Managementul Strategic La BCR Banca Pentru Locuinte

Managementul strategic la BCR Banca pentru Locuinte

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

MANAGEMENTUL AFACERILOR PRIN PROECTE

MANAGEMENTUL STRATEGIC LA

S.C. BCR BANCA PENTRU LOCUINTE S.A.

Analiză pe bază de chestionar

Curecheru Maria Gabriela

Danciu Georgiana Alina

Anul I

BUCURESTI

2012


Cuprins

Capitolul I: Particularitati ale managementului strategic in sectorul bancar si pentru Romania

1.1. Notiuni generale despre conceptul de „strategie” si „management strategic”

1.2. Sectoul bancar in Romania

1.3. Strategii bancare

1.4. Managementul strategic in sectorul bancar in Romania

Capitolul II: Managementul strategic la BCR Banca pentru Locuinte (BPL)

2.1. Prezentarea generala a BCR Banca pentru Locuinte

2.2. Analiza rezultatelor pe baza de chestionar

Capitolul III: Recomandari pentru proliferarea managementului strategicin sectorul bancar

3.1. Tendintele in domeniul bancar

3.2. Recomandari pentru proliferarea managementului strategic in sectorul bancar in conditiile

climatului socio-economic actual

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Capitolul I: Particularitati ale managementului strategic in sectorul bancar si pentru Romania

1.1. Notiuni generale privind conceptual de “strategie” si “management strategic”


Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986)

“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei: definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei


motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?”

3. Evaluarea strategieiConstituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul

in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente

măsurarea performantelor acţiuni de corectare, ajustare

Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea

greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat


importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea “Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.

“Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestorscopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:

Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala:

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei

1.2. Sectoul bancar in Romania

Originea activităţii bancare se află în urmă cu câteva secole, dar ceea ce astăzi cunoaştem drept industria serviciilor financiare s-a dezvoltat în secolul XX.

Criza din 1929 a implicat, în Europa Occidentală în special, dar şi în America şi Asia, falimentul a numeroase instituţii financiare de dimensiuni reduse, precum şi ruinarea micilor depunători, care nu au putut retrage fonduri în timp util. Guvernanţii au reacţionat prin intermediul singurului instrument la îndemână — controlul activităţilor bancare fundamentale:


atragerea de fonduri şi serviciul de creditare, norme şi reglementări prudenţia1e. Cu astfel de normative se pretindea atingerea unei anumite stabilităţi a patrimoniului deponenţi1or şi apărarea împotriva oligopolului în sector. O tendinţă comună multor tări a fost impunerea unei anumite specializări a instituţiilor din sector, adică separarea băncilor comerciale de celelate societăti bancare sau financiare.

Intervenţia statului în activitatea bancarã a însemnat stabilirea de condiţii restrictive privind ramificaţia în teritoriu: cerinte de intrare în sector, norme de solvabilitate, tipuri de operaiuni.permise etc. Astfel s-a redus gradul de rivalitate şi, ca o consecinţă, s-au stabilit cotele de piaţă, iar pe de altă parte s-a limitat nivelul riscului asumabil şi se proteja marja de intermediere.

Al II-lea Rãzboi Mondial nu a adus mari schimbări în desfăşurarea activităţii bancare; se accentuează politica de orientare a resurselor financiare spre investiţii de reconstrucţie şi refacere a industriei şi infrastructurii, concomitent cu menţinerea unui control al inflatiei prin politici specifice.

Anii ‘60 marchează un avânt economic, în condiţiile în care inflaţia s-a menţinut la cote controlabile. Anii ‘70 aduc criza petrolului, stagnarea creşterii economice şi preţuri galopante. Întreprindenrile au căutat să investească prin plasamente sigure ca măsură de protecţie împotriva instabilităţii economice. Ca răspuns instituţiile financiare au trecut la procese de inovare financiară care au făcut loc unor instrumente şi practici noi pe pieţele financiare internaţionale, în continuă dezvoltare.

Procesul continuu de inovare îşi încetineşte ritmul în anii '80, dar are loc o consolidare a instrumentelor noi şi o perfecţionare a practicilor pe pieţele care au avut nevoie de o perioadă de organizare şi adaptare la operaţionalizarea noilor instrumente.

Guvernele au avut şi ele partea lor de influenţă în procesul de inovare prin continua preocupare de finanţare a deficitelor publice în creştere; astfel s-a creat o concurentă cu sectorul privat in obţinerea de fonduri pentru necesarul public.

Dacă ceea ce s-a menţionat până acum poate fi considerat istorie, "în actualitate aceste procese se repetă deşi partea inovatoare s-a accentuat şi extins şi în alte aspecte cum ar fi: apariţia de operatori intermediari financiari nebancari, avantajele datortă costurilor operaţionale mai reduse, relativa independenţă faţă de stat în activitate şi capacităţii lor de a răspunde mai adecvat la cerinţele depunătorilor; creşterea gradului de cunoaştere a sectorului de către un număr din ce în ce mai semnificativ de depunători şi investitori.

Ca o consecinţă a procesului de inovare menţionăm creşterea concurenţei în sector, chiar dacă la proces a contribuit şi scăderea continuă a controlului. În pofida globalizării pieţelor financiare, concurenţa a condus la fragmentarea afacerii bancare prin diversificarea activităţilor


cu scopul de a facilita vânzarea şi cumpărarea de titluri (active şi pasive) precum şi alcătuirea unui portofoliu de investiţii cu care se pot obţine avantaje comparative.

Fără îndoială trebuie să menţionăm şi aspectul fragilităţii financiare, ca o consecinţă a concurenţei, degradarea calităţii activelor în bilanţ, deteriorarea conturilor de rezultate şi o mai mare variabilitate a rentabilităţii.

Fenomenul de dezintermediere ia amploare, în condiţiile în care piaţa le acordă o cotă mai mare de încredere, accesul direct şi uşor la fondurile disponibile, prin evitarea participării entităţilor financiare în operaţiuni. Acestea rămin cu clienţii "periculoşi" dar cărora trebuie să le acorde asistenţă pentru a plasa economiile.

Acestor factori trebuie să le adăugăm volatilitatea dobânzilor, ratelor de schimb şi efectul asupra indicilor de rambursare a împrumuturilor.

Evolutia activităţii sectorului bancar se manifestă în zilele noastre în două aspecte fundamentale:

conjunctura în care se desfăşoară activitatea de intermediere; relevanţa şi perfecţionare - tendinţe pe care le manifestă pieţele de capital;

Destul de frecvent societăţile bancare nu se mai comportă clasic, find implicate în intermedierea plasării către investitori a titlurilor, concurează pe piaţa secundară etc.

Activitatea bancară este un schimb de informaţii între elementele funcţionale ale entităţii, între diferitele instituţii şi relaţia cu clienţii.

Concurenţa în sectorul bancar este în creştere, în principal datorită slabei diferenţieri între produse şi ameninţării noilor concurenţi care “vânează” necesitaţi neacoperite ale clienţilor sau sugerează altele noi. Are loc clasica influenţare în cumpărare, pe care orice manager în marketingul operaţional trebuie să şi-o propună ca obiectiv.

Într-o entitate financiară întâlnim două tipuri de activităţi:

• primare: crearea de servicii bancare şi distributia acestora;• auxiliare: le susţin pe primele şi le sunt indispensabile.

Marketingul are un rol important în cadrul activităţilor, cooperează atât în captarea de fonduri cat şi pe alte direcţii, cum ar fi: investiţii de fonduri şi prestări de servicii: este vorba de servicii de activ şi pasiv, acordări de credite, intermediere pe pieţele de valori, etc.

Activităţile auxiliare se referă la:

• infrastructură;• resurse umane;• tehnologii şi operaţii.


Sistemul bancar românesc este structurat pe două nivele : primul nivel cuprinde o singură entitate, Banca Naţională a României (banca centrală 1 a statutului român, cu atribuţii privind politica monetară, valutară de credit şi de plăţi, precum şi în materia autorizării şi supravegherii prudenţiale bancare), iar al doilea cuprinde, în principal, instituţiile de credit în cadrul cărora băncile deţin rolul preponderent.

Instituţiile de credit din ţara noastră desfăşoară o activitate bancară, ce constă în atragerea de depozite sau alte fonduri rambursabile de la public şi acordarea de credite în cont propriu. Toate instituţiile de credit funcţionează ca bănci comerciale, neexistând bănci specializate pe o anumită ramură a economiei. Acestea se constituie şi funcţionează în una din următoarele forme reglementate de Legea bancară:2

a) Bănci universale definite ca instituţii de credit cu vocaţie universală în privinţa activităţilor pe care le pot desfăşura în cadrul sistemului bancar3.

b) Bănci specializate - este denumirea generică pentru a desemna bancile comerciale sau instituţiile de tip bancar, care, de regulă, alături de operaţiuni bancare de bază, dezvoltă preponderent operatiuni bancare de un anumit tip sau un anumit domeniu

Acestea se pot constitui în una din următoarele forme: bănci de economisire şi creditare în domeniul locativ şi bănci de credit ipotecar care tind să se specializeze pe obiectul de activitate autorizat. Acestea îşi desfăşoară activitatea în limita obiectului principal de activitate, desfăşurarea altor activităţi financiare se poate face în măsura în care acestea activităţi susţin obiectul principal de activitate.

Băncile de economisire şi creditare în domeniul locativ sunt instituţii al căror obiect principal de activitate constă în economisirea şi creditarea în sistem colectiv pentru domeniul locativ. Acestea sunt persoane juridice organizate ca instituţii de credit specializate în finanţarea pe termen lung a domeniului locativ,

1.3. Strategii bancare

În cadrul strategiei bancare, obiectivele se referă la totalitatea activităţilor bancare sau la principalele componente şi individualizează pilonii activităţii bancare, politicile, managementul, indicatorii şi elementele de bază ale strategiei. Obiectivele strategiei pot fi de natură economică,

1 Revista de drept comercial, Anul XI, nr. 12, 2001, p.1002 http://www.pinzaru.ro/drept/clasificarea-institutiilor-de-credit-in-sistemul-noii-legi-bancare3 Băncile pot desfăşura, în limita autorizării, conform art. 285 din Legea bancară oricare din activităţile cuprinse în Secţiunea 1.2. a Capitolului II din Titlul I, Partea I din O.U.G. 99/2006


financiară, politică sau socială şi au un orizont de timp de circa 3-5 ani.

Componentele obiectivelor strategiei bancare sunt următoarele:

• locul pe piaţă, care este un domeniu central al orientării strategice şi defineşte poziţia pe plan central şi local pe care o deţine banca, monitorizarea modificărilor reprezentând o sursă de analiză primordială privind evoluţia băncii, comparativ cu băncile concurente;

• politicile bancare au o arie mai largă decât prevederile strategiei. Utilizând elemente adiţionale rezultând din schimbările care afectează mediul economic şi sistemul bancar, precum şi din interiorul băncii, politicile conferă un caracter realist strategiei, în practică, politicile se concretizează în programe anuale sau speciale şi asigură o dezvoltare coordonată a unor domenii bancare credite, garanţii, marketing, investiţii personale etc. - pe perioade scurte;

• managementul central şi local ocupă un loc central în strategia bancară, conferind stabilitate, dinamism şi eficienţă în orientarea activităţilor şi operaţiunilor băncii. Printre scopurile principale ale managementului se remarcă cel al riscului în activităţile bancare, cel financiar şi de obţinere a unui profit ridicat, managementul total al calităţii (TQM), capacitatea de a atrage afaceri şi de penetrare bancară spre noi operaţii de anvergură - fond de pensii, asigurări, credite sindicalizate ş.a.;

• indicatorii de eficienţă şi profitabilitate, a căror urmărire periodică (lunar, trimestrial, semestrial şi anual) trebuie în permanenţă comparată eu evoluţia indicatorilor de la alte bănci pentru a putea analiza eficienţa şi performanţa bancară. De o relevanţă aparte este organizarea pe centre de profit, care prezintă mersul rentabilităţii şi eficienţei din interiorul băncii; osatura băncii apreciem că este asigurată de patru piloni de bază: reţeaua teritorială, personalul bancar, tehnologia informaţională şi investiţiile concretizate în clădiri şi modernizări; resursele bancare sunt urmărite în funcţie de persoanele fizice sau juridice de la care provin, în funcţie de termene şi maturităţi; plasamentele se monitorizează pe principalele destinaţii: credite, titluri de stat, operaţiuni interbancare; produsele şi serviciile bancare sunt avute în vedere de la lansare, promovare, perfecţionare, de către serviciile bancare care răspund de aceste activităţi şi sunt în corelaţie cu principalii clienţi; relaţiile internaţionale se referă la liniile de corespondent cu băncile străine, la derularea unor pro-grame guvernamentale pentru fonduri de la entităţi străine, precum şi la relaţiile cu organismele financiar-bancare internaţionale.

Strategia bancară are viabilitate şi eficienţă în măsura în care se realizează unele condiţii, printre care:

• obţinerea unei profitabilităţi ridicate la nivelul reţelei;• un management al riscului superior atât la nivel de activităţi şi operaţiuni bancare, al

clienţilor, al băncilor partenere, al ratei dobânzii, valutar, de lichiditate, de solvabilitate;• capitalizare adecvată care să permită o prezenţă pe piaţă remarcabilă;• atragerea de resurse de la persoane juridice, populaţie şi de pe pieţele externe la maturităţi

convenabile, care să asigure stabilitatea fondurilor disponibile în vederea plasării acestora


cu un randament înalt;• asigurarea unei corelări adecvate, în funcţie de mediul economic şi de dezvoltarea bancară,

între cele trei categorii mari de plasament: credite, titluri de stat şi piaţa interbancară;• gestionarea eficientă a activelor şi pasivelor, astfel încât diferenţa dintre veniturile băncii din

operaţiuni active şi cheltuieli aferente operaţiunilor pasive să asigure o marjă corespunzătoare preocuparea constantă pentru creşterea activului, ca urmare a unui interes sporit pentru afacerile semnificative, pentru lansarea de noi produse / servicii si pentru promovarea unor inovaţii de ordin bancar;

• dezvoltarea relaţiilor cu clienţii strategici şi importanţi, cu firmele private, cu întreprinderile mici şi mijlocii;

• lansarea unor servicii specifice pentru retail banking, date fiind cerinţele largi existente în acest domeniu pentru finanţarea de bunuri de folosinţă îndelungată, autoturisme, locuinţe, tratamente medicale, taxe şcolare ş.a.;

• utilizarea unor scheme avantajoase de finanţare pentru firmele exportatoare, prin acordarea de facilităţi şi a unei dobânzi cu un nivel stimulativ; asigurarea unei tehnologii informaţionale performante, care să permită o procesare eficientă, în condiţii de securitate, de confidenţialitate şi în termen real;

• orientarea activităţii bancare spre noi domenii de activitate: fonduri de pensii, asigurări de bunuri şi de viaţă, investiţii pe piaţa de capital, produse de trezorerie, afaceri de anvergură (petrol, gaze, materii prime, armament), activitate pe pieţele internaţionale etc.;

• asigurarea unei relaţii optime între prudenţa bancară şi tendinţa de dezvoltare agresivă, pentru a asigura o competitivitate sporită şi pentru înfrângerea concurenţei;

• pentru băncile care au o reţea teritorială largă se pune problema de a găsi cele mai potrivite soluţii de a folosi metode centralizate de management şi gestiune a activităţii şi profitabilităţii sau de a lărgi flexibilitatea acordată unităţilor în acest domeniu;

• motivare a activităţii salariaţilor în funcţie de realizarea unor indicatori principali, în primul rând al profitului (lunar, trimestrial, anual); de asemenea, poate fi avută în vedere realizarea unor indicatori, precum: numărul de clienţi atraşi (săptămână, lună), numărul de produse / servicii vândute ş.a.;

• realizarea indicatorilor de eficienţă, financiari şi de profitabilitate are o importanţă majoră atât pentru buna derulare a activităţilor, pentru asigurarea unei corelări între diferitele domenii şi structuri, cât şi pentru obţinerea unui avantaj competitiv;

• un management superior promovând cele mai bune căi pentru a asigura realizarea obiectivelor (target-uri) strategice si cele ale planului de afaceri, ale bugetului de venituri şi cheltuieli, obţinerea unor indicatori financiari de eficienţă şi profitabilitate comparabili cu ai unor bănci de prestigiu, precum şi câştigarea unor segmente reprezentative în bătălia concurenţială, care să permită, în funcţie şi de dimensiunea băncii.

1.4.Managementul strategic in sectorul bancar in Romania

Managementul strategic este interesant datorita accentului pe care îl pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea atuurilor şi slabiciunilor, pe importanta oportunitatilor şi amenintarilor externe din perspectiva utilizarii optime a tuturor tipurilor de resurse pentru atingerea obiectivelor stabilite.


Pe fondul crizei financiare internationale, majoritatea bancilor au efectuat modificari la toate creditele din portofoliu, inclusiv la cele imobiliare/ipotecare dedicate achizitie de locuinte si terenuri.

Pana nu demult majoritatea bancilor aveau un portofoliu un produs promotional, cu dobanda introductorie, eventual si cu perioada de gratie. Mai mult chiar, alte banci se dovedeau chair „generoase” si ofereau bonsuri in cash sau credite imobiliare/ipotecare fara dobanda (pentru primelele 6 luni).

Prin noile norme, BNR a eliminat practic creditele cu dobanzi introductorii, dar nu a impus eliminarea bonusurilor sau a perioadei de gratie. Decizia de renunatare la bonusuri si perioadele de gratie vine din partea bancilor,( „turbulentelor financiare”) nu sunt impuse de normele BNR.

„Practic, în perioada 2004-2008 economia duduia, tot ce zbura se şi mânca, oamenii îşi cumpărau frigidere, maşini sau vacanţe folosind creditul cu buletinul. Această perioadă s-a încheiat abrupt în octombrie 2008 şi toate visele s-au dovedit a fi baloane de săpun,- Cristian Munteanu, managing director TBWA Bucureşti. De altfel, comportamentul băncilor era atunci exaltat, în marketing ploua cu oferte şi promoţii, iar în advertising, mai spune el, băncile erau creative, „creativitate care venea dintr-o relaxare dată de bugetele generoase“.

Pe fundalul trecerii de la era informaţiei la cea a comunicaţiei schimbările profunde ce au revoluţionat acesta lume se înscriu firesc în mişcarea vasta ce afectează toate sectoarele de activitate.

Relaţiile directe, clasice între client şi banca, sunt structural schimbate atât la nivelul conţinutului cât şi al formei concrete de realizare. Accesul la informaţii sau diversele servicii bancare prin telefon, internet, telebanking vor schimba natura raporturilor dintre banca şi clienţii săi, iar dezvoltarea reţelelor de comunicaţii vor elimina treptat ghişeul clasic.

În fapt, asistăm la înlocuirea băncilor cu ghişee numeroase, cu o armată de funcţionari şi multe dosare şi hârtii cu băncile în întregime informatizate, accesibile pe reţea 24 de ore din 24, din orice colt al lumii, capabile să furnizeze orice serviciu specializat în secunda următoare. Dacă la prima vedere imaginea pare uşor exagerată, dinamica schimbării în unele sectoare bancare, semnele deja vizibile ale noului din activitate marilor bănci, concurenţa exercitată de filialele unor bănci-lideri mondiali justifică preocuparea firească a profesionistului din domeniul de a şti cum va fi şi de a pregăti munca sa din viitorul ce tinde să devină prezent într-un ritm accelerat.

Aceasta, cu atât mai mult cu cât parcursul spre ‘’banca viitorului ‘’ nu este acelaşi în toate ţările lumii, particularităţile evoluţiei sistemului bancar din fiecare ţară fiind, în mod firesc, ancorate în dinamica şi specificitatea din sistemul economic naţional, comună e însă în toate cazurile profunzimea şi amploarea schimbării.

Spre exemplu, dezvoltarea tentaculară a telecomunicaţiilor a schimbat profund sistemul de lucru şi în băncile elveţiene, în care discreţia în domeniul folosirii banilor este proverbială. Astfel,


asistam la o înmulţire şi diversificare rapida a serviciilor oferite clientelei de băncile elveţiene prin telefon, videotext sau chiar acces de la ecranul personal, cuplat la un modem.

Aceasta reacţie este răspunsul la tendinţa internaţionala în materie de servicii oferite clientelei : o legătura personalizată, confidenţială şi eficientă.

Dupa cum putea observa sectorul bancar din Romania este puternic afectat de fluctuatiile pietei de consum si de situatia economica internationala deci si strategiilor bancilor ce actioneaza pe piata financiara trebuie rapid adaptata la fluctuatiile mediului.

Privatizarea aproape a intregului sistem bancar din Roamania poate sta la baza faptului ca toate institutiile bancare au o strategie bine definita si flexibila avand in vedere ca aproape toate insitutiile financiare romane au fost preluate de straini.

Capitolul II: Managementul strategic la BCR Banca pentru Locuinte (BPL)

2.1. Prezentarea generala a BCR Banca pentru Locuinte

Cod Unic de Identificare: 23739062 Nr. Registrul Comertului: J40/6985/2008 Cod Caen: 6419 -Intermedieri financiare, cu excepţia activităţilor de asigurări şi ale fondurilor de pensii

BCR Banca pentru Locuinţe s-a înfiinţat în iulie 2008, cu un capital social de 45.000.000 RON., fiind prima subsidiară total integrată a grupului BCR. BCR Banca pentru Locuinţe face parte din Grupul BCR care mai include: Banca Comercială Română (BCR), BCR Pensii - Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A., BCR Leasing, good.bee Service RO şi BCR Chişinău

BCR Banca pentru Locuinţe (BCR BpL) este subsidiara grupului BCR specializată în economisirea şi creditarea domeniului locativ în sistem colectiv, care a fost lansată în iulie 2008. În anul 2009 a încheiat 134.000 de contracte, în valoare de 3,5 miliarde.

BCR BpL este liderul necontestat al pieţei în ceea ce priveşte activele totale (peste 50%) şi noile contracte (peste 75%)

Banca a incheiat anul 2011 cu active totale de peste 950 milioane lei, cu peste 80% fata de finalul anului 2010. Portofoliul BCR Banca pentru Locuinte a crescut de la 190.000 de clienti la finalul anului 2010, pana la peste 250.000 de clienti la finalul anului 2011.

Acţionariatul BCR Banca pentru Locuinţe S.A., este compus din:Banca Comercială Română S.A.- 80% capitalul socialBausparkasse der Österreichischen Sparkassen Aktiengesellschaft - 20% din capitalul social

https://www.bcrlocuinte.ro/ro/

https://www.bcr.md/bcrmdro


Acţionarii se întrunesc în cadrul Adunării Generale a Acţionarilor (AGA), care este organismul suprem de luare a deciziilor în cadrul Băncii.

AGA ordinară deliberează şi ia hotărâri cu privire la:

• Situaţiile financiare anuale, considerând rapoartele prezentate de Administratori şi Auditorul Financiar, Comitetul de Remunerare, Comitetul de Audit şi Conformitate şi de alte comitete ale Consiliului de Supraveghere (CS)

• Alegerea şi revocarea membrilor Consiliului de Supraveghere şi alegerea Preşedintelui Consiliului de Supraveghere

• Stabilirea remuneraţiei membrilor CS• Numirea şi revocarea auditorului financiar al Băncii şi stabilirea duratei minime a

contractului de audit financiar• Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi, dacă este cazul, a planului de afaceri

pentru exerciţiul financiar următor

AGA extraordinară deliberează şi ia hotărâri cu privire la:

• Modificarea obiectului de activitate• Majorarea, reducerea sau reîntregirea capitalului social• Fuziunea sau divizarea Băncii• Lichidarea şi dizolvarea Băncii• Modificarea Actului Constitutiv al Băncii

BCR Banca pentru Locuinte are în vedere servicii bancare pentru activităţi din domeniul locativ ce reprezintă:

• construirea, cumpărarea, reabilitarea, modernizarea, consolidarea sau extinderea imobilelor cu destinaţie preponderent locativă;

• cumpărarea, reabilitarea, modernizarea, consolidarea sau extinderea altor imobile decât cele cu destinaţie preponderent locativă, cu condiţia să fie folosite ca spaţii locative;

• cumpărarea de terenuri intravilane sau dobândirea drepturilor de concesiune pentru construirea de imobile cu destinaţie preponderent locativă;

• cumpărarea de terenuri intravilane sau dobândirea drepturilor de concesiune în scopul construirii altor imobile decât cele cu destinaţie preponderent locativă, în limita cotei deţinute de spaţiile locative din totalul construcţiei poziţionate pe teren;

• viabilizarea unor terenuri trecute în intravilan în scopul promovării construcţiei cartierelor de locuinţe;

• preluarea unor creanţe legate de realizarea activităţilor;• construirea de spaţii comerciale, industriale şi social-culturale, dacă acestea sunt legate

de construcţia de locuinţe sau dacă ele contribuie, prin amplasarea lor în zonele de locuit, la aprovizionarea acestora sau la satisfacerea nevoilor de ordin social-cultural;

• lucrări în domeniul locativ angajate de chiriaş în scopul modernizării locuinţei;


Dintre operaţiunile bancare pe care băncile de economisire şi creditare în domeniul locativ le pot desfăşura se pot menţiona:

• finanţarea anticipată şi finanţarea intermediară, pe baza contractelor de economisire-creditare;

• acordarea de credite pentru activităţi în domeniul locativ; • administrarea de portofolii de credite şi intermedierea de credite pe contul terţilor, dacă

aceste credite sunt destinate finanţării unor activităţi în domeniul locativ; • emiterea, de garanţii pentru acele tipuri de credite obţinute de o persoană, pe care

băncile de economii pentru domeniul locativ le pot acorda;• efectuarea de plasamente în active cu grad de risc de credit scăzut, potrivit

reglementărilor Băncii Naţionale a României;• acordarea de credite societăţilor comerciale la care băncile de economii pentru

domeniul locativ deţin participaţii ;• emiterea şi gestiunea instrumentelor de plată şi de credit;• operaţiuni de plăţi; consultanţă financiar-bancară; • operaţiuni de mandat cu specific financiar-bancar; • alte activităţi bancare, în măsura în care acestea susţin realizarea obiectului de activitate

al acestor instituţiide credit.

Este important de ştiut că băncile de economisire şi creditare în domeniul locativ pot cesiona creanţele decurgând din finanţări în baza contractului de economisire-creditare, inclusiv garanţiile aferente, numai în condiţiile în care sumele obţinute din cesiune sunt utilizate pentru desfăşurarea activităţii de economisire şi creditare în sistem colectiv pentru domeniul locativ şi pentru finanţarea anticipată şi intermediară.

Strategia BCR

Orientările prevăzute,în strategia Băncii Comerciale Române pornesc de la direcţiile strategiei naţionale de dezvoltare economică a României pe termen mediu şi de la o analiză proprie exhaustivă privind mediul economic intern şi extern,punându-se accent pe laturile calitative ale activităţii băncii.

În acest sens,obiectivele majore ale băncii privesc consolidarea poziţiei de piaţă,performantizarea activităţii,respectiv creşterea profitabilităţii şi productivităţii şi gestionarea eficientă a riscurilor bancare. Obiectivul strategic fundamental îl va constitui menţinerea cotei de piaţă a băncii atât în total sistem bancar,cât şi în ansamblul economic român,BCR păstrabdu-şi în continuare poziţia de principal finanţator al economiei reale.

Pentru realizarea acestui obiectiv,banca va urmări atragerea corespunză-toare a resurselor de pe piaţă şi plasarea lor judicioasă în scopul creşterii profitabili-tăţii,asigurarea unui echilibru optim între plasamentele băncii şi păstrarea independenţei,atît faţă de piaţa interbancară,cât şi faţă de împrumuturile de la banca centrala.


Un atu semnificativ în activitatea desfăşurată de BCR şi în poziţia sa concurenţială de pe piaţă îl constituie faptul că din punct de vedere al capitalului,cu 456 milioane de dolari,deţine poziţia a noua între băncile central şi est-europene,fiind prima bancă românească în acest scop.

În activitatea de viitor,strategia prevede asigurarea unui capital propriu reprezentativ,care să-i permită dezvoltarea şi atingerea performanţelor scontate ;în condiţii de siguranţă deplină ;principala cale de creştere a capitalului şi de constituire a fondurilor,în conformitate cu prevederile legale,va fi alocarea unei părţi din profitul obţinut.O direcţie definitorie în activitatea strategică o va constitui promovarea imaginii băncii,prin prestarea unei activităţi de înaltă ţinută la nivelul întregii reţele teritoriale,o ofertă diversificată de produse şi servicii moderne,exprimată prin operaţiuni bancare care asigură rapiditate,seriozitate,siguranţă şi confidenţialitate,

Precum şi plasarea clienţilor în centrul atenţiei băncii şi a salariaţilor săi. O preocupare majoră o va constitui dezvoltarea relaţiilor cu băncile corespondent şi organismele financiar.bancare internaţionale.

Principalele obiective strategice vizează domeniile şi direcţiile majore din activitatea băncii.

În procesul de apropiere şi sporire a numărului de clienţi şi de conturi ale acestora,banca va fi cea care se va deplasa către ei,oferind produsele folosite de un singur client şi rulajul lor prin bancă.

Acest rol se va concretiza într-un plan de acţiune cu termene,segmente de clientelă de abordat,portofoliul de produse şi servicii oferite şi va presupune o mai mare implicare a managementului unităţilor teritoriale şi adaptării organizatorice.

Referitor la gama produselor şi serviciilor,banca adoptă o politică incisivă de penetrare a pieţei,cu accent deosebit pe dezvoltarea activităţii cu amănuntul,aserviciilor bancare,mai ales a celor care nu implică existenţa capitalului şi reprezintăsurse importante de venituri.

Principiul general al ofertării produselor şi serviciilor îl reprezintă disponibilitatea baăncii de a pune la dispoziţia clienţilor săi toate produsele pe piaţa internă,în condiţii de calitate ridicată şi în concordanţă cu necesitatea adaptării acestora la cerinţele clienţilor cărora li se adresează şi la condiţiile existente pe piaţa financiar-bancară şi în economie.

Introducerea unor noi produse şi servicii cerute de piaţă va fi precedată atât de stabilirea cadrului metodologic şi de competenţă al derulării activităţiilor avute în vedere,cât şi de campanii de promovare specifice fiecărui operaţiuni şi fiecărui segment de clienţi cărora li se adresează.

Pe masură ce cadrul legislativ o va permite,banca se va implica în efectuarea unor operaţiuni noi,pe linia tranzacţională de titluripe piaţa secundară,administrării de fonduri,custodie.


Extinderea serviciilor asociate produselor de bază ale băncii va conduce la sporirea contribuţiei veniturilor,din taxe şi comisioane la realizarea veniturilor băncii pe fondul prognozării unei tendinţe de plafonare a nivelurilor dobânzilor active şi pasive. Cu privire la plasamentele băncii,se va urmări asigurarea unei structuri echilibrate a activelor,prin creşterea plasamentelor cu risc minim,respectiv diminuarea celor cu risc ridicat şi asigurarea unei lichidităţi sporite prin valorificarea oportunităţilor oferite de piaţa monetară şi valutară.

Creditele vor reprezenta în contiunuare principala poziţie de activ în bilanţul băncii,creditarea agenţilor economici fiind orientată spre susţinerea redresării economice româneşti,în special a producţiei de export şi exportului de produse şi a sectorului privat.

Plasamentele în titluri vor reprezenta în general investiţii sigure în gestionarea resurselor băncii,cu grad de risc minim,iar cele pe piaţa interbancară vor constitui o alternativă eficientă de valorificare a lichidităţilor băncii,prin plasarea lor avantajoasă pe piaţa monetară şi valutară la un nivel de risc acceptabil.

Plasamentele pe piaţa de capital se vor realiza pe măsura relansării activităţilor economice interne şi a lărgirii cadrului legislativ specific.

În ceea ce priveşte pasivele băncii,depozitele vor constitui în continuare sursa de bază pentru dezvoltare,în cadrul resurselor atrase de la clienţii nebancari,punându-se accent pe consolidarea depozitelor şi disponibilităţilor populaţiei,urmărindu-se realizarea unui rapport minim între resurse şi plasamente,atât din punct de vedere al volumului,cât şi al scadenţelor,iar în cadrul resurselor, intre resursele proprii şi cele atrase.

Se va acorda o atenţie deosebită corelării atragerilor de resurse cu posibilitatea plasării lor eficiente,concomitent cu diversificarea categoriilor de resurse şi plasamente,obţinându-se astfel o dispersie a riscului.

Prudenţa bancară va reprezenta,în continuare,principiul fundamental îndesfăşurarea activităţii băncii,fiind monitorizate toate categoriile de risc generate de activităţile desfăşurate.Banca îşi concentrează atenţia asupra limitării manifestării riscului de capital,urmăririi riscului de lichiditate,prin gestionarea poziţiei monetare şi diminuării riscului valutar.

O latură esenţială în orientările strategice o va constitui managementul menit să asigure realizarea obiectivelor stabilite pe linia valorificării resurselor proprii şi atrase,a funcţionalităţii şi a performanţelor băncii.Personalul reprezintăprincipala resursă,ce condiţionează evoluţia ăncii,iar prin redefinirea structurilor organizatorice,banca urmăreşte să asigure îndeplinirea în bune condiţii a funcţiilor şi a obiectivelor sale strategice. În ceea ce priveşte reţeaua de subuităţi , se va urmări extinderea conducerii pe baza conceptului „centru de profit”, cu lărgirea reţelei de unităţi în centrele cu potenţial economic,îmbunătăţirea comunicării şi informaţiilor între unităţile băncii şi centrală.


Politica de dezvoltare a reţelei de subunităţi se circumscrie obiectivului central de menţinere a profilului băncii,ca bancă comercială universală,de promovare a unei noi abordări a clientelei.

Modul în care va fi concepută dezvoltarea viitoare a reţelei,atât ca număr,cât şi ca repartizare teritorială,va avea la bază principiul profitabilităţii şi al eficacităţii amplasării în zonă. În concepţia strategică a băncii,profitabilitatea constituie o precondiţie a existenţei,dezvoltarii şi integrităţii viitoare a băncii.

Analiza periodică a profitabilităţii pe baza modelelor adoptate şi a indicatorilor specifici va furniza un criteriu de apreciere a managementului unităţilor teritoriale şi de semnalare a unor fenomene care trebuie soluţionate prin măsuri permanente şi adecvate de către conducerea operativă a băncii.

Realizarea unui grad ridicat al profitabilităţii presupune atât contiunuarea formei de organizare în centre de profit şi de cost a sucursalelor judeţene şi a direcţiilor din Centrala băncii,precum şi perfecţionarea metodologiilor de calcul,cât şi adoptarea moleculelor de profitabilitate pe client şi pe produs.

Misiunea BCR consta in a fi principalul actor in realizarea procesului de sustinere a economiei reale, prin furnizarea de produse si servicii bancare competitive, avand ca obiectiv principal consolidarea pozitiei de lider in sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelentei, de a crea si consolida cultura organizationala pe principiile managementului calitatii, ceea ce presupune implementarea imbunatatirii continue pana la nivel de individ. De aceea a fost definit decalogul valorilor BCR:

1. Integritate si profesionalism in afaceri2. Responsabilitate sociala 3. Etica si deontologie profesionala 4. Relatie de parteneriat cu clientii 5. Servicii cu valoare adaugata pentru clienti 6. Delegare de competenta si asumare de responsabilitati 7. Flexibilitate si proactivitate 8.Loialitate si dedicare 9. Spirit de echipa si creativitate 10. Competenta si dinamism in promovarea calitatii

Mesajul presedintelui executiv al BCR este urmatorul: pentru clienti: "Avem convingerea ca excelenta in afaceri se concretizeaza prin adecvarea permanenta a produselor si serviciilor financiar-bancare la cerintele tot mai diversificate ale clientilor, oferite prin canale de distributie integrate, in conditii de cost controlabile, astfel incat sa asiguram sustinerea avantajului competitiv pentru toate grupurile de interes in compania noastra: clienti, salariati, actionari si societate”, pentru angajati: „Dorim sa construim impreuna cu echipa de profesionisti ai Bancii


Comerciale Romane o cultura a calitatii, care sa urmareasca atingerea excelentei in tot ceea ce intreprindem si parteneriate de lunga durata si reciproc avantajoase cu clientii nostri” si pentru investitori „Scopul nostru este acela de a creste valoarea bancii si a valorii adaugate pentru client, prin mentinerea unei profitabilitati si eficiente ridicate”.

Principalele produse ale BCR Banca pentru Locuinte de economisire-creditare sunt:

LOCUINŢA PLUS

Prin intermediul acestui produ, clienţii pot opta pentru îmbunătăţirea confortului locuinţei sale, şi anume poate efectua operaţiuni de zugrăvire, de dotare a locuinţei cu centrală termică, de reamenajare a locuinţei, precum şi alte tipuri de operaţiuni. Clienţii trebuie doar să depună un minim efort financiar pe termen mediu.

Caracteristici ale produsului în faza de economisire:

• Durata de economisire (medie): 5 ani• Suma totală pe careclientul trebuie s-o economisească :(din suma de care are nevoie)

40%• Rata lunară de economisire: 5,52 ‰• Dobânda la economiile clientului pe an: 2%• Prima de la stat: (maxim 250 EURO) 25%• Randamentul economiilor (anual, inclusiv facilităţile fiscale): 27% • Caracteristici ale prodului în faza de creditare:• Clientul are dreptul la un credit în RON, care reprezintă: (din suma de care ai nevoie)

60%• Dobânda la credit: (la valoarea creditului acordat) 5%• Durata maximă de rambursare: 5 ani (60 luni)

Astfel, dacă clientul conştientizează faptul că are nevoie de 25.000 RON pentru a realiza anumite investiţii în locuinţa sa, acesta va trebui să economisească în medie aproximativ 5 ani pentru a beneficia de un credit cu dobândă preferenţială.

PERIOADA DE ECONOMISIRE


Suma necesară 25.000 RON

Perioada de economisire 5 ani (60 luni)

Rata lunară de economisire 138 RON

Valoarea totală a dobânzilor la economii lasfârşitul perioadei de economisire 492 RON

Valoarea totală a primei de la stat pe 5 ani 2.133 RON

Valoare totală dobândă + prima de la stat la sf. per. 2.625 RON

După 5 ani clientul a acumulat în TOTAL (economii + dobânda + prima

integrală – comisionul anual de administrare a contului)

10.804 RON

Clientul beneficiază şi de o restituire de impozit 240 RON

PERIOADA DE CREDITARE

Valoarea creditului posibil de obţinut 14.610 RON

Perioada de rambursare 5 ani (60 luni)

Rata dobânzii 5%

Rata lunară 291 RON

Avantajele clientului privind încheierea unui contract de economisire-creditare:

Randament superior pentru economiile sale; Rate lunare de economisire reduse;


Economiile sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor, în limita a 50.000 EUR echivalentul în RON;

Dobânda la credit este mult mai mică comparativ cu piaţa bancară, de doar 5%;

Posibilitatea de achitare a creditului în orice moment fără a plăti penalităţi.

LOCUINŢA AVANTAJ

Acest program de economisire-creditare este destinat persoanelor care doresc contractarea cât mai repede a unui credit la un cost avantajos. Clientul poate realiza, cu acest credit, orice investiţie în îmbunătăţirea confortului locuinţei sale. În plus, acesta are posibilitatea de a refinanţa un credit cu o dobândă superioară contractat de la alte bănci.

Caracteristici ale produsului în faza de economisire:

Durata de economisire (medie): 23 luni Suma totală pe care clientul trebuie s-o economisească (din suma de care are nevoie):

45% Rata lunară de economisire: Nu este cazul Dobânda la economiile tale pe an: 2% Prima de la stat (maxim 250 EURO): 25% Randamentul economiilor tale: (anual, inclusiv facilităţile fiscale) depinde de suma

contractată

Caracteristici ale produsului în faza de creditare:

Clientul are dreptul de a contracta un credit în RON: (din suma de care are nevoie) 55%

Dobânda la credit: (la valoarea creditului acordat) 5% Durata maximă de rambursare: 5 ani (60 luni)

Astfel, dacă clientul consideră că are nevoie de 50.000 RON pentru a efectua toate investiţiile necesare în locuinţa sa, precum şi pentru a refinanţa un alt credit contractat la o dobândă superioară, acesta poate beneficia de un credit cu o dobândă avantajoasă doar în condiţiile în care, acesta are posibilitatea de a economisi în medie 23 de luni.




Perioada de economisire 23 luni

Valoarea totală a economiilor depuse 22.500 RON

Valoarea totală a dobânzilor la economii la sfârşitul perioadei de economisire 845 RON

Valoarea totală a primei de la stat pe 2 ani 975 RON

Valoare totală dobândă + prima de la stat la sf. per. 2.625 RON



24.280 RON



Perioada de rambursare 5 ani (60 luni)

Rata dobânzii 5%




Posibilitatea de a depune economiile o singură dată; Perioada scurtă de economisire şi accesul rapid la un credit cu dobândă avantajoasă; Economiile sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor, în limita a 50.000 EUR

echivalentul în RON; Dobânda la credit este fixă, mult mai mică comparativ cu piaţa bancară, de doar 5%.

ECONOMII PLUS

Acest produs este destinat persoanelor care doresc un randament superior al resurselor excedentare deţinute. Acesta poate realiza orice investiţie doreşte, cu condiţia ca sumele să fie investite în domeniul locativ.

Dacă clientul depune sume în contul de economisire mai des, atunci perioada de aşteptare în vederea obţinerii unui credit se reduce. În schimb, dacă acesta realizează depuneri neregulate, atunci randamentul obţinut va fi de 15%, faţă de 28% în cazul în care ritmul de economisire este optim. Caracteristici ale produsului în faza de economisire:

Durata de economisire (medie): 5 ani Suma totală pe care clientul trebuie s-o economisească (din suma de care are nevoie):

50% Rata lunară de economisire: 6,68 ‰ Dobânda la economii pe an: 3% Prima de la stat (maxim 250 EURO): 25% Randamentul economiilor tale: (anual, inclusiv facilităţile fiscale) 27%

Caracteristici ale produsului în faza de creditare:

Clientul are dreptul la un credit în RON (din suma de care ai nevoie): 50% Dobânda la credit (la valoarea creditului acordat): 6% Durata maximă de rambursare: 7 ani si 4 luni (88 luni)

Astfel, dacă un client îşi propune să investească în locuinţa sa o sumă de 25.000 RON, şi acesta are posibilitatea de a economisi 5 ani, atunci cea mai bună soluţie este încheierea unui contract de economisire-creditare Economii Plus de la BCR Banca pentrru Locuinţe.

La sfârşitul perioadei de economisire, clientul poate opta pentru un credit cu dobândă preferenţială de doar 6%, fără comisioane ascunse. Prin acest program, banca în colaborare cu statul, doreşte să încurajeze procesul de economisire în cadrul populaţie.




Perioada de economisire 5 ani (60 luni)

Rata lunară de economisire 167 RON

Valoarea totală a dobânzilor la economii lasfârşitul perioadei de economisire 903 RON

Valoarea totală a primei de la stat pe 5 ani 2.568 RON

Valoare totală dobândă + prima de la stat la sf. per. 3.471RON



13.390 RON

Clientul beneficiază şi de o restituire de impozit 240 RON



Perioada de rambursare 7 ani si 4 luni (88

luni)

Rata dobânzii 6%




Clientul beneficiază de un randament superior pentru economiile sale; Rata lunară de economisire este redusă, însă se realizează pe o perioadă îndelungată de

timp; Dobânda obţinută din economisire nu este impozitată, astfel clientul va plăti un impozit

pe venit mai redus; Clientul poate efectua depuneri suplimentare fără a plăti comisioane; Economiile sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor, în limita a 50.000 EUR

echivalentul în RON; Rata de rambursare a creditului este mică, apropiată de rata de economisire lunară; iar

clientul poate efectua rambursarea integrală a creditului în orice moment fără a suporta cheltuieli sulimentare sau penalităţi;

Dobânda la credit este fixă, de doar 6%;

2.2. Analiza rezultatelor pe baza de chestionar

Chestionarele au fost completate de angajati BCR Banca pentru Locuinte si se regasesc la sectiunea

Anexe.

Colectarea informaţiilor din domeniul managerial

Aceste de informaţii pot fi grupate în:

informaţii referitoare la subsistemul metodologic o metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior,

mediu şi inferior;o sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de

firmă;o metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a

componentelor sale;o maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial;o principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de

management;

informaţii cu privire la subsistemul decizionalo caracterizarea decidenţilor (individuali sau de grup);o lista deciziilor adoptate, alături de:


o încadrarea tipologică a acestora;o încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei;o parametrii calitativi ai deciziilor adoptate;

o metode şi tehnici decizionale folosite

informaţii privind subsistemul informaţionalo principalele informaţii vehiculate;o încadrarea tipologică a acestora;o situaţiile informaţionale (documentele) folosite;o fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate;o maniera de tratare (manuală, automatizată);o gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management);o gradul de dotare cu calculatoare al firmei;

informaţii referitoare la componenta organizatoricăo componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi

caracteristicile acestora;o componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice,

niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora;o documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post);o tipul de structură organizatorică existent;o încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

BCR Banca pentru Locuinte are in mdeie 150 de angajati la nivelul regiunii Bucuresti – Ilfov.

Au fost intervievate 40 de persoane.

Total respondentii

Delimitarea lor dupa: Numar

40 o sex: masculin feminin 24

16

o varsta: sub 25 de ani


intre 25-35 de ani intre 36-55 de ani peste 55 de ani

9

12

15

4

o pregatire: studii superioare studii medii si inferioare 40

-

In urma analizei pe baza de chestionar se poate afirma ca la nivelul sectorului bancar si pentru Romania managemntul strategic s-a constatat Sistemul bancar este unul din sectoarele cele mai profund integrate în economia naţională, datorită activităţii sale de creditare, precum şi de colectare şi agregare a economisirilor populaţiei. Prin urmare, acesta este şi cel mai sensibil la schimbările privind situaţia şi aşteptările macroeconomice.

La nivel de sector, piata incepe sa isi revina dupa impactul puternic pe care l-a avut recesiunea asupra sistemului, se incearca pornirea creditarii, aceasta fiind cea aducatoare de profit desi prezentele reglementari si norme BNR sunt puternic reglementate. Din punct de vedere managerial privatizarea aproape in intregime a sectorului bancar a dus la o conducere mai eficienta. La nivel de sector se constata fundamentarea deciziilor manageriale.

Pentru BCR Banca pentru Locuinte s-a constat ca motivarea salariatilor este o problema la nivelul instituiei.

In prezent in sector se fac demersurile necesare pentru a se reporni sistemul de creditare.

In urma centralizarii datelor chestionarului am constatat ca la nivelul sectorului bancar managementul strategic este bine definit iar insitutiile financiar bancare au bine definita strategia si tin cont de principalul instrumentar managerial. Cumpararea de catre mari jucatori ai pietei financiar bancare a marilor banci romanesti este determinanta in implementarea managemntului strategic si a know-howului managerial .

La intrebarea despre motivarea angajatilor s-a constat ca cei mai multi dintre acestia sunt nemultumiti de sistemul de remunerare practicat in instituie in schimb la nivelul sectorului motivarea personalului este buna.

La nivel national se constata ca tendinţa în sistemul bancar este ca locul capitalului de stat sa fie luat, treptat, de capitalul privat, cu siguranţa străin, data fiind dimensiunea celor trei societari bancare ramase în portofoliul statului. Privatizarea ultimelor bănci de stat din sistem este un obiectiv negociat cu organismele internaţionale.


Abordarea temei privatizării - ca element esenţial al economiei de piaţa şi al politicilor reformiste - necesită o poziţie mai nuanţată, ca urmare a experienţei obţinute în ultimii zece ani în ţările în tranziţie şi, implicit, în România. Procesul privatizării trebuie sa fie interpretat mai nuanţat prin:

acceptarea ideii ca o economie de piaţă concurenţială şi eficientă nu înseamnă o economie 100% privată, ci poate fi şi o economie mixtă, în care să existe capital de stat, dar nu într-o proporţie determinantă.

acceptarea ideii ca procesul de privatizare trebuie să fie strict corelat cu o serie de factori economici, sociali, politici şi educaţionali. Viteza şi amploarea privatizării depind esenţial de evoluţia acestor factori, lipsa de corelare putând să dea naştere la fenomene perverse cum ar fi: tensiunile sociale sau deteriorarea mediului economic ce conduce la anihilarea atributelor de superioritate a proprietarii private.

Este destul de evident că simpla contrapunere a instituţiilor financiare după criteriul proprietarii este insuficientă şi poate fi chiar înşelatoare: performantele unei bănci nu pot fi explicate exclusiv şi nemijlocit de faptul că este cu capital de stat sau privat. Cu alte cuvinte, băncile „cu probleme” au ajuns în situaţii dificile nu din cauza faptului că erau de stat sau private, cât pentru că conducerea acestora nu a ştiut sau nu a putut să impună disciplina şi rigurozitate în modul de operare al băncii, pentru că acţionarii băncii nu şi-au exercitat controlul în mod corespunzător asupra managementului, preferând în unele cazuri să abuzeze de poziţia lor pentru a obţine din partea băncii avantaje nejustificate, pentru ca organele de supraveghere şi control ale Băncii Naţionale au fost uneori ezitante şi s-au lăsat depasite de situaţie sau, în sfarşit, pentru că evoluţia economiei româneşti ducea inevitabil la restrângerea activitaţilor bancare.

Conform raportului elaborat de specialiştii BA/CA, cele mai importante tendinţe înregistrate în sectorul bancar al ECE sunt intrarea într-o noua fază de consolidarea a domeniului şi continua expansiune a băncilor internaţionale.În linii mari, procesul de privatizare a fost încheiat, iar acum sectorul bancar se confruntă cu cea de-a doua fază a consolidării: în timp ce unele bănci îşi continua expansiunea, alte bănci internaţionale au început să se retragă de pe piaţa.

Realitatea a demonstrat că sistemul bancar se dezvolta o data cu economia românească. Intrarea investitorilor străini în piaţa românească a atras şi bănci din ţara lor de origine. De-a lungul timpului, în sistemul bancar au avut loc mutaţii serioase, din punctul de vedere al naturii capitalului investit. Chase Manhattan a renunţat la investiţia de aici, lăsând locul Băncii Naţionale a Greciei, General Electric şi-a vândut participaţiile la BancPost în favoarea investitorilor portughezi şi a unei alte bănci greceşti EFG Eurobank. A fost o vreme când capitalul turc şi cel grecesc s-au bătut umăr la umăr pentru adjudecarea unor cote de piaţa importante în sistemul bancar. Eşecul băncilor turceşti în ţara de origine a spoliat şi capitalul de origine turca existent în România. Astăzi într-un top al băncilor, realizat din punctul de vedere al provenienţei capitalului social, Austria deţine supremaţia, cu 21,7% din totalul capitalului social bancar şi cu o pondere de 39,5% din capitalul privat străin investit în băncile prezente pe piaţa românească. Olanda ocupa locul al doilea, cu 8,3% din capitalul social bancar, şi 15% din participaţiile străine în băncile care functionează în România, urmează apoi capitalul grecesc, cu 6,1%, respectiv 11,1%, Statele Unite ale Americii, cu 4,5%, respectiv 8,2% şi Turcia cu o pondere de 4,1% în totalul capitalului social înregistrat în sistemul bancar şi 7,5% din capitalul privat străin investit în bănci.


„Sistemul de economisire-creditare este foarte stabil, nu este afectat de riscul valutar, dobanzile nu fluctueaza, ratele creditului sunt fixe pe toata perioada contractului, ceea ce constituie avantaje majore pentru romanii care isi fac planuri pe termen mai lung pentru imbunatatirea confortului locativ”, a adaugat Alexandru Ciobanu.

Capitolul III: Recomandari pentru proliferarea managementului strategic in sectorul bancar

3.1. Tendintele in domeniul bancar

De la începutul anului 1990, Banca Nationalã a României a declansat o adevãratã revolutie în domeniul bancar determinatã si de actiunea urmãtorilor factori:

• modificarea cererii consumatorilor si a preferintelor lor exprimate pe piatã. Clientii de astãzi ai bãncilor sunt mai mobili, mai priceputi, mai orientati spre profit, mai sensibili la inflatie si la alti factori de risc;

• dezvoltarea unor tehnologii care permit 727d311h clientilor sã realizeze orice functie bancarã - cu exceptia creãrii depozitelor - prin accesul la conturile proprii;

• cresterea concurentei care impune revederea strategiilor;• orientarea globalã sporitã pietei serviciilor financiare;• diversificarea sporitã a produselor financiare;• dinamica sporitã a evenimentelor economice si impactul lor sporit de accesibilitatea

informatiilor - asupra pietei financiare.

Principalele tendinte care se manifestã în prezent sunt:

a). liberalizarea cadrului legislativ;

b). inovarea tehnologicã;

c). globalizarea pietei financiare.

a). Liberalizarea cadrului legislativ s-a produs sau este în curs în majoritatea tãrilor deoarece vechile reglementãri erau prea restrictive si blocau într-o mãsurã din ce în ce mai mare accesul bãncilor pe pietele financiare, acces nerestrictional, pentru alti intermediari financiari.

Trebuie sã remarcãm însã,cã nu existã un consens între autoritãtile din diferite tãri în privinta gradului de liberalizare si cã se manifestã multã prudentã.

Liberalizarea cadrului legislativ constã în:

• liberalizarea preturilor si serviciilor financiare concretizatã în ridicarea restrictiilor privind nivelul ratei dobânzii si variabilitatea acesteia, ca urmare tarifarea a devenit mai concurentialã;


• liberalizarea tipului de operatii care pot fi fructificate de bãnci. Tendinta de ansamblu a fost de a lãsa bãncile sã se implice în noi sectoare si sã concureze cu institutiile financiare nebancare;

• relaxarea restrictiilor privind înfiintarea de noi bãnci, fuziunea bãncilor si extinderea retelelor bancare;

• suprimarea restrictiilor majore privind functionarea sucursalelor bancare din strãinãtate ( încã din anii 1960 ). Majoritatea autoritãtilor nationale considerã cã este necesar sã dea bãncilor posibilitatea de a concura în conditii de egalitate pe pietele internationale.

Autoritãtile continuã sã exercite o supraveghere asupra creãrii de noi sucursale pentru a împiedica intrarea pe piata nationalã a unor bãnci cu o suprabancarizarea anumitor zone.

b). Inovatiile tehnologice cu cel mai mare impact asupra serviciilor bancare sunt cele din domeniul informatiilor si telecomunicatiilor. Ele au modificat mediul bancar influentând în mod deosebit mijloacele de platã prin crearea si rãspândirea sistemelor de transfer electronic de fonduri(E.F. T.) precum si prin dezvoltarea retelelor de:

• distribuitoare automate de bancnote (A.T.M.);• ghisee bancare automate;

• terminale bancare la puncte de vânzare (P.O.S.);

• servicii bancare la domiciliu (home-banking);

• case de compensatii interbancare automate (CHIPS).

Efectele sunt:

pentru clientela bãncii:

1. cresterea vitezei operatiilor;2. reducerea costurilor serviciilor financiare;3. diversificarea posibilitãtilor de angajare a fondurilor;

pentru structura sistemului bancar:

1. accentuarea concurentei;2. aparitia unor noi forme de cooperare interbancarã;3. estomparea diferentelor între serviciile bancare si cele informationale;


4. accentuarea dimensiunii internasionale a activitãtilor bancare.

c). Globalizarea pietelor financiare este un proces de integrare a pietelor financiare nationale. A fost determinatã de:

interdependenta economicã sporitã; dorinta guvernelor de a contribiu la integrarea economicã; liberalizarea cadrului legislativ; extinderea retelelor de telecomunicatii.

Ca urmare au apãrut pietele mondiale financiare puternic concurentiale care functioneazã 24 ore din 24:

piata interbancarã; piata certificatelor de depozit; piata creditelor sindicalizate; piata eurovalutelor; piata obligatiunilor internationale, etc.

Efectele asupra sistemelor bancare nationale nationale ( S.B.N. ):

accentuarea omogenitãtii SBN; perfectionarea SBN; accentuarea concurentei în cadrul SBN; deschiderea de noi piete, îndeosebi secundare. Globalizarea pietelor financiare nu presupune doar amplificarea exponentialã a fluxurilor internationale ci, mult mai important, ea este un proces prin care pietele financiare ale lumii încep sã functioneze ca o singurã piatã integratã si ca urmare pretul unui activ financiar pe o piatã nationalã este afectat puternic de cererea si oferta de pe celelalte piete. Procesul poate fi comparat cu cel de creare a pietelor nationale din secolul XVIII si pânã în secolul XIX.''

Tendinţe ale sistemului bancar din România: creşterea presiunilor de finanţare, atragerea de proiecte co-finanţate din fonduri UE

Ensight Management Consulting prezintă rezultatele analizei pieţei bancare din Europa Centrală şi de Est şi România. Obiectivul studiului a fost analiza evoluţiei pieţei pe parcursul ultimilor ani şi identificarea unor posibile tendinţe viitoare pe termen scurt şi mediu. Analiza a fost realizată atât la nivelul Europei Centrale şi de Est (ECE), pentru o mai bună înţelegere a situaţiei României în contextul ECE, cât şi la nivel local, pentru a analiza piaţa internă şi competiţia.România şi Bulgaria, înregistrează cele mai scăzute niveluri ale valorii tranzacţiilor cu carduri pe cap de locuitor din ţările ECE Similar situaţiei din 2009, în 2010 activele bancare totale din ECE au înregistrat un trend pozitiv şi o uşoară creştere, de circa 2%. România a fost a 4-a cea mai mare piaţă bancară din ECE, dar cu active bancare totale sub media ECE.


În ceea ce priveşte creditele bancare la nivelul ECE, acestea au crescut cu 13% în termeni nominali comparativ cu valorile din 2009. Polonia a reprezentat un motor puternic de creştere (având în vedere dimensiunea pieţei), în timp ce Bulgaria, Slovenia, Ungaria şi România au înregistrat o creştere redusă a activelor bancare totale. Pe de altă parte, depozitele au înregistrat un trend pozitiv în multe dintre ţările ECE în 2010. Prin urmare, spre deosebire de anii de dinaintea crizei (2005-2008), în 2010, în multe dintre ţările ECE creşterea depozitelor a depăşit sau s-a situat la acelaşi nivel cu cea a creditelor. În ceea ce priveşte instrumentele de plată, România şi Bulgaria înregistrează cele mai scăzute niveluri ale valorii tranzacţiilor cu carduri pe locuitor dintre ţările ECE care fac parte din Uniunea Europeană. În România: activele nete bancare au crescut cu 3,5% în termeni nominali în lei, în 2011Activele nete bancare totale au crescut cu 3,5% în termeni nominali în lei în 2011. Totuşi, nivelul rămâne în continuare scăzut în comparaţie cu valorile înregistrate în anii precedenţi (anterior 2009). Creditele bancare totale au continuat pe un trend descrescator şi în anul precedent. Această evoluţie a fost determinată parţial de aversiunea băncilor faţă de risc, din cauza creditelor neperformante şi a profitabilităţii scăzute. Scăderea venitului disponibil al populaţiei şi tendinţa crescută spre economisire au influenţat, de asemenea, această evoluţie. În ceea ce priveşte structura creditelor, cele acordate companiilor au continuat să crească şi în 2011, atingând un nivel de 26,7 miliarde de euro, în timp ce împrumuturile acordate populaţiei au rămas la un nivel relativ stabil în valori nominale. Valoarea nominală a depozitelor totale a continuat să crească până la 40,5 miliarde de euro în decembrie 2011. Astfel, tendinţa populaţiei de a economisi a fost vizibilă şi anul trecut. Creşterea apetitului spre economisire se datorează şi unei prudenţe mai mari în gestionarea veniturilor din partea populaţiei. Atât numărul cardurilor valide, cât şi valoarea tranzacţiilor au crescut în 2011, comparativ cu anul precedent. Astfel, în decembrie 2011 existau 13 miliarde carduri valide în circulaţie, iar valoarea totală a tranzacţiilor de plată a fost de aproximativ 1.335 miliarde de euro. Creditele neperformante şi-au continuat trendul crescător şi anul trecut, chiar dacă ritmul de creştere a fost mai mic faţă de 2010. Acest lucru a dus la înrăutăţirea calităţii creditelor pentru multe bănci. Prin urmare, profitabilitatea întregului sistem bancar a fost afectată semnificativ şi în 2011. În consecinţă, printre principalele tendinţe pe termen scurt şi mediu ale sistemului bancar din România se numără: creşterea presiunilor de finanţare, activitate de creditare redusă, orientare crescută spre atragerea de proiecte co-finanţate din fonduri europene, controlul costurilor şi optimizarea reţelei de sucursale, schimbări în mediul competitiv şi concurenţa sporită pentru clienţii „buni”. 3.2. Recomandari pentru proliferarea managementului strategic in sectorul bancar in conditiile climatului socio-economic actual


În accepţiunea generală, rezultatele activităţii unei întreprinderi pot fi bunurile sau serviciile. Pentru bănci, produsele reprezintă, de fapt, servicii. Caracteristicile principale ale produselor bancare au consecinţe imediate asupra desfăşurării operaţiunilor şi optimizării gestiunii, necesitând o analiză a acestora: Produsele bancare sunt imateriale. Ele nu fac obiectul unei uzuri fizice şi morale, procesul de îmbătrânire fiind, în consecinţă, mult mai lent.

produs nonbancar

produs bancar

Figura A. Ciclul de viaţă al produselor

Sursa: Basno şi Dardac, 2000, pag.58

Produsele bancare nu pot fi protejate prin brevete, ele îndeplinind şi condiţiile de uniformitate. Diferenţierile în acest sens sunt nesemnificative. Spre exemplu, certificatele de depozit şi cărţile de plată au, de la bancă la bancă, culori şi organizări ale informaţiei variate, dar elementele conţinute sunt similare.

Produsele bancare sunt condiţionate de reglementările bancare şi fiscale. Introducerea unor noi produse bancare este efect al legii, astfel încât, dacă nu există o bază legală, ele nu pot fi promovate. Aceasta era situaţia leasing-ului la nivelul României. Până la apariţia bazei legale, nu a fost posibilă punerea sa în practică.

Produsele bancare sunt propuse direct clientelei şi nu există posibilitatea unei redistribuiri, concesionări, revânzări, etc. Fiecare produs se utilizează în relaţii directe cu banca ce l-a lansat şi-l utilizează, ceea ce presupune din partea instituţiei respective, în mod curent, deţinerea unor unităţi proprii în zona în care se aplică şi nu folosirea de intermediari. Se determină în acest scop extinderea în teritoriu.

Serviciile bancare implică angajarea clientelei în derularea operaţiunilor. Este un tip de autoservire, dar şi de colaborare pentru că, în scopul utilizării unor produse, beneficiarul trebuie să întocmească o documentaţie proprie. Se realizează şi o colaborare de concept, întreprinderea beneficiară de credite trebuind însă să se limiteze la cadrul normat (formularistic) stabilit de bancă. Tendinţa în sistemul bancar este ca locul capitalului de stat sa fie luat, treptat, de capitalul privat, cu siguranţa străin, data fiind dimensiunea celor trei societari bancare ramase în


portofoliul statului. Privatizarea ultimelor bănci de stat din sistem este un obiectiv negociat cu organismele internaţionale.

Abordarea temei privatizării - ca element esenţial al economiei de piaţa şi al politicilor reformiste - necesită o poziţie mai nuanţată, ca urmare a experienţei obţinute în ultimii zece ani în ţările în tranziţie şi, implicit, în România.

Procesul privatizării trebuie sa fie interpretat mai nuanţat prin:

acceptarea ideii ca o economie de piaţă concurenţială şi eficientă nu înseamnă o economie 100% privată, ci poate fi şi o economie mixtă, în care să existe capital de stat, dar nu într-o proporţie determinantă.

acceptarea ideii ca procesul de privatizare trebuie să fie strict corelat cu o serie de factori economici, sociali, politici şi educaţionali. Viteza şi amploarea privatizării depind esenţial de evoluţia acestor factori, lipsa de corelare putând să dea naştere la fenomene perverse cum ar fi: tensiunile sociale sau deteriorarea mediului economic ce conduce la anihilarea atributelor de superioritate a proprietarii private.

Este destul de evident că simpla contrapunere a instituţiilor financiare după criteriul proprietarii este insuficientă şi poate fi chiar înşelatoare: performantele unei bănci nu pot fi explicate exclusiv şi nemijlocit de faptul că este cu capital de stat sau privat. Cu alte cuvinte, băncile „cu probleme” au ajuns în situaţii dificile nu din cauza faptului că erau de stat sau private, cât pentru că conducerea acestora nu a ştiut sau nu a putut să impună disciplina şi rigurozitate în modul de operare al băncii, pentru că acţionarii băncii nu şi-au exercitat controlul în mod corespunzător asupra managementului, preferând în unele cazuri să abuzeze de poziţia lor pentru a obţine din partea băncii avantaje nejustificate, pentru ca organele de supraveghere şi control ale Băncii Naţionale au fost uneori ezitante şi s-au lăsat depasite de situaţie sau, în sfarşit, pentru că evoluţia economiei româneşti ducea inevitabil la restrângerea activitaţilor bancare.

Conform raportului elaborat de specialiştii BA/CA, cele mai importante tendinţe înregistrate în sectorul bancar al ECE sunt intrarea într-o noua fază de consolidarea a domeniului şi continua expansiune a băncilor internaţionale.În linii mari, procesul de privatizare a fost încheiat, iar acum sectorul bancar se confruntă cu cea de-a doua fază a consolidării: în timp ce unele bănci îşi continua expansiunea, alte bănci internaţionale au început să se retragă de pe piaţa.

Realitatea a demonstrat că sistemul bancar se dezvolta o data cu economia românească. Intrarea investitorilor străini în piaţa românească a atras şi bănci din ţara lor de origine. De-a lungul timpului, în sistemul bancar au avut loc mutaţii serioase, din punctul de vedere al naturii capitalului investit. Chase Manhattan a renunţat la investiţia de aici, lăsând locul Băncii Naţionale a Greciei, General Electric şi-a vândut participaţiile la BancPost în favoarea investitorilor portughezi şi a unei alte bănci greceşti EFG Eurobank. A fost o vreme când capitalul turc şi cel grecesc s-au bătut umăr la umăr pentru adjudecarea unor cote de piaţa importante în sistemul bancar. Eşecul băncilor turceşti în ţara de origine a spoliat şi capitalul de origine turca existent în România. Astăzi într-un top al băncilor, realizat din punctul de vedere al provenienţei capitalului social, Austria deţine supremaţia, cu 21,7% din totalul capitalului social bancar şi cu o pondere de 39,5% din capitalul privat străin investit în băncile prezente pe piaţa românească.


Olanda ocupa locul al doilea, cu 8,3% din capitalul social bancar, şi 15% din participaţiile străine în băncile care functionează în România, urmează apoi capitalul grecesc, cu 6,1%, respectiv 11,1%, Statele Unite ale Americii, cu 4,5%, respectiv 8,2% şi Turcia cu o pondere de 4,1% în totalul capitalului social înregistrat în sistemul bancar şi 7,5% din capitalul privat străin investit în bănci.

Strategia bancilor in climatul socio-economic trebuie sa fie flexibila si sa raspunda rapid la fluctuatiile mediului.Fiind vorba de un domeniu foarte reglementat din punct de vedere legal, normele si conditiile BNR pot influenta oricand strategia bancilor.

Pentru BCR Banca pentru Locuinte, strategia de viitor este mentinerea cotei de piata pe parte de economisire unde este lider desavarsit si castigarea de cat mai multi clienti in favoarea competitorului sau direct pe partea de creditare.

Fata de competitorul sau direct raiffaisen Banca pentru Locuinte, subsidiara BCR are avantul de a avea propria sa Forta De Vanzari Directe.

CONCLUZII

Pin implementarea obiectivelor strategice se va promova o nouă arhitectură a

structurilor organizatorice şi a compartimentelor funcţionale ale băncii; se va asigura cadrul

pentru desfăşurarea unor politici bancare moderne,adaptate modificărilor dim mediul

ecomomic şi celor de natură legislativă;se vor perfecţiona metodologiile şi instrumentele

operaţionale şi de prognoză.În aceste condiţii se anticipează obţinerea unor rezultate financiare

superioare şi o creştere a eficienţei şi profitabilităţii generale a băncii,premise pentru

consolidarea locului şi a prestigiului BCR în cadrul sistemului bancar românesc.


Bibliografie

1. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1989.

1. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 20002. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 20013. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică,1999


Anexe

Date post:	07-Dec-2014
Category:	Documents
Upload:	alina-danciu
View:	158 times
Download:	9 times

Managementul Strategic La BCR Banca Pentru Locuinte

Documents