Date post: | 24-Nov-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | loredana-buta |
View: | 60 times |
Download: | 14 times |
1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR
Dezvoltarea talentelor n Banca
Comercial Romn
Echipa:
Buta Loredana
Clin Andreea Clu Cristina
Miu Vlad
BUCURETI
2011
2
Introducere ...................................................................................................................................... 3
Capitolul 1. Managementul talentelor ............................................................................................. 4
1.Managementul talentelor .......................................................................................................... 4
2.Schimbri n funciile HR-ului ................................................................................................. 7
3. Paii spre adoptarea managementului talentelor ..................................................................... 9
4. Reelele sociale i instrumentele de comunicare ................................................................... 13
Capitolul 2. Analiza activitii Bncii Comerciale Romne S.A ................................................. 16
1.Caracteristici tipologice ale companiei .................................................................................. 16
2.Scurt istoric ............................................................................................................................ 17
3.Conducere i acionariat ......................................................................................................... 18
4. Analiza economico-financiara............................................................................................... 21
4.1 Analiza cheltuielilor ........................................................................................................ 23
4.2 Analiza veniturilor ........................................................................................................... 24
Capitolul 3. Managementul talentelor n Banca Comercial Romn S.A ................................... 25
1. Managementul resurselor umane n BCR ............................................................................. 25
2. Managementului talentelor n cadrul BCR............................................................................ 31
Capitolul 4. Interviu si concluzii ................................................................................................... 37
1.Interviu .. ................................................................................................................................ 39
2.Concluzii ................................................................................................................................ 40
Bibliografie: .................................................................................................................................. 43
Anexa 1. ........................................................................................................................................ 45
Anexa 2 ......................................................................................................................................... 46
Anexa 3 ......................................................................................................................................... 47
Anexa 4 ......................................................................................................................................... 49
3
Introducere
Managementul talentelor vorbete despre potenialul fiecruia i gsirea locului potrivit.
Este despre individualitate i personalizare, fie c vorbim de modul de lucru, obiective, evaluare
sau motivare. Managementul talentelor este despre oameni i despre puterea lor de a aduga
valoare dac talentul este descoperit, pus in valoare i exploatat.
Acesta este un subiect aflat nc la nceputurile sale n Romnia. Abia acum ncep s se
vad primele semne timide de deschidere ctre punerea n valoare a salariailor talentai.
Companiile au neles c un mai bun management al talentului va deosebi organizaiile
performate de restul.
n cadrul lucrrii am detaliat ce nseamn talentul n BCR i modul n care managementul
talentelor este folosit. BCR nu are n acest moment o strategie realist de recrutare si dezvoltare a
tinerelor talente, dar realizeaz n timp schimbrile potrivite, creaz scenarii pentru diverse
situaii, utilizeaz programe software de ultim or, valorific intranetul n gestionarea talentelor
i doreste s transforme departamentulu de resurse umane n partenerul strategic al organizaiei.
Managerierea talentelor trebuie s fie principala ocupaie a specialitilor de HR, deoarece
n aceste timpuri, competivitatea unei organizaii depinde de resursele sale umane, cea mai
valoroas resurs.
4
Capitolul 1. Managementul talentelor
1. Managementul talentelor
Din nefericire cei mai muli dintre noi nu avem decat o idee vag n legtur cu talentele
i punctele forte care ne caracterizeaz, lipsindu-ne abilitatea de a ne cldi viaa n funcie de
aceste talente i puncte forte. n schimb, ndrumai de prini, profesori, manageri i de psihologi,
devenim experi n slbiciunile noastre i ne petrecem viaa ncercnd s acoperim aceste lacune,
n timp ce talentele stau nefolosite i nengrijite.
Punctul de plecare pentru orice cercetare n managementul talentelor trebuie s fie n mod
inevitabil o explorare a ceea ce se nelege prin "talent". Exista multe puncte de vedere diferite
de ceea ce este talentul i caracteristicile de indivizi talentai. Talentul este definiti n functie de :
specificul organizaiei, puternic influenat de industria i natura activitii organizaiei i privit
dinamic, deoarece s-ar putea schimba n timp, n conformitate cu prioritile organizaionale.
Talentele sunt la fel ca inteligena, neutre din punct de vedere valoric, important este s nu se
piard timp ncercnd s se schimbe talentele. Talentul constituie orice tip recurent de gnd,
sentiment sau comportament care poate fi aplicat n activitatea de zi cu zi, cu efecte benefice.1
Conform acestei definii, chiar si trsturile care, n aparen, sunt negative pot fi percepute ca
fiind talente dac au o utilitate practic. Este crucial pentru fiecare organizaie s identifice ceea
ce nelege prin talent pentru a se potrivi nevoilor sale specifice. Acesta este punctul de plecare
pentru dezvoltarea unei strategii coerente de management al talentelor. Cercetarea2 realizat de
Marcus Buckingham i Donald Cliffton a evideniat importana ce trebuie s i se acorde
procesului de management al talentelor n fiecare organizaie. Un astfel de proces ofera un
accent pentru investiii n capitalul uman i plaseaz managementul talentelor ca fiind un
obiectiv de dorit pentru profesionitii din domeniul resurselor umane. Talentul este format din
acele persoane care pot face diferena la performana organizaional, fie prin contribuia lor
imediat sau pe termen lung prin care s demonstreze cele mai nalte nivele de potenial.
Talentele sunt cele mai puternice conexiuni sinaptice pe care omul le are la dispoziie,
sunt cea mai important materie prim pentru formarea punctelor forte. Reactiile spontane,
dorinele puternice, nvarea rapid i satisfaciile pe care ni le ofer munca sunt toate indicii ale
talentului.
Acolo unde este vorba despre talent i despre angajai, majoritatea companiilor
acioneaz de parc s-ar afla la nceputul sec XX. nc adopt idea conform creia performerii de
top se educ i nu au talente nnascute. Marile organizaii cunosc diferena dintre cunotine,
aptitudini i talent. Cunotinele reprezint doar o parte din capacitatile mentale, mai ales n
ceea ce priveste modul n care emotiile sunt activate i depozitate. Aptitudinile sunt articulaia
1 Marcus Buckingham i Donald Cliffton- Descoper-i punctele forte cu testul Clifton, Editura Allfa, Bucureti,
2008, p. 41 2 Curt Coffman i Gabriel Conzales Molina- Calea Gallup, Editura Allfa, Bucureti, 2008
5
unui post, aspectul practic, venind odata cu instruirea n domeniu. Talentul, canalizat spre slujba
potrivit, este constanta necesar pentru o performanta superioara. Cercettorii din cadrul
Organizatiei Gallup, condusi de Don Cliffton i Marcus Buckingham au oferit echivalentul
talentului sub forma unei hrti, astfel ei au descoperi 34 de drumuri specifice care duc la o
performan de top. 3
Studiile efectuate au dovedit c talentul are un impact extraordinar asupra dezvoltrii
profitabile n cadrul oricrui domeniu profesional. Efectele talentului se reflecta n gradul de
productivitate al unei persoane. Performerii de top i folosesc talentele pentru a-i face munca
deosebit de bine. Dei multora dintre ei li se pare extrem de dificil, dac nu chiar imposbil s
descrie cum fac, ei sunt cu toii contienti de un lucru, oricare ar fi fora care i ajut, aceasta
este constant4. Talentul influeneaz n mod pozitiv rezultatele n afaceri. n orice profesie,
talentul iese n eviden atunci cnd este folosit. Un singur angajat, ale crui talente se potrivesc
de minune serviciului pe care l are reuseste s creeze nivele ridicate de volum net i vnzri doar
artndu-le cine este el cu adevarat.
La locul de munc managerul este cel care descoper talentele. Managerii eficieni stiu
exact care sunt talentele necesare pentru fiecare post. Marii manageri susin c cei mai buni
angajai pe care i au, n orice post, manifest nite modele recurente de gndire, simire i
comportament. Ei consider c execelena poate fi atins n orice domeniu, considernd c rolul
lor este de a defini talentele necesare fiecrui rol i apoi de a selecta persoana talentat pentru
acel rol. Cu ct angajaii rmn mai mult ntr-o companie cu att mai dezinteresai devin, studiile
arat 5faptul c primul an petrecut ntr-o companie este cel mai porductiv, iar acest nivel al
implicrii descrete treptat o data cu trecerea timpului. Dou sunt premisele care stau la baza
filosofiei celor mai buni manageri din lume: faptul c talentele fiecrei persoane sunt durabile i
unice, iar pentru fiecare persoan, domeniul cu cel mai mare potenial de perfecionare l
reprezinta zona n care el/ea exceleaz.
Cele mai interesante diferene ntre oameni nu depind decat rareori de ras, sex sau
vrst, ele fiind determinate de reeaua conexiunilor mintale ale fiecrei persoane. 6n calitate de
angajat, esti responsabil att de randamentul pe care l ai la locul de munca, ct i de directia pe
care o imprimi carierei, este esenial s reueti s nelegi exact modul n care se realizez
conexiunile mintale. n calitate de manager, trebuie s i faci timp s identifici talentele distincte
ale personalului firmei pe care o conduci.
Termenul de management al talentelor nseamna lucruri diferite pentru diferite
organizaii. Pentru unii este vorba de gestionare a persoanelor fizice cu o valoare mai mare sau
talentai, n timp ce pentru alii este vorba despre modul n care talentul este gestionat n
general, pleac de la ipotez c toi oamenii au talent care trebuie identificat i folosit.
4 Raportul - Talent : strategie de gestionare i de msurare, Cercetare de la Nottingham Business School, 2007
6 Marcus Buckingham si Donald Cliffton- Descopera-i punctele forte cu testul Clifton, Editura Allfa, Bucureti,
2008, p. 47
6
Managementul talentelor este format din procesul de identificare, retenie, dezvoltare,
angajament, i desfurarea activitailor a acelor persoane care dein un potenial ridicat. Aceast
definiie subliniaz importana de a recunoate c nu este suficient pentru o organizaie doar s
atrag astfel de persoane cu potenial ridicat, este important pentru companii s gestioneze i s
pstreze acele persoane i s realizeze strategii planificate pentru talente. Mai multe organizaii
extind aceasta definitie i privesc talentele prin dezvoltarea punctelor forte a persoanelor.
Definiia de talent, de talent management i valoarea perceput de a avea un proces de talent n
organizatie au fost completate de o serie de constatri valoroase care se vor dovedi a fi utile
pentru acele organizaii care doresc s-si stabileasc propriile abordri de talent.7 Managementul
talentelor este un proces dinamic care trebuie s fie reexaminat permanent, pentru a se asigura c
cerinele organizatorice sunt ndeplinite n funcie de prioritile n schimbare ale afacerii, astfel,
succesul organizaional este cea mai eficient evaluare a managementul talentelor.
Un studiu britanic, recent afirm faptul c firmele cu o abordare cuprinztoare pentru
gestionarea oamenilor se bucur de profituri i porductivitate mai mare pe angajat, astfel
managementul talentelor a aprut ca o mbuntaire a modului n care angajaii se simt n
organizaie, satisfacia i intenia lor de a ramne n companie. Institutul de Cercetare din Kenexa
(KRI) a prezentat modul n care se simt organizaiile cu privire la managementul talentelor i
asupra devotamentului lor. Raportul se bazeaz pe analiza datelor extrase dintr-un esantion
reprezetativ de lucrtori intervievai n 2007, prin intermediul WorkTrends. Studiul a inclus
personalul din Brazilia, China, Germania, Marea Britanie i Statele Unite ale Americii. Studiul
confirm ceea ce practicienii i teoreticienii au spus ani de zile i anume c politicile, cum ar fi
programele de carier, obiectivele de dezvoltare i de monotorizare, sesiunile de feedback regulat
cu managerii, urmrirea progreselor au un efect demonstrabil cu privire la motivaia i
performana angajatilor. Avnd o puternic cultur a managementului talentelor, aceasta imprim
un impact favorabil n modul n care salariaii si rezolv sarcinile i dorina de a recomanda
locurile de munc. Talentele din organizaie care cred n eforturile companiei i c managerii
gestioneaz eficient volumul de munc demonstreaz angajailor c sunt importani pentru
succesul companiei. De asemenea, este mult mai probabil s simt un sentiment de siguran la
locul de munca dac simt c performana lor este evaluat.
n ciuda dovezilor ce indic beneficiile managementului talentelor, studiul a relevat faptul
c majoritatea organizaiilor pur si simplu nu fac suficiente eforturi pentru a motiva oamenii lor,
doar un sfert din angajai cred c angajatorul lor ofera ndrumare puternic n ceea ce priveste
stabilirea obiectivelor, feedbackul de conducere i dezvoltarea carierei. Jumtate din cei din
Statele Unite sugereaz organizatiilor s investeasc n mod regulat i s practice managementul
talentelor, fata de 1 din 10 salariai din Germania i China. "Oamenii au o nevoie fundamental
s tie cum fac i c modul a ceea ce fac influeeaz viitorul pentru ei"8, a declarat Jack Wiley,
8 Beneficiile aplicrii managementului talentelor, Management-issues.com, accesat la data de 14.02.2011
7
director executiv la Institutul de Cercetare Kenexa. Organizaiile care nteleg acest lucru au un
avantaj fa de concurenii lor.
2. Schimbri n funciile HR-ului
Pentru a rezolva probleme privind managementul talentelor, trei sferturi dintre companii
se consult exclusiv cu departamentele de resurse umane, care folosesc strategii inflexibile i
lipsite de imaginaie, ajungnd n final s fie neproductive pentru organizaie, arat un studiu
realizat de compania de consultan Deloitte.
Departamentele de resurse umane depun de cele mai multe ori eforturi uriae n
dezvoltarea talentelor pentru a-i transforma n adevarai performeri. Totui, metodele utilizate
ajung uneori s nu fie productive pentru companie neoferind ansa acestui tip de angajai s i
manifeste creativitatea. Potrivit studiului realizat de Deloitte, mbtrnirea forei de munca
alturi de schimbarea asteptarilor n rndul angajatilor vor avea ca efect o scadere cu 13% a
angajailor talentati n urmatorii 40 de ani. Astfel, companiile vor fi nevoite s dezvolte noi
strategii de management al talentelor i s utilizeze metode mai complexe de recrutare i retenie.
Trei sferturi dintre cei 58 de lideri mondiali n recrutare chestionai au recunoscut c
acord cea mai mare importana potenialului ridicat al candidailor, mai ales celor de pe poziii
de conduceri superioare, utiliznd strategiile de dezvoltare propuse de departamentul de resurse
umane. nsa, n cazul organizaiilor care au ales s utilizeze un program focusat mai mult pe
extinderea afacerii dect pe dezvoltarea personal a talentelor au obtinut rezultate mai bune,
subliniaz studiul Deloitte.
Doar o treime dintre organizaiile chestionate au admis c accesul i orientarea ctre
leadership reprezint un element cheie n retenia talentelor, n timp ce mai puin de doua treimi
s-au concentrat asupra dezvoltrii de programe de responsabilitate social n cadrul comunitii,
dei cercetarile n domeniu au demonstrat c acest tip de progame ajut la creterea gradului de
angajament fa de organizaii att pentru actualii angajai ct i pentru generaiile viitoare.
Potrivit Deloitte, pentru noile generaii, companiile vor fi nevoite s utilizeze acest tip de
proiecte sociale, fiind un element cheie al strategiei de retenie al talentelor.
n prezent, opt din zece organizaii susin c pentru retenia angajailor talentai cea mai
utilizat metoda o reprezint recompensarea financiar anual n funcie de performanele
obinute. Astfel, n ultimii 3 ani funcia de HR i-a dublat proporia de timp ce este acordat
realizrii strategiei, aceeai direcie fiind asteptat i n urmatorii ani. Practic, toate organizaiile
de studiu msur eficiena resurselor umane i mai mult de jumtate analizeaz eficiena
resurselor umane prin practici de management de oameni i efectul acesteia asupra rezultatelor.
n ceea ce privete competenele personalului de resurse umane, cele mai mari provocri care se
prefigureaz sunt considerate a fi n dezvoltarea competenelor i influenarea gandirii
strategice. Caracteristici ce trebuie s le dobndeasc un om de HR sunt cunotine de afaceri,
abiliti de conducere, dorina de a inova.
8
Grupul de Consultant Boston (The Boston Consulting Group) i Asociaia European
pentru Oamenii de Management (EAPM) au realizat o cercetare9 pe 3348 de executivi i
conductori i peste 90 de interviuri cu lideri din ntreaga Europ pentru a nelege schimbarile
prezente i viitoare din domeniul HR. n cadrul cercetarii 883 de executivi au rspuns la
ntrebarile legat de modul n care vor aciona n timpul recesiunii. Cercetarea i-a propus s
descopere oportunitile i schimbarile ce au loc n timpul recesiunii, de asemenea s descopere
modul n care departamentul de HR acioneaz pentru a asista companiile n abordarea
problemelor strategice legate de oamenii din organizaie n timpul crizei i dup. n ultimele
luni, economia mondial se confrunt cu situaii nentalnite de la Marea Criz ce a avut loc n
urma cu 70 de ani. Companiile fac orice pentru a ine costurile n control, n limita posibil, ei
adesea acioneaz rapid prin tieara orelor angajailor, impunerea unei stopri a angajrii i
realizeaz ali pai ce afecteaz for de munc. Aceast stare de incertitudine poate dura luni sau
chiar ani de zile. Este periculos pentru companii s taie fora de munc prea n grab.10 Desi
astzi fora de munc pare s fie mare, acest lucru se va transforma n curnd. Exist de
asemenea i oportuniti. n ciuda perspectivei deranjante a economiei, companiile pot incepe s
formeze o fundaie stabil pentru a crea prin oameni in viitor avantaj comepetitiv. Nu este
perioad mai bun dect asta, cnd multe companii si trateaz oamenii ca fiind o for
dispensabil, mai degrab decat o surs competitiv de puncte forte i creative.11
Cele mai bune companii vor avea curajul s fac n aceste timpuri o schimbare
fundamental n strategie, n modelul de business i organizaional ce i va ajuta s ajung la o
performan mai ridicat dect n trecut. Aceste companii vor prinde valul i vor surfa cu
ncredere n viitor deoarece ei au creat persoane performante pe termen lung. 12
Cercetarea scoate n eviden faptul c perioada de criz schimb n mod inevitabil
relaia dintre angajator si angajat. O criza financiar sfrete, sau ncepe ntr-o criz de
ncredere. n criz asta ar trebui s se ntample, s se identifice alte modalitati de susinere
(financiar i nu numai) a celor apropiai companiei. 84% dintre angajatori consider c angajaii
lor sunt loiali i multumii c au un job, n timp ce doar 58% dintre angajai sunt de aceeai
prere. Ca angajat, mai mult decat oricnd, pot decide n timp de criz c talentele mele pot fi
folosite cu spor n alt parte. Ideea de job full-time devine astfel volatil.
Un alt sondaj13
comandat de CIPD privind "Schimbarea funciei de HR" prezint
concluziile de la interviuri detaliate cu diferite organizaii. Raportul final i propune s ofere
ndrumri practice pentru organizaii cu privire la modul n care funcia de HR poate atinge
succesul n viitor. Marea majoritate a respondenilor (81% din 787) raporteaz c au realizat
schimbari n strctura HR, n ultimii cinci ani, chiar putin peste jumtate dintre acetia (53%) au
fcut acest lucru n ultimul an. Aceast seciune se concentreaz asupra structurilor care au fost
adoptate, n special n ceea ce privete cele trei picioare ale modelului Ulrich. Schimbarile care
10
Raportul The Boston Consulting Gropu- Creating people advantaje in timp crisis, martie 2009 11
Raportul The Boston Consulting Gropu- Creating people advantaje in timp crisis, martie 2009 12
Raportul The Boston Consulting Gropu- Creating people advantaje in timp crisis, martie 2009
9
se vor realiza n structur sunt datorate de iniiativa HR-ului de a deveni un contribuitor strategic.
Adoptarea modelului Ulrich cu cele trei elemente, furnizarea de servicii partajate
administrative (servicii partajate), parteneri de afaceri i centrele de expertiz reprezint
schimbrile necesare funciei de HR. Specialitii consider c funciile de HR sunt prea devreme
n procesul de schimbare pentru a vedea orice beneficii, multe sunt capabile s identifice att
avantajele introducerii celor trei elemente ale modelului Ulrich i problemele asociate cu acest
lucru. O treime dintre respondeni (34%) noteaz o schimbare major n repoziionarea funciei
HR, doar 18% notnd nici o schimbare. HR-ul a devenit un factor mult mai strategic, care, aa
cum s-a menionat mai sus jumtate dintre respondeni constatnd unele schimbri i 31%
observnd o schimbare major. Exist o tendin clar de cretere n input strategic i o tendin
de scdere corespunztoare n activitile administrative, artnd spre un efort concentrat pentru
a crete valoarea adugat functiei de HR.
Schimbarea este, de asemenea, reflectat de respondeni n importana acordat pentru
activitile lor reprezentative. Peste jumtate dintre respondeni (58%) au identificat strategia de
afaceri i aproape dou treimi (64%) identific dezvoltarea strategiei de resurse umane i politice
ca printre cele trei cele mai importante tipuri de sarcini pe care le angajeaz. Prin contrast, numai
5% din respondeni dau lista administrativ ca fiind printre cele trei cele mai importante tipuri de
sarcinilor pe care le angajeaz.
3. Paii spre adoptarea managementului talentelor
n prezent, universul locului de munca s-a schimbat n mod radical, oamenii trec de la un
serviciu la altu i de la o companie la alta. Acum, ca niciodata trebuie pstrat o baza de clieni
fideli, element esential al fiecarei afaceri i n acelai timp angajaii productivi trebuie
impiedicai s prseasc organizaia. Marile organizaii au descoperit o altfel de strategie,
precum i modul de a o pune n aplicare.
Marile companii creaz un climat n care angajaii, cei mai eficieni s i poat manifesta
talentul de nenumarate ori, acestia sunt numii angajai implicai emotional14. Studiul realizat
de Gallup indic faptul c cei mai eficieni angajati sunt cei care reuesc s propulseze imaginea
companiei, n timp ce angajaii cei mai puin eficienti i determin pe clieni s recurg la
competiie. Realitatea este c majoritatea companiilor obin rezultate superioare doar de la 20%
dintre angajai, n incercarea de a recupera restul de 80% ele trebuie s fac nite compromisuri
care i blocheaz n taramul mediocritii. O mare parte dintre companii presupun c oricine
poate excela n orice slujba15 att timp ct primete suficient instruire i ncearc suficient de
mult. Tom Fault indic fisurile acestei teorii. Aceast manier general de a construi angajaii si
are originea ntr-o tradiie ndelungat de construire a concurenei, din aceast cauz, istruirea se
concentreaz pe identificarea abilitilor care le lipsesc angajailor i apoi pe ncercarea de a
14
Marcus Buckingham si Donald Cliffton- Descopera-i punctele forte cu testul Clifton, Editura Allfa, Bucureti, 2008, p. 35 15
Raportul CIPD- The talent perspective, 2010
10
umple aceste goluri. Abordarea bazat pe competene este foarte apreciat n departamentul de
resurse umane, deoarece scopul ei explicit este de a dezvolta angajatii i de a construe
capital uman. Abordarea bazat pe cometene nu are perspectiv. Reuete de rare ori s
mbunateasc n mod seminificativ productivitatea, nivelul de satisfcere al clientului,
implicarea angajatilor sau pstrarea clienilor, sigurana ori performanele, toate acestea fiind
indicatori reali ai eficienei n munc a unei persoane. Un management al talentelor eficient
presupune o clar diferentiere att a oamenilor ct i a rolurilor. Tocmai de aceea este nevoie n
primul rnd de o analiz strategic la nivel de companie: identificarea rolurilor critice pentru
companie i identificarea persoanelor cu potenial ridicat sau care sunt nzestrate cu alte tipuri de
talente ce le pot crete performanaa i aduce plus de valoare activitatii.
Exist cteva aspecte importante prin care talentul ajunge la performan:
I.Recunoaterea, selectarea i recrutarea talentelor- Oamenii nu sunt speciali pentru c au un
talent, ei devin speciali atunci cnd i folosesc talentul acolo unde el se potrivete i poate fi
valorificat.16 Pentru a ne da seama de ce fel de talente avem nevoie e important s ne dm
seama unde suntem acum, care este specificul activitii, al culturii organizaionale i de ce fel de
oameni i talente avem nevoie. Cum talentul nu se poate nva este necesar s plasm omul din
start acolo unde i este locul. Capacitatea de a atrage talente externe depinde de modul n care
potenialii solicitani vd organizarea, industria sau sectorul n care opereaz i dac ele
mprtesc valorile acestei organizaii. Crearea unui brand de angajator atractiv este un factor
important n atragerea talentelor externe. n cazul n care este necesar, recompensa financiar
mai redus poate fi contracarat, cu beneficii i valori alternative, cum ar fi responsabilitatea
social. Un manager bun trebuie s i cunoasc oamenii i pentru asta trebuie s pun ntrebri
i s tie s asculte.17 n recrutare sunt indicate ntrebrile deschise, fr prea multe explicaii,
pentru c astfel aflm mai multe despre cum candidatul gndete; ntrebrile ce cer exemple
concrete din trecut, pentru c talentul este, cum spuneam, recursiv; ntrebrile legate de ce
anume l motiveaz pe om, ce anume a nvat cu uurin n ultimul timp i ce anume i vine
uor s fac. Noii recrui trebuie s fie energici, entuziati, empatici i antreprenoriali. (in
engleza cei 4 E- energetig, enthusiastic, empathetic and entrepreneurial).18
Ei asteapt s creasc
o data cu organizatia, ceea ce inseamn c ei se asteapt s aibe oportunitatea de a-i dezvolta
talentele. Organizaia la randul ei asteapt ca angajatul prin aciunile sale individuale s ating
obiectivele de afaceri ale companiei.
II.Dezvoltarea talentului Inovaia joac un rol important n strategia fiecrei organizaii.
Organizaiile trebuie s fie inovative n faa competitorilor pentru a supravieui ntr-un mediu
competitiv. Pentru a devni inovativ, dezvoltarea talentelor include: colaborare eficient , munc
16
Curt Coffman si Gabriel Conzales Molina- Calea Gallup, Editura Allfa, Bucureti, 2008 17
Raportul Hewitt Consulting- Next generation talent management, 2008 18
Sultan Kermally - Developing and managing talent , Thorogood Publishing Ltd, 2006, p.10
11
n echip , generarea de idei, creare de cunostine, mpartasire de cunoastinte, integrare a diferite
tipuri de cunotinte. Persoanele talentate care lucreaz n organizaii tolerante sunt dispuse s
creeze, integreze i s mpartesc cunotinte. Dezvoltarea talentelor e esential nu numai
pentru a nvinge, ci si pentru a susine avantajul competitiv. n unele organizaii strategia pentru
dezvoltarea talentelor reprezint identificarea angajailor cheie (potentialele staruri19), ce sunt
destinai s ajung jucatorii cheie. n alte organizaii strategia de dezvoltare a talentelor se aplica
la toi angajaii, astfel aceti angajai pot dobndi noi caliti, n scopul de a consolida
capacitile lor de organizare. Indiferent de modul n care organizaiile privesc talentele, ntr-un
sens restrns sau ntr-un sens larg, toate organizaiile sunt de acord cu faptul c dezvoltarea
talentelor este necesar dac vor s o gestioneze crespunzator i s ating toate obiectivele
strategice n afaceri. In economia bazat pe cunotine, angajaii trebuie s accepte c din punctul
de vedere al afacerii este foarte important s mprteas i s creeze cunotine (share and
create knowledge20
). Dezvoltarea talentelor poate fi realizat prin platformele de e-learning,
internetul reprezint un mediu extrem de puternic pentru a facilita platformele de e-learning.
Dac organizaiile sunt dispuse s investeasc n tehnologie, atunci angajaii ar trebui s fie
dispui s investeasc timp pentru a reine avantajele e-learningului.
III.Gestionarea talentelor - msurile active, planurile i activitile sunt necesare pentru a
menine i a se angaja talentul necesare pentru sntatea viitoare a organizaiei. Investiii n
management, leadership i alte activiti de dezvoltare vor avea un impact pozitiv asupra
gestionarii talentelor. Organizaiile ar trebui s dezvolte o cultur de performan, unde indivizii
s i asume responsabilitatea pentru mbuntirea continu a proceselor de afaceri i a
dezvoltrii lor propri. Abilitile persistente, schimbrile demografice a forei de munc,
diversitatea crescnd i agenda echilibrului munc-via au condus la creterea concurenei
pentru persoanele fizice care sunt capabili de a face cea mai mare diferen n performana
organizaionala. Pe piaa forei de munc, n acel moment strns, acest lucru a dat natere la
ceea ce a fost etichetat "razboi pentru talente". 21
Capacitatea de a atrage i pstra persoane de
calitate superioar fa de organizaiile concurent este tot mai mult o prioritate strategic pentru
mediul de afaceri. Cum poate fi acest lucru atins este o preocupare tot mai mare pentru directorii
executivi i senior manageri, dar i pentru cei responsabili cu proiectarea i livrarea de strategii
de resurse umane. n centrul acestui interes aflat n cretere de management al talentelor este
recunoaterea faptului c aceasta nu este suficient doar pentru a atrage persoane cu potenial
ridicat, ci trebuie s existe o strategie planificat pentru gestionarea talentului lor, care este
susinut de procese pentru a dezvolta investiia n capitalul uman, pentru pstrarea angajailor
talentai i valorificarea talentelor de care dispun.
19
Sultan Kermally - Developing and managing talent , Thorogood Publishing Ltd, 2006, p. 1 20
Sultan Kermally - Developing and managing talent , Thorogood Publishing Ltd, 2006, p. 5
12
IV.Reinerea talentelor marea provocare cu care se confrunt organizaiile n ziua de azi este
reinerea angajailor talentai. Prin retinerea acestora, organizaia reduce costurile de recrutare i
introducere a noilor angajai i pstreaz cunotinele angajailor talentai. Managerii de nivel
superior ar trebuie s ia personal aceast responsabilitate de reinere a taletelor. Ar fi naiv s
spunem c rzboiul talentelor pentru calificarea de profesioniti din domeniul financiar a disprut
complet. Recenta cercetare publicat de Institutul de Personal si Dezvoltare din Marea Britanie
sugereaz c multe organizaii au stratgii de talente care rmn neschimbate i c o cincime din
organizaii pun accent mai mare pe identificarea, dezvoltarea i pstrarea talentelor. Condiiile
economiei actuale dau posibilitatea organizaiilor s promoveze un nivel ridicat de loialitate prin
programe specifice. Aceasta va fi esential pentru reinerea angajailor, att pe termen scurt ct i
pe termen lung. Dei reducerile de personal ar putea fi necesare, acestea ar trebi s fie
ntotdeauna realizate n ultima instan, iar organizaiile ar trebui s fie atente s nu fac reduceri
mai adnc decat este necesar. Ca reactie la conditiile economice dificile, multe firme lider de
contabilitate exploreaz ci alternative de a reduce cheltuielile de personal fara concedieri
obligatorii (ex. reducerea zilelor lucrtoare pe saptmn). O parte esenial a firmelor ar trebui
s se asigure c strategiile curente de reinere a talentelor exist n compania lor. Exist un
potential uria de a demotiva i raspndi nesiguran n randul celor care rmn, dac reduntana
strategiei este urmarit. Gestionarea impactului asupra jucatorilor B, ct i a jucatorilor A de
asemenea nu trebuie trecut cu vederea n scopul managementului talentelor. Pe scurt, acesta este
un moment bun pentru a investi n talentele curente i de a adauga profunzime piscineide
talente, prin investiii n dezvoltarea i formarea profesional, n timp ce revizuii si renoii
angajamentul fa de modele.
In ceea ce priveste dezvoltarea leadershipului talentelor exist diferite idei:
1.Profesorul John Kotter22
de la Harvard Business School a realizat recunoaterea internaional
ca fiind un expert n conducerea afacerilor. Conform lui Kotter, caracteristicile necesare unei
conduceri eficiente sunt: motivarea, valorile personale, abilitile i competenele, reputaia i
traseul urmrit, relaiile n cadrul firmei i a industriei i cunostinele organizaionale.
2.Peter Drucker23
consider c nu exist un substituent pentru leadership. Managementul nu
poate crea lideri, ci poate crea doar condiiile sub care calitile potenialului lider devin
eficiente. Leadreshipul cere atitudine- oamenii care sunt buni sefi sau manageri generali sunt
destul de rari fr aptitudini de conducere. Leadreshipul cere de asemenea atitudini de baza si
nimic nu este aa de greu de definit, de schimbat, ca atitudinile de baz .
3. Peter Senge24
- este un guru al organizaiei bazate pe nvare. El este de prere c n esen
sarcinile conducerii proiecteaz procesul de nvare.
22
John Kotter-The leadership factor, Harvard Business School 23
Drucker, Peter (1995)The practice of management, Heinemann Profession Publishig 24
Senge, Peter M. (1990)The fifth discipline, Century Business
13
4.Steven Covey, autorul cartii The seven habits of highly effective people face urmatorul
comentariu cu privire la talentul conducerii interpersonale. Gandirea catig- catig (win-win)
reprezint obiectul conducerii interpersonale, astfel implic exercitarea fiecreia dintre dotarile
umane unice, cunotina de sine, imaginaia, consecina i independena n relaiile cu alii.
Aceasta implic nvaarea reciproc, influena reciproc i beneficiile reciproce. Leadershipul nu
este numai despre lider, este de asemenea i despre urmritori. Conducerea este ochiul
urmasului/adeptului.
Dac n orice moment avem o imagine clar a rolurilor cheie din cadrul companiei a
oamenilor cheie, dar i a celor cu un nivel nalt de performan i nalt potenial de dezvoltare,
atunci deciziile legate de strategia resurselor umane ar fi mai clare i ar servi n mod direct
obiectivelor de business. Armstrong susine c o companie se difereniaz prin tipul de activiti
i de idei implementate de angajai mai mult dect achiziionarea tehnologiilor moderne pentru
producie. Acesta consider c managerierea talentelor ar trebui s fie principala ocupaie a
specialitilor de HR. "Trebuie s se implementeze traininguri de dezvoltare a talentelor, nu s
considerm c dac un angajat este ofer, el trebuie s fie un simplu ofer i nimic mai mult.
4. Reelele sociale i instrumentele de comunicare
Tot mai multe organizaii adopt reelelor sociale i instrumentele de colaborare ca parte
a procesului de management al talentelor. Dar la un moment dat organizaiile caut s
eficientizeze costurile n timp ce furnizeaz valoare mai mare, msoar impactul afacerilor i
modul n care softwar-urile corporativ sociale le ajut s ajung la succes. Cele mai bune
organizaii recunosc c oamenii care i dein reprezint avantajul competitiv, dar acest lucru este
adevrat numai n momentul n care organizaia a fost proactiv n atragerea, dezvoltarea,
motivarea i reinerea celor mai buni oameni. Potrivit firmei Bersin & Asociaii (Bersin &
Associates) Identificarea i pstrarea performerilor de top este una din cele mai importante
msuri pe care organizaia o poate lua pentru a menine o asociaie sntoas25, acesta este
motivul pentru care, n ciuda economiei, organizaiile investesc n tehnologie pentru a sprijini
procesul de nvaare i iniiative de talent management. Ctigarea sprijinului i aprobarea din
partea tuturor stakeholderilor, lideri cheie, manageri i IT, nseamn nu numai educarea cu
privire la semnificaia de talent management n organizai, de asemenea demonstreaza modul n
care aceast initiativ poate avea impact pn la nivelul de jos (bottom line). De asemenea
msurile adecvate trebuiesc stabilite avnd n vedere urmrirea i evaluarea n mod obiectiv
eficacitatea iniiativei de managemet al talentelor.
Pentru a implementa utilizarea instrumentelor de colaborare i reelele sociale trebuie
parcurse urmatoarele etape:
25
Leighanne Levensaler (2009), Talent Management Investments: Focusing on What Matters Most through Talent Planning, Bersin & Associates
14
1. Definirea scopului- avnd un scop clar definit pentru implementarea tehnologiei de
colaborare, punerea n aplicare va face mai uoar obinerea aprobrii i susinerii din
partea managerului de IT, managerilor i a angajailor.
2. Adopt o abordare practic- n loc de a conduce cu tehnologia, companiile ar trebui s
caute s completeze procesele existente n moduri care au sens pentru companie, angajai
i culturii practicate.
3. Stabilirea metricilor- cunoscnd ceea ce vrei s atingi i determinarea modului n care
poi msura acest lucru va ajuta pentru obinerea aprobrii; este recomandat s se nceap
cu metrici de utilizare i de participare, de asemenea este util s se alinieze cu programele
de management al talentelor, programe n care instrumentele sociale sunt consolidate.
4. Abordri mici- n loc de a propune ceva mare i costisitor, construii o abordare mic, cu
victorii rapide, ce sprijin organizaia n atingerea obiectivelor; aceast abordare necesit
o investiie mai redus.
5. Identifica corect a utilizatorilor- ncepei cu early adopters (adepii timpuri) i
identificai grupri n care instrumentele de colaborare i gsesc mai rapid utilitatea,
ajungerea la succes ntr-un ritm mai rapid.
6. ntmpin riscul- reelele sociale corporatiste au tendina de a fi permanent
monitorizate, iar utlizatorii tind s realizeze discuii scoase din context i s adopte un
comportament inadecvat. Crearea unui model de guvernare i uor pregtit n avans
pentru cele mai rele scenarii, permit evidenierea suprizelor.
ntr-un sens, msurarea ROI26 a instrumentului care permite comunicarea i colaborarea nu
pare s aib sens. Ai msura valoarea ROI a telefonului sau a e-mai-ului? a comentat Wendie
Whelan, manager HRMS, Dezvoltarea Talentelor pentru avantaj n vnzri i marketing.
Schimbrile dinamice din afaceri, globalizarea, dispersia georgrafic a forei de munc i noile
tehnologii au avut impact asupra modului n care munca se realizeaz i deciziile sunt luate.
Angajaii utilizeaz aplicatiile MySpace, Facebook i Twitter n viata de zi cu zi, astfel este
nteles de la sine de ce acetia ar dori s foloseasc aceste instrumente i n scopuri de afaceri.
Multe organizaii folosesc instrumente de colaborare n moduri informale, dar cnd vine vorba de
adoptarea formala i realizarea de investiii, companiile nc se lupt ca i cum organizaia lor ar
putea beneficia de instrumente Web 2.0 sau, dac aceste instrumente sunt inerent adoptate ca
un pas cu efect pozitiv, modul n care acestea ar trebui gestionate i folosite potivit raportului de
cercetare Aberdeen Group, Ghidul executivului HR pentru Web 2.027. Studiul Aberdeen a fost
realizat pe mai mult de 500 de executivi de HR i directori de linie, a constatat c dac
organizaia avea instrumente de Web 2.0 n loc s caute s extind utilizarea lor, cel mai mare
obstacol a fost incapacitatea de a lega aceste instrumente la metricile de afaceri. Studiul a
dezvluit faptul c organizaiile utilizeaz n prezent bloguri, wiki-uri i reele sociale interne,
26
Return On Investment- evaluarea eficientei investitiei 27
Mollie Lombardi and Jayson Saba , (2009), HR Executives Guide to Web 2.0: Cracking the Code for Talent Management, Aberdeen Group,
15
ceea ce a mbuntit cu 26% devotamentul angajailor. n ciuda impacului pozitiv,
organizaiilor le este greu s stabileasc valoarea ROI care poate justifica necesitatea folosirii
la scar, la nivel de ntreprindere investiiile n reele sociale i instrumente de colaborare.
Exist de asemenea probleme adresate de cei care sunt sceptici cu privire la necesitatea folosirii
instrumentelor de socializare. CFO-ul (Chief Financial Officer )vrea s tie care va fi
randamentul investiiei. Muli sunt ngrijorai de faptul ca instrumentele de social network sunt
riscante i incontrolabile. Alii spun c sunt mai mult pentru divertisment i nu n scopuri
comerciale. Scepticii n general nu au utilizat aceste instrumente.
Reelele sociale i instrumentele de comunicare reprezint locul n care angajaii pot construi
relaii, pot realiza conexiuni, colaborri i mprtirea celor mai bune practici. Reelele sociale
creaz cadrul favorabil ntelegerii n mod eficient a abilittilor i talentelor oamenilor.
16
Capitolul 2. Analiza activitii Bncii Comerciale Romne S.A
Prezentarea companiei
1. Caracteristici tipologice ale companiei
Banc Comercial Roman (BCR), membr a Erste Group, este o banc universal
care deservete att clieni retail, ct i clieni corporativi. Administrnd active de peste 16
miliarde EUR, BCR este principalul furnizor de servicii din Romnia i cel mai valoros brand
financiar romnesc. BCR este n prezent cel mai important grup financiar din Romnia,
incluznd operaiuni n strintate, precum i de leasing, economisire i creditare n scopuri
locative (banca pentru locuine) i subsidiare pentru pensii private. BCR ofer ntreaga gam de
servicii bancare, incluznd soluii de internet banking, phone banking i e-commerce. Reeaua
bncii cuprinde peste 667 de uniti i agenii retail (pentru persoane fizice i microntreprinderi)
n toate oraele din Romnia cu peste 10.000 de locuitori. Clienii corporate (IMM-uri i
companii mari) sunt deservii de 48 de centre de afaceri dedicate. BCR deine cea mai mare reea
naional de ATM-uri i POS-uri, peste 2.200 de bancomate i peste 18.000 de terminale
electronice operaionale la comerciani pentru efectuarea plilor cu cardul.
Erste Group este unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa
Central i de Est. Mai mult de 51.000 de angajai deservesc peste 17 milioane de clieni n
cadrul a 3.000 de filiale din 8 ri (Austria, Republic Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia,
Serbia i Ucraina).
BANC COMERCIAL ROMAN
Adresa sociala: Bld. Regina Elisabeta nr. 5, Sector 3, Bucuresti 030015
Nr. de inregistrare in registrul CNVM: PJR01INCR/400007
Cod Unic de nregistrare : 361757
Capital Social: este de 1.030.209.375 lei, impartit in 729.468.750 actiuni nominativein valoare
de 1,3 lei.
Cod CAEN: 641 intermediere monetara
6419 alte activitati de intermediere monetara
Banca i desfoar activitatea prin sediul central de la Bucureti, i printr-o reea de
uniti segmentat astfel:
Retail, grupate pe 6 zone geografice, cuprinznd 668 de sucursale; n cadrul acestora
funcioneaz ca puncte de lucru 24 centre de imobiliare retail, din care 12 sunt situate n
Bucureti.
Corporate, cuprinznd 68 de uniti tip centre de afaceri coroprate, grupate n 8 regiuni de
business.
17
Din punct de vedere administrativ sucursalele sunt organizate sunb urmatoarea forma:
- sucursala de tip A, B sau C;
- sucursalele de tip A, B si C sunt distribuite la nivelul a 40 de judee i 6 sectoare aferente
Municipiului Bucureti;
- judeele i sectoarele sunt alocate la nivelul a 8 regiuni (Vest, NE, Sud, SE, SV, NV, Centru i
Bucureti)
2. Scurt istoric
Banc Comercial Roman i nscrie numele pe lista bncilor comerciale nou create i
reorganizate dup 1989. Ea este o instituie special, ce poate fi considerat o banc noua pentru
c actul sau de natere poart data de 1decembrie 1990, dar n acelai timp , prin activitatea pe
care o desfoar n cadrul Bncii Naionale din care se desprinde, este deopotriv o banc cu
tradiie n domeniul bancar. BCR este n prezent cel mai important grup financiar din Romnia,
incluznd operaiuni n strintate, precum i de leasing, economisire i creditare n scopuri
locative (banc pentru locuine) i subsidiare pentru pensii private. Angajaii BCR, fie ei
conductori sau lucrtori de toate categoriile , au construit cu profesionalism i druire Banc
Comercial Roman, o banc aa cum este ea acum : puternic , competitiv , eficient i
deosebit de necesar i solicitat de un numr de clieni de toate categoriile din economia
naional i de ctre populaie . Calitatea resurselor a reprezentat condiia esenial a tuturor
succeselor obinute pn n prezent i din acest punct de vedere , lucrtorul de banc se va plasa
mereu naintea oricrui alt factor important care poate condiiona viitorul BCR.
Misiunea BCR - Principalul actor n realizarea procesului de susinere a economiei reale, prin
furnizarea de produse i servicii bancare competitive.
Vziunea BCR - Consolidarea poziiei de lider ocupat de Banc Comercial Roman n
sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a excelenei.
Principii i politici - Banca Comercial Romn privete guvernana corporativ ca totalitatea
procedurilor utilizate n scopul definirii managementului riscurilor i a controlului, prin:
- stabilirea i comunicarea valorilor i obiectivelor bncii;
- urmrirea ndeplinirii acestor obiective;
- crearea cadrului necesar pentru implementarea n mod eficient a principiilor guvernanei
corporative i responsabilizarea organizaiei;
- creterea valorii bncii.
- BCR pune accent pe comunicarea prompt i deschis cu toate prile implicate, astfel c
principal prioritate a bncii rmne permanena adaptare a practicilor de afaceri, n scopul
dezvoltrii susinute
- guvernant corporativ crescut.
18
Valorile BCR: integritate i profesionalism n afaceri, responsabilitate social, etic i
deontologie profesional, relaie de parteneriat cu clienii, servicii cu valoare adugat pentru
clieni, delegare de competen i asumare de responsabiliti, flexibilitate i proactivitate,
loialitate i dedicare, spirit de echip i creativitate, competen i dinamism n promovarea
calitii.
Politic de calitate - politic bncii n domeniul calitii este prin sistemul de management
calitii documentat implementat, compatibil cu ISO 9001:2000; scopul politicii bncii
domeniul calitii este acela de a satisfacerea cerinelor ateptrilor clienilor prin:
- furnizarea de produse i servicii bancare de calitate,
- creterea competenei profesionale a angajailor,
- management performant la toate nivelurile.
3. Conducere i acionariat
Cel mai nalt organism de guvernant n BCR este Consiliul de Supraveghere, iar
Preedintele acestuia nu deine o funcie executiv n BCR. (detaliere anexa 1)
Conducerea BCR este organizat pe dou niveluri: conducerea executiv, Comitetul
Executiv, format din 5 membri executivi i nivelul de supraveghere, Consiliul de Supraveghere,
format din 7 membri, n totalitate ne-executivi (adic neimplicai n adoptarea deciziilor curente,
executive ale companiei).
Comitetul Executiv raporteaz Consiliului de Supraveghere i l informeaz periodic
asupra deciziilor luate n exercitarea atribuiilor. Strategia bncii, inclusiv strategia de
responsabilitate social, este aprobat de Consiliul de Supraveghere la propunerea Comitetului
Executiv.
La 31 decembrie 2010 acionarii bncii erau:
EGB Ceps Holding GmbH 69,4059%
SIF Moldova 6%
SIF Banat-Crisana 6%
SIF Transilvania 6%
SIF Muntenia 6%
SIF Oltenia 6,1175%
SC Actinvest 0,0020%
SAI AVIVA INVESTORS Romania SA 0,0001%
SC Carina Import Export SRL 0,0006%
SC Milord Impex SRL 0,0002%
Persoane fizice 0,4737%
19
Consiliul de Supraveghere :
Andreas TREICHL - Preedinte
Manfred WIMMER - Vicepreedinte
Herbert JURANEK - Membru
Bernhard SPALT - Membru
Florin POGONARU - Membru
Mihai Fercala - Membru
Tudor Ciurezu - Membru
Comitetul Executiv:
Dominic BRUYNSEELS - Preedinte Executiv, CEO
Oana PETRESCU- Vicepreedinte Executiv Retail
Michael Beitz - Vicepreedinte Executiv Risc
Helmuth Karl HINTRINGER - Vicepreedinte Executiv, CFO
Wolfgang SCHOISWOHL - Vicepreedinte Executiv, Coroprate
Christian Bruckner COO
Banc nu are dreptul s acorde credite sau alte faciliti pentru membrii Consiliului de
Supraveghere, Comitetului Executiv sau s ncheie orice contract altfel dect pe baze comerciale,
la valoarea de pia, n cadrul desfurrii normale a activitii i n conformitate cu legea
aplicabil.
a. Pozitia strategica a BCR pe piata
Strategia BCR ia n considerare mediul economic actual i tendinele ce pot fi estimate
privind evoluia pieei financiar-bancare romneti i stabilete c BCR trebuie s se diferenieze
n cadrul unui mediu competitiv prin adoptarea unei abordri de concentrare pe nevoile
clientului.
- BCR pune n centrul ateniei transpunerea n practic a obiectivelor legate de clieni - BCR s devin banca pe care clienii o recomand i de colegi - BCR s fie organizaia n care lucreaz cu mndrie i plcere cei mai buni oameni.
Un aspect fundamental al oricrei economii de pia este c diferite firme opereaz i
concureaz pe aceeai pia pentru aceeai consumatori. n cazul bncilor, acest lucru asigur
clienilor posibilitatea alegerii bncii cu care vor face afaceri. n cele din urm, supravieuiesc
bncile care servesc cel mai bine necesitile pieei i ale clienilor. ntr-o economie de pia i
bncile, ca orice societate comercial , i realizeaz venitul n " aren pieei ".
Evoluia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forei financiare a
bncii. La un capital social subscris de 12 miliarde lei n 1990, ncep s se adauge fondurile
20
constituite, adic , capitalul total crete n primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei. Unul din
elementele calitative, de marca, adugat de banc l constituie activitatea internaional.
Interdependen dintre pieele interne i externe a fcut necesar adaptarea sistemului de lucru al
bncii la practicile bancare internaionale. n prezent foarte multe societi comerciale i
deruleaz afacerile proprii de comer exterior prin reeaua BCR. i apeleaz la ntreaga gam de
servicii specifice acestor operaiuni. Fiecare angajat al bncii este responsabil de calitatea
propriei munci care influeneaz satisfacia clienilor i implicit rezultatele financiare ale bncii.
Acest efort vine n sprijinul realizrii obiectivului strategic al bncii, de meninere i consolidare
a poziiei de lider pe o pia concureniala n plin dezvoltare, managementul la cel mai nalt
nivel fiind direct implicat n creterea eficienei sistemului calitii.
Activitatea internaional - n domeniul activitilor externe, BCR a continuat procesul
de consolidare calitativ a relaiilor, att cu bncile corespondene ct i cu organismele
financiare internaionale, ageniile de rating i ageniile de garantare a creditelor de export.
Printr-o atent alegere a partenerilor i supraveghere a activitii acestora, prin creterea
flexibilitii n relaiile cu clienii, BCR a fost capabil s anticipeze i s reacioneze eficient la
provocrile pieei. Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relaii de afaceri cu
instituii financiare puternice, care s permit asigurarea unor condiii de afaceri avantajoase dar,
n acelai timp, i sigure pentru clienii si. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de
experien, abiliti tehnice, reprezentare teritorial, baz de clieni i, nu n cele din urm,
rezultatele financiare, au fcut c BCR s rmn n continuare partenerul preferat din Romnia
al bncilor inter naionale.
Pozitionarea strategic a BCR pe piat:
- Finantarea si lichiditatea excelente ofer un suport solid pentru mentinerea si extinderea cotei
de piat
- Nr. 1 dup activele totale
- Nr. 1 dup creditele totale
- Nr. 1 dup depozitele totale
- Prezent dominant pe segmentul municipalittilor si o baz solid de clienti IMM
Inovare permanent a produselor si serviciilor:
- Solutie pentru rencrcarea cartelelor pentru transportul n comun din Bucuresti la ATMurile
BCR
- Parteneriat cu cea mai mare companie petrolier local n vederea instalrii de ATM-uri
n benzinrii
- POS-uri n primrii pentru plata taxelor locale
- Pachet dedicat pentru studenti
- Modernizarea continu a canalelor alternative pentru sprijinirea trecerii la tranzactiile fr
numerar
- Dezvoltare puternic a subsidiarelor BCR
21
Dominic Bruynseels, Presedinte executiv al BCR declar despre strategia bncii BCR a dat
dovad n continuare de abilitatea de a se adapta conditiilor dificile de pe piat. BCR este bine
pregtit n acest sens si va continua s si sprijine clientii n aceste momente dificile.
4. Analiza economico-financiara
Cu o cot de pia de aproximativ 18% din totalul creditelor acordate n Romnia, BCR
reprezenta n continuare liderul sectorului bancar din aceast ara. Rezultatele financiare
reflect, la rndul lor, acest lucru:
Anul 2010 a reprezentat anul pierderilor n sistemul bancar. In acest an nu s-a observant o
cretere a creditrii, dei dobnzile la mprumuturi au sczut. Profitul BCR este afectat printre
altele de veniturile in scadere din titluri de stat, in care banca are plasamente destul de mari.
Rezultatele au fost puternic afectate de condiiile dificile de pia care s-au meninut n Romnia:
economia a fost supus unor program i creterii TVA.
n anul 2009, Banc Comercial Roman a nregistrat, fa de sfritul anului 2008 o
cretere a cotei de pia la creditare. Banca se bucur de o lichiditate puternic i o ofert de
servicii mbuntit adaptat contextului economic. Creditarea retail i-a meninut cota general
de pia comparativ cu finalul anului 2008. Bilanul contabil ncheiat la 31.12.2009 a fost n
sum de 62.863 mil lei, n scdere cu 1,7%. n ceea ce privete profitul net nregistrat n 2009 a
nregistrat o diminuare cu 78,7% fa de anul 2008. n acest an s-a acordato atenie deosebit
mbuntirii eficienei si managementului riscului ntr-un mediu extreme de provocator, ce a
determinat o imbunatatire semnificativ a raportului cost- venit, acesta ajungnd de la 34,4% de
la 41,4% n anul financiar 2008.
n anul 2008 , 2008 a fost un an excepional de bun pentru BCR. Performan la nivelul
activitilor de baz s-a mbuntit semnificativ c urmare a finalizrii programului de
dezvoltare i integrare n Erste Group. Astfel c acum BCR are o situaie foarte bun care i
permite s rspund n mod corespunztor provocrilor generate de climatul operaional att de
diferit din aceast perioada a declarat Dominic Bruynseels, CEO al BCR.
Pe parcursul celor 3 ani, cursul valutar in ceea ce priveste euro a fost urmatorul:
31.12.2008 1Euro= 3,9860 Lei
31.12.2009 1 Euro=4,4282 Lei
31.12.2019 1Euro= 4,2848 Lei
22
Tabel 1: Situatia economic- financiara a firmei
Nr.
Crt
Indicatori Uniate de
masura
2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri RON 7.460.119.463 9.030.133.535 7.788.220.991
2 Nr de salariati Persoane 9.099 8.719 8.020
3 Fondul de salarii RON 979.117.379 836.194.121 790.010.629
4 Venituri totale
1.Venituri din
exploatare
2.Venituri financiare
RON 12.277.251.226
45.389.490
0
17.482.888.215
795.010.521
0
15.055.854.499
325.810.440
0
5 Cheltuieli totale
1 cheltuieli din
exploatare
2 cheltuieli financiare
RON
RON
RON
RON
10.937.104.520
159.266.699
0
17.218.858.916
1.012.911.543
0
14.982.378.411
698.128.785
0
6 Profitul brut RON 1.340.146.706 264.029.299 73.476.088
7 Profitul net RON 1117639046 237.972.374 55.427.170
a.Analiza productivitatii muncii:
Productivitatea muncii este un important indicator de eficient de aceea necesit o analiz
mai nuanat, dat fiind complexitatea sa, factorii ce o influeneaz i implicaiile deosebite asupra
strii i dinamicii economice a ntreprinderii.
W= CA/Ns
Indicator 2008 2009 2010
W 819.833 1.035.684 971.099
b) Analiza incadrarii firmei in corelatiile economice fundamentale
Un element de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i,n general,a eficienei firmei
l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i rezultatele
obinute din realizarea lor.Una dintre acestea este de ordin cantitativ i se refer la raporturile
dintre dinamica urmatorilor indicatori cantitativi.
Conform Tabelului rezult:
Ica=1.21(2008/2009) si 0,86 (2009/2010)
Ifs=0,85 0.94
Ins=0,95 0,91
23
Rezulta astfel: in 2008/2009 ICa > IFs> INs . Din ndeplinirea condiiei de mai sus, se poate
afirma c firma a nregistrat o cretere cantitativ.
In 2010/2009 ICa < IFs> INs .
Cea de-a doua este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de
eficien-productivitatea muncii i salariul mediu..
Conform Tabelului :
IW=1,26 (2009/2008) 0,95 (2010/2009)
Ifs=0,85 (2009/2008) 0,94 (2010/2009)
Rezulta: IW >IS.
Se observ o cretere a eficienei firmei, astfel productivitatea a crescut n perioada 2008-
2010 odata cu creterea salariilor, dar ntr-un raport mai mare fa de acesta,identificnd astfel o
cretere calitativ.
c) managementul riscului,disponibiliti
Banc menine n conturile curente la Banc Narionala a Romniei rezeva minima obligatorie
constituie conform Regulamentului nr.6/2002 emis de Banc Naional a Romniei cu
modificrile i completrile ulterioare. La 31 decembrie 2010 rat rezervei minime obligatorie a
fost de 15% pentru fondurile atrase n lei i de 25% pentru fondurile atrase n valut.
lei 2008 2009 2010
Numerar 846.850.576 753.783.632 677.450.945
Coturi curente la
Banca Centrala
13.290.069.798 8.534.756.778 8.484.985.643
Alte valori 14.463 117.244 83.988
Numerar ATM si ASV 412.638.897 530.532.348 306.002.921
Total 14.549.573.734 9.819.190.002 9.468.523.497
Principalele riscuri asociate cu activitile bncii sunt de natur finaciara i operaionale,
rezultnd din desfurarea de activiti bancare att pe teritoriul Romniei, ct i cu bnci
corespondene strine. Cele mai importante riscuri financiare le care este expus bac BCR sunt
riscul de pia, riscul de redit i riscul de lichiditate. Riscu de pia include i riscul valutar i
riscul de dobnd.
4.1 Analiza cheltuielilor
Este foarte important sa vedem evolutia cheltuielilor din cadrul companiei.
24
Anul Cheltuieli totale Evolutie
2008 10.937.104.520
2009 17.218.858.916 1,57
2010 14.982.378.411 0,87
Din analiza tabelului reise faptul ca anul 2009 cheltuielile totale au crescut cu 57% fata de anul
2008, iar in anul 2010 cheltuielile au scazut cu 13%, unul din motive fiind scaderea numarului
de salariati cu 699 persoane.
4.2 Analiza veniturilor
Anul Venituri totale Evolutie
2008 12.277.251.226
2009 17.482.888.215 1,42
2010 15.055.854.499 0,86
Din analiza tabelului reise faptul c anul 2009 veniturile totale au crescut cu 42% fa de anul
2008, iar n anul 2010 veniturile totale au sczut cu 14% datorit condiiile economice, scderea
numrului de credite acordate.
25
Capitolul 3. Managementul talentelor n Banca Comercial Romn S.A
Astzi, BCR i consolideaz poziia pe toate segmentele activitii sale i are o misiune
clar: s fie cea mai bun banc din Romnia. Cea care duce la indeplinire aceasta misiune este
echipa de profesionisti aproape 9000 de salariati. Echipa BCR este determinat i inovativ -
sunt oameni care neleg rolul esenial pe care l au n dezvoltarea BCR, care persevereaz,
gsesc soluii i fac lucrurile s se ntmple.
BCR crede cu trie c totul ncepe cu oamenii: pentru a fi cea mai bun banc din
Romnia trebuie n primul rnd ca organizaia n care lucreaz cu mndrie i plcere cei mai buni
oameni. Motivul pentru care BCR este n afaceri este pentru a-i ajuta clienii s-i mplineasc
aspiraiile. Dezvoltnd afacerile i contribuind la dezvoltarea afacerilor clienilor, BCR ofer
acionarilor cea mai mare rentabilitate de pe pia, pe termen mediu i lung. n acelai timp,
doresc sa fie un participant activ la dezvoltarea comunitilor din care face parte. Toate acestea la
un loc formeaz ceea cei 5C- Colegi, Clieni, Companie, Comunitate i Control pilonii
activitii Bancii Comerciale Romne (strategia celor 5 C este prezentat n anexa 2). Sunt
elemente care interacioneaz i care nu pot exista unul fr de cellalt. Iar BCR isi asumm
responsabilitatea de a le face s funcioneze armonios mpreun.
O carier n BCR reprezint o ansa de a mprti valorile pe care fiecare salariat le
promoveaz zi de zi: calitate, orientare ctre client, profesionalism i integritate, eficien,
munca n echip, recunoaterea i recompensarea performanei. Atept cu nerbdare s v
deschid ua BCR, acesta este mesajul transmis de Dominic Bruynseels CEO BCR catre toti
aspirantii catre o carier n cadrul bncii.
1. Managementul resurselor umane n BCR
Managerii pot conduce efectiv activitile de resurse umane doar n cazul unor firme
mici. Cnd complexitatea activitii crete, este necesat ns un department de resurse umane.
Astfel, n cadrul BCR, avnd un numr de 8020 de angajai, acest lucru impune existena unui
departament de resurse umane.
Departementul de resurse umane din cadrul Bncii Comerciale Romne are un numr de
aproximativ 120 oameni, mprii pe cinci divizii.
1. Recrutare- dezvoltare
Divizia de recrutare i dezvoltare este format din 15 angajai. n aceasta face parte i aria
de management al talentelor. Aceast divizie nu are o strategie format, aceast existnd doar
la nivel de tactic. Acest lucru este cauzat de privatizarea care a avut loc pn n anul 2008.
26
Compania are att personal propriu, dar i personal n leasing. Asigurarea cu resurse
umane se refer exclusiv la procesul de selecie i recrutare. Procesul nu se mai infereaz cu
activiti legate de administrarea personalului. O politic separat va reglemanta activitile de
administrarea personalului. Ca regul general, primul pas n ocuparea unui post vacant va fi
procesul de recrutare intern. Lund n considerare cerinele specifice ale unor posturi (de
exemplu, nivelul de competen, criteriile speciale de selecie, abilitile tehnice speciale, urgena
ocuprii poziiei respective, poziii temporare) un proces de recrutare extern va fi iniiat n
acelai timp, urmnd solicitarea managerului direct. Managerul direct va trebui s justifice
cererea i s prezinte specialistului de recrutare recomadarea preedintelui/videpresedintelui
liniei funcionale. Pentru recrutarea extern pot fi utilizate canale variate - agenii specializate
de recrutare i selecie de personal, portaluri de recrutare on-line, cutare direct n cadrul altor
companii de pe pia (bancare sau non-bancare), networking, anunuri de joburi n presa local
sau naional, organizaii studeneti, sistemul intern de referine, trguri de joburi etc.
Decizia final a seleciei este luat de managerul direct, conform procedurilor BCR, pe
baza recomandrilor furnizate de specialistul n recrutare, detaliate n raportul de interviu. n
cazul n care managerul comunic o decizie care contrazice recomandrile din raportul de
interviu, specialistul de recrutare va trimite raportul de interviu, mpreun cu decizia
managerului, superiorului acestuia. Superiorul direct al managerului fie va confirma decizia
managerului, fie va solicita s intervieveze candidaii aflai pe lista scurt.
Cele mai multe angajri se fac la nivel intern. BCR caut oameni care arat c le pas,
fac afaceri cu pasiune i integritate, i doresc s modeleze viitorul Romniei, acioneaz i cresc.
Pentru c procesul de recrutare s fie complet i obiectiv, candidatul va veni la minim 2
interviuri i este posibil s susin i teste specifice postului pentru care aplic sau pentru care a
fost contactat. ntrebrile de la interviu care pot fi adresate, privesc atitudinea i comportamentul
candidatului. ntr-o prima categorie de ntrebri pot fi nscrise cele care vizeaz cunotinele
despre companie (ex. Ce cunoti despre BCR, membr a grupului Erste?). Alt categorie de
ntrebri sunt cele prin care locul tu actual de munc, postul i responsabilitile aferente sunt
aduse n prim-plan (ex. Te rog s descrii structura organizatoric a departamentului din care faci
parte). n general, ntrebrile de acest tip nu se limiteaz doar la locul actual de munc, ci i la
experienele profesionale relevante pentru postul respectiv, sau la alte elemente din CV.
ntrebrile care verific existena competenelor aa cum sunt ele definite n BCR, sunt o alt
categorie de ntrebri. Ce sunt competenele? Acele abiliti i aptitudini pe care trebuie s le
aib un angajat pentru a avea performan n postul respectiv. ntrebrile de acest tip vizeaz
exemple situaionale descrise cu ct mai multe detalii de candidat. Prin ele este urmrit
comportamentul candidatului i reacia acestuia n situaiile respective (ex. Relateaz o situaie
cnd te-ai confruntat cu o problem legat de un client intern sau extern). O alt categorie de
ntrebri sunt cele tehnice. Spre exemplu, n cazul n care se dorete verificarea cunotinelor de
limb englez se pot adres ntrebri (ex. Pe o scar de la 1 la 5, unde 1 este minim i 5 este
27
maxim, indic te rog nivelul de cunotine de limb englez). Subiectul Intrebari este unul
extrem de complex i nu poate fi limitat doar la exemplele sau categoriile de mai sus.
Unul din obiectivele diviziei de recrutare i selectare este de a atrage n companie
tinerele talente, de aceea dezvoltat programe ca: stagii de practica, internship Learn BCR,
Trainee, Universitatea de vara Danubia.
Tot aceast divizie se ocup de aprobarea concediilor de odihn, a concediilor fr plat,
a concediilor pltite pentru evenimente familiale ce se face prin intermediul aplicaiei electronice
de concedii: hrsalarii. n cel mult 3 zile lucrtoare unul dintre membrii echipei HR va contacta
respectiva persoan pentru a-i pune la dispoziie adeverina.
2. Performan i dezvoltare profesional
Managementul performanei este un proces esential, al carui scop este de a maximize
performana individual i cea a organizaiei. Este un proces integrat care traduce strategia i
valorile n aciuni msurabile i rezultate. Acesta divizie se ocup cu msurarea performanei
angajailor, motivarea acestora i cutarea de noi posbilitati de dezvoltare profesional, cum i
poate ajuta pe angajai s i cocentreze energia i aciunile asupra lucrurilor importante.
Schema de motivare n BCR este format att din motivare finciar ct i nonfinanciar.
n cadrul ei sunt definite modalitile de premiere a forei de vnzri retail i corporate pentru
performanele obinute n vnzri. Pe lng schemele de motivare, n BCR se organzieaz
concursuri de vnzri. Pe parcursul anului se lanseaz provocri pentru diferite categorii de
angajai BCR. Att regulile concursurilor, ct i premiile acordate sunt independente de schema
de motivare. Top Sales Club este locul n care se ntlnesc cei mai performani oameni de
vnzri ai BCR. Sistemul de recompensare este unul dintre exemplele angajamentului companiei
fa de angajat, al dorinei de a recunoate i recompensa performana i, n acelai timp, de a
susine dezvoltarea profesional.
Compania se strduiete ca pachetul pe care l ofera s fie n acord cu nevoile i
ateptrile angajatilor. Scopul este s i asigure resursele, motivarea i flexibilitatea de care
angajatul are nevoie pentru a se bucur de o via echilibrat.
Pachetul de recompensare cuprinde:
-Salariul de baz, ce reprezint salariul brut lunar nregistrat n contractul de munc al
fiecrui angajat
Schemele de motivare pentru forele de vnzare au fost concepute special pentru
motivarea vnzrilor i recompensarea angajailor BCR din structurile de vnzri
retail i corporate din reeaua teritorial i central.
28
- Bonusul de performan este acordat anual angajailor BCR, n funcie de gradul de
ndeplinire a obiectivelor individuale, de evaluarea competenelor i de rezultatele financiare ale
bncii.
-Tichetele de mas - se acord la nceputul fiecrei luni,
- Cadouri n bani sau n tichete cadou, oferite cu ocazii speciale
Motivaiile nonfinciare ce se realizeaz n BCR sunt:
-Primile star, schema de recunoatere creat pentru angajaii BCR care au o contribuie
deosebit la succesul companiei;
- ntlniri locale ale managerilor unde discut despre organizaie, "Birthday lunch";
- Blogul preedintelui
Performana angajailor este evaluat corect i se definete la nceptul fiecrui an,
astfel:
- se realizeaz discuii ntre manageri i anagajati
- se completeza un formular, din 2011 formularul conine o noua seciune, cea a planului
individual de dezvoltare;
- rezultatele acestui proces la nivel individual vor avea impact asupra bonusului de
performan, salariului individual, dezvoltrii personale i profesionale i evoluiei n carier i
de aceea, se recomand angajailor tratarea cu maxim seriozitate aceast rubric.
- pentru nivelurile de management 2 (directori executivi din Central, directori regionali)
i 3 (efi de departament, directori judeeni, directori de Centre de afaceri corporate, consilieri
vicepreedinte), ncepnd cu 2011, evaluarea de la mijlocul anului devine obligatorie;
Rolul managerilor n stabilirea obiectivelor i evaluarea performanelor angajailor este
vital. n BCR, evaluarea performanei se face prin intermediul aplictiei PDS i pe baza
Sistemului de performana i dezvoltare profesional. Scopul acestui sistem este de a monitoriza,
msura i impulsiona performana individual pentru o recompens corect, dar i de a identifica
nevoile de dezvoltare personal i profesional. Performana angajailor n BCR este neleas ca
un indicator compus. Msurarea performanei necesit o viziune complex asupra aciunilor i
comportamentelor fiecrui angajat, combinnd:
1. atingerea obiectivelor individuale (80%);
2. competenele angajatului, oglindite n conduita sa profesional (20%).
Pe scurt, etapele principale ale procesului sunt:
- stabilirea obiectivelor
- evaluarea intermediar
- evaluarea anual / trimestrial (anexa 3)
Fluxul de lucru pentru sistemul de performan i dezvoltare: directorul mpreun cu
subordonatul stabilesc obiectivele n care definesc i agreaz obiectivele n performan precum
29
i aciunile concrete pentru mbuntirea competenelor; ntlnirea dintre manager i
subordonat, managerul creaz formularul, subordonatul completeaz forumarul, managerul
verific i dac e cazul face modificri, iar subordonatul accept sau poate respinge obiectivele
din formular.
Scheme de recunoatere a performanei: Premiile Star BCR reprezint o schema de
recunoatere creat pentru angajaii BCR care au o contribuie deosebit la succesul companiei,
care sunt modele de excelent i calitate n munc pentru cei din jur. Premiile Star BCR sunt
acordate anual. BCR ncurajeaz excelena i calitatea n munc astfel:
- Recunosc efortul colegilor care au avut o contribuie deosebit la succesul grupului BCR;
- Recompenseaz public aceast contribuie;
- Identific i evideniaz angajaii model n fa celorlali;
3. Carier
Aceast divizie este cel mai puin dezvoltat. Este important ca angajaii s identifice
pasiunea profesional ca scop i nu ca activitate. Aceasta i va ajuta s evolueze de la o activitate
la alt de-a lungul carierei astfel nct scopul principal s continue s fie ndeplinit indiferent de
schimbrile pe pia de munc sau de activitatea ctre care prefer s te ndrepte.
n BCR dezvoltarea carierei se realizeaz prin trecerea anagajatilor prin centrul de
evaluare, urmat de discuiile cu departamentul de resurse umane i manager. BCR ofer
numeroase posibiliti de dezvoltare a profesionitilor, dar acest lucru impune dezvoltarea i
urmrirea planului de carier. n cadrul Bncii Comerciale Romne planul de carier reprezint
instrumentul pentru impulsionarea dezvoltrii anagajatului i a companiei n atingerea
obiectivelor comune.
4. Training
Departamentul de training este format din: trainer, ce ofer transferul de cunotine,
abiliti, ofer rspunsuri, antrenor ofer suport n implemetrarea conceptelor de training.
Strategia de training trebuie s fie aliniat strategiei i obiectivele curente; sprijin executarea
strategiei generale a bncii, sprijin executarea strategiei de resurse umane, este orientat n
rezultate pe termen lung.
Aceast divizie realizeaz aliniere la obiectivele curente de business (sprijin ndeplinirea
obiectivelor curente de business, sprijin adaptarea la schimbrile aprute pe liniile de business).
n BCR fiecare angajat trebuie s aib parte de un training la fiecare 2 ani de zile.
Procesul de adoptare a unui program de training este urmtorul:
30
- Analiza nevoilor de training;
- Proiecte transversale;
- Programe specifice;
- Estimare buget de training;
- Prioritizarea nevoii de training;
- Buget training anual;
- Planificare trimestriala;
- Revizuirea este posibil.
5. Securitate
Principalele atribuii ale acestei divizii sunt: familiarizarea angajailor cu aciunile n caz
de jaf, controlul medical, comunitate de donare de snge, zi liber pentru voluntariat.
Departamentul de resurse umane
Modificrile organizatorice la nivelul administraiei central au continuat i n acest an s
fie proiecte ample, avnd c principal obiectiv eficientizarea activitilor. Astfel, au fost
desfiinate i comasate structure, nfiinate birouri/direcii noi (anti-fraud, managementul
riscului, tranzacii bancare) i reorganizate anumite entiti funcionale din cadrul administraiei
central. n paralel au fost adoptate o serie de msuri cu privire la evaluarea, remunararea,
stimularea i strategia de training aferent BCR, astfel: Introducerea unui nou sistem de
indicatori de performanta si scheme de motivare;
- Setarea obectivelor individuale ale tuturor angajatilor BCR si evaluarea gradului de
indeplinire a acestora;
- Implementarea unei noi proceduri de recrutare si selectie incepand cu mai 2009, precum
si a bazei de date I-Recruitment;
- Aplicarea chestionarului de opinie a angajatului BCR si stabilirea planului de actiune pe
baza rezultatelor;
- Implementarea programului Managementul talentului i al carierei (Talent and Career
Management- TCM) pentru selectarea candidatilor talentati si cu aptitudini manageriale
prin programele Group Leadership Development Program (GLDP) si Connect;
- Implementarea unei noi politici de recompensare, precum si un control strict al platilor
efectuate de catre angajatii BCR;
- Implementarea noii Porceduri de administrare a sesizarilor si reclamatiilor;
- Noua strategie de training focalizata pe programe manageriale si programe pentru
angajatii din front office;
- Organizarea schemei de recunoastere a Premiilor Star pentru recompensare agajatilor
care reprezinta cel mai bine valorile si misiunea BCR;
31
Un domeniu important care a luat amploare i a obinut rezultate foarte bune l reprezint
implicarea BCR n programe naionale, regionale i individuale de mare aploare, cu un impact
semnificativ asupra comunitii. Aceast latur a BCR devine din ce n ce mai vizibil i a adus
multe beneficii n domeniul educaiei, dezvoltrii,antreprenoriatului i alinierii afacerilor la
nevoile comunitii. Totodat, au fost ntreprinse msuri n vederea popularizrii n rndul
angajailor BCR a culturii voluntariatului.
Un aspect deosebit de important pentru imaginea de ansamblu oferit n cadrul
Raportului ctre acionari, este ampla aciune de popularizare, contientizare i dezvoltare a
misiunii, viziunii, a obiectivelor i valorilor bncii, precum i a creionrii strategiei BCR pentru
urmtorii ani (2010-011). Astfel, managementul de top a continuat promovarea misiunii, viziunii
i valorilor bncii prin intermediul road-show-urilor n rndul angajailor, ocazie cu care s-a
obinut feedback semnificativ asupra activitii curente a bncii, poziiei acesteia pe pia fa de
concuren i imaginii sale n rndul clienilor, dar s-au tras i concluzii referitoare la msuri de
mbuntire a calitii servirii, unul dintre avantajele competitive care pot face diferena, avnd
n vedere condiiile pieei. n vederea participrii salariailor la stabilirea intelor pentru anul
2011, conferina de management organizat a oferit oprtunitatea managerilor din administraia
central i unitii teritoriale s elaboreze ntr-un cadru informal aciuni concrete de punere n
practic a intelor agreate de managementul de top.
Strategia BCR stabilit n perioad 2009-2011 continu s traseze liniile directoare pentru
ntreaga activitate, sprijinidu-se pe cei 5 C, n strns corelaie cu valorile BCR. Anexa 2 prezint
grafiul strategiei. n 2009, activitile de stabilire i analiz a obiectivelor s-au concentrate pe
servirea clienilor. Astfel, s-a elaborat decalogul servirii clienilor, care cuprinde principile unei
relaii cu clientul formulate ntr-o manier prietenoas pentru consilierul client i au fost setai
indicatori de performan pentru toate zonele de activitate care urmresc reducerea timpului de
rspuns, ctre clientul extern i intern.
Abordrile cu privire la resursele umane, sistemele de aplicaii IT, infrastructura i
dezvoltarea tehnologic i mbuntirea nivelului operaional al serviciilor vor fi de natur s
susin dezvoltarea strategiei de business n 2010, punnd bazele capitalului uman i
informaional.
2. Managementului talentelor n cadrul BCR
In cadrul BCR, managementul talentelor face parte din divizia de recrutare-
dezvoltare. In 2006, Grupul Erste a introdus conceptul de Managementul Talentelor in unele
din tari in care activeaza. Din anul 2009, acest concept imbunatatit s-a aplicat in intreg Grupul
Erste. Pentru BCR derularea acestui proces a fost o premiera. A fost agreat la nivel international
un sistem comun pentru identificare, dezvoltarea si retinerea celor mai implicai angajai, nu doar
la nivel de Grup, ci si la nivel local. Acest concept este implementat gradual n fiecare tara sub
numele de Managementul talentelor i Carierei (TCM- Talent Career Management).
32
Definirea talentului a rmas aceeasi, pentru Grupul Erste i BCR, managementul
talentelor nseamn acei angajai care nu sunt doar performeri de top, ci au n acelai timp,
un mare potential pentru crestere n carier.
Criteriile i procesul de selecie pentru managementul talentelor i carierei au fost
aliniate la nivelul ntregului Grup, astfel nct s poat garanta o calitate comparabil a talentelor
identificate n toat ara.
La ce se refer conceptual de management al talentelor i carierei n BCR?
Prin managementul talentelor i carierei se intenioneaz dezvoltarea i pstrarea celor
mai implicate angajai, aceast fiind premis cea mai bun pentru a asigur c prin servicii de
calitate, comportament i atitudine profesional pstrarea clienilor. n fiecare ara, managerii pot
identifica cu o mai mare precizie talentele i le pot susine n evoluia viitoare a carierei lor,
aceasta fiind determinat n esen de angajat, susinut de managerul sau i facilitate de HR.
Acest proces este benefic att pentru companie, ct i pentru angajat. Compania va avea o surs
de candidai interni de calitate pentru a putea acoperi nevoile viitoare i i va mbunti totodat
imaginea de bun angajator. Fiind identificai c Talente, angajaii se vor bucura de o dezvoltare
intensificat i de sprijin n ceea ce privete cariera, inclusiv la seminarii, oportuniti de a
interaciona i de a mprti idei cu manageri, cu alte Talent, invitai extreni sau colegi
internaionali. Aceste persoana vor fi promovate c buni candidate interni i vor avea vizibilitate.
Este ns n principal responsabilitatea Talentelor s fie proactive n mod individual n procedeul
urmaririi scopurilor legate de cariera lor, ntruct a fi un Talent nu presupune o garanie automat
a unei oferte sau o promovare ierarhic.
Cine poate participa la Managementul Talentelor i Carieri?
33
Conceptulde TCM poate acoperi teoretic la nivel local 3 grupuri de angajai: Manageri,
Profesionisti seniori/Poteniali manageri i Profesionisti Juniori. Fiecare ar are
oportunitatea s ofere initiatve TCM locale pentru aceste grupuri. Coninutul i scopul iniiativei
sunt aliniate la nivelul Grupului pentru a putea asigura un nivel de comparabilitate. Fiecare
candidat pentru orice iniiativ TCM trebuie nominalizat de un Director Executiv, pentru
salariaii centrali, Director Regional, pentru salariaii din Reea sau de ctre un membru al
Comitetului Executiv, prin aplicarea cu strictee a criterilor de nominalizare. Dou dintre
criteriile de baz sunt ntotdeauna:
Performan de top (performana trecut):
obiective individuale
competene
Potenial nalt (potenialul viitor):
Aspiraii
Abiliti
Angajament
Potenialul nalt este descries n acest caz ca potenialul unui anajat de a putea teoretic s
i asume cu succes un rol cu mai multe responsabiliti ntr-un anumit domeniu al business-ului
n urmtorii 2 ani, domeniu care poate fi asimilat cu cel actual candidatului sau chiar transversal.
Datorit faptului c managerii, ca parte din sarcina de nominalizare a candidatiilor de la TCM,
vor trebui s defineasc un astfel de domeniu de respinsabilitate pentru fiecare dintre cei
nominalizai. La denumirea programului a fost adugat cuvntul carier, deoarece performana
de top este descris de cal