+ All Categories
Home > Documents > Dezvoltarea Talentelor La BCR

Dezvoltarea Talentelor La BCR

Date post: 24-Nov-2015
Category:
Upload: loredana-buta
View: 60 times
Download: 14 times
Share this document with a friend
Description:
lucrare ce prezinta o strategie de dezvolare a talentelor in cadrul BCR
52
1 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR Dezvoltarea talentelor în Banca Comercială Română Echipa: Buta Loredana Călin Andreea Căluț Cristina Miu Vlad BUCUREŞTI 2011
Transcript
  • 1

    ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

    MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR

    Dezvoltarea talentelor n Banca

    Comercial Romn

    Echipa:

    Buta Loredana

    Clin Andreea Clu Cristina

    Miu Vlad

    BUCURETI

    2011

  • 2

    Introducere ...................................................................................................................................... 3

    Capitolul 1. Managementul talentelor ............................................................................................. 4

    1.Managementul talentelor .......................................................................................................... 4

    2.Schimbri n funciile HR-ului ................................................................................................. 7

    3. Paii spre adoptarea managementului talentelor ..................................................................... 9

    4. Reelele sociale i instrumentele de comunicare ................................................................... 13

    Capitolul 2. Analiza activitii Bncii Comerciale Romne S.A ................................................. 16

    1.Caracteristici tipologice ale companiei .................................................................................. 16

    2.Scurt istoric ............................................................................................................................ 17

    3.Conducere i acionariat ......................................................................................................... 18

    4. Analiza economico-financiara............................................................................................... 21

    4.1 Analiza cheltuielilor ........................................................................................................ 23

    4.2 Analiza veniturilor ........................................................................................................... 24

    Capitolul 3. Managementul talentelor n Banca Comercial Romn S.A ................................... 25

    1. Managementul resurselor umane n BCR ............................................................................. 25

    2. Managementului talentelor n cadrul BCR............................................................................ 31

    Capitolul 4. Interviu si concluzii ................................................................................................... 37

    1.Interviu .. ................................................................................................................................ 39

    2.Concluzii ................................................................................................................................ 40

    Bibliografie: .................................................................................................................................. 43

    Anexa 1. ........................................................................................................................................ 45

    Anexa 2 ......................................................................................................................................... 46

    Anexa 3 ......................................................................................................................................... 47

    Anexa 4 ......................................................................................................................................... 49

  • 3

    Introducere

    Managementul talentelor vorbete despre potenialul fiecruia i gsirea locului potrivit.

    Este despre individualitate i personalizare, fie c vorbim de modul de lucru, obiective, evaluare

    sau motivare. Managementul talentelor este despre oameni i despre puterea lor de a aduga

    valoare dac talentul este descoperit, pus in valoare i exploatat.

    Acesta este un subiect aflat nc la nceputurile sale n Romnia. Abia acum ncep s se

    vad primele semne timide de deschidere ctre punerea n valoare a salariailor talentai.

    Companiile au neles c un mai bun management al talentului va deosebi organizaiile

    performate de restul.

    n cadrul lucrrii am detaliat ce nseamn talentul n BCR i modul n care managementul

    talentelor este folosit. BCR nu are n acest moment o strategie realist de recrutare si dezvoltare a

    tinerelor talente, dar realizeaz n timp schimbrile potrivite, creaz scenarii pentru diverse

    situaii, utilizeaz programe software de ultim or, valorific intranetul n gestionarea talentelor

    i doreste s transforme departamentulu de resurse umane n partenerul strategic al organizaiei.

    Managerierea talentelor trebuie s fie principala ocupaie a specialitilor de HR, deoarece

    n aceste timpuri, competivitatea unei organizaii depinde de resursele sale umane, cea mai

    valoroas resurs.

  • 4

    Capitolul 1. Managementul talentelor

    1. Managementul talentelor

    Din nefericire cei mai muli dintre noi nu avem decat o idee vag n legtur cu talentele

    i punctele forte care ne caracterizeaz, lipsindu-ne abilitatea de a ne cldi viaa n funcie de

    aceste talente i puncte forte. n schimb, ndrumai de prini, profesori, manageri i de psihologi,

    devenim experi n slbiciunile noastre i ne petrecem viaa ncercnd s acoperim aceste lacune,

    n timp ce talentele stau nefolosite i nengrijite.

    Punctul de plecare pentru orice cercetare n managementul talentelor trebuie s fie n mod

    inevitabil o explorare a ceea ce se nelege prin "talent". Exista multe puncte de vedere diferite

    de ceea ce este talentul i caracteristicile de indivizi talentai. Talentul este definiti n functie de :

    specificul organizaiei, puternic influenat de industria i natura activitii organizaiei i privit

    dinamic, deoarece s-ar putea schimba n timp, n conformitate cu prioritile organizaionale.

    Talentele sunt la fel ca inteligena, neutre din punct de vedere valoric, important este s nu se

    piard timp ncercnd s se schimbe talentele. Talentul constituie orice tip recurent de gnd,

    sentiment sau comportament care poate fi aplicat n activitatea de zi cu zi, cu efecte benefice.1

    Conform acestei definii, chiar si trsturile care, n aparen, sunt negative pot fi percepute ca

    fiind talente dac au o utilitate practic. Este crucial pentru fiecare organizaie s identifice ceea

    ce nelege prin talent pentru a se potrivi nevoilor sale specifice. Acesta este punctul de plecare

    pentru dezvoltarea unei strategii coerente de management al talentelor. Cercetarea2 realizat de

    Marcus Buckingham i Donald Cliffton a evideniat importana ce trebuie s i se acorde

    procesului de management al talentelor n fiecare organizaie. Un astfel de proces ofera un

    accent pentru investiii n capitalul uman i plaseaz managementul talentelor ca fiind un

    obiectiv de dorit pentru profesionitii din domeniul resurselor umane. Talentul este format din

    acele persoane care pot face diferena la performana organizaional, fie prin contribuia lor

    imediat sau pe termen lung prin care s demonstreze cele mai nalte nivele de potenial.

    Talentele sunt cele mai puternice conexiuni sinaptice pe care omul le are la dispoziie,

    sunt cea mai important materie prim pentru formarea punctelor forte. Reactiile spontane,

    dorinele puternice, nvarea rapid i satisfaciile pe care ni le ofer munca sunt toate indicii ale

    talentului.

    Acolo unde este vorba despre talent i despre angajai, majoritatea companiilor

    acioneaz de parc s-ar afla la nceputul sec XX. nc adopt idea conform creia performerii de

    top se educ i nu au talente nnascute. Marile organizaii cunosc diferena dintre cunotine,

    aptitudini i talent. Cunotinele reprezint doar o parte din capacitatile mentale, mai ales n

    ceea ce priveste modul n care emotiile sunt activate i depozitate. Aptitudinile sunt articulaia

    1 Marcus Buckingham i Donald Cliffton- Descoper-i punctele forte cu testul Clifton, Editura Allfa, Bucureti,

    2008, p. 41 2 Curt Coffman i Gabriel Conzales Molina- Calea Gallup, Editura Allfa, Bucureti, 2008

  • 5

    unui post, aspectul practic, venind odata cu instruirea n domeniu. Talentul, canalizat spre slujba

    potrivit, este constanta necesar pentru o performanta superioara. Cercettorii din cadrul

    Organizatiei Gallup, condusi de Don Cliffton i Marcus Buckingham au oferit echivalentul

    talentului sub forma unei hrti, astfel ei au descoperi 34 de drumuri specifice care duc la o

    performan de top. 3

    Studiile efectuate au dovedit c talentul are un impact extraordinar asupra dezvoltrii

    profitabile n cadrul oricrui domeniu profesional. Efectele talentului se reflecta n gradul de

    productivitate al unei persoane. Performerii de top i folosesc talentele pentru a-i face munca

    deosebit de bine. Dei multora dintre ei li se pare extrem de dificil, dac nu chiar imposbil s

    descrie cum fac, ei sunt cu toii contienti de un lucru, oricare ar fi fora care i ajut, aceasta

    este constant4. Talentul influeneaz n mod pozitiv rezultatele n afaceri. n orice profesie,

    talentul iese n eviden atunci cnd este folosit. Un singur angajat, ale crui talente se potrivesc

    de minune serviciului pe care l are reuseste s creeze nivele ridicate de volum net i vnzri doar

    artndu-le cine este el cu adevarat.

    La locul de munc managerul este cel care descoper talentele. Managerii eficieni stiu

    exact care sunt talentele necesare pentru fiecare post. Marii manageri susin c cei mai buni

    angajai pe care i au, n orice post, manifest nite modele recurente de gndire, simire i

    comportament. Ei consider c execelena poate fi atins n orice domeniu, considernd c rolul

    lor este de a defini talentele necesare fiecrui rol i apoi de a selecta persoana talentat pentru

    acel rol. Cu ct angajaii rmn mai mult ntr-o companie cu att mai dezinteresai devin, studiile

    arat 5faptul c primul an petrecut ntr-o companie este cel mai porductiv, iar acest nivel al

    implicrii descrete treptat o data cu trecerea timpului. Dou sunt premisele care stau la baza

    filosofiei celor mai buni manageri din lume: faptul c talentele fiecrei persoane sunt durabile i

    unice, iar pentru fiecare persoan, domeniul cu cel mai mare potenial de perfecionare l

    reprezinta zona n care el/ea exceleaz.

    Cele mai interesante diferene ntre oameni nu depind decat rareori de ras, sex sau

    vrst, ele fiind determinate de reeaua conexiunilor mintale ale fiecrei persoane. 6n calitate de

    angajat, esti responsabil att de randamentul pe care l ai la locul de munca, ct i de directia pe

    care o imprimi carierei, este esenial s reueti s nelegi exact modul n care se realizez

    conexiunile mintale. n calitate de manager, trebuie s i faci timp s identifici talentele distincte

    ale personalului firmei pe care o conduci.

    Termenul de management al talentelor nseamna lucruri diferite pentru diferite

    organizaii. Pentru unii este vorba de gestionare a persoanelor fizice cu o valoare mai mare sau

    talentai, n timp ce pentru alii este vorba despre modul n care talentul este gestionat n

    general, pleac de la ipotez c toi oamenii au talent care trebuie identificat i folosit.

    4 Raportul - Talent : strategie de gestionare i de msurare, Cercetare de la Nottingham Business School, 2007

    6 Marcus Buckingham si Donald Cliffton- Descopera-i punctele forte cu testul Clifton, Editura Allfa, Bucureti,

    2008, p. 47

  • 6

    Managementul talentelor este format din procesul de identificare, retenie, dezvoltare,

    angajament, i desfurarea activitailor a acelor persoane care dein un potenial ridicat. Aceast

    definiie subliniaz importana de a recunoate c nu este suficient pentru o organizaie doar s

    atrag astfel de persoane cu potenial ridicat, este important pentru companii s gestioneze i s

    pstreze acele persoane i s realizeze strategii planificate pentru talente. Mai multe organizaii

    extind aceasta definitie i privesc talentele prin dezvoltarea punctelor forte a persoanelor.

    Definiia de talent, de talent management i valoarea perceput de a avea un proces de talent n

    organizatie au fost completate de o serie de constatri valoroase care se vor dovedi a fi utile

    pentru acele organizaii care doresc s-si stabileasc propriile abordri de talent.7 Managementul

    talentelor este un proces dinamic care trebuie s fie reexaminat permanent, pentru a se asigura c

    cerinele organizatorice sunt ndeplinite n funcie de prioritile n schimbare ale afacerii, astfel,

    succesul organizaional este cea mai eficient evaluare a managementul talentelor.

    Un studiu britanic, recent afirm faptul c firmele cu o abordare cuprinztoare pentru

    gestionarea oamenilor se bucur de profituri i porductivitate mai mare pe angajat, astfel

    managementul talentelor a aprut ca o mbuntaire a modului n care angajaii se simt n

    organizaie, satisfacia i intenia lor de a ramne n companie. Institutul de Cercetare din Kenexa

    (KRI) a prezentat modul n care se simt organizaiile cu privire la managementul talentelor i

    asupra devotamentului lor. Raportul se bazeaz pe analiza datelor extrase dintr-un esantion

    reprezetativ de lucrtori intervievai n 2007, prin intermediul WorkTrends. Studiul a inclus

    personalul din Brazilia, China, Germania, Marea Britanie i Statele Unite ale Americii. Studiul

    confirm ceea ce practicienii i teoreticienii au spus ani de zile i anume c politicile, cum ar fi

    programele de carier, obiectivele de dezvoltare i de monotorizare, sesiunile de feedback regulat

    cu managerii, urmrirea progreselor au un efect demonstrabil cu privire la motivaia i

    performana angajatilor. Avnd o puternic cultur a managementului talentelor, aceasta imprim

    un impact favorabil n modul n care salariaii si rezolv sarcinile i dorina de a recomanda

    locurile de munc. Talentele din organizaie care cred n eforturile companiei i c managerii

    gestioneaz eficient volumul de munc demonstreaz angajailor c sunt importani pentru

    succesul companiei. De asemenea, este mult mai probabil s simt un sentiment de siguran la

    locul de munca dac simt c performana lor este evaluat.

    n ciuda dovezilor ce indic beneficiile managementului talentelor, studiul a relevat faptul

    c majoritatea organizaiilor pur si simplu nu fac suficiente eforturi pentru a motiva oamenii lor,

    doar un sfert din angajai cred c angajatorul lor ofera ndrumare puternic n ceea ce priveste

    stabilirea obiectivelor, feedbackul de conducere i dezvoltarea carierei. Jumtate din cei din

    Statele Unite sugereaz organizatiilor s investeasc n mod regulat i s practice managementul

    talentelor, fata de 1 din 10 salariai din Germania i China. "Oamenii au o nevoie fundamental

    s tie cum fac i c modul a ceea ce fac influeeaz viitorul pentru ei"8, a declarat Jack Wiley,

    8 Beneficiile aplicrii managementului talentelor, Management-issues.com, accesat la data de 14.02.2011

  • 7

    director executiv la Institutul de Cercetare Kenexa. Organizaiile care nteleg acest lucru au un

    avantaj fa de concurenii lor.

    2. Schimbri n funciile HR-ului

    Pentru a rezolva probleme privind managementul talentelor, trei sferturi dintre companii

    se consult exclusiv cu departamentele de resurse umane, care folosesc strategii inflexibile i

    lipsite de imaginaie, ajungnd n final s fie neproductive pentru organizaie, arat un studiu

    realizat de compania de consultan Deloitte.

    Departamentele de resurse umane depun de cele mai multe ori eforturi uriae n

    dezvoltarea talentelor pentru a-i transforma n adevarai performeri. Totui, metodele utilizate

    ajung uneori s nu fie productive pentru companie neoferind ansa acestui tip de angajai s i

    manifeste creativitatea. Potrivit studiului realizat de Deloitte, mbtrnirea forei de munca

    alturi de schimbarea asteptarilor n rndul angajatilor vor avea ca efect o scadere cu 13% a

    angajailor talentati n urmatorii 40 de ani. Astfel, companiile vor fi nevoite s dezvolte noi

    strategii de management al talentelor i s utilizeze metode mai complexe de recrutare i retenie.

    Trei sferturi dintre cei 58 de lideri mondiali n recrutare chestionai au recunoscut c

    acord cea mai mare importana potenialului ridicat al candidailor, mai ales celor de pe poziii

    de conduceri superioare, utiliznd strategiile de dezvoltare propuse de departamentul de resurse

    umane. nsa, n cazul organizaiilor care au ales s utilizeze un program focusat mai mult pe

    extinderea afacerii dect pe dezvoltarea personal a talentelor au obtinut rezultate mai bune,

    subliniaz studiul Deloitte.

    Doar o treime dintre organizaiile chestionate au admis c accesul i orientarea ctre

    leadership reprezint un element cheie n retenia talentelor, n timp ce mai puin de doua treimi

    s-au concentrat asupra dezvoltrii de programe de responsabilitate social n cadrul comunitii,

    dei cercetarile n domeniu au demonstrat c acest tip de progame ajut la creterea gradului de

    angajament fa de organizaii att pentru actualii angajai ct i pentru generaiile viitoare.

    Potrivit Deloitte, pentru noile generaii, companiile vor fi nevoite s utilizeze acest tip de

    proiecte sociale, fiind un element cheie al strategiei de retenie al talentelor.

    n prezent, opt din zece organizaii susin c pentru retenia angajailor talentai cea mai

    utilizat metoda o reprezint recompensarea financiar anual n funcie de performanele

    obinute. Astfel, n ultimii 3 ani funcia de HR i-a dublat proporia de timp ce este acordat

    realizrii strategiei, aceeai direcie fiind asteptat i n urmatorii ani. Practic, toate organizaiile

    de studiu msur eficiena resurselor umane i mai mult de jumtate analizeaz eficiena

    resurselor umane prin practici de management de oameni i efectul acesteia asupra rezultatelor.

    n ceea ce privete competenele personalului de resurse umane, cele mai mari provocri care se

    prefigureaz sunt considerate a fi n dezvoltarea competenelor i influenarea gandirii

    strategice. Caracteristici ce trebuie s le dobndeasc un om de HR sunt cunotine de afaceri,

    abiliti de conducere, dorina de a inova.

  • 8

    Grupul de Consultant Boston (The Boston Consulting Group) i Asociaia European

    pentru Oamenii de Management (EAPM) au realizat o cercetare9 pe 3348 de executivi i

    conductori i peste 90 de interviuri cu lideri din ntreaga Europ pentru a nelege schimbarile

    prezente i viitoare din domeniul HR. n cadrul cercetarii 883 de executivi au rspuns la

    ntrebarile legat de modul n care vor aciona n timpul recesiunii. Cercetarea i-a propus s

    descopere oportunitile i schimbarile ce au loc n timpul recesiunii, de asemenea s descopere

    modul n care departamentul de HR acioneaz pentru a asista companiile n abordarea

    problemelor strategice legate de oamenii din organizaie n timpul crizei i dup. n ultimele

    luni, economia mondial se confrunt cu situaii nentalnite de la Marea Criz ce a avut loc n

    urma cu 70 de ani. Companiile fac orice pentru a ine costurile n control, n limita posibil, ei

    adesea acioneaz rapid prin tieara orelor angajailor, impunerea unei stopri a angajrii i

    realizeaz ali pai ce afecteaz for de munc. Aceast stare de incertitudine poate dura luni sau

    chiar ani de zile. Este periculos pentru companii s taie fora de munc prea n grab.10 Desi

    astzi fora de munc pare s fie mare, acest lucru se va transforma n curnd. Exist de

    asemenea i oportuniti. n ciuda perspectivei deranjante a economiei, companiile pot incepe s

    formeze o fundaie stabil pentru a crea prin oameni in viitor avantaj comepetitiv. Nu este

    perioad mai bun dect asta, cnd multe companii si trateaz oamenii ca fiind o for

    dispensabil, mai degrab decat o surs competitiv de puncte forte i creative.11

    Cele mai bune companii vor avea curajul s fac n aceste timpuri o schimbare

    fundamental n strategie, n modelul de business i organizaional ce i va ajuta s ajung la o

    performan mai ridicat dect n trecut. Aceste companii vor prinde valul i vor surfa cu

    ncredere n viitor deoarece ei au creat persoane performante pe termen lung. 12

    Cercetarea scoate n eviden faptul c perioada de criz schimb n mod inevitabil

    relaia dintre angajator si angajat. O criza financiar sfrete, sau ncepe ntr-o criz de

    ncredere. n criz asta ar trebui s se ntample, s se identifice alte modalitati de susinere

    (financiar i nu numai) a celor apropiai companiei. 84% dintre angajatori consider c angajaii

    lor sunt loiali i multumii c au un job, n timp ce doar 58% dintre angajai sunt de aceeai

    prere. Ca angajat, mai mult decat oricnd, pot decide n timp de criz c talentele mele pot fi

    folosite cu spor n alt parte. Ideea de job full-time devine astfel volatil.

    Un alt sondaj13

    comandat de CIPD privind "Schimbarea funciei de HR" prezint

    concluziile de la interviuri detaliate cu diferite organizaii. Raportul final i propune s ofere

    ndrumri practice pentru organizaii cu privire la modul n care funcia de HR poate atinge

    succesul n viitor. Marea majoritate a respondenilor (81% din 787) raporteaz c au realizat

    schimbari n strctura HR, n ultimii cinci ani, chiar putin peste jumtate dintre acetia (53%) au

    fcut acest lucru n ultimul an. Aceast seciune se concentreaz asupra structurilor care au fost

    adoptate, n special n ceea ce privete cele trei picioare ale modelului Ulrich. Schimbarile care

    10

    Raportul The Boston Consulting Gropu- Creating people advantaje in timp crisis, martie 2009 11

    Raportul The Boston Consulting Gropu- Creating people advantaje in timp crisis, martie 2009 12

    Raportul The Boston Consulting Gropu- Creating people advantaje in timp crisis, martie 2009

  • 9

    se vor realiza n structur sunt datorate de iniiativa HR-ului de a deveni un contribuitor strategic.

    Adoptarea modelului Ulrich cu cele trei elemente, furnizarea de servicii partajate

    administrative (servicii partajate), parteneri de afaceri i centrele de expertiz reprezint

    schimbrile necesare funciei de HR. Specialitii consider c funciile de HR sunt prea devreme

    n procesul de schimbare pentru a vedea orice beneficii, multe sunt capabile s identifice att

    avantajele introducerii celor trei elemente ale modelului Ulrich i problemele asociate cu acest

    lucru. O treime dintre respondeni (34%) noteaz o schimbare major n repoziionarea funciei

    HR, doar 18% notnd nici o schimbare. HR-ul a devenit un factor mult mai strategic, care, aa

    cum s-a menionat mai sus jumtate dintre respondeni constatnd unele schimbri i 31%

    observnd o schimbare major. Exist o tendin clar de cretere n input strategic i o tendin

    de scdere corespunztoare n activitile administrative, artnd spre un efort concentrat pentru

    a crete valoarea adugat functiei de HR.

    Schimbarea este, de asemenea, reflectat de respondeni n importana acordat pentru

    activitile lor reprezentative. Peste jumtate dintre respondeni (58%) au identificat strategia de

    afaceri i aproape dou treimi (64%) identific dezvoltarea strategiei de resurse umane i politice

    ca printre cele trei cele mai importante tipuri de sarcini pe care le angajeaz. Prin contrast, numai

    5% din respondeni dau lista administrativ ca fiind printre cele trei cele mai importante tipuri de

    sarcinilor pe care le angajeaz.

    3. Paii spre adoptarea managementului talentelor

    n prezent, universul locului de munca s-a schimbat n mod radical, oamenii trec de la un

    serviciu la altu i de la o companie la alta. Acum, ca niciodata trebuie pstrat o baza de clieni

    fideli, element esential al fiecarei afaceri i n acelai timp angajaii productivi trebuie

    impiedicai s prseasc organizaia. Marile organizaii au descoperit o altfel de strategie,

    precum i modul de a o pune n aplicare.

    Marile companii creaz un climat n care angajaii, cei mai eficieni s i poat manifesta

    talentul de nenumarate ori, acestia sunt numii angajai implicai emotional14. Studiul realizat

    de Gallup indic faptul c cei mai eficieni angajati sunt cei care reuesc s propulseze imaginea

    companiei, n timp ce angajaii cei mai puin eficienti i determin pe clieni s recurg la

    competiie. Realitatea este c majoritatea companiilor obin rezultate superioare doar de la 20%

    dintre angajai, n incercarea de a recupera restul de 80% ele trebuie s fac nite compromisuri

    care i blocheaz n taramul mediocritii. O mare parte dintre companii presupun c oricine

    poate excela n orice slujba15 att timp ct primete suficient instruire i ncearc suficient de

    mult. Tom Fault indic fisurile acestei teorii. Aceast manier general de a construi angajaii si

    are originea ntr-o tradiie ndelungat de construire a concurenei, din aceast cauz, istruirea se

    concentreaz pe identificarea abilitilor care le lipsesc angajailor i apoi pe ncercarea de a

    14

    Marcus Buckingham si Donald Cliffton- Descopera-i punctele forte cu testul Clifton, Editura Allfa, Bucureti, 2008, p. 35 15

    Raportul CIPD- The talent perspective, 2010

  • 10

    umple aceste goluri. Abordarea bazat pe competene este foarte apreciat n departamentul de

    resurse umane, deoarece scopul ei explicit este de a dezvolta angajatii i de a construe

    capital uman. Abordarea bazat pe cometene nu are perspectiv. Reuete de rare ori s

    mbunateasc n mod seminificativ productivitatea, nivelul de satisfcere al clientului,

    implicarea angajatilor sau pstrarea clienilor, sigurana ori performanele, toate acestea fiind

    indicatori reali ai eficienei n munc a unei persoane. Un management al talentelor eficient

    presupune o clar diferentiere att a oamenilor ct i a rolurilor. Tocmai de aceea este nevoie n

    primul rnd de o analiz strategic la nivel de companie: identificarea rolurilor critice pentru

    companie i identificarea persoanelor cu potenial ridicat sau care sunt nzestrate cu alte tipuri de

    talente ce le pot crete performanaa i aduce plus de valoare activitatii.

    Exist cteva aspecte importante prin care talentul ajunge la performan:

    I.Recunoaterea, selectarea i recrutarea talentelor- Oamenii nu sunt speciali pentru c au un

    talent, ei devin speciali atunci cnd i folosesc talentul acolo unde el se potrivete i poate fi

    valorificat.16 Pentru a ne da seama de ce fel de talente avem nevoie e important s ne dm

    seama unde suntem acum, care este specificul activitii, al culturii organizaionale i de ce fel de

    oameni i talente avem nevoie. Cum talentul nu se poate nva este necesar s plasm omul din

    start acolo unde i este locul. Capacitatea de a atrage talente externe depinde de modul n care

    potenialii solicitani vd organizarea, industria sau sectorul n care opereaz i dac ele

    mprtesc valorile acestei organizaii. Crearea unui brand de angajator atractiv este un factor

    important n atragerea talentelor externe. n cazul n care este necesar, recompensa financiar

    mai redus poate fi contracarat, cu beneficii i valori alternative, cum ar fi responsabilitatea

    social. Un manager bun trebuie s i cunoasc oamenii i pentru asta trebuie s pun ntrebri

    i s tie s asculte.17 n recrutare sunt indicate ntrebrile deschise, fr prea multe explicaii,

    pentru c astfel aflm mai multe despre cum candidatul gndete; ntrebrile ce cer exemple

    concrete din trecut, pentru c talentul este, cum spuneam, recursiv; ntrebrile legate de ce

    anume l motiveaz pe om, ce anume a nvat cu uurin n ultimul timp i ce anume i vine

    uor s fac. Noii recrui trebuie s fie energici, entuziati, empatici i antreprenoriali. (in

    engleza cei 4 E- energetig, enthusiastic, empathetic and entrepreneurial).18

    Ei asteapt s creasc

    o data cu organizatia, ceea ce inseamn c ei se asteapt s aibe oportunitatea de a-i dezvolta

    talentele. Organizaia la randul ei asteapt ca angajatul prin aciunile sale individuale s ating

    obiectivele de afaceri ale companiei.

    II.Dezvoltarea talentului Inovaia joac un rol important n strategia fiecrei organizaii.

    Organizaiile trebuie s fie inovative n faa competitorilor pentru a supravieui ntr-un mediu

    competitiv. Pentru a devni inovativ, dezvoltarea talentelor include: colaborare eficient , munc

    16

    Curt Coffman si Gabriel Conzales Molina- Calea Gallup, Editura Allfa, Bucureti, 2008 17

    Raportul Hewitt Consulting- Next generation talent management, 2008 18

    Sultan Kermally - Developing and managing talent , Thorogood Publishing Ltd, 2006, p.10

  • 11

    n echip , generarea de idei, creare de cunostine, mpartasire de cunoastinte, integrare a diferite

    tipuri de cunotinte. Persoanele talentate care lucreaz n organizaii tolerante sunt dispuse s

    creeze, integreze i s mpartesc cunotinte. Dezvoltarea talentelor e esential nu numai

    pentru a nvinge, ci si pentru a susine avantajul competitiv. n unele organizaii strategia pentru

    dezvoltarea talentelor reprezint identificarea angajailor cheie (potentialele staruri19), ce sunt

    destinai s ajung jucatorii cheie. n alte organizaii strategia de dezvoltare a talentelor se aplica

    la toi angajaii, astfel aceti angajai pot dobndi noi caliti, n scopul de a consolida

    capacitile lor de organizare. Indiferent de modul n care organizaiile privesc talentele, ntr-un

    sens restrns sau ntr-un sens larg, toate organizaiile sunt de acord cu faptul c dezvoltarea

    talentelor este necesar dac vor s o gestioneze crespunzator i s ating toate obiectivele

    strategice n afaceri. In economia bazat pe cunotine, angajaii trebuie s accepte c din punctul

    de vedere al afacerii este foarte important s mprteas i s creeze cunotine (share and

    create knowledge20

    ). Dezvoltarea talentelor poate fi realizat prin platformele de e-learning,

    internetul reprezint un mediu extrem de puternic pentru a facilita platformele de e-learning.

    Dac organizaiile sunt dispuse s investeasc n tehnologie, atunci angajaii ar trebui s fie

    dispui s investeasc timp pentru a reine avantajele e-learningului.

    III.Gestionarea talentelor - msurile active, planurile i activitile sunt necesare pentru a

    menine i a se angaja talentul necesare pentru sntatea viitoare a organizaiei. Investiii n

    management, leadership i alte activiti de dezvoltare vor avea un impact pozitiv asupra

    gestionarii talentelor. Organizaiile ar trebui s dezvolte o cultur de performan, unde indivizii

    s i asume responsabilitatea pentru mbuntirea continu a proceselor de afaceri i a

    dezvoltrii lor propri. Abilitile persistente, schimbrile demografice a forei de munc,

    diversitatea crescnd i agenda echilibrului munc-via au condus la creterea concurenei

    pentru persoanele fizice care sunt capabili de a face cea mai mare diferen n performana

    organizaionala. Pe piaa forei de munc, n acel moment strns, acest lucru a dat natere la

    ceea ce a fost etichetat "razboi pentru talente". 21

    Capacitatea de a atrage i pstra persoane de

    calitate superioar fa de organizaiile concurent este tot mai mult o prioritate strategic pentru

    mediul de afaceri. Cum poate fi acest lucru atins este o preocupare tot mai mare pentru directorii

    executivi i senior manageri, dar i pentru cei responsabili cu proiectarea i livrarea de strategii

    de resurse umane. n centrul acestui interes aflat n cretere de management al talentelor este

    recunoaterea faptului c aceasta nu este suficient doar pentru a atrage persoane cu potenial

    ridicat, ci trebuie s existe o strategie planificat pentru gestionarea talentului lor, care este

    susinut de procese pentru a dezvolta investiia n capitalul uman, pentru pstrarea angajailor

    talentai i valorificarea talentelor de care dispun.

    19

    Sultan Kermally - Developing and managing talent , Thorogood Publishing Ltd, 2006, p. 1 20

    Sultan Kermally - Developing and managing talent , Thorogood Publishing Ltd, 2006, p. 5

  • 12

    IV.Reinerea talentelor marea provocare cu care se confrunt organizaiile n ziua de azi este

    reinerea angajailor talentai. Prin retinerea acestora, organizaia reduce costurile de recrutare i

    introducere a noilor angajai i pstreaz cunotinele angajailor talentai. Managerii de nivel

    superior ar trebuie s ia personal aceast responsabilitate de reinere a taletelor. Ar fi naiv s

    spunem c rzboiul talentelor pentru calificarea de profesioniti din domeniul financiar a disprut

    complet. Recenta cercetare publicat de Institutul de Personal si Dezvoltare din Marea Britanie

    sugereaz c multe organizaii au stratgii de talente care rmn neschimbate i c o cincime din

    organizaii pun accent mai mare pe identificarea, dezvoltarea i pstrarea talentelor. Condiiile

    economiei actuale dau posibilitatea organizaiilor s promoveze un nivel ridicat de loialitate prin

    programe specifice. Aceasta va fi esential pentru reinerea angajailor, att pe termen scurt ct i

    pe termen lung. Dei reducerile de personal ar putea fi necesare, acestea ar trebi s fie

    ntotdeauna realizate n ultima instan, iar organizaiile ar trebui s fie atente s nu fac reduceri

    mai adnc decat este necesar. Ca reactie la conditiile economice dificile, multe firme lider de

    contabilitate exploreaz ci alternative de a reduce cheltuielile de personal fara concedieri

    obligatorii (ex. reducerea zilelor lucrtoare pe saptmn). O parte esenial a firmelor ar trebui

    s se asigure c strategiile curente de reinere a talentelor exist n compania lor. Exist un

    potential uria de a demotiva i raspndi nesiguran n randul celor care rmn, dac reduntana

    strategiei este urmarit. Gestionarea impactului asupra jucatorilor B, ct i a jucatorilor A de

    asemenea nu trebuie trecut cu vederea n scopul managementului talentelor. Pe scurt, acesta este

    un moment bun pentru a investi n talentele curente i de a adauga profunzime piscineide

    talente, prin investiii n dezvoltarea i formarea profesional, n timp ce revizuii si renoii

    angajamentul fa de modele.

    In ceea ce priveste dezvoltarea leadershipului talentelor exist diferite idei:

    1.Profesorul John Kotter22

    de la Harvard Business School a realizat recunoaterea internaional

    ca fiind un expert n conducerea afacerilor. Conform lui Kotter, caracteristicile necesare unei

    conduceri eficiente sunt: motivarea, valorile personale, abilitile i competenele, reputaia i

    traseul urmrit, relaiile n cadrul firmei i a industriei i cunostinele organizaionale.

    2.Peter Drucker23

    consider c nu exist un substituent pentru leadership. Managementul nu

    poate crea lideri, ci poate crea doar condiiile sub care calitile potenialului lider devin

    eficiente. Leadreshipul cere atitudine- oamenii care sunt buni sefi sau manageri generali sunt

    destul de rari fr aptitudini de conducere. Leadreshipul cere de asemenea atitudini de baza si

    nimic nu este aa de greu de definit, de schimbat, ca atitudinile de baz .

    3. Peter Senge24

    - este un guru al organizaiei bazate pe nvare. El este de prere c n esen

    sarcinile conducerii proiecteaz procesul de nvare.

    22

    John Kotter-The leadership factor, Harvard Business School 23

    Drucker, Peter (1995)The practice of management, Heinemann Profession Publishig 24

    Senge, Peter M. (1990)The fifth discipline, Century Business

  • 13

    4.Steven Covey, autorul cartii The seven habits of highly effective people face urmatorul

    comentariu cu privire la talentul conducerii interpersonale. Gandirea catig- catig (win-win)

    reprezint obiectul conducerii interpersonale, astfel implic exercitarea fiecreia dintre dotarile

    umane unice, cunotina de sine, imaginaia, consecina i independena n relaiile cu alii.

    Aceasta implic nvaarea reciproc, influena reciproc i beneficiile reciproce. Leadershipul nu

    este numai despre lider, este de asemenea i despre urmritori. Conducerea este ochiul

    urmasului/adeptului.

    Dac n orice moment avem o imagine clar a rolurilor cheie din cadrul companiei a

    oamenilor cheie, dar i a celor cu un nivel nalt de performan i nalt potenial de dezvoltare,

    atunci deciziile legate de strategia resurselor umane ar fi mai clare i ar servi n mod direct

    obiectivelor de business. Armstrong susine c o companie se difereniaz prin tipul de activiti

    i de idei implementate de angajai mai mult dect achiziionarea tehnologiilor moderne pentru

    producie. Acesta consider c managerierea talentelor ar trebui s fie principala ocupaie a

    specialitilor de HR. "Trebuie s se implementeze traininguri de dezvoltare a talentelor, nu s

    considerm c dac un angajat este ofer, el trebuie s fie un simplu ofer i nimic mai mult.

    4. Reelele sociale i instrumentele de comunicare

    Tot mai multe organizaii adopt reelelor sociale i instrumentele de colaborare ca parte

    a procesului de management al talentelor. Dar la un moment dat organizaiile caut s

    eficientizeze costurile n timp ce furnizeaz valoare mai mare, msoar impactul afacerilor i

    modul n care softwar-urile corporativ sociale le ajut s ajung la succes. Cele mai bune

    organizaii recunosc c oamenii care i dein reprezint avantajul competitiv, dar acest lucru este

    adevrat numai n momentul n care organizaia a fost proactiv n atragerea, dezvoltarea,

    motivarea i reinerea celor mai buni oameni. Potrivit firmei Bersin & Asociaii (Bersin &

    Associates) Identificarea i pstrarea performerilor de top este una din cele mai importante

    msuri pe care organizaia o poate lua pentru a menine o asociaie sntoas25, acesta este

    motivul pentru care, n ciuda economiei, organizaiile investesc n tehnologie pentru a sprijini

    procesul de nvaare i iniiative de talent management. Ctigarea sprijinului i aprobarea din

    partea tuturor stakeholderilor, lideri cheie, manageri i IT, nseamn nu numai educarea cu

    privire la semnificaia de talent management n organizai, de asemenea demonstreaza modul n

    care aceast initiativ poate avea impact pn la nivelul de jos (bottom line). De asemenea

    msurile adecvate trebuiesc stabilite avnd n vedere urmrirea i evaluarea n mod obiectiv

    eficacitatea iniiativei de managemet al talentelor.

    Pentru a implementa utilizarea instrumentelor de colaborare i reelele sociale trebuie

    parcurse urmatoarele etape:

    25

    Leighanne Levensaler (2009), Talent Management Investments: Focusing on What Matters Most through Talent Planning, Bersin & Associates

  • 14

    1. Definirea scopului- avnd un scop clar definit pentru implementarea tehnologiei de

    colaborare, punerea n aplicare va face mai uoar obinerea aprobrii i susinerii din

    partea managerului de IT, managerilor i a angajailor.

    2. Adopt o abordare practic- n loc de a conduce cu tehnologia, companiile ar trebui s

    caute s completeze procesele existente n moduri care au sens pentru companie, angajai

    i culturii practicate.

    3. Stabilirea metricilor- cunoscnd ceea ce vrei s atingi i determinarea modului n care

    poi msura acest lucru va ajuta pentru obinerea aprobrii; este recomandat s se nceap

    cu metrici de utilizare i de participare, de asemenea este util s se alinieze cu programele

    de management al talentelor, programe n care instrumentele sociale sunt consolidate.

    4. Abordri mici- n loc de a propune ceva mare i costisitor, construii o abordare mic, cu

    victorii rapide, ce sprijin organizaia n atingerea obiectivelor; aceast abordare necesit

    o investiie mai redus.

    5. Identifica corect a utilizatorilor- ncepei cu early adopters (adepii timpuri) i

    identificai grupri n care instrumentele de colaborare i gsesc mai rapid utilitatea,

    ajungerea la succes ntr-un ritm mai rapid.

    6. ntmpin riscul- reelele sociale corporatiste au tendina de a fi permanent

    monitorizate, iar utlizatorii tind s realizeze discuii scoase din context i s adopte un

    comportament inadecvat. Crearea unui model de guvernare i uor pregtit n avans

    pentru cele mai rele scenarii, permit evidenierea suprizelor.

    ntr-un sens, msurarea ROI26 a instrumentului care permite comunicarea i colaborarea nu

    pare s aib sens. Ai msura valoarea ROI a telefonului sau a e-mai-ului? a comentat Wendie

    Whelan, manager HRMS, Dezvoltarea Talentelor pentru avantaj n vnzri i marketing.

    Schimbrile dinamice din afaceri, globalizarea, dispersia georgrafic a forei de munc i noile

    tehnologii au avut impact asupra modului n care munca se realizeaz i deciziile sunt luate.

    Angajaii utilizeaz aplicatiile MySpace, Facebook i Twitter n viata de zi cu zi, astfel este

    nteles de la sine de ce acetia ar dori s foloseasc aceste instrumente i n scopuri de afaceri.

    Multe organizaii folosesc instrumente de colaborare n moduri informale, dar cnd vine vorba de

    adoptarea formala i realizarea de investiii, companiile nc se lupt ca i cum organizaia lor ar

    putea beneficia de instrumente Web 2.0 sau, dac aceste instrumente sunt inerent adoptate ca

    un pas cu efect pozitiv, modul n care acestea ar trebui gestionate i folosite potivit raportului de

    cercetare Aberdeen Group, Ghidul executivului HR pentru Web 2.027. Studiul Aberdeen a fost

    realizat pe mai mult de 500 de executivi de HR i directori de linie, a constatat c dac

    organizaia avea instrumente de Web 2.0 n loc s caute s extind utilizarea lor, cel mai mare

    obstacol a fost incapacitatea de a lega aceste instrumente la metricile de afaceri. Studiul a

    dezvluit faptul c organizaiile utilizeaz n prezent bloguri, wiki-uri i reele sociale interne,

    26

    Return On Investment- evaluarea eficientei investitiei 27

    Mollie Lombardi and Jayson Saba , (2009), HR Executives Guide to Web 2.0: Cracking the Code for Talent Management, Aberdeen Group,

  • 15

    ceea ce a mbuntit cu 26% devotamentul angajailor. n ciuda impacului pozitiv,

    organizaiilor le este greu s stabileasc valoarea ROI care poate justifica necesitatea folosirii

    la scar, la nivel de ntreprindere investiiile n reele sociale i instrumente de colaborare.

    Exist de asemenea probleme adresate de cei care sunt sceptici cu privire la necesitatea folosirii

    instrumentelor de socializare. CFO-ul (Chief Financial Officer )vrea s tie care va fi

    randamentul investiiei. Muli sunt ngrijorai de faptul ca instrumentele de social network sunt

    riscante i incontrolabile. Alii spun c sunt mai mult pentru divertisment i nu n scopuri

    comerciale. Scepticii n general nu au utilizat aceste instrumente.

    Reelele sociale i instrumentele de comunicare reprezint locul n care angajaii pot construi

    relaii, pot realiza conexiuni, colaborri i mprtirea celor mai bune practici. Reelele sociale

    creaz cadrul favorabil ntelegerii n mod eficient a abilittilor i talentelor oamenilor.

  • 16

    Capitolul 2. Analiza activitii Bncii Comerciale Romne S.A

    Prezentarea companiei

    1. Caracteristici tipologice ale companiei

    Banc Comercial Roman (BCR), membr a Erste Group, este o banc universal

    care deservete att clieni retail, ct i clieni corporativi. Administrnd active de peste 16

    miliarde EUR, BCR este principalul furnizor de servicii din Romnia i cel mai valoros brand

    financiar romnesc. BCR este n prezent cel mai important grup financiar din Romnia,

    incluznd operaiuni n strintate, precum i de leasing, economisire i creditare n scopuri

    locative (banca pentru locuine) i subsidiare pentru pensii private. BCR ofer ntreaga gam de

    servicii bancare, incluznd soluii de internet banking, phone banking i e-commerce. Reeaua

    bncii cuprinde peste 667 de uniti i agenii retail (pentru persoane fizice i microntreprinderi)

    n toate oraele din Romnia cu peste 10.000 de locuitori. Clienii corporate (IMM-uri i

    companii mari) sunt deservii de 48 de centre de afaceri dedicate. BCR deine cea mai mare reea

    naional de ATM-uri i POS-uri, peste 2.200 de bancomate i peste 18.000 de terminale

    electronice operaionale la comerciani pentru efectuarea plilor cu cardul.

    Erste Group este unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa

    Central i de Est. Mai mult de 51.000 de angajai deservesc peste 17 milioane de clieni n

    cadrul a 3.000 de filiale din 8 ri (Austria, Republic Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia,

    Serbia i Ucraina).

    BANC COMERCIAL ROMAN

    Adresa sociala: Bld. Regina Elisabeta nr. 5, Sector 3, Bucuresti 030015

    Nr. de inregistrare in registrul CNVM: PJR01INCR/400007

    Cod Unic de nregistrare : 361757

    Capital Social: este de 1.030.209.375 lei, impartit in 729.468.750 actiuni nominativein valoare

    de 1,3 lei.

    Cod CAEN: 641 intermediere monetara

    6419 alte activitati de intermediere monetara

    Banca i desfoar activitatea prin sediul central de la Bucureti, i printr-o reea de

    uniti segmentat astfel:

    Retail, grupate pe 6 zone geografice, cuprinznd 668 de sucursale; n cadrul acestora

    funcioneaz ca puncte de lucru 24 centre de imobiliare retail, din care 12 sunt situate n

    Bucureti.

    Corporate, cuprinznd 68 de uniti tip centre de afaceri coroprate, grupate n 8 regiuni de

    business.

  • 17

    Din punct de vedere administrativ sucursalele sunt organizate sunb urmatoarea forma:

    - sucursala de tip A, B sau C;

    - sucursalele de tip A, B si C sunt distribuite la nivelul a 40 de judee i 6 sectoare aferente

    Municipiului Bucureti;

    - judeele i sectoarele sunt alocate la nivelul a 8 regiuni (Vest, NE, Sud, SE, SV, NV, Centru i

    Bucureti)

    2. Scurt istoric

    Banc Comercial Roman i nscrie numele pe lista bncilor comerciale nou create i

    reorganizate dup 1989. Ea este o instituie special, ce poate fi considerat o banc noua pentru

    c actul sau de natere poart data de 1decembrie 1990, dar n acelai timp , prin activitatea pe

    care o desfoar n cadrul Bncii Naionale din care se desprinde, este deopotriv o banc cu

    tradiie n domeniul bancar. BCR este n prezent cel mai important grup financiar din Romnia,

    incluznd operaiuni n strintate, precum i de leasing, economisire i creditare n scopuri

    locative (banc pentru locuine) i subsidiare pentru pensii private. Angajaii BCR, fie ei

    conductori sau lucrtori de toate categoriile , au construit cu profesionalism i druire Banc

    Comercial Roman, o banc aa cum este ea acum : puternic , competitiv , eficient i

    deosebit de necesar i solicitat de un numr de clieni de toate categoriile din economia

    naional i de ctre populaie . Calitatea resurselor a reprezentat condiia esenial a tuturor

    succeselor obinute pn n prezent i din acest punct de vedere , lucrtorul de banc se va plasa

    mereu naintea oricrui alt factor important care poate condiiona viitorul BCR.

    Misiunea BCR - Principalul actor n realizarea procesului de susinere a economiei reale, prin

    furnizarea de produse i servicii bancare competitive.

    Vziunea BCR - Consolidarea poziiei de lider ocupat de Banc Comercial Roman n

    sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a excelenei.

    Principii i politici - Banca Comercial Romn privete guvernana corporativ ca totalitatea

    procedurilor utilizate n scopul definirii managementului riscurilor i a controlului, prin:

    - stabilirea i comunicarea valorilor i obiectivelor bncii;

    - urmrirea ndeplinirii acestor obiective;

    - crearea cadrului necesar pentru implementarea n mod eficient a principiilor guvernanei

    corporative i responsabilizarea organizaiei;

    - creterea valorii bncii.

    - BCR pune accent pe comunicarea prompt i deschis cu toate prile implicate, astfel c

    principal prioritate a bncii rmne permanena adaptare a practicilor de afaceri, n scopul

    dezvoltrii susinute

    - guvernant corporativ crescut.

  • 18

    Valorile BCR: integritate i profesionalism n afaceri, responsabilitate social, etic i

    deontologie profesional, relaie de parteneriat cu clienii, servicii cu valoare adugat pentru

    clieni, delegare de competen i asumare de responsabiliti, flexibilitate i proactivitate,

    loialitate i dedicare, spirit de echip i creativitate, competen i dinamism n promovarea

    calitii.

    Politic de calitate - politic bncii n domeniul calitii este prin sistemul de management

    calitii documentat implementat, compatibil cu ISO 9001:2000; scopul politicii bncii

    domeniul calitii este acela de a satisfacerea cerinelor ateptrilor clienilor prin:

    - furnizarea de produse i servicii bancare de calitate,

    - creterea competenei profesionale a angajailor,

    - management performant la toate nivelurile.

    3. Conducere i acionariat

    Cel mai nalt organism de guvernant n BCR este Consiliul de Supraveghere, iar

    Preedintele acestuia nu deine o funcie executiv n BCR. (detaliere anexa 1)

    Conducerea BCR este organizat pe dou niveluri: conducerea executiv, Comitetul

    Executiv, format din 5 membri executivi i nivelul de supraveghere, Consiliul de Supraveghere,

    format din 7 membri, n totalitate ne-executivi (adic neimplicai n adoptarea deciziilor curente,

    executive ale companiei).

    Comitetul Executiv raporteaz Consiliului de Supraveghere i l informeaz periodic

    asupra deciziilor luate n exercitarea atribuiilor. Strategia bncii, inclusiv strategia de

    responsabilitate social, este aprobat de Consiliul de Supraveghere la propunerea Comitetului

    Executiv.

    La 31 decembrie 2010 acionarii bncii erau:

    EGB Ceps Holding GmbH 69,4059%

    SIF Moldova 6%

    SIF Banat-Crisana 6%

    SIF Transilvania 6%

    SIF Muntenia 6%

    SIF Oltenia 6,1175%

    SC Actinvest 0,0020%

    SAI AVIVA INVESTORS Romania SA 0,0001%

    SC Carina Import Export SRL 0,0006%

    SC Milord Impex SRL 0,0002%

    Persoane fizice 0,4737%

  • 19

    Consiliul de Supraveghere :

    Andreas TREICHL - Preedinte

    Manfred WIMMER - Vicepreedinte

    Herbert JURANEK - Membru

    Bernhard SPALT - Membru

    Florin POGONARU - Membru

    Mihai Fercala - Membru

    Tudor Ciurezu - Membru

    Comitetul Executiv:

    Dominic BRUYNSEELS - Preedinte Executiv, CEO

    Oana PETRESCU- Vicepreedinte Executiv Retail

    Michael Beitz - Vicepreedinte Executiv Risc

    Helmuth Karl HINTRINGER - Vicepreedinte Executiv, CFO

    Wolfgang SCHOISWOHL - Vicepreedinte Executiv, Coroprate

    Christian Bruckner COO

    Banc nu are dreptul s acorde credite sau alte faciliti pentru membrii Consiliului de

    Supraveghere, Comitetului Executiv sau s ncheie orice contract altfel dect pe baze comerciale,

    la valoarea de pia, n cadrul desfurrii normale a activitii i n conformitate cu legea

    aplicabil.

    a. Pozitia strategica a BCR pe piata

    Strategia BCR ia n considerare mediul economic actual i tendinele ce pot fi estimate

    privind evoluia pieei financiar-bancare romneti i stabilete c BCR trebuie s se diferenieze

    n cadrul unui mediu competitiv prin adoptarea unei abordri de concentrare pe nevoile

    clientului.

    - BCR pune n centrul ateniei transpunerea n practic a obiectivelor legate de clieni - BCR s devin banca pe care clienii o recomand i de colegi - BCR s fie organizaia n care lucreaz cu mndrie i plcere cei mai buni oameni.

    Un aspect fundamental al oricrei economii de pia este c diferite firme opereaz i

    concureaz pe aceeai pia pentru aceeai consumatori. n cazul bncilor, acest lucru asigur

    clienilor posibilitatea alegerii bncii cu care vor face afaceri. n cele din urm, supravieuiesc

    bncile care servesc cel mai bine necesitile pieei i ale clienilor. ntr-o economie de pia i

    bncile, ca orice societate comercial , i realizeaz venitul n " aren pieei ".

    Evoluia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forei financiare a

    bncii. La un capital social subscris de 12 miliarde lei n 1990, ncep s se adauge fondurile

  • 20

    constituite, adic , capitalul total crete n primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei. Unul din

    elementele calitative, de marca, adugat de banc l constituie activitatea internaional.

    Interdependen dintre pieele interne i externe a fcut necesar adaptarea sistemului de lucru al

    bncii la practicile bancare internaionale. n prezent foarte multe societi comerciale i

    deruleaz afacerile proprii de comer exterior prin reeaua BCR. i apeleaz la ntreaga gam de

    servicii specifice acestor operaiuni. Fiecare angajat al bncii este responsabil de calitatea

    propriei munci care influeneaz satisfacia clienilor i implicit rezultatele financiare ale bncii.

    Acest efort vine n sprijinul realizrii obiectivului strategic al bncii, de meninere i consolidare

    a poziiei de lider pe o pia concureniala n plin dezvoltare, managementul la cel mai nalt

    nivel fiind direct implicat n creterea eficienei sistemului calitii.

    Activitatea internaional - n domeniul activitilor externe, BCR a continuat procesul

    de consolidare calitativ a relaiilor, att cu bncile corespondene ct i cu organismele

    financiare internaionale, ageniile de rating i ageniile de garantare a creditelor de export.

    Printr-o atent alegere a partenerilor i supraveghere a activitii acestora, prin creterea

    flexibilitii n relaiile cu clienii, BCR a fost capabil s anticipeze i s reacioneze eficient la

    provocrile pieei. Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relaii de afaceri cu

    instituii financiare puternice, care s permit asigurarea unor condiii de afaceri avantajoase dar,

    n acelai timp, i sigure pentru clienii si. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de

    experien, abiliti tehnice, reprezentare teritorial, baz de clieni i, nu n cele din urm,

    rezultatele financiare, au fcut c BCR s rmn n continuare partenerul preferat din Romnia

    al bncilor inter naionale.

    Pozitionarea strategic a BCR pe piat:

    - Finantarea si lichiditatea excelente ofer un suport solid pentru mentinerea si extinderea cotei

    de piat

    - Nr. 1 dup activele totale

    - Nr. 1 dup creditele totale

    - Nr. 1 dup depozitele totale

    - Prezent dominant pe segmentul municipalittilor si o baz solid de clienti IMM

    Inovare permanent a produselor si serviciilor:

    - Solutie pentru rencrcarea cartelelor pentru transportul n comun din Bucuresti la ATMurile

    BCR

    - Parteneriat cu cea mai mare companie petrolier local n vederea instalrii de ATM-uri

    n benzinrii

    - POS-uri n primrii pentru plata taxelor locale

    - Pachet dedicat pentru studenti

    - Modernizarea continu a canalelor alternative pentru sprijinirea trecerii la tranzactiile fr

    numerar

    - Dezvoltare puternic a subsidiarelor BCR

  • 21

    Dominic Bruynseels, Presedinte executiv al BCR declar despre strategia bncii BCR a dat

    dovad n continuare de abilitatea de a se adapta conditiilor dificile de pe piat. BCR este bine

    pregtit n acest sens si va continua s si sprijine clientii n aceste momente dificile.

    4. Analiza economico-financiara

    Cu o cot de pia de aproximativ 18% din totalul creditelor acordate n Romnia, BCR

    reprezenta n continuare liderul sectorului bancar din aceast ara. Rezultatele financiare

    reflect, la rndul lor, acest lucru:

    Anul 2010 a reprezentat anul pierderilor n sistemul bancar. In acest an nu s-a observant o

    cretere a creditrii, dei dobnzile la mprumuturi au sczut. Profitul BCR este afectat printre

    altele de veniturile in scadere din titluri de stat, in care banca are plasamente destul de mari.

    Rezultatele au fost puternic afectate de condiiile dificile de pia care s-au meninut n Romnia:

    economia a fost supus unor program i creterii TVA.

    n anul 2009, Banc Comercial Roman a nregistrat, fa de sfritul anului 2008 o

    cretere a cotei de pia la creditare. Banca se bucur de o lichiditate puternic i o ofert de

    servicii mbuntit adaptat contextului economic. Creditarea retail i-a meninut cota general

    de pia comparativ cu finalul anului 2008. Bilanul contabil ncheiat la 31.12.2009 a fost n

    sum de 62.863 mil lei, n scdere cu 1,7%. n ceea ce privete profitul net nregistrat n 2009 a

    nregistrat o diminuare cu 78,7% fa de anul 2008. n acest an s-a acordato atenie deosebit

    mbuntirii eficienei si managementului riscului ntr-un mediu extreme de provocator, ce a

    determinat o imbunatatire semnificativ a raportului cost- venit, acesta ajungnd de la 34,4% de

    la 41,4% n anul financiar 2008.

    n anul 2008 , 2008 a fost un an excepional de bun pentru BCR. Performan la nivelul

    activitilor de baz s-a mbuntit semnificativ c urmare a finalizrii programului de

    dezvoltare i integrare n Erste Group. Astfel c acum BCR are o situaie foarte bun care i

    permite s rspund n mod corespunztor provocrilor generate de climatul operaional att de

    diferit din aceast perioada a declarat Dominic Bruynseels, CEO al BCR.

    Pe parcursul celor 3 ani, cursul valutar in ceea ce priveste euro a fost urmatorul:

    31.12.2008 1Euro= 3,9860 Lei

    31.12.2009 1 Euro=4,4282 Lei

    31.12.2019 1Euro= 4,2848 Lei

  • 22

    Tabel 1: Situatia economic- financiara a firmei

    Nr.

    Crt

    Indicatori Uniate de

    masura

    2008 2009 2010

    1 Cifra de afaceri RON 7.460.119.463 9.030.133.535 7.788.220.991

    2 Nr de salariati Persoane 9.099 8.719 8.020

    3 Fondul de salarii RON 979.117.379 836.194.121 790.010.629

    4 Venituri totale

    1.Venituri din

    exploatare

    2.Venituri financiare

    RON 12.277.251.226

    45.389.490

    0

    17.482.888.215

    795.010.521

    0

    15.055.854.499

    325.810.440

    0

    5 Cheltuieli totale

    1 cheltuieli din

    exploatare

    2 cheltuieli financiare

    RON

    RON

    RON

    RON

    10.937.104.520

    159.266.699

    0

    17.218.858.916

    1.012.911.543

    0

    14.982.378.411

    698.128.785

    0

    6 Profitul brut RON 1.340.146.706 264.029.299 73.476.088

    7 Profitul net RON 1117639046 237.972.374 55.427.170

    a.Analiza productivitatii muncii:

    Productivitatea muncii este un important indicator de eficient de aceea necesit o analiz

    mai nuanat, dat fiind complexitatea sa, factorii ce o influeneaz i implicaiile deosebite asupra

    strii i dinamicii economice a ntreprinderii.

    W= CA/Ns

    Indicator 2008 2009 2010

    W 819.833 1.035.684 971.099

    b) Analiza incadrarii firmei in corelatiile economice fundamentale

    Un element de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i,n general,a eficienei firmei

    l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i rezultatele

    obinute din realizarea lor.Una dintre acestea este de ordin cantitativ i se refer la raporturile

    dintre dinamica urmatorilor indicatori cantitativi.

    Conform Tabelului rezult:

    Ica=1.21(2008/2009) si 0,86 (2009/2010)

    Ifs=0,85 0.94

    Ins=0,95 0,91

  • 23

    Rezulta astfel: in 2008/2009 ICa > IFs> INs . Din ndeplinirea condiiei de mai sus, se poate

    afirma c firma a nregistrat o cretere cantitativ.

    In 2010/2009 ICa < IFs> INs .

    Cea de-a doua este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de

    eficien-productivitatea muncii i salariul mediu..

    Conform Tabelului :

    IW=1,26 (2009/2008) 0,95 (2010/2009)

    Ifs=0,85 (2009/2008) 0,94 (2010/2009)

    Rezulta: IW >IS.

    Se observ o cretere a eficienei firmei, astfel productivitatea a crescut n perioada 2008-

    2010 odata cu creterea salariilor, dar ntr-un raport mai mare fa de acesta,identificnd astfel o

    cretere calitativ.

    c) managementul riscului,disponibiliti

    Banc menine n conturile curente la Banc Narionala a Romniei rezeva minima obligatorie

    constituie conform Regulamentului nr.6/2002 emis de Banc Naional a Romniei cu

    modificrile i completrile ulterioare. La 31 decembrie 2010 rat rezervei minime obligatorie a

    fost de 15% pentru fondurile atrase n lei i de 25% pentru fondurile atrase n valut.

    lei 2008 2009 2010

    Numerar 846.850.576 753.783.632 677.450.945

    Coturi curente la

    Banca Centrala

    13.290.069.798 8.534.756.778 8.484.985.643

    Alte valori 14.463 117.244 83.988

    Numerar ATM si ASV 412.638.897 530.532.348 306.002.921

    Total 14.549.573.734 9.819.190.002 9.468.523.497

    Principalele riscuri asociate cu activitile bncii sunt de natur finaciara i operaionale,

    rezultnd din desfurarea de activiti bancare att pe teritoriul Romniei, ct i cu bnci

    corespondene strine. Cele mai importante riscuri financiare le care este expus bac BCR sunt

    riscul de pia, riscul de redit i riscul de lichiditate. Riscu de pia include i riscul valutar i

    riscul de dobnd.

    4.1 Analiza cheltuielilor

    Este foarte important sa vedem evolutia cheltuielilor din cadrul companiei.

  • 24

    Anul Cheltuieli totale Evolutie

    2008 10.937.104.520

    2009 17.218.858.916 1,57

    2010 14.982.378.411 0,87

    Din analiza tabelului reise faptul ca anul 2009 cheltuielile totale au crescut cu 57% fata de anul

    2008, iar in anul 2010 cheltuielile au scazut cu 13%, unul din motive fiind scaderea numarului

    de salariati cu 699 persoane.

    4.2 Analiza veniturilor

    Anul Venituri totale Evolutie

    2008 12.277.251.226

    2009 17.482.888.215 1,42

    2010 15.055.854.499 0,86

    Din analiza tabelului reise faptul c anul 2009 veniturile totale au crescut cu 42% fa de anul

    2008, iar n anul 2010 veniturile totale au sczut cu 14% datorit condiiile economice, scderea

    numrului de credite acordate.

  • 25

    Capitolul 3. Managementul talentelor n Banca Comercial Romn S.A

    Astzi, BCR i consolideaz poziia pe toate segmentele activitii sale i are o misiune

    clar: s fie cea mai bun banc din Romnia. Cea care duce la indeplinire aceasta misiune este

    echipa de profesionisti aproape 9000 de salariati. Echipa BCR este determinat i inovativ -

    sunt oameni care neleg rolul esenial pe care l au n dezvoltarea BCR, care persevereaz,

    gsesc soluii i fac lucrurile s se ntmple.

    BCR crede cu trie c totul ncepe cu oamenii: pentru a fi cea mai bun banc din

    Romnia trebuie n primul rnd ca organizaia n care lucreaz cu mndrie i plcere cei mai buni

    oameni. Motivul pentru care BCR este n afaceri este pentru a-i ajuta clienii s-i mplineasc

    aspiraiile. Dezvoltnd afacerile i contribuind la dezvoltarea afacerilor clienilor, BCR ofer

    acionarilor cea mai mare rentabilitate de pe pia, pe termen mediu i lung. n acelai timp,

    doresc sa fie un participant activ la dezvoltarea comunitilor din care face parte. Toate acestea la

    un loc formeaz ceea cei 5C- Colegi, Clieni, Companie, Comunitate i Control pilonii

    activitii Bancii Comerciale Romne (strategia celor 5 C este prezentat n anexa 2). Sunt

    elemente care interacioneaz i care nu pot exista unul fr de cellalt. Iar BCR isi asumm

    responsabilitatea de a le face s funcioneze armonios mpreun.

    O carier n BCR reprezint o ansa de a mprti valorile pe care fiecare salariat le

    promoveaz zi de zi: calitate, orientare ctre client, profesionalism i integritate, eficien,

    munca n echip, recunoaterea i recompensarea performanei. Atept cu nerbdare s v

    deschid ua BCR, acesta este mesajul transmis de Dominic Bruynseels CEO BCR catre toti

    aspirantii catre o carier n cadrul bncii.

    1. Managementul resurselor umane n BCR

    Managerii pot conduce efectiv activitile de resurse umane doar n cazul unor firme

    mici. Cnd complexitatea activitii crete, este necesat ns un department de resurse umane.

    Astfel, n cadrul BCR, avnd un numr de 8020 de angajai, acest lucru impune existena unui

    departament de resurse umane.

    Departementul de resurse umane din cadrul Bncii Comerciale Romne are un numr de

    aproximativ 120 oameni, mprii pe cinci divizii.

    1. Recrutare- dezvoltare

    Divizia de recrutare i dezvoltare este format din 15 angajai. n aceasta face parte i aria

    de management al talentelor. Aceast divizie nu are o strategie format, aceast existnd doar

    la nivel de tactic. Acest lucru este cauzat de privatizarea care a avut loc pn n anul 2008.

  • 26

    Compania are att personal propriu, dar i personal n leasing. Asigurarea cu resurse

    umane se refer exclusiv la procesul de selecie i recrutare. Procesul nu se mai infereaz cu

    activiti legate de administrarea personalului. O politic separat va reglemanta activitile de

    administrarea personalului. Ca regul general, primul pas n ocuparea unui post vacant va fi

    procesul de recrutare intern. Lund n considerare cerinele specifice ale unor posturi (de

    exemplu, nivelul de competen, criteriile speciale de selecie, abilitile tehnice speciale, urgena

    ocuprii poziiei respective, poziii temporare) un proces de recrutare extern va fi iniiat n

    acelai timp, urmnd solicitarea managerului direct. Managerul direct va trebui s justifice

    cererea i s prezinte specialistului de recrutare recomadarea preedintelui/videpresedintelui

    liniei funcionale. Pentru recrutarea extern pot fi utilizate canale variate - agenii specializate

    de recrutare i selecie de personal, portaluri de recrutare on-line, cutare direct n cadrul altor

    companii de pe pia (bancare sau non-bancare), networking, anunuri de joburi n presa local

    sau naional, organizaii studeneti, sistemul intern de referine, trguri de joburi etc.

    Decizia final a seleciei este luat de managerul direct, conform procedurilor BCR, pe

    baza recomandrilor furnizate de specialistul n recrutare, detaliate n raportul de interviu. n

    cazul n care managerul comunic o decizie care contrazice recomandrile din raportul de

    interviu, specialistul de recrutare va trimite raportul de interviu, mpreun cu decizia

    managerului, superiorului acestuia. Superiorul direct al managerului fie va confirma decizia

    managerului, fie va solicita s intervieveze candidaii aflai pe lista scurt.

    Cele mai multe angajri se fac la nivel intern. BCR caut oameni care arat c le pas,

    fac afaceri cu pasiune i integritate, i doresc s modeleze viitorul Romniei, acioneaz i cresc.

    Pentru c procesul de recrutare s fie complet i obiectiv, candidatul va veni la minim 2

    interviuri i este posibil s susin i teste specifice postului pentru care aplic sau pentru care a

    fost contactat. ntrebrile de la interviu care pot fi adresate, privesc atitudinea i comportamentul

    candidatului. ntr-o prima categorie de ntrebri pot fi nscrise cele care vizeaz cunotinele

    despre companie (ex. Ce cunoti despre BCR, membr a grupului Erste?). Alt categorie de

    ntrebri sunt cele prin care locul tu actual de munc, postul i responsabilitile aferente sunt

    aduse n prim-plan (ex. Te rog s descrii structura organizatoric a departamentului din care faci

    parte). n general, ntrebrile de acest tip nu se limiteaz doar la locul actual de munc, ci i la

    experienele profesionale relevante pentru postul respectiv, sau la alte elemente din CV.

    ntrebrile care verific existena competenelor aa cum sunt ele definite n BCR, sunt o alt

    categorie de ntrebri. Ce sunt competenele? Acele abiliti i aptitudini pe care trebuie s le

    aib un angajat pentru a avea performan n postul respectiv. ntrebrile de acest tip vizeaz

    exemple situaionale descrise cu ct mai multe detalii de candidat. Prin ele este urmrit

    comportamentul candidatului i reacia acestuia n situaiile respective (ex. Relateaz o situaie

    cnd te-ai confruntat cu o problem legat de un client intern sau extern). O alt categorie de

    ntrebri sunt cele tehnice. Spre exemplu, n cazul n care se dorete verificarea cunotinelor de

    limb englez se pot adres ntrebri (ex. Pe o scar de la 1 la 5, unde 1 este minim i 5 este

  • 27

    maxim, indic te rog nivelul de cunotine de limb englez). Subiectul Intrebari este unul

    extrem de complex i nu poate fi limitat doar la exemplele sau categoriile de mai sus.

    Unul din obiectivele diviziei de recrutare i selectare este de a atrage n companie

    tinerele talente, de aceea dezvoltat programe ca: stagii de practica, internship Learn BCR,

    Trainee, Universitatea de vara Danubia.

    Tot aceast divizie se ocup de aprobarea concediilor de odihn, a concediilor fr plat,

    a concediilor pltite pentru evenimente familiale ce se face prin intermediul aplicaiei electronice

    de concedii: hrsalarii. n cel mult 3 zile lucrtoare unul dintre membrii echipei HR va contacta

    respectiva persoan pentru a-i pune la dispoziie adeverina.

    2. Performan i dezvoltare profesional

    Managementul performanei este un proces esential, al carui scop este de a maximize

    performana individual i cea a organizaiei. Este un proces integrat care traduce strategia i

    valorile n aciuni msurabile i rezultate. Acesta divizie se ocup cu msurarea performanei

    angajailor, motivarea acestora i cutarea de noi posbilitati de dezvoltare profesional, cum i

    poate ajuta pe angajai s i cocentreze energia i aciunile asupra lucrurilor importante.

    Schema de motivare n BCR este format att din motivare finciar ct i nonfinanciar.

    n cadrul ei sunt definite modalitile de premiere a forei de vnzri retail i corporate pentru

    performanele obinute n vnzri. Pe lng schemele de motivare, n BCR se organzieaz

    concursuri de vnzri. Pe parcursul anului se lanseaz provocri pentru diferite categorii de

    angajai BCR. Att regulile concursurilor, ct i premiile acordate sunt independente de schema

    de motivare. Top Sales Club este locul n care se ntlnesc cei mai performani oameni de

    vnzri ai BCR. Sistemul de recompensare este unul dintre exemplele angajamentului companiei

    fa de angajat, al dorinei de a recunoate i recompensa performana i, n acelai timp, de a

    susine dezvoltarea profesional.

    Compania se strduiete ca pachetul pe care l ofera s fie n acord cu nevoile i

    ateptrile angajatilor. Scopul este s i asigure resursele, motivarea i flexibilitatea de care

    angajatul are nevoie pentru a se bucur de o via echilibrat.

    Pachetul de recompensare cuprinde:

    -Salariul de baz, ce reprezint salariul brut lunar nregistrat n contractul de munc al

    fiecrui angajat

    Schemele de motivare pentru forele de vnzare au fost concepute special pentru

    motivarea vnzrilor i recompensarea angajailor BCR din structurile de vnzri

    retail i corporate din reeaua teritorial i central.

  • 28

    - Bonusul de performan este acordat anual angajailor BCR, n funcie de gradul de

    ndeplinire a obiectivelor individuale, de evaluarea competenelor i de rezultatele financiare ale

    bncii.

    -Tichetele de mas - se acord la nceputul fiecrei luni,

    - Cadouri n bani sau n tichete cadou, oferite cu ocazii speciale

    Motivaiile nonfinciare ce se realizeaz n BCR sunt:

    -Primile star, schema de recunoatere creat pentru angajaii BCR care au o contribuie

    deosebit la succesul companiei;

    - ntlniri locale ale managerilor unde discut despre organizaie, "Birthday lunch";

    - Blogul preedintelui

    Performana angajailor este evaluat corect i se definete la nceptul fiecrui an,

    astfel:

    - se realizeaz discuii ntre manageri i anagajati

    - se completeza un formular, din 2011 formularul conine o noua seciune, cea a planului

    individual de dezvoltare;

    - rezultatele acestui proces la nivel individual vor avea impact asupra bonusului de

    performan, salariului individual, dezvoltrii personale i profesionale i evoluiei n carier i

    de aceea, se recomand angajailor tratarea cu maxim seriozitate aceast rubric.

    - pentru nivelurile de management 2 (directori executivi din Central, directori regionali)

    i 3 (efi de departament, directori judeeni, directori de Centre de afaceri corporate, consilieri

    vicepreedinte), ncepnd cu 2011, evaluarea de la mijlocul anului devine obligatorie;

    Rolul managerilor n stabilirea obiectivelor i evaluarea performanelor angajailor este

    vital. n BCR, evaluarea performanei se face prin intermediul aplictiei PDS i pe baza

    Sistemului de performana i dezvoltare profesional. Scopul acestui sistem este de a monitoriza,

    msura i impulsiona performana individual pentru o recompens corect, dar i de a identifica

    nevoile de dezvoltare personal i profesional. Performana angajailor n BCR este neleas ca

    un indicator compus. Msurarea performanei necesit o viziune complex asupra aciunilor i

    comportamentelor fiecrui angajat, combinnd:

    1. atingerea obiectivelor individuale (80%);

    2. competenele angajatului, oglindite n conduita sa profesional (20%).

    Pe scurt, etapele principale ale procesului sunt:

    - stabilirea obiectivelor

    - evaluarea intermediar

    - evaluarea anual / trimestrial (anexa 3)

    Fluxul de lucru pentru sistemul de performan i dezvoltare: directorul mpreun cu

    subordonatul stabilesc obiectivele n care definesc i agreaz obiectivele n performan precum

  • 29

    i aciunile concrete pentru mbuntirea competenelor; ntlnirea dintre manager i

    subordonat, managerul creaz formularul, subordonatul completeaz forumarul, managerul

    verific i dac e cazul face modificri, iar subordonatul accept sau poate respinge obiectivele

    din formular.

    Scheme de recunoatere a performanei: Premiile Star BCR reprezint o schema de

    recunoatere creat pentru angajaii BCR care au o contribuie deosebit la succesul companiei,

    care sunt modele de excelent i calitate n munc pentru cei din jur. Premiile Star BCR sunt

    acordate anual. BCR ncurajeaz excelena i calitatea n munc astfel:

    - Recunosc efortul colegilor care au avut o contribuie deosebit la succesul grupului BCR;

    - Recompenseaz public aceast contribuie;

    - Identific i evideniaz angajaii model n fa celorlali;

    3. Carier

    Aceast divizie este cel mai puin dezvoltat. Este important ca angajaii s identifice

    pasiunea profesional ca scop i nu ca activitate. Aceasta i va ajuta s evolueze de la o activitate

    la alt de-a lungul carierei astfel nct scopul principal s continue s fie ndeplinit indiferent de

    schimbrile pe pia de munc sau de activitatea ctre care prefer s te ndrepte.

    n BCR dezvoltarea carierei se realizeaz prin trecerea anagajatilor prin centrul de

    evaluare, urmat de discuiile cu departamentul de resurse umane i manager. BCR ofer

    numeroase posibiliti de dezvoltare a profesionitilor, dar acest lucru impune dezvoltarea i

    urmrirea planului de carier. n cadrul Bncii Comerciale Romne planul de carier reprezint

    instrumentul pentru impulsionarea dezvoltrii anagajatului i a companiei n atingerea

    obiectivelor comune.

    4. Training

    Departamentul de training este format din: trainer, ce ofer transferul de cunotine,

    abiliti, ofer rspunsuri, antrenor ofer suport n implemetrarea conceptelor de training.

    Strategia de training trebuie s fie aliniat strategiei i obiectivele curente; sprijin executarea

    strategiei generale a bncii, sprijin executarea strategiei de resurse umane, este orientat n

    rezultate pe termen lung.

    Aceast divizie realizeaz aliniere la obiectivele curente de business (sprijin ndeplinirea

    obiectivelor curente de business, sprijin adaptarea la schimbrile aprute pe liniile de business).

    n BCR fiecare angajat trebuie s aib parte de un training la fiecare 2 ani de zile.

    Procesul de adoptare a unui program de training este urmtorul:

  • 30

    - Analiza nevoilor de training;

    - Proiecte transversale;

    - Programe specifice;

    - Estimare buget de training;

    - Prioritizarea nevoii de training;

    - Buget training anual;

    - Planificare trimestriala;

    - Revizuirea este posibil.

    5. Securitate

    Principalele atribuii ale acestei divizii sunt: familiarizarea angajailor cu aciunile n caz

    de jaf, controlul medical, comunitate de donare de snge, zi liber pentru voluntariat.

    Departamentul de resurse umane

    Modificrile organizatorice la nivelul administraiei central au continuat i n acest an s

    fie proiecte ample, avnd c principal obiectiv eficientizarea activitilor. Astfel, au fost

    desfiinate i comasate structure, nfiinate birouri/direcii noi (anti-fraud, managementul

    riscului, tranzacii bancare) i reorganizate anumite entiti funcionale din cadrul administraiei

    central. n paralel au fost adoptate o serie de msuri cu privire la evaluarea, remunararea,

    stimularea i strategia de training aferent BCR, astfel: Introducerea unui nou sistem de

    indicatori de performanta si scheme de motivare;

    - Setarea obectivelor individuale ale tuturor angajatilor BCR si evaluarea gradului de

    indeplinire a acestora;

    - Implementarea unei noi proceduri de recrutare si selectie incepand cu mai 2009, precum

    si a bazei de date I-Recruitment;

    - Aplicarea chestionarului de opinie a angajatului BCR si stabilirea planului de actiune pe

    baza rezultatelor;

    - Implementarea programului Managementul talentului i al carierei (Talent and Career

    Management- TCM) pentru selectarea candidatilor talentati si cu aptitudini manageriale

    prin programele Group Leadership Development Program (GLDP) si Connect;

    - Implementarea unei noi politici de recompensare, precum si un control strict al platilor

    efectuate de catre angajatii BCR;

    - Implementarea noii Porceduri de administrare a sesizarilor si reclamatiilor;

    - Noua strategie de training focalizata pe programe manageriale si programe pentru

    angajatii din front office;

    - Organizarea schemei de recunoastere a Premiilor Star pentru recompensare agajatilor

    care reprezinta cel mai bine valorile si misiunea BCR;

  • 31

    Un domeniu important care a luat amploare i a obinut rezultate foarte bune l reprezint

    implicarea BCR n programe naionale, regionale i individuale de mare aploare, cu un impact

    semnificativ asupra comunitii. Aceast latur a BCR devine din ce n ce mai vizibil i a adus

    multe beneficii n domeniul educaiei, dezvoltrii,antreprenoriatului i alinierii afacerilor la

    nevoile comunitii. Totodat, au fost ntreprinse msuri n vederea popularizrii n rndul

    angajailor BCR a culturii voluntariatului.

    Un aspect deosebit de important pentru imaginea de ansamblu oferit n cadrul

    Raportului ctre acionari, este ampla aciune de popularizare, contientizare i dezvoltare a

    misiunii, viziunii, a obiectivelor i valorilor bncii, precum i a creionrii strategiei BCR pentru

    urmtorii ani (2010-011). Astfel, managementul de top a continuat promovarea misiunii, viziunii

    i valorilor bncii prin intermediul road-show-urilor n rndul angajailor, ocazie cu care s-a

    obinut feedback semnificativ asupra activitii curente a bncii, poziiei acesteia pe pia fa de

    concuren i imaginii sale n rndul clienilor, dar s-au tras i concluzii referitoare la msuri de

    mbuntire a calitii servirii, unul dintre avantajele competitive care pot face diferena, avnd

    n vedere condiiile pieei. n vederea participrii salariailor la stabilirea intelor pentru anul

    2011, conferina de management organizat a oferit oprtunitatea managerilor din administraia

    central i unitii teritoriale s elaboreze ntr-un cadru informal aciuni concrete de punere n

    practic a intelor agreate de managementul de top.

    Strategia BCR stabilit n perioad 2009-2011 continu s traseze liniile directoare pentru

    ntreaga activitate, sprijinidu-se pe cei 5 C, n strns corelaie cu valorile BCR. Anexa 2 prezint

    grafiul strategiei. n 2009, activitile de stabilire i analiz a obiectivelor s-au concentrate pe

    servirea clienilor. Astfel, s-a elaborat decalogul servirii clienilor, care cuprinde principile unei

    relaii cu clientul formulate ntr-o manier prietenoas pentru consilierul client i au fost setai

    indicatori de performan pentru toate zonele de activitate care urmresc reducerea timpului de

    rspuns, ctre clientul extern i intern.

    Abordrile cu privire la resursele umane, sistemele de aplicaii IT, infrastructura i

    dezvoltarea tehnologic i mbuntirea nivelului operaional al serviciilor vor fi de natur s

    susin dezvoltarea strategiei de business n 2010, punnd bazele capitalului uman i

    informaional.

    2. Managementului talentelor n cadrul BCR

    In cadrul BCR, managementul talentelor face parte din divizia de recrutare-

    dezvoltare. In 2006, Grupul Erste a introdus conceptul de Managementul Talentelor in unele

    din tari in care activeaza. Din anul 2009, acest concept imbunatatit s-a aplicat in intreg Grupul

    Erste. Pentru BCR derularea acestui proces a fost o premiera. A fost agreat la nivel international

    un sistem comun pentru identificare, dezvoltarea si retinerea celor mai implicai angajai, nu doar

    la nivel de Grup, ci si la nivel local. Acest concept este implementat gradual n fiecare tara sub

    numele de Managementul talentelor i Carierei (TCM- Talent Career Management).

  • 32

    Definirea talentului a rmas aceeasi, pentru Grupul Erste i BCR, managementul

    talentelor nseamn acei angajai care nu sunt doar performeri de top, ci au n acelai timp,

    un mare potential pentru crestere n carier.

    Criteriile i procesul de selecie pentru managementul talentelor i carierei au fost

    aliniate la nivelul ntregului Grup, astfel nct s poat garanta o calitate comparabil a talentelor

    identificate n toat ara.

    La ce se refer conceptual de management al talentelor i carierei n BCR?

    Prin managementul talentelor i carierei se intenioneaz dezvoltarea i pstrarea celor

    mai implicate angajai, aceast fiind premis cea mai bun pentru a asigur c prin servicii de

    calitate, comportament i atitudine profesional pstrarea clienilor. n fiecare ara, managerii pot

    identifica cu o mai mare precizie talentele i le pot susine n evoluia viitoare a carierei lor,

    aceasta fiind determinat n esen de angajat, susinut de managerul sau i facilitate de HR.

    Acest proces este benefic att pentru companie, ct i pentru angajat. Compania va avea o surs

    de candidai interni de calitate pentru a putea acoperi nevoile viitoare i i va mbunti totodat

    imaginea de bun angajator. Fiind identificai c Talente, angajaii se vor bucura de o dezvoltare

    intensificat i de sprijin n ceea ce privete cariera, inclusiv la seminarii, oportuniti de a

    interaciona i de a mprti idei cu manageri, cu alte Talent, invitai extreni sau colegi

    internaionali. Aceste persoana vor fi promovate c buni candidate interni i vor avea vizibilitate.

    Este ns n principal responsabilitatea Talentelor s fie proactive n mod individual n procedeul

    urmaririi scopurilor legate de cariera lor, ntruct a fi un Talent nu presupune o garanie automat

    a unei oferte sau o promovare ierarhic.

    Cine poate participa la Managementul Talentelor i Carieri?

  • 33

    Conceptulde TCM poate acoperi teoretic la nivel local 3 grupuri de angajai: Manageri,

    Profesionisti seniori/Poteniali manageri i Profesionisti Juniori. Fiecare ar are

    oportunitatea s ofere initiatve TCM locale pentru aceste grupuri. Coninutul i scopul iniiativei

    sunt aliniate la nivelul Grupului pentru a putea asigura un nivel de comparabilitate. Fiecare

    candidat pentru orice iniiativ TCM trebuie nominalizat de un Director Executiv, pentru

    salariaii centrali, Director Regional, pentru salariaii din Reea sau de ctre un membru al

    Comitetului Executiv, prin aplicarea cu strictee a criterilor de nominalizare. Dou dintre

    criteriile de baz sunt ntotdeauna:

    Performan de top (performana trecut):

    obiective individuale

    competene

    Potenial nalt (potenialul viitor):

    Aspiraii

    Abiliti

    Angajament

    Potenialul nalt este descries n acest caz ca potenialul unui anajat de a putea teoretic s

    i asume cu succes un rol cu mai multe responsabiliti ntr-un anumit domeniu al business-ului

    n urmtorii 2 ani, domeniu care poate fi asimilat cu cel actual candidatului sau chiar transversal.

    Datorit faptului c managerii, ca parte din sarcina de nominalizare a candidatiilor de la TCM,

    vor trebui s defineasc un astfel de domeniu de respinsabilitate pentru fiecare dintre cei

    nominalizai. La denumirea programului a fost adugat cuvntul carier, deoarece performana

    de top este descris de cal


Recommended