MINISTERUL AFACERILOR INTERNE AL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA "ŞTEFAN CEL MARE”

FACULTATEA ŞTIINŢE POLIŢIENEŞTI

CATEDRA „”

TEMA: "Particularitati psihologice individuale care influenteaza

aparitia conflictelor”

A elaborat st. gr.

acad.142 Conducator stiintific

Sorocean Mihai Placinta Nicolae

CHIŞINĂU 2015

Planul:

Introducere

1.Cauze generatoare de conflict

2.Conflictul interpersonal

3.Aparitia conflictului

4.Tipologia conflictelor

5.Stiluri de rezolvare a conflictelor

6.Managementul conflictului

7.Concluzii

Referinte bibliografice

2

1. Cauze generatoare de conflict

Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza atât elemente de ordin

psiho-sociologic cât si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa

cea mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al

indivizilor, grupurilor, iar starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea

unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile atribuite, nemultumirea fata de

repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite, lipsa unei comunicari

deschise, existenta unui climat de neâncredere între oameni, relatii interpersonale

dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. - aceste

cauze tinând mai mult de psihologia grupului. Deficientele în comunicare pot

deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informatii

suficiente sau când informatiile sunt diseminate sub influenta unor surse de

zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si în

cazul în care atât emitatorul informatiilor, cât si receptorul sunt confruntati cu

diferite obstacole, psihologice sau organizationale. Diferentele în pregatirea

profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, în orice grup sau

organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca urmare a

pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si

deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobândirea competentelor

necesita trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stari tensionale pe

seama incapacitatii îndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta

apare ca urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei. Competitia

este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar în cazul

când nu este însotita de colaborare, ea denegereaza usor în conflict.1

1 https://ru.scribd.com/doc/117406164/Aparitia-conflictelor

3

Diferentele în perceperea realitatilor si în sistemul de valori conduc la

conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare.

Împartasirea unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile

pentru a atinge anumite scopuri, si încurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale.

Conflictul este imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de

purtare specifice, care introduc relatia de preferinta în raport cu un mod opus de

purtare sau existenta2.Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de

recunoscut în organizatii, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza.

Dupa parerea expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, în schimb oricine

poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme

comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul etc) pot crea o atmosfera

insuportabila la locul de munca.3

Echitatea la locul de munca este strâns legata de procesul motivational.

Angajatii sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci când

ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu

ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este însa influentata puternic si de

ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate în special

sistemelor de retribuire si au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a

tensiunilor nedorite.

2. Conflictul interpersonal

2 Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003.

3 https://ru.scribd.com/doc/117406164/Aparitia-conflictelor

4

Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament

frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus.Este foarte importanta sesizarea

unui astfel de conflict înca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru

aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact.

În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de conflict este

antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusa nerezonabila.

Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza incipienta

pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel,

agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si

cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în

limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot

sa lucreze impreuna. Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze,

mentionând câteva dintre ele:

- Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei

organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu întotdeauna

sunt obiective. Bineânteles ca în grupurile în care relatiile nu sunt bine legate va

exista mereu câte un "profitor" care se va identifica cu grupul în cazul în care se va

înregistra un succes, iar în cazul în care grupul esueaza într-un proiect persoana în

cauza se va disocia, gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un

conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i

fie furate laudele bine meritate.4

- Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o

putere decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict

interpersonal doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.

4 https://ru.scribd.com/doc/117406164/Aparitia-conflictelor

5

- Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci când puterea decizionala

este unidirectionala în sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte,

conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte.

Deci putem spune ca X are o putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi

mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema

numai atunci când este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi

detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai jos decât Y si cu toate acesta la

nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste

conflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare

companiilor, fiecare organizatie dezvoltâtnd o anumita politica, si de obicei este

bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.5

- Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna

functionare, o structura interna clara. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit,

managerului companiei îi este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana

responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine în decizii poate

fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu îi place sa

fie criticat pentru o vina care nu îi apartine, dupa cum nu exista persoane care sa se

bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci

ca fiecare companie sa aiba o organigrama cât mai clara si explicita pentru a putea

înlatura acest factor de risc în declansarea conflictelor.

- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o

intreprindere este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau

poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict.

5 https://ru.scribd.com/doc/117406164/Aparitia-conflictelor

6

3. Aparitia conflictului

Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la

aparitia unui conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe

feluri de desfasurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii în

domeniu au cu totii în comun punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de

conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care presupune un conflict între

doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe

verticala, între doua persone care difera din toate punctele de vedere anterior

mentionate.6

În cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict

interpersonal:

- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii între doua

sau mai multe parti într-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta

diferenta de opinii se accentueaza si se ajunge ca partile implicate în acest conflict

sa fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât sa se concentreze

asupra rezolvarii situatiei conflictuale.

- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante încep sa-si ascunda

recproc informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre

altii.

- odata cu aceasta etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia

sau alteia dintre parti, constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului si o

antipatie, ura fata de grupul advers. Bineînteles ca pot exista si angajati care pot sa

nu ia partea niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si

6 Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003.

7

treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe

nimeni.

- în ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt

promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia

lor fiind identficata cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri

negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfasoara o intensa campanie de

promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitiva.

- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul

conflict, care astfel impiedica desfasurarea activitatilor în mod normal, iar cele

doua grupuri nu mai au contact decât în situatii de stricta necesitate si în cadru

formal.

Astfel conflictul în aceasta faza poate ameninta însasi existenta companiei,

iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi

concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este

garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar

si au aparut altele mult mai noi.7

4. Tipologia conflictelor

O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în

conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se

desfasoara în structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii.

7 Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003.

8

Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale,

acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ

sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.8

Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru

partile angajate în conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului.

Deosebirea dintre aceste doua tipuri de conflicte poate fi înteleasa recurgând la

analogia psihicului uman si organizatie, cum face R. Nevitt Sanford, care

presupune ca o organizatie poate fi analizata din perspective a trei component

sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricarei organizatii:

- irational (nivelul impulsurilor)

- institutional (nivelul constiintei)

- rational (egoul).

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale

fiind generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau

grupurilor; cele de la nivel institutional sunt generate de situatia organizationala

creata de structura organizatorica; conflictele rationale - generate de motive ce tin

de rational, de scopuri sociale stabilite rational. Atunci când exista un conflict între

niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul irational si cel

institutional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare si coeziune a organiatiei

(conflict între nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasi autor, exista,

însa situatii anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea

success, situatii în care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt atât de raspândite,

8 https://ru.scribd.com/doc/117406164/Aparitia-conflictelor

9

încât situatie se modifica complet, patologicul devenind normal si viceversa;

exemple relevante în acest sens ar fi Hitler si Stalin, si societatile create de ei.

Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se

dovedeste a fi foarte dificila; însasi criteriile dupa care diferite autori încearca

clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în functie de partile implicate în

conflict, de locul aparitiei, modul de desfasurare, consecintele acestora, etc.

Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (19929esenta conflictului consta

într-o incompatibilitate sau într-o neântelegere între personae, grupuri sau idei, si

se rezuma la câteva forme de baza:

conflictul de scop - în care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei

personae sau ale unui grup apar a fi incompatibile

conflictul cognitiv - în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind

incompatibile

conflictul afectiv - în care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile,

adica oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii

conflictul de procedura - în care procedurile alese pentru atingerea anumitor

obiective într-o situatie concreta sunt diferite (Negocierele patronat - sindicat sau

sindicat - management contin conflicte procedural chiar înainte de a începe

negocierile efective).

Luthans (1985)10 considera ca în organizatiile clasice exista patru tipuri

fundamentale si predominante de conflicte structurale:

9 Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 25

10 Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

10

conflictul ierarhic - în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.:

decanul unei facultati poate fi în conflict cu sefii de catedra, dar în acelasi timp si

cu rectorul universitatii)

conflictul functional - apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau

directii functionale ale organizatiei

conflictul între conducere si subordonati - apare atunci, când conducerea nu

dispune de o strategie motivationala adevarata în stimularea oamenilor, sau când

nu dispune de o autoritate informala

conflictul între formal si informal - apare atunci când normele informale pentru

obtinerea performantei întro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown mentioneaza trei tipuri de conflicte:

conflictul normal - apare între diferite servicii sau sectii si sectorul productive

conflictul latent - apare între seful autoritar si subordonatii lui

conflictul escaladat - apare între management si sindicat, în cazul unui conflict de

munca declansat, în care nici una din parti nu vrea sa cedeze.

Kolb si Bartunek amintesc tot trei tipuri de conflicte:

conflictul functional - între diverse servicii functionale, care prin natura activitatii

lor au interese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze împreuna, datorita

intereselor lor comune

11

conflictul de prestigiu sau de putere - apare cel mai frecvent în orice organizatie,

între diferite personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict

poate avea forma si intensitate variata.

conflictul socio-cultural - între diferitele personae angajate în cadrul organizatiei,

dar care apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, având

o baza, o traditie sau o pregatire cultural variata.11

Arnold si Feldman (1986) diferentieaza patru tipuri de conflicte între roluri:

conflict intra-emitator - dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau

cerinte conflictogene

conflict inter-emitator - diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de

roluri nu sunt compatibile

conflict inter-roluri - satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la

sisteme sociale diferite au ca efect conflictele.

conflict roluri-persoana - emiterea de roluri este incompatibila cu valorile,

motivele, atitudinile celui care le executa.

Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei,

ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple

ale pretentiilor de conduit, si apare în momentul carentei de informatii, în

abordarea de probleme neclare si în reguli de organizate cu întelesuri multiple.

11 https://ru.scribd.com/doc/117406164/Aparitia-conflictelor

12

Suprasolicitarea de roluri însemana ca asteptarile sunt compatibile cu sistemul

propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.

Organizatiile pun în practica un sistem de reguli care permit stabilirea

prioritatilor între nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. În acest

context Burke (1972)12[8] distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte,

deoarece exista permanente divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor

unei organizatii, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Bruke distinge

zece mari categorii de conflicte de putere:

- dezacordul asupra teritoriilor de putere

- disonantele în interpretarea valorilor sau culturii organizationale

- divergente asupra obiectivelor puterii

- opozitia la puterea legitima

- frustratie la putere

- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii

- conflictele provocate de configuratia sarcinilor

- conflicte asupra mijloacelor

- conflicte asupra finalitatilor strategice

- conflictul de putere personala.

12Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 28

13

Aceste zece categorii pot fi grupate, în functie de realitatea pe care o acopera

si de natura elementelor care le caracterizeaza, în doua mari clase: conflicte

concrete (compuse din actiuni reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal

fiind distorsiunea si iluzia ca mijloc de transmitere).

5. Stiluri de rezolvare a conflictelor

Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele întrun anumit

fel. De aceea, confruntându-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa câstige

totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii

vor sa fie îndatoritori, iar altii vor sa "împarta diferentele".

Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o

intentie de a rezolva un conflict între parti. Însa comportamentul partilor aflate în

conflict poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde

declaratiile, actiunile si reactiile lor, comportamentul conflictual fiind un proces

dinamic de interactiune.

Evitarea - presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii

folosesc acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neîntelegerile

sau a ramâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afecteaza realizarea

scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. În anumite

circumstante însa, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: problema este minora si

numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia

cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitia individului este

insuficienta pentru a se preocupa de conflict în perioada respectiva; puterea

individului este prea mica în comparatie cu al celuilalt, asa încât exista sanse mici

de a realiza o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.

14

Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o

abordare câstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil

încearca sa-si atinga propriile scopuri fara sa se gândeasca la altii. Deseori, fortarea

presupune putere coercitiva. Bineînteles atitudinea "eu împotriva ta" nu duce prea

departe în afaceri, în special când partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu

toate acestea, exista situatii în care fortarea poate fi necesara, atunci când: cazurile

de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare

pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoana trebuie sa

actioneze pentru a se proteja pe sine însasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de

pe urma sa.

Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de

cooperare, dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe

termen lung în directia încurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor

celorlalti. În general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi

considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi

eficienta pe termen scurt, atunci când: indivizii sunt într-o potentiala situatie

exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrarea armoniei si

evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt

cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de

usor.

Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare.

Ea reflecta o abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când

partile implicate în conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor

partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind

sa aiba urmatoarele caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar

ducând la o solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunzator; au

15

încredere în ceilalti; considera ca un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la

acceptarea unanima a solutiei. Colaborarea este utila, în special în situatiile când:

se impune un grad mare de interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de

timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri

egale, astfel încât se simt liberi sa interactioneze între ei; sansele de succese sunt

reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces

câstig-câstig; exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a

energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar între

cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de

concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de

rezolvare a conflictului. Aici nu exista un învingator sau un perdant clar, mai

degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta

solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare,

caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza

sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze

satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru

fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: întelegerea duce la îmbunatatirea

situatiei dintre parti sau macar împiedica înrautatirea care ar putea aparea din cauza

neântelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul câstig-câstig;

scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile.

6. Managementul conflictului

Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si

invers, daca nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale.

16

Aceasta se genereaza prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de

rezolvare si stimulare, care îi permit managerului sa controleze nivelul de conflict.

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor

conflictuale, optiunile variând de la impunerea unei solutii de rezolvare a

conflictului pâna la încurajarea partilor în litigiu sa rezolve conflictul pe cont

propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a

fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza

conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate în

ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire

la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,considerate

ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate

urmatoarele strategii de intrventie:

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin

influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza

interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte

parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului, mentine

ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau sa

impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala

este stabilita de catre partile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra

procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere,

conciliere).

Strategia de control partial: Managerul intervine în solutionarea

conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi asuma

întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala partilor în

litigiu), dar nu încearca sa influenteze procesul; partile în litigiu detin controlul în

17

legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul în care acestea sunt prezentate;

un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra

procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).

Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine în mod activ în

rezolvarea conflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont

propriu, ori ramâne doar în afara conflictului; un control scazut, atât asupra

procesului, cât si al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea partilor sa

negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).

Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin

influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa

fie prezentate si modul în care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de

asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor în litigiu întrebari specifice în

legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala;

managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un

grad de control ridicat atât asupra procesului, cât si al rezultatului.

Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin

împartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si

anume, managerul si partile în litigiu convin împreuna asupra procesului de

stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens în ceea ce priveste

decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o

solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat în procesul de

comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îsi asuma un rol activ în

evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le

accepte si în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra

18

procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor

în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Concluzie

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de

recunoastere a rolului exact al unui conflict între indivizii si grupurile unei

organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca

eficienta organizatiei. . Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei

performante mai ridicate, dar în cazul când nu este însotita de colaborare, ea

denegereaza usor în conflict.Sursa cea mai frecventa de conflict o constituie

interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile conflictuale pot fi

determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile

atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii

gresite, lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de neâncredere între

oameni, relatii interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme,

agresivitatea, intoleranta etc. - aceste cauze tinând mai mult de psihologia

19

grupului. Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales

atunci când nu sunt oferite informatii suficiente sau când informatiile sunt

diseminate sub influenta unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale

inadecvate. Conflictele pot aparea si în cazul în care atât emitatorul informatiilor,

cât si receptorul sunt confruntati cu diferite obstacole, psihologice sau

organizationale. Diferentele în pregatirea profesionala constituie o cauza a

conflictului inerenta, în orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta

potentialitati umane valorificate, ca urmare a pregatirii, a experientei si a

capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare

realizarii sarcinilor de munca. Dobândirea competentelor necesita trecerea unei

perioade de timp, în care pot fi acumulate stari tensionale pe seama incapacitatii

îndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a

comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei.

Surse Bibliografice

1.Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003.

2. https://ru.scribd.com/doc/117406164/Aparitia-conflictelor

3. http://mediator.md/forum/index.php?threads/teoria-conflictului.72/

4. http://www.scrigroup.com/management/cominicare/SURSE-GENERATOARE-DE-CONFLICT-71472.php

5.http://www.apubb.ro/wpntent/uploads/2011/02/Suport_Curs_Managementul_Conflictelor_2012.pdf

20

21