1

CUPRINS 1. Abordarea individuala în managementul stresului .......................................................................... 3

2. Avantajul costului ................................................................................................................................ 3

4. Bariere organizatorice în comunicare ............................................................................................... 4

5. Caracteristile procesului de managemnt ........................................................................................... 4

6. Caracterul unitar al managementului ............................................................................................... 5

7. Cauze ale stresului organizational la manageri ................................................................................ 5

8. Cerintele deciziilor de management ................................................................................................... 6

9. Criteriile de evaluare a performantei: ............................................................................................... 6

10. Definiti decizia de management si explicati continutul ei ............................................................ 7

11. Cerintele deciziei de management: ................................................................................................. 7

12. Diferentierea ..................................................................................................................................... 7

13. Etapele procesului decizional si detaliati prima etapa ................................................................. 7

14. Enumerati etapele decizionale si detaliati varianta alegerii optime ........................................... 8

15. Factorii care influenteaza stresul organizational + tipul de caracter detaliat ........................... 9

16. Functia de antrenare ....................................................................................................................... 9

17. Functia de control-reglare ............................................................................................................ 10

18. Functia de coordonare ................................................................................................................... 10

19. Functia de organizare .................................................................................................................... 10

20. Functia de previziune .................................................................................................................... 11

21. Procesul de formulare a strategiei organizatiei. ......................................................................... 11

22. Teoria ierarhizarii nevoilor .......................................................................................................... 11

23. Impactul comportamentului de cuparare asupra deciziei de pret ............................................ 12

24. Analiza pericolului de intensificare a competitiei prin intrarea de noi competitori ............... 12

25. Managementul – stiinta sau arta? ................................................................................................ 13

26. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. ............................................................ 13

27. Motivatia resurselor umane .......................................................................................................... 14

28. Comunica hainele ceva? ................................................................................................................ 14

29. Metode de evaluare a performantelor in munca: ....................................................................... 14

30. Obiectivele evaluarii performantelor ........................................................................................... 15

2

31. Obiectivele strategice ..................................................................................................................... 15

32. Planificarea organizatiei ............................................................................................................... 16

33. In cadrul organizatiei se desfasoara un ansamblu de actiuni specifice pe toata perioada

fctionarii: .................................................................................................................................................... 16

34. Relatiile de management ............................................................................................................... 17

35. Analiza rivalitatii între concurentii existenti .............................................................................. 17

36. Scopul fundamental al oricarei organizatii economice .............................................................. 18

37. Desenati si explicati schema de comunicare ................................................................................ 18

38. Starea organismului....................................................................................................................... 19

39. Strategia .......................................................................................................................................... 20

40. Conceptul de stres si componentele acestuia ............................................................................... 20

41. Strategia de specializare ................................................................................................................ 21

42. Motivarea ........................................................................................................................................ 21

43. Teoria echitatii ............................................................................................................................... 22

44. Teoria lui Helzberg ........................................................................................................................ 22

45. Teorii motivatiei in munca ............................................................................................................ 23

46. Teorii motivare - nevoi .................................................................................................................. 24

47. Teoria X si Y................................................................................................................................... 24

3

1. Abordarea individuala în managementul stresului

Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent în primul rând pe cunoasterea

si întelegerea starii de stres a.î. atitudinea individului sa se modifice din una fatalista si pesimista

într-o atitudine constienta si pozitiva. Primul demers îl constituie antrenarea cognitiva pt

adaptarea la stres. Cunoast. implica urmatoarele 4 chestiuni esentiale: întelegerea cauzelor

stresului, mai degraba decât tratarea simptomelor; confruntarea situatiei percepute cu realitatea;

constientizarea posibilitatii de schimbare; actiunea în conformitate cu dorinta. Prin cunoastere se

urmareste obtinerea“distantei rationale” fata de factorii de stres, distanta necesara constituirii

unor comportamente adecvate. În afara comportamentului de cunoastere în ultimii ani au fost

propuse numeroase strategii individuale menite sa ajute indivizii sa faca fata stresului. Cele mai

populare strategii sunt: exercitii fizice; relaxarea; managementul timpului; managementul de rol;

grupuri de sprijin.

2. Avantajul costului

Avantajul costului consta in a obtine costuri de productie mai mici, gratie exploatarii

economiilor de scara, acumularii de experienta sau oricarei alte surse de reducere a costurilor

unitare, entinand calitatea produselor;

Factori ce contribuie la reducerea costurilor:economiiile la scara;efectele de experienta si

cunostinte;costuri de productie reduse;gradul de integrare;gradul de utilizare al capacitatilor de

productie;momentul de intrare; acces privilegiat; relatiile cu partenerii institutionali;

3. Bariere în comunicarea interpersonala

-lipsa informatiei reale sau “mesajele sarace” în care nu apar noutati pt primitor, acesta

crezând ca stie ce va spune emitentul, va limita sau chiar bloca comunicarea, acelasi fenomen

întâlnindu-se si în situatiile în care avem de-a face cu un mesaj incoerent, sarac în idei. Aceasta

bariera apare adesea în cazul absentei unui plan al comunicarii. De multe ori oamenii încep sa

vorbeasca fara a se gândi, a planifica si a stabili obiective clare pt mesajul pe care-l transmit;

-ignorarea informatiilor celor ce stiti sau credeti ca stiti. De pilda, ca manager, stiti ca

subordonatii dumneavoastra sunt multumiti de conditiile de munca si sistemele de stimulente,

desi secretara va spune c-a auzit ca unii angajati se mai plâng în acest sens. Blocând receptia

acestor informatii comunicarea va fi evident limitata;

-evaluarea sursei sau a emitentului Întelesul si valoarea mesajului sunt influentate de

valoarea credibilitatii emitentului. Daca emitentul prezinta încredere mesajul va fi ascultat cu

mai mult interes. În caz contrar, comunicarea este limitata sau chiar blocata;

-perceptii diferite În cadrul unei organizatii oamenii provin din medii socio-profesionale

diverse, au experiente si sisteme de valori diferite. Toate acestea determina perceptii diferite

influentând comunicarea;

-distorsiuni semantice Nu putine cuvinte au întelesuri diferite pt diversi oameni.

Distorsiunile apar în special în cazul folosirii unei terminologii tehnice, dar si din cauza unor

formulari ambigue care lasa loc interpretarilor;

4

-perturbatiile Alte conversatii, diferite mesaje sonore fac deseori parte din ambianta

zilei de lucru si pot îngreuna sau bloca receptia mesajelor, putând afecta oricare din elementele

procesului de comunicare.

4. Bariere organizatorice în comunicare

Pot fi de mai multe tipuri si anume:

-nivelurile managementului(trepte ierarhice) pot influenta corectitudinea si volumul

informatiilor transmise si/sau receptionate. Frecventele sunt fenomene de distorsiune si filtraj.

Studii speciale au pus în evidenta ca pierderile prin transmitere si la receptie sunt pâna la 50%

pentru executanti si pâna la 40% pentru managerii de pe ultima treapta.

-aria de control(norma de management)=nr de persoane subordonate direct unui manager

influenteaza comunicarea în sensul reducerii ei (absenta controlului când norma de management

este mare), respectiv aparitia deficientelor specifice supracontrolului (când norma de

management este prea mica).

-pozitia în ierarhie a subiectilor comunicarii O anumita inhibitie a subordonatilor se

observa în situatiile în care mesajele contin elemente negative sau critici la adresa sefului.

Aceasta stare este determinata de cele mai multe ori de un climat de neîncredere, teama,

amenintari, rezultat al unei anumite perceptii si interpretari data de manageri mesajelor si

evenimentelor.

5. Caracteristile procesului de managemnt

1.Procesul de mngement-subiectul conducator/subiectul mngementui actioneaza asupra

obiectului mng/subiectului condus.

2.Ansamblul actiunilor specifice=functiile mng:previziune,

organizare,coordonare,antrenare, control/reglare.

3.Fctiile mng exprima numai impreuna continutul,complexitatea si eficienta procesului

mngerial.Cauzele interdependentei: complexitatea, dinamismul, multitudinea fact interni si

externi;necesitatea interconexiunii activitatilor, importanta comunicarii intre personalul

oragnizatiei.

4.Desfasurarea fctiilor determina o serie de activitati=functiunile oranizatiei:f.de

cercetare si dezvolatre, f de productie, f comerciala,f fin-contabila,f de personal.

5.Functiunile si functiile participa imrepuna la relizarea obiectibelor oraganizatiei.

6.Are nevoie de resurse:materiale,financiare,informationale,umane.

Trasaturile PM:unitar(fctii interdependente); tipic(in toate organizatiile);contextual

metodologic(desi general valabile,necesita adaptare la specificul org); orientat asupra resurselor

umane(actiuni in fctie de cultura si grad de pregatire, obiective personale etc); continuupe toata

per de existenta a org, pe etape(luna trim, an=ciclu);se desfasoara pe faze:a.f previzionala(stab

obiective) b.operativa c.post-operationala(decizie,informatie,actiune).

5

6. Caracterul unitar al managementului

Toate functiile managementului sunt puternic corelate constituind un tot unitar, astfel,

pornind de la obiectivele firmei, stabilite prin functia de previziune, se organizeaza activitatile în

vederea atingerii acestor obiective. Modificarea obiectivelor atrage dupa sine schimbari

importante în organizare. Pe masura realizarii obiectivelor pot aparea unele disfunctionalitati,

ceea ce impune armonizarea activitatilor prin exercitarea de catre manageri a functiei de

coordonare. Realizarea obiectivelor în cadrul organizatoric stabilit, impune declansarea actiunii

de angajare prin executia functiei de antrenare, bazata pe motivatia în lucru a personalului. În

final, controlul e orientat spre evaluarea rezultatelor si identificarea abaterilor de la obiectivele

stabilite initial, iar reglarea e orientata pe adoptarea de masuri care sa elimine cauzele

generatoare de abateri, asigurându-se realizarea obiectivelor. Caracterul unitar al procesului de

management nu impune o ordine stricta între functiile procesului de management existând multe

legaturi interactive.

7. Cauze ale stresului organizational la manageri

Cele mai des întâlnite cauze generatoare de stres ale managerilor sunt urmatoarele:

-complexitatea, diversitatea, noutatea si frecventa sarcinilor curente cu care se confrunta

managerul

Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si urgenta a sarcinilor si

lipsa de timp si/sau cunostinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea acestor probleme;

-responsabilitati mari ce însotesc functiile de manager Presiunile pot aparea ca urmare a

dorintei de a concilia interesele organizatiei în ansamblu cu cele ale diferitelor categorii de

indivizi;

-preocuparea pt viitorul organizatiei Conflictul apare între complexitatea si importanta

problemelor carora managerii trebuie sa le gaseasca rezolvarea si presiunea exercitata de timpul

limitat alocat acestor probleme. Una din deficientele majore cu care se confrunta managerii este

tendinta de a se lasa coplesit de problemele cotidiene, relativ minore ca importanta, dar urgente,

care constituie o parte apreciabila a zilei de munca;

-ritm alert de adoptare a deciziilor Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte

negative ale unor decizii insuficient elaborate datorita lipsei de timp;

-stil de management neadecvat Reflecta conflictul dintre tipul de manager care

genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale grupului si activitatilor conduse;

-centralizarea excesiva a autoritatii Este un stres datorat conflictului dintre dorinta de a

dirija si controla cât mai multe activitati si capacitatile fizice, psihice, intelectuale si resursele

limitate de timp;

-subordonati slab pregatiti genereaza stres ca urmare a conflictului dintre dorinta de

realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii angajatilor;

6

-prelungirea zilei de munca generata de constrângeri cum ar fi termene scadente,

schimbari frecvente în prioritatile organizatiei, fapt ce determina ca multi manageri sa lucreze

peste 12-14 ore/zi.

8. Cerintele deciziilor de management

Decizia de management trebuie sa îndeplineasca mai multe cerinte printre care amintim:

- sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie luata în conformitate cu realitatile din

cadrul firmei si a mediului ambiant acesteia pe baza unui instrumentar stiintific adecvat care sa

înlature improvizatia, practicismul si rutina.

- sa fie împuternicita, în sensul ca ea trebuie adoptata de organul de management în

ale carui sarcini este înscrisa în mod expres.

- sa fie clara, concisa si necontradictorie Aceasta se refera la modalitatea de

formulare a deciziei prin care trebuie sa se precizeze clar, pe scurt, fara a da nasteri la

interpretari, urmatoarele chestiuni: obiectivul urmarit, mijloacele de realizare, termenul de

aplicare, responsabilul cu aplicarea deciziei.

- sa fie oportuna, adica sa se încadreze în perioada optima de colaborare. Aceasta

cerinta se bazeaza pe ideea ca este preferabila o decizie buna luata la momentul oportun unei

decizii foarte bune luata la un moment întârziat. Importanta respecarii acestei cerinte creste pe

masura ce asistam la o accelerare a ritmului schimbarii.

- sa fie eficienta, adica sa urmareasca obtinerea maximului de efect cu minimum de

efort. Eficienta constituie criteriul de apreciere a activitatii de management, iar decizia

reprezentând esenta managementului este ca orice decizie sa urmareasca eficienta maxima.

9. Criteriile de evaluare a performantei:

-comportamentul si personalitatea unui individ;

-cunostintele de care dispune pt a-si exercita atributiile;

-vigilenta de care poate da dovada;

-disponibilitatea pentru realizarea unei activitati;

-autocontrolul;

-interesul pt resursele alocate;

-orientarea spre excelenta;

-preocuparea pt interesul general al organiz;

-spiritul de echipa;

-spiritul de initiativa, organizare;

-forta fizica;

-dinamismul;

-punctualitatea;

7

10. Definiti decizia de management si explicati continutul ei

Decizia de management reprezinta un proces rational de alegere a unei linii de actiune din

mai multe posibile care are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei alte persoane în

afara decidentului, în vederea realizarii unuia sau mai multor obiective. Asadar decizia de manag

presupune urmatoarele: 1.existenta mai multor alternative posibile; 2.un proces rational

deliberativ; 3.existenta unei finalitati; 4.influentarea actiunilor a cel putin unei alte persoane în

afara decidentului. Absenta unuia din aceste elemente lipseste procesul de caracterul decizional.

Daca nu ar exista cel putin 2 alternative atunci nu am avea de-a face cu o decizie întrucât nu

poate fi vorba de o alegere. Daca actul nu este rational deliberativ, nu putem vorbi de decizie, act

specific doar omului. Inexistenta unei finalitati lipseste actul respectiv de caracterul decizional,

întrucât orice actiune rationala umana trebuie sa urmareasca un anumit scop.

11. Cerintele deciziei de management:

- sa fie fundamentata stiintific( sa fie luata in conformitate cu realitatile din cadrul firmei

si al mediului sau ambiant pe baza unui instrumental stiintific adecavat care sa oinlature rutina,

improvizatia si practicismul);

- sa fie imputernicita;

-sa fie clara, concisa, necontradictorie:se refera a modul de formulare a deciziei, trebui sa

precizeze scurt ,fara interpretari:obiectivul urmarit,mijloacele de realizare,termenele de

aplicare,responsabilul cu aplicarea deciziei;

-sa fie oportuna:sa se incadrezeintr-o perioada optima de elaborare si operationalizare;

-sa fie eficienta:sa urmareasca un maxim de efect cu un minim de efort;

12. Diferentierea

Diferentierea ofera clientilor sentimentul unui produs unic bazandu-se pe unul sau mai

multe atribute ale produsului la care sunt sensibili cumaparatorii;

Axele de diferentiere: calitatea produselor; serviciile post-vanzare; imaginea brandului;

Principalii factori de diferentiere:alegerile de stategie si politica generala; existenta

efectelor de integrare interna sau externa; momentul intrarii in industrie; situatia geografica a

sediilor; existenta de interrelatii datorita unor game largi sau a prezentei in mai multe

sectoare;gradul de integrare;

marimea si diversitatea activitatilor; relatiile cu actorii politici si sociali.

13. Etapele procesului decizional si detaliati prima etapa

Elaborarea deciziilor reprezinta un proces, o succesiune de etape care caracterizeaza

fiecare situatie decizionala. Aceste etape sunt: 1.identificarea si definirea problemei; 2.culegerea,

selectarea, gruparea si prelucrarea informatiilor; 3.stabilirea criteriilor si obiectivul care urmeaza

8

a fi atins; 4.elaborarea variantelor posibile de atingere a obiectivelor propuse; 5.alegerea

variantei optime; 6.implementarea variantei alese; 7.stabilirea sistemului de control si evaluare.

Rolul decidentului în aceasta etapa consta în a identifica o problema decizionala si a o

diferentia de una nedecizionala. Intuirea unei situatii decizionale consta în operatia de constatare

a mai multor variante pt o anumita actiune. Dupa identificarea problemei un rol deosebit îl are

definirea si prezentarea într-un rezumat scurt a principalelor sale caracteristici. Necunoasterea

perfecta a problemei poate sa duca la rezultate negative indiferent cât de corect vor fi parcurse

celelalte etape. Un raspuns corect la o întrebare gresita este lucrul cel mai inutil, daca nu chiar

periculos”(Peter Druker-american).

14. Enumerati etapele decizionale si detaliati varianta alegerii optime

Elaborarea deciziilor reprezinta un proces, o succesiune de etape care caracterizeaza

fiecare situatie decizionala.

Aceste etape sunt:

identificarea si definirea problemei; culegerea, selectarea, gruparea si prelucrarea

informatiilor; stabilirea criteriilor si obiectivului care urmeaza a fi atins; elaborarea variantelor

posibile de atingere a obiectivelor propuse; alegerea variantei optime=”decizia propriu-zisa”;

implementarea variantei alese; stabilirea sistemului de control si evaluare.

În cadrul acestei etape are loc alegerea din mai multe cai de actiune a uneia care

corespunde cel mai bine cerintelor. Pt a selecta o alternativa managerii folosesc una din

urmatoarele abordari:

?experienta – lucrurile realizate si greselile facute reprezinta un ghid pt viitor. Aceasta

atitudine este evidenta pt un manager experimentat si cu un nivel ierarhic foarte înalt. Abordarea

poate fi periculoasa pt firma în cazul aparitiei unor noi situatii cu care firma nu s-a mai

confruntat;

?experimentul – testarea pt a vedea ce se întâmpla. Este cea mai costisitoare tehnica însa

obligatorie daca urmeaza a fi facute investitii mari;

?cercetarea si analiza – cea mai eficienta abordare si mai ieftina fata de experiment. Ea

are drept caracteristica majora elaborarea unui model ce stimuleaza problema decizionala.

Trebuie acordata o atentie deosebita activitatii de determinare a consecintelor, care este o

activitate de prevedere întrucât de aceasta activitate depinde în mare masura alegerea variantei

optime. În alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode în functie de conditiile

concrete:

•pt decizii în conditii de incertitudine :

-metoda utilitatilor globale;

-matoda ELECTRE;

-metoda optimista;

-metoda pesimista;

-metoda regretelor;

-metoda rationala;

9

•pt decizii în conditii de risc:

-metoda aditiva;

-metoda arborelui decizional;

•în functie de atitudinea managerului vis-à-vis de risc:

-metoda regretelor;

-metoda optimista.

Odata cu alegerea variantei optime se stabilesc si mijloacele de realizare, sarcinile si

responsabilitatile executantilor si termenele de realizare.

15. Factorii care influenteaza stresul organizational + tipul de caracter detaliat

La baza stresului organizational se afla doi stresori centrali de natura psihologica:

-conflictul de rol-acest stresor desemneaza situatiile în care o persoana ce ocupa un

anumit post este supusa unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar

inacceptabile. În marea majoritate a cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afla de

obicei la mijloc, între superior si subaltern, situatiile conflictuale capatând diferite forme.

-ambiguitatea rolului-desemneaza lipsa sau insuficienta informatiilor oportune solicitate

de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact

sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de la el, criteriile de evaluare si control.

Aceste doua categori majore de agenti stresori se manifesta in forme diferite in cadrul

organizatiei si sunt percepute cu intensitati diferite de indivizii din organizatie.

Tipul de caracter este o cauza generatoare de stres la nivelul subordonatilor. Prectica

demonstreaza ca stresul este resimtit mai mult de caracterele emotive active (colerici, sangvinici,

sentimentali) în comparatie cu flegmaticii sau nonsalantii. Cercetarile efectuate au relevat relatia

strânsa între stres, frecventa bolilor cardio-vasculare si tipul de personalitate. Cercetatorii au

identificat 2 tipuri majore de personalitate A si B si un tip intermediar AB. Tipul A de

personalitate(50%din subiecti) poate fi observat la orice persoana implicata agresiv într-o lupta

cronica si nestapânita pt a rezolva cât mai mult într-un timp cât mai redus în ciuda adversitatilor.

Indivizii apartinând acestui tip se îndreapta spre realizari superioare, muncesc rapid îsi stabilesc

si termene limita care implica eforturi mari si lucreaza frecvent acasa, sunt foarte competitivi

intoleranti si chiar agresivi când întâmpina greutati. Ei sunt de 2 ori mai expusi stresului si

bolilor cardio-vasculare decât indivizii apartinând tipului B. Tipul B a fost identificat la 40%

dintre subiecti. Acestia sunt calmi, nu resimt presiunea cu timpul sau cu alte persoane, dispun de

o energie considerabila, sunt dornici sa-si îndeplinesca sarcinile, dar calm, au stil bazat pe

încrederea în ei astfel încât muncesc într-o liniste statornica fara a alerga în cursa contra

cronometru. Tipul AB a fost identificat la 10% din subiecti si este mediu expus stresului

16. Functia de antrenare

Functia de antrenare – reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza

activitatile colaboratorilor sai în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor

care îi motiveaza. Daca în conceptia clasica a managementului, actiunile executantilor se

10

deosebeau prin comanda bazata pe ordine si dispozitie, în conceptia moderna de management

fundamentul antrenarii îl reprezinta motivatia în munca a personalului care reprezinta

satisfacerea ansamblului mobilurilor interne ale oamenilor înascute sau dobândite, constientizate

sau nu care îi determina sa realizeze actiuni sau sa atinga un obiectiv

17. Functia de control-reglare

Cuprinde ansamblul activitatilor de evaluare operativa si post operativa a rezultatelor

organizatiei, a verigilor organizationale, a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor care apar

de la obiectivele, normele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum

si de adoptarea de masuri care sa asigure eliminarea acestor abateri mentinându-se echilibrul

dinamic al organizatiei. Aceasta functie este indispensabila actului managerial înctrucât asupra

fiecarui sistem actioneaza 2 tendinte contradictorii si anume: tendinta de organizare manifestata

prin activitatile subiectului conducator si tendinta de dezorganizare determinata în special de

factori externi. Aceste influente dezechilibreaza organizarea initiala, legaturile reciproce dintre

elementele sistemului. Dezorganizarea poate fi generata si de unele neajunsuri în functionarea

sistemului conducator si a obiectului condus. Asadar prin exercitarea acestei functii organizatia

îsi mentine stabilitatea sa dinamica si echilibrul relativ.

18. Functia de coordonare

Functia de coordonare – cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creaza si

mentine armonia între oameni si implicit între activitatile pe care le produce într-un anumit

mediu ce se afla într-o continua schimbare. Coordonarea se refera la armonizarea activitatii din

cadrul unei functiuni, armonizarea activitatii specifice anumitor functiuni precum si armonizarea

deciziilor la diferite niveluri ierarhice. Daca prin functia de organizare se creaza statica

sistemului conducator, a celui condus si a legaturilor dintre acestea (se definesc posturile cu

obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea conferita lor, se proiecteaza norma de

management , se definesc compartimentele si atributiile lor), prin functia de coordonare se pune

în miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectiile necesare în functie de

disfunctionalitatile care apar mentinându-se în acest fel armonia între activitatile si persoanele

conduse.

19. Functia de organizare

Organizarea ca functie a managementului cuprinde ansamblul activitatilor prin care se

constituie sistemul conducator, sistemul condus si legatura dintre acestea. Dupa domeniul la care

se refera deosebim: organizarea productiei; organizarea muncii; organizarea managementului.

Organizarea productiei cuprinde activitatile care se refera la definirea structurii de productie si

conceptie a organizatiei, la conceperea si functionarea sistemului de mentenanta, la conceperea si

functionarea sistemului de transport intern si a celui de control a calitatii productiei. Organizarea

muncii cuprinde un ansamblu de actiuni privind diviziunea muncii pe operatii, selectia

personalului, servirea normala a locurilor de munca, normarea muncii, stimularea eficienta a

11

salariatilor, crearea conditiilor ergonomice de lucru. Organizarea managementului cuprinde

actiunile prin care se constituie structura organizatorica a managementului si sistemul

informational al acestuia.

20. Functia de previziune

Functia de previziune – cuprinde ansablul activitatilor prin care se stabilesc obiectivele

firmei pe termen scurs mediu si lung, se formuleaza modalitatea de actiune în vederea realizarii

obiectivelor stabilite si se aloca resursele necesare. Ea se concretizeaza la nivelul firmei în:

strategie, tactica, politica, lanuri, programe. Aceste componente ale previziunii se refera la

aceleasi elemente (obiective, mod de actiune, resurse necesare) însa au un orizont de timp, grad

de detaliere, rigurozitate în fundamentare diferita.

21. Procesul de formulare a strategiei organizatiei.

Indiferent de modul in care stabilim strategia, aceasta trebui sa raspunda urm intrebari:

Ce este de facut? ce putem face? ce vrem sa facem? ce facem?;

Analiza strategica a mediului concurential:

Oportunitati, Amenintari, Factori interni, Factori externi(micromediu, macromediu).

1.Analiza rivalitatii intre concurentii existenti:ia forma concurentei preturilor,

introducerea prod noi, bataile publicitare, imbunatatirea serviciilor toate pentru obtinerea unei

pozitii mai bune;

Factorii rivalitatii intense:-concurenti numerosi; -ritmul scazut de crestere a sectorului; -

costuri fixe sau de stocaj ridicate; -slaba diferentiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;

-mize strategice importante; -bariere mari la iesirea din sector;

2.Analiza pericolului de intensificare a competitiei prin intrarea a noi competitori:depinde

de :a.de nivelul barierelor de intrare in sector(costurile de transfer,efectul de experienta,accesul

lareteaua de distributie,existenta unei rezerve de capacitate de productie,nevoile de

capital,politica guvernului si reglementarile existente)

: b.de reactia la care noul competitor se asteapta din partea concurenttilor existenti;

3.Presiunea exercitata de produsele de subtitutie;

4.Capacitatea de negociere a clientilor;

5.capacitatea de negociere a furnizorilor;

22. Teoria ierarhizarii nevoilor

Motivatia umana izvoraste din novoi, a caror sistematizare si ierarhizare a preocupat

multi specialisti. Psihologul american Abraham Maslow stabileste asadar 5 categorii de nevoi,

ierarhizate intr-o piramida:

1.Nevoi fundamentale sau fiziologice - îmbracaminte, hrana, adapost;

2.Nevoi de securitate(siguranta) - asigurari, economii, certitudinea unui loc de munca;

3.Nevoi sociale(de afectiune) - apartenenta la un grup, a fi acceptat si împreuna cu altii;

4.Nevoi de stima-prestigiu, statut, însemne distinctive;

12

5.Nevoi de autorealizare - a fi ceea ce esti capabil sa fii.

Aceasta teorie sustine ca:

-nevoile care motiveaza individul sunt cele nesatisfacute, angajatii fiind mult mai

motivati prin ceea ce vor sa obtina decât prin ceea ce au obtinut deja;

-indivizii sunt motivati de nevoile de rang inferior pâna când acestea sunt satisfacute. O

trebuinta nu apare ca motivatie decât daca cea inferioara ei a fost satisfacuta;

-succesiunea nevoilor nu trebuie înteleasa si interpretata rigid în sensul ca trecerea la o

alta trebuinta necesita satisfacerea în totalitate a celei anterioare;

-câteva categorii de nevoi trebuie satisfacute în mod permanent(nevoi fundamentale), iar

în momentul în care satisfacerea acestora functioneaza în mod continuu si corect, indivizii îsi pot

orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior, expresie a motivatiei psiho-

afective si sociale, generatoare de rezultate calitative deosebite(1si2-nevoi inferioare;3,4,5-nevoi

superioare).

23. Impactul comportamentului de cuparare asupra deciziei de pret

Analiza pretului tinând cont de comportamentul de cumparare al clientilor, aceasta

reprezinta sacrificiul sau efortul economic consfintit de client pentru a cumpara produsul sau

serviciul respectiv. Clientul comparând sistematic acest sacrificiu cu valoarea pe care o atribuie

serviciului sau produsului respectiv. Pretul si valoarea perceputa de client sunt cele doua

fundamente ale tranzactiei afective. Confruntat cu mai multe optiuni, clientul va prefera produsul

care îi ofera cea mai mare diferenta între valoarea perceputa si pretul de cumparare. Notiunea de

valoare perceputa difera de la client la client, diversitatea clientilor determinând segmentarea

clientilor(pietei) si diferentierea preturilor pe fiecare segment. Mai mult decât atât, notiunea de

valoare perceputa descreste în timp, pe masura ce clientul cunoaste produsul respectiv. Pentru

masurarea impactului modificarii pretului asupra cererii se apeleaza la notiunea de elasticitate

cerere-pret. Într-un demers strategic pretul poate constitui un element substantial de avantaj

concurentaial de o maniera generala. Un element care sa constituie un avantaj concurential

trebuie sa îndeplineasca urmatoarele 3 cerinte:

1. se refera la o caracteristica importanta pentru client;

2. sa poata fi perceput usor de catre client;

3. sa fie durabil – sa nu poata fi usor imitat de concurenti

Stabilirea pretului depinde de strategia adoptata de firma, în cadrul unui segment tinta

fiind posibila o pozitionare diferita a pretului, reprezentarea acestor pozitionari putând fi

înregistrata pe o matrice ce va reflecta valoarea perceputa versus pret.

24. Analiza pericolului de intensificare a competitiei prin intrarea de noi competitori

Noii intrati într-un sector aduc cu ei noi capacitati de productie, dorinta de a cuceri o

parte de piata si, frecvent, resurse substantiale. Asadar, poate rezulta o scadere a preturilor de

vânzare sau o crestere a costurilor de productie ale firmelor din sector, pt a face fata noilor

13

competitori si, în final o scadere a rentabilitatii de ansamblu a sectorului. Aceasta amenintare

determinata de noii competitori depinde de doi factori: nivelul barierelor de intrare în sector si de

reactia la care noul competitor se asteapta din partea concurentilor existenti. Bariera de intrare

reprezinta un obstacol legat de natura activitatii sau rezultatul actiunii voluntare sau involuntare a

uneia sau mai multor firme existente deja pe piata, împiedicând mai mult sau mai putin eficient

concurenta potentiala sa se exercite pe acea piata. Se întâlnesc asadar 6 tipuri de bariere de

intrare: costurile de transfer; efectur de experienta; accesul la reteaua de distributie; existenta

unei rezerve de capacitate de productie; nevoile de capital; politica guvernului si reglementarile

existente. Referitor la cel de-al doilea factor în mod normal, firma se poate astepta la o riposta de

anvergura, daca: trecutul evidentiaza doar reactii viguroase fata de cei care vor sa intre; firmele

existente dispun de resurse importante pt a riposta; firmele existente sunt foarte angajate în

sector; firmele existente sunt constiente ca intrarea unui nou competitor va determina o scadere a

vânzarilor si a rentabilitatii lor, în conditiile în care nu se înregistreaza o crestere spectaculoasa a

sectorului. În principal, un potential competitor nu se va decide sa intre decât daca estimeaza ca

veniturile rezultate prin intrare vor depasi costurile antrenate de conditiile curente de productie si

vânzare plus costurile pe care el le prevede sa le suporte pentru a face fata barierelor de intrare si

actiunilor de riposta. Aspectul “anticipare” este esential în decizia de implantare.

25. Managementul – stiinta sau arta?

Stiinta managementului s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare nr

de specialisti. Dorinta obtinerii unor mai bune performante în cadrul unei organizatii a condus

cercetatorii si practicienii la teoretizarea rezultatelor cercetarilor si observarilor lor dând nastere

stiinttei managementului. Prin manag ca stiinta se întelege studierea procesului de manag în

vederea sistematizarii si generalizarii unor reguli, concepte, principii, legi, a conceperii de noi

sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la înmultirea activitatilor desfasurate pt realizarea

unor obiective. Înca mai exista persoane care neaga existenta unei stiinte a manag pe

considerentul ca reusita într-o afacere depinde de personalitatea, experienta, perspicacitatea sau

flerul managerului.

Managementul poate fi considerat arta, deoarece pe lânga cunostintele necesare,

managerul are nevoie de talent pt a pune în practica cunostintele si pt a adapta sistemele,

metodele si tehnicile de management la conditiile concrete ale obiectului condus. Managerul

trebuie sa-i înteleaga pe oameni în diferite situatii, sa reflecteze si sa foloseasca practic

experienta sa, toate acestea fiind caracteristici ale manag ca arta. Atât managerii care încearca sa

conduca fara teorie trebuie sa fie increzatori în noroc, intuitie sau în experienta în ceea ce au fost

în trecut, aspect ce nu mai este valabil în cadrul unor probleme total noi.

Astfel, stiinta si arta în management sunt o imagine, care-i ajuta pe aspirantii la pozitii

manageriale sa “îmbrace haina succesului”.

26. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia.

14

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii tinanad cont de

particularitatile situatiilor si persoanelor asupra carora managerii ar putea reflecat sunt factorii

nepecuniari:

1.reusita:are un imapct imoprtant, fima poate promova idei precum justetea,respectul

clientilor,respectul angajatilor;

2.comunicarea la locul de munca:permite intelegerea si destinderea atmosferei de munca

din firma;

3.achizitia de inteligenta si talent:reprezinta capitalul cel mai important daca sunt bine

orientate;

27. Motivatia resurselor umane

Motivatia resurselor umane e deosebit de impportanta pentru ca poate contribui eficient si

ieftin la cresterea eficientei organizatiei.

Motivatia=un complex de structuri motivationale care influenteaza manifestarea finala a

motivatiei: trebuintele( primare/innascute si secundare/formate); motivele(orienteaza actiunea);

interesele(oreintari selective);convingerile(idei adanc implantate in structura personalitatii);

idealurile; conceptia despre lume;

Tipuri:

a.pozitiva si negativa(primitive);

b.intriseca/directa si extrinseca/indirecta(negative sau pozitive);

c.cognitiva(de a sti) si afectiva(aprobarea celorlalti);

28. Comunica hainele ceva?

Îmbracamintea membrilor organizatiei trimite semnale clare despre competenta,

seriozitatea si chiar sansele de promovare ale acestora. Acest fapt se datoreaza anumitor

stereotipuri pe care receptorii le ataseaza inconstient diferitelor tinute vestimentare pt ca apoi sa

trateze corespunzator pe cei care le fac. Se apreciaza ca îmbracamintea adecvata nu tine loc de

ambitie, inteligenta sau spirit practic, ci mai degraba o tinuta neadecvata îi poate împiedica pe

ceilalti sa observe aceste calitati. Cercetarile arata ca hainele au mare putere de comunicare,

recomandându-se pt barbati clasicele costume, iar pt femei costumele cu taior. Daca într-adevar

hainele comunica, acest fapt se datoreaza si impactului asupra imaginii despre sine a

purtatorului, îmbracamintea adecvata putând accentua într-o oarecare masura încrederea si stima

pt sine. Popularitatea acestui mod de gândire este atestata si de faptul ca asistam în

managementul afacerilor la cresterea numarului de consultanti vestimentari.

29. Metode de evaluare a performantelor in munca:

A.Metode de evaluare pe categorii;

B.Metode comparative;

C.Teste de personalitate.metode descriptive;

15

D.Metode bazate pe comportament;

A.1.metoda scarilor de clasificare-indivizii urmeaza a fi plasati pe un anumit nivel al

grilei in fctie de anumite criterii;

A.2.metoda listelor de verificare-permite evidentierea gradului in care exista o

corespundenta intre anumite afirmatii/calificative/dexteritati/obiective si performantele

angajatului;

B.1.Compararea simpla-elaorarea unei ierarhizari a angajatilor in sens descrescator, de la

cel mai bun-> cel mai slab, de la cel mai competitiv->mai putin comp, avandu-se in vedere

perfomantele lor;

B.2.Compararea pe perechi-compararea fiecarui angajat cu altul,stabilind performanta

superioara in fiecare pereche de angajati;

B.3.Compararea prin distribuire fortata a angajatilor in 5 zone de

performanta:excelenti,buni, slabi, f slabi;

C.Teste de personalitate:folosite in resursele umane.

30. Obiectivele evaluarii performantelor

Obiectivele evaluarii performantelor au in vedere intreaga organizatie si evidentiaza cele

mai importante activitati ale mngmentului resurselor umane.

Tipuri de obiective prioritare evaluarii performantelor:

-deter. nivelului salariilor cuvenite;

-relevarea feedback-ului performantei;

-stabilirea programului de pregatire si promovare a resurselor umane;

-motivarea resurselor umane;

-efectuarea restructurarilor, reorganizarilor departamentelor, concedieri;

-integrarea resurselor umane in organizatie potrivit profilurilor specifice;

-imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri si subordonati;

31. Obiectivele strategice

Obiectivele strategice reprezinta ceea ce îsi propune sa realizeze firma la un anumit nivel

organizatoric si în cadrul unui orizont de timp stabilit. Ele sunt stabilite de obicei pe termen lung,

de 3-5 ani, sau chiar mai mari, pâna la 10 ani, iar pe termene medii cuprinse între 1 si 3 ani.

Obiectivele strategice se încadreaza în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de

rangul 1 si 2, în functie de sfera la care se refera strategia economica. Obiectivele strategice

trebuie sa îndeplineasca o serie de conditii de fundamentare a lor, printre care se numara:

-sa fie ierarhizate

-sa fie masurabile

-sa aiba un caracter realist

-sa fie compatibile între ele

Alte conditii privind obiectivele strategice precizeaza ca ele trebuie sa fie formulate

precis, pe întelesul tuturor persoanelor implicate, sa fie cunoscute de toti cei care vor contribui la

16

realizarea lor si sa fie motivante pentru toate persoanele care participa la transpunerea lor în

practica.

32. Planificarea organizatiei

Planificarea organizatiei=proces formalizat de elaborare a unei reprezentari voite a starii

viitoare a oragnizatiei si de specificare a modalitatilor de punere in practica a acestei vointe.

Tipuri:

a.Planificarea pe termen lung:orizontul de timp 3-5 ani;mediul considerat=cel pe care

actioneaza momentan;previziunile=extrapolari ale trecutului;acc pe restrictii fin;utilizate metode

cantitativede gestiune previzionala.

b.Planificarea strategica:b1.planificarea strategica(integrata si diferentiata):fixeaza marile

modificari care permit imbunatatirea pozitiei fata de concurenta; b2.planificarea

operationala(integrala si diferentiata): traduce orientarile strategice in programe aplicabile.

33. In cadrul organizatiei se desfasoara un ansamblu de actiuni specifice pe toata

perioada fctionarii:

-procese de executie;

-procese de managemnt;

Procesul de executie =ansamblu de ectiuni specifice desfasurat de majoritatea

personalului(subiectul condus) din oraganizatie pentru realizarea produselor sau prestarea

serviciilor:detin o pondere ridicata in cadrul proceselor de munca, rezulatatele sun produsele si

servi,obtinerea prd&serv necesita materii prime, materiale, energie, informatii, echipamente,

personal implicat instruit.

Procesul de management=ansamblul de actiuni specifice pe care le executa un manager

sau persoane desemnate de acesta(subiectul conducator).Presupune: analiza situatiei existente,

formularea problemelor unei organizatii,stabilirea obiectivelor,determinarea strategiei, evaluarea

resurselor materiale,umane si fin.

Functiile managementului:

-f.de previziune

-f de organizare

-f de coordonare

-f de antrenare

-f de control.

F de previziune-ansamblul de actiuni manageriale al carui scop reprezinta stabilirea

conditiilor care urmeaza sa asigure: desfasurarea eficienta a activitatilor viitoare;fixarea

obiectivelor cunoscand situatia interioara si ext a firmei;identificarea instrumentelor mngeriale si

a directiilor de urmat pt realizarea obiectivelor.

17

F de organizare-ansamblul actiunilor manageriale prin care se asigura desfasurarea

activitatilor organizatiei si a personalului acesteia in vederea obtinerii unui rezultat final comun

in conformitate cu obiectivele preconizate.

F de antrenare-ansamblul de actiuni mngeriale prin care personalul de conducere

influenteaza activitatea pers de executie in vederea realizarii obiectivului propus si tinand cont de

factorii motivationali.

F de control/reglare-ansamblul de actiuni mngeriale prin care -se evalueaza calitativ si

cantitativ rezultatele obtinute;-se definesc abaterile de la obiectivele preconizate, cauzele care au

produs acestr lucru;-se identifica masurile de corelatie ale abaterilor a.i sa se asigure starea de

echilibru si dinamismul evolutiei.

34. Relatiile de management sau Clasificarea relatiilor de management

Relatiile de mng expr ansamblul legaturilor ce se definesc in cadrul organizatiei intre cei

care conduc si cei condusi,intre componentele unei organizatii(compartimente si persoane), intre

componentele unei organizatii si componentele altor org pentru realizarea unui ansamblu de

actiuni manageriale.

Caracteristici:

1.Relatiile apar ca urmare a desfasurarii proceselor de mng;

2.rel sunt influentate de dimensiunea si forma factorilor de influenta:natura

proprietatii(publica,privata, corporativa),marimea si obiectul de activitatee al organizatiei,

personalul si structura social-profesionala, compartimentele structurale, resursele financiare,

dotarea tehnica etc;

3.relatiile de mng sunt rel interumane,deci pot exprima situatii de colaborare sau conflict.

Clasificare:

a1.Relatii de autoritate ierarhice:managerul hotaraste si influenteaza pers din subordine;

a2.Relatii de autoritate functionale:cd o pers din dep x este indrumat de o pers din y;

a3.Relatii de autoritate stat-major:personae specializate intr-un domeniu de activ;

b.Relatii de cooperare:intre pers care treb sa colaboreze;

c.Relatiile de control:legaturi intre pers care apartin unor departamente specializate(audit)

si alte pers din diverse compartimente at cd verifica modul in care s-au rezolvat actiunile.

35. Analiza rivalitatii între concurentii existenti

Rivalitatea între competitorii existenti ia forma concurentei preturilor, a batailor

publicitare, a introducerii de noi produse, a îmbunatatirii si garantiilor oferite clientilor dupa

vânzare, toate cu scopul obtinerii unei pozitii avantajoase. Aceasta rivalitate nu trebuie luata în

sensul unei adevarate “lupte”, ci trebuie preferate “hartuielile politicoase”. Interactionarea

urmatorilor factori determina adeseori o rivalitate intensa:

-concurenti numerosi si/sau de o forta sensibil egala. Atunci când fortele prezentate par

echilibrate, speranta de victorie este mai mare si apetitul poate creste;

18

-ritmul scazut de crestere a sectorului. În momentul în care cresterea sectorului este slaba,

lupta pentru pastrarea partilor proprii de piata devine mai îndârjita;

-costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incita firmele la utilizarea

deplina a capacitatilor de productie, pt a obtine o reducere a costului de produs. Daca produsul

realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat, firmele sunt tentate sa reduca preturile de

vânzare pt a asigura vânzarile, fapt ce intensifica competitia în cadrul sectorului;

-slaba diferentiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferentierea produselor

vizeaza crearea unei clientele fidele si astfel un paravan împotriva atacurilor concurentilor. O

incidenta similara o au si costurile de transfer, lipsa acestora putând duce la o amplificare a

concurentei în sector;

-mizele strategice importante. Daca sectorul respectiv constituie o miza importanta pt mai

multe firme, intensitatea luptei concurentiale risca sa devina foare puternica;

-bariere mari la iesire din sector. Aceste bariere fac ca firmele sa se mentina în cadrul

sectorului în ciuda rentabilitatii scazute sau negative pe care o obtin, fapt ce intensifica

concurenta.

36. Scopul fundamental al oricarei organizatii economice

Asa cum s-a aratat, scopul fundamental al oricarei organizatii economice este

maximizarea profitului. Factorii care influenteaza marimea sa sunt: pretul, costul si volumul de

vanzari. Dintre acesti 3 factori, factorul primordial prin excelenta este pretul. In prezent (spun

specialistii), dupa ce firmele au redus costurile la un nivel minim, au facut din forta lor de

vanzare o arma de prim ordin, acorda un interes din ce in ce mai mare pretului.

Exista o metoda exacta de stabilire a pretului care sa asigure succesul durabil pe piata

insa cert este faptul ca nivelul pretului trebuie stabilit plecand de la urmatorii factori:

- obiectivele firmei;

- clentii(nivelul cererii);

- concurentii(nivelul ofertei);

- costurile de productie si vanzare.

impactul modificarii pretului asupra profitului putandu-se arata ca in general o reducere a

pretului in aparenta nesemnificativa poate determina substantial marja obtinuta si sa implice o

crestere considerabila a valorii vanzarilor pentru obtinerea aceluiasi nivel al profitului(de multe

ori imposibil) si o crestere a pretului determina o imbunatatire puternica a marjei si a profitului in

pofida unei reduceri semnificative a valorii vanzarilor.

Impactul pozitiv sau negativ al unei decizii de modificare a pretului asupra

profitului este influentat seminificativ de structura costurilor.

37. Desenati si explicati schema de comunicare

Comunicarea este un proces cu dublu sens în care fiecare este pe rând emitor si receptor

de mesaje. Din schema rezulta factorii implicati si pasii comunicarii. Emitentul, având conturata

ideea, rezultat al gândirii prin care urmareste o actiune, o schimbare la primitor, o codifica într-o

19

forma accesibila întelegerii primitorului. Codificarea înseamna în mod uzual literele si cuvintele

limbii folosite de cei 2, dar se poate realiza si folosind alte simboluri. Este foarte importanta

alegerea unui canal de transmitere a mesajului pt ca fiecare canal are avantaje si dezavantaje, iar

selectia unui canal potrivit e vitala pt o comunicare efectiva. Primitorul trebuie sa fie pregatit sa

primeasca mesajul, respectiv sa-l poata decodifica si întelege. Perturbatiile sunt acele elemente

sau factori care stingheresc sau limiteaza comunicarea si se pot manifesta în toate componentele

acestui proces. Pt controlul eficacitatii comunicarii reactia inversa este esentiala. Emitentul

trebuie sa aiba confirmarea ca mesajul sau a fost receptionat si înteles corect. O comunicare

caracterizata prin acuratete poate fi realizata numai daca cei 2 asociaza acelasi înteles

simbolurilor ce alcatuiesc mesajul.

38. Starea organismului

Starea organismului a doua componenta a stresului se refera la raspunsurile emotionale în

exces care se exprima vizibil în comportamentul individului, în limbaj, în activitatea motorie si

în devierea diferitelor constante psihologice sau fiziologice. Cercetarile desfasurate în ultimii ani

indica existenta unei lungi liste a cauzelor generatoare de stres, grupate dupa natura lor, acestea

apar sub forma unor conflicet si anume:

1. conflicete familiale

– conflictul copilului cu autoritatea parintilor – din acesta pot rezulta fie frustrarea (ca

urmare a excesului de autoritate exercitata de parinti) fie depresia (datorita dezinteresului

parintilor fata de copii);

- conflictele copilului cu ceilalti frati datorita concurentei afective, intereselor divergente

etc.;

- conflicte conjugale rexultate din exercitarea autoritatii unuia din soti, probleme

materiale, probleme privind educatia si îngrijirea copiilor;

- conflicte paraconjugale cu socri, parinti, rude apropiate;

2. conflicte profesionale datorate:

- activitatii profesionale excesive,

- lipsei de relaxare,

- somn insuficient,

- factori perturbatori(sonerii, termice),

- raporturi inadecvate cu superiorii, subalternii, colegii,

- responsabilitati care depasesc posibilitatile.

- insuccese etc;

3. conflicte sociale datorate:

- problemelor materiale, privind locuinta,

- criza de timp,

- masuri coercitive,

- accidentele,

- somajul,

20

- unele programe TV(filme horor etc.)

4. conflicte din sfera viatii intime:

- complexe de infidelitate,

- dificultati de integrare socio-familiara,

- insatisfactie legata de unele trebuinte primordiale,

- monotonia în viata personala.

39. Strategia

Strategia=ansamblul actiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale

organizatiei pe termne lung, modalitatile de realizare a acestora, actiunile de alocare a resurselor

necesare(fin,materiale, umane,timp)

prioritatile si modalitatilor de a raspunde schimbarilor la mediu, toate acestea in scopul

obtinerii avantajului concurential si asigurarii indeplinirii misiunii oragnizatiei.

Componente:

1.Misiunea organizatiei:sarcina pe care si-o asuma cu privire la activitatea pe care o va

desfasura.-evidentiaza scopul general al org prin slogane scurt cu impact; -defineste orizontul

competitional in care va opera;

2.Obiectivele strategice:ceea ce isi propune sa realizeze org la nivel departamental si in

cadrul unui interval de timp prestabilit(3-5 chiar 10 lungi,medii 1-3 ani).

3.Modalitati strategice de actiune:directiile generale de actiune pentru realizarea

obiectivelor strategice stabilite si sensul in care vor evolua toate activitatile.

4.Resursele tehnice, materiale, umane si financiare necesare pentru realizarea obiectivelor

strategice si transpunerea in practica a modalitatilor de actiune.

5.termenele de declansare, intermediare si finale.

40. Conceptul de stres si componentele acestuia

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei, modificarile sociale si

economice frecvente, deseori neasteptate si profunde solicita la maxim disponibilitatea

organismului uman pe linia adaptarii lui. Ultimele deceni au fost marcate de preocuparea de

preocuparea stiintelor umaniste pentru definirea si teoretizarea adaptarii individului la cerintele

pietei moderne. Cel care lanseaza în limbaj medical înca din 1936 cuvântul de stres este savantul

canadian HANS SELYE. Potrivit acestei prime concepti, stresul este reactia nespecifica a

organismului la orice solicitare. Descis de catre SELYE ca efortul facut de organism pentru a

raspunde solicitarilor mediului, denumit de el Sindromul General de Adaptare(SGA), denumit

de altii Sindromul SELYE, conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus în

limbajul cotidian la nivel mondial. Definitia cu cea mai larga circulatie a stresului este ca el

reprezinta starea bilogica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau riposta la

solicitari sau amenintari. Conform teoriei lui SELYE: Tensiunile care produc stresul fac parte din

viata zilnica si în consecinta nimeni nu poate si nu trebuie sa evite stresul, el este viata însasi,

eliberarea de stres – „linistea mortii”. În aceste conditii este mult mai bine ca stresul sa fie

21

cunoscut si controlat decât ignorat. Cunoasterea stresului face posibila o abordare pozitiva a lui

prin cunoasterea, constientizarea si dezvoltarea capacitatii de a reactiona optim la agresiunile

zilnice ale mediului. Caracteristicile ulterioare au demonstrat faptul ca stresul nu poate fi

identificat în mod exclusiv cu amenintarea si agresiunile provenite din exteriorul organismului.

În mod paradoxal bucuriile pot fi generatoare de stres. Global se poate afirma ca stresul apare în

orice situatie în care starea de echilibru sau integritate fizica sau/si psihica a organismului este

amenintata de factori interni sau externi si fata de care individul nu dispune de solutii tipice

pentru a reduce sau elimina amenintarea. Pot fi deduse din aceasta descriere cele doua mari

componente ale stresului, respectiv agentul stresor si starea organismului. Referitor la prima

componenta un interesant studiu a fost realizat de catre doi profesori americani care pun în

evidenta 43 de evenimente de viata percepute ca stresori centrali evaluati calificativ pe o scara

între 100 si 11 punte. Moartea – 100 pct., Divortul, Separarea conjugala, Detentia, Casatoria,

Sarcina, Concedierea.

41. Strategia de specializare

Presupune realizarea permanenta a unui sortiment restrâns de produse, prin concentrarea

resurselor de productie asupra unui singur domeniu de activitate usor de dominat. Aceasta

strategie este caracteristica firmelor mari, cu traditie deosebite într-un anumit sector de activit.

Ea mai poate fi folosita în firmele noi înfiintate, aflate în etapa de demarare a activitatii. În

firmele în care se alege folosirea acestei strategii, gama sortimentala redusa permite cresterea

seriilor de fabricatie si scaderea costurilor de productie si distributie a produselor. Astfel se

creeaza conditii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricatie si metode de organizare

performante, a unor utilaje de mare randament, unul din avantaje importante în aplicarea acestei

strategii fiind faptul ca ea asigura o complexitate redusa gestionarii firmei. Printre dezavantajele

folosirii acestei strategii se numara: specializarea stricta a mijloacelor tehnice si fortelor umane

care determ o rigiditate organizationala ca si concentrarea aproape integrala a resurselor de care

dispune si a preocuparilor firmei asupra unui singur produs fabricat si comercializat.

42. Motivarea

A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati contributia la progresul firmei, dar

mai ales, de a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea obiectiva si subiectiva a

muncii.

Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca sursa motivationala efectul inegalitatii in

recompensarea muncii.Diferentierea recompendselor banesti in functie de eficacitate , calificare ,

reusita constituie o maodalitate eficienta de motivare.

Dimensiunea subiectiva foloseste drept sursa motivationala efectul recompenselor

nepecuniare(nebanesti).

Cele sapte nevoi ce determ. pe om sa munceasca: agajarea rezistentei fizice intr-o munca

putin monotona; nevoia de invatare prin munca; cunoasterea naturii muncii; nevoia de a lua

22

decizii si a avea initiativa; nevoia contractului social pozitiv, recunoasterea in cadrul

organizatiei; punerea activitatii in slujba obiectivelor firmei; nevoia sigurantei viitorului;

43. Teoria echitatii

Aceasta teorie pleaca de la sentimentele angajatilor legate de corectitudinea cu care sunt

tratati în cadrul organizatiei, facând o comparatie între efortul depus si recompensa primita. Ea

arata ca angajatii nu sunt preocupati numai de recompensa pe care o primesc ei ci si de raportul

între recompensa primita de ei si cea primita de altii. Exista urmatoarele tipuri de comparatii pe

care un angajat le poate efectua:

-între situatia anterioara si situatia actuala;

-între situatia anterioara pe care a avut-o în cadrul altei firme si acum;

-între situatia proprie si situatia unei alte persoane sau grup de persoane din cadrul

aceleiasi firme;

-între situatia proprie si situatia altor persoane din cadrul alteor firme;

-între rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie si rezultatul efectiv obtinut.

În urma acestor comparatii apar în plan afectiv sentimente de echitate si inechitate si în

consecinta satisfactie sau insatisfactie. Când angajatii percep o anumita inechitate ei sunt

predispusi la urmatoarele tipuri de comportamente:

?modificarea efortului depus în sensul diminuarii lui;

?modificarea recompenselor. Un angajat poate cere schimbari în recompensa fara sa-si

mareasca efortul depus;

?actiuni orientate asupra altora. Percepute ca sursa a inechitatii, alte persoane pot fi

determinate sa accepte o marire a sarcinilor sau o diminuare a recomensei;

?parasirea locului de munca, angajatul încercând sa gaseasca o situatie mai favorabila.

Plecând de la aceasta teorie, concluzia care se desprinde este aceea ca pt a se stabili si

mentine un sistem echitabil de motivatie este necesara o permanenta revizuire a eforturilor cerute

si a recompenselor acordate fiecarui angajat.

44. Teoria lui Helzberg

Potrivit teoriei lui H exista 2 categorii de factori care influenteaza motivatia în munca:

- Factori de satisfactie=Factori pozitivi motivatori

- Factori care genereaza insatisfactii=”Factori de igiena”

Din prima categorie fac parte: recunoasterea muncii prestate, sentimentul responsabilitatii

si al realizarii, promovarea, munca însasi. Acesti factori sunt intrinseci muncii. În a II-a categorie

se încadreaza factorii: salariul, securitatea muncii, conditiile de munca, relatiile cu conducerea.

Acesti factori sunt externi muncii si actioneaza în esenta negativ asupra motivatiei. Acesti factori

satisfacuti nu motiveaza, ci produc o senzatie neutra, dar nesatisfacuti sunt o sursa de motivatie

negativa si chiar de conflict. Teoriei lui H i s-au adus multe critici, cu privire la simplificarea

exagerata a relatiei între satisfactia în munca si motivatie. Se constata ca nevoile de rang inferior

din piramida lui Maslow nu sunt incluse în rândul factorilor care genereaza stisfactie, ceea ce,

23

desigur, nu se confirma în multe situatii. De asemenea intervine si o anumita doza de

subiectivitate în aprecierea resurselor umane, având în vedere tendinta oamenilor de a considera

merite personale rezultatele si perioadele bune din munca lor si de a imputa circumstantelor

rezultatele mai putin satisfacatoare si insatisfactia muncii.

Concluzia de baza este aceea ca factorii de igiena trebuie satisfacuti pentru a avea un

punct de plecare în atingerea factorilor motivatorii. Dar exista si ideea ca suprasatisfacerea

factorilor de igiena nu va ameliora substantial perfomantele obtinute în munca.

45. Teorii motivatiei in munca

A.Teoria achizitiei succeselor.Autorul arata ca nivelul de aspiratie orienteaza

comportamentul.Nivelul de aspiratie defineste acele nevoi de succese care variaza de la o

persona la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior.

Organizatia ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: nevoia de putere(poz-in scop social,

neg-in scop personal);n. de afiliere((cautarea de prietenii noi); n. de realizare: Motivatia=f(motiv

* asteptare * stimulent);

B.Teoria performantelor asteptate:Indivizii iau o anumita decizie cu privire la

comportamentul lor in speranta satisfacerii unor nevoi sau dorinte.Relatii intre comportament si

rezultatele dorite este afectata de factori individuali(nevoi, calificare,abilitate) si factori

organizationali.

Relatia comportament-performanta este caracterizata de 3 marimi: raportul efort-

performanta(asteptarea) si raportul perfomanta-recompensa(instrumentalitatea).

Asteptarea=evaluarea de catre angajat a sansei de a atinge performanta prin munca

depusa;relatie act-rezultat. Instrumentalitatea arata ca individul asteapta ca performanta inalta sa

duca la recompensele dorite; asociere de tip rezultat-rezultat; valenta=valoarea pozitiva sau

negativa atribuita de lucrator diverselor rezultate asteptate de la munca sa(externe:salariu,

promovare; interne:mandrie..);

C.Teoria echitatii:Oamenii isi doresc sa fie tratati agal.Corectitudinea se refera la

echjitate si vizeaza inputurile(efort) si outputurile(rezultatele).INput: valorile pe care o persoana

le aduce in organizatie(nivel educational,experienta, talente).Output= rezultatele obtinute de pers

in schimbul inputului:bani, beneficii, prestigiu.

D.Teoria conditionarii operante: individul va obtine performanta daca va fi

platit.Procesul de operare conditionata presupune existenta urmatoarelor ipoteze:stimulii trebuie

sa fie clar identificabili de angajati; consecintele comportamentului treb sa apartina

acestui;performanta treb reflectata in recompense sau consecinte pozitive, rez slabe in consecinte

neg.

24

46. Teorii motivare - nevoi

Toate teoriile legate de motivate s-au concretizat in urma observatiilor care pot fi

influentate de mediul social, politic.Fiecare teorie isi aduce contributia la intelegerea

comportamentului uman fara a fi considerata mai buna si corecta.

1.Teoria ierarhiei nevoilor umane:A.Maslow 1954: nevoile umane sunt prezentate in 5

categorii in fctie de importanta pt individ:a.fiziologice; b.securitate; c.apartenenta; d.stima;

e.autoimplinire;

2.Teoria X si teoria Y:D.McGregor a prezentat 2 seturi de caracteristici despre motivatia

oamenilor.Unul negativ(th X), altul pozitiv(th Y).Cf. th. X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt

legati de preocuparea pentru securitate personala; Cf. th. Y motivatia lucratorilor este legata de

autorealizare.

3.Teoria factorilor duali (bifactoriala/Hertzberg): exista doua grupe de factori care pot

influenta sentimentele angajatului:a.factorii motivatori, intrinseci activitatii desfasurate; b.factorii

de igiena,extrinseci care asigura conditii optime; Satisfactia in munca este determinata numai de

un anumit tip de factori(motivatori): realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea si

promovarea si cresterea profesionala.

Insatisfactia este produsa de un alt tip de factori(igienici): supervizarea, conditiile de

munca, relatiile interpersonale, remuneratia si siguranta locului de munca si politicile companiei.

4.Teoria ERG: conceptia ca exista 3 tipuri de nevoi individuale:a.existentiale(E): securit

muncii, conditii de munca,ore rezonabile, plata salariilor; b.relationale(R):relatiile de prietenie cu

familia, colegii,sefii; c.implinire(G=growth):dezvoltarea personala, experienta;

47. Teoria X si Y

Teoria X porneste de la presupunerile ca în procesul muncii, omul obisnuit, prin natura

sa, este predispus spre delasare, evitând munca sau cautând sa munceasca cât mai putin sau

deloc. Nu are ambitie, doreste evitarea asumarii unor responsabilitati, prefera sa fie condus, este

egoist, indiferent la necesitatile firmei la care lucreaza, se opune schimbarilor în cadrul

organizatiei. Ca urmare a acestor deprinderi, el trebuie amenintat cu pedepse si controlat

permanent pt. a fi determinat sa depuna eforturile necesare pt realizarea obiectivelor. Supozitiile

teoriei X exprima punctul de vedere al adeptilor exercitarii managementului prin autoritate, ei

presupunând ca trebuie sa-I controleze si sa-I constrânga pe angajati în vederea depunerii unui

effort pt a realiza sarcinile pe care le au, si de asemenea considera ca principala satisfactie pe

care o au angajatii din munca lor este cea materiala, acesta fiind principalul mijloc de motivare în

munca.

Teoria Y este opusa teoriei X si porneste de la premisele ca pentru omul mediu depunerea

unor eforturi fizice si intelectuale în procesul muncii este tot atât de normala ca si odihna si

distractia. Controlul si amenintarile cu pedepsele nu sunt singurele mijloace pentru a-l determina

sa participe la realizarea obiectivelor firmei. În conditii normale acesta nu învata sa accepte

sarcini si respnosabilitati ci sa si le asume din proprie initiativa. Asumarea sarcinii si

25

responsabilitatii depinde de motivatiile pozitive, de recompensele asociate lor. Potentialul

intelectual al angajatilor în conceptul firmei moderne este utilizat doar partial. Din teoria Y

rezulta o cu totul alta conceptie asupra motivatiei în munca, alaturi de nevoile materiale de

satisfacut exista si nevoi de împlinire, realizare ce trebuie luate în considerare. Managementul

firmei trebuie sa gaseasca în primul rând o rezolvare a conditiilor materiale legate de salariu etc.

în sensul eliminarii lor ca factori motivatori si apoi sa-si concentreze atentia asupra acelor factori

generatori de performante deosebite.

48. Aspecte esentiale privind costurile in fundamentarea deciziei de pret

Orice companie doreşte să stabilească un preţ care, pe de o parte, să acopere toate costurile de

producţie şi vânzare, iar pe de altă parte, să aducă un profit pe măsura efortului şi riscurilor asumate.

Am putea spune că nivelul costurilor de producţie şi vânzare reprezintă limita inferioară a preţurilor.

Nimeni nu poate stabili eficient preţurile fără să înţeleagă mai întâi costurile, înţelegerea

costurilor este probabil cel mai provocator aspect al stabilirii preţurilor.

Inţelegerea costurilor implică mult mai mult decât cunoaşterea nivelurilor acestora,

respectiv cunoaşterea modului în care se vor schimba acestea şi care este impactul asupra profitului

care rezultă din deciziile de stabilire sau de modificare a preţurilor.

Un prim pas pentru a stabili preţul este identificarea costurilor relevante , adică a acelora care

au un impact asupra profitului.

26

49. Strategii ale puterii practicate la nivelul organizaţiilor

Cei marcaţi de dorinţa de putere pot adopta diverse strategii în funcţie de intensitatea

dorinţei, educaţie, trăsăturile de caracter etc., dintre cele mai cunoscute putem evidenţia:

a. Strategia eminentei cenusii. Cu vechi rădăcini istorice ea este practicată de persoane

care-şi asumă riscul de a-i manevra din umbră pe cei din jur, de cele mai multe ori într-un mod

extrem de rafinat. Tăcut şi anonim, adeptul acestei strategii nu beneficiază de puterea poziţiei de

care, de altfel, nici nu are nevoie. Identificare lui poate fi foarte dificilă deoarece se ascunde în

spatele celor investiţi cu autoritate. El îi devine indispensabil titularului, fiind în realitate

persoana cea mai influentă în zona în care activează. Influenţa lui poate fi benefică sau

dimpotrivă, în cazul în care-şi utilizează puterea negativă.

b. Strategia de atac a zonei de confort. Constă în dobândirea şi practicarea puterii

lucrînd în aşa numita zonă de confort a celor vizaţi (şefi, subalterni, colegi, prieteni, duşmani).

Zona de confort a unei persoane este dată de sistemul de valori, norme, comportamente, atitudini,

idei si tendinţe acumulate prin educaţie şi experienţă şi cu care se poate orienta în mediul

organizaţional şi social. Oamenii se simt bine în prezenţa altora atâta timp cât unele componente ale

zonei de confort nu le sunt ameninţate. În cazul în care, prin vreun fel de putere exercitată se acţionează

negativ asupra zonei de confort oamenii se simt neliniştiţi, ameninţaţi şi reacţionează pentru a elimina

influenţa negativă. Atacul asupra zonei de confort este o strategie subtilă de obţinere a puterii care

nu presupune demolarea unor componente ci, dimpotrivă, acţiuni prin care se câştigă încrederea,

se consolidează (în aparenţă sau realitate) reperele confortului, liniştii, toleranţei. Chestiunea

esenţială o constituie descoperirea limitelor zonei de confort a fiecărui individ-ţintă.

c. Strategia copierii imaginii. Este practicată de cei ce doresc să-şi câştige recunoaşterea

şi acceptul superiorilor sau a persoanelor considerate puternice şi influente acţionînd asupra

zonelor de confort a celor vizaţi şi aliniindu-şi comportamentul la aceştia, proiectându-şi în

exterior o imagine asemănătoare.

d. Strategia panzei de paianjen are la bază crearea sau aderarea la reţelele grupurilor

informale de putere. În principiu, prin această strategie se atacă tot zona de confort, dar de

această dată a grupurilor informale: reţele profesionale, reţelele elitelor de putere, reţelele

ideologice, reţelele centrate pe persoană.

Strategia presupune pătrunderea în cât mai multe grupuri informale şi reţele ale puterii.

e. Strategia retinerii şi retragerii este practicată, în general, de manageri în anumite

situaţii preconflictuale sau de conflict. Pentru a se asigura că anumite grupuri nu vor acţiona

exagerat în legătură cu una sau mai multe probleme importante managerii selectează şi reţin

anumite informaţii. Împiedicând difuzarea unor informaţii ei pot realiza o serie de obiective fără

a întâmpina dificultăţi sau rezistenţă din partea celorlalţi. Această strategie se referă la situaţii

specifice cum ar fi: retragerea managerului în cazul unor conflicte de interese între grupuri sau

27

fracţiuni rivale, permiţând negocierea diferendelor şi încheierea acordului în termenii proprii

grupului; retragerea unor strategii nepopulare şi promovarea lor mai târziu,în momente propice

etc..

f. Strategia reevaluarii. Este practicată de cei care au pierdut puterea poziţiei, a

resurselor ori a numărului şi doresc să le redobândească. Pentru orice persoană este foarte

neplăcut, chiar demoralizant să lucreze în prezenţa unor oameni care nu-i mai recunosc

contribuţia, meritele, care doresc să-i împiedice dezvoltarea şi avansarea. A rămâne într-un

asemenea loc de muncă oferă, însă, posibilitatea reevaluării comportamentului organizaţional

(care au fost cauzele eşecului, dacă s-a acţionat prea devreme pentru obţinerea puterii, dacă au

fost încălcate normele grupului).

Această strategie poate să nu ofere rezultatele scontate – redobândirea puterii, dar oferă

avantajul unor reflecţii şi experienţe utile în viitor.

g. Strategia suprimarii este foarte riscantă deoarece constă în a cîştiga puterea, probabil

vremelnic, prin “eliminarea” anumitor persoane de care depinde această miză. De exemplu, pentru un

superior care deţine puterea poziţiei dar nu şi pe cea profesională şi personală, încercarea de a scăpa de un

subaltern care reprezintă o ameninţare poate să fie periculoasă. Făcând presiuni asupra acestuia să plece,

îi va determina pe ceilalţi să se simptă incomozi, ei se vor întreba când le vor veni şi lor rândul. Ca

urmare se instalează neîncrederea, neliniştea, randamentul scade, ceea ce poate determina observaţii şi

chiar sancţiuni din partea superiorilor.

50. Implicatii ale puterii în organizatie

- Deşi puterea poziţiei este singura care conferă autoritate în organizaţie şi societate,

în condiţiile în care nu este sprijinită de puterea profesională şi de cea personală, ea poate

rămâne doar un simbol.

- Dacă poziției și puterea resurselor poate fi cedată, limitată sau neutralizată prin diferite modalităţi de acţiune, puterea personală şi cea profesională ramân surse relativ constante ale puterii, şi pot fi utilizate cu succes pentru a-l transforma pe executant în manager, iar pe manager în lider.

- Puterea poziţiei şi a resurselor sunt acordate prin post, ele pot fi recunoscute prin forţa imprejurărilor, dar nu şi acceptate de bunăvoie de subordonaţi.

- Puterea poziţiei și a resurselor pot fi în multe cazuri generatoare de putere negativă. Conştienţi de prerogativele pe care le deţin unii manageri comit abuzuri în folosirea autorităţii și în gestionarea resurselor. Oprirea derulării unor acţiuni sub diferite pretexte (prudenţă, lipsă de timp, nevoia unei informări suplimentareetc.), atunci cănd interesele personale sau a unor

28

prieteni sunt afectate, respectiv alocarea discreționară a resurselor sunt acțiuni arhicunoscute în practica managementului din țara noastră, atât la nivel micro cât și macro economic .

- Managerii trebuie să conştientizeze nu numai puterea propriei poziţii ci şi pe cea a poziţiilor deţinute de subordonaţi. De regulă, grupurile conduse deţin o putere latentă care se poate transforma în putere negativă când moralul este scăzut, relaţiile sunt încordate, iar resentimentele sunt prezente.

51. Nevoia de putere

Bazele cercetării asupra nevoii de putere au fost puse de David McClelland, care

defineşte nevoia de putere ca dorinţa de a avea influenţă asupra altora, dorinţă

materializată, concomitent, în:

- antrenarea altor persoane în acţiuni iniţiate şi desfaşurate;

- ajutor sau sfaturi acordate altora;

- controlul efectuat asupra altora;

- acţiuni care produc emoţii în alţii;

- preocuparea pentru repuţatie.

Astfel, portretul căutătorului de putere într-o organizaţie denotă că acesta este: om de

acţiune; competitiv şi agresiv; animatorul unui grup; interesat să deţină posesiuni prestigioase:

proprietăţi imobiliare, maşini de lux etc.

În dorinţa de a câştiga puterea, salariaţii pot dezvolta diverse comportamente diferenţiate

prin intensitatea nevoii de putere, particularităţile individuale, educaţie etc.

29

În general, direcţiile de acţiune ce pot fi întîlnite pentru a accede la putere sunt:

- evitarea regulilor ceea ce înseamnă câştigarea puterii prin ocolirea procedurilor

formale ale organizaţiei;

- politică personală în care se uzează de prietenii pentru a facilita sau împiedica

derularea unor acţiuni, aplicarea unor ordine;

- educarea prin care se urmăreşte schimbarea modului de a gândi, a comportamentelor şi

atitudinilor celor din jur demonstrându-se falsitatea unor norme şi valori, susţinând în acelaşi

timp, norme şi valori care avantajează;

-atacul organizaţiei care presupune încercarea de a schimba modelele interacţiunilor

formale şi informale stabilite între diverşi membri ai organizaţiei sau diferite grupuri care deţin

puterea.