MANAGEMENT IN IL

Curs 1 1. Sisteme de management-consideratii generale Conceptul de management este un concept deschis care nu poate fi exprimat intr-o formă

finita si ultima. El se modifică şi se perfecţionează în timp îmbogăţindu-şi conţinutul si căpătând încontinuu valenţe noi. Ceea ce ajunge să fie definit la un moment dat aparţine trecutului, deoarece o nouă accepţie a conceptului se impune în condiţiile noului. Aspectele menţionate în cele de mai sus situează managementul printre atributele esenţiale ale civilizaţiei moderne şi permite definirea atât a noţiunii de management cât şi a cămpului de lucru al acestui domeniu nou care se constituie la scară mondială ca o disciplină tehnică de sine stătătoare.Sistemele de management sunt definite in literarura de specialitate ca instrumente de transpunere in practica a diverselor tehnici de gestionare si conducere a proceselor organizationale in baza unor acte normative si reglementari specifice domeniilor de activitate. In acest context sistemele de management pot viza problematica managementului organizatiei (intreprinderii, societatii comerciale, etc) si a altor subsisteme integrate acesteia. Astfel pot fi diferentiate sisteme de management al calitatii, sisteme de management al mediului, sisteme de management al schimbarii, sisteme de management al costurilor, etc.

Definitia managementului In lucrarile de specialitate, managementul este definit ca fiind procesul de coordonare a

resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Specialisti trateaza managementul ca fiind procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei, obtinerea de produse si servicii pentru un anumit segment al societatii. Alte abordari trateaza managementul ca fiind stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii. Aceasta stiinta se ocupa de legiile conducerii generale si de legile sintetice ale componentelor sale. Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management din cadrul organizatiei. Avand in vedere caracterul aplicativ si dinamic al acestei stiinte, determinat istoric (specific unei anumite trepte de dezvoltare a societatii) un rol major in cadrul sau revine conceperii de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri specifice ale subsistemelor de management al organizatiei.

1.1 Sistemul de management al schimbăriiManagementul schimbarii este numele dat unui set disparat de procese, instrumente, tehnici,

metode si abordari pentru realizarea unei stari finale dorite prin schimbare. Managementul schimbarii se concentreaza asupra unei tranzitii incununate de succes de la o stare la alta. Abordarile managementului schimbarii au doua scopuri fundamentale:

- Sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele care nu pot fi atinse in conditiile modului actual in care sunteti organizati, in care operati sau va serviti clientii.

- Sa micsoreze la minimum impactul negativ al oricarei schimbari.Schimbarea bine proiectata si implementata poate conduce la imbunatatiri semnificative ale

performantei organizatorice, insa, dupa efectuarea oricarei schimbari, performanta organizatiei tinde sa scada pentru o perioada de timp, inainte sa creasca iarasi.

1

1.1.1. Etapele de bază

Etapa 1. Învăţaţi elementele de bază

1.1. Schimbarea1.2. Sursa schimbării1.3. Impactul schimbării1.4. Managementul schimbării1.5. Natura flexibilă a schimbării1.6. Diversele abordări ale schimbării

Etapa 2. Înţelegerea obiectivului

2.1 Fiţi atenţi la declanşatori2.2 Definiţi obiectivul2.3. Testaţi obiectivul2.4 Definiţi mărimea referitoare la ieşiri şi ţintă2.5 Înţelegeţi decalajul2.6 Stabiliţi cum să anulaţi decalajul2.7 Definiţi limitările impuse2.8 Definiţi mărimi suplimentare2.9 Identificaţi surse pentru date2.10 Stabiliţi ce anume veţi schimba

Etapa 3. Formaţi echipa schimbării

3.1 Identificaţi garantul schimbării3.2 Creaţi comitetul de coordonare3.3 Identificaţi managerul schimbării3.4 Formaţi nucleul echipei schimbării

2

3.5 Creaţi o reţea de agenţi şi susţinători ai schimbării3.6 Evaluarea iniţială a sprijinului şi a opoziţiei3.7 Pregătiţi echipa pentru drum

Etapa 4. Planificaţi cum să realizaţi schimbarea

4.1 Identificaţi principalele componente de activitate4.2 Identificaţi câştigurile rapide4.3 Stabiliţi etapizarea şi graficul4.4 Identificaţi resursele suplimentare necesare4.5 Planificaţi costurile, identificaţi beneficiile4.5 Construiţi o pledoarie de afaceri4.6 Obţineţi aprobarea pentru a porni4.7 Implementaţi câştigurile rapide

Etapa 5. Evaluaţi disponibilitatea şi capacitatea pentru schimbare

5.1. Stabiliţi cine este afectat de schimbare5.2. Stabiliţi care este impactul schimbării5.3. Identificaţi decalajul în privinţa capacităţilor5.4. Prevedeţi reacţia la schimbare5.5. Stabiliţi ce acţiuni trebuie să includeţi în plan5.6. Evaluaţi impactul asupra infrastructurii5.7. Îmbunătăţiţi planul schimbării

Etapa 6. Implementaţi schimbarea

6.1. Cereţi fiecăruia să continue să facă ceea ce trebuie să facă6.2. Implementaţi planul6.3. Monitorizaţi şi modificaţi6.4. Rezolvaţi problemele6.5. Testaţi soluţiile6.6. Decizii de pornire/oprire şi criterii de acceptare6.7. Anunţaţi şi sărbătoriţi realizările – într-un mod potrivit

Etapa 7. Consolidaţi schimbarea

7.1. Asiguraţi consecvenţa managementului performanţei7.2. Ajutaţi personalul să se adapteze7.3. Recunoaşteţi greşelile7.4. Finalizaţi schimbarea

Etapa 8. Administraţi comunicarea

8.1. Numiţi managerul pentru comunicare8.2. Înţelegeţi contextul

3

8.3. Creaţi mesaje cheie8.4. Identificaţi audienţele ţintă8.5. Alcătuiţi lista activităţilor de comunicare8.6. Stabiliţi graficul şi canalele de comunicare8.7. Atribuiţi responsabilităţile de comunicare8.8. Puneţi în acţiune planul de comunicare

Etapa 9. Pregătiţi-vă pentru schimbările viitoare

9.1. Reexaminaţi această schimbare şi învăţaţi din ea9.2. Identificaţi schimbările viitoare9.3. Pregătiţi-vă pentru schimbarea continuă

ConcluziiLa finalul studiului Managementului Schimbării ,dacă urmaţi etapele şi având o înţelegere a

situaţiei , veti fi în stare să implementaţi o mare varietate de schimbări in orice sistem organizational.Ce urmează ? Schimbarea nu trebuie văzută ca un eveniment singular , ci ca o serie continuă de activităţi . Aceasta este o permanenţă nu o situaţie unică . Provocările managementului schimbării se extind continuu , iar tema în sine se extinde şi ea . Managementul schimbării nu este o simplă parte a setului de cunoştinţe manageriale ale organizaţiei , ci o parte esenţială a lui .

4

Curs 2

2. Obiectul de studiu al managementului2.1. Stiinţa managementuluiManagementul ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare număr

de specialişti ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. În lucrările de management, cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin pragmatic ale managementului de pe poziţia managerului. Dintre cei care au lansat astfel de definiţii au fost savanţi precum: Reece , O’Grady, Longenecker, Pringle.Astfel, managementul poate fi definit ca procesul de coordonare a resurselor umane, financiare şi fizice, informaţionale în vederea realizări scopurilor organizaţiei. O altă definiţie pentru management: „ ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”Managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor din cadrul acesteia, în vederea descoperii principiilor care le guvernează, şi a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici de conducere care să asigure obţinerea competitivităţii organizaţiei.Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei. Caracteristica ştiinţei managementul organizaţiei, este situarea în centrul investigaţiei sale, a omului în toată complexitatea sa ca subiect şi ca obiect al managementului.

Managementul organizaţiei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului în general, de fapt este cea mai dezvoltată şi importantă. Principiile de management, cele mai studiate se referă de regulă la firme(întreprinderi), deoarece firma este organizaţia economică de bază a fiecărei economii, principalul generator de valoare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei din fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare.Managementul este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic, decurge din menirea sa, respectiv creşterea eficienţei economice.Managementul are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice şi juridice.

2.2 Procesele de managementAnsamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice organizaţie se pot diviza în două

categorii principale: Procese de execuţie Procese de managementProcesele de execuţie – se caracterizează prin faptul că forţa de munca acţionează nemijlocit

asupra obiectelor muncii sau prin intermediul mijloacelor de muncă. Din desfăşurarea proceselor de execuţie rezultă produse şi servicii.

Procesele de management - sunt caracterizate prin aceea că o mică parte din forţa de muncă din cadrul organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi (asupra majorităţii salariaţilor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă cât mai ridicată.

În cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezintă funcţiile managementului:

Previziunea si planificarea; Organizarea; Coordonarea; Antrenarea; Control-evaluarea

5

Procesul tipic de management, se poate structura în funcţie de modul în care sunt concepute, exercitate, atributele sale în faze sau etape principale:

Faza previzională - constă în anticiparea de modalităţi, soluţii organizatorice motivaţionale şi de evaluări superioare, corespunzătore evoluţiei predeterminate a firmei respective. Acest tip de management se concentrează asupra stabiliri obiectivelor pentru unitatea respectivă.

Faza de operaţionalizare - constă în partea de organizare, coordonare şi antrenare a personalului la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii.

Faza finală de interpretare a rezultatelor - caracterizată prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare şi control.

În cele trei faze ale managementului, există o strânsă interdependenţă. ,,Materiile prime“ pe care se fundamentează fazele şi funcţiile procesului de management, sunt în principal informaţiile şi oamenii.

Elaborarea deciziilor este principalul instrument de management. Procesele de management au o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, dar prin complexitatea lor au un rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor specializate, potenţarea muncii de execuţie, agregarea raţională a rezultatelor în conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi.

2.3 Relaţiile de managementAl doilea element cuprins în definiţia managementului îl reprezintă relaţiile de

management.În esenţă relaţiile de management pot fi definite ca rapoarte care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi componenţii altor sisteme în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare, şi de control – evaluare a activităţii organizaţiei. Aceste relaţii de management relevă o triplă determinare: - Social – economică - Tehnico-materială - Umană

Determinarea socio-economică - rezultă din natura şi modalitatea de existenţă a proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi în general din natura relaţiilor de producţie. Spre exemplu companiile de stat din România prezintă anumite caracteristici de management, pe când cele private au un management sensibil diferit.

Determinarea tehnico-materială - constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi sub ramuri.Determinarea tehnico-materială a relaţiei de management reprezintă fundamentul divizării managementului organizaţiei în conducerea firmelor: industriale, de construcţii, comerciale etc.

Determinarea umană - rezultă din influenţa pe care o a aduce componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii şi cultura sa organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor care îşi desfăşoară munca într-o întreprindere şi raportul dintre aceste micro-colective din cadrul său îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiei de management.Acestui element în organizaţiile moderne i se acordă o importanţă deosebită, respectiv o reflectare a rolului determinant, al factorului uman în managementul organizaţiei economice şi în activitatea acestora.În acest scop se poate utiliza analiza relaţiei de conducere în funcţie de principalele variabile care le influenţează conform fig 1. În esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din firmă sunt următoarele:

dimensiunea organizaţiei şi complexitatea activităţii;

6

sfera de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale organizaţiei; nivelul dotării tehnice; potenţialul uman; dispersia teritoriala a unităţilor; caracteristicile proceselor tehnologice de producţie, proceselor de aprovizionare şi

proceselor de desfacere; legislaţia în vigoare; gradul de automatizare concepţia conducătorilor asupra managementului; parametrii organizării informale

7

8

Cursul 3

3. Funcţiile managementuluiAşa cum rezultă din definiţia managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau atributele

specifice. Deci cunoaşterea, înţelegerea şi utilizarea eficientă a sistemelor şi funcţiilor de management, conduce la realizarea unei eficienţe maxime în cadrul întreprinderii sau organizaţiei respective.Procesul de management poate avea 5 funcţii principale, după unii autori acestea ar fi:

Previziune Organizare Comanda Coordonare ControlDupă alţi autori cele 5 funcţii sunt evidenţiate astfel: Previziune Organizare Coordonare Antrenare Evaluare şi control3.1 Previziunea constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentele sale, resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea ar trebui să răspundă la întrebarea: Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?. Rezultatele previziunilor sunt prognozele ce acoperă o perioadă de minim un an şi de peste 10 ani în funcţie de specificitatea obiectivelor firmei respective. Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă la perioade cuprinse între o lună şi 5 ani.

În ultimele decenii s-au înregistrat progrese spectaculoase în domeniul previziunii dintre cele mai intense la nivelul procesului de management. Planurile şi prognozele tind să capete un caracter ştiinţific şi chiar să devină discipline ştiinţifice.

În perioada actuală, abordarea funcţiilor de previziune are la bază cercetări de piata privind cerinţele consumatorilor, apelând la instrumentele de Marketing.

3.2 Organizarea este ansamblul proceselor de management cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor (mişcări, timp, operaţii, lucrări, sarcini, etc.); precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale în vederea realizării în condiţii cât mai bune a obiectivelor previzionate.

În cadrul organizării generale delimităm două subdiviziuni: Organizarea de ansamblu ce stabileşte sistemul informaţional Organizarea principalelor componente ale întreprinderii( cercetarea-dezvoltarea,

producţia, personalul, etc.).În organizarea modernă, baza ştiinţifică a căpătat o mai mare însemnătate, având la bază un

ansamblu de concepte specifice. Dintre aceste concepte şi metodologii ştiinţifice pot fi enumerate:

Analiza postului Analiza variabilelor organizaţionale

9

Drumul critic Diagrama ASME Diagrama GANTT Graficul HjjnansCondiţia în firmele moderne este de a se exercita organizarea într-o viziune amplă şi flexibilă,

urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.3.3 Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare dinamică a cărei necesităţi rezultă din dinamismul aparatului economic; imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric. Asigurarea unei coordonări eficace, este esenţială in existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele managementului.

Coordonarea îmbracă două forme:Bilaterală - care se derulează între un manager şi un subordonat şi asigură obţinerea operativă

a feedback-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor. Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităţii organizaţiei o pronunţată supleţe, flexibilitate, creativitate etc.

3.4. Antrenarea – încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Motivarea în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute, poate fi pozitivă sau negativă; motivarea pozitivă se realizează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu se realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.

3.5. Funcţia de control evaluareFuncţia de control - evaluare poate fi definită ca ansamblul acţiunilor prin care performanţele

organizaţiei şi a componentelor acesteia sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele fixate, în vederea aplicării unor măsuri corective (de eliminare a deficienţelor constatate) şi integrării abaterilor pozitive.Această funcţie practic răspunde la întrebarea: Cu ce rezultate sa finalizat munca depusă?

Acest proces de evaluare închide procesul de management şi stabileşte obiective pentru activitatea viitoare.

Procesele de evaluare şi control implică de regulă patru faze:- măsurarea realizărilor

- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse.

- determinarea cauzelor care eu generat abaterile constatate.- efctuarea corecturilor care se impun inclusiv acţionarea în măsura posibilităţilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Procesul de evaluare-control trebuie să fie continuu, în perioadele stabilite şi ori de câte

ori se consideră necesar, cu atenţie sporită asupra punctelor strategice în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

De asemenea, funcţia de evaluare-control este necesar să aibă un caracter preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor. Această funcţie, în organizaţiile moderne este axată în special pe analiza relaţiilor cauză efect. Funcţia de evaluare-control, este necesar să fie flexibilă şi adaptivă, fără să se piardă din rigurozitate.

10

3.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementuluiAbordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a contribuit

la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management.Procesul de management însă trebuie abordat în ansamblul său tratând funcţiile conducerii în

strânsa lor interdependenţă. Funcţiile de management se întrepătrund organic, ignorarea uneia semnifică diminuarea calităţii şi eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.

Abordarea independentă a funcţiilor managementului conduce la eliminarea activităţii la nivelul conducerii şi la eliminarea scăderii profitabilităţii activităţilor.

Deosebit de importantă este variaţia procesului de management pe verticala sistemului managerial. Maximul de extindere a procesului managerial se înregistrează la nivelul managementului superior (AGA, consiliul de administraţie, consiliul general, director).

Managementul de nivel mediu este generat la nivel de şef de serviciu, de secţie, de ateliere etc. Managementul de nivel inferior se regăseşte la nivelul şefilor de birouri, şefilor de echipă etc., la care serviciile de execuţie devin preponderente.

11

Variaţia procesului de management este ciclică pe anumite perioade determinate (în special un an).

Evoluţia ciclică a intensităţii funcţiilor de previziune se manifestă cu înregistrarea unui maxim la începerea perioadei de activitate şi se regăseşte tot cu un maxim la sfârşitul perioadei de activitate.

În perioada de mijloc procesele previzionale se diminuează reducându-se la acţiuni premergătoare elaborării acţiunilor pe termen lung şi la efectuarea de modificări de detaliu asupra obiectivelor şi resurselor cuprinse în programul pentru perioada imediat următoare.

3.7 Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare

Spre deosebire de funcţia previzională, cea de organizare se identifică prin 3 elemente: Intensitatea maximă a organizării urmează în mod firesc intensitatea maximă a previziunii În decursul perioadei de activitate funcţia de organizare se menţine la un nivel mai ridicat

decât cea de previziune. Amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai mică decât cea a funcţiei

de previziune.Funcţia de coordonare are de asemenea o evoluţie ciclică. Variaţiile mai mari ale acestei

funcţii premerg perioadele cu orizonturi previzionale mai îndelungate.Funcţia de antrenare – fundamentată pe motivare complexă, este necesar să se menţină

continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în condiţiile date. Această funcţie are un caracter continuu în sensul de a determina o participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor cuprinse în politica organizaţiei.

Evoluţia funcţiei de evaluare evidenţiază două caracteristici:- inregistrează o activitate intensă în decursul întregii perioade

- inregistrează maxime ale intensităţii la începutul şi sfârşitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare.

Intensităţile maxime corespund încheierii şi începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţii firmei.

12

Curs 4

4. Principiile si sistemul de management

4.1. Principiile generale ale managementului Aceste principii exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele

teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management. Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implică o permanentă corelare, adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia existentă, la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care îşi desfăşoară activităţile. Apariţia de necorelări, de exemplu rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management generează disfuncţionalităţi şi implicit ineficienţă.

La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiei economice se afla un ansamblu de principii care au o tripla determinare: socio-economica, tehnico-materiala si umana. Aceste principii se diferentiaza, in functie de sfera de cuprindere a proceselor de management si a ansamblului activitatilor care exista in organizatii, in general si sunt specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management

Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare al stiintei managementului si fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management.Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele:

-principiul asigurarii concordantei, -principiul managementului participativ, -principiul motivarii tuturor factorilor implicati, -principiul motivarii tuturor factorilor implicati, -principiul eficacitatii si eficientei

4.1.1. Principiul asigurarii concordantei Acest principiu se stabileste intre parametrii sistemului de management al organizatiei ,

caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant. Functionalitatea si competitivitatea organizatiei implica o permanenta corelare, adaptare si

perfectionare a sistemului de management la situatia existenta, la cultura organizitionala si la contextul socio-economic in care se desfasoara activitatile. In legatura cu aplicarea acestui principiu se evidentiaza doua aspecte majore:

- asigurarea unei concordante cat mai depline intre parametrii sistemului de management, pe de o parte, si caracteristicile organizatiei si ale contextului de dezvoltare, pe de alta parte;

- realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel conditionant in ultima instanta de eficienta procesului de management si, implicit, a organizatiei respective.

Aparitia de necorelari, de exemplu ramanerea in urma a parametrilor sistemului de management genereaza disfunctionalitati si implicit ineficienta. In consecinta, prevenirea aparitiei de neconcordante intre structura si functionalitatea sistemului managerial al organizatiei , necesitatile acesteia si ale mediului de afaceri impune un permanent efort previzional, anticipativ, concretizat de remodelarea si adaptarea acestora.

13

4.1.2. Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante si complexe procese si relatii de management in

cadrul organizatiei este necesar sa se bazeze pe implicarea managerilor, a specialistilor, a reprezentantilor proprietarilor apeland la leader-ship si realizand un nou tip de cultura organizationala.

Sintetic, elementele care reclama managementul participativ la nivelul organizatiilor sunt: complexitatea si dinamismul crescand al activitatilor din cadrul organizatiei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evolutiilor stiintifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregatire a majoritatii personalului din organizatii, internationalizarea activitatilor economice etc.

Participarea personalului la derularea proceselor si relatiilor de management este necesar sa se realizeze diferentiat, cu un plus de intensitate la nivelul organizatiilor mari si mijlocii, in domeniile de activitate cu o complexitate si un dinamism superior si pentru personalul cu un nivel de pregatire ridicat.

Formele majore de participare a componentilor organizatiei, a unor specialisti din afara ei si a reprezentantilor proprietarilor la conducere se reglementeaza prin documentele pe care se fundamenteaza constituirea ei: statutul, contractul de societate etc. Actuala legislatie din Romania privitoare la societatile comerciale prevede obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea actionarilor si consiliul de administratie.

4.1.3. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati Functionalitatea si profitabilitatea activitatilor fiecarei organizatii depind decisiv de modul de

imbinare a intereselor economice ale factorilor implicati, evident determinate decisiv de natura si formele de exercitare a proprietatii si de conceptia pe care se bazeaza luarea lor in considerare, prin utilizarea unui ansamblu de parghii economice si de alta natura, intre care un rol esential il detine motivarea.

Motivarea, ca principiu de management al organizatiei, exprima necesitatea unei asemenea stabiliri si utilizari a stimulentelor si sanctiunilor materiale si morale de catre factorii decizionali incat sa asigure o impletire armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate, a stakeholderilor organizatiei, generatoare de performante superioare ale organizatiei.

Concret, utilizarea acestui principiu in managementul organizatiilor necesita,( pe baza identificarii si evaluarii motivatiilor care se manifesta la nivelul componentilor compartimentelor, managerilor, actionarilor, furnizorilor, clientilor etc.,) adoptarea unor modalitati de impartire a profitului, de constituire si utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare si promovare a personalului, de sanctionare materiala, morala si penala (pentru fapte ilicite cu grave implicatii sociale) etc., de stabilire a marimii si repartitiei dividendelor, premiilor, care sa determine maximum de contributie a stakeholderilor la atingerea obiectivelor stabilite.

4.1.4. Principiul eficacitatii si eficienteiDimensionarea, structurarea si combinarea tuturor proceselor si relatiilor manageriale este

necesar sa aiba in vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile si necuantificabile ale organizatiei in vederea asigurarii unei competitivitati ridicate.

Deci, in esenta, principiul eficacitatii si eficientei exprima necesitatea modelarii sistemului de management al organizatiei, astfel incat sa se determine supravietuirea si competitivitatea sa. De

14

fapt, acest principiu nu face decat sa sintetizeze finalitatea precedentelor principii, relevand functia-scop la a carei realizare trebuie sa contribuie. Prin eficacitate intelegem indeplinirea obiectivelor si/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisiv pentru competitivitatea organizatiei. Concomitent, se impune obtinerea eficientei, adica realizarea, din activitate condusa, de venituri superioare cheltuielilor implicate. Un management competent le realizeaza concomitent, deruland un management eficace in conditii de eficienta.

4.1.5. Componentele sistemului de management al organizatieiSistemul de management al organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul sau, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari ale organizatiei.

La baza sistemului de management din organizatia moderna, competitiva pe plan national si international, se afla un complex de principii, reguli, cerinte care asigura modelarea sa, corespunzator preceptelor stiintei managementului.

Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc in functie de natura, de caracteristicile instrumentului utilizat si anume:

- subsistemul organizatoric;- subsistemul informational;- subsistemul decizional;- subsistemul metode si tehnici de management;- subsistemul managementului resurselor umane;- alte elemente de management.Toate aceste subsisteme se afla intr-o continua relationare,interconditionandu-se sub multe

aspecte reciproc.Componenta sistemului de management al organizatiei, cea mai concreta, oconstituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate primele studii

ale stiintei conducerii. Subsistemul organizatoric al organizatiei consta in ansamblul elementelor de natura

organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

In cadrul sistemului organizatoric sunt reunite de fapt cele doua principale forme existente in orice organizatie: organizarea formala si cea informala.

Prin organizare formala definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizatiei, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si functionare, organigrame, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.

Din punct de vedere procesual, organizarea formala are drept continut principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile. Asa cum considera in prezent, in cvasitotalitate, specialistii, in cadrul organizatiilor industriale exista, de regula, cinci functiuni: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila si de personal.Continutul functiunilor organizatiei este modelat in structura organizatorica, reprezentand “structura sa de rezistenta’’.

Sructura organizatorica este alcatuita din ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

15

Organizarea informala este intotdeauna asociata organizarii formale a organizatiei.In esenta, organizarea informala rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii organizatiei.

4.1.5.1. Subsistemul organizatoric Este o rezultanta a interactiunii elementelor organizatorice formale,predominante,cu cele

informale si indeplineste mai multe functii:stabileste principalele componente organizatorice ale organizatiei in functie de amploarea si

natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile si de viziunea manageriala a conducerii de nivel superior;

interconecteaza subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, in vederea asigurarii unei functionalitati normale a organizatiei;

combina resursele organizatiei cu respectarea anumitor cerinte, punand pe primul plan competitivitatea organizatiei;

asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea ansamblului activitatilor intreprinderii.

4.1.5.2 Subsistemul informationalIntre componentele sistemului de management al organizatiei, subsistemul informational

frapeaza prin dinamism si flexibilitate pronuntata, rezultat in principal al aplicarii spectaculoaselor progrese din informatica.

Prin subsistemul informational se desemneaza totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente intr-o organizatie, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionarea si indeplinirea obiectivelor.

In cadrul organizatiei, orice sistem informational indeplineste mai multe functii:functia decizionala;functia operationala;functia de documentare.Sistemul informational, prin functiile sale, are in cadrul organizatiei acelasi rol ca si sistemul

circulator in cadrul corpului omenesc. Asigurarea informatiei necesare tuturor componentelor intreprinderii este la fel de vitala ca si irigarea cu sange a fiecarui organ uman.

4.1.5.3. Sistemul decizional Consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei de manageri. Fiind

integral specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de comanda, ce regleaza ansamblul activitatilor implicate.

Prin decizie de conducere sau de management, componenta esentiala a sistemului decizional, desemnam cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizatiei, ce are implicatii directe asupra a cel putin unei alte persoane, influentandu-i actiunile si comportamentele.

Concret, sistemul decizional indeplineste in cadrul organizatiei urmatoarele functii:directioneaza dezvoltarea de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale;declansaza actiunile personalului din cadrul organizatiei si al componentilor acesteia;armonizeaza activitatille personalului organizatiei.

16

4.1.5.4. Subsistemul metode si tehnici de managementMai este definit si ca sistemul metodologic-managerial este alcatuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei organizatii.Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul organizatiei mai multe functii,

dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru exercitarea ansamblului proceselor si

relatiilor de management;dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie din organizatii;scientizarea muncii de management

4.1.5.5. Subsistemul de management al resurselor umaneReprezinta ansamblul proceselor de previzionare, formare, selectie, incadrare, comunicare,

evaluare, motivare, perfectionare, dezvoltarea carierei si protectie a personalului si a celorlalti stakeholderi externi si de modelare a culturii organizatiei, ce se desfasoara in cadrul acestia si care se interfereaza organic cu alte procese si relatii manageriale , cu elementele ce compun celelalte subsisteme manageriale, influentand substantial functionalitatea, eficacitatea si performantele de ansamblu .

Subsistemul managementului resurselor umane indeplineste in cadrul organizatiei urmatoarele functii:

asigurarea resurselor umane; cea mai complexa si importanta functie in cadrul organizatiei;cresterea potentialului resurselor umane, a creativitatii acestora si a eficacitatii si eficientei in

utilizarea lor;identificarea si cultivarea relatiilor cu stakeholderii semnificativi ai organizatiei. Aceste principii exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele

teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management. Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implică o permanentă corelare, adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia existentă, la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care îşi desfăşoară activităţile. Apariţia de necorelări, de exemplu rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management generează disfuncţionalităţi şi implicit ineficienţă.

4.1.5.6. Ciclul managerial (ciclul PDCA)Reprezintă o secvenţă de patru activităţi întreprinse succesiv de orice manager care doreşte să

reuşească în tot ce întreprinde.

17

Plan P - planifică, înseamnă stabilirea referenţialului, înseamnă a prevedea mărimea planificată respectiv ce şi cum trebuie realizat.

DO – a face, înseamnă de asemenea a organiza, a conduce, a coordona, a corela realizarea acţiunilor planificate anterior şi evaluarea lor.

CHECK – înseamnă controlează, verifică, compară, mărimea planificată cu ceea ce s-a realizat în scopul determinării diferenţei.

ACTION – acţionează, înseamnă de asemenea îmbunătăţirea prin apropierea mărimii planificate de mărimea realizată.

Prin parcurgerea repetată a ciclului PDCA se poate obţine introducerea şi menţinerea sub control a oricărui proces. Pentru a realiza cât mai rapid şi cât mai trainic şi util un produs sau un serviciu nu este suficient doar să vrei. Trebuie să ştii ce şi cum trebuie făcut în acest scop. Dacă se lucrează la întâmplare, fără un anumit plan prestabilit rezultatele în final pot fi întâmplătoare: non-calitate, insuficienţă, ineficacitate.

Conceptul de management ca proces se defineşte în mod cuprinzător şi uşor de înţeles ca fiind realizarea unor obiecte prin materializarea unei politici conform unei strategii şi prin utilizarea unor resurse (financiare, materiale, umane, informaţionale, energetice).

Politica unei organizaţii semnifică un anumit cod de conduită organizaţională referitor la ceea ce trebuie făcut pentru a realiza obiectivele organizaţiei. Aceasta mai poate fi definită ca ansamblu de principii, măsuri, prevederi şi indicaţii elaborate în scris de managementul de vârf al organizaţiei.

18

Curs 5

5. Metode şi tehnici specifice de managementAcest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă, a unor

probleme specifice diferitelor funcţii ale managementului.

5.1. Metoda diagnosticăriiDiagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, al cărei conţinut

principal constă în identificarea punctelor forte, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor. Îm fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Complexitatea activităţiilor organizaţiilor contemporane impune, pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate.

A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări.Diagnosticele generale au drept obiectiv ansamblul activităţilor organizaţiilor.Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment sau

o problemă din cadrul organizaţiei.Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp

în: direct sau monofazice şi în plurifazice sau în cascadă. Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezumă, aşa cum sugerează şi titulatura lor, la o singură fază.

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor etape:

a. stabilirea domneniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de managementul de nivel superior al organizaţiei. Delimitarea corectă a domeniului are influenţe directe asupra calităţii diagnosticului.

b. documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat .

Obiectivul specific al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. În prealabil însă, se întocmeşte o listă cu simptomele semnificative- pozitive şi negative - privind domeniul respectiv,

c. stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate.

d. stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezutatul părţii a doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară .

19

Puncte forteNr

crt Puncte

forteTermenul de

comparaţie pentru elemetele considerate

Cauze principale

Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

e. Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi asupra indentificării celor care generează punctele forte se realizează de membrii echipei de diagnosticare.

RecomandăriNr

crtRecomandări Cauze avute în

vedereResurse

necesareEfecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

Calitatea recomandărilor şi implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în condiţiile actuale sunt:

asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale organizaţiei,

preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă,

amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte,

asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace.

5.2. Şedinţa Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este, din păcate, adesea tratată

superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului ştinţific.În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de

timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feedbakului concomitent la un număr mare de componenţi ai organizaţiei. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.

În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii : Şedinţele de informare Şedinţele decizionale Şedinţele de armonizare Şedinţele de explorare Şedinţele eterogeneUtilizarea metodei şedinţei incumbă oblogatoriu parcurgerea a patru etape : pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar

ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.

20

După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unor şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii şi acţiuni destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă, dintre care cele mai importante sunt următoarele :

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal managerului ce organizează şedinţa, optim este indicată abordarea unei singure probleme admiţându-se, în special în cazul organelor de management participativ, maximum 3-4,

formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordat, în măsura în care este posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizaţi incitându-i la o participare activă,

desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate,

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate ; trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi,

elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se strict informaţii necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru , propuneri concrete etc, . fiind trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte,

Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiple avantaje pe care le prezintă : creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentare mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitând schimbul de experienţă între persoane etc. Elementele prezentate au urmărit nu numai reliefarea condiţiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci şi diminuarea la maxim posibil a dezavantajelor sale potenţiale : consum mare de timp, reducerea soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri ş.a., astfel încât eficienţa timpului investit în şedinţă să corespundă multiplelor funcţii ce le revin în organizaţii.

5.3. Delegarea Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea.De fapt, delegarea se foloseşte – evident, fără a fi abordată ca o tehnică a managementului

încă din antichitate. În cadrul managementului organizaţiei, delegarea are un conţinut specific determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică, reprezentând, de fapt o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare, spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuînd că are un caracter temporar.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.Însărcinarea constă în atribuirea de către manager, unui subordonat, a efectuării unei

sarcinice-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea de celelalte

21

sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea ,, triunghiului de aur,, al organizaţiei pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată. In funcţie de rezultatele obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.

De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabiltăţii, în sensul că executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere-control. Ne referim la încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.

În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma încredere-control este întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează încrederea percepută de subordonat.

Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli: - să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice şi cu implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu chiar imposibil de evaluat de către subordonaţi, - precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate, - crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli, - definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile, - verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea managerilor o abordare sistematică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat. În acest scop se poate utiliza procedura prezentată în continuare, alcătuită din mai multe etape.

Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, se poate face în trei categorii:

5.4. Tabloul de bord Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. In primul rand este foarte

importanta tahnica de management, cu impact nemijlocit asupra eficacitatii managerilor; in al doilea rand, este o modalitate principala de rationalizare a subsistemului informational al organizatiei, contribuind decisiv la indeplinirea de aceasta a functiilor ce-I revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigura o informare completa, rapida si obiectiva a conducatorilor, ce poate fi apreciata ca suport al adoptarii deciziilor de calitate superioara, eficace, fiind indispensabil in toate firmele- de stat, particulare, individuale, particulare de grup si mixte.

22

Cercetarile proprii, cat si opiniile exprimate de numerosi specialisti ne-au condus la definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principiile rezultate ale activitatilor organizatiei sau a unora dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si eficienta.

Volumul si structura informatiilor prezentate diferentiaza tabloul de bord in doua categorii principale:

- Tablouri de bord rastranse, cu un volum relative mic de informatii zilnice, care implica eforturi reduse pentru culegerea de informatii si transmiterea lor.

- Tablouri de bord complexe, destinate unei informatii mai ample, cu referire la toate aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management participativ.

Tabloul de bord, conceput ca un sistem de sinteza care permite managerului sa efectueze, intr-un timp scurt, o analiza complexa a derularii activitatilor conduse, facilitand adoptarea unor decizii eficiente, trebuie sa satisfaca cateva cerinte minime, dupa cum urmeaza:

- consistenta (integralitatea), in sensul ca tabloul de bord trebuie sa cuprinda informatii relevante referitoare la activitatile implicate, informatii suficient de sintetice si exacte, veridice pentru o fundamentare complexa a deciziilor adoptate la nivelul de conducere caruia i se adreseaza;

- rigurozitatea, cerinta derivata din precedent, care consta in aceea ca informatiile incluse in tabloul de bord trebuie sa fie riguroase, axate pe evidentierea reala a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea ‘’in timp real’’ a informatiilor necesare completarii acestuia;

- agregarea, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informatii cu grad diferentiat de sintetizare, in raport cu nivelul ierarhic pe care se afla managerul, pentru care se intocmeste;

- accesibilitatea, adica structura clara, explicita a informatiilor, facilitand intelegerea si utilizarea lor operativa si completa pentru adoptarea rapida de decizii si initierea de actiuni imediate pentru transpunerea lor in practica;

- echilibrarea, in sensul inserarii unor informatii referitoare la fenomenele si procesele economice, tehnice, sociale, politice, in proportii rezonabile si ponderi corespunzatoare gradului de regasire a acestora in viata firmei;

- expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentarii informatiilor prin forme de vizualizare adecvate capabile sa sugereze membrilor organismelor de management ori managerilor individuali elementele relevante referitoare la activitatile conduse, positive si negative intr-o abordare cauzala;

- adaptabilitatea, adica posibilitatea modificarii tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbari in activitatile firmei sau ale organului de conducere implicat;

- economicitatea, cerinta ce vizeaza realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma costurilor implicate de completare si a efectelor cuantificabile si mai ales necuantificabile pe care le implica utilizarea sa .

Cerintele de mai sus constituie, in fapt, premise ale indeplinirii de catre tabloul de bord a functiilor sale principale care-i definesc continutul: de avertizare, evaluare- diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor positive.

In acest context, semnalam avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord intre care amintim:

- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispozitia decidentului a unor informatii operative, relevante, vizand principalele aspecte din oraganizatie sau din domeniul condus;

23

- rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor si organismelor participante de management, prin orientarea activitatii spre problemele- cheie cu care se confrunta firma asupra carora tabloul de bord prin situatiile intocmite, a tras ‘’semnalul de alarma’’ ;

- sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfasurata, tabloul de bord oferind acestora, sintetizate, aspectele si domeniile critice asupra carora urmeaza sa-si orienteze eforturile;

- abordarea informatiilor referitoare la activitatile de management, intr-o vizualizare sistematica si implicit, crearea de conditii superioare, favorabile pentru o functionalitate ridicata a ansamblului organizatiei.

- asigurarea unei cooperativitati si calitati ridicate a raportarilor catre diverse organisme concomitent cu facilitatea extinderii utilizarii echipamentelor electronice de tratare a informatiilor cu accent pe teletransmitere si teleprelucrare;

- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv de salariati la obtinerea rezultatelor economico-financiare ale organizatiei, prin informatiile pe care le furnizeaza tabloul de bord.

5.5. Planul de afaceri Unul din cel mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale in perioada actuala il

reprezinta planul de afaceri. Exista o ampla literatuta care ii e consacrata si o cazuistica numeroasa in majoritatea tarilor. In consecinta, abordarile teoretice si pragmatice ale planului de afaceri difera intre limite apreciabile. Dupa opinia noastra, planul de afaceri este o metoda intreprenorial-manageriala de proiectare si promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunitati economice, prin care se determina obiectivele de realizat, se dimensioneaza si structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrand ca aceasta este profitabila, ca merita sa fie sprijinita de potentialii stakeholder.

Exista mai multe elemente care fac necesara elaborarea sa:- planul de afaceri reprezinta, in primul rand, un mijloc de autoedificare pentru cei ce

comanda si/sau realizeaza planul de afaceri asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.

- planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare, dimensiunea resurselor alocate si principalii parametrii de marketing, financiar, tehnici, de personal si managerial de considerat.

- planul de afaceri e un instrument major in finantarea intregii afaceri, prin intermediul sau se dimensioneaza resursele financiare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale.

- planul de afaceri reprezinta o baza pentru organizare, coordonare si controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.

- planul de afaceri reprezinta si o foarte importanta modalitate educationala pentru personalul implicat, incepand cu intreprinzatorul si/sau managerul implicat.

- sintetizand, planul de afaceri in ansamblul sau constitue unul dintre cele mai complete si eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. Constituie un veritabil ghid decizional si actional in baza carora se proiecteaza si implementeaza componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitatilor economice.

24

5.5.1 Principiile de redactare a unui plan de afaceri:- Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri,- Cunoasterea si luarea in considerare a asteptarilor si cerintelor specifice ale

intreprinzatorului fata de afacerea avuta in vedere,- Includerea obligatorie in planul de afaceri a anumitor elemente de esenta privitoare la

afacere, intreprinzatorul, managerii si organizatia implicata in activitate si performantele lor precedente,

- Luarea in considerarea a existentei mai multor moduri de a concepere si redactare a unui bun plan de afaceri,

- Manifestarea de creativitate in asamblarea si modul de prezentare a planului de afaceri,- Realizarea unui plan de afaceri cat mai focalizat pe obiective si mai concis,- Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitatii organizatiei si

oamenilor din cadrul sau, a atasamentului si increderii lor in organizatie si avantajul sau competitiv,

- Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzand atat aspecte positive cat si negative,- Redactarea planului de afaceri e necesar sa dureze cel putin 2-3 saptamani. Urmeaza o structura de plan de afaceri orientativa, care se regaseste in proportie de 90% la

autorii si firmele de consultanta consacrate. Structura planului de afaceri:Componente:-sinteza planului de afaceri -prezentarea intreprinderii-produsele si serviciile firmei-programul de marketing si de vanzari-programul de dezvoltare a produselor si/sau serviciilor-programarea activitatilor operationale-managementul activitatilor-planul financiar-oferta intreprenoriala-anexele 5.5.2. Utilitatea si avantajele planului de afaceri: -cunoasterea si evaluarea aprofundata a oportunitatii afacerii propuse,-stabilirea si luarea in considerare a factorilor-cheie de care depinde valorificarea cu succes a

planului de afaceri,-dimensionarea realista a resurselor ce vor fi utilizate in cadrul afacerii,-valorificarea diverselor oportunitati existente in mediu si oportunitati de afaceri conexe pe

care se focalizeaza planul de afaceri,-diminuarea impactului amenintarilor care se manifesta in mediul respectiv asupra initierii si

derularii afacerii respective,-formarea unei viziuni globale, coerente si realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de

valorificarea oportunitatii economice,-facilitarea comunicarii intre toate persoanele si organizatiile participante la initierea si

derularea afacerii,-informarea si convingerea stakeholderilor sa participle si sa contribuie cu resurse la

valorificarea oportunitatii economice,

25

-promovarea unei abordari prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la comportamentele reactive de tip ‘’pompieristic’’,

-diminuarea riscurilor aferente afacerii si cresterea sanselor de success,-asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionist in continuarea

afacerii, -oferirea unor parametrii rigurosi pentru urmarirea si controlul derularii afacerii,-obtinerea unor performante economice cat mai ridicate ca urmare a valorificarii oportunitatii

de afaceri,-protejarea si cresterea prestigiului initiatorilor si promotorilor afacerii.

Bibliografie

1. Rodd Wogner & James Ic.Hortner, Ph.D.-,,Cele 12 elemente ale managementului performant” - Ed. Allfa-20092. Management comparat - Ovidiu Nicolescu - Ed.Economica, 2006.3. Tehnici de analiză în managementul strategic- Bogdan Băcan - Ed.Polirom, 2007.4. Managementul organizaţiei - Ovidiu Nicolescu, Ion Verbencu - Ed.Economica, 2007.5. Managementul producţiei şi al operaţiunilor - Gh.Militaru, Ed All, 2008.6. Managementul strategic - Ion Popa, Ed.Economică, 2004.7. Managementul schimbării pas cu pas - Richard Newton - Ed.All, 2009

26