Academia de Studii EconomiceFacultatea de Management Economic

Auditul de management al S.C. MARMOSIM S.A.

Arion Paul Cezar

Grupa 126, Seria A, An II

PREZENTAREA GENERALĂ

Caracteristici tipologice

S.C. MARMOSIM S.A. este o societate comercială pe acţiuni, persoană juridică română, care îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile propriului act constitutiv, aprobat de către Adunarea Generală a Acţionarilor în şedinţa din 20 octombrie 1998, dar şi a legislaţiei române în vigoare.

În toate actele, facturile şi/sau documentele care emană de la societate, denumirea acesteia este urmată de iniţialele S.A., tocmai pentru a identificată ca societate pe acţiuni.

Sediul societăţii este în Simeria, Strada Cuza Vodă, nr. 24, judeţul Hunedoara, cod poştal 2625. Durata societăţii este nelimitată începând cu data înmatriculării la Registrul Comerţului. Pe 20 ianuarie 1991 S.C. MARMOSIM S.A. a fost înregistrată la Camera de Comerţ şi Industrie a judeţului Hunedoara sub numărul J20/4/1991.

Societatea are un capital social de 20.147.550.000 lei, împărţit în 20.147.550 acţiuni nominative înregistrate cu valoarea nominală de 1000 de lei pe fiecare acţiune, în întregime subscris şi vărsat.

Astfel, structura capitalului social este următoarea:

47,52 % de către acţionari persoane fizice prin transfer gratuit al acţiunilor conform Legii 55/1995 ( Programul de Privatizare în masă ) respectiv 9.574.342 acţiuni;

0,89 % de către S.I.F. Muntenia respectiv 180.390 acţiuni; 0,09 % de către Ioan Haţegan respectiv 18.033 acţiuni; 0,02 % reprezentând rest de capital rămas la dispoziţia societăţii, respectiv 3.321

acţiuni, conform procesului verbal I.M.I. din 27 martie 1997; 0,57 % de către F.P.S. respectiv 114.246 acţiuni; 50,91 % de către S.C.”Titan Mar”S.A. – cu sediul în Bucureşti, Piaţa Alba-Iulia

nr.4, bl.13, ap.65, sector 3 – respectiv 10.257.218 acţiuni.

Obiectul de activitate al firmei este:

a. extragerea, prelucrarea, montarea şi comercializarea marmurei şi a pietrei ornamentale;

b. confecţionarea şi comercializarea materialelor de construcţii;c. restaurări de lucrări de artă din marmură şi piatră ornamentală;d. confecţionarea şi comercializarea de corpuri de lustruit marmura şi piatra

ornamentală, scule dispozitive şi utilaje pentru extragerea şi prelucrarea marmurei şi a pietrei ornamentale;

e. societatea poate efectua transportul de mărfuri periculoase, agabaritice, carburanţi şi lubrifianţi, precum şi transport de persoane cu mijloace de transport auto proprii sau închiriate, în tarif intern şi/sau internaţional;

f. efectuarea de lucrări geologice în interes propriu şi/sau pentru alte societăţi comerciale;

g. efectuarea, în condiţiile legii, exploatarea, prelucrarea şi comercializarea masei lemnoase de pe terenurile aflate în proprietatea sa şi/sau închiriate;

h. efectuarea de operaţiuni de cumpărare, transport, deţinere şi utilizare, în condiţiile legii, a materialelor explozive necesare activităţii proprii.

Firma desfăşoară activităţi în parteneriat cu diferite societăţi comerciale, fie pe acţiuni, fie cu răspundere limitată, având clienţi din rândul întreprinderilor cu capital privat dar şi a întreprinderilor cu capital majoritar de stat.

Pe plan local firma este lider incontestabil.

SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Sistemul metodologic, alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, perfecţionare a celorlalte componente ale sistemului managerial (decizional, informaţional, organizatoric) este slab fundamentat. Sistemele, metodele şi tehnicile de managemnent sunt vag conturate, nebeneficind de un fundament managerial. Iată care este situaţia la S.C. MARMOSIM S.A.

Principalele sisteme de management existente în cadrul firmei şi aplicate totodată sunt: managementul prin bugete, care se concretizează doar în elaborarea şi urmărirea execuţiei corecte a bugetului de venituri şi cheltuieli al firmei; managementul prin obiective, care este fundamentat de o simplă enumerare a unor obiective pe care firma doreşte să le îndeplinească, dar fără ca aceste obiective să fie derivate la nivelul posturilor şi executanţilor; managementul participativ, executat de cele două organisme de management la nivel superior, Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

Metodele şi tehnicile de management îşi găsesc şi ele folosinţa în cadrul anumitor compartimente ale firmei, dar nerespectându-se criteriile şi normele pe care folosirea corectă a acestora le-ar impune. Şedinţa se întâlneşte atât la managementul de nivel superior (şedinţele ordinare sau extraordinare ale Adunării Generale a Acţionarilor – A.G.A. şi ale Consiliului de Administraţie – C.A.), dar şi la nivel de birou, secţie comitet, oficiu sau alte eşaloane organizatorice. Delegarea este folosită pentru rezolvarea unor probleme, în numele firmei, de către salariaţi aflaţi în subordinea vreunui manager, în cazul în care acest lucru este permis, posibil ori realizabil.

Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea, funcţionarea şi corelarea activităţii subsistemelor de management, precum şi pentru aplicarea unor metode şi tehnici de management, ori nu respectă cerinţele de bază ale ştiinţei managementului ori nu sunt corect aplicate. Acest lucru generează imperfecţiuni în activitatea firmei, care nu sunt foarte greu de sesizat la nivelul acestei firme.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Informaţiile culese cu privire la sistemul decizional al firmei vin să contureze, să justifice şi să argumenteze o slabă percepere a societăţii pentru ideea de management ca fiind o ştiinţă a conducerii, dar şi o infimă preocupare pentru înţelegerea şi aplicarea corectă a metodelor şi tehnicilor decizionale.

La nivelul S.C. MARMOSIM S.A. decidenţii individuali sunt managerul general şi cei cinci directori executivi (producţie, cariere/exploatare, financiar, vânzări/marketing, personal). Decidenţii de grup, situaţi în eşalonul superior al managementului, sunt Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. Vom prezenta pe rând care sunt atribuţiile acestor formaţiuni.

Adunarea Generală a Acţionarilor este organul suprem de conducere, aflându-se pe primul nivel ierarhic, decizând în ultimă instanţă asupra tuturor aspectelor legate de activitatea societăţii şi politica sa comercială şi financiară. Acest organism îşi desfăşoară activitatea în cadrul şedinţelor ordinare sau extraordinare.

În şedinţele ordinare se aprobă şi modifică date din bilanţurile contabilesau din contul de profit şi pierdere, se solicită întocmirea unor rapoarte financiar-contabile, se autorizează distribuirea de dividende către acţionarii firmei, se aprobă salariile administratorilor şi cenzorilor, se discută şi aprobă planul anual de afaceri şi bugetul de venituri şi cheltuieli şi eventualele modificări şi se iau decizii cu privire la desfinţarea uneia sau mai multor unităţi ale societăţii.

Şedinţele extraordinare se desfăşoară pentru propuneri de reducere sau majorare a capitalului social prin emisiunea de noi acţiuni, pentru modificarea obiectului de activitate al societăţii sau modificarea formei juridice a firmei. Fuziunea societăţii cu alte astfel de organizaţii, emiterea de obligaţiuni, dizolvarea şi lichidarea societăţii, schimbarea sediului, declanşarea procedurii de faliment ori modificarea actului constitutiv sunt doar alte câteva probleme stringente ce se discută în cadrul şedinţelor extraordinare ale A.G.A.

Şedinţele dunt prezidate de preşedintele Consiliului de Administraţie, iar în lipsa acestuia de către alt administrator desemnat de preşedinte. Acesta din urmă are datoria de a desemna din rândul membrilor A.G.A., un secretar care să verifice prezenţa acţionarilor şi să întocmească procesele verbale ale şedinţelor. După ce acestea au fost semnate şi parafate de preşedintele şedinţei şi de secretar, sunt îndosariate într-un registru special al Adunării Generale a Acţionarilor.

Trebuie menţionat faptul că reprezentarea unui acţionar în A.G.A. este posibilă numai pe baza unei procuri speciale date unei persoane fizice sau juridice, acţionar sau nu, dar în nici un caz administrator sau angajat al societăţii.

Administraţia firmei este exercitată de Consiliul de Administraţie format din maxim 7 membri, aleşi de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeşi sau revocaţi. Principalele atribuţii ale C.A. sunt: stabilirea structurii organizatorice a societăţii, elaborarea politicii comerciale precum şi a strategiei de afaceri a societăţii, încheierea contractului cu un cenzor extern independent şi aducerea la îndeplinire a deciziilor A.G.A. Dezbaterile din cadrul şedinţelor Consiliului de Administraţie se

consemnează în procesul verbal care se scrie într-un registru sigilat şi parafat de preşedintele C.A.

Prezentate fiind atribuţiile organelor de management la nivel superior, aşa cum reies din actul constitutiv al firmei, vom evidenţia în continuare 20 de decizii luate de acestea, structurate în tabelul nr. 2. Registrele de procese verbale despre care vorbeam mai devreme au furnizat aceste decizii, care de altfel prin modul cum au fost adoptate şi formulate, prin obiectivitatea şi oportunitatea de care dau dovadă, caracterizează sistemul decizional defectuos de care beneficiază S.C. MARMOSIM S.A.

Lista deciziilor adoptate de managementul la nivel superior al firmeiNR.

CRT.TIPUL DECIZIEI DECIDENT

1 Alegerea unei noi societăţi de registru care să ţină evidenţele acţiunilor şi a acţionarilor firmei.

C.A.

2 Autorizarea distribuirii de dividende pe anul 2001 către acţionarii societăţii.

A.G.A.

3 Demiterea administratorilor, având la bază rezultatele slabe obţinute de societate, neconcordante cu planul de afaceri stabilit.

A.G.A.

4 Decizia conform căreia se modifică câteva articole din actul constitutiv, iar unele sunt abrogate.

A.G.A.

5 Numirea preşedintelui Consiliului de Administraţie C.A.6 Modificarea structurii ierarhice organizatorice a firmei, pe 2001 în

comparaţie cu 2000C.A.

7 Alegerea unei firme independente prestatoare de servicii contabile, pentru verificarea activităţii societăţii.

C.A.

8 Stabilirea politicii comerciale a firmei şi a strategiei de afaceri pe anul 2001.

C.A.

9 Stabilirea cheltuielilor pentru deplasarea în teritoriu în interes de serviciu a reprezentanţilor desemnaţi de societate.

C.A.

10 Adoptarea unoe modificări în “Regulamentul de organizare şi funcţionare” al Consiliului de Administraţie.

C.A.

11 Alegerea celor 3 membri şi a altor 3 supleanţi care să formeze o nouă Comisie de Cenzori, în urma demiterii celei anterioare.

A.G.A.

12 Desemnarea persoanelor autorizate să semneze în numele societăţii documente necesare realizării operaţiilor bancare.

Comisia de cenzori

13 Aprobarea bilanţului şi a contului de profit şi pierderi pe anul trecut. A.G.A.14 Decizia conform căreia este stabilită data pentru începerea plăţilor

dividendelor cuvenite acţionarilor.A.G.A.

15 Constituirea fondurilor necesare dezvoltării, modernizării şi investiţiilor, în conformitate cu strategia pe 2001

A.G.A.

16 Angajarea a 3 muncitori calificaţi, prin semnare de contract de muncă – conform actului constitutiv al firmei.

Director de producţie

17 Aprobarea grilei de salarizare a directorilor executivi şi a personalului direct subordonat acestora.

Manager general

18 Propunerea de schimbare a formei juridice a societăţii MARMOSIM A.G.A.

19 Decizia în urma căreia se vor infiinţa încă o sucursală în ţară, mai precis la Bacău.

A.G.A.

20 Formarea unei comisii speciale care să ancheteze cauzele accidentului de muncă petrecut la carierele Ruşchiţa

Manager general

Deciziile prezentate mai sus vor fi analizate din mai multe puncte de vedere, în continuare. Prima analiză se referă la încadrarea tipologică a acestor decizii adoptate de managementul de nivel superior, aceasta fiind prezentată în tabelul nr. 3.

Încadrarea tipologică a deciziilor

DE

CIZ

IA

NATURA VARIABILE -

LOR IMPLICATE

ORIZONTUL DE TIMP

NR. CRT. DECIZIO -

NALE

PERIODICI -TATEA

ADOPTĂRII

AMPLOARECOMPE -TEN ŢE

DECIDENŢI

Cer

tă

Ince

rtă

Ris

c

Str

ateg

ică

Tac

tică

Cur

entă

Uni

crit

eria

lă

Mul

ticr

iter

ială

Uni

că

Ale

atoa

re

Per

iodi

că

Avi

zată

Inte

gral

ă

1 ● ● ● ● ●2 ● ● ● ● ●3 ● ● ● ● ●4 ● ● ● ● ●5 ● ● ● ● ●6 ● ● ● ● ●7 ● ● ● ● ●8 ● ● ● ● ●9 ● ● ● ● ●10 ● ● ● ● ●11 ● ● ● ● ●12 ● ● ● ● ●13 ● ● ● ● ●14 ● ● ● ● ●15 ● ● ● ● ●16 ● ● ● ● ●17 ● ● ● ● ●18 ● ● ● ● ●19 ● ● ● ● ●20 ● ● ● ● ●

% 90 5 5 15 60 25 0 100 20 25 55 10 90

Tabelul anterior scoate în evidenţă faptul că majoritatea deciziilor au fost adoptate de către decidenţi aflaţi pe nivele ierarhice superioare, acest lucru fiind evidenţiat de procentul de 90% din totalul deciziilor, ce reprezintă deciziilor integrale. Pe de altă parte doar 3 decizii au fost adoptate de decidenţi individuali, restul de 17 fiind ale decidenţilor de grup. Toate deciziile adoptate sunt multicriteriale, lucru normal datorită conjuncturii economice a ţării.

Deciziile sunt influenţate şi de funcţiile managementului, adică de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare. Tabelul nr. 4 reprezintă o analiză a deciziilor adoptate după acest criteriu.

Încadrarea deciziilor după funcţiile managementului

DE

CIZ

IA

PREVI ZIUNE

ORGANIZARE

COORDO NARE

ANTRE NARE

CONTROL EVALUA

RE

PROCES DE

MANA GEMENT

1 ●2 ●3 ●4 ●5 ●6 ●7 ●8 ●9 ●10 ●11 ●12 ●13 ●14 ●15 ●16 ●17 ●18 ●19 ●20 ●% 15 35 15 10 20 5

O analiză a situaţiei prezentate mai sus pune în lumină faptul că se încearcă o îmbunătăţire a situaţiei organizatorice a firmei, în condiţiile în care aceasta este deficitară, iar ponderea deciziilor organizatorice este cea mai mare în totalul deciziilor. Faptul că deciziile de antrenare, cele de coordonare şi cele legate de previziune au un cuantum destul de redus, arată preocuparea slabă a firmei pentru fundamentarea unei strategii viabile de dezvoltare a societăţii.

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei este şi ea necesară în analiza subsistemului decizional de care dispune societatea comercială MARMOSIM S.A. Astfel se poate constata oportunitatea sau, din contră, ineficienţa unor decizii în condiţiile în care acestea trebuiau să producă efecte într-un anumit segment al activităţii, dar efectele sale se resfrâng asupra altora, aceasta în condiţiile în care acel segment avea nevoie de decizii ferme.

Se pot individualiza decizii ce vin în sprijinul: cercetării şi dezvoltării, producţiei, comercializării, personalului, finanţelor şi contabilităţii firmei sau care aduc atingere activităţii firmei în ansamblul său.

Încadrarea deciziilor după funcţiunile firmei

DE

CIZ

IA

CERCE - TARE

DEZVOL -TARE

PRODUC - ŢIE

COMER - CIALĂ

PERSO - NAL

FINAN - CIAR

CONTA - BILĂ

ANSAM - BLU

1 ●2 ●3 ●4 ●5 ●6 ●7 ●8 ●9 ●10 ●11 ●12 ●13 ●14 ●15 ●16 ●17 ●

18 ●19 ●20 ●% 15 5 10 30 5 35

Se vehiculează astfel ideea că se acordă o destul de mare atenţie personalului, deciziilor care privesc această parte a firmei, caracteristică de altfel situaţiei pe care o traversează în prezent firma, o mare pondere a personalului fiind implicat în procesul de producţie – fundamental pentru etichetarea de ansamblu a firmei.

SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

Principalele elemente ce caracterizează sistemul informaţional al unei organizaţii, adică informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale, modul de tratare a informaţiilor şi documentelor specifice utilizate, sunt detaliate în următoarele rânduri. S-au luat în considerare activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar contabile.

Astfel, biroul “Depozite” emite dispoziţia de lansare, adică o fişă de planificare în două exemplare: unul rămâne în “Depozite”, iar altul merge la “Producţie”, mai precis la compartimentul de programare, lansare şi urmărire a producţiei (P.L.U.P.). Aici datele sunt introduse pe calculator, odată cu documentaţia tehnică primită şi consumul specific de manoperă centralizat. Toate fişele de planificare astfel întocmite sunt copiate pe suport mobil, în vederea trimiterii la oficiul de calcul. Aici se vor analiza şi ulterior se lansează bonurile de lucru şi bonurile de materiale care se întorc la “Producţie”, unde sunt verificate şi parafate.

Bonurile de lucru şi de materiale circulă într-un singur exemplar, transmitându-se componentelor structurale implicate. Bonurile de materiale merg la magazie unde se dau codurile de materiale, apoi la contabilitatea generală şi apoi se introduc la oficiul de calcul. Aici se centralizează comenzile pe luna respectivă, centralizatoarele astfel întocmite mergând la contabilitate pentru a fi determinate şi repartizate.

În cazul produselor care nu se ridică la standardele dorite, se întocmesc de către C.T.C. note de rebut şi note de remediere, pe baza constatărilor unei comisii speciale din cadrul compartimentului “C.T.C.” Aceste norme stau la baza emiterii de către oficiul de calcul a bonurilor de lucru şi materiale. Compartimentul “Producţie” beneficiază de o evidenţă strictă a rebuturilor. De asemenea, oficiul de calcul este dotat cu un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, stocul scriptic fiint astfel reactualizat în permanenţă pe baza N.I.R.-urilor şi a bonurilor de consum.

În următoarele două tabele sunt sintetizate documentele specifice compartimentului economico-financiar al S.C. MARMOSIM S.A.

Lista documentelor elaborate de compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”NR.

CRT.DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT

1 Ordinul de plată Tipizat

2 Dispoziţia de plată Tipizat3 Notă de contabilitate Tipizat4 Balanţa de verificare sintetică lunară Tipizat5 Balanţa lunară a fiecărui cont Tipizat6 Bilanţul (raportare trimestrială) Tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”NR.

CRT.DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT

1 Nota de intrare pentru materiale, materii prime Tipizat2 Bonul de consum Tipizat3 Nota de predare Tipizat4 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat5 Bonul de mişcare Tipizat6 Procesul verbal Tipizat7 Registru de casă Tipizat8 Extrasul de cont Tipizat9 Factura Tipizat10 Statele de plată Tipizat11 Note de intrare a mijloacelor fixe Tipizat

O analiză corectă a subsistemului informaţional al managementului S.C. MARMOSIM S.A. presupune şi efectuarea unor diagrame care să reflecte concis şi la obiect circuitul informaţional al unor documente importante pentru buna desfăşurare a activităţii de ansamblu a firmei, generată de prestarea de activităţi eficiente în cadrul tuturor compartimentelor sociatăţii. Ne-am canalizat atenţia asupra circuitului informaţional al notei de predare, acesta fiind prezentat în diagrama următoare.

Puncte de Secţie C.T.C. Conducere lucru

C.T.C.

Contabilitate

Secţie

Magazie

Fişa Completare Verificare de notă şi semnare magazie de de către predare şeful C.T.C.

Circuitul informaţional al notei de predare

Este de asemenea necesară, în analiza actualului sistem informaţional de care beneficiază firma, prezentarea detaliată a situaţiei documentelor informaţionale prezente, prin circulaţia lor, în cadrul S.C. MARMOSIM S.A. Aceasta este prezentată în tabelul nr. 8.

Situaţia documentelor informaţionale

NR.CRT.

DENUMIREDOCUMENT

PERIODI-CITATE

EMITENT/BENEFICIAR

VO

LU

M D

E

INF

OR

MA

ŢII

UT

ILIT

AT

EA

D

EC

IZIE

I

UT

ILIT

AT

E

OP

ER

AŢ

IUN

1 2 3 4 5 6 7

1 Notă de intrareOri de

câte ori e nevoie

Depozit materii prime/compartiment

aprovizionare şi prelucraremediu ●

2 Bon de consumOri de

câte ori e nevoie

Birou P.L.U.P./depozit, compartiment contabilitate

mediu ●

3 Nota de predare zilnicPrelucrare/depozit,

compartiment financiarmic ●

4 Dispoziţie de Ori de Compartiment mic ●

platăcâte ori e nevoie

financiar/salariaţii firmei

5Nota de

contabilitatelunar

Compartiment financiar/compartiment

contabilitatemare ●

6 FacturiOri de

câte ori e nevoie

Birou desfacere/beneficiar mare ●

7 Ordin de platăOri de

câte ori e nevoie

Compartiment financiar/furnizori, alte firme

mediu ●

8 Registru de casă zilnicCompartiment financiar-

casieria/compartiment financiar

mediu ●

9 Extras de cont zilnic Banca / Firma mic ●10 State de plată lunar Compartiment contabilitate mediu ●

11Balanţa de verificare sintetică

lunarPersonal/compartiment

contabilitatemare ● ●

12Balanţa

analitică lunarălunar

Compartimentul financiar/şef servicii

mare ●

13Bilanţul

(trimestrial)trimestrial

Compartimentul financiar/manager general,

Registrul Comerţuluimare ● ●

Oficiul de calcul de care dispune S.C. MARMOSIM S.A. realizează aplicaţii informatice legate de calculul salariilor angajaţilor, inventarul stocurilor de produse finite, obiecte de inventar, materiale şi mijloace fixe, completarea documentelor tipizate,redactarea de antecalculaţii ale preţurilor, situaţia acţionariatului, evidenţa comenzilor şi a relaţiilor cu partenerii de afaceri.

Activitatea generală a firmei în ceea ce priveşte sistemul informaţional este fundamentată de o dotare tehnică de excepţie de care S.C. MARMOSIM S.A. beneficiază din plin.

Oficiul de calcul are în dotare 5 computere Compaq, 800 MHz, 64 Mb RAM, 10 Gb HDD, dotate cu unităţi de înscripţionare de disc Teac şi 2 imprimanteHP;

Biroul de Acţionariat, Relaţii Publice beneficiază şi el de 2 calculatoare Pentium II, 500 MHz, 32 Mb RAM, 5 Gb HDD şi o imprimantă cu jet de cerneală Epson 580;

Compartimentul Analiză Economică, Preţuri dispune tot de 2 computere AMD Duron, 750 MHz, 64 Mb RAM, 12Gb HDD, unul dintre ele dotat cu o imprimantă Canon;

Compartimentul financiar dispune, în exercitarea activităţii sale de 4 calculatoare Pentium III, 800 MHz, 128 Mb RAM, 20 Gb HDD şi 2 imprimante HP;

Contabilitatea Generală se foloseşte de 4 calculatoare Pentium III, 900 MHz, 128 Mb RAM, 10 Gb HDD şi 3 imprimante cu laser Canon;

şi compartimentul Depozite-Vânzări-Marketing are în gestiune 4 computere Pentium III, 900 MHz, 64 Mb RAM, 10,7 Gb HDD şi 3 imprimante Lexmark;

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Ultima componentă a sistemului de management, sistemul organizatoric, se regăseşte sub două forme: organizarea procesuală şi organizarea structurală, îmbinarea, conlucrarea şi întrepătrunderea eficientă a celor două forme ducând la o mai bună calitate şi oportunitate a deciziilor, în ultimă instanţă la o activitate eficientă şi în condiţii de rentabilitate a firmei.

Organizarea procesuală semnalează existenţa celor 5 funcţiuni de bază ale societăţii comerciale: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, realizabile în cadrul firmei într-o măsură mai mare sau mai mică. La nivelul compartimentelor atribuţiile fiecărui titular de post nu sunt suficient şi bine determinate, ele fiind vag formulate, beneficiind de o definire uneori ambiguă. De aici şi calitatea îndoielnică a activităţilor din cadrul compartimentelor.

Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric, dar mai ales la organizarea procesuală se preiau din Regulamentul de Organizare ş Funcţionare al firmei şi din fişele de post, documente nu numai pe cale de dispariţie, căci acest lucru presupunea întocmirea lor la un moment dat, act neconsumat nici până în ziua de azi. Atribuţiile sarcinile şi competenţele sunt transmise prin viu grai subordonaţilor s-au li s-a pomenit de ele la angajare.

Organizarea procesuală impune formularea, conturarea unor obiective, pe care firma le deţine în ciuda organizării defectuoase. Derivarea obiectivelor prezentate în tabelul nr.9 este parţial realizabilă în prezenta firmă.

Sistemul de obiective al firmeiOBIECTIVE

FUNDAMEN-TALE

OBIECTIVEDERIVATE I

OBIECTIVEDERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

1 2 3 41. creşterea profitului cu minim 15% faţă de anul trecut

A. creşterea cifrei de afaceri cu 10%Funcţiuni: ● comercială ● de producţie

a. înregistrarea unei producţii superioare cu 5% comparativ cu anul trecutActivităţi:

● creşterea productivităţii muncii cu minim 7%, care implică asigurarea unor condiţii optime de muncă, perfecţionarea salariaţilor şi menţinerea acelora competenţi● creşterea eficienţei utilizării

● fabricaţia ● aprovizionarea ● vânzări ● marketing ● organizarea managementului

capacităţilor de producţie prin asigurarea parametrilor tehnici de funcţionare, controlul apovizionării cu materii prime şi materiale● diversificarea sortimentelor de produse comercializate de firmă.

b. accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu cel puţin 10 zileActivităţi: ● fabricaţia ● aprovizionarea ● marketing ● vânzări

● vânzarea acelei părţi din stoc ce constituie mărfuri nefolosibile în procesul de producţie, ceea ce presupune o inventariere severă a stocurilor● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare prin întocmirea unui program strict şi urmărirea respectării acestuia.

B. reducerea costurilor cu aproximativ 55%Funcţiuni: ● comercială ● producţie ● financiar- contabilă

a. reducerea cheltuielilor cu materiale cu 10%Activităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie

● modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi, prin elaborarea de studii privind modernizarea utilajelor● reducerea cheltuielilor cu rebuturile prin asigurarea de cursuri de perfecţionare a muncitorilor şi găsirea furnizorului cel mai avantajos

b.creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor cu cel puţin 20 de zileActivităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie ● vânzare ● management

● vânzarea mărfurilor din stoc, a acelora care sunt nefolosibile, ceea ce presupune a inventariere strictă a stocului faptic● să se asigure ritmicitatea aprovizionării prin întocmirea unui program special de aprovizionare, controlarea şi coordonarea executării acestui program.

2. creşterea cotei de piaţă cu aproape 7% faţă de anul precedent

A.creşterea cifrei de afaceri cu cel puţin 50%Funcţiuni: ● comercială ● de producţie

a.înregistrarea unui nivel a producţiei mai mare cu 25%Activităţi: ● fabricaţia ● arovizionare ● motivare personal ● vânzări ● organizare managerială

● creşterea productivităţii muncii cu aproximativ 30%, prin asigurarea unor condiţii bune de muncă şi trierea acestora pe baza competenţei de care dau dovadă● creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu 5% prin asigurarea menţinerii în funcţiune a echipamentului de producţie şi perfecţionarea calificării angajaţilor● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare printr-un control sever al acesteia

b.creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zileActivităţi: ● fabricaţia ● aprovizionarea ● marketingul ● vânzările

● decongestionarea stocurilor de acele materiale şi materii prime care nu pot fi folosite în procesul de producţie● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare printr-un control strict al acesteia şi prin verificarea prealabilă a contractelor de aprovizionare încheiate cu furnizorii

B.realizarea unui studiu complex de piaţăFuncţiuni: ● comercială ● resurse umane ● financiar- contabilă

a.înfiinţarea unui compartiment de managementActivităţi: ● managerială ● organizare ● încadrarea personalului ● perfecţionarea personalului

● Încadrarea compartimentului de marketing cu 3-4 specialişti cu pregătire tehnică şi economică care să elaboreze nişte studii de preferinţă a consumatorilor.● analiza atentă a acestor informaţii va duce la elaborarea unor decizii oportune care să aibă ca efect, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, amplificarea vânzărilor.

3.amplificarea câştigului net pe acţiune cu 10% faţă de anul anterior

A.reducerea ponderii costurilor In totalul veniturilor la aproximativ 65%.

a.reducerea cheltuielilor materiale cu 15%Activităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie

● modernizarea utilajelor şi procurarea altora noi la standarde înalte prin elaborarea de studii privind retehnologizarea activităţii de prelucrare● reducerea pe cât posibil a cheltuielilor cu rebuturile prin organizarea de cursuri de perfecţionare a calificării angajaţilor şi realizarea unor analize economico-financiare în vederea stabilirii furnizorului cel mai avantajos.

b.creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 20 de zileActivităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie ● vânzări

● vânzarea mărfurilor nefolosibile în cadrul producţiei, în urma invetarierii stricte a stocurilor● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare cu materii prime şi materiale prin aplicarea unui program de aprovizionare care să asigure ritmicitatea acesteia.

B.sectorizarea firmei pe centre de gestiune şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor

a.remodelarea de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată

● executarea unui studiu de diagnosticare a viabilităţii economico-manageriale a firmei● fundamentarea strategiei globale● reproiectarea sistemului de management, realizabilă prin

Funcţiuni: ● cercetare- dezvoltare ● financiar- contabilă ● resurse umane

întocmirea la termen a bilanţului, contului de profit şi pierderi şi a altor documente care evidenţiază rezultatele economico-financiare ale firmei, prin propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale şi elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management.

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi precizarea foarte clară a modului cum vor fi clarificate problemele, din păcate numeroase, existente la S.C. MARMOSIM S.A., în ceea ce priveşte sistemul de management şi modul cum principiile şi tehnicile de management sunt aplicate şi au efecte vizibile.

Organizarea structurală constituie cartea de vizită şi totodată eficienţa actului managerial, influenţând în mare parte toate celelalte componente ale sistemului de management. Necesită evidenţierea componentelor structural-organizatorice şi a gradului de dotare cu personal a compartimentelor firmei şi pe ansamblu.

Astfel de informaţii apar în documentele organizatorice ale firmei (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare – R.O.F., organigrama şi fişele de post). Din păcate, managementul S.C. MARMOSIM S.A. este deficitar din acest punct de vedere, datorită faptului că firma de faţă nu dispune de R.O.F. şi nici de fişe de post ci doar de organigramă – e adevărat, bine întocmită şi stucturată.

Încadrarea cu personal este importantă pentru că furnizează, face dovada aportului resurselor umane în cadrul fiecărui compartiment, cât şi modul cum pregătirea profesională a acestora influenţează funcţionalitatea compartimentelor şi a firmei în ansamblu.

Încadrarea cu personal în 2001

Precizam mai devreme că singurul document de organizare al firmei de faţă este organigrama. Iată cum se prezintă organigrama S.C. MARMOSIM S.A. Este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional. Numărul de niveluri ierarhice este de 7, normal pentru o societate comercială de talia celei în cauză

TO

TA

L

PE

RS

ON

AL

ÎNCADRAREA PERSONALULUI DUPĂ:Natura funcţiilor

şi postPregătire

Condu

cere

Execuţie

Operaţie

Superioară Medie Gene

ralăE. T. A. E. T. A

Manag. de nivel superior 22 22 13 7 2Oficiul juridic 7 1 6 2 5Audit intern 4 1 3 1 1 2Secţia prelucrare 34 1 4 29 1 3 2 12 16Atelier mecanoenergetic 20 1 19 1 3 8 8Aprovizionare 9 1 8 2 3 4P.L.U.P. 24 2 22 5 2 12 3 2Transport auto 16 1 15 2 4 2 5 3Cariere Ruşchiţa 178 4 14 160 7 1 27 3 34 103Secţia cariere mici 124 2 5 117 3 3 11 4 10 93Transport industrial 7 1 6 2 1 4Birou proiectare minieră 14 2 12 2 1 3 7 1Contabilitate generală 10 1 9 8 2Serviciul financiar 11 1 10 7 1 2 1Birou analiză economică 6 1 5 2 3 1Depozite 32 1 8 23 1 2 6 23Birou Marketing 12 1 11 3 2 4 3Birou Vânzări 26 1 4 21 3 1 6 16Evaluare personal 12 1 11 2 1 7 2Normare şi salarizare 8 1 7 4 1 3Acţionari,Relaţii Publice 9 1 8 2 3 4Protecţia muncii 13 1 12 4 1 2 6Administrativ 54 1 11 32 3 2 9 6 11 23Ferma-cantina 9 1 8 2 1 6C.T.C. – A.Q. 62 1 3 58 2 3 7 8 42Comitet de sănătate 11 1 10 1 8 2

TOTAL 734

53 195

467

62 34 37 109

44 131

314

Audit InternDirector executiv

PRODUCŢIESec

ţia

prel

ucra

re

Ate

lier

mec

ano-

ener

geti

c, în

treţ

iner

e

Apr

oviz

iona

re

P.L

.U.P

.

Tra

nspo

rt a

uto

Director executivCARIEREC

arie

re R

uşch

iţa

Sec

ţia

Car

iere

Mic

i

Tra

nspo

rt in

dust

rial

di

n ca

rier

e

Bir

ou te

hnic

,P

roie

ctar

e M

inie

ră,

Med

iu

C.T.CA.Q.

Director executivVÂNZĂRI-MARKETING

Con

tabi

lita

teG

ener

ală

Ser

vici

ul F

inan

ciar

Bir

ou A

nali

ză

Eco

nom

ică-

Pre

ţuri

Dep

ozit

e

Bir

ou M

arke

ting

Bir

ou V

ânză

ri

OPORTUNITATI DE REORGANIZARE

Subsistemului decizional

În urma analizei sistemului decizional din documentarea preliminară se pot trage câteva concluzii. Deciziile sunt dense, ele se referă la majoritatea funcţiilor managementului şi a funcţiunilor firmei.

După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% din decizii sunt de antrenare, 15% sunt de previziune, tot 15% sunt de coordonare, 20% acţionează pe control-evaluare şi 35% fac referire la organizare – normal, având în vedere organizarea defectuoasă a firmei, 5% fiind decizii ce se referă la procesul de management în ansamblul său.

Dacă urmărim încadrarea pe funcţiuni ale firmei se observă ponderea mare de 35% a deciziilor ce vizează ansamblul firmei, urmate imediat de deciziile de personal cu 30%. Deciziile cu ponderea cea mai mică o au cele privitoare la producţie şi cele financiar-contabile. Acestea vin să argumenteze preocuparea, mai ales a managementului de nivel superior în a da o imagine proprie şi specifică firmei, dar în acelaşi timp şi de interesul faţă de procesul de producţie, dezinteres ce se reflectă în actuala stare a firmei.

Din punct de vedere tipologic, lucrurile stau în felul următor:

După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, 60% din decizii sunt tactice, 25% suntcurente şi 15% strategice, fapt ce denotă a slabă preocupare pentru pregătirea, elaborarea şi îndeplinirea strategieifirmei, neglijenţa pregătirii pe termen lung a activităţii şi dezvoltării firmei;

După natura variabilelor implicate, 90% din decizii sunt certe, deci caracterizate de posibilitatea anticipării rezultatelor ce le va avea aplicarea deciziei;

În funcţie de numărul criteriilor decizionale, toate deciziile adoptate de managerii firmei sunt multicriteriale, datorită abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, generat de situaţia economică a ţării;

După fregvenţa adoptării, 55% dintre decizii sunt periodice, 25% aleatoare şi 20 % din totalul deciziilor au fost unice;

În funcţie de amploarea decidenţilor 90% din decizii sunt integrale, nefiind necesar avizul eşalonului ierarhicsuperior pentruaplicarea lor.

Majoritatea deciziilor sunt îndoielnice din punct de vedere al oportunităţii lor, ele nefiind întemeiate pe baza unor exigenţe de raţionalitate, acestea dând consistenţă calităţii deciziilor adoptate.

Deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific, pentru oportunitatea lor folosindu-se matode şi tehnici decizionale specifice, acestea lipsesc cu desăvârşire (doar metoda Electre mai este folosită).

Împuternicirea deciziei este un parametru calitativ, acesta respectat, pentru ca deciziile sunt prezentate de către cei care deţin competenţele necesare: A.G.A., C.A., managerul general şi directorii executivi.

Integrarea deciziilor în ansamblul decizional al firmei, necesită stabilirea unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul de obiective al firmei: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

Chiar dacă în prezent nu se aplică la nivelul firmei o strategie detaliată, deciziile luate reuşesc să concure la realizarea obiectivelor stabilite şi deci la îndeplinirea misiunii firmei.

Oportunitatea deciziei, cu alte cuvinte decizia potrivită la locul potrivit şi timpul potrivit, atestă că deciziile adoptate se încadrează în limitele acestui parametru. Deciziile au fost dictate de raţiunile economice şi manageriale, de apariţia unor situaţii critice, eventual nerezolvate în trecut; cu toate acestea, nu întotdeauna deciziile au efectele aşteptate, nu rare fiind cazurile când rezultatele aşteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

Formularea deciziei nu este corespunzătoare, întrucât lipsesc anumite elemente sau sunt prezentate doar parţial. Elemente ca obiectivul deciziei, realizarea, punerea în aplicare, data cu care începe aplicarea şi cine răspunde de aplicarea ei nu sunt precizate, neprecizarea acestor elemente golind decizia de conţinut şi făcând-o aproape vagă.

Subsistemului organizatoric

În urma analizei sistemului organizatoric din prezentarea situaţiei manageriale a firmei, se deduce necesitatea unei analize prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest fapt face obiectul tabelului nr. 27.

DENUMIREAACTIVITĂŢII

SITUAŢIA ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

Previzionare (elaborare de politici globale)

O strategie globală nu există, dar exeită compartimente care înteplinesc părţi din aceasta, de exemplu “Biroul de analiză economică şi preţuri”, “P.L.U.P.”

Activitatea de investiţii

Aproape inexistentă în cadrul firmei, această activitate se desfăşoară la un nivel mult sub limitele normale.

Protecţia mediului Activitate desfăşurată în cadrul compartimentului ”Proiectare minieră, Mediu”

Activitatea de marketing

Se desfăşoară în cadrul Biroului Marketing, aflat în subordinea directorului executiv de marketing şi vânzări.

Vânzări Activitate prezentă în depozite şi în Biroul de vânzări

Aprovizionare Există serviciul “Aprovizionare” în subordinea directorului executiv de producţie.

Activitatea financiară

Desfăşurată în cadrul compartimentului “Serviciul Financiar”, fiind derulată de 9 economişti, un inginer şi un salariat cu alte studii medii.

Activitatea contabilă Cea mai bine determinată şi dimensionată, derilându-se conform actualelor metodologii şi metode ale sistemului contabil, în cadrul compartimentului “Contabilitate Generală.”

Control financiar de gestiune

Activitate exercitată de compartimentul de “Audit Intern” la care lucrează 4 angajaţi.

C.T.C.-A.Q. Activităţi ce se regăsesc în compartimentul “C.T.C.-A.Q.” din subordinea managerului general.

Prelucrarea Activitate desfăşurată în compartimentul ce-i poartă numele, de către 34 de muncitori

Întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie

Activitate desfăşurată de compartimentul “Mecano-Energetic”, care este propus spre desfiinţare datorită supradimensionării sale în comparaţie cu nevoile certe, atribuţiile trecând în costodia directorilor adjuncţi ai compartimentului “Prelucrare”

Selecţia şi încadrarea personalului

Se realizează în cadrul compartimentului “Evaluare Personal”, acest compartiment fiind propus pentru comasarea cu “Normare şi Salarizare” pentru a forma biroul de “Resurse Umane”

Protecţia salariaţilor Compartiment special “Birou de protecţia muncii”, salariaţii mai beneficiază şi de asigurarea sănătăţii şi securităţii muncii, de către un comitet aflat în subordinea managerului general.

Activitatea administrativă

Desfăşurată în cadrul “Biroului Administrativ” din subordinea directorului executiv de personal. Se asigură paza şi securitatea firmei, apărarea civilă, paza contra incendiilor, fiind bine dimensionată şi dine dotată cu resurse umane.

Relaţii publice Bine individualizat “Biroul de Acţionariat, Relaţii publice” cu atât mai mult cu cât Marmosim este o societate pe acţiuni, ceea ce implică relaţii cu acţionarii.

Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

Realizabilă în compartimentul “P.L.U.P.” foarte bine dimensionat în raport cu complexitatea activităţii.

Se semnalează prezenţa principarelor activităţ caracteristice unor astfel de firme. Unele activităţi lipsesc (export-import), altele sunt insuficient dimensionate (previzionarea, elaborarea de strategii).

Analiza prin prisma principiilor organizatoricePRINCIPIUL

DERAŢIONALITATE

CERINŢELEPRINCIPIULUI

ELEMENTE DEREPECTARE/NERESPECTARE

A PRINCIPIULUIPrincipiul Conceperea şi Actuala structură organizatorică vine în

supremaţiei obiectivelor

funcţionarea structurii organizatorice trebuie

orientate spre realizarea obiectivelor.

ajutorul realizării obiectivelor în ansamblu, fiecare activitate înregistrată fiind

dimensionată mai mult sau mai puţin, dar strict delimitată.

Principiul unităţii de decizie şi

acţiune

Fiecare titular al unui post de conducere şi

fiecare compartiment să fie subordonat unui

singur şef

Nu există duble subordonări, deci principiul este respectat.

Principiul managementului

participativ

Constituirea unor organisme participative

şi crearea de condiţii organizatorice pentru

implicarea salariaţilor în procesul de management

Cele 2 organisme participative în S.C. MARMOSIM S.A. sunt A.G.A. şi C.A.,

care rezolvă problemele stategico-tactice. Implicarea specialiştilor în adoptarea

deciziilor este insuficientă.

Principiul aproprierii

conducerii de execuţie

Proiectarea unui număr cât mai redus de nivele

ierarhice, care să asigure supleţe structurii organizatorice.

Actuala structură organizatorică dispune de un număr de 7 niveluri ierarhice, normal

pentru o societate comercială de asemenea talie, considerând astfel că principiul se

respectă.

Principiul reprezentării

stucturii organizatorice

Formalizarea structurii organuzatorice în

documente specifice: R.O.F.,fişe de post,

organigramă

Acest principiu nu este respectat în totalitate, pentru că singurul document de structură organizatorică este organigrama,

celelalte lipsind cu desăvârşire.

Principiul concordanţei

cerinţelor postului cu aptitudinile

titularului de post

Asigurarea corespondenţei dintre cerinţele postului de

management cu caracteristicile

profesionale ale ocupanţilor acestora

Principiu greu de respectat în condiţiile inexistenţei fişelor de post. Efectul

nerespectării principiului anterior, atestă că în unele compartimente nu există personal cu încadrare corespunzătoare din punct de

vedere al pregătirii.

Principiul flexibilităţii

structurii organizatorice

Structura organizatorică trebuie permanent

adaptată la modificările ce intervin şi care influenţează firma.

Structura organizatorică nu este încă pe deplin concordantă cu volumul şi

complexitatea obiectivelor stabilite de firmă.

Principiul permanenţei conducerii

Existenţa unui înlocuitor al managerului în cazuri

de forţă majoră.

În general este asigurat actul de conducere în lipsa managerilor, la toate nivelele

structurii organizatorice, deci principiul se respectă.

Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din opţiunile posibile

Principiul este respectat

Principiul Stabilirea componentelor Acest principiu nu este respectat datorită

economiei de comunicaţie

structurii încât să se reducă la strictul necesar

volumul informaţiilor transmise.

nerealizării unei analize a volumului informaţiilor care circulă în compartimente.

Principiul interdependenţei

minime

Definirea obiectivelor fundamentale şi derivate şi stabilirea sarcinilor şi

competenţelor subdiviziunilor

organizatorice trebuie să reducă la minim

dependenţa dintre ele.

Compartimentele au atribiţii bine delimitate astfel încât să-şi poată realiza obiectivele

independent de activitatea celorlalte compartimente. Nu există obiective

individuale la nivelul posturilor, deci respectarea acestui principiu lasă de dorit.

Principiul eficienţei stucturii

organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de

funcţionarea structurii cu efectele generate de

aceasta şi obţinerea de eficienţă.

Nu se realizează o estimare a cheltuielilor generate de existenţa unei anumite structuri

organizatorice, deci nu se poate vorbi de eficienţa sau ineficienţa structurii.

Încadrarea cu personal furnizează următoarele informaţii: structura managementului de nivel superior în funcţie de natura pregătirii profesionale relevă faptul că ponderea cea mai mare o au salariaţii cu studii superioare în domeniul economic (59%). Salariaţii cu pregătire tehnică reprezintă 32%, iar cu alte specializări 19%. În acest fel deciziile ar trebui bine fundamentate economic, dar nu sunt.

Există a strânsă concordanţă între natura activităţii desfăşurate şi nivelul de pregătire profesională a personalului încadrat. Angajaţii cu pregătire economică sunt preponderenţi la managementul de nivel superior, P.L.U.P., contabilitate generală, serviciul financiar şi cel administrativ..

Aşa cum s-a mai precizat firma dispune doar de organigramă, cea prezentată la subsistemul organizatoric din analiza managerială a firmei. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare nu există, la fel şi fişele de post.

Iată ce ar trebui să cuprindă o fişă de post corect întocmită:

1. postul: denumirea postului2. compartimentul: serviciul, biroul, secţia din care face parte3. cerinţe: studii, vechime în domeniu, alte cerinţe speciale şi calităţi personale4. relaţii: ierarhice (cui îi este subordonat şi pe cine are în subordine), funcţionale

(compartimentele cu care lucrează) şi de colaborare (relaţiile cu compartimentele de pe acelaşi nivel ierarhic)

5. atribuţii, sarcini şi competenţe: vor fi specificate integral6. limitele de competenţă: limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona în

vederea realizării obiectivelor individuale7. responsabilităţi: obligaţiile ce revin titularului postului pe linia îndeplinirii

obiectivelor şi a efectuării sarcinilor aferente

Organigrama corespunde în mare parte exigenţelor metodologice, principiilor de conţinut impuse de managementul ştiinţific; ea este concepută pornind de la structura organizatorică de tip ierarhic şi cuprinde toate componentele – posturi, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Cu toate acestea, pentru o mai bună desfăşurare a activităţii firmei, corelată cu îndeplinirea obiectivelor, minimizarea cheltuielilor şi pregătirea terenului pentru aplicarea strategiei, se impun câteva modificări:

desfiinţarea compartimentului mecano-energetic, întreţinere şi preluarea atribuţiilor acestuia de către directorii adjuncţi din compartimentul de prelucrare. Acest lucru aduce cu sine o scădere a personalului cu 34 de angajaţi şi economii la fondul de salarii de 1425518 mii lei/an;

comasarea compartimentelor de evaluare a personalului şi de salarizare, reieşind compartimentul “Resurse umane”. Din cei 20 de salariaţi ai ambelor compartimente rămân pe posturi doar 11 (economii la fondul de salarii de 377343 mii lei/an;

“Comitetetul de sănătate şi securitate în muncă” fuzionează cu “Broul de protecţia muncii” formând “Biroul de protecţia, securitatea şi sănătatea muncii”, care va funcţiona în subordinea directorului executiv de personal; acest lucru aduce cu sine o reducere de personal de 10 angajaţi.

Ca în oricare structură organizatorică, şi aici se regăsesc cele 6 componente primare, care vor fi analizate în continuare:

posturile – elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine conturate şi dimensionate şi nu există corelaţiile între sarcini, responsabilităţ şi competenţe;

funcţiile – se regăsesc în nomenclatorul de funcţii, dar pentru descrierea lor nu se utilizează documente organizatorice adecvate;

nivelurile ierarhice – numărul de niveluri ierarhice, adică 7, este normal pentru actuala formulă organizatorică;

ponderile ierarhice – acestea constau în numărul de persoane aflate în imediata subordonare a managerilor şi iau valori diferite în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor;

compartimentele – sunt determinate şi bine dimensionate în corelaţie cu funcţiile ce trebuie îndeplinite, iar relaţiile organizatorice sunt cele de autoritate de tip ierarhic.

.

CUPRINS

Prezentarea generală.....................................................................2Subsistemul metodologic...............................................................3Subsistemul decizional...................................................................4Subsistemul informaţional............................................................9Subsistemul organizatoric...........................................................13Oportunitati de reorganizare......................................................18