Management Operational

Managementul operaț ional 1

1

Autor: Lector univ. dr. Cristina Burghelea

Management operaţional

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI

UNIVERSITATEA “HYPERION” DIN BUCUREŞTI


2

CUPRINS

INTRODUCERE ..................................................................................... 5

Unitatea de învăţare 1 .............................................................................. 7

Conceptul de management operaţional ................................................. 7

1.1. Incursiuni asupra managementului operaţional al producţiei .............................8

1.1.1. Managementul general parte integrantă al managementului operaţional ....8

1.1.2. Definiţii ale managementul operaţional .......................................................9

1.1.3. Locul managementului operaţional în cadrul managementului firmei ......10

1.2. Activităţi specifice managementului operaţional corespunzător funcţiunilor

întreprinderii ............................................................................................................12

1.2.1. Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare ...............12

1.2.2. Managementul operaţional al producţiei ...................................................12

1.2.3. Managementul operaţional al activităţii comerciale ..................................14

1.2.4. Managementul operaţional al activităţii de resurse umane ........................15

1.2.5. Managementul operaţional al activităţii financiar-contabile .....................15

1.3. Managementul operaţional al producţiei ..........................................................16

1.3.1. Componentele sistemului ...........................................................................16

1.3.2. Variabilele sistemului ................................................................................16

1.3.3. Obiectivele managementului operaţional al producţiei .............................17

1.3.4. Principiile managementului operaţional de producţie ...............................18

1.3.5. Locul managementului operaţional al producţiei şi atribuţiile acestuia ....19

Unitatea de învăţare 2 ............................................................................ 24

Planificarea şi prognoza producţiei ..................................................... 24

2.1. Planificarea producţiei ......................................................................................25

2.1.1. Planificarea producţiei ...............................................................................25

2.1.2. Metode şi tehnici de planificare .................................................................26

2.1.3. Tehnici de planificare operaţională ............................................................40

2.2. Strategia operaţională şi politicile operaţionale ................................................40

2.3. Organizarea producţiei – funcţie a managementului operaţional al producţiei 42

2.3.1. Caracteristicile produsului finit..................................................................42

2.3.2. Metode de determinare a tipului de producţie ...........................................43

2.3.3. Influenţe ale tipului de producţie asupra managementului operaţional .....48


3


Programarea producţiei ........................................................................ 55

3.1. Schemele de elaborare a programului de producţie ..........................................56

3.2. Programarea producţiei în masă ........................................................................57

3.3. Programarea producţiei de serie ........................................................................60

3.4. Programarea producţiei individuale ..................................................................70

3.5. Eficientizarea sarcinilor ....................................................................................74

3.6. Ordonanţarea fabricaţiei....................................................................................75


Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului resurselor umane

.................................................................................................................. 93

4.1. Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului resurselor umane ..............94

4.1.1. Conceptul de lansare în fabricaţie ..............................................................94

4.1.2. Lansarea în fabricaţie .................................................................................94

4.2. Coordonarea – funcţie a managementului operaţional de producţie ................98

4.2.1. Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie

..............................................................................................................................99

4.2.2. Inventarul produselor în fabricaţie .............................................................99

4.2.3. Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor de

producţie ............................................................................................................100

4.3. Controlul şi urmărirea fabricaţiei ....................................................................101

4.3.1. Ciclograma de programare .......................................................................101

4.3.2. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ.............................................102

4.3.3. Metode practice de urmărire a fabricaţiei ................................................108

Unitatea de învăţare 5 .......................................................................... 117

Metode moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei

................................................................................................................ 117

5.1. Metode moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei ...........118

5.1.1. Metoda Just in Time (JIT)........................................................................118

5.1.2. Metoda MRP ............................................................................................118

5.1.3. Metoda Kanban ........................................................................................119

5.1.4. Metoda JOBSCOP ...................................................................................119

5.1.5. Alte metode ..............................................................................................119

5.1.6. Metoda priorităţilor ..................................................................................120


4

5.2. Eficienţa managementului operaţional al producţiei ......................................120

5.2.1. Metode bazate pe teoria entropiei ............................................................120

5.2.2. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori .........................................121

Răspunsuri la testele de autoevaluare................................................ 127

Bibliografia întregului suport de curs.............................................

Notiț ele cursantului ..........................................................................


5

INTRODUCERE

Cursul de „Management operaţional‖ se adresează studenţilor înscrişi la

programul de studiu ID, organizat de Facultatea de Ştiinţe Economice şi face parte din

planul de învăţământ aferent anului III, semestrul 2.

Prezentul suport de curs a fost conceput în exclusivitate pentru pregătirea

studenţilor facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Hyperion –

specializarea Management.

În consecinţă s-a avut în vedere programa analitică, conţinutul acesteia,

dimensionarea în timp a cursului şi cerinţele de pregătire la seminariile

corespunzătoare. De asemenea s-a ţinut seama de dimensionarea optimă a

portofoliului de cunoştinţe pe care trebuie să-l însuşească absolvenţii facultăţii.

Unele capitole şi noţiuni au fost mai dezvoltate în suportul de curs, altele au

fost tratate mai succint, uneori numai enumerate, în funcţie de importanţa şi

necesitatea însuşirilor acestor noţiuni – considerate ca atare de autori. De asemenea s-

a ţinut seama şi de programele analitice a celorlalte cursuri predate în cadrul facultăţii,

eliminându-se pe cât posibil noţiunile repetabile.

Subiectele mai puţin tratate pot fi aprofundate de către studenţi prin studierea

bibliografiei recomandate şi altor lucrări – din care primele şase le-am considerat ca

fiind de bază.

În bibliografie s-au trecut principalele lucrări de specialitate fără a se mai

enumera şi autorii menţionaţi în aceste lucrări, autorii recunoscându-i şi pe aceştia ca

sursă de documentare, reuşindu-se astfel să nu fie mărită inutil lista bibliografică.

Având în vedere faptul că în planul de învăţământ sunt cuprinse discipline care

conţin şi noţiuni de management operaţional, cum sunt: managementul investiţiilor,

managementul aprovizionării şi desfacerii, managementul financiar - contabil şi

managementul resurselor umane, în prezentul suport de curs s-au dezvoltat în

principal noţiunile legate de managementul operaţional al producţiei. Totuşi au fost

prezentate şi unele noţiuni privind managementul operaţional legat de celelalte

funcţiuni ale întreprinderii, urmărindu-se şi în acest fel evitarea suprapunerii

cursurilor.


6

Ţinând seama de aceste precizări, de modul desfăşurării cursului şi

seminarilor, se poate aprecia ca la terminarea desfăşurării acestora, studenţii îşi pot

însuşi şi pot deveni buni utilizatori a noţiunilor legate de management operaţional.

Îţi propun, stimate student, să „Începem cu gândul la final!‖ Iată care sunt

obiectivele principale ale acestui curs, concretizate în competenţele pe care tu le vei

dobândi după parcurgerea şi asimilarea lui:

• vei fi familiarizat cu activităţi specifice managementului operaţional;

• vei fi capabil sa analizezi diversele opţiuni legate de managementul operaţional;

• vei putea interpreta şi relaţiona efectele produse în plan operaţional.

Cursul are ca obiective prezentarea şi dezbaterea principalelor metode şi

instrumente de management recomandate pentru organizarea, conducerea şi

controlul afacerii.

Cursul de management operaţional îşi propune să clarifice modul de aplicare a

funcţiilor managementului în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii.

Managementul operaţional al producţiei are drept scop să menţină

operaţionalitatea producţiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp

impuse de obiectivele fundamentale ale producţiei. El constituie o componentă

principală a managementului producţiei (întreprinderii) şi se realizează prin elemente

de tactic şi strategie, astfel încât atingerea obiectivelor să se facă în condiţii optimale

de eficienţă economică.

Managementul operaţional al producţiei trebuie să asigure calitatea de

stabilitate funcţională a producţiei în condiţiile variabilităţilor de intrare, a

perturbaţiilor de mediu, precum şi a dinamicii cerinţelor de piaţă.

Acesta este motivul pentru care managementul operaţional al producţiei

acţionează asupra componentelor structurale, variabilelor de intrare ale sistemului,

obiectivelor sistemului de producţie, precum şi funcţiilor sistemului de producţie


7

Unitatea de învăţare 1

Conceptul de management operaţional

Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore

Bifează sarcinile de lucru rezolvate, pe măsura parcurgerii lor:

Parcurge obiectivele

Citeşte conţinutul lecţiei

Răspunde la întrebările de control

Parcurge problemele rezolvate

Rezolva problemele propuse

Recapitulează cunoştinţele

Analizează+interpretează studiul de caz

Răspunde la Testul de autoevaluare

Pregăteşte Tema de control

………………………………………..

(algoritmul de învăţare conţine pazii care trebuie parcurşi de studenţi in parcurgerea

unui modul si se adaptează la specificul materialului prin adăugarea sau suprimarea

unor activităţi)


8

OBIECTIVE OPERAŢIONALE:

La sfârşitul parcurgerii unităţii de învăţare, studenţii trebuie:

O1: să poată defini conceptul de management general dar şi cel de management

operaţional

O2: să cunoască activităţile specifice managementului operaţional corespunzător

funcţiunilor întreprinderii

O3: să analizeze managementul operaţional al producţiei

NOŢIUNI TEORETICE

1.1. Incursiuni asupra managementului operaţional al

producţiei

1.1.1. Managementul general parte integrantă al managementului

operaţional

Organizarea şi conducerea întreprinderilor în mediul productiv economic

contemporan are în vedere abordări de tip strategic şi operaţional.

Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie şi

practică a organizării şi conducerii, prin descrierea operaţiilor si rezultatelor din firme

şi întreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficientă şi raţionalitate.

Conducătorii de firme îşi însuşesc cunoştinţe de management general pentru a

căpăta un caracter profesional, să înţeleagă menirea profesiunii de manager.

Ansamblul managementului arată că există conducerea de vârf, care se regăseşte în

faţa sarcinii de a elabora şi aplica strategii.

Managementul de mijloc este cel căruia îi revin sarcini operaţionale de

organizare şi conducere în firmă.

De aceea, managerii şi economiştii, în general, manifestă dorinţa de

perfecţionare profesională, prin îmbogăţirea cunoştinţelor cu elemente de

management operaţional.


9

Managementul operaţional reprezintă aplicaţia strategiilor, prin continuarea

firească, operaţională şi tactică, a acţiunilor de atingere a scopurilor firmei.

Se constată că în practică, sistemele productive din cadrul firmelor reprezintă

mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaţional.

Managementul operaţional al producţiei (M.O.P.) şi-a câştigat în ultimele

decenii un loc aparte în cadrul managementului întreprinderii.

Managementul operaţional al producţiei studiază şi utilizează cunoştinţele de

management general în domeniul funcţiunii de producţie a unităţii industriale, în

vederea gestionării resurselor şi adaptării producţiei la cerinţele pieţei.

1.1.2. Definiţii ale managementul operaţional

Managementul operaţional reprezintă un proces conştient de conducere şi

coordonare operativă, pe termen scurt a acţiunilor şi activităţilor individuale şi de

grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei, în vederea

îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordantă cu misiunea, finalităţile şi

responsabilităţile sale economice şi sociale.

Acesta este responsabil pentru identificarea şi transpunerea în practică a

modalităţilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma.

Particularităţile principale ale managementului operaţional sunt:

- este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de

persoane. Termenul „a conduce‖ nu se confundă cu a avea persoane în

subordine.

- este direcţionat şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei,

prin unirea zilnică a eforturilor întregului colectiv.

Prin management ca ştiinţă se înţelege studierea procesului de management şi

a relaţiilor de management care iau naştere în cadrul firmei sau, în vederea

descoperirii, sistematizării şi generalizării unor concepte, principii, legi si reguli care

le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de

conducere, de natura să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate în

scopul realizării obiectivelor. Disciplina managementului se regăseşte aplicată în/prin

managementul operaţional.


10

Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt:

- se situează în centrul investigaţiilor sale omul, în toată complexitatea sa, ca

subiect şi obiect al organizării şi conducerii;

- este o disciplină de sinteză, deoarece are menirea de creştere a eficientei

economice, în măsura în care preia o serie de categorii şi metode de la alte

discipline, inclusiv economice;

- are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea în conţinutul său a unor

concepte, categorii, metode şi tehnici aparţinând altor discipline.

Managementul operaţional ştiinţific constă în aplicarea de către

„managementul de mijloc‖ a organizării şi conducerii în practica firmei şi în practica

economico-socială a legităţilor, conceptelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa

managementului.

Principalele caracteristici al managementului operaţional ştiinţific sunt:

- caracterul aplicativ şi concret (operaţionalizarea în practică, de fapt în muncă

de zi cu zi a managerilor);

- caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului ştiinţific de management la

situaţiile specifice cu care se confruntă practic firma sau organizaţia;

- diversitatea şi eterogenitatea sa;

- managementul operaţional ştiinţific este divers, variabil de la o firmă la alta; în

cadrul entităţilor productiv-economice şi de afaceri, este diferit de la o

subdiviziune organizatorică la alta, ca urmare a condiţiilor tehnice, economice,

ştiinţifice, comerciale ş.a.

1.1.3. Locul managementului operaţional în cadrul managementului

firmei

În concepţie modernă, managementul operaţional priveşte instituirea

conducerii la nivelul tuturor funcţiunilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile

industriale şi de servicii. În concluzie se pot identifica:

- managementul operaţional al cercetării –dezvoltării

- managementul operaţional al producţiei

- managementul operaţional al activităţilor comerciale


11

- managementul operaţional al activităţilor financiar-contabile

- managementul operaţional al activităţilor de resurse umane.

Din punct de vedere a obiectivelor şi al desfăşurării în timp, managementul

operaţional se bazează pe managementul strategic şi tactic.

Management

strategic

Urmărire şi

control

Lansare în

fabricaţie

Elaborare

programe de

producţie

Al activităţii

comerciale

Al activităţii de

personal

Al activităţii

financiar -

contabile

Al producţieiAl cercetării -

dezvoltării

Management

operativ

Management

tactic

reprogramare relansare

Fig. 1. Locul managementului operaţional în contextul managementului firmei

Ca noţiuni distincte managementul operaţional se caracterizează prin:

- componentele structurale

- variabilele sistemului

- obiectivele sistemului

- variantele sistemului

- funcţiile sistemului

Fiecare din capitolele managementului operaţional (corespunzătoare celor 5

funcţiuni ale întreprinderii) conţine noţiunile de mai sus.


12

1.2. Activităţi specifice managementului operaţional

corespunzător funcţiunilor întreprinderii

1.2.1. Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare

Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare poate cuprinde

activităţile de:

- managementul general decizional al întreprinderii (risc şi incertitudine);

- proiectarea şi construcţia întreprinderii industriale şi de servicii;

- planul general de organizare a întreprinderii (zonare, felul clădirilor şi

construcţiilor, extindere viitoare, reţele de orice natură, influenţa mediului

înconjurător etc.);

- managementul dezvoltării unui nou produs (pregătire, asimilare, proiectare,

execuţie serie zero sau a prototipului, pregătire materială şi organizatorică etc.

- activitatea de planificare a investiţiilor, dezvoltării, diversificării etc.

- activitatea de proiectare tehnologică (tehnologii noi avansate);

- activitate de inovare;

- activitatea de mecanizare, automatizare şi robotizare;

- activitatea de tipizare şi standardizare;

- activitatea de planificare a cercetării şi dezvoltării (strategie, tactică);

- activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

1.2.2. Managementul operaţional al producţiei

Conducerea operativă cuprinde un complex de activităţi legate de dirijarea

nemijlocită a procesului de producţie. Funcţiile conducerii în domeniul producţiei au

denumiri speciale şi ele se numesc: Programare, Lansare, controlul şi urmărirea

realizării producţiei.


13

Previziune

PC

Funcţii

manageriale

Control

Coordonare

Direcţionare

Organizare

Pr

Urmărire

Lansare

Programare

PCCD Funcţiile

întreprinderii

Tehnologia

conducerii

Fig. 2. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce eşalonează în timp şi în spaţiu sarcinile de

producţie.

Lansarea este activitatea prin care se elaborează documentaţia organizatorică

ce însoţeşte produsul şi care se trimite la executanţi.

Urmărirea se ocupă de culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor

primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie.

Elementul central al conducerii operative a procesului de producţie îl

constituie procesele de bază în raport cu care se desfăşoară conducerea operativă a

tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire şi anexe. Pentru conducerea operativă

este necesar un ansamblu de reglementări privind. Primirea, lansarea, prelucrarea

comenzilor, întocmirea programelor, repartizarea sarcinilor de producţie în timp şi

spaţiu, pregătirea operativă a elementelor auxiliare ale fabricaţiei, evidenţa şi

controlul îndeplinirii sarcinilor, reglementarea procesului de producţie în conformitate

cu obiectivele iniţiale şi modificările ce se impun, sistemul de dispecerizare.

Totuşi la început vom prezenta şi unele noţiuni din managementul operaţional

al celorlalte funcţiuni fără a cădea în greşeala suprapunerii cursurilor.

Având în vedere faptul că în planul de învăţământ sunt cuprinse discipline care

îmbracă şi managementul operaţional cum sunt: managementul investiţiilor,

managementul operaţional cum sunt: managementul investiţiilor, managementul

aprovizionării şi desfacerii, managementul financiar-contabil şi managementul


14

resurselor umane, în suportul de curs de faţă vom dezvolta în principal managementul

operaţional al producţiei.

1.2.3. Managementul operaţional al activităţii comerciale

Managementul operaţional al activităţii comerciale poate cuprinde:

Nr. crt. Subsisteme Aplicaţia

Aprovizionare-

desfacere

Import-Export

Aprovizionarea tehnico-materială; import

Gestiunea informaţiilor privind materiile prime şi

materialele

Fundamentarea necesarului de materii prime şi materiale

pentru anul de plan

Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan

Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre şi luni

Calculul normativelor de materiale

Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu furnizorii

Urmărirea gradului de acoperire a necesarului de

aprovizionat cu repartiţii şi contracte

Analize şi raportări privind aprovizionarea

Desfacerea producţiei, export

Centralizarea şi evidenţa comenzilor primite de la

beneficiari

Constituirea planului anual de livrări

Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu beneficiarii

Elaborarea şi urmărirea graficelor de livrare corelate cu

programele de producţie

Analize şi raportări privind desfacerea

Controlul şi optimizarea stocurilor

Urmărirea consumurilor de materiale

Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale şi piese de

schimb


15

Urmărirea stocurilor supranormative şi cu mişcare lentă

Gestiunea stocurilor de produse finite

1.2.4. Managementul operaţional al activităţii de resurse umane

În principal are în componenţă următoarele subsisteme şi aplicaţii:

Subsisteme Aplicaţia

Forţa de muncă

şi consumul de

manoperă

Elaborarea şi urmărirea planului de forţă

de muncă

Evidenţa şi structura personalului

Calculul salarizării

Raportări statistice

În concepţia modernă managementul operaţional al resurselor umane (pe lângă

subsistemele de mai sus) se are în vedere şi:

- formarea carierei şi promovarea personalului;

- activitatea de calificare;

- selecţia resurselor umane;

- activitatea de angajare şi încetare a angajării;

- protecţia muncii;

- asigurări şi protecţie socială ;

- activitate de promovare şi „după‖.

1.2.5. Managementul operaţional al activităţii financiar-contabile

Subsisteme Aplicaţia

Financiar – contabil Elaborarea planului financiar

Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcării

pe trimestre a indicatorilor financiari

Elaborarea planului producţiei nete şi a indicatorilor

costurilor de producţie


16

Contabilitatea mijloacelor fixe

Contabilitatea valorilor materiale

Contabilitatea salariilor

Contabilitatea cheltuielilor de producţie şi calculul

costurilor de producţie realizate pe comenzi, piese,

produse etc.

Contabilitatea generală

Bilanţul contabil şi anexele la acesta

În continuare va fi dezvoltat managementul operaţional al producţiei

considerându-l unitatea de bază în activitatea unei întreprinderi.

1.3. Managementul operaţional al producţiei

1.3.1. Componentele sistemului

Componentele managementului operaţional al producţiei sunt:

- elaborarea programelor de producţie inclusiv organizarea şi coordonarea

producţiei (pe baza planificării şi prognozei elaborată);

- lansarea în fabricaţie;

- urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie.

1.3.2. Variabilele sistemului

Variabilele managementului operaţional al producţiei – ca sistem – sunt:

variabile de intrare, de ieşire, perturbatoare şi de comandă.

1.3.2.1. Variabilele de intrare

- activitatea de desfacere (denumirea şi identificarea produsului, cantitatea

contractată, termenul de livrare);


17

- activitatea de planificare (capacitatea de producţie, indici de utilizare);

- activitatea de pregătire tehnică a fabricaţiei (faze, durata, structura producţiei,

articole, cantităţi, operaţii tehnologice, ordinea de montaj, timpii de lucru, categoria

lucrării, consumuri specifice, formaţia de lucru, norma de servire);

- activitatea de întreţinere, reparaţii utilaje şi gospodărirea energiei (inventarul

utilajelor, întreruperi programate, restricţii de energie;

- activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale, posibilităţi de

aprovizionare pe sortimente, eventuale înlocuiri);

- activitatea de resurse umane (număr de muncitori pe meserii, prezenţa, categoria de

încadrare faţă de categoriile lucrărilor);

- activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calităţii, produsele de remaniat,

rebuturi, analiza realizării calităţii).

1.3.2.2. Variabilele de ieşire

Sunt reprezentate de cantităţile de produse executate în intervalele de timp

date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilită şi oprirea utilajelor pe cauze etc.).

1.3.2.3. Variabilele perturbatoare

- identificarea sau decalarea termenilor;

- cereri suplimentare sau renunţări de produse;

- căderi accidentale ale utilajelor;

- absenţa personalului etc.

1.3.2.4. Variabilele de comandă

Reprezintă totalitatea devizelor necesare funcţionării sistemului în condiţii de

eficienţă economică.

1.3.3. Obiectivele managementului operaţional al producţiei

Acestea sunt:

- fundamentale (principale)

- derivate

- corolare


18

Obiectivul fundamental al managementului operaţional al producţiei îl

reprezintă îndeplinirea programelor de producţie (pe sortimente, cantităţi, contracte cu

beneficiarii, termene).

Funcţia obiectiv este:

n

i

m

j

p

k

ii

k

ij PXQF1 1 1

min

Qk

ij = cantitatea de produse i, cu prioritatea j, în punctul k

Xi = preţul produsului i

Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor

contractuale

p = numărul perioadelor

m = numărul priorităţilor

n = numărul produselor

Obiectivele derivate constau în stabilirea cauzelor care pot conduce la

nerealizarea programelor de producţie.

Obiectivele corolar privesc:

- reducerea cheltuielilor de producţie;

- folosirea normativelor;

- alegerea variantei de programare cea mai eficientă.

1.3.4. Principiile managementului operaţional de producţie

Principiile managementului operaţional de producţie (întreg) sunt:

a). principiul transparenţei;

b). principiul balanţelor;

c). principiul variantelor;

d). principiul perspectivei;

e). principiul determinării incomplete;

f). principiul eficienţei.


19

1.3.5. Locul managementului operaţional al producţiei şi atribuţiile

acestuia

De regulă, în structura organizatorică a întreprinderii se constituie

compartimentul PLUP (programare, lansare şi urmărirea producţiei care are în

principal următoarele atribuţii:

• elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei;

• colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de

producţie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionării

din timp cu materii prime, S.D.V.-uri în vederea desfăşurării normale a procesului

de producţie;

• colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică la

stabilirea duratei ciclului de fabricaţie, a mărimii lotului de lansare în producţie, la

aplicarea tehnologiei moderne;

• elaborarea balanţei de corelare - capacitate - încărcare pe termen scurt în scopul

eficientizării încărcării capacităţilor de producţie;

• stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă;

• detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă

şi executant, urmărind să se utilizeze integral şi eficient resursele existente,

stabileşte ordinea prioritară de execuţie a fiecărei operaţii;

• întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a programului

operativ, documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de însoţire, dispoziţii de lucru,

bonuri de materiale etc.);

• urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a sarcinilor de

producţie, analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor şi

pentru recuperarea întârzierilor;

• centralizează, zilnic şi cumulat, producţia realizată şi informează managementul

întreprinderii asupra stadiului realizării;

• informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în realizarea

programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora.


20

STUDIU DE CAZ

În structura organizatorică locul compartimentului PLUP este redat în schema

de mai jos (exemplu):

Consiliul de administraţie

Preşedinte

Comitet de direcţie

Compartiment PLUP

Control şi

urmărireProgramare Lansare

Director de producţie~ ~

Fig. 3. Locul PLUP în organizarea structurală a întreprinderii

REZUMAT

Managementul operaţional este o activitate complexă imediată, aferentă

„mijlocului triunghiului de aur al managementului‖ (middle management), cu

profunde implicaţii în viaţa productiv-economică, socială, politică.


21

Managementul operaţional este privit ca un proces practic de coordonare al

resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în privinţa realizării de către

„managementul de mijloc‖, în intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaţiei.

INTREBĂRI DE CONTROL

1. Enumeraţi câteva definiţii ale Managementului operaţional.

2. Care sunt principalele caracteristici ale disciplinei Management?

3. Care sunt activităţile specifice managementului operaţional?

4. Enumeraţi componentele managementului operaţional al producţiei.

5. Enumeraţi variabilele managementului operaţional al producţiei – ca sistem.

6. Descrieţi pe scurt obiectivele managementului operaţional al producţiei.

7. Prezentaţi pe scurt care sunt atribuţiile compartimentului PLUP (programare,

lansare şi urmărirea producţiei).

LUCRARE DE VERIFICARE

1. Analizaţi prin ce noţiuni distincte se caracterizează managementul

operaţional? (3 puncte)

8. Evidenţiaţi care sunt principiile managementului operaţional de producţie

(întreg)? (3 puncte)

2. Descrieţi atribuţiile compartimentului PLUP. ( 3 puncte)

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Organizarea şi conducerea întreprinderilor în mediul productiv economic

contemporan are în vedere abordări de tip:

a. raţional şi managerial


22

b. strategic şi operaţional

c. contemporan şi multifactorial

d. vectorial şi cultural

e. tactic şi uman

2. Managementul operaţional se caracterizează prin:

a. componentele structurale

b. variabilele şi obiectivele sistemului

c. variantele sistemului

d. funcţiile sistemului

e. toate cele de mai sus

3. Variabilele managementului operaţional al producţiei ca sistem sunt:

a. variabile de intrare şi de ieşire

b. perturbatoare

c. de comandă

d. a+b+c

e. a+c

4. Dintre obiectivele MOP amintim:

a. obiective fundamentale

b. obiective derivate

c. obiective corolare

d. obiective principale

e. nici o variantă corectă

5. Principiile MOP (întreg) sunt:

a. principiul transparenţei şi cel al balanţelor

b. principiul varianţei şi cel al perspectivei

c. principiul determinării incomplete şi eficienţei

d. principiul aristocraţiei şi implicării

e. principiul neutralităţii


23

6. Compartimentul PLUP înseamnă:

a. programare, lansare, urmărirea producţiei

b. programare, lansare, urmărire, prelucrare

c. programare, lansare, unelte, prelucrare

d. perspective, lansare, unelte, prelucrare

RECOMANDĂRI BIBLIOGRAFICE

1. Badea F. – Managementul producţiei, Editura ALL, Bucureşti, 2000

2. Moldoveanu G. – Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999

3. Păunescu, I., Burghelea, C., Managementul producţiei, Editura Renaissance, Bucureşti

2010

4. Păunescu, I., Burghelea, C., Management operaţional, Editura Renaissance, Bucureşti

2010

5. Stăncioiu I. – Management, Editura Teora, Bucureşti, 1999

6. Zorlenţan T. – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998


24


Planificarea şi prognoza producţiei












………………………………………..

(algoritmul de învăţare conţine paşii care trebuie parcurşi de studenţi in parcurgerea


unor activităţi)



O1: să cunoască activităţile de planificare şi prognozare a producţiei

O2: să analizeze strategia operaţională dar şi politicile operaţionale

O3: să cunoască caracteristicile tipului de producţie

O4: să aplice metodele şi trăsăturile producţiei


25

NOŢIUNI TEORETICE

2.1. Planificarea producţiei

2.1.1. Planificarea producţiei

Prin planificare se înţelege activitatea de programare, organizare, coordonare

şi conducere pe bază de plan a activităţii economiei. Planificarea se concretizează în

documente scrise care conţin indicatori cantitativi şi calitativi, termene de realizare,

resursele alocate, sarcini concrete pentru executări la diferite nivele şi compartimente,

măsurile necesare a se aplica, urmărirea şi controlul acestora.

După orizontul de timp planificarea poate fi de perspectivă (o perioadă de mai

mulţi ani), intermediară (1-5 ani) şi curentă (1 an)

În raport cu nivelul de adaptare şi orizontul de timp planificarea poate fi:

- strategică (de regulă la niveluri de vârf, în SUA se numeşte de corporaţie);

- tactică (la nivelul unităţilor de afaceri);

- operaţională (la nivelul execuţiei).

Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a

unor planuri de folosinţă unică.

Planul unei întreprinderi industriale şi de servicii poate avea mai multe

secţiuni ca de exemplu:

- investiţii – construcţii;

- cercetare ştiinţifică, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic;

- producţie industrială sau de servicii;

- capacităţi de producţie şi gradul de folosire al acestora;

- îmbunătăţirea calităţii producţiei;

- aprovizionarea tehnico-economică şi desfacerea producţiei;

- resursele umane (asigurare, selecţie, pregătire, angajare, remuneraţie,

productivitatea muncii etc.);

- comerţ exterior;

- planuri financiar – contabile şi bugetele respective etc.


26

Planul strategic al

organizaţiei de tip

superior (corporaţie)

Planuri la nivelul

unităţilor strategice de

afaceri

Planuri operaţionale la

nivel de secţii, ateliere,

linii tehnologice ş.a.

Planuri la nivel

operaţional (uzine,

fabrici)

Corporaţie

Unitatea

strategică de

afaceri Y

Unitatea

strategică de

afaceri B

Unitatea

strategică de

afaceri A

Uzina B1 Uzina B3Uzina B2

Linii

tehnologiceSecţii Atelier a Atelier b Instalaţii

Fig. 4. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei

organizaţii de tip superior (Corporaţiei)

În unele ţări se întâlnesc noţiunile de plan strategic, plan industrial şi cameral,

plan director al producţiei şi programul director al producţiei.

Planificarea ca metodă poate fi agregată de jos în sus (prin adiţionarea

planurilor de familii de produse), agregată de sus în jos (pe baza ritmului de creştere

stabilit general).

2.1.2. Metode şi tehnici de planificare

Ca metode şi tehnici de planificare se întâlnesc următoarele:

Stabilirea portofoliului optim de afaceri

În acest scop se poate utiliza programarea matematică sau teoria deciziei,

descrisă mai jos.

Teoria matematică a deciziei

a). Noţiuni generale

Decizia, parte componentă a conducerii ştiinţifice, se reflectă în planul de

acţiune.

O latură importantă o constituie aceea a metodelor de conducere şi a stilului de

muncă.


27

Dar pentru a se putea stabili hotărâri optime, personalul de decizie, are nevoie

de informaţiile necesare care să îi ofere posibilitatea de a promova măsuri eficiente.

Metodele moderne - printre care şi aceea a deciziei matematice - stăpânite şi folosite

în mod corect - vor putea fi folosite pentru construirea unor variante care pentru

personalul decident vor constitui informaţii de real folos în stabilirea strategiei şi

tacticii economice.

Dorim să reamintim cu această ocazie marea responsabilitate ce stă în faţa

acelora care folosesc metodele deciziei matematice.

Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind rezultatele

unor metode şi analize matematice sau de altă natură, decizia (parte componentă a

procesului de conducere) fiind un atribut numai al personalului decidentului.

Marele pas făcut de matematică de a folosi şi calificative (bine, foarte bine

etc.) - dovedeşte gradul ei de adaptabilitate la cerinţele moderne ale conducerii.

Teoria matematică a deciziei, care introduce noţiunile probabilistice şi

calitative, în măsură mai mare decât metodele cercetării operaţionale, îşi face loc tot

mai mult în conducerea ştiinţifică a economiei.

Cu toate că s-au adus elemente valoroase în ceea ce priveşte matematica

deciziei, nu s-a putut ajunge însă la o teorie suficient de închegată, asupra ansamblului

problemelor luării deciziilor matematice în companii în condiţiile relaţiilor de

producţie. Lărgirea pe scară tot mai mare a ariei preocupărilor, înmulţirea materialelor

publicate pe această temă în ţara noastră şi în alte ţări, în ultimul timp - ne oferă

garanţia că într-un viitor nu îndepărtat, aspectele esenţiale ale procesului luării

deciziilor în întreprinderi să fie fundamentate prin apariţia unei teorii matematice cât

se poate de închegată şi fundamentată ştiinţific şi cât se poate de legată de practica

economică, de viaţa reală, de pulsul conducerii.

În acest sens dorim să aducem o modestă contribuţie şi prin lucrarea de faţă.

„Disciplina deciziei corecte‖ folosind aparatul matematic corespunzător este

chemată să confrunte analiza teoretică cu realitatea, impunându-i rigoarea cifrelor.1

Aşa cum s-a mai arătat, procesul de decizie reprezintă un complex de activităţi

raţionale prin care, dintr-o mulţime de alternative se alege una, cea optimală.

Presupune din partea decidenţilor o foarte bună informare, condiţie fără îndeplinirea

căreia în bune condiţii, modelele matematice de decizie îşi pierd sensul.

1 W. F. Baumol – Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963


28

b). Elementele procesului de decizie după teoria Von Neumann - Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizează prin următoarele elemente:

- o problemă susceptibilă de a fi rezolvată pe mai multe căi;

- alternativele, căile, modurile de a o rezolva;

- criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizată problema;

- obiectivul urmărit prin rezolvarea ei;

- stările naturii reprezentând condiţiile în care se aplică alternativele şi

care determină pentru fiecare alternativă şi criteriu, o anumită consecinţă;

- consecinţele fiecărui mod de a acţiona în condiţiile date, consecinţe ce

pot fi egale cu numărul criteriilor (pentru o singură stare a naturii) sau mai multe;

- utilitatea ataşată fiecărei consecinţe;2

- decidentul, individ sau colectivitate.

Pentru necesităţile de analiză, elementele procesului sunt grupate într-un

tablou denumit matrice decizională în care sunt evidenţiate alternativele, criteriile

luate în consideraţie, consecinţele şi utilităţile ataşate lor.

O alternativă este modalitatea de realizare a unei acţiuni, modalitate de care

decidentul poate dispune dar care există independent de voinţa sa.

Alternativele au caracter disjunctiv şi sunt egale ca importanţă, fiecare

reprezentând o soluţie integrală a problemei.

Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau independente

între ele, se pot grupa şi detalia şi au importanţa diferită din punctul de vedere al

decidentului, fapt pus în evidenţă de folosirea uneori a unor coeficienţi de importanţă

cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor coeficienţi face parte din

politica economică a grupului de decidenţi.

Consecinţele analizei fiecărei variante prin prisma unui criteriu pot fi

exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataşate variantelor. Folosirea exprimării

calitative în calculele matematice, este una dintre noutăţile pe care le aduce teoria

deciziei.

Determinarea nivelului unei consecinţe este de importanţă esenţială pentru

determinarea soluţiei optime, el conducând tot atât de bine la soluţie fals sau real

optimă.

2 R. G. D. Allen, Analiză matematică pentru economişti, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1971


29

Determinarea consecinţelor se face pe baza unor criterii obiective folosind

metode tehnico - ştiinţifice, rezultate statistice etc., sau extrapolând experienţa

decidentului de la un caz la altul.

În accepţia actuală, prin „stare a naturii‖ se înţelege ansamblul de condiţii în

care se desfăşoară o acţiune.

Dacă pentru acelaşi criteriu se produc mai multe consecinţe, aceasta se

datorează unor condiţii diferite denumite "stări ale naturii".

Dacă unui criteriu îi corespunde o singură consecinţă, probabilitatea ei de

realizare este egală cu unitatea şi problema se rezolvă în condiţii de „certitudine‖.

Dacă aceluiaşi criteriu îi corespund două sau mai multe consecinţe a căror

probabilitate de apariţie este cunoscută, problema se rezolvă în condiţii „de risc‖.

Dacă probabilitatea de apariţie a consecinţelor nu este cunoscută şi nu poate fi

determinată, problema de decizie se rezolvă în condiţii de „incertitudine‖.

În cazul condiţiilor de certitudine şi risc decizia este determinată de utilitatea

maximă a fiecărei variante faţă de un criteriu global, prin însumare (utilităţi de tipul

Von Neumann -Morgenstern).

În cazul condiţiilor de incertitudine, opţiunea se face pe baza a patru criterii.

Acestea sunt:

1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranţei) aparenţei

matematice pentru fiecare variantă, în funcţie de două probabilităţi:

- una optimistă, p, acordată celei mai favorabile realizări;

- alta pesimistă, q, acordată celei mai nefavorabile, astfel încât p+q= 1.

Varianta căreia îi corespunde speranţa matematică cea mai mare va fi aleasă.

2. Criteriul Laplace consideră stările naturii echiprobabile, de aceea se compară

utilităţile medii ale fiecărei variante şi se alege maxima.

3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplică strategia maximin variantelor analizate,

prin determinarea utilităţilor minime şi alegerea celei maxime dintre ele se stabileşte

varianta optimă.

4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice obţinută

din matricea consecinţelor prin scăderea fiecărei consecinţe pe coloană din cea mai

mare. Diferenţa obţinută este denumită regret.

Acestei matrice „a regretelor‖ i se aplică criteriul pesimist considerând ca cele

mai defavorabile posibilităţi, cele ce au valori mai mari.


30

Pentru a încheia analiza stărilor naturii, după această succintă înşiruire de

reguli trebuie să evidenţiem rolul important pe car îl are în decizia în condiţii de

incertitudine, factorul uman şi psihologic.

Fără a nega că specificul psihologic al decidentului îl poate determina să

aleagă unul din două criterii principale (cel optimist sau cel pesimist) trebuie totuşi să

constatăm că sunt situaţii în care folosirea unuia dintre criterii se impune chiar logicii.

De exemplu, în construirea unui pod nu se va putea folosi decât criteriul pesimist care

va ţine seama de situaţiile cu adevărat critice.

Revenind la analiza criteriilor şi a consecinţelor, constatăm necesitatea ca

rezultatele să fie exprimate prin unităţi omogene.

Această concluzie a condus la construirea "utilităţii cardinale" a lui Von

Neumann şi Morgenstern.

Utilitatea în general este un procedeu conceput pentru a transmite informaţii

asupra unor fenomene.

Utilitatea „Von Neumann – Morgenstern‖ are acest caracter: este folosibilă

pentru aprecierea calităţii sau a folosului obtenabil dintr-o situaţie dată.

În acest sens, odată stabiliţi indicii de utilitate pentru două din alternativele

analizate se pot deduce şi indicii asociaţi celorlalţi.

În cazul problemelor monocriteriale nu este necesară folosirea utilităţilor; în

cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene, aprecierea globală a fiecărei

variante a impus folosirea acestora.

În acest caz s-a stabilit regula aditivităţii utilităţilor cu condiţia independenţei

criteriilor.

Cu aceste precizări noţiunea de aditivitate are fundamentarea logică, ponderea

fiecărui criteriu intrând în suma indiciilor de utilitate o singură dată.

Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinţelor este

înlocuită cu matricea utilităţilor asociate lor şi prin însumarea utilităţilor

corespunzătoare se stabileşte ierarhizarea alternativelor.

c). O nouă metodă de decizie

Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aşa cum a fost creată de

către matematicianul John Von Neumann şi economistul Morgenstern, prezentată de

noi anterior în esenţă, ne permitem a face unele consideraţii proprii, în vederea


31

conturării unor propuneri de metode care - după părerea noastră sunt adecvate

relaţiilor de producţie, din perioada actuală.

„În ciuda faptului că teoria lui Von Neumann şi Morgenstern nu reuşeşte să

ofere un model satisfăcător al comportamentului economic ea are totuşi meritul

incontestabil de a fi încercat pentru prima dată să folosească teoria matematică a

jocurilor în cercetarea economică, furnizând elemente ce indică calea construirii unor

modele ce-şi propun să redea situaţii economice conflictuale în care controlul asupra

variabilelor nu poate fi complet.‖3

Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei şi a jocurilor) pot fi luate în

considerare chiar la nivel macroeconomic când este vorba de raportul dintre

ansamblul planificat al întregii economii şi unii factori externi acesteia care nu pot fi

planificaţi sau controlaţi, cum ar fi forţele naturii sau piaţa mondială.

Folosirea noţiunii de „utilitate cardinală‖, aşa cum a fost definită de Neumann

- Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a acesteia cu „utilitatea finală

sau marginală‖, definită de economia politică neoclasică (şcoală austriacă, şcoala de

la Laussane, şcoala lui Jervus etc.).

Utilitatea marginală consideră că valoarea este o categorie subiectivă care ia

naştere în procesul de schimb, reprezentând modul de satisfacere, de valorificare a

bunului de către consumator. Ca noţiune decizională, utilitatea ataşată consecinţelor

(folosită de teoria Von Neumann - Morgenstern) apreciază calitatea sau folosul

obtenabil dintr-o situaţie (variantă) dată. Dar, compararea diferitelor variante din

matricea decizională, nu se referă numai la „valoarea de întrebuinţare‖, este un proces

mult mai complex. In stabilirea deciziei, pe lângă criteriile care privesc valoarea de

întrebuinţare se pot folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum şi de altă

natură.

Este adevărat că modelele decizionale Neumann - Morgenstern au în vedere

criterii foarte diferite şi independente, dar în final la fiecare li se ataşează o utilitate

gradată între 0 şi 1, iar variantele se clasifică după modul cum acestea satisfac nevoile

sau imperativele impuse de decident, deci după mărimea utilităţii respective.

În ce măsură utilitatea decizională este apropiată sau asemănătoare cu utilitatea

marginală, nu se poate preciza.

3 Istoria doctrinelor economice - Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1970.


32

Variantele decizionale participă la o competiţie, ele sunt comparate între ele

din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaţional se execută o

comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al unui criteriu (să

spunem valoarea), o variantă presupune un produs de 100 unităţi valorice şi alta de

95. Comparându-le înseamnă că a doua este preferabilă, având o valoare (de import)

ce reprezintă numai 95 % din valoarea primei. Pe o scară a deciziei înseamnă că

varianta a II –a va avea un avans cu 5 % înaintea primei variante.

Se poate introduce noţiunea de raport decizional sau raport de competitivitate,

între variantele respective. După fiecare criteriu la fiecare variantă se face deci o

raportare care arată modul în care este preferată altei variante. Se poate raporta fiecare

consecinţă, de la fiecare variantă cu consecinţa variantei maxime - evident la acelaşi

criteriu.

Dacă se ia un alt exemplu (presupunând că sunt trei produse care au flecare

durata garantată în exploatare de 9, 10 şi 8 ani) înseamnă că raportul decizional în

care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) şi 0,8 (varianta III).

Desigur la acest criteriu „maximizant‖ se obţine raportul ca fiind:

r = Consecinţa variantei respective = Aij

Consecinţa variantei optime Amax

În cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaţia

r = Consecinţa variantei optime = Amax

Consecinţa variantei respective Aij

(cazul importului unui utilaj la care se prezintă trei firme ofertante;

importatorul va alege din preţurile prezentate de 7, 10 şi 8 unităţi valorice prin

calculul rapoartelor decizionale), astfel:

r1 = 7/7=1 (varianta optimă); r2 = 7/10 = 0,7; r3 = 8/10 = 0,8.

Noţiunea introdusă (raportul decizional, prescurtat „raport‖) are următoarele

avantaje faţă de utilitatea de tip Von Neumann – Morgenstern:

- exclude eventuala asemănare cu utilitatea marginală sau finală;

- creează premisele unei comparaţii mai complexe şi merge cu imaginea

profundă şi asupra altor criterii (valoare, consecinţe politice etc.);

- elimină existenţa utilităţii „0‖ aşa cum este propusă de Von Neumann şi

Morgenstern (adică a acelei variante ca fiind cea mai slabă - marginala -

căreia nu i se atribuie utilitate mai mare ca „0‖). în cazul efectuării

raporturilor se observă dispariţia raportului „0‖, decât în cazul în care cu


33

adevărat o variantă prezintă acest „0‖ drept consecinţă), în propunerea

noastră, toate variantele au un raport mai mare ca „0‖; chiar şi acea variantă

care prezintă consecinţa cea mai mică - după criteriul respectiv - ea prezintă

totuşi unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar oricum mai mari

ca „0‖.

Prin aceasta variantele care participă la decizie se apropie mai mult,

diapazonul gradaţiei fiind mai mic.

Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui să fie calculate asupra unui

punctaj acordat fiecărei variante şi care să înlocuiască calificativele acordate (este

egal faptul că un calificativ se poate da în aprecieri de genul: bun, foarte bun,

mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte).

De altfel noţiunea de „utilitate‖ a mai fost eliminată din procesul decizional -

combătută în acelaşi timp - şi de către şcoala franceză a teoriei deciziei, care a creat în

acest sens metoda Electre. Într-un paragraf ulterior vom prezenta şi această metodă.

Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferiţi coeficienţi de

importanţă ce pot fi acordaţi fiecărui criteriu în vederea stabilirii unei conduite sau

politici economice dusă de decidenţi.

Nu împărtăşim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - după existenţa

stărilor naturii:

- în condiţii de certitudine;

- în condiţii de risc;

- în condiţii de incertitudine

Este o clasificare metodologică, după părerea noastră improprie situaţiilor

economice, reale şi care prezintă un mare grad de relativitate.

Încercând să facem o altă clasificare a. Procesului decizional vom arăta că în

mod logic se pot întâlni următoarele cazuri economice:

a). consecinţele ataşate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau punctaje

exacte, constante în momentul respectiv, în care caz deciziile sunt exacte -

deterministe.

b). valoarea consecinţelor ataşate criteriilor, nu este certă, nici constantă sau

ascunde în ea un oarecare neadevăr (un furnizor poate prezenta în ofertă un oarecare

preţ diferit de cel real, sau poate să-l schimbe în cadrul anumitor valori etc.), dar se

cunoaşte statistico - matematic evoluţia acestor imperfecţiuni, în care caz deciziile

sunt probabilistice.


34

c). atunci când nu se cunosc probabilităţile de evoluţie a consecinţelor (acestea

se apreciază totuşi) în care caz deciziile vor fi apreciative.

Noutatea constă în faptul că o matrice decizională poate prezenta una din cele

trei situaţii în acelaşi timp, la mulţimea de variante şi de criterii, chiar în cadrul

aceluiaşi criteriu putând fi prezentate mai multe situaţii în funcţie de varianta

respectivă (exemplu valoarea poate fi prezentată exact de o firmă, dar acelaşi criteriu -

valoarea poate fi prezentată inexact de altă firmă).

Gradul deciziei este dat de existenţa în matrice a situaţiei celei mai inferioare

(existenţa situaţiei „C‖ de mai sus la un singur criteriu şi o singură variantă, face ca

decizia să fie apreciativă).

Pentru calculul raportului decizional, total, raportul din matricea iniţială va fi

înmulţit în fiecare situaţie cu coeficientul de importanţă acordat de decident şi cu

probabilitatea calculată sau apreciată (desigur la deciziile deterministe probabilitatea

fiind în ordinea descrescândă a rapoartelor sumă).

Această clasificare prezintă o mult mai reală redare a situaţiilor economice,

fapt pe care vom încerca să-1 demonstrăm şi în partea a II-a a lucrării, unde vom

prezenta unele exemple de calcul.

În final deci - după această metodă - raportul decizional global se obţine astfel:

jij

optim

ij

fij KpA

AR pentru criterii maximizante şi

jij

ij

optim

fij KpA

AR pentru criterii minimizante

unde:

Rfij - raportul decizional global care stabileşte ordinea variantelor;

Aij - consecinţa corespunzătoare fiecărei variante, pentru fiecare criteriu;

Aoptim - consecinţa optimă (maximă la criteriu maximizant, minimă la criteriu

minimizant, dimensionată valoric, în unităţi naturale sau în punctaj);

pij - probabilitatea de realizare a consecinţei respective în mărimea dată în

matrice, sau probabilitatea de exactitate a consecinţei, diferită de la variantă la

variantă şi de la criteriu la criteriu. Este posibil deci să fie atâtea probabilităţi câte

pătrate are matricea (m x n), după cum este posibil să fie una singură.

Această probabilitate poate fi determinată sau apreciată, în funcţie de clasa

deciziei.


35

kjj - coeficientul de importanţă acordat de decidenţii fiecărui criteriu (drept

politică economică). Acest coeficient este acelaşi pentru toate variantele la un criteriu

oarecare (numărul coeficientului kij este cel mult egal cu numărul coloanelor, al

criteriilor n, spre deosebire de „pij‖ care este m.n).

d). Metoda „Electre”4

Esenţa metodei constă în stabilirea unui mod de comparare şi clasificare a

elementelor unei mulţimi în funcţie de un număr dat de criterii.5

Rezultatul operaţiei este constituirea unor submulţimi omogene şi ierarhizarea

finală a elementelor mulţimii date.

Criteriile, riguros determinate şi detaliate în subcriterii urmăresc analizarea

factorilor care pot influenţa viaţa unui organism economic.

Analiza fiecărui element al mulţimii, reprezentând o alternativă de acţiune, se

încheie prin stabilirea unui rezultat corespunzător „consecinţei‖, rezultat care poate fi

calitativ sau cantitativ.

Pentru organizarea rezultatelor, acestea primesc note de apreciere într-o

anumită scară (la alegere).

Elementele mulţimii şi criteriile date ca şi notele prin care s-au omogenizat

rezultatele analizei, constituie o matrice de decizie.

în continuare, metoda foloseşte elemente de teoria grafurilor, asociind fiecărui

criteriu un graf cu următoarele caracteristici:

a) variantele constituie vârfurile grafului;

b) între vârfuri se trasează arce orientate. Sensul arcului este de la alternativa

cu nota inferioară la cea cu notă superioară (nota priveşte prisma aceluiaşi

criteriu);

c) graful este totdeauna complet, între două vârfuri existând cel puţin un arc.

Mulţimea grafurilor, egală cu mulţimea criteriilor trebuie sintetizată pentru a

obţine o ordonare după un criteriu global.

În acest scop se realizează un graf sinteză în care între două vârfuri va exista

un arc orientat într-un sens, numai dacă în toate grafurile arcul respectiv are acelaşi

sens.

4 Gh. Boldur – Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1973 5 B. Roy - Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise d'infornatique,

nr, 8, 1968)


36

Cum acest lucru este imposibil de realizat datorită modului în care variantele

răspund fiecărui criteriu, s-au introdus două noţiuni: „concordanţa‖ şi „discordanţa‖

cu ajutorul cărora graful - sinteză poate fi realizat.

Indicatorul de concordanţă dintre două variante Xj, şi Yj se defineşte prin

raportul:

n

j

j

n

jj kkkk

YXC121 ...

1),(

în care:

kj - coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor, iar

1j

jk - făcându-se pentru acei j pentru care axj ≥ ayj

Acest indicator arată dacă varianta Xj depăşeşte varianta Yj în ordonarea după

criteriul kj în timp ce indicatorul de discordanţă arată depăşirea variantei Xj de către

varianta Yj.

Matematic, indicatorul de discordanţă se defineşte astfel:

jj yxjj aad

YXd max1

);(

dacă jj xy aa

sau

d(Xj;Yj)=0 dacă jj xy aa

unde

d = distanţa maximă între valorile notelor acordate.

În cazul notării coeficienţilor de importanţă în scara 0-1 şi în aceeaşi scară şi a

notelor atribuite consecinţelor, arai distanţa d cât şi suma de la numitorul

coeficientului o concordanţă sunt egale cu 1 şi formulele se scriu simplificat astfel:

n

j

jjj kYXc1

);(

d(Xj; Yj) = max (a xj – ayj )

cu respectarea condiţiilor prezentate anterior.

Odată determinaţi cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce o relaţie

de surclasare între o variantă Xj şi o variantă Yj dacă:

c(Xj;Yj) ≥ p

d (Xj;Yj) ≤ q


37

unde p şi q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienţii de concordanţă

şi discordanţă calculaţi, cu observaţia că p max =1 şi q min = 0.

Fiecărei perechi p, q i se asociază un graf G(p, q) = M,U (p,q).

Prin scăderea pragului p şi creşterea pragului q se obţin grafe succesive având

tot mai multe legături între variante, până se poate stabili ce variantă le surclasează pe

toate celelalte.

Metoda este uşor de aplicat în cazul unui număr redus de criterii. Dacă

numărul acestora creşte (şcoala franceză are în vedere 49) posibilitatea rezolvării

rapide a problemei decizionale este legată de folosirea calculatorului electronic.

e). Metoda Electre analitică

În cazul unui număr mare de criterii, absenţa calculatorului poate fi suplinită

prin amendarea metodei Electre, astfel: fără să se mai întocmească grafurile ataşate

criteriilor (prin care se ordonează strategiile în funcţie de fiecare criteriu) se

întocmeşte o matrice care are atât pe orizontal cât şi pe vertical variantele respective

în vederea comparării fiecăreia cu fiecare.

V1 V2 V3 V4 V5

V1 /////

V2 /////

V3 /////

V4 ////

V5 ////

ΣC

În locul „consecinţelor‖ la intersecţia liniei Vi cu coloana Vj se notează de câte

ori varianta Vi le-a surclasat pe celelalte (din punctul de vedere al tuturor criteriilor).

În ultima linie a matricei notată „ΣC‖ se însumează pe verticală valorile

obţinute, realizându-se astfel o relaţie de surclasare totală, respectiv varianta optimală.

În acest fel metoda, având avantajul de a nu impune independenţa criteriilor şi

beneficiind de posibilitatea „aditivităţii‖ permite relativ uşor aflarea soluţiei unei

probleme decizionale.

Se elimină, de asemenea, un foarte mare volum de muncă prin faptul că nu

mai este necesară construirea grafurilor.


38

În cazul egalităţii a 2 variante după consecinţele unui criteriu, se acordă punct

de surclasare ambelor variante.

În partea de aplicaţii practice se va reveni cu explicarea mai detaliată a acestei

metode, prin folosirea ei în activitatea de economică.

f). O altă variantă a metodei Electre propusă de autori

Se poate înlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasică în cazul în

care nici un arc nu are unanimitate de direcţii după toate criteriile, folosindu-se

metoda „majorităţii‖ sensurilor în loc de „unanimitate‖ acestora. Prin aceasta se

elimină şi acele calcule laborioase - chiar pe calculator - prin folosirea

„concordanţelor‖ şi „discordanţelor‖.

g). Decizii de grup

Impuse de „colectivizarea‖ procesului de conducere, deciziile de grup au fost

studiate de mulţi cercetători printre care şi J. K. Arrow.

J. K. Arrow consideră că deciziile de grup trebuie să respecte cinci condiţii şi

anume:6

Condiţia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie să li se aplice aceeaşi regulă

de decizie.

Condiţia 2. Preferinţa individuală acordată unei variante trebuie să se

manifeste şi în scara preferinţei colective.

Condiţia 3. Clasamentul a n variante în urma procesului de decizie, nu trebuie

să se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1.

Condiţia 4. Decizia colectivă nu poate fi independentă de opiniile individuale.

Condiţia 5. Decizia colectivă nu se poate confunda cu opinia unuia dintre

membrii colectivului.

Analizând aceste condiţii, s-a demonstrat că dacă grupul decident are cel puţin

2 membrii şi mulţimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci condiţii nu pot fi

îndeplinite.

Pentru depăşirea acestui „paradox‖ al lui Arrow, vulgarizat ca maximă sub

forma: „dacă vrei să nu se ia nici o decizie numeşte o comisie‖, s-a introdus noţiunea

de „funcţie de utilitate colectivă‖ identică în formulare cu utilitatea - sumă din

problemele multidimensionale care impune:

6 R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.


39

- o scară unică pentru estimarea utilităţilor;

- obligaţia ca ordinea stabilită între n variante să nu poată fi modificată de

introducerea unei noi variante.

În locul celor n criterii, vom nota cei n decidenţi, ale căror notări date

variantelor se vor suma pe orizontală.

Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre, despre care

s-a vorbit mai înainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt înlocuite cu grafe -

decident, graful-sinteză reprezentând graful-colectiv de decizie.

h). Arbori de decizie

Activităţile decizionale se caracterizează prin existenţa mai multor variante de

acţiune. In aceasta constă şi diferenţa esenţială între activităţile de decizie şi cele

operaţionale.7

Pentru descrierea şi analiza activităţilor decizionale un instrument eficient şi

sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional.

Un graf decizional se deosebeşte de un graf obişnuit utilizat în A.D.C., prin

existenţa nodurilor decizionale, noduri din care plecând mai multe succesiuni de

activităţi (mai multe variante posibile) se amplifică, numărul nodurilor operaţionale

sau de incertitudine succedate şi implicit, aceasta conduce la existenţa mai multor

noduri finale.

Sesizarea existenţei mai multor variante de acţiune revine decidentului şi, în

general, aceasta se face empiric. In procesul de raţionalizare a activităţilor economice

există însă şi tehnici prin care se pun în evidenţă aceste alternative de acţiune.

Pentru rezolvarea problemelor în care apar succesiuni de procese decizionale

arborele de decizie este tratat în sensul invers creării lui, adică începând cu nodurile

finale şi mergând spre cel iniţial.

Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de decizie, se

selectează limitele şi maximă a fiecărei consecinţe, se determină utilităţile

corespunzătoare (normalizate) şi apoi se determină utilitatea - sinteză (în condiţii de

risc, prin înmulţire cu probabilitatea de realizare a stării naturii). După metoda

propusă de noi desigur se va opera cu rapoartele decizionale şi probabilităţile ataşate

lor.

7 N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bănică, Metode ale cercetării operaţionale în gestiunea

întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti. 1973.


40

În urma acestor determinări pentru nodul decizional ultim, se abordează

momentul imediat precedent. Pentru aceasta se întocmeşte o nouă matrice decizională

în care se introduc rapoartele sinteză determinate în faza anterioară care vor fi

ponderate cu probabilitate de realizare respectivă.

Astfel, aplicând regula raportului optim se abordează cu datele stabilite nodul

decizional imediat anterior, operaţia repetându-se până la epuizare grafului.

Pentru primul nod decizional se alege din numărul de variante dat cea pentru

care raportul sinteză este maxim.

2.1.3. Tehnici de planificare operaţională

Principalele tehnici de planificare operaţională sunt: metoda graficului

GANTT, planificarea în reţea, metoda drumului critic, metoda PERT cu variabilele

PERT – time şi PERT – cost, metoda ADC etc.

Tehnici bugetare

Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante, bugete variabile, bugete cu bază

zero şi bugete glisante. Bugetul reprezintă o estimare pe articole a veniturilor şi

cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente unei perioade.

Tehnici de prognoză

Principalele tehnici de prognoză sunt:

a). metoda mediei mobile (pe baza realizărilor anterioare pe o perioadă)

b). metoda ajustării exponenţiale

c). metoda extrapolării tendinţei

d). metoda seriilor de timp decompozabile ce ţine seama de trend, variaţia

sezonieră, variaţia ciclică şi variaţia aleatoare

e). metoda modelelor cauzale

f). metode calitative de prognoză ( a scenariilor, a opiniei experţilor, Delphi,

metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc.

2.2. Strategia operaţională şi politicile operaţionale

Strategiile şi politicile operaţionale ale producţiei folosite în general de unităţi

– după modelul ASE – sunt redate în schiţele de mai jos:


41

Firma şi strategia

afacerilor

Strategia operaţională

I. Misiunea scopul

funcţiunii de producţie în

domeniul costului

calităţii, livrării şi

flexibilităţii

II. Competenţa

distructivă (în ce poţi

excela în funcţiunea de

producţie)

III. Politici operaţionale

(cum vor fi îndeplinite

obiectivele)

IV. Obiectivele

operaţionale în domeniul

costului calităţii, livrării şi

flexibilităţii

Ana

liza

med

iulu

i ext

ern

Ana

liza

med

iulu

i int

ern

Decizii tehnice

Rezultate

concurenţa

clienţii

economicul

tehnologii

condiţii sociale

exemple:

- competiţie

extremă

- schimbare de

preţuri

- inflaţie

- fluctuaţie curs

valutar

- schimbare

cerere forţă de

muncă

Disponibilitatea

resurselor

Cultura

organizaţională

Abilităţi ale

forţei de

muncă

Fig. 5. Strategia operaţională de producţie

Politici operaţionale tipice

ELEMENTUL

CENTRAL DE

POLITICI

DOMENIUL POLITICII ALEGEREA POLITICII

Calitatea

• abordarea • prevenire sau inspecţie

• instruire • tehnică sau managerială

• furnizare • selectaţi pe bază de cost sau cantitate

: :

Procesul

• iniţierea procesului • proiectat şi executat sau cumpărat

• automatizare • rigidă dau flexibilă

• facilităţile procesului • reduse sau multiple

: :

Capacitatea

• mărimea • mare sau redusă

• investiţii • permanente sau temporare

• amplasare • lângă piaţă sau alte locuri

: :

Inventarul (stocul)

• cantitate • mărimi ridicate sau scăzute

• distribuţia • depozite centralizate sau nu

• sistemul de control • total sau selectiv


42

: :

Forţa de muncă

• specializarea • înaltă sau redusă

• supervizarea • centralizată sau descentralizată

• sistem de salarizare • plata bună sau nefavorabilă lucrătorilor

: :

Flexibilitatea

• comanda • economică sau discretă

• tipologia producţiei • mono-obiect sau multi-obiect

• costul • redus sau adăugat

2.3. Organizarea producţiei – funcţie a managementului

operaţional al producţiei

2.3.1. Caracteristicile produsului finit

Lucrările managementului operaţional de producţie sunt în strânsă legătură cu

condiţiile de producţie reflectate în principal prin caracteristicile produsului finit al

procesului tehnologic şi al tipului de producţie.

Caracteristicile produsului finit influenţează managementul operaţional al

producţiei prin:

- numărul de niveluri de structură

- numărul de componente la acelaşi nivel de structură

- complexitatea legăturilor constructive

- numărul de repere care se execută în acelaşi timp

- diversitatea materiilor prime folosite.

În funcţie de volumul producţiei, gradul de continuitate, de specializare şi

volumul de muncă necesare executării produselor, procesele tehnologice pot avea

caracter continuu sau discontinuu. Acestea influenţează momentele de lansare

corelat cu termenul de obţinere a produsului finit. În cazul producţiei continue,

legătura între lansare şi obţinerea produsului finit este determinată de stocurile de

producţie neterminată aflate permanent în prelucrare.

La producţia discontinuă conjugarea celor două momente nu poate fi realizată

prin stocurile de producţie neterminată deoarece acestea se epuizează complet la un

moment dat.


43

2.3.2. Metode de determinare a tipului de producţie

Metode cantitative şi calitative

Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de producţie printre

care cele cantitative şi cele calitativ-cantitative sunt cele mai utilizate.

În metodele cantitative se foloseşte noţiunea de număr de obiecte-operate notat

cu Nop astfel:

Nop = 1 – producţie de masă

2 < Nop < 6 – producţie de serie mare

6 < Nop <10 – producţie de serie mijlocie

10 < Nop < 20 – producţie de serie mică

Nop > 20 – producţie de serie individuală

Dar şi această clasificare este limitată având carenţele ei. Dacă ne referim la

unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producţie acestea ţin seama de:

- stabilitatea fabricaţiei

- omogenitatea producţiei

- complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor

- volumul de producţie

- nivelul înzestrării tehnice

Trăsăturile tipurilor de producţie se prezintă în tabelul alăturat.

Trăsăturile tipurilor de producţie

În tabelul alăturat sunt prezentate trăsăturile tipurilor de producţie:

Caracteristică Masă Serie Individuală

- volumul produselor foarte mare mare mic

- nomenclatorul de

produse

foarte mic restrâns mare

- repetabilitatea

producţiei

continuă regulată neregulată

- utilaje folosite specializate combinate universale

- amplasare flux celule grupe omogene

- ritmicitate foarte uneori nedeterminată


44

precisă

- durată ciclu de

fabricaţie

foarte mică mică mare

- încărcarea locurilor

de muncă

0,85 - 1 0,04 - 0,08 0,09

- dispozitive speciale modulare universale

- pregătirea fabricaţiei plan

operaţii

fişă

tehnologică

sumară

- scule speciale speciale universale

Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează

caracterul şi amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele

de organizare şi conducere operativă a producţiei.

Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând

următorii factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei, omogenitatea producţiei,

complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor, volumul de producţie, nivelul

înzestrării tehnice.

Metodele de stabilire a tipului de producţie trebuie să ţină seama concomitent

de toţi factorii calitativi menţionaţi anterior şi nu numai de cei cantitativi precum

volumul de producţie sau ritmul mediu de fabricaţie.

Din multitudinea de metode existente în acest domeniu se prezintă Metoda

indicilor globali, care poate fi aplicată înainte să fie terminată pregătirea producţiei şi

Metoda indicilor de constantă, care poate fi aplicată după ce a fost terminată

pregătirea producţiei şi se cunosc timpii operaţionali.

a). Metoda indicilor globali

Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de stabilitate

şi omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia, metoda încearcă ca prin

opt coeficienţi să determine gradul de stabilitate şi ritmicitate. Pentru aceasta sunt

necesare date doar despre stadiile semnificative în care se găseşte un produs:

prelucrări mecanice, ambalare, desfacere. Cei opt coeficienţi sunt:

K1 - continuitatea livrării 11

11

LK

L - nr. de luni în care este programată livrarea


45

K2 - stabilitatea livrării. Durata în luni între două livrări consecutive;

K3 - uniformitatea livrării =

med

med

N

NNK max

3

Nmax - volumul maxim lunar de livrare;

Nmed. - volumul mediu lunar de livrare;

K4- complexitatea asamblării

n

c

f

TK 4

T - durata ciclului de asamblare;

fn - fondul nominal de timp;

K5 - ritmul asamblării

med

nl

j

j

c

N

fr

r

TK ,5

rj - ritmul de asamblare;

fnl - fond nominal lunar;

K6 - ritmul asamblării subansamblului principal s

cs

r

TK 6

Tcs - durata de montare a subansamblelor;

rs - ritmul de fabricaţie al subansamblelor;

K7 - ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper principal r

TK c max

7

Tcmax - durata maximă de fabricaţie a reperului;

r- ritm mediu de fabricare al reperului: med

dl

gN

fr

fdl - fond disponibil lunar

q - piese similare fabricate

K8 – ritm modal r

tK cmediu

8

t c med. - ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor.

În literatură există tabele care indică tipul procesului de producţie în funcţie de aceşti

coeficienţi (prezentat mai jos).


46

Tipul de producţie

b). Metoda indicilor de constantă

Metoda se aplică când pregătirea tehnologică este închei cunosc duratele operaţiilor.

Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaţia i este:

mg

ig

igr

tG

unde, tig - durata operaţiei;

rmg - ritmul mediu al fabricaţiei;

60g

nmg

N

Fr

Dacă rmg > tig , 0 <Gig <1. În cazul în care volumul Ng creşte foarte mult rmg se micşorează şi se apropie

de tig, iar Gig = 1.

Dacă rmg < tig, sunt necesare mai multe maşini unelte la o operaţie, iar timpul ce reviste în medie pe un reper la

executarea operaţiei i este:

.]/.[min bucm

trl

ig

ig

ig

unde, rl - ritm de lucru;

mig - numărul de maşini pe care se execută operaţia;

Tipul de producţie K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7

Individuală 0 ∞ - indif. 0 - 0

mică < 0,5 variab. - indif. - - < 1

Serie mijlocie < 1 variab. > 0 indif. - - ≤ 1

mare 0,5 - 1 const. ~ 0 < 1 > 1 < 1 > 1

Masă 1 0 0 - > 1 - > 1


47

În acest caz mg

ig

igr

rlG şi se respectă relaţia 0 < G ≤ 1

Când există o constantă a fabricaţiei (0 < G ≤ 1), producţia este ciclică (operaţiile se

repetă la locurile de muncă). Este cazul producţiei de serie. Când G ~ 1 producţia este de

masă. Când G = 0 producţia este individuală.

În practică se foloseşte şi inversul indicelui de constantă, numit coeficientul tipului de

producţie

ig

mg

ig

mg

igrl

r

t

rK

Când Kig ≤ 1 şi rmg/rl ~ 1, producţia este de masă. Când Kig > 1, producţia este de serie.

Din experienţa practică s-a constatat că dacă:

- Kig < 10, producţia este de serie mare;

- Kig < 20, producţia este de serie mijlocie;

- Kig > 20, producţia este de serie mică;

Din cele prezentate rezultă că tipul de producţie se calculează pentru fiecare operaţie.

Tipul de producţie al unui reper corespunde cu acela al operaţiilor cu ponderea maximă. Dacă

ponderile sunt apropiate, se adună ponderile in sensul de la producţia de masă spre serie mică

până se depăşeşte 50%. Ultimul tip adăugat arată tipul de producţie al reperului. La fel se

procedează şi pentru determinarea tipului de producţie al unui produs, pe baza tipului de

producţie al reperelor.

Tipul de producţie prezintă o dinamică in timp. El se modifică în special ca urmare a

schimbării următorilor factori:

- evoluţia nivelului tehnic al utilajelor;

- gradul de mecanizare şi automatizare;

- procedeele tehnologice;

- calificarea forţei de muncă;

- volumul de producţie;

- înzestrarea cu SDV-uri;

- regimul de lucru, etc.;

Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel

creşterea volumului de producţie duce la evoluţia tipului de producţie spre serie mare

şi masă. în acelaşi timp se adoptă utilaje specializate care necesită un timp unitar mai

mic şi deci are loc evoluţia tipului de producţie spre serie mijlocie şi mică.


48

Factorii tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar

factorii economici se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul de producţie să se

stabilească periodic, la fel ca şi limitele Kig.

În industria constructoare de maşini fabricaţia de serie mică şi mijlocie

reprezintă ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimată în ore - maşină).

2.3.3. Influenţe ale tipului de producţie asupra managementului

operaţional

Influenţa tipului de producţie asupra managementului operaţional al producţiei

este dată de tabelul următor:

Tipul de producţie Formele de

organizare a

producţiei

Modul de

desfăşurare a

producţiei

Modul de corelare a

producţiei între secţii

Producţie de masă Organizare paralelă,

cu respectarea

principiilor

proporţionalităţii şi

ritmicităţii

Continuă După ritmul mediu al

fabricaţiei pe bază de plan

standard

Producţie de serie

mare

Organizare paralelă

sau mixtă

Discontinuă, pe

loturi cu

periodicitate

riguroasă

Pe baza stocurilor şi a

graficelor coordonatoare

Producţie de serie

mijlocie

Organizare mixtă sau

succesivă

Discontinuă, pe

loturi cu

periodicitate

prestabilită

Pe baza decalajelor de

completare a seturilor de

piese stabilite în raport cu

termenele de livrare

Producţie de serie

mică

Organizare succesivă Discontinuă, pe

loturi

Pe baza decalajelor

stabilite în raport cu

termenul de asamblare


49

Producţie

individuală

Organizare succesivă Discontinuă pe

repere şi

subansambluri

Pe comenzi, în

conformitate cu graficul

director de produs, în care

se prevăd decalaje pe

stadii de prelucrare în

raport cu termenul de

livrare

STUDIU DE CAZ

Model matematic privind stabilirea priorităţilor de planificare a comenzilor

sosite, prin folosirea teoriei utilităţii.

Datele iniţiale ale modelului

Variante Criterii

Comenzi

primite

C1 Valoarea

comenzii în

u.v. (lei, €, $)

C2

Consum

de energie

în KW la

1000 u.v.

C3

Termen

de

livrare

în zile

C4 Relaţia

cu

beneficiarii

C5 Nr. oameni

angrenaţi în

realizarea

comenzii

V1 100.000 45 350 F. bună 90

V2 80.000 40 200 Bună 100

V3 85.000 45 300 F. bună 95

V4 95.000 50 300 Bună 95

Coeficienţi

de

importanţă

acordaţi de

decidenţă

1 0,5 0,5 0,5 1

Caracterul Max Min Min Max Min


50

criteriului

Calculându-se valoarea utilităţilor, ţinând seama de cele explicate în partea

teoretică, luând în consideraţie şi coeficienţii de importanţă acordaţi de decidenţi

criteriilor, rezultă următoarea situaţie:

Variante Utilităţi U

V1 1 0,25 0 0,5 1 2,75

V2 0 0,5 0,5 0 0 1

V3 0,25 0,25 0,25 0,5 0,5 1,75

V4 0,75 0 0,25 0 0,5 1,5

Deci, ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia dintre ele şi

respingerea celorlalte) este următoarea:

Locul I = Comanda V1; Locul II = Comanda V3; Locul III = Comanda v4; Locul IV

= Comanda V2

Notă: a) Modelul a fost conceput în stare de certitudine;

b) modelul foloseşte cifre rotunde şi puţine la care calculele nu au solicitat

utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluţionat uşor);

c) În asemenea cazuri se pot aplica şi alte metode precum: Electre, Savage

(teoria regretelor) sau teoria utilităţilor în condiţii de risc, incertitudine sau alte

modele matematice.

REZUMAT

Planificarea producţiei prezintă o dinamică in timp. El se modifică în special

ca urmare a schimbării următorilor factori:evoluţia nivelului tehnic al utilajelor;

gradul de mecanizare şi automatizare; procedeele tehnologice;regimul de lucru, etc.;

Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel

creşterea volumului de producţie duce la evoluţia tipului de producţie spre serie mare


51

şi masă. în acelaşi timp se adoptă utilaje specializate care necesită un timp unitar mai

mic şi deci are loc evoluţia tipului de producţie spre serie mijlocie şi mică. Factorii

tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii

economici se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul de producţie să se

stabilească periodic, la fel ca şi limitele. Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi

dependente sau independente între ele, se pot grupa şi detalia şi au importanţa diferită

din punctul de vedere al decidentului, fapt pus în evidenţă de folosirea uneori a unor

coeficienţi de importanţă cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor

coeficienţi face parte din politica economică a grupului de decidenţi.


1. Prin ce se concretizează planificarea?

2. Prezentaţi, pe scurt secţiunile din cadrul planului unei întreprinderi industriale şi

de servicii.

3. Enumeraţi metodele şi tehnicile de planificare.

4. Care sunt politicile operaţionale tipice?

5. Care sunt factorii prin care caracteristicile produsului finit influenţează

managementul operaţional al producţiei?

6. Metodele de determinare a tipului de producţie.


1. Enumeraţi care sunt factorii prin care caracteristicile produsului finit influenţează

managementul operaţional al producţiei? (3 puncte)

2. Enumeraţi metodele de determinare a tipului de producţie. ( 3 puncte)

3. Prezentaţi pe scurt influenţa tipului de producţie asupra managementului

operaţional al producţiei. (3 puncte)


52


1. În raport cu nivelul de adaptare şi orizontul de timp, planificarea poate fi:

a. strategică

b. tactică

c. operaţională

d. toate răspunsurile corecte

e. nici un răspuns corect

2. Decizia, parte componentă a conducerii ştiinţifice, se reflectă în:

a. planul orizontal

b. planul vectorial

c. planul de acţiune

d. planul vertical

e. planul agregat

3. Raportul decizional global care stabileşte ordinea variantelor are notaţia:

a. Rdg

b. Rji

c. Rfi

d. Rfj

e. Rfij

4. Un graf decizional se deosebeşte de un graf obişnuit utilizat în ADC prin

existenţa:

a. nodurilor verticale

b. nodurilor decizionale

c. nodurile contractuale

d. nodurile implementate

e. noduri aleatoare


53

5. Dintre principalele tehnici de planificare operaţională amintim:

a. metoda graficului GANTT

b. planificarea în reţea şi metoda ADC

c. metoda drumului critic

d. metoda PERT

e. toate cele de mai sus

6. Dacă Nop>20 atunci producţia este de:

a. serie mică

b. serie individuală

c. serie mijlocie

d. serie mare

e. serie de masă

RECOMANDĂRI BILIOGRAFICE

1. Allen, R. G. D., Analiză matematică pentru economişti, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1971


3. Baumol, W. F., Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris,

1963

4. Bărbulescu C. – Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei, Editura

Politică, Bucureşti, 1978

5. Boldur, Gh., Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura

Ştiinţifică, Bucureşti, 1973

6. Ionescu S., Păunescu I. – Managementul producţiei, Editura Eficient, Bucureşti,

2001

7. Istoria doctrinelor economice - Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1970

8. Luca, R. D., Raiffa, H., Games and Decision, Ed. Wiley, New York, 1958


Bucureşti, 1999

10. Platon V. – Sisteme avansate de producţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1990


54

11. Roy B., Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue

francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)

12. Teodorescu, N., Boldur, Gh., Stoica, N., Bănică, I., Metode ale cercetării

operaţionale în gestiunea întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti. 1973



55


Programarea producţiei












………………………………………..



unor activităţi)



O1: să poată cunoaşte schemele de elaborare a programului de producţie

O2: să poată analiza tipurile de programe a producţiei


56

NOŢIUNI TEORETICE

3.1. Schemele de elaborare a programului de producţie

Programarea producţiei constă în defalcarea planurilor anuale pe verigile

structurale elementare (sector, ateliere, locuri de muncă) şi pe perioade scurte (luni,

decade, zile, schimburi, ore) în condiţiile utilizării cât mai eficiente a resurselor.

Elaborarea programelor de producţie are în amonte planul de producţie

fundamentat pe planul agregat ce reprezintă caracterizarea prognozei.

Elaborarea şi detalierea planului agregat se face de regulă după următoarea

schemă:

Cererea prognozată

Validarea programului

calendaristic

Program de producţie

calendaristic

Armonizare

detaliată

Determinarea

priorităţii,

succesiunii

comenzilor, a

posibilităţilor de

glisare

Armonizare agregatDetalieri în timp,

actualizate

Program de producţie

calendaristic coordonator

Plan de producţie

Detalierea grupelor de

produse

Plan agregat

Elaborare plan agregat

Fig. 6. Elaborarea şi detalierea planului agregat

Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei este

prezentată mai jos:


57

START

STOP

Informaţii de intrare din activitatea de:

- managementul resurselor umane

- cercetare – proiectare

- desfacere

- pregătire tehnică

- întreţinere şi reparaţii etc.

Elaborarea programelor lunare

(programul calendaristic centralizator)

Elaborarea programelor de producţie

operative

Programe de producţie operative

Program de producţie lunar pe secţii

Elaborarea programelor de producţie

lunare, pe subunităţi structurale de

bază (secţii)

Program de producţie calendaristic

centralizator

Fig. 7. Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei

Programarea producţiei

Programarea producţiei reprezintă deci repartizarea în timp şi spaţiu a

sarcinilor de producţie (pe fiecare loc de muncă şi în fiecare unitate de timp).

Complexitatea acestei activităţi a făcut ca din practica industrială să apară

metodologii diverse în funcţie de tipul de producţie. Metodologiile clasice apelează la

calculul parametrilor producţiei în funcţie de planul de producţie (MPS), pe când

metodologiile moderne apelează la simularea producţiei pentru a asigura

continuitatea, din aceasta rezultând parametrii producţiei.

3.2. Programarea producţiei în masă

Cele patru probleme ale programării au următoarele particularităţi:

A. Programul de producţie - cantitatea de piese ce trebuie programată este:


58

)100

11)((

1

gscj

p

j

qjg PsigNNqN (piese/an)

unde,

q = piese identice pe produs;

Nsc = piese de schimb;

b = procent de rebut;

Nj = volumul de produse;

Psig = producţie de siguranţă;

B. Forma de organizare - se adoptă organizarea paralelă cu respectarea

principiilor proporţionalităţii şi ritmicităţii. Amplasarea utilajelor este sub forma

liniilor de producţie (în flux, sau automate).

C. Calculul principalilor parametri. Parametrii cu care se operează sunt:

♦ Volumul zilnic de producţie Nz = Ng/Zl

unde: Z1 - zile lucrătoare anual;

♦ Ritmul mediu al fabricaţiei - reprezintă intervalul de timp ce separă lansarea în

fabricaţie a două piese succesive rm = Fn/Nz [min/buc]

unde Fn reprezintă fondul nominal de timp;

♦ Perioada de repetare a producţiei. Condiţiile de desfăşurare a fabricaţiei sunt

descrise în planul standard. Planul standard se elaborează pentru intervale de timp

semnificative pentru producţie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se notează cu R0.

♦ Producţia neterminată - datorită diferenţei de productivitate a maşinilor se

acumulează în perioada R0 o producţie neterminată.

Productivitatea maşinilor este: ω = T x ω1

unde: ω1 - productivitatea orara i

i

it

m 60

T - timpul de lucru al utilajului Producţia neterminată se formează când ω1 >(<)

ωi+1

D. Ordonanţarea producţiei - Instrumentul ordonanţării este planul standard

ce reprezintă un regulament în care se precizează condiţiile tehnico - organizatorice de


59

desfăşurare a producţiei: programul de lucru al maşinilor unelte, al muncitorilor,

stocurile de producţie neterminată pe intervalul R0.

Exemplu de programare a producţiei:

Să se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscându-se

timpul operativ (t0), regimul de lucru (două schimburi a opt ore) şi volumul zilnic de

producţie (320 buc.) (tabelul de mai jos).

operaţie t0

(min.)

mc ma kî r1 kTP TP T w

Relaţia de calcul

(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27

2 3 1 1 1 1 1 M 8 20

3 9 3 3 1 1 1 M 8 20

4 6 2 2 1 1 1 M 8 20

5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

1) Ritmul mediu ./.min3320

608260buc

N

Fr

Z

d

m

2) Număr de maşini calculat m

cr

tm 0 mc

3) Număr de maşini adoptat (rotunjire) (ma)

4) Coeficient de încărcare a

c

îm

mk

5) Ritmul de lucru la o operaţie am

tr 0

1

6) Coeficientul tipului de producţie 1r

rk m

TP

7) Tipul de producţie k ≤ 1 masa

k ≤ 10 serie mare

k ≤ 20 serie mijlocie

k ≥ 20 serie mică


60

8) Timpul de lucru al utilajului T = R0 x k1 R0 = 8 ore

9) Productivitatea orara 0

60

t

mw a

10) Producţia neterminată

3.3. Programarea producţiei de serie

Producţia de serie cuprinde o mulţime de situaţii concrete, încât ea a fost

diferenţiată în serie mică, ce se apropie prin particularităţile sale de producţia

individuală, seria mare, care se apropie prin particularităţile sale de producţia de masă

şi seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu metode şi tehnici specifice.

A. Programul de producţie Cantitatea de piese ce se cere fabricată trebuie să

respecte principiul proporţionalităţii; capacitatea de producţie la un loc de muncă să

fie mai mare decât la locul următor.

Cpi > Cpi+ l

ku x Cpi = Nj

Prin măsuri tehnico - organizatorice se îmbunătăţesc condiţiile de lucru la

locurile de muncă cu deficit sau excedent de capacitate de producţie.

B. Alegerea formelor de organizare Dacă nu este posibilă organizarea

paralelă, din cauza nerespectării continuităţii, se alege organizarea mixtă.

C. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. Aceşti parametri

sunt durata ciclului de producţie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor,

producţia neterminată.

D. Ordonanţarea producţiei de serie Dificultatea acestei probleme a făcut să

nu existe astăzi o metodă care să satisfacă toate cerinţele. Modele satisfăcătoare

.806060

5

55

4

5454 buc

t

Tm

t

TmPn

.426060

2

12

1

1121 buc

t

Tm

t

TmPn


61

pentru unele situaţii practice sunt prezentate de algoritmul AKERS şi algoritmul

Giffler - Thomson.

Ciclul de producţie

Durata ciclului de producţie este timpul calendaristic în decursul căruia

obiectele muncii trec succesiv printr-un număr de procese parţiale de fabricaţie. Ciclul

este un indicator principal al fabricaţiei deoarece permite:

- stabilirea decalajului între stadiile de producţie;

- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;

- fundamentarea normativului de mijloace circulante;

- construirea graficelor coordonatoare pe produs;

Ciclul de producţie cuprinde:

1. Timp consumat de piesă şi utilaj:

• timp de pregătire - încheiere tpi;

• timp operativ t0 (timp de bază tb + timp ajutător ta;

2. Timp consumat de piesă:

• timp de control tc;

• timp de transport tt;

• întreruperi tehnice (pentru procese naturale tn şi procese tehnologice tteh;

• întreruperi organizatorice (lotizare, aşteptări datorită regimului de lucru torg );

Producţia se obţine în special în perioada timpului de bază. Rezerve pentru

creşterea producţiei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezintă 6% la producţia de

serie mică, 8% la producţia de serie mijlocie şi 25% la cea de serie mare.

Variaţia duratei ciclului de fabricaţie în funcţie de mărimea loturilor este

reprezentată în figura 8. După cum s-a arătat componenta tehnologică a ciclului de

fabricaţie când se respectă principiul proporţionalităţii este:

i i

i

csm

tnT 0'

max

00' )1(i

i

i i

i

cpm

tn

m

tT

i i i

i

i

i

t

i

i

cmm

t

m

tnn

m

tnT

1

1000' )(


62

1 nt

Organizare

paralelă

T’c

n (buc)

Organizare

succesivă

Organizare

mixtă

Fig. 8. Variaţia duratei ciclului de fabricaţie

Durata completă a ciclului se obţine adunând timpii suplimentari consumaţi de

piesă. în cazul când ei se suprapun durata ciclului este de forma:

Tco = αo x no + βo (min/lot)

unde, o - semnifică forma de organizare: succesivă, paralelă, mixtă;

α - cuprinde termenii ce depind de mărimea lotului;

β - cuprinde termenii liberi.

Durata ciclului în zile lucrătoare: hk

nGT

sch

co60

000 (zile/lot)

unde, G - coeficient de transformare a zilelor calendaristice în zile lucrătoare (G =

365/260).

Principalele măsuri pentru reducerea duratei ciclului de producţie sunt

următoarele:

- introducerea tehnicii noi (scade to);

- înlocuirea proceselor naturale (îmbătrânire, uscare) cu procese artificiale (scade

tn);

- mecanizarea şi automatizarea transportului (scade tt)

- îmbunătăţirea organizării (scad întreruperile organizatorice);

- folosirea schimburilor nelucrătoare;

- ridicarea calificării personalului (scade to);

- îmbunătăţirea aprovizionării tehnico - materiale;


63

Perioada de repetare a loturilor

Perioada de repetare a loturilor reprezintă intervalul de timp care separă

lansarea în fabricaţie a două loturi succesive cu piese de acelaşi tip.

L

FR n unde,

n

NL

j

nrnN

FR m

j

n tRR ca (de regulă se ia ―-„)

L = număr loturi

Nj = programa anuală de fabricaţie

n = mărimea lotului

Ra, Rc — perioada de repetare adoptată şi calculată

Pe această bază se calculează densitatea fabricaţiei care arată numărul mediu

de loturi de acelaşi fel ce se găsesc simultan în fabricaţie, ca o condiţie pentru

desfăşurarea ritmică a procesului de producţie. Densitatea depinde de relaţia ce există

între durata ciclului şi perioada de repetare (fig. 9).

baR

Tc

Cu cât densitatea este mai mare cu atât mecanismul conducerii producţiei

devine mai complex implicând un grad mai înalt de sincronizare a fabricaţiei în timp

şi spaţiu. Variaţia peste limite normale a lui γ (α ≤ ≤ α + 1) constituie o cauză a

desfăşurării neritmice a procesului de producţie.

Lotul de fabricaţie

Relativ la lotul lansat în fabricaţie, se utilizează trei concepte: Lotul de

fabricaţie - este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau

succesiv în fabricaţie, care se prelucrează neîntrerupt la acelaşi loc de muncă şi

consumă un singur timp de pregătire - încheiere a fabricaţiei.


64

PnTc

R

21t

Tc > R

> 1

PnTc

R

21t

Tc = R

= 1

PnTc

R

21t

Tc < R

< 1

Fig. 9. Variaţia densităţii fabricaţiei

Lotul optim - reprezintă principalul parametru al programării operative în

funcţie de care se stabilesc ceilalţi parametri ai procesului de fabricaţie. Lotul optim

este lotul de fabricaţie calculat pe baza minimizării cheltuielilor de producţie.

Lotul economic - este lotul optim de fabricaţie corectat în funcţie de diverşi

factori tehnico - economici, în special de corelaţia ce trebuie să existe faţă de loturile

de la stadiile anterioare şi stadiile ulterioare.

Lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului Tc, perioada de repetare R,

producţia neterminată Pn iar la rândul lor aceşti factori influenţează mărimea lotului

de fabricaţie. Din această cauză lotul de fabricaţie este:

- parametru sintetic - el concentrează influenţa procesului de producţie;

- parametru coordonator - optimizarea programării operative este condiţionată de

precizia calculelor făcute pentru determinarea lotului optim;

Factorii care influenţează lotul de fabricaţie sunt:

a). factori exteriori întreprinderii:

- volumul de producţie planificat;

- termenele de livrare;

- nivelul şi formele de cooperare;

- modul de aprovizionare;

b). factori interni, care la rândul lor sunt:

- factori tehnici reprezentaţi de:

• complexitatea constructivă


65

• înzestrarea tehnică;

• procesul tehnologic;

- factori organizatorici, precum nivelul de organizare al producţiei, formele şi

metodele utilizate în programarea operativă;

- factori financiari, care includ mijloacele circulante şi pierderile cauzate de

imobilizarea mijloacelor circulante;

Dinamica acestor factori este diferită: factorii tehnici şi organizatorici tind să

majoreze lotul, factorii financiari conduc la micşorarea lotului. Dintre toţi factorii

specificaţi cel mai important prin implicaţiile sale este procesul tehnologic.

Esenţa determinării lotului optim constă în stabilirea funcţiei după care variază

cheltuielile de fabricaţie, căreia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor

de producţie pe unitatea de obiect de muncă.

Y = y1, + y2 + y3 (lei/buc.)

unde, y1 - reprezintă cheltuieli independente de lot;

y2 - cheltuieli dependente de lot;

y3 - cheltuieli din cauza imobilizării mijloacelor circulante;

Cheltuielile independente de lot

y1 = Cm + Cs + Cif + Cind (lei/buc.)

unde, Cm - reprezintă costul obiectului muncii până la stadiul respectiv;

Cs - cheltuieli cu salariul direct;

mi

k

i

i

s St

C1

0

60

unde, t0i. - timp unitar normat pentru fiecare operaţie (i) (min./buc);

Sm - salariul tarifar al muncitorului (lei/oră);

Cif - cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului;

ii

k

i

iif am

tC

1

0

60

unde, mi - numărul de maşini unelte de acelaşi tip;

ai - costul mediu de funcţionare al maşinii - unelte (lei/oră);

Cind - cheltuieli indirecte ale secţiilor de fabricaţie;


66

100

f

sind

RCC

unde, Rf - regia secţiei

Astfel y1 = A (lei/buc.)

Cheltuieli dependente de lot

n

Dy2 (lei/buc.)

unde, D - reprezintă cheltuieli totale dependente de lot;

D = B + C (lei/lot)

B - cheltuieli cu pregătirea - încheierea fabricaţiei

rii

k

i

ipigsm

tRB

1

,

601001

unde, Rg - regia generală a întreprinderii;

tpi - timp normat pentru pregătire - încheiere (min./lot);

sr - retribuţia orară a reglorilor;

C - cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului pe durata timpului de

pregătire - încheiere;

ii

k

i

ipiam

tC

1

,

60

Cheltuieli datorită imobilizării mijloacelor circulante

N

Uy3

unde, U - reprezintă pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante;

N - programul anual de fabricaţie;

LF

TVU

n

c (lei/an)

unde, V - volumul mijloacelor circulante necesar prelucrării unui lot;

V = A . n + D

φ- coeficient în funcţie de variaţia cheltuielilor cu producţia neterminată;

L - nr. loturi R

FL n


67

Fn - fondul anual de timp;

R - perioada de repetare;

ε - coeficient normat al eficienţei economice ε = (0,01-0,25). El arată pierderea

suferită de întreprindere datorită imobilizării mijloacelor circulante;

γ - coeficient care indică numărul de loturi ce se găsesc simultan în fabricaţie;

Astfel N

D

N

Any3 (lei/buc.)

Funcţia cheltuieli de fabricaţie va deveni:

)(nfN

D

N

An

n

DAY

Lotul optim se determină calculând Y' = 0 deci A

DNn0

Determinarea coeficientului φ:

În cursul unui ciclu Tc angajarea mijloacelor circulante se face treptat de la

nCm la An + D (fig. 10).

Legea de variaţie este specifică procesului tehnologic şi nivelului înzestrării

tehnice.

0123S

Sh

unde, Sh - angajarea reală;

S0123 - angajare ipotetică chiar de la începutul producţiei;

Se consideră că are o variaţie liniară:

VT

S

c

h DAn

DACn m )(

2

1


68

Cheltuieli

1

An + D

t

3

2

0Tc

nCm

Fig. 10. Angajarea cheltuielilor

Determinarea coeficientului γ:

R

Tc

Tc depinde de modul de organizare

),,(00 mpsonTc

nrnrnr

n 0

0

unde, r

0

0 şi r

0

k

i ii

i

skm

t

1

0 ii

i

pkm

t max)( 0 k

i ii

i

ii

i

mkm

t

km

t

1 11

100

În aceste condiţii, înlocuind în formula lotului optim şi neglijând termenii cu

valori mici se obţine:

0

0)(

2

AC

DNn

m

Lotul optim de fabricaţie se corectează în funcţie de diferiţi factori tehnico -

economici, încât lotul economic nec = n0 ± Δn. Corectarea se face de regulă prin

adăugarea lui Δn, deoarece creşterea cheltuielilor este mai mică (fig. 11). Limitele de

variaţie ale lotului economic sunt între nA şi nB .


69

nA nec nB

B

A

Cheltuieli

preţ

preţ -

beneficiu

buc.

Fig. 11. Variaţia funcţiei cheltuieli de fabricaţie

Producţia neterminată

Prin producţie neterminată se înţelege totalitatea obiectelor muncii aflate în

curs de fabricaţie. Materia primă, materialele, semifabricatele, se transformă odată cu

prima operaţie la care sunt supuse, în producţie neterminată. Producţia neterminată

are un rol important în asigurarea continuităţii proceselor de producţie. Problema de

rezolvat este aceea a asigurării unui stoc minim necesar de producţie neterminată.

Pn = Pns + P nd + Pns unde,

Pns - producţie neterminată ciclică ce se formează în secţii;

Pnd - producţie neterminată ciclică ce se formează în depozite;

Pns - producţie neterminată aciclică de siguranţă;

Mecanismul formării producţiei neterminate în secţii este reprezentat în fig.

12. Se consideră o succesiune de loturi ce se prelucrează dintr-un interval de timp.

Numărul de loturi ce se găsesc simultan în fabricaţie în intervalul Tc este n

Tc ,

unde tg(a) = viteza de creştere a producţiei neterminate. La un moment „t"

Pn(t) = T(t) x tg(a). La momentul A sunt patru loturi în fabricaţie (Pnmax.) iar la

momentul B lotul 1 este în depozit (Pnmin.)

Pns med. = ½ (Pn max. + Pn min.)

R

TnmedP c

ns


70

Producţia neterminată din depozit se formează datorită diferenţei dintre

loturile de la stadiile succesive. Dacă I şi II sunt două stadii succesive

Pns= ½ (nI – nII)

Producţia neterminată de siguranţă are rolul de a asigura continuitatea

procesului de producţie în cazul întreruperii lucrului la stadiul anterior (fig. 13). În

condiţii normale, la momentul t1 lotul din secţia I trece în secţia a II-a. Dacă lotul

întârzie, secţia II începe să lucreze cu stocul de siguranţă.

R

TknP c

ns

unde, k ~ (0,01 - 0,3).

Producţia neterminată calculată până în prezent este exprimată în bucăţi.

Pentru analiză Pn se transformă în unităţi valorice Pnvsecţie şi se calculează la nivel de

întreprindere ţiePP v

n

v

rn secint . Ea se compară cu normativele de producţie

neterminată (fig. 14).

3.4. Programarea producţiei individuale

Programarea producţiei individuale prezintă unele particularităţi din cauza

structurii eterogene a sortimentului de producţie, gradului redus de stabilitate a

factorilor materiali si a condiţiilor în care se desfăşoară procesul de producţie,

specializarea tehnologică a atelierelor etc.

4

AB

1R

AB

Tc

1

2

3

2 3 4

Fig. 12. Formarea producţiei neterminate în secţii


71

Secţia I

tt2t1t2t1

stoc de

siguranţă

stoc tehnologic

Secţia IISecţia II Secţia I

Fig. 13. Formarea producţiei neterminate de siguranţă

stoc

supranormativ

t

Pnv

Pnv

normată

Fig. 14. Stocuri supranormative

A. Programul de producţie – toate comenzile şi contractele sunt în cantităţi

mici dar se impune o optimizare globală a lor pentru a se asigura încărcarea utilajelor

şi folosirea capacităţii de producţie.

B. Forma de organizare - posibilă este cea succesivă

C. Parametrii conducerii operative:

1. Numărul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele să aibă subansamble

comune sau repere comune şi pentru fabricarea lor se organizează producţie de serie.

2. Durata ciclului de producţie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:

i

asiniditrici

ii

i

ii

pii

s

c tttttkm

t

kM

t

hk

GT 0

60


72

Durata ciclului total

Tct = Tcp + tp + Tcm + tm + Tca + ta

unde indicii reprezintă:

p - prelucrări primare; m - prelucrări mecanice; a - asamblare; t - timpul de

siguranţă;

3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existenţa decalajului

constituie condiţia pentru realizarea producţiei la termenele planificate. El se

calculează în funcţie de termenul final prin scăderea duratelor ciclurilor.

4. Producţia neterminată arată volumul normat de mijloace circulante care asigură

desfăşurarea uniformă şi eficientă a procesului de producţie. Ea depinde de

complexitatea constructivă a produselor, structura procesului tehnologic şi a ciclului

de producţie, nivelul înzestrării tehnice şi a gradului de organizare a producţiei şi a

muncii.

Pnmed = Vt x φ

unde, Vt - valoarea totală a mijloacelor circulante angajate pe parcursul ciclului de

producţie;

φ - coeficientul de corecţie al cheltuielilor tc

h

VT

S

Sh - angajarea reală a mijloacelor circulante (fig. 15);

Cheltuieli

t

Sh

Vt

V0

Tc

Fig. 15. Angajarea resurselor


73

2)( 0

cth

TVVS

Angajarea reală este mai mare cu cât sunt angajate mai multe resurse de la

început.

D. Ordonanţarea producţiei Ordonanţarea producţiei individuale se

realizează prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama „Gozinto‖, numită

astfel de la „goes into‖), ce arată eşalonarea în timp a sarcinilor de producţie conform

succesiunii stadiilor tehnologice (fig. 16). Construirea graficului director se face

printr-o derulare inversă pornind de la termenul final de livrare a produsului. În

particular diagrama se foloseşte des în montaj.

Această eşalonare, deşi conduce la o imobilizare minimă a mijloacelor

circulante, poate determina o încărcare necorespunzătoare a parcului de utilaje încât

trebuie efectuată o verificare globală, pentru toate produsele, a încărcării utilajelor,

identificarea reperelor care au rezerve de timp şi deplasarea lor spre stânga pentru a

echilibra încărcarea.

t

tfinaltsigtsigtiniţial

asamblare finală

prelucrări mecanice

asamblare parţială

prelucrări primare

Fig. 16. Ordonanţarea producţiei pe comenzi


74

3.5. Eficientizarea sarcinilor

Pentru eficientizarea repartizării sarcinilor de producţie pe executanţi direcţi se

aplică unele reguli de prioritate astfel:

Sim Regula de prioritate Efectul Condiţii de aplicare

1. 2. 3. 4.

p a „Reperul‖ cu cel mai mare

ciclul de fabricaţie

Respectarea

termenelor

intermediare şi

finale; asigurarea

ritmicităţii

fabricaţiei

În orice condiţii, pe fundalul unei

baze normative a programării

riguros determinate

p b „Reperul‖ cu cel mai mare

timp de execuţie a

operaţiilor următoare

Idem, regula 1 În orice condiţii, ciclurile de

fabricaţie, ca principal parametru al

programării, sunt determinate

numai pe baza timpilor tehnologici,

a proceselor auxiliare şi de servire.

p c „Reperul‖, primul necesar

la montaj

Idem, regula 1 În orice condiţii

p d „Reperul" cu cel mai mare

timp de execuţie

Idem, regula 1 În orice condiţii

p e „Reperul" cu cea mai mică

rezervă de timp la

executarea unei operaţii.

Idem, regula 1 În condiţiile unor locuri muncă

„înguste".

p f „Reperul‖ cel mai costisitor Reducerea prod.

neterm.;

diminuarea

imobilizărilor şi a

pierderilor aferente

acestora

Numai spre sfârşitul ciclului de

montaj

p g „Reperul‖ cu consum

minim de timp la o operaţie

Încărcarea maximă

a locurilor de

În condiţiile de locuri muncă

conducătoare


75

în curs muncă

p h „Primul " reper sosit,

primul servit

Respectarea

termenelor

intermediare

În condiţiile programării riguroase,

fără dereglări

p i „Reperul‖ întârziat Respectarea

termenelor,

minimizarea

pierderilor

În toate cazurile reclamate

p k „Reperul‖ lipsă Desfăşurarea la

termene a

montajului

În toate cazurile reclamate

p l „Reperul‖ cu norma de

timp cea mai avânt. pt.

executant

Maximizarea

câştigurilor exec.

(pe termene scurte)

În condiţiile unei programări

subiective

3.6. Ordonanţarea fabricaţiei

Ordonanţarea este o problemă a programării producţiei şi reprezintă

eşalonarea în timp şi spaţiu a executării operaţiilor. Ordonanţarea are aspecte

particulare în funcţie de tipul producţiei. Pentru ordonanţare, la producţia de masă se

elaborează planul standard, la producţia de serie graficul coordonator iar la producţia

individuală graficul director.

Indiferent de tipul de producţie, ordonanţarea prezintă dificultăţi, atât în

atingerea obiectivului (încărcarea completă a locurilor de muncă şi minimizarea

duratei ciclului de fabricaţie), cât şi în dirijarea resurselor necesare producţiei.

Ordonanţarea producţiei de serie implică cele mai multe restricţii.

În formularea problemei ordonanţării trebuie să se ţină seama de următoarele

aspecte:

1. Loturile ce urmează a fi prelucrate lh (h L) sunt lansate în fabricaţie la

diferite momente de timp şi necesită una sau mai multe operaţii de prelucrare oj.

Ordinea operaţiilor de prelucrare este cunoscută;


76

2. Atelierul de producţie cuprinde grupe de maşini Ui(i U), fiecare grupă fiind

formată din una sau mai multe maşini Uim

(m M) care îşi iau lucrările din firul de

aşteptare unic al grupei;

3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf, încât se pot

distinge două clase de lucrări, primele aparţinând mulţimii L1, celelalte mulţimii L2;

4. O operaţie pe o anumită maşină trebuie să fie executată la toate reperele din

lot înainte de a începe prelucrarea altui lot pe maşina respectivă;

5. Există un timp de transport al lotului de la o operaţie la alta ttr j, j+ l;

6. Pentru fiecare lot şi operaţie se cunosc timpii necesari pregătirii maşinii şi

executării operaţiei pe repere tpj;

7. Dacă o maşină Uim

(m M), devine liberă, i se atribuie lucrarea prioritară din

firul de aşteptare al grupei Ui din care face parte;

8. Dacă două operaţii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeaşi grupă

de maşini, acestea se execută succesiv pe aceeaşi maşină fără ca lotul să mai reintre în

firul de aşteptare;

9. Utilajele au prevăzute reparaţii planificate care se execută după terminarea

unui lot şi reparaţii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului;

10. Unele operaţii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;

11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp după care poate fi programat

la prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen de eliberare tem

;

12. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese noh;

Aceste reguli au o intensitate diferită în funcţie de tipul produselor prelucrate

şi de utilajele folosite. Matematic aceste condiţii pot fi reformulate astfel:

Fie O = {o1, o2 oN} mulţimea operaţiilor produselor ce se ordonanţează.

Procesul tehnologic se defineşte ca o aplicaţie P: O —> D(O) prin care se indică

ordinea de precedenţă a operaţiilor.

Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf

orientat Г = (O, P) în care mulţimea vârfurilor O = {o1, o2 oN} semnifică operaţiile

procesului tehnologic iar arcele (oj1, oj2) ordinea operaţiilor conform aplicaţiei P

asociată procesului tehnologic (oj Poj). Având în vedere desfăşurarea continuă şi în

acelaşi sens a procesului tehnologic graful Г = (O, P), poate să conţină circuite.

Fiecărei operaţii oj {j = 1, 2, ...., N) i se asociază un număr întreg nenegativ toj

numit durata operaţiei. Acesta reprezintă intervalul de timp necesar în care se


77

efectuează operaţia. Durata este proprie fiecărui reper din lotul de fabricaţie. Tot

fiecărei operaţii i se asociază un număr întreg nenegativ tpj numit durata de pregătire a

operaţiei. Acesta este un interval de timp necesar pregătirii utilajului ce execută

operaţia oj.

Resursele sunt reprezentate de utilajele întrebuinţate pentru efectuarea

operaţiilor. Presupunem că pentru realizarea proceselor tehnologice se utilizează Uim

resurse diferite, fiecare resursă (utilaj) având un interval disponibil (fond de timp

disponibil). Dacă durata de folosire nu este în general limitată, momentul când ele

sunt disponibile depinde de termenul de eliberare tem

.

Notăm cu U = (U1 U2 ... Ui) vectorul resurselor disponibile unde Ui este un

număr întreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Notăm cu rj = (rj1, rj2„ ... rji)

vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaţiei o. în fiecare unitate de timp,

unde rji este un număr întreg nenegativ numit intensitatea resursei i relativă la operaţia

oj. Dacă rji = 0, operaţia oj nu utilizează resursa i (r reprezintă numărul de utilaje de un

anumit tip). Se mai cunoaşte un număr de loturi lh ce trebuie ordonate.

Problema generală a ordonanţării se enunţă astfel:

Fiind date:

a) un număr de loturi lh de produse, fiecare alcătuit dintr-un număr de piese noh;

b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alcătuit dintr-un număr de operaţii oj

ordinea lor fiind cunoscută ohi;

c) duratele operaţiilor tohj timpul de pregătire tphj, timpul de transport între două

operaţii ttr j1 j2 ;

d) grupele de utilaje disponibile Ui, numărul de utilaje din fiecare grupă Uim

,

termenele de când pot fi programate utilajele tem

;

Se cere să se stabilească acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare

maşină care asigură cea mai bună încărcare a utilajelor (timpii de neutilizare între

prelucrarea a două loturi trebuind să fie minimi).

Datele necesare rezolvării problemei se pot sistematiza conform tabelului de mai

jos:

Lot Mărime

lot no

Timp operativ to Timp

pregătire

tp

Ordinea

operaţiilor

Timp

transport

o1o2 o2o3..

o1 o2 ... oj


78

l1

l2

.

.

.

n o1

n o2

.

.

.

tohj

tphj

ohj

ttrj1 j2

lh noh

grupă utilaje U1 U2 U3... Ui

nr. utilaje U1r1

U2r2

...

Uiri

termen eliberare te11 te1

2 ...

te21 te2

2 te

m

Modalităţile de rezolvare a problemei au evoluat în timp odată cu formularea

cât mai exactă a ei, astăzi cunoscându-se un număr de algoritmi care soluţionează

părţi importante din problemă, existând premize că ea va fi rezolvată complet în

viitor.

A. Ordonanţarea producţiei de serie

Algoritmul Johnson

Din problema generală, acest algoritm, apărut la începutul ordonanţării

producţiei (1954), îşi propune rezolvarea ordonanţării a n loturi pe două utilaje,

prelucrarea făcându-se în ordinea U1 - U2.

Pentru rezolvare se identifică lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe

un utilaj şi acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc în ordonanţare dacă este

primul sau al doilea utilaj. Se procedează în acest mod până se stabileşte ordinea

exactă de lansare în fabricaţie.

Exemplu: Să se ordonanţeze prelucrarea a patru loturi pe două utilaje (datele

sunt prezentate în tabelul de mai jos),

lot

utilaj

11 l2 l3 14

U1 6 5 4 10

U2 2 6 8 5


79

1. Timpul minim este la l1, - U2; se plasează l1, pe ultimul loc

l1

2. Se elimină coloana l1,. Timpul minim următor este la 13 - U1. Se plasează pe

primul loc

l3 l1

3. Timpul minim este la 12 – U1, sau 14 - U2. Se plasează arbitrar cele două loturi

l3 l2 l4 l1

S-a găsit astfel o ordine de lansare a loturilor. Algoritmul Johnson a atras

atenţia că o subproblemă a ordonanţării este stabilirea ordinii de lansare a loturilor.

Având ordinea se calculează momentul de lansare şi de terminare a prelucrării

pe utilaje (tabelul de mai jos).

utilaj

lot

U1 U2

Durata toi

tot

Durată toi

tot

13 4 0 4 8 4 12

12 5 4 9 6 12 18

14 10 9 19 5 19 24

11 6 19 25 2 25 27

Algoritmul Johnson a identificat şi o altă subproblemă: calculul momentului

de terminare a prelucrării lotului pe un utilaj.

t°t= t

oi + d

unde, d - durata;

tot

- termenul cel mai devreme de terminare;

toi

- termenul cel mai devreme de început;

t

p

t

ep

i ttt 0

0

00 ;max

unde, t

ept 0 - lot precedent;

t

pt 0

0 - operaţie precedentă;


80

Reprezentarea grafică a ordonanţării este prezentată în fig. 17.

Fig. 17. Ordonanţarea cu algoritmul Johnson

Utilajul U1 este folosit în continuu pe când U2 trebuie să aştepte realizarea

loturilor pe U1. Utilajul U2 prezintă pauze între momentele 18 - 19 şi 24 - 25

(presupunem că pe intervalul 0 - 4 se poate executa altă lucrare.

Algoritmul Johnson a fost extins şi la ordonanţarea a n loturi pe trei utilaje, dar

şi acest caz este foarte particular, încât calea aceasta nu mai aducea nimic nou pentru

rezolvarea problemei generale.

Algoritmul Akers

În 1956 Akers pune problema ordonanţării în mod invers decât Johnson,

încercând ordonanţarea a două loturi pe mai multe utilaje. Un avantaj al metodei

rezultă din faptul că ordinea prelucrărilor nu mai trebuie să fie aceiaşi, lucru ce

constituie un mare pas în rezolvarea problemei generale. Modul de rezolvare este

original, urmând o reprezentare grafică în spaţiul cu două dimensiuni. Pe două axe

perpendiculare se reprezintă operaţiile făcute asupra a două loturi. Se haşurează

zonele în care loturile ar trebui prelucrate simultan, după care se caută un drum ce

porneşte din origine şi ajunge în colţul diagonal opus, alcătuit numai din drepte

orizontale, verticale sau înclinate la 45°. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile

între cele două vârfuri. Chiar dacă nu se găseşte drumul optim (cel mai scurt), se

poate găsi un drum satisfăcător.

Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanţarea mai multor loturi, folosind

un spaţiu n - dimensional, dar probabil că pierzând avantajul principal, vederea de

ansamblu asupra modului de rezolvare, nici această cale nu a fost dusă mai departe.

Exemplu: Să se prelucreze două loturi pe cinci utilaje, cunoscând pentru fiecare lot

ordinea

lot

ordinea operaţiilor timpi pe operaţie


81

utilaj 11 12 11 l2

U1 1 2 4 3

U2 5 4 2 2

U3 2 1 2 8

U4 3 3 6 4

U5 4 5 3 3

Din tabel rezultă următoarea succesiune de prelucrare:

Lotul 1: A = 4 zile, C = 2 D = 6 E = 3 B = 2

Lotul 2: C = 8 A = 3 D = 4 B = 2 E = 3

Reprezentarea grafică este prezentată în fig. 18.

Fig. 18. Algoritmul Akers

Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele două drumuri sunt prezentate în

tabelul de mai jos.


82

Lotul 1 Lotul 2

Drumul I 17+4+4+1=26 20+5+1=26

Drumul II 17+5+3+1=26 20+6=26

Fig. 19. Ordonanţarea cu algoritmul Akers

Dacă s-ar fi urmat metodologia indicată de algoritmul Johnson calculul

termenilor ar fi trebuit să se desfăşoare conform tabelului de mai jos.

utilaj

lot

U1 U2 U3 U4 U5

d toi

tot

d toi

tot

d toi

tot

d toi

tot

d toi

tot

11 4 0 4 2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19

12 3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26

O rezolvare cu algoritmul Johnson ridică dificultăţi in urmărirea eliberării

utilajelor şi a prelucrării loturilor, chiar în acest caz cu doar două loturi.

Algoritmul Giffler - Thompson

Acest algoritm publicat în 1960 calculează termenele de lansare în prelucrare

şi termenele de terminarea prelucrărilor, ca şi algoritmul Johnson, dar îşi propune, la

fel ca algoritmul Akers, să ordonanţeze loturi cu succesiuni diferite de operaţii. Spre


83

deosebire de algoritmul Akers, el permite prelucrarea a mai mult de două loturi.

Pentru a uşura prelucrarea datelor se introduce noţiunea de secvenţă (paşi de calcul).

Algoritmul îşi propune stabilirea unei soluţii satisfăcătoare şi nu căutarea cu

orice preţ a soluţiei optime, deoarece doar pentru analiza lansării a cinci loturi pe cinci

utilaje trebuie analizate (5!)5 variante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este

posibilă analiza în timp scurt a tuturor acestor variante şi determinarea celei optime.

Problema este următoarea: Fie Li (i = 1 - n) loturile care se prelucrează pe Mj

maşini unelte (j = 1 - m). Un lot este supus la j operaţii (dacă sunt mai puţine se

introduc şi cele absente cu timpul zero). Se cunoaşte timpul cât durează prelucrarea

lotului pe un utilaj (tabelul a). Fiecare lot are o anumită succesiune de operaţii (tabelul

b).

Tabelul a). Tabelul b).

Se caută acea ordonanţare în care loturile sunt astfel repartizate încât durata

totală de execuţie este minimă. Algoritmul se aplică pentru toate permutările posibile

de loturi Pn = n!. Algoritmul Giffler ţine seama şi de timpul scurs până utilajele devin

libere pentru ordonanţarea noilor loturi. Paşii algoritmului sunt următorii:

1. se stabileşte aleator o succesiune de loturi;

2. se defineşte nivelul de analiză (operaţiile ce se găsesc pe aceeaşi poziţie);

3. se calculează termenele de terminare a prelucrării la operaţiile respective cu

relaţia tij = tant , + dij, unde tant, este termenul anterior

tant = {ti,j-1; tmax j}

unde ti,j-1 - termenul la care se termină operaţia anterioară;

t max j - termenul până când este ocupată maşina;

4. se trece la nivelul următor şi se reia algoritmul de la pasul 3 până se ajunge

la ultima operaţie;

Timp M1 M2 M3... Mm

L1

L2

.

.

.

Ln

dij

lot succesiune

L1

L2

.

.

.

Ln

M3 M6 M2... Mm

M7 M1 M3... M8

M5 Mm M1... M2


84

5. se stabileşte durata de prelucrare a tuturor loturilor şi se reia algoritmul de la

pasul 1 până se analizează toate succesiunile;

6. se ordonanţează după succesiunea cu durata minimă;

Dezvoltări ale algoritmului Giffler – Thompson

Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent spre

viitor constituie „metoda aval‖. Cu acelaşi algoritm se poate rezolva şi „metoda

amonte‖ pornind de la un termen final impus în predarea loturilor.

Dacă în momentul ordonanţării, unele utilaje sunt încă ocupate un timp, lucrul

acesta se ia în considerare prin termenul până când utilajul este ocupat. Acest lucru

permite ca ordonanţarea să se reia cu uşurinţă în momentul când utilajele nu mai au

încărcare, obiectivul ordonanţării constituindu-l şi încărcarea la maxim a utilajelor

(gradul de încărcare trebuie să fie cel puţin 85%).

Algoritmul Giffler - Thompson a luat în considerare existenţa câte unui utilaj

de fiecare tip. De fapt prin Ui se poate considera o grupă de utilaje omogene. Două

loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat în grupa U11,2

pot fi prelucrate

astfel: unul pe U11 celălalt pe U1

2 (în paralel), sau prelucrat l1 pe U1

1 şi U1

2 apoi

succesiv l2. Prin prelucrare succesivă se poate aplica la fiecare lot principiul

proporţionalităţii.

Algoritmul permite şi luarea în considerare a unor reguli de prioritate în

prelucrarea loturilor, prioritatea fiind o valoare atribuită unui lot ce urmează a fi

prelucrat.

Reguli pentru stabilirea priorităţilor:

- primul venit - primul servit;

- ultimul venit - primul servit;

- urgenţă absolută;

- consumul minim de timp la operaţia respectivă;

- consumul maxim de timp la operaţia respectivă;

- cel mai lung ciclu de fabricaţie;

- cel mai lung timp de execuţie la operaţiile următoare;

- cel mai mare timp de execuţie;

- cel mai mic timp de rezervă până la operaţia următoare;

- cel mai costisitor ciclu de fabricaţie;


85

Se poate folosi şi o regulă de prioritate compusă care ia în considerare următoarele

criterii: prioritatea externă (Pe) regula lui Caroll (P1), timpul de aşteptare pe grupe de

maşini (P2), timpul de prelucrare rămas raportat la timpul de prelucrare curent (P3),

dimensiunea şirului de aşteptare pentru operaţia următoare (P4). Aceste criterii pot

acţiona ca un filtru sau pot da o prioritate compusă de forma:

kh

k

kheh PWPP4

1

,

unde, Wk sunt coeficienţi de ponderare a criteriilor de prioritate utilizate;

Se observă că metodele clasice de ordonanţare se bazează pe tehnici ale

cercetării operaţionale. Ele au unele limitări pentru că:

- nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale situaţiei

reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele obţinute din producţie;

- nu se poate cuprinde într-o funcţie matematică atât elemente cantitative precum

costul de fabricaţie, sau nivelul stocurilor şi elemente calitative ca de exemplu

service-ul oferit pe piaţă;

Fig. 21. Graficul de ordonanţare

Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face folosind

consideraţii intuitive bazate pe cunoaşterea restricţiilor maşinii de programat şi a

produselor fabricate. Problema ordonanţării optimale a N comenzi nu este uşoară

pentru că numărul de variante este N!.

În literatura dedicată optimizării succesiunii operaţiilor este deseori citat ca

model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enunţă astfel: fiind N

localităţi ce trebuie vizitate de un vânzător, să se găsească parcursul minim care le


86

atinge pe toate fără a trece de două ori prin acelaşi oraş. Dacă se înlocuiesc cele N

oraşe cu comenzile de fabricat şi distanţele dintre oraşe cu costul pregătirii se obţine

problema ordonanţării. Dar acest model face ca geometria să devină neeuclidiană

pentru că, de regulă costul pregătirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu

trecerea de la comanda B la A.

Sunt o mulţime de soluţii pentru rezolvarea problemei comisului voiajor, în

general bazate pe calculul matricei costului de pregătire a fabricaţiei comenzilor de

prelucrare. Dar aceste soluţii au doar interes teoretic, pentru că problema comisului

voiajor este de complexitate NP completă (nu este rezolvabilă cu algoritmi

polinomiali).

Dezvoltările recente încearcă abandonarea folosirii modelelor de rezolvare

exactă şi recurg la modele euristice, folosite de rezolvatorii umani. Însă şi în acest caz

se recurge la calculator.

STUDIU DE CAZ

Ordonanţarea producţiei individuale

Pentru ordonanţarea producţiei individuale se elaborează graficul director.

Prezentăm în continuare un exemplu de ordonanţare. Se cere să se efectueze

ordonanţarea operaţiilor necesare executării unei chiulase de motor cunoscând timpii

necesari fabricaţiei şi montajului tf şi tm (ore) (tabelul de mai jos).

Nr. crt Repere

t f tm

Prel. primare Prel. mec Parţial Final

LM1 LM2 LM3 LM4 LM5 LM6 LM7 LM8 LM10

1 Chiulasă 1 2 8 0,5

2 Supapă admisie 0,5

3 Supapă evacuare 0,5

4 Arcuri supapă

admisie

1

5 Arcuri supapă 1


87

evacuare

6 Calotă arcuri 1

7 Semiconuri admisie 1

8 Semiconuri evacuare 1

9 Ax culbutori 2 1

10 Suport ax 1

11 Arc culbutori 1

12 Arc culbutori 1

13 Culbutori 2 1

14 Şurub reglaj 1

15 Piuliţă şurub 1

16 Şurub fixare suport 2

17 Rondele 3

Schema de asamblare este prezentată în fig. 20.

Graficul director este prezentat în fig. 21.

Fig. 20. Schema de asamblare a chiulasei


88

PROBLEME REZOLVATE

Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucrează pe cinci maşini unelte.

Succesiunea prelucrărilor este prezentată în tabelul a). iar duratele de prelucrare (ore)

în tabelul b).

Tabelul a).

Tabelul b).

Lotul Ordinea operaţiilor

l1

l2

l3

l4

m2 m1 m4 m5 m3

m4 m2 m5 m1 -

m3 m1 m2 m5 m4

m3 m2 m4 m5 -

Notaţia te reprezintă termenul de eliberare a utilajelor.

Rezolvare:

Se alege succesiunea l 1 - l2 - l 3 - l 4

Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mică dacă succesiunea ar fi fost l3 - l4

- l1- l2.

Lotul m1 m2 m3 m4 m5

l1

l2

l3

l4

te

10 5 25 15 10

20 15 - 15 5

10 30 25 25 15

- 10 5 15 25

16 8 16 32 24

t1 nivel m1 m2 m3 m4 m5

l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4

16 1 13 41 46 47

8 2 26 51 62 72

16 3 102 62 87 67

32 4 87 77 117 142

24 5 102 137


89

REZUMAT

Întreaga activitate de programare a fabricaţiei se desfăşoară pe baza unui plan

caracteristic, în care vor fi trecute toate etapele de pregătire a fabricaţiei, duratele

calendaristice şi termenele lor de început şi de sfârşit. În situaţia în care perioada de

pregătire a fabricaţiei durează mai mult de un an se întocmeşte un plan calendaristic

de ansamblu, urmând ca acesta să fie defalcat în planuri calendaristice anuale. O

caracteristică a întreprinderii moderne de producţie industrială o constituie capacitatea

acesteia de a se adapta cât mai rapid la fabricaţia unor produse care să satisfacă cât

mai bine cerinţele de consum pe piaţa internă şi externă.

Prin pregătirea producţiei se înţelege ansamblul măsurilor de creare şi

asimilare în fabricaţie a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja în fabricaţie

şi de utilizare a celor mai perfecţionate tehnologii şi metode de organizare în

producţie. Prin activitatea de proiectare a noilor produse se urmăreşte determinarea

formei, a dimensiunilor şi a caracteristicilor calitative a produselor care urmează să fie

asimilate în fabricaţie. În cazul în care se vor asimila în fabricaţie noi tipuri de

materiale, în locul temei de proiectare se va elabora fie o temă de cercetare, fie o

reţetă de fabricaţie. Studiul tehnico-economic se elaborează concomitent cu tema de

proiectare. Acesta va demonstra prin conţinutul său necesitatea, oportunitatea, urgenţa

şi rentabilitatea asimilării noului produs.


1. Care sunt particularităţile celor patru probleme ale programării producţiei în masă?

2. Definiţi conceptele lotului de fabricaţie.

3. Care sunt regulile de prioritate necesare eficientizării repartizării sarcinilor de producţie

pe executanţi?


1. Ce reprezintă ordonanţarea fabricaţiei ca problemă a programării producţiei? (3 puncte)

2. Enumeraţi algoritmi ordonanţării producţiei de serie. (3 puncte)


90

3. Efectuaţi ordonanţarea operaţiilor (ordonanţarea producţiei individuale) necesare

executării unei chiulase de motor cunoscând timpii necesari fabricaţiei şi montajului tf şi tm

(ore). (3 puncte)


1. Programarea producţiei reprezintă:

a. strategia producţiei

b. complexitatea producţiei

c. repartizarea în timp şi spaţiu a sarcinilor producţiei

d. agregarea producţiei

e. schimbarea producţiei

2. Programul de producţie are notaţia:

a. Pn

b. Pg

c. Pp

d. Ng

e. Np

3. Producţia se obţine în special în perioada:

a. timpului exponenţial

b. timpului de bază

c. timpului calendaristic

d. timpului hipocrat

e. timpului calafat

4. Lotul optim este lotul de fabricaţie calculat pe baza:

a. obstrucţionării cheltuielilor de producţie

b. absolutizării cheltuielilor de producţie

c. maximizării cheltuielilor de producţie


91

d. minimizării cheltuielilor de producţie

e. dezvoltării cheltuielilor de producţie

5. Diagrama Gozinto se foloseşte la:

a. ordonanţarea producţiei

b. angajarea reală

c. graficul modular

d. corelarea agregatelor

e. interconectarea reţelelor

6. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese:

a. nod

b. nop

c. ndp

d. noh

e. ndh



2. Bărbulescu C. – Managementul producţiei industriale, Editura ASE, Bucureşti,

1994



4. Gessner R. – Planificazione generale e programmazione operativa, Editura

Franco Angeli, Milano, 1986


2001


Bucureşti, 1999

7. Păunescu, I., Burghelea, C., Managementul producţiei, Editura Renaissance, Bucureşti

2010


92

8. Păunescu, I., Burghelea, C., Management operaţional, Editura Renaissance, Bucureşti

2010


10. Trască M. – Metoda priorităţilor în utilizarea capacităţilor de producţie, Revista

Economică nr. 13/1988


93


Lansarea în fabricaţie – funcţie a

managementului resurselor umane












………………………………………..

(algoritmul de învăţare conţine paşii care trebuie parcurşi de studenţi în parcurgerea


unor activităţi)



O1: să poată defini conceptul de lansare în fabricaţie

O2: să poată analiza eficienţa coordonării ca funcţie a managementului operaţional de

producţie


94

O3: să cunoască şi să urmărească controlul cantitativ şi calitativ în producţie

NOŢIUNI TEORETICE

4.1. Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului

resurselor umane

4.1.1. Conceptul de lansare în fabricaţie

Lansarea în fabricaţie constituie ansamblul lucrărilor cu privire la elaborarea,

multiplicarea şi difuzarea documentelor, în vederea începerii execuţiei producţiei la

nivelul verigilor produse.

Schema bloc a activităţii de lansare în fabricaţie este redată mai jos:

Fişe limită de materiale

START

STOP

Informaţii de intrare:

- programe operative

- consum specific

- operaţii

- S.D.V.-uri etc.

Elaborarea bonurilor de materiale şi a

fişelor limită

Constituirea setului de documente de

lansare

Elaborarea fişelor de însoţire şi a

dispozitivelor de lucru

Bonuri de materiale

Dispoziţii de lucru

Fişe de însoţire

Alte

informaţii

Fişe limită de materiale

Fişe de însoţire

Bonuri de materiale

Fişe de însoţire

Desene de execuţie

Fişe tehnologice

Fig. 22. Schema bloc privind lansarea în fabricaţie

4.1.2. Lansarea în fabricaţie

Lansarea în mod sistematizat are deci următoarele activităţi principale:

- elaborarea documentaţiei organizatorice;

- multiplicarea şi difuzarea documentaţiei la executanţi adică a documentaţiei proprii

şi a documentaţiei tehnice.


95

Pentru elaborarea documentaţiei specifice este necesară cunoaşterea unor

reglementări. Documentele organizatorice elaborate de compartimentele „Lansare‖

sunt: bonurile de materiale, fişele limită de consum, bonurile de lucru, fişele de

însoţire, fişele de colaborare, borderoul cu documente de lansare (fig. 23).

P.L.U.Atelier pregătirea

fabricaţiei

Secţii

producţie

Servicul

plan

CI

DE

DTF BM FLC

DE BL

DTF GPO

DE – desene execuţie

DTF – documentaţie

tehnologică

BL – bonuri de lucru

GPO – grafice

programare operativă

Fig. 23. Circuitul documentelor

Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat.

Compartimentul Lansare trimite către secţiile de producţie seturi de documente care

cuprind: desenele de execuţie, fişele tehnologice şi documentele specifice.

Bonul de material (BM) indică o cantitate ce trebuie ridicată din magazie. Fişa

limită de consum (FLC) indică o cantitate de materiale ce trebuie ridicată eşalonat din

magazie, într-o perioadă de timp. Comanda internă (CI) este emisă de conducerea

întreprinderii prin serviciul Plan. Ea prevede sortimentele, cantităţile, termenele de

livrare ale produselor.

Lansarea se poate face astfel încât producţia să fie „împinsă‖ sau „trasă‖.

Producţia „împinsă‖ impune lansarea comenzilor către primul loc de muncă şi

utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaţia anterioară şi se duc la operaţia

ulterioară. Stocurile încearcă să micşoreze influenţa unor evenimente neprevăzute,

ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite şi nu este necesar ca livrările să fie

sincronizate cu programul de producţie. Aparent stocurile mari protejează producţia

dar o privire atentă arată că imobilizările de fonduri în stocuri sunt însemnate.

Producţia „trasă‖ presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de muncă care

apoi adresează o cerere către operaţia anterioară. Avantajul este că se produce exact

cantitatea necesară, însă nici această metodă nu elimină stocurile.


96

Producţia trasă poate fi obţinută cu metoda KANBAN, aplicabilă când

fabricaţia este repetitivă (de serie) şi se poate împărţi în loturi foarte mici. Prin ea se

obţine o producţie exact la termen (J.I.T. - Just in Time).

Comenzile, scrise pe cartele, comandă transportul lotului de la operaţia

anterioară şi fabricaţia altuia în locul acestuia. În acest mod se reduc costurile

interoperaţionale.

Sunt cunoscute două variante ale metodei Kanban, una care utilizează două

cartele, alta cu o cartelă.

Metoda Kanban cu două cartele, utilizează o cartelă pentru transport, cealaltă

pentru lansarea producţiei în fabricaţie, existând şi un stoc intermediar. De la un loc

de muncă din aval, se transmite o cartelă - transport, cu care se aduce un container din

stocul intermediar. De aici se transmite la locul de muncă o cartelă - lansare producţie,

pe baza căreia se produc piese ce completează un container care este transmis către

stoc.

Metoda Kanban cu o cartelă, utilizează doar cartela transport prin care se

comandă transportul, locurile de muncă având un ritm constant de lucru calculat

anterior (există un program de producţie). Cantitatea de piese este identică pentru

toate containerele.

Pentru a face faţă unor situaţii particulare, există şi alte tipuri de cartele: pentru

intervenţii de urgenţă, pentru cazuri speciale, pentru semnalizări, pentru preluarea

materialelor din magazie, pentru diferite situaţii combinate. în acest mod producţia

este reglată prin circuitele parcurse de cartele şi este activată de ultimul compartiment

al procesului (montajul final).

O atenţie deosebită se acordă calităţii pieselor din containere, toate trebuie sa

fie corespunzătoare pentru că cele cu defecte compromit producţia.

O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. Ei trebuie convinşi să livreze

zilnic loturi mici şi de calitate, comenzile putând fi acceptate şi telefonic. Timpul de

răspuns la cerere este de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie încheiat un

contract pe termen lung şi eventual mărit preţul plătit dacă sunt în stare să respecte

cerinţele JIT, în acest fel ei devenind un punct în lanţul prelucrărilor. Metoda Kanban

impune alegerea furnizorilor după calitatea livrărilor, seriozitatea manifestată şi

relaţiile stabilite între cele două părţi. Lucrul acesta duce mai târziu la restrângerea

numărului de furnizori şi creşterea frecvenţei livrărilor, încât se poate ajunge la

stocuri aproape zero.


97

Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a planului general

al întreprinderii (fig. 26), fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele de transport

(fig. 27), întreprinderile devenind mai compacte.

În privinţa problemelor umane ridicate de implementarea metodei Kanban este

de observat că ea conduce la creşterea stresului la care sunt supuşi muncitorii. Aceştia

trebuie aleşi doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra în echipă (aspect valabil şi

pentru manageri).

Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competenţă este puţin

adecvat, el fiind bun pentru producţia flexibilă sau când se doreşte creşterea

productivităţii. Aplicând metoda Kanban compania Motorola de exemplu a abolit

sistemul ce cuprinde categorii şi trepte de salarizare, angajând toţi muncitorii la

salariul mediu. În continuare s-a prevăzut creşterea lui dacă cinci zile consecutiv se

obţin loturi cu zero defecte, în acest mod se recompensează realizarea integrală a

sarcinilor.

Vopsire

caroserie

Debitare şi asamblare

caroserieStocare

Probe,

remedieri

Stoc produse

finite

Asamblare

finală

Conducere

Stocare

Depozit

materii

prime,

materiale

Fig 26. Planul general clasic

Asamblare

caroserie

Conducere

Asamblare finală

ProbeVopsitorie

Debitare

subansamble

subansamble

subansamble

Materii

prime

Materii

prime

Produse

finite

Fig. 27. Reorganizarea planului general


98

Dar aplicarea metodei Kanban depinde şi de adoptarea unui ansamblu de

acţiuni coordonate asupra produsului, atât în faza de cercetare cât şi în fazele de

producţie, de gestiune, de organizare, implicând o intensă activitate de formare a

personalului.

Apariţia producţiei fluente a făcut să se creadă că sistemul MRP va fi înlocuit.

Dar nu s-a întâmplat acest fapt, practica arătând că cele două sisteme MRP şi Kanban

se completează reciproc.

Dacă piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplifică pentru că:

- componentele sunt transmise direct la montaj şi nu în magazie;

- se reduce timpul de pregătire;

- nu mai este nevoie de stocuri de siguranţă;

- se reduc timpii de întrerupere, procesele devin mai rapide şi se elimină cauzele

de oprire şi de aşteptare;

- se regularizează fluxurile, producându-se doar ce este necesar;

- se elimină diferenţele dintre cerere şi ofertă datorită eliminării problemei

dimensionării loturilor şi sincronizării producţiei cu programarea;

Cu aceste schimbări MRP pare astăzi lent, dar este încă utilizat atât timp cât nu

se implementează producţia fluentă. Acolo unde se aplică principiul JIT, MRP devine

mai simplu.

Sistemul Kanban satisface bine cerinţele planificării operative iar MRP asigură

pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor şi programarea

achiziţiilor. Fără MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient în gestionarea pe

termen scurt a avansării producţiei. Sistemul MRP mai oferă şi cadrul ca pe termen

scurt să se satisfacă exigenţele clientului.

4.2. Coordonarea – funcţie a managementului operaţional de

producţie

Coordonarea, poate fi definită ca organizare în dinamică, îmbinând armonios

resursele de producţie în timp şi spaţiu.


99

4.2.1. Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor

de producţie

Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producţie sunt

următoarele (în principal):

- ciclograma de produs – în special la serie mică şi individuală (diagrama de

montaj, cantităţi pe articole, succesiunea operaţiilor, fazele pure tehnologice, timp

normă, formaţia de lucru etc.)

- programul de producţie calendaristic centralizator

- balanţa de corelare capacitate-încărcare

- programul de producţie operator (detaliat pe subunităţi)

Modulele subsistemului de lansare sunt:

- bonurile de materiale sau fişele limită

- fişele de însoţire şi dispoziţiile de lucru

4.2.2. Inventarul produselor în fabricaţie

Inventarul produselor în fabricaţie, cuprinde stocul din orice produs, părţile

componente ale acestuia şi resursele ce se utilizează.

În analiza inventarului se ţine seama de:

Lotul de fabricaţie – cantitatea de produse identice (semifabricate, piese,

subansamble, ansamble etc.) lansate simultan în fabricaţie, care se prelucrează pe

acelaşi loc de muncă şi care consumă un singur timp de pregătire – încheiere.

Determinarea mărimi optime a lotului de fabricaţie se face după:

- criteriul economic (cheltuieli)

- criteriul tehnologic

- criteriul financiar – mărimea mijloacelor circulante imobilizate

- criteriul fondului de timp

- criteriul seriilor standard (1/1, 1/2, 1/4, 1/8 etc.)

- criteriul perioadei contabile)

- criteriul periodicităţii (de repetare a fabricaţiei)

- criteriul transferului


100

Ciclul de producţie (succesiunea operaţiilor tehnologiei şi a activităţii ce

compun procesul de producţie)

În cadrul duratei ciclului de producţie se ţine seama de:

- componentele acesteia (perioada de fabricaţie şi perioada de întreţinere )

- modul de îmbinare a operaţiilor tehnologice (succesivă, paralelă şi mixtă)

- ciclograma (în cazul unui produs complex)

- arborescenţa construită după metoda PERT

- căile de reducere a duratei ciclului de producţie

Stocurile de producţie neterminată şi semifabricate în cadrul liniei tehnologice

astfel:

- stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaţie)

- stocul de transport intern

- stocul tampon între operaţii (între două locuri de muncă alăturate cu ritmuri

diferite)

- stocul siguranţă dintre operaţii (pentru eventuale stagnări accidentale)

În cazul când fabricaţia se realizează pe mai multe linii de flux se cunosc:

- stocul circulant (diferenţe de randament între linii)

- stocul de transport

- stocul de siguranţă – cu semnificaţia de mai sus

4.2.3. Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale

verigilor de producţie

Aceasta se poate face prin:

a) metoda devansărilor adică pe:

- repere şi subansamble

- seturi de repere şi subansamble

(vezi Figura 28)


101

Piesa 1.1

Piesa 3.1

Piesa 3.2

Piesa 1.3

Piesa 1.2 Subansamblul 1

Subansamblul 3

Subansamblul 2

Montaj

Produsul

Fig. 28. Metoda devansărilor

b) metoda stocurilor după formula Slc = Ssig + Cz x Df

unde Slc = stocul de lansare a comenzii

Ssig = stocul de siguranţă

Cz = consumul mediu zilnic

Df = durata de fabricaţie

c) Corelarea activităţilor de bază cu activităţile auxiliare:

- SDV-uri

- activităţile de transport

- activităţile de alimentare cu energie de orice fel, apă etc.

4.3. Controlul şi urmărirea fabricaţiei

Controlul reprezintă activitatea prin care se stabilesc standardele (produselor şi

de fabricaţie) şi compararea acestora cu cele realizate, determinarea abaterilor, în

vederea luării de măsuri în consecinţă.

4.3.1. Ciclograma de programare

Ciclograma de programare a standardelor şi controalelor este redată în figura

29.


102

Elaborare

programe

(standarde)

Sisteme

informaţionale

de redacţie

Corective

Reconsiderare

programe

Compararea

performanţelor

cu standardele

Performanţe

realizări

Activităţi

Programe

(standarde)

Există

abateri? Corective

Continuă

programul

DA

NU

Fig. 29. Ciclul programare - control

Se poate deci considera că o activitate de control are 3 etape:

- stabilirea standardelor

- măsurarea performanţelor

- aplicarea măsurilor de corecţie

4.3.2. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ

A. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ – clasic.

Se poate utiliza şi graficul GANTT

Tabelar

Realizările produsului X

Zile calendaristice lunare Total lunar

1 2 3 4 30

Planificat 20 20 20 20 600

Realizat 21 19 22 18 602


103

Grafic cantităţi clasic

Realizat

Planificat

Zile

calendaristice

Can

titat

e

1 15 30

B. Controlul calitativ al producţiei

Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea

caracteristicilor calitative ale produselor. În fişele tehnologice de control, documente

ce stau la baza verificării calităţii produselor, sunt descrise implicit trei elemente

principale ale controlului: metoda folosită, momentul efectuării şi caracteristicile de

calitate verificate.

a). În privinţa metodei folosite, verificarea realizării caracteristicilor

produselor, a materiilor prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin

control statistic (verificarea unui eşantion stabilit prin metode ştiinţifice, care duce la

rezultate asemănătoare cu controlul integral, avantajul rezultând din timpul mai scurt

necesar controlului);

Experienţa arată că nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza

monotoniei lucrului pot apărea uneori erori generate de sistemul de control, de

tehnologia folosită, etc., ce pot fi eliminate reluând controlul chiar şi de patru ori.

Controlul integral se aplică totuşi la serii mici de produse sau în cazul produselor care

dacă sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe.

b). În privinţa momentului controlului, concepţia modernă în domeniul

verificării calităţii este aceea de control total, lucru ce implică verificare proiectelor, a

lucrărilor de cercetare ştiinţifică şi a tuturor etapelor de fabricaţie. În producţia

industrială un prim moment de aplicare a controlului este la recepţia materiei prime, a

semifabricatelor şi produselor realizate prin cooperare (controlul de recepţie). Etapa

următoare de control o constituie verificările pe fluxul de fabricaţiei. Scopul acestora

este identificarea din timp a rebuturilor apărute, a cauzelor lor, înlăturarea acestora

micşorând pierderile ce au loc prin procesul de fabricaţie. Prin controlul final se


104

verifică dacă produsul îndeplineşte ansamblul de caracteristici proiectate şi dacă le

poate menţine în timp.

Trebuie făcută observaţia că nerealizarea unor caracteristici este uneori mai

mult, alteori mai puţin importantă, produsul putând funcţiona chiar dacă are un anumit

număr de defecte.

Controlul statistic de recepţie se bazează pe noţiunea de risc, legată de

probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se defineşte folosind

caracteristica operativă, privind relaţia dintre probabilitatea de acceptare a unui lot

(pa) şi calitatea reală reprezentată de fracţia defectivă (p).

Fracţia defectivă reprezintă raportul dintre numărul de piese defecte dintr-un

eşantion (d) şi mărimea eşantionului (n):

n

dp

Dacă fracţia defectivă este mai mică, probabilitatea de acceptare trebuie să fie

mare; invers dacă fracţia defectivă este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie

să fie mică.

pa

1

1-

AQL pLTPD

Fig. 30. Caracteristica operativă a planului de control

Riscul furnizorului constă în faptul ca loturi bune pot să fie respinse, iar al

beneficiarului, ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate. În figura de mai sus aceste

riscuri au fost notate cu şi . În practică ele au valorile ~ 5%; ~ 10%.

Cazurile care pot apărea în urma controlului sunt sintetizate în tabelul următor.

Conform caracteristicii operative, furnizorul admite să i se respingă loturi cu fracţia


105

defectivă p<AQL (Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar

beneficiarul nu este dispus să accepte loturi cu fracţia defectivă peste LTPD (Lot

Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat la lot).

Un plan de verificare indică mărimea eşantionului n şi criteriul de decizie (A:

numărul de piese defecte până la care lotul se admite şi R: numărul de piese defecte

de la care lotul se respinge). Mărimea eşantionului se stabileşte în funcţie de nivelul

de control şi de nivelul de calitate acceptabil (AQL).

Standardele prezintă trei nivel de control general: (I – control redus; II –

control normal; III – control sever) şi patru nivele de control speciale.

Verificarea începe cu stabilirea eşantionului n pentru controlul normal.

La planul simplu de control (în care R = A + 1), din lotul N se extrag aleatoriu

n piese care se vor controla bucată cu bucată. Presupunem că rezultă K piese defecte.

În aceste condiţii dacă K ≤ A, lotul se acceptă, iar dacă K ≥ R, lotul se respinge.

La planul dublu de control (R2 = A2 + 1), din lotul N se extrage eşantionul n1.

presupunem că prin controlul acestuia rezultă K1 piese defecte. Dacă K1 ≤ A, lotul se

acceptă, dacă K1 ≥ R, lotul se respinge, iar dacă A1 < K1 < R1 se extrage un al doilea

eşantion de n2 piese. Din acestea în urma controlului rezulta K2 defecte. Dacă K1 + K2

≤ A2 lotul se acceptă iar dacă K1 + K2 ≥ R2, lotul se respinge.

Planul dublu de control necesită un număr de piese de controlat mai mic decât

în cazul planului simplu (n1 + n2 < n). în literatura de specialitate sunt prezentate şi

planuri triple şi planuri multiple.

Trecerea de la controlul normal la cel sever se face când două loturi din cinci

au fost respinse la controlul normal. Reîntoarcerea la un control normal dintr-un

control sever se face când cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever.

Trecerea de la controlul normal la cel redus se face când zece loturi

consecutive supuse controlului normal au fost acceptate. Reîntoarcerea la controlul

normal se face când la controlul redus a apărut un lot respins.

Corelaţia dintre starea produsului şi caracterizarea lui

Produsul este

Conform neconform

CTC îl

declară

Conform decizie corectă

probabilitate 1 –

decizie incorectă

probabilitate


106

Neconform decizie incorectă

probabilitate

decizie corectă

probabilitate 1 -

Controlul statistic al fabricaţiei are rolul de a decide dacă se poate continua

fabricaţia sau este necesară efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariţia

rebuturilor. Controlul statistic al fabricaţiei analizează „reglarea‖ prin poziţia centrului

de grupare a valorilor măsurate şi „precizia‖ procesului pe baza împrăştierii

rezultatelor obţinute din control.

Procesul de producţie este reglat corespunzător dacă centrul de grupare

coincide cu câmpul de toleranţă indicat în fişa tehnologică, iar împrăştierea

rezultatelor se înscrie în câmpul de toleranţă. Centrul de grupare poate fi estimat cu

media aritmetică a probei x , mediana probei Me sau modulul rezultatelor Mo.

„Precizia‖ procesului se apreciază cu ajutorul abaterii medii pătratice sau a

amplitudinii sondajului w. Urmărirea procesului de fabricaţie se face prin fişele de

control statistic, care reprezintă două diagrame: una pentru controlul centrului de

grupare, cealaltă pentru controlul preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS – limită de

control superioară, LCI – limită de control inferioară (pentru centru de grupare) şi

LCS’ şi LCI’ cu aceeaşi semnificaţie, dar pentru controlul preciziei.

Valoarea pentru centrul de grupare

Proba1 2 543

LCI

LCS

..

..


107

Valoarea pentru precizie

Proba1 2 543

LCI’

LCS’

. .

..

.

Fig. 31. Modelul fişei de control

Modul de calcul al limitelor de control este în funcţie de caracteristica

verificată.

A. Control pe bază de măsurare, unde se poate folosi una din următoarele fişe

de control:

1. Fişă de control pentru medie şi amplitudine ( X ,W);

2. Fişă de control pentru medie şi abaterea medie pătratică ( X ,);

3. Fişă de control pentru mediană şi amplitudine (Me,W);

B. Control pe bază de examinare cu calibre (control prin atribute). Acest

control permite clasificarea pieselor în corespunzătoare şi necorespunzătoare, fără a se

cunoaşte valoarea caracteristicii verificate. Fişele de control utilizate în acest caz sunt:

1. Fişă de control a numărului de exemplare defecte din probă;

2. Fişa de control a fracţiunii defecte când numărul de exemplare din

probă poate fi menţinut constant.

C. Control pe baza numărului de defecte. Acest control urmăreşte defectele

de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eşantion extras în procesul de fabricaţie.

Fişele de control folosite în acest caz sunt:

1. Fişa de control pentru urmărirea defectelor pe un singur exemplar;

2. Fişa de control pentru urmărirea defectelor în eşantion.

Interpretarea rezultatelor poate fi făcută după modelul prezentat în tabelul

următor.

Analiza procesului de producţie pentru fişa de control ( X ,W)

Cazul Situaţia Concluzia Consecinţe

I LCI < X < LCS

LCI < W < LCS

Reglaj corespunzător

Precizie corespunzătoare

Procesul poate

continua


108

II LCI < X < LCS

W > LCS’ sau

W < LCI’

Reglaj corespunzător

Precizie instabilă

Se restabileşte

precizia maşinii

III X > LCS sau

X < LCI

LCI < W < LCS

Reglaj instabil

Precizie corespunzătoare

Se reglează

maşina

IV X > LCS sau

X < LCI

W > LCS’ sau

W < LCI’

Proces instabil ca reglaj

şi precizie

Se reglează şi se

restabileşte

precizia maşinii

4.3.3. Metode practice de urmărire a fabricaţiei

Scopul urmăririi fabricaţiei este:

- stabilirea stadiului producţiei (avansarea producţiei);

- interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor şi a cauzelor);

- introducerea unor noi măsuri corective pentru perioadele următoare de

fabricaţie (actualizarea programelor);

- coordonarea activităţilor între locurile de muncă;

Datele necesare urmăririi se găsesc punctual la locurile de muncă şi este

necesar să existe un sistem de colectare a rezultatelor, adică un sistem de urmărire a

producţiei. Informaţiile utilizate în sistem sunt:

- rezultatele efective obţinute;

- rezultatele programate;

- simptome şi semnale discrete.

Sistemul de urmărire se caracterizează prin:

- gradul de detaliere – detaliu urmărit se referă la locul de muncă, parametrii,

persoane, produse;

- timpul de răspuns – el depinde de soluţiile tehnice folosite pentru colectarea

informaţiilor, pentru transmiterea şi prelucrarea lor, precum şi de modalităţile

de adoptare a deciziilor;

- frecvenţa semnalelor – frecvenţa reprezintă intervalul dintre două informaţii

succesive despre valoarea parametrilor.


109

Indicatorii folosiţi în sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru,

mărimea stocurilor, viteza de rotaţie a stocurilor, gradul de încărcare a utilajelor,

numărul de defecte apărute în sistemul de fabricaţie.

Un sistem de producţie este sub control când cauzele ce au condus la anumite

rezultate aparţin intrinsec sistemului productiv. Dacă apar perturbaţii din afara

producţiei, funcţionarea sistemului este în afara controlului. Dar un sistem poate fi în

afara controlului şi din cauza unei analize precare făcute sistemului de producţiei.

Planificare

RezultateProducţieP.L.U.

Fig. 32. Schema sistemului de urmărire

Principalele modalităţi de urmărire a producţiei sunt:

- urmărirea feed-back, care constată abaterea dintre rezultatele efective obţinute

şi cele planificate. Prin aceasta se scot în evidenţă cauzele care provoacă abaterea

dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs şi timpul planificat;

- urmărirea feed-forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizărilor

actuale la care se adaugă un indicator standard se identifică abateri ce vor apărea în

viitor. Prin urmărirea în avans se poate stabili de exemplu că un produs va fi livrat cu

întârziere.

Cunoaşterea cu anticipaţie a unei stări viitoare permite programarea de

contramăsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu înştiinţarea clientului). În

acest caz importantă este identificarea semnalelor care au semnificaţii de avertizare.

Acestea pot fi:

- intrări în sistem – caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite,

chiar dacă se foloseşte acelaşi proces tehnologic. Adaptarea procesului tehnologic la

materia primă permite păstrarea constantă a produselor realizate;

- evoluţia unor fenomene – variaţia dimensiunilor unor piese permite să se

întrevadă necesitatea reglărilor;


110

- simptome – prevederea opririi unui utilaj pentru întreţinere poate fi făcută pe

baza unor semnale precum temperatura, presiunea, vibraţiile, uzura. Aceste semnale

sunt determinate prin magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.;

Sistemul de urmărire feed – forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta

informaţiile trebuie să vină în timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dacă apar

în timp real sunt de mai mare folos decât cele clare, precise, dar care apar cu

întârziere. Semnalele sunt apreciate după conţinut, moment şi acurateţe.

Vizualizarea lansării producţiei se poate face cu diferite tipuri de grafice.

- grafice pentru control diagonal utilizabile când loturile sunt supuse unor

operaţiuni similare;

- grafice pentru control vertical folosite când loturile reprezintă comenzi

distincte. Pentru fiecare lot există o anumită programare şi faţă de aceasta se indică

întârzierile sau depăşirile.

În funcţie de tipul producţiei se mai urmăresc următorii parametrii:

- la producţia de masă – ritmul de fabricaţie, stocurile existente;

- la producţia de serie – termenele de lansare a loturilor, stocurile din depozitele

secţiilor;

- la producţia individuală – termenele de livrare de la un atelier la altul a celor

mai importante piese şi termenele privind pregătirea fabricaţiei.

Urmărirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmăreşte avansul la piesele

lansate în acel atelier când există o producţie de serie mare), sau la nivel de comandă

(se urmăreşte un anumit produs).

Compartimentul Urmărire elaborează şi unele rapoarte specifice: repere lipsă,

stocuri în curs de epuizare, comenzi întârziate etc.

STUDIU DE CAZ

Prin metoda Kanban pot fi lansate în producţie şi transportate loturi de piese

diferite. De exemplu dacă a sosit o cartelă transport pentru reperul B, acesta este dus

la locul de muncă, lansându-se în prelucrare un alt lot B. După prelucrare lotul este

pus în aşteptare.

Cartelele (din carton, cu inserţie de plastic sau magnetice) trebuie să conţină

informaţiile necesare desfăşurării operaţiilor.


111

De exemplu o cartelă transport conţine codul reperului, cantitatea din

container, codurile celor două locuri de muncă între care se utilizează, punctele de

stocare pentru cele două operaţii (fig. 24).

Cod reper Cod op.

anterioară

Cod op.

ulterioară

712 913 400 105 108

Angrenaj (prel. mec.) (montaj)

Container Punct stocare

TIP

B-2

Număr

container 4

(din 8)

Bucăţi de

repere 20

B - 12 C - 3

Fig. 24. Cartelă transport

O cartelă lansare (fig. 25) are informaţii referitoare la reper, cantitate,

materialul utilizat.

Dacă metoda JIT este legată de un sistem informatic, atunci informaţiile din

cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale.

Aceste coduri sunt utile pentru că:

- dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori, fără a frâna operativitatea;

- sistemul se poate lega cu activitatea planificare - programare a producţiei

(PLU);

Acest sistem de codificare cu bare are la bază un standard internaţional pentru

codificarea produselor, numit EAN (European Article Numbering).

Atelier 105 (prelucrări mecanice)

Cod reper

712.913.400 Angrenaj Cantitate

20

Material utilizat Forjat

712.913.300

Loc de ridicare 102 Punct de stocare

A - 3

Loc de transport 108 Punct de stocare

C - 3

Fig. 25. Cartela – lansare


112

Avantajul codului rezultă din compararea lui cu celelalte posibilităţi:

completare manuală, bandă magnetică, dispozitiv de citire optică a caracterelor latine,

care toate introduc erori.

Informaţiile în codul cu bare sunt date de grosimea barelor şi de distanţele

dintre ele. Aplicaţiile cele mai frecvente sunt pentru recepţie produse, înmagazinare,

împachetare, expediere, inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la 0,3%.

Implementarea metodei JIT este condiţionată de unele transformări ce trebuie

să aibă loc în întreprindere (în special organizatorice, dar şi tehnice şi de

comportament). Eficacitatea metodei depinde de respectarea strictă a următoarelor

reguli:

1) .Nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele - lansare. Muncitorii

pot efectua alte activităţi (întreţinere, îmbunătăţire, participare la cercurile calităţii),

dacă nu au o cartelă în mapă;

2) .Există o singură cartelă - lansare şi o singură cartelă - transport pentru fiecare

container, iar numărul de containere este o decizie atent stabilită de manager;

3) .Se utilizează numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescrisă

(nici mai mult, nici mai puţin);

4).Este interzis orice transport în absenţa unei cartele - transport;

5). Este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mari decât cea indicată în cartelă;

6). Cartela este mereu ataşată containerului;

7). Când nu există o cartelă se opreşte transportul şi prelucrarea.

REZUMAT

Lansarea în producţie urmăreşte: elaborarea documentaţiei organizatorice dar

şi multiplicarea şi difuzarea documentaţiei la executanţi adică a documentaţiei proprii

şi a documentaţiei tehnice. Cea mai eficientă metodă este metoda Kanban.

Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a planului general

al întreprinderii fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele de transport


113

întreprinderile devenind mai compacte. În privinţa problemelor umane ridicate de

implementarea metodei Kanban este de observat că ea conduce la creşterea stresului

la care sunt supuşi muncitorii. Aceştia trebuie aleşi doar dintre aceia care au

capacitatea de a lucra în echipă (aspect valabil şi pentru manageri). Kanban este o

inovare organizatorică şi poate asigura în câteva luni apariţia unor semnale de

ameliorare a situaţiei întreprinderii. Cu toate acestea implementarea completă a

metodei necesită câţiva ani. Influenţa metodei Kanban asupra întreprinderii este

complexă, ea acţionând asupra calităţii şi asupra stocurilor. În acelaşi timp are loc o

diminuare a suprafeţelor de lucru, a duratei ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o

creştere a eficienţei, în paralel cu respectarea termenelor de livrare specificate în

contracte. Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei KANBAN sunt în sectoarele

mecanic, electromecanic şi electronic pentru produse precum: autoturisme, maşini

agricole, maşini unelte, calculatoare, televizoare, etc.


1. Definiţi conceptul de lansare în fabricaţie.

2. Descrieţi cele două variante ale metodei Kanban.

3. Enumeraţi modulele subsistemului de elaborare a programelor de producţie şi

modulele subsistemului de lansare.

4. Ce cuprinde inventarul produselor în fabricaţie?

5. Prin ce metode se face corelarea calendaristică a programelor de producţie ale

verigilor de producţie?

6. Enumeraţi metodele practice de urmărire a fabricaţiei.


1. Enumeraţi activităţile principale ale lansării în fabricaţie.

2. Definiţi coordonarea ca funcţie a managementului operaţional de producţie.

3. Descrieţi pe scurt controlul producţiei d.p.d.v. cantitativ şi calitativ.


114


1. Lansarea în fabricaţie în mod sistematizat are următoarele activităţi principale:

a. difuzarea documentelor la executanţi

b. elaborarea documentaţiei organizatorice

c. multiplicarea documentelor la executanţi

d. toate răspunsurile corecte

e. nici un răspuns corect

2. BM reprezintă:

a. bonul manual

b. bonul de metalurgie

c. bonul metalic

d. bonul de material

e. bonul de mutare tehnologică

3. Producţia trasă poate fi obţinută cu metoda:

a. JPL

b. KANBAN

c. JIT

d. TIJ

e. BANKAN

4. Sistemul de codificare cu bare are la bază un standard internaţional pentru

codificarea produselor, numit:

a. NNE

b. NEA

c. AEN

d. NAE

e. EAN


115

5. Sistemul KANBAN ar fi ineficient fără:

a. MOR

b. MRO

c. MRP

d. POR

e. PRM

6. Stocul circulant are:

a. diferenţe de randament între agregate

b. diferenţe de randament între verigi

c. diferenţe de randament între produse

d. diferenţe de randament între linii

e. diferenţe de randament între stocuri




1994



4. Gessner R. – Planificazione generale e programmazione operativa, Editura Franco

Angeli, Milano, 1986


2001

6. Ionescu I. – Managementul calităţii, Editura I.N.I.D., Bucureşti, 1922


Bucureşti, 1999

8. Nicolescu O. – Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

9. Păunescu, I., Burghelea, C., Managementul producţiei, Editura Renaissance,

Bucureşti 2010

10.Păunescu, I., Burghelea, C., Management operaţional, Editura Renaissance,

Bucureşti 2010

11.Platon V. – Sisteme avansate de producţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1990


116




117


Metode moderne utilizate în managementul

operaţional al producţiei












………………………………………..



unor activităţi)


La sfarşitul parcurgerii unităţii de învăţare, studenţii trebuie:

O1: să folosească metode moderne care se utilizează în managementul operaţional al

producţiei

O2: să analizeze eficienţa managementului operaţional al producţiei


118

NOŢIUNI TEORETICE

5.1. Metode moderne utilizate în managementul operaţional

al producţiei

5.1.1. Metoda Just in Time (JIT)

Metoda JIT funcţionează după sistemul prezentat în figura 33.

Problema: Rezolvarea

activităţilor muncitorilor şi

managementului

Idei pentru

îmbunătăţirea

calităţii

Idei pentru schimbarea

proceselor echipament,

instruire, etc.

Idei pentru reducerea

timpilor de pregătire-

încheiere

Stabilire

program

master

Loturi mici de

producţie

Echipament şi

amplasare în

spaţiu

Multifuncţionalitate

muncitori

Sistem de

atragere

Kanban

Reducerea inventarului

şi/sau muncitorilor

Participare

furnizori

Just in time productionT.Q.C.

Creşterea

venitului

Reducere cost, eliminare

pierderi

Investiţii

reduse

Returnare investiţie

Fig. 33. Sistem Just In Time

5.1.2. Metoda MRP

Această metodă (Materials Requirements Planning) constă în determinarea la

nivelul inventarului, a situaţiei la orice produs şi părţile sale componente. Se poate

utiliza şi pentru planificarea necesarului de materiale pe baza conceptului de cerere

dependentă şi de asemenea, dă posibilitatea programării şi controlării capacităţii de

producţie şi a tuturor resurselor utilizate.


119

Se cunosc

a) MRP I - control la nivelul lansării comenzilor

b) MRP II – sistem cibernetic de control al producţiei şi stocurilor

c) MRP III –sistem de planificare şi programare a resurselor şi capacităţilor

de producţie

5.1.3. Metoda Kanban

Pe baza fişelor respective ce însoţesc containerele cu semifabricate între

diferitele verigi prelucrătoare – furnizoare şi beneficiare (Kanban înseamnă fişă

cartelă) (a fost descrisă şi în capitolele anterioare).

5.1.4. Metoda JOBSCOP

Metoda JOBSCOP este apropiată de MRP şi permite introducerea separată a

fiecărei comenzi ca pe o entitate separată de informaţie în determinarea inventarului

Elemente

standard

Elemente

nonstandard

Livrări

Materiale şi servicii

cumpărate

StocurileMunca

ProducţiaLista de materiale

pentru producţieComenzi

Cotarea

pieţei

Fig. 34. Metoda JOBSCOP

5.1.5. Alte metode

Metode artificiale de management operaţional cum sunt:

a). logica planificării sau prelucrarea cantitativă a datelor;


120

b). logica optimizării încărcărilor critice (OPT), atunci când faza încărcării

atelierului devine critică. Reprezentarea sistemului este făcută pe subansamble de

posturi satisfăcute şi nu ţine seama de posturile înguste (ştrangulate) sau resurse

critice.

Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System

Architecture) – care se bazează pe descrierea principalelor legături între date.

Metoda reprezentării sistemului de management, bazată pe anumite reguli,

de afectarea de priorităţi ca sarcină de realizat, dar şi ca evenimente.

5.1.6. Metoda priorităţilor

Aceasta se compune din două etape

Calculul ciclurilor de fabricaţie

Calculul ciclurilor de fabricaţie şi al devansării în execuţie al produsului

(durata de execuţie a reperelor se stabileşte aplicând metoda succesivă de îmbinare în

timp a operaţilor tehnologice, iar durata de execuţie a subansamblelor şi produselor

finite pe baza metodei paralele)

Durata cumulată a trecerii lotului

Cumularea se face pe baza numărătorii inverse, timpul zero fiind timpul de

predare a produselor finite

5.2. Eficienţa managementului operaţional al producţiei

Există o corelaţie directă între modelul managementului şi eficienţa

economică a fiecărei verigi componente a unităţii şi a întregii întreprinderi.

Eficienţa acţiunilor manageriale poate fi cuantificabilă sau necuantificabilă.

5.2.1. Metode bazate pe teoria entropiei

Sunt două categorii (grupe) de metode:

- parametrice;


121

- neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaţiei (entropiei, energiei

informaţionale)

În teoria economică a entropiei se are în vedere că sistemul de management

operaţional are două tendinţe:

- creşterea gradului şi nivelului de organizare prin concordanţă dintre

obiective şi acţiuni de organizare

- dezorganizarea sistemului şi de întrerupere a manufacturii proceselor

normale ca urmare a factorilor perturbatori.

În practică nu există sistem ideal. Entropia este măsura incertitudinii, a

deprogramării sistemului care se poate estima pe baza unor funcţii matematice.

5.2.2. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori

Aceasta se bazează pe estimarea cantitativă a variabilelor organizaţionale

exprimate sub forma de mărimi relative. Astfel se pot construi indicatori sintetici.

Aceştia pot fi:

a) indicele îndeplinirii programului producţiei fizice;

b) indicele îndeplinirii planului de producţie marfă şi al cifrei de afaceri;

c) coeficientul îndeplinirii programului de producţie pe sortimente;

d) coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei;

e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al maşinilor, utilajelor şi

instalaţiilor;

f) indicatorul folosirii capacităţii de producţie;

g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forţei de muncă productive;

h) ponderea cheltuielilor neeconomice în totalul costului de producţie;

i) costul acţiunilor de implementare a „mop‖;.

j) coeficientul vitezei de rotaţie a activelor circulante.

Pe lângă indicatorii generali, pot fi stabiliţi şi alţi indicatori specifici

managementului operaţional privind:

- calitatea

- costurile

- livrarea

- flexibilitatea

- inovaţia


122

Eficientizarea întregului sistem de producţie presupune în principal,

reformularea obiectivelor şi strategiilor în domeniul producţiei şi organizării unităţilor

industriale şi de servicii.

STUDIU DE CAZ

Comparaţia între metoda Just in Time şi MRP este dată mai jos:

Elemente

comparative

M.R.P. J.I.T.

Bazate pe Sistemul programului

master (M.P.S.)

Listele de materiale

(B.O.M.)

Documentul

inventarului (I.R.)

Sistemul programului

master (M.P.S.)

Kanban

Obiective

personale

Planificare-programare

şi control

Îmbunătăţire continuă

Eliminarea

pierderilor

Implicarea în

procese

Pasiva, fără a face

eforturi pentru

schimbări

Activă, îmbunătăţirea

şi schimbarea

sistemului, inventar

redus

Informaţiile

necesare

Detaliate, de mare

acurateţe

Reduse, cu tendinţe

de a fi vizualizate

Operaţionalizarea Prin informatizare Simplă, controlul

manual al fluxurilor,

de pildă Kanban


123

REZUMAT

Dacă în gestiunea tradiţională a stocurilor, decizia cu privire la lansarea în execuţie

a unui reper, într-un stadiu al fabricaţiei, se ia în baza consultării stocului din amonte,

metoda MRP presupune o altă logică în modul în care se elaborează deciziile de

reaprovizionare şi lansare în execuţie. În principiu, metoda MRP permite conducerea

planificată şi coordonată a stocurilor de aprovizionare şi a stocurilor de fabricaţie.

Sistemul JIT se bazează pe un principiul foarte simplu şi uşor de enunţat: trebuie să

cumperi sau să produci numai ce este necesar şi când este necesar. Acest principiu tradus

în organizarea şi conducerea fabricaţiei, impune ca declanşarea execuţiei unui

component la un post de lucru să aibă loc ca urmare a cererii expres formulate de postul

de lucru din aval, cu care acesta este înlănţuit tehnologic. Cu alte cuvinte, controlul

fluxului este realizat de operaţia din aval. Acest principiu apărut nu întâmplător în

Japonia (ţară săracă în resurse în care traiul modest fără risipă este un cult, un mod de

viaţa), vizează eliminarea tuturor formelor de risipă din fabricaţie, în scopul executării

componentei dorite la postul de lucru dorit în momentul dorit. JIT este un sistem de

organizare şi conducere a producţiei ce vizează o puternică creştere a competitivităţii

întreprinderii prin eliminarea tuturor formelor de risipă. În concepţia japoneză este

considerată risipă tot ce nu adaugă valoare unui produs. Din această perspectivă,

stocurile, rebuturile, defecţiunile maşinilor-unelte, gradul scăzut de ocupare a

personalului,. deplasarea inutilă a materiilor prime, pieselor, documentelor sau

persoanelor, materii prime şi materiale rebutabile, controale, recondiţionări, retuşuri sau

alte operaţii inutile, etc. constituie forme ale risipei. Risipa de timp este cea mai

importantă, Eliminarea risipei de timp antrenează câştiguri în cascadă. Cele mai

importante forme ale risipei de timp le reprezintă aşteptările.


1.Enumeraţi metodele moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei

2. Descrieţi metodele folosite în eficienţa managementului operaţional al producţiei


124


1. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori ( 3 puncte)

2. Analizaţi eficienţa metodei entropiei (3 puncte)

3. Care sunt coeficienţii organizatorici? (3 puncte)


1. MRP I reprezintă:

a. control la nivelul lansării comenzilor

b. sistem cibernetic de control al stocurilor

c. sistem cibernetic de control al producţiei

d. sistem de planificare şi programare a resurselor

e. sistemul de planificare şi programare a capacităţilor de producţie

2. KANBAN înseamnă:

a. fişă individuală

b. fişă model

c. fişă cartelă

d. fişă complet

e. fişă axă

3. Modelul CIM-OSA se bazează pe:

a. descrierea principalelor subansamblelor

b. descrierea principalelor legături între baze

c. descrierea principalelor legături între agregate

d. descrierea principalelor legături între verigi

e. descrierea principalelor legături între date


125

4. Din cadrul metodelor bazate pe teoria entropiei amintim:

a. metodele alpha şi beta numerice

b. metodele parametrice şi neparametrice

c. metodele gama

d. metodele generale

e. metodele verticale

5. Entropia este:

a. măsura incertitudinii

b. corelaţia cu managementul resurselor umane

c. funcţia ideală

d. un proces normal

e. infinitate de corelaţii

6. Metoda JOBSCOP este apropiată de:

a. JIM

b. PRM

c. TIJ

d. JIT

e. MRP




1994

3. Bărbulescu C. – Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei,

Editura Politică, Bucureşti, 1978




126


2001


Bucureşti, 1999


8. Păunescu, I., Burghelea, C., Managementul producţiei, Editura Renaissance,

Bucureşti 2010

9. Păunescu, I., Burghelea, C., Management operaţional, Editura Renaissance,

Bucureşti 2010

10.Platon V. – Sisteme avansate de producţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1990

11. Trască M. – Metoda priorităţilor în utilizarea capacităţilor de producţie,

Revista Economică nr. 13/1988


127

Răspunsuri la testele de autoevaluare

Unitatea 1.

1 2 3 4 5 6

b e d a,b,c,d a,b,c a

Unitatea 2.

1 2 3 4 5 6

d c e b e b

Unitatea 3.

1 2 3 4 5 6

c d b d a d

Unitatea 4.

1 2 3 4 5 6

d d b e c d

Unitatea 5.

1 2 3 4 5 6

a c e b a e


128

BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE

CURS

1. Allen, R. G. D. – Analiză matematică pentru economişti, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1971


3. Baumol, W. F. – Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris,

1963


1994



6. Boldur, Gh. – Fundamentarea complexă a procesului decizional economic,

Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973



8. Ionescu I. – Managementul calităţii, Editura I.N.I.D., Bucureşti, 1922


2001

10. Luca, R. D., Raiffa, H. – Games and Decision, Ed. Wiley, New York, 1958


Bucureşti, 1999


13. Păunescu, I., Burghelea, C. – Management operaţional, Editura Renaissance,

Bucureşti 2010

14. Păunescu, I., Burghelea, C. – Managementul producţiei, Editura Renaissance,

Bucureşti 2010


16. Roy B. – Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue

francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)


129

17. Stăncioiu I. – Management, Editura Teora, Bucureşti, 1999

18. Teodorescu, N., Boldur, Gh., Stoica, N., Bănică, I. – Metode ale cercetării

operaţionale în gestiunea întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti. 1973





130

NOTIȚELE CURSANTULUI

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________


131

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________


132

___________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Date post:	27-Apr-2017
Category:	Documents
Upload:	tzyppy
View:	385 times
Download:	24 times

Management Operational

Documents