131
Copyright Mihai VRÎNCUȚ 1 Management Lect. Univ. Dr. Mihai Vrîncuţ Facultatea Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică
| Date post: | 18-Jan-2016 |
| Category: |
Documents |
| Upload: | chirita-alexandra |
| View: | 14 times |
| Download: | 0 times |
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
1
Management
Lect. Univ. Dr. Mihai Vrîncuţ
Facultatea Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
2
Idei şi practici de Management apărute de-a lungul timpului
5000 ÎC
4000-2000 ÎC
1800 ÎC
600 ÎC
500 ÎC
400 ÎC
400 ÎC
175
284
1418
1436
1500
1525
Sumerienii
Egiptenii
Hammurabi
Nabucodonosor
Sun Tzu
Xenophon
Cyrus
Cato
Diocletian
Barbarigo
Veneţienii
Sir Thomas More
Machiavelli
Păstrarea evidenţelor
Planificare, organizare, control. Cereri scrise.
Control şi documentaţie scrisă
Sporuri salariale, controlul producţiei
Strategie
Managementul ca artă distinctă
Relaţiile umane şi studiul mişcărilor
Fişe de post
Delegarea autorităţii
Structuri organizatorice
Numerotare, standardizare, interschimbabilitate
Critica managementului slab
Coeziune, putere şi leadership
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
3
De ce avem nevoie de manageri azi
Se lucra în asociaţii familiale
Muncitori care făceau de toate
Grupuri mici, care se organizau singure
Loturi mici de produse unice
Atunci
Se lucrează în fabrici
Muncitori specializaţi
Grupuri mari
Producţie standardizată de masă
Acum
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
4
Apariţia Managementului Științific
Managementul ştiinţific
Studii şi teste asupra metodelor pentru a le identifica pe cele mai bune sau eficiente
Managementul empiric
Nici o procedură sau standard
Nu se urmăreau îmbunătăţirile
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Managementul Ştiinţific
• Pionierii săi au încercat să descopere metode mai eficiente de control
• Dedicat investigării fiecărei probleme şi găsirii celui mai bun mod de a o rezolva folosind metodele ştiinţifice sau cercetarea
5
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
6
Evoluţia Managementului Punctele de vedere convergente au
generat de-a lungul timpului şcoli de
management:
1. Şcoala clasică.
2. Şcoala relaţiilor umane.
3. Şcoala cantitativă.
4. Şcoala empirică.
5. Şcoala sistemică.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Şcoala clasică
• Identifică un ansamblu de cunoştinţe ce a permis abordarea pe baze ştiinţifice a conducerii organizaţiei
• Introduce instrumente economice în analizele manageriale
• Selectarea, instruirea şi perfecţionarea angajaţilor
• Introduce managementul ca materie de studiu în procesul educaţional
7
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
8
Frederick W. Taylor
Frederick Taylor este recunoscut astăzi ca “părintele managementului ştiinţific.”
1856-1915
Citat: “Pot spune, fără cea mai
mică ezitare, că ştiinţa creării
fontei este atât de complexă
încât omul care este fizic capabil
să creeze fonta şi este suficient
de prost încât să aleagă asta ca
şi ocupaţie este rareori capabil
să înţeleagă ştiinţa creării
fontei.”
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Idei ale lui Taylor
• Dezvoltarea unei ştiinţe a managementului
• Fiecare muncitor ar trebui să aibă o sarcină generală, clară, definită zilnic
• Selecţionarea pe baze ştiinţifice a muncitorilor
• Sunt necesare condiţii standard pentru a asigura încheierea sarcinilor cu uşurinţă
• Ar trebui să se acorde bonusuri salariale pentru terminarea cu succes a activităţilor
9
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
10
Cele patru principii de management ale lui Taylor
Dezvoltarea unei ştiinţe pentru fiecare element al muncii unui om, care să înlocuiască vechea regulă a experienţei. Selectarea ştiinţifică şi antrenarea, instruirea şi dezvoltarea muncitorilor.
Cooperarea cu oamenii pentru a asigura faptul că munca se desfăşoară în acord cu principiile ştiinţifice.
Există o împărţire aproape egală a muncii şi responsabilităţii între management şi lucrători.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
11
Frank și Lillian Gilbreth
Frank şi Lillian Gilbreth au fost cercetători prolifici, care şi-au folosit de multe ori familia ca şi cobai. Munca lor a fost descrisă în cartea Cheaper by the Dozen, scrisă de copiii lor.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
12
Frank și Lillian Gilbreth
Studiul timpului Măsurarea duratei necesare muncitorilor pricepuţi pentru a termina fiecare bucată a muncii lor.
Studiul mişcărilor Descompunerea fiecărei activităţi în mişcări de bază şi eliminarea celor nenecesare sau redundante.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Therbling - developarea unei fotografii
13
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Henry Ford
• „Nicio sarcină nu este
prea grea dacă o
împarți în câteva sarcini
mai mici.”
• 19 ani = 15.500.000 de maşini Model T
• Dublarea salariilor concomitent cu reducerea programului de lucru
14
1863-1947
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Creşterea “Ford” a productivităţii
• Părţi interschimbabile;
• Flux continuu;
• Diviziunea muncii;
• Reducerea pierderilor de efort.
15
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
16
Henri Fayol
Este recunoscut ca fiind
primul care a identificat cele
cinci funcţii ale
managementului şi a formulat
14 principii de management,
printre care:
Diviziunea muncii;
Unitatea comenzii;
Subordonarea intereselor
individuale intereselor de
grup;
Remuneraţie diferenţiată;
Echitate.
1841-1925
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
17
Grafice: Henry Gantt
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Şcoala relaţiilor umane
• Evidenţierea raporturilor sociale din cadrul organizaţiilor
• Integrarea persoanelor în organizaţie pe baza încrederii acordate în realizarea atribuţiilor
• Comunicare eficientă între membrii organizaţiei
• Eficienţa muncitorilor depinde mai mult de simţul propriu al responsabilităţii decât de controlul permanent
18
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
19
Max Weber
Birocraţia – Controlul pe baza cunoştinţelor, calificărilor şi experienţei.
1864-1920
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
20
Scopul Birocrației
1. Angajarea pe bază de calificări
2. Promovarea pe bază de merit
3. Lanţul ierarhic
4. Diviziunea muncii
5. Aplicarea imparţială a regulilor şi procedurilor
6. Înregistrări scrise
7. Managerii difereau faţă de proprietari
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Abraham Maslow
• Maslow a revoluţionat psihologia (şi managementul) prin ierarhizarea nevoilor umane
• Orientat spre studiul persoanelor “complet funcţionale” spre deosebire de Freud
21
1908-1970
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
22
Elton Mayo şi Studiile Hawthorne
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ • 48 ore/săptămână, fără pauze de odihnă
2.400 piese/săptămână de persoană
• Plata la bucată – 8 săptămâni
• 2 pauze de câte 5 minute – 5 săptămâni
• Pauzele lungite la 10 minute fiecare
• 6 pauze de 5 minute
• 2 pauze, una cu o masă gratuită
• Programul se termină la 4:30, nu la 5:00
• Programul se termină la 4:00, nu la 5:00
• Revenire la condiţiile iniţiale pentru 12 săptămâni
3000 piese/săptămână 23
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
24
Concluziile Studiilor Hawthorne
• Sentimentele şi atitudinile muncitorilor le afectează munca
• Motivarea pe cale financiară nu dă cele mai bune rezultate
• Normele şi comportamentul de grup au un rol critic în comportamentul la locul de muncă
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Şcoala cantitativă
• Echipe interdisciplinare pentru rezolvarea problemelor de management
• Volum mare de informaţii şi date
• Creare modele manageriale
• Specificare de alternative
25
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
W. Edwards Deming
• Controlul statistic al calităţii
• Lansarea TQM
• Misiunea companiei
• Relaţii de business bazate pe altceva decât preţul cel mai bun
• Premiul Japonez pentru Calitate “Deming”
26
1900-1993
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Joseph Juran • Adaptarea principiului lui
Pareto
• Adăugarea dimensiunii umane controlului calităţii
• Ordinul Sacrei Comori
• 16 cărţi traduse în 20 de limbi
• 4 copii, 9 nepoţi, 10 strănepoţi
• Născut în Brăila, România!
27
1904-2008
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Şcoala empirică
• Preluarea unor concepte ale şcolii clasice, adaptate la necesităţile curente
• Managementul prin obiective
• Performanţele organizaţiei sunt pe măsura motivării personalului
• Eficienţa organizaţiei în raport direct cu descentralizarea ei
28
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Peter Drucker • Descentralizare
• Predicţii asupra dispariţiei muncitorilor de tip “blue collar”
• Scepticism privind teoria macroeconomică
• Importanţă acordată sectorului non-profit
• “A acţiona fără a gândi este cauza oricărui eşec”
29
1909-2005
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
William Ouchi
• “Memoria organizaţională”
• Nivel înalt de încredere în angajaţi
• Relaţiile interpersonale sunt de dorit în cadrul relaţiilor de management
• Organizaţia M-Form
• Teoria Z
30
Născut 1943
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Michael Porter
• Autoritate în domeniul
strategiei
• Cinci forţe care
determină atractivitatea
unei pieţe
• Lanţul valorii
31
Născut 1947
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Şcoala sistemică • Utilizarea de idei aparţinând altor ştiinţe
pentru rezolvarea problemelor de management
• Forţează managementul să privească organizaţia ca sistem sau ca parte a unui sistem
• Dinamism
• Adaptabilitate
• Flexibilitate
• Autoreglare 32
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Abordarea sistemică a managementului
• Un sistem este un ansamblu de părţi între care există interdependenţe
• Managerii au început să privească organizaţia ca sistem şi ca parte a unui sistem
• 1+1=3
• Sistemele pot fi: • Deterministe: Evoluţia lor poate fi previzionată
• Probabiliste: Evoluţia lor poate fi doar estimată
33
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Eliyahu Goldratt • Fizician, devenit consultant în
management
• Teoria Restricţiilor: 1. Identificarea restricției (a lucrului care împiedică
sistemul să-și atingă obiectivul);
2. Decizia asupra exploatării restricției (trebuie să ne asigurăm că aceasta face exact ceea ce trebuie și nimic altceva);
3. Subordonarea tuturor celorlalte procese din sistem deciziei de mai sus (alinierea lor la decizia de exploatare a restricției);
4. Eliminarea restricției (dacă este cazul, creșterea permanentă a capacității acesteia);
5. Dacă, ca și rezultat al pașilor de mai sus, restricția s-a mutat, revenim la Pasul 1. Nu trebuie să lăsăm inerția să devină restricția.
• CCPM 34
1947-2011
http://money.cnn.com/2009/07/28/news/economy/rehire_survey/index.htm
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Potenţial subiect de examen
• Un mic producător de componente pentru calculatoare se confruntă cu recesiunea, manifestată sub forma unei scăderi a vânzărilor de 60% în luna decembrie faţă de luna noiembrie. Ca atare, se ia în considerare concedierea în ianuarie a unui număr de 60 de lucrători, ceea ce înseamnă 50% din efectivul de lucrători direct productivi ai companiei.
• Zvonurile despre recesiune au făcut ca magazinele de desfacere să stopeze comenzile de calculatoare. În acelaşi timp ei au oferit reduceri substanţiale (15-30%) pentru produsele existente în stoc, pentru a reduce întrucâtva pierderile. Cu toate acestea, volumul vânzărilor de calculatoare a scăzut cu 10% în decembrie faţă de noiembrie.
35
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Potenţial subiect de examen
• Luând în calcul că după promoţiile din decembrie magazinele de desfacere a calculatoarelor şi-au redus stocurile de produse la 60% şi faptul că prognoza PIB-ului pentru anul următor este de -3% faţă de cel de anul acesta, dumneavoastră ce aţi face în locul producătorului de piese pentru calculatoare? Câţi muncitori aţi concedia? Argumentaţi, dacă se poate şi cu calcule economice!
36
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Ce este managementul?
• Domeniu al ştiinţei
– Metoda Deductivă: General > Particular
– Metoda Inducţiei: Particular > General
• Disciplină de studiu
• Activitate practică
• Profesie
37
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Cu ce se ocupă Managementul? • Stabilirea obiectivelor organizaţiei
• Dimensionarea resurselor pentru atingerea obiectivelor
• Stabilirea surselor resurselor
• Crearea şi modificarea cadrului organizatoric în care resursele se vor desfăşura pentru atingerea obiectivelor
• Stabilirea relaţiilor de lucru între componentele organizatorice definite
• Încurajarea şi cointeresarea resurselor de tip uman în realizarea obiectivelor
• Urmărirea proceselor de atingere a obiectivelor, pentru asigurarea eficienţei şi eficacităţii lor
• Identificarea problemelor, stabilirea soluţiilor posibile, alegerea celor mai viabile şi implementarea lor
38
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Management = Conducere?
• Conducerea se referă la antrenarea resurselor (în special a celor umane) spre realizarea obiectivelor dorite.
• Conducerea este o latură a managementului.
39
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Management = Administrare?
• Administrarea se referă la activităţile managementului de vârf, orientate spre stabilirea obiectivelor şi obţinerea rezultatelor dorite prin utilizarea resurselor disponibile.
• Administrarea este o parte a managementului.
40
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
tehnici, metode şi
instrumente de
administrare
tehnici, metode şi
instrumente de conducere
Management
41
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Definiţii ale Managementului
42
Şcoala clasică Şcoala resurselor
umane
Şcoala cantitativă Şcoala Empirică Şcoala sistemică
Creşterea outputului muncii prin mijloace ştiinţifice
Relaţiile interumane pot crea sinergie şi creşte astfel output-ul
Output-ul poate fi controlat atâta timp cât procesul care-l realizează este controlat
Descentralizarea poate duce la performanţe sporite, atâta timp cât restul condiţiilor enunţate anterior sunt îndeplinite
Lucrurile trebuiesc privite în ansamblu. Cauzele fenomenelor nu trebuiesc căutate local
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Management
“aptitudinea de a atinge obiective predeterminate cu şi prin cooperarea
voluntară şi efortul altora”
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Definiţii ale Managementului
• George R. Terry: "Managementul este un proces distinct care constă în acţiunile de planificare, organizare, antrenare şi control, întreprinse pentru a determina şi a atinge obiectivele stabilite prin utilizarea fiinţelor umane şi a altor resurse"
• Henry Fayol: “A manageria înseamnă a previziona şi a planifica, a organiza, a antrena, a coordona şi a controla"
• Peter Drucker: "Managementul este un organ multi-funcţional care conduce afaceri, manageri şi muncitori şi munca în sine"
• Harold Koontz: "Managementul este arta de rezolva lucrurile prin şi cu oameni în grupuri formal organizate”
44
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Definiţii ale Managementului
• Student anonim la Cibernetică: “Managementul este...”
45
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Management: Ştiinţă sau Artă? • Managementul = ştiinţă, pentru că studiază procesul de
management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, concepe noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective
• Managementul = artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.
46
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Ştiinţa managementului
Cuprinde ansamblul de cunoştinţe teoretico-metodologice din management obţinute prin cercetarea evoluţiei fenomenelor din cadrul organizaţiilor şi posibil de utilizat de către acestea pentru obţinerea performanţelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate în conformitate cu obiectivele stabilite.
47
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul de management
• Proces
• Proces de execuţie
• Proces de management
– Exercitate de manageri sau de
persoane desemnate de ei;
– Acţiunile specifice lui se grupează
în câteva categorii numite funcţii.
48
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Relaţiile de management
• Legături:
– Conducător-cei ce sunt conduşi
– Componente organizaţie
– Componente organizaţie-exterior
• Caracteristici
• Clasificare
49
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Funcţiile managementului • Prima oară definite de Henri Fayol (1841-1925)
• Acum ele sunt:
– 1. Previziune
– 2. Organizare
– 3. Coordonare
– 4. Antrenare
– 5. Control
50
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Previziunea & Organizarea
• Organizarea – Gruparea sarcinilor, a proceselor şi resurselor pe componentele organizaţiei
– Ce va fi făcut, de către cine, pentru cine?
51
• Previziune – Stabilirea
obiectivelor organizaţiei şi a
modalităţilor de a le atinge - Ce trebuie făcut? Ce poate fi
făcut?
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Coordonarea & Antrenarea
• Coordonarea – Sincronizarea acţiunilor la nivelul departamentelor
• Antrenarea -- – Leadership
– Motivarea oamenilor spre realizarea obiectivelor
– Comunicarea deciziilor în organizaţie
52
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Controlul
• Măsurarea periodică a rezultatelor faţă de plan
• Stabilirea standardelor de performanţă
• Luarea de măsuri corectoare în cazul constatării diferenţelor
53
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Temă de dezbatere
• Vreţi să vă porniţi o afacere. V-aţi gândit la un magazin de comercializare calculatoare, periferice, software.
• Care ar fi acţiunile pe care le-aţi lua în acest sens şi cărei funcţii a managementului s-ar circumscrie fiecare dintre ele?
54
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Decizia
55
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
O provocare
Scrieţi o definiţie într-o singură frază a
LUĂRII DECIZIILOR.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Definiţie
Luarea Deciziei:
Procesul examinării posibilităţilor, opţiunilor, comparării lor, şi alegerii
variantei celei mai bune.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Cerinţe • Decizia trebuie:
– Să fie fundamentată ştiinţific
• Metodele de abordare sunt realiste/ştiinţifice
• Se ia în considerare acţiunea legilor economice
• Se utilizează adecvat tehnici de prelucrare a datelor
• Înlăturarea subiectivismului şi improvizaţiei
– Să fie adoptată de compartimentele care au împuternicirea legală să ia decizia
– Să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect
– Să se coreleze cu deciziile luate anterior sau cu cele în curs de adoptare
58
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Tipuri de probleme şi de decizii
• Probleme structurate *Obiectivele sunt clare. *Sunt familiare (au mai apărut) *Sunt uşor şi complet definite - informaţii despre problemă există şi sunt complete.
• Decizii programate *Decizii repetitive, care pot fi abordate într-o
manieră de rutină.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Tipuri de probleme şi de decizii
• Probleme nestructurate
* Probleme care sunt noi sau neobişnuite şi pentru care informaţiile disponibile sunt ambigue sau incomplete.
* Probleme care necesită o soluţie personalizată.
• Decizii neprogramate
* Decizii unice şi nerecurente.
* Decizii care generează răspunsuri unice.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Tipuri de decizii programate
• Politică * un ghid general pentru luarea deciziei asupra
unei probleme structurate.
• Procedură * O serie de paşi intercorelaţi pe care un
manager îi poate folosi pentru a răspunde (aplicând politica) unei probleme structurate.
• Regulă * o afirmaţie explicită care limitează ceea ce
managerul sau angajaţii pot face.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Decizii programate vs. decizii neprogramate
Caracteristici Decizii programate Decizii neprogramate
Tipul problemei Structurate Nestructurate
Nivel managerial Nivel inferior Nivel superior
Frecvenţă Repetitivă Nouă, neobişnuită
Informaţii Disponibile şi clare Ambigue sau
incomplete
Interval de timp
pentru rezolvare
Scurt Relativ lung
Soluţia se bazează pe Proceduri, reguli şi
politici
Judecată şi creativitate
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Clasificare decizii după obiect
Caracteristici Decizii
operaţionale
Decizii tactice Decizii
strategice
Orizont de timp Foarte scurt Scurt Mediu şi lung
Durată efecte Foarte scurtă Redusă Durabilă
Reversibilitate Puternică Redusă Nulă
Mod aplicare Corecţia obiectivelor
pentru adaptarea la linia
stabilită
Fixare obiective;
control mod de
adaptare la
obiective
Fixare obiective pe
termen lung;
schimbări majore în
evoluţia firmei
Posibilitate de
corectare
Uşoară Dificilă Imposibilă
Procedura luării
deciziei
Programabilă Semiprogramabilă Neprogramabilă
Variabile
decizionale
Puţine, cantitative Numeroase,
majoritatea
cantitative
Foarte numeroase,
calitative majoritar
Exemple Gestiune stocuri Previziune vânzări Fuziuni
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul de luare a deciziilor
Definirea problemei
Evaluarea alternativelor
Implementarea alternativei alese
Adunarea de
informaţii şi
dezvoltarea de
alternative.
Selectarea celei mai
bune alternative.
Urmărirea şi evaluarea
rezultatelor alternativei
alese.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Pașii detaliați ai procesului de luare a unei decizii
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Pasul 1: Identificarea problemei
• Problemă * O discrepanţă între starea actuală şi starea dorită.
• Caracteristicile problemelor * O problemă devine o problemă atunci când
managerul devine conştient de existenţa ei.
* Există presiune pentru rezolvarea problemelor.
* Managerul trebuie să aibă autoritatea, informaţiile sau resursele necesare pentru rezolvarea problemei.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Pasul 2: Identificarea criteriilor decizionale
• Criteriile decizionale sunt factori importanţi (relevanţi) în rezolvarea problemei.
* Costurile care vor apărea (investiţia necesară).
* Riscurile ce vor fi întâlnite (probabilitatea de eşec).
* Rezultatele dorite (creşterea firmei).
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Pasul 3: Alocarea de ponderi criteriilor
• Criteriile decizionale nu au aceeaşi importanţă pentru decident:
* Se alocă o pondere fiecărui criteriu.
* Acest lucru ordonează criteriile în ordinea corectă a priorităţilor în procesul de luare a deciziei.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Pasul 4: Definirea alternativelor
• Identificarea alternativelor viabile. * Se identifică alternativele decizionale (fără evaluare)
care pot rezolva problema.
Pasul 5: Analizarea alternativelor • Definirea punctelor forte şi a celor slabe pentru fiecare
alternativă * Evaluarea alternativelor se bazează pe abilitatea lor de
a rezolva problemele identificate la paşii 2 şi 3.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Pasul 6: Selectarea celei mai bune alternative
• Se alege cea mai bună alternativă
* Alternativa cu ponderea totală cea mai mare este aleasă.
Pasul 7: Implementarea alternativei
• Prezentarea deciziei şi obţinerea de comentarii şi feedback din partea celor care o vor executa.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Pasul 8: Evaluarea eficacităţii deciziei luate
• Eficacitatea deciziei se judecă după rezultatele sale.
* cât de eficient a fost rezolvată problema de rezultatele alternativei selectate?
* dacă problema nu s-a rezolvat, ce nu a funcţionat?
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul luării unei decizii - Exemplu
Identificarea unei probleme
Identificarea criteriilor decizionale
Alocarea de ponderi criteriilor
Dezvoltarea alternativelor
Analiza alternativelor
Selectarea alternativelor
Implementarea alternativelor
Evaluarea alternativelor alese
“Departamentul Vânzări are nevoie de
calculatoare noi!”
Memorie şi spaţiu hard, Calitate placă
video, Durabilitate, Garanţie, Greutate
Memorie şi spaţiu hard - 10, Calitate
placă video - 8, Durabilitate - 6,
Garanţie - 4, Greutate - 3
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
“ Toshiba!”
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Caracteristicile unui proces eficient de luare a deciziilor
• Se concentrează pe ceea ce este important
• Urmează o logică
• Recunoaşte atât gândirea obiectivă cât şi pe cea subiectivă şi îmbină gândirea analitică cu cea intuitivă.
• Necesită o cantitate de informaţii potrivită pentru rezolvarea dilemei.
• Încurajează adunarea de informaţii relevante şi prezentarea de opinii avizate.
• Este direct, de încredere, uşor de folosit şi flexibil.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Un model general de luare a deciziilor
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Condiţii de luare a deciziilor
• Certitudine
* Situaţia în care managerul poate lua o decizie precisă întrucât rezultatele fiecărei alternative sunt cunoscute încă dinainte de aplicarea ei. – Metode statice de adoptare a deciziei – programare liniară.
– Metode dinamice de adoptare a deciziei: • Decizii eşalonate în timp (VAN/NPV, RIR)
• Decizii cu caracter de unicat (metoda grafurilor)
• Decizii multicriteriale (utilitate globală, ELECTRE)
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
VAN/NPV
• Metodă financiară de selecţie a proiectelor
• Construită pe principiul valorii în timp a banilor
• Formula:
i – rata de rentabilitate urmărită, rata inflației etc.
Rt – cash-flow net în perioada t
N – număr total de perioade
t – perioada curentă
76
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Exemplu An Venituri Cheltuieli Cash-flow
net Factor de
discontare VAN/NPV
0 - 100.000
1 20.000 -
2 50.000 -
3 50.000 -
4 25.000 -
Total
77
O firmă ia în considerare un proiect în care trebuie să
investească 100.000 $. Compania urmăreşte o rată a
rentabilităţii de 10% şi inflaţia se aşteaptă să rămână
constantă la 4%. Se anticipează o viaţă a proiectului de 4
ani şi veniturile proiectate sunt cele din tabel. Va întreprinde
compania proiectul?
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
78
Considerăm că firma trebuie să se dezvolte. În acest scop s-
au stabilit patru variante posibile de investiții care să ducă la
dezvoltarea companiei. Care este varianta cea mai bună?
Criterii
Variante
Investiţie
(mii)
Profit
(mii)
Durata de
realizare
(luni)
Spor de
capacitate
(buc)
Condiţii de asig.
cu forţa de
muncă
V1 800 200 9 4800 Bune
V2 600 150 8 4800 Foarte bune
V3 700 125 8 5000 Medii
V4 675 100 7 4500 Slabe
Kj 0,20 0,22 0,19 0,23 0,16
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Condiţii de luare a deciziilor
• Incertitudine
* informaţiile limitate previn estimarea probabilităţilor de apariţie a rezultatelor în cazul fiecărei alternative asociate problemei şi acest lucru poate forţa managerii să se bazeze pe intuiţie, presimţiri în luarea deciziei. – Tehnica pesimistă
– Tehnica optimistă
– Tehnica lui Hurwitz
– Tehnica Laplace
– Tehnica Savage
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
Vânzări 10 20 30 40 50 60
Pieţe
P1 100 300 575 950 2100 4300
P2 150 275 550 925 2400 4400
P3 -50 200 475 1000 2200 4350
P4 125 250 600 975 2150 4500
80
O firmă poate să-şi vândă produsul pe patru pieţe dar nu
poate stabili probabilităţile legate de volumul vânzărilor pe
fiecare piaţă. Profitul care s-ar putea obţine la diferite
niveluri ale vânzărilor pe cele patru pieţe este prezentat în
tabelul de mai sus. Alegeţi piaţa de desfacere conform
metodelor de luare a deciziei în condiţii de incertitudine.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Condiţii de luare a deciziilor
• Risc
* Situaţia în care managerul este capabil doar să estimeze probabilitatea apariţiei anumitor rezultate în urma alegerii unei anumite alternative.
• Exemple: Probleme de aprovizionare, probleme de întreţinere a echipamentelor, probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între departamentele companiei
• Tehnică aleasă pentru prezentare: arborele decizional
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Arborele decizional
Metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VME) care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora:
VME = P x E
unde: VME = valoarea aşteptată a evenimentului
P = probabilitatea de apariţie a evenimentului
E = efectul apariţiei fenomenului
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu O companie care produce chips-uri doreşte să introducă un nou produs şi are de ales între cele trei variante pe care le are la momentul respectiv. • Prima variantă este să schimbe design-ul ambalajelor, costul fiind zero, cu o
probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de piaţă de doar 30%, valoarea pieţei fiind de 18.000 euro în varianta optimistă şi 15.000 euro în cea pesimistă.
• A doua variantă este să investească 10.000 euro într-un nou sortiment, cu o probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de piaţă de 50%, valoarea pieţei fiind de 22.000 euro în varianta optimistă şi de 10.000 de euro în varianta pesimistă.
• Ce-a de a treia propunere reprezintă o investiţie de 40.000 de euro în schimbarea procesului de fabricaţie a chips-urilor, care ar diminua semnificativ grăsimile rezultând un produs mai sănătos. Probabilitatea de acaparare a unei cote semnificative de piaţă este de 60%, cu o valoare a pieţei de 35.000 euro în varianta optimistă şi de 30.000 în varianta pesimistă.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
84
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
85
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Exemplu
86
• Din perspectivă financiară, decizia cea mai bună este alegerea variantei A.
• Dacă managementul a decis asupra unei strategii de diversificare, atunci poate intra în discuţie varianta C, mai ales că prin volumul vânzărilor generează câştig în privinţa cotei de piaţă pe piața produselor sănătoase.
• Varianta B are valori așteptate sub cele ale variantei A.
• Exemplul arătat este unul simplu, în realitate arborii decizionali fiind alcătuiți din mult mai multe noduri, uneori chiar sute.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Planificare și Strategie
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul de planificare
Planificarea este procesul la care managerii apelează pentru a identifica şi selecta obiectivele organizaţiei şi acţiunile pe care le va întreprinde aceasta.
– Planul organizaţional care rezultă din procesul de planificare detaliază obiectivele ce trebuiesc atinse.
– Şirul de decizii pe care managerii le iau pentru a atinge aceste obiective reprezintă strategia organizaţiei.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Tipuri de planuri
• Planuri permanente: pentru decizii programate. – Managerii construiesc politici, reguli şi proceduri
standard de lucru (SOP).
• Politicile sunt principii generale de acţiune.
• Regulile sunt ghiduri specifice de acţiune.
• Planuri de unică folosinţă: dezvoltate pentru chestiuni unice, irepetabile. De obicei apar în cazul proiectelor. – Proiectul: un efort temporar întreprins în scopul
creării unui produs, serviciu sau rezultat unic .
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Componentele strategiei
A. Misiunea
B. Obiective strategice
C. Modalităţi strategice de acţiune
D. Resurse strategice
E. Termenele
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Componentele strategiei
A. Definirea afacerii - formularea misiunii: identificarea clientului nostru şi a nevoilor sale pe care putem şi vrem să le satisfacem.
• Aici sunt identificaţi şi competitorii.
B. Stabilirea obiectivelor strategice:
• Ţintesc spre ridicarea organizaţiei la un nivel superior.
• Obiectivele trebuie să fie realiste, măsurabile, ierahizabile şi să conţină termene.
– Ex: Creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Exemple de Misiuni
Companie Compaq
AT&T
Misiune Compaq, împreună cu partenerii noştri, va livra produse convingătoare şi servicii de cea mai înaltă calitate, care vor transforma lucrul cu calculatorul într-o experienţă intuitivă, care va extinde capacitatea umană pe toate planurile - de comunicare, educaţie, muncă, şi joacă.
Suntem dedicaţi în a fi cei mai buni din lume atunci când vine vorba de aducerea oamenilor împreună – le oferim acces facil unii la alţii precum şi la informaţia şi serviciile pe care le doresc şi de care au nevoie - oricând, oriunde.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Componentele strategiei C. Modalităţile strategice de acţiune: Direcţiile generale de
acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice. • Dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau
prin intrarea în noi sectoare;
• Specializarea sau diversificarea producţiei;
• Ocuparea de poziţii avantajoase pe piaţă.
D. Resursele strategice: Necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.
• Tehnice;
• Materiale;
• Umane;
• Financiare.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Componentele strategiei
E. Termenele de declanşare și de încheiere: Stabilite pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Formularea strategiei • Orice strategie trebuie formulată pe baza unei analize
temeinice, în urma căreia managerii stabilesc pașii necesari pentru atingerea misiunii (această activitate trebuie privită ca un proces).
• Analiza SWOT: are ca scop identificarea: – Strengths and Weaknesses (Puncte tari şi puncte slabe ale
ORGANIZAŢIEI).
• Puncte forte: capacitatea de producţie, abilităţi de marketing.
• Puncte slabe: viteza de rotaţie a personalului mare, finanţe reduse.
• Se au în vedere capacităţile comercială, financiară, productivă şi managerială ale organizaţiei!
– Opportunities and Threats (Oportunităţi şi Ameninţări care reies din MEDIUL ÎNCONJURĂTOR).
• Oportunităţi: noi pieţe sau nişe de piaţă.
• Ameninţări: crize economice, competitori.
• Între toate aceste elemente se stabilesc corelații care duc la conturarea elementelor strategiei unei firme.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Planificarea şi formularea strategiei Strategia la nivelul
corporaţiei
Maximizează valoarea pe
termen lung a companiei
Strategia la nivelul diviziei
Un plan de acţiune ce ţinteşte
fructificarea
oportunităţilor şi minimizarea
riscurilor
Strategia la nivel funcţional
Un plan de acţiune ce
Îmbunătăţeşte capacitatea
Departamentului de a crea
valoare
Analiza SWOT
identifică corelațiile
dintre punctele forte şi
punctele slabe ale
organizaţiei şi
oportunităţile şi
ameninţările mediului
înconjurător
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Puncte forte Nivelul educației Experiența în câmpul muncii Nivel ridicat al cunoștințelor în domeniul tău profesional Caracteristici personale pozitive Networking bun Interacțiuni cu organizații
?
? Puncte slabe Lipsa experienței Cunoștințe tehnice slabe Caracteristici personale negative Facultatea terminată nu se potrivește carierei dorite
?
?
Oportunități Trend pozitiv al domeniului vizat, care va duce la apariția mai multor locuri de muncă Domeniul vizat necesită aptitudinile tale Oportunități exploatabile printr-o educație superioară
Amenințări Competitori cu educație/aptitudini mai bune Companiile nu angajează oameni cu diplome în domeniul tău Trend negativ care diminuează locurile de muncă în domeniu
Temă de gândire Care este job-ul tău de vis?
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Direcții generale ale strategiei la nivel de corporaţie
• Specializare: Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate uşor de dominat. – Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o
tradiţie deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
– În organizaţiile care optează pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimentală redusă permite creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază a costurilor de producţie şi distribuţie a produselor.
– Firma poate deveni foarte puternică, dar riscurile sunt ridicate.
– Exemplu: McDonalds se concentrează pe o singură afacere, industria fast-food.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Direcții generale ale strategiei la nivel de corporaţie • Diversificare: Organizaţia se lansează şi în alte afaceri.
– Diversificare concentrică: firma se diversifică în afaceri similare pentru a întări forţa diviziilor existente. Abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi
– Diversificare orizontală: În acest caz, se abordează noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
– Diversificare de tip conglomerat: aceasta se concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legătură cu cele existente.
• Un exemplu tipic de acest tip de strategie, dacă ne referim la ţara noastră, este strategia organizației Ana Group, care îşi are originea într-o iniţiativă de familie, de a deschide o cofetărie sub deviza „ ca la mama acasă“, în toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschisă o locaţie, iar în anul 1992 firma de produse de panificaţie, patiserie şi cofetărie Ana şi-a început extinderea şi în alte domenii, care nu au nicio legătură cu cea existent, punând bazele Ana Electronic, producător şi distribuitor de produse electronice şi electrocasnice. Ana a devenit apoi acţionar majoritar al Întreprinderii de Motoare Piteşti, devenită apoi Ana Imep, al hotelurilor Poiana, Brădet şi Sportul – Ana Hotels Braşov, al SC Telefericul – Ana Teleferic, al hotelului Flora din Bucureşti, care a devenit, prin încheierea unui contract de management primul Crown Plaza din România. Ana şi-a înfiinţat propria agenţie de turism – Ana Turism, a achizitionat divizia de service a societăţii Electronica S.A. şi s-a implicat şi în sport – Uniunea Fotbal Club Rapid ).
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Direcții generale ale strategiei la nivel de corporaţie
• Dezvoltarea extensivă: Strategia de dezvoltare extensivă poate fi adoptată de organizaţiile specializate în scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producţie. – Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în amonte, care constă
în crearea sau achiziţionarea unor activităţi de furnizare a resurselor materiale necesare producţiei ( de exemplu, în iulie 2006 Alro S.A. Slatina a achizitionat Alum S.A. Tulcea, societate care produce alumina, materie primă de bază pentru Alro S.A.)
– Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în aval, care presupune crearea sau achiziţionarea unor activităţi referitoare la faze superioare în procesul de fabricaţie sau a activităţii de distribuirea şi comercializarea produselor executate ( păstrând exemplul aceleaşi organizații, în septembrie 2006 Alro S.A. Slatina a achiziţionat şi Alprom S.A. Slatina, specializată în fabricarea de profile extrudate din aluminiu la care intrările de proveneau de la Alro S.A.)
– Strategia de dezvoltare extensivă prin integrare pe orizontală, care constă în achiziţionarea uneia sau mai multora dintre organizaţiile concurente ori în fuzionarea cu acestea (de exemplu, în 2003 grupul RCS&RDS, locul II pe piaţa CATV, a achiziţionat organizația TerraSat, numărul patru pe această piaţă, la aceea dată, devenind în acest fel lider în piaţă, în detrimentul organizației Astral Telecom, care a trecut pe poziţia secundă. Reacţia concurenţilor nu s-a lăsat mult timp aşteptată, în anul 2005 organizația UPC achiziţionând Astral Telecom şi relansând competiţia pentru supremaţie pe piaţa CATV, pentru ca ulterior grup RCS&RDS, să preia ? % din acțiunile Astral).
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Strategii la nivel de divizie
– Costuri mici: câştigarea avantajului competitiv prin reducerea costurilor la nivelul organizaţiei.
• Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.
• Costuri mai reduse decât ale concurenţilor înseamnă preţuri mai mici.
– Diferenţiere: câştigarea unui avantaj competitiv prin realizarea de produse diferite faţă de ale concurenţilor.
• Această diferenţă trebuie să fie sesizată şi preţuită de consumator.
• O diferenţiere reuşită ne permite să cerem un preţ mai mare.
– Blocat între: Este dificil să adopţi simulat o strategie de diferenţiere şi una bazată pe costuri mici.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Avantajul competitiv Avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de produsele concurenţi lor. – Costuri mici: câştigarea avantajului competitiv prin
reducerea costurilor la nivelul organizaţiei. • Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.
• Costuri mai reduse decât ale concurenţilor înseamnă preţuri mai mici.
– Diferenţiere: câştigarea unui avantaj competitiv prin realizarea de produse diferite faţă de ale concurenţilor.
• Această diferenţă trebuie să fie sesizată şi preţuită de consumator.
• O diferenţiere reuşită ne permite să cerem un preţ mai mare.
– Blocat între: este dificil să adopţi simulat o strategie de diferenţiere şi una bazată pe costuri mici.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Modelul celor 5 forţe
Produse de
substituţie
Rivalitate între
organizaţii
Uşurinţa intrării
pe piaţă
Puterea
furnizorilor
Puterea
cumpărătorilor
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Cele cinci forţe 1. Nivelul competiţiei: cât de intensă este competiţia curentă pe
piaţă?
O competiţie mai acerbă se traduce în profituri mai reduse.
2. Uşurinţa intrării pe piaţă: cât de uşor le este noilor companii să pătrundă pe piaţă?
O uşurinţă mai mare se traduce în preţuri mai mici şi profituri la fel.
3. Puterea furnizorilor: Dacă există doar câţiva furnizori ai materiilor prime importante, costurile de aprovizionare vor creşte.
4. Puterea cumpărătorilor: Dacă există doar câţiva cumpărători, de talie mare, ei vor trage preţurile în jos prin negociere.
5. Produse de substituţie: Cu cât sunt mai multe, cu atât preţurile vor fi trase în jos.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Bariere de intrare pe piaţă
Reprezintă obstacole legate de natura activităţii sau rezultatul acţiunilor uneia sau mai multor companii deja existente pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se exercite pe acea piaţă. – Costuri de transfer;
– Efectul de experienţă;
– Accesul la reţeaua de distribuţie;
– Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
– Nevoile de capital;
– Politica guvernului şi regelementările existente.
105
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Bariere de ieșire de pe piaţă
• Active durabile şi specializate
• Conţinutul clauzelor contractuale cu furnizorii şi distribuitorii
• Bariere strategice
– Vizează complementaritatea obiectului de activitate al firmei ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia.
• Bariere politice şi sociale
• Bariere aparţinând managerilor
106
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Unul dintre factorii de care depinde reușita strategiei
este...
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Cultura organizațională
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Definiție
Un modelul de valori și
ipoteze comune care
reglementează modul în care
angajații din cadrul unei
organizații gândesc și
acționează cu privire la
probleme și oportunități.
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Elementele Culturii Organizaționale
Vizibile
• Credințe inconștiente și nestrămutate
• Modele mentale de idei
Presupuneri comune
• Credințe conștiente
• Sistemul de valori asumat al companiei și al angajaților ei
Valori împărtășite
„Artifacte”
• Povești/legende
• Ritualuri/ceremonii
• Limbajul organizației
• Simboluri
Invizibile
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Povești și Legende
• Prescripții sociale ale comportamentului dorit/nedorit
• Furnizează o latură tangibilă celorlalte elemente de cultură
• Cele mai eficiente povești și legende: – Descriu oameni reali
– Sunt veridice
– Sunt cunoscute în toată organizația
– Au un tâlc
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Ritualuri și Ceremonii
• Ritualuri
– Rutine planificate
– (ex: cum sunt întâmpinați vizitatorii)
• Ceremonii
– Activități planificate
– (ex: ceremonii de premiere, petreceri)
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Ritualuri și Ceremonii
• Ritualuri
– Rutine planificate
– (ex: cum sunt întâmpinați vizitatorii)
• Ceremonii
– Activități planificate
– (ex: ceremonii de premiere, petreceri)
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Ritualuri și Ceremonii
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Limbajul Organizației
• Cuvinte folosite pentru a denumi oameni, a descrie clienți, etc.
– ex: ne referim la clienții noștri ca „studenți” și nu „elevi”
• Leaderii folosesc fraze și un vocabular special ca și simboluri culturale
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Simboluri
• Persoane
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Simboluri
• Structura clădirii
• Aranjarea birourilor și spațiilor de lucru
– Mobilă, dimensiuni birou, ornamente
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Cultura organizațională este un instrument important al...
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
... Managementului Resurselor Umane
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Atribuțiile unui departament de Resurse Umane
Departamentul HR există pentru ca:
└ Să furnizeze organizației personalul necesar ocupării posturilor acesteia, care să corespundă calitativ cerințelor acelor posturi
└ Să creeze instrumente pentru antrenarea și controlul membrilor organizației
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Elemente legate de Managementul Resurselor Umane
1. Cultură organizațională
2. Recrutare
3. Selecție
4. Motivare
5. Leadership
6. Comunicare
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Activitățile departamentului HR
1. Planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția, evaluarea
2. Dezvoltarea resurselor umane prin propunerea și planificarea de activități tip training
3. Calculul compensațiilor și împărțirea beneficiilor
4. Activități legate de asigurarea sănătății și siguranței muncii
5. Crearea de instrumente care să antreneze membrii organizației spre atingerea scopurilor fixate de managementul de vârf
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Motivarea
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Piramida trebuințelor
124
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
D. McGregor
» Teoria “X” şi Teoria “Y”
D. Goleman
» Inteligenţa Emoţională
125
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ Implicațiile teoriilor lui McGregor
Dacă subordonații corespund
presupunerilor Teoriei X
Dacă subordonații corespund
presupunerilor Teoriei Y
Dacă leaderul consideră că
subordonații corespund
presupunerilor Teoriei X
Subordonații acționează potrivit
dispozițiilor, sunt dependenți de
leader și manifestă creativitate
scăzută.
Subordonații sunt frustrați
deoarece leadership-ul practicat,
bazat pe control și coerciție, nu le
permite etalarea posibilităților
lor reale de muncă și creație.
Dacă leaderul consideră că
subordonații corespund
presupunerilor Teoriei Y
Subordonații realizează
performanțe modeste întrucât nu
au maturitatea necesară.
Subordonații realizează
performanțe ridicate întrucât
nevoile lor își găsesc deplina
satisfacere în mediul
organizațional.
126
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Ce este leadershipul?
A conduce oameni A influența oameni
A comanda oameni
A ghida oameni
127
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Cum arată un lider?
128
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Ce îi diferenţiază pe lideri de manageri?
( W. Bennis - selectiv )
Managerul Liderul
• administrează inovează
• menţine dezvoltă
• controlează inspiră încredere
• Întreabă cum? şi când? întreabă ce? şi de ce?
• face cum trebuie făcut face ce trebuie făcut
129
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Managerul are ca atribuții... • Planificare și stabilire de bugete;
• Stabilirea ordinii de zi;
• Stabilirea orarelor;
• Alocarea de resurse;
• Organizarea personalului;
• Furnizarea structurii necesare;
• Plasarea locurilor de muncă;
• Stabilirea normelor și procedurilor;
• Controlul și rezolvarea de probleme;
• Stimularea dezvoltării;
• Generarea de soluții creative;
• Adoptarea de măsuri corective.
130
Copyright Mihai
VRÎNCUȚ
Liderul se ocupă de regulă cu... • Stabilirea direcției;
• Crearea unei viziuni;
• Clarificarea imaginii de ansamblu;
• Stabilirea strategiilor;
• Alinierea oamenilor la viziune;
• Comunicarea viziunii;
• Amplifică angajamentul față de viziune;
• Construiește echipe și coaliții;
• Motivează și inspiră;
• Inspiră și transmite energie pozitivă;
• Împuternicește oamenii.
131
