+ All Categories
Home > Documents > 22191518 Leadership Ppt

22191518 Leadership Ppt

Date post: 10-Feb-2018
Category:
Upload: ion-ionut
View: 248 times
Download: 8 times
Share this document with a friend

of 81

Transcript
  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    1/81

    LEADERSHIP

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    2/81

    Planul lectiei

    Conceptul de leadership si factorii de influenta

    Functiile liderilor

    Manageri si lideri

    Cum sa promovezi un lider eficient

    Pozitionarea liderului in raport cu grupul si membriigrupului

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    3/81

    Planul lectiei

    Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor

    Stiluri de leadership

    Modele situationale de leadership

    Asteptarile oamenilor fata de leaderi

    Echipa si grupul-dinamica acestora

    Conflictele in echipa si grup

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    4/81

    Conceptul de leadership i factoriide influen

    Leadership-ulreprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altorpersoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-

    un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfelnct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective.

    Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, ceade antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele

    comportamentale.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    5/81

    Conceptul de leadership i

    factorii de influen

    Liderii sunt persoane capabile s se exprime

    cu claritate. Ei tiuce

    doresc

    ,de ce

    doresc

    cevai cums comunice altora ceea ce eidoresc pentru a obine cooperarea i

    susinerea acestora

    (Waren Bennis - On Becom ing a Leader, London: Arrow, 1998)

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    6/81

    Facto r i de in f luen

    cultura organizaional

    calitile i caracteristicile liderilor

    instrumentele de motivarepoziia ierarhic

    autonomia funcional i psihologic

    grupurile de manageri i de subordonai

    sistemul informaional

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    7/81

    Liderul i influeneaz pe alii;

    Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;

    Liderul devine vizibil atunci cnd apare o crizsau o problem special;

    Liderul este o persoan care are o idee clar

    despre ceea ce vrea s obini de ce vrea acestlucru;

    Liderul este capabil s gndeasc i s acionezen situaii neobinuite, avnd capacitatea de ainfluena aciunile, gndirea i sentimentele altorpersoane.

    M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,

    http://www.infed.org/leadership

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    8/81

    Leaderii :

    sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune

    pe care o comunica acestora;inspira incredere si au incredere in ei insisi;

    au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta

    distragere de la drumul catre succes;

    ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor.Oamenii se simt mai competenti si mai increzatori in ei insisi,

    gasind astfel munca mai interesanta si mai provocatoare;

    acorda o mai mare importanta anumitor activitati, precum

    planificarea sau instruirea oamenilor;acorda mai multa incredere subordonatilor, fiind mai

    puternic orientati catre oameni.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    9/81

    Caracteristicileunui LIDER :

    Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati

    mari conducatori, dar inca nu au putut fi descoperite tipare in

    care sa se incadreze toti cei care au calitati de lideri. Bennis

    pune in evidenta patru competente comune :managementul atentiei;

    managementul semnificatiei;

    managementul increderii;

    managementul propriei persoane

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    10/81

    Managementul atentiei

    Se refera la capacitatea liderului de :

    a atrage oamenii prin crearea unei

    viziuni;

    a comunica aceasta viziune celorlalti;

    a-i determina pe oameni, prin puterea

    propriului exemplu, sa incerce saimplineasca aceasta viziune.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    11/81

    Managementul semnificatiei

    Reprezinta capacitatea liderului de a le

    comunica celorlalti propria viziune, in asa fel

    incat acestia sa poata intelege semnificatia

    obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe careaceasta le implica.

    Liderii au abilitatea de a integra fapte , concepte

    si anecdote, in semnificatii pe care altii le inteleg

    cu usurinta.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    12/81

    Managementul increderii

    Se refera la capacitatea liderilor de a inspira incredere

    celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii

    il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui

    sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care

    se pot baza,chiar daca nu le impartasesc punctele devedere si nu lideri cu care sunt de acord, dar care isi

    schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea

    liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra

    secretul confidentelor incredintate si de a mentinesistemul de valori instituit.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    13/81

    Managementul propriei persoane

    Porneste de la conceptia potrivit careia liderii eficienti se

    inteleg pe ei insisi ( isi cunosc punctele tari si punctele

    slabe ) si actioneaza in limitele capacitatii lor. Datorita

    acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nuprivesc greselile drept esecuri. In opinia lui Bennis, in

    prezenta liderilor, oamenii :

    se simt importanti;

    se simt competenti si au incredere in ei insisise simt parte a unui intreg, a unei echipe;

    considera munca drept o provocare interesanta.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    14/81

    Pentru a putea depasi un obstacol,

    leaderiitrebuie:1. Sa explicealtora de ce a avut locschimbarea (daca acestia nu relizeaza de ce) si

    cum le poate influenta intr-un mod positiv viata.2.Sa stabileascadirectia strategicaa

    schimbariiceea ce inseamna ca trebuie sa

    decida care este noul obiectiv sau unde estenoua branza si cum o pot obtine.3. Sa ii convingape altii sa se miste in noua

    directie.Leaderiiar trebui sa ii faca pe oameniice ii urmeaza sa se simta utili si entuziasti prin

    oferirea acestora de autoritate pentru a actionaconform schimbarii.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    15/81

    Caliti, trsturi imodaliti de aciune

    ale managerilor

    Caliti, trsturi imodaliti de aciune ale

    liderilor

    Manageri care nu sunt

    lideri

    Lideri care nu sunt

    manageriManageri care sunt

    i lideri

    (lideri desemnai, numii)

    MANAGERI

    (numii, cu autoritate formal de aplanifica, organiza i controla; pot

    recompensa i penaliza)

    LIDERI

    (pot influena comportamentul i aciunilepersoanelor din grupuri informale, fr aavea autoritate n a planifica, organiza i

    controla activitatea organizaiei)

    Grupuri formale,

    organizaie

    Grupuri

    informale

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    16/81

    Preocuparea principal a manageruluieste casarcinile s fie ndeplinite,

    Lideruli focalizeaz atenia asupra

    oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini.

    Pentru a avea succes n afaceri, manageriitrebuie s-i distribuie n mod raional atenia

    att asupraproceselordin cadrulorganizaiei, ct i asupra oamenilorcu carese vor desfura aceste procese.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    17/81

    Diferenele eseniale dintre management i leadership

    1.schimb ceea ce exist n

    ceea ce este necesar;

    2.promoveaz schimbarea;

    3.acioneaz

    transformaional;4.introduce reguli noi,

    ncurajeaz creativitatea i

    elimin constrngerile care

    determin comportamente

    conservatoare;5.elibereaz;

    6.ntreab, de regul, ce?,

    de ce? i cine?

    1.controleaz i optimizeaz

    ceea ce exist deja;

    2.promoveaz stabilitatea;

    3.acioneaz tranzacional;

    4.urmeaz regulile stabilite,asigur respectarea lor i

    corecteaz abaterile de la

    standarde;

    5.reine;

    6.ntreab, de regul,cum?

    LiderulManagerul

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    18/81

    direciaconducerea i coordonarea eforturilormembrilor grupului/echipei; eliminareaincertitudinilor n legtur cu ce trebuie fcut;

    motivaiadeterminarea grupului/echipei svrea s avanseze n direcia stabilit;satisfacerea nevoilor indivizilor i alegrupului/echipei; dezvoltarea propriilorcompetene inter-personale n vedereactigrii i consoldrii ncrederii celorlali ipentru a-i convinge s-l urmeze;

    reprezentareareprezentarea grupului/echipeii a scopurilor sale n interiorul i exteriorulorganizaiei; reprezentarea celor din afaragrupului/echipei n cadrul acestuia/acesteia;

    meninerea echilibrului ntre nevoile interne icele externe ale grupului i pstrarea unitii

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    19/81

    Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia decomand;

    Nivelul 2: Plasarea liderului n poziiacentral;

    Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia centrali tranziia spre parteneriat;

    Nivelul 4: Parteneriatul;

    Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctrecomponenii grupului.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    20/81

    Rolul subordonailor

    Subordonaii ndeplinesc

    ntocmai dispoziiile primite; Lucreaz mai mult pentru

    lider dect colaboreaz ntreei;

    Au acces limitat la nivelurilesuperioare de management;

    Comunicaii limitate cu lideruldatorit posibilelor implicaiiale transmiterii unor mesaje

    nedorite de lider

    Rolul liderului

    Se situeaz ntre grup i

    posturile superioare demanagement, n acord cu

    liniile ierarhice;

    Are autoritate unic nadoptarea deciziilor;

    Se identific cu titlul ipoziia pe care o deine nstructura organizaiei.

    Nivelul 1: Plasarea liderului

    n poziia de comand

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    21/81

    Subordonaii depind de liderpentru obinerea informaiilor;

    Canalele de comunicaii cumanagerii superiori trec pe la

    lider;

    Merg la lider pentru ca acesta

    s ia decizii. Se menine distincia clar ntre

    lider, care ia deciziile isubordonai, care pun npractic deciziile.

    Este n poziia central dinpunct de vedere al

    comunicaiilor i aladoptrii deciziilor;

    Direcioneaz activitateafiecrui component algrupului;

    Adopt o politic a uilordeschise, fiind uoraccesibil pentru membrii

    grupului.

    Nivelul 2: Plasarea liderului

    n poziia central

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    22/81

    Subordonaii primesc unelecompetene decizionale n ceeace privete ndeplinirea

    sarcinilor proprii;

    Are loc redefinirea sarcinilor

    posturilor ocupate de

    subordonai;

    Unii membri ai grupului ncep s

    primeasc i responsabiliticare, n mod tradiional, auaparinut liderului;

    Crete gradul de colaborare ntremembrii grupului.

    Liderul transmite unele

    competene decizionaleparticulare (n special cele

    viznd modul n care trebuie sacioneze) ctre membriigrupului;

    Liderul ncurajeaz aciunileindependente ale membrilor

    grupului; Promoveaz munca n echip,

    comunicarea i cooperarea ntremembrii grupului.

    Nivelul 3: Plasarea liderului n

    poziia central i tranziia spre

    parteneriat

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    23/81

    Legturile dintre membriigrupului devin tot mai puternice;

    Informaiile se obin n egalmsur de la lider i de la ceilalimembri ai grupului;

    ncep s lucreze i cu alii din

    afara grupului;i asum tot mai multeresponsabiliti formale, care nmod tradiional, aparineauliderului.

    Liderul devine partener cu

    membrii grupului;

    Acioneaz mpreun cu membriigrupului pentru asumarea de

    responsa-biliti ct mai nalte;

    Coordoneaz eforturile grupului,

    transformndu-se dintr-undecident ntr-un suporter sauantrenor

    Nivelul 4: Parteneriatul

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    24/81

    Membrii grupului se auto-

    conduc, devenind proprii

    stpni pentru cea mai mareparte a activitilor pe caretrebuie s le desfoare nacord cu posturile deinute ncadrul organizaiei;

    Membrii grupului devin mai

    motivai n obinerea unorrezultate superioare.

    Liderul sprijin membriigrupului, transformndu-se ntr-

    un antrenor;

    i orienteaz atenia asupraactivitilor i rezultatelor deansamblu ale grupului;

    Este preocupat de

    valorificarea unor noi

    oportuniti care s duc lacreterea gradului de implicarea membrilor grupului.

    Nivelul 5: Transferul puterii

    decizionale ctre

    componenii grupului

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    25/81

    Teorii de leadership bazate pe trsturileliderilor;

    Modele de leadership bazate pecomportament;

    Modele de leadership participativ, bazate pe

    modul de participare a subordonailor laadoptarea deciziilor;

    Modele situaionale, numite i contextuale saucontingeniale.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    26/81

    Disponibilitatea. Au o mare capacitate de

    efort, o nalt dorin de realizare, suntambiioi, energici i manifest iniiativ.

    Dorina. Au o mare dorin de a influena i aconduce pe alii, manifestnd capacitate deasumare a responsabilitii.

    Onestitatea i integritatea. Sunt preocupaide dezvoltarea unor relaii, bazate pencredere, adevr, corectitudine.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    27/81

    Sunt demni de ncredere. Sunt capabili sctige ncrederea adepilor, convingndu-i decorectitudinea elurilor i a deciziilor.

    Inteligena. Pentru a culege, sintetiza i interpretaun mare volum de informaii; n baza acestora ipot forma o imagine despre modul de soluionarea problemelor, putnd lua astfel cele mai bune

    decizii. Cunotine profesionale relevante. Au bune

    cunotine despre companie, despre economie intr-o serie de domenii profesionale specifice.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    28/81

    Stiluri de leadershipbazate pe comportament stiluri de leadership n funcie de modul de

    exercitare a autoritii (University of Iowa);

    stiluri de leadership n funcie decomportamentul structural i consideraie(Ohio State University);

    stiluri de leadership n funcie decomportamentul orientat spre sarcini sauspre salariai / oameni (University ofMichigan).

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    29/81

    tiluri de leadership n funciede modul de exercitare aautoritii

    Autoritar

    Autoritarul absolut

    Autoritarul incompetent

    Autoritarul binevoitor

    DemocratPermisiv(laisserfaire)

    Democ rat -

    consultat iv

    Democ rat -

    part ic ipat iv

    Paternalist Majoritar

    Permisiv cu

    discuii

    EU

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    30/81

    Stiluri de leadership n funcie de

    comportamentul orientat spre rezultate sau spre

    salariai/oameni (Robert Blake i Jane Mouton)

    1.1 1.9

    5.5

    9.1 9.9

    Interesul pentru oameni

    Interesulpentru

    rezultate

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    31/81

    Stiluri de leadership9,1. Preocupare puternica fata de rezultatesi slaba preocupare fata

    de oameni. Problema o reprezinta INTEGRAREApreocupareafata de rezultate nu ar trebui sa aiba drept efect neglijareaoamenilor.

    1,9. Preocupare puternica fata de oamenisi slaba preocupare fatade rezultate.

    1,1. Semn al unui leadership pasivsau apaticslaba preocupare ,deopotriva fata de oameni si fata de rezultate.

    5,5.Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa siAmerica de Nord, reprezentand o abordare de compromis in care oparte din fiecare dimensiune este sacrificata pentru pastrarea statusquo-ului.

    9,9.Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul incearca, prinincurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicatede ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipeieste preocupat de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.

    S il i d l d hi f i d

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    32/81

    Stiluri de leadership n funcie decomportamentul orientat spre rezultate,

    oameni i eficien

    1 4

    23

    5

    7

    8

    Inte

    res

    ul

    pentru

    rez

    ultate

    Interesul pentru

    eficien

    1. Altruistul

    2. Delstorul (evazivul)

    3. Autocratul

    4. Ezitantul

    5. Promotorul

    6. Birocratul

    7. Autocratul consecvent

    8. RealizatorulIn

    teresu

    lpen

    truo

    amen

    i

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    33/81

    Altruistulmanifest interes pentru meninereaunor relaii cordiale, neglijnd rezultatele ieficiena. Este nclinat pentru a menine oatmosfer de colaborare, nu este exigent cusubalternii. Nu caut s rezolve conflictele,lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate printrecerea timpului. Este ineficient.

    Delstorul (evazivul)este tipul delider cel mai slab. Nu manifest interes pentrunici una din variabilele eseniale. Esteneeficient i influeneaz negativ grupul.Evaziv n asumarea responsabilitilor, reduce

    randamentul celorlali att prin interveniile,ct i prin neinterveniile sale. Din comoditate,tinde spre atingerea unor rezultate minimacceptabile, att ct s nu aib neplceri.

    V rog s nu vsuprai, dar aiaccepta s

    Pe mine snu v bazai!

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    34/81

    Autocratul acord importanndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiileumane i preocuparea pentru eficien. Arencredere redus n oameni, considerndc acetia au un dezinteres nnscut pentrumunc i caut s-o evite. Consider csubalternii trebuie s asculte ordinele efului,fiind mpotriva iniiativelor personale;nbu conflictele;

    Ezitantul recunoate necesitateapreocuprilor pentru ndeplinirearesponsabilitilor i a celor privind relaiileumane din cadrul organizaiei. Ia deciziinumai pe baza unor evenimente recentesau sub presiunea faptelor, evitndsoluionarea problemelor pe termen lung.Partizan al compromisurilor, ncearc sdea satisfacie celor care i-ar puteainfluena cariera, crend un climat deincertitudine.

    Ascultcomanda la

    mine!

    S ne maigndim, apoi

    vom mai

    vedea noi.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    35/81

    Autocratul consecventarencredere numai n propriile posibiliti i metode.Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i derealizarea unei eficiene maxime. i face peoameni s-l asculte i obine ceea ce vrea. Areambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrulfirmei i este la curent cu toate noutile ndomeniu. Realizeaz un randament personalridicat, ns nu tie s obin performane maximede la subordonai.

    Realizatorulsau adevratulmanager. Acord atenie laturilor principaleale activitii firmei, ndepliniriiresponsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane imanifest interes pentru creterea continu aeficienei activitii economice. Consider ca fiind

    normale eventualele dezacorduri sau prericontrare, pe care le soluioneaz prin discutarea ianalizarea lor. Realizeaz un climat favorabil,colaboratorii simindu-se responsabili att pentrusuccese ct i pentru eventualele eecuri.

    S v spunEU cum stau

    lucrurile!

    Performanenalte, cu oameni

    motivai

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    36/81

    Promotorul are ncredere maxim ntoat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiileumane, precum i calitile personale ale

    subordonailor. Este eficient. Nu i se observtalentele personale, dar tie s-i fac pesalariaii medii s obin rezultate pesteposibilitile lor. Accept adevrul cinteligena, imaginaia, creativitatea i altecaliti personale se ntlnesc i lasubordonai nu numai la lider.

    Birocratul nu este interesat de muncasa i nici de relaiile cu cei din jur. Esteeficient deoarece respect ordinile,

    regulamentele i normele, pe care leconsider ca dogme. Dei eficient, nu areidei, nu influeneaz suficient maniera deaplicare a deciziilor i nu urmretedezvoltarea relaiilor umane n cadrulgrupului. Subordonat regulamentelor ipracticilor din perioadele trecute, nu are

    Fii

    inventivi!

    Aa scrie laREGULAMENT,

    aa facem!

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    37/81

    Zona A1. Managerul ia deciziile i le anun;2. Managerul ia deciziile i i convinge

    colaboratorii de temeinicia lor;

    3. Managerul prezint n proiect deciziilecare sunt susceptibile de a fi

    modificate.

    Zona B1. Managerul prezint problemele i ia deciziile;2. Managerul culege sugestii i ia deciziile;3. Managerul delimiteaz problemele i cere

    grupului de colaboratori s ia deciziile;4. Managerul permite colaboratorilor s ia decizii

    n cadrul unor limite de competen binedeterminate.

    B. Zona de libertate a subordonailor

    Leadership centrat pe subordonai

    AZona de exercitare a autoritiimanagerulu i Leadership centrat pe manager

    2 34 5 6 7

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    38/81

    Modelul situaiilorneprevzute a luiFiedler;

    Modelul drumuluispre obiectiv;

    Modelul situaionalde leadershipelaborat de Herseyi Blanchard.

    Care sunt cele mai importante aptitudini ale

    managerului executiv (CEO) n companiile

    care au nregistrat cea mai rapid creteretehnologic?

    Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte

    & Touche, 2002, p. 4.

    Gndirea global

    7%

    Capacitatea de a

    lucra cu diferite

    grupuri de interes

    14%

    A fi un lider

    carismatic,

    vizibil

    10%

    Inelegerea noilor

    tehnologii6%

    Economisirea

    capitalului3%

    Altele

    3%

    Leadership

    puternic

    57%

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    39/81

    Carismaputere spiritual sau calitatepersonal care i confer unui individcapacitatea de a influena ori de a-i exercitaautoritatea asupra unui mare numr deoameni.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    40/81

    Trsturi: un grad extrem de nalt de ncredere n forele

    proprii;

    capacitate de a domina pe alii;

    pasiune i siguran n susinerea propriilor idei.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    41/81

    Un mare grad de ncredere n forele proprii, n propriile raionamentei abilitatea de a aciona;

    O viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentrumodificarea situaiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate

    nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;

    Capacitate de a-i susine cu viziunea, astfel nct s fie perceput ca opersoan care este dispus s i asume un mare risc i care sesacrific pentru punerea n practic a ideilor sale;

    Comportament neconvenional, dnd imaginea unei persoane

    orientate spre nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialiloradepi;

    Capacitate de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii actualeistri de lucruri.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    42/81

    i folosete puterea oferit de carism ninteresul propriului ctig;

    Consecvent n promovarea propriilor idei,

    indiferent de nevoile i aspiraiilecelorlali;

    Cenzureaz criticile i punctele de vederecontrarii;

    Pretinde ca deciziile sale s fie aplicatentocmai;

    Dezvolt comunicaii n unic sens;

    Consider c tot meritul i aparine; Estompeaz creativitatea celorlali;

    Se folosete de principiile morale pentrua-i satisface propriile interese prinintermediul organizaiei pe care o

    conduce.

    i folosete puterea oferit de carism nserviciul celorlali;

    i adapteaz viziunea n acord cu nevoilei aspiraiile celorlali membri aiorganizaiei;

    Consider c are de nvat dinexprimarea unor idei contrarii;

    i stimuleaz pe ceilali s gndeasc nmod independent;

    Dezvolt comunicaii n dublu sens;

    Recunoate meritul celorlali; Dezvolt creativitatea celorlali;

    Ader la standardele morale pentru asatisface interesele organizaiei i alesocietii.

    Cu un comportament neeticCu un comportament etic

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    43/81

    Viziuneacapacitatea de a vedea viitorul. Asumarea de riscuri.

    mprtirea informaiei. Implicare .

    Energie.

    Ateptri nalte. Recunoatere pentru rezultate, succese, dar i

    pentru temeri. Micare permanent individual i

    organizaional, combaterea oricror forme deinerie.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    44/81

    Planific:cere toate informaiile disponibile; defineteobiectivele i sarcinile grupului; elaboreaz un plan lucrativ fezabil.

    Iniiaz:fii n permanen n contact cu grupul condus; transmitesarcini; elaboreaz standarde de performan pentru membriigrupului.

    Sprijin:ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip;elimin tensiunea dintre membrii grupului; ajut-i pe cei care aunevoie de sprijin pentru a progresa.

    Informeaz-te:solicit informaii de la membrii grupului;analizeaz ideile i sugestiile; informeaz grupul.

    Controleaz:verific dac standardele sunt ndeplinite;msoar progresul nregistrat; stabilete aciuni i ia decizii.

    Evalueaz:verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor;ajut grupul s se autoevalueze.

    .

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    45/81

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    46/81

    G. soc.= Ansambluri de persoane diferite ca mrime,care au un grad mai nalt sau mai redus destructurare i o durat mai mare sau mai mic ainteraciunii i influenei interpersonale.

    Rupert Brown(1988, 2): Un grup exist cnd doisau mai muli oameni se autodefinesc drept membriai grupului i cnd existena grupului este

    recunoscut de cel puin o alt persoan.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    47/81

    Termenul de grup a fost folosit, pentru prima dat, ca

    termen tehnic n bele-arte.Provine din limba italian (gropposaugruppo),

    desemnnd mai muli indivizi, pictai sau sculptai,formnd un subiect.

    n limba francez este documentat n traducerea din 1668a lucrriiDe arta graphicaa lui Du Frasnay, de ctreR. De Piles.

    n literatur, cuvntul a fost folosit pentru prima dat de

    Molire, ntr-un text puin cunoscut,Pome du Val-de-Grce(1669).Adrian Neculau, 2003, 200.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    48/81

    David Krechi Richard S. Crutchfield(1952):satisfacerea difereniat a nevoilor membrilor

    grupurilor;

    satisfacerea nevoii de ncorporare social i dedominare (participare social i respectarea tradiiilor);

    ndeplinirea unor sarcini specifice i auxiliare;

    crearea altor nevoi o dat cu atingerea scopuriloriniiale.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    49/81

    Anne A. Schtzenberg(1971) funcii de:

    integrare

    reglementare a relaiilor intraindividuale iinterindividuale

    securitate a persoanei

    Adrian Neculau(1977) funcii de:

    realizare a sarcinii

    comunicareapreciere i evaluare

    influenare

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    50/81

    Similaritatea/diversitateamembrilor grupului

    Persoanele care au trsturi de personalitate

    asemntoare, interese i valori similare particip maiintens la viaa grupului.

    Cnd membrii grupului sunt disimilari, riscul apariiei

    conflictelor este sporit.Cnd sarcinile grupului sunt complexe, diversitateamembrilor grupului asigur ntr-o msur mai maredect similaritatea lor ndeplinirea scopurilor grupuluii, ca urmare, coeziunea grupului poate spori.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    51/81

    1) Grupuri formale / Grupuri informale

    2) Grupuri primare / Grupuri secundare

    3) Grupuri de apartenen / Grupuri de referin

    4) Grupuri interne (ingroups) / Grupuri externe

    (outgroups)5) Grupurile de presiune

    6) Grupurile nominale

    7) Grupul de nvare (Training-groups: T-group)8) Grupurile mici

    9) Grupurile de egali

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    52/81

    G. formale= Organizaii: se formeaz i funcioneaz n

    baza unei hotrri judectoreti, a unei hotrri

    guvernamentale sau prezideniale.

    G. informale= constituite neoficial, fr reguli de

    interaciune scrise i scopuri fixate prin legi sau actejuridice.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    53/81

    Minimum 3 persoane; maximum 12.

    Permit interaciuneaface-to-face.

    Comunicare interpersonal.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    54/81

    Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvareaunor sarcini organizaionale concrete

    Echipele de nalt performan se caracterizeaz prin: scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite; sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti; relaii deschise, ascultare activ, empatie i nelegere

    reciproc, comunicare multilateral; flexibilitate, adaptabilitate i creativitate;

    performane superioare; recunoaterea i aprecierea realizrilor individuale i de

    grup;

    moral excelent, satisfacie i sentimentul proprietii (noi i al nostru )

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    55/81

    Echipele trec prin 5 etape de dezvoltare:

    formingmembrii echipei se cunosc ntre eiistabiliesc reguli;

    stormingconflictele apar cnd diveri oamenincearc s se erijeze n lideri i se stabilescmetodele de operare ale grupului;

    normingaparesentimentul de identitate a

    grupului; performingo atenie specialse acord acum

    sarcinilor;

    adjourninggrupul se separa (dizolv)

    Belbin a ajuns la concluzia c echipele au nevoie de unhilib t di ti i d i

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    56/81

    echilibru ntre diverse tipuri de oameni:

    The chair, nu neaprat un lider strlucit, dar eficient laconducerea ntlnirilor, calm, puternic i tolerant;

    The plant, cineva care are idei i soluii poteniale pentruprobleme;

    The monitor-evaluator, bun la evaluarea ideilor i laselectarea celei mai bune;

    The sharper, omul care direcioneaz atenia echipei ctrelucrurile importante;

    The team worker, foarte bun la crearea unui mediu de lucrubun;

    The resource investigator, cel care gsete resurse fizice

    i de informaii; The completer-finisher, bun la completarea activitilor;

    The company worker, un bun membru al echipei care edispus s preia sarcinile mai puin atractive, dac

    acest lucru conduce la succesul echipei

    Etape ale dezvoltrii grupului (dupa Jack Gibb)

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    57/81

    A. Nivelul acceptrii/calitii de membru

    B. Nivelul fluxului informational / al lurii deciziilor

    C. Nivelul indeplinirii obiectivului/productivitii

    D. Nivelul controlului/organizrii

    Diferenieri ntre echip i grup

    Reilly i Jones - patru elemente care deosebescechipa de grup

    Obiective comune

    Interdependen

    Angajare

    Responsabilitate

    DE CE ESTE IMPORTANT S LUCRM N ECHIPE:

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    58/81

    DE CE ESTE IMPORTANT S LUCRM N ECHIPE: se realizeaz multiplicarea resurselor

    ofer posibilitti de crestere a eficientei si eficacittii

    individuale membrii se pot stimula si ncuraja reciproc; rezult

    sinergie (rezultatul final este mai multdectsuma rezultatelor individuale)

    ofer oportunitatea specializrii muncii

    deciziile au sansa s fie mai bine ntelese si acceptate implementarea deciziilor este mai usoar pentru c

    toti membrii se simt responsabili pentru calitatearezultatelor

    sentimentul de "proprietar" al deciziilor si alimplementrii lor este stimulator pentru crestereaproductivittii

    interactiunile din cadrul echipei pot constitui ele nselerecompense

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    59/81

    formarea / orientarea: explorarea limitelor comportamentului acceptabil;

    transformare individ -> membru al grupului

    comportamentul membrilor: directie; obiective;comentarii

    griji: incluziune; roluri; leadership

    dependent fat de leader

    actiuni (recomandate) ale leaderului: scop;strategie; metodologie; roluri; asteptri;responsabilitti

    " " / ili

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    60/81

    "normarea" / reconciliere:

    acceptarea regulilor si normelor; stabilirearolurilor; ncetarea conflictelor

    comportamentul membrilor: acceptare; armonie;critici constructive

    griji: comparatii; succes; apropiere; incluziune

    interdependent leadership-membri; leadership"mprtit" (de exemplu, prinrotatie)

    actiuni ale leaderului: deschidere; feedback;delegare; clarificarea proceselor; modelareacomportamentelor

    "performant" / productie:

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    61/81

    performant / productie:

    relatiile sunt stabilite; rolurile sunt nvtate; seanalizeaz si rezolv probleme; seaccept punctetari si puncte slabe

    comportamentul membrilor: ntelegere; satisfactie;coeziune; competitie productiv; conflict moderat

    griji: rezolvate n celelalte etape

    actiuni ale leaderului: ofer oportunitti si resurse;particip la rezolvareaproblemelor; faciliteazrelatiile dintre membri

    "destrmarea" / nchidere:

    sarcinile comune sunt ndeplinite

    comportamentul membrilor: recunoastereareciproc a meritelor; celebrare

    actiuni ale leaderului: faciliteaz tranzitia

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    62/81

    Invenia din 1946 a tehnologiilor de grup a luat aspectul celebruluiT-group sau, ntr-o form apropiat, a grupului de nvare i educare

    a senzitivitii [...]Menirea general a T-group- ului este aceea de a-i nva pe oameni s

    devin mai eficieni n relaiile lor de colaborare, s dezvolte atitudinimai favorabile comunicrii, relaii sociale interpersonale mai suple,mai puin conflictuale [...].

    T-group standard este compus din 10-15 persoane, plus unul sau doispecialiti. Activitatea sa se ntinde pe o perioad de 10-14 zile, ntr-un loc izolat. Dei pe parcursul acestei perioade exist i o serie deactiviti teoretice care-i familiarizeaz pe participani cu limbajul

    tiinei comportamentului, ponderea acestora este redus. Accentulcade pe organizarea efectiv a participanilor n grup, cu o structurde sine stttoare, pe dezvoltarea unor aciuni comune de grup i nspecial pe analiza mpreun a proceselor i dinamicii de grupnecesare.

    (Elena Zamfir,Psihologie social. Texte alese, Iai, Editura-

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    63/81

    Termen creat n 1952 de ctreWilliam H. Whyte(1917

    1999)

    The Organization Man(1956)

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    64/81

    Gndirea de grup apare cnd n grupurile de deciziemeninerea coeziunii este considerat mai important

    dect luarea celei mai bune decizii.Irving L. Janis (1972, 13) a formulat urmtoarea lege:

    Cu ct mai mult amiabilitate i spirit de corp din

    partea membrilor ingroup-ului de decizie politic, cuatt mai mare este primejdia ca gndirea citicindependent s fie nlocuit cu gndirea grupal, carepoate avea ca rezultat aciuni iraionale i inumane

    mpotriva outgroup-urilor.

    Si t l di ii d (d i i di l i J h F

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    65/81

    Simptomele gndirii de grup(decizia preedintelui John F.Kennedy de a trimite 1400 de rebeli cubanezi instruii deCIA s rstoarne regimul lui Fidel Castro (decizie soldat

    cu eec lamentabil, Bay of Pigs, 1961)Iluzia invulnerabilitii generat de euforia grupului, de

    optimismul exagerat, de ncrederea nelimitat n fora pecare grupul o reprezint.

    Iluzia unanimitii: cnd membrii grupului de decizie ajungla acelai punct de vedere, ei cred c au i dreptate. Ei nucontientizeaz c s-a ajuns la unanimitate datorit

    presiunii spre conformism i autocenzurii.Presiunea asupra dubiilor: autocenzurarea ideilor deviante.

    n condiiile asumrii consensului, ideile critice carecontravin raionamentelor majoritare nu mai suntexprimate.

    Prezena paznicilor minii: aa cum un bodyguard l

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    66/81

    Prezena paznicilor minii : aa cum un bodyguard lprotejeaz pe preedinte de posibilele atacuri fizice,paznicii minii (mindguards) au grij ca obieciile s nu-l

    ating.Mindguard-ul oprete informaia care, crede el, ardiminua ncrederea n personalitatea efului i ar pune landoial moralitatea deciziei colective.

    Docilitatea ntreinut de un lider agreabil, curtenitor (JohnF. Kennedy a fost un astfel de lider, politicos i activ. El

    reprima cu abilitate exprimarea ideilor care contraveneauplanului CIA).Tabuul asupra evalurilor antagonice ale noilor membri.

    Dei protocolul prevedea invitarea tuturor demnitarilor

    guvernamentali la edinele n care se luau deciziiimportante, preedintele discuta n grupuri informale cumembrii vechi, de ncredere, nu i cu cei nou venii,motenii de la vechea administraie(dup I.L. Janis, 1972,

    35-49).

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    67/81

    http://images.google.ro/imgres?imgurl=http://www.geocities.com/athens/atlantis/4124/groupthink.gif&imgrefurl=http://www.geocities.com/athens/atlantis/4124/group.html&usg=__1ZYC0LbGEe8hBBjTOFz0XaFWsg4=&h=419&w=358&sz=10&hl=ro&start=3&tbnid=Oz9f3ElS3UXx9M:&tbnh=125&tbnw=107&prev=/images%3Fq%3DGroupthink%26gbv%3D2%26hl%3Dro%26sa%3DG
  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    68/81

    Contracararea gndirii de grup poate fi realizat prindezvoltarea unei gndiri de echip.

    Gndirea de echip se caracterizeaz prin efortul fiecruiade a examina realist toate alternativele nainte cagrupul s ia o decizie.

    Charles C. Manz i Christopher P. Neck (1995):Gndirea de echip i gndirea de grup sunt dou

    fenomene separate i distincte.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    69/81

    Gndirea de grup:Presiune direct mpotriva prerilor divergente

    Autocenzurarea prerilor divergente

    Iluzia vulnerabilitii de a greiIluzia unanimitii

    Existena paznicilor minii

    Raionalizarea colectiv

    Imagini stereotipe despre liderii inamici

    Iluzia moralitii

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    70/81

    Gndirea de echip:ncurajarea discutrii prerilor contradictorii

    Exprimarea liber a prerilor/ideilorContientizarea limitelor/ameninrilor

    Recunoaterea unicitii membrilor echipei

    Recunoaterea perspectivelor exterioare grupuluiDiscutarea ndoielilor colective

    Utilizarea prerilor nestereotipizate

    Recunoaterea consecinelor etice i morale aledeciziilor

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    71/81

    Cauzele conflictelor intr-o echipa

    Diferente de informare

    Diferente in perceperea aceleiasi informatii

    Diferente in valori si principii

    Conflict de pozitii

    Competitie

    Egoism Frica

    Neincredere

    Intoleranta

    Evolutia unui conflict

    A ti i

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    72/81

    Anticipare

    Asteptam sa apara o problema , o opinie diferitasau un conflict.

    Diferente latente

    Aprobare indirecta : sarcasm , renuntate , cinism.

    Discutii

    Opinii diferite exprimate deschis. Dispute

    Apar argumente si contraargumente . Diferentelese cristalizeaza in pozitii.

    Conflict Persoanele implicate sunt hotarate sa isi pastreze

    pozitiile . Incep sa creasca eficienta

    argumentelor proprii fara sa o observe pe cea a

    contraargumentelor.

    Rezolvarea conflictelor

    A S fli t l d

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    73/81

    A. Separea conflictelor de persoane

    Daca privesti problema ca ceva care

    trebuie rezolvat si nu o persoana caretrebuie invinsa , sansele de cooperarecresc.

    B. Separarea interesele de pozitii De aceea , cand incepi o negociere , nu

    intreba doar Ce isi doresc? . Este foarteimportant sa intrebi De ce isi doresc asta?.De asemenea , raspunde la intrebari si dinpunctul tau de vedere. Vei vedea ca ai maimult succes daca iti intelegi bine pozitia

    inainte de a incepe.

    C. Gandeste-te la mai multe solutii posibile inaintede a intreba

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    74/81

    de a intreba

    Problemele complexe au mai multe solutii. Cel maides vei fi confruntat cu probleme care nu am

    avantaje si dezavantaje masurabile . Exploreaza-lein detaliu si vei ajunge la o multitudine de solutii.

    D. Obtine aprobarea partilor pentru a aplica osolutie comuna

    Dupa ce au ajuns la o solutie comuna , este foarteimportant ca partile sa fie de acord sa o aplice .

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    75/81

    1. Enumerarea punctelor divergente Fii obiectiv si concentreaza-te asupra problemei , nu

    asupra persoanelor.

    2. Obtine aprobarea partilor

    Intreaba fiecare parte daca ai explicat opiniile lorcorect . Astfel incurajezi grupurile si indivizii sa isi asumeresponsabilitatea pozitiilor lor.

    3. Stabileste ultimul punct asupra caruia partile aucazut de acord Astfel partile se vor concentra asupra

    problemei in cauza. 4. Clarfica argumentele fiecarei parti.

    Asigura-te ca fiecare parte isi exprima punctul devedere . S-ar putea ca fiecare sa spuna acelasi lucru ,dar in alte feluri.

    5. Creeaza o viziune comuna

    Fiecare parte trebuie sa isi exprime obiectivele Pune

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    76/81

    Fiecare parte trebuie sa isi exprime obiectivele . Puneintrebari ca :De ce va doriti asta?

    6. Genereaza posibile solutii

    Foloseste brainstorming-ul sau alte tehnici . Persoaneledin exterior ar putea ajuta destul de mult in aceastasituatie.

    7. Obtine-le acordul pentru procesul de implementare

    Roaga partile sa coopereze si sa ajunga la uncompromis . Afla de ce e nevoie pentru ca ele saconsidere solutia ca fiind optima

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    77/81

    obiective - specifice; mprtsite de totimembrii grupului; integreaz obiectiveleindividuale cu cele de grup

    diferentierea rolurilor - fiecare membru trebuies-si cunoasc n detaliu rolul; fiecare rolse va atribui n functie de punctele tari siinteresul fiecrui membru

    claritatea regulilor - creeaz echilibru ntre

    similarittile si diferentierile dintre membri; determin varietate si nivel moderat de conflict,

    cadru care poate asigura un nivel nalt deperformant

    comunicare adecvat.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    78/81

    1. sunt cele mai indicate pentru a rezolva problemecomplexe care necesita opinii si cunostinte diferite!

    2. reprezinta un excelent mediu de invatare!

    3. sunt mult mai orientate spre obiective decatorganizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult maiusor o viziune si un scop propriu (este mai usor deidentificat un obiectiv al unei echipe)!

    4. valorifica mai bine resursele fiecarui membru!

    5. sunt mai flexibile decat grupurile organizationale,pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate,reorganizate sau redimensioante!

    6. cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: totipentru unul si unul pentru toti 7. favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca

    ofera garantia de a controla comportamentulmembrilor sai, prin norme proprii.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    79/81

    Chelcea, Septimiu (2008) Grupurile sociale. n S.Chelcea (coord.).Psihosociologie. Teorii, cercetri,aplicaii(pp. 225-243). Iai: Editura Polirom.

    Linton, Ralph [1945](1965)Fundamentul cultural alpersonalitii. Bucureti: Editura tiinific.

    Neculau, Adrian (2007)Dinamica grupului i a echipei.

    Iai: Polirom.

    Simmel, Georg [1902](2000) Sociologie(pp. 39-105)Chiinu: Editura Sigma.

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    80/81

    Manz, Charles C. i Neck, Christopher P., Teamthink:beyond the groupthink syndrome in self-managingwork teams.Journal of Managerial Psychology, 1995,10, 1, 7-15.

    Neck, Christopher P. i Manz, Charles C.,FromGroupthink to Teamthink: Toward the Creation of

    Constructive Thought Patterns in Self-Managing WorkTeams,Human Relations, 1994, 47, 8, 929-952.Rujoiu, Octavian, Importana factorilor leadership i

    coeziune n emergena gndirii de grup.Revista de

    psihologie, 2004, 50, 3-4, 189-202. .

  • 7/22/2019 22191518 Leadership Ppt

    81/81

    Suport de curs Leadership i culturorganizaional - Petre Anghel, June Davidson

    LeadershipMax Landsberg

    Andre Solomia, Managementul participativ, calede cretere a eficacitii conducerii i eficieneiactivitii organizaiei, Editura "Mirton", Timioara,2006;

    Paul MarinescuManagement de proiect, suportde curs, BUCURESTI 2007

    AndreSolomia, Evaluarea i perfecionarea stiluluide management n instituiile financiare, Editura"Mirton", Timioara, 2006;

    Mihu I Management Universitatea "1 Decembrie


Recommended