+ All Categories
Home > Documents > Eficacitate Si Leadership 2

Eficacitate Si Leadership 2

Date post: 14-Oct-2015
Category:
Upload: soucaliuc-eduard-razvan
View: 58 times
Download: 2 times
Share this document with a friend

of 51

Transcript

CUPRINS

1CAPITOLUL I. INTRODUCERE

11.1. Scopul lucrrii

21.2. Concepte teoretice cheie

91.3. Structura lucrrii

10CAPITOLUL II. DIAGNOSTIC AL LEADERSHIPULUI N CADRUL COMPANIEI ORACLE

102.1. Investigaie privind impactul unui leader asupra angajailor

102.1.1. Obiectivele i ipoteza cercetrii

102.1.2. Metodologia cercetrii

112.1.3. Prezentarea i interpretarea datelor

152.2. Interviu lider

152.2.1. Obiectivele i ipoteza cercetrii

162.2.2. Metodologia cercetrii

162.2.3. Prezentarea i interpretarea datelor

172.3. Impactul unui lider asupra angajailor vs. ateptrile angajailor de la un lider

182.4. Rolul media n amplificarea prestigiului unui lider

192.5. Liderul n Romnia

212.6. Afirmarea liderului prin media

22CAPITOLUL III. ANCHET PRIVIND PERCEPIA LIDERULUI N CADRUL COMPANIEI ORACLE

223.1. Planificarea cercetrii

223.2. Obiectivele i ipoteza cercetrii

233.3. Construcia instrumentului

233.4. Eantionarea

233.5. Prezentarea i interpretarea datelor

31CAPITOLUL IV. PROPUNERI, RECOMANDRI PENTRU CONSOLIDAREA POZIIEI DE LIDER

39CAPITOLUL V. CONCLUZII

CAPITOLUL I. INTRODUCERE

1.1. Scopul lucrrii

Prezenta lucrare i propune s trateze problema rolului leadershipului n organizaie, pe de o parte, a modalitii prin care acesta reuete s le transmit propria viziune celor pe care i reprezint i cum i determin s fie motivai n activitile ntreprinse pentru atingerea obiectivelor, iar pe de alt parte, modul n care acesta gestioneaz situaia n funcie de ateptrile i dorinele angajailor.

La un moment dat, fiecare persoan este pus n postura s conduc ceva sau pe cineva: fie s conduc familia, grupul de prieteni , echipa de la locul de munc, fie o mic afacere sau o corporaie multinaional. n momentul de fa, la modul n care evolueaz lucrurile i la cerinele impuse de societate se pune tot mai mult accent pe iniiativele personale, n aceast idee leadershipul putnd fi apreciat ca o aptitudine de via pe care toi trebuie s ne-o dezvoltm dac vrem s ne realizm pe deplin potenialul i dac ne dorim s evitm frustrarea de a face mereu dup cum ne dicteaz alii.

Leadershipului i s-au atribuit dou semnificaii, astfel: activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive.

grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor.

Ca atare, leadershipul poate fi considerat un atribut al unei poziii ierarhice n cadrul organizaiei, o caracteristic a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.Un lider poate fi o persoan care are autoritate de comand sau influent, acea persoan care are puterea s i determine pe oameni s i doreasc s realizeze obiectivele i sarcinile pe care le au de dus la bun sfrit. Liderul este cel care influeneaz i impulsioneaz alte persoane ctre realizarea misiunii i obiectivelor unui grup. Dup cum am artat pn acum, n literatura de specialitate exist o diversitate de abordri a leadershipului, ns indiferent de forma lor, toate conin trei elemente commune, precum:

1. Leadershipul este un fenomen de grup, prin urmare, nu exist lideri fr subalterni. Din acest motiv, leadershipul implic ntotdeauna influena interpersonal i persuasiunea.2. Leadershipul este orientat spre realizarea obiectivelor i joac un rol primordial n organizaii. Pentru aceasta, liderii i folosesc influena pentru ndeplinirea obiectivelor.3. Prezena liderilor presupune existena unei ierarhii clar definite n organizaie. In unele cazuri aceast ierarhie este formal i bine definit, liderul fiind poziionat n vrful acesteia, iar n alte situaii este informal i flexibil.1.2. Concepte teoretice cheieTeoretic, leadershipul reprezint capacitatea unui individ de a influena comportamentul celuilalt, adic indicarea drumului ctre realizarea scopului. n aceast idee, el folosete modelele cognitive ale motivaiei: fiecare individ n parte depune eforturi n funcie de capacitile sale i de modul n care el percepe lucrurile, fiind implicate astfel funciile motivaionale ale contextului ce trebuie s contribuie atingerea obiectivelor i depirea obstacolelor. La momentul actual, leadershipul este vzut ca arta de a conduce persoanele la ndeplinirea sarcinilor n mod voluntar, fapt care invoc motivaia necesar pentru ca ele s-i canalizeze eforturile nspre realizarea elurilor comune. Leadershipul nu mai este atribuit unei singure persoane, el fiind rezultatul unei dinamici ce exist n snul membrilor unei echipe, aadar este repartizat ntre diferii membri ai unei echipe, n funcie de aptitudinile, motivaiile i aciunile lor, i aceasta, n diferitele momente ale derulrii unui proiect.

Termenul de leadership este unul polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s exprime semnificaiile de baz ale acestuia. n literatura romn, dicionarele l traduc prin: a) conducere, comand; efie; comandament; b) direcie, conducere; conduit; c) conducere.

De asemenea, conceptul de leadership a fost tradus din unele lucrri din limba englez prin: a) conducere; b) capacitate de conducere; c) tiina conducerii; d) capacitatea i/sau actul de a conduce.n ultima perioad au aprut o multitudine de interpretri ale leadershipului, unii specialiti n domeniu considernd c exist peste 350 de definiii, fiecare dintre acestea oferind o anumit explicaie, dar se pare c fiecare abordare aduce o nelegere incomplet. Multe dintre aceste definiii au reflectat pasiuni, curente politice i tendine academice.Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. n aceast idee, Fortune a dezbtut meritele influenei dure i a pus n lumin necesitatea existenei uneu influene directoriale n orientarea eforturilor pentru managementul calitii totale. Leadershipul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a salariailor.

Trebuie s explicitez faptul c prezena unui rol formal de leader nu este o garanie c exist leadership, ceea ce nseamn c leadershipul presupune trecerea dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a influena pe alii.

n momentul de fa, leadershipul continu s fie explicat n modaliti distincte. Andrew J. DuBrin a detaliat aceast noiune, atrgnd atenia asupra complexitii celor afirmate i susinute. n aceast idee, el a adus urmtoarele definiii:

influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor;

arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplul personal;

principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea;

abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.Specialitii americani de la diverse universiti, reunii n Par Group, susin c leadershipul se refer la abilitatea unui cadru la conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune.

Elliot Jacques i Stephen Clement au o viziune de o manier complex asupra leadershipului, considerndu-l procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

Profesor la Harvad BussinessSchool, John Kotter, susine ideea conform creia leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive.

J.A.F. Stoner i R.E. Freeman neleg prin leadership un proces de direcionare i influenare a activitilor desfurate de membrii unui grup. Din punctul lor de vedere, leadershipul implic mai multe aspecte: n primul rnd, leadershipul aduce n discuie mai multe persoane (subordonaii) care accept o direcionare, o orientare din partea liderului; n al doilea rnd, leadershipul presupune o distribuire inegal a puterii ntre lider i membrii grupului, n favoarea liderului; n al treilea rnd, leadership-ul presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influena urmritorii (subordonaii) n ce privete comportamentul lor i coninutul activitilor desfurate.

G.A. Cole concepe leadershipul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membrii ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor.

n opinia mea, leadershipul se poate traduce n limba romn prin capacitatea i arta de a conduce. n aceast idee, leadershipul reprezint capacitatea i arta unui lider, a unei persoane situate pe o poziie ierarhic n cadrul organizaiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acestea n realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza implicrii lor afective i operaionale.

Un aspect de o importan deosebit este acela c un lider trebuie sa fie eficace. Fiedler apreciaz eficacitatea unui lider n funcie de performanele organizaiei din care face parte. O alt definiie spune aduce n fa ideea conform creia eficacitatea liderilor este dat de gradul n care sunt satisfcui subalternii. Iar o alt definie are n vedere ca semn al eficacitii leadershipului implementarea cu succes a schimbrilor pe scar larg n organizaie.Se impune s facem distincie ntre conceptele de eficien i eficacitate. Eficiena poate fi definit ca situaia n care oamenii lucreaz la ntreaga lor capacitate, sau foarte aproape de aceasta. Eficacitatea este un concept diferit. El implic certitudinea c oamenii fac ceea ce trebuie fcut. La modul ideal, angajaii trebuie s lucreze deopotriv eficient i eficace.Din perspectiva eficacitii, leadershipul presupune capacitatea unei persoane de a crea o viziune, de a orienta aciunile, de a uni indivizii pentru realizarea viziunii, de a urmri proiectul i a atinge rezultate prin organizare, control i rezolvare a problemelor, de a lucra n echip. Elementele comune ale multor definiii semnaleaz existena unui grup asupra cruia se exercit influena formal a unui manager sau influena informal a unui lider informal, influena fiind transmis prin printr-o form de comunicare cu scopul de a determina grupul s-i ndeplineasc obiectivele scontate.Pe baza analizelor diferitelor definiii propuse a eficacitii liderilor s-a concluzionat c aceasta implic la rndul ei trei elemente, precum:

1. atingerea obiectivelor; ca principale obiective demne de luat n considerare, ar fi: cele financiare, calitatea produselor sau serviciilor, satisfacerea cerinelor consumatorilor;

2. o bun funcionare intern a organizaiei; aceasta lund n calcul: coeziunea grupului, satisfacia subalternilor, activitate eficient a organizaiei;3. adaptabilitate extern, aceasta viznd capacitatea grupului de a rspunde la schimbare i de a-i desfura activitatea cu succes.Eficacitatea liderului este condiionat de modul n care sunt ndeplinite trei categorii de nevoi care se ivesc constant n cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de a menine echipa i nevoile individuale ale membrilor grupului.John Adair este cel care susine aceast idee i care a elaborat teoria asociat abordrii funcionale, o teorie general care se axeaz pe ceea ce ntreprind liderii, numit leadership centrat pe aciune. Abordarea prezent ne ndreapt atenia asupra funciilor leadershipului. Leadershipul i face apariia n orice grup ce este angajat n ndeplinirea unei misiuni. n conformitate cu aceast teorie, leadershipul este privit n funcie de cum afecteaz comportamentul liderului sau este afectat de ctre grup.Prin urmare, o atenie deosebit este acordat naturii grupului. Formarea liderilor i mijloacele de mbuntire a performanei acestora necesit necesit mult atenie deoarece dac se urmrete concentrarea asupra acestor funcii, cu siguran grupul va fi mai performant.

Figura nr. 1.1. Funciile legate de sarcin conform teoriei lui J. AdairAceeai teorie a lui Adair precizeaz faptul c funciile legate de echip implic:

Figura nr. 1.2. Funciile legate de echip conform teoriei lui J. Adair

De asemenea, funciile legate de indivizi aduc precizri referitoare la:

Figura nr. 1.3. Funciile legate de indivizi conform teoriei lui J. AdairAadar, John Adair recunoate c abilitile de leadership se pot dezvolta dac se aplic constant anumite aciuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta idee a dus la dezvoltarea unui sistem de pregtire care s ajute managerii s-i mbunteasc abilitile de lider, ns crearea echipei i satisfacerea nevoilor indivizilor ine doar de leadership. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie s se realizeze o serie de funcii ale leadershipului, dar nu toate funciile sunt cerute simultan. Din acest motiv, Adair afirm ca liderii au nevoie:

s contientizeze ceea ce se ntmpl n grup, procesul grupului sau comportamentul; s nteleag ceea ce nseamn a ti c e nevoie de o anumita functie i de abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat dup raspunsul dat de ctre grup. Abordarea funcional susine ideea c abilitile de leadership pot fi nvate, dezvoltate i perfecionate. Sewell-Rutter afirma c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care are ncredere in sine.Conform teoriei lui Sewell-Rutter, principiile leadershipului eficient pot fi asimilate, de aceea propune cinci caracteristici:

Figura nr. 1.4. Caracteristicile leadershipului n teoria lui Sewell-Rutter

De-a lungul istoriei, specialitii n domeniu au acordat o importan deosebit exemplelor evidente ale influenei interpersonal de succes, indiferent dac influenele erau bune, rele sau amestecate.

n cutarea unui portret de leader, au aprut o serie de abordri, modele i teorii n leadership, precum: teoria trsturilor, teoria comportamental i teoria situaional.

Teoria trsturilor caut leaderul cel mare, adic leaderul ce s-a nscut pentru a conduce. n aceast idee, el este apreciat att n funcie de caracteristicile fizice, precum: energie, aparen, greutate, nlime, vrst, ct i de cele psihologice, cum sunt: agresivitatea, creativitatea, dominana, obiectivitatea, integritatea, ncrederea n sine.

Teoria comportamental n leadership are n vedere att centrarea pe sarcina de munc, ct i axarea pe salariat. Astfel, comportamentul axat pe realizarea sarcinilor, este tipic leaderilorpreocupai s ndeplineasc la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea n conformitate cu planurile i programele activitilor, cu definirea precis a performanelor cantitative i calitative pe care fiecare subordonat trebuie s fie n msur s le realizeze. Liderul trebuie s dein competena necesar ca s planifice i s organizeze munca subordonailor si astfel ncat s le maximizeze performanele acestora.Cel de-al doilea comportament menionat mai sus, cel orientat spre persoane, vizeaz constituirea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile pe care acetia le depun, folosirea larg a modalitilor i mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei. Absolutizarea unui tip sau a celuilalt de comportament s-a demonstrat totui a nu corespunde metodelor de leadership existente la momentul de fa, n cadrul crora se mbin, disproporionat, preocuparile liderilor pentru nfptuirea sarcinilor cu cele consecrate persoanelor. Pentru a scoate n relief existena mai multor modele de leadership, Blake si J. Mouton au propus o gril managerial.

1.9.9.9.

5.5.

1.1.9.1.

Figura 1.5. Grila managerial Blake-MoutonAceast gril prevede 81 de combinaii posibile de mbinare a celor dou preocupri evideniate n figura de mai sus, ns cinci dintre acestea ne intereseaz n mod special. Astfel, semnificaiile acestor poziii sunt urmtoarele:

1.1. stilul laxist;

1.9. stilul club social

9.1. stilul autoritar

9.9. stilul participativ

Abordarea situaional, prelund ideile eseniale ale abordrilor precedente, ncearc s demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt potenate de factorii situaionali, din aceasta mbinare rezultnd un anumit nivel deperformane care reflect fidel calitatea mbinrii. Hersey i Blanchard au dezvoltat o clasificare ce identific patru stiluri principale pe aceleai dimensiuni.

Comportamentul liderului nalt

Relaii: nivel nalt

Sarcin: nivel sczut

S3

Relaii: nivel nalt

Sarcin: nivel nalt

S2

S4

Relaii: nivel sczut

Sarcin: nivel sczut

S1

Relaii: nivel sczut

Sarcin: nivel nalt

Sczut nalt

nalt

Pregtirea subordonatului

nalt Moderat Sczut

P4

P3

P2

P1

Capabil i motivat

Capabil dar nemotivat

Incapabil dar motivat

Incapabil i nemotivat

Figura 1.6. Modelul situaional de leadership (M.S.L.)- HERSEY-BLANCHARD

Practic, definiia leadershipului vizeaz puterea, ceea ce face referire la capacitatea unei persoane de a influena conduita altuia i autoritatea, adic puterea recunoscut de aceia asupra crora el i exercit puterea legitim. Cu alte cuvinte, leadershipul presupune o modalitate eficace a unui individ sau a unei echipe de conducere de a-i exercita autoritatea asupra unei organizaii, determinnd-o s acioneze cu contiinciozitate i cu entuziasm la ndeplinirea unor sarcini ce vizeaz realizarea unui scop comun.

Cu toate c leadershipul este o manier de a exercita puterea, nu toate formele de putere sunt leadership, astfel, exercitarea unui leadership nseamn mai mult dect a convinge i ndruma sau dect a amenina i impune, de aici rezultnd ideea ce susine c leadershipul este o noiune complex, ce poate oscila ntre ceea ce face obiectul artei i al tiinei.

Ca atare, leadershipul este considerat art atunci cnd este neles ca ansamblul metodelor i procedeelor prin care o persoan reuete s conving, motiveaze, s atrag i s determine ali indivizi s o urmeze benevol i cu entuziasm n ndeplinirea scopului scontat. n egal msur, acesta este tiin atunci cnd sunt utilizate metode i tehnici tiinifice, rezultate ale cercetrilor n domeniul conducerii indivizilor i grupurilor umane pentru ndeplinirea aceluiai scop.1.3. Structura lucrrii

Lucrarea de fa este structurat pe cinci capitole i este constituit pe baza a numeroase lucrri de referin n domeniu att din ar, ct i din strintate, informaiile venite n sprijin de pe internet lrgind aria de documentare cercetat pentru lucrarea de licen. n finalul acesteia voi enumera mare parte din sursele bibliografice i adresele de internet pe care le-am studiat pentru documentarea teoretic n decursul elaborrii prezentei lucrri.

Primul capitol al lucrrii de licen Introducere prezint scopul lucrrii i conceptele teoretice cheie. n cadrul acestui capitol se vor ntruni o serie de opinii, de la diveri specialiti din ar i din strintate, care vor defini i vor clarifica nsemntatea leadershipului i a nevoii leaderului de a fi eficace. Se vor desprinde din acest capitol o serie de abordri i modele care asigur posibilitatea identificrii unui lider n funcie de diverse criterii.

Cel de-al doilea capitol intitulat Diagnostic al leadershipului n organizaie prezint aspecte eseniale ale rolului leadershipului n cadrul organizaiei prin evidenierea unor aspecte importante ce prezint impactul unui leader asupra angajailor, precum i prin realizarea unui chestionar n care s se reflecte ateptrile, nevoile i dorinele angajailor. Pentru a susine ideea prezentat mai sus, se vor etala n oglind cele dou chestionare privind impactul leaderului asupra organizaiei i a ateptrilor angajailor de la acesta, tocmai n ideea accenturii importanei de a contientiza intercondiionarea lor.

Un alt aspect ce se va urmri n coninutul capitolului prezent face referire la rolul media n amplificarea prestigiului unui leader. De asemenea, se vor concretiza toate aceste idei i teorii n modelul leaderului din Romnia. Astfel, n urma celor lansate, se vor face cteva precizri n ceea ce privete imaginea leaderului din ara noastr. Tot aici, se va accentua i ideea afirmrii leaderului prin mass-media.

n capitolul patru, numit Anchet privind percepia leaderului se vor sublinia diverse explicaii i teorii privind modalitatea n care trebuie perceput un leader, iar capitolul patru, Propuneri, recomandri pentru consolidarea poziiei de leader, va da fru liber imaginaiei realizatorului prezentei lucrri s gseasc soluii optime pentru a rezolva eventualele probleme sau pentru mici retuuri ce vor duce la mbuntirea i eficientizarea leadershipului.

Capitolul cinci - Concluzii- este consacrat analizrii ntregului material i exprimrii, pe baza celor studiate, a unui set de concluzii. Din problematica pe care am abordat-o reiese foarte clar ideea conform creia leadershipul este un domeniu cunoscut de investigaie, care n decursul anilor a strnit interesul multor specialiti, aceast afirmaie fiind susinut de multiplele referine bibliografice evocate pe parcursul lucrrii.

CAPITOLUL II. DIAGNOSTIC AL LEADERSHIPULUI N CADRUL COMPANIEI ORACLE

2.1. Investigaie privind impactul unui leader asupra angajailor2.1.1. Obiectivele i ipoteza cercetrii

Obiectivele cercetrii mele sunt urmtoarele:

a)Obiectivul general: Lucrarea intenioneaz s studieze impactul leaderului asupra angajailor din Compania Oracle.

b)Obiectivele specifice:

identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor;

identificarea viziunii angajailor n ceea ce privete stilul de conducere al liderului;

realizarea profilului liderului companiei n corelaie cu modelul pe care angajaii l vd reprezentativ.

Ipoteza cercetrii este urmtoarea:Ipoteza acestui studiu este c lidershipul eficace are un impact deosebit asupra angajailor, lund n calcul ideea c starea de bine a angajailor poate fi stimulat de comportamentul caracterizat de ncredere, recunoatere i feedback a leaderului.

Suportul social perceput din partea leaderului este util pentru orientarea subordonailor ctre sarcin, reducerea stresului inutil, ncurajarea obinerii unor nalte nivele de performan, implicarea activ i entuziast a subordonailor n munca depus. 2.1.2. Metodologia cercetrii

Pentru studierea ipotezei am folosit un chestionar, alctuit din 9 ntrebri, primele dou ntrebri avnd 6 variante de rspuns, iar la urmtoarele 6 doar cte dou variante de rspuns. La ntrebarea numrul 9, am dat posibilitatea subiecilor s aleag 3 variante n funcie de preferine. n urma completrii chestionarului, se va urmri ponderea rspunsurilor identice pentru fiecare ntrebare astfel nct acestea s poat fi cuantificate i analizate din punct de vedere statistic. La ntrebarea 9, fiecrui indicator i se va atribui o valoare n funcie de importana poziionrii liderului eficient n concepia celor chestionai astfel:

Unui loc 1 i se aloca 9 puncte; Unui loc 2 i se aloca 6 puncte; Unui loc 3 i se aloca 3 puncte.Chestionarele au fost anonime pentru a fi ct mai sincere i a nu trezi nici un fel de suspiciuni. Modelul de chestionar care a fost aplicat se gsete n anexa 1.Eantionul de studiu este reprezentat de un numr de 25 de angajai din Departamentul Resurse Umane din cadrul Companiei Oracle. Prezenta companie se afl n oraul Mioveni din judeul Arge, pe strada Uzinei, nr. 1-3, 115400, cu sediul Central RO MIO 1A1 140. Compania Oracle are un numr de 13342 de angajai, doar 75 dintre acetia activeaz n Departamentul control tehnic de calitate. n stabilirea eantionului, subiecii chestionai au fost selectai pe baza criteriului vechimii, astfel am considerat c cei cu o experien de cel puin 3 ani n cadrul companiei pot oferi o viziune mai aproape de realitate. Am ales s aplic acest chestionar doar pe 25 de persoane ntruct n acest departament activeaz 75 de angajai, care lucreaz pe trei schimburi, iar eantionarea unui singur schimb este suficient de relevant -n opinia mea- astfel nct s se poat ndeplini obiectivele scontate.2.1.3. Prezentarea i interpretarea datelor

Interpretarea rezultatelor i formularea concluziilor Rezultatele aplicrii chestionarelor sunt redate n tabelul de mai jos. Trebuie s menionez c am trecut numrul rspunsurilor identice pentru fiecare ntrebare, astfel nct acestea s poat fi cuantificate i analizate din punct de vedere statistic. Astfel este posibil realizarea unui profil n ceea ce privete impactul liderului asupra angajailor n cadrul Companiei Oracle.Tabelul nr. 2.1. Rezultatele aplicrii chestionarelorNr. crt.Rspunsuri

aBCdef

12218210

21020400

3232

4187

5205

6241

7223

81312

9Nr. Crt.Numele i prenumelePoziionarea liderului eficient n concepia celor chestionaiPunctaj

Loc 1Loc 2Loc 3

1.Sorin Mindruescu986

2.Alina Artemi65393

3.Ctlina Scurtu33869

4.Irina Iorga44678

5.Ptru Monica35263

Tabelul nr. 2.2. Rezultatele aplicrii chestionarelor sub form de procente

Nr. crt.Rspunsuri

abcdef

18%8%72%8%4%0

24%080%16%00

392%8%

472%28%

580%20%

696%4%

788%12%

852%48%

Cnd angajailor li s-a dat posibilitatea s aleag un lider reprezentativ din list, aa cum se observ i n tabel, cei mai muli dintre subieci au optat pentru Obama, n procentaj de 72%, ceea ce nseamn c angajaii din aceast companie prefer un stil de conducere democrat, celelalte 28 de procente au fost n favoarea altor lideri reprezentativi, i anume: 8% au optat pentru Iisus, ceea ce nseamn c acetia sunt automotivai se conduc dup principii morale, ali 8% l-au adus pe Hitler n fa, un lider autoritar, dictator, 8% dintre angajai au optat pentru Ceauescu, un alt lider autoritar, iar ceilali 4% au ales ca lider reprezentativ pe Kennedy, un lider reformist.

Figura nr. 2.1.

La a doua ntrebare, privind personalitatea care definete cel mai bine liderul Companiei Oracle, angajaii l-au desemnat pe Obama ca figur reprezentativ a superiorului lor, cu un procentaj de 80%. Dup cum se poate observa tendinele estimate mai sus se menin, astfel este clar c subordonaii gsesc n liderul lor un profil democrat, aa ca cel reprezentativ desemnat anterior. Cu un procentaj de 16% l urmeaz Ceauescu, ceea ce reprezint o controvers innd cont de faptul c este total opus liderului desemnat n cea mai mare pondere. Se pare c exist totui persoane care vd n liderul lor cteva trsturi ale liderului comunist, iar o pondere semnificativ de asemenea este cea de 4%, unde angajaii l compar pe liderul lor cu Iisus, un lider cu principii, foarte aproape de oamenii lui.

Figura nr. 2.2.

Aa cum reiese din ntrebarea a treia, se pare c 92 % de angajai din companie au ncredere n superiorul su, fapt care demonstreaz c acesta este capabil s confere stabilitate i for companiei. Ceilali 8% pledeaz contrar opiniei majoritar manifestate, motivele putnd fi de natur obiectiv sau subiectiv.

Figura nr. 2.3.

Cnd li s-a cerut angajailor s i exprime mulumirea sau nemulumirea cu privire la modul n care li se ofer rezultate meritorii de pe urma muncii prestate sau a performanei obinute, 72% dintre acetia s-au artat mulumii n acest sens, iar ali 28% se declar nemulumii n legtur cu acest aspect, fapt ce trebuie sesizat ntruct procentajul e unul destul de mare. Promovarea sau cel puin acordarea recompenselor, indiferent c este vorba de salarii mai mari, prime, zile libere, este o metod suficient de motivant nct s mreasc eficiena funcionrii unei companii.

Figura nr. 2.4.

80% dintre cei chestionai susin ideea conform creia liderul se implic activ n activitile ntreprinse de acetia, ceilali 20% resping aceast idee. Aceast implicare se refer, de fapt, la modul n care liderul reuete s fie deschis, s asculte sugestiile i variantele oferite de subordonaii lui, s le analizeze, s le pun n balan i s ia o decizie corect.

Figura nr. 2.5.

n momentul n care angajaii au fost ntrebai dac unul din obiectivele lor este acela de a promova, 96% dintre acetia au rspuns afirmativ, ceea ce confirma dorina omului de autorealizare, iar n procentaj de 4% au rspuns negativ, probabil din modestie, sau din obiectivitate, ntruct a fi lider presupune s deii anumite caliti i s contientizezi sarcina i modul n care poi motiva subordonaii.

Figura nr. 2.6.

Conform rezultatelor din tabel, 88% dintre angajai consider c posed caliti de lideri, iar ceilali 12% nu se regsesc n aceast postur, fapt ce atest ideea c subobordonaii contientizeaz gradul de dificultate impus de sarcinile ce deriv din funcia de lider.

Figura nr. 2.7.

n aceeai idee, angajaii au fost chestionai n legtur cu modul de acionare ntr-un schimb ipotetic de funcii. La aceast ntrebare, 52% au rspuns c s-ar descurca mai bine n locul liderului, iar ceilali 48% au rspuns negativ, din considerente personale.

Figura nr. 2.8.

La ntrebarea cu nr. 9, subiecilor li s-a cerut s menioneze trei persoane din companie, care n opinia lor sunt eficiente. n urma rspunsurilor celor chestionai se observ c liderul cel mai eficient este Sorin Mndruescu ctignd detaat cu 147 de puncte urmnd ca pe locul 2 s fie Alina Artemi cu 93 de puncte iar pe locul 3 Irina Iorga acumulnd 78 de puncte.

Figura nr. 2.9.Concluzii

Pe baza celor prezentate, pot concluziona c liderul are o real influen asupra angajailor si:

este vzut ca un lider democratic, deschis ce ascult sugestiile angajailor;

se implic activ n activitile angajailor, reuind s le insufle ncredere i s i motiveze ntru realizarea obiectivelor, oferindu-le stabilitate i for.2.2. Interviu lider

Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane, aceste presupunnd un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru Compania Oracle am preferat interviul individual, ntruct am considerat c este cea mai obinuit capabil s mi ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat cu liderul Companiei Oracle, a crui nume nu a vrut s apar n interviu, din motive personale. Interviul apare n anexa 2 i este susinut de un chestionar, care se gsete n anexa 3. 2.2.1. Obiectivele i ipoteza cercetriiObiectivele cercetrii mele sunt urmtoarele:a)Obiectivul general: Interviul intenioneaz s studieze modul n care liderul percepe relaia cu angajaii si din Compania Oracle i msura n care acesta influeneaz activitatea subordonailor si.b)Obiectivele specifice:

identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor;

identificarea viziunii liderului n ceea ce privete ateptrile angajailor de la activitatea sa profesional;

identificarea dorinelor liderului cu privire la munca ntreprins de angajai pe viitor ntru eficientizarea ndeplinirii obiectivelor.

Ipoteza cercetrii este urmtoarea:Ipoteza acestui studiu este modul n care liderul percepe relaia cu angajaii si din Compania Oracle i msura n care acesta influeneaz activitatea subordonailor si.2.2.2. Metodologia cercetriiPentru studierea ipotezei am aplicat un interviu, susinut de un chestionar, alctuit din 8 ntrebri, a cte patru variante de rspuns. n urma completrii chestionarului i a intervievrii voi interpreta modul n care percepe liderul relaia sa cu angajaii si, ateptrile pe care le are acesta de la subordonai, precum i dorinele liderului cu privire la munca ntreprins de angajai pe viitor ntru eficientizarea ndeplinirii obiectivelor. Rspunsurile vor fi interpretate n funcie de variabila aleas, una din cele patru variante: n foarte mic msur, n mic msur msur, n mare msur, n foarte mare msur.2.2.3. Prezentarea i interpretarea datelor

Interpretarea rezultatelor i formularea concluziilor Rezultatele aplicrii chestionarelor sunt redate n tabelul de mai jos. Trebuie s menionez c am trecut rspunsurile pentru fiecare ntrebare, astfel nct acestea s m ajute s completez cu informaii i s ntreasc sau s contrazic cele spuse n interviu. Astfel este posibil realizarea unui profil n ceea ce privete impactul liderului asupra angajailor n cadrul Companiei Oracle.

Tabelul nr. 2.3. Rezultatul aplicrii chestionarului

Aa cum reiese din tabel i din interviu, se pare c liderul are o relaie apropiat de angajaii si. Acesta susine c relaia cu subordonaii si are o natur dual, pe de o parte, are un caracter formal, astfel nct se delimiteaz foarte clar statusurile i rolurile fiecruia dintre acetia, pe de alt parte, existnd o colaborare ntre ei, n acest sens menionnd c absolut orice problem i este cunoscut.

n momentul n care a fost ntrebat n chestionar dac dorete ca angajaii si s se implice mai mult n sarcinile atribuite, liderul Companiei Oracle a rspuns c i dorete n foarte mare msur s se ntmple acest lucru, ceea ce nseamn c pune mare accent pe colaborarea cu subordonaii, cel puin aa reiese din cele spuse de el. n interviu a lansat de asemenea afirmaia c se ateapt pe viitor ca angajaii si s dea dovad n continuare de spirit de iniiativ, de receptivitate, de druire, de perseveren i se ateapt pe viitor la o bun colaborare i, desigur, la iniiativ i sugestii din partea lor.

Cnd a fost chestionat cu privire la ncrederea pe care o are n nlocuitorii si direci, n cazul n care lipsete, liderul Companiei Oracle a fost foarte categoric i nu a lsat loc interpretrilor. Din cele afirmate i n interviu reiese aceeai idee, el se bazeaz pe ncredere i nelegere reciproc, argumentnd c fr ncredere reciproc ntre lideri i subordonai, organizaia va avea performane slabe i un moral sczut. Mai mult dect att, el consider c performana fiecrui subordonat va fi grav afectat daca eful creeaz o stare de tensiune prin modul suspicios i arogant n care i priveste subordonatii.

Att din chestionar ct i din interviu reiese clar ideea conform creia liderul consider c spiritul de deschidere i atmosfera prietenoas pot influena mult climatul organizaional, astfel el se ghideaz dup regula celor 4 ore: un lider nu trebuie sa petreac n biroul lui mai mult de patru ore pe zi, restul timpului trebuie s-l petreac printre oameni, subordonai i efi, pentru a obine feedback-urile necesare.

Din cele prezentate, se pare c liderul contientizeaz c subordonaii si i apreciaz munca i l vd ca pe o persoan dedicat.

Ca o concluzie la ceea ce am prezentat n aceast seciune, pot afirma c:

liderul percepe o relaie apropiat de subordonaii si, bazat pe ncredere, colaborare i cooperare;

liderul Companiei Oracle contientizeaz necesitile acestora, de la decizii prompte, corecte, obiectivitate, condiii bune ca s i poat desfura munca n condiii decente, un climat intern sntos, remuneraie pe msura prestaiei, pn la necesitatea lor de autorealizare.2.3. Impactul unui lider asupra angajailor vs. ateptrile angajailor de la un lider

Pe baza celor dou chestionare adresate, pe de o parte angajailor Companiei Oracle, pe de cealalt parte liderului acestei companii, cu interviul ataat, desprindem o serie de concluzii ce vor fi prezentate n cursul acestei seciuni.

n prim faz, trebuie s confirm ipoteza de la care am plecat n primul chestionar, conform creia liderul are un impact deosebit asupra subordonailor si. Aa cum arat rezultatele chestionarului aplicat angajailor Companiei Oracle, se pare c acetia opteaz i vd n liderul lor un conductor autocrat, care se implic activ n activitile pe care acetia le ntreprind i pe care se pot baza. Ei se ateapt de la conductorul lor s le ofere obiectivitate, condiii bune ca s i poat desfura munca n condiii decente, un climat intern sntos, s fie remunerai pe msura muncii prestate, precum s se ngrijeasc i de aspectul promovrii i recompenselor acestora.n asentimentul salariailor este i liderul acestei companii, care susine ideea c liderul trebuie sa confere stabilitate i for organizaiei pe care o conduce. n acest sens, el vine cu comentariul conform cruia brfirea subordonailor este un fenomen psihosocial cu dublu impact: asupra subordonatului, care se inhib i va manifesta o atitudine de respingere fa de ef, dar i asupra efului care se va desconsidera singur n faa subordonailor si. Acesta consider c i recompensele contribuie n mare msur la motivarea personalului privind realizarea scopului comun al organizaiei, ns se observ o oarecare reticen n aceast afirmaie ntruct avea posibilitatea s opteze n chestionar pentru varianta n foarte mare msur, ceea ce nseamn c mai are la ndemn i alte metode motivante pentru oamenii pe care i conduce, cum ar fi cea referitoare la spiritul de deschidere i atmosfera prietenoas din interiorul companiei.Conform datelor din primul chestionar, 96% din angajai au ca principal obiectiv promovarea n funcie, ridicarea standardelor profesionale, ns doar 72% din ei sunt mulumii de acest aspect, undeva existnd o verig deficitar. Legat de acest lucru, liderul contientizeaz nevoia subordonailor si de autorealizare ns se axeaz mai mult pe realizarea strict a obiectivelor, pe oferirea unui climat de munc sntos, relaxant i pe mbuntirea relaiilor din cadrul companiei, n vederea strnsei colaborri.

Liderul Companiei Oracle consider c leadershipul eficient este cel care exercit influen astfel nct s ating obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a salariailor. De asemenea, pentru a putea fi considerat un lider eficient, n viziunea acestuia, liderul trebuie s dein arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau prin exemplul personal. Subordonaii si sunt mulumii de activitatea prestat de cel care i conduce, ns cnd au fost chestionai n legtur cu modul de acionare ntr-un schimb ipotetic de funcii, 52% au rspuns c s-ar descurca mai bine n locul liderului, iar ceilali 48% au rspuns negativ, din considerente personale. Se pare c exist totui cteva nemulumiri sau i fac simite prezena o serie de orgolii.

Liderul companiei Oracle consider c absena fondurilor n anumite momente l-a pus ntr-o lumin nefavorabil n faa angajailor si ntruct nu toat lumea nelege anumite aspecte care in exclusiv de compartimentele specializate pe acest domeniu, fapt care l nemulumete pe acesta.Aa cum reiese din interviu, liderul afirm existena anumitor orgolii i divergene de opinii privind modalitatea de ndeplinire a obiectivelor la nivelul compartimentelor, care l pun n situaii dificile n care trebuie s soluioneze aceste conflicte, la care doar o parte trebuie s aib ctig de cauz. 2.4. Rolul media n amplificarea prestigiului unui lider

Publicitatea nu face referire la reflexele i comportamentele unei culturi ntruct serviciile publicitare sunt selective n ceea ce privete valorile i comportamentele pe care le favorizeaz, pe unele exaltndu-le, iar pe altele ignorndu-le.Publicitatea este ramura care exercit un impact indirect ns, n egal msur, puternic asupra societii de astzi. Aa cum este normal, agenii publicitari au nevoie de o larg audien, ei avnd nevoie astfel s i elaboreze programele n aa fel nct s atrag toate categoriile de beneficiari pe care i le doresc n funcie de structura demografic a acestora.Printre principalele caliti i aptitudini pe care un lider trebuie s le dein pentru a putea atrage atenia potenialilor beneficiari sunt popularitatea, prestigiul i competena. Popularitatea este strict dependent de charisma degajat, dar i de modul n care liderul i nfptuiete aciunile. Prestigiul reflect modul n care liderul i pune n valoarea calitile, modul n care reuete s le fructifice n practic.

Din punctul meu de vedere, mass-media are un rol covritor n amplificarea prestigiului unui lider ntruct, aa cum i spune i renumele de a patra putere n stat, aceasta poate aduce un lider n centrul ateniei publice ntr-un timp foarte scurt, la nivelul tuturor categoriilor claselor sociale. La ct de important este informaia la momentul actual i la ct de evoluate sunt mijloacele de comunicare, nu este greu s se impun n atenia public o figur ce pn nu demult nici nu exista n grafic.

Fiecare familie are cel puin un televizor, citete presa, vede zilnic panouri publicitare n toate spaiile publice. Toate acestea au rolul de a atrage atenia public i de a impune anumite viziuni ce implic diverse personaliti, care se cer a fi mediatizate. Aceste viziuni, informaii legate de diversele personaje care apar peste tot n pres pot fi aproape de realitate sau pot fi denaturate.

Cred c fiecare persoan a ntlnit termenul de manipulare n mas mcar n teorie. Chiar dac la prima vedere negm, acest fenomen a luat amploare n ultima perioad, dat fiind faptul c trim n secolul vitezei i nu ne mai preocup anumite probleme, obinuindu-ne astfel s lum totul de-a gata.

Un adevrat lider se remarc prin calitile sale native, indiferent ce statut social are, ce averi posed sau ce funcii ndeplinete, prestigiul acestuia fundamentndu-se pe inteligen, aptitudini native deosebite, puterea sa de sugestie.

De asemenea, n opinia mea, un adevrat lider tie s i vnd marfa cu uurin, gsete mijloacele necesare de a se afirma, prin calitatea produselor pe care le promoveaz, iar mass-media este un instrument de promovare a acestor produse. Mass-media este cea care face liderul cunoscut pe pia pe baza produselor lansate de ctre acesta. 2.5. Liderul n Romnia

n urma cercetrilor din ultimii ani, s-a constatat c n ara noastr o pondere mai mare n cadrul organizaiilor o dein managerii, tocmai de aceea s-a propulsat ideea conform creia organizaiile noastre au nevoie de lideri capabili s se implice mai profund n schimbarea radical a modului de funcionare a acestora, n business reengineering. Este cunoscut faptul c reengineeringul valorific acele caracteristici care le-a adus succesul oamenilor prin: inovaie, ncredere n sine, disponibilitate de a accepta riscul, nclinaie spre schimbare, dorina de a lucre n echip.

Tehnologiile avansate, dispariia granielor ntre pieele naionale i modificarea cerinelor clienilor, care la momentul de fa au posibilitate de alegere mult mai mare dect au avut vreodat, au condus la concluzia c obiectivele, metodele i principiile organizatorice de baz ale organizaiilor clasice au devenit nvechite. Ca s redevin competitive, este nevoie de o schimbare, n sensul n care soluia este s nvee s lucreze altfel, nu mai mult. Pentru aceasta, companiile i angajaii lor trebuie s renune la o mare parte din principiile i tehnicile vechi ce le aduceau success.

Reengineeringul nseamn regndirea fundamental i reconceperea radical a proceselor de afaceri pentru a obine schimbri spectaculoase n rezultatele considerate n prezent critice, cum ar fi: costul, calitatea, service-ul i viteza de aciune.

Din acest motiv, liderul din Romnia va trebui s fac fa o perioad schimbrii structural produs de starea turbulent att a mediului extern general, ct i a celui specific organizaiilor.

Pentru ca Romnia s poat depi provocrile lansate de ocurile schimbrii de structur, se vor impune managementului romnesc s contientizeze necesitatea de a transpune n practic o serie de principii specific, dup cum urmeaz:

Acceptarea necesitii schimbrii;

Adoptarea unei viziuni cu semnificaia identificrii i exploatrii ct mai bine cu putin a oportunitilor;

Perceperea concurenei ca stimulant esenial al competitivitii organizaiei i accelerarea vitezei de adaptare a acesteia la constrngerile mediului extern;

Includerea exportului ca obiectiv strategic vital al organizaiei, nelegnd faptul c participarea pe piaa extern reprezint modalitatea cea mai eficient de nvare a supravieuirii pe termen mediu i lung;

Modificarea percepiei resurselor umane ca o strategie de cheltuieli n cea a unei investiii pe termen mediu i lung i aplicarea unui sistem coherent de motivaie a salariailor n raport direct cu performanele obinute;

nelegerea de ctre lideri a rolului decisive al parteneriatului social pentru restructurare, prin promovarea unui stil de management participativ.John Kotter ne avertizeaz c urmeaz mari schimbri n lumea de afaceri i c n aceast nou lume tulbure exist mare deficit de leadership: Va fi o lume de activitate competitiv intens printer organizaii foarte complexe Va fi o lume n care chiar managerii profesioniti cei mai buni sunt ineficieni dac nu pot s conduc.

2.6. Afirmarea liderului prin media

Efectele sociale i psihologice ale mass-media au prezentat i prezint i la momentul de fa o serie de controverse, dar cele mai multe discuii s-au abtut n jurul celei mai moderne media, cu cea mai puternic for de impact social i psihologic: televiziunea, iar mai de actualitate, ecranul calculatorului.

Aa cum am prezentat i ntr-o seciune precedent, inteligena i personalitatea liderilor sunt factori extrem de importani n drumul parcurs ctre realizarea obiectivelor, astfel, succesul unui lider este schematizat dup stul de valori dup care se ghideaz acesta.

Un lider cu caliti excepionale atrage atenia public doar prin calitile sale native, indiferent ce statut social are, ce averi posed sau ce funcii ndeplinete, prestigiul acestuia fundamentndu-se pe inteligen, aptitudini native deosebite, puterea sa de sugestie. n aceast idee, media atrage atenia asupra liderilor de succes care i ndeplinesc misiunile i obiectivele organizaiei din care fac parte, fcndu-le publicile realizrile sau invers, n cazul n care dau gre, presa nu ezit s critice i s exagereze nereuita de la un moment dat.

Liderii sunt luai n seam de pres pe baza calitii produselor pe care acetia le lanseaz sau pe baza politicii promovate. Trebuie s fim contieni de faptul c modul n care se vinde un produs spune foarte mult despre competena liderului de a se impune pe pia.

CAPITOLUL III. ANCHET PRIVIND PERCEPIA LIDERULUI N CADRUL COMPANIEI ORACLE

3.1. Planificarea cercetrii

Unul dintre momentele-cheie ale planificrii unei anchete sociologice l reprezint alegerea tehnicii, care va fi folosit n cadrul cercetrii. Tehnica de anchet din cercetare este selectat n funcie de obiective de reprezentativitate, validitate i fidelitate constrnse de tema cercetrii i de populaia cercetrii, pe de o parte, i de considerente de fezabilitate a culegerii datelor, pe de alt parte.

Modalitatea de administrare definete tehnicile de anchet, care sunt: ancheta direct i ancheta indirect, diferena dintre cele dou tehnici constnd n modalitatea de colectare a datelor. n cazul anchetei indirecte instrumentul de cercetare utilizat, chestionarul, este completat de ctre subiect, n timp ce la ancheta direct, operaiunea aceasta i revine operatorului de anchet, care poate realiza comunicarea cu subiectul pe diferite ci.

n cadrul prezentei cercetri voi utiliza ancheta indirect prin intermediul autoadministrrii chestionarului.

3.2. Obiectivele i ipoteza cercetrii Obiectivele cercetrii mele sunt urmtoarele:a)Obiectivul general: Prezenta lucrare intenioneaz s studieze percepia liderului prin prisma angajailor Companiei Oracle.

b)Obiectivele specifice:

identificarea percepiei ponderii carismei n leadershipul perceput ca fiind eficient; identificarea viziunii angajailor n ceea ce privete stilul de conducere al liderului, a tendinei fenomenului lidershipului carismatic.(n detrimentul altor caliti care nu in de carism).

percepia profilului liderului companiei n corelaie cu modelul pe care angajaii l vd reprezentativ.

Ipoteza cercetrii este urmtoarea:Ipoteza, elementul cheie al problemei, reprezint o interogaie a esenei problemei exprimnd esenialul i relaiile dintre elementele componente ale fenomenului studiat. Ipoteza de cercetare reprezint ceea ce trebuie aflat, folosindu-ne de procedee i metode tiinifice. Ipoteza trebuie s aib un obiectiv care trebuie atins prin metodele cercetrii tiinifice specifice domeniului de investigat. Ipoteza acestui studiu este modul n care liderul este perceput prin prisma angajailor si din Compania Oracle i msura n care carisma, elanul i viziunea eficientizeaz activitatea de conducere a subordonailor si.3.3. Construcia instrumentuluiInstrumentul pe care l voi utiliza n cadrul prezentei anchete privind percepia liderului companiei Oracle este chestionarul, pe care l-am introdus n anexa 4.

n acest sens, pentru studierea ipotezei exprimate anterior am folosit un chestionar care are n vedere trei variabile ale leadershipuluii anume VIZIUNE, CARISM i ELAN. Pentru fiecare variabil sunt 6 ntrebri la care rspunzndu-se corespunztor se obine un anumit punctaj. La fiecare din cele 18 ntrebri se rspunde cu un punctaj de la 1 la 10. n urma completrii chestionarului fiecare variabil va obine un punctaj, dup formula P=p1+p2+p3+p4+p5+p6. Chestionarele au fost anonime pentru a fi ct mai sincere i a nu trezi niciun fel de suspiciuni. Trebuie s menionez c am plasat i 3 ntrebri introductive la nceputul chestionarului, pentru a aduce la cunotina celor crora voi prezenta ancheta realizat, categoriile de vrst ale subiecilor chestionai, departamentele reprezentate, precum i o viziune proprie asupra a ceea ce presupune leadershipul.

Chestionarul a fost la ndemna angajailor timp de 24h astfel nct s se evite dezinteresul, plictiseala,oboseala i stresul. Cel mai important este faptul c s-a specificat celor chestionai c trebuie s completeze n funcie de aspiraiile lor ca viitori lideri. Chestionarul este inspirat din lucrarea lui Max Landberg, Leadership, i este adaptat i modificat n conformitate cu cerinele anchetei, fr a i se denatura utilitatea. Pe scurt, viziunea se refer la stabilirea obiectivelor i modalitile de atingere a acestora, carisma se refer la abilitatea de a-i face pe oameni s contribuie cu entuziasm la atingerea obiectivelor stabilite iar elanul se refer la a fi un om de aciune, dinamic i implicat.

3.4. Eantionarea Eantionarea se refer la metode sistematice de selecie a subiecilor care vor fi studiai, cercetai, n vederea colectrii datelor. n ancheta de fa, eantionul de studiu este reprezentat de un numr de 25 de angajai din cadul tuturor departamentelor din Compania Oracle.

3.5. Prezentarea i interpretarea datelor

Analiza i prelucrarea datelor din grila de evaluare

Pentru fiecare aspect care definete una din variabile am transformat importana acestora n punctaje care s reflecte acest lucru dar n acelai timp s poat fi cuantificate i analizate din punct de vedere statistic. Astfel este posibil trasarea profilului liderului companiei Oracle, ca urmare a prerii angajailor formate n timp despre cum este este liderul lor i modul n care influeneaz lidershipul carismatic eficiena funcionrii companiei.

Interpretarea rezultatelor i formularea concluziilor n prim faz, trebuie s prezint rezultatele ntrebrilor introductive pentru a putea oferi o viziune asupra subiecilor chestionai.

Figura nr. 3.1. Categorie de vrst

Conform graficului de mai sus, se observ c au fost chestionai angajai ai companiei n cauz din toate gategoriile de vrst, astfel: majoritatea celor chestionai sunt cei ce au vrsta ntre 35-45 de ani, ceea ce reprezint un procentaj de 52%. Acest fapt este pur ntmpltor ns putem deduce c aici este vrsta medie a angajailor care presteaz servicii n cadrul acestei firme. Cu un procentaj de 24% se situeaz i cei peste 45 de ani, ceea ce d posibilitatea exprimrii posibililor angajai cu vechime n firm, 16 % reprezint procentajul celor cuprini cu vrsta ntre 25-35 de ani, iar cei mai puini sunt cei cu vrsta ntre 18-25 de ani, reprezentnd un procentaj de 8%.

n figura de mai jos se poate observa c subiecii chestionai au fost selectai din cadrul tuturor departamentelor din companie, astfel nct s se evite trasarea unei preri din partea unei singure categorii de personal. n acest sens, aa cum indic i figura urmtoare au fost chestionai subieci din cadrul departamentelor de: management, marketing, financiar-contabil, resurse umane, vnzri, producie, relaii publice, precum i din alte departmente.

Figura nr. 3.2. Repartizarea respondenilor n funcie de departamenteLa ntrebarea a treia din chestionar, angajaii au fost rugai s ofere o scurt definiie asupra modului n care acetia percep un lider. Prin urmare, marea majoritate a respondentilor, mai exact 72,94%, au definit liderul referindu-se la carisma i capacitatea acestuia de a motiva oamenii pentru a-i urma viziunea, iar ceilali 28,06%, au gsit alte definiii care li s-a prut lor mai apropiat de ideal. n aceast idee, voi nira cteva dintre cele mai interesante definitii:

a. Persoana vizionar care i poate impregna viziunea la nivelul grupului din care face parte i care prin aceasta motiveaz colectivul n a ndeplini un obiectiv comun.

b. O persoan care posed abilitatea de a conduce i motiva o echip astfel nct fiecare membru al echipei s poat oferi ct mai mult din potenialul su, n scopul realizrii obiectivelor echipei i implicit ale companiei.c. O persoan care tie s se fac ascultat i urmat cu placere.d. Angajat promovat pe un post de conducere exclusiv pentru calitile i cunotintele sale, fiind acceptat i respectat de viitorii subordonai tocmai pentru acestea.e. Persoana vizionar care i poate impregna viziunea la nivelul grupului din care face parte i care prin aceasta motiveaz colectivul n a ndeplini un obiectiv comun.f. Conductor care i motiveaz angajaii, i ajut s neleag de ce este necesar s existe o compatibilitate ntre obiectivele personale i cele ale companiei, dinamizeaz activitatea, insufl ncredere reciproc prin delegarea sarcinilor, stimuleaz creativitatea, folosete i experiena angajatilor n rezolvarea problemelor. Este att coleg, ct i conductor.Rezultatele aplicrii chestionarelor sunt redate n tabelul de mai jos. De menionat faptul c am trecut punctajul total pe indivizi pentru fiecare variabil. Astfel am putut s le enumr rezultatele pe categorii, n funcie de variabila preponderent.

Tabelul nr. 3.1.Rezultatele aplicrii chestionarelorStud. NrVIZIUNECARISMELAN

1353438

2333336

3303140

4323441

5303136

6 311913019338229

7352931

8383428

9373335

10383133

11413430

12403132

13363030

14363013125330249

15314636

16344732

17303928

18363835

19334231

20344732

21344433

22324037

23284133

24264535

25353534247134366

Total845917844

Ponderea variabilei(%)32, 42%35, 20%32, 38%

Nr. profilelor considerate reprezentative de ctre angajai axate pe una din variabile8116

Mai nti ne vom concentra atenia asupra variabilei care este de baz pentru cele mai multe dintre profile. Din tabelul de mai sus putem observa, cu uurin, c cei mai muli subieci se axeaz pe carism n momentul n care trebuie s perceap ideea de leadership eficient n compania lor.

Astfel 11 subieci consider c la nivelul firmei n care activeaz, lidershipul eficient se axeaz pe carism. n figura 3.3. se poate observa care este importana perceput a fiecrui atribut n cadrul lidershipului eficient sub form de procente.

Figura nr. 3.3. Repartiia profilelor totale care se axeaz pe una din variabilePot afirma c pentru acest eantion prioritatea numrul 1 n leadershipul manifestat la nivelul companiei n care sunt angajai este carisma, capacitatea de a-i face pe oameni s l urmeze, dup care urmeaz n ordine descresctoare viziune i elanul. Acest lucru este, pe de o parte, explicabil pentru c, n majoritatea domeniilor, cel mai important este s-i faci pe subordonai s te urmeze. Pe de alt parte, e normal ca elanul s urmeze dup viziune pentru c nti trebuie s existe o direcie i apoi elanul de a o urma.

Pentru o estimare i mai exact am calculat care este profilul liderului companiei Oracle perceput ca fiind eficient, pe baza nsumrii tuturor valorilor pentru fiecare variabil. Astfel, dac n cazul celor care se bazeaz pe carism diferena ntre ponderea acesteia i aceea a viziunii, de exemplu, are o anumit valoare, aceasta se reduce atunci cnd calculm valorile variabilelor n cazul celor care se axeaz pe viziune. Astfel, imaginea reprezentat este mai edificatoare i mai realist. n figurile de mai jos se poate observa care este profilul general al liderului eficient din firma n cauz, att pe baza scorurilor obinute pentru fiecare variabil ct i pe baza ponderii acestora n profilul general.

Figura nr. 3.4. Profilul liderului bazat pe valorile totale ale variabilelor

Figura 3.5.Profilul liderului bazat pe valorile ponderilor variabilelor

Observm c tendinele estimate anterior se pstreaz, ns diferenele ntre ponderile celor trei variabile se reduc simitor. Ba mai mult se impune scoaterea n eviden a unor noi observaii i anume: dei tendina principal este aceea c n prezenta companie liderul se axeaz pe carism pentru i n acest sens leadershipul este perceput ca fiind eficient, nu se poate spune c avem de-a face cu o amploare vizibil a fenomenului lidershipului carismatic. Acest lucru se ntmpl pentru c nu exist o diferen imens de valoare pozitiv ntre carism i celelalte variabile astfel nct s vorbim de leadershipul carismatic, n detrimentul viziunii i elanului.Dei, carisma este un factor foarte important n practicarea leadershipului eficient n ziua de azi, nu este suficient, fapt relevat de ponderile celorlalte dou variabile i anume viziune(32, 42%), carism (35,2%) i elan (32, 38%). Dar problema mai poate fi neleas i din alt perspectiv i anume: liderul carismatic nu este neaprat un lider eficient dar are toate ansele s devin unul dac i dezvolt viziunea i elanul.

Se observ c, valoarea variabilei viziune este aproximativ echivalent cu valoarea variabilei elan, dei prima are un foarte mic avantaj. Acest lucru se explic prin faptul c viziunea este n strns legtur cu elanul n cadrul practicrii unui leadership eficient. De aceea trebuie avut n vedere faptul c elanul trebuie orientat ctre anumite obiective stabilite de viziune pentru a se realiza un leadership eficient. Astfel se explic i avantajul uor al viziunii n faa elanului i anume c viziunea trebuie s fie premergtoare elanului pentru a se stabili obiectivele de atins.

Figura 3.5.Profilul general al liderului eficient

Concluzii

Corelaia ntre cele trei variabile se poate observa totui i din analiza grilei de evaluare, unde putem vedea cu uurin c dei una din variabile deine supremaia, diferena ntre ponderea ei i a celorlalte variabile este redus: acest lucru demonstreaz faptul c dei toate trei sunt necesare niciuna nu este suficient pentru realizarea lidershipului eficient. Totui trebuie avut n vedere c o situaie favorabil poate amplifica exponenial carisma, n detrimentul celorlalte dou variabile.

Figura 3.6. Profilele liderului n funcie de cele trei variabile Totodat se observ c n cazul subiecilor chestionai care se axeaz att pe viziune ct i pe elan, carisma este urmtoarea variabil ca importan pentru realizarea leadershipului eficient. Corelat cu faptul c profilul general al liderului, aa cum a reieit din studiul efectuat, se axeaz pe carism, mi ofer argumente s afirm c n practicarea leadershipului eficient n compania Oracle, carisma reprezint elementul cheie pe care, pe bun dreptate, se pun accentul.

La cei care consider c liderul companiei n care sunt angajai se axeaz ns pe carism nu se observ o corelaie deosebit ntre carism i elan sau ntre carism i motivaie ci mai degrab ntre motivaie i elan. Asta nseamn c cei care se bazeaz pe carism consider c aceasta este cheia succesului ctre lidershipul eficient , desigur , cu un nivel de baz suficient pentru fiecare dintre celelalte dou variabile, viziune i elanul.

Dei carisma este elementul cheie, celelalte dou variabile sunt demne de luat n considerare, avnd o pondere semnificativ. Acest lucru infirm faptul c ne aflm n pragul unei asimilri a lidershipului eficient de ctre lidershipul carismatic n lipsa unor situaii ieite din comun care s realizeze ntr-o anumit msur de luat n seam acest lucru.

n concluzie ipoteza de la care am pornit se confirm parial, i anume: leadershipul din Compania Oracle perceput ca fiind eficient se bazeaz pe carism (necesar dar nu suficient) dar nu ne aflm n pragul unui fenomen de amplificare a leadershipului carismatic, adic de dezvoltare a carismei n detrimentul celorlalte dou variabile. CAPITOLUL IV. PROPUNERI, RECOMANDRI PENTRU CONSOLIDAREA POZIIEI DE LIDER

Aa cum am prezentat i n capitolelele precedente, leadershipului i s-au atribuit dou semnificaii, astfel: activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive.

grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor.

Se pare c acest termen a starnit o serie de controverse i astfel, dup cum spunea profesorul J. Wood, leadershipul este prost neles ntruct att literatura de management ct i presa de afaceri au tendina s l prezinte ntr-o imagine luminoas, fr umbre.

n acest sens, crile de management vorbesc n termeni generali favorabili despre lideri care:

au un set de trsturi nnscute;

pot fi autoritari, liberali sau democratici;

au tendina de a fi distani i contiincioi, sau sociabili i orientai spre interaciune;

diagnosticheaz situaia i iau msurile adecvate;

pot alege un stil orespunztor mprejurrilor;

iniiaz i promoveaz un suflu novator;

pot fi tranzacionali i transformaionali (lideri ai tranzaciilor, care fac schimbri marginale i lideri ai transformrilor, care realizeaz schimbri revoluionare).

Pe de alt parte, revistele de afaceri pulic articole elogioase despre tranzaciile inspirate i ctigurile fulminante ale unor manageri de corporaii, ntocmesc profile i topuri ale managerilor de success, pe care i declar vizionari.

n realitate, n ultima perioad sunt tot mai frecvente cazurile unor astfel de lideri corporative care, elogiai n pres ca vizionari i nscriindu-se n modelele colilor de management, dup numai civa ani apar n centrul unor scandaluri financiare ce duc corporaiile n pragul falimentului.

Din acest motiv, astzi se caut un lider cu valori morale, cu principii, de ncredere, care s duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei ntr-un mod ct mi eficient.

Arta de a conduce este ceva esenialmente uman, dei din pcate n organizaiile contemporane se pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale. In sprijinul acestei idei st constatarea c persoanele din posturile cele mai nalte i petrec 90% din timp cu alii i virtual acelai interval de timp preocupai de problemele celorlali.

Aadar, un factor cheie n conducerea eficient este dezvoltarea creatoare a sinelui de ctre lider. Fr realizarea managementului sinelui conductorii ar putea face mai mult ru dect bine, ei putnd i provoca probleme nu doar s le rezolve.

Rezultatul ctigrii respectului de sine de ctre manager este fenomenul inducerii la angajai a respectului de sine pozitiv fa de cellalt. Prin urmare, respectul de sine al managerilor este molipsitor. Important este ca, odat ctigat, respectul de sine (stima de sine pozitiv), el trebuie pstrat. Astfel c, liderii nu trebuie s foloseasc niciodata, sau foarte rar critica sau sanciunile n lucrul cu subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de ncrederea necondiionat a acestora.

Stima de sine pozitiv are legatur cu nelepciunea emoional, care se reflect n modul n care se raporteaza liderul la ceilali.

Bennis identifica 5 abiliti-cheie (ce aparin acestei sfere a nelepciunii emoionale) folosite de manageri:

1. Abilitatea de a-i accepta pe oameni aa cum sunt, nu aa cum ar vrea ei s fie.

2. Capacitatea de a aborda relaiile cu ceilali i problemele n termenii prezentului i nu ai trecutului.3. Abilitatea de a-i trata pe ceilali (persoane apropiate sau strini) cu atenie politicoas, nvnd s-i asculte i s aprecieze ceea ce fac, oferind un feedback pozitiv stimulativ pentru acetia.4. Abilitatea de a avea ncredere n ceilali, chiar daca riscul pare prea mare.

5. Abilitatea de a aciona fr o constanta aprobare i recunoatere din

partea celorlali, mai ales c sarcina liderului const n a-i asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de subaltern, deoarece riscul implic o schimbare.

Pentru a face lucrurile s funcioneze ine n organizaie, liderul trebuie s integreze tensiunea provocat de eec prin nvare, profitnd de pe urma acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca pe o ocazie favorabila i nu ca pe sfritul lumii. Lecia unei atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este nvat adesea prin intermediul experienei.

Prin urmare, nu este suficient ca liderul sa aib un respect de sine pozitiv i nici s realizeze o estimare a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficient. Pentru ca un conductor s aib succes (s fie eficient) trebuie s se petreaca o fuziune ntre respectul de sine pozitiv i optimism n legatur cu un rezultat dorit.

Cu alte cuvinte, ceea ce are nevoie un adevrat lider este o atitudine proactiv. De aceea, fie ca ne referim la atitudinea pozitiv, fie c este vorba de ncrederea n sine, fie c este vorba pur i simplu de optimism, un lider se identific n persoana celui care nu spune niciodata nu unei provocri. Latura pozitiv a gndirii sale este una dintre trsturile sale cele mai importante. Aceasta l detemin s izbuteasc n ceea ce si-a propus. O persoan ce gndete pozitiv are foarte mari anse ca atunci cnd ntmpin probleme i situaii dificile, s le depeasca cu uurin i s aleag soluia optim. Pentru o astfel de persoan, rezolvarea unui conflict, gestionarea timpului, setarea prioritilor, depirea situaiilor de criz, impunerea opiniei personale atunci cnd este cazul, negocierea cu oamenii, toate acestea constituie lucruri ce necesit un efort minim.

Efectul unui astfel de stil de conducere este mputernicirea celorlali de a transforma intenia in realitate i de a o mentine. n aceste condiii, puterea devine o dovad activ, schimbtoare n tranzaciile creatoare, productive i comunicative. Imputernicirea reprezint aciunea reciprocitii puterii, ea punnd dualitatea n micare.Lucrul esenial n arta de a conduce este faptul c stilul su propriu de a-i conduce i trage pe oameni, mai degrab dect s-i mping. Acest stil motiveaz mai mult dect prin recompense i sanciuni.Componentele mputernicirii:

Semnificaia - d impresia oamenilor c nseamn ceva n organizaie, c au rol important n activitile desfurate pentru ndeplinirea viziunii liderului.

Competena presupune dezvoltare i nvare la locul de munc;

Sentimentul comunitii este cel care te face s te simi alturi de ceilali n atingerea unui scop, s fii parte a unui tot, a organizaiei;

Satisfacia (amuzamentul)- este o component foarte important a mputernicirii.Rezultatele stilului de conducere practicat n organizaie de ctre lider se msoar n atitudinea de acceptare sau de neacceptare a acestuia de ctre angajai, prin motivaia acestora i satisfacia lor n munc.

Un stil directiv va avea o influen pozitiv asupra angajailor cu complexitate redus i cu locus intern al controlului, n timp ce un stil marcat de susinere din partea angajailor este adecvat dac acetia au activiti stresante, frustrante.

Stilul participativ este adecvat n cazul sarcinilor ambigue, dar interesante pentru angajaii cu complexitate cognitiv. La un nivel foarte general, leadershipul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Termenul implicare a fost ales n mod intenionat ntruct acesta are un sens foarte larg. Astfel, participarea nu este o nsuire absolut, ci un concept relativ, aceasta poate implica fie subordonai individuali, fie ntregul grup de subordonai care raporteaz acelui lider. Spre exemplu, participarea pe baze individuale funcioneaz cel mai bine n fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltrii subordonailor, tratarea problemelor angajailor. Pe de alt parte , liderul implic ntregul grup n decizii privind programarea concediilor, dispeceratul la telefon n timpul pauzei de mas sau alocarea banilor pentru deplasri sau suport secretarial.

n Compania Oracle se poate percepe un leadership participativ. Am aplicat acele chestionare de evaluare angajailor i liderului, precum i un interviu celui din urm, tocmai pentru a ne forma o opinie solid cu pivire la reciprocitatea din cadrul companiei n cauz.

n urma interpretrii chestionarelor, am dedus c liderul are o influen deosebit asupra angajailor si, acesta susinndu-i n permanen, consiliindu-i i oferindu-le n permanen toate condiiile necesare astfel nct angajaii si s i desfoare activitatea ntr-un mod ct mai degajat i s obin rezultate maxime.

n egal msur am avut posibilitatea s i realizm profilul liderului acestei companii. Se pare c este un lider apropiat de subordonai, care i consult n vederea lurii anumitor decizii i care pune mare accent pe relaia apropiat dintre el i angajaii si.

n aceste condiii, pot afirma c liderul companiei Oracle se axeaz ntr-o mare msur pe leadershipul participativ, dar n egal msur l mbin cu cel democratic.

Prin urmare, participarea aduce multe beneficii, poate duce la creterea calitii, pentru c nivelele nalte de participare mputernicesc adesea angajaii s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s verifice orice amnunt, consultndu-i eful.

Chiar i atunci cnd participarea nu promoveaz motivaia i nu crete calitatea deciziilor, ea mrete acceptarea deciziilor de ctre subordonai, n special cnd sunt implicate aciuni de tratament corect. De aceea, implicarea subordonailor n luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate egal, fr s provoace nemulumiri.

Cu toate acestea, participarea nu este o stare de spirit, ea implicnd anumite comportamente din partea liderului, precum solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor, care consum timp i energie. De aceea, cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este o strategie potrivit.

Personal, consider c o apropiere prea mare de subordonai i un stil participativ accentuat vor duce la reducerea puterii i influenei exercitate asupra angajailor. Este cazul concret al companiei n cauz. Este bine s i consuli subordonaii, dar n acelai timp trebuie s se impun anumite limite ca s se delimiteze clar statusurile i rolurile fiecruia. n cazul n care se depesc atribuiile fiecrui angajat, s-ar putea pierde controlul asupra acestora, ceea c ear duce la dezorganizare i haos la nivelul companiei.

Practicarea unui stil de conducere extrem de participativ are drept efect reducerea substanial a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa liderului n firm, activitatea s-ar desfura aproape de parametrii obinuii, subordonaii avnd ncredere n superiorul su, se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil.

Dup cum spun chestionarele i interviul, se pare c exist o legtur foarte strns ntre liderul Companiei Oracle i angajaii si, acesta a fost foarte categoric n interviu, afirmnd c are ncredere n subordonaii si, ca n lipsa lui s conduc firma ca i cum el ar fi prezent. Este de apreciat aceast relaie de colaborare din cadrul prezentei firme, ns se pare c, dei mare parte di angajai s-au declarat mulumii de eful lor, un procentaj de 28% din cei chestionai s-au artat a fi nemulumii de modul n care li se ofer rezultate meritorii n urma prestaiei muncii lor, ceea ce ridic un semn de ntrebare.

n sprijinul acestei nelmuriri, vine n completare interviul aplicat liderului acestei companii. Acesta consider c i recompensele contribuie n mare msur la motivarea personalului privind realizarea scopului comun al organizaiei, ns se observ o oarecare reticen n aceast afirmaie ntruct avea posibilitatea s opteze n chestionar pentru varianta n foarte mare msur, ceea ce nseamn c mai are la ndemn i alte metode motivante pentru oamenii pe care i conduce, cum ar fi cea referitoare la spiritul de deschidere i atmosfera prietenoas din interiorul companiei.

n aceast idee, consider c este necesar s se pun mai mult accentul pe acest aspect, adic pe promovare, tocmai pentru a motiva angajaii s i dea mai mult interesul i s obin rezultate maxime, odat pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor companiei, i n acelai timp, pentru a obine performane n cadrul companiei, tocmai pentru a se evidenia pozitiv i a atrage atenia asupra calitii resursei umane.

Din punctul meu de vedere, promovarea are un rol esenial n motivarea personalului. Se poate observa nc din chestionar faptul c 96% din angajai au ca principal obiectiv promovarea n funcie, ridicarea standardelor profesionale, ns doar 72% din ei sunt mulumii de acest aspect, undeva existnd o verig deficitar. Legat de acest lucru, liderul contientizeaz nevoia subordonailor si de autorealizare ns se axeaz mai mult pe realizarea strict a obiectivelor, pe oferirea unui climat de munc sntos, relaxant i pe mbuntirea relaiilor din cadrul companiei, n vederea strnsei colaborri.

Aadar, exist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa la decizii declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Astfel, cei mai muli muncitori par s prefere un mediu profesional participativ. Legat de aspectul privind ncrederea n lider, consider c aceasta este o condiie primordial pentru ca o organizaie s funcioneze n parametric normali. Liderul trebuie s confere stabilitate i for organizaiei sale. Brfirea subordonailor este un fenomen psihosocial cu dublu impact: asupra subordonatului, care se inhib i va manifesta o atitudine de respingere fa de ef, dar i asupra efului care se va desconsidera singur n faa subordonailor si, acetia nemaiavnd ncredere n el, precum i n faa celorlali membri ai organizaiei.

Ca orice alt strategie de leadership, utilitatea depinde de constrngerile contextului respectiv.

Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.

Media de vrst top managementului a sczut foarte mult n ultimii ani, tinerii avnd posibilitatea s evolueze n ierarhia companiei.Astfel putem s observm c leadership-ul va fi din ce n ce mai mult bazat pe criterii de eficien i nu pe criterii de specific cultural i naional.

Un aspect ce ar trebuia luat n calcul mai mult, n opinia mea, este acela al abordrii leadershipului transformaional.

Leadershipul transformaional se opune conducerii tranzacionale, concentrndu-se pe inspirarea subordonailor de ctre lider, pentru a depi obiectivele sau standardele stabilite. Acest tip de leadership presupune creterea ataamentului i a implicrii emoionale a discipolilor fa de organizaie. Subordonaii se identific emoional cu liderii lor, mprtind aceeai viziune iaceleai valori. Liderii transformaionali se axeaz foarte mult pe motivarea angajailor, cu scopul ca acetia s i depeasc interesele profesionale i s se implice emoional n organizaie. Astfel angajaii se transform, contientizeaz importana rezultatelor expectate, i depesc propriile interese.

Aceste lucruri duc la dezvoltarea organizaiei i la creterea eficienei organizaionale. Unii cercettorii au considerat c leadershipul transformaional se construiete pe cel tranzacional, asemnndu-se prin faptul c ambele tipuri sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce difer la aceste dou forme de leadership sunt tipurile de scopuri urmrite i proceseleprin care angajaii sunt motivai.

Dimensiunile leadershipului tranzacional sunt urmtoarele: rsplata contingentn conformitate cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins;

conducerea prin excepie, liderul intervine numai n situaii de criz care pot afectaireversibil organizaia.

Dimensiunile leadership-ului transformaional sunt urmtoarele:

stimularea intelectual- liderul dezvolt gndirea angajailor prin furnizarea de idei noi, dezvoltnd astfel capacitatea angajailor de a veni cu soluii creative la problemele care apar;

influena idealizat- liderul inspir viziune i ctig respectul angajailor, dar mai ales ncrederea lor;

inspiraia- liderul este un model pentru subordonaii si, i inspir pe acetia n aciunile lor;

consideraia individualizat- prin intermediul menthoring-ului i a coaching-ului liderul i dezvolt angajaii, acetia dau mai mult randament i ajut astfel organizaia s se dezvolte, mai ales prin faptul c se autodezvolt.

Leadershipul transformaional integreaz n el att elemente ale leadershipului tranzacional ct i elemente ale leadershipului carismatic. Practicarea leadershipului transformaional are efecte pozitive i asupra organizaiei i asupra membrilor acesteia. Aici pot aduce n discuie ataamentul ridicat i ncrederea n lider, care duc la un mediu de lucru motivant iplcut, crescnd astfel eficiena organizaional, dorina de supunere fa de lider, de unde tragem concluzia c angajaii sunt fericii n organizaie; performane ridicate i motivaieputernic, grad mare de satisfacie al angajailor, creterea coeziunii de grup, nivel de conflict sczut, amplificarea credinelor mpartaite, etc.Potenialele efecte negative pe care le-ar putea invoca acest tip de leadership sunt urmtoarele: exist pericolul ca subordonaii s devin dependeni de lideri, s nu acioneze niciodat fr acordul lui, acest lucru ducnd la scderea eficienei organizaionale; comportamentele neconvenionale i impulsive se pot accentua, afectnd stabilitatea organizaiei; pot aprea dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor, lucru ce afecteaz ndeplinirea obiectivelor; exacerbarea ncrederii n sine ce duce la arogan. Acest lucru afecteaz relaiile de colegialitate din interiorul organizaiei; slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai.Dup cum am putut observa i n capitolul 3, se pare c angajaii companiei Oracle l percep pe superiorul lor ca pe un lider charismatic. Prin urmare, leadershipul din cadrul acestei firme perceput ca fiind eficient de ctre salariaii acesteia se bazeaz pe carism (necesar dar nu suficient) dar nu ne aflm n pragul unui fenomen de amplificare a leadershipului carismatic, adic de dezvoltare a carismei n detrimentul celorlalte dou variabile, a viziunii i a elanului. Leadershipul carismatic reprezint un tip superior de conducere, care are trei component-cheie: empatie;

envisioning- capacitatea de a transmite viziune;

empowerment- capacitatea de a mputernici. Capacitatea de a transmite viziune a unui lider influeneaz nevoia de reuit a discipolilor, n timp ce comportamentul empatic al liderului stimuleaz nevoia de afiliere a acestora. Nevoia de putere a discipolilor este intensificat de capacitatea de mputernicire a liderului.Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul istoriei ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-I influena pe alii. Ei tind s cear devotement i loialitate, acestea inspirnd o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii alese de lider. Carisma ofer suportul emoional al leadershipului transformaional.

Se pare c ivirea carismei este o funcie complex de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritual dominator i fervoarea propriilor convingeri.

Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale, au mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp, i exprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii.

Comunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element-cheie n comunicarea vertical ascendent sau descendent n organizaii. La modul ideal, comunicarea dintre ef i subordonai ar trebui s-i dea efului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextual recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelasi timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebari despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii. Chiar daca nu toate ideile lor sunt bune, nu trebuie jignii, nu trebuie numii incapabili, ntruct nimeni nu este perfect, ci trebuie ascultai i ncurajai.

Un lider trebuie sa fie un om capabil sa comunice o astfel de calitate i va permite sa comunice att cu structurile superioare, ct i cu partea de jos a structuriiorganizaionale. El poate utiliza, pentru a avea impact maxim, comunicrile scrise, dar i cele orale, pentru a fi bine nteles, pentru a le arta oamenilor ncrederea n ei i respectul cuvenit, pentru a-i face sa fie mndri de munca lor.

n egal msura, liderul trebuie s fie i un bun asculttor i s accepte idei i critici, acestea constituind un alt feedback, care poate perfeciona organizaia i poate crea o atmosfer favorabil obinerii unor rezultate foarte bune. i trebuie sa avem permanent n atenie urmtorul proverb: N-am nvaat niciodata nimic n timp ce vorbeam.

Liderii ar trebui sa fie introspectivi, ei trebuie s analizeze unde au facut greeli, s stabileasc obiective, s se ntrebe dac nu au fost prea nchii, prea nguti sau prea rigizi. Doar un lider cu probleme de personalitate de tip hiperautoritar va crede despre el c are ntotdeauna dreptate, ca voia lui trebuie fcut, c nu greete niciodat i ntotdeauna ia deciziile optime. Perfeciunea uman nc nu a fost descoperit i datele statistice nu ne dau sperane c se va gsi curnd. nainte de a fi ef, eful este om, deci are caliti, limite i poate grei.

n opinia mea, un principiu care prezint o mare valoare i are o profund semnificaie este acela c liderul s nu uite niciodat c el este om i lucreaz cu oameni. Acest proverb are dubl nsemntate, n primul rnd, el se afl n fruntea unui grup i aceasta implic o serie de responsabiliti pe care singur nu le poate ndeplini i obiective pe care doar n grup le poate realiza i n al doilea rnd, liderul este om i poate grei, de aici, ar trebui s poat percepe c i subordonaii pot grei fr voia lor, astfel s se poat realiza o relaie bazat pe nelegere i sprijin reciproc.

Liderului companiei Oracle i-a recomanda s fie n continuare la fel de receptiv la dorinele subordonailor si, ns nu cumva s i piard verticalitatea n faa acestora ntruct- aa cum am precizat adineauri, i angajaii sunt oameni- pot surprinde slbiciuni ale superiorului lor i s l sancioneze pe aceast latur atunci cnd se va atepta mai puin. Nu este neaprat s se ntmple acest lucru, ns msurile de precauie nu au dunat nimnui vreodat.CAPITOLUL V. CONCLUZIILa momentul actual, leadershipul este vzut ca arta de a conduce persoanele la ndeplinirea sarcinilor n mod voluntar, fapt care invoc motivaia necesar pentru ca ele s-i canalizeze eforturile nspre realizarea elurilor comune. Leadershipul nu mai este atribuit unei singure persoane, el fiind rezultatul unei dinamici ce exist n snul membrilor unei echipe, aadar este repartizat ntre diferii membri ai unei echipe, n funcie de aptitudinile, motivaiile i aciunile lor, i aceasta, n diferitele momente ale derulrii unui proiect.n prima parte a acestei lucrri am prezentat o serie de definiii i abordri ce aparin diverilor autori ce au lansat opinii referitoare la acest subiect, lucrarea fiind constituit pe baza a numeroase lucrri de referin n domeniu att din ar, ct i din strintate, informaiile venite n sprijin de pe internet lrgind aria de documentare cercetat pentru lucrarea de licen.

n capitolul 2 am detaliat impactul pe care l are liderul Companiei Oracle asupra angajailor si. n prim faz, am realizat o investigaie asupra modului n care influeneaz liderul organizaia, aplicnd un chestionar asupra salariailor companiei n cauz. Pentru aceasta, am luat n calcul: identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor, identificarea viziunii angajailor n ceea ce privete stilul de conducere al liderului, precum i realizarea profilului liderului companiei n corelaie cu modelul pe care angajaii l vd reprezentativ.

n urma aplicrii acestui chestionar pot concluziona c liderul are o real influen asupra angajailor si, ntruct:

este vzut ca un lider democratic, deschis ce ascult sugestiile angajailor;

se implic activ n activitile angajailor, reuind s le insufle ncredere i s i motiveze ntru realizarea obiectivelor, oferindu-le stabilitate i for;

prezint ncredere n faa subordonailor si.

Al doilea aspect urmrit n acest capitol a fost interogarea liderului companiei, pe baza unui chestionar adresat acestuia, susinut de un interviu, n scopul studierii modului n care liderul percepe relaia cu angajaii si din Compania Oracle i msura n care acesta influeneaz activitatea subordonailor si. n acest sens au fost vizate:

identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor;

identificarea viziunii liderului n ceea ce privete ateptrile angajailor de la activitatea sa profesional;

identificarea dorinelor liderului cu privire la munca ntreprins de angajai pe viitor ntru eficientizarea ndeplinirii obiectivelor.

Pe baza interviului am trasat urmtoarele concluzii:

liderul percepe o relaie apropiat de subordonaii si, bazat pe ncredere, colaborare i cooperare;

liderul Companiei Oracle contientizeaz necesitile acestora, de la decizii prompte, corecte, obiectivitate, condiii bune ca s i poat desfura munca n condiii decente, un climat intern sntos, remuneraie pe msura prestaiei, pn la necesitatea lor de autorealizare.n cadrul aceluiai capitol, am pus n oglind rezultatele chestionarelor, a prerilor liderului, pe de o parte, precum i a opiniilor angajailor, pe de alt parte.

Liderul Companiei Oracle consider c leadershipul eficient este cel care exercit influen astfel nct s ating obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a salariailor. De asemenea, pentru a putea fi considerat un lider eficient, n viziunea acestuia, liderul trebuie s dein arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau prin exemplul personal. Subordonaii si sunt mulumii de activitatea prestat de cel care i conduce, ns cnd au fost chestionai n legtur cu modul de acionare ntr-un schimb ipotetic de funcii, 52% au rspuns c s-ar descurca mai bine n locul liderului, iar ceilali 48% au rspuns negativ, din considerente personale. Se pare c exist totui cteva nemulumiri sau i fac simite prezena o serie de orgolii.

n capitolul al treilea am realizat o anchet privind modul n care este perceput liderul companiei Oracle de ctre subordonaii si. n acest scop, am foslosit ca instrument un chestionar, pe care l-am aplicat pe angajaii prezentei companii, n care am urmrit: identificarea percepiei ponderii carismei n leadershipul perceput ca fiind eficient, identificarea viziunii angajailor n ceea ce privete stilul de conducere al liderului, a tendinei fenomenului lidershipului carismatic(n detrimentul altor caliti care nu in de carism), precum i percepia profilului liderului companiei n corelaie cu modelul pe care angajaii l vd reprezentativ. Pentru a demonstra cele exprimate anterior am folosit un chestionar care a avut n vedere trei variabile ale leadershipuluii anume VIZIUNE, CARISM i ELAN. n funcie de acestea, fiecare dintre cei chestionai i-a exprimat propria prere cu privire la leadershipul eficient din companie.Corelaia ntre cele trei variabile se poate observa totui i din analiza grilei de evaluare, unde putem vedea cu uurin c dei una din variabile deine supremaia, diferena ntre ponderea ei i a celorlalte variabile este redus: acest lucru demonstreaz faptul c dei toate trei sunt necesare niciuna nu este suficient pentru realizarea lidershipului eficient. Totui trebuie avut n vedere c o situaie favorabil poate amplifica exponenial carisma, n detrimentul celorlalte dou variabile.

Dei carisma este elementul cheie, celelalte dou variabile sunt demne de luat n considerare, avnd o pondere semnificativ. Acest lucru infirm faptul c ne aflm n pragul unei asimilri a lidershipului eficient de ctre lidershipul carismatic n lipsa unor situaii ieite din comun care s realizeze ntr-o anumit msur de luat n seam acest lucru.

Prin prisma celor prezentate n aceast lucrare, las loc i pentru alte comentarii privind aceast tem, ns trebuie s menionez c oamenii nu sunt nici masini, nici instrumente i nici unelte. Oamenii au defecte, dar i caliti, ei nu trebuie ntotdeauna s fie condui, s li se spun n permanen ce i cum s fac, pentru c vor ti aproape ntotdeauna ce s faca i cum s fac, important este s li se arate c sunt de ncredere.BIBLIOGRAFIE

1. Adair, J., Liderul inspiraional, Ed. Meteor Press, 2003;

2. Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, Seventh edition, Kogan Page Limited, London, 1999, p. 155;

3. Banta, A. , Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teore, 2005, p. 232;

4. Bleanu, V., Irimie, S., Comportament organizaional i leadership n formarea managerial, Editura Agir, 2000;

5. Bleanu, V., Irimie, S., Management i leadership, Editura Forelor Terestre, Sibiu, 2005;

6. Bleanu, V., Irimie, S., Fundamentele leadershipului i percepia sa n Romnia, Editura Forelor Terestre, Sibiu, 2005;

7. Certo S. C., Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura Nemira, 1998;

8. Clark, D., Leadership, p. 9, w.w.w. leadership.ro;9. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti, Editura CODECS, 2000;

10. Cornescu, V., Mihilescu, I., Managementu


Recommended