INTRODUCERE

PAGE

INTRODUCERE

Procesul de leadership este o component fundamental a vieii n grup, o condiie necesar pentru coordonarea membrilor grupului n vederea urmririi unor scopuri comune. ntr-adevr, noiunea de leadership pare a fi una dintre puinele universalii ale comportamentului uman. Exist i dovezi antropologice care indic faptul c nu se cunosc societi fr leadership n cel puin unele aspecte ale vieii sociale.

Manifestarea leadership-ului depinde att de existena unui rol de lider, ct i de unele caliti ale indivizilor potrivite cu acest rol.

n general, grupurile au nevoie de lideri atunci cnd procesele interpersonale trebuie s fie mbuntite sau atunci cnd eforturile fiecrui membru n parte trebuie s fie mai bine coordonate.

Dar atunci cnd elementele situaiei ndeplinesc aceste condiii este probabil c aceti nlocuitori ai leadership-ului vor face ca rolul leadership-ului s nu mai fie necesar.

Exist mai muli factori determinani n apariia unui lider de grup, inclusiv caracteristicile fizice cum ar fi nlimea, greutatea, vrsta i sexul, inteligena, trsturile de personalitate, abilitile cu privire la sarcini i gradul de participare. Se pare c manifestarea leadership-ului depinde n mare msur de percepiile pe care le au membrii grupului.

Leadershipul accentueaz comportamentul interpersonal i este adesea asociat cu motivaia, voina i conduita afectiv a adepilor. Leadership-ul nu trebuie neaprat s se regseasc n structura ierarhic a unei organizaii, muli oameni acionnd ca lideri fr c rolul lor s fie clar stabilit/definit n acest sens.

Liderul poate avea suficient influen pentru a induce schimbri pe termen lung n atitudinile oamenilor i pentru a face schimbrile organizaionale mai uor acceptate.

CAPITOLUL I

LEADERSHIP DELIMITRI CONCEPTUALE.1.1. NOIUNI INTRODUCTIVE. Leadership.

Prin leadership se nelege ansamblul relaiilor intra i intergrupale prin intermediul crora o persoan sau un grup de persoane influeneaz comportamentul de grup, dirijeaz, supravegheaz i controleaz activitile, asigurnd meninerea grupului ca sistem organizat. Implicit, leadership-ul vizeaz procesele i fenomenele psihosociale legate de exercitarea funciilor de conducere i control n cadrul microgrupurilor sociale, acestea implicnd trei aspecte eseniale:

Aspectul funcional, referitor la rolul pe care l are actul conducerii n desfurarea activitilor, realizarea sarcinii i meninerea grupului ca sistem, precum i la condiiile n care aceast funcie se poate realiza ca urmare a unui ansamblu structurat de influene psihosociale interne i externe.

Aspectul relaional, prin care se evideniaz raporturile interindividuale dintre lider, persoana central i ceilali membri ai grupului n contextul exercitrii funciilor legate de conducere i control.

Aspectul aptitudinal, referitor la capacitile i calitile psihoindividuale ale celor implicai n exercitarea conducerii, coordonrii i controlului, att n ceea ce privete activitatea de realizare a sarcinii, ct i celelalte activiti psihosociale conexe (meninerea echilibrului intern, rezolvarea conflictelor, asigurarea coeziunii grupului, dezvoltarea relaiilor cu alte grupuri, rezolvarea problemelor membrilor etc.)

Elementul esenial al leadership-ului l reprezint persoana central, neleas n sensul dat de S. Freud acestui termen, c individul n jurul cruia un grup se cristalizeaz, i cu care ceilali membri se identific. De cele mai multe ori persoana se identific cu liderul grupului, dei nu n mod necesar. n urma cercetrilor noastre rezult c de cele mai multe ori avem de-a face cu situaii mult mai complexe, constnd fie n existena a doi lideri complementari (specialistul tehnic al sarcinii i specialistul n probleme socioafective), fie existena unui nucleu de influen i control, n care mai multe persoane centrale exercit conducerea i controlul vieii i activitii de grup. n toate cazurile referitoare la grupurile formale, se manifest fenomenul dedublrii structurii de influen central n dou componente: una preponderent formal, cealalt preponderent informal, ceea ce conduce la apariia unei situaii de concuren, complementaritate sau conflict dintre cele dou structuri, respectiv ntre cei doi lideri.

Leadership: o definiie funcional.Este mult mai uor s scoi n eviden ceea ce nu reprezint leadership-ul dect ceea ce este. Termenul este folosit ntr-o multitudine de contexte i a fost acuzat n nenumrate rnduri de vicii din punct de vedere tiinific: ambiguitate excesiv, un orizont mult prea larg, o suprapunere semnificativ asupra altor termeni descriptivi i o utilitate teoretic ndoielnic. Date fiind aceste contradicii, este puin probabil c toi teoreticienii i cercettorii s accepte o definiie unitar a termenului de leadership. Totui o definiie funcional a conceptului se poate dovedi folositoare n analiza noastr a liderilor i leadership-ului.

S lum spre final aceast definiie interacional: leadership-ul este un proces reciproc, tranzacional i transformaional prin care indivizilor li se permite s-i influeneze i s-i motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup. Dei prolixa, aceast definiie accentueaz cteva dintre trsturile-cheie observate nainte de muli teoreticieni.

1. Leadership-ul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de aciune, membrii grupului sau liderul poate influena sau poate fi influenat de price alt variabil a sistemului. Din punct de vedere interacional, conceptul de leadership presupune un proces fluid, dinamic, care implic ajustri continue ntre cele trei elemente.

2. Leadership-ul este un proces tranzacional. Relaia lider/membru este o form de schimb social; liderii i membrii grupului i comercializeaz timpul i energia n schimbul unor beneficii materiale i sociale.

3. Leadership-ul este deseori un proces transformaional. Liderul transformator intensific motivaia, ncrederea i satisfacia membrilor grupului prin unirea lor i schimbarea valorilor, a opiniilor i nevoilor grupului.

4. Leadership-ul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influen legitim, nu prin putere absolut. ntr-un grup restrns, de exemplu individul care i influeneaz cel mai mult pe ceilali este cel mai adesea desemnat liderul grupului. n cele mai multe cazuri dreptul de a conduce este oferit voluntar liderului de ctre unii sau de toi membrii grupului.

5. Leadership-ul este un proces de urmrire a scopurilor adaptat n permanen; el organizeaz i motiveaz ncercrile membrilor grupului de a atinge scopurile individuale i de grup.

Leadership: o definiie comportamental.

Ocazii de a ajunge ntr-un rol de lider exist peste tot. De exemplu, participi la o edin de organizare a unui club i eti ales preedintele unui consiliu. Poi fi promovat n munca ta de la un post n producie la unul care implic responsabiliti de supraveghere. Organizaia te poate alege pe tine ca preedinte.

Dar ce ai face dac ai deveni liderul unuia dintre aceste grupuri? Cum te-ai comporta? Ce comportamente implic rolul tu de lider? Rspunsul la aceste ntrebri depinde, firete, de ce fel de grup conduci: grup de lucru, grup de discuie, recreaional .a.m.d.

Cu toate acestea cercettorii au gsit asemnri n comportamentul liderilor n diferite tipuri de grupuri. n cadrul studiilor despre leadership, cercettorii de la Universitatea de Stat din Ohio au fcut iniial o list ce cuprinde nou tipuri-cheie de comportament pe care liderii militari i organizatorici l adopt (iniierea a noi proceduri, contactul neoficial cu subordonaii, reprezentarea grupului, integrarea aciunii de grup s.a.). Urmtorul pas a fost ntocmirea unui chestionar prin care s fie evaluate aceste comportamente i s-a solicitat ca un numr mare de membri ai grupului s-i aprecieze liderul folosind acest instrument. Apoi au folosit o tehnic statistic numit i analiza factorilor pentru a elimina comportamentele asemntoare i irelevante, ajungnd de la nou la patru factori sau dimensiuni: consideraia, iniializarea structurii, accentuarea produciei i sensibilitatea. Dintre aceti patru factori, primii doi au prut cei mai importani: luai mpreun, ei explic peste 80% dintre variaiile estimrilor liderilor.

Studiile de la Universitatea din Ohio nu sunt singurele. O mulime de studii argumenteaz faptul c acele comportamente care construiesc rolul de leadership se mpart n general n dou categorii: comportamente de relaie i comportamente de lucru.Comportamentele de relaie se adreseaz atitudinilor, sentimentelor i satisfaciei membrilor grupului, prin urmare corespunde ndeaproape cu funciile pe care le ndeplinete specialistul socio-emoional. Chiar i n grupuri care au de ndeplinit sarcini sau de rezolvat probleme, liderii trebuie adesea s vin n ntmpinarea nevoilor personale ale membrilor. Leadership-ul de relaie implic ntrirea moralului, creterea coeziunii grupului, reducerea conflictelor interpersonale, stabilirea raportului lider/membru, precum i exprimarea grijii i consideraiei pentru toi membrii grupului.

Comportamentele de lucru, n schimb, se ocup mai degrab de problema efectiv dect de satisfaciile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie s conduc, s ndrume grupul n direcia ndeplinirii cu succes a scopului propus. Aspectele-cheie ale leadership-ului de lucru pot fi definirea problemelor pentru grup, stabilirea unei reele comunicaionale, oferirea unui feedback evaluativ, planificarea, motivarea aciunii, coordonarea aciunilor membrilor i facilitarea ndeplinirii obiectivelor prin propunerea de soluii i ndeprtarea obstacolelor.Tabelul 1. Cele dou dimensiuni fundamentale ale comportamentului de leadership.

Denumire conceptualDefiniieExemplu de comportament

Leadership-ul de relaie

- orientat relaional

- socio-emoional

- sprijin afectiv

- fixat pe personal

- priceput n relaii

- meninerea grupuluiImplic aciuni care menin relaii interpersonale pozitive n interiorul grupului; impune o ncredere reciproc, prietenie, sinceritate i disponibilitate n a explica deciziile- ascult membrii grupului

- este uor de neles

- este prietenos i abordabil

- trateaz membrii grupului c egali

- este dispus la schimbare

Leadership-ul de lucru

- orientat pe sarcini

- orientat pe scop

- faciliteaz munca

- fixat pe producie

- priceput la administraie- ndeplinirea obiectivelor

Implic aciuni care promoveaz ndeplinirea sarcinilor; impune un comportament controlat, o monitorizare a comunicrii i reducerea ambiguitii obiectivelor- mparte sarcinile de lucru membrilor

- are o atitudine clar n faa grupului

- critic munca de mntuial

- are grij c grupul s lucreze la ntreaga capacitate

Aceste dou dimensiuni ale comportamentului au fost introduse de cercettorii din Ohio n Chestionarul pentru Descrierea Comportamentului Liderului LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire). Pentru a-l completa, membrii grupului apreciaz activitatea liderului lor ntr-o serie de probleme cum ar fi cele prezentate n coloana dreapta a tabelului 1. Totalul celor dou evaluri separate nsumeaz cele dou dimensiuni ale leadership-ului. Aceste dimensiuni au fost identificate i de ali cercettori independeni. Dei denumirile difer sprijin afectiv versus facilitarea muncii , fixat pe personal versus fixat pe producie, priceput n relaii versus priceput n administraie , sau meninerea grupului versus ndeplinirea obiectivelor aceste dou dimensiuni apar ca o constant remarcabil.

1.2. ACTUALITATEA CONCEPTULUI ROL I IMPORTAN.Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a trei situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management:

Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Sunt unii autori care utilizeaz ntr-o manier aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau la alta dintre ele n funcie de mprejurri, de context, dar fr intenia expres de a le diferenia. Uneori, o noiune este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele, cealalt este pus n parantez. O asemenea modalitate operaional apare mai ales n acele culturi n care nu exist n limb, termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Este i cazul limbii romne, unde leadership-ul i managementul au fost tradui prin termenul de conducere.

A dou situaie tipic se afl la polul opus celei dinainte, ea constnd n diferenierea categoric a celor dou noiuni, n opunerea lor una alteia.

Iat i cteva concepii cu privire la distincia dintre leadership i management, lideri i manageri.

Zaleznik se pare c este primul autor care a trasat o linie de demarcaie expres ntre lideri i manageri. ntr-un articol programatic intitulat Manageri i lideri:sunt ei diferii?, recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care se fac analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, el a ajuns la concluzia existenei unor diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori.n tabelul 7 este sintetizat concepia lui Zaleznik.

Watson, aplicnd procedura celor 7 S (strategie, structur, sistem, stil, staff echipa de conducere, skills abiliti complexe, scopuri mprtite), ajunge la concluzia c liderii se orienteaz mai pregnant spre ultimii 4S: stil, staff, skills, scopuri mprtite, n timp ce managerii spre primii 3S: strategie, structur, sistem.

Unii autori, prelund diferenierile provocative operate de Warren Benis ntre leadership i management, le prezint ntr-o manier concis, dar extrem de sugestiv: liderii cuceresc contextul acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianei care, uneori, par s conspire mpotriva noastr i sigur ne vor sufoca dac le lsm, n timp ce managerii capituleaz n faa lui. Managerii administreaz; liderii inoveaz. Managerul este o copie; liderul este original. Managerul menine;liderul dezvolt. Managerul se focalizeaz pe sisteme i structur;liderul se focalizeaz asupra oamenilor.Managerul se sprijin pe control; liderul inspir ncredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen lung. Managerul ntreab cum? i cnd?;;liderul ntreab ce? i de ce?.

Tabelul 2. Concepia lui Zaleznik.CriteriiCategorii de conductori

LideriiManagerii

ScopManifest atitudini personale, activeManifest atitudini impersonale, pasive

ConcepieStimuleaz munca, ofer i creeaz posibiliti de alegere a eiCoordoneaz, echilibreaz munca. Recurg la compromisuri valorice

Relaiile cu aliiSunt empatici, acord atenie semnificaiei aciunilor i evenimentelorSe implic emoional puin n relaiile cu alii

Percepia de sineAu o identitate de sine mai slab, fiind orientai spre schimbareSe identific cu nevoia de a menine ordinea actual, sunt mai conservatori

Managerul accept statu-quo-ul; liderul l provoac. Pe linia diferenierilor dintre leadership i management merg i autorii francezi.

Leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor, pe cnd managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor i comunicarea).

Cteva aforisme cu privire la distincia dintre leadership i management sunt i mai expresive:

leadership-ul = a face ceea ce trebuie, managementul = a face lucrurile cum trebuie.

leadership-ul face ceea ce e bine, managementul face lucrurile bine

leadership-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit, managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului; leadership-ul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuit.

Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit creia diferena major dintre leadership i management const n aceea c primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe cnd al doilea cu planul acional.

Liderul este cel care scruteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, managerul le transpune n practic. Leadership-ul ar fi mai degrab dimensiunea uman, latura de implicare i antrenare n activitate, iar managementul, exercitarea efectiv a unor funcii. n fine, leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o conducere psihologica, pe cnd managementul o conducere administrativ.

Cea de-a treia situaie privitoare la leadership i management este o situaie intermediar i se interpune ntre primele dou extreme. Ea stabilete o relaie c de la parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cei mai muli autori consider c leadership-ul este o parte a managementului, chiar partea lui esenial, fundamental. Originea acestui punct de vedere se afl n lucrarea lui Fayol care concepea conducerea doar ca una dintre componentele administraiei generale. Muli ali autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim i Kerr vorbeau despre leadership ca despre un subset al comportamentului managerial, leadership-ul constituind doar una dintre modalitile prin care managementul asigura eficiena organizaional.La fel, Jacques i Clement artau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului, care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Un bun management, notau ei n continuare, include un competent leadership ca o parte integrant a sa, fr de care managementul ca atare nu exist.

Unui asemenea punct de vedere i se aliaz i autorii romni. Leadership-ul este o component major a managementului (Nicolescu, Verboncu,1999).Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadership-ului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o frecven mai redus. Managementul ar fi mai degrab unul dintre instrumentele prin intermediul cruia se realizeaz leadership-ul. Specialistul belgian Phillippe De Woot nota c, n lumea turbulent actual, leadership-ul devine mai important dect metodele i tehnicile de management.Concluzia sugerat de acest punct de vedere este opus celei de mai nainte, adic leadership-ul este n primul rnd, managementul n al doilea rnd.

Dup opinia noastr, nici una dintre situaiile tipice ntlnite n literatura de specialitate, referitoare la modul de folosire a noiunilor de leadership i management, nu este satisfctoare.

Prima (suprapunerea celor dou noiuni) conduce la tergerea oricror diferene dintre ele, fapt inacceptabil, cu att mai mult cu ct o analiz simpl i chiar superficial a coninutului celor dou noiuni demonstreaz existena unor diferenieri. Apoi, dac cele dou fenomene sunt unul i acelai lucru, nu s-ar justifica existena a dou noiuni n limb pentru a le denumi.

Cea de-a dou situaie (opunerea noiunilor respective) creeaz diferene artificiale, foreaz realitatea s se ncadreze ntr-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma, aa cum face Zaleznik, c liderii manifest atitudini active fa de scopuri, iar managerii atitudini pasive, c unii sunt empatici, iar alii nu, aceasta nseamn a truca realitatea de dragul argumentelor logice, a fora s se ncadreze n irul raionamentelor prin opoziie. Diferenierea i opunerea celor dou noiuni ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice difereniere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiia c aceste diferenieri s nu fie absolute i s nu antreneze dup ele moduri de gndire fixiste i reducioniste. Opunerea noiunilor de leadership i management nu rezist din punct de vedere pragmatic.

A treia situaie, oarecum de compromis (relaia de la parte la ntreg), dei la prima vedere pare a fi mai acceptabila este, n esen, la fel de neconcludent. Ea presupune, n subsidiar, tot suprapunerea coninuturilor celor dou noiuni e adevrat, parial ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele (a leadership-ului atunci cnd acesta este considerat parte a managementului i, invers, a managementului cnd acesta este parte component a leadership-ului).

Dac nici una dintre cele trei situaii tipice nu este acceptabil, atunci care ar fi soluia optim i autentic? Noi credem c o asemenea soluie o constituie postularea unor relaii de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni. Aceasta ar nsemna c leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc.

Exist cteva argumente n favoarea acestei idei.

n primul rnd, i unii, i alii (liderii i managerii) ndeplinesc aproximativ aceleai funcii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control), ns n moduri diferite. De exemplu, funcia de previziune este realizat de lideri pe baza unor perspective i viziuni largi, iar de manageri pe baza unor perspective relativ limitate. De asemenea, liderii previzioneaz pe termen lung, n timp ce managerii fac acelai lucru pe termen scurt. Liderii i formeaz activitatea de exercitare a funciilor conducerii pe gndire, pe raionamente logice, pe suport psihosocial din partea subordonailor, pe cnd managerii, pe un ansamblu de tehnici i procedee, n principal, pe experimentare. Aadar, liderii i managerii nu se exclud. Este posibil c una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider, i manager sau, invers, mai mult manager i mai puin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii c o persoana s fie mai mult lider i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers.

n al doilea rnd, este posibil c i liderii, i managerii se dein aproximativ aceleai caliti i abiliti (conceptuale, umane, tehnice) ns n proporii diferite, cu predominana unora sau altora dintre ele. Probabil c la lideri predomin abilitile conceptuale i umane, pe cnd la manageri cele tehnice. La primii sunt mai pregnante nsuirile i trsturile de personalitate, unele dintre ele cu un suport ereditar mai evident, la ceilali predominante sunt, fr ndoial, aptitudinile operaionale formate prin intermediul proceselor de nvare.

n al treilea rnd, disponibilizarea calitilor, nsuirilor i competenelor celor dou categorii de conductori se realizeaz diferit n funcie de specificul mprejurrilor i situaiilor n care persoanele respective se afl. De pild, calitile de lider sunt disponibilizate (puse n funciune) cu precdere n situaiile care presupun schimbri majore i rapide, i mai ales n situaiile de criz, pe cnd responsabilitile i competenele manageriale sunt disponibilizate curent, n situaiile cotidiene, chiar stereotipe, cu care se confrunt persoana respectiv. i unii, i alii se raporteaz la riscuri, ns liderii i asum riscurile, pe cnd managerii le prentmpin sau le nltur.

n sfrit, n al patrulea rnd, potenarea reciproc a nsuirilor i competenelor, echilibrarea sau dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile numai datorit posedrii de ctre una i aceeai persoan att a nsuirilor de lider, ct i a celor manageriale, Liderul, n virtutea orientrii lui spre viitor, spre previzibil, este mai tentat de dorina ca ideile lui s fie mai repede receptate i transpuse n practic, fapt care genereaz o oarecare impulsivitate. Dac aceast impulsivitate nu este temperat de o serie de nsuiri de manager care s-i permit stpnirea i controlarea propriilor comportamente, liderul respectiv risc s devieze spre haos. La rndul lui, managerul cu tendina spre o oarecare uniformitate comportamental determinat de nevoia de siguran i de cea a obinerii succesului, dac nu acioneaz i ca lider, va fi din ce n ce mai birocratic i mai puin creativ.

Argumentele de mai sus creioneaz trei situaii tipice.

Una dintre ele este cea ideal, n care aceeai persoana ar trebui s realizeze integral i maximal att funciile leadership-ului, ct i pe cele ale managerului (situaie probabil greu, dac nu chiar imposibil de ntlnit n practic). Cu toate acestea, ea face obiectul refleciilor unor autori. Kerjean a publicat nu demult, o lucrare intitulat Le manager leader (Managerul lider). Pornind de la ideea c, n organizaiile postindustriale fondate pe responsabilitate, rolul managerului s-a schimbat, el militeaz pentru necesitatea ca acesta s-i ncorporeze n sine trsturile liderului, devenind astfel un manager-lider. Managerul este astzi un lider care are o viziune el tie unde vrea s ajung i unde trebuie s ajung - , tie s comunice ncrederea sa grupului i s obin adeziunea activ a tuturor la realizarea obiectivelor Managerul lider, ne spune n continuare autorul, propune concomitent o reflecie i o aciune.

nainte de a aciona este necesar s se deschid intelectual la idee,s gndeasc i s se comporte diferit, gsind motivaia sa n experienele altora, n nelegerea mediului, n convingerea c se poate obine un avantaj. Pentru a aciona este bine s-i vizualizeze scopul, drumul dezvoltrii sale profesionale i plcerea pe care o va gsi . Astfel de descrieri duc relativ uor la supraevaluarea managerului-lider, la propunerea unor portrete idealizate ale acestuia. Managerul-lider chiar este considerat de autorul citat ca fiind managerul fr limite. Cea de-a doua situaie, pe care am putea-o numi real, este caracterizat prin faptul c o persoan realizeaz mai pregnant activiti de leadership dect de management sau deine mai degrab caliti de lider i mai puin caliti de manager sau invers (situaii cu o mare frecven n viaa practic). n acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt ntr-o oarecare msur i manageri de manageri dar ntr-o oarecare msur i lideri. Nevoia mbinrii calitilor de lider cu cele de manager devine din ce n ce mai presant. Mihaela Vlsceanu arat c, dei noiunile de leadership i management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea reprezint ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul activitii de conducereschimbrile majore produse la nivel social i organizaional n contextul societii contemporane revendic din ce n ce mai mult necesitatea integrrii i armonizrii cerinelor i elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului .

n sfrit cea de-a treia situaie este cea n care o persoan este numai lider, n timp ce o alta este numai manager, ceea ce conteaz fiind calitatea sau puterea lor, precum i modul lor de asociere.

Puterea desprinde patru cazuri ipotetice:

1) lider puternic manager puternic;

2) lider puternic manager slab;

3) lider slab manager puternic;

4) lider slab manager slab

Cele patru combinaii sunt inegal productive: prima este cea mai fericit, conducnd n mod firesc la obinerea succesului organizaional, n timp ce ultima este cea mai nefericit combinaie, ducnd n mod inevitabil i indubitabil la ineficiena organizaional.Combinaiile de la mijloc (2 i 3) pot fi n funcie de situaii i mprejurri parial, conjunctural sau momentan eficiente, n realitate ele fiind la fel de nefericite. Se consider chiar, n literatura de specialitate, c cea de-a doua combinaie (lider puternic manager slab) nu conduce nicieri, uneori ea fiind chiar mai neeficient dect cea de a treia combinaie (lider slab manager puternic). Adevrata provocare este s combini un lider puternic cu un manager puternic i s-l foloseti pe fiecare pentru a-i balansa. La fel, Gary Johns susinea c organizaiile de succes nu se deosebesc prin liderii sau prin managerii lor, ci prin modul n care liderii i managerii sunt armonizai ntr-o cultur comun.

1.3. PROBLEMATICA LEADERSHIP-ULUI

Planificarea, coordonarea i controlul activitilor reprezint una dintre cele mai importante componente ale vieii de grup, aceasta fiind strns legat de procesele de influen i distribuire a puterii ntre membri.

Problematica leadership-ului, a liderului i stilului de conducere a suscitat un numr considerabil de cercetri teoretice i experimentale, fiind una dintre temele centrale ale psihosociologiei grupurilor sociale. ns, pe fondul acestor cercetri extrem de diversificate se observ i lipsa unei concepii metodologice riguroase, suficient de coerent n aspectele ei generale, care s permit integrarea rezultatelor cercetrilor ntr-o concepie teoretic unitar i eficient din punct de vedere operaional. Aflndu-ne n faa unui volum considerabil de date experimentale, obinute n condiii conceptuale i metodologice foarte diferite, acestea au un caracter fragmentar, fiind necesar o selecie atent a acelora care prezint o suficient relevan practic.

Problematica liderului trebuie abordat dintr-o tripl perspectiv: a) statutul formal i informal pe care l deine structura de putere a grupului i organizaiei (instituiei) din care face parte; b) liderul ca persoan, avnd o anumit personalitate i un set determinat de aptitudini psihosociale, intelectuale i profesionale; c) stilul de conducere, neles ca o structur relaional specific, prin intermediul creia se coordoneaz i se controleaz activitatea grupului, n condiiile unui anumit lider, a unui anumit grup, cu o anumit sarcin i ntr-o situaie social determinat.

n baza consideraiilor teoretice privind interaciunea nivelurilor structurii sociale, trebuie remarcat faptul c particularitile relaiei de conducere nu deriv univoc din specificul interaciunilor intragrupale; multe dintre atributele i trsturile leadership-ului rezult din natura influenelor socioculturale externe, n special a celor innd de o anumit cultur organizaional, precum i din particularitile organizaiei sau instituiei din care face parte grupul respectiv.

Tipul organizaiei, structurile ierarhice ale acesteia, modul de exercitare a autoritii de ctre nivelurile ierarhice superioare, natura mecanismelor de delegare a puterii s.a. vor influen ntr-o msur considerabil comportamentul real al liderului aflat n situaia de conducere. n consecin, apreciem c stilul de conducere adoptat de lider va reflecta ntr-un mod sintetic att determinrile de ordin exterior, ct i particularitile liderului i cele ale structurii grupului ca atare (sintalitatea acestuia).

Fr a reduce leadership-ul la stilul de conducere, numeroase cercetri evideniaz deosebita valoare operaional a acestui concept, care reflect sintetic o dimensiune central a vieii de grup.

CAPITOLUL II

EVOLUIA LEADERSHIPULUI N CONTEXTUL ACTUAL AL ORGANIZAIILOR ADMINISTRATIVE

2.1. EVOLUIA LEADERSHIP-ULUI Leadership-ul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, leaderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun manager va fi ntotdeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este ntotdeauna un manager. n aceasta privin, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadership-ul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management c: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce reader-ul declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre anumite scopuri.

Leadership-ul poate fi definit c abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.

Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadership-ului. Leadership-ul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadership-ul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup informal.

Influena asupra altora se poate exercita pe o gama larg de ci, care se extind de la cea amiabil la cea coercitiv. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith i I.Wilkinson consider c pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor:

Raiunea - folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia - cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei.

Coalizarea - mobilizarea altora n cadrul organizaiei.

Cderea la nvoial - negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea - folosirea abordrii directe i n for.

Autoritatea superioar - ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor.

Sancionarea.

Ca unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadership-ul constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea contradictorii i controversate, stare de fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcii majore de cercetare. Abordarea prin prisma trsturilor leaderului

nceputul studiilor consacrate leadership-ului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri, axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoresc trsturilor leaderului. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane reprezentative de leaderi i de nonleaderi, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate care i difereniaz sensibil pe primii de secunzi. Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele:

-caracteristici fizice: vrsta, nlime, greutate, nfiare;

-caracteristici de baz: clasa social, educaie, experiena, mobilitate profesional;

-personalitate: spirit introvertit/extravertit, independena, ncredere n sine, caracter hotrt, tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, nclinaii de dominare/subordonare;

-inteligena: cunotine, judeci, mobilitate intelectual;

-caracteristici sociale: prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, charism, popularitate, abilitate managerial;

spiritul muncii: responsabilitate, initiativ, spirit finalizator, tenacitate.

n cadrul altor investigaii de referin, E. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate (inteligena, iniiativa, abilitatea de supraveghere, sigurana de sine, afinitatea pentru lucrtori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie (nevoia de securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora, nevoia de auto-actualizare, nevoia de mplinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trsturile menionate n urmtoarele grupe:

caracteristici foarte importante, n ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de mplinire ocupaional, inteligena, auto-actualizarea, sigurana de sine, spiritul decis;

caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrtori, iniiativa, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitatea;

caracteristici lipsite de importan: masculinitatea - feminitatea.

Pe coordonatele aceleiai abordri a trsturilor leadership-ului, R. Stotgill a evideniat, tot c urmare a unor cercetri efectuate n ntreprinderi industriale, trsturile ce caracterizeaz leaderii de succes i anume:

puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea plenar n ndeplinirea sarcinilor;

tenacitate n urmrirea scopurilor stabilite;

spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor;

dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale;

autoncredere i puternica personalitate;

disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane;

promptitudine n absorbirea stresului i disponibilitate pentru tolerarea frustrrilor i amnrilor;

abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale, astfel nct s faciliteze atingerea scopurilor la ndemn.

Abordarea prin prisma trsturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logic a ideii c ntreprinztorii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care a iniiat-o, leaderi de succes, capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare.

Abordarea prin prisma comportamentului leaderului.

Dac abordarea precedent era concentrat asupra rspunsurilor la ntrebarea: Cum trebuie s fie leaderul eficace? Aceast a dou abordare se confrunt cu ntrebarea: Ce face leaderul eficace? cu alte cuvinte, cum i exercit influena asupra celorlalte persoane.

Comportamentul leaderilor eficace se nscriu n perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv i orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Dei exprimate diferit, cele trei perechi semnific, n esen dominanta comportamental a leaderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor, produciei.

nelegerea acestor dou tipuri de comportament, net diferite c esen este facilitat de cunoaterea prealabil a celor dou categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonaii lor, potrivit concepiei lui D.McGregor cunoscut sub denumirea de Teoria X-Teoria Y. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiionale a leadership-ului este urmtorul: oamenii au aversiune pentru munca i, o evit ct pot; drept urmare, oamenii trebuie controlai i ameninai cu sanciuni pentru a fi determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei;oamenii doresc s fie controlai i direcionai n eforturile lor, ntruct aceasta le permite s evite n mod eficace responsabilitile. n viziunea autorului ei, care exprim ideea c oamenii sunt lenei i trebuie constrni s munceasc, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd practicarea unui leadership autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie.

n opoziie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele presupuneri: oamenii consider munca drept o parte intrinsec, fireasc a vieii; oamenii nu au nevoie, n procesul muncii de ameninri, sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt rspltii pentru performanele realizate; ei caut s-i asume responsabiliti sporite cnd sunt ncurajai n aceast direcie; cei mai muli oameni au un apreciabil potenial creativ care, n condiiile economiei moderne, este doar parial valorificat.

Implicaiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadership-ului practicat ntr-o organizaie economic sunt evideniate n tabelul 3, care relev modul presupus n care vor aciona subordonaii unui leader n funcie de supoziiile acestuia din urm cu privire la atitudinea lor fa de munc.

Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regsesc c atare n realitate. Se poate frecvent ntmpla c leaderii s-i formeze o impresie despre subordonaii si care s nu corespund caracteristicilor reale ale acestora i, de asemenea, c subordonaii s nu prezinte toate caracteristicile descrise n tabel.Tabelul 3. Modul de aciune al subordonailor n funcie de supoziiile leaderului cu privire la atitudinea lor fa de munc.Dac subordonaii corespund presupunerilor Teoriei X Dac subordonaii corespund presupunerilor Teoriei Y

Dac leaderul considera c subordonaii corespund presupunerilor Teoriei XSubordonaii acioneaz potrivit dispoziiilor, sunt dependeni de leader i manifest creativitate sczutSubordonaii sunt frustrai deoarece leadership-ul practicat, bazat pe control i coerciie, nu le permite etalarea posibilitilor lor reale de munc i creaie.

Dac leaderul consider c subordonaii corespund presupunerilor Teoriei YSubordonaii realizeaz performane modeste ntruct nu au maturitatea necesar Subordonaii realizeaz performane ridicate ntruct nevoile lor i gsesc deplina satisfacere n mediul organizaional

innd seama de aceste realiti, leaderii trebuie ntotdeauna s se adapteze n mod selectiv situaiilor concrete cu care se confrunt, pe baza analizei atente a subalternilor, a evalurii situaiei generale i a abilitii lor de a alege cel mai potrivit leadership.

Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupai de ndeplinirea la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea potrivit planurilor i programelor activitilor, cu definirea precis a performanelor cantitative i calitative pe care trebuie s le realizeze fiecare subordonat. Subordonaii sunt renumeraie ntr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabil din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie s aib competena necesar pentru a planifica i organiza munca subordonailor si astfel nct s le maximizeze performanele.

Cel de-al doilea comportament menionat, cel orientat spre persoane, urmrete crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile lor, folosirea larg a cilor i mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei.

O dat n plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente n realitate, n cadrul crora se mbin, n proporii diferite, preocuprile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidenia existena mai multor modele de leadership, s-a propus o gril managerial (Fig.1.), rapid preluat n publicaiile de specialitate.

Dintre cele 81 de combinaii posibile de mbinare a celor dou preocupri majore evideniate de gril, cinci intereseaz n mod deosebit prin poziiile ocupate. Semnificaiile acestor poziii sunt urmtoarele:

leaderul din poziia 1.1 se implic la un nivel minim n munca sa , se limiteaz la transmiterea mesajelor ntre superiori i subordonai , urmrete s stea n afara conflictelor generate de necesitatea armonizrii cerinelor de cretere a produciei cu cele de mbuntire a relaiilor de munc;

leaderul din poziia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considernd c sarcina sa major const n stabilirea relaiilor armonioase de munc, n asigurarea unui climat de munc plcut , indiferent de rezultatele obinute;

1.9.9.9.9

8

7

6

5

4

3

2

1

5.5.

1.1.9.1.

nalt Preocuparea

pentru

persoane

Joas 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Joas

naltPreocuparea pentru producie Figura 1. Grila manageriala a lui R. Blake i J. Mouton

leaderul din poziia 9.1 este foarte autoritar i preocupat de desfurarea unor activiti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor de munc astfel nct elementele umane s interfereze ct mai puin;

leaderul din poziia 9.9 se bazeaz pe o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce prin evidenierea unei mize comune, este cu adevrat un conductor de echip, capabil s obin performane ridicate i s ofere subordonailor, n acelai timp, mari satisfacii n munc;

leaderul din poziia 5.5 este convins de faptul c performanele corespunztoare se pot obine prin echilibrarea cerinelor de ndeplinire a muncii cu cele de meninere a moralei oamenilor la un nivel satisfctor; el fixeaz obiective realiste, nu foarte nalte, i are preocupri echilibrate ntre latura uman i latura produciei.

Psihologia social ncadreaz conducerea n sfera mai larg a fenomenului de influen social. Noiunea de influen social desemneaz realitatea modificrilor produse ntr-un comportament de ctre un alt comportament.

Societatea actual se afl sub semnul unor transformri de anvergur, ce solicit noi abordri n confruntarea organizaiilor cu mediul i, implicit, n gndirea i practica managementului. Dansul schimbrii, cum ar spune P.Senge, impune managementului organizaiei un alt ritm de micare, noi reguli i cerine, provocndu-i capacitatea de descoperire, imaginare, inovare, nvare.

Una din principalele provocri adresate leadership-ului secolului XXI este legat de schimbarea fundamental a peisajului organizaional, n sensul creterii complexitii dinamicii i turbulenei sale.

Liderii de succes s-au dovedit a fi aceia care i-au dedicat o mare parte a timpului construirii unor relaii bazate pe ncredere i respect reciproc. Ei au intuit c cea mai sigur cale de a obine succesul este de a-i face pe ceilali s simt c-i pot controla propriul destin, s cread n capacitatea lor de a-i mobiliza resursele i de duce la bun sfrit sarcinile, persevernd n efortul de perfecionare i autorealizare.

Aceti lideri nu au ezitat niciodat s renune la propria lor putere pentru a-i mputernici pe alii cu sentimentul capacitii de autodeterminare, al ncrederii n sine i al credinei n eficiena personal.

2.2. PERCEPIA ANGAJAILOR ASUPRA STILULUI DE CONDUCERE.

Stilul de conducere influeneaz modul n care liderul organizaiei este perceput din punct de vedere al activitii sale formale i informale. Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de ctre membrii grupului sunt statutul sociometric al liderului i gradul de ncredere n lider.

Statutul sociometric al liderului exprim poziia conductorului n structura sociometric a grupului prin intermediul indicelui statutului sociometric (alegerile i respingerile socioafective pe care le suscit liderul printre membrii grupului).

Gradul de ncredere n lider exprim msura n care membrii l crediteaz pe lider n ceea ce privete capacitatea acestuia de a coordona eficient i competent activitatea grupului n vederea realizrii sarcinii sale (competena, asumarea rspunderii, promptitudine).

O importan deosebit a activitii desfurate impune un grad mai nalt de directivitate, mai ales dac sarcin este i slab structurat, situaie n care liderul este bine perceput, chiar dac liderul manifest un autoritarism care n alte condiii ar fi dezagreat de membrii grupului; simetric, o sarcin neimportant i bine structurat face inacceptabil un stil de conducere autoritar i directiv, care apare ca abuziv i arbitrar, fr justificri de ordin funcional.

Competena profesional coreleaz pozitiv cu directivitatea, liderii incompeteni fiind de regul nondirectivi, cu relaii distante fa de membrii grupului i cu o atitudine autoritar i rigid, adoptat ca modalitate de mascare a incapacitilor profesionale i sociale. Percepui ca fiind cei mai contestai i impopulari lideri sunt cei incompeteni, autoritari i nondirectivi, care practic distanarea statutar fa de subalterni ca mijloc de pseudovalorizare.

Un grup omogen i cu trsaturi socioprofesionale de acelai ordin cu cele ale liderului solicit relaii apropiate i informale ntre lider i membrii grupului, atitudine total contraindicat atunci cnd grupul este neomogen, cu o mare distan social lider-membri. Grupul mixt, format din barbai i femei solicit o atitudine mult mai atent a liderului, n ceea ce privete vocabularul i modul de comportare, dect n situaia unui grup omogen din acest punct de vedere.

Un grup cu o tradiie ndelungat solicit un stil de conducere atent elaborat i permisiv, n special n ceea ce privete modelele comportamentale consacrate, ceea ce n cazul unor grupuri recent constituite nu se impune, oferind un mai mare spaiu de micare iniiativelor liderului n orientarea general a vieii de grup.

Tipul temperamental al liderului i pune puternic amprenta asupra stilului comportamental al acestuia, colericii fiind din acest punct de vedere plasai n opoziie cu flegmaticii. Un comportament mult prea vulcanic, energic i neuniform este greu de acceptat, n raport cu un comportament de conducere constant i previzibil, desfurat cu o dinamic moderat.

n ceea ce privete factorii perceperii subiective, statutul sociometric i gradul de ncredere n lider , acetia se afl ntr-un raport de complementaritate: unii lideri intlnii n situaii concrete au un statut socioafectiv foarte nalt, fiind chiar iubii de subalterni datorit relaiilor apropiate pe care le promoveaz, a protejrii intereselor grupului i a tehnicilor personale de conducere, fr c n mod necesar acetia s se bucure de o ncredere profesional din partea subalternilor; frecvent, n aceste cazuri grupul promoveaz un specialist tehnic al sarcinii , care preia funciile rezolutive ale liderului, acesta devenind astfel specialist n probleme socioafective. n alte cazuri, liderii dezagreai, cu un statut socioafectiv redus, se pot bucura de un mare grad de ncredere, datorit deosebitelor capaciti profesionale dovedite n situaii dificile i obiectivitii reci de care dau dovad n mprejurri complexe; n acest caz, grupul va promova complementar un lider informal, avnd ca funcie specific satisfacerea trebuinelor afective ale membrilor. Prin determinarea experimental a valorilor specifice fiecrui factor se poate elabora profilul leadership-ului, avnd o remarcabil valoare diagnostic i prognostic privind multe dintre fenomenele psihosociale manifestate n cadrul vieii de grup: climat necorespunztor, performane reduse, grad de conflictualitate ridicat, coeziune redus etc.

CAPITOLUL III

METODOLOGIA CERCETRII. STUDIU DE CAZ

3.1. ELEMENTE METODOLOGICE

Evidenierea percepiei comportamentului liderului de ctre angajai

IPOTEZA

n funcie de caracteristicile liderului din organizaie percepia angajailor asupra leadershipului este diferit. INSTRUMENTUL DE LUCRUn cercetare a fost utilizat un chestionar descriptiv al comportamentului liderului, adaptat dup LBDQ (Leader Behaviour Description Questionnaire ) i programul SPSS. Chestionarul LBDQ are 100 de itemi i 12 dimensiuni, structurate dup cum urmeaz:

1. Consideraia - vizeaz msura n care leaderul este preocupat de starea general i de statutul subalternilor;

2. Iniierea structurii - msura n care leaderul i definete clar propriul rol i le aduce la cunotin subalternilor ce se ateapt de la ei;

3. Reprezentativitatea - msura n care leaderul vorbete i acioneaz c reprezentant al grupului;

4. Reconcilierea - mpcarea cerinelor - msura n care leaderul mpac cerinele organizaionale contradictorii i reduce dezordinea din sistem (entropia sistemului);

5. Tolerana la incertitudine - msura n care leaderul este capabil s suporte incertitudinea i amnarea fr a deveni nervos sau anxios;

6. Persuasiunea - puterea de convingere - msura n care leaderul folosete n mod eficient persuasiunea i discuia i exprim convingeri ferme;

7. Tolerarea la libertate - msura n care leaderul le ofer subalternilor posibilitatea de a avea iniiative, de a lua decizii i a aciona;

8. Role retentin - asumarea rolului - msura n care leaderul i exercit n mod activ rolul de conductor i nu-i deleag autoritatea altora;

9. Acurateea prediciilor corectitudinea prediciilor - msura n care leaderul d dovad de previziune, de capacitate de a prevedea corect rezultatele;

10. Implicarea n producie accentul pe productie - msura n care leaderul exercit presiuni pentru a asigura producia;

11. Integrarea - msura n care leaderul menine unitatea grupului pe care l conduce; rezolv conflictele aprute ntre membrii grupului;

12. Relaia cu superiori - msura n care leaderul menine relaii bune cu superiorii are influen asupra lor, i lupt pentru a-i ridica statutul.

Cotarea se realizeaz atribuind fiecrui item o scal de la 1-5 i adunnd pe fiecare dimensiune n parte punctajul obinut.

1. Consideraie itemii: 1, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 24, 25, 27, 31, 35, 36, 37, 39, 41, 44, 45, 46, 47, 54, 55, 58, 57, 60, 65, 66, 67, 68, 69, 74, 75, 76, 78, 79, 84, 85, 93, 94, 95, 97, 99

2. Iniierea structurii itemii: 2, 3, 12, 13, 4, 14, 18, 26, 28, 29, 30, 34, 35, 36, 37, 39, 41, 44, 45, 46, 47, 54, 56, 58, 59, 60, 64, 66, 69, 74, 76, 77, 78, 86, 88, 94, 97, 98, 99

3. Reprezentarea itemii: 1, 4, 6, 9, 11, 16, 17, 20, 21, 24, 26, 31, 41, 44, 46, 47, 48, 50, 53, 54, 58, 60, 66, 67, 71, 74, 76, 78, 80, 81, 83, 84, 86, 88, 91, 93, 96, 97

4. Reconcilierea itemii: 6, 8, 9, 16, 19, 28, 39, 43, 44, 47, 48, 49, 54, 56, 59, 65, 69, 76, 77, 78, 79, 84, 88, 89

5. Tolerana la incertitudine itemii: 2, 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72, 82, 92

6. Persuasiunea itemii: 3, 8, 13, 23, 25, 33, 43, 53, 60, 63, 70, 73, 78, 83, 93

7. Tolerana la libertate itemii: 3, 5, 8, 14, 15, 18, 25, 26, 35, 45, 55, 65, 75, 78, 85, 95

8. Role retention itemii: 1, 3, 4, 6, 8, 9, 11, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 27, 28, 30, 35, 36, 38, 39, 41, 44, 45, 46, 48, 51, 54, 55, 56, 58, 59, 60, 66, 67, 68, 69, 74, 76, 77, 78, 79, 80, 83, 84, 88, 89, 93, 97, 98, 99

9. Acurateea prediciei itemii:16, 29, 47, 49, 59, 89

10. Implicare n producie itemii: 3, 4, 8, 14, 16, 18, 28, 38, 44, 48, 58, 68, 74, 78, 84, 88, 98

11. Integrarea itemii: 3, 4, 5, 7, 10, 15, 17, 19, 25, 27, 34, 35, 37, 39, 43, 67, 69, 75, 76, 77, 79, 85, 98, 99, 100

12. Relaiile cu superiorii itemii: 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100. LOTUL DE SUBIECI.

Eantionul este constituit din 50 de subieci, funcionari publici, att femei ct i brbai, cu media de vrst de 35 de ani, cu studii majoritar superioare, angajai ai Serviciului Public de Impozite i Taxe i alte Venituri ale Bugetului Local Constana. Un numar de 25 de subieci aparin Ageniei Fiscale Nr. 1, iar ceilali 25 Ageniei Fiscale Nr. 4.

Figura 4.

Figura 5.

Figura 6.

Figura 7.

Figura 8.

Figura 9. PROCEDURA DE LUCRU.Datele obinute au fost prelucrate n Excell, SPSS, obinndu-se pentru interpretare tabele de frecven i reprezentri grafice sub forma histogramelor. 3.2. ANALIZA I INTERPRETATREA DATELOR

A. PENTRU PRIMUL LOT DE SUBIECTI.Tabel nr.6. Indici statistici de start pe dimensiunea consideraie

Media (163,92) ( mediana (162) ( modul (151), ceea ce indic o asimetrie pozitiv a distribuiei.

Tabel nr. 7. Tabel de frecvene pe dimensiunea consideraie

n cazul dimensiunii reprezentate de consideraie, exist mai multe moduri, cu valori cuprinse ntre 151, 152 - 192-193. Acest lucru semnfic faptul c mai multe scoruri se regsesc n aceeai proporie (8%). Scorul minim este 133, cel maxim este 193, de unde rezult o amplitudine egal de 60. Pentru consideraie scorurile obinute sunt medii, prin compararea cu etalonul LBDQ, de unde rezult o valorizare medie a liderului, agnajaii nu consider c e vorba de un lider charismatic, l respect datorit statutului, dar nu l apreciaz ca persoan n mod deosebit. Figura nr. 10. Distribuia pe dimensiunea consideraie

Acest lucru este confirmat i de valoarea indicatorului de oblicitate (Skewness = 0,178). Indicatorul de boltire (Kurtosis = -1,205) indic o distribuie platicurtic.

Tabel nr.8. Indici statistici de start pe dimensiunea iniierea structurii

Relaia dintre medie (125,48), mediana (122,00) i mod (114) indic o asimetrie pozitiv. Acest lucru nseamn c valorile sunt concentrate n partea stnga a distribuiei.

Tabel nr. 9. Tabel de frecvene pe dimensiunea iniierea structurii

Scorul minim pentru iniierea structurii este 99, iar scorul maxim este 152 de unde rezult o amplitudine de 53. Din compararea scorurilor obinute cu valorile din etalon, rezult c dimensiunea analizat este puternic valorizat de subieci. Liderul i asum statutul nu i rolul n aceast organizaie, este conductor al grupului doar cu numele i-i las pe subordonai s-i desfoare activitatea fr a se implica personal ntruct el traseaz celorlali sarcini, este conductor al grupului doar cu numele.

Figura nr. 11. Distribuia pe dimensiunea iniierea structurii

Indicele de oblicitate Skewness (0,351) indic o distribuie asimetric pozitiv.

Indicele de boltire Kurtosis (-1,127) indic o curb platicurtic. Acest lucru nseamn c subiecii au rezultate relativ pozitiv.

Tabel nr. 10. Indici statistici de start pe dimensiunea reprezentare

Relaia dintre medie (120,28), mediana (116,00) i mod (108) indic o asimetrie pozitiv (asimetrie de stnga). Acest lucru nseamn c valorile sunt concentrate n partea stng a distribuiei.

Tabel nr. 11. Tabel de frecvene pe dimensiunea reprezentare

n cazul reprezentarii, amplitudinea rezultat n urm diferenei dintre scorul maxim (147) i scorul minim (98) este de 49, ceea ce nseamn o mprtiere relativ mic, omogen a datelor. Scorurile sunt ridicate, ceea ce semnific faptul c liderul i ndeplinete-o anumit msur rolul de reprezentant al organizaiei n relaiile cu celelalte organizaii i/sau cu superiorii si.Figura nr. 12. Distribuii pe dimensiunea reprezentare.Indicatorul de oblicitate Skewness (0,554) indic o distribuie asimetric pozitiv.

Indicatorul de boltire, aplatizare Kurtosis (-0,904) indic o curb platicurtic.

Tabel nr.12. Indici statistici de start pe dimensiunea reconcilierea.

Relaia dintre medie (69,64), mediana (67,00) i mod (63,00) indic o asimetrie pozitiv (distribuie asimetric n stnga).

Tabel nr. 13. Tabel de frecvene pe dimensiunea reconcilierea.

n cazul dimensiunii reprezentate de reconciliere, exist mai multe moduri, cu valori cuprinse ntre 56,63,67,75-83. Acest lucru semnific faptul c mai multe scoruri se regsesc n aceeai proporie (8%).

Scorul minim este 56, cel maxim 83, de unde rezult o amplitudine egal de 27. Prin compararea cu etalonul LBDQ rezult o valorizare medie. Acest lucru este posibil n cadrul organizaiei ntruct acesta i desfoar activitatea avnd la baz criterii legislative, normative. Astfel liderul anun din timp schimbrile ce vor urm, lucrurile se ntmpl aa cum a prevzut el i e liderul ce refuz s acorde membrilor grupului su libertate de aciune.

Figura nr. 13. Distribuia pe dimensiunea reconciliere.

Indicele de oblicitate Skewness (0,225) indic o distribuie asimetric pozitiv;

Indicele de aplatizare Kurtosis (-1,318) indic o curb platicurtic, ceea ce nseamn c subiecii au rezultate mprtiate. Nu exist o frecven mare a rezultatelor n jurul mediei, fapt ce ne conduce la ideea unui grup eterogen.

Tabel nr.14. Indici statistici de start pe dimensiunea toleran la incertitudine.

Relaia dintre medie (32,04), median (33,00) i mod (34,00) indic o asimetrie negativ.

Tabel nr. 15. Tabel de frecvene pe dimensiunea toleran la incertitudine.

n cazul dimensiunii toleran la incertitudine, amplitudinea rezultat n urm diferenei dintre scorul maxim (36) i scorul minim (25) este de 11. Prin compararea cu etalonul LBDQ, scorurile obinute pentru toleran la incertitudine sunt medii, liderul i face griji pentru rezultatele posibile ale unor noi proceduri de lucru, devine totui nelinitit cnd se asteapt la schimbri, iar n caz de incertitudine el poate atepta un timp limitat, apoi exploateaz.

Figura nr. 14. Distribuia pe dimensiunea toleran la incertitudine.

Indicele de oblicitate Skewness este negativ (-1,028) ceea ce indic o distribuie asimetric negativ (de dreapta).

Indicele de boltire Kurtosis este pozitiv (0,732) i arat o distribuie leptocurtic. nseamn c avem un grup omogen de date, n care cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.16. Indici statistici de start pe dimensiunea persuasiunea.

Relaia dintre medie, mediana i mod indic o uoar asimetrie negativ (distribuie asimetric n dreapta), ntruct media este mai mic dect mediana, ns aceasta din urm are o valoare egal cu modul.

Tabel nr. 17. Tabel de frecvene pe dimensiunea persuasiunea.

Scorul minim este de 37 iar cel maxim de 64, de unde rezult o amplitudine egal cu 27. Pentru dimensiunea persuasiunii, scorurile obinute sunt medii, prin compararea cu etalonul LBDQ.

Figura nr. 15. Distribuia pe dimensiunea persuasiunea.

Indicele de oblicitate Skewness are o valoare negativ (-0,052), ceea ce nseamn o distribuie relativ simetric.

Indicele de boltire este de -1,197 i indic o curb platicurtic. Acest lucru arat c subiecii au rezultate mprtiate. Nu exist o frecven mare a rezultatelor n jurul mediei, fapt ce ne conduce la ideea unui grup eterogen.

Tabel nr.18. Indici statistici de start pe dimensiunea toleran la libertate.

Media (53,48) este mai mare dect mediana (53) iar aceasta din urm are o valoare mai mic dect cea a modului (59,00). Exist o asimetrie negativ.

Tabel nr. 19. Tabel de frecvene pe dimensiunea toleran la libertate.

n cazul dimensiunii reprezentate de toleran la libertate, sunt mai multe moduri, cu valori cuprinse ntre 48-53, 59, 61. Scorul minim este 41, cel maxim este 62, de unde rezult o amplitudine egal cu 21. Scorurile obinute sunt medii, liderul repartizeaz o sarcin, apoi i las pe membrii grupului s o rezolve, el i pune n faa unei sarcini, lsndu-i apoi s se descurce singuri.

Figura nr. 16. Distribuia pe dimensiunea toleran la libertate.

Indicele de oblicitate este negativ (-0,269), ceea ce nseamn o distribuie asimetric negativ.

Indicele de boltire Kurtosis (-0,897) arat o curb platicurtic. Acest lucru nseamn c subiecii au rezultate mprtiate .

Tabel nr.20. Indici statistici de start pe dimensiunea rol retention.

Modul (149,00) are o valoare mai mic dect cea a medianei (165.00), iar acesta o valoare mai mic dect a mediei (166,08). Aceasta relaie ntre medie, median i mod indic o asimetrie pozitiv (distribuie asimetrica n stnga).

Tabel nr. 21. Tabel de frecvene pe dimensiunea rol retention.

Scorul minim este 133, iar cel maxim de 197, de unde rezult o amplitudine egal cu 64. Prin compararea cu etalonul LBDQ, scorurile obinute sunt medii, liderul anticipeaz problemele ns i las pe subordonaii si s-i fac munca aa cum cred ei mai bine, i convinge c ideile sale sunt n avantajul lor, impune cerine precise privind performana n munc.

Figura nr. 17. Distribuia pe dimensiunea role retention.

Indicele de oblicitate Skewness evalueaz gradul de asimetrie al unei distribuii, n cazul de fa acesta indic o distribuie asimetrica pozitiv.

Indicele de boltire Kurtosis are o valoare negativ (-1,193) ceea ce arat o curb platicurtic. nseamn c subiecii au rezultate mprtiate i nu exist o frecven mare a rezultatelor n jurul mediei.

Tabel nr.22. Indici statistici de start pe dimensiunea acurateea prediciei.

Relaia dintre medie, median i mod indic o distribuie asimetric negativ (n dreapta). ntruct diferenele dintre medie, median i mod sunt mai mici, asimetria este mai uoar.

Tabel nr. 23. Tabel de frecvene pe dimensiunea reprezentare.

Scorul minim este 12, iar cel maxim 23, ceea ce ne arat o amplitudine egal cu 11. Scorurile obinute sunt medii, liderul pare capabil s prevad ceea ce urmeaz de cele mai multe ori.

Acest lucru nu se datoreaz n cazul de fa capacitilor sale de lider, ci datorit sistemului de transmitere de informaii ce st la baza organizaiei, aceasta fiind o instituie public.

Figura nr.18. Distribuia pe dimensiunea acurateea prediciei.

Indicatorul de oblicitate Skewness (-0,740) este negativ, cee ce nseamn o distribuie asimetric negativ.

Indicatorul de boltire Kurtosis (0,450) arat o distribuie leptocurtic, ceea ce nseamn c pentru aceast dimensiune rezultatele se gsesc n jurul mediei.

Tabel nr.24. Indici statistici de start pe dimensiunea implicare n producie.

Relaia dintre medie, median i mod indic o distribuie asimetric negativ (n dreapta). ntruct diferenele dintre medie, median i mod sunt mai mici, asimetria este mai uoar.

Tabel nr. 25. Tabel de frecvene pe dimensiunea implicare n productie.

Scorul minim este 32, cel maxim 68, de unde rezult o amplitudine egal cu 30. Scorurile obinute sunt medii. Acest lucru este explicat prin faptul c lotul de subieci este format numai din funcionari publici, iar implicarea liderului n cazul de fa const n transmiterea ctre subordonai ale noilor norme ce trebuiesc aplicate, informaii ce in mai mult de coordonare i nu de implicare direct n colectarea de taxe i impozite, ca obiect de activitate al instituiei. Nu exist deci o producie propriu-zis, ci este o activitate reglementat normativ prin legi i hotrri ale Consiliului Local.

Figura nr. 19. Distribuia pe dimensiunea implicare n producie.

Indicele de oblicitate Skewness (-0,199) indic o distribuie asimetric negativ. Aceata nseamn c liderul din acest lot de subieci nu are un aport susbstanial n susinerea unei activiti deosebit de eficiente.

Nu este un lider care se implic, nu exercit presiuni pentru creterea produciei, nu programeaz munca ce trebuie fcut, nu tie s mboldeasc membrii grupului cnd trebuie fcut o treab.

El nu impune cerine precise privind performana n munc.

Indicele de boltire Kurtosis (-1,475) are o valoare negativ, ceea ce ne arat o curb platicurtic. nseamn c subiecii au rezultate mprtiate i nu exist o frecven mare a rezultatelor n jurul mediei.

Tabel nr.26. Indici statistici de start pe dimensiunea integrarea.

Relaia dintre medie, median i mod indic o asimetrie negativ (distribuie asimetric n dreapta).

Tabel nr. 27. Tabel de frecvene pe dimensiunea integrarea.Amplitudinea rezultat prin diferena dintre scorul maxim (107) i cel minim (64) este egal 43. Scorurile obinute sunt relativ mari, liderul las membrilor grupului libertate deplin n munc, i las s-i foloseasc propria judecat n rezolvarea problemelor, iar acest lucru arat n acest caz i o neimplicare a lui n activitile instituiei. Liderul repartizeaz sarcini ctre subordonai iar acetia i exercit atribuiile conform normelor n vigoare.

Figura nr. 20. Distribuia pe dimensiunea integrarea.

Indicele de oblicitate arat o distribuie asimetrica negativ (de dreapta).

Indicele de boltire (-0,958) indic o curb platicurtic. Acest lucru nseamn c subiecii au rezultate mprtiate i nu exist o frecven mare a rezultatelor n jurul mediei.

Tabel nr.28. Indici statistici de start pe dimensiunea relaiile cu superiorii.

Relaia dintre medie, median i mod indic o distribuie asimetric negativ.

Tabel nr. 29. Tabel de frecvene pe dimensiunea reprezentare.

Scorul minim este 22, iar cel maxim 48, de unde rezult o amplitudine egal cu 26. Scorurile obinute sunt medii. Acest lucru nseamn c liderul stabilete relaii moderate cu superiorii si. Liderul se bucur de privilegiile poziiei sale i are relaii cordiale cu superiorii si.

Figura nr. 21. Distribuia pe dimensiunea relaiile cu superiorii.

Indicatorul de oblicitate arat o distribuie relativ simetric ntruct valoarea este apropiat de 0.

Indicatorul de boltire este negativ (-1,339) i arat o curb platicurtic, ceea ce nseamn c subiecii au rezultate mprtiate. Nu exist o frecven mare a rezultatelor n jurul mediei, ceea ce ne conduce la ideea unui grup eterogen.

B. ANALIZA I INTERPRETATREA DATELOR

PENTRU AL DOILEA LOT DE SUBIECI

Tabel nr.30. Indici statistici de start pe dimensiunea consideraie..

Relaia dintre medie, median i mod indic o asimetrie pozitiv a distribuiei (de stnga). Tabel nr. 31. Tabel de frecvene pe dimensiunea consideraie.

n cazul dimensiunii reprezentate de consideraie, scorul minim este 174, iar cel maxim este de 193, de unde rezult o amplitudine egal cu 19.

Prin compararea cu etalonul LBDQ, scorurile obinute sunt mari, de unde rezult o valorizare mare a liderului. Angajaii consider c e vorba de un lider charismatic. Acesta se comport c un purttor de cuvnt al grupului, iniiaz discuii ncurajatoare pentru a stimula grupul, le las membrilor grupului libertate deplin n munc iar argumentele sale sunt convingtoare.

Deasemenea, el recurge la tot felul de gesturi mrunte pentru a te face s te simi bine ca membru al grupului i-i trateaz pe subordonai c pe egalii si.

Figura nr. 22. Distribuia pe dimensiunea consideraie.

Acest lucru este confirmat i de valoarea indicatorului de oblicitate (Skewness = 0,914), ce arat o distribuie asimetric pozitiv. nseamn c liderul grupului este perceput de ctre subordonai i ca un lider informal care permite grupului un nalt grad de iniiativ i are ncredere n buna judecat a membrilor grupului.

Indicatorul de boltire (-0,158) indic o curb platicurtic, cnd subiecii au rezultate mprtiate.

Tabel nr.32. Indici statistici de start pe dimensiunea iniierea structurii.

Relaia dintre medie (145,40), median (142,00) i mod (141,00) indic o distribuie asimetric pozitiv.Acest lucru nseamn c valorile sunt concentrate n partea stng a distribuiei.

Tabel nr.33. Tabel de frecvene pe dimensiunea iniierea structurii.

n cazul dimensiunii iniierea structurii, amplitudinea rezultat n urma diferenei dintre scorul maxim (179) i scorul minim (138) este de 41, ceea ce nseamn o mprtiere mic, omogen a datelor. Scorurile sunt ridicate, nsemnnd c liderul i asum att statutul ct i rolul n cadrul organizaiei, el repartizeaz sarcini dar se i implic n rezolvarea lor i ncurajeaz folosirea unor proceduri uniforme. El i asum ntreaga responsabilitate cnd apar situaii critice i tie s mboldeasc membrii grupului cnd trebuie fcut o treab.

Figura nr. 23. Distribuia pe dimensiunea iniierea structurii.

Indicatorul de oblicitate indic o distribuie asimetric pozitiv (2,702), de stnga. nseamn c se confirm faptul c eful grupului este lider nu doar cu numele, el i asum rolul i responsabilitile n organizaie.

Indicatorul de boltire Kurtosis are valoarea 9,008 artnd o distribuie leptocurtic, ceea ce indic un grup omogen de date, n care cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.34. Indici statistici de start pe dimensiunea reprezentarea.

Relaia dintre medie, median i mod indic o distribuie asimetric pozitiv (la stnga). ntruct diferenele dintre medie, median i mod sunt mai mici, asimetria este mai uoar.

Tabel nr. 35. Tabel de frecvene pe dimensiunea reprezentarea.

n cazul dimensiunii reprezentrii, amplitudinea rezultat n urma diferenei dintre scorul maxim (151) i scorul minim (124) este 27, ceea ce nseamn o mprtiere relativ mic, omogen a datelor. Scorurile sunt ridicate, ceea ce semnific faptul c liderul i ndeplinete cu succes rolul de reprezentant al organizaiei n relaiile cu alte organizaii i/sau cu superiorii. El ia decizii precis elaborate, are grij ca grupul s se bucure de prestigiu n ochii conducerii i vorbeste ca reprezentant al grupului.

Figura nr. 24. Distributia pe dimensiunea reprezentarea.

Indicatorul de oblicitate Skewness (0,557) indic o distribuie asimetric pozitiv ceea ce nseamn o percepie pozitiv din partea subordonailor a stilului su de conducere.

Indicatorul de boltire Kurtosis (0,522) arat o curb leptocurtic. Acest lucru indic un grup omogen de date, n care cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.36. Indici statistici de start pe dimensiunea reconcilierea.

Media (84,00) prezint o valoare mai mare dect a medianei (82,00) iar aceasta din urm este mai mare dect modul cu o valoare de 81,00. Aceast relaie stabilit ntre medie, median i mod indic o asimetrie pozitiv a distribuiei (asimetrie la stnga).

Tabel nr. 37. Tabel de frecvene pe dimensiunea reconcilierea.

n cazul dimensiunii reprezentate de reconciliere, amplitudinea rezultat din diferena dintre scorul maxim (124) i scorul minim (79) este egal cu 45. Prin compararea cu etalonul LBDQ, rezult o valorizare mare. Liderul anun din timp schimbrile ce vor urma, este iscusit n discuii, are grija ca munca grupului s fie coordonat. Este dispus s fac schimbri i ajut membrii grupului s-i rezolve divergenele.

Figura nr. 25. Distribuia pe dimensiunea reconcilierea.

Acest lucru este confirmat i de valoarea indicelui de oblicitate (Skewness = 4,425), ce ne arat o distribuie asimetric pozitiv.

Indicele de boltire (Kurtosis = 20,871) are o valoare pozitiv mare, ceea ce ne arat o distribuie leptocurtic. nseamn c grupul de date este omogen, iar cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.38. Indici statistici de start pe dimensiunea toleran la incertitudine.

Relatia dintre medie, median i mod indic o distribuie asimetric pozitiv (la stnga). ntruct diferenele dintre medie, median i mod sunt mai mici, asimetria este mai uoar.

Tabel nr. 39. Tabel de frecvene pe dimensiunea toleran la incertitudine.

n cazul dimensiunii reprezentate de toleran la incertitudine, scorul maxim este 37, iar cel minim 32. Amplitudinea rezultat n urm diferenei dintre scorurile extreme este 5. Scorurile din tabel sunt medii.

Figura nr. 26. Distributia pe dimensiunea toleran la incertitudine.

Indicatorul de oblicitate are o valoare pozitiv (Skewness = 0,954) i indic o distribuie asimetric pozitiv.

Indicatorul de boltire (Kurtosis = 0,611) arat o distribuie leptocurtic, ceea ce indic un grup omogen de date, n care cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.40. Indici statistici de start pe dimensiunea persuasiunea.

Relaia dinre medie, median i mod indic o distribuie asimetric negativ (n dreapta). ntruct diferenele dintre medie, median i mod sunt mai mici, asimetria este mai uoar.

Tabel nr. 41. Tabel de frecvene pe dimensiunea persuasiunea.

Scorul maxim este 66, iar scorul minim 55, iar amplitudinea rezultat prin diferena lor are valoarea 11.

Figura nr. 27. Distribuia pe dimensiunea persuasiunea.

Indicele de oblicitate Skewness (-1,393) indic o distribuie asimetric negativ.

Indicele de boltire Kurtosis (5,719) arat o curb leptocurtic i-n acelai timp un grup omogen de date n care mai multe date se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.42. Indici statistici de start pe dimensiunea toleran la libertate.

Relaia dintre medie, median i mod indic o distribuie asimetric pozitiv (la stnga).

Tabel nr. 43. Tabel de frecvene pe dimensiunea toleran la libertate.

Figura nr. 28. Distribuia pe dimensiunea toleran la libertate.

Indicele de oblicitate Skewness (1,479) arat o distribuie asimetric pozitiv.

Indicele de boltire Kurtosis (3,440) indic o curb leptocurtic ceea ce arat un grup omogen de date n care cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.44. Indici statistici de start pe dimensiunea role retention.

Relaia dintre medie, median i mod indic o asimetrie pozitiv (asimetrie de stnga).

Tabel nr. 45. Tabel de frecvene pe dimensiunea role retention.

Scorul maxim este 220, iar scorul minim 181, de unde rezult o amplitudine egal cu 39. Prin compararea cu etalonul LBDQ, scorurile obinute sunt mari. Liderul anticipeaz problemele i face planuri pentru rezolvarea lor, i las pe membrii grupului s-i fac munca aa cum cred ei mai bine, i convinge pe alii c ideile sale sunt n avantajul lor i impune cerine precise privind performana n munc.

Figura nr. 29. Distribuia pe dimensiunea role retention.

Acest lucru este confirmat i de valoarea indicelui de oblicitate (Skewness = 2,147), ce indic o distribuie asimetric pozitiv.

Indicatorul de boltire (Kurtosis = 5,013) indic o curb leptocurtic. nseamn un grup omogen de date, n care cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.46. Indici statistici de start pe dimensiunea acurateea prediciei.

Relaia dintre medie, median i mod indic o asimetrie pozitiv (asimetrie de stnga).

Tabel nr. 47. Tabel de frecvene pe dimensiunea acurateea prediciei.

Scorurile obinute sunt medii, iar amplituinea rezultat n urma diferenei dintre scorul maxim (63) i cel minim (19) este egal cu 44.

Figura nr.30. Distribuia pe dimensiunea acurateea prediciei.

Indicele de oblicitate (Skewness = 4,944) indic o distribuie asimetric pozitiv. nseamn c liderul organizatiei pare capabil s prevad ceea ce urmeaz, el anticipeaza problemele i face planuri pentru rezolvarea lor.

Indicele de boltire (Kurtosis = 24,601) este pozitiv i indic un grup omogen de date, n care cele mai multe rezultate se gsesc distribuite n jurul mediei.

Tabel nr.48. Indici statistici de start pe dimensiunea implicare n producie.

Relaia dintre medie, median i mod indic o asimetrie pozitiv (asimetrie de stnga).

Tabel nr. 49. Tabel de frecvene pe dimensiunea implicare n producie.

Scorul maxim este 67, iar cel minim 57, de unde rezult o amplitudine egal cu 10. Scorurile obinute sunt mari. Liderul iniiaz discuii ncurajatoare pentru a stimula grupul i ncurajeaz oamenii s fac ore suplimentare de munc.

Figura nr. 31. Distribuia pe dimensiunea implicare n producie.

Indicele de oblicitate Skewness (0,939) arat o distribuie asimetric pozitiv. Liderul se implic n activitatea organizaiei, meninnd astfel un ritm intens de munc n grup, accentund ideea de a fi primul n ntrecerea dintre grupuri.

El decide ce i cum trebuie fcut, le cere subordonailor s lucreze mai mult n sensul exercitrii atribuiilor cu mai mult responsabilitate, existnd ns i momente cnd le permite s o ia mai uor cu munca.

Implicarea sa n activitile organizaiei i motiveaz pe subordonai i acetia vd n lider un exemplu de urmat.

Indicele de boltire Kurtosis (1,076) indic o distribuie leptocurtic.

Tabel nr.50. Indici statistici de start pe dimensiunea integrarea.

Relaia dintre medie, median i mod indic o asimetrie pozitiv (asimetrie de stnga).

Tabel nr.51. Tabel de frecvene pe dimensiunea integrarea.

Scorul maxim este 107, iar cel minim 98, de unde rezult o amplitudine egal cu 9. Scorurile obinute sunt mari. Liderul pune n aplicare propunerile membrilor grupului, las subordonaii s-i fac treaba cum tiu ei mai bine, i-i trateaz pe membrii grupului ca pe egalii si. Deasemenea, el se ngrijeste de bunstarea membrilor grupului, are grija ca munca lor s fie coordonat i le ofer ajutor n rezolvarea divergenelor.

Figura nr. 32. Distribuia pe dimensiunea integrarea.

Acest lucru este confirmat i de indicatorul de oblicitate Skewness (0,906) ce arat o distribuie asimetric pozitiv.

Indicatorul de boltire Kurtosis (-0,225) arat o curb usor platicurtic.

Tabel nr.52. Indici statistici de start pe dimensiunea relaiile cu superiorii.

Relaia dintre medie, median i mod indic o asimetrie negativ (asimetrie de dreapta).

Tabel nr. 53. Tabel de frecvene pe dimensiunea relaiile cu superiorii.

Scorul maxim este 48, iar cel mic 38, de unde rezult o amplitudine egal cu 10. Scorurile sunt mari, ceea ce nseamn c liderul se are bine cu sefii si. El are grij ca grupul s se bucure de prestigiu n ochii conducerii, depune eforturi pentru a fi promovat, superiorii si primesc favorabil majoritatea sugestiilor sale. i face pe superiori s acioneze spre binele membrilor grupului su, iar cuvntul su cntrete mult n fa efilor si.

Figura nr. 33. Distribuia pe dimensiunea relaiile cu superiorii.

Se poate spune c deseori obine de la superiori ceea ce cere.

3.3 COMPARAREA CARACTERISTICILOR CELOR DOUA LOTURI DE SUBIECI

Tabelul 54. Compararea mediilor pentru dimensiunea consideraie.

Din analiza tabelului de comparare a mediilor rezult c exist diferene semnificative ntre cele dou loturi de subieci considerate. n cazul dimensiunii comparaie, acest lucru este confirmat de valoarea indicator-Pului t (4,376), care este mai mare dect valorile tabelare ale statisticii t (2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01).

Liderul din cea de a dou organizaie este categoric perceput de angajai ca fiind charismatic, competent din punct de vedere profesional, cu abiliti de comunicare i relaionare. tie s menin un climat organizaional nonconflictual, i valorizeaz angajaii, i motiveaz n vederea optimizrii i eficientizrii activitii acestora.

El este preocupat att de starea general din cadrul organizaiei ct i de statutul subalternilor.

Tabelul 55. Compararea mediilor pentru dimensiunea iniierea structurii.

Valoarea indicatorului t este egal cu 5,287 n cazul iniierii structurii. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.

Spre deosebire de primul lot, liderul din al doilea lot de subieci este perceput de ctre subalternii si ca fiind un conducator ce-i definete clar propriul rol i le aduce aduce la cunotin ce se asteapt de la ei.

Tabelul 56. Compararea mediilor pentru dimensiunea reprezentare.

Valoarea indicatorului t este egal cu 5,053 n cazul reprezentrii.

Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.ntr-o msur mult mai mare subiecii celui de-al doilea lot percep faptul c liderul lor vorbete i acioneaz ca reprezentant al grupului. El se comport ca purttor de cuvnt grupului, vorbete ca reprezentant al grupului.

Tabelul 57. Compararea mediilor pentru dimensiunea reconciliere.

Exist diferene semnificative ntre cele dou loturi de subieci considerate. n cazul dimensiunii reconciliere, acest lucru este confirmat de valoarea indicatorului t (5,763), care este mai mare dect valorile tabelare ale statisticii t (2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01).

Msura n care leaderul mpac cerinele organizaionale contradictorii i reduce dezordinea din sistem este perceput mult mai bine de ctre angajaii celui de-al doilea lot de subieci. El se ngrijete de bunstarea membrilor grupului i menine unitatea strns a grupului. De asemenea el rezolv conflictele care apar n cadrul grupului.

Tabelul 58. Compararea mediilor pentru dimensiunea toleran la incertitudine.

Valoarea indicatorului t este egal cu 3,377 n cazul dimensiunii toleran la incertitudine. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.Liderul primului grup analizat este un tip nervos, mai tot timpul nelinitit, mcinat de griji mrunte, pe cnd cel de-al doilea lider este perceput c fiind mult mai capabil s suporte incertitudinea i amnarea fr a deveni nervos sau anxios.

Este ponderat cnd nu tie ce va urma, accept mai uor situaiile ncurcate, accept mai uor amnrile fr a se pierde cu firea i este mult mai linitit cnd se asteapt la schimbri. E mai capabil s suporte amnarea i nesigurana, rmne mai calm atunci cnd e nesigur n privina evenimentelor viitoare.

Tabelul 59. Compararea mediilor pentru dimensiunea persuasiune.

Valoarea indicatorului t este egal cu 5,680 n cazul persuasiunii. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.

Liderul din lotul al doilea manifest o putere de convingere mult mai mare asupra subordonailor si dect cellalt lider, al primului lot. El iniiaz discuii ncurajatoare pentru a stimula grupul, este un vorbitor convingtor, iscusit n discuii, vorbete dintr-o convingere interioar puternic. Este un vorbitor care te nsufleete. Cellalt lider nu i argumenteaz n mod convingtor punctul de vedere i nu ncurajeaz iniiativa membrilor grupului.

Tabelul 60. Compararea mediilor pentru dimensiunea toleran la incertitudine.

Valoarea indicatorului t este egal cu 5,006 n cazul dimensiunii toleran la libertate. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.Membrii primului lot de subieci i percep liderul c avnd un comportament ce nu le permite posibilitatea de a avea iniiative, de a lua lua decizii i de a aciona. Pe cnd, liderul celui de-al doilea lot de subieci este perceput n mod diferit: el las subordonailor si libertate deplin n munc, le permite s-i foloseasc propria judecat n rezolvarea problemelor, ncurajnd n mod iniiativa membrilor grupului i lsndu-i de multe ori s-i fac munca aa cum cred ei mai bine.

Tabelul 61. Compararea mediilor pentru dimensiunea role retention.

Valoarea indicatorului t este egal cu 4,896 n cazul dimensiunii role retention. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.Liderul din cel de-al doilea grup este perceput mult mai bine din punct de vedere al asumrii rolului dect cel din al doilea lot. El se manifest ca un purttor de cuvnt al grupului, vorbete ca reprezentant al grupului, menine un ritm intens de munc n grup, reprezint grupul n cadrul unor ntlniri din afara instituiei, pe cnd cellalt este conductor al grupului doar cu numele.

Tabelul 62. Compararea mediilor pentru dimensiunea acurateea prediciei.

Valoarea indicatorului t este egal cu 2,142 n cazul dimensiunii acurateea prediciei. Acest lucru semnific existena unor diferene mici ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t nu este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01. Semnul statisticii t indic faptul c lotul al doilea a obinut o medie mai mare la aceast dimensiune, cu alte cuvinte liderul acestei organizaii are mai mult experien, ia deciziile dup ce se consult cu angajaii, poate realiza predicii n dezamorsarea unor contexte situaionale care pot necesita acest lucru.

Tabelul 63. Compararea mediilor pentru dimensiunea implicare n producie.

Valoarea indicatorului t este egal cu 3,550 n cazul dimensiunii implicarea n producie. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.Liderul celui de-al doilea lot de subieci exercit presiuni n vederea creterii randamentului n activitatea din cadrul organizaiei, ncurajnd subordonaii s fac ore suplimentare de munc i accentund mereu ideea de a fi primul n ntrecerea dintre grupuri.

Tabelul 64. Compararea mediilor pentru dimensiunea integrarea.

Valoarea indicatorului t este egal cu 5,104 n cazul integrrii. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.Spre deosebire de eful primului grup chestionat, liderul celui de-al doilea grup menine ntr-o msura mai mare unitatea grupului pe care l conduce i rezolv mult mai eficient conflictele aprute ntre membrii grupului. Acesta recurge la tot felul de gesturi mrunte pentru a te face s te simi bine ca membru al grupului, face grupul s munceasc n strns unitate, ca o echip, punnd n aplicare propunerile membrilor grupului.

Tabelul 65. Compararea mediilor pentru dimensiunea relaiile cu superiorii.

Valoarea indicatorului t este egal cu 5,070 n cazul reprezentrii. Acest lucru semnific existena unor diferene semnificative ntre rezultatele obinute de subiecii celor dou loturi de subieci analizate. Statistica t este mai mare dect 2,014 pentru un prag de 0,05 i 2,690 pentru un prag de 0,01.

Msura n care liderul menine relaii bune cu superiorii are influen asupra angajailor acestuia. Al doilea lider se are mult mai bine cu efii si. n acelai timp el are grija ca grupul s se bucure de prestigiu n ochii conducerii iar superiorii si primesc n mod favorabil majoritatea sugestiilor sale. El depune eforturi mult mai mari pentru a fi promovat i se bucur de privilegiile poziiei sale.

CONCLUZII.Din analiza comparativ a rezultatelor obinute de subieci n urma administrrii chestionarului LBDQ se desprind urmtoarele concluzii:

Ipoteza cercetrii se confirm, ntruct exist percepii diferite ale comportamentelor liderilor n cele dou organizaii studiate.

Toate dimensiunile sunt caracterizate de existena unor diferene semnificative ntre cele dou organizaii. Cu alte cuvinte, percepia angajailor asupra comportamentului liderului din cel de-al doilea lot de subieci chestionai este net superioar celei corespunztoare subiecilor din prima organizaie.

Aceasta nseamn c liderul din a doua organizaie are un comportament democratic, tie s-i motiveze i s-i aprecieze angajaii, comparativ cu liderul din prima organizaie, al crui comportament se apropie de cel al unui lider autocrat.

Liderul din cea de a doua organizaie este categoric perceput de angajai ca fiind charismatic, competent din punct de vedere profesional, cu abiliti de comunicare i relaionare. tie s menin un climat organizaional nonconflictual, ii valorizeaz angajaii, i motiveaz n vederea optimizrii i eficientizrii activitii acestora.

Din punct de vedere al reprezentrii n afara organizaiei, exist diferene ntre comportamentele celor doi lideri, percepi n consecin de ctre angajai. Astfel, primul este preocupat de imaginea sa mai mult dect de cea a organizaiei pe care o reprezint, comaprativ cu cel de al doilea, care reprezint att organizaia n sine, ct i oamenii care o compun.

ntr-o msur mult mai mare subiecii celui de-al doilea lot percep faptul c liderul lor vorbete i acioneaz ca reprezentant al grupului. El