1

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul OperaţionalSectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investeşte în oameni!

Titlul proiectului: AgroManager

Contract numărul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Autor: Lect. Univ. Dr. Mihai Vrîncuţ

Leadership şi Management

- Suport de curs -

2

LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

Studierea acestei teme își propune ca obiective:

determinarea esenței leadership-ului;

înțelegerea rolului și a importanței leadershipului în atingerea obiectivelor

organizației;

însușirea diverselor abordări asupra leadership-ului;

stabilirea componentelor leadership-ului;

distincția între rolurile de manager și leader;

cunoașterea caracteristicilor comune tuturor tipurilor de lideri de grupuri

eficiente;

explicarea abilităților și comportamentelor specifice ale liderilor asociate cu

eficacitatea leadershipului;

definirea leadershipului charismatic și identificarea componentelor

comportamentale ale liderilor charismatici vs. lideri noncharismatici.

I. ABORDARE, ESENȚĂ, COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI

Delimitări conceptuale

Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile

în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare

formală și o organizare informală, care de cele mai multe ori diferă substanțial una de cealaltă,

leaderii informali pot să nu fie aceeași cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în

ierarhia întreprinderii. În aceste condiții este evident faptul că un bun manager va fii întotdeauna

și un bun leader, dar un bun leader nu este întotdeauna și într-o poziție managerială. În această

privință, K. Davis precizează sugestiv:

„Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să

caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerența

unui grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activități de management ca:

3

planificarea, organizarea și luarea deciziilor sunt „coconi” inactivi până ce leaderul nu

declanșează puterea motivației în oameni și îi ghidează spre atingerea scopurilor.”

Leadershipul poate fii definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influență

prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor

obiective.

Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadershipului.

Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul formal sau

legitim al acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul

organizației. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influența pe alții, ci

rezidă în calitățile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influență în cadrul unui grup

informal.

Influența asupra altora se poate exercita pe o gamă largă de căi, care se întind de la cea

mai amiabilă la cea mai coercitivă. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith și I. Wilkinson

consideră că pot fii identificate următoarele tipuri de strategii de influențare a oamenilor:

Rațiunea – folosirea situațiilor, evenimentelor, proceselor și a datelor și

informațiilor ce se reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței.

Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizației.

Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea – folosirea abordării directe și în forță.

Autoritatea superioară – câștigarea sprijinului autorităților superioare ale ierarhiei

pentru sporirea „greutății” cererilor.

Sancționarea.

Studiul efectuat de autorii citați asupra unui număr reprezentativ de manageri a evidențiat

faptul că cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și agresivitate, iar cel mai puțin

folosite se referă la utilizarea autorității superioare și la sancționare. Totodată, studiul a relevat

preocuparea constantă a managerilor de a exercita o influență cât mai puternică asupra

subordonaților lor, conștiința faptului că ei nu se pot limitata la strategia tradițională de

exercitare a puterii în cadrul organizației exclusiv pe baza poziției ierarhice deținute.

Ca unul dintre subiectele cele mai studiate în management, leadershipul constituie astăzi

terenul afirmării a numeroase idei, o bună parte dintre acestea contradictorii și controversate,

4

stare de fapt determinată de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la

conturarea a trei direcții majore de cercetare.

Leadership – definiții

a) Capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina de a determina

un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza

puternicei lor implicări.

b) Influența interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în

procesul stabilirii și îndeosebi a realizării obiectivelor.

c) Abilitatea unui manager de a obține implicarea efectivă a unor persoane în

implementarea unui anumit curs de acțiune.

Perspectiva americană definește leadershipul ca un atribut al funcției de conducere, ca

pe influența ce decurge din viața internă a unui grup informal sau ca pe o sumă de stiluri de

autoritate diferite ale persoanelor care dețin autoritatea informală în cadrul grupurilor.

Perspectiva franceză (procesuală) consideră leadershipul procesul prin care o persoană

stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane pe care le determină să

acționeze împreună cu competență și disciplină în vederea realizării acelui scop.

Perspectiva germană (comunicare) definește leadershipul ca influența interpersonală

exercitată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui

scop sau a unor scopuri determinate.

Perspectiva eficacității consideră leadershipul ca fiind capacitatea unei persoane de a:

crea o viziune;

stabili orientări ale acțiunilor;

realiza viziunea împreună cu membrii echipei;

urmări proiectul în procesualitatea lui;

atinge rezultatel dorite prin organizare, control și prevederea sau rezolvarea

problemelor pe măsură ce ele apar;

lucra în echipă.

Toate acestea formează o sumă de forțe complementare a căror identitate este dată de

urmărirea și realizarea unei viziuni comune.

5

Concluzia ar fii că leadershipul înseamnă a face lucrurile și a rezolva problemele prin

oameni – atingerea obiectivelor sau îndeplinirea sarcinilor de muncă cu ajutorul unei echipe sau

al unui grup.

Ca și proces, leadershipul presupune:

mobilizare;

încurajare;

antrenare

a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce au ei mai bun la

dezvoltarea obiectivelor dorite.

Cei care posedă capacitățile menționate anterior sunt considerați lideri.

Nu există echivalență între lider și manager. Managerul ideal posedă aptitudinile unui

lider.

Leadershipul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din

conducere.

În timp ce leadershipul se referă la capacitatea de a determina oamenii să acționeze,

managementul (și cei care îndeplinesc funcțiile de manageri) asigură atingerea obiectivelor

organizaționale prin planificarea, organizarea și orientarea muncii către o finalitate.

Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi complexe, într-un

context dat. Un management corespunzător conferă ordine şi consecvenţă unor caracteristici

cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor

realizate.

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de

aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai

competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul şi că este

condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Obiectivele pe care și le propune un lider ar trebui să includă:

obținerea angajamentului și cooperării întregii echipe;

motivarea grupului în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;

folosirea în cel mai eficient mod a aptitudinilor, talentelor și energiilor echipei.

6

Astfel, leadership-ul reflectă dimensiunea umană a managementului, aceea care îi

permite să influențeze, să determine conlucrarea pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

Cercetările au demonstrat că în economia modernă câștigă cel care deține cele mai bune

resurse în lupta cu concurența. În această perspectivă:

liderii (conducătorii) sunt persoanele care fac ceea ce trebuie (do the right thing),

își pun în practică viziunea, exercitând-o asupra celorlalți.

managerii (gestionarii) sunt cei care fac lucrurile cum trebuie (do the thing right),

conduc munca celorlalți și sunt responsabili de rezultatele lor.

Organizațiile moderne se orientează spre un alt tip de lider, charismatic, deschis spre

schimbare și spre comunicare interpersonală, cu capacitate de a realiza managementul

schimbării.

Calitatea de lider a conducătorului nu este admisă în mod real de către grup decât dacă

acesta și-a demonstrat valoarea, altfel doar statutul de conducător neputând menține leadership-

ul.

Calitățile înnăscute ale liderilor trebuie să numere:

inteligența;

flexibilitatea gândirii;

charisma;

empatia;

extrovertirea.

Funcțiile leadership-ului sunt:

1. Activarea interacțiunii grupului.

2. Menținerea unei interacțiuni eficiente:

focalizarea pe obiective;

echilibrul participării membrilor grupului la activitate.

3. Asigurarea satisfacției membrilor grupului în urma participării.

4. Managementul conflictelor – necesitatea cunoașterii de către lider a momentelor

în care intervenția sa este necesară sau, din contră, inoportună pentru rezolvarea

unor conflicte apărute în interiorul grupului.

7

5. Construcția grupului și asigurarea coeziunii – cunoașterea de către lider a

modului de participare diferit, calitativ și cantitativ, al fiecărui membru al

grupului, în funcție de personalitatea fiecăruia.

6. Încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii – se realizează prin

stimularea autoevaluărilor și focalizarea pe procesele ce se desfășoară în grup, în

scopul îmbunătățirii performanțelor, atât individuale cât și ale întregului grup.

Leadership și putere

Sursele puterii recunoscute de literatura de specialitate cuprind:

Puterea legitimă, determinată de poziția ierarhică;

Puterea de recompensare și cea coercitivă – liderul formal;

Puterea exemplului personal;

Puterea profesională;

Puterea informației.

Caracteristicile unui lider de top sunt, de regulă:

formarea diversificată;

curiozitatea;

entuziasmul care rar îi poate fii combătut;

apreciază persoanele cu care lucrează și munca în echipă;

voința de a-și asuma riscuri;

este dedicat creșterii/dezvoltării pe termen lung;

angajament față de excelență;

virtuos;

vizionar.

Competențele unui lider se referă la:

Managementul atenției – capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea

unei viziuni.

8

Managementul semnificației – capacitatea de a da sens obiectelor și direcțiilor

de acțiune și de a le elimina.

Managementul încrederii – capacitatea de a inspira încredere prin acțiunile și

sistemul lor de valori.

Managementul propriei persoane – capacitatea liderilor de autocunoaștere și

autoînțelegere.

Diferența între liderii formali și cei informali

Comportamentele umane sunt analizate, în fenomenul leadership, pe două niveluri

distincte:

comportamentul individual;

manifestările comportamentului în situații sociale, dubla determinare socială – cea

formală și cea informală.

Notă: Influența socială informală se maniferstă în interiorul grupului prin leadership-ul

informal, pe când influența socială formală se exercită prin funcția de conducere.

Profilul psihologic al liderului

Există anumite variabile ale personalității care joacă un rol important în fenomenul de

leadership.

Personalitate și caracter

Personalitatea reprezintă ansamblul de caracteristici ale unei persoane care definesc

individualitatea sa și permit distingerea de ceilalți.

Caracterul reprezintă ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbările din om, în

timp ce personalitatea, care depinde de caracterul înnăscut, se poate completa cu educația,

influența sub care trăim evenimentele din viața noastră.

Pornind de la o clasificare a școlii franco-olandeze, cercetătoarea Adriana Prodan1

stabilește 8 tipologii de manager luând în considerare următoarele variabile:

emotivitatea (reacția la un eveniment);

reactivitatea;

1 Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi: Polirom, 1999

9

reținerea primară, de scurtă durată și secundară, de lungă durată, a excitației

nervoase.

TIPOLOGII DE MANAGERI ȘI CARACTERISTICILE ACESTORA

1. MANAGERUL NERVOS

o Mobil în gândire;

o Reacționează rapid, nestăpânit;

o Reține impresiile imediate;

o Instabil psihic;

o Se plictisește repede;

o Singuratic;

o Avid după informație;

o Dă soluții;

o Vrea răspunsuri rapide;

o Adoră schimbarea;

o Provoacă tensiuni în grup.

2. MANAGERUL SENTIMENTAL

o Are o mare sensibilitate;

o Introspectiv;

o Este marcat de impresiile imediate;

o Înclinație spre arte;

o Sociabil;

o Stabil psihic;

o Timid și melancolic;

o Iubește adevărul;

o Ofensiv;

o Uneori creativ;

o Nu rezistă într-un mediu de management concurențial.

10

3. MANAGERUL COLERIC

o Optimist;

o Emotiv;

o Uneori violent;

o Susceptibil;

o Caută rezultate imediate;

o Caută obiective noi;

o Este indiferent;

o Se angajează în activități riscante;

o E imprudent și superficial;

o Se entuziasmează repede;

o Bun în momentele care nu necesită o activitate permanentă a grupului.

4. MANAGERUL PASIONAT

o Nerăbdător;

o Dominator;

o Independent;

o Are tendința de a-și nesocoti propriile interese;

o Insistent;

o Unilateral;

o Profund în domeniul lui;

o Dominat de idei și obiective segmentate;

o Nu are o viziune de ansamblu;

o Eficient în conducerea unor activități cu scop delimitat/compartimente cu

obiective precise.

5. MANAGERUL SANGVIN

o Se adaptează ușor la condiții diverse;

o Este stabil psihic;

o Este analitic și calm;

o Nu se angajează cu plăcere în acțiuni riscante;

11

o Interesat de rezultatul final;

o Caută înțelegerea grupului;

o Bun pentru conducerea eșaloanelor inferioare și medii ale structurii ierarhice a

unei organizații.

6. MANAGERUL FLEGMATIC

o Nu este creativ;

o Deosebit de hotărât când este cazul;

o Posesor al unui calm de excepție;

o Manifestă răceală;

o Neîncrezător în cei din jur;

o Nu este influențabil;

o Uneori bravează;

o Acceptă formal alte opinii;

o Eficient în locurile cu riscuri ridicate.

7. MANAGERUL AMORF

o Calm;

o Independent;

o Uneori neglijent;

o Puțin ofensiv;

o Stabil psihic;

o Reacționează cu întârziere;

o Bonom;

o Tolerant;

o Reacții bune în situații limită;

o Bun pentru situațiile critice/de criză.

8. MANAGERUL APATIC

o Inactiv;

o Reacționează greu;

12

o Singuratic;

o Dorește liniște și calm;

o Renunță repede;

o Puțin capabil de efort;

o Puțin emotiv;

o Nu sesizează factorii favorabili;

o Este eficient în activități segmentare care nu necesită efort, imaginație sau

asumarea de riscuri.

Stiluri de leadership

Criterii de clasificare considerate:

a) determinarea politicilor;

b) alegerea tehnicilor și elaborarea etapelor;

c) repartiția sarcinilor de lucru membrilor echipei;

d) atitudinea în raport cu criticile și elogiile.

Pe baza acestor criterii se remarcă:

LIDERUL AUTOCRATIC

toate politicile sunt determinate responsabil;

tehnicile și etapele de lucru sunt dictate una câte una de către autoritate;

responsabilul îi impune fiecăruia sarcina de lucru;

responsabilul „personalizează” criticile și elogiile.

LIDERUL DEMOCRATIC

toate politicile dau naștere la discuții și decizii de grup;

desfășurarea etapelor este fructul discuțiilor de grup;

autoritatea propune tehnici, identifică mai multe posibilități, dar alegerea este a

grupului;

membrii grupului pot lucra cu cine vor, repartiția sarcinilor este discutată în grup;

responsabilul este obiectiv și funcțional; se străduiește să fie un membru egal al

grupului, evitând să ocupe un loc mai mare.

13

LIDERUL LAXIST

libertate completă lăsată oricărei decizii de grup sau individuală, fără ca

responsabilul să intervină;

autoritatea procură anumite instrumente grupului și furnizează informații la

cerere; nu ia însă inițiativa de a participa la discuții;

autoritatea se abține de la a participa la repartiția sarcinilor între colegii de lucru;

autoritatea face rar comentarii asupra activităților membrilor; ea nu intervine

decât la solicitate, nu încearcă să evalueze sau să regleze cursul evenimentelor.

Criterii de apreciere a stilurilor de conducere

ponderea efectelor negative și pozitive ale stilurilor de conducere în structura

globală a activității de conducere;

consecințele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere – pe

baza acestui criteriu s-ar putea constata că unele stiluri de conducere au efecte

pozitive pe termen scurt și negative pe termen lung. Astfel, stilul de conducere

autoritar permite scurtarea timpului de decizie, dar, provocând un mare „consum”

uman pe termen lung, poate provoca stări de oboseală (în special psihică) și stări

conflictuale puternice;

gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitățile situației – în raport

cu acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat în situații care impun

decizii rapide și respectarea strictă a regulilor de securitate sau în situații

neprevăzute care pretind intervenții urgente.

Modele de leadership

a) Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului

Începutul studiilor consacrate leadership-ului s-a axat pe coordonatele acestei abordări,

concentrată pe ideea că diferențele între performanțele subordonaților se datoresc trăsăturilor

leaderului. Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor

eșantioane reprezentative de leaderi și de nonleaderi, în scopul evidențierii trăsăturilor fizice și

14

de personalitate care îi diferențiază sensibil pe cei din prima categorie de cei din a doua.

Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:

caracteristici fizice – vârsta, înălțimea, greutatea, înfățișarea;

caracteristici de bază – clasă socială, educație, experiență, mobilitate

profesională;

personalitate – spirit introvertit/extrovertit, independență, încredere în sine,

caracter hotărât, tendința de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinații de

dominare/subordonare;

inteligența – cunoștințe, judecăți, mobilitate intelectuală;

caracteristici sociale – prestigiu, tact, diplomație, spirit de cooperare, charisma,

popularitate, abilitate managerială;

„spiritul muncii” – responsabilitate, inițiativă, spirit finalizator, tenacitate.

În cadrul altor investigații de referință, E. Ghiselli2 a studiat opt trăsături de personalitate

(inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru lucrători,

spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) și cinci trăsături de motivație (nevoia de

securitate a locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora,

nevoia de autoactualizare, nevoia de împlinire ocupațională). În baza cercetărilor efectuate,

autorul citat a ierarhizat trăsăturile menționate mai sus în următoarele grupe:

caracteristici foarte importante, în ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de

împlinire ocupațională, inteligența, autoactualizarea, siguranța de sine, spiritul

decis;

caracteristici de importanță moderată, în ordine: lipsa nevoii de securitate,

afinitate pentru lucrători, inițiativa, lipsa nevoii de recompense bănești,

maturitatea;

caracteristici lipsite de importanță: masculinitatea-feminitatea.

2 Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W., Managerial Thinking: An International Study, Ed. Marova,

1971

15

Pe coordonatele aceleiași abordări a trăsăturilor leadership-ului, R. Stotgill3 a evidențiat,

tot ca urmare a unor cercetări efectuate în întreprinderi industriale, trăsăturile ce caracterizează

liderii de succes, și anume:

puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea plenară în

îndeplinirea sarcinilor;

tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;

spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor;

dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale;

autoîncredere și personalitate puternică;

disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor

persoane;

promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor

și amânărilor;

abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a

relațiilor interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea scopurilor „la

îndemână”.

Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului are meritul de a permite deducerea logică a

ideii că întreprinzătorii de succes au șanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate și

caracteristici fizice, să fie, după demararea întreprinderii pe care au inițiat-o, leaderi de succes,

capabili să practice un leadership eficace și să mobilizeze puternic subordonații pentru obținerea

unor performanțe superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Dacă abordarea precedentă era concentrată asupra răspunsului la întrebarea: „Cum

trebuie să fie leaderul eficace?”, această a doua abordare se confruntă cu întrebarea: „Ce face

leaderul eficace?” – cu alte cuvinte, cum își exercită influența asupra celorlalte persoane din

grup.

3 R. Stotgill. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press, New York, 1974, pag. 81

16

Comportamentele leaderilor eficace se înscriu în perechile antonimice autocratic-

democratic, directiv-permisiv și orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Deși exprimate

diferit, cele trei perechi semnifică practic diferența între abordarea managerială și cea a

leadership-ului. Vom detalia acest subiect în partea a doua a prezentei lucrări.

c) Abordarea situațională, contingențială

Intensificarea cercetărilor în domeniul trăsăturilor și modalităților de acțiune ale

leaderului eficace a impus progresiv ideea că practica în condițiile actuale ale leadership-ului

este deosebit de complexă, neputând fii inscrisă pe coordonatele simplificatoare ale abordărilor

prin prisma caracteristicilor leader-ului sau a comportamentului acestuia.

S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decât

primele două, întrucât urmărește evidențierea influenței factorilor situaționali asupra

caracteristicilor leaderului și asupra comportamentului acestuia, precum și relevarea modului în

care combinarea acestor trei elemente majore determină realizarea unor performanțe individuale,

la nivel de grup și de organizație.

Această abordare, preluând idei esențiale ale abordărilor precedente, încearcă deci să

demonstreze cum caracteristicile leadership-ului și comportamentul acestuia sunt potențate de

factori situaționali, din această îmbinare rezultând un anumit nivel de performanțe care reflectă

fidel calitatea îmbinării. În plus, abordarea situațională evidențiază faptul că leadership-ul este

flexibil, modificându-se în funcție de stabiul maturizării celor conduși. În această direcție, P.

Hersey și K. Blanchard4 au dezvoltat teoria ciclului de viață al leadership-ului, potrivit căreia

acesta din urmă parcurge patru stadii de evoluție, corespunzătoare celor patru stadii de

maturizare progresivă.

În stadiul I, subordonatul nu dorește și nici nu este capabil să îndeplinească munca.

Tipul de leadership este, în consecință, directiv, caracterizat printr-un comportament axat

precumpănitor pe sarcini și unul redus pe relații, ceea ce permite subordonatului să învețe să

efectueze munca.

În stadiul II, subordonatul dorește să îndeplinească munca, dar este încă incapabil să o

efectueze. Leadership-ul evoluează și se bazează pe „negociere”, adică pe îmbinarea cerințelor

4 Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din

prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes. Bucureşti: Curtea Veche, 2004

17

relaționale cu cele de realizare a sarcinilor, acordându-se ambelor o atenție la gradul cel mai

înalt.

În stadiul III, subordonatul s-a maturizat într-atât încât să își asume responsabilități

sporite și în inițiativa efectuării muncii. Leadership-ul devine „participativ”, cu un comportament

axat puternic pe relații (leaderul oferă un suport emoțional consistent subordonaților săi) și unul

în diminuare axat pe sarcini.

În stadiul IV, subordonatul a devenit experimentat în efectuarea muncii, a căpătat

încredere în sine, este puternic automotivat, deci capabil și dornic să îndeplinească munca.

Leadership-ul se practică, în consecință, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat în

măsură redusă și pe relații și pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un înalt

nivel de cunoștințe și experiență, puternic motivat, acționează în condițiile implicării reduse a

leaderului în munca sa.

Teoria ciclului de viață al leadership-ului subliniază ideea că acesta este un proces

dinamic, care pentru a fii eficace și pentru a asigura realizarea unor performanțe ridicate din

partea celor conduși, trebuie să fie flexibil și să se bazeze pe interacțiunea dintre leader și cei

conduși: leaderul își influențează, la începutul ciclului, în măsură semnificativă subordonații, și

aceștia, în ritmul creșterii nivelului lor de maturitate, ajung să influențeze progresiv

comportamentul leaderului.

O contribuție substanțială la adordarea situațională a leadership-ului a avut-o F. Fiedler5,

ale cărui preocupări s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezintă cea mai mare

probabilitate de a permite atingerea obiectivelor fixate. Prin cercetările sale începute în anii „50,

el a arătat că modul de practicare a leadership-ului este influențat puternic de contextul

situațional și că eficacitatea activității unui grup este condiționată de personalitatea leaderului

acestuia și de măsura în care contextul respectiv îi oferă leaderului suficientă putere pentru a-l

controla.

Pentru cei doi termeni ai relației leader-situație, Fiedler propune următoarele măsuri:

Personalitatea leaderului, exprimată prin „nota celui mai puțin preferat colucrător”, care

evidențiază pe bază de chestionar reacția leaderului față de subordonații cu care nu dorește să

lucreze. Leaderul care poate aprecia favorabil colucrătorii, dându-le o notă ridicată, practică un

leadership orientat spre persoane, cu alte cuvinte bazat pe strânse relații interpersonale cu

5 Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 34

18

colucrătorii și fără a acorda multă atenție efectelor nefavorabile pe care cei mai puțin preferați

colucrători le pot avea asupra performanțelor grupului. Dimpotrivă, leaderul care își notează

sever colucrătorii cel mai puțin preferați este orientat spre realizarea sarcinilor, pe care urmărește

să le îndeplinească cât de bine se poate chiar cu riscul unor relații încordate cu unii colucrători.

Situația, clasificată prin prisma a trei factori: relațiile leader-subordonat; puterea poziției

leader-ului, adică măsura în care acesta poate cere subordonaților să-i accepte dispozițiile (care

depind de recompensele și sancțiunile pe care le poate da, respectiv de poziția pe care o ocupă în

ierarhia organizației); structura sarcinii, adică gradul în care aceasta poate fii prevăzută sau

programată. Din combinarea acestor elemente și a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea în

situații specifice, autorul citat determină relațiile dintre variabilele situaționale și modalitățile

corespunzătoare de practicare a leadership-ului, prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1

Situația Factorii situației Leadership-ul

corelat cu

performanțele

subordonaților

Relațiile leader-

subordonat

Puterea poziției

leaderului

Structura

sarcinii

1. Bune Puternică Structurată Directiv

2. Bune Slabă Structurată Directiv

3. Bune Puternică Nestructurată Directiv

4. Bune Slabă Nestructurată Permisiv

5. Moderat slabe Puternică Structurată Permisiv

6. Moderat slabe Slabă Structurată Permisiv

7. Moderat slabe Puternică Nestructurată Nici o relație găsită

8. Moderat slabe Slabă Nestructurată Directiv

Tabelul evidențiază faptul că în anumite situații un anumit tip de leadership se dovedește

cel mai eficace, permițând obținerea celor mai bune performanțe ale echipei. De exemplu, pentru

situațiile 1 și 3 leadership-ul directiv este indicat prin prisma îndeosebi a primelor două variabile

situaționale, deși cea de-a treia – structura sarcinii – variază.

19

d) Abordarea combinată

Întrucât fiecare dintre abordările precedente tratează dintr-un singur unghi problemele

diversificate și complexe ale leadership-ului, s-a propus în ultima perioadă o abordare

integratoare care să îmbine contribuțiile celor precedente și să trateze concomitent leadership-ul

din multe unghiuri. În această abordare cuprinzătoare, se consideră că formația de bază și

experiența leaderului, abilitatea de a comunica a acestuia și percepțiile sale cu privire la cei din

grupul pe care-l conduce, la situațiile cu care se confruntă și la propria persoană determină

capacitatea sa de a diagnostica în mod corect situațiile și de a adopta, în consecință,

comportamentul cel mai indicat. Această capacitate, la rândul ei, condiționează abilitatea

leaderului de a-și influența subordonații și, implicit, performanțele individuale și ale grupului.

Măsura în care toate variabilele enumerate interacționează și se influențează nu poate fii evaluată

riguros, lăsând deschisă în continuare perspectiva efectuării unor noi cercetări care să

fundamenteze această abordare și să îi asigure modalitățile de cântărire cât mai riguroasă a

importanței și a influenței variabilelor respective.

Exercitarea leadership-ului poate îmbrăca, în funcție de personalitatea leaderului, de

comportamentul său predominant în raporturile cu cei din grupul pe care-l conduce și de

situațiile specifice în care acționează, forme diferite, numite stiluri de conducere.

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a leadership-ului, caracterizat

prin trăsături specifice ale relațiilor leader-subordonat. Stilul de conducere desemnează, în sens

larg, felul în care se lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, ansamblul de atitudini și metode de

lucru folosite de leader în exercitarea funcțiilor sale manageriale.

Cea mai larg cunoscută clasificare a stilurilor de conducere aparține lui K. Lewin6 și

cuprinde:

Stilul autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea covârșitoare a

deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de

muncă și metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări,

nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în

situații de criză, încordare, în care timpul, calitatea și fondurile bănești angajate

sunt factorii determinanți;

6 Landsberg, Max. Coaching: deveniţi mai eficient, inspirându-i pe cei din jur şi sprijinind dezvoltarea aptitudinilor

lor. Bucureşti: Cartea de Buzunar, 2005

20

Stilul democratic, în care conducătorul își implică larg subordonații individual

sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat,

evaluarea performanțelor realizate. Stilul este eficace, asigură stabilirea unor

relații de bună colaborare leader-subordonați și a unui climat socioafectiv plăcut,

precum și independența de acțiune a membrilor grupului.

Stilul „laissez-faire”, în care conducătorul lasă subordonaților săi întreaga

libertate de decizie și acțiune, le furnizează unele informații suplimentare și nu se

interesează de desfășurarea activității acestora. Stilul conduce la înregistrarea unei

eficiențe regresive a activității grupului (din cauza faptului că se lucrează la

întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a angajaților) și favorizează, la

început, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experiența a demonstrat că, de regulă, un leader nu practică în exclusivitate un singur stil

de conducere și că nici un stil de conducere nu este potrivit pentru toate situațiile cu care se

confruntă un conducător. În consecință, cea mai realistă abordare a stilului de conducere constă

în considerarea acestuia ca fiind dependent de situația în care se exercită, de personalitatea

conducătorului și de capacitatea subordonaților săi, ceea ce va determina același leader să

utilizeze diferite stiluri de conducere de-a lungul timpului.

Motivarea angajaților

Motivația este un concept cuprinzător, care acoperă multiple sensuri: preferința pentru o

activitate în raport cu altele; entuziasmul și vigoarea răspunsului unei persoane; persistența

modelelor organizate de acțiune orientată spre realizarea anumitor obiective.

Motivația reprezintă deci un factor condiționat al performanțelor fiecărui component al

organizației, resortul care îl împinge să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia,

care îi animă și îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care

managerii își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune, dându-le temeiuri să

acționeze în acest sens (cuvântul s-a format din latinescu movere = a mișca).

Teoria motivației se bazează pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind

stimulente adecvate pentru a motiva oameni diverși, la momente diferite și în situații diferite ale

activității lor.

21

Poate cea mai cunoscută ierarhizare a nevoilor îi aparține lui A. Maslow7, și ea clasifică

nevoile într-o piramidă, începând de la bază spre vârf, astfel:

1. NEVOI FIZIOLOGICE. Sunt indispensabile pentru a supraviețui: a mânca, a bea, a

dormi, a se proteja de frig și de căldură. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante

nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesară pentru a rămâne în viață.

2. NEVOIA DE SIGURANȚĂ. Orice ființă omenească are nevoie să se simtă protejată

în fața oricărei amenințări a vieții. Dacă trăiește într-o țară care se află în război, de exemplu, se

presupune că această necesitate nu este acoperită. Odată ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute,

intervine nevoia și dorința de a satisface nevoile de siguranță. Cu toții avem nevoie de securitatea

casei și familiei, mai ales atunci când vine vorba de copii.

3. NEVOIA DE DRAGOSTE ȘI APARTENENȚĂ. O dată acoperite necesitățile de

bază, aceasta devine cea mai importantă. Nimeni nu poate să se realizeze ca persoană fără a fii

dorit și acceptat de către celelalte ființe omenești. Aici sunt incluse nevoia de prietenie, familie,

apartenența la un grup, sau de implicare într-o relație intimă. Relația cu celelalte persoane la un

nivel afectiv profund este forma obișnuită de a satisface această necesitate. De exemplu, familia

reprezintă o formă a satisfacerii acestei nevoi. Lipsa de dragoste și apartenență poate să dea

naștere la dezechilibre importante.

4. NEVOIA DE AUTORESPECT. Fiecare ființă umană are nevoie să se respecte pe ea

însăși și să aibă o concepție potrivită despre propria sa persoană. Este vorba aici de recunoașterea

venită din partea altor indivizi (care rezultă în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) cât

și de respectul de sine, ce creeaza sentimentul de încredere, adecvare, competență. Nesatisfacerea

nevoilor de stimă rezultă în descurajare, și pe termen lung în complexe de inferioritate. Un nivel

de autoestimare dezechilibrat (cum ar fi subestimarea, de exemplu, a gândi că toată lumea îmi

este superioară) are ca rezultat un randament scăzut și, în consecință, deteriorarea

comportamentului.

5. NEVOIA DE AUTOREALIZARE. Potrivit lui Abraham Maslow, o persoană din

zece simte intens această nevoie. Psihologul afirmă că oamenii care au totul pot mări potențialul

lor. Ei pot căuta cunoștințe, liniște, experiențe estetice, împlinire de sine. Cea mai mare parte se

concentrează în jurul nevoilor care pot fi prevăzute. Autorealizarea include obiective mai înalte

7 Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 18, p.31-33, 2007

22

și mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfecțiune, bunătate, adevăr, hotărâri individuale), care

sunt tot mai fragile, ca și vârful piramidei.

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a

acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi

creşterea productivităţii.

În general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune rezultate.

A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii

Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred

Luthans şi Robert Kreitner, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde

menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va fi

răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile ar

trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi.

a. Utilizarea recompenselor băneşti

Deoarece mijloacele băneşti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de

plată trebuie să ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.

Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre

trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a

cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru

satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.

b. Utilizarea altor recompense

Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi

motivează pe aceştia:

– vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top

manageri;

– conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;

– întreţinerea unor delegaţii;

– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

– angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor

colocvii, reuniuni sau conferinţe;

– publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.

23

Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent; efectul

unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute

rar şi neregulat.

B. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii

aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.

Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund

situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au

realizat.

În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în

special al salarizării.

Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie este

marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre

percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

II. MANAGEMENT VERSUS LEADERSHIP

Termenii “leadership” și “management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători în

același timp. Unele persoane văd acești termeni ca sinonime și îi folosesc frecvent înlocuindu-i

în expresii și fraze. Alte persoane îi consideră extrem de diferiți; atât de extrem, că s-ar putea

argumenta că nu poți fii un bun manager și un bun leader în același timp. Totuși, alte persoane se

situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși există o diferență între leadership și

management, o persoană care posedă cunoștințele necesare poate fii cu succes un bun manager și

un bun leader.

Organizațiile din zilele noastre au nevoie atât de leaderi cât și de manageri eficienți

pentru a desfășura o operațiune de succes. În timp ce unele asemănări sunt evidente, pot fi găsite

câteva diferențe frapante (de exemplu, managementul este orientat catre îndeplinirea sarcinilor;

leadership-ul este adesea considerat inspirațional și vizionar).

Leadership

La o examinare rapidă, leadership-ul este un proces prin care o persoană influențează un

grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Există o varietate de definiții ale leadership-ului

24

însă fiecare are în componență anumite elemente specifice care sunt esențiale pentru toate

definițiile:

este un proces;

implica influența;

este prezent în contextul unui grup (este nevoie de cel puțin 2 oameni).

Management

Pentru cei mai mulți, definiția managementului este văzută destul de diferit. Acest lucru

nu înseamnă că o persoană nu poate deține poziția de manager și leader simultan, dar

managementul este considerat un termen separat de leadership.

Leadershipul și managementul prezintă multe similitudini. Ambele implică influența,

lucrul cu oamenii și atingerea unui scop în mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate în

considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter8, leadership-ul poate fii considerat un

concept vechi care există de secole, în timp ce managementul este un concept dezvoltat în ultimii

100 de ani, în parte, datorită apariției revoluției industriale.

Multi savanți împărtășesc punctul de vedere al lui Kotter în diferențierea între

management și leadership: Bennis și Nanus9 definesc managementul ca gestionare a activităților

ce vor fii realizate și stăpânirea rutinei stabilite; a fi leader înseamnă a te folosi de mijloacele

prin care să influențezi alte persoane și să creezi viziunea schimbării. Rost10

afirmă că

leadership-ul este o relație multidirecțională ce implică influența; managementul este o relație

unidirecțională de autoritate.

Abilități esențiale în management

Pentru că responsabilitățile managementului sunt, în general, orientate către îndeplinirea

sarcinilor, o modalitate importantă de a dezvolta un management eficient este de a identifica

aptitudinile necesare. Aptitudinile sunt diferite de trăsături sau caracteristici, acestea implică

capacitatea de a folosi cunoștințele și competențele acumulate pentru a atinge un set de obiective.

Managementul eficient depinde de trei seturi de abilități personale: tehnice, umane și

conceptuale.

Managementul produce ordine și coerență

8 Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura ASE, 2007

9 Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura ASE, 2007

10 Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura ASE, 2007

25

1. Planificare și stabilire de bugete;

2. Stabilirea ordinii de zi;

3. Stabilirea orarelor;

4. Alocarea de resurse;

5. Organizarea personalului;

6. Furnizarea structurii necesare;

7. Plasarea locurilor de muncă;

8. Stabilirea normelor și procedurilor;

9. Controlul și rezolvarea de probleme;

10. Stimularea dezvoltării;

11. Generarea de soluții creative;

12. Adoptarea de măsuri corective.

Leadership-ul produce schimbare și progres

1. Stabilirea direcției;

2. Crearea unei viziuni;

3. Clarificarea imaginii de ansamblu;

4. Stabilirea strategiilor;

5. Alinierea oamenilor la viziune;

6. Comunicarea viziunii;

7. Amplifică angajamentul față de viziune;

8. Construiește echipe și coaliții;

9. Motivează și inspiră;

10. Inspiră și transmite energie pozitivă;

11. Împuternicește oamenii.

Înțelegerea diferențelor dintre cele două stiluri de a conduce oamenii, net diferite ca

esență, este facilitată de cunoașterea prealabilă a celor două categorii de presupuneri pe care

leaderii le fac cu privire la subordonații lor, potrivit concepției lui D. McGregor11

cunoscută sub

11 Douglas McGregor; Joel Cutcher-Gershenfeld. The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill Professional, 2006

26

denumirea de Teoria X – Teoria Y. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii

tradiționale a leadership-ului este următorul: oamenii au aversiune față de muncă și o evită cât

pot; prin urmare, oamenii trebuiesc controlați și amenințați cu sancțiuni pentru a fii determinați

să contribuie la realizarea scopurilor organizației; de asemenea, se consideră că oamenii doresc

să fie controlați și direcționați în eforturile lor, întrucât aceasta le permite să evite în mod eficace

responsabilitățile. Viziunea aceasta, care exprimă ideea că oamenii sunt leneși și trebuie

constrânși să muncească, a stat în trecut la baza practicii manageriale, determinând practicarea

unui leadership autoritarist, paternalist și mecanicist, bazat pe control și coerciție.

În opoziție cu Teoria X, Teoria Y se bazează pe următoarele presupuneri: oamenii

consideră munca drept o parte intrinsecă, firească a vieții; oamenii nu au nevoie, în procesul

muncii, de amenințări, sancțiuni și control; ei acționează foarte bine când sunt răsplătiți pentru

performanțele realizate; ei caută să-și asume responsabilități sporite când sunt încurajați în

această direcție; cei mai mulți oameni au un potențial creativ apreciabil care, în condițiile

economiei moderne, este doar parțial valorificat.

Implicațiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadership-ului practicat într-o organizație

sunt evidențiate în Tabelul 2, care relevă modul presupus în care vor acționa subordonații unui

leader în funcție de supozițiile acestuia din urmă cu privire la atitudinea lor față de muncă.

Tabelul 2

Dacă subordonații

corespund presupunerilor

Teoriei X

Dacă subordonații corespund

presupunerilor Teoriei Y

Dacă leaderul consideră

că subordonații

corespund

presupunerilor Teoriei X

Subordonații acționează

potrivit dispozițiilor, sunt

dependenți de leader și

manifestă creativitate scăzută

Subordonații sunt frustrați deoarece

leadership-ul practicat, bazat pe

control și coerciție, nu le permite

etalarea posibilităților lor reale de

muncă și creație

Dacă leaderul consideră

că subordonații

corespund

presupunerilor Teoriei Y

Subordonații realizează

performanțe modeste întrucât

nu au maturitatea necesară

Subordonații realizează performanțe

ridicate întrucât nevoile lor își

găsesc deplina satisfacere în mediul

organizațional

27

Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale Tabelului 2 nu se regăsesc ca atare în

realitate. Se poate frecvent întâmpla ca leaderii să-și formeze o impresie despre subordonații lor

care să nu corespundă caracteristicilor reale ale acestora și, de asemenea, ca subordonații să nu

prezinte toate caracteristicile descrise în tabel. Ținând seama de aceste realități, leaderii trebuie

întotdeauna să se adapteze în mod selectiv situațiilor concrete cu care se confruntă, pe baza

analizei atente a celor pe care-i conduc, a evaluării situației generale și a abilității lor de a alege

cel mai potrivit stil de a conduce.

Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific de regulă

managerilor, leaderilor care ocupă poziții ierarhice de conducere; aceștia sunt preocupați de

îndeplinirea la termen și la nivel calitativ corespunzător a sarcinilor, cu desfășurarea activităților

în concordanță cu planurile și programele stabilite, cu definirea precisă a performanțelor

cantitative și calitative pe care trebuie să le atingă fiecare subordonat. Subordonații sunt

remunerați într-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabilă din punct de

vedere calitativ. Leaderul trebuie, în acest caz, să aibă competența necesară pentru a planifica și

organiza munca subordonaților săi astfel încât să le maximizeze performanțele.

Cel de-al doilea comportament menționat, cel orientat spre persoane, urmărește crearea

unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonaților în eforturile lor, folosirea largă a

căilor și mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerințele organizației. Acest comportament

este întâlnit în egală măsură la leaderii formali cât și la cei informali.

O dată în plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu

corespunde metodelor de leadership existente în realitate, în cadrul cărora se îmbină, în proporții

diferite, preocupările leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru

a evidenția existența mai multor modele de leadership, s-a propus o grilă managerială, rapid

preluată în publicațiile de specialitate.

28

Grila managerială a lui R. Blake și J. Mouton12

Înaltă 9 1.9. 9.9.

8

7

Preocupare pentru persoane

6

5 5.5.

4

3

2

Scăzută 1 1.1. 9.1.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Scăzută

Preocupare pentru productivitate

Înaltă

Dintre cele 81 de combinații posibile de îmbinare a celor două preocupări majore

evidențiate de grilă, cinci interesează în mod deosebit din pozițiile ocupate. Semnificațiile

acestor poziții sunt următoarele:

Leaderul din poziția 1.1. se implică la un nivel minim în munca sa, se limitează la

transmiterea mesajelor între superiori și subordonați, urmărește să stea în afara

conflictelor generate de necesitatea armonizării cerințelor de creștere a

productivității cu cele de îmbunătățire a relațiilor de muncă;

Leaderul din poziția 1.9. este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerând

că sarcina sa majoră constă în stabilirea relațiilor armonioase de muncă, în

asigurarea unui climat de muncă plăcut, indiferent de rezultatele obținute;

Leaderul din poziția 9.1. este foarte autoritar și preocupat de desfășurarea unor

activități cât mai eficiente, pe baza stabilirii condițiilor de muncă astfel încât

elementele umane să interfereze cât mai puțin;

Leaderul din poziția 9.9. se bazează pe o puternică interdependență a oamenilor în

echipa pe care o conduce prin evidențierea unei „mize comune”, este cu adevărat

un conducător de echipă, capabil să obțină performanțe ridicate și să ofere

subordonaților, în același timp, mari satisfacții în muncă;

12

Armstrong, Michael. Cum să fii un manager şi mai bun: Manual complet de tehnici dovedite şi aptitudini manageriale. Bucureşti: Editura Meteor Press, 2007

29

Leaderul din poziția 5.5. este convins de faptul că performanțele corespunzătoare

se pot obține prin echilibrarea cerințelor de îndeplinire a muncii cu cele de

menținere a moralului oamenilor la un nivel satisfăcător; el fixează obiective

realiste, nu foarte înalte, și are preocupări echilibrate între latura umană și

atingerea unei productivități a muncii înalte.

30

BIBLIOGRAFIE

1. Adair, John. Liderul inspiraţional: Cum să motivăm, să încurajăm şi să avem succes.

Bucureşti: Editura Meteor Press, 2003;

2. Armstrong, Michael. Cum să fii un manager şi mai bun: Manual complet de tehnici

dovedite şi aptitudini manageriale. Bucureşti: Editura Meteor Press, 2007;

3. Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru

a motiva oamenii din prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes. Bucureşti: Curtea

Veche, 2004;

4. Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 18, p.31-33,

2007;

5. Bogathy, Zoltan, coord.; Ilin, Corina. Manual de psihologia muncii şi organizaţională.

Iaşi: Polirom, 2004;

6. Burduş, Eugen, coord.; Căprărescu, Gheorghiţă. Managementul schimbării

organizaţionale. Bucureşti: Editura Economică, 2003;

7. Burduş, Eugen. Tratat de management. Bucureşti: Editura Economică, 2005;

8. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă. Fundamentele managementului organizaţiei.

Bucureşti: Editura Economică, 1999;

9. Cardon, Alain. Coaching şi leadership în procesele de tranziţie. Bucureşti: Codecs,

2006;

10. Ciopi Oprea, Mihaela. Motivarea personalului. În: Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6, p.

15-20, Iunie 2003;

11. Craiovan, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti: Editura

Universitară, 2006;

12. Done, Ioan. Salariul şi motivaţia muncii. Bucureşti: Expert, 2000;

13. Druta, Florin. Motivaţia economică: dimensiuni psihologice şi manageriale. Bucureşti:

Editura Economică, 1999;

14. Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela. Managementul resurselor umane. Bucureşti:

Editura ASE, 2003;

31

15. Erickson, Tamara J.;Gratton, Lynda. Ce te determină să lucrezi aici. În: Biz, nr. 140, p.

39-46, 2007;

16. Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New

York, 1967, p. 34;

17. Filip, Radu; Korka, Mihai, cond. Managementul resurselor umane în context

intercultural: teză de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2000;

18. Fournies, Ferdinand F. Psihologia angajaţilor. Bucureşti: Teora, 2001;

19. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. Perfecţionarea managementului resurselor

umane în firmă: teza de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2006;

20. Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W. Managerial Thinking: An

International Study, Ed. Marova, 197;

21. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. Management of organizational behavior: leading

human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2001;

22. Landsberg, Max. Coaching: deveniţi mai eficient, inspirându-i pe cei din jur şi

sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor. Bucureşti: Cartea de Buzunar, 2005;

23. Landsberg, Max. Motivarea. Bucureşti: Curtea Veche, 2005;

24. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului resurselor umane. Bucureşti: Editura

Economică, 2007;

25. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. a 4-a. Bucureşti: Editura

Economică, 2003;

26. McGregor, D.; Cutcher-Gershenfeld, J. The Human Side of the Enterprise, McGraw-

Hill Professional, 2006

27. Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti:

Editura ASE, 2007;

28. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizaţiei.

Bucureşti: Tribuna Economică, 2001;

29. Pasa, Florin; Pasa, Luminita Mihaela. Creşterea motivaţiei personalului. În: Tribuna

Economică, v. 18, nr. 1, p. 34-35, 2007;

30. Pastor, Ioan. Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în organizaţii.

Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2005;

32

31. Pastor, Ioan. Stimularea motivaţiei personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 10,

p. 29-31, 2007;

32. Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi: Polirom,

1999;

33. Robbins, Stephen P. Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului.

Bucureşti: Meteor Press, 2006;

34. Rusu, Costache; Voicu, Monica. Managementul resurselor umane în asigurarea

calităţii. Bucureşti: Editura Economică, 2001;

35. Sasu, Horaţiu. Eficienţa recompenselor. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 46, p. 32-34,

2007;

36. Smith, Rosemary, coord.; Cappello, Joice, coord. Management competitiv: vol. 4:

Motivarea echipei. Bucureşti: Codecs, 1996;

37. Stevenson, Nancy. 10 minute guide to motivating people. Indianapolis: Macmillan,

2000;

38. Stotgill, R. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press,

New York, 1974, pag. 81;

39. Tudor, Dana. Motivarea echipei, mai mult decât o mărire de salariu. În: Biz, nr. 97, p.

62-65, 2004;

40. Ursachi, Ioan. Motivaţia, funcţie a managementului. Bucureşti: Editura ASE, 2001;

41. Ziglar, Zig; Savage, Jim. Motivaţia: o cale spre performanţe deosebite. Bucureşti:

Business Tech, 1998.

33

Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013

Investeşte în oameni!

Titlul proiectului: AgroManager

Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL

Data publicării: septembrie 2011

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia

oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.