Leadership Vizionar

Filoteanu Ioana-Roxana

Georgescu Dan

Iriciuc Angela

Plai Daniela

Rusu Corina-Lucica

Sobaru Cornelia

Stratan Tania

Trifan Sergiu

Verdianu Maria

Atodiresei Denisa

2

Cuprins

1. Concepte de baz n teoria leadership-ului ................................................................................. 3

1.1 Contextul leadership-ului ...................................................................................................... 3

1.2. Leadership i management ................................................................................................... 4

1.3. Liderii se nasc sau se pregtesc? .......................................................................................... 6

1.4. Caracteristicile liderilor ........................................................................................................ 7

2. Viziunea liderilor ...................................................................................................................... 12

2.1. Construirea viziunii ............................................................................................................ 15

2.2. Comunicarea i motivarea viziunii ..................................................................................... 18

2.3. Aplicarea viziunii ............................................................................................................... 19

3. Leadership = Viziune x Motivaie x Elan ................................................................................. 20

4. Elementele leadership-ului vizionar ......................................................................................... 24

4.1. Prioritile ........................................................................................................................... 25

4.2. Politicile ............................................................................................................................. 25

4.3. Problemele elementare ....................................................................................................... 26

4.4. Posibilitatea de a nva ...................................................................................................... 26

4.5. Realizrile........................................................................................................................... 27

4.6. Talentul natural .................................................................................................................. 27

4.7. Nivel de calificare .............................................................................................................. 28

4.8. Tehnologie .......................................................................................................................... 28

4.9. ndeplinirea sarcinilor ........................................................................................................ 28

Alte elemente importante .......................................................................................................... 28

5. Leaderi vizionari celebri ........................................................................................................... 30

5.1. Winston Churchill .............................................................................................................. 30

5.2. Mao Zedong ....................................................................................................................... 30

5.3. Steve Jobs ........................................................................................................................... 31

Bibliografie................................................................................................................................ 33

3

1. Concepte de baz n teoria leadership-ului

1.1 Contextul leadership-ului

Globalizarea este un fenomen tot mai prezent, att n viaa noastr ca indivizi, ct i la

nivel de organizaii. Fenomenul determin numeroase mutaii de ordin politic, economic, social,

cultural etc. Un fapt care este uor de perceput l reprezint uurina cu care pot fi depite acum

unele bariere de intrare pe o serie de piee ce se considerau bine aprate. Aceste procese sunt

sprijinite masiv de dezvoltarea fr precedent a tehnologiilor informaionale i a

telecomunicaiilor.

Observm cum firme din sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii care operau strict local,

ajung acum s furnizeze produse sau servicii globale, ca urmare a utilizrii Internetului i a

celorlalte mijloace de comunicare. n condiiile globalizrii se poate vorbi de o tendin de

uniformizare a unor abordri, a unor proceduri de lucru. De multe ori, n cadrul societilor

multinaionale se utilizeaz elemente standardizate, de natur s conduc la o amplificare a

vitezei de lucru i o nelegere unitar a fenomenelor abordate. Cu toate acestea nu putem spune

c lucrurile sunt aa de simple, c putem aborda identic procesele i relaiile de management.

Chiar dac fenomenul de globalizare continu s se manifeste cu o dinamic din ce n ce

mai mare, naiunile, culturile ncearc s-i pstreze i chiar s-i dezvolte propria identitate.

Acest fapt nu poate nseamna dect c leadershipul trebuie s acorde o foarte mare atenie

specificitii zonale, locale, n timp ce diferenele culturale, alturi de ali factori, vor continua s

modeleze caracteristicile interaciunilor dintre lideri i colaboratorii acestora.

Fr ndoial c valorile, atitudinile i comportamentele liderilor sunt influenate n mare

msur de caracteristicile culturii naionale i organizaionale n care s-au format i acioneaz.

Specialitii au ncercat s explice evoluia organizaiilor i succesul sau eecul acestora prin

intermediul diferiilor factori: structur organizatoric, evaluarea personalului, strategia

organizaiei, sistemul decizional etc. Fiecare ns dintre aceste elemente se adresau unei mici

pri din ansamblul de cauze ce-i puneau amprenta asupra performanelor unei organizaii.

Studiile, observaiile au evideniat ca o problem major n funcionalitatea organizaiilor

l reprezint modul de manifestare al leadershipului, modalitile n care conductorii diferitelor

grupuri acionau n interiorul i exteriorul organizaiei.

4

S-a ajuns la concluzia c un determinant major n viabilitatea i dezvoltarea competitiv a

unei organizaii, o reprezint leadershipul i capacitatea liderilor de a construi o cultur

organizaional puternic, bazat pe valori clare i care s fie orientat ctre performan.

Leadershipul este un subiect care atrage atenia i genereaz numeroase discuii cu privire

la impactul pe care anumite persoane l au asupra determinrii celorlali de a se implica, de multe

ori aproape total, n stabilirea i realizarea unor obiective considerate ndrznee. Unde putem

afirma c se manifest leadershipul? Sub o form sau alta, el este ntlnit n toate tipurile de

organizaii, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune sau de obiectul de activitate. Din

cele menionate rezult caracterul de universalitate i necesitatea ca el s fie cunoscut, studiat i

dezvoltat ca un factor major de influen asupra desfurrii activitilor unei organizaii i

asupra performanelor obinute.

1.2. Leadership i management

Liderii nu se suprapun cu managerii. Ei nu beneficiaz de o autoritate formal care s le

fie acordat n mod oficial n cadrul organizaiei. Poate doar, cu excepia, fericit, cnd

managerii sunt i lideri, sau viceversa. Liderii nu sunt numii prin utilizarea unor mecanisme

formale i n care managerii cu o anumit poziie n ierarhia organizaional au un cuvnt greu de

spus. Liderii sunt alei chiar dincolo de aceste prghii organizaionale i de un control formal.

Ca urmare a procedurilor informale prin care sunt promovai liderii n organizaii, se

dezvolt un set specific de ateptri din partea salariailor fa de acetia. Exist intercondiionri

puternice ntre nevoile i ateptrile susintorilor i cele ale liderilor. Deoarece fenomenul se

manifest n zona informal, asistm la o dezvoltare puternic personalizat a relaiilor lider -

susintori spre deosebire de situaia existent n cadrul formal, unde abordrile sunt oficiale i

cu un anumit grad de rigiditate1.

Formalizarea structurilor, a relaiilor organizatorice dorete s clarifice care este rolul

fiecrei componente organizatorice, care este locul pe care l ocup un individ n cadrul

organizaiei i tipurile de relaii pe care le poate dezvolta n cadrul acesteia. n acelai timp, ele

genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare a salariailor prin faptul c ei acord atenie

1 John C. Maxwell, Leadership de aur, Almatea, 2010, p 75

5

doar rolului personal pe care trebuie s-1 interpreteze, de multe ori acionnd ca soliti care

lucreaz independeni.

Din aceste motive, liderii trebuie s acorde o atenie sporit integrrii lor ntr-un

mecanism armonios, n care oamenii s nu fie interesai doar de prticica lor, ci ei s

contientizeze puternicele interdependene ce exist i care se amplific ntre membrii unei

colectiviti, indiferent de nivelul pe care ei se afl. ntr-o organizaie, managerii sunt preocupai

de construirea unor sisteme, de proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte

formale, de natur s-i sprijine n creterea productivitii, a obinerii de performane.

Performanele sunt stabilite i ele prin elemente de natur formal, plecnd de la

strategiile elaborate i continund cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de

ordine interioar, fie de post etc.) i n care sunt precizate limitele decizionale i acionale

pentru fiecare membru al organizaiei.

Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca

fiind n primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri

pentru a-i transmite mesajele. Foarte important este viziunea pe care reuesc s o

construiasc, viziune n care se va regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora.

Gndirea i percepiile diferite ale liderilor i vor determina pe acetia s exploreze i s

proiecteze modaliti noi de interaciune cu susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete

a fi un lucru foarte important pentru acetia. Abordarea predominant informal n relaiile cu

stakeholderii are desigur i avantaje i dezavantaje.

Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale care

sunt cunoscute i acceptate n mare parte, liderii sunt obligai s inoveze pentru a ajunge la

rezultatele dorite. Eforturile pe care acetia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie s obin

recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie capabili s o menin i chiar s o dezvolte.

Clarificarea valorilor este un pas important n evoluia leadershipului unei persoane. Valorile

liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp, astfel nct, n final s

avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele ale colaboratorilor si.

n general, datorit faptului c liderii nu dein o poziie formal, ei opereaz dincolo de

structurile i mecanismele formale ce funcioneaz n organizaie. Dei ei pot utiliza pentru

anumite aciuni i mecanismele formale, suplimentar, ei beneficiaz de mecanisme informale,

6

multifuncionale i care de multe ori se pot dovedi chiar mai puternice dect unele formale2.

Leadershipul poate fi considerat ca un domeniu ce vine s completeze tiina managementului,

deschiznd perspective noi n termen de concepte, abordri, mecanisme i instrumente de lucru.

1.3. Liderii se nasc sau se pregtesc?

n literatura de specialitate exist susineri pentru ambele variante. Abordrile recente

sunt ns de natur s sprijine tot mai mult cea de a doua variant. Poate fiecare dintre noi am

avut anumite momente n via n care ne-am ntrebat Care este cea mai bun direcie de

urmat? sau ne-am ntrebat De ce colegii l ascult mai mult pe x dect pe y? etc.

Sunt ntrebri care ne-au condus cu gndul la capacitatea de influen a unora de ctre

alii, de stabilire a unui drum sau a unei decizii clare ntr-o situaie dat. ntrebri care ne-au adus

mult mai aproape de domeniul leadershipului, dect ne-am imaginat n momentul respectiv. n

practic i n literatura din domeniu, a existat o perioad destul de mare n care se considera c

liderii se nasc, c ei au o predeterminare nc din momentul naterii pentru a fi conductori.

Acest lucru era vizibil prin trsturile pe care ei le posedau, prin calitile afiate i care

constituiau semnele prevestitoare ale oamenilor importani ce aveau s influeneze semnificativ

societatea. Caracteristicile acestor lideri urmeaz s fie prezentate mai pe larg n capitolul

referitor la stilurile de leadership. Naterea liderilor a fost o modalitate prin care s-a asigurat,

pentru mult timp n istorie, legitimitatea conductorilor. n etapele anterioare ale civilizaiei,

conductorii societii erau de origine divin. Prin natere, prin apartenena la o anumit familie

de rang nalt, se moteneau o serie de trsturi care i plasau deasupra oamenilor obinuii.

Elementele genetice pe care le posedau nu erau la ndemna maselor i acesta era unul dintre

motivele majore pentru care ei trebuiau s se bucure de sprijinul i aprecierea maselor. n

timpurile moderne s-a renunat la aceast teorie divin, dar au continuat s fie luate n

considerare elementele de natur genetic ca fiind determinante n succesul unui lider. Cu alte

cuvinte, dac aveai ansa s te nati cu anumite trsturi, aproape indiferent de ceea ce fceai,

calitile posedate te propulsau ntr-o poziie de conducere, de influen major asupra celorlali.

Cercetrile recente sunt de natur s evidenieze importana pe care nvarea i

cunotinele o au asupra formrii i dezvoltrii unei persoane ca lider. Leadershipul nu este un

fenomen mistic, ci depinde de caracteristicile unei persoane, att de cele nnscute, ct i de

2 http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/six_emotional_styles.htm

7

modalitile prin care el sunt cultivate i dezvoltate.3 Pe parcursul vieii, omul trece prin diferite

stadii de dezvoltare, se confrunt cu o mare diversitate de situaii i acumuleaz multe informaii.

De asemenea, el i dezvolt o serie de competene profesionale i interpersonale ce l recomand

ca un membru cu un anumit statut ntr-o colectivitate.

Depinde de fiecare dintre noi, de calitile noastre, dar i de disponibilitatea noastr

pentru efort n a ne cultiva datele genetice, n a dezvolta ceea ce natura ne-a asigurat ca fond.

Considerarea faptului c liderii se nasc, ar putea fi o rezolvare imediat i facil pentru anumite

categorii. Pentru conductori, deoarece nu ar trebui s mai i justifice anumite poziii sau

privilegii prin eforturi i performane. n acest caz, nu ar mai exista pericolul ca statutul lor s fie

ameninat, ci ar fi titulari de drept pentru poziiile de conducere pe perioade nedeterminate.

Pe de alt parte, dac liderii s-ar nate, lucrurile acestea ar simplifica i viaa unora de pe

nivelurile ierarhice mai mici. Adic, asta e! Dac nu m-am nscut lider, nu am ce s mai fac!

Oricum, nu este vina mea! Aa c, nu are rost s m chinuiesc, s studiez sau s muncesc prea

mult, pentru c tot la stadiul acesta voi rmne! Este o abordare s-i spunem fatalist i care

ncearc s acopere o comoditate a unor persoane de la diferite nivele organizaionale sau

societale.

Leadershipul este un proces ce valorific n mare msur imaginea pe care o avem n

primul rnd noi, despre noi i despre lumea n care trim. Este un proces ce se modeleaz pe baza

viziunii, deciziilor i comportamentelor pe care le adoptm n timp, n anumite situaii date.

Atunci cnd credem cu trie c avem potenialul pentru a face un ucru, cnd suntem hotri s

abordm o problem, chiar de noutate pentru r.oi, putem constata c acumulrile cantitative i

calitative anterioare dau rezultate i chiar rezultate care la nceput ne pot surprinde i pe noi.

Dac nu credem ns n calitile pe care le avem, atunci pot apare dificulti mari, chiar i n

situaii n care, pn nu demult, obineam rezultate remarcabile.

1.4. Caracteristicile liderilor

Caracteristicile liderilor considerai de succes i merit admirai pentru relaiile deosebite

pe care le construiesc cu majoritatea stakeholderilor i, mai ales, pentru performanele pe care le

obin se refer la urmtoarele trsturi4:

3 Nstase Marian; Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte; Editura ASE, 2007, pag. 32

4 http://www.motivation-tools.com/workplace/visionary_leadership.htm

8

Viziune

Viziunea este o caracteristic ce se dorete a fi ntlnit la liderii din cadrul organizaiilor.

Este vorba de a imagina un viitor care s se dovedeasc a fi foarte atractiv, un viitor care s

desctueze energiile personalului i s le ghideze ctre realizarea obiectivelor organizaionale i

care s conin i obiectivele individuale.

La fel ca i n viaa personal, este important s tim ce se dorete a se realiza, care sunt

punctele importante ce se vor a fi realizate i, mai ales, care sunt ateptrile fa de noi i rolul

nostru n mecanismul organizaional. Liderii sunt capabili s neleag foarte bine specificitiie

mediului intern i extern organizaiei i, pe aceast baz, s dezvolte abordri strategice

remarcabile, de natur s valorifice potenialul organizaiei.

Curaj

Liderii i dezvolt o capacitate deosebit pentru asumarea riscurilor. Ei sunt creatori de

reguli iar n funcie de situaia existent la un moment dat, de ceea ce se anticipeaz c s-ar putea

ntmpla n zona de aciune a organizaiei, liderii pot crea un nou mediu intern care s aib

potenialul de a valorifica contextul existent. Liderii afieaz comportamente care sunt orientate

ctre stabilirea i realizarea unor obiective bine definite. ntr-un mediu n care concurena este tot

mai acerb, liderii trebuie s aib capacitatea de a-i asuma riscuri n proiectarea i aplicarea

unor soluii cu grad mare de noutate.

Curajul se bazeaz pe ncrederea n calitile pe care ei le posed i pe care i le-au

cultivat i dezvoltat n decursul timpului. Este important ca, n acelai timp, s existe relaii

puternice de ncredere ntre lideri i colaboratori, ct i ntre acetia din urm. Se favorizeaz o

comunicare i o participare ridicat din partea tuturor celor implicai de anumite decizii i

procese organizaionale5.

Competen

Competena liderului este un element important care i confer acestuia o mare autoritate

asupra celor din jurul su. Competena profesional i confer acestuia statutul de expert i

contribuie n mare msur la credibilitatea liderului. n mod sigur aceast competen

profesional nu nseamn c liderul trebuie s fie cel mai bun specialist dintr-o component

5 http://www.allbusiness.com/human-resources/employee-development/4113289-1.html#axzz1x3HnWkge

9

organizatoric sau din ntreaga organizaie, dar el trebuie s arate c stpnete domeniul pentru

care solicit ncrederea susintorilor si.

Muli lideri reuesc s creeze adevrate legende n jurul lor prin performanele obinute,

prin soluiile creative implementate i prin riscurile asumate n anumite momente dificile pe care

organizaia sau un grup le-a traversat. Aceast competen a liderului nu nseamn c el trebuie

s rezolve situaiile dificile, c el trebuie s ofere soluiile, ci el trebuie s-i capaciteze echipa n

dezvoltarea unor soluii de succes.

Credibilitate

F ceea ce spui c vei face! Credibilitatea liderilor este proporional cu alinierea

deciziilor i faptelor cu mesajele verbale sau non verbale transmise. Fiecare dintre noi acionm

n sperana c lucrurile se vor mbunti in toate domeniile, ca urmare a implicrii noastre. Cu

ct implicarea noastr este mai mare, cu att considerm c probabilitatea de succes a

demersurilor noastre crete. Suntem dispui s participm activ acolo unde credem c cei care ne

conduc sau ne ndrum sunt bine intenionai. Suntem alturi de cei pe care i considerm serioi

i bine pregtii. Este vorba de a crede n conductorii, n liderii notri.

Dac avem obiective atractive, dorina noastr de implicare se amplific, deoarece ne

regsim mai bine n acea situaie viitoare i suntem dispui s facem o serie de eforturi, de

sacrificii, pentru a ne putea concretiza acel viitor. Acolo unde sperana de mai bine este puternic

i ea este mprtit de un numr ct mai mare de membri ai unei colectiviti, acolo unde

liderul se bucur de o credibilitate mare, se creeaz o stare de emulaie ce favorizeaz nvarea6,

implicarea, asumarea de iniiative i responsabiliti.

Principiile pe care liderul i le stabilete trebuie s fie n consonan cu capacitatea sa de

a le promova, de a le respecta cu sinceritate. Aici apare de multe ori contradicia ntre a declara

nite lucruri foarte frumoase, interesante i capacitatea practic de a tri cu elementele

respective. Liderul i respect promisiunile, chiar dac acestea nu sunt declarate de o manier

formal. Chiar dac lucrurile declarate sunt foarte atrgtoare, lipsa calitilor, a competenei

liderului de a le aplica vor duce la erodarea rapid a imaginii i poziiei acestuia, crend un

mediu instabil n colectivul respectiv.

6 http://www.motivation-tools.com/workplace/visionary_leadership.htm

10

Creativitate

ntr-o perioad caracterizat printr-un dinamism ridicat, liderii sunt promotorii cutrii,

descoperirii i valorificrii oportunitilor existente i poteniale. Ei ncurajeaz i conduc

schimbrile organizaionale, de mai mic sau mai mic amploare, dar care asigur o evoluie

favorabil colectivitii respective, organizaiei n care ei acioneaz.

Exist persoane care sunt capabile s analizeze foarte bine mediul n care evolueaz.

Specific este ns faptul c reuesc s perceap abordrile de succes i din alte domenii sau

industrii dect cele n care evolueaz i, pe aceast baz, s creeze modele noi de succes. Liderii

sunt inovatori puternici. n acest demers ei antreneaz restul personalului pe care l ncurajeaz s

aib o atitudine deschis, s accepte schimbarea i s dezvolte modaliti noi de rezolvare a

diferitelor probleme. Capacitatea de inovare este considerat esenial pentru dezvoltarea

organizaiei.

Capacitate de comunicare

Acolo unde liderii expun valori puternice ei au o platform solid de pe care i ncep

demersurile de atragere a colaboratorilor. Ei cred n ceea ce sunt, n ceea ce pot s fac, n ceea

ce pot reprezenta pentru cei din jur. Valorile se pot dovedi a fi un adevrat ghid care s reuneasc

minile i sufletele oamenilor, s-i fac prtai efortului general de construire a unui viitor dorit

de ctre majoritatea componenilor acelui grup. Ele trebuie s fie comunicate, mpreun cu

celelalte elemente care ofer cadrul general decizional i de aciune, pentru lider i ceilali

stakeholderi.

Este dificil s ne imaginm un grup cu o omogenitate ridicat n ceea ce privete

perspectiva asupra viitorului atta timp ct ei nu mprtesc valori comune, valori care s-i ajute

s-i stabileasc prioritile pe termen scurt, mediu i lung. Liderii sunt foarte focalizai pe client,

pe direcia n care trebuie s se mite organizaia. Mai mult, ei simt capabili s-i dezvolte acele

abiliti necesare pentru a transmite aceast viziune celorlalte persoane cu care ei colaboreaz.

Transparen

Liderii se bazeaz pe principii puternice, sunt angajai total n implementarea viziunii,

sunt curajoi i ncreztori n ansele lor de succes. Ceea ce i mai difereniaz este sistemul

foarte puternic de valori, construit pe onestitate, transparen i respect pentru cei din jur.

Acetianu ezit n a-i arta limitele sau vulnerabilitatea n anumite situaii. Este :mportant de

11

reinut c ei nu vor s apar ca Superman ci ca persoane bine menionate ce au multe puncte

forte, dar i slbiciuni care pot fi depite itr-o colaborare foarte bun cu cei din jur.

Suportivitate

Liderii se manifest printr-o atenie ridicat acordat celorlali, ei sunt disponibili pentru

susintorii lor, pentru cei din jur. Sunt promotorii contactelor informale, de natur s aduc un

grad ridicat de personalizare. Acetia nu sunt percepui ca fiind izolai ntr-un turn de filde.

Liderii sunt preocupai de concretizarea viziunii pe care o au i care este transpus sub form de

obiective bine definite pentru fiecare echip i persoan.

Liderii contientizeaz nevoia ca pe ntreg parcursul activitilor desfurate s

dovedeasc faptic c ei sunt cel puin la fel de implicai n atingerea obiectivelor stabilite, c ei

cunosc eforturile i sacrificiile celor pe care i conduc.

n plus, ei i dovedesc disponibilitatea de a fi la dispoziia colaboratorilor i de a-i

sprijini printr-o gam divers de modaliti, consumnd o mare parte din timp i energie pentru a

se asigura c se pstreaz un spirit de echip, c oamenii percep importana real pe care liderii

le-o acord.

Onestitate

O trstur important a liderilor este onestitatea, deoarece oamenii doresc s cread n

cinstea, n corectitudinea celor care i conduc. Dac acetia nu sunt percepui a fi oneti,

posibilitatea unui management funcional este redus, deoarece colaboratorii liderului vor fi ntr-

o permanent suspiciune cu privire la motivele i inteniile reale ale liderului, considerate n

opoziie, de cele mai multe ori, cu cele declarate.

Personalul din organizaii este din ce n ce mai educat, mai bine pregtit, mai doritor de a-

i construi propriul viitor. n consecin,dorim s ni se spun adevrul, s cunoatem situaia i s

avem posibilita unor intervenii reale n deciziile i aciunile ce pot avea consecine asu noastr.

Spirit de echip

Liderii apreciaz abilitile i pregtirea, dar n acelai timp pi accentul i pe atitudinea i

comportamentul celor din jurul lor. Se conside: c fr o atitudine corespunztoare, fr

capacitatea de a integra ntr-echip, este dificil de a obine performane. Liderii moderni reuesc

s integreze personal de diferite pregtiri, c diferite elemente culturale, n echipe solide, cu o

funcionalitate ridicat capabile de performane nalte.

12

Provocarea aceasta este cu att mai mare cu ct, dezvoltare; tehnologiei informaionale,

apariia salariailor bazai pe cunotine obligi liderul s conceap i s gestioneze forme noi de

organizare precum echipe virtuale, reele de specialiti, comuniti bazate pe cunotine etc.

Deschidere ctre nvare

n prezent se discut tot mai mult despre societatea i economia bazate pe cunotine.

Cunotinele devin resursa principal a organizaiei i modul n care ele sunt gestionate vor

asigura succesul sau eecul su. ntr-un asemenea context dinamic, liderii ncurajeaz

colaboratorii si s se dezvolte personal i profesional, oferind numeroase oportuniti de

nvare. Ei nii sunt deschii ctre elementele de noutate i ofer exemplul concret pentru

disponibilitatea de a accepta lucruri noi, de a face lucrurile diferit, de a interaciona pe noi

coordonate.

Toate acestea reprezint modaliti prin care liderii sprijin nvarea, nu numai la nivel

de individ, dar i la nivel de echipe i chiar de organizaie. Se creeaz premisele pentru o evoluie

competitiv a organizaiei bazat pe obinerea, dezvoltarea i utilizarea capitalului intelectual al

unei organizaii.

2. Viziunea liderilor

Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una e caracteristicile cele

mai puternice ale liderilor i care stau la baza ficrii i implementrii schimbrilor

organizaionale. Conform lui Nanus, nu exist o for mai mare care s conduc ctre excelen,

ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune viitorului i pe care autorul o definete ca

fiind "o construcie mental pe e noi avem fora de a o transforma n realitate".

Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza Iturii organizaionale.

Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a rganizaiei. n esen, viziunea managerial

reprezint o expresie direct a rsonalitii liderilor, dar i a interaciunilor cu stakeholderii. Dintr-

o perspectiv a interpretrii simbolice, viziunea ar putea servi ai departe, pentru remodelarea

organizaional necesare succesului rganizaiei n viitor i de a facilita transformrile necesare

pentru a ajunge la rezultatul dorit.

13

Este important i modul n care liderii reuesc s transmit propria viziune potenialilor

colaboratori. Acetia interpreteaz printr-o serie de procese individuale i de grup evenimentele

organizaionale i, pe aceast baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor7.

Se discut de mult timp impactul puternic pe care viziunea l are asupra direcionrii

potenialului resurselor umane ctre realizarea obiectivelor organizaiei i obinerea

performanelor ateptate. In elaborarea i implementarea unor strategii competitive, liderii

organizaiilor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei

culturi organizaionale, a unui climat care s sprijine obinerea avantajului competitiv pentru

acestea.

Dezvoltarea unor abordri participative, cu o implicare ridicat a salariailor, reprezint o

modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor organizaiei. ntr-un astfel de climat,

membrii organizaiei sesimt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de ataament fa c

lideri i organizaie se amplific.

Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine al liderilor sunt strns

legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolt o viziune organizatoric puternic,

atractiv pentru membrii organizaiei Viziunea este un set de valori bine individualizate ce se

dorete a fi adoptat i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp i care

reflect i se reflect puternic n coninutul culturii organizaionale.

n 1996, Kotter8 descrie viziunea managerial ca cel mai important concept dintre

elementele din procesul de schimbare a organizaiei. Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5

minute, atunci eti pierdut" afirma managerul unei mari firme. Viziunea exprim sperana,

direcia de urmat i posibiliti remarcabile de supravieuire i dezvoltare.

Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi:

adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n contextul existent. Ele se

potrivesc cu cultura organizaiei, istoria i valorile organizaiei, cu performanele ei i

furnizeaz o evaluare a situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci;

idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o serie de idealuri

nalte. Totodat, dezvolt un sentiment de comunitate i de responsabilitate colectiv;

7 Maxwell, John C., Leadership de aur, Almatea, 2010, p 98

8 Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992, p 102

14

clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi semnificaii existenei organizaiei

i rolului salariailor din cadrul acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile n ceea ce

privete dorina organizaiei de a obine ceva, ce constituie o baz important pentru ca

oamenii s perceap c aspiraiile lor vor fi satisfcute;

inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz implicarea salariailor la

nivele ct mai mari. n viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd

recompensai dac sprijin liderii respectivi;

uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel iact s poat ghida deciziile i

aciunile celor care sunt chemai s le pun n practic;

unicitate viziunea reflect unicitatea organizaiei, : ompetenele sale distinctive i

performana ce dorete s o obin i care o s o individualizeze de asemenea;

ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace salariaii la autodepire, s se

implice intelectual i emoional n dezvoltarea activitilor organizaiei.

Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emoional) care definesc

atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile

sunt apreciate i susinute ca parte important a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul

unei alegeri libere pe care o au indivizii i grupurile ntr-un anumit context. Valorile individuale

sunt parte a unui sistem ce ghideaz viaa membrilor unei colectiviti i care determin ca, n

cea mai mare parte, aciunile acestora s fie predictibile.

Majoritatea oamenilor mprtesc un set de valori asemntor cu cel al oamenilor din

jurul lor; prin intermediul acestora se creeaz anumite reele n care indivizii sunt integrai.

Valorile sunt o parte important a experienei umane, ce poate avea o natur divers:

profesional, personal, organizaional sau societal. Ele definesc att ceea ce este, ct i ce ar

trebui s fie n viaa noastr.

ntr-o organizaie, valorile trebuie s fie n esen cele ale liderilor de vrf. Ele se

regsesc adesea n viziunea declarat. de ctre echipa de management i ulterior, ntr-o form

mai formalizat, n misiunea organizaiei, ca prim component a strategiei. Managementul

strategic care ghideaz activitatea organizaiei este puternic marcat de personalitatea liderilor. n

acelai timp, rezultatele pe care liderii le vor obine, ca urmare a iniiativelor adoptate, vor veni

s confirme, s consolideze anumite prezumii, valori i comportamente i s infirme altele.

15

Viziunea contureaz concepia liderilor despre ceea ce este i prezent organizaia, cum ar

trebui s arate peste un anumit interval de tim i care este drumul ce trebuie urmat ntre situaia

existent i cea dorit Liderii vor urmri permanent ca valorile culturii organizaionale ce-

dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr ct ma mare de salariai,

indiferent de nivelul ierarhic, determinnd modificri de mai mic sau mai mare amploare n

cadrul culturii organizaionale de ansamblu.

Valorile membrilor fondatori i ale liderilor sunt n centrul culturii organizaionale i

ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite,

meninute i schimbate 'n raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.

Salariaii se implic atunci cnd simt c ei sunt parte a organizaiei respective i c modul n care

organizaia funcioneaz va determina satisfacerea nevoilor personale.

Viaa organizaiei este modelat continuu de aceste valori. Nu de puine ori ele constituie

o cauz major pentru dificultile cu care diferii manageri, lideri, se confrunt atunci cnd

ncearc s introduc schimbri organizaionale, de structur organizatoric, a unor sisteme sau

proceduri de lucru etc. Pentru a conduce, a modela cultura organizaional i managerial liderii

adopt decizii i desfoar aciuni ce au o puternic ncrctur simbolic. Prin intermediul

acestora se urmrete satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoionale ale salariailor.

Viziunea liderilor implic att o bun cunoatere a trecutului i prezentului, ct i

capacitatea de a realiza proiecii atractive i realiste pentru viitor, care s intre n rezonan cu

mintea i sufletul membrilor organizaiei. Practic, acetia pregtesc o hart a viitorului, care arat

liniile directoare pe care trebuie s le urmeze organizaia pentru a se bucura de succes.

Viziunea cuprinde elemente de perspectiv larg asupra valorilor, aspiraiilor i

obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Ea trebuie s indice o

nelegere remarcabil a locului pe care compania l ocup astzi i care este poziia unde trebuie

s ajung ntr-o anumit perioad de timp i care sunt modalitile majore pentru a realiza acest

salt.

2.1. Construirea viziunii

O trstur deosebit a liderilor o reprezint capacitatea acestora de a imagina un viitor

atractiv, dar care este i posibil de atins. Este ceea ce numim viziunea liderilor i care reprezint

un factor deosebit pentru capacitatea acestora de a exercita influen n cadrul organizaiei.

16

Viziunea este rezultatul combinarii experientei, dorintei, reflectiei, imaginatiei,

instrospectiei si intuitiei9.

Viziunea exprim coordonatele majore pe care trebuie s se nscrie organizaia pentru a

se bucura de succes i atingerea situaiei dorite va oferi beneficiile ateptate tuturor membrilor

organizaiei. Activitatea liderilor este orientat ctre realizarea unor scopuri clar definite. Urmare

a interaciunilor cu colaboratorii si, liderul dezvolt o viziune strategic cu privire la viitorul

dorit i spre care canalizeaz energia tuturor.

Stabilirea unui scop atractiv, a unor repere care s fie atrgtoare pentru membrii

organizaiei, dar care, n acelai timp, s fie i realiste constituie o preocupare major a liderilor

unei organizaii. Stabilirea unor obiective care nu sunt posibil de atins, chiar sunt foarte frumoase

n declaraii, poate aduce probleme mari de imagi credibilitate pentru liderii n cauz. ntr-un

astfel de caz, poate fi compromis chiar ideea de viziune, de obiective pe termene mec lungi,

salariaii prefernd s se mite doar n zona cunoscut i pentru au informaii sigure, iar

stabilitatea le este asigurat.

Pentru ca viziunea s devin realitate, este nevoie de pasiune, implicarea necondiionat,

n primul rnd a liderului i apoi a susintor acestuia. Implicarea este ridicat doar n condiiile

n care n proiectarea construirea viziunii asupra viitorului dorit s-au avut n considerare nevoile,

ateptrile personalului organizaiei. n caz contrar, vom asista la o implicare mai mult de tip

mercena adic o implicare bazat pe interese imediate, susinute de stimulei materiale. Nu vom

avea o internalizare a noilor valori sau abordri, ceea nseamn c, la prima ocazie, membrii

organizaiei vor renuna foarte u la ceea ce ei au afiat sau au declarat c ar fi noile elemente

organizaionc pe care ei le susin.

Viziunea ne ajut s avem o direcie clar i n acelai timp: dovedete un element

motivaional puternic. Fr o viziune care s ne f prezentat de o persoan credibil nu vom ti

ctre ceea ce ne ndreptri avem tendina de a ne cuta noi puncte de reper care s ne orienteze n

cee ce privete deciziile i aciunile pe care s le ntreprindem i care s ne aez undeva precis, n

mecanismul organizaional. Altfel, salariaii triesc clipe de nesiguran, momente n

careincertitudinea este ridicat i care sperie. Se manifest vizibil teama de necunoscut, iar

climatul va fi unul predominant confuz, cu o afectare grav a funcionalitii i performanelor

echipelor i indivizilor.

9 Max Landsberg, Leadership, Ed. Curtea Veche, 2005, p 56

17

Construirea viziunii reprezint o misiune critic pentru un lider. i deloc uoar.

Organizaiile se confrunt astzi cu un mediu complex, cu o multitudine de factori a cror

aciune este de multe ori imprevizibil. Presiunile la care sunt supuse organizaiile mbrac o

multitudine de forme, care nu ntotdeauna sunt uor de perceput i descifrat. n aceaste

dinamic, liderii sunt cei care sunt ateptai s fac ordine, ei sunt cei de la care se ateapt

explicitarea contextului i a poziiei actuale. Dar, mai ales, de la ei se ateapt viitorul. De la ei se

ateapt s se contureze acea potec care s asigure o evoluie competitiv a organizaiei. - r.ii

reuesc, alii eueaz! Iar eecul de cele mai multe ori i are cauzele n nii!

Viziunea construit de un lider nu este acceptat imediat de ctre toi r.embrii organizaiei

sau de ctre marea parte a acestora. Ea este supus n :ermanen unor evaluri critice, att de

ctre susintorii si, ct i de ctre iponeni. De aceea, viziunea trebuie s fie o construcie solid

i realist. Viziunea vine din gndurile, temerile, visele liderilor i ale sisintorilor acestora.

Viziunea reprezint personalitatea liderilor, capacitatea acestora de a crea un viitor dorit spre

care s direcioneze energiile i resursele organizaiei10. Pentru a fi realist ns, pentru a se

bucura de un sprijin real, aceasta trebuie s reflecte i ateptrile celorlali membri ai

organizaiei. Viziunea trebuie s ia n considerare caracteristicile, experiena membrilor grupului

pectiv.

Chiar dac dorim nite modificri radicale, este bine s avem n atenie ritmul n care

acestea pot fi introduse, deoarece fiecare colectivitate, are organizaie, are un grad propriu de

suportabilitate. Un indiciu n acest sens ne poate fi asigurat de istoria organizaiei, de etapele de

via pe care aceasta le-a parcurs. Construirea viziunii, indiferent dac se dorete o continuitate a

strii actuale sau o modificare ical, nu se poate face fr a ine cont de tradiiile existente, de

acumulrile anterioare, att formale, ct i informale.

Viziunea ne ajut n primul rnd pe noi, pe lideri, de a avea o imagine clar asupra a ceea

ce ne dorim s obinem. n plan secund, ne ofer posibilitatea de a prezenta o situaie dorit, cu

un puternic caracter motivaional pentru colaboratorii notri.Drumul de la situaia prezent la

situaia dorit nu este ns unul uor i nu se parcurge ct ai bate din palme. Acest lucru necesit

eforturi, sacrificii i mult pasiune. Din partea liderilor i a colaboratorilor acestora! Viitorul este

perceput de multe persoane ca o necunoscut sperie, deoarece este asociat cu neprevzutul. ntr-o

10

Robert Dilts, Visionary Leadership Skills: Creating a World to Which People Want to Belong, Meta Publications, Capitola, CA, 1996, p 97

18

lume cu un din accentuat, viitorul apare tot mai incert i, n consecin, poate numeroase

angoase. Prin intermediul viziunii, liderii transform viitorul necunoscut n viitor cunoscut,

prietenos11. Se face astfel lumin ntr-o zon des ntunecat i care oferea mult nesiguran.

Nu trebuie s ne gndim c viziunea se construiete ntr-o or sau o zi. Aceasta este

rezultatul unor acumulri constante, a unor schimburi de idei i emoii, a tririi unor evenimente

curente sau a retririi unor situaii de demult.Viziunea face o legtur extrem de puternic ntre

elementele esen dintr-o organizaie, conectnd elemente trecute, prezente i viitoare.Dar liderul

simte, triete aceast construcie, se identific cu ea, reuete s o contureze mpreun cu

colaboratorii si, s-i dea o form n care ei s se regseasc. Pasiunea este un cuvnt-cheie care

arde i care determin liderii s aib o energie molipsitoare. Nimeni nu poate rezista unui lider

care creaz i urmrete o viziune bazat pe colaborarea sincer i deschis ntre lider i ceilali

membri ai organizaiei.

Viziunea construit, chiar dac este una atractiv trebuie s fie i una realist, adic s ia

n considerare constrngerile reale la care este supus organizaia. O construcie nerealist sau

abstract, nu va genera efectele dorite, ci din contr, va crea probleme de imagine i credibilitate

pentru liderii respectivi.Viziunea organizaional poate fi un factor major pentru declanarea

energiilor personalului care i dorete un viitor mai bun.

2.2. Comunicarea i motivarea viziunii

Pentru a deveni cu adevrat importante, valorile liderilor vor trebui s se regseasc la

marea parte a colaboratorilor acestora. Este nevoie de o platform unitar care s dea for

grupului i s faciliteze funcionarea armonioas a grupului. Valorile sunt importante deoarece le

regsim n toate ipostazele n care ne situm ca fiine sociale, ele reprezint un adevrat ghid

intern de conduit care ne determin obiectivele pe care ni le stabilim, ne dirijeaz atitudinile i

aciunile.

n cadrul organizaiei, liderii comunic foarte mult. Este, de altfel modalitate major prin

care ei reuesc s obin sprijin. Comunicarea este un proces care condiioneaz succesul

liderului. O persoan care nu are abiliti de comunicare, va avea mari probleme n a ajunge s

fie perceput i tratat ca un lider.Mesajele transmise de lider pot fi verbale i nonverbale, fie dintre

11

http://www.motivation-tools.com/workplace/visionary_leadership.htm

19

ele avnd un rol bine definit. Pentru mesajele verbale, limbajul utilizat reprezint un vehicul ce

poate avantaja sau dezavantaja ceea ce dorete a fi transmis.Un limbaj rigid, greoi este de natur

s genereze o receptare diferit sau chiar o respingere a acestuia intenionat. La fel se poate

ntmpla i cu un limbaj prea elevat, cu termeni care nu sunt la ndemna auditoriului.

Comunicarea viziunii, transformarea sa n misiune, plaseaz provocare major asupra

organizaiei. Cu sprijinul liderului, personalul organizaiei identific posibiliti, inoveaz,

gsete soluii pentru a se apropia ct mai mult i ct mai repede de viitorul dorit.Activitile de

rutin sunt mbogite, li se dau alte sensuri creativitatea este cuvntul de ordine, de natur s

creeze noi repere organizaionale. Practic, se d un sens nou organizaiei, personalului i

activitilor desfurate.

Este foarte important ca liderul s poat s-i adapteze limbajul n funcie de

caracteristicile publicului int. Cu toate acestea, ceea ce se schimb este forma sub care este

transmis mesajul, dar coninutul su, fondul su rmne acelai.Toi tim ct de puternice sunt

cuvintele i tocmai de aceea limbajul ales prezint o importan mare pentru lideri. ns, foarte

puternice se dovedesc a fi mesajele nonverbale. Mesajele nonverbale i au originea n deciziile,

atitudinile i comportamentele liderilor. Ele sunt cele care dau, n fapt, adevrata direcie pentru

aciunile personalului. Mesajele nonverbale au o capacitate extraordinar de influen i ele

practic, pot s confirme sau s infirme comunicarea verbal.

Orict de elocvent este un lider, orict de bun orator ar fi acesta, dac n deciziile i

aciunile desfurate nu se regsesc elementele predicate, atunci probabilitatea ca liderul

respectiv s se bucure de succes este infim. Neglijarea acestui aspect va conduce ntr-un timp

relativ scurt la erodarea credibilitii liderului i chiar la provocarea statutului acestuia.

2.3. Aplicarea viziunii

Pentru a avea succes, liderul trebuie s fie prima persoan care s afiseze valorile i

comportamentele pe care le dorete s le introduc n cadrul organizaiei. Numai prin dedicarea

complet este posibil ca liderul s-i nasc o platform solid, pe care s atrag tot mai muli

susintori, angajamentul personal este o condiie sine qua non a impactului asupra celor din

jur12

.

12

Robert Dilts, Visionary Leadership Skills: Creating a World to Which People Want to Belong, Meta Publications, Capitola, CA, 1996, p 104

20

Exist abordri masculine, care prin formulrile utilizate, se doresc a fi imbolduri majore

pentru energizarea. Liderii au tendina de a utiliza formule rzboinice" s dirijeze orientarea

salariailor ctre pregtirea i desfurarea unei lupte economice crncene.Formulri de genul

Asta-i o treab de brbai adevrai", ctigtorul ia totul", Ori noi, ori ei", sunt intenionate

pentru a focaliza atenia salariailor asupra unei concurene tot mai acerbe n mediul de afaceri n

care evolueaz organizaia.

Totui, de multe ori, aceste imbolduri puternice ajung s produc efecte, nu numai n

exteriorul organizaiei, ci i n interiorul acesteia, salariaii deplasnd aceast ncrncenare i n

interiorul propriei organizaiei.Se poate ajunge la situaii tensionate i chiar conflictuale, ca

urmare a lipsei de abiliti a liderului de a previziona i gestiona energiile puternice manifestate,

cu efecte negative majore asupra funcionalitii organizaiei.

Alte abordri mbrac o variant mai cald, mai feminin, prin apelarea la modaliti cu

tente emoionale puternice Reuesc doar cei ce pun suflet", Pasiunea este ingredientul

necesar", Un climat plcut motiveaz" etc.Liderii trebuie s fie capabili s gestioneze presiunea

care se plaseaz n permanen asupra lor. Ei apar i se dezvolt att n momente de criz ale

unei organizaii, dar i n timpul perioadelor de stabilitate.

Paradoxal, uneori, n timpul crizelor, este mai uor pentru lideri a-i implementa o

viziune nou. Explicaia const n faptul c situaia s nrutit att de mult nct este clar, pentru

majoritatea personalului, formele tradiionale de abordare a problemelor nu mai sunt de natur

rspund adecvat provocrilor prezente i viitoare. n consecin, apare aproape natural, nevoia

unor persoane care s vin cu abordri inovatoare, cu soluii care s regndeasc, s transforne

organizaia n cauz.

3. Leadership = Viziune x Motivaie x Elan

Dac atributele personale v pot ajuta s conducei, leadershipul nu este, n ultim

instan, o competiie a carismelor. Tehnicile nsuite sunt mai importante. Fiecare persoan are

un punct forte. Este posibil ca cineva s fie mai priceput la dezvoltarea unei viziuni din punct de

vedere intelectual-artistic sau n ceea ce privete stabilirea de contacte personale i aptitudinea de

a vinde ori de a menine elanul n calitate de manager. Dar, pentru a ajunge la carism n

21

leadership trebuie atins un nivel minim al acestor abiliti. Acesta este motivul pentru care

aptitudinile sunt nmulite, nu pur i simplu adunate13.

Orice om este obligat s conduc. Leadershipul nu este teritoriul exclusiv al directorului

general sau al unui general de armat. Fiecare dintre noi ajunge n situaia de a conduce ceva la

un moment dat: conducem familia, grupul de prieteni, echipa de la locul de munc, o mic

afacere sau o corporaie multinaional. n lumea noastr de oportuniti n cretere i n

asemenea vremuri, care cer iniiative personale din ce n ce mai importante, leadershipul este o

aptitudine pe via, pe care trebuie s ne-o dezvoltm pentru a fi capabili s ne realizm pe deplin

potenialul i pentru a putea s fim independeni.

Leadershipul este, prin natura sa, o activitate interpersonal. Liderii eficieni petrec cel

puin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a face acest lucru sunt foarte bine organizai i

capabili s delege responsabiliti. Liderul este ntotdeauna mai eficient cnd persoanele

relevante i accept propunerile; acesta are nevoie s acioneze fr s construiasc un consens n

prealabil; o trstur important a lui fiind curajul de a nfrunta un curent de opinie.

Liderii trebuie s creeze obiective pentru organizaia lor; este necesar ca ei s aib

condiiile necesare pentru a putea aciona n vederea ndeplinirii acestor obiective fr a se lovi

de sistemul birocratic. Se presupune c trebuie s i asume riscuri, s accepte eecurile i s i

foloseasc la maxim creativitatea; de asemenea trebuie s ncurajeze oamenii cu care lucreaz

sau pe cei pentru care lucreaz, adic s i motiveze.

Viziunea este o imagine pozitiv a ceea ce ar putea deveni organizaia i calea de

atingere a destinaiei. Pentru a crea o viziune care s fie mprtit, liderul trebuie s fie mereu

n cutarea unor noi idei, care s se potriveasc cu strategia organizaiei i s fie suficient de

inteligent pentru a sesiza ideile bune. Este important ca acesta s fie un artist n transformarea

acestor idei n imagini i poveti, care s fie incitante, logice i realizabile.

Pentru indivizii care compun organizaia, motivaia este acea care mpinge la aciune.

Liderul i folosete aptitudinile interpersonale pentru a trezi energia oamenilor i a-i ajuta s

vad cum ar putea profita att de cltoria ctre obiectiv, ct i n urma atingerii obiectivului.

El i ajut s vad cuvintele prinznd via.

13

Max Landsberg , The Tools of Leadership. Vision, inspiration, momentum, Profile Books (January 1, 2009), p 41

22

Elanul necesar pentru proiectele i iniiativele organizaiei este elementul care ajut

organizaia s ajung la destinaie. Folosindu-i energia i aptitudinile de rezolvare a

problemelor, liderul se asigur c firma este pe drumul cel bun ctre ndeplinirea misiunii.

Liderul trebuie s funcioneze eficient n toate aceste trei dimensiuni.

Vizionarul nu este un lider dac nu poate motiva. Persoana care susine elanul nu este un

lider dac nu poate s creeze o viziune care s fie mprtit de toi. Capacitatea liderului de a

crea o viziune comun i de a motiva organizaia sunt caracteristicile care l difereniaz de

manager. Liderii pot crea cantiti substaniale de viziune, motivaie i elan n echipele lor; de

obicei, liderii eficieni ncep prin construirea unei viziuni, dup care se ocup de motivaie i

elan.

n ceea ce privete conceptul de viziune, leader-ul:

construiete regulat idei noi, bazate pe fapte;

exprima ideea, crend sensuri pentru alii;

are curajul de a exprima o viziune n lucru a schimbrii;

ncorporeaz ideile altora n viziune;

identific impactul ideilor sale asupra capacitilor organizaiei;

le cere altora s testeze ct de practic este viziunea sa.

Motivaia presupune:

transmiterea pasiunii i convingerii prin prezentarea ideilor;

transpunerea n via a valorilor modului de dezvoltare propus;

apelarea la un repertoriu larg de stiluri de atragere a altor persoane;

unirea faciunile opuse, atunci cnd este nevoie;

utilizarea mediilor multiple pentru ntrirea mesajului sau;

includerea i ncurajarea participrii altora nu i exclude i nu i ndeprteaz

n cele din urm, pentru a oferi elan, un lider:

redefinete responsabilitile cruciale, cnd este nevoie;

vede calea critic pentru implementarea lor i prghiile care trebuie trase;

caut ctiguri rapide i le face publice;

vede i ndeprteaz obstacolele principale din calea dezvoltrii altora;

i convinge pe ceilali de urgenele reale, dar tie i s srbtoreasc.

23

Conducerea este activitatea n care un lider poate utiliza i implementa viziunea i

propriile aptitudini. Aceasta activitate implic ntotdeauna o echip. Echipa este un grup de

persoane care lucreaz mpreun i care este ghidat de un lider. Echipa are un scop clar i

logic, ce este legat de viziunea i strategia organizaiei; scopurile sunt nelese de membrii

echipei i de persoane relevante din afara ei. Nu exist un lider adevrat fr o echip.

Reperele unei viziuni atractive sunt:

relatare dinamic nu numai o fotografie adic rspunde istoriei i nevoilor

organizaiei; se bazeaz pe datele pieei, intuiie i clarviziune;

ofer un mine mai bun; complet ca impresie (nu o enciclopedie), adic se concentreaz

pe schimbrile concrete de care este nevoie;

subliniaz prioritile i include paii necesari;

poate fi legat de obiective msurabile;

ncrcat de sens, adic ofer un sens vieii i muncii oamenilor, stimulndu-i s i

valorifice potenialul; apeleaz la valori superioare;

memorabil, adic noua prin introducerea ntr-un cadru nou sau prin oferirea unei alte

perspective; poate fi rezumat ntr-o propoziie scurt.

Obstacolele care mpiedic, de obicei organizaia s capete un elan mai mare sunt:

a) un proces inadecvat;

b) aciuni care nu ofer sprijin din partea unor manageri i a personalului.

Liderul eficient urmrete apariia obstacolelor i acioneaz personal (sau indirect)

pentru a le elimina rapid. Procesele inadecvate sunt sisteme, proceduri i moduri de lucru

adecvate la nivelul vechiului modus operandi, dar nu i la cel nou; problemele pot fi anticipate i

eliminate14. Aciunile unor persoane ce nu ofer sprijin includ evitarea, rezistena pasiv i,

uneori chiar sabotajul direct. Aceste obstacole sunt mai greu de prevzut n totalitate i, din acest

motiv, sunt mai greu de eliminat.

14

Max Landsberg, Leadership, Ed. Curtea Veche, 2005

24

Unele dintre eforturile liderului se concentreaz n mod special asupra crerii viziunii,

altele urmresc s motiveze i altele s determine schimbrile s se produc mai repede. Alte

eforturi sunt orientate spre toate aceste obiective simultan. Acestea sunt15

:

a) stabilirea i meninerea sentimentului c este nevoie de schimbri urgente, srbtorind, n

acelai timp, succesele n mod adecvat;

b) demonstrarea valorii vizunii (implicit sau direct exprimat) prin puterea exemplului

personal;

c) concentrarea ateniei organizaiei pe tot parcursul misiunii liderului.

Liderul este cel care construiete o echip. Exist un aspect legat de echipe n privina

cruia, liderul nu poate face compromisuri: regulile i modul de abordare al problemelor n

cadrul echipei. Aceste reguli sunt foarte importante deoarece modul n care oamenii lucreaz

mpreun, n echipe are o influen deosebit asupra culturii organizaiei. De asemenea, liderul

este cel care ghideaz o echip; viziunea este drumul.

4. Elementele leadership-ului vizionar

Obiectivul este de a crete eficiena la locul de munc, prin controlul problemelor

elementare, cu instrumente specifice asplicabile la locul de munc. Oportunitatea de nvare la

locul de munc ofera mai multe solutii pentru ducerea la bun sfrit a unei sarcini.

Scopul n orice sarcin este de a rezolva bine lucrurile. Stilul de leadership are efect

direct asupra eficienei, care determin valoarea competitiv a produsului sau serviciului,valoare

care stabilete ctigtorul pe pia.

Inovaia n leadership n prezent, organizaiile cu cretere rapid au la baz anumite

inovaii n stilul de conducere. Creterea acestora nu este susinut de vizionari axai pe produs,

ci de vizionari n ceea ce privete mediul social de lideri care inventeaz moduri cu totul noi de

organizare a efortului uman.

Leadership-ul vizionar crete eficiena prin transferarea responsabilitii de luare a

deciziilor n prima linie16. Eficiena este realizat cu supraveghere limitat. Pentru responsabiliza

eficient, leaderii trebuie s ofere lucrtorilor oportunitatea de a dezvolta abilitile de luare a

15

John C. Maxwell, Cele 5 niveluri ale leadershipului, Almatea, 2011, p 175 16

http://www.motivation-tools.com/workplace/visionary_leadership.htm

25

deciziilor i s nvee s aib ncredere n ei. Wal-Mart Stores utilizeaz stilul de leadership

vizionar.

Leadershipul standard presupune ca angajaii s fie roboi i s fac ce li se spune.

Aceast metod se bazeaz pe instinctul natural al omului, conform cruia numai managerii sunt

capabili sa ia decizii de calitate. Acest lucru este cunoscut sub numele de leadership de comand-

control. Eficiena sczut este cauzat de ruptura dintre management i prima linie. Managerii

sunt ocupai cu rezolvarea problemelor care i afecteaz n mod direct i ignor problemele care

afecteaz angajaii. Probleme de prim linie sunt tratate doar atunci cnd ating un maxim posibil.

K-Mart Stores utilizeaz leadership-ul standard.

Oportunitate de a nva la locul de munc transform fora de munc ntr-un factor de

luare a deciziilor. Angajaii de la toate nivelurile au posibilitatea de a descoperi i dezvolta

abilitile lor unice, astfel, inspirndu-i s devin factori cheia n luarea deciziilor. Cuvntul

cheie este "oportunitate." Nu toat lumea va imbraia aceast oportunitate, dar puini care fac

acest lucru vor inspira i pe alii cu atitudini pozitive. Acest lucru poate fi realizat numai cu

conducerea vizionar.

Structura leadership-ului controleaz responsabilitatea n luarea deciziilor. Leadership-ul

vizionar acord responsabiliti n procesul decizional tuturor din firm, pn la prima linie.

Leadership-ul standard limiteaz aceste responsabiliti doar la nivel de management17.

4.1. Prioritile Prioritile organizaiei impun stilul de leadership.

Atunci cnd este prioritar responsabilizarea angajailor, conducerea va cuta talente,

oameni pe care se poate baza pentru a finaliza sarcinile, cu supraveghere limitat. Politica va fi

"do it". Angajaii i dezvolt calitaile de luare a deciziilor care sunt, de asemenea, gsite n

bazele managementului.

Cnd este prioritar deinerea controlului, leadership-ul va fi organizat astfel nct toate

deciziile s fie mai nti aprobate. Politica va fi "nu fac nimic pn cnd nu se aprob".

Nivelurile de management vor ncetini procesul decizional, fapt care are efect negativ asupra

eficienei.

4.2. Politicile - stilul de leadership este controlat prin politici la locul de munc.

Liderii vor adapta stilul lor la prioritile i obiectivele organizaiei.

17

http://www.motivation-tools.com/workplace/visionary_leadership.htm

26

Societile cu productivitate eficient se bazeaz pe leadership vizionar, n cadrul cruia

politicile de la locul de munc responsabilizeaz angajaii n procesul decizional. Astfel, nevoia

de supraveghere este mai puin pregnant n ceea ce privete angajatul.

Leadership-ul standard are ca punct de pornire dorina instinctiv a omului de a deine

controlul, ceea ce definete leadership-ul n mod implicit. Starea de spirit n conmtinu

schimbare a leader-ului are efecte directe asupra politicilor de moment i nimeni nu tie care sunt

prioritile prioritizarea n funcie de starea de spirit reduce eficiena. Leadership-ului standard

presupune un nivel ridicat de supraveghere.

4.3. Problemele elementare - Stilul de conducere controleaz nivelul de

probleme elementare, care controleaz eficienta la locul de munc. Nivelul de probleme

elementare este controlat, n parte, de oportunitile de nvare i de prioritile personale ale

liderului18

.

Responsabilitatea n luarea deciziilor, la toate nivelurile, permite rezolvarea problemelor

minore de ctre cei care le contientizeaz primii. Astfel, managerii pot s se concentreze asupra

problemelor legate de obiectivele organizaiei. Mai mult, angajaii sunt mult mai motivai atunci

cnd simt c aciunile lor sunt importante.

Dorina unui lider de a deine controlul mpiedic rezolvarea problemelor minore, pentru

c nimeni nu poate lua o decizie fr aprobare. Prioritile liderilor se bazeaz pe evenimente de

mare amploare. Deoarece angajati i adapteaz obiceiurile de lucru problemelor minore, acestea

sunt acceptate ca fiind normale. Volumul acestor probleme crete ncet i fora de munc devine

mai puin eficient. Managementul d vina pe muncitori pentru incapacitatea lor de a-i face

treaba. Dac acetia sunt gsii vinovai fr ca leaderii s i asume responsabilitile, nu se

rezolv nimic.

4.4. Posibilitatea de a nva - calitatea deciziilor luate de angajai este

controlat de oportuniti de nvare la locul de munc.

nvarea de a lua decizii de calitate este rezultatul direct al responsabilitilor angajatului

i are efecte directe adupra dezvoltrii de abiliti personale. O for de munc cu experien

previne problemele elementare. Oportunitate de nvare continu este extrem de motivant

controleaz inspiraia angajatului, nivelul de calificare i de calitate.

18

http://www.cee-enneagramme.eu/evenements/conscious-leadership/

27

Oamenii care doar urmeaz ordinele nu au posibilitatea de a nva, nu dezvolt abilitile

personale i nu nva s ia decizii de calitate. O for de munc care este indiferent fa de

nevoile organizaiei poate influena creterea problemelor elementare. Lucrtorii nu afl mai

mult dect este necesar pentru locul lor de munc.

4.5. Realizrile Oricine i dorete vrea s poat realiza lucruri mree la locul i n

afar locului de munc. Cu ambiii la locul de munc, conducerea promoveaz sau ucide aceast

dorin.

Oamenii, care au o dorint arztoare de a realiza caut oportuniti n organizaii despre

care se tie c sprijin ambiiile personale. Prezena lor inspira colegii de munc s fac acelai

lucru sau pur i simplu s fie mndri de mediul lor. Conducerea salut subordonaii mai capabile

dect ei nii, pentru c prima prioritate este de a realiza sarcinile cu supraveghere limitat.

Stilul de leadership tip comanda-control alung vizionarii. n cazul n care acetia devin

angajai, ei vor prsi n curnd organizaia sau vor fi concediai. Liderii nu doresc ca statutul lor

s fie ameninat de ctre subordonai ambiioi sau dee cineva mai capabil dect ei nii pentru

c prima prioritate este controlul. Ca urmare, fora de munc ateapt deciziile oficiale i ateapt

ca lucrurile s se ntmple. Este necesar un nivel ridicat de supraveghere pentru a ine lucrurile n

micare19.

4.6. Talentul natural - Stilul de leadership controleaz abilitatea de a recunoate

talentul natural. Nimeni nu tie care sunt capacitile lor reale pn cnd nu li se acord

aportuniti i responsabilitate.

Companiile n care lucrtorii au responsabilitatea de luare a deciziilor, abiliti unice i

talentul natural sunt recunoscute imediat de ctre colegi i de ctre conducere. Un angajat poate

descoperi talente pe care nu le cunotea. Cu descoperirea, el poate cuta modaliti de a dezvolta

acele talente. Armonia dintre talentul natural i sarcinile atribuite are efect pozitiv direct asupra

eficienei.

n cazul n care lucrtorii doar urmeaz ordinele aptitudini unice, talente naturale i

descoperirea capacitilor sunt pierdute pentru companie i angajaii si.

19

Robert Dilts, Visionary Leadership Skills: Creating a World to Which People Want to Belong, Meta Publications, Capitola, CA, 1996, p 142

28

4.7. Nivel de calificare capacitatea i dorina de a mprti cunotinele cu

colegii influeneaz nivelul de educaie continu a forei de munc, astfel, creterea nivelului de

calificare i valoarea serviciilor oferite. Educaia la locul de munc este pierdut pentru

persoanele care doar urmeaz ordinele.

4.8. Tehnologie Tehnologia de astzi reduce timpul necesar ndeplinirii sarcinilor.

Oportunitatea de nvare la locul de munc este singura modalitate de a fi in pas cu tehnologia.

Leadership-ul vizionar, nu standard, este singura cale pentru ca organizaia s fie un lider n

domeniul su.

4.9. ndeplinirea sarcinilor Proiectele au valoare doar atunci cnd activitatea

este finalizat. Pn atunci, nu influeneaz cu nimic realizrile companiei. Valoarea competitiv

depinde de eficiena n ndeplinirea sarcinilor, care are la baz reducerea problemelor elementare.

Eficiena este, de asemenea, un produs secundar al atitudinii angajailor fa de locul lor de

munc. Leadership-ul, oportunitile i responsabilitile influeneaz atitudinea.

Alte elemente importante

Politicile etice20

Politicile etice din vrful piramidei ierarhice se transmit pn la baza

acesteia. Este imposibil s existe politici imorale n top-management i s se aplice politici etice

la baza piramidei. Politicile etice ale liderilor devin mentalitatea organizaiei. O persoan cu

standarde etice nalte nu va sta mult timp ntr-o organizaie cu standarde etice joase, va renuna

sau va fi concediat. Un potenial informator devine o ameninare, dar acest tip de persoan face

o organizare eficient. Succesul responsabilitii la locul de munc implic politici etice ridicate

pentru toate nivelurile ierarhice.

Excepia de la regul n sistemul militar este utilizat leadership-ul de tip comanda-

control, iar trupele sunt calificate, motivate i moralul lor este ridicat. Acest lucru este opus

afirmaiilor de mai sus. Diferena este c organizaiile militare sunt orientate ctre echip i sunt

n continu formare. Trupele care i dezvolt competene i capaciti la care nu se ateptau,

formeaz o organizaie extrem de motivat i de eficient. Factorii cheie sunt oportunitate de

nvare i responsabilitatea.

20

http://www.visionarylead.org/articles/vislead.htm

29

Angajarea unui lider vizionar De multe ori, o organizaie i d seama c trebuie s

fac upgrade n cazul leadership-ului. Managementul poate recunoate calitatea n ceea ce

privete un solicitant, dar ei nu ar ti cum s gestioneze astfel de aplicani dac ar trebui s i

angajeze. Primul lucru pe care actuala conducere l face este s spun noului leader cum s

acioneze, conform politicilor lor. Actuala conducere are obiceiul de a da ordine i atept ca noii

lideri s fac aa cum li se spun i s obin n acelai timp i rezultatele dorite. Conducerea nu

dorete s se schimbe, aceasta dorete ca noul lider s schimbe atitudinea subordonailor.

Atitudinile sunt reflecii ale leadership-ului. n cazul n care conducerea dorete ca subordonaii

s i schimbe atitudinea, liderii actuali trebuie s schimbe mai nti atitudinea lor, i s dezvolte

abiliti de leadership de calitate. Dup acestea, se pot adapta i beneficia de experienele

leadership-ului vizionar.

Auto-educaie Omul are capacitatea de a se educa, fr instructori fenomen cunoscut

sub numele de auto-educaie. Angajatii companiilor care sunt n pas cu tehnologia, tiu cum s se

auto-educe. Aceasta este singura modalitate de a se adapta noilor tehnologii, pe msur ce

acestea apar pe pia. Sistemul de nvmnt ateapt cererea de pe pia nainte de a oferi

anumite cursuri n nstituiile sale. Organizaiile care ateapt instruirea n slile de clas nu pot

adapta rapid noile tehnologii21

.

Resurse Eficiena este la fel de eficace ca i resursele disponibile unelte, materiale,

mediu de lucru n finalizarea sarcinilor. Angajaii vor lucra din greu pentru a ndeplini

sarcinile, dar au nevoie de resurse de calitate pentru a fi eficieni. Resursele influeneaz

mndria, care afecteaz eficiena.

Promisiunea satisfacerii personale Dac leaderii doresc s controleze muncitorii vor

conduce astfel nct promisiunea satisfacerii personale va mpiedica angajaii s fac orice dac

nu sunt supravegheai. Dac liderii doresc ca angajaii s i asume responsabilitatea, acetia

trebuie s conduc n aa fel nct promisiunea satisfacerii personale va ncuraja angajaii s i

asume responsabilitatea. Schimbrile la nivelul de conducere sorteaz personalitile, prin

atragerea de oameni care se potrivesc imaginii liderului i prin respingerea celor care nu se

potrivesc, ndeplinind astfel ideea de satisfacere personal.

21

Robert Dilts, Visionary Leadership Skills: Creating a World to Which People Want to Belong, Meta Publications, Capitola, CA, 1996, p 171

30

5. Leaderi vizionari celebri

Fr lideri puternici, vizionari, lumea noastr nu ar fi fcut progrese sociale, culturale i

tehnologice pe care le lum in considerare astzi. Unii lideri au promovat pacea i dezvoltarea

social n timp ce alii au fost totalitari care au fcut ori utilizat revoluii pentru a creea dictaturi

monstruoase. Dei nu ntotdeauna plcuti sau aprobati, aciunile i capacitatea lor de a conduce

toate acestea, au schimbat cursul istoriei umane. O list exhaustiv de lideri influeni este

aproape imposibil de a compila, insa putem face o lista si sa privim la liderii care au jucat roluri

importante n istoria politic a secolului 20.

5.1. Winston Churchill

Sir Winston Churchill a fost prim-ministru al Regatului Unit 1940 - 1945, i din nou 1951

- 1955, i este cel mai bine cunoscut pentru conducerea sa din Marea Britanie n timpul al doilea

rzboi mondial. Venind dintr-o dinastie militar, Churchill a fost un om al multe puncte forte i

talente - de la un politician remarcat i orator, la un istoric i un scriitor castigator al Premiului

Nobel. n timpul su ca ofier n armata britanic, Churchill lupta n India, Sudan, servind pentru

scurt timp si pe frontul de vest n timpul Primului Rzboi Mondial.

nainte de a deveni prim-ministru, el a deinut multe poziii politice, inclusiv preedintele

Consiliului de Comer, secretar de stat pentru rzboi i cancelar al justitiei. n cele din urm, el a

condus Marea Britanie la victoria mpotriva germanilor i a celorlalte puteri ale Axei iar prin

discursurile sale celebre, a devenit o sursa de inspiratie pentru poporul britanic i forele aliate

implicate.

5.2. Mao Zedong

Mao Zedong a fost un lider chinez politic i militar care a condus Partidul Comunist din

China la victorie n Rzboiul Civil din China i a format Republica Popular Chinez, din care a

fost lider pn la moartea sa n 1976. Dei o figur controversat, chiar i n aceast zi, el este

denumit ca fiind una dintre cele 100 de persoane cele mai influente ale secolului 20 de ctre

revista Time i este cu siguran unul dintre cele mai importante figuri din istoria lumii.

n China continental, el rmne venerat i portretizat ca un mare revoluionar care a

transformat China ntr-o mare putere mondial, prin politicile sale - n ciuda faptului c aceleai

31

socio-politice, programe (cum ar fi Revoluia Cultural i "Marele Salt nainte") au cauzat daune

grave societii, economiei, culturii i relaiilor externe ale Chinei, s nu menionm o tax

moartea n zeci de milioane. Din acest motiv, Mao are muli critici att n interiorul ct i n afara

Chinei.

5.3. Steve Jobs

A intuit ca nimeni altul ce le-ar plcea clienilor i a lansat produse pe care sute de

milioane de clienti au ajuns sa si le doreasca. i-a prezentat inovatiile cu pasiune si a criticat fara

mila concurenta, fiind considerat arogant. Perfecionismul, secretomania i autoritarismul i-au

speriat pe muli, nsa au completat profilul unui om care a schimbat definitiv tehnologia.

Caracteristicile leader-ului Steve Jobs

Vizionarismul Steve Jobs a avut curajul s aduc pe pia produse care la inceput au

fost privite cu scepticism sau care n versiuni lansate nainte de alte companii avuseser vnzri

slabe. Jobs a convins milioane de oameni ca e cool sa deii produse precum iMac, iPod, iPhone si

iPad si a atras cumparatori si din randul celor care n-ar fi dat nici in ruptul capului sute de dolari

pe un smartphone sau pe o tableta.

Creativitatea este o calitate esenial pentru succesul Apple sub conducerea lui Jobs.

El a avut ceva de spus n cele mai diverse aspecte, de la alegerea culorilor, pn la cel mai mic

detaliu de design al produselor. Avea mereu idei i vanzarile au dovedit ca aceste idei au fost

bune.

Carisma Prezentrile sale, fie ca vorbim de cele din anii 80' fie despre cele di 2010 -

2011 sunt exemple demne de predat in scoli sub titlul: Cum sa prezinti un produs fara sa

plictisesti si fara sa para totul o reclama desantata. In prezentarile sale era si amuzant si foarte

serios, se adresa audientei, dar oferea informatii si comparatii reale, nu fortate. Inainte de a lansa

un produs spunea ce exista pe piata, ce a lansat concurenta si ce poate modifica Apple. Apoi,

intr-o sala plina de suspans arata produsul si explica de ce acesta va avea succes. Totul insotit de

imagini si de comparatii usor de inteles.

Inflexibilitatea n afaceri poate fi considerata att calitate, ct i defect, n funcie de

situatie. Nu-i plcea s fie contrazis i insista pn n pnzele albe ca varianta propusa de el sa fie

aleasa. Se spunea ca ncpnarea l-a facut s renune la contracte de multe milioane dolari.

32

Secretomania Att n viaa personala, ct i la munc Jobs era inconjurat de mister.

Tinerea secretelor era "politica de stat" la Apple si se spune ca pana si managerii importanti stiau

extrem de putine detalii despre proiectele la care se lucra.

Aroganta Se vedea si din prezentarile in care produse ale concurentei erau criticate, iar

cele ale Apple erau descrise ca fiind cele mai bune. Si in unele interviuri a aratat ca este constient

de puterea pe care Apple o are in piata si a criticat fara mila companiile concurente si liderii lor.

Nici cu jurnalistii nu era mereu amabil, sunt descrise episoade in care a facut i-a amenintat

explicit.

Autoritarismul Se spune ca multor angajati le era pur si simplu frica sa il salute, se

mai zvoneste ca a concediat un om cu care era in lift, iar pe altul l-ar fi dat afara pentru ca i-a

adus o alta marca de apa minerala decat cea dorita. Se mai spune ca angajatii se temeau si de

prietenii lui Jobs. Ce e adevarat din aceste lucruri este greu de spus, cultul secretomaniei de la

Apple alimenteaza mult mai multe zvonuri decat certitudini.

Perfecionismul Se spune ca era atent la orice detaliu legat de viitoarele produse si o

mare diferenta fata de alte companii este ca nu dadea unui numar mic de consumatori un produs

sa il testeze inainte de lansare, ci el era "consumatorul final". Daca produsul se conforma

standardelor sale, primea unda verde. Se stie ca o serie de proiecte la care s-a muncit mult au fost

anulate aproape de lansare fiindca lui Steve nu i s-a parut ca produsul este destul de bun.

"Inovatia insemna sa spui nu unui numar de 1.000 de produse", spunea el. Numarul mic al

produselor cu care Apple a dat gres in ultimii zece ani este o dovada ca Steve Jobs avea

standarde bune.

Fara indoiala ca Steve Jobs a fost unic si greu poate fi comparat cu un alt manager pe

plan global. Va invitam insa sa dati exemple de manageri din Romania care au macar o parte

din calitatile si defectele enumerate mai sus dezvoltate la un nivel care sa le ofere acestor sefi un

grad sporit de influenta in piata.

33

Bibliografie

1. Isac, Florin - Cultur, Leadership i Motivaie n Organizaii, Ed.Mirton,Timioara

2. John C. Maxwell, Leadership de aur, Almatea, 2010

3. John C. Maxwell, Cele 5 niveluri ale leadershipului, Almatea, 2011

4. Max Landsberg, Leadership, Ed. Curtea Veche, 2005

5. Max Landsberg , The Tools of Leadership. Vision, inspiration, momentum, Profile Books

(January 1, 2009)

6. Nstase Marian; Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte; Editura ASE, 2007

7. Rlea Veronica, Leadership: teorii, modele, aplicaii; Ed. Lumen, Iai, 2006

8. Robert Dilts, Visionary Leadership Skills: Creating a World to Which People Want to

Belong, Meta Publications, Capitola, CA, 1996

9. uurea Moise, Leadership n organizaii

10. http://www.cee-enneagramme.eu/evenements/conscious-leadership/

11. http://www.visionarylead.org/articles/vislead.htm

12. http://www.motivation-tools.com/workplace/visionary_leadership.htm

13. http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/six_emotional_styles.htm

14. http://www.allbusiness.com/human-resources/employee-development/4113289-

1.html#axzz1x3HnWkge