6626 Leadership

7/30/2019 6626 Leadership

1/65

MODUL DE CURS

PENTRU TEMATICA

LEADERSHIP

AUTOR: Nicoleta Topoleanu

1

INVESTETE N OAMENI!Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeste in oameni!Contract nr. POSDRU/82/5.1./S/59593,

Titlul proiectului:Program national integrat de facilitare a accesului pe piata muncii


2/65

CUPRINS

Cap. 1 Direciile cheie ale leadershipului pag. 5

1.1. Trsturi comune pag. 5

1.2. Studiu de caz: Walt Disney pag. 71.3. Rezonan i disonan pag. 7

Cap. 2 Conceptele de leadership i de management- privirecomparativ pag. 9

2.1. Consideraii generale pag.9

2.2. Modelul energetic de leadership pag.12

2.3. Leadership-ul ca interaciune pag.13

2.4. Studiu de caz: Succesiunea managerial la General Electric pag.17

2.5. Principii de formare a liderilor pag. 18

Cap. 3. Inteligena emoional i organizaia pag.19

3.1 Autocunoaterea pag.19

3.2 Stpnirea de sine pag.20

3.3 Contiina social pag.20

3.4 Gestionarea relaiilor pag.20

3.5 Atitudinea pozitiv pag.22

3.6 Proactivitatea pag.24

3.7 Asertivitatea pag.24

3.8 Empatia pag.26

2





3/65

Cap. 4. Personalitatea i organizaia pag.29

4.1. Definiia personalitii pag. 294.2 Cele cinci dimensiuni ale personalitii pag. 30

Cap. 5. Atributele conducerii pag.33

5.1. Despre putere i influen pag.33

5.2. Studiu de caz: Probleme de autoritate pag.34

5.3. Tipurile de putere pag.35

5.4. Strategii de mpingere pag.36

5.5. Strategii de atragere i de recompensare pag.37

5.6. Metoda convingerii pag.38

Cap. 6. Stiluri de conducere pag.39

6.1. Stilul autoritar pag.40

6.2. Stilul democratic pag.40

6.3. Stilul de impulsionare pag.41

6.4. Stilul afiliativ pag.426.5. Stilul coercitiv pag.43

6.6. Stilul de autoconducere pag.43

6.7. Chestionar asupra stilului de conducere pag.47

6.8. Modele disfuncionale de leadership pag.49

Cap. 7. Delegarea i problemele ei pag.51

7.1. Ce activiti delegm? pag.527.2. mputernicirea pag.54

Cap. 8. Provocarea esenial a liderului: abordarea schimbrii

8.1. Fazele schimbrii pag.55

8.2. Rezistena la schimbare pag.56

8.3. Modelul Lewin de schimbare pag.57

3





4/65

8.4. Modelul Adams de tranziie la individ pag.58

8.5. Modelul J.Kotter de tranziie n organizaii pag.59

8.6. Viziunea liderului pag.60

Bibliografie

Anexe

4





5/65

Capitolul 1. Direcii cheie de leadership

Trim ntr-o societate de o complexitate neobinuit i suntem pui zilnic n faa unorprovocri care ne solicit la maximum resursele interne i cer din partea noastrcompetene i comportamente, unele din ele descriind destul de fidel profilul unui

lider. Totul se schimb cu o vitez ameitoare, iar noi suntem nevoii s facem faacestei schimbri permanente. Cu ce ne confruntm de fapt, noi-oamenii iorganizaiile deopotriv? Iat cteva dintre caracteristicile societii contemporane:

- s-a trecut de la era industrial la era informaional

- vorbim despre globalizare

- sistemul social, de business este extrem de complex

- circulaia informaiei, a persoanelor, a serviciilor i a mrfurilor este tot maiaccelerat

- mutaiile devin continue n lumea afacerilor, i cnd ne referim la mutaiivorbim despre fuziuni, achiziii, delocalizri, restructurri, echipe temporare delucru, proiecte de mare anvergur.

Comerul mondial, sistemele mass-media, comunicaiile rapide la nivel globalmarcate de existena unor reele electronice sofisticate, multinaionalele gigant i alteaspecte la fel de prezente, alctuiesc aceast complexitate. Consecina pentru noi,oamenii, este c suntem nevoii s gestionm aceast schimbare continu, adic sdezvoltm caliti de lider. Vom explica, n continuare, care sunt aceste caliti. Darmai nti, ce este un lider? Ce este leadership-ul?

Liderul este un conductor care se bazeaz pe lucrul benevol al celor care lurmeaz. El exercit o influen pozitiv asupra oamenilor, le transmite o viziune i imobilizeaz s cread n ea i s acioneze pentru a o realiza. Leadership-ul esteacest proces de influenare, dar i de conducere a oamenilor i relaia special carese creeaz ntre conductor i oamenii care l urmeaz.

Dac ar fi s dm exemple, ne gndim la lideri din domeniul spiritual, religios (DalaiLama, Maica Tereza, Papa Ioan Paul al II-lea), politic (Nelson Mandela, MargaretThacher, F.D. Roosevelt, Churchill, Lech Walesa) sau de business (Jack Welch, fost

5





6/65

CEO al General Electric, Henry Ford, Sam Walton, creatorul lanului de magazineWall-Mart).

1.1. Trsturi comune

Ce trsturi comune au toi acetia, indiferent de vremurile sau de domeniile n cares-au afirmat? John Maxwell sintetizeaz n cartea sa 21 de legi ale leadershipuluiprofilul liderului i caracteristicile, comportamentele care l difereniaz pe acesta deoamenii obinuii. Prezentm n continuare cele mai importante aspecte:

- la baza leadershipului st ncrederea, deci nu poi fi lider fr s generezincredere n capacitile tale i n viziunea ta;

- liderul are charism i capacitate de influenare, magnetism chiar, adic ties atrag oamenii asemenea lui, pornind de la elemente comune ca: atitudine,mediu social, generaie, valori, experien i orice combinaie dintre acestea;

- pune mare accent pe relaie, pe crearea unei legturi speciale cu oamenii, pecare mai nti i emoioneaz i i inspir, apoi i ndeamn la aciune;

- liderul inspir respect datorit caracterului lui integru i forei interioare care lfac s depeasc orice limit sau barier ivit n calea propriei viziuni;

- leadership-ul este un proces continuu; nu exist pauze sau abateri de ladrumul spre inta propus;

- intuiia este una din caracteristicile eseniale i este vorba despre o intuiieinformat, n sensul c liderul este prezent i se informeaz n legtur cuoameni, fapte, evoluii ale fenomenelor, resurse existente, tendine; intuiia ipermite s fie vizionar, iar aceast intuiie indic, de fapt, un nivel foarte ridicatal inteligenei emoionale;

- ncrederea n sine i n ceilali i permit liderului s delege; el i alege oameniipotrivii (competeni, de ncredere) pentru ceea ce are de fcut i imputernicete s acioneze n numele lui;

- liderul stabilete prioriti i d direcia, apoi oamenii care au nelesmisiunea i au aderat la spiritul acelui proiect, acioneaz n mod autonom iinspirat;

- liderii se gndesc la succesiune i sunt mentori pentru persoane mai tinerecare sunt ajutate s nvee, s se dezvolte i s preia conducerea nmomentul dispariiei fizice a liderului;

- liderii au mare capacitate de sacrificiu, n sensul c nu se gndesc lapropriul bine, la avantaje personale, ci pun tot talentul i toat energia lor nsprijinul viziunii i realizrii ei; de regul, aceast viziune intete binelecomun, scopuri sociale, pozitive.

6





7/65

1.2. Studiu de caz: Walt DisneyVorbind despre liderul Walt Disney, este clar c el a adus cu sine imaginaia italentul su colosal atunci cnd a creat compania care i poart numele. El esteautorul celor mai cunoscute personaje de desene animate, cum ar fi: Alba ca Zpada(primul film animat de lung metraj din lume), Mickey Mouse, Donald Roiul,veveriele Chip i Dale, etc., dar i creatorul Clubului Mickey Mouse i al parcului dedistracii Disneyland.

Pentru crearea filmului Alb ca Zpada, Disney a investit majoritatea resurselorcompaniei, provocndu-i pe cei din industria cinematografic, ce numiser acestproiect Nebunia lui Disney. Dou decenii mai trziu, dup o serie de desene

animate de lung metraj astzi binecunoscute, Pinocchio, Fantezia, Bambi,Disney i-a asumat un nou angajament riscant: s construiasc un parc de distraciiradical diferit de cele existente la acea dat, cel care mai trziu va fi cunoscut subnumele de Disneyland.

Dup toate standardele, Walt Disney a fost un artizan. De-a lungul ntregii sale viei,el a acordat foarte mult atenie dezvoltrii companiei care i poart numele. Lasfritul anilor 20 ai secolului trecut el i pltea creatorii mai mult dect se pltea peel nsui. La nceputul anilor 30 a nfiinat o coal de art pentru toi desenatorii si,a creat o mic grdin zoologic pentru a le arta acestora animale vii care s iinspire s i mbunteasc desenele, a inventat noi procedee de animaie i a

investit n continuu n cele mai avansate tehnologii de animaie. La sfritul anilor 30a instituit primul sistem de bonusuri din industria desenelor animate pentru atragereai recompensarea adevratelor talente. n anii 50 a instituit programele de formarepentru angajai Voi creai fericirea, iar n anii 60 a nfiinat Universitatea Disney, nscopul orientrii, formrii i instruirii angajailor companiei.

Ceea ce a creat cu adevrat Walt Disney, este o instituie mult mai impozant dectel nsui, nc n msur s ofere copiilor magia lui Disney la attea decenii de lamoartea sa. Dup dispariia creatorului, dei managementul nu a avut vigoarea iviziunea necesare (a lipsit planul de succesiune!), compania a reuit, totui, s evite,dup o btlie mpotriva prelurii ostile, ncetarea existenei ca entitate de sinestttoare. Pentru directorii executivi de la Disney i pentru membrii familiei, care ar fi

putut ncasa multe milioane de dolari n urma prelurii, a fost mai importantpstrarea companiei ca entitate independent.

1.3. Rezonan i disonan

Un concept foarte interesant legat de leadership este acela de rezonan. Rdcinacuvntului rezonan provine de la cuvntul latin resonare, a rsuna, care se referla proprietatea de a intensifica i prelungi sunetele sau mai exact la starea de

7





8/65

vibraie sincron, conform Dicionarului explicativ al limbii romne. ntre oameni,starea de vibraie sincron (n acelai timp) se obine atunci cnd acetia se gsesc

pe aceeai lungime de und emoional i cnd se simt n armonie.Conducerea rezonant are loc atunci cnd adepii/subordonaii vibreaz n contactcu energia optimist i entuziast a liderului i cnd atmosfera grupului estecaracterizat de armonie. Cnd un lider creeaz rezonan, aceasta se vede n ochiioamenilor: ei sunt captivati i faa li se lumineaz. Eficiena cu care liderulcanalizeaz sentimentele pozitive, ajutnd grupul s-i ating obiectivele, depinde denivelul lui de inteligen emoional.

Sub ndrumarea unui lider inteligent din punct de vedere emoional, oameniimprtesc idei, nva unii de la alii, iau decizii n colaborare i finalizeaz aciunilecu succes. ntre ei se formeaz o legtur emoional care le permite s-i pstreze

concentrarea chiar i n miezul schimbrilor i incertitudinii profunde i, ceea ce estemai important, face ca munca lor s aib mai mult sens. Graie acestor sentimente,oamenii realizeaz mpreun lucruri pe care nici unul nu le-ar putea face singur, iarliderul rezonant este acela care tie s creeze aceste legturi.

Prin contrast cu rezonana, disonana nseamn lipsa de armonie. Conducereadisonant d natere unor grupuri care resimt disconfort emoional, pentru c triescsentimente negative ca: team, furie, apatie, iar locuri de munc de acest tip sentlnesc mai des dect am dori. Pe scurt, disonana liderului i descurajeaz peoameni, i epuizeaz i i determin s plece. De fapt, se spune c adesea oameniinu prsesc organizaia, ci i prsesc eful, care produce atta toxicitate, nct

relaia de munc nu mai poate continua.Exist nenumrate tipuri de lideri disonani, iar la extreme acetia pot varia de latiranii abuzivi, care arunc invective i umilesc oamenii, pn la sociopaiimanipulatori. Atunci cnd cineva conduce o organizaie genernd o astfel dedisonan, mai devreme sau mai trziu apar problemele.

8





9/65

Capitolul 2. Leadership versus Management

2.1 Consideraii generale

n teorie, orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali,

angajndu-se, deci, n leadership. n practic, ns, unii sunt n poziii mai bune dectalii pentru a fi lideri. Cei care ocup posturi de director, manager, ef dedepartament sau administrator, joac roluri de conductori, deci au ocazia s fielideri. Cu toate acestea, rolul de conductor deinut oficial nu este o garanie cexist leadership. Unii manageri nu reuesc s exercite nici o influen asupra altorai vor fi apreciai ca lideri ineficieni, cci leadership nseamn s mergi dincolo decerinele formale ale postului pentru a i influena pe alii.

De asemenea, pot exista oameni n organizaii care, fr s ocupe poziii deconducere, sunt lideri, adesea lideri de opinie sau lideri neoficiali. Asta nseamn c,n virtutea calitilor lor charisma, popularitate, competen, talent, ei exercit

influen n interiorul organizaiei, mai precis n cadrul unor reele neoficiale, caresunt active i au la rndul lor influen. Adesea, atunci cnd nu exist transparen icomunicare din partea managementului, pe aceste reele circul informaia relevantpentru oameni. Organizaia transmite astfel mesaje conducerii, de obicei sub formde reacie, de rezisten la schimbri.

ntrebarea pe care ne-o punem acum este urmtoarea: care sunt diferenele dintreun manager i un lider?

Profesorul John P. Kotter de la Harvard Business School are o teorie privinddualitatea competenelor exercitate de o persoan aflat n rol de manager, respectivde lider. Conform lui Kotter, o persoan joac rol de manager atunci cnd activitatea

sa are ca scop gestiunea complexitii unei organizaii/structuri i ndeplinete rolulde lider atunci cnd efortul su se concentreaz pe promovarea i punerea npractic a schimbrii. Dac face i una i cealalt n acelai timp, atunci avem de-aface cu un manager care este i lider, ceea ce desvrete actul conducerii.

Un manager poate fi i lider n acelai timp, ns dac ar fi s definim ce este unmanager, am spune c el este un administrator n primul rnd, o persoan legat defuncionarea unei structuri ierarhice. Managerul exercit control pentru a i atingeobiectivele, lucreaz cu modele de planificare, urmrete eficiena, respect reguli ifolosete proceduri pentru a optimiza activitatea, iar puterea sa const n

9





10/65

prerogativele date de ierarhie, n capacitatea de recompensa i deconstrngere/pedeaps. Managerul este un administrator al complexitii.

Spre deosebire de management, leadership-ul propune o viziune, se bazeaz pe untip de influen necoercitiv, pe aciunea benevol a oamenilor care au aderat laviziune i la principiile de aciune. El presupune iniiativ, o atent previzionare aviitorului i o mare flexibilitate n realizarea aciunii, deci reglare a activitii n funciede mediu, de modificrile din toate domeniile (legislativ, social, economic, politic).

Faptul c oamenii acioneaz din proprie iniiativ i neconstrni, i face s iasume i anumite riscuri, s depeasc obstacole, s fie receptivi la schimbrile ceintervin pe parcurs i s le integreze n activitatea lor. Pentru ei este foarte importants lucreze mpreun pentru realizarea scopului comun, de obicei unul cucomponent social, iar recompensa este proiectul n sine, faptul c a fost dus la bun

sfrit. Liderul este un artizan al schimbrii.n mod sintetic, dualitatea management/leadership definit de Kotter arat n felulurmtor:

MANAGEMENT (COMPLEXITATE) LEADERSHIP (SCHIMBARE)

planificare i bugetare viziunea asupra viitorului

organizare i resurse umane

(realizarea planului)

comunicarea viziunii, atragerea

adepilor

control i resurse umane(realizarea planului)

motivarea oamenilor pentru a imenine pe direcia corect

TEST: Eti lider sau manager?

mprii pentru fiecare din cele 14 afirmaii un total de 5 puncte ntre varianta A i B,proporional cu valabilitatea afirmaiilor n ceea ce v privete pe dvs. (nu acordai

punctaj fracionar).

Nr.crt. Afirmaia Punctaj

1. A Ca lider, consider c prima mea responsabilitate este aceea de amenine stabilitatea grupului pe care l conduc.

B Ca lider, am datoria de a introduce schimbarea atunci cndconsider c aceasta este spre binele grupului.

10





11/65

2. A Eu sunt cel care are iniiativa aciunilor grupului.B Eu sunt cel care, n general, fac ca aciunile ce au loc, s se

desfoare n condiii optime.3. A M preocup ca membrii grupului s fie recompensai echitabilpentru munca lor.

B M preocup dezvoltarea potenialului membrilor grupului.4. A Consider c cea mai important valoare pe care trebuie s o

respectm este egalitatea i libertatea tuturor.B Consider c cea mai important valoare pe care trebuie toi s o

respecte este onestitatea n orice problem.5. A Petrec mult din timpul meu de munc, ducnd la ndeplinire

diferite obiective.B Petrec mult din timpul meu de munc, ncercnd s transmit

aspiraii, entuziasm n ndeplinirea obiectivelor grupului.6. A Consider c rolul meu n grup este similar cu acela pe care l are

un profesor n faa studenilor.B Consider c rolul meu este asemntor cu cel al medicilor.

7. A Ca lider, am datoria de a respecta regulile, standardele,obiceiurile grupului.

B Ca lider, este important s creez un exemplu de urmat pentruceilali.

8. A mi face plcere s trezesc ambiia membrilor grupului, s idetermin s doreasc s fac mai mult i mai bine.

B mi face plcere s recompensez pe membrii grupului pentru omunc bine fcut.9. A Sunt un om sociabil.

B Sunt mai degrab un om singuratic dect sociabil.10 A Puterea pe care o am de a-i influena pe alii provine n principal

din abilitatea pe care o am de a-i face pe acetia s se identificecu mine i cu ideile mele.

B Puterea pe care o am de a-i influena pe alii provine n principaldin poziia (funcia) pe care o ocup n cadrul grupului.

11 A M identific cu idealurile, cu viziunea pe care o am, n legtur cumunca i grupul.

B M identific cu sarcina de ndeplinit i cu oamenii care trebuie so ndeplineasc.

12 A Nu-mi amestec viaa profesional cu cea particular.B Viaa mea particular se mpletete cu cea profesional.

13 A i fac pe oameni s se dedice muncii lor, inspirndu-i.B i fac pe oameni s se dedice muncii lor, implicndu-m i eu n

munc alturi de ei.14 A Planurile mele sunt, n general, pe termen lung.

B Planurile mele sunt, n general, pe termen scurt.

11





12/65

Trecei punctajul pe care vi l-ai acordat la cele 14 perechi de afirmaii A-B n tabelulde mai jos. Totalizai apoi pe coloane. Punctajul mai mare n prima coloan

sau n a doua semnific nclinaia dvs. spre a fi lider, respectiv spre a fi unmanager.

LIDER MANAGER

1.B _____ 1.A _____

2.A _____ 2.B _____

3.B _____ 3.A _____

4.A _____ 4.B _____

5.B _____ 5.A _____ 6.A _____ 6.B _____

7.B _____ 7.A _____

8.A _____ 8.B _____

9.B _____ 9.A _____

10.A _____ 10.B _____

11.A _____ 11.B _____

12.B _____ 12.A _____

13.A _____ 13.B _____

14.A _____ 14.B _____

TOTAL_______ TOTAL_______

[Prelucrat dup R.Marx, T.Jick, P.Frost, Management Live, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991, p.103]

2.2. Modelul energetic de leadership

A conduce ne spune Marian Sta, MPA, creatorul modelului energetic deleadership nseamn a inspira i a influena deopotriv, genernd n felul acesta unflux de energie pozitiv. Atunci cnd suntem ncrcai de energie pozitiv, ne simimplini de putere i ne vin idei, facem munca cu uurin i ne place ceea ce facem. Cualte cuvinte, avem randament i suntem productivi.

Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este important ca aciunile noastre s fiearmonioase (n conexiune cu ceea ce fac ceilali, fr sincope, ntr-un mediu care nestimuleaz) i pragmatice, adic s produc rezultate concrete, msurabile, vizibilen intervalele de timp planificate. Armonia i pragmatismul, care la prima vedere nuprea fac cas bun, pot fi obinute ca urmare a unui leadership energetic.

12





13/65

Leadership-ul energetic se susine pe trei componente eseniale:

viziunea,

adepii

resursele.

Viziunea comunic imaginea elului de atins, inta, dar i calea de urmat pentru aatinge aceast int.

Adepii, cei care l urmeaz pe lider, sunt aceia ce-l nsoesc n mod voluntar de-alungul drumului pn la int, inspirai i motivai de el. Ei lucreaz cu pasiune ientuziasm pentru realizarea viziunii, nvnd i n acelai timp genernd know-how(cunoatere) ei nii.

Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesare atingeriielului propus.

Esena energetic a modelului provine din faptul c lucrurile trebuie fcute s sentmple n realitate, aici intervenind liderul cu fora i cu entuziasmul su pe care ltransmite adepilor. n felul acesta energia se multiplic i face posibil aciuneancununat de succes. Este nevoie, deci, de un cmp de fore (sociale, politice,financiare) care s faciliteze schimbarea, ceea ce nseamn n fond o energiedirecionat spre mplinirea unui vis, a unei viziuni.

2.3. Leadership-ul ca interaciuneManfred Kets de Vries, profesor de leadership la INSEAD este cel care ne aduce natenie acest model de conducere. El puncteaz cele dou aspecte importante narta conducerii: pe de o parte trsturile de personalitate i comportamenteleliderului, pe de alt parte aciunea acestuia, adic procesul (leadership-ul).

Exist teoreticieni ai conducerii (personalitii) care spun c eficacitatea liderului estedeterminat de variabile ale personalitii, iar la extrema cealalt se afl situaionitii,specialiti care susin c eficacitatea liderului depinde n ntregime de constrngerilemediului, deci de aciunile la care recurge liderul ca s-i ating inta.

Manfred Kets de Vries susine c adevarul este pe undeva pe la mijloc, iar ca sntelegi comportamentul unui lider trebuie s iei n considerare nu numai calitilesale personale, ci i trsturile specifice ale situaiei n care se afl acesta. Anumitestiluri de leadership nu se potrivesc, pur i simplu, anumitor oameni sau anumitorsituaii.

Problema leadership-ului este foarte complex pentru c se refer la interaciuniledintre lider i oamenii care l urmeaz (adepi), iar pe de alt parte toate acesteaspecte sunt influenate de situaie, de contextul n care are loc activitatea.

13





14/65

Liderul este unic, aa cum fiecare individ este unic, iar unicitatea sa este creat defactori cum ar fi: tipul de caracter, concepiile i valorile n care crede, personalitatea,

experiena, gradul de cultur i instruire etc.Adepii sunt i ei oameni i au la rndul lor aceleai caracteristici care i fac unici(cele ale liderului), la care se adaug aspecte legate de relaia dintre ei, de ct deunii sunt n jurul liderului. Ct despre situaie, ne referim la natura activitii (n cedomeniu?), forma de organizare (poate fi o societate cu scop lucrativ sau un ONG,fundaie etc.), aspecte legate de istoria i de organizarea firmei, caracteristicileindustriei din care face parte, legislaia aplicabil n domeniu, cultura organizaional,mediul socio-economic .a.

Avnd n vedere aceast complexitate de factori care influeneaz leadership-ul,liderul este nevoit s i creeze un set de competene care s produc rezultate n

fiecare situaie concret, n fiecare proiect al su. i pentru c n zilele noastreactivitatea este dinamic i n continu schimbare, ca i mediul de altfel, provocareaeste, deci, ca el s reueasc s i dezvolte un repertoriu de competene potrivitepentru cele mai multe situaii pe care le-ar putea ntlni n practica sa. Dar care suntaceste competene? Sau, mai degrab, care sunt trsturile care stau la bazaacestor competene?

Cercetrile fcute n special n SUA arat c exist cteva trsturi asociate culeadership-ul i anume:

inteligen

energie ncredere n sine

spirit dominator

motivaie pentru a conduce

stabilitate emoional

onestitate i integritate

nevoia de realizare.

Cei mai muli lideri recunoscui posed o inteligen analitic mai presus de medie.Aceasta le permite s gndeasc, s analizeze situaia, s conceap strategii, ssesizeze problemele i s gseasc soluii, deci s se adapteze permanent la mediu.Ei tiu ce vor i cum s obin ceea ce vor, adic au caracter asertiv. Sunt extrem deorientai spre rezultate, foarte energici i uneori dominatori.

Adevraii lideri sunt oameni care pot pune lucrurile n micare, au mare ncredere nei nii i nu se dau n lturi s lupte cu rivalii. Chiar i atunci cnd nu sunt siguri peceva, sunt destul de pricepui ca s-i conving pe cei din jur c sunt foarte siguri de

14





15/65

tot. Liderii de succes sunt de regul deschii fa de ideile i experienele noi i chiardac este o situaie dificil, tiu s o prezinte ntr-o manier pozitiv, astfel nct s

transmit ncredere adepilor pentru ca acetia s i urmeze. Cnd li se cere ceva,cei din jur se pot baza pe ei. Sunt serioi, demni de ncredere i duc orice lucru pnla capt.

tiu cum s-i foloseasc propriile stri afective i cum s le interpreteze pe alecelorlali. Cultiv relaiile i, avnd un puternic sim al realitii, pot s gestionezesituaii dificile, nu se las oprii din drum i transmit adepilor sentimente pozitive ca:optimism, ncredere, toleran, cooperare.

TEST: Care sunt cele mai importante competene ale

Dumneavoastr?Apreciai n ce msur avei caracteristicile de mai jos, bifnd dup caz n coloanaAdevarat sau n coloana Fals pentru fiecare propoziie de mai jos.

ADEVRAT FALS

1. Sunt mai curnd extravert dect introvert.

2. Cteodata sunt dominator.

3. Am tendina s fiu foarte competitiv n oriceaciune m implic.

4. Sunt extrem de interesat de rezultate.

5. Ceilali m consider foarte sigur pe mine.

6. Cnd promit ceva, m in de cuvnt.

7. Ceilali m consider un om foarte plcut.

8. Fac mari eforturi s le fiu de folos celor din jur.

9. Am realmente un bun spirit de echip.

10.mi asum ntotdeauna rspunderea pentruobligaiile mele.

11.Sunt foarte dispus s fiu flexibil cnd situaia oimpune.

12.Sunt foarte deschis la ideile celorlali.

13.Ascult cu atenie ceea ce mi spun oamenii.

14.Fac efortul s privesc lucrurile i cu ochii celorlali.

15





16/65

15.i fac pe oameni s se deschid, vorbind eunsumi despre mine.

16.mi face plcere s nv lucruri noi.

17.Detectez rapid esena lucrurilor pe care le aud.

18.Am n mine uluitor de mult energie.

19.Mi-e foarte uor s leg relaii cu cei din jur.

20.Pot fi foarte amuzant.

21.Nu mi-e deloc greu s mi controlez reaciile.

22.Am o viziune mai degrab optimist asupra vieii.

23.Cei din jur consider c am o viziune realistasupra vieii.

Dac ai bifat ca adevrate majoritatea afirmaiilor demai sus, nseamn c ai putea cu uurin s vasumai un rol de lider. n orice caz, indiferent dac aiavut puine sau multe afirmaii bifate ca false, reflectai ladomeniile respective i decidei ce msuri ar trebui sluai, nainte de a v gndi s fii lider.

Sunt aceste trsturi suficiente? Sau dac nu le ai pe toate, poi s nvei i s tedezvoli ca s devii un bun lider? Cu alte cuvinte ne punem ntrebarea dac lideruleste nnscut sau este rezultatul educaiei?

Exist opinii diferite, dintre care una pare a fi mai echilibrat, n sensul c acordpondere de 60% trsturilor nnscute (nzestrare genetic) i 40% educaiei(contribuia mediului). Dac vorbim despre cum nva o persoan s devin lider,putem spune c nimic nu nlocuiete experiena i confruntarea cu proiecte diferite icu poziii diferite de management. Cu ct o persoan este implicat mai repede nactiviti care presupun conducere, iniiativ i autonomie, cu att ea va progresa iva avea anse s devin un bun conductor.

Cel mai bun indicator al capacitii de conducere este fia realizrilor i rezultatelorcandidatului (track record), atunci cnd ea exist. n tot cazul, este necesar s fieobiectiv, adic verificat i validat de persoane care cunosc candidatul.

Un alt instrument care este bun predictor pentru potenialul de leadership este centrulde evaluare, n care prin intermediul unui set de exerciii simulri, studii de caz iteste, se face legtura ntre aciunea simulat i trstura de personalitate necesar,evalundu-se astfel competenele persoanei.

Dac organizaia i analizeaz viziunea asupra viitorului i stabilete ce competenede conducere sunt necesare pentru a o transforma n realitate, iar apoi i analizeaz

16





17/65

pe candidai, ca s afle care fi de rezultate dezvluie competenele identificate,procesul de selecie a conductorului are anse de succes.

n practic exist exemple de procese de selecie foarte interesante i originale, nacelai timp, a viitorilor lideri. Prezentm n continuare unul dintre ele.

2.4. Studiu de caz: Succesiunea managerial la GeneralElectric

n 1981 Jack Welch a devenit eful executivului companiei General Electric (GE), iarun deceniu mai trziu el era deja o figur legendar printre contemporani, unmaestru al schimbrilor corporatiste.

Welch era un pur snge crescut n pepiniera proprie a GE, unde s-a angajat imediatce i-a terminat studiile i a lucrat acolo vreme de 20 de ani pn a devenit efulexecutivului ( CEO). naintea sa au existat i ali CEO care au condus bine companiai unii chiar au introdus schimbri/inovatii, cum ar metoda managementului prinobiective i faimosul Crotonville centrul de formare managerial al GE.

Procesul de succesiune managerial n urma cruia compania General Electric aajuns pe minile lui Welch exemplific cele mai bune aspecte ale culturii saleorganizaionale. Anteriorul CEO, Jones,a petrecut ani de zile ca s-l selecteze peWelch dintr-un grup de candidai att de bine calificai, nct toi au ajuns mai trzius conduc corporaii importante.

Procesul, descris ntr-un document intitulat Itinerar pentru succesiunea CEO, adurat apte ani. Dup ce a lucrat ndeaproape cu HR-ul companiei, Jones a petrecutdoi ani selectnd o list iniial de 96 de candidai, toti din interiorul GE, pn cndlista a ajuns la 12, apoi ase, inclusiv Welch.

Pentru testarea i examinarea candidailor, Jones i-a numit pe cei ase n posturi dedirectori executivi de sector, acetia avnd datoria s raporteze direct birouluiexecutiv al corporaiei. Pentru urmtorii trei ani a continuat s impun criterii din ce nce mai selective, obligndu-i pe candidai s rspund unor provocri riguroase,interviuri, lucrri, concursuri i evaluri.

Un capitol-cheie al procesului de selecie l-au constituit aa-numitele interviuri navion, n care Jones ntreba: Noi zburm ntr-un avion al companiei. Avionul seprbuete. Murim amndoi. Cine crezi c ar trebui s fie preedintele GE? n felulacesta a ajuns Jack Welch liderul i guru al managementului, aa cum este elcunoscut azi.

17





18/65

2.5. Principii de formare a liderilor

Experiena companiilor de succes ne arat c procesul de formare a liderilor, deobicei crescui n pepiniera proprie, se bazeaz pe cteva principii:

- s aib contacte ct mai timpurii cu toate sectoarele funcionale alecompaniei, astfel nct s dezvolte o gndire sistemic i s i lrgeascperspectiva asupra organizaiei;

- s ctige experien care s-i creasc receptivitatea fa de clieni i

concureni, de regul lucrnd mpreun cu cei mai pricepui angajai dindepartamentele de relaii cu clienii sau de analiz a pieei;

- s fie trimii nc de tineri n locuri unde s fie deschiztori de drum, pentrufiliale noi de exemplu, n care s se confrunte cu piaa, cu mediul uneori ostili s i asume responsabiliti, s aib ansa chiar s fac unele greeli dincare s nvee;

- s aib ca mentor un lider;

- s nvee s pstreze echilibrul ntre viaa personal i profesie;

- s i dezvolte inteligena emoional.

Calea cea mai bun de formare a unui lider este aceea de a i cultiva calitile i de aconstrui profilul/personalitatea pe aceast temelie, n loc de a cuta tot timpul cipentru a i nltura slbiciunile.

18





19/65

Capitolul 3. Inteligena emoional (EQ) iorganizaia

Pentru c am amintit c managementul performant i leadershipul se bazeaz pe un

foarte bun nivel de dezvoltare a inteligenei emoionale, n continuare vom abordaaceast tem.

n cartea sa Inteligena emoional, cheia succesului n via, Daniel Golemanspune c inteligena emoional se refer la capacitatea de a recunoate propriileemoii i sentimente i pe cele ale oamenilor din jur, de a ne motiva i de a face unmai bun management al impulsurilor noastre spontane, ct i al celor aprute nrelaiile cu ceilali.

Mai pe scurt, EQ nseamn s ai fler, intuiie, nelepciune, un al aselea sim.nseamn s fii inspirat, s fii un maestru al relaiilor, iar pe acest suport sconstruieti influena ce caracterizeaz leadership-ul.

Inteligena emoional ne este util ca s facem alegeri bune n via, s tim cnds acionm i cnd s ne retragem, s alegem o slujb bun, un partener de viapotrivit etc.

Conform modelului Goleman, EQ se compune din urmtoarele elemente, denumite icompetene:

autocunoatere

stpnire de sine

contiin social

gestionarea relaiilor.

3.1. AutocunoatereaLiderii care se cunosc bine pe ei nii neleg n ce fel i afecteaz propriilesentimente i n ce fel acestea le influenteaz perfomanele n activitate. Ei pot fisinceri, de ncredere, capabili s vorbeasc deschis despre emoiile lor i s iprezinte cu convingere viziunea cluzitoare. De asemenea, i tiu bine atu-urile i

19





20/65

limitele, tiu s se evalueze cu umor in situaii dificile i nu se tem de feedback saude critici constructive. Liderii de acest tip au mare ncredere n forele proprii i de

aceea i pot asuma proiecte dificile.Liderii care se cunosc bine i neleg valorile, obiectivele i visele. De exemplu, suntcapabili s refuze cu fermitate o ofert profesional tentant din punct de vederefinanciar, dar care nu se potrivete cu principiile lor sau cu obiectivele lor pe termenlung. Ei ar explica aa: Banii erau tentani, dar am refuzat oferta, pentru c muncape care a fi fcut-o era att de lipsit de sens pentru mine, nct m-a fi plictisit i afi fost n cele din urm nemulumit.

Atunci cnd facem lucrurile care ne plac, cnd putem utiliza talentele i pasiunilenoastre n munc, dobndim ceea ce se cheam sentimentul curgerii. Adic uitmde timp i nu sesizm trecerea lui, ntr-att suntem de implicai i de entuziati n

raport cu ceea ce facem.Sentimentul curgerii este indiciul c rezultatul muncii noastre va fi unul de marecalitate i, a ne cunoate bine pe noi nine, nseamn s tim ce anume ne produceacest sentiment. i poate c cea mai important dovad a autocunoaterii estepredispoziia de a reflecta i de a medita asupra propriilor fapte, ceea ce ne permites cntrim bine lucrurile i s lum decizii corecte, n loc s acionm sub impulsulde moment.

3.2. Stpnirea de sineLiderii care exceleaz la acest capitol au un bun autocontrol i gsesc cile de a icanaliza emoiile ntr-o direcie pozitiv. Emblema autocontrolului o reprezint liderulcare rmne calm i i pstreaz sngele rece n conditii de stres maxim sau ntimpul unei situaii de criz. Ei sunt adaptabili la tot felul de provocri, modificndu-icu abilitate comportamentul n funcie de situaie.

De asemenea, vorbim de ambiie i de stabilirea unor standarde nalte pe carencearc s le depeasc n permanen, ca i de capacitatea de a nva continuu.i caracterizeaz optimismul, astfel nct ei vd jumtatea plin a paharului i seateapt ca schimbrile din viitor s se soldeze cu rezultate bune. Profit deoportuniti sau le creeaz, n loc s atepte; sunt deci- proactivi.

3.3. Contiina socialO trstur important la acest capitol al contiinei sociale o reprezint empatia.Liderii cu nalt empatie ascult cu atenie i neleg punctul de vedere alinterlocutorului, punndu-se cu uurin n locul celuilalt. Sunt foarte perspicace dinpunct de vedere politic, capabili deci s detecteze reele sociale i s le utilizezepentru a i realiza scopul.

20





21/65

3.4. Gestionarea relaiilorLiderii care exceleaz n domeniul relaiilor au influen, sunt deci persuasivi ifermectori atunci cnd se adreseaz unui grup. Ei sunt capabili s formuleze omisiune comun ntr-o manier care s i inspire i pe ceilali s i urmeze. tiu scultive abilitile altora i manifest un interes autentic pentru cei pe care i ajut, fiindmentori i consilieri nnscui.

De asemenea, tiu s gseasc modalitile practice de a depi barierele care staun faa schimbrii. Gestioneaz ideal conflictele, nelegnd perspectiva fiecrei priimplicate, pentru ca apoi s gseasc un ideal comun la care s adere toat lumea.Liderii cu scor mare la gestionarea relaiilor tiu s joace n echip i creeaz o

atmosfer de colegialitate; ei ctig devotamentul activ i entuziast al celorlali nfolosul efortului colectiv i construiesc spiritul i identitatea grupului.

3.5. TEST: Scorul inteligenei emoionale

Pentru fiecare din scenariile de mai jos alegei rspunsurile care vi se par cele maiapropiate modului Dvs. de gndire.

1. ntr-o perioad n care simii c deabia rsuflai de ct de ocupat/ suntei,

ncercnd din rsputeri s respectai un termen de predare foarte strns, v pomeniic unul dintre cei doi efi ai dvs. intr n birou i v cere s preluai nc o lucrare.Stii c de recomandarea acestui ef depinde nsi promovarea dvs. Ce faceti?

a) Acceptai noua lucrare, gndindu-v s rasolii ct putei proiectul aflat ncurs, de care rspunde cellalt ef.

b) i spunei efului c suntei i aa suprancrcat i i cerei s aleag elproiectul pe care s l abandonai.

c) Organizai o ntlnire cu cei doi efi, ca s stabilii prioritile mpreun.

d) l criticati pe eful absent pentru c v impune s facei prea multe lucrri i ii

spunei celui prezent c nu putei primi nici lucrarea lui.2. Conducei o edin la care particip membrii echipei dvs., n care trebuie stabilitedetaliile lansrii unui nou program (care a suscitat o mulime de controverse). ntredoi participani se ncinge un schimb de replici, iar unul dintre ei se ntoarce spre dvs.i v spune: Nu vreau s mai am de a face cu acest tip! Cum procedai?

a) l ignorai cu totul, acceptnd incidentul ca inevitabil ntr-o discuie ncins itrecei mai departe.

21





22/65

b) Dai oamenilor o pauz i l poftii pe colegul enervat la o discuie n doidespre ceea ce l-a suprat.

c) ntrerupei discutarea proiectului i ncepei s explorai sentimentelemembrilor echipei.

d) Ii spuneti colegului suprat c are un comportament nepotrivit i c nu-i veimai tolera asemenea ieiri.

3. Ai fost poftit la o discuie cu eful dvs., un om cu o personalitate dominatoare. tiic vei discuta despre noile atribuii i mai tii c s-ar putea s fii transferat ntr-unpost la Filiala din Republica Moldova. Copiii dvs. se afl ntr-o etap critic cu coala,iar soia are o slujb foarte interesant. Totui, tii c un eventual refuz s-ar putea sv duneze n carier. Ce vei face?

a) Refuzai oferta de promovare i sperai s nu se ntample nimic ru din cauzaasta.

b) Ii explicai efului situaia dvs. familial i l rugai s v neleag.

c) Convins c nu avei nici o ans s-l convingei pe eful dumneavoastr s nuv trimit n Republica Moldova, v ducei i v depuneti CV-ul la o agenie derecrutare.

d) Iniiai o ntlnire cu eful, spunndu-i despre un proiect foarte urgent desprecare ai auzit de la conducere i pe care numai dvs. suntei suficient decalificat s-l duceti cu bine pn la capt.

Rspunsurile la test se afl n Anexa 2.

Inteligena emoional se dezvolt continuu pe toat durata vieii. Dac dorim sprogresm i ne strduim s schimbm ceva n propriul comportament sau smbuntim anumite competene, modul special de nvare este prin repetiiemental i exerciiu.

Necesit efort dublu cnd suntem maturi, pentru c presupune mai nti s nedezvm de obiceiurile contraproductive i apoi s adoptam noi obinuine. Tocmaide aceea este necesar repetiia i perseverena pentru a stabiliza orice schimbare.

Principalele abiliti socio-emoionale care se educ sunt: empatia, asertivitatea,atitudinea pozitiv i proactivitatea, comunicarea, n special prin intermediullimbajului nonverbal etc.

3.6. Atitudinea pozitiv

Atitudinea pozitiv nseamn ca n orice situaie s pui n valoare, mai pregnant,soluia dect problema n sine. Atitudinea pozitiv este rezultatul unei gndiripozitive, care se sesizeaz prin intermediul limbajului pozitiv.

22





23/65

S ne oprim mai nti asupra gndirii pozitive, cea care ne confer o trie interioarce iese n eviden nu atunci cnd totul merge bine, ci n perioadele grele. Atunci

atitudinea mental pozitiv ne ajut s depim dificultile i s ne atingem scopulpropus. Se pare c cei care au cercetat aceast trstur a oamenilor de succes, auajuns la concluzia c exist ase tipare mentale ale unei atitudini pozitive i anume:

Motivaia, de fapt orientarea motivaiei (cei care gndesc pozitiv sunt puternicmotivai fie n directia departe de ceea ce nu le place/ o consecin neplcut,fie n direcia nspre ceva ce persoana i dorete/ nspre un scop anume);

Standarde nalte nimic din ceea ce exist sub aceste standarde nu esteacceptabil;

Atingerea scopului este divizat n obiective mai mici, deci n actiune pas

cu pas i aa sarcina nu pare niciodat dificil; Combinarea unor cadre temporale din prezent i din viitor (cnd i

propun un scop, oamenii cu atitudine pozitiv privesc n viitor, vizualizeaz iau ncredere deplin c scopul se va realiza, iar cnd se concentreaz asupraunor diviziuni mici/sarcini zilnice, triesc n prezent)

Implicare personal chiar dac apeleaz la specialiti, la sprijin extern,oamenii de succes nu uit s se implice activ n toate fazele proiectului;

Comparaii cu sine sunt legate de evaluarea performanei, n sensul c ceicare gndesc pozitiv nu se compar cu alii ca s tie dac au succes, ci se

compar doar cu ei nii, cu realizrile lor anterioare, astfel nct tiu dacau progresat n timp.

A fi pozitiv n comunicare presupune n primul rnd s formulezi enunturi afirmative is le ocoleti pe cele negative. Nu ne dm seama adesea c n loc s spunem ceeace ne place, evitnd diplomatic ceea ce nu supr, alegem s vorbim despre ceea cenu ne place i folosim registrul negativ.

Exemplu:

Dou persoane stabilesc s se ntlneasc la o anumit or, dar una dintre eleobinuiete s cam ntrzie. Cealalt i spune Sper s nu vii trziu, cnd multmai pozitiv ar fi fost s spun Crezi c poti ajunge la ora X?.

Primul enun conine particula NU, ceea ce induce un sentiment negativ i, n plus,ca mesaj de profunzime, conine ideea c prima persoan are ateptri negative nprivina punctualitii celeilalte. Dei nu i place, nu o spune direct, ci o ascunde ntr-opropoziie deloc ncurajatoare pentru interlocutor.

23





24/65

3.6. ProactivitateaA fi proactiv nseamn s ai control asupra vieii tale, s ai iniiativ i s faci lucruriles se mite n direcia pe care o doreti. Este o atitudine important care are legturi cu asumarea responsabilitii asupra rolului jucat n toate planurile existenei tale.

Eti proactiv, eti deci responsabil, ai iniiativ, acionezi i ai rezultate. Poi greichiar, pentru c greeala este o lecie pe care o primeti i, dac nvei, te dezvoli.

Actul verbal proactiv, ca expresie a atitudinii proactive, presupune, printre altele, caun individ care rspunde la o ntrebare s pun la rndul lui o alt ntrebare, n loc sncheie conversaia.

Exemplu:- Cnd plecai n concediu?

- M pregtesc s plec mine. Va fi unul scurt, de o sptmn.Dumneavoastr ai fost n concediu?

n loc s rspund strict, persoana a ales s fie amabil i s menin comunicareacu scopul de a arta interes fa de interlocutor, ceea ce far ndoial produce unefect pozitiv.

Ce facem ns atunci cnd ntrebm propriul copil cum a fost azi la coal? irspunsul este bine!? Este evident c nu are chef de vorb, ce s mai zicem de

proactivitate. Aici se poate aplica cu succes tehnica celor dou ntrebri, care constn a pune imediat dup rspuns o a doua ntrebare, mai intit: Ct de bine aifcut? sau i n afar de asta ce ai mai fcut?.

3.7. Asertivitatea

Asertivitatea este capacitatea de a i exprima deschis, curajos, sentimentele, ideile,opiniile i de a i susine drepturile, fr a fi ns agresiv i a incomoda interlocutorii.Caracterul asertiv nseamn s i poi argumenta punctul de vedere ntr-o discuie is-i gseti rspunsul potrivit n orice mprejurare. Dup anumii cercettori,asertivitatea comport patru elemente:

1. refuzul cererii s fii capabil s spui NU atunci cnd nu doreti sau cnd ceeace i se cere nu este n interesul tu.

2. cereri de favoruri i formularea de cereri ct de capabil eti s ceri ajutoratunci cnd ai nevoie.

3. exprimarea att a sentimentelor pozitive ct i a celor negative s poi sspui cnd i place ceva i s tii cum s spui c nu eti de acord, nu teintereseaz etc., i asta fr a rni persoanele.

24





25/65

4. iniiere, continuare i ncheiere a unei conversaii generale s fii capabil siniiezi o discuie, s poi s o continui fr a presa pe cellalt i s tii s

nchei cu tact sau s nelegi cnd este cazul s nchei o conversaie.Dac eti capabil s adopi cu uurin comportamentele i eti natural n cele patrusituaii de mai sus, nseamn c eti asertiv. Trebuie precizat faptul c asertivitateaeste legat de absena anxietii. Dac i-e team, dac nu te simi n largul tu nfaa anumitor persoane sau n situaii-limit, nu i vei putea afirma punctul de vedere,dei poate este valoros. La fel, nu vei iniia o conversaie ori nu vei formula o cererede sprijin atunci cnd nu mai poti rzbi singur. n aceste situaii vei pierde i nu estede vin soarta sau cel din faa ta.

Pe axa asertivitii, la un capt se afl individul pasiv, la cellalt individul agresiv, lamijloc persoana asertiv i pe undeva, pendulnd ntre acele extreme, mai exist i

pasiv-agresivul.Pasiv agresivul este calm la exterior, dar n sinea sa adesea clocotete din pricinaresentimentelor sau a suspiciunii c ceilali profit de el. Neexprimndu-i deschispunctul de vedere atunci cnd se ntmpl ceva, el i reprim un timp sentimentele,acestea se manifest ca un foc mocnit sau ca o oal sub presiune, pentru ca n modneateptat i cu totul exagerat s se produc explozia.

Persoana pasiv ateapt i nu se exprim dei are n mod cert o opinie, evitsituaiile inconfortabile, las iniiativa celorlali, astfel nct devine uor de manipulat,ceea ce i produce scderea respectului de sine, o atitudine pesimist i, n final,nefericire.

Agresivul vorbete mult, dominndu-i verbal i nonverbal pe ceilali. Nu ine cont deprerile i de sentimentele interlocutorilor, uneori abuznd de acetia, ceea ce faces fie stpnit adesea de stres autoindus. Pentru c atmosfera pe care o creeazeste tensionat, acesta va ajunge s fie evitat de o mare parte din persoanele cucare a interacionat n trecut, astfel nct relaiile lui nu rezist n timp.

Refuzul cererii formulate de cineva sau, n ali termeni, capacitatea de a spune NU ide a i exprima dezacordul, poate mbrca o form civilizat, astfel nct s nuatrag ruperea relaiilor sau repercusiuni negative. O formul neutr ar fi Eu nu vdlucrurile aa ci n felul urmtor.

De asemenea, n cazul cnd nu ai neles exact ce vrea s zic interlocutorul, capersoan asertiv ai tot dreptul s ceri lmuriri: N-am neles prea bine. Ce vrei sspui cnd zici c?. n ambele cazuri rezultatul este o comunicare mult maieficient n termeni de claritate a mesajului, fra ns a afecta relaia dintre persoane.

25





26/65

3.8. Empatia

Empatia nu este doar un comportament amabil, nu este doar compasiune i nunseamn acord cu poziia celeilalte persoane. Empatia este recunoaterea faptuluic i partea cealalt are un punct de vedere, fr a i pune la ndoial valabilitatea.Ca s fii empatic este important s i ii propriile emoii n fru, adic s ai contiinde sine i s i reii primul impuls de a contrazice sau de a impune, apoi s airbdare i s tii s asculi.

Declaraiile pline de empatie ncep cu pronumele tu, ceea ce nseamn cinterlocutorul este n centrul ateniei. Cnd manifeti doar amabilitate saucompasiune, care fr ndoial sunt necesare, propoziiile au ca subiect pe eu,adic se concentreaz pe ceea ce simt eu, cel care vorbete.

Sunt binevenite, dar nu au fora de a schimba natura relaiei, aa cum se ntmpl ncazul enunurilor empatice, care se focalizeaz pe sentimentele celuilalt. Dac i spuiacestuia Probabil te simi frustrat/necjit/umilit n loc de tiu ce simi. Mi s-antmplat i mie., i ari c te preocup persoana lui, c i nelegi sentimentele i lsusii ca s i revin. Se creeaz astfel un raport de ncredere, persoana estencurajat s i deschid sufletul i s vorbeasc despre sentimentele ei.

Atunci cnd explorm o problem exist trei perspective de gndire, de raportare laaceasta:

- starea de asociere sau poziia/perspectiva eului

- starea de disociere sau perspectiva observatorului

- perspectiva celuilalt.

Situarea pe poziia celuilalt este o poziionare empatic, ce ne ajut s vedemproblema cu ochii lui, din perspectiva lui, prelund experienele lui. A vedea o situaien modul n care o face altcineva nu nseamn c renuni la punctul tu de vedere, cic te strduieti s nelegi punctul lui de vedere.

Aceast atitudine i aduce cel puin dou avantaje: creeaz suportul de ncrederepentru a construi o relaie i i furnizeaz informaii suplimentare necesare pentru agsi o baz comun de rezolvare a problemelor.

Transpunerea n locul interlocutorului (client, ef, subaltern, membru al familiei etc.)te ajut s vezi situaia prin ochii lui, prin filtrele lui, prin experiena lui. Preluareapoziiei celuilalt reprezint un proces natural i automat aprut n relaia cu opersoan preuit n mod deosebit (ea asta nelege atunci cnd tu te situezi pepoziia ei), iar sentimentul acesta de legtur special provine ntr-o anumit msurdin armonizarea cu prerile, dorinele i perspectivele celuilalt.

26





27/65

Exercitiu: Mesajul eu

Cititi cu atentie primele dou rnduri din tabelul de mai jos. Veti observa c la fiecaresituaie prezentat exist (pe coloane) trei variante de rspuns: una cu mesaj TUcare adesea este perceput ca un atac la persoan, una la modul impersonal(general), iar cea de a treia sub form de mesaj EU.

Avei la dispoziie 15 minute ca s transformai mesajul TU de la situaiile 3, 4, 5,6 n mesaj EU. Situaiile 1 i 2 sunt exemple i v pot ajuta n acest scop.

La final vom discuta, n plen, ce ai simit n aceste situaii i ce conotaie are fiecareregistru.

Situatia Registrul TU Registrul

impersonal

Registrul EU

1. Biroul de analiz apieei a naintat unraport cu adevratsuperficial.

- Raportul vostru esteslab.

- Trebuie scolaborai mai bine is lucrai mai seriospentru a face olucrare corect.

- Promisiunile

voastre sunt vorbe nvnt !

- Un raport preasuperficial nu estesatisfctor.

- Corect este sfacem bine ceea ceputem.

- Ar putea fi maibine data viitoare.

- Regret c trebuie scitesc un textneterminat.

- Imi place s cred cveti reusi s vorganizai mai bine.

- Nu am nimic despus n aceast

privin.

2. Un membru alechipei ajunge cuntrziere i, pnocup un loc,deranjeaz ntreagasal.

- Nu v stnjenetefaptul c deranjaiatta lume?

- Ai ntrziat. De ce?

- Ne deranjai!

- Nu este bine s tefaci astfel remarcat.

- Trebuie s necomportm civilizat.

- Mai bine maitrziu dectniciodat.

- Mi-ar plcea s nufiu ntrerupt dataviitoare.

- Ar trebui s mopresc?

- A avea nevoi depuin linite ca s

pot reveni la oilenoastre

3. La edina deanaliz de la final delun unii colegi icontest eful.

27





28/65

4. Secretara a uitat sv informeze nlegtur cu ocomunicareimportant.

5. Un agent devnzri vinterpeleaz insistenti vrei s scpai deel.

6. Un subordonat vadreseaz o ntrebarecare v surprinde(vrea o mrire desalariu).

28





29/65

Capitolul 4. Personalitatea i organizaia

4.1. Definiie

Personalitatea este un set de caracteristici psihologice, relativ stabil, ce influeneaz

modul n care individul interacioneaz cu mediul su.Personalitatea rezum stilul persoanei de a trata lumea din jurul su i este alctuitdintr-un numr de trsturi dintre care unele sunt greu de apreciat.Comportamentele, adic partea vizibil cu ochiul liber a personalitii, ne ajut sghicim unele din acele trsturi, fr ns a putea fi siguri, n lipsa unor testespecializate, c aa stau lucrurile.

Unele din trsturi sunt determinate genetic (se motenesc), altele sunt rezultatulnvrii pe termen lung, ca urmare a interaciunilor cu cei din jur. Dei personalitateaeste relativ stabil, ea este susceptibil de schimbare prin experiena de nvareadult.

Clasificarea excesiv a oamenilor pe baza testelor de personalitate nu ne ajut, ns,s apreciem corect potenialul lor unic de a contribui la succesul unei organizaii. Saumai bine zis, dac ntrevedem potenialul, nu avem garania c acea persoan vaconfirma i va avea rezultatele ateptate.

n primul rnd, anumite caracteristici de personalitate sunt utile n anumite situaiiorganizaionale sau n unele organizaii, iar n altele, nu. n al doilea rnd, ca sproduc rezultate, o persoan are nevoie nu numai de caracteristici potrivite alepersonalitii, ci i de un mediu ambiant (relaii de munc, atmosfer, condiii) care so susin i de resursele necesare pentru a produce. Nu este vorba doar de resursemateriale (echipamente, materiale, materie prim),ci i de timp, de bani i foarteimportant! de cunotinele i de abilitile cerute de postul respectiv.

Ceea ce conductorii au nevoie s nvee este c nu exist cea mai bunpersonalitate, ci exist doar personalitatea potrivit i nici chiar personalitateapotrivit nu va da rezultate dac ei managerii nu se ngrijesc s i asigure totceea ce este necesar pentru a produce la nivelul dorit de performan.

29





30/65

4.2. Cele cinci dimensiuni ale personalitii

De-a lungul anilor, psihologii au ajuns la concluzia c exist cinci mari dimensiuni alepersonalitii care ne ajut s estimm reuita sau eecul unei persoane pe planprofesional i nu numai :

Extraversiunea (sociabilitatea) reprezint gradul n care cineva estesociabil, este orientat spre exterior i i place s comunice (extravert), nopoziie cu altul care este timid, nchis n sine i necomunicativ, ns adeseabun asculttor (introvert). Introverii nu au nevoie de interaciune socialcontinu pentru a-i face munca bine, pe cnd extraverii caut atenia celordin jur, sunt demonstrativi, vorbesc mult i ntrerup pe ceilali i, n general,au relaii de suprafa.

Stabilitatea emotional este msura n care o persoan are un nivelcorespunztor de control al emoiilor, este calm, ncreztoare, optimist,egal n dispoziie i stabil emoional n condiii de presiune. Indivizii cu ostabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii i au odeosebit consideraie fa de ei nii. Cei instabili emoional suntimprevizibili ca i comportament, tind s se ndoiasc de ei nii i s fiedeprimai, dar sunt vigileni i reacioneaz bine la feed-back.

Gradul de agreare msura n care o persoan este prietenoas, abordabilde cei din jur, are tact i este intuitiv n raport cu strile celorlali. Oameniimai agreabili tind s fie calzi, prietenoi i grijulii, iar cei cu grad mic de

agreare sunt reci i distani, adesea critici i insensibili la emoiileinterlocutorilor.

Constiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientatspre realizri, are simul datoriei, este disciplinat i se strduiete n munc.Persoanele contiincioase sunt de ndejde i adesea sunt motivate pozitiv.

Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i estereceptiv la idei noi. Oamenii mai deschii au tendina s fie creativi i sinoveze, ns nu sunt ateni la detalii i se plictisesc uor, iar ceilali sunt maistructurai, mai practici i mai obinuii cu rutina, dar uneori rigizi i frgndire strategic.

Cercetrile arat c fiecare din aceste dimensiuni are legatur cu performana nmunc, ns analiza trebuie nuanat. Dac contiinciozitatea este o caracteristicnecesar pentru toate profesiile, extraversiunea devine crucial n special pentrupersonalul din vnzri i pentru manageri, fiindc esena muncii lor const nrelationarea cu cei din jur (clieni sau subordonai).

30





31/65

Stabilitatea emotional i ambiia sunt dou trsturi care caracterizeaz adesea pemanageri, ele fiind buni predictori ai succesului atunci cnd se selecteaz tineri cu

potenial pentru a fi formai n domeniul managementului.Majoritatea liderilor buni sunt sntoi i este probabil c nici nu s-ar descurca altfel,deci sntatea, ca i aspectul fizic, conteaz n cazul liderilor. Sunt studii careconsemneaz printre trsturile importante: entuziasmul, integritatea, curajul,imaginaia, hotrrea, capacitatea de a decide, energia i credina. Cu alte cuvinte,cam toate calitile ar putea ajuta, dar, aparent, conteaz cum se combin acestecaliti pentru a determina o conducere eficace.

Majoritatea organizaiilor i definesc liderii n funcie de caracteristicile lor. Daraceste caracteristici par a fi specifice tipului de om adecvat organizaiei, relaiilordintre conductor i cei condui, sarcinilor de ndeplinit i contextului n care

functioneaz toate acestea.Robert Hogan, autorul crii Personalitatea i soarta organizaiilor i creatorulsistemului de evaluare care i poart numele, bazat pe trsturile de personalitate(Hogan Assessment Systems) a ajuns, n urma mai multor ani de cercetri, laalctuirea urmtorului profil al conductorului de succes:

stabilitate emoional

ambiie

pruden

deschidere la nou senzitivitate interpersonal de nivel ridicat

sociabilitate sczut.

Explicaia pentru aceast ultim caracteristic este c un conductor nu trebuie sfie prea popular, s vorbeasc mult i s caute s fie tot timpul n centrul ateniei, cis tie s asculte, s lucreze independent i s nu fie influenat atunci cnd ia deciziide posibila pierdere a popularitii.

n ceea ce privete profilul liderului, Daniel Goleman ne spune n cartea saInteligenta emoional cheia succesului n via c liderii exceleaz n

urmtoarele privine:- capaciti personale: voina de reuit, ncrederea n sine i

implicarea.

- capaciti cu impact social: talentul de a influena,discernmntul politic, empatia.

- competene de natur cognitiv: raionament analitic i sintetic,gndire strategic.

31





32/65

Pentru cei mai buni lideri, a conduce nseamn a stpni arta de a strni imaginaiaoamenilor i de a le inspira dorina de a se ndrepta n direcia dorit. A dispune de

putere nu este suficient pentru a motiva i a conduce.Majoritatea dintre noi tie c n organizaii exist conductori pe care oamenii irespect i i urmeaz cu ncredere (s-i numim lideri inspirai), aa cum sunt destulelocuri unde ntlnim conductori disfuncionali, care creeaz toxicitate n jurul lor.Care sunt cele mai reprezentative comportamente ale acestora? n tabelul de mai josgsii o parte dintre acestea.

Liderul disfuncional Liderul inspirat

- manipuleaz- este arogant i

impulsiv

- ncalcpromisiunile

- i arog meritelealtora

- d vina pe aliicnd treaba nu merge bine

- tie s se prefac

- este interesat doarde propria persoan

- pune interesulpersonal n faa celui general.

Etc.

- este preocupat deschimbare

- nva tot timpul

- este atent la ceeace se ntmpl n jurul lui

- este preocupat deceilali i i inspir

- se focalizeaz peviitor i pe strategii

- trateaz pe ceilalicu respect

- este modest; nu seteme s-i arate vulnerabilitatea

- i mputerniceteadepii.

32





33/65

Capitolul 5. Atributele conducerii

Literatura din domeniul managementului cuprinde o mulime de teorii despreconducere. Fiecare are pri bune i pri slabe, dar toate contribuie la nelegereaacestui subiect complex. n general, se consider c folosim termenul conducerereferindu-ne la aspecte manageriale care, n esen, se raporteaz la dirijarea icoordonarea oamenilor. A conduce nseamn s ai putere i s o foloseti.

Ca s exercitm puterea, este nevoie ca mai nti s tim ce vrem, apoi s avem opercepie corect asupra realitii i, n fine, s folosim strategiile i tacticileadecvate.

Unii oameni nu reuesc pentru c nu tiu clar ce vor. Aadar, pentru a avea succes,este esenial s ne definim i s ne redefinim continuu interesele. Sigur c existinterese personale i interese generale, iar ierarhizarea acestora ine de principiile pecare le aplicm n via i n activitate. Sunt aspecte etice i uneori plasarea n fa ainteresului general sau al celui personal ine de alegerea persoanei, alteori ine demediul socio-economic i cultural.

Cu toate acestea, dac nu ne fixm eluri/obiective pe care s le atingem, eluri cares ne exprime interesele, ne va lipsi direcia de aciune, ca i fermitatea. n acest felne lipsim n mod deliberat de atributele pe care ni le confer puterea.

Viaa organizaional are un caracter politic, chiar dac muli neag acest lucru.Oamenii au propriile lor opinii in legtur cu realitatea, cu ceea ce este important icu felul n care trebuie acionat (care sunt diferite pentru c provin din percepiidiferite). Acest lucru genereaz discutii, dezbateri i conflicte, n care fiecare parte iutilizeaz puterea pentru a-i influena pe ceilali. Puterea i influena sunt seva

manevrelor politice dintr-o organizaie.

5.1. Despre putere i influen

Puterea are o proast reputaie, n general. Se crede c este rea, c este distructivi c este o surs de corupie. Realitatea ne arat destule situaii n care puterea acorupt i a adus serioase prejudicii comunitii, ns aici vom prezenta o altperspectiv asupra puterii. Ea este o surs esenial pentru stima de sine n cazuloamenilor normali, care muncesc i se bucur de rezultatele muncii lor.

33





34/65

Primul pas spre a avea putere const n asumarea responsabilitii de a definipropriile obiective, nevoi, strategii sau comportamente. A nu decide, nseamn a i

lsa pe alii s o fac n numele nostru, nseamn a ne recunoate incapacitatea ineputina. Slbiciunea este semnul unei existente duse mult sub capacitilepersonale, cci s nu uitm! dispunem de toate resursele necesare pentru aobine ceea ce ne dorim i pentru a fi satisfcui de noi nine, de profesia i de viaapersonal.

Cnd analizm atributele conducerii este necesar s facem diferena dintre putere,influen i autoritate, noiuni complexe, pe care le clarificm n continuare.

Puterea reprezint capacitatea unei persoane sau a unui grup de a influenaalte persoane sau grupuri.

Influena este procesul prin care o persoan sau un grup afecteaz ceea cegndete o alt persoan sau grupuri de persoane.

Autoritatea este dreptulde a exercita puterea.

Spre exemplu, spunem despre un manager c are autoritate asupra departamentuluipe care l conduce, n sensul c poziia lui in ierarhie i confer n mod legitim putere,iar el are dreptul s exercite puterea i chiar face acest lucru (repartizeaz sarcini,aloc resurse, face promovri, penalizeaz etc.). Exercitndu-i puterea, el poateinfluena oamenii pe care i conduce.

De fapt, asta au de nvat managerii ca s devin lideri: cum s influenezesubordonaii. Dar nu numai managerii au putere, ci i angajaii care ocup poziii deexecuie. S ne gndim, spre exemplu, la un asistent-manager care i ndeplinetebine rolul, ct influen are, tocmai pentru c locul su este n apropierea puterii iare atribuii care i confer putere (organizarea agendei, stabilirea ntlnirilor,reprezentarea firmei etc.). La fel, oricare angajat competent care i face munca lasuperlativ, se poate bucura de autoritate profesional i, prin urmare, are ansa sinflueneze pe cei din jurul lui.

5.2. Studiu de caz : Probleme de autoritatePatricia a fost numit n postul de director al unei mici companii de consultan, alcrei obiect de activitate era oferta de programe de instruire. Patricia se subordonadirect Consiliului de conducere. Printre atribuiile sale se numr urmrireaactivitilor cotidiene ale organizaiei i realizarea prioritilor.

Personalul companiei era deprins cu munca n echip, cele mai importante deciziifiind adoptate n cadrul unor ntlniri regulate. De ctva timp apruser printre uniimembri ai personalului unele temeri n legtur cu direcia pe care o luase activitateade instruire a firmei. Problema fusese discutat n mai multe edine, dar fr a se

34





35/65

ajunge la o soluie satisfctoare pentru toat lumea. Cei care se ocupau cuactivitile de instruire i aprau pozitia curent i nu erau de acord cu schimbarea

prioritilor.Patricia era cam preocupat. S-a ntlnit cu civa dintre membrii grupului de instruirei a ncercat s-i conving s fie mai flexibili. Acetia nu au cedat de loc n faaargumentelor ei. Patricia era de prere c problema respectiv era foarte importantpentru viitorul organizaiei, aa nct a cerut celor din grupul de instruire salctuiasc un program care s reflecte ceea ce considera ea c sunt noile prioritiale organizaiei. Respectivii membri au refuzat i au afirmat c Patricia i depetesfera de autoritate i c, n ceea ce i privete, vor prezenta situaia la urmtoareantlnire de personal.

ntrebri la care putei cuta rspunsul:

ce crede grupul despre autoritatea Patriciei?;

care este opinia Patriciei n privina autoritii i influenei sale?

cum altfel ar fi putut Patricia s rezolve situaia ?

5.3. Tipuri de putere

n permanen exercitm unul sau mai multe dintre tipurile de putere descrise mai

jos: Putere prin relaii capacitatea de a obine ceva folosindu-ne de influena

proprie, de cunotine i de reeaua de relaii.

Putere de expert are sursa n competenele, experiena i talentul persoaneii n notorietate, n recunoaterea ca specialist n domeniul su de activitate.

Putere informaional generat de deinerea unor informaii, date, adeseaeseniale pentru procesul deciziei; exclusivitatea asupra informaiilorgenereaz putere.

Putere legitim are sursa n poziia deinut n ierarhie, n postul ocupat.

Puterea legitim funcioneaz pentru c suntem educai s o acceptm iastfel intrm n organizaii cu disponibilitatea de a ne supune.

Putere de referin generat de prestigiu, de popularitate, de charism; iare rdcinile n identificarea cu detintorul puterii legitime, deci este o sursmai realist dect puterea de recompens i de coerciie. Liderii charismaticiau putere de referin.

Putere de recompens capacitatea de a recompensa prin diferite ci insoete de regul puterea legitim; spre exemplu, managerii evalueaz

35





36/65

performana, recomand promovri, mpart sarcini, aprecieri pozitive sau altebeneficii.

Putere coercitiv puterea derivat din folosirea pedepsei iameninrii; este i ea suport al puterii legitime i funcioneaz ntandem cu puterea de recompens.

Oamenii pot ncerca s i influeneze pe ceilali recurgnd la autoritatea conferit depoziie. n domeniul militar, cea mai evident form de influen este ordinul. norganizaiile civile, transmiterea de ordine nu este, de obicei, acceptabil. Se preferadesea termeni ca v rog sau v sugerez. Cu toate acestea, managerul areobligaia s se asigure c sarcinile sunt ndeplinite cu eficacitate i, n acest scop,

este investit cu autoritatea de a orienta i ndruma activitatea subordonailor. Moduln care i exercit puterea depinde, n parte, de cultura organizaiei, de formele deautoritate considerate acceptabile i de stilul de conducere.

Puterea conferit de poziie poate asigura managerilor autoritatea de a adopta i dea impune regulile i procedurile care pot influenta comportamentul celorlali. Foartefrecvent, aceast form de autoritate i are originea n strategiile adoptate la cel mainalt nivel al organizaiei. Prin urmare, regulamentele adoptate sunt mai presus deputerea managerului, al crui rol este doar de a asigura aplicarea lor. Pentru ca opersoan cu responsabiliti manageriale s poat recurge la regulamente iprocedurile adoptate pentru a reui s influeneze comportamentul unui angajat, ea

trebuie s aib: Dreptul recunoscut de a adopta i aplica regulile i procedurile respective (de

obicei este prevzut in Fia postului),

Mijloacele de a le impune, la nevoie, cum ar fi posibilitatea de a apela lasanciuni sau la amenzi asupra celor care nu se conformeaz.

Este posibil ca uneori autoritatea unui manager s nu poat fi delimitat prea clar;pot exista unele ambiguiti n definirea atribuiilor sau interpretri contradictorii alenaturii i extinderii lor. Acest lucru poate conduce la divergene i conflicte, aa cumam vzut n studiul de caz.

5.4. Strategiile de mpingere

Strategiile de mpingere urmresc s-i influeneze pe oameni prin impunerea unorsanciuni/ corecii la adresa indivizilor sau grupurilor care refuz s se conformeze.Ne referim la retragerea unor avantaje preuite (de ex., programul flexibil de lucru),aplicarea sau ameninarea cu aplicarea unor sanciuni msuri disciplinare,mustrri, evaluri negative, retragerea unor drepturi baneti sau critici aduse npublic.

36





37/65

Unele dintre acestea, cum ar fi sanciunile disciplinare sau concedierea, suntreglementate de contractele colective de munc i/sau de Codul muncii, altele rmn

la latitudinea i inspiratia conductorului.Strategiile de mpingere sunt oricum determinate de cultura organizaiei i de stilul deconducere al managerului, ns n toate cazurile reglementate sau nu, apare risculunei acceptri forate, de nevoie, a sanciunii i nu un acord sincer, generat demetode de convingere, ceea ce reduce eficacitatea pe termen lung a strategiilorrespective.

La fel se ntmpl i n cazul abuzului de astfel de strategii. Pericolul este cgenereaz un climat de team i nesiguran printre angajai. n afar de diminuareagradului de angajare i de motivare al oamenilor, apare riscul unor mpotrivirisubterane n msur s provoace conflicte i scderea eficacitii i eficienei

muncii.

5.5. Strategiile de atragere i de recompensare

Dac strategiile de mpingere echivaleaz cu bul, cele de atragere suntmorcovul. Pentru a influena pe cineva i a-l convinge s fac ceea ce dorim, serecurge adesea la recompense n cadrul unui proces de schimb: i dau X, dac faciY. Aceste strategii pot izvor din orice surs de putere: se pot oferi resurse,cunotine de specialitate, informaii, un statut superior sau accesul la contactevaloroase.

Nimeni nu se las influenat de o ofert pe care nu o preuiete. Deci, pentru a utilizacu eficien o strategie de atragere, trebuie s nelegei ce anume preuiete aceapersoan pe care vrei s o convingei. Trebuie s avei mare grij cum utilizairecompensele menite s influeneze comportamentul.

n multe organizaii managerii nu au libertatea de a aloca recompense dup bunul lorplac. Plata i beneficiile sunt stabilite de obicei de proceduri sau contracte colectivede munc, pentru a asigura o anumit garanie c ele sunt alocate corect. Dacoamenii simt c recompensele sunt distribuite incorect, apar imediat resentimentecare demotiveaz persoanele, posibil i conflicte.

Recompensele materiale pot fi destul de eficace pe termen scurt, dar pe termen lungele nu dau rezultate, cci ndat ce a primit recompensa n bani, individul considerc schimbul a fost fcut i nu mai are obligaii.

Astfel, strategiile de atragere degenereaz n strategii de mpingere, deoarecetermenii schimbului devin: Dac nu faci ce i-am spus, i retrag recompensa.Laudele, recunoaterea realizrilor profesionale sau a talentelor i ncurajrile pot fimult mai eficace pe termen lung, avnd un efect benefic n ceea ce privetemotivarea i performana.

37





38/65

5.6. Metoda convingerii

Convingerea este influenarea bazat pe apelul la raiune, pe puterea argumentelor.Argumentele pot proveni din mai multe surse de putere: puterea expertului, controlulinformaiilor, puterea personal (de referin). Ele sunt necesare, dar nu suficiente,cci i modul n care sunt expuse argumentele este important. Aici intervinelementele puterii personale: charisma, spiritul, elocvena i umorul, care joacadesea un rol hotrtor.

Convingerea este mijlocul de influenare preferat n majoritatea organizaiilor, nunumai fiindc poate fi acceptat cu uurin, ci i fiindc este, de regul, cel maieficace. Cnd are efect, oamenii se comport exact aa cum dorii, pentru c larndul lor, sunt convini c aa este mai bine.

Totui, nici aceast metod nu funcioneaz ntotdeauna. Oamenii au prericontradictorii asupra multor subiecte i un fapt care dumneavoastr vi se pare logic,pentru altcineva poate fi absurd. Persuasiunea sincer depinde de dialog, n carefiecare dintre pri ncearc s afle i s neleag punctul de vedere al celeilalte.

Dei puterea corupe, este totui posibil ca ea s fie exercitat n mod responsabil, naa fel nct deintorul ei s fie tras la rspundere pentru aciunile sale? ntrebarearidic problema responsabilitii, care ntr-o organizaie poate lua mai multe forme.Intr-o ierarhie managerial fiecare angajat este obligat s raporteze superiorului supe linie ierarhic i aici avem de-a face cu responsabilitatea formal. Pe de altparte, fiecare manager se consider rspunztor, n mod neformal, fa de

subordonatii si. De exemplu, n privina asigurrii condiiilor optime de lucru, saufa de comunitatea local, cu privire la protecia mediului.

Una din dificultile care nsoesc exercitarea puterii cu simul rspunderii apare cndo persoana are responsabiliti fa de mai multe grupuri sau persoane i acestea vinn conflict. De exemplu, atunci cnd n calitate de manager nteleg punctul de vedereal unui subaltern care a greit. Chiar dac m simt responsabil fa de el, totuiloialitatea fa de organizatie i regulamentele sale, m fac s exercit putereacoercitiv i s l sancionez, alegnd n acest fel s fiu responsabil n raport cuentitatea mai mare organizaia.

38





39/65

Capitolul 6. Stiluri de conducere

Teoriile bazate pe stilul de conducere vizeaz comportamentele pe care le adoptliderii, sugernd c unele dintre ele sunt mai eficace dect altele atunci cnd estenevoie ca subordonaii (adepii) s fie determinai s lucreze mai intens sau s obtinperformanele dorite.Stilul de leadership a devenit subiect de analiz odat cu publicarea n 1938 astudiului White i Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate ntr-un clubde biei. Cercettorii au analizat trei stiluri diferite de conducere:

Autoritar liderul decide ceea ce se face i cum se face;

Democratic deciziile sunt luate n urma discuiilor, prin participareamembrilor grupului;

Laissez-faire membrii grupului lucreaz autonom, iar liderul pare a se

implica la minimum.

In situaii diferite grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea autoritar;adoptnd acest stil, liderul trebuia s fie mereu prezent, pentru c altfel activitatea s-ar fi oprit. Stilul democratic era cel mai popular i consecvent att n privina calitii,ct i a productivitii. n privina stilului laissez-faire, dei s-a dovedit slab din toatepunctele de vedere, el poate funciona, totui, dac membrii grupului sunt pe deplinlmurii n privina obiectivelor i sarcinilor pe care le au.

Un alt model al stilurilor de conducere, mai pragmatic, bazat pe comportamente aleliderului, este cel descris n continuare:

stil autoritar

stil democratic

stil de impulsionare

stil coercitiv

stil afiliativ

stil de autoconducere

39





40/65

6.1. Stilul AutoritarManagerii de tipul "ferm, dar corect"au tendina s:

- indice direcia clar, cu tact, dar fr niciun dubiu privind ce se ateapt de lafiecare sau cine ia decizia final;

- solicite o oarecare implicare a subalternilor;

- vad influena ca pe un aspect al muncii de manager;

- s discute cu subalternii pentru a le explica motivele care au stat la bazadispoziiilor i deciziilor luate n interesul subalternilor sau al organizaiei;

- s monitorizeze performanele de la serviciu i s echilibreze feed-back-ul pozitiv ipe cel negativ;

Stilul autoritar este eficient in urmatoarele cazuri:

- att n situaiile pe termen scurt ct i lung care solicit direcii clare, standardepentru realizarea sarcinilor i claritate pentru rolurile n cadrul organizaiei;

- acolo unde managerul este privit ca expert sau autoritate n materie (de exemplu,deine informaii pe care subalternii nu le au);

- cnd deciziile i analiza raional pentru ei trebuie comunicate n mod convingtor

unei organizaii mari, complexe.

Stilul autoritar este ineficient:

- dac subalternilor nu li se permite s se afirme, simindu-se astfel marginalizai ifr puterea de a lua iniiativ cnd eful lor este absent;

- dac managerul nu este privit ca un expert sau dac deosebirea ntre manager isubaltern este minim n materie de competen.

6.2. Stilul Democratic

Managerii avnd stilul "democratic, participativ" au tendina s:

- considere ndrumarea i supravegherea ndeaproape ca nefiind necesare odat cencrederea a fost stabilit;

- cread c subalternii ar trebui s participe la decizii care le afecteaz serviciul i cdeciziile se iau prin consens;

- in multe edine i s-i asculte pe subalterni;

40

INVESTETE N OAMENI!Proiect cofinantat din Fondul S

Date post:	14-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	gabroveanu-ramona
View:	232 times
Download:	1 times

6626 Leadership

Documents