LEADERSHIP

Top 50 cele mai bune companii pentru care s lucrezi, Capital, sept. 2005

Criterii i grupe de criterii pentru evaluarea atractivitii unei companii

Cele mai importante criterii pentru evaluarea atractivitii unei companii Respectul cu care este tratat angajatul Nivelul salariului Calitatea colaborrii cu top managementul Atmosfera de lucru Feedback-ul din partea efului direct Oportunitile interne de dezvoltare a carierei Calitatea colaborrii cu celelalte departamente Atmosfera din sediu Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaterea meritelor Suportul IT

Sursa: Top 50 cele mai bune companii pentru care s lucrezi, Capital, sept. 2005

Top 10 companii n RomniaPfizer Romnia - 834Policolor (1965)- 811Cosmetics Oriflame Romnia- 810Quadrant Amroq Beverages- 809TNT Romnia - 802Sensiblu- 800Kentuky Fried Chicken (KFC)- 800Atlassib- 798Siveco Romania- 791KPMG Romania - 789

Conceptul de leadership i factorii de influenLeadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective.Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale.

Conceptul de leadership i factorii de influen

Liderii sunt persoane capabile s se exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i susinerea acestora

(Waren Bennis - On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998)

Manageri i lideri

Manageri i lideriPreocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, Liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese.

Liderul i influeneaz pe alii;Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;Liderul devine vizibil atunci cnd apare o criz sau o problem special;Liderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest lucru;Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze n situaii neobinuite, avnd capacitatea de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persoane. M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership, http://www.infed.org/leadership

Cum s promovezi un leadership eficientPlanific: cere toate informaiile disponibile; definete obiectivele i sarcinile grupului; elaboreaz un plan lucrativ fezabil.Iniiaz: fii n permanen n contact cu grupul condus; transmite sarcini; elaboreaz standarde de performan pentru membrii grupului.Sprijin: ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip; elimin tensiunea dintre membrii grupului; ajut-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa.Informeaz-te: solicit informaii de la membrii grupului; analizeaz ideile i sugestiile; informeaz grupul.Controleaz: verific dac standardele sunt ndeplinite; msoar progresul nregistrat; stabilete aciuni i ia decizii.Evalueaz: verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor; ajut grupul s se autoevalueze.

Sursa: John Adair, Understanding Motivation, Guildford, London, 1990, pp. 78-92.

Factori de influencultura organizaionalcalitile i caracteristicile liderilorinstrumentele de motivarepoziia ierarhicautonomia funcional i psihologicgrupurile de manageri i de subordonaisistemul informaional

Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupuluiNivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand;Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central;Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat;Nivelul 4: Parteneriatul;Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului.

Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand

Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central

Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat

Nivelul 4: Parteneriatul

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

Modele de leadership

Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor; Modele de leadership bazate pe comportament; Modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonailor la adoptarea deciziilor; Modele situaionale, numite i contextuale sau contingeniale.

Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilorDisponibilitatea. Au o mare capacitate de efort, o nalt dorin de realizare, sunt ambiioi, energici i manifest iniiativ.Dorina. Au o mare dorin de a influena i a conduce pe alii, manifestnd capacitate de asumare a responsabilitii.Onestitatea i integritatea. Sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine.

Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilorSunt demni de ncredere. Sunt capabili s ctige ncrederea adepilor, convingndu-i de corectitudinea elurilor i a deciziilor.Inteligena. Pentru a culege, sintetiza i interpreta un mare volum de informaii; n baza acestora i pot forma o imagine despre modul de soluionare a problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii.Cunotine profesionale relevante. Au bune cunotine despre companie, despre economie i ntr-o serie de domenii profesionale specifice.

Stiluri de leadership bazate pe comportamentstiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii (University of Iowa);stiluri de leadership n funcie de comportamentul structural i consideraie (Ohio State University);stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariai / oameni (University of Michigan).

Stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii

Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai/oameni (Robert Blake i Jane Mouton)

Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni i eficien

Stiluri de leadership n funcie de orientarea spre rezultate, oameni i eficienAltruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena. Este nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii. Nu caut s rezolve conflictele, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient.Delstorul (evazivul) este tipul de lider cel mai slab. Nu manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale. Este neeficient i influeneaz negativ grupul. Evaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul celorlali att prin interveniile, ct i prin neinterveniile sale. Din comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim acceptabile, att ct s nu aib neplceri.

Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor personale; nbu conflictele; Ezitantul recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul organizaiei. Ia decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine.

Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor. Este eficient. Nu i se observ talentele personale, dar tie s-i fac pe salariaii medii s obin rezultate peste posibilitile lor. Accept adevrul c inteligena, imaginaia, creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc i la subordonai nu numai la lider. Birocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. Este eficient deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme. Dei eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului. Subordonat regulamentelor i practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele pe termen lung Aa scrie la REGULAMENT, aa facem!

Autocratul consecvent are ncredere numai n propriile posibiliti i metode. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene maxime. i face pe oameni s-l asculte i obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul firmei i este la curent cu toate noutile n domeniu. Realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin performane maxime de la subordonai. Realizatorul sau adevratul manager. Acord atenie laturilor principale ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice. Consider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese ct i pentru eventualele eecuri.S v spun EU cum stau lucrurile!Performane nalte, cu oameni motivai

Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea deciziilor (Modelul Tannenbaum Schmit )Zona AManagerul ia deciziile i le anun;Managerul ia deciziile i i convinge colaboratorii de temeinicia lor;Managerul prezint n proiect deciziile care sunt susceptibile de a fi modificate.

Zona BManagerul prezint problemele i ia deciziile;Managerul culege sugestii i ia deciziile; Managerul delimiteaz problemele i cere grupului de colaboratori s ia deciziile; Managerul permite colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite de competen bine determinate.

B. Zona de libertate a subordonailorLeadership centrat pe subordonai

Zona de exercitare a autoritii managerului Leadership centrat pe manager

7

Modele situaionale de leadershipModelul situaiilor neprevzute a lui Fiedler;Modelul drumului spre obiectiv;Modelul situaional de leadership elaborat de Hersey i Blanchard.

Liderul carismatic Carisma putere spiritual sau calitate personal care i confer unui individ capacitatea de a influena ori de a-i exercita autoritatea asupra unui mare numr de oameni.(Random House Webster's Unabridged Dictionary)

Liderul carismatic Trsturi: un grad extrem de nalt de ncredere n forele proprii; capacitate de a domina pe alii; pasiune i siguran n susinerea propriilor idei.

Principalele caracteristici prin careliderul carismatic se deosebete de ceilali lideri Un mare grad de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente i abilitatea de a aciona;O viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;Capacitate de a-i susine cu viziunea, astfel nct s fie perceput ca o persoan care este dispus s i asume un mare risc i care se sacrific pentru punerea n practic a ideilor sale;Comportament neconvenional, dnd imaginea unei persoane orientate spre nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialilor adepi;Capacitate de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii actualei stri de lucruri. Adaptat dup: J.A.Conger Behavioral Dimensions of Charismatic Lesdership, Jossey-Bass, San Francisco, 1998, p. 91)

Caracteristicile liderului carismatic