+ All Categories
Home > Documents > Leadership in Organizatii

Leadership in Organizatii

Date post: 10-Jul-2015
Category:
Upload: denisamat
View: 2,418 times
Download: 9 times
Share this document with a friend

of 75

Transcript

CUPRINSIntroducere...3 Capitolul 1. Abordri teoretice privind organizaiile 1.1 Organizaii definire ........... ..5 1.2 Tipologia organizaiilor................... 7 1.2.1 Clasificarea lui Amitai Etzioni........... 8 1.2.2 Tipologia elaborat de Peter Blau & Richard Scott...9 1.2.3 Tipologia propus de Daniel Katz i Robert Kahn...10 1.3 Caracteristicile organizaiei militare.. ...11 Capitolul 2. Lideri i leadership Lider abordri teoretice....17 Liderul militar dimensiune caracterial....22 Leadershipul n organizaii......25 Leadership definiie i coninut.26 Leadership versus management....28 Leadershipul n organizaia militar.....35 Capitolul 3. Comportamentul liderilor n diferite situaii Stilurile de conducere..39 Modelul situaional de conducere....47 Disfuncionaliti n comportamentul situaional.....49 Comportamentul n situaii excepionale i gestionarea stresului de ctre liderul militar52 Capitolul 4. Partea practic Studiu de caz privind activitatea liderului i factori de influenare ....60 Concluzii i propuneri ..73 Bibliografie.75 Anexa 1

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

3.1 3.2 3.3

3.4

Anexa 2 Anexa 3 Avexa 4

Capitolul 1 Abordri teoretice privind organizaiile

1.1.Organizaii definire. Societatea romneasc poate fi privit ca un sistem constituit din structuri organizaionale distincte n interiorul crora se desfoar diversele aciuni umane. Organizaia, ca parte sau element al sistemului, reprezint cadrul social sau unitatea social n care se ncadreaz i se integreaz fiecare membru al societii i care se constituie cu scopul realizrii unui grup de obiective dinainte stabilite. Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul n diferite tipuri de organizaii. Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim, nvm sau ne relaxm. Fie c o tim sau nu, o recunoatem sau nu, ntotdeauna am fost, suntem i vom fi membri ai unei sau ai mai multor organizaii. nc de la natere devenim membri ai unei familii care este, n esen, o organizaie primar. n procesul dezvoltrii personale vom interaciona cu tot mai multe persoane din afara cercului familial, ceea ce va determina apariia unor relaii noi cu alte tipuri de organizaii: vom face parte dintr-un cerc de prieteni, ne vom integra ntr-un anumit sistem de nvmnt, ntr-o anumit profesie etc. Apartenena noastr la o organizaie sau alta este deci inevitabil. Oamenii nu triesc izolai unii de ceilali; caracterul social al muncii, determinat de faptul c ei nu pot s-i satisfac nevoile dac nu i unesc eforturile n vederea desfurrii unor activiti n comun i dac nu i schimb rezultatele acestor activiti, reprezint factorul obiectiv al constituirii lor n organizaii. Organizaia dup Chester I. Barnard, poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitii umane. Orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective sau eluri dinainte propuse, urmrindu-se obinerea unei eficiene5

ridicate. O organizaie este un sistem structurat de interaciunea oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune1. Existena organizaiilor este o necesitate determinat de imposibilitatea oamenilor de a-i atinge o serie de obiective doar prin activitatea lor individual, deoarece indivizii au capaciti fizice i intelectuale limitate. De aceea, organizaiile se dezvolt acolo i atunci cnd nfptuirea scopurilor urmrite depete capacitatea individului de realizare, ceea ce impune o specializare a acestuia, dar i integrarea lui n ansamblul colectivitii. Cu alte cuvinte, munca n comun i diviziunea muncii reprezint elemente ce asigur coaziunea organizaiilor, posibilitatea funcionrii lor i o anumit coeren activitilor desfurate de ctre acestea. Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia ansamblului prin interaciunea elementelor sale, s produc un efect mai mare dect suma realizrilor individuale. Sinergia n organizaie apare cnd oamenii lucreaz bine pentru a urmri un scop comun prin diviziunea muncii i ierarhia autoritii. Ea este facilitat de comportamentul managerial eficace2. Mihaela Vlsceanu, pornind de la o bun cunoatere a literaturii de specialitate, face o sintez a argumentelor pro i contra semnificaiei majore pe care o au organizaiile n lumea contemporan. Acestea sunt3: organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale, ele sparg normele, conveniile aducnd pluralitatea n coexisten dar i n concuren; organizaiile sunt responsabile nu numai de succese, ci i de eecuri sociale; ele conin att un potenial constructiv, ct i unul distructiv; organizaiile, mai ales cele birocratice, afecteaz funcionarea optim a democraiilor; organizaiile au forme aparent democratice de organizare ajung s genereze adevrate sisteme de dominaie; organizaiile influeneaz negativ modul de gndire i aciune al oamenilor, genereaz impersonalizare, formalizare i centralizare; organizaiile, chiar prin mecanismele funcionrii lor normale, produc patologii organizaionale la nivelul ntregii societi (de exemplu, atunci cnd organizaiile acioneaz eficient, prin faptul c se centreaz pe scopuri relativ limitate i nguste genereaz dificulti pentru societate). Autoarea demonstreaz astfel importana organizaiilor pentru fiecare dintre noi, dar i ca domeniu de studiu. Procesul de definire a organizaiilor este unul complex care a ntmpinat multe dificulti, organizaia fiind abordat din foarte multe perspective. Ca sistem natural organizaiile sunt colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Structura informal de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghidVlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993, p. 81 2 Ionescu, Ghe., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic, 1996, p.28 3 Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999, p. 611

6

informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional dect este cel oferit de structura formal. Francezul Georges Lapassade definete organizaia ca un grup de grupuri reunite care fac legtura ntre baza societii (societatea civil) i stat4,ca o colectivitate reunit n vederea reallizrii unor obiective diferite5, ca un act ce const n ordonarea i raionalizarea sistemului social6, dar i ca o realitate social7. n termeni de scopuri, organizaiile sunt definite ca fiind uniti sociale (sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice8. Din perspectiv procesual-organic organizaiile sunt socio-organizri parial explicite, constituit prin conlucrarea specializata unor oameni n vederea satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele receptate n orizontul informaional activ pentru oameni. Indiferent de specializare, pentru constituirea unei organizaii trebuie, n prealabil, s se formeze socio-interpretorul. Socio-interpretorul nu este nimic altceva dect o capacitate de procesare capabil s orienteze interaciunile participanilor n vederea obinerii anumitor finaliti i care se ntreine cu participarea mai multor oameni. Organizaiile sunt consecine ale conlucrrii oamenilor ntru satisfacerea anumitor necesiti, aa cum pot fi ele contientizate (delimitate i interpretate) , dar i ale capacitii oamenilor de a se raporta la ele i de a organiza satisfacerea lor9. Pentru a deveni organizaie, o organizare social trebuie s ndeplineasc nite condiii, cel puin cele care urmeaz10: un numr de oameni interacioneaz n vederea ndeplinirii unor obiective prin care se pot satisface anumite necesiti ntr-o modalitate considerat acceptabil; interaciunea nu e spontan, este conceput i dirijat conform unui proiect; se acioneaz sistematic pentru a ntreine condiii minime favorabile obinerii rezultatelor scontate; se evalueaz rezultatele, aciunile implicate n producerea lor i condiiile n care se acioneaz n vederea identificrii posibilitilor de sporire a eficacitii msurilor adoptate i de reducere a costurilor. 1.2. Tipologia organizaiilor.Lapassade, G., Groupes, organisationset institutions, Gauthier-Villars, Paris, 1971, p. 6 Ibidem, p.77 6 Lapassade, G., Op.cit., p. 127 7 Ibidem, p. 222 8 Amitai, Etzioni, A comparative analysis of complex organisation, Free Press, New York, 1961, p. 44 9 Culda, Lucian, Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 2002, p.31. 10 Ibidem, p.28.4 5

7

Clasificarea organizaiilor constituie o necesitate din cel puin dou motive. Primul dintre ele este de ordin teoretic: gruparea laolalt a organizaiilor asemntoare permite realizarea unor generalizri pornind de la caracteristicile lor comune. Cel de al doilea motiv este de ordin practic-acional: includerea unor organizaii asemntoare n aceeai categorie faciliteaz studiul comportamentului organizaional n vederea corelrii lui la managementul acestuia. Gruparea organizaiilor reprezint un demers dificil date fiind varietatea i diferenierea extrem a organizaiilor,precum i multitudinea i varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea proces. De pild, organizaiile ar putea fi clasificate dup criterii cum ar fi: natura sau tipul lor ; bunurile i serviciile furnizate; mrimea; scopul general; populaia angajat; tehnologia ; structura puterii; activitile specifice, i lista ar putea s continuie. Astfel n literatura de specialitate apar o multitudine de tipologii, de modele de clasificri. 1.2.1. Clasificarea lui Amitai Etzioni. Etzioni, sociolog i politolog american, pornind de la premisa potrivit creia succesul unei organizaii depinde de capacitatea acesteia de a-i controla participanii, consider c mijloacele de control al participanilor i gradul de implicare a participanilor sunt cele dou variabile eseniale care pot fi utilizate n clasificarea organizaiilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control al participanilor: fizice (fora fizic, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima, acceptarea). Prima categorie este definit ca putere coercitiv, a doua, ca putere utilitar, a treia, ca putere normativ. Aranjnd organizaiile n ordinea descresctoare a gradului lor de coerciie, vom gsi: cmpurile de concentrare, instituii de corecie, spitalele psihiatrice de detenie, lagrele prizonierilor de rzboi. Dup gradul descresctor al puterii utilitare ntlnim: uzinele, bncile, organizaiile militare n timp de pace. Puterea normativ predomin n: organizaiile religioase; ideologice i politice; colegii i universiti; coli; spitale psihiatrice cu scop terapeutic. Implicarea se refer la gradul de druire a membrilor fa de organizaie i mbrac trei forme particulare: implicare alienant - cnd scopurile organizaiei sunt contrare celor ale indivizilor, acetia fiind implicai contrar dorinei lor, fapt care genereaz o orientare negativ fa de organizaie (cazul prizonierilor ntr-un lagr, deinuilor unei nchisori) ; implicarea calculativ - ce presupune un oarecare grad de convergen ntre scopurile individuale i cele ale organizaiei; ea este regndit i reevaluat constant de membrii organizaiei care se asociaz cu o orientare8

ambivalent, fie negativ, fie slab pozitiv fa de organizaie; implicare moral cu un mare grad de convergen ntre scopurile organizaiei i scopurile indivizilor, bazat pe credina indivizilor n scopurile organizaiei i pe valorizarea acestora, fapt care genereaz o orientare puternic pozitiv fa de organizaie (este cazul bisericilor, partidelor politice etc) . Din combinarea acestor dou categorii de variabile rezult nou tipuri de organizaii (vezi figura 1).

Nu toate corelaiile dintre tipul puterii" i gradul de implicare" sunt ns congruente sau compliante, pentru a folosi termenul lui Etzioni. Autorul american sugereaz c un anumit tip de putere se asociaz de obicei cu un anumit grad de implicare. Cele mai congruente corelaii sunt de: tipul 1 (organizaii coercitiv-alienante exemplificate prin nchisori); tipul 5 (organizaii utilitar-calculative - exemplificate prin firmele de afaceri); tipul 9 (organizaii normativ-morale - exemplificate prin biserici). Toate celelalte tipuri de corelaii sunt incongruente. Etzioni sugereaz, de asemenea, c organizaiile congruente sunt mai stabile i mai eficiente, n timp ce organizaiile incongruente sunt mai puin stabile, mai frecvent confruntate cu dificulti grave i, de aceea, mai puin eficiente. Etzioni nu a remarcat c puterea poate varia n cadrul uneia i aceleiai organizaii n funcie de componena i structura intern. Dar n 1966 americanul A.S. Tannenbaum va stabili c, ntr-o organizaie dotat cu mijloace definite, cantitatea global de putere disponibil nu este o constant, ci ea variaz dup regulile de funcionare intern. 1.2.2. Tipologia elaborat de Peter M. Blau i Richard W. Scott Blau i Scott au utilizat drept criteriu pentru clasificarea organizaiilor ceea ce ei au numit primul beneficiar. n calitate de prim beneficiar apar:9

membrii organizaiei; proprietarii sau managerii organizaiei; clienii sau, mai general, publicul de contact", care, dei se afl n afara organizaiei, ntrein contacte directe i constante cu aceasta; publicul larg, adic membrii societii n care organizaia i desfoar activitatea. Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiarul primar, cei doi autori desprind urmtoarele tipuri de organizaii: - organizaiile reciproc avantajoase (n care primul beneficiar este chiar membrul organizaiei - aici intr organizaii precum: partidele politice, sindicatele, sectele religioase, organizaiile profesionale); - organizaiile de afaceri (primul beneficiar este proprietarul sau patronul organizaiei -ca exemple avem: companiile private industriale sau de alt tip, deinute i exploatate pentru profit; bncile ; firmele comerciale etc.); - organizaiile de tip service" (primul beneficiar este clientul de exemplu: spitalele, colile, ageniile de binefacere); - organizaiile de interes public (primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg - de exemplu, departamentele guvernamentale, armata, poliia etc). Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii ridic o serie de probleme specifice. Blau i Scott sugereaz c n organizaiile reciproc avantajoase problema esenial este aceea a asigurrii participrii membrilor la activitile organizaiei, a controlrii acestora i a meninerii democraiei interioare. n organizaiile de afaceri problema central o constituie maximizarea eficienei n medii competitive. Pentru organizaiile de tip service", problema care apare cu pregnan este aceea a rezolvrii diferitelor conflicte dintre serviciile profesionale furnizate clienilor i procedurile administrativbirocratice. n fine, problema cea mai important pentru organizaiile de interes public este de a asigura procedurile democratice prin care ele sunt controlate, trase la rspundere i sancionate pentru aciunile lor. 1.2.3. Tipologia propus de Daniel Katz i Robert L. Kahn Daniel Katz i Robert Kahn au publicat ntr-o lucrare aprut n 1966 o nou abordare. Cei doi autori considerau c organizaiile pot fi clasificate n funcie de factori de prim rang (primari sau genotipali) i factori de rangul doi (secundari). Factorii primari sunt constituii, n principal, din activitatea desfurat de organizaii, ca i din finalitatea urmrit de aceasta. n funcie de factorii primari, organizaiile se mpart n: - organizaii productive sau economice - interesate de crearea bogiei, a produciei de bunuri, precum i de furnizarea serviciilor pentru populaie; - organizaiile de meninere/ntreinere - preocupate de socializarea oamenilor n vederea ndeplinirii rolurilor n alte organizaii i chiar n societate (colile, bisericile); - organizaiile adaptive - centrate pe cunoatere, pe dezvoltarea i testarea teoriilor(institutele de cercetare);10

organizaiile manageriale sau politice - axate pe coordonarea i controlul resurselor umane i fizice, pe aspectele decizionale (departamentele guvernamentale, sindicatele, grupurile de presiune). Ct privete factorii secundari, Katz i Kahn i au n vedere pe urmtorii: structura organizaiei, sistemul de motivare a membrilor, natura materialului de procesat - fizic sau uman. n funcie de aceti factori se opereaz distincia dintre organizaiile formatoare de obiecte, care opereaz cu obiecte materiale sau fizice (o min de crbune, o companie petrolier, etc.) i organizaiile formatoare de oameni, care se preocup de fiinele umane (o coal, un centru de recreere). n cadrul acestora din urm se face i o alt distincie, i anume cea dintre organizaiile ce proceseaz oameni (o agenie a forelor de munc, o agenie de asigurri sociale) i organizaiile ce schimb/transform oamenii (un spital de boli mintale, o nchisoare deschis). 1.3. Caracteristicile organizaiei militare. Organizaia militar prezint un specific aparte fa de celelalte tipuri de organizaii din mai multe privine. Are o conducere bazat pe autoritate formal. Subordonaii nu sunt consultai asupra problemelor de fond ale vieii i activitii lor de serviciu, ordinele trebuind s fie ndeplinite la timp, complet, fr discuii sau ovire, chiar cu riscul sacrificiului suprem (mai ales n timp de rzboi). Pentru societate organismul militar reprezint mijlocul, sistemul prin care ea i asigur prevenirea i respingerea unei agresiuni mpotriva teritoriului naional. Pornind de la coninutul misiunii sale, de la natura activitilor pe care le desfoar, armata constituie o organizaie cu anumite particulariti: a)Organizaia militar este o instituie cu o organizare riguros birocratic Termenul instituie birocratic presupune: subordonarea n exclusivitate pe vertical; desfaurarea activitilor pe principiul unitii de comand; creterea rolului disciplinei i al ordinii n realizarea coeziunii organizaionale; ierarhia funciilor i gradelor etc. Dintr-o asemenea perspectiv, organizaia militar nu este constituit ca urmare a unor opiuni individuale, ci pe criterii riguroase care in seama de capacitile, aptitudinile i disponibilitile militarilor de a ndeplini diverse misiuni. Organizarea i funcionarea organizaiei militare cuprind, n esen, elementele definitorii analizate de Max Weber n teoria sa privind managementul organizaiilor sociale i economice: o ierarhie riguroas i clar delimitat, proceduri i reguli foarte detaliate, precum i relaii impersonale, privite - aa cum nsui autorul acestei teorii sublinia - ca mijloace pentru ndeplinirea obiectivelor, ci nu ca un scop n sine. De la lansarea conceptului de ctre Max Weber i pn n prezent, materializarea concepiei sale n teoria i practica managerial a ctigat n profunzime i funcionalitate, printr-un mult mai mare accent asupra factorului uman.-

11

Concretizarea elementelor de natur birocratic specifice organizaiei militare consist n: ierarhia precis delimitat a funciilor, precum i a nivelurilor decizionale i de execuie, corelarea prin reguli i norme exacte a gradelor militare i funciilor; decizii superioare unipersonale, din care deriv, n linie descendent direct, un numr determinat de decizii unipersonale ale comandanilor subordonai, ncadrate n decizia superioar. Majoritatea deciziilor se concretizeaz n aciune doar cu aprobare superioar. Toate acestea dau expresie principiului unitii de comand; structura piramidal, cu subdiviziuni funcionale i roluri decizionale ce se multiplic dinspre vrf spre baz i subordonare nemijlocit unic a fiecrei subdiviziuni i n cadrul fiecrei subdiviziuni, ceea ce creeaz condiii favorabile realizrii unui climat organizaional bazat pe ordine, disciplin i rigoare; constituirea organizaiei prin aderarea voluntar a majoritii membrilor si la ntreg setul de valori i tradiii i, n acelai timp, la toate servituiile i privaiunile impuse de profesia militar; acceptarea deliberat, necondiionat a relaiilor caracteristice mediului militar. b) Organizaia militar reprezint o entitate social cu un sistem particular de stratificare Aceast trstur este strns legat de precedenta i, totui, distinct. Spre deosebire de alte ierarhii, cea militar, se caracterizeaz prin delimitri mult mai ferme ntre diferitele grupuri sociale: ofieri, ale cror caracteristici i niveluri de regtire profesional, statute i roluri i plaseaz predominant n poziii de lideri i membri ai echipelor manageriale (ofieri de stat major); subofieri, care constituie osatura structurilor lupttoare, de sprijin de lupt i logistic, ocupnd marea majoritate a funciilor de specialiti n exploatarea i mentenana armamentului i tehnicii militare de toate categoriile, precum i cele mai multe funcii de mici comandani (comandani de plutoane i de grupe); lupttori profesioniti, gradai i soldai; salariai civili, cu diferite poziii n statele de organizare ale structurilor de comandament i celor de sprijin de lupt ori logistice. Studii efectuate n unele armate moderne (SUA, Frana, Germania, Anglia, Italia), relev faptul c existena unei distane sociale mari ntre ofieri i subofieri, precum i ntre acetia i trup exercit influene negative asupra moralului celor din urm. nelegerea efectelor stratificrii sociale din organizaia militar presupune o abordare complex. Luarea n considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, d natere la o imagine trunchiat a fenomenului i de aici, concluzii i decizii limitate. c) Specificitatea mediului educaional din organizaia militar12

Procesul educaional caracteristic organizaiei militare este profund marcat de misiunile pe care trebuie s fie capabil s le ndeplineasc Armata. n coninutul su, se regsesc activiti formative ce au ca scop formarea i dezvoltarea acelor convingeri i atitudini, caliti, abiliti i comportamente ce definesc valori i tradiii ale Armatei, viziunea modern asupra instituiei militare, caracteristicile actuale i de viitor ale aciunii militare, n general, i aciunii armate, n special. Particularitile mediului educaional sunt, de asemenea, influenate puternic de faptul c, pentru a-i ndeplini misiunile, n fapt, militarul este pregtit cum s utilizeze violena armat mpotriva adversarului. Trebuie menionat, ns, c militarul este necesar s fie temeinic instruit pentru a aciona sau reaciona raional pentru a se proteja pe sine i a nu supradimensiona efectele aciunii asupra adversarului, dincolo de minimul necesar. La fel de bine trebuie pregtit pentru a ti s acioneze n scopul prevenirii, mpiedicrii sau nlturrii pericolului sau folosirii efective a violenei armate, cu alte cuvinte pentru prentmpinarea escaladrii rzboiului ori pentru ncetarea acestuia. Totodat, sistemul educaional militar vizeaz dobndirea i dezvoltarea acelor caliti ce-1 pot defini pe oricare militar drept ostacetean, capabil s se integreze deplin i activ n viaa social a comunitilor n care triesc el i familia sa. Nu n cele din urm, sistemele educaionale militare moderne au ntre preocuprile lor eseniale dobndirea unei pregtiri adecvate pentru via, care s le ofere alternative de integrare social-profesional, n situaiile n care nu mai exercit profesiunea militar. Concluzionez prin a afirma c armata pregtete generaiile de tineri pentru ducerea rzboiului dar i ca buni ceteni, cu respect fa de legi, bine, adevr i dreptate. Factorii educaionali din armat i sprijin efortul pe trsturile specifice tinereii: exuberan, druire, inventivitate, sacrificiu, dorin de afirmare etc. Ca instituie cu rol educativ armata pregtete pe tnrul pentru integrare i adaptare la cerinele societii. Cu ct trec mai mult prin situaii limit sau momente apropiate de acestea, cu att tinerii se integreaz mai uor. d) Organizaia militar este destinat aprrii naionale Armata este componenta de baz a forelor armate, care asigur pe timp de pace i la rzboi integrarea ntr-o concepie unitar a activitii tuturor forelor participante la aciunile de aprare a rii11. Ea are menirea de a asigura, n plan militar, promovarea i protejarea intereselor naionale de securitate i i optimizeaz capacitile militare pentru ndeplinirea intereselor fundamentale ale statului: meninerea integritii teritoriale; pstrarea unitii, suveranitii i independenei statului romn;Buletin tiinific, Anul VIII, Nr. 1 (17) , Sibiu, Editura Academia Forelor Terestre, 2004, p. 148.11

13

ndeplinirea condiiilor pentru integrarea Romniei ca stat membru al N.A.T.O. i U.E. n calitatea sa de component de baz a sistemului naional de aprare, i exercit rolul principal n asigurarea aprrii statului mpotriva ameninrilor militare, integrnd ntr-o concepie unitar activitile tuturor forelor participante la aprarea rii. Misiunile ce-i revin deriv din cerinele, responsabilitile i mputernicirile date organizaiei militare de ctre autoritile constituionale abilitate, de a desfura aciuni i de a ntreprinde msuri pentru respingerea agresiunii armate ndreptate mpotriva Romniei, aprarea colectiv, prevenirea conflictelor armate i gestionarea crizelor. Strategia Militar a Romniei prevede c Armata trebuie s fie n msur ca n timp de pace, n situaii de criz i n caz de rzboi, s ndeplineasc urmtoarele misiuni: s desfoare activiti i aciuni militare specifice, cu scop de prevenire sau/i descurajare a riscurilor i pericolelor militare la adresa statului, precum i aciuni armate de aprare a suveranitii, independenei, unitii i integritii teritoriale; s participe la aprarea colectiv, potrivit art. V al Tratatului Alianei Nord-Atlantice; s participe la operaii de rspuns la crize i asisten umanitar; s participe la aciunile de combatere a riscurilor neconvenionale, inclusiv la operaiile multinaionale de combatere a terorismului; s acorde sprijin instituiilor statului i ageniilor locale guvernamentale, n vederea contracarrii riscurilor i ameninrilor nonclasice. e) Gradul de detaliere a regulilor, normelor i procedurilor cu aplicabilitate n organizaia militar, precum i predominana relaiei formale Activitile i aciunile ce se desfoar n toate structurile militare, n timp de pace, criz sau rzboi sunt strict i detaliat reglementate prin legi, regulamente, instruciuni, ordine generale. Ele descriu natura i modul de stabilire i manifestare a relaiilor ntre membrii organizaiei militare, normative ce stabilesc i regleaz exercitarea puterii i manifestarea autoritii. De asemenea, aproape c nu exist activitate de conducere sau execuie care s nu beneficieze de normative cu privire la metodologia de abordare, la algoritmurile de desfurare, la standardele (STANAG-uri) privind executarea multor operaiuni i rezultatele (efectele) ce trebuie obinute. nsumate, toate aceste reglementri statueaz juridic i funcional raporturile ntre diferite categorii de personal al armatei, ntre nivelurile i funciile pe care se pot gsi, avnd drept consecin predominana relaiilor formale. Bineneles, n desfurarea activitilor i aciunilor n comun, chiar dac obligativitatea naturii formale, oficiale a relaiilor sociale trebuie

14

contientizat i concretizat de toi membrii structurilor militare, relaiile informale au, i ele, o mare importan n coeziunea subunitilor, unitilor i comandamentelor. Mai mult, generarea i dezvoltarea relaiilor informale cu exprimare pozitiv, constructiv, fac parte din arta exercitrii unui leadership performant. Astfel de relaii informale sunt de natur s uneasc, ntr-un tot armonios, raiunea, voina, aspiraiile, efortul profesional cu puterea sentimentelor, ncrederea, solidaritatea n faa dificultilor, altruismul i satisfacia fa de succesele individuale i colective. Construcia unei asemenea realiti este, nendoielnic, dificil, dar efortul este rspltit prin puterea climatului organizaional, n care rceala formulrilor imperative a regulamentelor, pe care se ntemeiaz relaiile formale, definitorii pentru organizaia militar, este nlturat de cldura relaiilor interpersonale informale pozitive. Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflai pe diferitele trepte ierarhice i aceasta, nu numai n problemele de serviciu, ci i n afara lor. Comportamentul se exprim prin simboluri exterioare, ca de exemplu: inut militar, grade militare, nsemne, conduit etc, i au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, unii printr-o legtur formal ce genereaz putere, influen i autoritate. Predominana legturii formale este consecina statutrii stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine i regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legturilor sociale, capt importan deosebit. Aceasta nu nseamn c n organizaia militar ntlnim numai relaii formale. Desfurarea n comun a tuturor activitilor (de instrucie, dar i de deconectare i relaxare) determin manifestarea din plin a relaiilor informale. n toate cazurile ns, relaia formal primeaz. f) Caracterul specific al relaiei dintre prezent i viitor al activitilor i aciunilor desfurate n organizaia militar Spre deosebire de alte tipuri de organizaii, n care activitile, aciunile i procesele se adreseaz unui viitor foarte real i concret, al crui produs social, politic, economic sau spiritual are o finalitate exact determinat temporal, material, conceptual, cantitativ i calitativ, organizaia militar i proiecteaz i susine activitile i aciunile curente pentru un viitor virtual, nedorit, dar posibil. Menirea organizaiei militare este de a-i pregti astfel structurile nct s poat rspunde adecvat riscurilor, pericolelor i ameninrilor la adresa securitii statului. Prin urmare, o mare parte a activitilor desfurate n timp de pace au drept scop meninerea gradului de pregtire a armatei pentru a fi capabil s susin un efort militar calificat, n cazul unui conflict armat ce ar implica statul romn. Cum un astfel de eveniment este greu de prognozat pe termen mediu i lung, este evident c organizaia militar trebuie s dispun de structuri operaionalizate, capabile s treac n timp scurt la aciune, precum i de structuri ce pot fi aduse, n termene bine delimitate, la niveluri de operaionalizare corespunztoare15

puterii de lupt stabilite prin planurile ce se pun n aplicare n cazuri de criz politico-militar. De asemenea, sunt foarte greu i, n anumite cazuri, chiar imposibil de prognozat o mare parte a aciunilor cunoscute sub denumirea de operaiuni de salvare-evacuare i de ajutor umanitar. Din aceste considerente, n temeiul unor reglementri, anumite uniti i constituie i pregtesc subuniti (detaamente) de intervenie n caz de calamiti ori dezastre naturale sau tehnologice (inundaii, nzpeziri, cutremure, dezastre ecologice, explozii, contaminri chimice sau biologice etc). Acestea trebuie s fie n msur s intervin prompt i organizat pentru ndeplinirea unor misiuni de salvareevacuare i de nlturare a efectelor dezastrelor naturale i tehnologice, fiind formate, dup caz, din subuniti de arme diferite sau specializate doar pentru un anume gen de aciuni (de geniu, N.B.C., etc). O categorie aparte de aciuni militare o reprezint operaiunile de stabilitate (n sprijinul pcii), la care particip uniti i subuniti cu instrucie special, denumite generic uniti (subuniti) de cti albastre".

16

Capitolul 2 Lideri i leadershipOrganizaiile nu pot funciona n lipsa liderului. Sunt asemenea automobilelor: nu merg singure dect la vale. Pentru a funciona au nevoie de oameni, i nu orice fel de oameni, ci de oamenii potrivii, instruii, cu anumite capaciti. Organizaiile devin posibile cu concursul mai multor oameni; ei trebuie s posede numeroase specializri iar reuitele depind de modalitile n care ei se manifest. Manifestrile oamenilor au consecine care decurg din competenele lor, dar i din atitudinile lor fa de cerinele organizaiei. Organizaiile au nevoie de lideri. Performanele unei organizaii depind n mare msur de profesionalismul i calitile umane ale conductorului12. Aciunile tip lider emerg n condiiile n care deciziile afecteaz oamenii iar constrngerile se dovedesc doar parial utile; prin ele se sper ca oamenii s fie dirijai conform intereselor decidenilor, ca ei s fie favorabili aciunilor care sunt stabilite, s participe la ele chiar cu entuziasm i abnegaie. Activitatea pe care ei o depun este ceea ce noi numim leadership. Dar eficiena acestuia este direct proporional cu pregtirea adecvat a liderului. 2.1.Liderul abordri teoretice. Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea c sunt negutori ai speranei, sunt acele persoane care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune. Liderul este persoana care administreaz (conduce) ori ndrumeaz (dirijeaz) pe alii13, acea persoan care exercit puterea au o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici, etc.)14; persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigur n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa.Col. (r) Caracaleanu, Petre, Cugetri militare, Bucureti, Editura Militar, 1983, p. 65. *** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 139.12 13

17

n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, oficial, instituional), persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional i liderul informal (spontan, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai mare influen n cadrul grupului. Pentru realizarea de performane ridicate i asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu liderul informal. Termenul leadership exprim, n limba englez, acel gen de relaii care se pot contura n organizrile sociale cnd un om, de regul cel cu funcii de conducere, acioneaz ntru influenarea atitudinilor i manifestrilor mai multor oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obine anumite rezultate. Astfel de relaii, dac sunt reuite, fac din cel care le dirijeaz un lider. Cu alte cuvinte, pentru ca un conductor dintr-o organizare social s fie i lider el trebuie s-i asume un astfel de rol i s reueasc. Dificultatea liderului decurge ndeosebi din faptul c el trebuie s influeneze modalitatea de a procesa informaii a oamenilor-int. Pentru ca oamenii s adopte atitudinile pe care liderul le consider dezirabile, el trebuie s influeneze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetic, posibilitile de gndire i chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul interveniilor sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competen n domeniu, dar i ca socializarea oamenilor-int s posede anumite caracteristici, nct s fie sensibili la astfel de aciuni, s fie influenabili. Liderul care reuete s obin participarea afectiv total i voluntar (necoercitiv) a membrilor organizaiei sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l presteaz este unul de leadership. Calitile personale ale liderului, leadershipul, motivaia n munc i comunicarea sunt semnificative n realizarea coordonrii subordonailor. Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui. Calitatea leadershipului este influenat de abilitatea liderului de a-i nsui sursele puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul influenrii comportamentului celor ce-i urmeaz. Puterea n sine provine, n ultim instan din dorina i voina subordonailor de a urma direcia indicat de lider i din abilitile liderului de a satisface nevoile subordonailor. Procesul de leadership este de neconceput fr prezena i aciunea liderilor pe toate nivelele structurii organizaiei. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei nii i lumea nconjurtoare prin nvare. Ei tiu: cine sunt, ce fore i slbiciuni au, cum s-i utilizeze forele i s-i compenseze slbiciunile, ce i de ce doresc ceea ce doresc, cum s comunice altora ce doresc, cum s obin cooperarea i sprijinul altora n realizarea scopurilor lor. Contribuia liderului la procesul de leadership este prezentat de personalitatea, motivaiile, conceptele i legitimarea lui.Ctlin, Zamfir, L., Vlsceanu (coordonatori), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1998, p. 328.14

18

n literatura de specialitate exist multe preocupri pentru a caracterza liderii. Astfel, n concepia lui Warren Bennis, un lider este prin definiie un inovator. El face lucruri pe care ali oameni nu le-au fcut sau nu le fac. El face lucrurile naintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucurile vechi. Avnd nvtura trecutului, el triete n prezent, cu un ochi n viitor. Pentru a face asta, liderul trebuie s gndeasc i cu emisfera dreapt i cu cea stng a creierului. El trebuie s fie intuitiv, s aib abilitatea conceptualizrii i sintetizrii, s fie artist15. Tot Warren Bennis, n urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulor ani asupra a nouzeci de firme americane de succes, a concluzionat c ceea ce liderii acestora aveau n comun erau urmtoarele caliti: o persoan plcut, un bun comunicator; capacitatea de autocunoatere i autoconducere, de a inspira ncredere. Liderul este vzut ca un transformator al organizaiei, o persoan capabil s provoace schimbri datorit unei motivaii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie s aib calitatea: de a crea o viziune nou i irezistibil; de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune; 16 de a instituionaliza noua viziune . Literatura de specialitate, sub influena experienei managementului japonez, sugereaz ca fiind importante pentru un lider urmtoarele capaciti: - de a ti cum s-i mputerniceasc pe subordonai; - de a fi n msur s identifice cile prin care organizaia s-i poat monitoriza performana. ntre calitile caracteristice liderilor pot fi menionate: cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ); relaii n societate i n sectorul de activitate; reputaie i antecedente privind succesele anterioare; aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane); caliti personale (onestitate, integritate); 17 o motivare puternic pentru a deveni lideri . Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile. Manfred Kets de Vries considera c liderii care acioneaz ntr-un mediu multicultural le-ar fi utile urmtoarele nsuiri i aptitudini18:Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureti, Editura Business Tech International Press, 2000, p.123. 16 Bennis, Warren, Nanus, Burt, Op. cit. , p. 139 147. 17 Zortenan, T., Burdu,E. , Cprrescu, G., Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.82. Manfred Kets de Vries, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2003, p. 271.1518

19

carism; aptitudini pentru munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes fa de viaa politic i socio-economic a altor ri; capacitatea de a lega relaii bune cu oameni aparinnd altor culturi; aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal; nelegerea impactului pe care l are specificul cultural asupra funcionrii oamenilor i interes fa de acest subiect; disponibilitatea de a auzi i de a nelege i alte preri; o oarecare influen ntr-o limb strin; uurin n abordarea unor ambiguiti culturale; capacitatea de a lucra bine ntr-o echip multicultural; disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cnd ctigurile poteniale sunt mari; o bun toleran fa de situaiile frustrante i ambigue; adaptabilitatea la situaiile noi; orientare intern (percepie i control asupra propriei viei). Pentru a fi un adevrat lider este necesar o orientare a gndirii i aciunii n scopul obinerii unor rezultate notabile cu o eficacitate sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent fa de oameni. Liderii trebuie s stimuleze i s foloseasc creativitatea i inventivitatea oamenilor din organizaiile lor. Ei trebuie s-i motiveze subordonaii s depun efortul de care mai e nevoie: s-i inspire i s-i mobilizeze. Aptitudinile liderului, privite ca nsuiri, caracteristici nscute i dobndite de acesta, pot fi grupate dup natura lor astfel: 1. Aptitudini tehnice foarte concrete, dezvoltate i accentuate n procesul instruirii liderului. Ele i permit vehicularea unor metode, tehnici specifice, procedee ale domeniului pe care-l coordoneaz. De asemenea, ele l ajut n identificarea i dezvoltarea aptitudinilor tehnice ale subalternilor. 2. Aptitudini de iniiere dezvoltri i finalizri ale unor relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu resursa vital a organizaiei: oamenii. Ele permit liderului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s coordoneze munca n grup; 3. Aptitudini de conceptualizare, care reflect abilitatea liderului de a percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme. Ele implic procesul gndirii sistematice; 4. Aptitudini de comunicare, ce sintetizeaz capacitatea liderului de a recepta i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini (scrise, orale, nonverbale). Un lider trebuie s aib i carism, abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la subordonai astfel s se exercite o puternic influen asupra lor. Carisma este abilitatea unei persoane de a inspira sau a20

amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Elementul carismatic al conducerii este ceea ce i vrjete pe oameni. Carisma este baza influenei pe care o are un lider veritabil19. Prin contrast, managerii se bazeaz, n exercitarea puterii i autoritii, mai degrab pe poziia lor ierarhic. Carisma este o emanaie specific, proprie liderilor de succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane. Aproape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat carism la un nivel nalt. Carisma presupune determinarea de a pune sub semnul ntrebrii un status-quo. Un individ carismatic i formuleaz nemulumirea fa de situaia prezent, nu ia situaia n care se afl ca pe un lucru de la sine neles ci i pune ntrebri, fcndu-i pe cei din jur s gndeasc. Simpla exprimare a nemulumirilor nu poate duce grupul prea departe, drept pentru care liderii carismatici dau i alternative viabile. Trecerea la aciune cere i sperana ntr-un nou nceput. Carismaticii le dau oamenilor ecea speran, crendu-le o nou int. Ei tiu cum s proiecteze imagini convingtoare ca s-i mobilizeze oamenii, i s-i conving prin ceremonii, simboluri i puneri n scen. n plus, mnuiesc cu miestrie limbajul, gsesc analogii sau metafore potrivite i tiu s foloseasc ironia. Simbolistica limbajului este folosit i de muli politicieni. Charles de Gaulle spunea Frana a pierdut btlia, dar n-a pierdut i rzboiul; Francklin Roosevelt afirma: singurul lucru de care trebuie s ne fie fric este frica nsi. Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul isoriei ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleas de lider. Liderii carismatici se pricep foarte bine i s creeze aliane, tiu ce s fac pentru ca interlocutorii lor s se simt preuii, tiu s scoat n eviden un individ sau un grup ales dintre cei muli pentru consideraii speciale. Se arat empatici n toate aciunile lor. De asemenea, reuesc s dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declaraii despre ateptrile organizaiei. Se pare c ivirea carismei este o funcie complex de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit, la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea astfelt nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic. Trebuie s menionm c i carisma are partea sa ntunecat, care se vede atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale. Astfel de oameni exploateaz nevoile subordonailor pentru a urmrii obiective nesbuite. Un exemplu de abuz de carism este Adolf Hitler.19

Manfred Kets de Vries, Op. cit. , p. 293. 21

Conform rezultatelor cercetrilor efectuate, subordonaii percep liderii carismatici ca fiind deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor ct i a satisfaciei profesionale. Privitor la lideri, frecvent este ntrebarea dac ei sunt nscui sau sunt formai. Rspunsul este c liderii au capaciti nscute dar care sunt nnobilate prin educaie. Liderul devine prin educaie: inductiv, dinamic n gndire, dotat cu capacitatea de nelegere, un om al ideilor, un om cu vederi largi, profund, activ, preocupat de ntrebri, strateg, explorator (vizionar), inovator, proactiv, orientat spre via, generator de schimbare, atent la coninut, flexibil, tentat de risc, imaginativ. Prestigiul liderului se creeaz numai i numai prin munc, inteligen, prin perseveren, consecven i pruden. Prin tact i fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor caliti i prin nbuirea propriilor defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n care defectele de personalitate pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire de sine. Orice carier i n general cariera unui lider, depinde n mare msur de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru depinde de modul n care nvm s i apropiem, s-i respectm i s-i folosim pentru atingerea scopurilor. Dac lum n considerare i acceptm existena n mediile sociale a oamenilor cu capaciti de raportare analitic la procesele sociale n care sunt implicai, pe lng oamenii cu comportamente empirice, atunci acceptm diferenele ntre comportamentele oamenilor dominai de capaciti de procesare empirice i comportamentele oamenilor dominai de capaciti de procesare analitice20 .n acest caz trebuie s se analizeze separat comportamentele oamenilor aflai n orizonturi diferite de interpretare. Organizaiile n care sunt prezeni liderii (formali sau informali) funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare. Astfel, liderii dobndesc cooperare voluntar a subordonailor n realizarea obiectivelor i scopurilor organizaiei. 2.2. Liderul militar perspectiv caracterial. Particularitile pe care le prezint liderul militar fa de liderul civil sunt generate de existena unor aspecte specifice pentru organizaia militar. Printre acestea, cele mai importante sunt: obiectivul, misiunea, structura i restriciile impuse personalului prin regulamente i instruciuni. Dup cum se tie, unitile militare au fost create pentru a lupta n rzboaie, dar ele trebuie s existe nc din timp de pace, pentru a se instrui. Pentru a face fa sarcinilor diferite i deosebite de cele ale unei organizaii civile ce le revin n timp de pace, n situaii de criz i la rzboi, comandanii au mai multe responsabiliti, dar i mai mult putere dect liderii civili, deoarece deciziile lor pot influena fundamental activitatea i chiar viaa subordonailor. Activitatea ntr-o unitate militar se desfoar n conformitate cu ordinele

20

Culda, Lucian, Potenele fiinei umane, Bucureti, Editura Licorna, 2004, p. 34. 22

(deciziile) liderului, ordine puse n concordan cu legile, regulamentele i regulile21 stabilite n societate i n domeniul militar. Performanele unei organizaii depind n mare msur de profesionalismul i calitile umane ale liderului. Marii lideri militari au dovedit unele particulariti menite s-i reprezinte i s-i individualizeze. Inventarele tipurilor de personalitate au rmas de-a lungul timpului i, ntr-o anumit msur, sunt asemntoare. Unii comandani s-au asemuit ntre ei ca urmare a unei puternice dorine de a comanda sau de a aplica acelai principiu al luptei n sensul obinerii succesului. Principiul libertii de aciune a stat n atenia marilor comandani, ncepnd cu Hannibal i Alexandru cel Mare, pn la Napoleon i Suvorov, Jukov i Eisenhower. Un numr nsemnat de caracteristici au fost identificate ca fiind comune majoritii liderilor militari i civili. Caracteristicile pot fi grupate ntr-un profil caracterial menit s contureze liniile generale de for ale personalitii unui lider. Fr ndoial c aceste caracteristici nu garanteaz succesul n general, dar, potrivit prerii multor analiti militari, acest grupaj coerent, profund i cuprinztor de caliti, ar putea constitui un ghid pentru identificarea i evaluarea personalitii unui lider militar. n desfurarea aciunilor sale pentru atingerea obiectivelor propuse, liderul se va lovi de personalitile subordonailor, de anumite situaii i mprejurri n care-i va exprima atributele comenzii, toate acestea avnd un efect direct asupra caracteristicilor sale. Un lider militar trebuie s rmn calm i s acioneze cu fermitate n faa ameninrii primejdiilor sau criticilor, obiective sau subiective, constructive sau distructive. Posibilitatea de a se comporta conform acestor cerine i-o ofer curajul. Curajul este vederea, peste propria fiin i peste orice primejdie, a unui scop, afirma Nicolae Iorga n Cugetrile sale. Vorbim despre un curaj moral, dar i despre unul fizic. Cel dinti scoate n eviden faptul c tii s aperi ceea ce este drept. Nimic nu d greutate mai mare liderului dect faptul de a avea curajul s apere demnitatea, excluznd orice fel de umilin. Liderul este pus n faa unor situaii neateptate, momente de criz, pe care trebuie s le lmureasc i s ia, n timp util, msurile adecvate pentru a le depi. Trebuie s ia decizii. Liderii militari au mai multe responsabiliti dect cei civili, deoarece deciziile lor au implicaii deosebite asupra structurilor pe care le conduc i asupra vieii subordonailor. Capacitatea de a decide este fundamental pentru aciunea de comand. Capacitatea de decizie relev nfruntarea contient, raional i justificat a pericolelor specifice luptei sau mediului cu finalitate n asumarea deciziei n situaii de risc; impunerea executrii hotrrilor; asumarea vertical a rspunderii (morale, materiale, disciplinare i penale) pentru urmrile hotrrilor luate i pentru ordinele date. Un lider trebuie s aib capacitatea de a decide rapid, n termeni de maxim claritate i siguran, capacitatea de a deciziona fiind n mare msur o chestiuneLt. Gen. Redden, Joseph, prefa la The Military commender and the Law, Air Force Judge Advocate General School, Air University Press, Maxwell Air Force Base, Alabama, USA, 1998, p. 2.21

23

de exerciiu i experien. Sftuiete-te cu toi, dar rezerv-i hotrrea ne ndemna Shakespeare n Hamlet. Un bun lider militar aaz adevrul, simul datoriei i principiile moralei mai presus de orice. El rmne intangibil n faa flatrilor excesive, chibzuind, n dreapt judecat, asupra realitilor problematice cu care se confrunt spre a gsi ntotdeauna calea pozitiv a ieirii din impas. De asemenea, el cntrete analitic faptele i circumstanele nainte de a lua o decizie. Experiena, rutina, competena profesional sunt n cea mai mare msur o component a procesului intelectual de elaborare a unei judeci corecte. El i domin strile psihice cu potenial i i reprim ieirile impulsive, situaii ce reflect o conduit echilibrat, larg acceptat n mediile organizaionale puternic ierarhizate. Fr un comportament corespunztor nici un lider nu va putea s mbunteasc moralul celor pe care-i conduce. Liderul militar nu trebuie s urmreasc opiunea de avantaje personale, inclusiv avansarea n grad, sau organizaionale prin eforturile ori cu sprijinul colaboratorilor aflai pe orizontala sau verticala instituional. Un comandant care nu are consideraie pentru nevoile subalternului n-ar trebui s-l comande niciodat, spunea Napoleon. Regretatul general tefan Gue aprecia c La sufletul soldatului se ajunge cu vorba bun i nu cu bocancii. Un bun lider trebuie s fie un bun organizator, atlet la condiiile adecvate de trai, de instruire i de comunicare organizaional ale subordonailor. Grija fa de oameni trebuie raportat permanent la actul de conducere, fiind n fapt o component a acestuia. Liderul este dator s nu uite nici un moment c n cadrul acional pe care l gestioneaz cei pe care i conduce sunt subieci i nicidecum mijloace. n toate organizaiile mari vor fi indivizi care tind s opun rezisten iniiativelor noi cu excepia situaiei n care acestea sunt propriile lor idei. Liderul ar trebui, prin urmare, s lupte pentru a capta imaginaia i sprijinul subordonailor, permindu-le s vin cu idei noi. Este, firete, un lider nelept acela care i ascult cu atenie subordonaii i ajut s transforme ideile cele mai bune ale acestora n iniiative organizaionale. Liderii trebuie s stimuleze iniiativa, ndrzneala i participarea tuturor celor pe care-i conduc la ndeplinirea obiectivelor entitilor structurale din care fac parte i chiar la elaborarea deciziilor. Liderii militari trebuie s i cunoasc foarte bine subordonaii pentru a putea s le foloseasc potenialul la maxim, obinnd eficiena scontat prin numirea n funciile unde dau randamentul cel mai bun. De asemenea, stimulnd formarea spiritului de echip, liderii vor reui s reduc animozitile i competiia, contribuind la creterea eficienei activitii organizaiei. Liderii trebuie nu numai s aib ncredere n subordonai; ei trebuie s cread n competena acestora, poate mai mult dect aceti subordonai cred n ei nii. De asemenea, este important ca liderii s pregteasc sublideri i subordonai pentru ndeplinirea unor responsabiliti importante. Un motiv ntemeiat pentru aceasta ar fi c, adeseori, n situaii de criz sau de lupt, numeroi lideri sunt scoi din joc. Ei sunt ucii, rpii sau au probleme de sntate ori nu pot comunica cu subordonaii lor. Dac liderilor subordonai li s-a dat, anterior, posibilitatea de a crete, a fi creativi i de a-i dezvolta talentele lor de leadership, este mult mai probabil ca ei s ias n fa i24

s exercite conducerea de care este nevoie. O asemenea pregtire este de o importan extrem. Un lider priceput trebuie s tie s dezvolte un program de nvare pe care s-l actualizeze permanent cu tot ceea ce este mai nou n specialitatea sa militar, s fie conectat la procedurile i practicile noi de comand, dar mai ales la evoluia evenimentelor interne, regionale i chiar globale. Un lider eficient nu poate conduce n secolul XXI numai dup intuiie i ... bun sim. Din acest motiv este necesar ca un lider s fie animat de dorina de a studia permanent, pentru a fi bine informat i pentru a se putea adapta la cerinele mediului n care i desfoar activitatea, caracterizat de variatate, schimbri dese i rapide de situaii i incertitudine. Liderii trebuie nu numai s neleag i s se adaptaze la schimbare, ei trebuie, de asemenea, s fie n msur s controleze schimbarea. Se spune c succesele militare ale unor strlucii lideri militari se datoresc geniului lor. Analitii consider c aceste succese sunt rezultatul unor calcule bazate pe date i informaii exacte. Dou dintre calitile unui conductor atent la mediul su activ ar fi: informarea i modalitile de obinere i de utilizare a informaiei. Pentru a fi mereu la curent cu noutile, comandantul va fi preocupat de schimbare, de nnoire, va schimba iniiativele novatoare, i va asuma riscul inerent pe care l implic aceste iniiative. Istoria a consemnat numeroase exemple de lideri care au reuit s se identifice cu proiectele i obiectivele pe care le-au furit. Astfel, Napoleon a luptat pentru libertate, egalitate, fraternitate, preedintele SUA, Abraham Lincoln, a ncercat i a reuit s aboleasc sclavia, Mohandas Karamchand Ghandi cunoscut mai mult sub numele de Mahatma (suflet mare n limba bengali) Ghandi i-a condus cetenii spre independen. Din pcate, unii lideri au pltit cu viaa crezul n obiectivele lor. Din aceast categorie fac parte, ntre alii: Abraham Lincoln, Mahatma Ghandi i Martin Luther King. Exist i lideri care nu au rezistat tentaiei de a menine puterea cu orice pre, punnd interesul personal mai presus de cele ale societilor pe care le-au condus i negnd valorile pe care le-au proclamat ca fiind obiectivele pentru care lupt. Din aceast categorie fac parte: Napoleon, care s-a ncoronat mprat al Franei uitnd de libert, egalit, fraternit!; Stalin, care pretindea c lupt pentru democraie i instaurarea puterii poporului, dar a instalat cultul personalitii i dictatura personal22; Nixon, care i-a dorit att de mult s fie reales preedinte al SUA, nct a uitat de regulile democraiei i de legea pe care trebuia s o apere i s o respecte, i a fost nlturat din funcie23. Fiind responsabili pentru ei nii i pentru instituiile pe care le conduc, liderii trebuie s i dezvolte capacitatea de nelegere a mediului n care i desfoar activitatea, precum i pe cea de analiz a situaiei. n acest sens, ei*** Great People of the 20th Century, New York, USA, Published by Time Books, 1996, p. 29.22

23

Ibidem, p. 43. 25

trebuie s fie n msur s separe ceea ce este important de ceea ce nu este important, ceea ce este bine de ceea ce este ru. 2.3. Leadershipul n organizaii Leadershipul este un subiect care a captat interesul att marilor mase de indivizi, ct i al oamenilor de tiin. Termenul are conotaii ale unor imagini ce prezint indivizi puternici i dinamici, care conduc armate victorioase i schimb cursul istoriei naiunilor. Fascinaia pe care o inspir leadershipul se poate datora i perceperii acestuia ca un proces misterios, cu un puternic impact asupra vieii indivizilor. 2.3.1. Leadership - definire i coninut. Orice problem poart n sine i oportuniti ascunse. Capacitatea de a sesiza aceste oportuniti i curajul de a le da curs nseamn leadership. Fora de a articula o viziune armonioas i pragmatic, mpletit cu arta de a comunica, a convinge i a agrega coaliiile schimbrii nseamn leadership. nelepciunea de a-i admite punctele slabe i a le corecta prin nvare continu nseamn leadership. Dac privim de-a lungul timpului, leadershipul a fost abordat n moduri diferite. n prima jumatate a secolului XX se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el. Leadershipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii lider. Dup 1950 concepiile teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial. Se consider c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un minim de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un leadership eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume n probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud. n lucrarea sa "Becaming a Leader" afirm rspicat: "leaderii se fac, nu se nasc". Rdcina istoric a cuvntului englezesc "leadership" este cuvntul anglo-saxon "lead", care nseamn "cale", "drum". Verbul "leaden" nseamn "a cltori". Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul "leader") este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace n principal necoercitive. G. A. Cole concepe leadershipul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membrii ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Acest concept comport o mare varietate de abordri. Potrivit specialitilor americani de la mai26

multe universiti constituii n Pan Group, leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou pesoane n vederea realizrii unui scop. Iar n accepiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrilor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, care are un rol esenial n eficacitatea acestuia. Spiritul de echip este definit ca starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. La apariia spiritului de echip contribuie patru persoane prin care se realizeaz sinergia colectivului : construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivarea puternic individual i de grup pentru a contribui la realizarea elurilor comune24. Leadershipul este perceput ca o interfa ntre lider i personalul care l urmeaz, idee foarte bine ilustrat n figura de la anexa 1. Este procesul de conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate interesul i creativitatea pentru rezolvarea problemelor i le este sporit satisfacia. Motivarea, antrenarea i coordonarea angajailor devin mult mai uoare ntr-o atmosfer de moral i n prezena unui lider capabil s insufle colaboratorilor ncredere, loialitate, druire i perseveren. Dup cum se observ, leadershipul se bazeaz mult pe cea de-a treia funcie de baz a unui manager, conducerea. Majoritatea autorilor consider c leadershipul este identic cu aceast funcie, chiar dac fac, n schimb, distincie ntre manageri i lideri. Trebuie s observm c lidershipul este diferit de simpla conducere a unui colectiv. Probabil c acest fapt nu a fost acceptat datorit nesesizrii unor diferene de nuan, dar i datorit traducerii termenului "lidership", care n limba englez nseamn ntradevr doar conducere, funcie a managementului bazat pe patru activiti25: motivarea colaboratorilor; stimularea performanelor lor; legtura cu grupurile, procesele de grup i conflictele aprute; comunicarea.Niculescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p.114. 25 Moraru, Gina Maria, Managerul i colectivul, Sibiu, Editura Universitii Lucian Blaga, 2003, p. 12.24

27

Esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze liderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere, axioma: nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze, fiind punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci fraze: - pregtirea liderului pentru a-i exercita leadershipul din punct de vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; - manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit; - conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; - determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea liderului de a-i "inspira"pe ceilali; - realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Leadershipul este un proces complex i foarte important, ntruct de eficacitatea lui depinde succesul organizaiei. 2.3.2. Leadership versus management.Leadershipul ocup un loc special n teoria managementului, fiind unul dintre cele mai frecvent analizate elemente i totodat comportnd varii interpretri i abordri tiinifice. Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional; const n abilitatea unui conductor de a obine implicare efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. S-a prezentat un interes aparte pentru activitatea de conducere (leadership) precum i pentru persoana celui care o realizeaz (liderul). Multe din cercetrile fcute n acest domeniu se concentreaz pe eficacitatea leadershipului. Specialitii n tiine sociale au ncercat s determine ce trsturi, abiliti, comportamente, surse ale puterii sau aspecte situaionale determin modul n care un lider poate s i influeneze discipolii i s ating obiectivele grupului. Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre lider i manager opiniile specialitilor sunt mprite. Situaia a fost dificil cnd s-a ncercat individualizarea liderului i a managerului printr-o serie de funcii sau nsuiri necesare realizrii acestora. Nu de puine ori cele dou noiuni s-au suprapus. Warren Bennis considera c liderii n afaceri se simt confortabil acolo unde exist ambiguitate i haos. De asemenea, Henri Mintzberg afirma c un manager se delecteaz n sisteme complexe i misterioase, n care ordinea este cel mai adesea absent. i ali autori considerau c nu se recomand diferenierea managementului de leadership. Totui cele dou noiuni nu puteau fi identice. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului The Best Companies to28

Work in Canda, consider c exist o clar delimitare ntrew management i leadership. n timp ce leadershipul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea acestora n mod eficient. n definirea noiunii de management s-au ntmpinat dificulti datorit ipostazelor diferite n care ea a aprut i a fost utilizat de-a lungul timpului. Pentru cei mai muli autori, noiunea de management include un coninut acional, ea referindu-se la aciunile, funciile sau procesele prin intermediul crora sunt realizate obiectivele organizailor. Cum exercitarea efectiv a acestor aciuni i funcii presupune un ansamblu de cunotine i abiliti deosebite, s-a ajuns la concluzia c managementul este de domeniul artei. S-a afirmat chiar c managementul este cea mai creatoare art, el este arta artelor, deoarece are n vedere dirijarea talentelor altora26. Cnd vorbea despre rolul managerului, acelai autor recunotea c acesta const n a face fa inteligent schimbrilor. Tot el nota c managementul este instrumentul prin care schimbrile umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul corpului social. Aadar managementul este dominat nu numai de intuiie, ci i de raiune, el se afl nu doar sub incidena artei, ci i a tiinei, aceasta fiind cea care organizeaz i structureaz aciunile practice ntr-un corp coerent de concepte i instrumente de investigare. n literatura de specialitate apar multe informaii semnificative ce aduc contribuii importante n definirea managementului. Este atingerea scopurilor organizaiei tnr-o manier eficient i efectiv prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor27. n 1980, preedintele Asociaiei Americane de Management definea managementul ca fiind o modalitate de a face lucrurile s mearg prin oameni; managementul cu i prin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei , ct i ale membrilor ei28. Astfel managementul acord o mai mare importan oamenilor n organizaie, se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz a fi obinute, dect pe lucruri i activiti; adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrat ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Anumii autori (Bennis i Nanus, 1985, Zaleznik, 1977) considerau c leadershipul i managementul sunt diferite din punct de vedere calitativ i mutual exclusive. Cea mai prezent distincie este aceea c managementul i leadershipul nu pot fi regsite ambele n aceeai persoan. Definiiile managerilor i liderilor sunt c ei mbrieaz valori incompatibile i au pesonaliti diferite. Managerii apreciaz stabilitatea, ordinea i eficiena, iar liderii acord valoare inovrii i adaptrii. Managerii sunt preocupai de modul n care sunt realizate lucrurile i ncearc s i pun de acord asupra celor mai importante lucruri de fcut.

Servant Schreiber, J.J. , Le dfi amricain, Eitura Denol, Paris, 1967, p. 87. Daft, R. L., Management, Londra, Marcourt Brace College Publishers, 1994, p. 8. 28 Montana, P. J., Charnov, B. N., Management, New York, Editura Barrons, 2000, p. 2.2627

29

Ali cercettori (Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter,1990; Mintzberg, 1973) consider leadershipul i managementul ca procese distincte, dar nu susin c managerii i liderii sunt tipuri diferite de persoane. n literatura de specialitate se evideniaz de fapt prezena mai multor situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management. Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Sunt unii autori care utilizeaz ntr-o mainer aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau alta dintre ele n funcie de context, mprejurri, dar fr intenia de a le diferenia. O asemenea situaie apare mai ales n acele culturi unde nu exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Acest lucru ar duce la tergerea oricror diferene dintre ele, fapt inacceptabil, att mai mult cu ct o analiz simpl i chiar superficial a coninutului celor dou noiuni ca s nu mai menionm i activitile i abilitile presupuse de fiecare demonstreaz existena unor diferenieri. Kotter (1990) analizeaz diferenele dintre leadership i management prin prisma proceselor lor eseniale i a rezultatelor precizate. Managementul caut s produc predictibilitate i ordine prin: stabilirea obiectivelor operaionale, a planurilor de aciune, termenelor i alocarea resurselor; organizarea i proiectarea slujbei; monitorizarea rezultatelor i soluionarea problemelor. Leadershipul caut s produc schimbarea organizaional prin: dezvoltare unei viziuni asupra viitorului i a unor strategii de realizare a schimbrii necesare; comunicarea i explicarea viziunii; motivarea i inspirarea indivizilor n atingerea viziunii. Att manegementul, ct i leadershipul implic o decizie asupra a ceea ce trebuie realizat, crearea unor reele de relaii i implementarea acestora. Totui, cele dou procese prezint cteva elemente incompatibile: leadershipul puternic poate afecta i eficiena, iar managementul puternic poate descuraja asumarea riscurilor i inovarea. Ambele procese sunt necesare pentru succesul organizaiei. Edwin Locke (1981) realizeaz o alt distincie important ntre leadership i management. Funcia cheie a liderului este de a crea o viziune pentru organizaie. Liderul specific obiectivul i strategia necesar atingerii acestuia. n contrast cu liderul, funcia cheie a managementului este de a implementa viziunea. Managerul i echipa sa va alege mijloace pentru a atinge obiectivul formulat de lider. n plus, dac cei doi termeni ar fi unul i acelai lucru, nu s-ar justifica existena a dou noiuni n limb pentru a le denumi. A doua situaie se afl la polul opus celei dinainte, ea constnd n diferenierea categoric a celor dou noiuni. A. Zaleznik n articolul30

programatic Manageri i lideri: sunt ei diferii?, traseaz o linie de demarcaie expres ntre lideri i manageri. El a ajuns la concluzia existenei unor diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori, recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care a fcut analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, aa cum se vede n tabelul de mai jos:

Tabel numrul 1: Diferene ntre lideri i manageri

Diferene ntre lideri i manageri Categorii de conductori Criterii Lideri Manageri Manifest atitudini Manifest atitudini Scop personale, active. impersonale, pasive. Stimuleaz munca, ofer i Coordoneaz, echilibreaz Concepie creeaz posibiliti de alegere munca. Recurg la compromisuri despre munc a ei. valorice. Sunt empatici, acord atenie Relaiile cu Se implic emoional puin n semnificaiei aciunilor i alii relaiile cu alii evenimentelor. Au o identitate de sine mai Se identific cu nevoia de a Percepia de slab, fiind orientai spre menine ordinea actual, sunt sine schimbare. mia conservatori.Mielu Zlate Leadership i management

J. Harris consider c, n timp ce leadershipul este preocupat de stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are drept obiect de activitate operaionalizarea n mod eficient a tuturor acestora. n opinia lui W. Bennis diferenele dintre lider i manager sunt cele dintre cel care cunoate i stpnete contextul complex al business-ului i cel ce capituleaz n faa acestuia. El listeaz elemente concrete de diferene astfel29: liderii cuceresc contextul acele elemente turbulente sau ambigue ale ambianei care, uneori, par s conspire mpotriva noastr i sigur ne vor sufoca dac le lsm n timp ce managerii capituleaz n faa lui; managerul administreaz, liderul inoveaz;Hersey, P. , Blanchard, K. , H. , Johnson, D. , E. , Management of organisational behavior. Leading Human Ressourses ediia a VIII-a, Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 9.29

31

managerul este o copie, liderul este original; managerul menine, liderul dezvolt; managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri, liderul asupra oamenilor; managerul se bazeaz pe control, liderul inspir ncredere; managerul are viziune pe termen scurt, liderul o perspectiv pe termen lung; managerul ntreb cum? i cnd?, liderul ce? i de ce?; managerul intete rezultatul final, liderul orizontul; managerul imit, liderul iniiaz; managerul accept status-quo-ul, liderul l provoac; managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul lui general; managerul este format i nva prin instrucie, liderul prin educaie; managerii sunt persoane care fac lucrurile bine, liderii sunt oamenii care fac lucrurile corecte. Pe linia diferenierilor dintre leadership i management merg i autorii francezi. Leadershipul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor, pe cnd managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinillor, controlul executrii lor i comunicarea)30. Putem desprinde ideea c diferena major dintre leadership i management const n aceea c primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, anticipativ, imaginativ, pe cnd al doilea cu planul acional. Liderul este cel care scurteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, managerul le transpune n practic. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire analitic, strategic i multilateral, cu abiliti psihosociale; managerul dispune de aptitudini operaionale, de capacitatea de a ti s fac (savoire faire). Leadershipul ar fi mai degrab dimensiunea uman, latura de implicare i antrenare n activitate, iar managerul, exercitarea efectiv a unor funcii. Leadershipul ar fi ceea ce s-ar numi o conducere psihologic, pe cnd managementul o conducere administrativ. Referitor la aceast situaie, de difereniere strict a ceea ce presupun aceste concepte, argumentele contra sunt uor de gsit. A afirma c liderii manifest atitudini active fa de scopuri, iar managerul atitudini pasive, c unii sunt empativi, iar alii nu, nseamn a fora realitatea s se ncadreze n irul raionamentelor propuse. Cea de-a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este o situaie intermediar, se interpune ntre primele dou extreme, stabilind o relaie ca de la o parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cea mai mare parte a autorilor consider leadershipul ca fiind parte component a managementului,Lvy Leboyer, Claude, Comment choisir et former des leaders, Editura dOrganizations, Paris, 2003, p. 387-388.30

32

chiar partea lui fundamental, esenial. Schrieshiem i Kerr vorbeau despre leadership ca despre un subset al comportamentului managerial, el fiind doar o modalitate prin care managementul asigur eficiena organizaional. Leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un lider. Managementul incub o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a unui grup de persoane n realizarea unor sarcini. Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta de lider n sine, ci de un lider managerial, lider politic, etc. Referindu-se la liderul managerial subliniaz c n fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. Cei doi specialiti americani subliniau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin ca una dintre componentele sale mojore leadershipul. Un bun management include un competent leadership ca o parte integral a sa fr de care managementul ca atare nici un exist. Unui asemenea punct de vedere i se altur i unii autori romni: leadershipul este o component major a managementului31. Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadershipului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o mai redus frecven. Specialistul belgian, Philippe De Woot (1992), nota c, n lumea turbulent, leadershipul devine mai important dect metodele i tehnicile de management. Leadershipul este n primul rnd, managementul n al doilea. Mersey, Blanchard i Johnson notau c leadershipul este un conept mai larg dect cel de management. Managementul este un tip special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor32. Aceast situaie (relaia de la parte la ntreg) presupune o suprapunere parial a coninuturilor celor dou noiuni, ceea ce conduce la pierderea specificului dintre ele (a leadershipului atunci cnd acesta este considerat parte a managementului i, invers, a managementului cnd acesta este parte component a leadershipului). Cea mai acceptabil idee este aceea potrivit creia ntre cele dou noiuni (leadership i management) exist o relaie de coinciden parial. Aceasta ar nsemna c leadershipul i managementul, liderul i managerul, au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc, aa cum se poate vedea n figura de mai jos (fig.2). i unii i alii (lideri i manageri) ndeplinesc aproximativ aceleai funcii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) ns n moduri diferite. De exemplu, liderul previzioneaz pe termen lung, in timp ce managerul3132

Nicolescu, O., Veboncu, I., , Management, Eitura Economic, Bucureti, 1999, p. 513 Ibidem, p. 9. 33

face acelai lucru pe termen scurt. Liderii i fondeaz activitatea de exercitare a funciilor conducerii pe gndire, pe raionamente logice, pe suport psihosocial din partea subordonailor, pe cnd managerii, pe un ansamblu de tehnici i procedee, n principal, pe experimentare. Aadar, liderii i managerii nu se exclud reciproc.

Management Leadership

Fig.2 : Relaia management leadership

Este posibil ca una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider i manager chiar dac n realitate ea este mai mult lider i mai puin manager, sau invers, mai mult manager i mai puin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult lider i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers. Este posibil ca i liderii i managerii s dein aproximativ aceleai caliti i abiliti (conceptuale, umane, tehnice) ns n proporii diferite, cu predominana unora sau altora dintre ele. Probabil c la lideri predomin abilitile conceptuale itrsturile de personalitate, unele dintre ele cu un suport ereditar mai evident, la ceilali predominante sunt, fr ndoial, aptitudinile operaionale formate prin intermediul proceselor de nvare. Calitile, nsuirile i competenele celor dou categorii de conductori sunt puse n valoare diferit, n funcie de specificul mprejurrilor i situaiilor n care persoanele respective se afl. De exemplu, calitile de lider sunt folosite cu precdere n situaii care presupun schimbri majore i rapide, i mai ales n situaii de criz, pe cnd responsabilitile i competenele managerilor sunt valorificate curent, n situaiile cotidiene cu care se confrunt persoana respectiv. i unii i alii se raporteaz la riscuri, ns liderii i le asum, pe cnd managerii le prentmpin sau le nltur.34

Cele dou noiuni se completeaz una pe cealalt. Liderul, n vederea orientrii lui spre viitor, spre previzibil, este mai tentat de dorina ca ideile lui s fie mai repede receptate i transpuse n practic, fapt care genereaz o oarecare impulsivitate. Dac aceast impulsivitate nu este temperat de o serie de nsuiri de manager care s-i permit stpnirea i controlarea propriilor comportamante, liderul respectiv rezist s devieze spre haos. La rndul lui, managerul cu tendina spre o oarecare uniformitate comportamental determinat de nevoia de siguran i de cea a obinerii succesului, dac nu acioneaz i ca lider, va fi din ce n ce mai birocratic i mai puin creativ. Eficiena conlucrrii dintre ceea ce presupune fiecare noiune n parte este esenial pentru organizaii. Avem nevoie i de leadership, i de mangement. A avea un om cu idei este foarte bine. Dar nu cu preul pierderii simului realitii. Liderii vizionari nu reuesc de fapt s-i conduc pe oameni dect dac fac i paii prin care i pun viziunea n aplicare. La fel, managerii nu pot s fac paii la care se pricep att de bine dect dac afl n ce direcii s-i ndrepte. 2.3.3. Leadershipul n organizaia militar Organizaiile sunt o component a societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Ele influeneaz puternic att viaa individului unei societi, ct i societatea n ansamblul ei. Dincolo de deosebirile de form, dimensiune i obiect al activitii, organizaiile au ceva n comun: ele necesit leadership. Cum spuneam i n capitolul anterior, organizaia militar prezint un specific aparte fa de celelalte tipuri de organizaii din mai multe privine. Astfel, leadershipul va avea i el prile lui specifice. Conducerea la nivelul armatei este centralizat ierarhic, ntregul proces de conducere gravitnd n jurul celui mai important actor decizional, acela fiind comandantul. Acesta deine puteri decizionale i coercitive care i asigur impunerea autoritii la nivelul subunitii/unitii pe care o conduce. Funcia pe care o deine este una complex, ntruct nglobeaz toate funciile pe care un ofier este chemat s le ndeplineasc: lupttor, specialist n arm, educator, .a. Fcnd parte dintr-un corp profesional specializat corpul ofierilor benefciaz de o pregtire pe msura cerinelor. Trebuie s fie foarte bine pregtit pentru c leadership-ului din organizaia militar i este caracteristic faptul c solicit comportamente i procese decizionale nu numai n situaii de pace, ci i de criz sau rzboi. n armat, leadershipul este considerat ca fiind caracteristic pentru activitatea de conducere la nivel de microgrupuri militare. El coreleaz funcional factori hotrtori ai conducerii militare: conductorul ofier, sarcina misiunea, conduii subordonaii, comunicarea ordinea, comenzi, situaia, teren, timp disponibil, fore, resurse, inamic. La nivelul grupului militar, leadershipul subliniaz imperativitatea unor principii cu real for operaional. Liderul militar este tipul capabil s construiasc o echip coeziv, s o foloseasc la maxim, s stabileasc relaii de comunicare cu subordonaii35

favorabile ndeplinirii sarcinilor, avnd contact nemijlocit cu lupttorii, s i pregteasc n condiii dure la standarde stimulative i totodat s le recunoasc i s le aprecieze performanele, s conduc personal oamenii, prin exemplu propriu. Pentru a rspunde acestor sarcini, ei trebuie s fie competeni i ncreztori n capacitatea lor de a conduce, s fie inovatori, autoperfecioniti i responsabili pentru deciziile luate, juste sau nu. Leadershipul presupune o conducere fa n fa, direct, n care realitatea i influenele umane interne sunt preponderente, unitatea de influenare fiind omul i grupul. Leadershipului i sunt necesare i specifice metode psihologice de cunoatere a individului i microgrupului militar. Armata profesionalizat, supl, flexibil, bazat pe spirit de echip i competene a impus necesitatea formrii ofierului ca lider. n situaiile de criz i rzboi, att la nivelurile superioare ale conducerii, ct i la cele inferioare, calitatea de lider a comandantului este cea care deternim rezolvarea situailor limit. ncrederea, exemplul personal, capacitatea de a insufla curaj, puterea de munc, responsabilitatea, sacrificiul, sunt abiliti proprii liderului care se cer a fi folosite n cazuri n care grupul militar, organizaia militar se afl n momente critice. n aceste condiii capacitatea de comunicare, existena unui sistem de relaii personale bazate pe ncredere i spirit de echip, sunt cheia succesului comandantului n a-i conduce subunitatea n situaii limit. Comandantul este cel care trebuie s realizeze i s implementeze, n cadrul structurii pe care o conduce, schimbrile ce apar, i totdat s modifice atitudinea subordonailor fa de schimbare i s aplaneze eventualele conflicte sau divergene. Activitatea militar, att n timp de pace ct i n situaii de rzboi, reprezint un ir continuu de probleme cu grade diferite de coplexitate, cu imperative de rezolvare pe termen scurt, mediu sau lung, cu potenial variabil de risc, care solicit din plin competena profesional, experiena i integritatea moral a liderului militar. Esena actului de conducere este rezolvarea problemelor, acestea solicitnd din plin creativitatea, inovaia, viziunea i puterea de influenare e liderului. Leadershipul devine responsabil de integrarea individului n organizaie precum i n grupul militar, de achiziia de ctre acesta a setului de valori i cunotinelor necesare realizrii sarcinilor. Liderul trebuie s gestioneze stresul de lupt. Posibilitatea de a muri, frigul, foamea, oboseala, durata expunerii, zgomotul, vibraiile, ambiguitatea, lipsa informaiilor sunt tot atia factori pe care ofierul ca lider trebuie s-i combat. Leadershipul n organizaia militar nu se execut doar la nivelul comandanilor i nu doar pe scar ierarhic vertical. Leadershipul se poate manifesta i n cadrul echipelor mici de lupttori sau alte formaiuni cu caracter permanent sau nepermanent. Leadershipul se manifest de asemenea i ntr-un grup/echip de ofieri. Pentru ca leadershipul s devin eficace este necesar numirea n funcia36

de conducere a acelor procese care ndeplinesc statutul de lider pentru grupul respectiv.

Capitolul 3 Comportamentul n diferite situaiin viaa managerial comportamentul exprim atitudini multiple. Comportamentul exprim o reacie total a unui organism prin care el rspunde la o situaie trit n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne, deci interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Este un ansamblu al aciunilor, modificrilor unui sistem (persoan, grup de persoane, unitate economico-social, etc.) , reaciile acestuia la influene exterioare schimbare, dezvoltare, cretere33. Principalele tipuri de comportament sunt34: aniticipativ persoana, pe baza prevederii schimbrilor n mediu, se modific nainte ca aceste schimbri s se produc; activ persoana, paralel cu adaptarea operativ la influene exterioare, are, la rndul su, multiple influene asupra mediului; pasiv persoana se adapteaz n timp la schimbrile intervenite n mediu. Din analiza modelelor diverse construite pentru a se explica comportamentul uman, M. J. Leavitt desprinde trei ipoteze fundamentale: comportamentul este cauzat, motivat i orientat spre realizarea anumitor obiective. Comportamentul este cauzat, adic trecerea la actiune este produs de apariia unor fore ce apar din interaciunea factorilor de mediu cu factorii interni. Cauza care declaneaz comportamentul este reprezentat de aciunea anumitor situaii asupra persoanei. Stimulii fiind semnale pentru aciune, sunt percepui i selectai n funcie de nevoile (dorinele, tensiunile sau insatisfacia) existente n persoana respectiv n acel moment. Exprim strile (dorinele, tensiunile sau satisfacia) existente n persoana respectiv; este un comportament motivat ntruct orice manifestare comportamental se conjug cu existena unor motive (nevoi, tensiuni, disconfort intern, etc.), care n momentul aciunii stimulului nu sunt satisfcute. Prin presiunea pe care o provoac, determin persoana respectiv s-i concentreze aciunile n direcia acelor obiective care vor asigura satisfacerea lor. Comportamentul este orientat spre realizarea acestor obiective. Eliberarea sau reducerea tensiunii produse de existena anumitor nevoi specifice33 34

*** Dicionar de conducere i organizare, Edituara Politic, Bucureti, 1985, p. 158 Ibidem, p. 159. 37

persoanei respective, se poate realiza numai n msura n care se trece la aciune, iar aceasta este cu necesitate orientat spre acel obiectiv care, odat atins, va produce maximum de satisfacere a nevoii existente. Deci, prin aciunea produs, persoana tinde s obin satisfacerea nevoii active, prin realizarea anumitor obiective sau a unui obiectiv specific, denumit scop. Atingerea acestuia determin receptarea unor noi stimuli de ctre cel n cauz i va rezulta o nou orientare a aciunii spre un alt obiectiv. n ceea ce privete liderul, se desprind, n general, dou tipuri de comportament eficient35: unul care d dispoziii i sarcini fr a aprecia realitile i eforturile, pune pre pe obligativitatea formal a mplinirii sarcinilor, pstrnd o inut formal; altul n care liderul nu apare totdeauna ntro inut oficial, ci ntr-una prietenoas, apreciaz realist eforturile i realizrile. Cele dou tipuri nu se exclud ci se completeaz. Din mpletirea lor rezult aria muncii liderului, conturat prin ase trsturi e


Recommended