Post on 08-Apr-2016
description
transcript
MANAGEMENTUL CALITATII
1. PROBLEMATICA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ
1.1. Evoluţia terminologiei din domeniul managementului calităţii 1.2. Incursiune în istoria calităţii 1.3. Asigurarea calităţii produselor şi serviciilor în România postbelică — aspecte legislative
2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
2.1.Orientarea către client 2.2. Leadership 2.3. Implicarea personalului 2.4. Abordarea bazată pe proces 2.5. Îmbunătăţirea continuă 2.6. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii 2.7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor 2.8. Abordarea sistemică a managementului
3. ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN VIZIUNEA STANDARDULUI SREN ISO 9001: 2001
3.1. Responsabilitatea managementului 3.2. Managementul resurselor 3.3. Realizarea produsului 3.4. Măsurare, analize şi îmbunătăţire
4. SISTEME DE MANAGEMENT 4.1. Sistemul de management al calităţii — abordare conceptuală, prezentare
generală, etape
4.2. Documentaţia sistemului de management al calităţii
4.3. Metodologia certificării sistemului de management al calităţii (SMC)
4.4. Sistemul de management al calităţii în servicii (aspecte generale) 1
4.5. Sistemul de management al calităţii în industria alimentară
4.6. Sistemul de management al calităţii în industria de automobile
4.6. Sistemul de management de mediu
4.7. Sistemul de management pentru exploatarea în siguranţă a navelor şi
protecţia mediului marin
5. AUDITAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ŞI/SAU MEDIULUI
5.1. Consideraţii terminologice
5.2. Managementul unui program de audit
5.3. Metodologia auditului sistemului de management al calităţii şi/sau
mediului
5.4. Calificarea şi evaluarea auditorilor
6. NORME NAŢIONALE ŞI EUROPENE PRIVIND ACREDITAREA
6.1. Organismul naţional de acreditare
6.2. Aspecte legislative referitoare la evaluarea conformităţii produselor
6.3. Acreditarea laboratoarelor de încercări
6.4. Acreditarea organismelor de certificare şi a organismelor de inspectare
7. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE7.1. Scurt istoric
7.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate
7.3. Determinarea costurilor referitoare la calitate
2
8. TEHNICI STATISTICE ŞI METODE APLICATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII
8.1. Cerinţele standardelor ISO seria 9000:2000 referitoare la utilizarea
tehnicilor statistice
8.2. Analiza şi reprezentarea datelor referitoare la calitate
8.3. Metode de evaluare a nivelului calitativ al produselor
8.4. Metode de îmbunătăţire a nivelului calitativ al produselor
8.5. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului
TERMINOLOGIE
„corespunzător pentru utilizare“ (Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert contemporan în managementul calităţii);
„conformitatea cu cerinţele“ (Philip Crosby, calitolog american, iniţiatorul conceptului „zero defecte“);
„cel mai bun produs sau serviciu în condiţiile impuse de client“ (Armand Feigenbaum, iniţiatorul conceptului „Total Quality Control“);
„coerenţa dintre ceea ce există şi ceea ce spunem. Pentru a face calitate, trebuie să fim coerenţi cu noi înşine şi să avem ochii mari deschişi asupra a ceea ce se petrece în lume“ (André Bérkoff, scriitor);
„în spaţiu, dacă ne referim la locuinţe; în profunzime, dacă ne referim la gândire; în dragoste, dacă ne referim la cadouri; în adevăr, dacă ne referim la discuţii; în ordine, dacă ne referim la administrare; în capacitate, dacă ne referim la acţiune; în timpul corect, dacă ne referim la mişcare“ (Lao Tse, filosof chinez, secolul VI î.Hr. fondatorul taoismului);
„ansamblul de caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite“ (SR ISO 8402: 1994, Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular)
.Calitate – măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.1.1.)
3
calitate totală – satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantităţii cerute, la momentul şi locul dorit, la un cost cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii (Olaru M., 2001, p. 65 – definiţie dată de Kélada.)caracterisitică – trăsătură distinctivă (SR EN ISO 9000/2000 pct. 3.5.1.)caracteristică a calităţii – caracteristică proprie unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerinţă (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.5.2.)cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implictă sau obligatorie (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.1.2.)cerinţă esenţială – cerinţă care are în vedere, în special, protecţia sănătăţii, securitatea utilizatorilor, protecţia proprietăţii şi a mediului, astfel cum este prevăzută în actele normative în vigoare (Legea nr. 608/2001, art. 4, lit. d.)Controlul calităţii – parte a managementului calităţii, concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.10.)inspecţie – examinarea proiectului unui produs, a unui serviciu, a unui proces sau a unei instalaţii şi determinarea conformităţii lor cu condiţiile specifice sau, pe baza unei aprecieri profesionale, cu condiţiile generale (SR EN 45005/1995, pct. 2.1.)îmbunătăţirea calităţii – acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia (ISO 8402/1994, pct.. 3.8.)managementul calităţii – activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea(SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.8.)managementul calităţii totale – mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra activităţilor, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei (ISO 8402/1994, pct. 3.7.)
manager – persoană care deţine o poziţie de conducere în cadrul unei organizaţii şi care prin deciziile sale influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul persoanelor subordonate (Tanţău A., 2002, p. 11.); specialist în domeniul mangementului care foloseşte puterea (autoritatea), cu care a fost investit în acord cu responsabilitatea dată pentru folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale în scopul obţinerii rezultatelor dorite (Angelescu C., 2001, p. 269.)
4
manager de nivel inferior – persoană (maistru de fabrică, şef de echipă) care are sarcina să supravegheze şi să coordoneze realizarea unor activităţi (Tanţău A., 2002, p. 13.)manager de nivel mediu – persoană care are sarcina să traducă obiectivele fundamentale în programe, reguli şi indicatori de lucru, respectiv să asigure respectarea şi implementarea lor (Tanţău A., 2002, p. 13.)manager de nivel superior – persoană care are sarcina să formuleze misiunea şi obiectivele strategice, respectiv să ia deciziile politce ale organizaţiei (Tanţău A., 2002, p. 11.)midle manageri – persoane care răspund de implementarea politicilor, planurilor şi programelor de dezvoltare de nivel strategic, precum şi de conducerea şi supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior, făcând legătura între nivelul de top şi cel operaţional (Angelescu C., 2001, p. 269.)politica referitoare la calitate – intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.4.)Sistem de management al calităţii – sistem prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.3.)strategie – arta şi ştiinţa de a valorifica resursele unei organizaţii în scopul realizării obiectivelor stabilite prin politica organizaţiei (Tanţău, A., 2002, p. 42.)supravegherea calităţii – monitorizări şi verificări continue ale stadiului unei entităţi şi analiza înregistrărilor în scopul de a se asigura că sunt în curs de satisfacere condiţiile specificate (ISO 8402/1944, pct. 4.7.)
Organisme guvernamentale cu atribuţii în domeniul calităţii produselor şi serviciilor
Ministerul Agriculturii, Pădurilor, Apelor şi Mediului
- Autoritatea Naţională a Produselor Ecologice
5
- Agenţia Naţională Sanitar Veterinară
- Agenţia pentru protecţia mediului
- Administraţia Naţională „Apele Române”
- Oficiul Naţional al Denumirilor de Origine pentru Vinuri şi Alte -
Produse Vitivinicole
- Oficiul Naţional al Viei şi Vinului
- Inspecţia de Stat pentru Controlul Tehnic Vitivinicol
- Inspecţia de Stat pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor
- Direcţia pentru Chimizare, Protecţia Plantelor şi Carantină
Fitosanitară
- Laboratorul Central pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului
Săditor
Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului
- Autoritatea Rutieră Română- Autoritatea Feroviară Română- Autoritatea Navală Română- Registrul Auto Român- Inspectoratul Navigaţiei Civile- Inspecţia de Stat în Construcţii, Lucrări Publice, Urbanism şi Amenajarea Teritoriului- Direcţia Generală de Autorizare şi Control în Turism
Ministerul Economiei şi Comerţului
- Asociaţia de Standardizare din România - ASRO
- Asociaţia de Acreditare din România - RENAR
- Biroul Român de Metrologie Legală
- Inspecţia pentru controlul cazanelor, recipientelor sub presiune si
instalaţiilor de ridicat ISCIR România
Ministerul Administraţiei şi Internelor
-Poliţia Economico-Financiară
Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei
6
- Inspecţia Muncii
Ministerul Justiţiei
- Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
Ministerul Finanţelor Publice
- Direcţia Generală a Vămilor
Ministerul sănătăţii
- Casa Naţională de Asigurări de Sănătate
- Agenţia Naţională a Medicamentului (ANM)
- Direcţia farmaceutică şi institutul pentru control de stat al
medicamentului şi cercetării farmaceutice
- Direcţia generală a medicinei preventive şi promovarea sănătăţii
Instituţii guvernamentale aflate în coordonarea Primului-ministru
- Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor
- Centrul naţional pentru încercarea şi exopertizarea produselor
„Larex“
- Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE)
- Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Gazelor Naturale
(ANRGN)
- Autoritatea Naţională de Reglementare în Comunicaţii (ANRC)
- Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Serviciilor de
Gospodărie Comunală (ANRSC)
- Autoritatea Naţională de Control
- Corpul de Control al Guvernului
- Garda Naţională de Mediu
- Garda Financiară
- Inpectoratul de Stat în Construcţii
- Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie
7
- Agenţia Naţională pentru Siguranţa Alimentelor (ARSA)
- Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci
- Oficiul Român pentru Drepturile de Autor
Consiliul Concurenţei
- Oficiul Concurenţei
- Consiliul Naţional al Audiovizualului
- Avocatul Poporului
Administraţia Publică Locală
- Consiliul Local
- Primarul
- Prefectul
- Consiliul judeţean
- Corpul de Control Comercial
Organisme consultative în domeniul protecţiei consumatorului
- Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi
Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor
- Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor
- Consiliul Economic şi Social (CES)
- Comisia pentru Clauze Abuzive
Comisia pentru Securitatea Produselor
ORGANIZATII INTERNATIONALE CU PREOCUPARI IN DOMENIUL CALITATII
I. Comisia Electrotehnica Internationala – CEI (1906)
- Romania membra din anul 19208
- Sediul Geneva (Elvetia)- 48 de tari (un comitet pentru fiecare tara)- Competente:
o Certificare in domeniul electric si electronico Fiabilitatea produselor industriale o Standardeo
II. Oraganizatia Internationala de Standardizare – ISO (1947)
- Sediul la Geneva- 135 tari membre - Romania (1950) prin IRS- 2867 comitete tehnice cu 30000 de specialisti - dezvoltarea si promovarea standardizarii
III. Organizatia Europeana pentru Calitate – EOQ (1956)
- Asociatii nationale de calitate (34)- Sediul la Berna (Elvetia)- Promovarea calitatii – simpozioane, congrese, ateliere de lucru- Romania (1967)
IV. Organizatia Internatiolnala de Metrologie Legala – OIML (1956)
- 49 de tari - Romania – membru fondator- Unificarea la nivel mondial a metodelor de verificare a mijloacelor de masurare
si a masuratorilor
V. Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii – EFQM (1988)
- 16 mari firme industriale (la infiintare)- Peste 800 de membri in prezent- Imbunatatirea competitivitatii companiilor europene- Administreaza Trofeul European al Calitatii si Premiile Europene ale Calitatii
VI. Asociatia Europeanu pentru Certificare in Constructii - Euroar - Building – (1995)
- 14 membri – organisme de certificare- SRAC Romania membra
9
VII. Comitetul European de Standardizare in electrotehnica – CENELEC (1962)
- Sediul in Belgia- Romania – ASRO (1992)- Standardizare in domeniul electrotehnic
VIII. Institutul European de Standardizare pentru Telecomunicatii – ETSI (1988)
- sediul la Paris- Romania – ASRO (1992)- Standarde in domeniul telecomunicatiilor
IX. Federatia Europeana a Asociatiilor Nationale de Masurari, Testari si Laboratoare Analitice – EUROLAB (1990)
- sediul la Bruxelles- peste 2000 de laboratoare de stat si private din Europa
X. Comitetul European de Standardizare – CEN (1961)- sediul la Bruxelles - organismul european de standardizare pentru toate domeniile
XI. Comisia Codex Alimentarius (1962)- membrii fondatori FAO si OMS- 133 de tari- norme alimentare
XII. Federatia Internationala pentru Aplicarea Standardelor- IFAN (1974)- Promoveaza implementarea uniforma a standardelor internationale- Coordoneaza activitati de instruire in domeniul standardizarii
CLASICII MANAGEMENTULUI TOTAL PRIN CALITATE
I. WILLIAM EDWARDS DEMINGII. PHILIP CROSBY
10
III. JOSEPH MOSES JURAN
I. WILLIAM EDWARDS DEMING
Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii si a productivitatii
1. Asigura imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor in baza unui plan.
2. Adopta o noua filozofie pentru calitatea produselor si serviciilor realizate.3. Renunta la controlul integral al produselor si aplica controlul statistic.4. Solicita dovezi pentru calitatea furniturilor aprovizionate.5. Managementul organizatiei trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a
tuturor proceselor.6. Instruieste in mod continuu angajatii in domenile lor de competenta.7. Asigura angajatiilor echipamente si materiale necesare bunei desfasurari a
activitatilor.8. Incurajeaza procesul de comunicare in cadrul organizatiilor.9. Inlatura barierele dintre compartimentele organizatiei si incurajeaza formarea
echipelor multidisciplinare.10.Elimina afisele, sloganurile specifice muncii fortate (nu creste productivitatea in
defavoarea calitatii).11.Revizuieste timpii de munca normati pentru a nu impiedica cresterea
productivitatii si a calitatii.12.Elimina toate obstacolele.13.Realizeaza un program de instruire pentru angajati in corelatie cu evolutiile din
domeniul de activitate.14.Creaza organigrama care sa permita indeplinirea celor 13 puncte.
II. PHILIP CROSBY
Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii
1. Implicarea in mod continuu a top-managementului.2. Constituirea unor echipe de control a calitatii.3. Masurarea si evaluarea calitatii.4. Evidentierea costurilor referitoare la calitate.5. Instruirea in domeniul calitatii angajatilor 6. Adoptarea de actiuni corective.7. Aplicarea conceptului zero defecte.8. Instruirea angajatiilor si-n domeniile de competenta.9. Instituirea si sarbatorirea zilei calitatii.
11
10.Definirea obiectivelor referitoare la calitate.11.Stabilirea cauzelor defectelor.12.Recunoasterea meritelor.13.Formarea unor echipe de experti pentru problemele noi ce pot aparea.14.Reluarea celor 13 puncte.
III. JOSEPH MOSES JURAN
Programul in 7 puncte pentru imbunatatirea calitatii
1. Convinge-i si pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.2. Identifica problemele cronice folosind Diagrama Pareto3. Realizeza progrese in cunoasterea problemelor.4. Condu analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.5. Identifica efectele schimbarilor propuse asupra angajatilor si invinge treptat
rezistenta la aceste schimbari.6. Urmareste realizarea schimbarilor propuse corelat cu instruirea angajatilor
implicati.7. Introdu un sistem de monitorizare a noului nivel al calitatii astfel incat sa nu se
stopeze procesul imbunatatirii continue.
12
REPERE CRONOLOGICE DIN ISTORIA CALITATII
I. PERIOADA ANTICHITATII
- Mestesugarii erau creatori totali.- Controlul produselor se realiza bucata cu bucata.- Calitatea produselor era garantata prin intermediul unor insemne specifice.
II. PERIOADA EVULUI MEDIU
- Breslele aveau un cod deontologic pentru membrii lor.- Mestesugarii care realizau produse defecte, primeau sanctiuni (amenzi,
excluderi din breasla).- In Roma functiona politia pietelor si se aplica raspunderea juridica pentru
produs.- In Anglia reprezentatii regelui aveau drept de control asupra breslelor.
III. PERIOADA INDUSTRIALA- Economia utilajelor si a productiei (Cambridge - 1832)- Principile managementului stintific (F. Taylor - 1898)- Salarizarea muncitorilor se realiza in functie de calitatea produselor realizate.- Apar pentru prima data CTC-istii (separau piesele bune de cele defecte)- Firma Ford:
o introduce pentru prima data linia de asamblare (1909)o standardizeaza componentele automobilului (850 $ → 350 $)
- Royal Flying Corps:o introduce pentru prima data trasabilitatea (1914)o certificarea conformitatii produseloro sistemul de management al calitatea
- Western Electric Company:
o compartiment calitate subordonat managerului general (1920)
o inspectia si evaluarea furnizorilor (1922)
o verificarea loturilor de produse prin esantionare (1923)
- Controlul economic al calitatii produselor manufacturate (W. Shewhart) - 1924
- Primul standard consacrat controlului statistic (BS 600) - 1935
13
- Diagrama cauza – efect (K. Ishikawa) - 1943
- Diagrama Pareto (J.M. Juran) – 1945
- Premiul pentru calitate W. Deming (Japonia – 1951)
- Cercurile pentru calitate (Japonia – 1951)
- Japonia istituie pentru prima data luna calitatii (luna noiembrie) – 1960
- Controlul total al calitatii – inginerie si management (A. Feigenbaum - 1961)
- Metoda QFD (Japonia – 1972)
- Primul standard international de terminologie (1986 – ISO 8402)
- Premiul pentru calitate Malcom Baldrige (SUA – 1987 – Motorola)
- Fundatia Europena pentru Managementul Calitatii (1988 – 14 firme)
- Ministerul Apararii din SUA introduce TQM-ul (1990)
- Standardele ISO seria 9000 (2000)
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin urmare, un important instrument al
managementului calităţii, o sursă potenţială de maximizare a profitului întreprinderii.
Conform definiţiei EOQ, costurile referitoare la calitate reprezintă: „cheltuielile pe care
le implică activităţile de prevenire,evaluare şi pierderile datorate defectărilor interne şi
externe“
Standardul SR ISO 8402: 1995 – Managementul calităţii şi asigurarea cali tăţii –
Vocabular, definea costurile referitoare la calitate ca fiind „costurile pentru
asigurarea unei calităţi corespunzătoare, precum şi pierderile suferite atunci când
nu s-a realizat o calitate corespunzătoare“.
În SREN ISO 9004: 2000 – Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru îmbunătăţirea performanţelor, la elementul 6.8., intitulat „Resurse financiare“,
se specifică că „îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei sistemului de management al
14
calităţii poate să influenţeze pozitiv rezultatele financiare ale organizaţiei“,
exemplificându-se acest proces de îmbunătăţire printr-o serie de măsuri cum ar fi:
reducerea defectărilor produselor şi proceselor şi a pierderilor materiale
şi de timp;
reducerea costurilor generate de defectări ale produselor apărute în
perioada de garanţie;
reducerea costurilor determinate de pierderi de clienţi
Tipologia costurilor referitoare la calitate
Costurile de prevenire fac parte din categoria de costuri de realizare a calităţii, respectiv
a costurilor pe care le implică obţinerea şi asigurarea nivelurilor specificate ale calităţii.
Costurile de prevenire sunt considerate costuri de investiţii şi reprezintă costurile
eforturilor de prevenire a defectărilor. Din această categorie fac parte costurile pe care
le implică:
planificarea calităţii:
- elaborarea specificaţiilor produselor şi proceselor;
- analizarea cerinţelor şi elaborarea unor criterii de acceptabilitate;
- determinarea şi analizarea fiabilităţii, a riscurilor, a efectelor asupra
mediului;
- elaborarea normelor de execuţie.
verificarea proiectelor:
- testarea proiectelor de cercetare, a produselor software utilizate,
stabilirea stadiului în care se află proiectul;
verificarea capabilităţii procesului:
- stabilirea capabilităţii echipamentelor, a mijloacelor de testare, a
instalaţiilor existente sau a celor planificate;
- implementarea FMEA de proces;
evaluarea furnizorilor:
15
- selecţia furnizorilor, pe baza criteriilor de evaluare stabilite;
planificarea verificărilor:
- planificarea şi elaborarea procedeelor de verificare;
- instrucţiuni de verificare, inclusiv elaborarea unor programe de testare;
benchmarking-ul;
audituri ale calităţii:
- audituri interne ale calităţii produselor, proceselor şi sistemului de
management al calităţii;
sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul
managementului calităţii:
- programe speciale de instruire;
- măsuri de susţinere a motivaţiei pentru îmbunătăţirea calităţii;
promovarea calităţii:
- măsuri generale sau specifice de îmbunătăţire a calităţii;
- activităţile întreprinderii de susţinere a perfecţionării interne şi externe
în domeniul managementului calităţii;
- publicitate;
elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii;
implementarea sistemului de management al calităţii.
Costuri de evaluare. Sunt costuri ale verificărilor (încercărilor, inspecţiilor, exa-
minărilor) şi testelor cu ajutorul cărora se apreciază dacă au fost îndeplinite cerinţele
referitoare la calitate. Ele sunt considerate costuri de investiţii şi includ costurile cu
personalul şi suportul tehnic necesar pentru verificarea calităţii.
Costurile pentru sortări şi verificări suplimentare (neplanificate) nu intră în categoria
costurilor de evaluare, pentru că acestea apar datorită erorilor (defectelor).
Din categoria costurilor de evaluare fac parte:
verificarea proiectului pilot:
- verificarea şabloanelor şi a modelelor, a subansamblelor şi elemen-
16
telor de construcţie şi a produselor software necesare;
calificări:
- verificarea măsurii în care anumite entităţi (produse, utilaje, software,
aparate, componente) îndeplinesc cerinţele din standarde, inclusiv
testarea în utilizare;
- calificarea proceselor;
- verificarea utilajelor;
- verificări tehnice;
verificări de recepţie:
- verificarea materiilor prime şi a materialelor achiziţionate;
- verificări intermediare, pe fluxul de fabricaţie;
- verificarea calităţii semifabricatelor şi a componentelor intermediare
obţinute;
verificări finale:
- verificarea calităţii produselor înainte de livrare,
- verificarea calităţii produselor din stoc;
verificare la recepţie.
- verificare suplimentară, totală sau parţială, atunci când produsul este
ridicat de client;
mijloace de verificare:
- costurile de procurare a mijloacelor de verificare;
- amortizarea mijloacelor de verificare;
- conceperea şi realizarea mijloacelor de verificare;
- întreţinerea şi repararea mijloacelor de verificare;
- mentenanţa preventivă a mijloacelor de verificare;
documentaţia referitoare la verificare;
salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările;
materialele şi produsele distruse în timpul verificărilor.
17
Costuri de defectare. Costurile de defectare internă reprezintă costurile pe care le
implică corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produsului
către beneficiar . Sunt costuri cauzate de faptul că anumite produse sau servicii nu
îndeplinesc cerinţele specifice.
Costurile de defectare internă intră în categoria neconformităţilor. Standardul SR EN
ISO 9004-1 le definea ca fiind „costurile care rezultă datorită neîndeplinirii cerinţelor
de calitate de către un produs sau serviciu, înainte de livrare“. Din această categorie
fac parte costurile determinate de:
reproiectări:
- cercetare suplimentară, cauzată de neîndeplinirea cerinţelor referitoare
la calitate;
- alte costuri implicate de dezvoltări ulterioare (materiale şi unelte);
rebuturi:
- distrugerea componentelor defecte;
- consum mai mare din cauza defectelor (materiale şi salarii
suplimentare);
remedieri:
- prelucrarea ulterioară a componentelor defecte, care se pot recupera;
- diagnosticarea componentelor, defecte înainte de refinisare;
- executarea repetată a unor activităţi (chiar şi fără consum de materiale);
- finisare suplimentară incorect executată;
verificări de sortare;
repetări ale verificărilor:
- după o prelucrare suplimentară (din cauza unui rebut);
- verificări neplanificate, impuse de evenimente sau funcţii critice;
analize ale problemelor;
- costuri generate de identificarea erorilor şi cauzelor acestora la
produsele cu defecte;
18
acţiuni corective:
- costuri pentru eliminarea defectelor (la echipamente, procedee,
instalaţii etc.);
produse declasate;
pierderi de timp (de exemplu, întreruperea procesului de producţie
datorată neconformităţii materiilor prime, care nu a fost descoperită la
recepţie;
alte cauze:
- nerespectarea termenelor etc.
Costuri de defectare externă. Sunt costurile pe care le implică corectarea
neconformităţilor, descoperite după livrarea produselor la beneficiari. Sunt cauzate de
faptul că anumite produse sau servicii nu îndeplinesc standardele de calitate cerute.
Costurile de defectare externă sunt considerate costuri de neconformitate.
Din această categorie fac parte costurile determinate de:
activităţile desfăşurate în perioada de garanţie:
- servicii (livrări suplimentare, înlocuirea produselor) cauzate de
apariţia unor defecte după livrare, în perioada de garanţie;
asigurarea service-ului:
- costuri pentru reparaţii, după expirarea perioadei de garanţie;
răspunderea producătorului:
- plăţi care rezultă în urma daunelor produse unor persoane sau bunuri;
- retragerea produselor şi costurile pe care acestea le implică;
- penalităţi pentru nerespectarea contractelor;
- primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a
întreprinderii pentru produs;
transporturi suplimentare:
- din cauza livrărilor greşite, a nerespectării termenelor;
19
- reclamaţiile clienţilor (costuri cu personalul implicat în rezolvarea
acestor reclamaţii, teste care trebuie făcute, expertize etc.).
Ca documente primare, care pot constitui surse utile de date privind costurile, putem
enumera:
registrele de înregistrări ale comenzilor interne şi/sau a contractelor;
antecalculaţiile de ofertă:
formulare de justificare a diverselor cheltuieli;
evidenţele şi analizele regiilor de fabricaţie;
înregistrările privind manopera directă şi indirectă şi înregistrările (califi-
cările) de personal;
comenzile şi contractele de aprovizionare;
evidenţele privind instruirea personalului;
notele interne de rebutare (reprelucrări, deşeuri) evidenţele analizei ma-
terialelor;
note cu privire la înlocuiri;
costurile comenzilor de produse şi lucrări;
registrul reclamaţiilor de la clienţi;
rapoarte de montaj;
evidenţe privind reparaţiile în exploatare, garanţiile, înlocuirile de piese
şi litigiile;
evidenţe ale inspecţiilor şi testelor efectuate;
programul şi rapoartele de audit;
rapoarte asupra bugetului departamental.
În concluzie, putem spune că evidenţierea, raportarea şi analiza costurilor calităţii servesc pentru:
a demonstra nevoia de schimbare şi de a atrage atenţia managerilor
asupra potenţialelor câştiguri ce pot să rezulte dintr-un program pentru
calitate; deci aceste rapoarte şi analize pot deveni un mijloc de măsurare a
20
îmbunătăţirilor şi un mijloc de monitorizare a performanţei;
a identifica oportunităţile de îmbunătăţire a calităţii, „zonele bogate în
zăcăminte“, a scoate la lumină unele costuri ascunse şi a stabili priorităţile de
acţiune în legătură cu problemele de calitate;
a evalua investiţiile în calitate, dând mai multă încredere în aceste inves-
tiţii şi pentru a justifica aceste investiţii; constituie astfel o bază unitară de
evaluare a implementării unui program pentru calitate;
a răspândi ideea că responsabilitatea pentru calitate este a tuturor anga-
jaţilor unei firme; acest lucru se poate realiza prin prezentarea în faţa acestora
a realizărilor obţinute şi a tendinţelor de evoluţie a acestor costuri;
cunoaşterea acestor informaţii poate determina creşterea motivării angajaţilor
faţă de programul pentru calitate.
AUDITAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
AL CALITĂŢII ŞI/ SAU MEDIULUI
CONSIDERAŢII TERMINOLOGICE
examinare sistematică şi independentă în scopul de a determina dacă ac-tivităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite precum şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor (SR ISO 8402: 1995. Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular);
proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor obiectivă pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (SR EN ISO 9000: 2001. Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular). Acest standard înlocuieşte SR ISO 8402: 1995.
21
clientul auditului – organizaţie sau persoană care solicită un audit; auditat – organizaţie care este auditată; auditor – persoană care are competenţa de a efectua un audit; echipă de audit – mai mulţi auditori care efectuează un audit. expert tehnic – persoană care furnizează cunoştinţe sau experienţă
profesională specifice în legătură cu subiectul de audit. program de audit – ansamblu de mai multe audituri planificate pe un
anumit interval de timp şi orientate spre un scop anume criterii de audit – ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca o
referinţă; constatări ale auditului – rezultate ale evaluării dovezilor de audit,
colectate în raport cu criteriile de audit; dovezi de audit – înregistrări, enunţarea faptelor sau alte informaţii care
sunt relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile; concluzii ale auditului – rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit
după luarea în considerare a obiectivelor de audit şi a tuturor constatărilor de audit.
În literatura de specialitate există următoarea clasificare a auditurilor desfăşurate în domeniul calităţii, şi anume:
auditul de sistem – orientat spre sistem, presupune o evaluare a tuturor elementelor sistemului de management al calităţii şi/sau al mediului;
auditul de proces – orientat spre proces, presupune verificarea anumitor procese şi succesiuni de activităţi din punct de vedere al conformităţii şi utilităţii acestora;
auditul de produs/serviciu – orientat spre produs/serviciu, presupune exa-minarea unui produs/serviciu din punct de vedere al conformităţii acestuia cu caracteristicile de calitate prescrise;
auditul de mediu – presupune o evaluare a sistemului de management al mediului unei organizaţii; referenţialul pentru acest tip de audit este standardul ISO 14001.
Ca în orice activitate şi în auditul calităţii se folosesc o serie de documente cunoscute sub denumirea de documentele auditului. Din această categorie fac parte:
programul de audit; chestionare liste de verificări; protocoale de audit; plan de audit; raport de acţiuni corective; fişă de neconformităţi şi acţiuni corective; fişă de sinteză a neconformităţilor;
22
fişă de confirmare efectuare audit; raport de audit; registrul de evidenţă a rapoartelor de audit.
MANAGEMENTUL UNUI PROGRAM DE AUDIT
Programul de audit se poate realiza pentru:
audituri interne referitoare la gradul de implementare a unui SMC şi/sau SMM, identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a SMC-ului şi/sau SMM-ului din organizaţia auditată;
audituri de certificare (înregistrare) şi supraveghere efectuate de un organism de certificare (înregistrare) de terţa parte pentru un SMC şi/sau SMM al organizaţiei auditate;
audituri de secundă parte efectuate de părţi (clienţi) ce au anumite interese în organizaţia auditată sau de către reprezentanţă ai acestor părţi.
Programul de audit trebuie să conţină informaţii referitoare la:
obiectivele şi aria de acoperire; stabilirea responsabilităţilor şi a resurselor necesare derulării acestuia; stabilirea procedurilor de lucru; etapele implementării; dovezi ale auditului; monitorizarea şi evaluarea acestuia.
Obiectivele şi aria de acoperire
Obiectivele unui program de audit pot avea legătură cu:
cerinţele sistemului de management; cerinţele societăţii; cerinţele contractuale referitoare la calitate; evaluarea furnizorilor organizaţiei; nevoile altor părţi interesate etc.
Aria de acoperire a unui program de audit depinde de următorii factori: mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei auditate;
23
frecvenţa auditurilor planificate; domeniul, obiectivele şi durata fiecărui audit planificat; numărul, importanţa, complexitatea activităţilor auditate; standardele de referinţă; cerinţele contractuale; cerinţele organismului de certificare; rezultatele auditurilor anterioare etc.
Etapele implementării programului de audit comunicarea programului de audit părţilor interesate; coordonarea şi programarea auditurilor, precum şi a altor activităţi com-
plementare acestora; menţinerea procesului de evaluare continuă a auditorilor şi a nevoilor lor
de instruire; modalitatea desemnării echipelor de audit; asigurarea resurselor necesare echipelor de audit; monitorizarea înregistrărilor activităţilor de auditare; analizarea şi aprobarea rapoartelor de audit; difuzarea rapoartelor de audit către clientul auditului şi alte părţi
specificate.
Monitorizarea şi evaluarea programului de auditActivitatea de monitorizare trebuie efectuată prin intermediul unor indicatori de
performanţă prin care să se obţină informaţii referitoare la: capacitatea echipelor de audit de a implementa planul de audit; gradul de conformitate al programului de audit cu caracteristicile activi-
tăţilor auditate; modalitatea de realizare a feedback-ului între cele trei părţi implicate
(clienţi audit, auditaţi şi auditori); timpul necesar realizării acţiunilor corective ale programului de audit.
METODOLOGIA AUDITULUI SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ŞI/SAU MEDIULUI
În conformitate cu ISO DIS 19011 efectuarea auditului SMC şi/sau SMM presupune parcurgerea următoarelor etape:
iniţierea auditului;
24
analizarea documentaţiei SMC şi/sau SMM a organizaţiei auditate; pregătirea activităţilor de audit; realizarea activităţilor de audit; elaborarea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit; încheierea auditului; planificarea auditurilor de urmărire.
Iniţierea audituluiÎn această etapă se realizează următoarele activităţi:
desemnarea şefului echipei de audit; definirea obiectivelor auditului, domeniului auditat şi documentelor de
referinţă; stabilirea oportunităţii realizării auditului, determinată având în vedere
următorii factori: - gradul de disponibilitate pentru audit din partea auditatului;- resursele necesare pentru acest tip de activitate şi gradul lor de
acoperire;- informaţiile referitoare la programul de audit.
desemnarea şi organizarea echipei de audit; mărimea şi componenţa echipei de audit; stabilirea primei întâlniri cu organizaţia auditată.
Analizarea documentaţiei SMC şi/sau SMM a organizaţiei auditate
În situaţia în care documentaţia SMC şi/sau SMM nu corespunde cu cerinţele referenţialului stabilit (SR ISO 9001: 2000), şeful echipei de audit informează responsabilii programului de audit şi auditatul. Auditul continuă numai după ce au fost remediate neconformităţile constatate.
Pregătirea activităţilor de audit
În această etapă se realizează următoarele activităţi: elaborarea planului de audit; repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit; pregătirea documentelor de lucru.
Planul de audit poate cuprinde următoarele elemente:
25
obiectivele şi domeniul auditului; identitatea membrilor echipe de audit; documentele de referinţă (standarde ISO, documente SMC şi/sau SMM); responsabilităţile membrilor echipei de audit şi ale persoanelor din orga-
nizaţia auditată care însoţesc auditorii; data şi durata fiecărei activităţi, ce se va desfăşura în timpul auditului; limba utilizată în timpul auditului şi în cadrul raportului de audit, în situaţia
în care aceasta diferă de limba auditorului şi/sau auditorului; situaţiile de confidenţialitate a informaţiilor identificarea zonelor şi a activităţilor auditate; identificarea reprezentanţilor auditatului; planificarea şedinţelor cu managementul organizaţiei auditate; aspecte ce ţin de raportul de audit (format, structură, metode de gradare a
neconformităţilor, data estimativă a difuzării şi distribuirii acestuia). lista de difuzare a raportului de audit.
Planul de audit trebuie să fie acceptat de către toate părţile implicate, orice revizuire a acestuia se va face cu acordul părţilor (şeful echipei de audit, auditat şi clientul auditului).
Realizarea activităţilor de audit
Această etapă presupune o serie de activităţi, referitoare la: reuniunea de deschidere; stabilirea unor reguli de comunicare în timpul auditului; stabilirea responsabilităţilor pentru ghizi; colectarea şi verificarea informaţiilor modul de stabilire a constatărilor auditului; analizarea concluziilor auditului reuniunea de închidere.
Elaborarea, aprobarea şi distribuirea raportului de auditElaborarea raportului de audit trebuie realizată de şeful echipei de audit. În
raportul de audit se face referire la: domeniul auditului (zone sau procese auditate) şi perioada de timp
acoperită; obiectivele auditului; elementele de identificare ale clientului auditului, elementele de identificare ale membrilor echipei de audit; perioadele de timp şi zonele unde au fost realizate activităţi de audit; referenţialele alese (standardele, proceduri, specificaţiile etc.) constatările şi concluziile auditului;
26
planul de audit; persoanele desemnate să reprezinte organizaţia auditată; dificultăţile întâlnite în timpul perioadei de audit; zonele neacoperite de domeniul auditului. probleme nerezolvate (constatări) de către cele două părţi (auditat şi
auditor); recomandări pentru îmbunătăţirea anumitor aspecte ce ţin de obiectivele
auditului; planuri de acţiuni preventive şi corective convenite împreună; aspecte referitoare la condiţiile de confidenţialitate ale clientului; lista de distribuire a raportului de audit.
Încheierea audituluiAuditul se consideră încheiat numai atunci când toate activităţile din planul de
audit au fost finalizate, iar raportul de audit a fost distribuit.
Planificarea auditurilor de urmărire Planificarea se realizează numai atunci când concluziile auditului indică nevoia
pentru acţiuni corective, preventive şi de îmbunătăţire. Astfel de acţiuni sunt întreprinse numai de auditat, într-o perioadă de timp convenită cu auditorul.
CALIFICAREA ŞI EVALUAREA AUDITORILOR
Procesul de calificare şi evaluare a auditorilor presupune parcurgerea unui set de cerinţe, referitoare la:
cunoştinţe şi aptitudini; însuşiri personale; educaţie, experienţă de muncă, instruire specifică auditorilor şi experienţă
de audit; menţinerea şi îmbunătăţirea competenţei de auditor; evaluarea auditorilor.
Un auditor trebuie să fie capabil să: aplice principiile, procedurile şi tehnicile de audit; planifice şi să-şi organizeze activităţile de audit; se încadreze în timpul alocat pentru fiecare activitate de audit; stabilească priorităţile în activităţile alocate; colecteze informaţii prin folosirea tehnicilor de intervievare; verifice corectitudinea informaţiilor culese; înregistreze informaţiile culese;
27
elaboreze rapoarte de audit; păstreze confidenţialitatea datelor colectate; comunice cu persoanele intervievate; înţeleagă interacţiunea elementelor sistemelor de management; înţeleagă documentaţia SMC şi/sau SMM; înţeleagă mecanismele de funcţionare ale unei organizaţii; înţeleagă obiceiurile culturale şi sociale ale auditatului; înţeleagă legislaţia naţională şi internaţională referitoare la contracte,
acorduri, tratate, convenţii, condiţii de muncă, aspecte de mediu.
Însuşiri personale
O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale, care-i permit auditorului să finalizeze cu succes activităţile alocate. În acest scop, un auditor trebuie să posede următoarele însuşiri.
tenacitate; diplomaţie; punctualitate; capacitate de comunicare; capacitate organizatorică; flexibilitate - adaptare la diferite situaţii; capacitate de concluzionare (sinteză); capacitate de observaţie (bun observator); sincer, onest, şi discret.
Educaţie, experienţe de muncă, instruire specifică auditorilor
şi experienţă de audit
În privinţa educaţiei, standardul ISO 19011 recomandă pentru persoanele care doresc să devină auditori să aibă absolvită o educaţie suficientă (cel puţin de nivel secundar) care să-i fi permis acumularea de cunoştinţe şi aptitudini necesare acestei profesii.
În ceea ce priveşte experienţa de muncă standardul recomandă ca viitorii auditori să facă dovada unor poziţii deţinute în domeniul tehnic, managerial sau profesional care să le fi permis implicarea în rezolvarea unor probleme de natură managerială şi comunicaţională. De asemenea, viitorii auditori trebuie să facă dovada că o parte din activităţile
28
desfăşurate de ei se desfăşurau în domeniul managementului calităţii şi/sau managementului mediului.
Menţinerea şi îmbunătăţirea competenţei de auditor
Auditorii din domeniul managementului calităţii şi/sau mediului trebuie să fie
preocupaţi în mod continuu de menţinerea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor, aptitudinilor
specifice acestor domenii, de completarea însuşirilor personale. Acest lucru poate fi
realizat prin autoinstruire, instruire specializată, participarea la audituri, la seminarii şi
conferinţe pe aceste teme de interes.
Evaluarea auditorilor
Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea tipurilor (nivelelor) de cunoştinţe şi aptitudini necesare
programelor de audit;
stabilirea cerinţelor referitoare la educaţie, instruire specifică auditorilor,
experienţă în muncă şi experienţă de audit;
identificarea metodei de evaluare;
finalizarea evaluării.
SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU
Implementarea unui sistem de management de mediu într-o organizaţie potrivit
standardului ISO 14001 va contribui la minimizarea impactului proceselor
organizaţiei asupra mediului înconjurător.
În Uniunea Europeană aspectele referitoare la calitate, mediu şi securitate au
început să fie abordate într-un mod unitar.
În prezent, se constată o preocupare crescândă a organizaţiilor în ceea ce priveşte
impactul propriilor activităţi, produse sau servicii asupra mediului, datorită
presiunilor exercitate de societatea civilă şi a celor venite din partea statului în direcţia 29
creşterii preocupărilor tuturor părţilor interesate privind dezvoltarea durabilă.
Standardele referitoare la managementul de mediu furnizează organizaţiilor
interesate elementele unui sistem de management de mediu menit să sprijine
organizaţiile în atingerea obiectivelor referitoare la mediu, dar şi a celor
economice. Aceste elemente se regăsesesc în SR EN ISO 14001: 1996 Sisteme de
management de mediu — specificaţii şi ghid de utilizare. Standardul se foloseşte de
acele organizaţii care doresc:
implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de management
de mediu;
să-şi certifice sistemul de management de mediu (SMM);
să-şi controleze sistematic nivelul performanţei de mediu pe care şi-l
fixează şi să-şi îmbunătăţească această performanţă;
să-şi identifice aspectele de mediu care rezultă din activităţile, produsele
sau serviciile lor.
Acest standard pune accent pe cinci elemente fundamentale şi anume: politica de mediu,
planificare,
implementare şi funcţionare,
verificare şi acţiune corectivă,
analiza efectuată de management.
În SR ISO 14004 (pct. 4.1.4) se recomandă ca în elaborarea politicii de mediu
să se aibă în vedere următoarele elemente:
misiunea organizaţiei, viziunea, valorile şi convingerile sale esenţiale;
cerinţele părţilor interesate;
prevenirea poluării;
aplicarea principiului îmbunătăţirea continuă;
cele 27 de principii directoare internaţionale în domeniul mediului (Declaraţia
de la Rio de Janeiro din 3–14 iunie 1992);30
principiile formulate de Camera Internaţională de Comerţ — Carta între-
prinderilor pentru dezvoltare durabilă;
conformitatea cu reglementările naţionale;
compatibilitatea cu alte politici ale organizaţiei (în domeniul calităţii, să-
nătăţii şi securităţii muncii).
În politica de mediu a organizaţiei se poate face referire la angajamentele
organizaţiei pentru:
diminuarea oricărui impact nociv asupra mediului prin introducerea unor
tehnologii nepoluante;
dezvoltarea procedurilor de evaluare a performanţei de mediu şi a
indicatorilor asociaţi;
încurajarea furnizorilor în adoptarea unui SMM.
Avantajele implementării unui SMM sunt:
menţinerea unor relaţii bune cu clienţii şi autorităţile locale;
îmbunătăţirea imaginii;
creşterea cotei de piaţă;
limitarea accidentelor ecologice cu impact negativ atât asupra organizaţei
(costuri mari), cât şi asupra clienţilor (pierderea unor clienţi)
simplificarea demersurilor de obţinere a autorizaţiei de mediu.
SISTEMUL DE MANAGEMENT
31
PENTRU EXPLOATAREA ÎN SIGURANŢĂ A NAVELOR ŞI PROTECŢIA MEDIULUI MARIN
Pentru a preveni accidentele ecologice şi pierderea de vieţi omeneşti, Organizaţia
Maritimă Internaţională a adoptat la 4 noiembrie 1993 Codul Internaţional de
Management al Siguranţei — codul I.S.M.
Acest cod stabileşte un set de cerinţe ce trebuie respectate de companiile
maritime în vederea exploatării în siguranţă a navelor, prevenirii poluării şi protecţiei
mediului marin. Codul ISM. stabileşte regulile care stau la baza asigurării şi men-
ţinerii unui nivel ridicat al siguranţei şi protecţiei mediului ambiant, de către personalul
navigant. Obiectivele codului I.S.M. sunt:
garantarea siguranţei pe mare;
prevenirea vătămărilor corporale;
prevenirea pierderii de vieţi omeneşti;
evitarea deteriorării mediului marin.
Realizarea obiectivelor codului I.S.M. este posibilă prin:
elaborarea unor proceduri de exploatare în siguranţă a navei;
identificarea riscurilor potenţiale şi procedura activităţilor întreprinse
pentru eliminarea acestora;
îmbunătăţirea continuă a competenţelor personalului de la ţărm şi a celui
navigant şi pregătirea acestuia pentru situaţii de urgenţă.
Aplicarea sistemului de management al siguranţei (SMS) într-o companie
maritimă sprijină dezvoltarea unei culturi şi a unei mentalităţi privind siguranţa
navelor. Documentaţia SMS dintr-o companie maritimă este formată din:
lista navelor-tip cu caracteristicile acestora şi reparaţiile efectuate asupra
lor (acte doveditoare);
actele companiei care dovedesc legalitatea funcţionării;
manualul managementului companiei;32
manualul procedurilor aplicabile în companie;
manualul managementului la bordul navei;
manualul procedurilor aplicabile la bordul navei;
raportul auditului intern.
Conform codului ISM, adoptat şi de ţara noastră, prin Legea nr. 85/1997,
fiecare companie maritimă trebuie să-şi implementeze un SMS, concretizat în:
politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului;
instrucţiuni şi proceduri pentru asigurarea exploatării în siguranţă a na-
velor şi a protecţiei mediului marin;
proceduri pentru raportarea accidentelor şi a neconformităţilor apărute
prin exploatarea navei;
proceduri de pregătire şi de intervenţie pentru situaţii de urgenţă;
proceduri pentru realizarea de audituri interne şi de evaluare a mana-
gementului.
Procesul de certificare corespunzător emiterii documentului de conformitate
(DOC) şi a certificatului de management al siguranţei presupune parcurgerea
următoarelor etape:
verificarea iniţială a companiei şi a navelor — constă în evaluarea
departamentelor din organigrama celor două structuri în ceea ce priveşte ope-
rabilitatea acestora în vederea îndeplinirii cerinţelor codului I.S.M.;
verificarea periodică a companiei — constă în efectuarea de audituri
periodice ale managementului siguranţei, în scopul verificării funcţionării
efective a SMS pe durata acordării documentului de conformitate, care este de 5
ani;
verificarea intermediară a navelor — constă în efectuarea de audituri
periodice ale managementului siguranţei, în scopul verificării funcţionării
efective a SMS pe durata acordării certificatului de management al siguranţei,
care este de 5 ani;
33
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN INDUSTRIA DE AUTOMOBILE
Animaţi de dorinţa de a avea un cuvânt de spus pe piaţa mondială de automobile,
principalii lideri ai industriei de profil din SUA au elaborat un standard de calitate,
construit pe structura standardului ISO 9001: 1994 — Quality systems. Model for quality
assurance in design, development, production, instalation and servicing.
Astfel, în septembrie 1994, uzinele Chrysler, Ford şi General Motors au
anunţat apariţia standardului QS 9000 — Chrysler, Ford & General Motors’ Quality
Standard, un model de asigurare a calităţii prin care se doreşte satisfacerea cerinţelor
consumatorilor şi obţinerea unui nivel calitativ constant în domeniul industriei
de automobile. Mai mult, cele trei firme au impus furnizorilor lor să fie certificaţi
conform QS 9000. De menţionat că acest proces de certificare a sistemului de
management al calităţii în conformitate cu QS 9000 durează între 6 luni şi 2 ani.
Contribuţia celor trei firme la realizarea acestui standard a fost materializată astfel:
Chrysler a realizat Manualul de asigurare a calităţii furnizorilor;
Ford a realizat Q-101 — Standard de calitate;
General Motors a realizat Ţinta excelenţei nord-americane.
Cele trei documente formează QS 9000 şi conţin cerinţele tehnice şi econo-
mice specifice acestui domeniu, pe care atât semnatarii acestui standard, cât şi
furnizorii lor trebuie să le aplice.
Datorită rezultatelor obţinute de către cei trei lideri ca urmare a aplicării acestui standard,
procesul de aplicare s-a extins şi asupra producătorilor de camioane (Volvo,
Freightliner Corp, Mack Trucks. Inc., Paccard). QS 9000 reprezintă în prezent cel
mai apreciat model de asigurare a calităţii, deoarece a dus la eliminarea multor
proceduri ineficiente şi la obţinerea unor reduceri ale costurilor de producţie. De
asemenea, QS 9000 conţine un set de cerinţe pentru toate activităţile cu impact asupra 34
calităţii produsului finit.
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN SERVICII (aspecte generale)
Serviciile sunt definite ca fiind rezultate generate de activităţi situate la
interfaţa dintre furnizor şi client, precum şi de activităţi interne ale furnizorului
pentru satisfacerea necesităţilor clientului – SR ISO EN 9000:2000.
Acelaşi standard defineşte prestarea serviciului prin acele activităţi ale furnizorului,
necesare pentru realizarea serviciului. Calitatea serviciului este definită ca fiind dată de
un ansamblu de proprietăţi şi caracteristici ale serviciului care îi conferă acestuia
aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate, şi implicit ale clientului.
Caracteristicile de calitate ale serviciului trebuie să fie clar definite în urma
procesului de identificare a acestora (prin activitatea de marketing) şi monitorizate
permanent pentru a putea fi îmbunătăţite în vederea depăşirii aşteptărilor clienţilor.
Exemple de caracteristici ce sunt supuse acestui proces de îmbunătăţire:
timpul de aşteptare;
estetica ambientului;
nivelul de profesionalism al angajaţilor;
comunicare eficientă;
timpul de prestare etc.
Organizaţia prestatoare de servicii ar trebui să urmărească:
satisfacerea clienţilor;
continua îmbunătăţire a serviciilor oferite acestora;
respectarea cerinţelor societăţii (obligaţiile rezultate din legi,
reglementări etc.) referitoare la protecţia mediului şi sănătatea
consumatorilor;
aspectele ce ţin de eficienţa prestării acelui tip de serviciu.
35
Managementul organizaţiei ar trebui să acţioneze pentru:
definirea clară a necesităţilor clienţilor;
evitarea insatisfacţiei clienţilor prin acţiuni de prevenire şi control al
activităţilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv;
optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de
vedere al clasei şi prestaţiei cerute;
analiza continuă a serviciului pentru depistarea modalităţilor de
îmbunătăţire a calităţii acestuia;
diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra
societăţii şi mediului înconjurător.
Managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat în permanenţă de ridicarea
nivelului de pregătire a resursei umane şi de asigurarea cu resurse materiale
necesare prestării serviciului.
Resursa umană este capitalul cel mai important dintr-o organizaţie, drept pentru
care managementul organizaţiei trebuie să se preocupe de:
selectarea personalului în funcţie de capabilitatea acestuia pentru
satisfacerea atribuţiilor prezentate în fişa postului;
crearea unui mediu de lucru care să stimuleze creativitatea şi perfor-
manţele angajaţilor;
conştientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea
nivelului calitativ al serviciului cerut de client;
stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de
motivare;
evaluarea periodică a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;
realizarea unor standarde în baza cărora să se facă promovările în cadrul
organizaţiei;
realizarea unor programe privind menţinerea şi îmbunătăţirea nivelului
profesional al personalului din organizaţie;
36
realizarea unor programe de conştientizare a rolului calităţii pentru
organizaţie;
încurajarea şi permanentizarea lucrului în echipă;
încurajarea în direcţia destinderii comunicării între toate nivelurile
organizaţiei.
Managementul organizaţiei ar trebui să realizeze că numai educaţia
conştientizează nevoia de schimbare şi furnizează mijloacele prin care schimbarea şi
dezvoltarea pot fi realizate.
TEHNICI STATISTICE ŞI METODE APLICATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII
ANALIZA ŞI REPREZENTAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE
Indicatori statistici
La analiza datelor referitoare la calitate se pot folosi şi anumiţi indicatori sta-
tistici. Aceştia reprezintă expresia numerică a unor fenomene, procese, activităţi,
definite în timp, spaţiu şi structură organizatorică. Cu ajutorul indicatorilor statistici
sunt exprimate trăsăturile cantitative şi calitative ale fenomenelor şi proceselor social-
economice sub raportul volumului structurii, interdependenţelor şi al modificării lor în
timp şi spaţiu.
Indicatorii statistici se clasifică astfel:
indicatori primari (absoluţi) – aceştia se obţin prin prelucrarea primară a
datelor statistice ca urmare a procesului de centralizare a datelor unei
observări statistice. Ex.: un număr de produse rebutate în luna iunie la secţia
nr. 1;
indicatori derivaţi – obţinuţi prin prelucrarea statistică a mărimilor
37
absolute, cu ajutorul unor formule matematice. Din această categorie fac
parte:
- mărimile relative;
- mărimile medii;
- indicii.
Cu ajutorul indicatorilor derivaţi este posibilă analiza aspectelor calitative ale
fenomenelor şi proceselor cercetate, evidenţierea factorilor care contribuie la
formarea şi modificarea mărimii unui fenomen, evidenţierea legăturilor de
interdependenţă dintre fenomene, evidenţierea relaţiilor cantitative şi calitative ce
există între diferitele părţi ale unei colectivităţi.
Indicatorii derivaţi se obţin astfel:
prin compararea a doi sau mai mulţi indicatori statistici sub formă de
diferenţă, aceştia trebuind să fie comparabili din punct de vedere al
conţinutului şi al unităţilor de măsură;
prin compararea pe bază de raport – se poate face atât pentru indicatori
cu acelaşi conţinut, cât şi pentru indicatori cu conţinut diferit, dar
interdependenţi între ei.
În domeniul statisticii se folosesc următoarele mărimi relative:
de structură;
de coordonare;
ale dinamicii;
ale planului;
de intensitate.
Indicii
Sunt mărimi relative adimensionale obţinute ca raport între mărimea unui
indicator statistic la momentul t şi mărimea sa la momentul 0, după formula:
,
38
unde
yt = mărime curentă
y0 = mărime de referinţă
Indicele măsoară variaţiile relative ale mărimii y, care este reprezentată fie de o
caracteristică statistică x, fie de frecvenţa f, fie de agregate de tipul xf şi Σxf.
Indicii se pot calcula pe bază de valori absolute, relative, medii etc.
Grafice
Reprezentarea datelor referitoare la calitate se poate realiza şi prin figuri
geometrice care pun în evidenţă aspectele caracteristice ale fenomenelor şi proceselor
studiate. În domeniul cercetării calităţii, din punct de vedere statistic, se folosesc
următoarele tipuri de grafice:
Graficul prin coloane – unde datele referitoare la calitate sunt
reprzentate prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa
absciselor, a căror înălţime este direct proporţională cu mărimea indicatorilor
reprezentaţi, iar lăţimea este aceeaşi, pentru toate dreptunghiurile.
Graficul prin suprafeţe – unde datele referitoare la calitate sunt
reprezentate prin figuri geometrice (dreptunghiuri, cerc etc.), iar ariile acestor
figuri sunt direct proporţionale cu mărimea datelor respective.
Graficul prin benzi – unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate
prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa ordonatelor şi
despărţite prin spaţii egale, iar lungimea benzilor este direct proporţională cu
mărimea datelor analizate, lăţimile benzilor fiind egale.
Graficul de structură – pune în evidenţă structura unei baze de date
referitoare la calitate, evidenţiind raportul existent între părţi ale bazei de date
şi baza de date pe ansamblu.
Histograma – este tipul de grafic specific seriilor de repartiţie (unde
schimbarea frecvenţelor unui fenomen are loc în raport cu variaţia unei
39
caracteristici) unde pe axa absciselor este reprezentată, prin segmente de
dreaptă, mărimea intervalelor de grupare, iar pe axa ordonatelor apar
frecvenţele. La seriile de repartiţie cu intervale egale, bazele dreptunghiurilor
sunt egale între ele, iar suprafeţele lor sunt determinate de înălţimi care sunt
proporţionale cu frecvenţele absolute. La seriile de repartiţie cu intervale
neegale, bazele dreptunghiurilor sunt neegale şi proporţionale cu mărimea
intervalelor de grupare, iar suprafeţele lor sunt determinate de înălţimi care
sunt proporţionale cu frecvenţele reduse.
Poligonul frecvenţelor – grafic al seriilor de repartiţie, unde pe axa absciselor se înscriu valorile caracteristicii iar pe axa ordonatelor frecvenţele, iar extremităţile perpendicularelor ridicate pe axa absciselor proporţional cu frecvenţele se unesc printr-o linie poligonală. Cronograma – este o reprezentare grafică a seriilor dinamice unde pe axa
absciselor se reprezintă timpul, iar pe axa coordonatelor indicatorul seriei
dinamice.
METODE DE EVALUARE A NIVELULUI CALITATIV AL PRODUSELOR
Indicatorul complex al calităţii şi eficienţei economice
Unul din obiectivele principale ale oricărei organizaţii îl constituie şi stabilirea
nivelului calitativ al produselor/serviciilor realizate de aceasta şi, în mod deosebit,
identificarea locului ocupat pe o anumită piaţă în raport cu concurenţii acesteia. De
asemenea, se observă şi o preocupare crescândă a organizaţiilor pentru îmbunătăţirea
continuă a nivelului calitativ al produselor/serviciilor, fapt determinat de:
schimbarea în mod continuu a nevoilor (aşteptărilor) consumatorilor,
determinată de apariţia unor noi materiale şi a unor noi tehnologii, precum şi
de înlocuirea unor produse/servicii cu altele mai bune din punct de vedere
calitativ, şi chiar mai ieftin în unele cazuri;40
apariţia de noi firme într-un anumit domeniu şi pe o anumită piaţă.
Un rol deosebit în aprecierea nivelului calitativ al unui produs/serviciu îl au şi
cele trei etape (înainte de cumpărare, momentul cumpărării, achiziţionarea
produsului) în care se formează percepţia consumatorului vizavi de calitatea
produselor/serviciilor. Astfel, dacă înaintea procesului de cumpărare, consumatorul
este influenţat de imaginea organizaţiei, părerile prietenilor, reputaţia
magazinului, preţ şi experienţa anterioară, în momentul cumpărării contribuie la
luarea deciziei de cumpărare şi alţi factori, cum ar fi: caracteristicile produsului
(serviciului), garanţia acordată, politica de service, competenţa angajaţilor. După
achiziţionarea produsului are loc procesul de evaluare a nivelului calitativ al acestuia
în baza următorilor factori: uşurinţa instalării şi folosirii, existenţa pieselor de
schimb, fiabilitatea şi accesibilitatea centrelor de service în raport cu domiciliul
consumatorului.
Aplicarea indicatorului complex (sintetic) al calităţii presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1) alegerea unui număr de 6–8 organizaţii prezente cu acel
produs/serviciu pe o anumită piaţă, produs care face parte din aceeaşi grupă
(subgrupă), în funcţie de destinaţie şi o caracteristică de bază (de exemplu,
televizoare cu aceeaşi diagonală, fabricate de mai multe organizaţii);
2) identificarea şi selecţionarea principalelor caracteristici de calitate
din fiecare grupă de caracteristici; ca material documentar se folosesc
standarde, reviste tehnice, prospecte, buletine de analiză etc.;
3) gruparea caracteristicilor de calitate selecţionate pe cele patru grupe
(tehnico-funcţionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice-ecologice);
4) evaluarea caracteristicilor exprimate noţional folosind metoda
expertizei (metoda constă în acordarea de note de la 1 la 10 de către 5-7 experţi
pentru fiecare caracteristică exprimată noţional şi includerea acestor note într-
un tabel, precum şi realizarea unor calcule:
41
5) stabilirea ponderilor cu care participă caracteristicile de calitate la
determinarea nivelului calitativ, folosindu-se în acest caz metoda matricei
pătrate;
6) alegerea produsului de referinţă din cele 6-8 produse supuse analizei,
desemnarea acestuia făcându-se pe baza unor criterii cum ar fi: cota de piaţă,
volumul vânzărilor, clasamente ale unor reviste de specialitate etc.;
7) calcularea indicatorului complex al calităţii pentru fiecare produs;
8) stabilirea locului ocupat de fiecare produs în funcţie de rezultatele
analizei;
9) identificarea punctelor slabe ale produsului organizaţiei aplicante şi stabilirea unor măsuri de îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a costurilor de obţinere ale acestuia;10) reluarea analizei după o anumită perioadă de timp, după ce se face
simţită pe piaţă îmbunătăţirea nivelului calitativ al produsului organizaţiei
aplicante;
a) Indicatorul complex al calităţii şi eficienţei economice sau indicatorul
raportului calitate/preţ
,
unde:
Pa= preţul produsului analizat;
Pr = preţul produsului de referinţă;
Vcai = valorile caracteristicilor produsului analizat;
Vcri = valorile caracteristicilor produsului de referinţă;
Pi = ponderile caracteristicilor de calitate ale produsului în sine.
Cu ajutorul acestei metode se obţin rezultate foarte bune dacă sunt analizate şi
alte aspecte ce ţin de utilizarea (consumul) acelui produs/serviciu, cum ar fi:
calcularea costurilor de exploatare şi întreţinere pe întreaga durată
42
medie de viaţă – de exemplu în cazul unei maşini de spălat rufe care are o
durată medie de utilizare (de viaţă) de 8 ani, costurile de exploatare şi
întreţinere sunt reprezentate de: consumul de energie electrică (1,8 kw pe
ciclu de spălare), consumul de apă (46 l pe ciclu de spălare), consumul de
calgon, consumul de detergent şi consumul de balsam de rufe. Toate aceste
costuri cumulate pe întreaga durată medie de viaţă furnizează informaţii
valoroase pentru consumator, care îl pot ajuta în luarea deciziei de
achiziţionare a acelui produs care îi aduce avantaje atât în timpul
achiziţiei, cât şi pe durata de folosire a acestuia.
termenul de garanţie – cu cât este mai mare cu atât creşte încrederea
consumatorului în produsul respectiv, iar eventualele defectări (căderi) ale
produsului apărute în timpul termenului de garanţie nu-l angajează material
pe consumator;
amplasarea centrelor de service la nivel naţional reduce termenul de
repunere în funcţiune a produsului în eventualitatea unei defectări;
fiabilitatea – capacitatea acestuia de a funcţiona fără întrerupere (defec-
ţiuni) în condiţii de exploatare determinate şi pe o perioadă de timp
specificată;
rata de defectare - probabilitatea ca un produs care a funcţionat fără
defecţiuni până la momentul t să se defecteze în cursul unei unităţi de timp
următoare;
mentenabilitatea – capacitatea de a fi uşor de supravegheat, întreţinut şi
reparat într-o anumită perioadă de timp, proprietate determinată de: gradul
de accesibilitate la elementele produsului, existenţa pieselor de schimb şi
existenţa personalului calificat pentru întreţinere şi reparaţii;
costurile cu mentenanţa (totalitatea acţiunilor determinate de
menţinerea sau readucerea în stare de bună funcţionare a produsului)
concretizate în cheltuieli legate de piese de schimb, de manoperă etc.;
43
disponibilitatea – capacitatea de a satisface nevoia pentru care a fost
creat pe întreaga durată de utilizare.
De asemenea, se cunoaşte faptul că ridicarea nivelului de calitate generează
cheltuieli de producţie suplimentare, însă acestea se amortizează prin reducerea
cheltuielilor de exploatare, întreţinere şi reparaţii. Deci, se pune problema obţinerii
unui nivel de calitate optim pentru consumator, adică maximizarea diferenţei dintre
beneficiu şi cost.
ANALIZA COMPARATIVĂ A CALITĂŢII MĂRFURILOR PRIN APLICAREA METODEI DE SCALARE DIFERENŢIALĂ
SEMANTICĂ
Această metodă de cercetare face parte din categoria metodelor şi tehnicilor de
culegere şi analiză a informaţiilor în cercetările de marketing
Elaborarea unei scale necesită îndeplinirea a două cerinţe:
să fie inteligibilă pentru subiecţii de la care se culeg informaţiile;
să diferenţieze nivele de intensitate ale proprietăţilor obiectului sau
fenomenului cercetat.
Etapele de realizare ale acestei metode sunt:
alegerea produsului;
alegerea tipurilor de mărci ale produsului respectiv, precum şi a
modelelor în cadrul tipului de marcă (acolo unde este cazul), care vor fi
supuse comparaţiei;
stabilirea principalelor caracteristici de calitate ale produsului care vor fi
apreciate de subiecţii intervievaţi;
stabilirea mărimii eşantionului supus cercetării;
întocmirea unui chestionar care cuprinde pe verticală caracteristicile ce vor
fi supuse aprecierii persoanelor intervievate (cercetate), iar pe orizontală este
prezentată o serie de atribute (calificative) bipolare: foarte bun, bun, mediu, 44
satisfăcător, nesatisfăcător.
METODA FISHBEIN – ROSENBERG PENTRU EVALUAREA OPINIEI CLIENŢILOR PRIVIND
CALITATEA UNUI PRODUS
Metoda este utilizată pentru evaluarea opiniei clienţilor (specialiştilor) privind
calitatea unui produs, atunci când au de ales între mai multe variante posibile.
Factorii care pot determina modificarea deciziei clientului privind
achiziţionarea unui produs (srviciu) sunt:
informaţiile şi stările afective generate de satisfacerea unor nevoi recente;
apartenenţa la un grup social şi legăturile cu membrii acestuia, adoptarea
de către persoana în cauză a convingerilor, normelor şi valorilor membrilor
semnificativi ai grupului;
accesul la noi informaţii privind produsul (serviciul) destinat satisfacerii;
experienţe anterioare privind satisfacerea nevoii cu produse (servicii)
similare.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
se stabileşte numărul de produse care vor fi analizate;
se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului respectiv;
se stabileşte numărul de persoane care va forma eşantionul; cu cât
eşantionul este mai mare, cu atât rezultatele sunt mai reprezentative;
persoanelor chestionate li se va explica semnificaţia caracteristicilor de
calitate;
fiecare persoană va acorda caracteristicilor de calitate coeficienţii de
importanţă de la 0 la 1 (suma aceasta trebuie să fie egală cu1); coeficienţii de
45
importanţă semnifică importanţa pe care o acordă persoana fiecărei
caracteristici (la stabilirea coeficienţilor de importanţă nu se ţine seama de
valorile caracteristicilor de calitate);
la fiecare produs subiecţii indică pe o scală de la 0 la 1 măsura în care îi
satisface fiecare caracteristică.
NORME NAŢIONALE ŞI EUROPENE PRIVIND ACREDITAREAORGANISMUL NAŢIONAL DE ACREDITARE
Asociaţia de Acreditare din România (RENAR) este organismul naţional de
acreditare, care funcţionează sub coordonarea Ministerului Economiei şi Comerţului
(autoritatea de stat care coordonează domeniul infrastructurii calităţii şi evaluării
conformităţii).
Asociaţia de Acreditare din România nu are dreptul să presteze servicii de
certificare şi inspecţie, de încercări şi de etalonare, precum şi de consultanţă pentru
obţinerea sau menţinerea acreditării. Marca naţională de acreditare RENAR este
proprietatea Ministerului Economiei şi Comerţului şi este înregistrară la Oficiul de
Stat pentru Invenţii şi Mărci. Această marcă atestă faptul că un organism sau un
laborator este competent să efectueze sarcini specifice în domeniul în care a fost
acreditat.
RENAR acreditează atât în domeniul reglementat, cât şi în cel nereglementat
următoarele tipuri de organisme (conf. art. 5 din O.G. nr. 38/1998):
laboratoare de încercări, care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN
45001;
laboratoare de etalonare, care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN
45001;
organisme de inspecţie, care îndeplinesc cerinţele EN 45004
organisme de certificare a produselor, care îndeplinesc cerinţele EN
46
45011;
organisme de certificare a sistemelor calităţii, care îndeplinesc cerinţele
EN 45012;
organisme de certificare a sistemelor de management de mediu, care
îndeplinesc cerinţele ISO/CEI66
organisme de certificare a sistemelor de managementul securităţii
informaţiei.
Activitatea RENAR se desfăşoară cu respectarea strictă a următoarelor
principii de bază ale acreditării (art. 4 din O.G. nr. 38/1998):
transparenţă şi disponibilitate publică;
reprezentarea intereselor publice;
caracterul voluntar;
independenţă faţă de posibila predominare a oricăror interese specifice;
participarea organelor de specialitate ale administraţiei publice;
tratarea imparţială a contestaţiilor;
armonizarea cu regulile acreditării europene şi internaţionale;
accesul liber la acreditare al tuturor solicitanţilor, fără discriminări;
asigurarea confidenţialităţii şi protecţia secretului comercial;
aplicarea standardelor naţionale din seria SR EN 45000, din seria
SR EN ISO 9000 şi din seria SR EN ISO 14000, precum şi a acelora care vor
mai fi adoptate în acest domeniu.
caracterul fără scop lucrativ al organismului naţional de acreditare.
47
ASPECTE LEGISLATIVE REFERITOARE LA EVALUAREA CONFORMITĂŢII PRODUSELOR
În legea privind evaluarea conformităţii produselor sunt definiţi o serie de
termeni de specialitate, astfel:
acord european privind evaluarea conformităţii – acord care se
încheie între U.E. şi fiecare dintre ţările asociate şi care prevede
recunoaşterea reciprocă a rezultatelor aplicării procedurilor de evaluare a
conformităţii;
certificare a conformităţii — acţiune a unei terţe părţi care dovedeşte
existenţa încrederii adecvate că un anumit standard sau cu alt document
normativ;
certificat de conformitate — document emis pe baza regulilor unui sis-
tem de certificare şi care indică existenţa încrederii adecvate că un produs,
identificat corespunzător, este conform cu un anumit standard sau cu un alt
document normativ;
declaraţie de conformitate — procedură prin care un producător sau un
reprezentant autorizat al acestuia dă o asigurare scrisă că un produs este
conform condiţiilor specificate;
evaluare a conformităţii — activitatea al cărei obiect este determinarea în
mod direct sau indirect a faptului că sunt îndeplinite condiţiile specificate;
inspecţie — evaluare a conformităţii prin observare şi raţionament,
însoţite, după caz, de măsurare, încercare sau comparare;
marcaj de conformitate — simbol care se aplică de producător sau de
reprezentantul autorizat al acestuia, înainte de introducerea pe piaţă şi/sau de
utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia şi/sau pe documentele
însoţitoare şi care are semnificaţia conformităţii produsului cu toate cerinţele
aplicabile prevăzute în reglementările tehnice. Prin această lege se pun în 48
evidenţă două tipuri de marcaje de conformitate: marcajul european de
conformitate (CE) şi marcajul naţional de conformitate (CS).
reglementare — document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi
care este adoptat de către o autoritate (art. 2 din Legea nr. 245/2002);
reglementare tehnică – reglementare care prevede condiţii tehnice, fie
în mod direct, fie prin referire la un standard, la o specificaţie tehnică, la un
cod de bună practică sau care preia integral conţinutul acestora (art. 2 litera g,
Legea nr. 245/2002 — acreditarea şi infrastructura pentru evaluarea
conformităţii),
notificare — procedură prin care autoritateta competentă infomează
autoritatea ce gestionează Registrul organismelor notificate cu privire la
organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor cu
prevederile din reglementările tehnice specifice;
organism de certificare – organism independent faţă de clientul lui şi
alte părţi interesate, care aplică regulile unui sistem de certificare în scopul
evaluării, certificării şi supravegherii conformităţii;
organism notificat — laborator de încercări, de etalonare, organism de
certificare sau organism de inspecţie, persoană juridică cu sediul în România,
care a fost desemnat de o autoritate competentă să efectueaze evaluarea
conformităţii într-un domeniu reglementat şi care este înscris în Registrul
organismelor notificate;
autoritate — organul de specialitate al administraţiei publice centrale şi
locale sau organismul, respectiv reprezentantul acestuia, abilitat ca, în
exerciţiul autorităţii de stat să ia măsuri obligatorii şi să adopte reglementări
în domeniul său de competenţă (art. 1, paragraf B, litera b, O.G. nr. 38/1998).
49
ACREDITAREA LABORATOARELOR DE ÎNCERCĂRI
Laboratoarele de încercări sunt o componentă indispensabilă a
infrastructurii pentru calitatea şi evaluarea conformităţii. Acestea oferă
posibilitatea realizării acelor determinări care conferă încredere tuturor părţilor
implicate în procesul de realizare, comercializare şi consum al produselor. Pentru a
înţelege mecanismul de funcţionare, evaluare şi acreditare a laboratoarelor de
încercări trebuie mai întâi să ne familiarizăm cu termeni de specialitate. În standardele
ISO 17025, SR EN 45002 şi SR EB 45003 sunt definiţi următorii termeni:
încercare – operaţie tehnică de determinare a unuia sau a mai multor
caracteristici ale unui produs, proces sau serviciu dat, în conformitate cu o
procedură specificată;
metodă de încercare – procedură tehnică specificată pentru efectuarea
unei încercări;
raport de încercare – document care prezintă rezultatele încercării şi
alte informaţii relevante pentru încercare (Anexa 21);
laborator de încercări – laborator care efectuează încercări;
încercări comparative interlaboratoare – organizare, efectuare şi
evaluare de încercări asupra aceloraşi obiecte, sau materiale sau asupra unora
similare, de către două sau mai multe laboratoare în conformitate cu condiţii
predeterminate;
încercare de capabilitate – determinare cu ajutorul încercărilor
comparative interlaboratoare, a performanţelor unui laborator în efectuarea de
încercări;
acreditarea unui laborator – recunoaşterea oficială că un laborator de
încercări este competent să execute anumite încercări sau anumite tipuri de
încercări;
50
sistem de acreditare a laboratoarelor – sistem care are propriile sale
reguli de procedură şi conducere pentru efectuarea acreditării laboratoarelor;
organism de acreditare a laboratoarelor – organism care conduce şi ad-
ministrează un sistem de acreditare a laboratoarelor şi acordă acreditarea;
laborator acreditat – laborator de încercări căruia i s-a acordat
acreditarea;
criterii de acreditare a laboratoarelor – ansamblul de condiţii utilizate
de un organism de acreditare, care trebuie îndeplinite de un laborator de
încercări pentru a fi acreditat;
evaluarea unui laborator – examinare a unui laborator de încercări
pentru aprecierea conformităţii sale cu criterii de acreditare stabilite;
evaluator de laboratoare – persoană care efectuează unele sau toate
activităţile aferente evaluării laboratoarelor.
Etapele procesului de acreditare a unui laborator de încercare şi etalonare
sunt (conform SREN 45002) următoarele:
culegerea informaţiilor necesare pentru evaluarea laboratorului solictant;
numirea unuia sau a mai multor evaluatori calificaţi pentru evaluarea
laboratorului solicitant;
evaluarea la faţa locului a laboratorului solicitant,
analiza tuturor datelor culese în timpul evaluării
acreditarea laboratorului solicitant şi definirea domeniului de competenţă.
ACREDITAREA ORGANISMELOR DE CERTIFICARE ŞI A ORGANISMELOR DE INSPECTARE
TEMINOLOGIE
certificarea conformităţii – acţiunea unei terţe părţi, care dovedeşte
existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător
51
identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ;
sistem de certificare – sistem care are propriile sale reguli de procedură
şi conducerea pentru efectuarea certificării conformităţilor;
organism de certificare – organism care efectuează certificarea
conformităţii;
organism de inspecţie – organism care efectuează servicii de inspecţie în
numele unui organism de certificare;
licenţă pentru certificare – document emis pe baza regulilor unui sistem
de certificare, prin care un organism de certificare acordă unei persoane sau
unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru
produsele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile schemei aferente de
certificare;
solicitant pentru certificare – persoană sau organism care încearcă să
obţină o licenţă de la organismul de certificare;
titular de licenţă pentru certificare – persoană sau organism căruia un
organism de certificare i-a acordat o licenţă;
certificat de conformitate – document emis pe baza regulilor unui
sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs,
proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu un
anumit standard sau cu un alt document normativ;
marcă de conformitate pentru certificare – marcă protejată, aplicată sau
emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indică existenţa
încrederii adecvate că produsul, procesul sau serviciul în cauză este în
conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
declaraţia de conformitate – declaraţie a unei organizaţii care afirmă pe
propria răspundere că un produs, un proces sau un serviciu este în conformitate
cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
52
Declaraţia trebuie să conţină suficiente informaţii pentru a permite identificarea
tuturor produselor la care aceasta se referă, şi anume: numele şi adresa organizaţiei
care a emis declaraţia, identificarea produsului (denumire, tip, nr. lotului, nr. de
exemplare); standardele sau alte documente normative la care face referire, clasa de
calitate, data emiterii declaraţiei, semnătura şi funcţia persoanei autorizate, expresia
„declarăm pe propria răspundere că produsul ... la care se referă această declaraţie
este în conformitate cu următorul standard (act normativ)...“. Declaraţia de
conformitate poate avea forma unui document, a unei etichete sau o altă formă
echivalentă. Aceasta poate fi tipărită sau aplicată pe un imprimat, un catalog,o
factură, pe instrucţiuni de utilizare referitoare la produsul respectiv.
Organismele de certificare pentru a fi acreditate trebuie să îndeplinească
următoarele criterii generale, referitoare la:
structura organizatorică – din care să reiasă clar:
- responsabilităţile angajaţilor,
- relaţia dintre funcţiile de evaluare şi de certificare;
- sursele de finanţare
- statutul său juridic;
angajaţi şi colaboratori cu privire la :
- competenţa acestora pentru funcţiile pe care le ocupă în cadrul
organismului de certificare;
- actualizarea înregistrărilor referitoare la instruire şi experienţă;
- păstrarea informaţiilor referitoare la calificările, instruirea şi experienţa
acestora;
- instrucţiuni referitoare la atribuţii şi responsabilităţi.
monitorizarea documentaţiei proprii, şi anume:
- disponibilitatea ediţiilor în vigoare ale documentaţiei în toate punctele
de lucru;
- operarea de modificări în cadrul tuturor documentelor distribuite;
53
- retragerea eventualelor modificări în cadrul tuturor documentelor
distribuite;
- retragerea din uz a documentelor perimate din toate punctele de lucru.
înregistrări, şi anume:
- confidenţialitatea înregistrărilor referitoare la client,
- arhivarea şi păstrarea înregistrărilor,
- menţinerea unui sisteme de gestionare a înregistrărilor în conformitate
cu reglementările în vigoare.
proceduri de certificare şi de supraveghere, şi anume existenţa unor
proceduri documentate (scrise) care să permită evaluarea, certificarea şi
supravegherea produselor sistemelor de management al calităţii şi personalului
în conformitate cu cerinţele din standardele şi reglementările aplicabile.
facilităţi pentru încercare, inspecţie, certificare şi supraveghere,
astfel:
- personal calificat;
- echipamente care să permită evaluări realizate în conformitate cu
regulile şi procedurile aplicabile;
- dacă apelează la serviciile unor organisme de inspecţie, acestea trebuie să
respecte cerinţele aplicabile.
manualul calităţii şi proceduri documentate, care să conţină:
- o declaraţie a managementului general referitoare la politica în
domeniul calităţii;
- o scurtă descriere a statului juridic al organismului de certificare;
- o prezentare a consiliului director (mandat, responsabilităţi, etc.);
- numele, calificările, experienţa managerului executiv, personalului
propriu şi ale colaboratorilor;
- programul de instruire al anagajaţilor;
- organigrama organismului de certificare;
54
- detalii ale procedurilor documentate de evaluare, de auditate şi de
supraveghere (a titularului de licenţă la organismele de certificare a
produselor certificate)
- o listă cu subcontractanţii organismului de certificare şi detalii despre
procedurile documentate de evaluare şi de urmărire a competenţei lor;
- detalii despre procedurile de recurs.
confidenţialitatea informaţiilor obţinute în timpul activităţilor de
certificare, la toate nivelurile organizaţiei;
existenţa unei publicaţii personale în care să apară, de la caz la caz,
produsele certificate însoţite de licenţa specifică fiecăruia, organizaţiile
certificate împreună cu domeniile pentru care au fost certificate, persoanele
certificate şi domeniul de competenţă;
tratarea recursurilor prin intermediul unei proceduri documentate;
auditul intern al organismului de certificare şi păstrarea înregistrărilor
ce rezultă de pe urma unei astfel de activităţi;
modul de utilizare a licenţelor, certificatelor şi a mărcilor de
conformitate de către organizaţiile certificate;
obligativitatea organizaţiilor certificate de a păstra înregistrările
referitoare la reclamaţii sosite la adresa lor;
existenţa unei proceduri documentate pentru retragerea şi anularea
certificatelor şi mărcilor de conformitate.
Organismele de inspecţie, pentru a fi acreditate să desfăşoare activităţi într-un
anumit domeniu trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe referitoare la:
independenţa, imparţialitatea şi integritatea acestora, astfel încât să nu
poată fi influenţate prin nici un fel de presiune comercială, financiară sau de
altă natură, în desfăşurarea activităţilor sale;
asigurarea confidenţialităţii informaţiilor obţinute în cursul activităţilor
55
sale de inspecţie;
managementul organizaţiei – acesta trebuie structurat pe nivele
ierarhice, care să acopere toate funcţiile organizaţiei, iar fiecare post să fie
descris prin fişa postului;
propriul sistem de management al calităţii cu toate activităţile
procedurate şi cu propriul sistem de auditare internă a acestora;
angajaţi – aceştia trebuie să aibă calificarea, instruirea şi experienţa cores-punzătoare pentru a realiza inspecţii şi pentru a interpreta rezultatele acestora, precum şi cunoştinţe referitoare: la tehnologiile folosite pentru fabricarea produselor; la destinaţia produselor; la defectele care pot apărea în timpul utilizării (consumului) produselor respective. Organismele de inspecţie trebuie să aibă programe de instruire pentru angajaţi, stratificate pe tipuri de specializări şi etapizate pe trei perioade: perioada de iniţiere, perioada de activitate monitorizată de către inspectori cu experienţă şi o instruire continuă pe toată durata angajării pentru a ţine pasul cu dezvoltarea tehnologiei. dotarea cu echipamente specifice tipului(rilor) de inspecţii realizate.
Aceste echipamente trebuie:
- să fie corect identificate;
- să fie menţinute în stare de bună funcţionare, în baza unor instrucţiuni
şi proceduri documentate;
- să fie etalonate în baza unor etaloane de referinţă proprii (care şi ele
trebuie etalonate de organisme independente), iar dacă acestea nu
există, să existe posibilitatea furnizării de dovezi referitoare la
exactitatea rezultatelor inspecţiilor;
existenţa procedurilor referitoare la:
- selectarea furnizorilor calificaţi;
- emiterea documentelor de aprovizionare;
- inspecţia materialelor primite;
- depozitarea materialelor;
- software-ul calculatoarlor,
- securitatea datelor;
56
- programarea inspecţiei;
- tehnicile de inspecţie folosite;
- tehnicile de eşantionare;
- modul de derulare a contractelor;
- modul de tratare al înregistrărilor.
- tratarea reclamaţiilor primite.
rapoartele de inspecţie care trebuie:
- să conţină toate rezultatele examinărilor;
- să conţină toate informaţiile necesare pentru înţelegerea şi interpretarea
lor;
- să conţină informaţii clare;
- să permită identificarea rezultatelor furnizate de subcontractanţi;
- să fie semnate numai de persoanele autorizate.
situaţiile de subcontractare a unor inspecţii (să informeze clienţii, când apar astfel de situaţii, să se asigure că subcontractanţii sunt competenţi pentru astfel de inspecţii,
să menţină un registru al tuturor activităţilor subcontractante, să aibă persoane capabile să realizeze o evaluare independentă a rezultatelor activităţilor
subcontractante).
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII
Avantajele documentatiei SMC
- descrie SMC-ul unui organizatii
- comunica (transmite) angajatilor angajamentul top managementului referitor la
calitate
- inlatura barierele comunicationale dintre departamente
- scoate in evidenta rolul angajatilor si importanta muncii lor
- imbunatateste comunicarea dintre angajati si managementul organizatiei
57
- specifica modul de realizare a activitatilor
- creeaza un climat de ordine in cadrul organizatiei
- creeaza mecanismele imbunatatirii continue a activitatilor
- demonstreaza capabilitatea organizatiei in a realiza produse (servicii) de calitate
- ofera suportul documentatiei pentru auditarea si imbunatatirea continua a SMC
Caracteristici specifice documentatiei SMC
- manualul calitatii poate contine toate procedurile scrise cerute de standardul
ISO 9001 (sau se pot face referiri la acestea)
- organizatiile au flexibilitate in a defini structura, formatul si continutul
documentatiei SMC
Manualul calitatii (cerinte)
- manualul calitatii trebuie sa includa: domeniul de aplicare al SMC, referiri la
procedurile scrise si o descriere a proceselor SMC, informatii referitoare la
organizare, locatie (sediu), domeniul de activitate, scurt istoricul organizatiei
- trebuie sa faca referire la standardul specific SMC
- trebuie sa existe un cuprins al manualului (numarul si titlul fiecarei sectiuni)
- trebuie sa fie tinute sub control aprobarile, analizele si reviziile
- trebuie sa contina declaratia privind politica in domeniul calitatii si obiectivele
referitoare la calitate
- trebuie sa contina directiile de actiune pentru a atinge obiectivele referitoare la
calitate
- trebuie sa contina o descriere a activitatilor referitoare la calitate (organograme,
diagrama flux, fise de post – pot fi incluse sau se pot face referire la ele)
- trebuie sa contina o lista cu documentele la care se fac referiri
- trebuie sa contina o descriere a SMC (a proceselor si a interactiunilor dintre
acestea)
58
Politica in domeniul calitatii (cerinte)
- trebuie sa contina angajamentul top managementului privind conformitatea cu
cerintele
- trebuie sa contina angajamentul top managementului referitor la imbunatatirea
continua a SMC-ului
- trebuie sa contina obiectivele referitoare la calitate (sa fie masurabile)
- trebuie sa contina metodele utilizate de organizatie pentru a satisface politica si
obiectivele referitoare la calitate
Procedurile documentate (cerinte)
- pot face referire la instructiunile de lucru
- descriu activitatile din cadrul organizatiei
- titlul trebuie sa sugereze continutul procedurii
- scopul procedurii trebuie sa fie clar
- interdependenta proceselor si a activitatilor descrise in cadrul unei proceduri
trebuie redata cu ajutorul unei diagrame flux
- nivelul de detaliere al unei proceduri depinde de complexitatea activitatilor (ce
trebuie facut, de catre cine, de ce, cand, unde, cum)
- trebuie identificate intrarile si iesirile proceselor procedurate
- trebuie stabilita modalitatea de monitorizare a proceselor si activitatilor
procedurate
- trebuie identificate (definite) resursele (personal, echipamente, materiale,
instrumente necesare pentru realizarea activitatilor)
- pot contine anexe (tabele, grafice, scheme flux, formulare)
- trebuie tinute sub control informatiile referitoare la analiza, aprobarea si revizia
(imbunatatirea) procedurii
59
Instructiunile de lucru (cerinte)
- trebuie sa aiba un titlu
- trebuie sa fie usor identificate
- structura, formatul si nivelul de detaliere trebuie corelat cu nevoile si pregatirea
angajatilor si cu complexitatea activitatilor
- pot fi incluse in procedurile documentatiei sau se poate face referire la acestea
in cadrul procedurilor
- trebuie sa descrie activitati critice
- trebuie evitate detaliile care nu aduc un plus de control activitatii
- trebuie sa reflecte cerintele activitatilor
- trebuie sa fie tinuta sub control analiza, aprobarea, nivelul si data reviziei
acestora
Inregistrari (cerinte)
- trebuie sa arate conformitatea cu cerintele SMC
- trebuie stabilite responsabilitatile pentru elaborarea inregistrarilor
- furnizeaza dovezi privind stadiul activitatilor realizate
Formulare
- pot fi mentionate sau anexate la manualul calitatii, la proceduri si/sau
intructiuni de lucru
- trebuie sa fie tinuta sub control data reviziei
- trebuie sa aibe un titlu, un numar de identificare
Planul calitatii
Planul calitatii este un document care prezinta practicile specifice calitatii,
resursele si secventele activitatilor pentru un anumit produs, proiect sau contract.
Acesta este un document specific pentru un anumit produs, grup de produse,
60
proiect sau contract si descrie cerintele/reglementarile referitoare la:
- obiectivele calitatii ce trebuie atinse
- alocarea de responsabilitati si autoritati specifice, pe parcursul desfasurarii
activitatii respective
- procedurile de lucru, metodele sau procedurile specifice care se pot aplica
- programele de verificari, inspectii, examinari sau audituri aplicabile pe
diverse etape de derulare a activitatii pentru care se intocmeste
- stabilirea termenelor de realizare
- alte aspecte care se considera necesare pentru atingerea scopului propus
Documente externe
- descriere ale clientilor, specificatii, cerinte legale, standarde, manuale de
intretinere etc.
ELEMENTELE SMC-ului ÎN VIZIUNEA STANDARDULUI SR EN ISO 9001:2001
1. Responsabilitatea managementului2. Managementul riscurilor3. Realizarea produsului4. Măsurări, analize, îmbunătăţiri
Responsabilitatea managementului
top-managementul unei organizaţii trebuie să fie preocupat de:- satisfacerea cerinţelor tuturor părţilor interesate- elaborarea politicii în domeniul calităţii- stabilirea obiectivelor strategice privind calitatea- implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea în mod continuu a SMC-
ului- desemnarea unui reprezentant al managementului care să coordoneze
eforturile organizaţiei în domeniul calităţii
61
Managementul resurselor
top-managementul unei organizaţii trebuie să se implice în realizarea strategiei globale de dezvoltare prin:
- alocarea resurselor necesare (financiare, umane)- asigurarea infrastructurii (clădiri, utilităţi, echipamente)- asigurarea mediului de lucru adecvat realizării obiectivelor propuse
Realizarea produsului
produsele (serviciile) sunt rezultatele unor procese care trebuie planificate şi intercorelate cu celelalte procese, astfel încât să se obţină maximum de efect cu efort minim
managementul organizaţiei trebuie să:- planifice şi să dezvolte procesele necesare realizării produselor
(serviciilor)- gestioneze procesele referitoare la relaţia cu clienţii- gestioneze activitatea de proiectare şi dezvoltare a produsului,
concretizată în: planificarea proiectării şi dezvoltării analiza datelor de intrare şi a datelor de ieşire ale proiectării şi
dezvoltării analiza, verificarea, validarea proiectării, dezvoltării
- gestioneze activităţile de aprovizionare (procesul de aprovizionare, furnizori agreaţi, verificarea produselor aprovizionate)
- gestioneze activităţile referitoare la producţia şi furnizarea service-ului (controlul producţiei, validarea proceselor de producţie, trasabilitate)
- gestioneze activitatea de control a dispozitivelor de măsurare şi monitorizare
Măsurări, analize şi îmbunătăţiri
managementul organizaţiei trebuie să planifice şi să implementeze procesele de monitorizare, măsurare, analiza şi îmbunătăţire necesare pentru demonstrarea conformităţii produselor, SMC-ului etc.
managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat de:- monitorizarea şi măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor,
informaţiilor obţinute prin audituri interne, proceselor, produselor etc.- ţinerea sub control a produselor conforme- implementarea acţiunilor corective şi prezentare
62
concretizarea acţiunilor de îmbunătăţire
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
1. Orientarea către client
2. Leadership
3. Implicarea personalului
4. Abordarea bazată pe proces
5. Îmbunătăţirea continuă
6. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
8. Abordarea sistemică a managementului
1.ORIENTAREA CĂTRE CLIENT
Clienţii constituie pentru organizaţie raţiunea de a exista.
Succesul unei organizaţii depinde de clienţi.
Organizaţia trebuie să fie preocupată de:
îmbunătăţirea în mod continuu a gradului de satisfacţie al clienţilor şi de
depăşirea aşteptărilor acestora
îmbunătăţirea ratei de menţinere a clienţilor (costă de 5-6 ori mai mult să
atragi un nou client, decât să îi menţii pe cei existenţi)
Căi de menţinere a loialităţii clienţilor
63
politica top-managementului în ceea ce priveşte relaţia cu clienţii trebuie
comunicată tuturor angajaţilor
identificarea tuturor cerinţelor clienţilor referitoare atât la produse, cât şi la
serviciile care însoţesc produsele (ce gândesc? ce simt? cum percep
calitatea? care sunt nevoile? sunt satisfăcuţi? vor reveni?)
îmbunătăţirea nivelului profesional şi motivaţional al angajaţilor (rolul
fiecărui angajat în cadrul organizaţiei; randamentul acestuia depinde şi de
componenta salarială)
îmbunătăţirea relaţiei post-vânzări cu clienţii (o relaţie trebuie cultivată
pentru a se menţine – telefoane cu prilejul unor momente deosebite pentru
clienţi, dar şi cu privire la modul cum se comportă produsul respectiv)
îmbunătăţirea gradului de rezolvare a reclamaţiilor şi folosirea acestora
pentru a preîntâmpina reapariţia aceloraşi probleme
calitatea trebuie percepută de clienţi
- îmbunătăţirile aduse unui produs sunt benefice pentru organizaţie
numai dacă sunt percepute de client
obţinerea unui nivel calitativ constant (este mai dificil să fi constant în ceva
anume decât să atingi acel nivel)
calitatea unui produs (serviciu) este rezultatul calităţii angajaţilor, materiilor
prime, materialelor, proceselor şi activităţilor implicate în realizarea acestuia
conştientizarea fiecărui angajat de dubla sa ipostază: client-furnizor, va
contribui la menţinerea acelui nivel calitativ constant
trebuie avut în vedere simbioza organizaţie-client
eliminarea barierelor informaţionale existente în structura organizaţiei (căi):
- eliminarea mesajelor fără substanţă
- delimitarea conţinutului mesajelor
- credibilitatea celui care emite mesajul
- limbajul folosit afectează gradul de percepţie al mesajului
64
- prezenţa sau absenţa unor factori (zgomote, intensitatea luminii,
intensitatea căldurii termice şi sufleteşti etc.) în spaţiul în care se
transmite mesajul influenţează calitatea acestuia
crearea şi menţinerea sentimentului de apartenenţă la organizaţia în care
lucrează
motivarea angajaţilor în funcţie de aportul lor la dezvoltarea organizaţiei,
importanţa muncii şi gradul de responsabilitate
dezvoltarea spiritului de echipă
încurajarea şi menţinerea unei atmosfere deschise dialogului
susţinerea transparenţei şi a consultării în luarea deciziilor importante pentru
organizaţie
informarea tuturor angajaţilor în legătură cu problemele majore ale
organizaţiei şi asigurarea faptului că acestea au fost înţelese de către aceştia
Relaţia cu clienţii
informarea clienţilor în legătură cu poziţia sa pe piaţa respectivă
stimularea interesului clienţilor actuali şi potenţiali pentru produsele
(serviciile) organizaţiei
conştientizarea clienţilor cu privire la avantajele de care ar beneficia dacă ar
apela în continuare la produsele (serviciile) organizaţiei
calitatea actului de comunicare al organizaţiei cu clienţii depinde foarte mult
de următoarele aspecte:
- cui ne adresăm (segmentul de piaţă)
- ce ne dorim să comunicăm
- informaţiile ce urmează a fi transmise clienţilor sunt clare, concise
şi accesibile pentru aceştia
65
Forme de comunicare (câştigarea şi menţinerea încrederii clienţilor în capacitatea
organizaţiei de a realiza produse/servicii de calitate pe termen lung):
- publicitate
- concursuri publicitare
- cadouri promoţionale
- cultivarea şi menţinerea unor contacte directe cu alte organizaţii, cu persoane
influente din mass-media, instituţii ale statului, societatea civilă
- participarea la târguri naţionale şi internaţionale de profil
2. LEADERSHIP
Marea majoritate sunt manageri, lideri sunt doar câţiva (foarte puţini)
Liderul trebuie:
- să fie persoana care exercită puterea în cadrul unei organizaţii
- să reprezinte imaginea organizaţiei în exterior
- să se ocupe de problemele esenţiale ale organizaţiei
- să fie creativ
- să ştie să delege activităţile obişnuite
- să încurajeze schimbarea
- să stăpânească arta de a lua decizii, mai ales în momentele critice pentru
organizaţie
- să cunoască aspectele informale ale organizaţiei
- să fie persoana în jurul căreia un grup de persoane se cristalizează
- să fie responsabil de calitatea mediului de lucru din cadrul organizaţiei
- să conducă prin exemplu
- să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern
- să aibă o viziune clară referitor la viitorul organizaţiei
66
- să stabilească şi să menţină modele de etică la toate nivelurile organizaţiei
- să construiască şi să menţină încrederea în rândul angajaţilor şi să elimine
teama
- să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a acţiona
- să încurajeze şi să recunoască contribuţia angajaţilor
- să promoveze o comunicare deschisă şi onestă – să-şi propună obiective
îndrăzneţe şi să implementeze strategii pentru realizarea acestora
- să menţină un anumit echilibru atât în interiorul organizaţiei, cât şi în
exteriorul acesteia
- să îmbunătăţească nivelul profesional al angajaţilor
- să cristalizeze sentimentele şi aspiraţiile angajaţilor
- să reprezinte spiritul angajaţilor
- să pună în mişcare organizaţia
Categorii de lideri
- liderul formal – este cel numit (impus) de un grup de interese
- liderul informal – este rezultatul emanaţiei din interiorul unui grup (dat de
autoritatea informată a unui grup)
Calitatea deciziilor luate de lider depinde de:
experienţă
calitatea angajaţilor (calitatea informaţiilor furnizate de către aceştia)
nivelul de responsabilitate pe care doreşte să şi-l asume
factori necontrolabili (de natură financiară – aprecierea sau deprecierea
monedei naţionale)
Stilul de conducere al unui lider depinde de:
67
personalitatea acestuia
pregătirea şi experienţa acestuia
contextul social-economic specific perioadei acestuia
3. IMPLICAREA PERSONALULUI
Contribuie la îmbunătăţirea SMC-ului cu efect asupra eficacităţii şi
eficienţei economice a organizaţiei.
Îmbunătăţirea gradului de implicare a personalului se poate realiza prin:
planificarea şi realizarea unui program de instruire continuă
definirea responsabilităţilor şi autorităţilor
stabilirea obiectivelor individuale şi de echipă
crearea mediului de lucru necesar implicării în stabilirea obiectivelor şi în
luarea deciziilor
crearea, aplicarea şi menţinerea unui sistem de recompense materiale şi de
altă natură (diplome, burse etc.)
crearea condiţiilor necesare încurajării inovaţiei
revizuirea în mod continuu a nevoilor personalului
crearea mediului de lucru necesar aplicării lucrului în echipă
analizarea motivelor care conduc la fluctuaţii de personal
măsurarea gradului de satisfacţie a personalului
68
4. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES
Proces – grup de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă datele de
intrare în date de ieşire.
O activitate poate fi un proces sau o componentă a unui proces.
Se recomandă ca tuturor proceselor şi activităţilor să li se aplice ciclul lui
Deming (planifică execută verifică acţionează).
Abordarea tip proces conduce la apariţia unei reţele de procese.
Buna funcţionare a reţelei de procese depinde de:
- caracteristicile proceselor
- calificarea personalului
- fluxurile de informaţii
- resursele necesare şi disponibile
- calitatea intrărilor şi ieşirilor (care sunt intrări pentru alte procese)
- fiabilitatea proceselor
- repetabilitatea proceselor
- metodele de analiză şi îmbunătăţire a proceselor utilizate
Avantajele utilizării abordării pe bază de proces:
oferă posibilitatea monitorizării activităţilor
concură la înţelegerea şi satisfacerea cerinţelor tuturor părţilor interesate
(societate, clienţi, angajaţi, acţionari, furnizori, parteneri)
scoate în evidenţă gradul de importanţă al proceselor în funcţie de valoarea
pe care o adaugă produsului
scoate în evidenţă gradul de interdependenţă dintre activităţi
contribuie la îmbunătăţirea calităţii activităţii cu implicaţii fireşti asupra
calităţii produsului final
69
focalizează monitorizarea satisfacţiei tuturor părţilor interesate
5. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ
Contribuie la îmbunătăţirea gradului de satisfacţie al tuturor părţilor interesate.
Acţiunile de îmbunătăţire destinate SMC-ului, produselor, serviciilor,
proceselor etc. presupun parcurgerea următoarelor etape:
- analizarea şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica ceea ce trebuie
îmbunătăţit
- stabilirea obiectivelor pentru îmbunătăţire
- identificarea, evaluarea, selectarea şi implementarea soluţiilor pentru
realizarea obiectivelor propuse
- măsurarea, verificarea, analizarea şi evaluarea rezultate implementării pentru
a determina dacă obiectivele au fost îndeplinite
Îmbunătăţirea performanţelor referitoare la calitate presupune:
- aplicarea benchmarking-ului în vederea identificării posibilităţilor de
îmbunătăţire a nivelului calitativ al produselor (serviciilor) realizate
- recunoaşterea şi recompensarea angajaţilor pentru îmbunătăţirile aduse
oricărui tip de activitate din cadrul organizaţiei
- stabilirea de obiective referitoare la calitate la toate nivelurile organizaţiei
Obiectivul strategic al organizaţiei trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a
proceselor cu implicaţii fireşti asupra îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
şi a beneficiilor părţilor interesate.
70
Îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor dintr-o organizaţie va avea ca finalitate
atingerea principiului TQM „zero defecte”, adică toate procesele din organizaţie
trebuie să se desfăşoare fără erori.
RELAŢII RECIPROC AVANTAJOASE
CU FURNIZORII
Părţile implicate într-o afacere trebuie să obţină anumite satisfacţii, altfel nu va exista
implicare (interes).
Managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat în mod
continuu de evaluarea gradului de satisfacţie a furnizorilor.
Forme de concretizare a unor relaţii reciproc avantajoase cu
furnizorii:
- relaţii privilegiate – părţile implicate îşi acordă reciproc cele mai bune
condiţii posibile (preţ acceptabil pentru toate părţile, menţinerea partenerilor
şi în situaţii de criză etc.), se manifestă după mulţi ani de afaceri
- relaţii de alianţă strategică – apar atunci când se urmăreşte din partea părţilor
o împărţire a riscurilor de natură economică, tehnologică şi politică
- relaţii de parteneriat – se bazează pe colaborarea părţilor implicate în
următoarele direcţii: siguranţă şi stabilitate în timp, suportarea împreună a
riscurilor unor programe de cercetare comune
- relaţii conform principiului „just in time” – se bazează pe stabilirea unor
legături foarte speciale între părţi (calitate totală, relaţii agreabile şi eficiente,
comunicare ireproşabilă etc.)
71
7. ABORDAREA PE BAZĂ DE FAPTE ÎN LUAREA DECIZIILOR
Calitatea procesului decizional influenţează rezultatele organizaţiei.
Procesul de luare a deciziei presupune parcurgerea următoarelor etape:
- identificarea şi definirea problemei
- stabilirea intereselor şi obiectivelor decizionale
- stabilirea variantelor posibile
- alegerea variantei optime
- aplicarea variantei optime
- evaluarea rezultatelor
Criterii avute în vedere la luarea unei decizii:
- profitul
- calitatea produsului
- preţul (tariful)
- termenul de plată
- modalitatea de plată etc.
Caracteristici specifice deciziei:
- trebuie să se aibă în vedere realităţile din cadrul organizaţiei
- trebuie luată de managerul în a cărui competenţă se află problema respectivă
- trebuie să fie clară şi concisă – pentru a fi înţeleasă de toate persoanele
implicate în activitatea supusă deciziei
- trebuie să corespundă momentului de acţiune
72
- trebuie să fie completă (obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, persoana
responsabilă cu aplicarea deciziei etc.)
- trebuie să fie eficientă – adică să se obţină rezultate în urma aplicării ei
9. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI
Top-managementul organizaţiei trebuie să se implice în
proiectarea, implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea
SMC-ului.
Implementarea unui SMC trebuie să fie o decizie strategică a
organizaţiei.
Prin implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea continuă a unui SMC, o
organizaţie doreşte să demonstreze capacitatea sa de a furniza în mod constant
produse ce satisfac cerinţele tuturor părţilor interesate.
SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaţiei orientat spre
realizarea obiectivelor referitoare la calitate, în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor
părţilor interesate şi depăşirea aşteptărilor acestora.
Abordarea calităţilor produselor (serviciilor) în cadrul unei organizaţii, prin
intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari şi slabe referitoare la
calitate.
Cerinte generale referitoare la elaborarea documentatiei SMC
- trebuie realizata de acele persoane care sunt implicate in derularea proceselor si
activitatilor
- procedurile si instructiunile de lucru pot fi elaborate inainte de finalizarea
manualului calitatii
73
- folosirea schemelor flux (diagramelor flux) in vederea imbunatatirii tipului de
document
- determinarea structurii si formatului documentelor
- instruirea persoanelor implicate
- difuzarea controlata a copiilor documentatiei
- aprobare de catre management
- analizarea documentatiei de persoane autorizate
trebuie sa fie pus la punct procesul de initiere, realizare, analiza si control a
modificarii documentatiei
Studiu de caz privind sistemul de management al calitatii la intreprinderea…(Structura orientativa)
1. Introducere
2. Prezentarea generala a intreprinderii2.1. Scurt istoric2.2. Domeniul de activitate (activitati, oferta de produse/servicii, etc.)2.3. Pozitia pe piata a intreprinderii2.4. Principalii indicatori economico-financiari (rata de eficienta a
cheltuielilor totale, cifra de afaceri medie, rata profitului, rata rentabilitatii economice etc.)
2.5. Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, riscuri)
3. Analiza sistemului de management a calitatii3.1. Politica si obiectivele referitoare la calitate3.2. Organizarea activitatilor referitoare la calitate3.3. Managementul resurselor si al proceselor3.4. Tehnici si instrumente utilizate pentru evaluarea si imbunatatirea
rezultatelor
4. Preocupari privind implementarea unui SMC conform cu standardul ISO 9001/2000 sau a unui sistem integrat de management calitate – mediu
4.1. Etapele implementarii SMC4.2. Prezentarea documentatiei referitoare la SMC (manual, proceduri
etc.)
74
4.3. Programe de imbunatatire a calitatii proceselor si rezultatelor acestora in cadrul intreprinderii
Bibliografie orientativa
1. Olaru, M., Managementul calitatii, Ed. a II-a revizuita si adaugita, Editura Economica, Bucuresti, 1999
2. Olaru, M., Isaic – Maniu, Al., Pop, N., Lefter, V., (coord.), Tehnici si instrumente utilizate in managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 2000
3. Stanciu, C., Managementul calitatii. Analiza reflectarii calitatii produselor in performantele economico-financiare ale intreprinderii, Editura ASE, Bucuresti, 2000
4. Stanciu, C., Managementul calitatii. Editura Oscar Print, Bucuresti, 2003
5. Standardul SR EN ISO 9001: 2000 Sisteme de management ale calitatii. Cerinte
6. Standardul SR EN ISO 9004: 2000 Sisteme de management ale calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor
75