ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

BUCURETI, 2011

Analiza strategic a companiei

Figura 1: Straturile mediului de afaceri Organizaia Concurenii Industria (sectorul de activitate) Mediul macroeconomic

1.

Organizaia

Novartis AG constituie unul dintre cele mai importante concerne farmaceutice din lume, alturi de Pfizer, Johnson & Johnson, GlaxoSmithKline i Sanofi-Aventis. Grupul Novartis, cu sediul la Basel, n Elveia, i desfoar activitatea prin intermediul a 360 de firme afiliate din 140 de ri. La baza formrii grupului Novartis stau alte trei companii: Geigy, ale crei origini merg pn n secolul 18, Ciba, fondat n anii 1860 i Sandoz, fondat n anul 1886.

2

Tabelul 1. Etapele formrii companiei Novartis

Sursa : http://www.novartis.com/

n anul 1970 are loc fuziunea dintre Ciba i Geigy, crend astfel noua companie CibaGeigy LTd. Dei Sandoz era o companie mai mic, n timp, a cunoscut o dezvoltare mai rapid dect Ciba-Geigy. Cele dou au continuat s funcioneze separat timp de dou decenii i jumtate, pn n anul 1996 cnd are loc una dintre cele mai mari fuziuni din istorie, crendu-se n acest fel o nou companie, cu numele Novartis. Numele provine din dou cuvinte latine: nova artis ce semnific o nou posibilitate. Alegerea denumirii de Novartis a fost simbolic, artnd dorina managementului de a crea nu numai o companie mai mare, ct i una complet diferit din punct de vedere al strategiei de dezvoltare. Obiectivele avute n vedere n urma fuziunii se bazau pe o strategie de dezvoltare pe termen lung. Tranzacia a fost urmarea unui ir de peste 15 fuziuni i achiziii internaionale importante n domeniu. Dintre acestea putem aminti achiziionarea companiilor Wellcome (Marea Britanie) i American Cyamid (SUA) de ctre Glaxo n 1995, respectiv American Home Products n 1994, pentru 13,6 miliarde dolari, respective peste 10 miliarde de dolari. La scurt timp dup acestea, Hoechst Roussel fuziona cu Marion Merrel Dow, Pharmacia cu Upjohn, iar Roche Holding din Elveia achiziiona compania Syntex. Tranzacia dintre Sandoz i Ciba-Geigy a contribuit la consolidarea firmelor din acest sector, noi tranzacii gigant nentrziind s se produc n anii care au urmat. Astfel, Rhone Poluenc a fuzionat cu Hoechst, Phizer cu Warner Lambert, Astra cu Zeneca, Glaxo cu SmithKline Beecham. nainte de formarea Novartis, cele dou companii elveiene au jucat un rol activ pe pia, Ciba pltind peste 2 miliarde dolari pentru Chiron (SUA), iar Sandoz pltind aproape 300 milioane dolari pentru firma american GTI. Ambele companii deineau proiecte promitoare de fabricaie a unor produse care ar fi putut duce la creterea, pe termen scurt, a vnzrilor i ambele se bucurau de o situaie financiar bun. Dar nici una dintre ele nu3

reprezenta o putere pe pia. n 1996, Sandoz era o companie puternic, situndu-se n topul firmelor din domeniul produselor chimico-farmaceutice din Elveia i avea de asemenea, o poziie bine consolidat pe piaa internaional. Era a 14-a firm din lume ntre productorii de medicamente, din punct de vedere al vnzrilor, deinnd 2.1% din piaa internaional. Aceasta desfura o activitate comercial bine dezvoltat, ce se baza pe o logistic foarte bine pus la punct, deinnd 11 filiale n afara granielor, cu aproximativ 22 000 de persoane angajate. La rndul ei, Ciba deinea 2.3% din piaa mondial, cu vnzri totale n valoare de aproximativ 32 miliarde de dolari. Compania deinea supremaia pentru unele produse farmaceutice i avea o vast experien n domeniul distribuiei, att la nivel naional ct i internaional. Tabelul 2. Cifre-cheie n cadrul celor dou companii Ciba i SandozCiba Anul 1995 Cifra de afaceri Rezultat net Fonduri proprii R&D Angajai Divizii 20,5 miliarde CHF 2 miliarde CHF 17 miliarde CHF 2 miliarde CHF 84000 Sntate- 39% din CA Agricultura-23% Industrie- 38% Sandoz Anul 1995 15 miliarde CHF 2 miliarde CHF 8,5 miliarde CHF 1,5 miliarde CHF 50000 Farmaceutic- 50% din CA Nutriie- 26% Agricultur- 16% Produse chimice-8%

Sursa: La mgafusion Novartis, Edwin Ruehli, http://www.ecole.org Prin urmare, n martie 1996, cnd conducerile celor dou firme au anunat intenia de a fuziona, partea comun din piaa internaional a propulsat compania nou format, Novartis, pe locul al doilea n lume, lider fiind la acea dat compania Glaxo-Wellcome. Valoarea de pia a noii companii urma s ating 62,5 miliarde de dolari iar vnzrile totale 21,6 miliarde de dolari. Potrivit surselor statistice, pn la ncheierea tranzaciei n decembrie 1996, Novartis a ctigat poziia de lider, devansnd Glaxo-Wellcome.

4

Aceast tranzacie, n valoare de 30 miliarde dolari, a fost mult comentat n presa din acea vreme, comentariile fcute pe aceast tem datorndu-se faptului c ambele companii erau suficient de puternice pentru a supravieui pe cont propriu. ns decizia de fuziune a fost luat de pe o poziie de for, anticipnd schimbrile ce urmau s apar. Managementul noii companii create a anunat c va renuna la afacerile cu produse chimice, n valoare de 7 miliarde de dolari, produse care au constituit baza activitii firmelor Sandoz, Ciba i Geigy, nc de la nfiinarea acestora. Noua companie Novartis urma s se concentreze n principal asupra cercetrilor i produciei n domeniul produselor farmaceutice, agricole i de nutriie. n urma realizrii tranzaciei, sectoare comune ale activitii au putut fi eliminate, iar efectele sinergice nu au ntrziat s apar. Devenind pentru unele produse lider pe pia, Novartis i-a putut permite s atrag cel mai bun personal, s planifice aliane strategice i s fac achiziii n condiii favorabile. Fuziunea s-a realizat prin schimb de aciuni, acionarii de la Sandoz primind o aciune Novartis pentru fiecare aciune Sandoz, iar cei de la Ciba 1,2 aciuni Novartis la o aciune proprie. Astfel, repartizarea capitalului ntre cele dou firme s-a fcut n proporia 55% Ciba i 45% Sandoz. Preedintele Novartis, fostul director al diviziei de produse farmaceutice din cadrul Sandoz, Daniel Vasella, afirma c Novartis a fost creat n urma unei fuziuni i nu prin cretere intern sau prin mbuntirea performanelor care s fi nlturat orice concurent n domeniu. Procesul de schimbare care se va produce va nsemna trecerea Novartis de la lider prin mrime la lider prin performan. Consiliul Director al Novartis este responsabil pentru direcia, strategia, organizarea i administrarea companiei i este format din 11 membrii, aa cum reiese din organigrama urmtoare, iar la conducere se afl, de 14 ani, Dr. Daniel Vasella.

Figura 2. Organigrama companiei Novartis

Sursa: Novartis Annual Report 2010

5

2.

ConcureniiConcurena este un element stimulator, care contribuie la dezvoltarea n cadrul unei

societi, prin urmare o vom supune studiului. Novartis ocup n prezent locul trei la nivel mondial pe piaa companiilor farmaceutice, n materie de venituri totale nregistrate pe anul 2010, dup Pfizer Incorporated i Johnson & Johnson, cele dou companii americane, i are toate ansele s avanseze i mai mult avnd n vedere c n comparaie cu ceilali competitori a nregistrat creteri anuale la nivelul tuturor indicatorilor financiari. Compania totalizeaz n prezent un numr de 119.418 de angajai. n tabelul de mai jos sunt prezentate aceste informaii cu privire la principalii competitori de pe piaa farmaceutic. Tabelul 3. Situaia financiar a liderilor pe piaa farmaceuticIndicator Venituri totale (mld. dolari) 2009 61,897 50,009 44,267 2010 61,587 67,809 50,624 Venituri operaionale (mld dolari) 2009 15,755 10,827 9,982 2010 16,947 9,422 11,526 Venituri nete (mld dolari) 2009 12,266 8,635 8,454 2010 13.334 8,257 9,969

Companie Johnson&Johnson Pfizer Novartis

Sursa: Johnson & Johnson Annual Report 2010, Pfizer Annual Review 2010, Novartis Annual Report 2010.

Pe piaa farmaceutic, liderii globali sunt concurenii principali ai companiei Novartis avnd n vedere locul pe care aceasta l ocup n prezent. Putem constata dominaia celor dou companii farma americane care ocup primele dou locuri. Mai jos este realizat o descriere succint a acestora, ca principalilor competitorilor la nivel global pe piaa farma: Pfizer este cea mai mare companie farmaceutic la nivel global, numrnd n prezent peste 110.600 de angajai. Se concentreaz pe dezvoltarea de noi medicamente, produse de sntate i produse inovatoare veterniare. Scopul su este de a deveni compania cea mai respectat n ntreaga lume n ochii pacienilor si, clienilor, investitorilor i societii n general. Provocare cu care se confrunt este conservarea sntii, de aceea cei peste 133.000 de colaboratori ai si sunt prezeni pe toate cele ase continente, n peste 150 de state;6

Johnson&Johnson ocup locul doi la nivel mondial, deinnd n prezent cea mai

diversificat gam de produse pentru ngrijire i sntate. Sediul Johnson&Johnson se afl n statul american New Jersey nc din anul 1887, n prezent compania deine un numr de 118.700 de angajai. Grupul numr peste 200 de companii partenere ce produc i vnd mii de produse din categorii diferite, toate proiectate pentru a ajuta persoanele i familiile acestora n a rmne sntoase cu scopul de a duce o via fericit. n Europa, Novartis are ca principali adversari, companiile GlaxoSmithKline i grupul Sanofi Aventis. Desigur companii precum Roche Holding Ag, Elveia sau Bayer AG din Germania reprezint de asemenea unii din competitorii pe plan european, cu toate acestea faptul c Novartis deine o parte din portofoliul de acuini al companiei Roche, diminueaz concurena dintre cele dou corporaii. n continuare vom prezenta pe scurt cele dou companii concurente: GlaxoSmithKline, cu sediul n Marea Britanie numr n prezent peste 99.000 de angajai. Este una din cele mai importante companii la nivel global n ceea ce privete cercetarea farmaceutic, ocupnd poziia de lider n descoperirile la nivel tehnologic pentru genetic. Cele patru direcii principale de activitate vizeaz sistemul nervos central, metabolismul, antiinfeciile i tractul intestinal, pe lng acestea compania ocup primul loc la nivel global n vaccinuri. Sanofi Aventis, compania francez format n anul 2004 prin fuziunea Aventis cu

Sanofi Synthlabo, ocup locul patru la nivel modial pe piaa genericelor. La sfritul anului 2010, numrul angajailor depea valoarea de 101.575. Compania se axeaz, n funcie de ariile terapeutice, pe sistemul cardiovascular, sistemul nervos central, diabetul, oncologia, tromboza, medicina intern i vacinurile.

3.

Industrian evoluia i la nceputul fazei de maturizare a industriei farmaceutice au existat

numeroase puncte de hotar importante, aceast industrie ajungnd la nceputul secolului al XXIlea s valoreze aproximativ 600 de miliarde de dolari anual.

7

Aceast industrie a depit graniele politice. n principiu, este o lume fr granie, dei mrimea total a pieei americane, fragmentarea european i insularitatea japonez au favorizat industria american, care a crescut i a prosperat. Astzi, prezena pe piaa american i prezena global se includ reciproc. Primii ani ai secolului al XXI-lea i, n special, anul 2005 au fost ani ai extremelor n industria farmaceutic. Dac, n 2005, International Merchant Services (Pharmaceutical Executive, 2006) raporta faptul c piaa farmaceutic global a crescut cu 7%, pn la nivelul de 602 miliarde USD, piaa nord-american a crescut doar cu 5,2%. Pieele-cheie europene (Germania, Marea Britanie, Frana, Italia i Spania) au crescut, n total, cu 5%. Prin contrast, pieele n curs de dezvoltare (America Latin, Europa de Est i Asia) au crescut cu peste 10%. Considerat caz particular, China a crescut cu 20,4%. De asemenea, sectorul biotehnologiilor a crescut mult mai rapid dect totalul pieei, atingnd 17,1% cretere. Comparativ, piaa moleculelor mici a crescut cu doar 5,2%. O alt noutate a pieei a fost creterea nregistrat de produsele generice, care au crescut cu 13% n primele opt ri din lume, atingnd valoarea de 55 miliarde USD. Totui, ca urmare a barierelor impuse, a restriciilor n materie de formulare, a scderii procentului compensrii pentru anumite medicamente i a evoluiei preurilor, este mai dificil pentru pacieni s obin medicamente compensate i gratuite, fiind forai s i asume o parte mai mare a costurilor medicaiei ori s nlocuiasc anumite tratamente. De asemenea, de la originile sale umile n medicina tradiional, trecnd prin 100 de ani de influen a chimiei n industrie i sintez de numeroase medicamente, industria farmaceutic este o combinaie a caracteristicilor altor industrii mai mature. n prezent, companiile din industria farmaceutic sunt mprite n cteva domenii (life sciences, healthcare, disease management), iar recent au aprut alte noi domenii (biotehnologii, produse genetice, foodaceuticals). Schimbrile fundamentale din industria farmaceutic au condus la o explozie de firme specializate pe domenii restrnse, n general n una sau cteva seciuni ale lanului valoric, i la o ncercare a firmelor integrate de a devansa ritmul tranziiei. Firmele integrate au rspuns acestor schimbri ntr-o varietate de moduri. Cea mai vizibil reacie este cea de consolidare a industriei, un exemplu fiind achiziionarea companiei Pharmacia de ctre Pfizer. Alte aciuni au fost de legate de subcontractarea unor activiti n locul executrii lor de ctre firm, achiziionarea de licene de producie pentru produse ale altor companii, formarea de8

aliane de cercetare sau de marketing i vnzri, vnzarea de produse direct ctre consumatorii finali sau dezvoltarea de strategii legale puternice pentru prelungirea proteciei efective a compuilor deja lansai pe pia (de exemplu, ncercrile AstraZeneca de a extinde perioada de protecie pentru Prilosec). Principalii actori care aioneaz pe piaa farmaceutic sunt : Pfizer (SUA), Merck & Co (SUA), Hoffmann La Roche (Elveia), Novartis (Elveia) Sanofi-Aventis (Frana),

GlaxoSmihKline (Marea Britanie), AstraZeneca (Marea Britanie), Abbott (SUA), Johnson & Johnson (SUA), Bayer (Germania).

4.

Mediul macroeconomicAnaliznd macromediul pieei farmaceutice, putem spune c acest sector a atras atenia

mediului politic datorit recunoaterii importanei economice a sectorului de sntate. nc din anul 2003, piaa farmaceutic a nregistrat rate de cretere mari i un profit la nivel mondial de 500 de miliarde de dolari, lucru ce a determinat creterea importanei economice a acestor activiti. De asemenea, avansul tiinific a determinat creterea timpului alocat de productorii farmaceutici n cadrul operaiunilor de cercetare-dezvoltare, cu scopul de a ncuraja inovaia n acest sector. Tocmai din acest motiv, marii competitori de pe piaa farmaceutic au ajuns s creeze tratamente preventive pentru boli nedescoperite nc, dar care vor aprea n viitorul apropiat. n felul acesta, se observ c nevoile de tratare ale populaiei, ct i de prevenire a unor boli nedescoperite devine un scop n sine al activitiilor companiilor farmaceutice.

9

Poziia strategic. Analiza generalMisiunea i strategia companiei NovartisMisiunea companiei const n vindecarea persoanelor bolnave, aducnd medicamente destinate s previn i s trateze aceste maladii, alinndu-le suferina i mbuntindu-le calitatea vieii. Compania ncearc s neleag i s rspund nevoilor pacienilor, tratndu-i cu respect, oriunde ar fi i oricine ar fi. Persoanele bolnave sunt raiunea de a fi a aciunilor ntreprinse de companie. Aceasta caut fr ncetare s inoveze, s descopere i s dezvolte noi tratamente eficiente, s le introduc pe pia i s le duc pacienilor care au nevoie de ele. Inovaia este rspunsul la nevoile nesatisfcute. Compania acioneaz ntr-o manier etic i n transparen total, respect reglementrile i propune produse de calitate, ajutnd nu doar pacienii, dar i comunitile locale n care se afl. Viziunea companiei Novartis i a colaboratorilor si din ntreaga lume este accea de a oferi un prezent si un viitor mai bun pacienilor, facilitnd accesul acestora la servicii medicale eficiente. Performanele companiei atrag experi de top n toate domeniile: cercetare i dezvoltare, marketing i vnzri, financiar i administrativ, contribuind la formarea unui lider global n asistena medical. Figura 3: Distribuia colaboratorilor Novartis pe regiuni i divizii

Sursa : http://www.novartis.com/

10

Strategia companiei este aceea de a furniza soluii medicale adaptate nevoilor n continu schimbare ale pacienilor i societilor din ntreaga lume. n acest sens, gama de produse diversificat corespunde unui risc financiar redus i favorizeaz crearea de valoare pentru cei care investesc n companie.

Figura 4. Strategia companiei Clar/Corect Eficace/Eficient Neclar/Incorect

Operaiuni (Cum)

Aceast strategie este definit n contextul unei inovri nfloritoare, care permite oferirea de noi tratamente eficiente pentru pacieni. Cu toate acestea, provocrile sunt semnificative, iar mediul de asisten medical se afl ntr-o permanent schimbare. Populaia se confrunt cu fenomene de mbtrnire demografic, tratamente mai eficiente sunt necesare, avansul tehnologic permite descoperirea de noi medicamente, dar costul inovaiei crete considerabil. Creterea economic din rile emergente permite accesul la servicii medicale mai bune, n timp ce rile srace duc n continuare lips de medicamente de baz. n plus, schimbarea stilului de via determin prevalena mai mare de boli cronice i degenerative. Astfel, putem spune c strategia companiei este un clar definitivat i eficient, datorit performanelor financiare nregistrate, a eficienei productive, fapt ce o plaseaz ca fiind o companie ce va avea acelai succes n viitor ca i cel din trecut.11

Ineficace/ Ineficient

Pornind de la aceste provocri, Novartis urmrete ca prin inovaie s reueasc diagnosticarea i chiar prevenirea bolilor, precum i lupta mpotriva acestora, aa cum reiese i din sloganul companiei: Caring and Curing . Ambiia companiei este accea de a deveni compania cea mai respectat i eficace la nivel mondial. Reputaia se bazeaz pe valorile, aciunile i performanele companiei. Compania ncurajeaz un dialog deschis cu pacienii, clienii i publicul su, dorind s fie recunoscut ca un partener de prim rang, att pentru valoarea produselor, dar i pentru fiabilitatea soluiilor adoptate nevoilor de sntate ale populaiei. Novartis dorete s ajung numrul 1 pe toate segmentele de activitate i s se bucure de o reputaie la nivel mondial fondat pe contribuia pozitiv n societate, fiind n acelai timp trend setter i lider comercial. Managementul schimbrii Pentru ca noua companie s aib succesul scontat, a fost elaborat un plan de integrare postfuziune, desfurat pe parcursul a 2 ani din momentul fuziunii, la finele anului 1998 preconizndu-se a fi ncheiate toate capitolele procesului de schimbare. Un prim pas n acest sens l-a constituit numirea preedintelui nou createi companii n persoana lui Daniel Vasella, fostul director al diviziei de produse farmaceutice Sandoz. nc din primele zile la crma celei ce avea s devin o for n domeniul farmaceuticelor, s-a urmrit diminuarea costurilor de producie prin eliminarea sectoarelor comune celor dou companii, Sandoz i Ciba Geigy, permind companiei s i perfecioneze portofoliul de produse, avnd drept rezultat obinerea poziiei de lider pe pia pentru unele dintre acestea. Astfel, managementul Novartis a decis s se concentreze ndeosebi asupra produciei n domeniile farmaceutic, agricol i de nutriie, renunand la afacerile cu produse chimice, n valoare de 7 miliarde de dolari. Vnzarea companiei Masters Builders Technologies alturi de desprinderea firmei Ciba Speciality Chemicals, productoare de chimicale, a adus dup sine renunarea la un numr de aproape 40 000 de angajai, fiind prima etap de diminuare a personalului. A doua etap a reprezentat-o reducerea numrului de posturi de conducere de la 12 000 la 10 000 din rndul celor aproximativ 94 000 de angajai rmai, n mod gradual: 60% din reducere pn la sfritul anului 1997;12

70% din reducere pn la finele anului 1998; 80% urmnd a se obine la nchiderea anului 1999. Luna septembrie a anului 1997 gsea compania Novartis cu aproximativ 7 500 de posturi

n minus, sugernd respectarea planului mai sus amintit. n ciuda faptului c fuziunea dintre Sandoz i Ciba-Geigy a implicat o reducere substanial de personal, angajaii disponibilizai au fost ajutai de managementul Novartis s i nfiineze propria afacere prin crearea Fondului de Capital de Risc Novartis n valoare de 100 milioane de franci elveieni (71 mil.$) 1. Prin intermediul acestui instrument, Novartis a gsit o metod ingenioas de finanare indirect cu resurse tehnologice a departamentelor, care puteau astfel apela la nou nfiinatele societi de ctre fotii specialiti Sandoz i Ciba-Geigy. Acest fond a permis finanarea a 22 de companii, jumtate situndu-se pe teritoriul Elveiei, pn la sfritul lunii octombrie 1996. Anul 2009 a marcat mrirea portofoliului de investiii prin finanarea a 12 noi companii, cumulnd un total de 65 de firme nfiinate prin intermediul Fondului de Capital de Risc Novartis2. Un alt element al procesului de integrare post-fuziune, care a vizat personalul Novartis, l-a reprezentat modificarea sistemului de compensare. Astfel, compensarea angajailor n funcie de nivelul ierarhic i de vechime a fost nlocuit cu cea individual, bazat pe rezultatele obinute. Concureni cu tradiie pe piaa Europei de Vest, Sandoz i Ciba-Geigy au adoptat o structur organizatoric i o cultur corporatist diferite, analizate de ctre noua conducere Novartis n momentul nceperii procesului de integrare, n vederea adaptrii acestora la formarea structurii organizatorice i a culturii corporatiste a nou nfiinatei companii. Mai jos sunt prezentate deosebirile la nivel organizatoric dintre cele dou companii elveiene, modelele subliniate fcnd parte din structura organizatoric i cultura Novartis, fiind pstrate de managementul acesteia n urma fuziunii.

1

Fond de capital de Risc Novartis - modalitate prin care Novartis finana parial fotii angajai n deschiderea de

noi firme, restul de capital fiind furnizat de ctre banc, pe baza unor mprumuturi cu sau fr dobnd. Compania elveian putea participa singur la capital sau forma parteneriate cu alte fonduri internaionale de capital de risc, ghidndu-se dup gradul de risc al planului de afaceri propus. Adaptare studiu de caz Febra fuziunilor n domeniul farmaceutic, Hurduzeu, Gh., Achiziii i fuziuni de firme, Editura Economic, 2003, Bucureti.2

Date preluate de pe site-ul http://www.venturefund.novartis.com/index.php?id=235

13

Tabelul 4. Deosebirile la nivel organizatoric dintre Sandoz i Ciba-Geigy

SandozModel de activitate individual pe departamente Modul de tratare a alianelor strategice: Poziie majoritar n companiile partenere; Deinerea unui loc n consiliul

Ciba-GeigyModel de activitate centralizat Modul de tratare a alianelor strategice: Poziie minoritar n companiile partenere; Nu deine un loc n consiliul de de prin

administraie; Uneori, parteneriatul se ncheia

administraie; Nu achiziioneaz firma partener.

achiziia firmei partenere Modul de conducere al proiectelor de dezvoltare: Numirea unui manager de proiect, care se Modul de conducere al proiectelor de dezvoltare: Numirea unui manager de proiect, care avea, pe lng conducerea proiectului respectiv i alte atribuii

ocupa strict de conducerea proiectului respectiv.

n ncercarea de reducere a perioadei de timp de la 11 la 7 ani dintre descoperirea unui medicament i comercializarea lui, managementul Novartis i-a concentrat atenia asupra departamentelor de cercetare i dezvoltare. Activitatea de cercetare este supus unei schimbri n ceea ce privete modelul de organizare: divizarea pe centre geografice este nlocuit cu cea pe arii tiinifice, mai exact pe 7 arii tiinifice. Aceast reorganizare n planul cercetrii i dezvoltrii a permis o mai bun alocare a resurselor, n funcie de importana i rezultatele ariei tiinifice. Portofoliul de achiziii i fuziuni Novartis

Anul 2002 a fost marcat de crearea Institutului de Cercetare Biomedical Novartis cu sediul n SUA, fiind unul dintre cele mai bine puse la punct centre n domeniul R&D, avnd rezultate notabile n descoperirea de remedii pentru combaterea cancerului. Una dintre cele mai mari investiii ale companiei elveiene Novartis a fost demarat n 2009, cnd a fost anunat nceperea lucrarilor la construcia celui mai mare institut de R&D din China, suma alocat acestui proiect atingnd 1 miliard de dolari. Finalizarea proiectului este preconizat pentru finele anului 2014.14

nceputul de mileniu a marcat debutul unei noi ere Novartis. Odat ncheiat procesul de integrare post-fuziune, managementul companiei adopt o strategie bazat pe achiziii, fuziuni, aliane, dar i redefiniri ale diviziilor, toate menite s i sporeasc performana i s poteneze procesul de cercetare.

2000 Divizia Agro Novartis fuzioneaz cu cea a companiei AstraZeneca, dnd naterea primei societi axat exclusiv pe pesticide i soluii pentru culturile agricole => Syngenta3;

Novartis

AstraZeneca

Syngenta

2002 Novartis reuete s achiziioneze compania sloven LEK Pharmaceuticals, Puterea de decizie n cadrul Roche Holding AG al companiei elveiene crete o dat cu productoare de medicamente generice, contra sumei de 900 milioane dolari; sporirea numrului de aciuni deinute n cadrul acesteia; ncepe procesul de privatizare a diviziei Health and Functional Food, un prim pas constituindu-l vnzarea ctre Associated British Food a Food and Beverage Business;

2003 Divizia Nutriie i Sntate public se ntrete prin achiziia multinaionalei Mead Johnson and Company, subsidiar a BristolMyers Squibb, specializat n producerea de medicamente pentru nutriia adulilor; Strategia de lansare pe piaa antiviralelor se concretizeaz prin cumprarea pachetului majoritar al companiei americane Idenix Pharmaceuticals, Inc., recunoscut pentru terapiile anti-virale furnizate;

3

Syngenta, companie elveian al crei nume provine din mbinarea grecescului syn sinergie cu latinescul gens oameni. Aadar, Syngenta i propune s creeze o sinergie ntre oameni.

15

2004 Procesul de expansiune n domeniul medicamentelor generice continu prin achiziionarea firmei daneze Durasacan A/S, deinut la momentul respectiv de ctre AstraZeneca, i a companiei canadiene Sabex Holdings Ltd. Acestea mpreun cu restul firmelor productoare de medicamente generice aflate sub proprietatea Novartis se vor grupa, formnd divizia de medicamente generice SANDOZ;

2005 Prin cumprarea firmei germane Hexal AG, numrul 1 pe piaa medicamentelor generice, i a Eon Labs, SANDOZ i adjudec poziia de lider la nivel mondial n acest domeniu; Portofoliul de produse Novartis se mbogete prin adugarea celui deinut de Bristol Chiron Corporations intr n proprietatea Novartis dup ce firma elveian reuete s Este ncheiat o alian cu Alnylam Pharmaceuticals, Inc. n vederea descoperirii de noi

Myers Squibb; achiziioneze aciunile rmase;

tratemente bazate pe sinteza ARN-ului;

2007 Procesul de privatizarea a diviziei de nutriie se definitiveaz prin vnzarea companiilor Gerber, numrul 1 n domeniul nutriiei infantile, i Medical Nutrition Business ctre Nestle pentru suma de 5,5 miliarde de dolari, respectiv 2,5 miliarde de dolari;

2008 Novartis devine acionar majoritr al companiei Alcon, Inc. liderul mondial n ngrijire oftalmologic;

2010 Novartis i Nestle SA ncep tratativele cu privire la vnzarea Alcon, Inc. Prin achiziionarea ei, Novartis i va putea nlesni intrarea pe piaa produselor oftalmologice, ntrindu-i totodat portofoliul de produse;16

2011 n urma unui comunicat de pres, publicat pe site-ul oficial Novartis, a fost anunat fuziunea Alcon, Inc. cu aceasta, urmnd a se parafa pe data de 8 aprilie contra sumei de 12,9 miliarde de dolari. Acionarii Alcon vor primi pentru fiecare aciune deinut un pachet format din aciuni Novartis i o sum de bani, valoarea acesteia urmnd a fi stabilit ulterior.

Diagnosticarea capabilitilor strategice1. Fundamentele capabilitilor strategice Printre corporaiile care activeaz n sectorul farmaceutic, Novartis este recunoscut ca fiind o firm cu o structur organizaional diversificat, fiind singurul juctor din aceast industrie care deine poziii fruntae n domeniile: Farmaceuticelor, prin deinerea de patente inovatoare; Genericelor, unde divizia Sandoz deine supremaia (odat cu achiziionarea firmei germane Hexal AG, 2005) asigurnd medicamente generice de nalt calitate, pentru toate buzunarele, ct i medicamente biosimilare; Vaccinurilor, fiind n permanen n cutare de soluii pentru tratarea diverselor maladii prin obinerea de vaccinuri - prima compania ce a creat vaccinul mpotriva virusului H1N1 Consumer Health, asigurnd medicaie de tipul self-care i tratamente pentru animale 4. De curnd, compania elveian i-a mrit portofoliul de achiziii prin adugarea firmei Alcon Inc. (compania nr.1 n domeniul medicamentelor i produselor oftalmologice) de la grupul Nestle, asigurndu-i poziia de lider pe piaa produselor oftalmologice. Partea de cercetare i dezvoltare constituie un avantaj competitiv, activitatea Novartis AG este n continu expansiune n aceast privin, cele mai recente mrturii fiind incheierea alianei cu Alnylam Pharmaceuticals, Inc. n vederea descoperirii de noi tratemente bazate pe sinteza ARN-ului i alocarea sumei de 1 miliard de dolari n vederea construirii celui mai mare institut de cercetare-dezvolare din China.

4

Informaii preluate pe site-ul oficial Novartis, www.novartis.com

17

Aceste aciuni pot fi considerate ca fcnd parte din din stagiile preliminare a stragiei pe termen lung a corporaiei. De asemenea, Novartis Foundation for Sustainable Development reprezint un avantaj competitiv al concernului elveian, fiind singura companie farmaceutic ale crei produse pentru combaterea leprei se distribuie gratuit (2000) tuturor bolnavilor, indiferent de regiunea geografic din care provin. Astfel, peste 4,5 milioane de bolnavi au reuit s nving aceast boal beneficiind de tratement asigurat de Novartis. Mai mult, pe parte de cercetare i dezvoltare, obiectivul Pfizer este aducerea pe pia de produse de tip blockbuster, cum este cazul Viagra, n timp ce Novartis nvestete n descoperirea de noi tratemente pentru bolile tropicale, cum este malaria, aproximativ 250 milioane de oameni fiind afectai de acest boal. Astfel, Institutul pentru Boli Tropicale (Singapore) mpreun cu Medicine for Malaria Venture (MMV) au elaborat medicamentul Coartem a crui eficacitate s-a dovedit a fi mare n 95% din cazurile de malaria investigate. Substana activ o reprezint arthemeter, extras din planta vierme-dulce, care se cultiv in China i lufemantrine, un compus chimic Cum majoritatea bolnavilor provin din ri cu un trai de via sczut, Novartis a stabilit un pre mic pentru medicament.5Figura 5. Competenele Novartis care constituie avantaj competitiv (core competences)

5

Informaii preluate de pe site-ul Novartis Foundation for Sustainable Development, www.novartisfoundation.org,

secinea International Health, Malaria.

18

n continuare am elaborat un tabel, care cuprinde o sintez a resurselor i competenelor de care dispune Novartis, cu scopul principal de a evidenia competenele care i vor conferi avantaj competitiv pe viitor, i anume, concentrarea forelor n gsirea de soluii care s permit accesul la tratamente de calitate, la preuri accesibile tuturor, indiferent de ptura social din care provin. Resurse Competene

Capabiliti de baz

Tangibile: => dispune de un Institut de Cercetare BioMedical, cu sediul in USA, ct i numeroase uzine i centre medicale localizate pe toate continentele; =>echipamente tehnologice avansate care ajut n procesul de producie i n testarea medicamentelor i a vaccinurilor; => are cel mai mare efectiv de salariai din domeniul farmaceutic - 119 418 angajai6; =>cifra de afaceri nregistrat n 2010 s-a ridicat la nivelul de 2,9 mld $7.

=>ncheierea unui parteneriat cu institutul de cercetare din cadrul MIT are un dublu efect: pe de-o parte ajut la dezvol-tarea de noi remedii (medica-mente generice pentru 2 tipuri de diabet), pe de alt parte n-curajeaz dezvoltarea mediu-lui academic; =>abilitatea de a ine pasul cu evoluia pieei reuind s se menin n topul companiilor farmaceutice; =>misiunea i valorile companiei asigur furnizarea de remedii inovative, care mbuntesc simitor calitatea vieii; => compania vine n ajutorul anjailor att pe perioada Intangibile: contractului colectiv de munc, =>are o reea de distribuie bine ct i dup pensionare sau chiar organizat; dup desfacerea acestuia prin =>deine know-how obinut n dezvoltarea Fondului de Capital urma fuziunii dintre Sandoz i de Risc Novartis. Acesta le Ciba Geigy; permite fotilor angajai s =>se bucur de renume mondial acceseze fondurile necesare obinut n urma elaborrii unui pentru deschiderea unei afaceri. portofoliu de produse de calitate.

6

Date preluate din Annual Report 2010, publicat la data de 27 ianuarie 2011, disponibil pe site-ul official www.novartis.com; 7 Cifre preluate din articolul Gripa AH1N1 a umflat profiturile Novartis, publicat la data de 20 aprilie 2010, autor Apostoiu, C., arhiva Ziarul Financiar

19

Tangibile: => dispune de un Institut de Cercetare a Bolilor Tropicale, cu sediul la Singapore, care i permite elaborarea de remedii n combaterea principalei maladii de acest gen: malaria, dar i a leprei i a tuberculozei =>vaccin mpotriva virusului A(H1N1) ; Intangibile: =>fundaia Novartis Foundation for Sustainable Development; =>a fost desemnat lider absolut n sectorul farmaceutic i inclus n topul Celor mai Etice Companii din Lume (2008); => revista Fortune a clasat-o pe primul loc n topul Celor mai Admirate Companii din Lume (2007); =>lider n domeniul medicamentelor generice (din 2007) i al celor oftalmologice (ncepnd cu 2011) . Concentrarea forelor n gsirea de soluii care s permit accesul la tratamente de calitate, la preuri accesibile tuturor, indiferent de ptura social din care provin.

Capabiliti ca i avantaj competitiv

2. Eficiena costurilor Eficiena costurilor n cadrul companiei Novartis este determinat de realizarea unui echilibru ntre costul materiilor prime i costul produsului final. Spre exemplu, medicamentele mpotriva malariei Coartem i Coartem-D, cel din urm fiind destinat copiilor de pn n 14 ani, se adreseaz unei populaii cu venituri reduse, astfel costul acestora trebuie s fie sczut. Novartis, prin cota sa de pia ridicat, se bucur de efectuarea de economii de scal producnd cantiti nsemnate din fiecare remediu.20

Un alt aspect care contribuie la eficiena costurilor este i faptul c Novartis are acces la muli furnizori, majoritate de origine american, putnd astfel s aleag pe cei unde raportul calitate-pre este cel mai bun. Fiind lider n mai multe domenii, cum ar fi medicamentele generice sau cele oftalmologice, se bucur de notorietate pentru a negocia anumite avantaje. 3. Capabiliti pentru susinerea avantajului competitiv n cazul Novartis, susinerea avantajului competitiv este uor de realizat, acesta avnd o experien de aproape 15 ani de la prima lansare a produselor care i confer avantajele competitive. n prezent, la nivel mondial concureaz cu Pfizer i Johnson & Johnson, micrile strategice ale companiei elveiene din ultimii ani fiind ndreptate ctre aceast final.

Tabelul 5. Avantajele competitive Divizie Companie Novartis Pfizer Johnson&Johnson GSK Merck Roche CO Generice OTC ngrijirea animalelor Nutriie Nou-nscui i copii Primul ajutor Oncologie Transplantare Oftalmologie Produse mature Dermatologie/Alergii Virusologie(infecii) Boli cardio-vasculare Boli respiratorii Boli ale sistemului nervos Vaccinuri x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Sanofi

Holding Aventis x x

21

Spre deosebire de concurenii si, Novatis are avantaje competitive n ceea ce privete medicamentele generice, divizia de ngrijire a animalelor, precum i produsele pentru prim ajutor. Dup cum se poate observa n tabel, doar Novartis i Johnson au divizii pentru primul ajutor, n timp ce alturi de Roche sunt specializai n transplantare. Este de asemenea important de observat faptul c dintre cele apte companii, doar n cadrul Novatis este prezent divizia de produse mature. Pe lng aceste avantaje pe care le-a obinut de-a lungul timpului, Novartis i-a asigurat un loc central n zona produselor oftalmologice, prin achiziia Alcon, expertul numrul 1 la nivel global n olftalmogie.

Lanul valorii n interiorul companiei NovartisLanul valorii n cadrul companiei elveiene Novartis este destul de lung, cu numeroase departamente, din acest motiv interaciunea dintre ele trebuie s se realizeze ntr-un mod profesionist, ct mai eficient posibil. Activitile primare sunt cele care pun Novartis n legtur cu partenerii si de afaceri: furnizorii i clienii, n timp ce activitile de suport sunt cele care stau la baza celor dinti. n cadrul acestora putem aminti Resursele Umane, Cercetare i Dezvoltare (R&D) sau managementul.Figura 6. Lanul valorii n exteriorul organizaiei

Remediile care poart semntura Novartis prind via ntr-una din activitile de suport, de regul R&D, urmnd ca activitile primare s-i adauge valoare, de-a lungul traseului pn la consummator.22

Novartis este singura companie din domeniul farmaceutic care a nceput elaborarea de terapii pentru prevenirea unor boli care nu au izbucnit nc. Mai mult, acest lucru i-a permis crearea n timp real a unui vaccine mpotriva virusului A(H1N1). De asemenea, este prima firm care colaboreaz cu sistemul academic pe parte de R&D, parteneriatul cu MIT avnd ca rezultat implementarea a 2 medicamente destinate bolnavilor de diabet. Pe lng resursele tehnologice i financiare necesare dezvoltrii diviziei de R&D, resursele umane joac un rol la fel de important, fiind cele care confer valoare produselor Novartis. De aceea, compania este n continu cutare i implementare de programe i platform menite s vin n ajutorul angajailor, att pe parcursul colaborrii cu Novartis, ct i dup ce aceasta a ncetat. Un exemplu n acest sens l constituie Fondul de Capital de Risc, care le permite fotilor salariai s acceseze resursele financiare necesare pentru a-i deschide propria afacere. Majoritatea firmelor deschise astfel au ajuns s devin furnizori pentru Novartis. Dac la nceput doar 29 de afaceri au fost puse pe picioare prin intermediul Fondului, la finele anului 2009, numrul acestora era de 66. Figura 7: Lanul valorii n interiorul companiei Novartis8 *General management *Finance & Accounting *IT*Recruiting, hiring, training, developing and compensating all personnel

*Product design *Process design *R&D

* Purchasing raw materials, supplies, fixed assets

*Conversion

*Warehousing *Order processing *Picking

*Sales force effectiveness *Customer value, cost to consumer, communication *Channels to market

*Repair *Training *Installing

*Call-off to suppliers*Assembly *Packaging

*Materials handling *Warehousing

*Maintenance *Shipment

*Product, pricing, *Delivery 8 *Inventory control promotion, distribution Organigram preluat de pe site-ul http://www.va1ue-chain.com/1/NOVARTIS-VALUE-CHAIN

23

MARGIN

Responsabilitatea social

Instituiile Novartis specializate n cercetri biomedicale (NIBR) au ca obiective gsirea de soluii medicale noi pentru nevoi nedescoperite. n acest sens, n anul 2009, reglementatorii americani i europeni ai NIBR au aprobat introducerea anticorpului monoclonal Ilari pentru tratarea sindromului CAPS, sindrom ce afecteaz peste 6000 de persoane la nivel global, prin bolile inflamatorii. Mark C. Fishman, preedintele NIBR susinea c ,,bolile rare au un impact deosebit asupra ntregii familii, lucru care ne-a determinat s ne concentrm ntr-o proporie foarte mare asupra acestor boli, n studiile de cercetare ale institutului. Avnd n vedere pstrarea biodivesitii, Novartis este partener cu China prin Institutul de la Shangai n Materie Medical, ce a avut un rol important n descoperirea tratamentului mpotriva malariei, denumit Coartem. n anul 2001, aceste dou companii au anunat descoperirea unui tratament anti-drog bazat pe componente naturale chinezeti. n aceast colaborare, Novartis a adus suport financiar, aport de know-how pentru cercetrile produselor naturale i tehnologii avansate n domeniul producerii medicamentelor. Tot n acest domeniu, Novartis colaboreaz nc din 2005 cu Centrul Naional Thailandez pentru Inginerie Genetic i Biodiversitate, scopul fiind de a crea noi tratamente medicale bazate pe produse naturale thailandeze. n ceea ce privete testarea tratamentelor pe animale, compania nu are alt posibilitatea de testare, ntruct cele efectuate n vitro nu sunt att de specifice. n aceast direcie au creat o Organizaie a Bunstrii Animale pentru a asigura sntatea vieuitoarelor supuse testrilor. Principala instituie ce desfoar proiecte de cercetare-dezvoltare este Institutul Novartis pentru Cercetare Biomedical, nfiinat nc din anul 2002, n Statele Unite. Anul urmtor au achiziionat Mead Johnson Company, una dintre filialele companiei Bristol-Myers Squibb, instituie axat pe nutriia medical pentru aduli. Totodat, datorit interesului pentru tratamentele antivirale i antiinfecii, strategia companiei a fost de a colabora cu Idenix Pharmaceuticals, centru specializat n astfel de tratamente. Novartis i deschide n Singapore, Institute for Tropical Disease axat pe cercetrile asupra febrei ascunse i asupra rezistenei tuberculozei la medicamente. n acelai an, institutul de cercetare al companiei i anun colaborarea cu Broad Institute of MIT i Institutul din Harvard pentru a identifica cele dou cauze genetice ale diabetului. Extinderea companiei a avut24

loc i n Europa prin deschiderea unui Centru de Vaccinare pentru Sntatea Global la SienaItalia, centru non-profit ce s-a concentrat pe diversificarea vaccinelor utilizate pentru boli frecvente. n anul 2008, compania Novartis este denumit ca fiind liderul pe piaa produselor de sntate de ctre DOW Jones Sustnainability Indexes, primind titulul de ,,cea mai etic companie la nivel mondial. n acelai an, compania a redus preurile tratamentului antimalariei-Coartem cu 20%, datorit eficienei productive nregistrate de aceasta i a efectuat 70 de milioane de vaccine de acest gen, fr niciun profit. n anul 2009 a fost prima compania ce a creat vaccinul mpotriva virusului H1N1 i a investit 1 miliard de dolari n cel mai mare institut de cercetare-dezvolare din China. n prezent, avnd n vedere situaia dezastroas prin care trece Japonia, Novartis a acordat suport financiar n valoare de 3 milioane de dolari pentru refacere.

Analiza PESTEL 1. Mediul politicDe-a lungul anilor, industria farmaceutic a atras atenia mediului politic datorit recunoaterii importanei economice a sectorului de sntate, ce reprezint o component a bunstrii sociale. Au existat ns i interese politice cauzate de ,,greutatea social i financiar a sectorului de sntate. Pe piaa farmaceutic, decizia de internaionalizare este strict legat de stabilitatea mediului politic din rile gazd, unde se afl filiale deinute de companiile productoare de medicamente sau generice. Acestea prefer medii politice stabile, blnde, evitndu-le pe cele aflate n stare de conflict.

2. Mediul economicnc din anul 2003, pe piaa farmaceutic s-au realizat mari fuziuni i achiziii. Avnd rate de creere a aciunilor de 10,5% ntre anii 2003-2010 i un bilan al pieei globale farmaceutice n valoare de 500 de miliarde de dolari n anul 2004, acest sector a cptat o importan economic covritoare. Doar sectorul informaiei tehnologiei a nregistrat o rat de25

cretere mai mare, de 12,6%. Majoritarea vnzrilor de pe piaa farmaceutic s-au realizat n SUA, Uniunea European i n Japonia. Nou dintre pieele geografice precum SUA, Japonia, Frana, Germania, Marea Britanie, Italia, Canada, Brazilia i Spania au deinut 80% din vnzrile mondiale de farmaceutice. Dintre acestea, piaa amerian a nregistrat cea mai mare cretere n vnzri, deinnd aproape 60% din vnzrile mondiale nc in anul 1995. n anul 2000, piaa american a nregistrat o cretere de 16%, ajungnd la suma de 133 miliarde de dolari, obinnd aadar un rol strategic important pe piaa farmaceutic. n ultimii ani de criz, din cauz ratei omajului, ct i ratei inflaiei, veniturile consumatorilor de produse farmaceutice a fost afectat, ns vnzrile principalilor productori nu a fost grav afectat, ntruct cei mai competeni s-au axat pe producerea de vaccinuri i de generice.

3. Mediul socialO stare de sntate putenic este o cerin social i personal foarte important, rolul unic al companiilor farmaceutice de a se adresa nevoilor de sntate al consumatorilor, fiind astfel vital. n prezent, impactul bolilor infecioase precum SIDA, a atras atenia mediei i a populaiei asupra acestei industrii. Efectul ateniei politice i a mediei a determinat eforturi mari n crearea unei comunicri intense ntre guvern, industrie i societate. De asemenea, i tendina de mbtrnire a populaiei face ca importana acestei industrii s fie foarte mare, ntruct din ce n ce mai multe persoane ajung s utilizeze zilnic astfel de produse.

5. Mediul tehnologicAvansul tehnologic i tiinific a forat juctorii industriei farmaceutice s se adapteze mult mai repede mediului n care opereaz. De asemenea, avansul tiinific a determinat creterea timpului alocat de productorii farmaceutici n cadrul operaiunilor de cercetaredezvoltare, cu scopul de a ncuraja inovaia n acest sector. Tocmai din acest motiv, marii competitori pe piaa farmaceutic au ajuns s creeze tratamente preventive pentru boli nedescoperite nc, dar care vor aprea n viitorul apropiat.

26

5. Mediul ecologicDin ce n ce mai mult companiile productoare de produse farmaceutice sunt interesate s reduc impactul negativ al activitii lor asupra mediului. Astfel, se ncearc din ce n ce mai mult reducerea emisiilor de dioxid de carbon i a consumului de combustibil, avnd n vedere pstrarea biodiversitii. Novartis este implicat de asemenea i n sustenabilitatea mediului, alturndu-se n acest sens companiei americane Global Compacts Environmental Stewardship Strategy. Astfel, se ncearc diminuarea impactului produselor medicinale asupra ntregului ciclul de via, dar i reducerea consumului de energie. Resursele naturale reprezint, de asemenea o surs de noi tratamente, pstrarea biodiversitii fiind vital. Keith Saveal, preedintele diviziei Corporate Health,Safety, Environment and Business Continuity al Novartis subliniaz importana viziunii n timp asupra managementului mediului. O analiz a ciclului de via realizat prin Diovan, cea mai important recomandare medicinal realizat de Novartis, a artat impactul carbonului raportat la o doz medie anual. Astfel, aproximativ 10 kg de CO2 echivaleaz cu 35 de km parcuri cu maina. Potrivit acestei analize, consumul de combustibil i cel al electricitii reprezint factorii dominani n ceea ce privete emisiile de carbon, rezultate n urma proceselor chimice desfurate de companie. n acest sens, Novartis s-a implicat n ncercarea de a reduce emisiile de CO2 provenie de la vehicole, stabilindu-i un target de reducerea lor cu 10%, reuind n 2010 s-l depesc cu nc 4 procente.

6. Mediul legalIndustria farmaceutic este puternic reglementat. Rezultatul acestei reglementri const ntr-o dinamicitate a pieei. n ultima perioad, guvernele au nceput s solicite propuneri de reglementare din partea competitorilor, pentru a nu descuraja inovaia i competiia global ce exist n acest sector. Aadar, competitorii globali ce doresc implantarea filialelor la nivel mondial, caut acele ri ce pot oferi condiii facile pentru accesul pe piaa respectiv.

27

Analiza SWOTPuncte fortentre companiile farmaceutice, Novartis ocup locul nti n ceea ce privete rezultatele i progresele obinute n cerecetare-dezvoltare. Principala instituie ce desfoar proiecte de cercetare-dezvoltare este Institutul Novartis pentru Cercetare Biomedical, nfiinat nc din anul 2002, n Statele Unite. Novartis i deschide n Singapore, Institute for Tropical Disease axat pe cercetrile asupra febrei ascunse i asupra rezistenei tuberculozei la medicamente. Institutul de cercetare al companiei colaborez cu Broad Institute of MIT i Institutul din Harvard pentru a identifica cele dou cauze genetice ale diabetului. Extinderea companiei a avut loc i n Europa prin deschiderea unui Centru de Vaccinare pentru Sntatea Global la Siena-Italia, centru nonprofit ce s-a concentrat pe diversificarea vaccinelor utilizate pentru boli frecvente. Avnd n vedere pstrarea biodivesitii, Novartis este partener cu China prin Institutul de la Shangai n Materie Medical, ce a avut un rol important n descoperirea tratamentului mpotriva malariei, denumit Coartem. Unul din punctele forte ale companiei st n abilitatea de a descoperi noi tratamente, n inovaie, astfel c instituiile Novartis specializate n cercetri biomedicale (NIBR) au ca obiective gsirea de soluii medicale pentru nevoi nedescoperite. n acest sens, n anul 2009, reglementatorii americani i europeni ai NIBR au aprobat introducerea anticorpului monoclonal Ilari pentru tratarea sindromului CAPS, sindrom ce afecteaz peste 6000 de persoane la nivel global, prin bolile inflamatorii. Un element important n ascensiunea companiei l constituie salariaii din cadrul companiei, dar i procesul de recrutare, politica intern i competenele angajailor. Cultura organizaional a companiei Novartis este descris de fostul preedinte Vasella n felul urmtor: angajaii depun eforturi crescnde pentru a grbi producia unui medicament nu pentru c li s-a propus o sum de bani n schimb, ci pentru c au neles c acioneaz pentru binele pacienilor. ntr-un clasament al revistei Fortune, Novartis se numr printre primele 10 companii europene care ofer cele mai bune condiii la locul de munc. Aciunile umanitare au ajutat la mbuntirea imaginii companiei, care prin parteneriatul cu OMS contribuie ntr-o msur destul de mare la notorietatea acesteia. Prin parteneriatul cu

28

OMS, Novartis joac un rol important n lupta contra bolilor tropicale i a srciei n rile mai puin dezvoltate, ncercnd s ajute un numr ct mai mare de persoane. Pe lng acest aspect, grupul eleveian se implic activ n rezolvarea diverselor probleme cu care se confrunt statele, un exemplu n acest sens fiind ajutorul financiar adus Japoniei. Unul din motivele pentru ca Novartis ocup n prezent locul trei la nivel globval n rndul companiilor farma este legat de strategia corporaiei, care i-a asigurat rezultatele financiare foarte bune chiar i pe parcursul crizei, spre deosebire de competitori, care s-au confruntat cu situaii dificile ce au dus la modificarea clasamentului actual. De asemenea ntregul portofoliu de achiziii i fuziuni ncepnd cu anul 1996, a ajutat la dezvoltarea companiei, ncheindu-se anul acesta cu achiziia Alcon, de la Nestle, n valoare de 12,9 miliarde de dolari, sum care denot puterea economic pe care o are. Activitatea companiei este echilibrat astzi, ntre farmaceutice (61% din cifra de afaceri), medicamente generice regrupate n divizia Sandoz (24,7%), automedicaia (20%) i vaccinuri i diagnosticare (4%). Din punct de vedere al inovaiei, genericele au contribuit la succesul companiei. Acestea permit degajarea fondurilor pentru medicamentele inovatoare. Cu toate acestea, n timp ce comercializeaz mai mult de 400 de generice, este evident c pun n circulaie pe piaa farmeceutic, produse noi. Numeroase brevete au fost depuse, acestea genernd o cifr de afaceri colosal pentru companie. Productivitatea ridicat i constant n domeniul cercetrii i dezvoltrii a permis nregistrarea mai mult de 40 de produse patente ntre 2004-2007. Mai mult, s-a observat c n cadrul dezvoltrii unui produs farmaceutic n cazul Novartis, timpul de concepere al acestuia este mult mai redus dect n cazul companiilor concurente. Astfel, n timp ce concurenii concep 2 produse, cei de la Novartis reuesc s creeze 5 produse. Pentru a-i consolida comunicarea i interaciunile cu distribuitorii i furnizorii si, Novartis a profitat de oportunitatea dezvoltrii n lumea afacerilor a comerului electronic. Cu ajutorul comerului electronic, ar fi mult mai uor pentru persoanele fizice s-i trimit comenzile direct ctre Novartis. Astfel, compania ar putea obine o cretere a cotei de pia i a notorietii sale, adresndu-se n mod direct celor care sunt de fapt consumatorii finali ai produselor oferite de aceasta.

29

Punctele slabeDei se afl n primele trei companii la nivel mondial, Novartis s-a confruntat de-a lungul timpului cu diverse controverse, fiind criticat pentru unele practici. ntre acestea, n anul 2010, corporaia farmaceutic a fost acuzat de discriminare sexual n rndul angajailor, prin aplicarea unui tratament inferior n ceea ce privete plata i promovarea pentru persoanele de sex feminin care erau nsrcinate. Decizia luat de tribunal a fost n favoarea reclamanilor, astfel nct compania a fost nevoit s plteasc daune morale n valoare de 250 de milione de dolari, reprezentnd aproxoimativ 2% din volumul vnzrilor din anul 2009. O alt critic adus companiei s-a datorat refuzului acesteia de a pune la dispoziia persoanelor srace din rile subdezvoltate, de tratament gratuit pentru epidemia de grip, afirmnd c rile dezvoltate ar trebuit s suporte costurile aferente. n final decizia a fost de a acorda tratamente la preuri mai reduse, dar nu vaccinuri gratuite aa cum a procedat firma concurent, GlaxoSmithKline. Conform tabelului 5, putem constata c Novartis este prezent n majoritatea activitilor, cu toate acestea ea nu deine avantaj competitiv n domenii cum ar fi nutriia medical, oncologia, dermatologia i alergiile, bolile cardiovasculare i medicamentele OTC (over the counter). Dei nu s-a specializat i n tratarea bolilor respiratorii, compania este prezent totui i pe aceast divizie indirect, prin intermediul partenerului su Roche Holding. Renunarea la divizia pentru chimicale i cea pentru nou-nscui i copii a determinat reducerea avantejelor competitive pe care firma le avea n comparaie cu concurenii. Cu toate c deinea un loc important n producia de medicamente pentru nou-nscui i copii, prin compania Gerber Products, n anul 2007 aceasta a fost vndut ctre Nestle, astfel Novartis ncetnd s mai dein avantaj competitiv pe aceast pia. Un alt punct slab al companiei este dat de modul de administrare al unora din medicamentele sale generice. Astfel, n anul 2007, compania Novartis s-a confruntat cu probleme, nivelul profiturilor scznd cu aproximativ 31%, din cauza lansrii versiunii generice a medicamentelor sale, performana fiind sub ateptarile analitilor. Pe plan global, aciunile companiei au sczut cu 11% de la nceputul anului 2007, aceasta fiind nevoit s-i schimbe de dou ori planurile din cauza producerii unor medicamente-cheie, care nu au avut rezultatele scontate. Evoluia companiei se poate obeserva n figura 8.

30

Figura 8. Evoluia companiei ncepnd cu anul 2005

Sursa: Novartis Annual Report 2010, pg 4.

Dei este recunoscut pentru reeaua sa de distribuie, lungimea foarte mare a canalului de distribuie determin de multe ori scderea controlului pe care compania n are asupra produselor i a preului final. De asemenea, nu se poate realiza un contact direct cu consumatorul final n unele cazuri. Pentru a remedia aceast problem, Novartis a ales ca variant dezvoltarea comerului electronic pentru a putea fi mai aproape de clienii si. O alt parte negativ a activitii comapniilor farmaceutice vine de la modul n care sunt testate produsele. Astfel, n ceea ce privete testarea tratamentelor pe animale, compania nu are alt posibilitatea de testare, ntruct cele efectuate n vitro nu sunt att de specifice. n aceast direcie au creat o Organizaie a Bunstrii Animalelor pentru a asigura sntatea vieuitoarelor supuse testrilor.

AmeninriCea mai mare din ameninrile cu care se confrunt n prezent compania Novartis vine de la concurena puternic de pe piaa farma, o pia n continu evoluie unde liderii de azi nu sunt de cele mai multe ori i cei de mine. De asemenea, nu numai numrul mare al companiilor de aceast pia reprezin o ameninare, ci i similaritatea produselor oferite de acestea, mai ales pe parte de medicamente generice i OTC, care au aceiai compoziie indiferent de compania ce le produce.

31

n ceea ce privete firmele concurente, n momentul actual se discut foarte mult despre rile emergente India i China, ale cror productori locali, prin mrime i putere economic, pot afecta liderii actuali i cotele lor de pia, printre acetia numrndu-se i Novartis. Pe lng asta, resursele limitate sunt caracteristice pieelor emergente, unde sistemul de sntate public n anumite ri ncearc s reduc consumul de medicamente i stabilete taxe directe asupra laboratoarelor farmaceutice. O alt ameninare cu care se confrun grupul Novatis este reprezentat de multitudinea de reglementri care sunt prezente pe piaa farma, unele dintre ele fiind specifice doar pentru anumite state. Toate aceste caracteristici legale ale pieei pot determina pierderi pentru companie, de exemplu n momentul n care dorete s produc un patent i nu a primit brevetul necesar, dei a relizat numeroase cheltuieli pentru descoperirea respectivului medicament. Pentru fiecare produs nou lansat n industria farmaceutic este necesar cheltuirea unui buget mediu de aproximativ 750 milioane USD. De asemenea, o problem cu care se confrunt nc piaa farmaceutic este reprezentat de tergiversrile, boicoturile i problemele care apar n perioada de tranziie a unui medicament de la statutul de patent la generic, determinate de cele mai multe ori de compania productoare care deine brevetul pentru comercializare i care nu dorete s piard monopolul pentru respectivul produs. Astfel firmele care vor la rndul lor s produc un astfel de medicament vor avea de nfruntat mai multe situaii dificile pn la primirea autorizaiei de producere.

OportunitiUna din oportunitile majore caracteristice pieei farma este dat de avansul tehnologic, uimitor, care permite companiilor dezvoltarea permanent i mbuntirea portofoliului de produse. Pentru Novartis, apariia de noi piee, aici incluznd rile de pe continentul african, care dei srace, se confrunt cu o mulime de maladii, constituie poate cea mai mare oportunitate de dezvoltare i cretere. Pe lng aceste state din Africa, compania mai are n vedere i statele care ader la Uniunea European, deoarece n cadrul acestora se va pune accentul pe creterea standardului de via, ceea ce va determina n consecin, existena unei cereri mai mari pentru produsele i serviciile de sntate. Mai mult dect att, state precum India i China, care sunt cu siguran puteri globale i care nregistreaz creteri din ce n ce mai mari la nivelul indicatorilor economici, fac parte din zonele cele mai vizate ale companiei.32

La toate acestea se adaug i tendinaa de cretere a pieei farma, competitorii nregistrnd niveluri din ce n ce mai mari ale vnzrilor i veniturilor. Pentru o companie precum Novartis, oportunitile vin i din parteneriatele pe care aceasta le ncheie cu diverse firme, grupul elveian avnd o reea internaional foarte bine dezvoltat, n principal datorit numeroilor furnizori dintre care putem aminti Elan, Lohmann, Sky Pharma. Modificarea legislaiei actuale, n ceea ce privete diminuarea perioadei de la descoperirea moleculei pn la acordarea brevetului pentru comercializare, dar nu numai, ar putea mbuntii rezulatele companiilor farma, implicit i pe cele nregistrate de Novartis.

Matricea BCGFigura 9. Matricea BCG Cota pe pia Mare Mic

STELE NOVARTIS Creterea pieei VACI DE MULSMic

DILEME

CINI

Datorit succesului nregistrat pe plan mondial, i a poziiei de lider pe aproximativ toate pieele pe care activeaz, compania Novartis a avut rezultate extraordinare datorit calitii produselor i eficienei tratamentelor. Am considerat c grupul Novartis se ncadreaz n categoria Stelelor deorece activeaz pe o pia n continu evoluie i n cretere pe care i menine o poziie de top.

33

n anul 2008, compania Novartis este denumit ca fiind liderul pe piaa produselor de sntate de ctre DOW Jones Sustnainability Indexes, primind titulul de ,,cea mai etic companie la nivel mondial. De asemenea, n anul 2010, Novartis a fost clasat pe locul 61, dup Pfizer(40), Johnson(47), Sanofi Aventis(57) n topul relizat de revista Forbes, The worlds leading companies, o lista cu primele 2000 de companii din lume, pe baza datelor financiare din 2009. Dup cum se poate observa n tabelul 3, vnzrile nete au crescut cu 14%, pn la valoarea de 50,6 miliarde de dolari n 2010, datorit rezultatelor nregistrate pe toate diviziile din cadrul Novartis, inclusiv prin consolidarea Alcon, obinndu-se astfel venituri de 2,4 miliarde de dolari n 2010 prin definitivarea acestei preluri.Compania Novartis este listat att la bursa din Elveia, SIX Swiss Exchange, ct i la New York Stock Exchange, o aciune fiind cotat cu 58,95 dolari americani n anul 2010, n cretere fa de anul 2009, atunci cnd valora 54,43 USD. n ceea ce privete mrimea dividendului, acesta a nregistrat o cretere de 5 procente, a 14-a consecutiv, ajungnd la valoarea de 2,20 CHF pe aciune (n 2009 era de 2,1 CHF per aciune), cu un yield de 4,0%. n ceea ce privete principalele regiuni n care compania i desfoar activitatea, din punct de vedere al vnzrilor, din totalul acestora 37% sunt realizate pe continentul european, iar 31% pe cel american, aa cum putem observa n graficul de mai jos. Figura 10. Totalul vnzrilor pe regiuni nregistrate n anul 2010

Sursa: Novartis Annual Report 2010, pg 4.

34

Modelul celor cinci fore al lui PorterModelul celor 5 fore ale lui Porter este un instrument de strategie bazat pe viziunea outside-in a afacerii care este folosit la efectuarea analizei atractivitii unei structuri a unei industrii. Analiza celor 5 Fore Competitive este fcut prin identifcarea celor 5 fore competitive fundamentale, aa cum reies din figura urmtoare.

1.

Apariia de noi competitori (ct de uor sau dificil este pentru noii ptrunztori pe pia n cazul industriei farmaceutice, ameninarea noilor entrani este destul de redus ntruct

s concureze cu cei existeni, ce bariere exist) competiia este acerb iar gradul de difereniere nu este extrem de mare, inovaia fiind cea care face diferena. n acest sens, costurile de cercetare i dezvoltare sunt foarte ridicate i constituie bariere importante la intrarea pe aceast pia. Barierele de intrare se pot referi nu doar la costurile marginale, firmele deja existente beneficiind de economii de scal i de avantajul experienei, dispunnd de resurse financiare mari, dar mai pot fi i bariere de ordin legal, naionale sau la nivel european, industria farmaceutic fiind puternic reglementat. n plus, intrarea pe aceast pia este ngreunat de existena patentelor.35

2.

Ameninarea substituenilor (ct de uor produsele companiei pot fi substituite, n

special cu unele mai ieftine) n cazul industriei farmaceutice, gradul de substituire a produselor este relativ mediu datorit exclusivitii produselor, ceea ce nseamn c o companie deine drepturi de proprietate asupra produselor sale, sub form de patente. Astfel se reduce gradul de nlocuire al acestora. ns exist i posibilitatea expirrii aspectul critic al exclusivitatii medicamentelor, care atrage dupa sine expirarea patentelor. Prin urmare, pierderea protectiei patentelor face ca ameninarea medicamentelor substituibile s creasc. n ceea ce privete produsele generice, le putem privi din dou puncte de vedere. Unul este legat de continuarea dezvoltrii acestor copii mai ieftine ale produselor inovatoare dup ieirea acestora de sub patent, n special pentru a facilita accesul tuturor categoriilor de populaie la rezultatele cercetrii medicale moderne. Pe de alt parte, produsele generice nu se pot dezvolta n lipsa produselor inovatoare. Dac originalul nu exist, nici copia nu va exista. Aadar, productorii de generice sunt direct interesai ca productorii inovatori s se dezvolte i s aib o situaie financiar solid, astfel nct s fie capabili s continue s dezvolte produse. Puterea de negociere a clienilor (ct de puternic este poziia clienilor i cum pot Puterea de negociere a clienilor este extrem de redus n acest caz, n primul rnd din cauza faptului c persoanele bolnave care sunt de fapt consumatorii finali nu au aproape nimic de spus n procesul de achiziionare. n general, cadrele medicale sau farmacitii acioneaz ca ageni ai consumatorilor finali, fiind n mare msur rspunztori pentru deicizia de cumprare a acestora, influenndu-i prin recomandri sau prescrieri medicale. De-acceea, eforturile duse de companie n campaniile de marketing se ndreapt n principal ctre aceti ageni. Puterea de negociere a furnizorilor (ct de puternic este poziia vnztorilor, exist Puterea de negociere a furnizorilor de materii prime este destul de redus deoarece exist muli poteniali furnizori i chiar posibilitatea importului de materii prime, alegndu-i pe cei care se potrivesc cel mai bine cerinelor, iar costurile implicate de schimbarea frunizorilor nu sunt36

3.

acetia coopera)

4.

muli furnizori sau doar civa, este cazul unei situaii de monopol)

ridicate. Totodat, grupul furnizorilor este format din mai multe companii cu un grad de concentrare mai mic dect cel al companiilor productoare de medicamente, iar acetia se confrunt, la rndul lor, cu ameninarea ridicat a produselor substituibile. Furnizorii grupului Novartis sunt aceeai pentru toate rile pe teritoriul crora activeaz, fiind n principal de origine american. Majoritatea uzinelor sunt localizate in Irlanda, care a devenit un El Dorado al companiilor farmaceutice. Taxele permisive au permis deschiderea a peste 83 de fabrici pe teritoriul Insulei de Smarald, fcnd din Irlanda al 2-lea exportator mondial de medicamente. Principalii furnizori Novartis sunt : Elan a crei activitate se bazeaz pe neurocercetare, remarcndu-se prin inovaiile aduse, Emisphere Technologies, SkyPharma, productor de medicamente destinate bolnavilor de astm, Lohmann i Noven. Rivalitatea ntre juctorii existeni (exist o competiie strns ntre juctori, exist Competiia pe piaa medicamentelor este acerb i are loc ntre cele mai importante concerne din lume, precum Pfizer, GlaxoSmithKline, Johnson & Johnson, Sanofi-Aventis, AstraZeneca, Merck & Co sau La Roche. Companiile farmaceutice americane au crescut cu mai mult de 100% n 1999 fa de 1990, de la 14% n 1990 (39% din top 20) la 35% n 1999 (51% din top 20). O mai mare preocupare a marilor companii europene pentru fuziuni i achiziii pare s le fi distras atenia de la o asemenea cretere n perioada similar. Cota lor de pia global a crescut cu doar 11%, de la 19% la 30% (43% din top 20). Pe piaa farmaceutic, liderii globali sunt concurenii principali ai companiei Novartis avnd n vedere locul pe care aceasta l ocup n prezent. Putem constata dominaia celor dou companii farma americane care ocup primele dou locuri. n Europa, Novartis are ca principali adversari, companiile GlaxoSmithKline i grupul Sanofi Aventis. Desigur companii precum Roche Holding Ag, Elveia sau Bayer AG din Germania reprezint de asemenea unii din competitorii pe plan european, cu toate acestea faptul c Novartis deine o parte din portofoliul de acuini al companiei Roche, diminueaz concurena dintre cele dou corporaii. n ciuda aparentei dominaii a marilor companii, consolidarea industriei nc nu a luat

5.

vreunul dominant sau sunt toi egali ca putere i mrime)

37

sfrit. La trecerea n secolul al XXI-lea, se evideniaz o superlig a marilor companii farmaceutice, primele cinci din lume dublndu-i cota de pia pn la 30%, n timp ce ultimele cinci din top 20 i adaug doar 1% la cota de pia de doar 7%.

Grupurile de intereseFigura 11. Matricea putere/ interes n cadrul companiei.

Interes mic Putere mic A. Efort minim: Societatea Satisfacere continu: Creditorii Clienii Statul B. -

Interes mare Informare continu: Furnizorii Juctori cheie: Acionarii Managerii Angajaii.

C. Putere mare -

D. -

O corporaie internaional, pe msur ce se extinde i ptrunde pe alte piee, este influenat de tot mai muli factori, att din interiorul organizaiei, ct i din exterior. Toi aceti factori ce influeneaz ntreprinderea pot avea n acelai timp i un anumit interes n ceea ce privete viitorul companiei i de aceea i putem ncadra n categoria prilor interesate. n prima categorie din cadrul matricei, respectiv n grupa celor ce depun un efort minim i au o putere mic de influen n cadrul companiei, se ncadreaz societatea. Societatea, exceptnd prile direct interesate, are un interes mic n ceea ce privete produsele companiei sau viitorul acesteia pe pia. n ce-a doua categorie se ncadreaz frunizorii. Acetia au un interes mare n ceea ce privete viitorul companiei, ns ei nu au o putere foarte mare n cadrul ei. Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai prin diverse ntreprinderi sau persoane care, pe baza relaiilor de vnzarecumprare, pun la dispoziie echipamente necesare, materiile prime i materialele, energia i apa. Prestatorii de servicii reprezint tot o categorie de furnizori care execut o gam de

38

activiti, ntre care cea mai mare pondere o dein ntreprinderile de transport, servicii bancare, de birotic i de asigurare. Toi cei implicai determin, pn la urm, calitatea produselor finale. n a treia categorie, respectiv a actorilor de pe pia ce trebuie satisfcui, se afl creditorii, clienii, dar i statul. Pentru a finana activitatea sa, o ntreprindere are nevoie de resurse, n special cele financiare, pe care le obine n urma unui mprumut de la un creditor. Creditorul este persoana care, n cadrul unui raport juridic de obligaie este ndreptit s pretind unei alte persoane, denumit debitor, respectiv compania, executarea unei prestaii determinate, de aceea compania trebuie s i execute obligaia stabilit. Clienii sunt acele persoane fizice i juridice care cumpr produsele i serviciile oferite de organizaie. Rolul ntreprinderii n raport cu clienii presupune identificarea nevoilor acestora, proiectarea ofertei n concordan cu caracteristicile cererii, atragerea clienilor, cucerirea pieelor, meninerea acestora i dezvoltarea lor. ntreprinderile sunt n serviciul clienilor i de aceea, ele depun toate eforturile pentru a-i servi, a-i satisface i pentru a stabili o relaie durabil cu acetia. Statul are interes nesemnificat n ceea ce privete firma, ns impactul su asupra companiei este ridicat,fiind cel care stabilete reglementrile i limitrile n cadrul sectorului pe care compania trebuie s le respecte. Statul influeneaz n acest fel activitatea organizaiei, stabilind cadrul legal de desfurare a acesteia. n ultima categorie care cuprinde juctorii cheie din cadrul companiei se ncadreaz acionarii, managerii i angajaii companiei. Acetia au un interes mare n ceea ce privete situaia companiei, i n acelai timp pot exercita o putere destul de mare asupra acesteia. Acionarul reprezint persoana ce deine aciuni ale unei ntreprinderi industriale financiare sau comerciale i care o mare putere de decizie n cadrul ei. Acionarii sunt preocupai de viitorul companiei deorece este n interesul lor obinerea unui profit ct mai mare. Managerul asigur desfurarea procesului de management ndeplinind funcii manageriale i de execuie i urmrind activitatea corect a ntreprinderii, scopul final fiind de satisfacere ct mai bun a clienilor i obinerea de profit ct mai mare. Managerul este n slujba acionarilor, avnd o mare putere de decizie n cadrul companiei, ns avnd un interes i responsabilitate pe msura puterii deinute.

39

Angajaii manifest un interes mare n ceea ce privete activitatea firmei i viitorul ei pentru a ndeplini cerinele impuse de angajatori i pentru a fi recompensai pentru munca depus. n ceea ce privete puterea pe care o au, aceasta este una ridicat deoarece reprezint un element important n ascensiunea companiei. Ambiana la locul de munc, sentimentul c muncesc pentru o cauz nobil precum sntatea populaiei i apropie pe angajai de companie. Cultura organizaional a companiei Novartis este descris de preedintele Vasella n felul urmtor: angajaii depun eforturi crescnde pentru a grbi producia unui medicament nu pentru c li s-a propus o sum de bani n schimb, ci pentru c au neles c acioneaz pentru binele pacienilor. Compania Novartis acord, de regul, o importan crescut resurselor umane, n cadrul acesteia fiind reprezentate mai mult de 90 de naionaliti. Compania a tiut nc de la nceput s in cont de aceast diversitate de naionaliti, culturi, generaii i trane de vrste pentru a face din aceasta un factor de reuit economic.

Ateptri i scopuri pentru viitorCorporate governance Whom should the organization serve? How should purposes be determined?Organizational purposes Corporate values Mission Goals & Objectives

Business ethics Which purposes should be prioritized? Why?

Stakeholders Whom does the organization serve?

Cultural context Which purposes areprioritized? Why?

40

Corporate governance Novartis i-a creat o mare parte a succesului su i reputaia internaional bazndu-se pe

politici sociale i umane. Astzi, Novartis este recunoscut n multe ri ca fiind o companie cu cei mai buni angajai locali i mondiali. i, datorit contextul rapid de cretere, Novartis continu s reinvesteasca n politica uman pentru a gsi n continuare soluii inovatoare n producerea de generice i medicamente.

Stakeholders Din aceast categorie fac parte: acionarii, angajaii, clienii, creditorii, furnizorii, statul,

societatea i mediul. Clienii reprezentai n cele mai multe cazuri de intermediarii de produse farmaceutice, reprezint punctul central al activitii companiei Novartis, deoarece succes companiei pe pia i implicit creterea vnzrilor i obinerea profitului depind de nevoile de tratare actuale i viitoare ale populaiei.

Cultural context Cnd vine vorba de context cultural, Novartis se poat mndrii la acest capitol cu o reea

global de filiale i cu o adaptare extraordinar n cadrul fiecrei ri. Astfel, n China de exemplu a contribuit cu aportul de tehnologie, de know-how, utiliznd fora de munc i produsele lor naturale pentru gsirea de noi tratamente.

Business ethics n anul 2008, compania Novartis este denumit ca fiind liderul pe piaa produselor de

sntate de ctre DOW Jones Sustnainability Indexes, primind titulul de ,,cea mai etic companie la nivel mondial. n acelai an, compania a redus preurile tratamentului antimalariei-Coartem cu 20%, datorit eficienei productive nregistrate de aceasta i a efectuat 70 de milioane de vaccine de acest gen, fr niciun profit.41

Organizational purposes Principalele obiective pe care compania Novartis i le-a stabilit pentru viitor ar consta n:

Dezvoltarea comerului online n vederea creterii vnzrilor de generice sau produse Identificarea de tratamente inovatoare pentru boli nedescoperite i concentrarea asupra Integrarea ct mai rapid a companiei Alcon, n vederea obinerii de performane mbuntirea productivitii este un proces continuu, n care trebuie atinse obiective de S maximizeze lanul furnizorilor prin comunicarea informaiilor ce in de producie, prin

farmaceutice provenite din acest canal de vnzare; cercetrii i dezvoltrii;

financiare foarte bune n urma fuziunii; calitate superioar n cel mai scurt timp, gestionnd ct mai eficient resursele disponibile; urmrirea calitii produselor, optimizarea refacerii stocurilor i monitorizarea performanei vnztorilor; S optimizeze procesele de creaie i implementare a campaniilor prin analizarea

eficienei strategiilor de marketing. Recomandrile noastre n ceea ce privete mbuntirea performanelor companiei Ptrunderea pe pieele emergente ce au potenial de cretere n domeniul farmaceutic; Consolidarea prezenei n America de Nord, Europa i Japonia i dezvoltarea activitii pe pieele dinamice precum China, Rusia, India, Europa de Est i America Latin; Implicarea activ n stabilirea reglementrilor legislative n vederea simplificri procedurilor de ptrundere pe pieele externe; Reducerea intervalului de timp ntre descoperirea i introducerea pe pia a noilor medicamente; Asigurarea unui mai bun control al costurilor implicate, de exemplu reducerea cheltuielilor de promovare care depesc 30% din cifra de afaceri;

Novartis ar fi urmtoarele:

42

Rmne de vzut n ce msur, ultimele decizii cu privire la numirea n 2010 a lui Joseph Jimenez n funcia de CEO al companiei, n locul lui Daniel Vasella, vor afecta activitatea i rezultatele scontate pentru anul 2011. De asemenea unul din punctele de interes l reprezint integrarea n cadrul corporaiei a liderului global n olftalmologie Alcon, dar i rezultatele financiare ce vor fi nregistrate prin aceast achiziie. Perspectivele Novartis pentru viitor sunt foarte bune, evoluia companiei de pn acum ne ndreptete s afirmm c aceasta are toate ansele s ctige teren n faa competitorilor si dac i menine strategia de concentrare asupra cercetrii, dezvoltrii i inovrii, aceasta fiind pn la urm cea mai bun modalitate de supravieuire pe o pia n continu evoluie. n plus, conform unui studiu realizat de PharmActua9, Novartis i Roche Holding vor deveni lideri mondiali pe piaa companiilor farmaceutice pn la sfritul anului 2012.

9

http://www.pharmactua.com/2011/revue-strategique-2011-roche-et-novartis-seront-les-deux-premiersleaders-mondiaux-de-la-medecine-personnalisee-en-2012-sur-dix-groupes-pharmaceutiques-au-niveaumondial-un-nouveau-challenge-pour-sa/

43

BibliografieGheorghe Hurduzeu, Achiziii i fuziuni de firme, Editura Economic, Bucureti 2003 ; Edwin Ruehli, La mgafusion Novartis, accesat la adresa http://www.ecole.org

Novartis Annual Report 2010, preluat de pe site-ul http://www.novartis.com/downloads/newsroom/corporate-publications/novartis-annual-report2010-en.pdf ;

Johnson & Johnson Annual Report 2010, preluat de pe site-ulhttp://files.shareholder.com/downloads/JNJ/1212796754x0x451776/433B9A41-6ED4-41BB-B893A1D570EEE61D/J_J_2010_AnnualReport.pdf

Pfizer Annual Review 2010, preluat de pe site-ul http://www.pfizer.com/files/annualreport/2010/annual/review2010.pdf ;

http://www.novartis.com/index.shtml ; http://www.jnj.com/connect/ ; http://www.pfizer.com ; http://www.gsk.com/; http://en.sanofi.com/home.asp http://www.pharmactua.com/2011/revue-strategique-2011-roche-et-novartis-seront-les-deuxpremiers-leaders-mondiaux-de-la-medecine-personnalisee-en-2012-sur-dix-groupespharmaceutiques-au-niveau-mondial-un-nouveau-challenge-pour-sa/ www.trivadis.com www.pharmaceutiques.com www.vidal.fr www.latribune.fr www.lexpansion.com

44