+ All Categories
Home > Documents > Mng Strategic

Mng Strategic

Date post: 30-Jul-2015
Category:
Upload: alina-dov
View: 371 times
Download: 10 times
Share this document with a friend
154
5 CUPRINSUL PREFAŢĂ ...7 PARTEA I Introducere în managementul strategic al organizaţiilor …9 Capitolul 1. Aparatul noţional şi conceptual al managementului strategic …9 1.1. Probleme de bază privind strategiile şi deciziile strategice în organizaţii 1.2. Organizarea nivelică a strategiei 1.3. Sistemul noţional al strategiei Capitolul 2. Conţinutul managementului strategic şi contextualizarea …17 2.1. Caracteristicile de bază ale managementului strategic 2.2. Diagnosticarea strategică 2.3. Alegerile strategice 2.4. Desfăşurarea strategică 2.5. Contextualizarea managementului strategic PARTEA a II-a Diagnosticarea strategică a organizaţiilor …23 Capitolul 3. Investigarea mediului organizaţiilor …25 3.1. Introducere 3.2. Diagnosticarea macromediului organizaţiilor 3.2.1. Modelul PESTEcJ 3.2.2. Modelul celor cinci forţe al lui M. Porter PARTEA a III-a Alegerile strategice în organizaţii cu ajutorul modelelor tradiţionale sau moderne …35 Capitolul 4. Modelul strategic al „axelor de dezvoltare“ ( modelul Igor Ansoff ) pentru alegerea strategiei de ansamblu a întreprinderii …39 4.1. Evaluarea internă a organizaţiei 4.2. Desfăşurarea evaluării externe 4.3. Axele de dezvoltare ale organizaţiei 4.4. Alegerea strategiei 4.5. Aprecierea critică a modelului lui Igor Ansoff Capitolul 5. Modelul Boston Consulting Group ( BCG ) de abordare a portofoliului organizaţiilor multiafaceri …51 5.1. Aspecte preliminare 5.2. Expunerea conţinutului metodei BCG 5.3. Aprecierea critică a matricei BCG 5.4. Instituţiile din sectorul public şi problematica echilibrării portofoliului lor de servicii Capitolul 6. Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a portofoliului de afaceri …61 6.1. Caracterizarea generală a metodei 6.2. Expunerea matricei McKinsey 6.3. Aprecierea critică a metodei Capitolul 7. Metoda Arthur D. Little (matricea ADL) …69 7.1. Caracteristici şi strategii de dezvoltare recomandate 7.2. Compararea metodelor BCG, McKinsey şi ADL
Transcript
Page 1: Mng Strategic

5

CUPRINSUL

PREFAŢĂ ...7 PARTEA I Introducere în managementul strategic al organizaţiilor …9

Capitolul 1. Aparatul noţional şi conceptual al managementului strategic

…9

1.1. Probleme de bază privind strategiile şi deciziile strategice în organizaţii

1.2. Organizarea nivelică a strategiei 1.3. Sistemul noţional al strategiei

Capitolul 2. Conţinutul managementului strategic şi contextualizarea …17 2.1. Caracteristicile de bază ale managementului strategic 2.2. Diagnosticarea strategică 2.3. Alegerile strategice 2.4. Desfăşurarea strategică 2.5. Contextualizarea managementului strategic

PARTEA a II-a Diagnosticarea strategică a organizaţiilor …23 Capitolul 3. Investigarea mediului organizaţiilor …25

3.1. Introducere 3.2. Diagnosticarea macromediului organizaţiilor

3.2.1. Modelul PESTEcJ 3.2.2. Modelul celor cinci forţe al lui M. Porter

PARTEA a III-a Alegerile strategice în organizaţii cu ajutorul modelelor tradiţionale sau moderne

…35

Capitolul 4. Modelul strategic al „axelor de dezvoltare“ ( modelul Igor Ansoff ) pentru alegerea strategiei de ansamblu a întreprinderii

…39

4.1. Evaluarea internă a organizaţiei 4.2. Desfăşurarea evaluării externe 4.3. Axele de dezvoltare ale organizaţiei 4.4. Alegerea strategiei 4.5. Aprecierea critică a modelului lui Igor Ansoff

Capitolul 5. Modelul Boston Consulting Group ( BCG ) de abordare a portofoliului organizaţiilor multiafaceri

…51

5.1. Aspecte preliminare 5.2. Expunerea conţinutului metodei BCG 5.3. Aprecierea critică a matricei BCG 5.4. Instituţiile din sectorul public şi problematica

echilibrării portofoliului lor de servicii

Capitolul 6. Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a portofoliului de afaceri

…61

6.1. Caracterizarea generală a metodei 6.2. Expunerea matricei McKinsey 6.3. Aprecierea critică a metodei

Capitolul 7. Metoda Arthur D. Little (matricea ADL) …69 7.1. Caracteristici şi strategii de dezvoltare recomandate 7.2. Compararea metodelor BCG, McKinsey şi ADL

Page 2: Mng Strategic

6

Capitolul 8. Strategiile unităţilor strategice de afaceri ( USA ) …73 8.1. Precizări preliminare 8.2. Forţele care influenţează strategiile concurenţiale 8.3. Identificarea unităţilor strategice de afaceri 8.4. Segmentarea strategică în practica organizaţiilor 8.5. Utilitatea şi limitele segmentării strategice

Capitolul 9. Evaluarea orientărilor strategice şi a modalităţilor de dezvoltare a organizaţiilor

…81

9.1. Orientările dezvoltării strategice 9.2. Evaluarea unei strategii cu ajutorul criteriilor succesului

PARTEA a IV-a Desfăşurarea strategică …101 Capitolul 10. Strategia şi conceperea sistemului de organizare.

Schimbarea în organizaţii …101

10.1. Relaţia strategie-sistem de organizare 10.2. Conţinutul proceselor organizaţionale 10.3. Interacţiunile şi frontierele organizaţionale 10.4. Configuraţiile organizaţionale-rezultat al proceselor de

combinare

10.5. Managementul schimbărilor strategice în organizaţii 10.6. Conducerea schimbării: stiluri şi roluri

Bibliografie …131 Mic vocabular de management strategic … 143 Studiul de caz nr.1.

BitDefender- “insulă de competenţă distinctivă românească” în Silicon Valley

…149

Studiul de caz nr.2.

Diversificarea pe piaţa iaurtului …153

Studiul de caz nr.3.

Fereastră în timp pentru industria IT …157

Page 3: Mng Strategic

7

Prefaţă Pregătirea în domeniul managementului organizaţiilor şi institu-

ţiilor publice ocupă un loc important în sistemul învăţământului superior din ţara noastră şi în procesul de formare continuă. De un deceniu şi jumătate, formarea de specialişti în problematica managementului strategic, este o preocupare din ce în ce mai intensă a facultăţilor de economie, de inginerie şi de administraţie publică.

Datorită conştientizării tot mai largi a rolului strategului în organizaţii şi instituţii publice, mediul de afaceri şi administraţia publică solicită astfel de specialişti. Sensibile la astfel de cereri, structurile învăţământului superior universitar – cursuri de zi sau învăţământ la distanţă – precum şi ale celui postuniversitar au inclus în planurile lor de învăţământ discipline circumscrise domeniului managementului strategic. Cartea de faţă, are menirea să onoreze, cu posibilităţile ei modeste, această cerere nouă, încercând să ofere atât cunoştinţe de bază cât şi cunoştinţe avansate de ultimă oră în domeniul managementului strategic. Ea este rezultatul cercetărilor ştinţifice proprii, precum şi ale unei vaste documentări, experienţe didactice şi de consultant ale autorului. Prin modul cum este concepută şi realizată, această lucrare urmăreşte îmbinarea subtilă a fondului teoretic al managementului strategic cu aspectele practice. Autorul este convins că învăţarea strategiei trebuie să se bazeze atât pe reflecţie cât şi pe acţiune. Lucrarea familiarizează cititorul nu numai cu

aparatul conceptual şi cu tehnicile sau procedurile specifice demersului

strategic, ci şi cu modul în care poate fi construit propriul punct de vedere. Pentru formarea în domeniul managementului strategic oferim studenţilor învăţământului deschis la distanţă trei optici strategice. Aceste optici permit sublinierea faptului că este indispensabilă înţelegerea strategiei pe baza mai multor puncte de vedere. Alături de optica centrată pe demersul raţional (instrumentele tradiţionale şi moderne ale analizei sau diagnosticării strategice: matrici, modele etc.), prezentăm optica focalizată pe experienţă (care acordă importanţă culturii organizaţionale şi instituţionalizării demersului strategic) şi optica bazată pe complexitate (care pune accentul pe conceptele de strategie emergentă, strategie tatonantă, pe noţiunea de organizaţie orientată spre învăţare etc.). Lucrarea a fost astfel structurată încât să fie utilă pentru formarea în domeniul managementului strategic, atât al întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM), cât şi al marilor întreprinderi (inclusiv al întreprinderilor multinaţionale) sau instituţiilor din domeniul serviciilor publice. Conţinutul cărţii cuprinde patru părţi ample. Prima parte familiarizează cititorul cu ansamblul de noţiuni şi concepte cu care se operează în managementul strategic contemporan. Partea a doua tratează aria problematică a diagnosticării strategice a

organizaţiilor, începând cu diagnosticarea macromediului şi continuând cu prezentarea conţinutului şi modalităţilor de investigare a elementelor

Page 4: Mng Strategic

8

componente ale organizaţiilor şi instituţiilor ca sursă a avantajului concurenţial durabil. Partea a treia prezintă metodele şi modelele utilizabile pentru alegerea

strategiilor. Sunt prezentate şi comentate toate modelele sau modelele semnificative pentru un demers strategic viabil: de la cele tradiţionale (modelul lui Igor Ansoff), la cele moderne (matricea Boston Consulting Group, metoda McKinsey, metoda ADL). Se pune accent deosebit pe alegerea strategiei la nivelul de ansamblu al organizaţiei sau instituţiei şi pe alegerea strategiilor concurenţiale / de cooperare. În final, sunt prezentate modalităţile de dezvoltare a organizaţiilor şi instituţiilor pe baza strategiilor alese. Ultima parte, cea de-a patra, tratează aspectele legate de desfăşurarea

strategică, adică cele care vizează aplicarea, urmărirea sau corecţia strategiilor alese. Se insistă, în principal, pe suportul asigurat de sistemul de organizare şi de managementul schimbărilor strategice. Prin modul cum este concepută, structurată şi redactată, această carte

este în măsură să satisfacă exigenţele de formare în domeniul managementului

strategic ale studenţilor de la învăţământul deschis la distanţă din facultăţile

de economie şi de management. Această carte nu ar fi putut să apară într-o asemenea concepţie fără dezbaterile îndelungi, nu de puţine ori aprinse, pe care le-am avut de-a lungul anilor cu studenţii mei de la Facultatea de Economie şi de Administrare a Afacerilor din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara. Autorul aduce prinosul său de recunoştinţă doctorandului Alexandru Ionuţ Roja pentru ajutorul acordat la formatarea acestei cărţi.

Timişoara, septembrie 2008 Autorul

Page 5: Mng Strategic

9

PARTEA I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAŢIILOR

Obiectivele capitolului

� însuşirea trăsăturilor deciziilor strategice; � cunoaşterea definiţiei şi conţinutului strategiei; � prezentarea conţinutului fiecărui nivel de organizare al strategiei

întreprinderii; � cunoaşterea definiţiei şi stadiilor potenţialului unei organizaţii / instituţii

publice.

CAPITOLUL 1

APARATUL NOŢIONAL ŞI CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Toate organizaţiile şi instituţiile sunt preocupate, într-o mai mare sau mai

mică măsură, de dezvoltarea lor strategică. Unele îşi manifestă pregnant aceste preocupări când deţin o poziţie de forţă, iar altele atunci când parcurg situaţii de criză.

Acestea sunt, însă, extremele, dar între ele se află majoritatea întreprinderilor şi instituţiilor publice, care, în condiţiile când societatea şi economia sunt aşezate, acordă totuşi importanţa cuvenită demersului lor strategic. Această carte încearcă să prezinte considerentele pentru care organizaţiile şi instituţiile sunt confruntate cu deciziile strategice, modul cum sunt luate aceste decizii şi care sunt instrumentele şi tehnicile managementale utilizate pentru elaborarea acestora. Acest prim capitol constituie o introducere şi o aprofundare a acestei teme. Se prezintă conţinutul strategiei şi al managementului strategic, importanţa deciziilor strategice, deosebirea acestora de deciziile curente.

Această carte tratează strategia şi managementul strategic în toate tipurile

de organizaţii şi instituţii, indiferent dacă acestea sunt întreprinderi mici şi mijlocii (IMM) sau mari întreprinderi (naţionale sau multinaţionale). Se acordă importanţa cuvenită şi serviciilor publice (primării, spitale, asociaţii etc.). Prin urmare, atunci când folosim doar termenul simplu de strategie, acesta acoperă atât strategiile de întreprindere, cât şi strategiile serviciilor publice. Cititorul va întâlni şi sintagma de strategie organizaţională sau strategie instituţională. Ele acoperă acelaşi concept de strategie.

1.1. Probleme de bază privind strategiile şi deciziile strategice în organizaţii

Page 6: Mng Strategic

10

De multe ori ne punem întrebările: „când pot fi calificate problemele cu

care se confruntă o organizaţie sau o instituţie strategice?“ sau „ care decizii sunt strategice şi ce anume le distinge de alte decizii?“

Deciziile strategice: trăsături distincte Trăsăturile specifice asociate sintagmei „decizii strategice“ sunt

următoarele: orientarea pe termen lung a organizaţiei sau instituţiei; au ca scop obţinerea unui avantaj (în comparaţie cu concurenţii); sunt concepute pentru a asigura o poziţie profitabilă în cadrul sectorului de afaceri; se referă la un perimetru al afacerilor (organizaţia trebuie să se concentreze asupra unei singure afaceri sau asupra unui număr mai mare?); strategia este dedusă din condiţiile de mediu în care evoluează organizaţia sau instituţia; când se pleacă de la potenţialul organizaţiei sau instituţiei în vederea creării de noi oportunităţi de afaceri, atunci strategia este construită; strategiile şi deciziile strategice aferente implică adesea schimbări majore în termeni de potenţial al organizaţiei

/ instituţiei (atunci când au la bază, de exemplu, logica expansiunii); deciziile strategice influenţează deciziile operaţionale (avantajul strategic este obţinut în mod real la nivel operaţional); deciziile strategice şi strategiile organizaţionale / instituţionale sunt influenţate, pe lângă mediul exterior şi potenţialul intern, de culturile globală / internaţională, naţională, regională, organizaţională şi a actorilor implicaţi.

În mod sintetic putem afirma că strategia este expresia orientării pe termen lung a unei organizaţii sau instituţii, dar elementele pe care le-am prezentat permit formularea unei definiţii mai complete.

Strategia este orientarea, activarea şi valorificarea potenţialului unei organizaţii/instituţii pe termen lung, astfel încât să fie în măsură să obţină, menţină, consolideze, amplifice sau să reinventeze avantajele concurenţiale/cooperative în condiţii de progres organizaţional, într-un mediu dinamic, pentru a răspunde nevoilor pieţei şi aşteptărilor diferitelor grupuri de interesaţi (proprietari, angajaţi, manageri, finanţatori etc.).

Înţelegerea în profunzime a acestei definiţii presupune mai întâi cunoaşterea potenţialului de afaceri. Pentru desfăşurarea fiecărei afaceri din portofoliul organizaţiei/instituţiei sunt necesare resurse de diverse categorii: echipamente, materii prime, materiale, oameni, informaţii, cunoştinţe, fonduri etc. Abordate în termeni de stoc, aceste resurse dau conţinut potenţialului latent care sugerează, în raport cu anumite obiective, ideea de posibilităţi structuro-funcţionale concretizabile în capacităţi, puteri, forţe, influenţe, competenţe şi rezultate, dacă sunt supuse anumitor regimuri de organizare (spaţio- temporale, structurale, funcţionale, procesuale etc.). În cazul în care scopul sau obiectivele organizaţiei/instituţiei sunt clar formulate şi adoptate, alocarea acestor resurse din potenţialul latent vizează orientarea potenţialului (potenţialul orientat), astfel încât ţinta prestabilită să fie atinsă. Resursele alocate supuse unui anumit regim de organizare se constituie în capacităţi sau în puteri. Capacităţile sunt părţi componente ale potenţialului orientat în care resursele alocate pentru atingerea unor obiective prestabilite sunt supuse în prealabil unui regim de organizare de esenţă cooperativă. Această înseamnă că resursele care se organizează în capacităţi (de cercetare – dezvoltare produse/tehnologii, de producţie, de aprovizionare, de vânzare etc.) sunt în relaţii de cooperare.

Page 7: Mng Strategic

11

Un alt element component al potenţialului orientat este puterea (potenţialul

cratologic)1 . Aceasta defineşte măsura în care unii indivizi sau grupuri din

organizaţie/instituţie (aparţinători fie structurilor de conducere, fie celor de execuţie) sunt capabili să forţeze, să incite sau să convingă alţi indivizi sau grupuri, să îşi schimbe comportamentul iniţial, împotriva voinţei acestora. Resursele care sunt implicate în structura puterii (potenţialului cratologic) acţionează în forţă în relaţiile cu mediul intern şi extern al organizaţiilor sau instituţiilor.

Capacităţile şi/sau puterile în acţiune se convertesc în competenţe şi/sau forţe, influenţe, incitări, dând conţinut la ceea ce convenim să numim potenţial

activ. Competenţele sunt expresia abilităţilor sau capacităţilor în acţiune ale indivizilor, grupurilor sau organizaţiilor/instituţiilor care generează în timp real soluţii cu performanţă viabilă la problemele de afaceri care apar. Forţele,

influenţele, incitările sunt forme de manifestare ale puterii în acţiune. Pentru aceasta folosim denumirea de potenţial cratologic activ.

Desfăşurarea efectivă a afacerilor pe baza competenţelor sau a acţiunilor de influenţare, convingere, incitare sau de forţă conduc organizaţiile sau instituţiile spre rezultate pozitive sau negative. Nivelul cantitativ şi calitativ al acestor rezultate (economice, financiare, comerciale, sociale, ecologice etc.) ale afacerilor desfăşurate dă conţinut potenţialului valorificat. Dinamica relaţiilor între potenţialul latent, orientat, activ şi valorificat, existentă pe parcursul desfăşurării afacerilor, precum şi cea aferentă fiecăruia în parte o numim dinamică potenţională, iar dinamica acestor forme de existenţă şi de evoluţie teoretică a potenţialului afacerilor o numim dinamică potenţiologică.

O altă noţiune utilizată în definirea strategiei este avantajul concurenţial

şi/sau cooperativ. Orice strategie urmăreşte, prin aplicarea ei, obţinerea de avantaje pentru organizaţia sau instituţia care o practică. Avantajul concurenţial trebuie înţeles ca fiind expresia rezultatelor cantitative şi/sau calitative mai bune

decât ale concurenţilor de pe piaţă. Acest tip de avantaj mai este interpretat în termeni de poziţie superioară a unei organizaţii sau instituţii comparativ cu concurenţii săi, poziţie evaluată pe baza unor criterii care determină concurenţa. Avantajul cooperativ rezultă din compararea rezultatelor în afaceri evaluate în raport cu anumite criterii şi obţinute înainte, respectiv după cooperare. Rezultatele cantitative/calitative mai bune obţinute pe baza relaţiilor de cooperare întreţinute dau conţinut avantajelor cooperative. Dacă aceste avantaje (concurenţiale/cooperative) se obţin şi se menţin pe termen lung, atunci sunt denumite avantaje durabile.

Avantajele concurenţiale şi cooperative, mai ales cele durabile, obţinute sau obtenabile pe baza activării şi valorificării potenţialului afacerilor organizaţiilor sau instituţiilor, impun un progres organizaţional continuu. Ca atare, trebuie să desluşim, în continuare, şi conţinutul noţiunii de progres organizaţional.

Înţeles ca un proces complex de dezvoltare a complexităţii unei afaceri sau a unui sistem de afaceri dintr-o organizaţie sau instituţie prin intermediul inovărilor, transformărilor sau schimbărilor organizaţionale, într-o direcţie şi sens prestabilite, ca o creştere a diversităţii sau varietăţii formelor performante de manifestare a acestor afaceri, progresul organizaţional determină tranziţia

1 Termenul de cratologic l-am propus pornind de la cuvântul grecesc cratos care înseamnă putere [I. Petrişor, 1999]

Page 8: Mng Strategic

12

sistemului de afaceri de la un potenţial cu o anumită configuraţie structuro-funcţională la altul superior [I. Petrişor, 1999]. Definit în acest mod înseamnă că progresul organizaţional se înfăptuieşte întotdeauna printr-un demers strategic. Relaţiile dintre strategie, potenţial şi progresul organizaţional sunt prezentate schematic în fig. 1.1.

Fig. 1.1. Dinamica relaţiilor strategie – potenţial – progres organizaţional

1.2. Organizarea nivelică a strategiei Strategia intervine la mai multe niveluri în organizaţie. Angajaţii pot să

spună că au o strategie personală, de exemplu în ceea ce priveşte evoluţia carierei lor profesionale. Acest aspect interesează în măsura în care angajaţii influenţează strategia organizaţiei sau instituţiei din care fac parte. În principiu, când se analizează organizarea nivelică a strategiei, se au în vedere următoarele trei niveluri: strategia la nivel global al organizaţiei (nivelul I); strategia pe unităţi de afaceri strategice (nivelul al II-lea); strategia operaţională (nivelul al lII-lea).

Strategia de ansamblu vizează organizaţia în globalitatea sa. Aceasta are ca scop să răspundă aşteptărilor proprietarilor şi altor grupuri de interesaţi, mărind valoarea diferitelor componente ale organizaţiei. De asemenea, corespunde deciziilor strategice elaborate la cel mai înalt nivel al unei organizaţii, în general de către membrii manageriatului general. În întreprinderile cotate la bursă strategia este puternic influenţată de aşteptările acţionarilor şi pieţelor. Înţelegerea clară şi profundă a acestui nivel al strategiei este determinantă, deoarece reprezintă „soclul“ altor decizii strategice. Strategia poate îmbrăca forma unei misiuni explicit sau implicit formulate care este reflexul orientărilor generale.

Al doilea nivel de organizare este reprezentat de strategiile pe unităţi de

afaceri strategice (UAS) sau strategiile concurenţiale. La acest nivel, strategia presupune identificarea factorilor cheie ai succesului pe o piaţă particulară în vederea obţinerii unui avantaj în raport cu concurenţii. În mod real, aceasta impune identificarea unor oportunităţi noi sau crearea de pieţe noi şi

Page 9: Mng Strategic

13

determinarea produselor sau serviciilor care să fie oferite clienţilor. Aceste orientări trebuie să răspundă aşteptărilor pieţei şi să contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei referitoare la profitabilitatea pe termen lung, la creşterea pieţei sau a eficienţei economice. În timp ce strategia de ansamblu a organizaţiei implică decizii care o angajează în globalitatea sa, deciziile strategiei concurenţiale sunt pertinente la nivelul unităţilor de afaceri strategice (UAS). O unitate de afacere strategică sau Strategic Business Unit

(SBU) [W.K. Hall, 1978] – numită şi segment strategic – reprezintă o parte componentă a organizaţiei căreia i se alocă resurse (potenţial latent) în mod independent şi îi corespunde o combinaţie specifică a factorilor cheie ai succesului. Sintagma segment strategic nu trebuie să fie confundată cu cea de segment de marketing. În timp ce în marketing se segmentează clientela în vederea definirii cuplurilor produse – clienţi (se obţin astfel segmentele de

piaţă), segmentarea strategică constă în subdivizarea întreprinderii în funcţie de combinaţiile specifice ale pieţelor, concurenţilor şi tehnologiilor.

La acest nivel de organizare al strategiei, deciziile strategice se bazează pe satisfacerea nevoilor clienţilor, astfel încât să fie posibilă obţinerea avantajului concurenţial pentru organizaţie. În consecinţă, este importantă identificarea clară a nevoilor clienţilor sau a utilizatorilor, apoi identificarea concurenţilor pentru fiecare unitate de afacere strategică. O unitate de afacere strategică este o subdiviziune a unei organizaţii din punctul de vedere al luării deciziei strategice, dar nu constituie neapărat o decizie specifică în cadrul acestei organizaţii sub aspectul structurii de organizare.

În interiorul unei divizii pot fi elaborate strategii distincte, în funcţie de pieţele vizate. Pieţele distincte necesită strategii diferite şi constituie, prin urmare, unităţi de afaceri strategice specifice.

Al treilea nivel de organizare al strategiei este reprezentat de baza organizaţiei, unde sunt elaborate strategiile operaţionale. Aceste strategii determină modul în care diferitele potenţiale latente (resursele disponibile) răspund efectiv exigenţelor de orientare strategică, definite la nivel global şi la nivelul unităţilor de afacere strategică. În cea mai mare parte a întreprinderilor şi instituţiilor publice (spitale, poliţie, şcoli, universităţi etc.) succesul strategiilor UAS depind de comportamentele adoptate şi de deciziile luate la nivel operaţional. Coerenţa între deciziile operaţionale şi strategice reprezintă un punct determinant.

1.3. Sistemul noţional al strategiei

Un demers strategic riguros presupune folosirea unui aparat noţional bine

conturat, care să cuprindă terminologia consacrată a domeniului. Din păcate, aceşti termeni nu sunt întotdeauna utilizaţi în organizaţiile şi instituţiile de la noi şi nici în cărţile scrise în domeniul managementului strategic. Misiunile, scopurile, obiectivele, strategiile etc., sunt uneori clar explicitate, iar în alte situaţii rămân implicite. În anumite organizaţii sau instituţii, redactarea strategiei este foarte formalizată, în timp ce în altele aceasta nu există. Terminologia cel mai frecvent utilizată cuprinde:

– Viziunea sau intenţia strategică (expresie a stării viitoare dorită pentru organizaţie/instituţie). Este aspiraţia spre care strategul – cel

Page 10: Mng Strategic

14

mai adesea managerul general – încearcă să focalizeze atenţia şi potenţialul membrilor organizaţiei sau instituţiei.

– Misiunea, care exprimă scopul general al organizaţiei sau instituţiei şi derivă din valorile şi aşteptările grupurilor de interesaţi. Aceasta defineşte, în general, perimetrul de afaceri/activităţi şi frontierele

organizaţiei şi poate fi clar identificată prin formularea răspunsului la întrebarea: „care este profilul afacerilor / activităţilor organizaţiei/instituţiei?“ [I. Petrişor, 2001].

– Scopul se referă în general la o intenţie coerentă cu misiunea şi se exprimă calitativ.

– Obiectivul este mai precis şi se exprimă cel mai adesea cantitativ. Acesta poate desemna, totuşi, ambiţii cuantificabile sau nu.

– Potenţialul organizaţiei/instituţiei este format din ansamblul corelat prin organizare al resurselor (potenţialul latent), capacităţilor/puterilor (potenţialul orientat), competenţelor/forţelor, influenţelor, persuasiunii (potenţial activ) şi performanţelor (potenţialul valorificat) care individualizează organizaţia/instituţia în raport cu concurenţii şi pe baza căruia obţine un avantaj strategic (oferind o valoare crescută centrată pe clienţi şi o valoare pe măsură pentru acţionari).

– Conceptul de strategie a fost deja definit. Este vorba de orientarea pe termen lung a organizaţiei sau instituţiei. Ea se exprimă în cadrul unor declaraţii scrise sau orale şi pune în lumină direcţia de acţiune care trebuie urmată în perspectivă şi tipurile de acţiuni ce trebuie desfăşurate pentru atingerea obiectivelor prestabilite (de exemplu, noile pieţe vizate, produsele/serviciile noi ce vor fi concepute, fabricate / prestate, distribuite şi vândute; noile moduri de operare etc.).

– Priorităţile, care se referă la ierarhizarea obiectivelor ce trebuie realizate şi, în funcţie de aceasta, ierarhizarea potenţialelor care trebuie asigurate.

– Sinergia, adică performanţa generată de orientarea şi activarea corelată a tuturor potenţialelor organizaţiilor sau instituţiilor în manieră sistemică, este cu mult mai mare ca suma performanţelor obţinute în urma orientării şi activării necorelate sistemic a acestora.

– Contingenţa, adică luarea în considerare a contextului generat de influenţele mediilor global, internaţional, naţional, local, în plan economic, financiar, politic, cultural, tehnologic, social etc. asupra afacerilor strategice ale organizaţiei sau instituţiei.

– Arhitectura strategică este expresia organizării combinaţionale a potenţialelor disponibile care, prin orientarea, activarea şi valorificarea lor, permit aplicarea strategiei adoptate. Aceasta se produce prin rutinele utilizate.

– Controlul strategic presupune evaluarea eficacităţii strategiei şi a realizărilor obţinute, precum şi modificarea strategiei şi/sau a realizărilor dacă este necesar.

Page 11: Mng Strategic

15

Întrebări 1. Care sunt trăsăturile distinctive ale deciziilor strategice luate într-o

organizaţie ? 2. Ce este strategia unei organizaţii ? 3. Cum se defineşte potenţialul strategic de afaceri al unei organizaţii ? 4. Care sunt stadiile de existenţă ale potenţialului strategic de afaceri al

unei organizaţii ? 5. În ce constă competenţa unei organizaţii/ instituţii ? 6. Care sunt caracteristicile de bază ale unităţii strategice de afaceri ? 7. Care sunt elementele componente ale strategiei şi prin ce se

caracterizează fiecare element în parte ?

Page 12: Mng Strategic

16

Page 13: Mng Strategic

17

CAPITOLUL 2

CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI CONTEXTUALIZAREA

Obiectivele capitolului

� prezentarea caracteristicilor managementului strategic pe baza

comparării cu managementul operaţional; � cunoaşterea domeniilor ( componentelor ) managementului strategic şi a

conţinutului acestora; � contextualizarea managementului strategic.

2.1. Caracteristicile de bază ale managementului strategic Limitarea managementului strategic doar la elaborarea deciziilor strategice,

riscă să omită aspecte determinante ale demersului strategic şi ale managementării efective a organizaţiilor sau instituţiilor.

Prin natura sa, managementul strategic diferă de alte aspecte ale managementului operaţional. Tabelul 2.1. redă comparativ caracteristicile managementului strategic şi ale managementului operaţional.

Tabelul 2.1. Analiza comparată a managementului strategic cu cel operaţional

Caracteristicile

Managementul strategic Managementul operaţional

- Ambiguu - Complex - Se referă la ansamblul

organizaţiei/instituţiei - Tratează problemele fundamentale - Are implicaţii pe termen lung

- Rutinier - Complicat (uneori) - Specific fiecărei funcţiuni - Tratează problemele curente - Are implicaţii pe termen scurt

Un manager este, cel mai adesea, acaparat de problemele operaţionale

precum menţinerea eficienţei producţiei, managementul potenţialului de vânzare, controlul performanţei financiare sau conceperea produselor noi şi procedeelor susceptibile să crească rentabilitatea operaţiilor. Toate sarcinile menţionate şi altele sunt extrem de importante, dar constau, în esenţă, în managementarea mai bună a potenţialelor alocate şi activate într-o anumită zonă a organizaţiei şi în limitele definite de o strategie prestabilită. Această managementare operaţională care absoarbe o cotă importantă din timpul

Page 14: Mng Strategic

18

managerilor, este indispensabilă aplicării efective a unei strategii, dar nu este management strategic.

Aria problematică circumscrisă managementului strategic este mult mai largă decât cea a managementului operaţional. Acesta este focalizat cu prioritate pe managementarea complexităţii provocate de situaţiile ambigue şi nerutiniere. Managementul strategic abordează aceste probleme la nivelul global al organizaţiei sau instituţiei şi nu la nivelul implicaţiilor specifice fiecăreia din funcţiunile operaţionale. În plus, managementul strategic reprezintă o provocare majoră pentru manageri, deoarece aceştia sunt obişnuiţi cu managementarea cotidiană a potenţialelor plasate sub controlul lor şi care, de cele mai multe ori, au tendinţa, datorită experienţei lor, să abordeze problemele cu care se confruntă în funcţie de propriile lor competenţe fundamentale: contabilii se focalizează pe problemele consumului de resurse din structura diverselor fonduri; marketerii îşi centrează preocupările pe relaţiile cu piaţa etc. Bineînţeles că fiecare din aspectele menţionate au importanţa lor, dar niciuna nu este suficientă pentru a acoperi ansamblul situaţiilor. Managerul care are pretenţia să definească sau cel puţin să influenţeze strategia trebuie să fie capabil să iasă din cadrul său de referinţă obişnuit. Deoarece managementul strategic se caracterizează prin complexitatea sa, efortul de conceptualizare trebuie să aibă loc înaintea oricărei diagnosticări strategice sau luări de decizii. Pregătirea managerilor include, în general, şi formarea metodologică în domeniul analizei strategice. Această carte detaliază abordările analitice ale strategiei, dar nu omite acţiunile şi practicile care caracterizează managementul strategic. Se acordă importanţă particulară conceptelor care permit înţelegerea complexităţii problematicii strategice.

Managementul strategic nu constă numai în luarea exclusivă a deciziilor strategice determinante pentru viitorul organizaţiei sau instituţiei vizate. Are, de asemenea, preocuparea pentru ca strategia să fie aplicată efectiv şi cu bune rezultate. În fapt, managementul strategic cuprinde trei elemente principale care reprezintă arhitectura acestei lucrări: diagnosticarea strategică (prin intermediul căreia strategul a determinat situaţia sau starea organizaţiei din punct de vedere strategic); alegerile strategice (care constau în formularea acţiunilor posibile, în evaluarea şi selecţionarea uneia dintre ele); desfăşurarea strategică (cuprinde planificarea aplicării strategiei reţinute şi managementarea schimbărilor strategice pe care alegerea făcută o impune).

În schema din fig. 2.1. prezentăm modelul de bază al managementului strategic aşa cum trebuie însuşit şi folosit de orice organizaţie sau instituţie focalizată pe satisfacerea clienţilor în condiţiile respectării valorilor şi satisfacerii aşteptărilor diverselor categorii de grupuri de interesaţi (acţionari, bancheri, angajaţi, sindicate etc.).

Page 15: Mng Strategic

19

Fig. 2.1. Componentele managementului strategic al organizaţiilor Schema din fig. 2.1. este prezentată doar din raţiuni didactice în mod liniar.

În practică, dimpotrivă, cele trei componente sunt interdependente. Prin urmare, reprezentarea schematică mai riguroasă ar presupune redarea sub formă de triunghi a acestor elemente componente ale managementului strategic. O strategie poate fi evaluată şi atunci când aplicarea sa a început deja. Alegerea şi desfăşurarea strategică pot să se suprapună într-o anumită măsură. La fel, deoarece diagnosticarea strategică este o activitate recurentă, ea coincide în mod necesar cu desfăşurarea strategiilor reţinute prealabil. Dacă în această lucrare demersul strategic (procesul strategic) a fost divizat în trei secţiuni distincte, aceasta s-a realizat doar din considerente de comoditate structurală.

2.2. Diagnosticarea strategică Procesul de diagnosticare strategică constă în înţelegerea impactului

strategic al potenţialului mediului exterior organizaţiei, a potenţialului intern reprezentat de resurse, capacităţi, puteri, competenţe, forţe, influenţe, persuasiune şi performanţe. Diagnosticarea este interesată şi de înţelegerea

Page 16: Mng Strategic

20

impactului strategic al aşteptărilor şi influenţelor grupurilor de interesaţi. Problemele pe care le ridică analiza potenţiologică a acestor elemente sunt esenţiale pentru definirea strategiei viitoare. Care sunt schimbările în curs de desfăşurare în mediu şi în ce mod şi cu ce intensitate vor afecta organizaţia sau instituţia şi activităţile lor? Care sunt potenţialele organizaţiei/instituţiei? Pot aceste potenţiale prin orientarea şi activarea lor să dezvolte un avantaj sau să creeze oportunităţi noi? Care sunt aspiraţiile grupurilor de interesaţi (manageri, acţionari sau proprietari, sindicate tec.) şi în ce mod vor influenţa acestea dezvoltarea viitoare a afacerilor?

Aşadar, diagnosticarea strategică necesită investigarea mediului,

potenţialelor strategice (a acelor potenţiale care generează sau pot genera avantaj concurenţial sau cooperativ), a scopurilor şi responsabilităţilor, toate trecute prin filtrul cultural şi politic al organizaţiei. În plus, această analizare trebuie să se proiecteze în viitor. Strategia actuală este capabilă să facă faţă schimbărilor susceptibile să afecteze mediul? Este strategia în măsură să răspundă aşteptărilor grupurilor de interesaţi cu potenţial cratologic activ, de natura influenţei foarte incisiv? Dacă da, în ce proporţie, iar dacă nu, de ce? Este probabil ca gradul de concordanţă să rămână imperfect între strategia practicată actualmente şi recomandările care provin din diagnosticul strategic. Reajustarea necesară este câteodată nesemnificativă, dar poate implica de asemenea, realinierea fundamentală a strategiei. Evaluarea amplitudinii schimbării strategice necesare şi determinarea potenţialului capacitiv al

organizaţiei de a o suporta, reprezintă o altă exigenţă a diagnosticării strategice.

2.3. Alegerile strategice Alegerile strategice vizează selectarea strategiilor viitoare, atât la nivelul

global al întreprinderii sau instituţiei publice, cât şi la nivelul unităţilor strategice de afaceri (USA). De asemenea, alegerile strategice presupun identificarea orientărilor şi a metodelor de dezvoltare.

Strategia la nivelul global al organizaţiei/instituţiei vizează perimetrul de afaceri global, relaţiile între diferitele unităţi şi modalitatea în care manageriatul general este susceptibil să adauge valoare activităţilor operaţionale. Conducătorii pot astfel să valorizeze unităţile dezvoltând sinergii, alocând potenţiale latente (resurse) – în special financiare – sau potenţiale de natura competenţelor pentru constituirea unei mărci comune. Manageriatul sau directoratul general riscă totuşi să nu fie decât un centru de costuri pentru activităţi care nu adaugă nici o valoare şi, în plus, distrug valoarea generată în alte locuri din organizaţie.

Alegerile strategice operează şi la nivelul unităţilor strategice de afaceri . Aceasta implică identificarea fundamentelor avantajului concurenţial sau a celui cooperativ, fie în exterior (factorii cheie ai succesului din mediul exterior al organizaţiei sau instituţiei publice), fie în interior (potenţialul de natura competenţelor distinctive).

Strategiile pot urma mai multe orientări (diversificări, concentrări, etc.). Organizaţiile trebuie să aleagă, de asemenea, modalităţile de dezvoltare (fuzionarea, achiziţionarea, creşterea internă, parteneriatele, alianţele strategice etc.). Modalităţile de dezvoltare trebuie să fie, abordate sub aspectul pertinenţei

strategiei (adică stabilirea gradului de adecvare a strategiei cu factorii cheie ai

Page 17: Mng Strategic

21

succesului identificaţi pe parcursul diagnosticării strategice), fezabilităţii în termeni de potenţial) şi al acceptabilităţii strategiei (de către grupurile de interesaţi).

2.4. Desfăşurarea strategică

Procesul de desfăşurare strategică se referă la aplicarea strategiei adoptate.

O strategie nu este numai o idee bună, o declaraţie de intenţie percutantă sau un plan meticulos. Aceasta nu are sens, în mod real, decât atunci când este convertită în acţiuni operaţionale. Desfăşurarea strategică vizează următoarele aspecte: sistemul de organizare să permită şi să uşureze atingerea obiectivelor strategice (aceasta implică alegerea structurii de organizare, desfăşurarea proceselor, delimitarea frontierelor între unităţi şi existenţa modurilor de coordonare care permit favorizarea succesului strategiilor); managementarea

performantă a schimbărilor strategice (prin intermediul unor rutine viabile, a unei culturi favorabile schimbării, precum şi prin surmontarea diverselor blocaje sau prin „tratarea“ diverselor patologii strategice de natura delirului, derivei, inerţiei, miopiei strategice).

2.5. Contextualizarea managementului strategic

Studierea şi învăţarea strategiei rezultă din influenţele majore exercitate de: - Domeniul militar, deoarece la origini strategia este un concept militar,

polemologic [I. Petrişor, 2000]. Etimologic, strategul este „cel care comandă armata“.

- Domeniul politicii organizaţionale, care pune în evidenţă că la originea oricărei strategii se află voinţa celor care conduc o organizaţie sau o instituţie.

- Domeniul planificării strategice, care s-a dezvoltat în anii `60 şi `70 ai secolului trecut, când s-au intensificat preocupările pentru identificarea potenţialelor cratologice de natura influenţelor exercitate asupra organizaţiilor din partea mediului exterior, în termeni de oportunităţi şi ameninţări. Pentru contracararea acestor influenţe s-a recurs la planificarea sistematică a desfăşurării afacerilor într-un mod puternic formalizat. Acest demers analitic a influenţat foarte puternic, ulterior, câmpul strategiei.

- Domeniul ştiinţelor economice, în special cel al finanţelor, care a învederat existenţa unei legături strânse între performanţa financiară şi strategie.

- Domeniul managementului, cu prioritate prin funcţiile de organizare şi de coordonare. S-a descoperit că strategiile de succes sunt întotdeauna susţinute de structuri de organizare şi de rutinele organizaţionale care se află în concordanţă cu prevederile strategice.

Datorită influenţelor majore prezentate, exercitate asupra strategiei, aceasta poate fi interpretată prin prisma raţiunii experienţei şi complexităţii, ţinând cont de contextul dat.

Complexitatea managementului strategic înseamnă aplicarea acestuia la condiţiile specifice ale întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM), ale întreprinderilor multinaţionale, ale producătorilor de bunuri şi servicii, ale

Page 18: Mng Strategic

22

organizaţiilor inovante, ale instituţiilor publice, organizaţiilor cu scop nelucrativ, cabinetelor de experţi etc.

Întrebări 1. Care sunt caracteristicile managementului strategic comparativ cu cele ale managementului operaţional ? 2. Enumeraţi domeniile de referinţă ale managementului strategic al organizaţiilor ? 3. Precizaţi conţinutul diagnosticării strategice ? 4. Ce presupune procesul de alegere strategică într-o organizaţie sau instituţie ? 5. Care este conţinutul desfăşurării strategice ? 6. În ce constă contextualizarea managementului strategic ?

Page 19: Mng Strategic

23

PARTEA A II-A

DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIILOR

În capitolele de început au fost prezentate diferitele abordări ale strategiei în

organizaţii. De-a lungul timpului s-au conturat două mari orientări în privinţa fundamentării şi alegerii strategiilor. În cadrul primei orientări, se susţine că potenţialul cratologic de natura forţelor concurenţiale care acţionează în sectoarele de afaceri sau pe pieţe este cel care influenţează mai puternic optarea pentru o strategie sau alta. Conform acestui punct de vedere, strategia organizaţiei este dedusă. Aceasta constă în identificarea oportunităţilor mediului, apoi întreprinderea trebuie să-şi adapteze potenţialul său intern în termeni de resurse, capacităţi, putere, competenţe, forţe şi rezultate pentru a face faţă provocărilor mediului exterior. Conform celei de-a doua optici, dimpotrivă, potenţialul organizaţiei este mai important, deoarece caracterul neimitabil al acestuia este în măsură să explice diferenţele de performanţă faţă de alte organizaţii. În această abordare, strategia este construită, adică stabilirea acesteia pleacă de la potenţialele unice (resursele unice) şi distinctive (competenţele distinctive) ale organizaţiei şi continuă cu identificarea / crearea pieţelor care îi permite o orientare, activare şi valorificare performantă a acestor potenţiale.

Strategia unei organizaţii se mai poate afla şi sub acţiunea potenţialului

cratologic de natura influenţei care provine de la diferitele grupuri de interesaţi. Acestea din urmă, în funcţie de interesele urmărite, de cultura pe care o au, încearcă să impună punctele de vedere în fundamentarea obiectivelor strategice.

Similarităţile culturale, în interiorul unui sector de afaceri sau unei profesii, pot da naştere unor organizaţii ale căror strategii sunt foarte asemănătoare, iar reacţiile la potenţialele cratologice (de natura forţelor) ale mediului exterior au loc în acelaşi mod şi cu intensităţi apropiate. În funcţie de cultura lor internă, organizaţiile sunt mai mult sau mai puţin intervenţioniste pe pieţele lor şi desfăşoară strategii mai mult sau mai puţin agresive. Prin urmare, cultura are o influenţă considerabilă asupra strategiei şi a performanţei.

În continuare, vom încerca să tratăm aspectele legate de disgnosticarea strategică a organizaţiilor în funcţie de ideile prezentate mai sus. Procesul de

diagnosticare strategică a unei organizaţii constă în înţelegerea legăturilor, care există între diferitele potenţiale cratologice de natura forţelor exterioare, care afectează organizaţia şi alegerile sale strategice. Diagnosticarea trebuie să permită,mai departe, determinarea gradului în care potenţialul mediului înconjurător exercită constrângeri sau crează oportunităţi de afaceri pentru organizaţia în cauză, apoi să determine măsura în care potenţialul intern favorizează sau nu construirea, menţinerea, consolidarea, amplificarea sau reînnoirea avantajului concurenţial (eventual durabil). În sfârşit, procesul de diagnosticare strategică trebuie să ofere informaţii privind gradul de dezvoltare şi gradul de activare / valorificare al potenţialului capacitiv al unei organizaţii de a integra potenţialele cratologice externe şi interne de natura presiunilor,

Page 20: Mng Strategic

24

influenţelor etc., astfel încât să creeze valoare (pentru clienţi, pentru acţionari etc.). Noţiunea de integrare este conţinută în conceptul de sistem strategic, care rezumă modul în care organizaţia a reuşit să combine potenţialele cratologice de natura forţelor cu cele de natura influenţelor, astfel încât să acţioneze controlat asupra strategiei.

Page 21: Mng Strategic

25

CAPITOLUL 3

INVESTIGAREA MEDIULUI ORGANIZAŢIILOR Obiectivele capitolului

� cunoaşterea palierelor de organizare ale mediului unei organizaţii şi a conţinutului acestora;

� însuşirea modului de diagnosticare a mediului exterior cu ajutorul metodei PESTEcJ;

� prezentarea modelului celor cinci forţe al lui Michael Porter.

3.1. Introducere Manageriatul organizaţiilor, atât din sectorul privat, cât şi din cel public,

este preocupat să confere un sens mediului complex şi incert în care evoluează acestea. Dar mediul, de multe ori, este greu de înţeles şi diagnosticat, deoarece este expresia a numeroase şi diverse potenţiale cratologice de natura

influenţelor, cărora este dificil să le dea un sens util luării deciziilor strategice. Pentru un manager problema nu constă în a recenza toate potenţialele cratologice ale mediului exterior de natura influenţelor, ci de a efectua o cartografiere care să-i permită identificarea şi înţelegerea acelora care au un impact real asupra organizaţiei.

În al doilea rând, managerii se confruntă cu dificultăţile cauzate de turbulenţele şi incertitudinile mediului de afaceri. amplificate de ritmul inovăriilor tehnologice şi al globalizării schimbărilor (în ţările dezvoltate), sau de reformele şi transformările haotice (în ţările aflate în emergenţă). Toate provoacă schimbări mai numeroase şi mai rapide ca niciodată.

În al treilea rând, când se confruntă cu complexitatea, managerii au tendinţa de a simplifica situaţia, focalizându-se pe aspectele de mediu care au fost, poate, importante din punct de vedere istoric sau care le confirmă dinainte presupunerile. Nu este vorba de un comportament patologic al managerilor, ci de o atitudine normală, specifică fiecărui individ uman, confruntat cu o situaţie complexă. Una din sarcinile strategului constă în combaterea tendinţei de simplificare excesivă pentru a reuşi dezvoltarea unei înţelegeri a mediului care să fie utilizabilă şi îndreptată spre viitor.

În acest capitol vom prezenta instrumentele şi etapele de analiză şi diagnosticare a mediului care să uşureze înţelegerea acestuia, precum şi stabilirea problemelor cheie şi a potenţialului capacitiv de stăpânire a turbulenţelor şi a complexităţii. Aceste instrumnete şi etape sunt expuse sintetic în schema din fig. 3.1.

Page 22: Mng Strategic

26

Macromediul

Sectorul de afaceri

Grupurile strategice

Organizaţia

Pieţele

Câmpul sectorial

Fig. 3.1. Palierele de organizare ale mediului unei organizaţii - Într-o primă abordare este utilă definirea primului palier de organizare a

mediului exterior şi anume macromediul, care înglobează factorii globali cu impact mai mare sau mai mic asupra organizaţiei investigate. Capătă importanţă identificarea acelor factori care sunt succeptibili să aibă o influenţă specifică asupra comportamentului în afaceri al organizaţiei. Modelul PESTEcJ2 poate ajuta la determinarea tendinţelor politice, economice, socio-culturale, tehnologice, ecologice şi juridice.

- Este esenţială identificarea tendinţelor structurale, adică a caracteristicilor mediului general care poate favoriza sau defavoriza organizaţia.

- Necesitatea stabilirii unor scenarii (tabloul viitorilor posibili) în cazul în care organizaţia este susceptibilă să difere esenţial de trecutul său. În acest fel se poate determina modul în care trebuie să evolueze strategia, ţinând cont de evoluţia mediului înconjurător.

- Palierul următor este reprezentat de sectorul de afaceri (individual, agricol, telecomunicaţii, etc.), adică ansamblul de organizaţii care produc aceleaşi bunuri sau prestează aceleaşi servicii. Analiza potenţialului cratologic format din cele cinci forţe ale concurenţei şi conceptul de hipercompetiţie permit înţelegerea evoluţiei dinamicii concurenţiale în cadrul unui sector de afaceri investigat, precum şi identificarea şi ierarhizarea factorilor cheie ai succesului din mediu.

- Identificarea grupurilor strategice, adică a organizaţiilor dintr-un sector de afaceri care se structurează în diverse grupuri în funcţie de similarităţile şi divergenţele strategiei lor.

- Identificarea câmpului sectorial, care pune în evidenţă faptul că organizaţiile concurente din sector sunt intim legate în reţele: lanţuri de aprovizionare şi distribuţie, prescriptori, finanţatori, reglementatori etc.

- Este necesară identificarea clienţilor şi consumatorilor produselor şi serviciilor organizaţiei. Acest proces trece prin înţelegerea structurii pieţelor. Vom utiliza în acest scop conceptele: segmentarea pieţei, valoarea pentru client şi ciclul de viaţă.

2 În modelul PESTEcJ semnificaţia caracterelor aldine este următoarea: P – mediul politic; E – mediul economic; S – mediul socio-cultural; T – mediul tehnologic; Ec – mediul ecologic; J – mediul juridic.

Page 23: Mng Strategic

27

- Conceptele menţionate uşurează formularea răspunsului la întrebări fundamentale cu următorul conţinut: în ce măsură este susceptibil mediul de afaceri să favorizeze sau să defavorizeze situaţia concurenţială şi performanţa organizaţiei? Care sunt ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor?

3.2. Diagnosticarea macromediului organizaţiilor 3.2.1. Modelul PESTEcJ Modelul PESTEcJ are ca funcţie relevarea potenţialelor cratologice ale

macromediului de natura influenţelor politice, economice, socio-culturale, tehnologice, ecologice şi juridice, exercitate asupra unei organizaţii, fiind expresia sintezei principalelor tendinţe ale macromediului organizaţiei.

Schema din fig. 3.2. redă sintetic modelul PESTEcJ,permiţând înţelegerea impactului viitor al factorilor de mediu (care poate fi semnificativ diferit de impactul trecut) asupra succesului organizaţiei.

În acest context poate fi utilă construcţia de scenarii. În plus, potenţialele cratologice de natura forţelor şi influenţelor mediului asupra organizaţiei analizate riscă să nu fie decât secundare pentru altă organizaţie. De exemplu, o companie multinaţională care doreşte să facă afaceri în România, este prioritar focalizată pe evoluţia politicilor de reglare, de protecţionism şi de standardizare,fiind interesată, de asemenea, de costurile salariale şi de rata de schimb care determină dimensiunile avantajului său concurenţial în raport cu organizaţiile rivale. La fel, înalţii funcţionari şi managerii întreprinderilor publice se interesează, înainte de toate, de evoluţiile ideologice, de finanţările publice şi de evoluţiile demografice.

Page 24: Mng Strategic

28

Fig. 3.2. Modelul PESTEcJ de analizare a potenţialului de influenţă al

macromediului asupra organizaţiei

În tabelul 3.1. sunt prezentate componentele esenţiale ale potenţialelor cratologice de natura forţelor şi influenţelor politice, economice, socio-culturale, tehnologice, ecologice şi juridice care pot acţiona asupra unei organizaţii.

Tabelul 3.1. poate fi utilizat ca o listă care permite controlul acţiunii diferitelor potenţiale cratologice exterioare asupra organizaţiei investigate, respectiv a luării lor în considerare. Trebuie avute în vedere şi acţiunile combinate în diverse configuraţii ale potenţialelor menţionate. Modelul PESTEcJ, aşa cum l-am prezentat în fig. 3.1., se distinge faţă de alte lucrări de specialitate prin faptul că recomandă şi investigarea potenţialului de suportare

a influenţelor sau presiunilor PESTEcJ de către organizaţia analizată şi

transmiterea semnalelor către aceste categorii de mediu. Aşadar, diagnosticienii trebuie să acorde importanţă, de asemenea, analizei potenţialului cratologic al organizaţiei aflate în relaţii complexe cu mediile: politic, economic, socio-cultural, tehnologic, ecologic şi juridic. Tabelul 3.1. Componente exemplificative ale potenţialelor cratologice PESTEcJ

Potenţialul cratologic politic (P) Potenţialul cratologic tehnologic (T)

- influenţa stabilităţii guvernamentale - puterea cercetării – dezvoltării

Page 25: Mng Strategic

29

- presiunea politicii fiscale - forţa/influenţa reglării comerţului exterior - puterea protecţiei sociale - forţa/influenţa politicii de salarizare

publice - forţa/influenţa investiţiilor private şi publice asupra tehnologiei - puterea noilor descoperiri şi

influenţa noilor dezvoltări - presiunea vitezei de transfer tehnologic - influenţa ratei de învechire a tehnologiilor

Potenţialul cratologic economic (E) Potenţialul cratologic ecologic (Ec)

- presiunea ciclurilor economice - influenţa evoluţiei PNB - presiunea politicii monetare - forţa/influenţa inflaţiei - presiunea şomajului - presiunea şi influenţa disponibilităţii şi costului energiei

- presiunea protecţiei mediului - obligativitatea reprelucrării deşeurilor - influenţa mişcărilor ecologice

naţionale şi internaţionale - forţa dezvoltării culturii ecologice

Potenţialul cratologic socio-cultural (S)

Potenţialul cratologic jurudic (J)

- presiunea demografică - influenţa distribuţiei veniturilor - forţa mobilităţii sociale - presiunea schimbării modului de viaţă

- influenţa consumerismului - persuasiunea nivelului de educaţie - influenţa culturii naţionale şi locale - atitudinea faţă de muncă şi faţă de petrecerea timpului liber

- presiunea legii privind monopolurile - puterea dreptului muncii - puterea dreptului comercial - influenţa legislaţiei privind sănătatea - presiunea normelor privind securitatea

3.2.2. Modelul celor cinci forţe al lui M. Porter Dacă în paragraful anterior am acordat importanţă înţelegerii aspectelor

globale ale mediului (sub aspect potenţiologic), în acest paragraf ne vom ocupa de impactul acestor influenţe generale care transpar în mediul imediat al organizaţiei reprezentat de sectorul de afaceri căruia îi aparţine.

Sectorul de afaceri poate fi definit ca un grup de organizaţii care oferă clienţilor aceleaşi categorii de bunuri sau servicii (sau care propun oferte foarte

Page 26: Mng Strategic

30

strâns substituabile). Conceptul de sector de afaceri pe care l-am introdus, credem că poate fi extins şi la serviciile publice (serviciile sociale, serviciile de sănătate sau educaţie) care reunesc mai mulţi prestatori între care concurenţa este mai puţin pronunţată. Din punct de vedere strategic, indiferent de sectorul de afaceri, managerii trebuie să înţeleagă care sunt potenţialele cratologice de natura forţelor concurenţiale în acţiune, deorece acestea determină atractivitatea sectorului considerat şi condiţionează pârghiile pe care concurenţii sunt susceptibili să le utilizeze. Această înţelegere are rol capital pentru alegerea produselor şi pieţelor, în special în ceea ce priveşte decizia de pătrundere într-un sector sau dimpotrivă de părăsire a acestuia. Frontierele unui sector de afaceri pot evolua de-a lungul timpului ca urmare, de exemplu, a convergenţei

afacerilor (înainte separate), precum informatica, telecomunicaţiile. Convergenţa corespunde, aşadar, situaţiei în care sectoarele de afaceri, prealabil distincte, încep să se unească în termeni de activităţi, tehnologii, produse şi clienţi [J. Sampler, 1998].

Frontierele unui sector de afaceri pot fi, de asemenea, distruse de potenţialele cratologice ale macromediului. De exemplu, vânzarea pe Internet atacă frontierele tradiţionale ale distribuţiei, propunând noi canale de difuzare – ceea ce unii cercetători în management au convenit să le numească modele noi

de afaceri [B. Maître, G. Aladjidi, A Ollivier, 2000; R. Kalatoka, M. Robinson, 1999] – precum site-urile de e-commerce (comerţ electronic în linie). Modelele de diagnosticare a sectoarelor de afaceri trebuie să fie orientate către viitor şi să nu cantoneze doar în analiza istorică.

Aici vom acorda prioritate detalierii aspectelor legate de potenţialele cratologice de natura forţelor concurenţiale aşa cum sunt tratate de modelul

celor cinci forţe al lui M.E.Porter [M.E. Porter, 1982]. Acest model urmăreşte să identifice fundamentele concurenţei în sectorul de afaceri în care aceasta are cea mai mare amploare şi anume industria. Schema din fig. 3.3. prezintă sintetic modelul celor cinci forţe transpus însă în logica potenţiologică.

Postulatul de plecare al lui M. Porter a constat în considerarea, ca obiectiv fundamental al organizaţiilor şi instituţiilor obţinerea avantajului concurenţial, care se măsoară în optica potenţiologică, prin potenţialul capacitiv de a genera profit (în cazul întreprinderilor) sau de a capta resurse necesare existenţei sale (în cazul instituţiilor publice). Acest postulat obligă la lărgirea noţiunii de concurenţă: va fi considerat ca şi concurent tot ceea ce poate diminua potenţialul capacitiv al unei întreprinderi de a genera profit, iar într-o optică şi mai amplă, tot ceea ce poate împiedica o organizaţie să-şi activeze şi să îşi valorifice potenţialul său de constituire a avantajului concurenţial, limitând gradul acesteia de libertate strategică. M. Porter are meritul că a identificat cinci tipuri de intervenienţi care au acest potenţial capacitiv. Determinarea structurii concurenţiale a unui sector de afaceri de natura industriei presupune, printre

Page 27: Mng Strategic

31

altele, măsurarea şi ierarhizarea celor cinci forţe ale concurenţei, fiecare putând capta o parte din profitul generat global şi destabiliza în acest mod echilibrul sectorului în avantajul propriu.

Prima forţă este reprezentată de forţa concurenţei sectorului de afaceri analizat. Aceasta este partea activă a puterii concurenţiale latente pe care o deţin organizaţiile care compun sectorul. Aceste organizaţii propun bunuri substituabile celor oferite de organizaţia analizată. Obiectivul lor constă în creşterea latitudinii strategice pentru a le creşte propriul avantaj, eventual în detrimentul organizaţiei aflate în investigare – de exemplu, acaparând cote de piaţă. Această forţă mai este cunoscută sub încă două denumiri: intensitatea concurenţială şi rivalitatea sectorială.

A doua forţă concurenţială este reprezentată de forţa de negociere a

clienţilor / distribuitorilor. Aceasta îşi are originea în potenţialul latent (puterea) de negociere a clienţilor / distribuitorilor. Clienţii şi distribuitorii pot fi consideraţi ca şi concurenţi, deoarece obiectivul lor constă în obţinerea – prin activarea puterii lor de negociere – unui maxim de bunuri sau servicii pentru preţul cel mai mic posibil. Această situaţie duce la reducerea profitului generat de organizaţia analizată cu excepţia cazului când aceasta are potenţialul capacitiv de a repercuta aceste diminuări ale preţului asupra furnizorilor săi sau dacă raportul de potenţiale cratologice de natura forţei este în avantajul său.

În mod simetric, furnizorii utilizează propria lor putere (potenţial cratologic latent) de negociere pentru a-şi mări profitul, de exemplu, reducând calitatea ofertelor făcute sau mărind preţul. Forţa de negociere a furnizorilor este cea de-a treia forţă a jocului concurenţial într-un sector de afaceri.

Page 28: Mng Strategic

32

Fig. 3.3. Modelul celor cinci forţe ale jocului concurenţial (abordare

potenţiologică)

A patra forţă concurenţială este reprezentată de ameninţarea produselor /

serviciilor de substituţie. Succesul strategic al unei organizaţii – şi în particular potenţialul său capacitiv de a genera profit – poate fi alterat de apariţia produselor sau serviciilor de substituţie care concurează sau întâlnesc în mod forţat oferta sa.

În sfârşit, anumite organizaţii care nu sunt încă prezente în sector pot eventual să hotărască dezvolatrea de afaceri în cadrul acestuia. Apariţia acestor intranţi latenţi, care pot provoca bulversări considerabile în sector – precum un război al preţurilor, o ruptură tehnologică sau o reconfigurare a distribuţiei -, antrenează, în general, o destabilizare a sectorului, care se traduce prin diminuarea brutală a rezultatelor organizaţiilor preexistente în sector. Prin urmare, forţa ameninţării intranţilor latenţi este cea de-a cincea forţă din câmpul celor cinci identificate de M. Porter.

Page 29: Mng Strategic

33

În vederea protejării sectorului de ameninţarea noilor intranţi, organizaţiile deja prezente recurg la ridicarea de bariere la intrare: de natura barierelor

financiare (economiile de scară, intensitatea capitalistică, costul de transfer), barierelor comerciale (accesul la reţelele de distribuţie, reputaţia), barierelor de

resurse şi competenţe (tehnologii, resurse rare, experienţa) etc. În acelaşi timp, o modalitate de protejare a sectorului o reprezintă folosirea barierelor la ieşire din cadrul acestuia (de exemplu: ajutarea unei organizaţii aflate în dificultate de către celelalte, realizarea de alianţe strategice, coaliţii sau parteneriate în diverse domenii ale activităţii lor etc.).

Chiar dacă M. Porter nu a inclus în modelul său original, alte forţe, se poate adăuga a şasea forţă care îşi are izvorul în puterea statului (puterea de reglementare, de subvenţionare sau de acordare a ajutorului de stat, protecţionismul, puterea de taxare/impozitare etc.). Potenţialul cratologic al statului (de natura puterilor acestuia) este în măsură să crească sau să reducă potenţialul capacitiv al organizaţiilor din sector de a obţine, menţine, consolida, amplifica sau reînnoi avantajul lor concurenţial, în particular, potenţialul capacitiv al întreprinderilor de a genera profit.

Cele cinci (respectiv şase) forţe concurenţiale nu sunt independente unele de altele. Modificarea uneia din aceste forţe poate declanşa reacţii din partea celorlalte cuplate în diverse configuraţii.

Strategia pe care o adoptă organizaţia aparţinătoare sectorului de afaceri este una concurenţială care poate consta în bulversarea acestor forţe mai de grabă decât conformarea. Această viziune dinamică asupra concurenţei care corespunde strategiei construite, conduce spre hipercompetiţie.

Întrebări 1. Care sunt palierele de organizare ale mediului unei organizaţii şi prin ce

se caracterizează fiecare dintre acestea ? 2. Care sunt componentele potenţialelor cratologice ale mediului exterior

al organizaţiilor sau instituţiilor ? 3. Cum defineşte Michael Porter sectorul de afaceri ? 4. Enumeraţi forţele care compun câmpul concurenţial în optica lui

Michael Porter ? 5. Prin ce se caracterizează acţiunea specifică a fiecărei forţe din modelul

celor cinci forţe al lui Michael Porter ? 6. Prin ce se caracterizează puterea cognitivă a modelului lui Michael

Porter ?

Page 30: Mng Strategic

34

Page 31: Mng Strategic

35

PARTEA A III-A

ALEGERILE STRATEGICE ÎN ORGANIZAŢII CU

AJUTORUL MODELELOR TRADIŢIONALE SAU MODERNE

Alegerile strategice sau opţiunile pe termen lung ale organizaţiilor se referă

la deciziile care orientează viitorul acestora şi la modul în care trebuie să răspundă la numeroasele presiuni şi influenţe pe care le-am identificat în partea anterioară. Evaluarea strategiilor viitoare trebuie să ţină cont, în mod imperativ, de desfăşurarea strategică în măsură să exercite constrângeri semnificative asupra alegerilor efectuate.

Managerii sunt confruntaţi cu alegeri care urmăresc modul de a răspunde aşteptărilor grupurilor de interesaţi în condiţiile satisfacerii nevoilor clienţilor, cel mai adesea, în competiţie cu concurenţii. Aceste alegeri au în vedere mai multe niveluri de organizare a strategiei:

- Analiştii financiari şi managerii fondurilor compară potenţialul capacitiv al organizaţiilor de a crea valoare pentru acţionari. În această optică, managerii întreprinderilor trebuie să decidă în legătură cu portofoliul lor. De asemenea, managerii trebuie să definească în ce măsură directoratul general sau societatea mamă (în cazul corporaţiilor multinaţionale) adaugă plus de valoare afacerilor lor dacă rămân independente sau dacă sunt cumpărate de către un alt grup. Aceste alegeri se referă la strategia întreprinderii în ansamblul

său. - Responsabilii unităţilor strategice de afaceri (USA) trebuie să

satisfacă, la rândul lor, directoratul general, să aibă răspuns prompt şi adecvat la nevoile clienţilor, mai rapid ca întreprinderile concurente. Aceste alegeri se referă la strategiile pe unităţile strategice de afaceri (strategiile concurenţiale).

- În sfârşit, managerii trebuie să desfăşoare aceste strategii în termeni de produse şi pieţe. Trebuie oare lansate produse noi şi/sau este necesară penetrarea pe pieţe noi? Această desfăşurare trebuie realizată prin creştere internă, prin alianţe şi parteneriate sau prin achiziţii?

La toate cele trei niveluri ale strategiei trebuie realizată satisfacerea

aşteptărilor grupurilor de interesaţi, creând valoare pentru clienţi într-un mediu

concurenţial. Strategii din întreprinderi trebuie să fie în măsură să asigure coerenţa între

cele trei niveluri ale alegerii strategiilor. În alţi termeni, cum influenţează deciziile de la nivelul de ansamblu al întreprinderilor asupra strategiilor aferente

Page 32: Mng Strategic

36

unităţillor strategice de afaceri ? În mod reciproc, care sunt repercusiunile deciziilor de la nivelul unităţilor strategice de afaceri asupra strategiei globale? În sfârşit, cum contribuie alegerile strategice diferite la crearea valorii?

În sinteză, această parte prezintă: alegerile strategice la nivel de organizaţie; alegerile strategice aferente unităţilor strategice de afaceri ; orientările şi modalităţile de dezvoltare.

Problematica deciziei strategice la nivel de întreprindere sau de organizaţie interesează, în acest capitol, sub aspectul implicaţiilor pe care le are asupra unităţilor strategice de afaceri .

Managerii din conducerea centrală, aflaţi la sediul societăţii mamă, acţionează în numele acţionarilor şi al altor grupuri de interesaţi pentru a furniza servicii şi pentru a orienta strategic unităţile de afaceri. De asemenea, aceştia sunt preocupaţi de participarea lor la crearea valorii, interacţionând cu clienţii. În acest cadru, este foarte util să se ştie cum şi în ce măsură sediul central are potenţial capacitiv să adauge valoare unităţilor strategice de afaceri şi cum îşi poate inhiba potenţialul distructiv al valorii.

Schema din fig. 4.1. redă în formă simplificată structura unei organizaţii multiafaceri (afaceri multiple).

Fig.4.1. Organizaţia cu afaceri multiple

Aşa cum se poate observa această organizaţie are o serie de unităţi

strategice de afaceri reunite în cadrul unor divizii. Aceste divizii funcţionează sub coordonarea unui sediu central.

În practica organizaţională există mai multe modalităţi de definire a strategiei la nivel de întreprindere şi de stabilire a diferenţelor care există între acestea şi strategiile aferente nivelurilor ierarhice inferioare: strategiile diviziilor, strategiile unităţilor de afaceri. În acest capitol, noi adoptăm punctul de vedere conform căruia tot ceea ce este situat deasupra unităţilor strategice de afaceri reprezintă strategia de ansamblu a întreprinderii. Prin urmare, autorităţile manageriale situate ierarhic deasupra unităţilor strategice de afaceri

Page 33: Mng Strategic

37

şi care nu interacţionează în mod direct cu clienţii sau cu concurenţii sunt membrii ai manageriatului general (directoratului general).

Instituţiile din sectorul public precum primăriile sau spitalele au o serie de servicii care pot fi asimilate USA. Prin urmare, sunt valabile şi în acest domeniu precizările făcute mai sus pentru întreprinderi, astfel că, putem vorbi de strategie la nivelul unei instituţii din sectorul public.

Investigarea strategiei la nivelul de ansamblu al întreprinderii aduce în prim plan o întrebare fundamentală: de ce şi în ce mod manageriatul general are potenţial capacitiv de a adăuga valoare activităţilor aflate în responsabilitatea sa? Răspunsul la această întrebare duce la detalierea a patru întrebări prezentate schematic în figura 4.2.

Sursa: Adaptat după G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry, Stratégique,

ediţia a II-a, Pearson Education France, 2002, p. 327.

Fig.4.2. Setul de întrebări vizând strategia la nivel de organizaţie

Cele patru întrebări prezentate în figura 4.2. sunt interdependente. Nu se poate sub nici o formă răspunde în mod distinct şi absolut la nici una din ele. Trebuie să ne asigurăm, mai degrabă, că răspunsurile sunt coerente unele cu altele.

Page 34: Mng Strategic

38

Page 35: Mng Strategic

39

CAPITOLUL 4

MODELUL STRATEGIC AL „AXELOR DE

DEZVOLTARE“ ( MODELUL IGOR ANSOFF ) PENTRU ALEGEREA STRATEGIEI DE ANSAMBLU A

ÎNTREPRINDERII

Obiectivele capitolului

� desluşirea conţinutului logicilor expansiunii şi diversificării; � însuşirea conţinutului etapelor de aplicare a modelului lui Igor Ansoff; � cunoaşterea conţinutului axelor de dezvoltare a organizaţiilor; � aprecierea potenţialului cognitiv şi rezolvitoriu al modelului lui Igor

Ansoff. Concepţia lui Igor Ansoff3 despre elaborarea strategiei unei organizaţii de

natura unei întreprinderi industriale a dominat partea a doua a anilor 1960 şi prima parte a anilor 1970. Optica ansoffiană s-a format şi este valabilă pentru organizaţiile care îşi desfăşoară afacerile într-un context de cunoaştere, în care sunt aplicabile performant două logici:

a) Logica expansiunii, care corespunde îmbunătăţirii şi dezvoltării afacerilor existente ale întreprinderii.

b) Logica diversificării în conformitate cu care organizaţia industrială caută să-şi dezvolte noi afaceri mai mult sau mai puţin substituabile sau complementare celor pe care le posedă în prezent.

Etapele modelului strategic al lui I. Ansoff sunt: evaluarea internă (sau analiza concurenţială); evaluarea externă (sau analiza portofoliului); alegerea strategiei.

4.1. Evaluarea internă a organizaţiei Evaluarea internă presupune evaluarea mărimii decalajului strategic, apoi

stabilirea modalităţilor de reducere sau de înlăturare a acestui decalaj. Mărimea decalajului strategic se determină prin diferenţa dintre situaţia previzibilă la care se va ajunge, dacă organizaţia va continua să funcţioneze cu ceea ce desfăşoară în prezent şi nu va dezvolta nicio acţiune nouă, şi situaţia dorită,

3 Această concepţie despre demersul strategic este prezentată în lucrarea sa Corporate Strategy

for Growth.

Page 36: Mng Strategic

40

care decurge din obiectivele generale pe care şi le stabileşte manageriatul general pentru viitor.

În teorie, există tot atâtea decalaje strategice câte scopuri are prestabilite directoratul organizaţiei (decalajul rentabilităţii, decalajul ritmului de creştere etc.). În practica organizaţiilor este reţinut doar obiectivul considerat ca fiind fundamental (rezultatul) şi, prin raportare la acesta, se va aprecia „distanţa“ care trebuie recuperată prin intermediul strategiei. Alte obiective nu intervin decât mai târziu, în momentul în care se ştie dacă strategiile imaginate sunt compatibile cu ansamblul scopurilor urmărite. Proiecţia de referinţă se obţine, aşadar, prin extrapolarea rezultatelor actuale. Calculul este realizat presupunând:

- fie că niciun efort de îmbunătăţire nu va fi depus în viitor: se încorporează numai incidenţa acţiunilor angajate deja;

- fie că rata medie de îmbunătăţiri constatate în trecut este urmată şi în viitor.

În fig. 4.3. este prezentat schematic, în formă descompusă, decalajul strategic care trebuie redus sau înlăturat cu ajutorul strategiei.

Sursa: Adaptare după I. Ansoff, op.cit., p. 109.

Fig. 4.3. Structura decalajului strategic total

Analiza începe cu alegerea obiectivelor pe care managerii organizaţiei doresc să şi le stabilească. În paralel este elaborată proiecţia de referinţă. Pentru aceasta se au în vedere datele care se referă la rezultatele anterioare şi sunt extrapolate în viitor, apoi curba obţinută este corectată de factori noi care riscă să perturbe tendinţa. Din compararea obiectivelor cu proiecţia de referinţă se obţine o primă măsură a decalajului strategic.

Această „distanţă“ poate corespunde realităţii sau poate duce la o determinare neadecvată a obiectivelor sau a previziunii.

Înainte de a merge mai departe, I. Ansoff sugerează reexaminarea

obiectivelor pentru a verifica, dacă sunt compatibile cu potenţialul organizaţiei.

Page 37: Mng Strategic

41

Dacă, după ajustări, decalajul este înlăturat (de exemplu, obiectivele sunt mărite deoarece previziunile depăşesc aspiraţiile), se poate opri demersul.

O a doua previziune este prezentată în continuare. Mai întâi este studiat potenţialul sectorului de afaceri căruia îi aparţine

organizaţia investigată (în limbajul lui I. Ansoff „analiza mediului“). I. Ansoff propune, în primele ediţii ale lucrării sale, împărţirea sectorului în diferite

segmente strategice, apoi explorarea strategiilor de succes practicate pe fiecare din aceste segmente, precum şi a perspectivelor de ruptură (economice, concurenţiale, tehnologice şi socio-politice) care s-ar putea să aibă loc.

Potenţialul întreprinderii în termeni de forţe şi slăbiciuni viitoare, precum şi de competenţe în raport cu fiecare segment recenzat, este stabilit.

Combinând analiza potenţialului sectorului şi analiza potenţialului întreprinderii (forţe, slăbiciuni şi competenţe) se efectuează o nouă previziune (sau previziune rectificată). Această previziune ia în considerare evoluţiile viitoare ale potenţialului sectorului, precizează potenţialul de natura forţelor pe care organizaţia trebuie să le exploateze cu prioritate şi furnizează soluţii de potenţializare acolo unde slăbiciunile trebuie înlăturate. Această previziune se bazează pe ideea că organizaţia îşi consacră toate eforturile pe exploatarea potenţialului de natura competenţelor fără a se lansa în diversificare.

Diferenţa între previziunea rectificată şi proiecţia de referinţă reprezintă decalajul strategic care trebuie înlăturat prin practicarea unor tactici în măsură să îmbunătăţească competitivitatea strategiei actuale (la I. Ansoff, decalaj de înlăturat prin intermediul expansiunii).

Dacă se efectuează diferenţa între obiectivele revizuite şi previziunea rectificată se obţine decalajul strategic care trebuie redus sau înlăturat prin schimbarea strategiei actuale şi adaptarea unei strategii complet noi (strategia de diversificare).

Prin însumarea decalajului strategic redus, cu ajutorul îmbunătăţirii strategiei actuale, cu decalajul strategic înlăturat prin schimbarea strategiei, se obţine decalajul strategic total.

În multe organizaţii, dacă măsurile de îmbunătăţire par să fie capabile să înlăture decalajul strategic total şi dacă potenţialele necesare sunt disponibile, manageriatul general se va abţine în continuare să-şi asume riscul diversificării. Într-o astfel de situaţie, studiul se va opri în acest punct.

În cazul în care se ia, totuşi, decizia de continuare a investigaţiilor, etapa următoare constă în determinarea potenţialului latent (resursele) ce trebuie mobilizat pentru înfăptuirea schimbărilor strategice.

Plecând de la previziunile rectificate, este estimat potenţialul latent disponibil pentru îmbunătăţire sau schimbare strategică (potenţiale latente: financiare, umane etc.) şi sunt reperate obstacolele (factorii limitativi)

Page 38: Mng Strategic

42

susceptibile să dăuneze unor astfel de acţiuni (de exemplu: penuria de diverse competenţe profesionale, dificultăţi în aprovizionare etc.).

Cum, însă, optica organizaţiilor este aceea de a încerca să-şi mărească gradul de competitivitate actual (expansiunea), înainte de a trece la o afacere nouă (diversificarea), se recurge mai întâi la evaluarea potenţialului latent necesar îmbunătăţirii strategiei existente. Potenţialul latent orientat şi activat pentru diversificare apare ca diferenţă între totalul potenţialului latent mobilizabil şi partea din acesta necesară pentru îmbunătăţirea strategiei actuale.

Comparând decalajul strategic de redus/de înlăturat prin diversificare şi potenţialul latent mobilizabil în acest scop, se poate aprecia dacă organizaţia are potenţial strategic capacitiv pentru a se diversifica.

4.2. Desfăşurarea evaluării externe Această etapă este începută, atunci când, pe baza logicii expansiunii,

manageriatul organizaţiei nu poate atinge obiectivele sau când acesta doreşte să vadă dacă nu sunt cumva oportunităţi de diversificare mai interesante decât potenţialul de îmbunătăţire intern.

Analiza începe cu determinarea unei liste de criterii care să permită evaluarea.

Sunt luate în considerare: - criteriile economice, precum rentabilitatea, creşterea, absenţa

fluctuaţiilor sezoniere ale vânzărilor, gradul de maturitate al sectorului de afaceri căruia îi aparţine întreprinderea, diversitatea tehnologiilor întrebuinţate;

- criteriile costului de acces la sectorul de afaceri, apreciat prin mărimea investiţiilor ce trebuie realizate, numărul şi distribuţia întreprinderilor din sector, importanţa costurilor de transport, existenţa brevetelor sau numărul de întreprinderi gata să accepte fuzionarea;

- criteriile de sinergie, precum potenţialele capacitive şi de competenţe indispensabile pentru a reuşi împărţirea cheltuielilor generale asupra unui număr mai mare de produse sau efectul unei dimensiuni crescute asupra costului de revenire.

A doua etapă constă, plecând de la lista generală a sectoarelor de afaceri, în eliminarea acelora care se încadrează necorespunzător cu criteriile de selecţie reţinute şi resursele disponibile pentru diversificare. Subzistă, astfel, o listă redusă.

Pentru sectoarele reţinute, se caută să se obţină informaţii complementare asupra potenţialului lor economic, caracteristicile lor concurenţiale şi factorii cruciali ai succesului (profilul competitiv al celor care reuşesc), astfel încât să

Page 39: Mng Strategic

43

fie posibilă stabilirea unui diagnostic . Se elaborează, în continuare, o listă de

admisibilitate. În cazul în care sunt admise mai multe sectoare de afaceri, etapa următoare

constă în clasificarea acestora. Igor Ansoff sugerează să se recurgă la o clasificare multicriterială pe baza elementelor definite mai sus (diversele seturi de criterii: economice, de sinergie etc.).

Sinergia poate să fie mai ridicată dacă adaptările structurale sunt efectuate pentru a integra mai bine afacerile noi celor dinainte. Înainte de a face ierarhizări, trebuie determinată lista structurilor care vor fi dorite a fi adoptate şi trebuie cunoscut dacă manageriatul general este gata să înfăptuiască asemenea modificări.

Fuzionarea clasamentelor stabilite permite obţinerea unui clasament final. Decizia de diversificare poate fi astfel luată.

Pentru a putea aplica logica expansiunii, logica diversificării sau ambele deodată, trebuie cunoscute axele de dezvoltare stabilite de I. Ansoff pentru o organizaţie de natura unei întreprinderi industriale [I. Ansoff, 1968].

4.3. Axele de dezvoltare ale organizaţiei

Factorii de creştere ai unei organizaţii industriale sau „axele de dezvoltare“

cum le denumeşte I. Ansoff, pot fi stabilite definind în prealabil, cuplurile omogene produs-piaţă.

Un astfel de cuplu produs-piaţă corespunde întrebuinţării unei tehnologii date pentru satisfacerea unei nevoi particulare a unei clientele cunoscute.

Atunci când tehnologia este schimbată, când se caută cucerirea unei pieţe noi sau când se doreşte satisfacerea unor nevoi noi (căutarea de produse cu utilizări diferite), cuplul produs-piaţă evoluează. Tehnologia, utilizarea dată produsului şi tipul de clientelă sunt trei criterii care permit definirea cuplului produs-piaţă şi cunoaşterea evoluţiilor viitoare.

Folosindu-se de aceste trei criterii Igor Ansoff a fost în măsură să identifice opt axe de dezvoltare ale unei organizaţii industriale.

Page 40: Mng Strategic

44

Sursa: Adaptare după I. Ansoff, Stratégie du developpment de l’entreprise,

Paris, Hommes et Techniques, 1968

Fig.4.4. Axele de dezvoltare (strategiile de dezvoltare) posibile ale unei

organizaţii industriale

În continuare vom prezenta fiecare axă de dezvoltare în parte. Axa specializării Specializarea întreprinderii în anumite tehnologii, clienţi şi utilizări date

tehnologiei este opţiunea care constă în cantonarea dezvoltării acesteia în afacerile pe care le stăpâneşte perfect. Aceasta se opune diversificării care presupune învăţarea tehnică şi comercială pentru adoptarea altor afaceri.

Obiectivul fundamental al axei specializării îl reprezintă reducerea numărului de produse fabricate pentru a-şi centra potenţialul financiar pe cel mai bun potenţial de natura competenţelor de care dispune întreprinderea, să aibă un potenţial activ de producţie, mai important în fiecare din articolele restante şi prin intermediul efectului de experienţă, să obţină costuri mai puţin ridicate. O astfel de manevră strategică permite: cucerirea unei cote de piaţă mai importante; simplificarea problemelor administrative; creşterea productivităţii; reducerea simţitoare a capitalurilor investite în stocuri.

O întreprindere care se menţine pe o astfel de axă de dezvoltare se supune acţiunii următoarelor riscuri:

- cantonarea timp îndelungat, pe anumite pieţe, supune întreprinderea riscului de a se confrunta cu crize grave şi profunde;

- potenţialul cratologic de natura influenţei comerciale riscă să fie slab, deoarece potenţialul de ofertare a produselor este mic, sau nu are mărimea suficientă pentru a-şi dezvolta potenţial propriu de distribuţie.

Aceste riscuri nu îşi manifestă potenţialul distructiv, atâta timp cât întreprinderea specializată este prezentă pe o piaţă tânără, în plină expansiune în care cererea creşte mai rapid ca oferta. Pe de altă parte, în perioadele de declin, recentrarea pe o singură afacere (unitate strategică de afaceri ) antrenează, adesea, o îmbunătăţire a potenţialului de natura competenţelor lăsat în latenţă, dar care poate fi orientat şi activat pentru folosire eficace. În cazul reorientării spre potenţialul competenţelor de bază (sau de nişă) unde este bine poziţionată, întreprinderea, se poate însănătoşi.

Axa diversificării clienţilor Diversificarea clienţilor corespunde potenţialului de export care poate fi

activat eficace pentru vinderea produsului în alte ţări. De asemenea, această axă favorizează vânzarea produselor întreprinderii în alte judeţe ale ţării (de exemplu: în cazul României) sau în alte regiuni, însă poate avea loc şi vânzarea aceloraşi produse către o nouă categorie de clienţi, din aceeaşi zonă geografică în care întreprinderea în cauză a fost deja prezentă.

Această axă, dacă este adoptată, permite activarea mult mai performantă a potenţialului de producţie al întreprinderii şi deci, o scădere a costurilor unitare de fabricaţie şi de cercetare, dar obligă la constituirea şi activarea unui potenţial investiţional de dimensiuni semnificative. Întreprinderea se confruntă cu creşterea potenţialului de risc al deteriorării rentabilităţii pe termen scurt.

Axa diversificării clientelei este preferată din considerente de creştere sau de protejare contra concurenţilor.

Page 41: Mng Strategic

45

Creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM), trecerea lor de la o piaţă locală, la una naţională sau chiar internaţională este de această natură. În acest caz, diversificarea clienţilor este însoţită, adesea, de standardizarea fabricaţiei şi de diminuarea gamei de produse vândute. În acelaşi timp, este un mijloc viabil pentru mărirea garanţiei întreprinderii împotriva concurenţei viitoare. În măsura în care întreprinderea ocupă o cotă importantă a pieţei, aceasta frânează dezvoltarea eventualilor clienţi.

Axele extinderii şi diversificării producţiei Extinderea producţiei ca axă de dezvoltare înseamnă multiplicarea

numărului de produse realizate, plecând de la aceeaşi tehnologie. Avantajele acestei strategii sunt următoarele: în stadiul de cercetare, dezvoltarea gamei de produse permite amortizarea pe un număr mai mare de unităţi, a cheltuielilor de concepţie; în stadiul de fabricaţie, această extindere este avantajoasă, în măsura în care permite resorbirea subutilizării potenţialului uman şi a celui de producţie şi utilizarea subproduselor; în stadiul de vânzare, favorizează creşterea potenţialului cratologic de contractare al întreprinderii, în măsura în care este vorba de produse complementare sau de produse care permit satisfacerea tuturor clienţilor.

Inconvenientele acestei axe de dezvoltare sunt: creşterea complexităţii problemelor managementale: ordonanţarea şi contabilitatea analitică solicită potenţiale crescute de natura competenţelor; cheltuielile de stocare au tendinţe de creştere.

Creşterea numărului de produse este însoţită, adesea, de creşterea numărului de clienţi. Sunt situaţii în care extinderea producţiei derapează către diversificarea producţiei.

Axele extinderii şi diversificării tehnologice Datorită proceselor tehnologice realizate în diverse sectoare de afaceri,

obţinerea de produse substituabile este o formă de concurenţă din ce în ce mai frecvent întâlnită (exemple: în sectorul energetic, concurarea petrolului de alte surse de energie; în tâmplărie, concurarea lemnului de aluminiu sau de materialele plastice; în industria textilă, concurarea fibrelor naturale de fibrele sintetice etc.). Pentru întreprinderi devine tentantă orientarea către o extindere sau diversificare de acest tip.

Schimbarea tehnologiei se confruntă însă cu o serie de dificultăţi: - rezistenţele din partea responsabililor unor astfel de afaceri care îşi

văd periclitată poziţia profesională şi cea din structurile de putere ale organizaţiei;

- reţinerea întreprinderilor de a introduce o nouă tehnică, deoarece pierd avantajele concurenţiale deţinute până atunci, bazate pe îndemânare;

- necesitatea construirii unei filiale noi, cu autonomie avansată, care să folosească noua tehnică de procesare.

Axele extinderii şi diversificării heterogene sau conglomerale

În cadrul acestei axe de dezvoltare, tehnologia, utilizările date acesteia şi clienţii noii linii de produse sunt diferite. Sinergia4 nu există, în acest caz, nici în stadiul de cercetare, nici în stadiul de fabricaţie şi nici în cel de vânzare. 4 Sinergia între două activităţi care se asociază într-un ansamblu se obţine atunci când activităţile în cauză se influenţează reciproc, astfel încât profitul acestui ansamblu este sensibil mai mare ca suma profiturilor generate de desfăşurarea separată a fiecărei activităţi în parte. A.Osborn a ilustrat acest fenomen prin formula devenită celebră: „2 + 2 = 5“.

Page 42: Mng Strategic

46

Singurul atu al întreprinderii îl reprezintă potenţialul de competenţă al manageriatului şi aptitudinea acestuia, de a detecta potenţialul latent de rentabilitate (rezervele de rentabilitate) trecut neobservat pe pieţele financiare.

Atracţia acestor axe de dezvoltare se concretizează în potenţialul valorificabil de obţinere a plusvalorii pe care îl generează operaţiile de fuzionare care se pot înfăptui.

În acelaşi timp, acest mod de dezvoltare are un potenţial de risc (prin dezastrele economice pe care le poate genera) mai mare, în unele situaţii, ca potenţial de reuşită (de succes).

Ulterior, pe lângă axele de dezvoltare identificate de I. Ansoff, a mai fost descoperită cea de-a noua: diversificarea prin integrarea afacerilor – aval sau a

afacerilor – amonte. Axa de dezvoltare concretizată în diversificarea pe baza integrării afacerilor

din aval sau din amonte este expresia unei inovări importante a organizării activităţilor întreprinderilor care o adoptă.

Integrarea către aval constă în apropierea într-o mai mare măsură de consumatorul final, realizând una sau mai multe stadii suplimentare ale procesului de producţie (exemplu: fabricarea de telefoane mobile, când se produc doar componente sau subansambluri ale acestora).

Avantajele unui astfel de mod de dezvoltare sunt, în mod simultan, comerciale şi tehnice. Exemplu: dacă un producător de fibre sintetice posedă un atelier de confecţii rochii, acesta este tentat să utilizeze pentru fabricarea acestora, materialele ce le produce el însuşi şi să îşi sporească avantajele (aspectul promovarea vânzărilor stadiului amonte). Acesta este, de asemenea, receptiv la necesitatea adaptării fibrelor la utilizările vizate (grija mai mare pentru minimizarea problemelor de fabricaţie ale stadiului clienţi).

Dar, în mod natural, integrarea – aval are unele neajunsuri: întreprinderea în cauză devine concurentul clienţilor săi; capitalurile care trebuie angajate sunt mai importante, deoarece producţia neterminată este mai ridicată şi trebuie, în consecinţă, investit pentru realizarea stadiului suplimentar; în sfârşit, este un nou profil de refacere care, câteodată, nu face parte din tradiţia organizaţiei.

De obicei, integrarea către amonte este adoptată de întreprinderile care se confruntă cu dificultăţile de aprovizionare (cantitate sau calitate insuficiente, preţuri ridicate, termene incerte etc.).

4.4. Alegerea strategiei În urma desfăşurării evaluării interne şi externe organizaţia îşi cunoaşte,

aşadar, potenţialul de extindere sau de diversificare a portofoliului său de afaceri. În aceste condiţii, se pune întrebarea îndreptăţită: organizaţia în cauză trebuie să se angajeze în activarea potenţialului său de extindere, a celui de diversificare sau a ambelor deodată?

Opţiunile posibile sugerate de I. Ansoff sunt în număr de cinci. În interpretare potenţiologică acestea arată astfel:

- În cazul în care evaluarea internă învederează declinul inevitabil al afacerilor prezente, este necesară retragerea din acest sector sau sectoare de afaceri şi investirea lichidităţilor obţinute, în alte domenii de afaceri.

Page 43: Mng Strategic

47

- Atunci când previziunile de extindere arată o încetinire, se poate adopta o decizie mai puţin radicală de conservare a afacerii aşa cum este, dar să se conserve întreg potenţialul pentru diversificare.

- În situaţia în care perspectivele pe care le oferă simultan activarea potenţialelor de extindere şi de diversificare, nu par a fi remuneratorii, dar că nicio oportunitate de diversificare nu pare să justifice acceptarea unui risc suplimentar. Trebuie consacrat efortul doar pentru extindere şi numai în limita potenţialului latent excedentar se recurge şi la diversificare.

- Dacă potenţialul de diversificare este suficient de atractiv, să sacrifice potenţialul de extindere cu menţinerea doar a unei părţi a afacerilor prezente, se revăd previziunile de extindere şi potenţialul latent (resursele) disponibil pentru diversificare.

- Atunci când potenţialul de informare al evaluării externe este considerat ca nepermiţând angajarea organizaţiei pe o cale sau pe alta, se poate decide culegerea mai multor informaţii, fie prin renunţarea la diversificarea mai mult sau mai puţin hazardată şi să se adopte strategia de extindere, fie să nu se decidă nimic.

În vederea alegerii uneia dintre aceste variante, în logica lui Igor Ansoff, trebuie aplicată regula de formulare a strategiei, care presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Eliminarea cuplurilor produse-pieţe, pentru care nu este posibilă

atingerea masei critice. Înainte de a se angaja într-o manevră strategică oarecare, organizaţia trebuie

să se asigure că dispune de un potenţial capacitiv de natură financiară suficient şi de un potenţial cratologic activ de marketing pentru a se impune pe segmentele de piaţă vizate. Masa critică corespunde potenţialelor latente de natura mijloacelor şi potenţialelor active de natura competenţelor pe care trebuie să le posede o organizaţie pentru a obţine o cotă de piaţă care să îi permită susţinerea cu succes a concurenţei. Cuplurile produse-pieţe în care nu a fost atinsă masa critică vor fi eliminate.

b) Alegerea cuplurilor produse-pieţe preferate. Această alegere are loc în funcţie de vocaţia pe care manageriatul general

doreşte să o confere organizaţiei, ştiind că o vocaţie prea îngustă poate conduce la ignorarea adevăratelor date ale problemei şi că o vocaţie prea largă poate să antreneze o dispersare excesivă a potenţialelor latente (resurselor) disponibile.

c) Alegerea tipului de dezvoltare

Organizaţia doreşte să se dezvolte prin expansiune sau prin diversificare? Răspunsul depinde de atitudinea managerilor faţă de risc. Cei care nu au propensiune pentru asumarea riscurilor au tendinţă să limiteze diversificarea şi să susţină dezvoltarea afacerilor actuale în portofoliul întreprinderii.

d) Alegerea tipului de sinergie

Ţinând cont de ceea ce ştie să facă mai bine decât altele (potenţialul de natura competenţei distinctive), orice organizaţie trebuie să identifice avantajele competitive şi să caute să le amplifice, realizând combinaţii de afaceri care permit obţinerea de rezultate superioare celor generate de desfăşurarea separată a acestor afaceri.

e) Optarea între „a produce“ sau „a cumpăra“ (între creşterea internă şi

creşterea externă)

Page 44: Mng Strategic

48

Orice organizaţie care manifestă interes pentru demersul strategic performant trebuie să compare costul producerii în regim propriu (bazându-se pe pontenţialul de producţie pe care îl posedă), cu cel obţinut în cazul cumpărării unei licenţe sau al unităţilor de exploatare existente deja. Această optare este independentă de tipul de creştere adoptat.

Indiferent dacă organizaţia analizată optează pentru expansiune sau diversificare, aceasta se găseşte în permanenţă în faţa alternativei: dezvoltarea cu forţe proprii a manevrelor reţinute sau recurgerea la achiziţionări.

Pentru a specifica în mod complet strategia reţinută este necesară (conform opticii lui I. Andsoff):

- definirea unei strategii administrative, luând în considerare principiile de organizare conţinute în deciziile precedente (decizia sinergie-structură; alegerea între „a produce“ sau „a cumpăra“);

- definirea unei strategii financiare care să precizeze potenţialul financiar latent (resursele financiare disponibile) cu ajutorul cărora organizaţia este în măsură să îşi susţină dezvoltarea.

4.5. Aprecierea critică a modelului lui Igor Ansoff Modelul axelor de dezvoltare, conceput de I. Ansoff, trebuie apreciat ca

fiind interesant şi util din următoarele considerente: reprezintă prima formulare

a unui proces de alegere strategică; pune accentul pe concepte esenţiale precum cuplul produs-piaţă, vectorii de creştere, avantajele competitive, efectul de sinergie, creşterea internă sau creşterea externă etc.; dezvoltă o reflecţie inspirată în jurul logicii de expansiune-diversificare, care rămâne încă actuală (inclusiv pentru organizaţiile din ţara noastră).

Totuşi, dacă se doreşte evitarea dezamăgirilor, două ipoteze fundamentale nu trebuie să fie uitate. Prima ţine de natura mediului. Raţionamentul lui I. Ansoff presupune un mediu de creştere regulată. Într-un asemenea context este pertinentă determinarea proiecţiei de referinţă plecând de la extrapolarea şi de la considerarea că problema esenţială este ocuparea pieţei (marketingul primează asupra finanţelor5). Aplicarea acestei metode la un mediu haotic şi complex, cum nu de puţine ori este mediul de afaceri al organizaţiilor din România, solicită adoptarea unei abordări mai heuristice (adică recurgerea la proceduri care caută soluţiile posibile utilizând analogia, recurenţa, aproximările succesive etc., fără certitudinea unei soluţii unice şi a unui număr finit de etape pentru a ajunge la una sau mai multe soluţii), mai orientată către luarea în considerare a rupturilor, a aspectelor financiare şi de a pune într-o mai mare măsură accentul pe obiectivele de flexibilitate.

A doua ipoteză ţine de filosofia raţionamentului. Orice reflecţie desfăşurată presupune ca prim obiectiv rentabilitatea şi că nimic din ceea ce se petrece în mediul de afaceri nu pune în discuţie această prioritate. Astăzi, în măsura în care preocupările s-au lărgit, se acordă o importanţă în creştere problemelor ecologice şi sociale.

5 Caracterul secundar acordat problemelor financiare ţine de faptul că metoda a fost la început experimentată în întreprinderile americane, adică pe companii pentru care fondurile proprii nu au reprezentat o problemă, cum nu se întâmplă frecvent în organizaţiile din România.

Page 45: Mng Strategic

49

I. Ansoff şi-a perfecţionat metoda în timp. Dacă la început acesta a efectuat analiza la nivelul sectoarelor de afaceri industriale, ulterior a recomandat ca aceste investigaţii să coboare până la nivelul segmentelor, deoarece, recunoaşte acesta, sectorul industrial satisface o prea mare diversitate de nevoi pentru a se putea constitui într-un nivel pertinent de studiu.

Cu îmbunătăţirile aduse pe parcursul timpului, metoda lui I. Ansoff rămâne aplicabilă întreprinderilor care nu au un grad de complexitate foarte mare şi care sunt în creştere. Modelul lui I. Ansoff rămâne, totuşi, unul viabil pentru formularea şi alegerea strategiilor organizaţiilor.

Întrebări 1. Prin ce se caracterizează logica expansiunii în optica lui Igor Ansoff ? 2. În ce constă aplicarea logicii diversificării în concepţia lui Igor Ansoff ? 3. Prin ce se caracterizează structura decalajului strategic total ? 4. Care este aportul criteriilor de sinergie la desfăşurarea evaluării

mediului exterior al organizaţiilor ? 5. Ce riscuri comportă optarea pentru axa de dezvoltare `` specializare`` ? 6. Ce itinerar strategic recomandaţi unei întreprinderi,folosind modelul lui

Igor Ansoff ? 7. Prin ce se distinge diversificarea prin integrarea către aval de

diversificarea clientelei ?

Page 46: Mng Strategic

50

Page 47: Mng Strategic

51

CAPITOLUL 5

MODELUL BOSTON CONSULTIG GROUP ( BCG ) DE ABORDARE A PORTOFOLIULUI ORGANIZAŢIILOR MULTIAFACERI

Obiectivele capitolului

� cunoaşterea tipologiei afacerilor unei întreprinderi în conformitate cu

optica BCG; � familiarizarea cu modul de încadrare a unei afaceri în matricea BCG; � formarea deprinderilor de utilizare a metodei BCG în condiţiile

urmăririi avantajului concurenţial pe bază de costuri ; � însuşirea modalităţilor de evaluare critică a metodei BCG; � cunoaşterea specificului strategiei de portofoliu. Logicile prezentate, pe care le poate adopta manageriatul general din

organizaţiile multiafaceri, au implicaţii specifice, fiecare în parte, asupra naturii şi numărului de USA reţinut în structura portofoliului de afaceri. Şi reciproca este adevărată în sensul în care componenţa portofoliului de afaceri determină alegerea unei anumite logici de grup.

În continuare vom încerca să prezentăm modul de constituire a portofoliului de afaceri în funcţie de logica de grup reţinută de manageriatul general al organizaţiei. De-a lungul timpului au fost dezvoltate numeroase modalităşi de selecţionare ale USA, care să fie incluse, pentru o anumită perioadă, în structura portofoliului de afaceri al organizaţiei. Fiecare din aceste modalităţi acordă o importanţă mai mare sau mai mică următoarelor trei criterii fundamentale:

- gradul de echilibrare a portofoliului de afaceri; - gradul de atractivitate a USA (în termeni de potenţial de generare a

profitului, respectiv de potenţial de creştere); - gradul de compatibilitate între USA-uri (în termeni de potenţial de

exploatare a sinergiilor sau de potenţial capacitiv al sediului central de a adăuga valoare fiecărui USA).

5.1. Aspecte preliminare Acest model de portofoliu, cunoscut în literatura de specialitate sub numele

de „matricea BCG“ [B. Hedley, 1976, 1977], a fost dezvoltat în anii 1960 de către Bruce Henderson. Parametrii de referinţă cu care se lucrează în cadrul acestui model sunt: cota de piaţă relativă a unităţilor de afaceri strategice din portofoliul organizaţiei şi rata de creştere anuală a segmentului. Această matrice propune o abordare a cărei rigoare aparentă poate seduce strategii cei mai nehotărâţi. Schema din fig. 5.1. prezintă sintetic acest instrument şi

Page 48: Mng Strategic

52

terminologia utilizată pentru stabilirea diferitelor tipuri de USA incluse în structura portofoliului.

Fig.5.1. Matricea BCG

- USA de tip dilemă este caracterizabilă prin tendinţa de urmărire / de

însoţire a concurenţilor pe piaţa aflată în creştere. Organizaţia care dispune de o astfel de afacere este preocupată să facă investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă şi să o transforme în „vedeta“ pieţei. Dar nu există certitudinea că o astfel de politică dă rezultatele favorabile înainte ca piaţa să fi atins faza de maturitate.

- USA de tip stea/vedetă este leader pe o piaţă în creştere. Organizaţia care o are în portofoliul său trebuie să efectueze investiţii masive pentru obţinerea şi păstrarea acestei poziţii, dar acumularea de experienţă contribuie la producerea unor volume superioare de bunuri, ceea ce implică descreşterea costurilor într-un ritm mai rapid decât al concurenţilor.

- USA de tip vacă cu lapte/vacă de muls este una cu statut de leader pe o piaţă matură. Investiţiile pentru o astfel de afacere sunt limitate, întrucât creşterea este slabă (nesemnificativă), iar condiţiile de piaţă sunt stabile. De obicei, volumele superioare celor ale concurenţilor permit obţinerea unor costuri inferioare şi, în consecinţă, a unor marje mari de profit. Prin urmare, aceste afaceri, generând lichidităţi, sunt folosite la finanţarea altor afaceri (dilemă sau cele recuperabile din categoria piatră de moară/punct critic care pot fi salvate de la declin).

- USA de tip piatră de moară/punct critic are tendinţa de urmărire/însoţire pe o piaţă statică sau aflată în declin, ceea ce reprezintă cea mai rea situaţie, putând determina un consum disproporţionat de timp şi de resurse.

Unităţile strategice de afaceri (USA) vor fi caracterizate mai în detaliu când se va expune conţinutul de fond al metodei BCG.

Creşterea pieţei este un indicator important atunci când se urmăreşte poziţionarea unei USA ca leader. Este mai uşor pentru o organizaţie să domine o piaţă în faza sa de creştere, deoarece, când piaţa este matură, clienţii sunt, în general, mai fideli, ceea ce stimulează preocuparea pentru creşterea cotei de piaţă deţinute. În cazul în care concurenţii încearcă să domine o piaţă în creştere, rivalitatea va fi extrem de pronunţată, iar investiţiile necesare foarte mari. În plus, preţurile riscă să fie micşorate, în timp ce cheltuielile publicitare şi comerciale tind să fie foarte mari. Voinţa de a deveni leader pe o astfel de piaţă reprezintă o strategie prea riscantă, mai ales atunci când afacerea în cauză

Page 49: Mng Strategic

53

nu prea poate beneficia de susţineri financiare din partea unor afaceri mai rentabile. Această constatare conduce, în mod natural, spre noţiunea de echilibrare a portofoliului de afaceri.

Pentru a înţelege modul cum se poate ajunge la un portofoliu de afaceri echilibrat cu ajutorul matricei BCG, prezentăm în continuare conţinutul acestei metode de analiză strategică şi de fundamentare a strategiei organizaţiei.

5.2. Expunerea conţinutului metodei BCG Abordarea lui Boston Consulting Group (BCG) are la bază următorul

raţionament: dacă, în mediul concurenţial, nivelul preţului de vânzare este determinat de costurile producătorului cel mai puţin eficace, dar indispensabil pentru satisfacerea cererii (de costul producătorului marginal), este întotdeauna interes să se opteze în afacerile în care se dispune de potenţialul capacitiv durabil de producţie şi de vânzare la costurile cele mai mici. Procedând în acest fel în permanenţă, organizaţiile vor fi în măsură:

- să activeze potenţialul capacitiv de generare a lichidităţilor la cote superioare potenţialelor similare ale concurenţilor;

- să activeze potenţialul capacitiv de investire în plus sau să activeze performant potenţialul de rezistenţă la recesiune;

- să atingă cote superioare de potenţial valorificat (performanţe) comparativ cu concurenţii.

Avantajul nu va fi durabil decât în cazul în care se ţine cont de ciclul de viaţă al afacerilor.

Bazându-se pe acest punct de vedere, Boston Consulting Group procedează, mai întâi, la segmentarea sectoarelor de implantare a afacerii, apoi poziţionează organizaţia pe segmente şi, în sfârşit, formulează strategia care rezultă.

a1) Determinarea segmenetelor strategice Segmentul strategic este un domeniu de afaceri în care concurentul cel mai

performant şi-a creat, în raport cu ceilalţi concurenţii, un avantaj durabil pe bază de cost.

Procesul de segmentare constă, conform lui BCG, în căutarea barierelor de

cost (orice element, care induce o diferenţă semnificativă de cost), care permit delimitarea unor astfel de domenii. Paşii ce trebuie parcurşi sunt următorii [M. Gervais, 2003]:

1) Alegerea a priori a unui domeniu de afaceri care se caracterizează printr-un grad ridicat de omogenitate în plan tehnic şi/sau comercial. Acest domeniu poate fi reprezentat de un cuplu produs-piaţă (care vizează o anumită clientelă; pentru fabricarea produsului se utilizează aceeaşi materie primă; produsele care dau conţinut cuplului sunt fabricate cu ajutorul aceleiaşi tehnologii etc.).

2) Găsirea de segmente mai fine cu ajutorul jocului barierelor la intrare (mărimea echipamentelor; dispunerea de un brevet; importanţa costurilor de transport etc.).

3) Analizarea structurii costului aferent segmentului astfel delimitat. Costul aceluiaşi produs diferă de la organizaţie la organizaţie (în funcţie de condiţiile concrete de fabricaţie şi de procurare a resurselor necesare). În acest context, pot fi efectuate trei tipuri de

Page 50: Mng Strategic

54

studii: analiza costului adăugat (de fiecare operaţie a proceselor de producţie şi de distribuţie); studiul repartizării cheltuielilor: cheltuieli de personal/cheltuieli cu capitalul fix sau cheltuieli fixe (cheltuieli variabile; analiza costurilor specifice şi a costurilor comune. Combinarea acestor analize permite determinarea barierelor de cost şi, în consecinţă, creşterea gradului de fineţe a segmentului.

Specialiştii de la Boston Consulting Group consideră că un segment a fost delimitat corect atunci când:

- pe segment nu sunt mai mult de doi leaders; - rentabilitatea leaderului trebuie să fie mai bună decât a următorilor

concurenţi, în mod sistematic; - costul de revenire al produselor şi preţul de vânzare trebuie să scadă

odată cu creşterea producţiei cumulate. a2) Poziţionarea organizaţiei pe segmente Aceasta presupune evaluarea interesului segmentului, aprecierea poziţiei

concurenţiale a organizaţiei şi poziţionarea propriu-zisă a organizaţiei pe

segmentele sale. Interesul unui segment poate fi apreciat prin intermediul ratei de creştere a

produsului care satisface o cerere finală. Determinarea poziţiei concurenţiale a organizaţiei pe diferitele sale segmente presupune determinarea importanţei avantajului sau dezavantajului pe care îl posedă în comparaţie cu concurenţii în termeni de cost (care este influenţat de efectul de experienţă). Dacă efectul de experienţă se manifestă vizibil şi corect, ecartul între organizaţia analizată şi concurentul leader nu se poate explica decât prin diferenţa de producţie cumulată. Se poate deduce cu claritate de ce poziţia concurenţială trebuie măsurată prin raportul între producţia cumulată a organizaţiei studiate şi producţia cumulată a concurentului leader (sau a celui care urmează imediat dacă întreprinderea este leader).

Bazându-se pe interesul segmentului pentru organizaţia investigată (estimat prin cota de creştere a activităţii) şi pe poziţia concurenţială a întreprinderii pe segment, BCG a elaborat o grilă de poziţionare care permite analistului strateg să îşi formeze o imagine de ansamblu asupra portofoliului de afaceri al organizaţiei (fig. 5.2.).

Page 51: Mng Strategic

55

Fig. 5.2. Poziţionarea portofoliului de afaceri al organizaţiei pe segmente

În această grilă de poziţionare, axa absciselor redă (în coordonate

logaritmice) poziţia concurenţială a organizaţiei (adesea este exprimată printr-o raţie determinată ca raport între cota de piaţă a organizaţiei şi cota de piaţă a concurentului principal). Poziţia concurenţială mai este, prin urmare, numită cota de piaţă relativă. Axa absciselor redă (în coordonate liniare) rata de

creştere anuală a segmentului. Matricea BCG, ca grilă de poziţionare, ia naştere prin construirea unei axe

paralele la axa absciselor pentru o rată de creştere de 10% şi o paralelă la axa ordonatelor pentru o poziţie concurenţială de 1,56. În felul acesta sunt delimitate următoarele patru zone de afaceri (de unităţi strategice de afaceri ).

- Zona de afaceri „dilemă“ caracterizată prin unităţi de afaceri strategice a căror poziţie concurenţială este slabă (mai mică de 1,5 pe scara logaritmică), iar rata de creştere anuală a segmentului este ridicată (mai mare de 10%, în coordonate liniare). Piaţa este promiţătoare, dar locul ocupat de organizaţie este limitat. Aceasta înseamnă că segmentul prezintă rentabilitate scăzută sau nu este deloc rentabil. Atitudinile pe care le poate manifesta manageriatul acestor USA sunt două. Prima atitudine constă în luarea de măsuri pentru creşterea cotei de piaţă deţinută de USA în cauză (eventual se alege un crenel mai mic, adică se efectuează o resegmentare) pentru ca afacerea să devină „stea/vedetă“. În această situaţie este necesar ca organizaţia să dispună de potenţial capacitiv de finanţare şi ca leaderul de piaţă să permită acest demers. A doua atitudine presupune abandonarea unităţii strategice de afaceri deoarece, foarte rapid, pierderile capătă dimensiuni mari.

- Zona de afaceri „stea/vedetă“ încadrează unităţi strategice de afaceri a căror poziţie concurenţială este puternică (mai mare de 1,5 pe scara logaritmică), iar rata de creştere a segmentului la nivelul mediu anual este mai mare de 10%. Prin urmare, unităţile strategice de afaceri din această zonă se caracterizează printr-o poziţie dominantă (cu o rentabilitate satisfăcătoare, datorită faptului că acumularea adecvată a experienţei determină descreşterea mai accentuată a costurilor în comparaţie cu concurenţii şi, pe cale de consecinţă, creşterea câştigurilor. Concomitent, afacerile din această zonă au o piaţă promiţătoare (favorabilă), însă în condiţiile unui consum semnificativ de lichidităţi pentru finanţarea imobilizărilor şi a fondurilor de rulment care să permită păstrarea poziţiei dobândite pe piaţă.

- Zona afacerilor „vaci cu lapte/vaci de muls“ are ca distincţie, pentru unităţile strategice de afaceri pe care le înglobează, o poziţie concurenţială puternică (mai mare de 1,5 pe scara logaritmică) şi o creştere unică a segmentului (mai mică de 10%). Afacerile de acest tip au, aşadar, o poziţie dominantă care implică o experienţă acumulată mai mare comparativ cu concurenţii lor şi un cost mai mic (care contribuie la generarea unei rentabilităţi mai bune). Piaţa acestor afaceri este puţin promiţătoare (rata de creştere este mică), ceea ce determină un consum mic de lichidităţi (atât pentru imobilizări,

6 Aceste praguri au fost determinate pe cale empirică pornind de la opinia emisă în anii 1960

de către industriaşi. Pragurile au caracter indicativ şi pot fi modificate în funcţie de problemele care se pun. Sursa documentară edificatoare în această direcţie este B. Hedley, Strategy and the Business Portofolio, în Long Range Planning, February 1977, pp. 12-13.

Page 52: Mng Strategic

56

cât şi pentru fondurile de rulment). Surplusul de lichidităţi7 generat de aceste afaceri poate fi investit pentru susţinerea afacerilor dilemă şi stea/vedetă, precum şi pentru salvarea unor afaceri de tipul piatră de moară / punct critic care au încă piaţă.

- Zona afacerilor „piatră de moară“/ „punct critic“ cuprinde unităţi strategice de afaceri în declin, caracterizate printr-o poziţie concurenţială slabă (mai mică de 1,5 pe scara logaritmică) şi o creştere tot slabă a segmentului (mai mică de 10%). Constatăm că piaţa acestor afaceri progresează foarte încet, iar cota de piaţă deţinută nu este suficientă pentru a redeveni „vaci cu lapte“. Cu toate acestea, exploatarea afacerilor „piatră de moară“/„punct critic“ este puţin costisitoare: investiţiile sunt reduse şi furnizează în mod practic tot atâtea lichidităţi pe care nu le consumă. Aceste afaceri corespund „vedetelor“ de ieri sau celor care au eşuat în dezvoltarea lor (cu ocazia, de exemplu, a tentativelor nereuşite de diversificare).

Afacerile din matricea BCG sunt reprezentate prin cercuri a căror suprafaţă este proporţională cu cota pe care o deţin în cifra de afaceri a întreprinderii. Fiecare afacere are propria sa curbă de viaţă. În mod normal, traiectoria parcursă este următoarea: mai întâi afacerea este „dilemă“ (faza de lansare), apoi devine „stea“/„vedetă“ (faza de creştere/dezvoltare), pentru a fi ulterior „vacă cu lapte“ (faza de maturitate) şi, în final, când intră în faza de declin, este de tip „piatră de moară“.

a3) Determinarea strategiei de „portofoliu“

Strategia de „portofoliu“ urmăreşte, în primul rând, menţinerea poziţiei sale în zona afacerilor „vaci cu lapte“, apărându-se de frecventa tentaţie de reinvestire în aceste afaceri.

Masa lichidităţilor generate de unităţile strategice de afaceri din zona „vaci cu lapte“ trebuie să fie folosită prioritar, pentru menţinerea şi consolidarea poziţiei afacerilor „stea“/„vedetă“. De asemenea, aceste lichidităţi pot fi întrebuinţate pentru creşterea cotei de piaţă a anumitor afaceri „dilemă“ sau „piatră de moară“ selecţionate cu grijă.

Afacerile „dilemă“ nereţinute pentru dezvoltare vor face obiectul unor dezinvestiri sub forma: fie a vânzării acestora, fie a lichidării progresive.

Mai toate organizaţiile au în portofoliul lor afaceri de tipul „piatră de moară“/„punct critic“. Această situaţie nu este deloc înjositoare, ci denotă, mai de grabă, propensiunea pentru risc în perioadele precedente. Resegmentarea mai fină a pieţei permite organizaţiilor care au afaceri în acest stadiu al curbei de viaţă, să le restaureze prin găsirea unui ultim crenel, care poate fi dominant şi permite încă obţinerea de lichidităţi semnificative. Dacă această orientare strategică se dovedeşte a fi neadecvată, se poate recurge la investiţii pentru obţinerea unei creşteri puternice a cotei de piaţă, astfel încât aceste afaceri să fie în măsură să revină în zona „vaci cu lapte“. În cazul în care afacerea nu poate fi

7 BCG este de părere că pe termen lung profiturile nu dau o măsură fiabilă a reuşitei economice şi că singurul criteriu valabil este fluxul net de lichidităţi. Fluxul net de lichidităţi corespunde diferenţei între ceea ce a fost obţinut (inclusiv valoarea finală) şi ceea ce a fost investit pe parcursul vieţii segmentului, atât în imobilizări, cât şi în creşterea fondurilor de rulment. Generarea curentă a lichidităţilor include profiturile după impozitare, dar înainte de stabilirea dividendelor, amortismentelor, provizioanelor (rezervelor constituite) şi cheltuielile financiare legate de structura fondurilor permanente.

Page 53: Mng Strategic

57

sustrasă declinului şi se fac totuşi investiţii pentru redresare, acestea sunt riscante (neputând fi recuperate). Rezultă că singura strategie viabilă rezidă în dezinvestirea rapidă.

În concluzie, strategia de portofoliu, conform concepţiei lui BCG, constă în menţinerea unui anumit echilibru între diferitele afaceri, astfel încât fluxurile de lichidităţi generate, pe de o parte, de afacerile de tipul „vaci cu lapte“, iar pe de altă parte, de afacerile „dilemă“ şi „piatră de moară“ care au fost abandonate, să fie suficiente pentru asigurarea finanţării dezvoltării afacerilor „stea“/„vedetă“ şi afacerilor „dilemă“ şi „piatră de moară“ selecţionate, întrucât au şanse mari de a redeveni viabile.

5.2. Aprecierea critică a matricei BCG Matricea BCG trebuie utilizată cu precauţie deoarece are o serie de limite

intrinseci şi de ipoteze cu caracter restrictiv. În practică, poate fi dificilă definirea a ceea ce înseamnă „creştere ridicată“ sau „cotă de piaţă slabă/redusă“, pentru o unitate strategică de afaceri dată. Or, urmărind răspunsul dat, acesta este „vaci cu lapte“ sau „piatră de moară“.

În al doilea rând, cota de piaţă relativă este un criteriu problematic. Într-adevăr, modelul presupune că deţinerea unei cote de piaţă dominante permite degajarea unui profit superior, datorită jocului efectului experienţei. Or, în cazul în care acest efect este slab sau insuficient, leaderul poate foarte bine să fie mai puţin rentabil ca urmăritorii săi, situaţie care determină ca distincţia între „stea“

şi „dilemă“ sau între „vaci cu lapte“ şi „piatră de moară“ să îşi piardă semnificaţia. Aşadar, matricea BCG nu este pertinentă decât în sectoarele de

afaceri în care efectul experienţei este important. Modelul acesta nu poate fi util în sectoarele în care concurenţii se bazează mai de grabă pe poziţionări diferite decât pe reducerea costurilor, via creşterea volumului de producţie.

În al treilea rând, analiza trebuie să fie aplicată unor unităţi strategice de afaceri (adică unei părţi omogene de afaceri ale organizaţiei, pentru care este posibilă alocarea sau retragerea potenţialelor latente adică a resurselor în mod independent, care corespunde tripletului tehnologie-piaţă-concurenţi şi unui lanţ al valorii distinct). În nici un caz nu se poate aplica ansamblului organizaţiei, unui produs sau, şi mai puţin, unei pieţe.

În al patrulea rând, în multe organizaţii, potenţialul latent critic (resurse critice), pentru care se convine să fie orientat (planificat şi în mod judicios repartizat), nu este reprezentat de potenţialul latent financiar (lichidităţile financiare), ci de potenţialul capacitiv de inovare, care depinde, înainte de toate, de potenţialul creator al managerilor, cercetătorilor, conceptorilor sau inginerilor din structurile de execuţie. Afacerile „dilemă“ şi „stea“ sunt în mod particular solicitante de un astfel de potenţial.

Prin concepţia sa, matricea BCG, are ca obiectiv ajutarea marilor întreprinderi diversificate să-şi planifice nevoile de potenţial latent sub formă de lichidităţi în cadrul portofoliului lor de afaceri şi să orienteze acest potenţial (prin alocare).În consecinţă, afacerile „vaci cu lapte“ sunt presupuse a fi generatoare de potenţial latent sub formă de lichidităţi necesare creării şi dezvoltării „stelelor“ şi „dilemelor“.

Totuşi, acest raţionament nu ia în considerare repercusiunile comportamentale ale acestor transferări de beneficii. Cum poate motiva

Page 54: Mng Strategic

58

directoratul general, echipa de manageri ai afacerilor „vaci cu lapte“ care îşi văd în mod sistematic câştigurile luând calea reinvestirii în alte afaceri? Unul din obstacolele practice, cel mai frecvent întâlnit la construirea şi la menţinerea unui portofoliu de afaceri echilibrat,este gelozia şi disputele intense care nu lipsesc niciodată între managerii diverselor unităţi strategice de afaceri .

Poziţia de „piatră de moară“, deţinută de anumite afaceri este, în mod frecvent, necorespunzător înţeleasă. Obstacole politice pot adesea împiedica o organizaţie să suprime anumite afaceri muribunde, mai ales când astfel de afaceri au fost create sau iniţiate de manageri de vârf influenţi. De altfel, anumite afaceri „piatră de moară“ pot fi utilizate în cadrul unui portofoliu, de exemplu, pentru a oferi o gamă completă de produse sau de servicii (ceea ce în anumite sectoare este o condiţie de credibilitate), pentru a crea disconfort unui concurent sau pentru a împiedica intrarea unei noi organizaţii în sector.

În concluzie, putem afirma că deciziile strategice, privind echilibrarea portofoliului de afaceri al unei organizaţii, au o complexitate mărită care nu poate fi redusă, totuşi, la arbitrarea încadrării unei afaceri în una din cele patru zone ale matricei BCG. Cu toate limitele menţionate, matricea BCG rămâne încă o metodă de analiză strategică şi de fundamentare a strategiilor larg întrebuinţată.

5.4. Instituţiile din sectorul public şi problematica echilibrului

portofoliului lor de servicii Orice instituţie din sectorul public are propriul portofoliu de servicii adresat

populaţiei din zona sa de acţiune. Şi în acest caz portofoliul trebuie să aibă un grad ridicat de echilibru (fig. 5.3).

Sursa: Adaptare după J. R. Montanari, J. S. Braker, The strategic management

process at the public planning unit level, in Strategic Management Journal, vol.

7, nr. 3, 1986, pp 251-265

Fig.5.3. Portofoliul serviciilor publice În contextul instituţiilor din sectorul public, evaluarea se bazează pe:

potenţialul capacitiv al instituţiei de a răspunde cererii de servicii a populaţiei arondate, deci de a crea valoare pentru clienţii săi sau pentru utilizatori, pornind de la potenţialul orientat (resursele alocate); interesul politic al serviciilor propuse şi potenţialul lor capacitiv de atragere a atenţiei grupurilor de interesaţi, în special în termeni de finanţare.

Page 55: Mng Strategic

59

În matricea din figura 5.3., nu toate serviciile sunt „stele“/„vedete“. Unele pot fi din punct de vedere politic sau social necesare, fără a avea un potenţial de răspuns la o anumită cerere concretă, deşi potenţialul de atragere a finanţării este ridicat. Acestea sunt numite simboluri politice. De exemplu, în România se încadrează aici prevenţia rutieră şi justiţia. Există, de asemenea, servicii precum colectarea impozitelor, care pot fi asigurate cu eficacitate fără a se bucura de o susţinere largă din partea cetăţenilor. Această categorie de servicii este denumită „lână de aur“. În sfârşit, ultima categorie de servicii constă în constituirea fondurilor de rezervă (fonduri „la sertar“). Aceste fonduri sunt echivalente cu afacerile „piatră de moară“ din matricea BCG: nu beneficiază de o susţinere politică sau publică şi nu sunt alimentate corespunzător cu resurse. Din punctul de vedere al managerului unei instituţii publice, aceste activităţi ar trebui abandonate.

Manageriatului din sectorul public îi este dificil să dezvolte servicii de tip „stea“, adică în măsură să aibă un potenţial real de creştere sau să genereze surplusuri care să poată fi destinate reinvestirii, deoarece, în felul acesta s-ar îndepărta de misiunea cu care este încredinţat de autoritatea care îl tutelează. I se cere, cel mai adesea, să se ocupe de servicii publice care nu generează profituri. Atunci când se încearcă dezvoltarea anumitor afaceri în scopul asigurării creşterii lor şi generării de venituri, poate precipita apariţia concurenţei şi a privatizării acestora. Este, de exemplu, legitim pentru municipalităţi să se ocupe de parcurile publice şi de spaţiile de joacă pentru copii, dar exploatarea de terenuri de sport sau, în general, de baze sportive în scop strict lucrativ este nefirească.Aşadar, pentru orice instituţie publică trebuie stabilită în mod riguros structura portofoliului de servicii cu care operează, respectându-se cu scrupulozitate legislaţia în vigoare.

Întrebări 1. Prin ce se deosebesc afacerile de tip ”dilemă” de cele de tip ”vedetă / stea” în logica modelului BCG ? 2. Care sunt caracteristicile afacerilor de tipul ”vaci de muls / vaci cu lapte” ? 3. Ce presupune echilibrarea portofoliului de afaceri în optica modelului BCG ? 4. În ce sectoare de afaceri este pertinentă aplicarea metodei BCG ? 5. Prin ce se caracterizează dezechilibrul potofoliului de afaceri al unei instituţii publice ?

Page 56: Mng Strategic

60

Page 57: Mng Strategic

61

CAPITOLUL 6

METODA MCKINSEY8 DE ABORDARE STRATEGICĂ MULTICRITERIALĂ A PORTOFOLIULUI DE

AFACERI

Obiectivele capitolului

� cunoaşterea avantajului utilizării metodei McKinsey; � însuşirea etapelor de aplicare a metodei McKinsey; � familiarizarea cu procesul de comparare a metodei McKinsey cu

metoda BCG; � sesizarea potenţialului cognitiv şi rezolvitoriu al metodei McKinsey

prin compararea cu alte metode.

6.1. Caracterizarea generală a metodei Această metodă mai este cunoscută şi sub numele de matricea atracţii-

atuuri şi operează cu noţiunea de domeniu de activitate strategică (foarte apropiată de cea de segment strategic a lui Boston Consulting Group), în formă abreviată DAS. Pe fond, metoda McKinsey clasifică DAS în raport de potenţialul de performanţă, evaluat în funcţie de atractivitatea pieţei şi de potenţialul capacitiv de degajare a unui avantaj concurenţial. Mai exact, matricea atracţii-atuuri poziţionează fiecare DAS în funcţie de atracţia pieţei şi de atuurile concurenţiale ale organizaţiei pe piaţă.

Fiecare DAS este poziţionat pe matrice în funcţie de o serie de indicatori care permit măsurarea unei părţi de atuuri ale întreprinderii şi, pe de altă parte, atracţiile pieţei. Criteriile cel mai frecvent utilizate sunt prezentate în tabelul 6.1.

Totuşi, aceste criterii nu au caracter universal. De obicei, se recurge la selecţionarea celor mai pertinenţi indicatori pentru organizaţia considerată şi pentru pieţele pe care este prezentă aceasta. Pentru aceasta se pot utiliza rezultatele aplicării analizei PESTEcJ şi ale modelului celor 5 (+1) forţe ale concurenţei în scopul specificării atracţiilor pieţei (care corespunde definirii factorilor cheie ai succesului) şi utilizarea lanţului valorii şi reperarea potenţialului latent şi a celui activ (competenţele) pentru identificarea atuurilor DAS (ceea ce presupune definirea potenţialului strategic al organizaţiei). Aşadar, metoda atracţii-atuuri necesită, în prealabil, un demers complet de diagnosticare strategică. Datorită acestei exigenţe considerăm utilă prezentarea detaliată a conţinutului metodei.

8 Această metodă a fost elaborată în 1968 de către cabinetul de consultanţă strategică McKinsey cu ocazia solicitării unor servicii de redresare managementală de către General Electric.

Page 58: Mng Strategic

62

Fig. 6.1. Matricea atuuri – atractivitate

Tabelul 6.1. Indicatorii atuurilor întreprinderii şi atracţiilor pieţei

Indicatorii atuurilor întreprinderii prin comparare cu concurenţii

Indicatorii atracţiilor pieţei

Cota de piaţă Forţa de vânzare Marketingul Cercetarea & dezvoltarea Producţia Distribuţia Potenţialul financiar latent (competenţele manageriale) Poziţia concurenţială (de exemplu, în termeni de imagine, de lărgime a gamei de produse, de calitate, de fiabilitate, de servicii post-vânzare)

Mărimea pieţei Rata de creştere a pieţei Sezonalitatea Structura concurenţei Barierele la intrare Profitabilitatea Tehnologiile Reglementările Disponibilitatea potenţialului uman Problemele sociale Problemele de mediu Problemele politice Problemele legale

6.2. Expunerea matricei McKinsey

Această metodă are la bază aceeaşi logică pe care o are şi matricea BCG, cu

diferenţa că toate ipotezele restrictive aferente acesteia din urmă au fost eliminate.

Reflecţia şi intervenţia strategică în organizaţii, după rigorile acestei metode, presupune: determinarea domeniilor de afaceri strategice (segmentarea activităţii); poziţionarea strategică a organizaţiei pe diferitele segmente; alegerea strategiei.

Page 59: Mng Strategic

63

a1) Determinarea DAS Domeniile de afaceri strategice sunt câmpuri de luptă concurenţială în care

sunt valabile reguli proprii de joc, ce trebuie să fie respectate în vederea câştigării confruntării [M. Gervais, 2003]. Fiecare DAS este însă, caracterizat de acţionarea asupra sa a mai multor factorii cheie ai succesului. Aceasta este deosebirea esenţială faţă de metoda BCG, în cadrul căreia se lua în considerare doar un singur factor, cel legat de cost.

În cazul metodei McKinsey, sub aspect metodologic, este necesară o anumită omogenitate a afacerilor (din punct de vedere economic, tehnologic etc.).

O afacere, odată aleasă, este poziţionată în cadrul filierei9 căreia îi aparţine, adică se determină: locul său în cadrul procesului de transformare amonte-aval; legăturile pe care le întreţine cu alte afaceri din cadrul filierei (aptitudinea de a găsi componente fabricate de altele la tarife competitive, potenţialul capacitiv de distribuire a produselor sale prin intermediul unei reţele independente şi performante etc.); gama de bunuri şi/sau servicii pe care le realizează în cadrul fiecărei faze a proceselor de producţie şi comercial, stăpânirea problemelor calitative, tehnologice şi de marketing aferente; utilizările finale posibile şi criteriile de cumpărare a bunurilor şi/sau serviciilor pe care le vinde.

De asemenea, trebuie prevăzute frontierele geografice ale afacerii: piaţa naţională, europeană sau piaţa globală.

Parcurgerea acestor paşi permite trecerea la desfăşurarea efectivă a

segmentării. Această operaţiune presupune formularea răspunsului la următoarele întrebări: piaţa este o sumă de utilizări diferenţiate pe plan economic şi/sau tehnic? (în caz afirmativ, fiecare utilizare formează un segment

strategic); consumatorul final sau clientul direct (celui care îi vinde întreprinderea în mod direct) are cea mai mare influenţă asupra evoluţiei activităţii? (în raport cu răspunsul formulat, împărţirea riscă să fie diferită etc.).

Specific metodei McKinsey este faptul că factorii cheie ai succesului care permit definirea DAS sunt atât de natură cantitativă, cât şi calitativă. În acest cadru, putem afirma că un DAS corespunde unui ansamblu omogen de produse şi/sau servicii ale întreprinderii destinat unei pieţe specifice, pe care concurenţii sunt cunoscuţi corespunzător şi pentru care poate fi explicitată o combinaţie a factorilor cheie ai succesului.

a2) Poziţionarea strategică a întreprinderii pe diferitele segmente

Această operaţiune se înfăptuieşte în următoarele faze: evaluarea atractivităţii (interesului strategic) segmentelor pentru întreprindere; evaluarea atuurilor întreprinderii în diferitele segmente; poziţionarea segmentelor în matricea sau pe grila de analiză strategică ABC.

Evaluarea atractivităţii (interesului strategic) segmentelor presupune cunoaşterea obiectivelor generale ale organizaţiei. În funcţie de natura şi de ordinea de prioritate a acestora, pot fi definite şi apoi ierarhizate criteriile de atractivitate a segmentelor (pot fi alese din tabelul 6.2.).

Pentru determinarea atractivităţii globale a unui segment, informaţiile pot fi sistematizate ca în tabelul 6.2.

9 Filiera trebuie înţeleasă ca şi în spaţiul vest-european de afaceri, drept o sumă a tuturor

operaţiilor de producţie şi de comercializare care sunt necesare transformării uneia sau mai multor tipuri de materii prime în produs finit, posibil de pus în mod efectiv la dispoziţia utilizatorului.

Page 60: Mng Strategic

64

Tabelul 6.2. Determinarea atractivităţii unui segment

Criteriile (Ci) Atractivitatea segementului

Slabă Medie Ridicată

C1 C2 . . .

Ci . . .

Cn

< p% foarte sensibil

.

.

. forte

.

.

. defavorabil

cuprinsă între p şi r

sensibilitate medie

.

.

. mediu

.

.

. neutru

≥ r puţin sensibil

.

.

. slab

.

.

. favorabil

Atractivitatea globală

a segmentului

Orice organizaţie, dacă valorizează criteriile Ci (i = 1÷n), poate estima

atractivitatea globală a DAS. A doua fază a poziţionării strategice constă în evaluarea atuurilor

organizaţiei în diferitele segmente. Se procedează la identificarea factorilor cheie ai succesului fiecărui DAS, apoi aceştia sunt puşi în relaţie cu potenţialul întreprinderii (forţe şi slăbiciuni). În acest caz, grila de evaluare a atuurilor arată ca în tabelul 6.3.

Faza a treia constă în poziţionarea propriu-zisă a întreprinderii pe diferitele

segmente, cu luarea în considerare a celor doi parametri: atractivitatea prezentată de segment şi atuurile întreprinderii pe segment. Poziţionarea poate avea loc în zonele A, B şi C.

Din această cauză matricea atuuri-atractivitate, a lui McKinsey, mai este denumită şi grila de analiză strategică ABC, prezentată în fig. 6.2.

Page 61: Mng Strategic

65

Fig.6.2. Grila de analiză ABC

Tabelul 6.3. Determinarea atuurilor organizaţiei pe un segment

Criteriile (Ci) Atuurile organizaţiei în segment

Slabe Medii Ridicate C1 C2 . . .

Cj . . .

Cm

slab . . .

dificil de dobândit

.

.

. slab

mediu . . .

uşor de dobândit . . .

mediu

forte . . .

disponibil . . .

forte

Atuurile globale ale

organizaţiei în segment

Zona A corespunde segmentelor foarte atractive pentru organizaţie şi în

care aceasta posedă atuuri foarte bune. Segmentele din zona B au atractivitate foarte variată (de la scăzută la ridicată), iar atuurile întreprinderii sunt foarte diferite. Segmentele fără interes strategic (fără atractivitate sau cu atractivitate scăzută) sunt plasate în zona C. În această zonă, organizaţia este prost plasată în comparaţie cu concurenţii săi.

a3) Alegerea strategiei de urmat

Prescripţiile strategice pentru organizaţie, în funcţie de zona în care se află, sunt următoarele: pentru zona A, se pot practica strategiile ofensive (efectuarea de investiţii pentru creşterea cotelor de piaţă); pentru zona B sunt preferate manevrele strategice mai defensive (efectuarea selectivă de investiţii şi căutarea

Page 62: Mng Strategic

66

sistematică a modalităţilor de creştere a marjelor de profit. În zona C sunt recomandabile strategiile de dezinvestire (de retragere treptată).

Aceste prescripţii pot fi prezentate într-o altă viziune ca în matricea din fig. 6.3.

Fig. 6.3. Prescripţiile strategice ale lui McKinsey

În această matrice a prescripţiiilor strategice se utilizează, pentru evaluarea

poziţiei concurenţiale, factorii cheie ai succesului (ponderaţi diferit unii în raport cu alţii, în funcţie de importanţa ce li se acordă de către expert). Cel de-al doilea parametru – valoarea afacerii – ţine cont de atracţia unei afaceri pentru organizaţia analizată, combinând valoarea intrinsecă a acelei afaceri (măsurată datorită criteriilor legate de noţiunea de ciclu de viaţă) şi valoarea relativă care exprimă punctul de vedere subiectiv al întreprinderii. Aceasta din urmă corespunde interesului pe care afacerea o reprezintă pentru organizaţia însăşi şi depinde de elemente precum existenţa sinergiilor cu alte afaceri ale întreprinderii, valoarea acestei afaceri ca bază de experienţă acumulată, barierele la intrarea în sector sau stăpânirea unui factor cheie critic (securitatea aprovizionării sau a debuşeelor).

După ce am prezentat metoda McKinsey în mai multe variante, se poate afirma că, de exemplu, matricea atracţii-atuuri poate ajuta managerii să identifice DAS-urile care trebuie să fie favorizate, în cazul în care sunt necesare arbitraje de orientare a potenţialelor latente (de alocare a resurselor). Logica acestei metode de analiză strategică constă, esenţialmente, în determinarea potenţialului cratologic activ, respectiv a domeniilor de afaceri strategice în raport cu pieţele lor într-un mod care să permită luarea deciziilor de investire, de achiziţionare sau de cesionare. Ipoteza este, deci, că directoratul general sau societatea-mamă trebuie să fie capabile să înţeleagă strategiile şi fundamentele avantajului concurenţial al fiecărei afaceri din portofoliu.

6.3. Aprecierea critică a metodei

Matricea atuuri-atracţii admite că organizaţiile de tip întreprindere se pot

concura între ele şi pe baza altor variabile decât preţurile şi costurile, deoarece

Page 63: Mng Strategic

67

segmentarea şi determinarea atuurilor nu se realizează numai în raport cu aceste variabile. În acest sens, metoda McKinsey este superioară analizei strategice specifice metodei BCG.

Grila de poziţionare ABC este o generalizare a matricei BCG. Rata de creştere previzibilă a segmentului nu este decât o evaluare particulară a interesului/atractivităţii segmentului. La fel, poziţia concurenţială estimată prin raportul: producţia cumulată a organizaţiei analizate/producţia cumulată a principalului concurent, nu este decât o măsură a atuurilor întreprinderii.

Prin trecerea de la matricea BCG la matricea McKinsey se mută centrul de greutate de pe abordarea cantitativă (prioritar statică) pe abordarea calitativă (mai dinamică).

Indiferent care este modelul, demersul practicat rămâne totuşi cu caracter parţial. Acesta nu are în vedere decât afacerea unui singur câmp, în timp ce înţelegerea luptei concurenţiale solicită cunoaşterea acţiunii reciproce pe care concurenţii o exercită unii asupra altora.

Strategiile aferente zonelor A, B şi C sunt a priori similare celor propuse de metoda BCG. Astfel, strategia zonei A corespunde cuceririi unei mari cote de piaţă în afacerile „vedetă“; strategia B are corespondenţă cu afacerile de tipul „vaci cu lapte“ şi strategia C cu „piatra de moară“.

Modelul McKinsey (matricea atracţii-atuuri) are, aşadar, avantajele conferite de realismul şi universalismul ei şi limitele cauzate de subiectivism şi empirism. O altă distincţie a acestui model constă în modul de judecare a unui segment. Dacă valoarea intrinsecă indică atingerea maturităţii, noţiunea de valoare relativă este specifică segmentului, învederând competenţele distinctive, interesele proprii, potenţialul şi identitatea sa.

Această metodă introduce, de asemenea, noţiunea de sinergie, esenţială pentru organizaţiile puternic integrate care desfăşoară activităţi legate şi foarte utilă pentru studierea unei eventuale diversificări. Noţiunea de sinergie este, de altfel, puţin antinomică cu cea de portofoliu, care presupune activităţi omogene şi independenţe. În acest sens, modelul McKinsey diferă de metoda BCG şi nu este un model veritabil de portofoliu. În esenţă, filosofia acestei metode s-ar putea exprima în felul următor: „Nu faceţi ce fac concurenţii voştri, utilizaţi avantajele concurenţiale pe care le aveţi pentru a vă diferenţia“ [J. P. Détrie, 1997]. Dar un asemenea mod de a proceda întăreşte caracterul subiectiv al modelului. Luarea în considerare a atractivităţii afacerii pentru întreprindere poate conduce la patologie strategică de natura miopiei, optica producătorului reapărând alături de optica pieţei. În plus, radiind noţiunea de maturitate, modelul McKinsey pune în impas dinamica nivelului concurenţial. În sfârşit, dacă se constată că lipseşte baza teoretică în plan economic şi că sunt dificile cuantificările, se poate trage concluzia că avem de a face, mai de grabă, cu o grilă de reflecţie decât cu un model care să permită definirea unei strategii.

Modelul McKinsey este mai adaptat pentru organizaţiile de tip întreprindere cu afaceri care au asemănări între ele, confruntate cu problema de alegere a afacerilor lor actuale (recentrare) sau a unora noi (diversificare).

Întrebări 1. Ce sunt atuurile unei organizaţii şi cum pot fi apreciate ? 2. Cum se definesc domeniile de afaceri ale unei întreprinderi ?

Page 64: Mng Strategic

68

3. Cum poate fi apreciată atractivitatea unui segment conform metodei McKinsey ? 4. În ce constau manevrele strategice aferente zonelor din grila de analiză ABC ? 5. Prin ce se deosebeşte metoda McKinsey de metoda BCG ?

Page 65: Mng Strategic

69

CAPITOLUL 7

METODA ARTHUR D. LITTLE ( MATRICEA ADL)

Obiectivele capitolului � identificarea şi însuşirea conţinutului şi etapelor de aplicare a metodei

ADL; � cunoaşterea specificului strategiilor de dezvoltare a organizaţiei

recomandate de metoda ADL; � compararea metodei ADL cu metoda McKinsey şi cu modelul BCG. 7.1. Caracteristici şi strategii de dezvoltare recomandate Această metodă poartă numele societăţii de consultanţă care i-a pus bazele.

Variabilele de referinţă utilizate la efectuarea analizei strategice a portofoliului de afaceri ale unei organizaţii sunt: poziţia concurenţială (estimată prin aprecierea potenţialului cratologic activ relativ al întreprinderii, vis-a-vis de factorii principali ai succesului în segment) şi interesul segmentului (apreciat cu ajutorul gradului de maturitate al acestuia).

Criteriile care permit stabilirea gradului de maturitate a segmentului sunt: cota de creştere a domeniului, întinderea gamei de produse, numărul concurenţilor, distribuţia cotelor de piaţă, stabilirea cotelor de piaţă, fidelitatea clientului, nivelul barierelor la intrare, evoluţia tehnologică etc.

Fig.7.1. Strategiile de dezvoltare a organizaţiei (conform ADL)

Din intersectarea maturităţii segmentului cu poziţia concurenţială se obţine matricea ADL (fig. 7.1.).

Ca şi în cazul metodei McKinsey, prescripţiile strategice sunt mai vag conturate. Chiar şi în acest cadru pot fi identificate trei orientări strategice

Page 66: Mng Strategic

70

fundamentale: dezvoltarea naturală (care recomandă efectuarea de investiţii importante în afaceri în care întreprinderea are o poziţie concurenţială bună şi un interes al segmentului în demarare); dezvoltarea selectivă (care constă în căutarea de noi nişe sau în investirea în mod selectiv pentru reorientarea sau îmbunătăţirea unei poziţii concurenţiale, adesea medii); abandonarea (vizează renunţarea la afacerile cu poziţie competitivă slabă cu sectoarele cu risc concurenţial foarte ridicat).

Dacă, în varianta prezentată în fig.7.1., opţiunile de strategie sunt prea neclare, în varianta din fig.7.2., pericolul matricei ADL, atât de detaliată sub aspectul comportamentului strategic de adaptat de către organizaţie, constă în riscul apariţiei credinţei că alegerea unei strategii este o problemă simplă şi deterministă. Matricea ADL nu este, în cel mai fericit caz, decât ajutor pentru decizia strategică, dar, certamente nu o metodă prescriptivă.

Sursa: Arthur D. Little

Fig.7.2. Matricea relaţiei `` poziţie concurenţială – grad de maturitate`` a

lui A.D. Little

În sinteză, caracteristicile matricei ADL pot fi redate ca în fig. 7.3.

Page 67: Mng Strategic

71

FFN: flux de fonduri net

Fig.7.3. Caracteristicile strategiilor ADL

7.2. Compararea metodelor BCG , McKinsey şi ADL

Acum, după ce cunoaştem potenţialităţile rezolvitorii în domeniul analizei

strategice şi al alegerii strategiei ale celor trei modele instrumentale, prezentăm sintetic în fig. 7.4. grila comparativă a acestora.

Fig.7.4. Grila comparativă a celor trei modele instrumentale Întrebări 1. Care sunt criteriile care permit stabilirea gradului de maturitate al afacerii în logica metodei ADL ? 2. Care sunt deosebirile dintre ``dezvoltarea naturală ``şi cea ``selectivă`` aferente metodei ADL ? 3. Care sunt asemănările şi deosebirile dintre metoda McKinsey şi metoda ADL ? 4. Care sunt modalităţile de acţiune ale strategului pentru a face faţă punctelor slabe ale metodei instrumentale utilizate ?

Page 68: Mng Strategic

72

Page 69: Mng Strategic

73

CAPITOLUL 8

Strategiile unităţilor strategice de afaceri ( USA )

Obiectivele capitolului � cunoaşterea etapelor de bază ale alegerilor strategice pe unităţi

strategice de afaceri şi însuşirea conţinutului acestora; � analiza comparată a segmentării strategice cu segmentarea marketing; � însuşirea modalităţii de identificare a unităţii strategice de afaceri; � cunoaşterea utilităţii şi limitelor segmentării strategice. 8.1. Precizări preliminare Cea mai mare parte a marilor organizaţii au în profilul lor de afaceri mai

multe unităţi strategice de afaceri (USA). În această categorie se încadrează şi marile întreprinderi româneşti care au fost înfiinţate după 1989, precum şi marile corporaţii multinaţionale care acţionează la scară globală. De obicei, în astfel de organizaţii, USA sunt definite de liniile de produse sau de zonele geografice în care acţionează. Chiar şi întreprinderile mici şi mijlocii se implică în mai multe USA distincte. Sectorul public are, de asemenea, activităţi/servicii diversificate.

Acest capitol este focalizat pe demersul strategic şi pe strategiile aferente fiecărei unităţi strategice de afaceri, care să permită organizaţiilor, de care sunt practicate, obţinerea de profit (sau de eficacitate în sectorul public) superior celui obţinut de concurenţi. Avem de-a face, în aceste condiţii, cu renta [R. Perman, J. Scoular, 1999], expresia, în concepţia noastră, a potenţialului capacitiv al unei organizaţii de a genera valoare superioară pentru un nivel de cost dat – sau reciproca, adică generarea de costuri inferioare în vederea obţinerii unei valori la nivel standard – datorită potenţialului latent (resurselor), potenţialului orientat (capacităţilor), potenţialului activat (competenţa) şi celui valorificat în mod distinctiv comparativ cu alţi concurenţii. Acest avantaj concurenţial trebuie să poată fi menţinut deoarece obţinerea, menţinerea, consolidarea sau amplificarea avantajului concurenţial este raţiunea de a fi a strategiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri. Valoarea unei USA depinde, înainte de toate, de potenţialul său capacitiv de a construi un avantaj concurenţial peren.

Structura acestui capitol este inspirată de schema din fig. 8.1., care redă sintetic etapele alegerilor strategice pe unităţi strategice de afaceri .

8.2. Forţele care influenţează strategiile concurenţiale Potenţialele cratologice active sunt reprezentate de forţele mediului extern

sau de cele ale mediului intern organizaţiei care îşi exercită influenţa asupra

Page 70: Mng Strategic

74

strategiilor aferente unităţilor strategice de afaceri. Se pot constitui în forţe şi potenţialul capacitiv intern al organizaţiei sau aşteptările şi influenţele active ale grupurilor de interesaţi, atunci când sunt în discordanţă unele cu altele din punct de vedere al intereselor sau obiectivelor urmărite. Altfel spus, se nasc situaţii conflictuale între imperativele mediului exterior, valorificarea potenţialului activ (a competenţelor) al organizaţiei şi aspiraţiile grupurilor de interesaţi. De exemplu, acţionarii sunt interesaţi să maximizeze dividendele primite, managerii, gândind şi acţionând pe termen mai lung, urmăresc maximizarea alocărilor de fonduri pentru investiţii, angajaţii vor salarii mărite, bancherii monitorizează cu stricteţe rambursarea creditelor acordate.

La fel, în sectorul public, utilizatorii/beneficiarii serviciilor publice au aşteptări diferite de cele ale autorităţilor tutelare.

Aceste conflicte sunt inevitabile şi – într-o anumită măsură – strategia trebuie să le rezolve. Se poate estima că întreprinderile care cunosc succesul sunt acelea care reuşesc cel mai bine să reconcilieze aceste incompatibilităţi. Pentru a construi un avantaj concurenţial în funcţie de aceste presiuni contradictorii, strategul trebuie să-şi formuleze răspunsul la o serie de întrebări:

– Care este natura mediului concurenţial? Acesta este stabil şi matur sau turbulent şi incert? Care este intensitatea concurenţială?

– Pentru determinarea strategiei care poate conduce la un avantaj concurenţial, este important să se întrebe în legătură cu ceea ce valorizează în mod efectiv clienţii.

– Organizaţia deţine capacitatea de activare a altor potenţiale (adică ansamblul de competenţe pentru activarea potenţialelor proprii) care să-i permită desfăşurarea strategiei concurenţiale elaborate? Acest potenţial centrat pe competenţe poate fi utilizat pentru a construi un avantaj concurenţial durabil? Concurenţii au potenţial capacitiv de imitare?

– Alegerile strategiilor concurenţiale sunt restricţionate de aşteptările grupurilor de interesaţi?

Page 71: Mng Strategic

75

Sursa: Adaptare după G. Johnson, H. Scholes, F. Fréry, Stratégique, Pearson

Educativ, France, Paris, 2002, p. 381

Fig.8.1. Etapele de bază ale alegerilor strategice pe unităţi strategice de

afaceri

8.3. Identificarea unităţilor strategice de afaceri Procesul de segmentare strategică constă în subdivizarea organizaţiei în

unităţi strategice de afacei (USA). De la început trebuie subliniat că noţiunea de segmentare strategică nu trebuie să fie confundată cu cea de segmentare în

Page 72: Mng Strategic

76

marketing. În timp ce marketingul segmentează clientela pentru a defini cuplurile produse-clienţi (obţinându-se, în consecinţă, segmentele de piaţă), segmentarea strategică constă în subdivizarea organizaţiei conform unor combinaţii specifice de pieţe, concurenţi şi tehnologii. Segmentarea strategică nu înglobează segmentarea marketing, aceasta bazându-se pe criterii diferite [B. Ramanantsoa, 1984]. Tabelul 8.1., împrumutat de la B. Ramanantsoa, permite evidenţierea diferenţelor între segmentarea strategică şi segmentarea marketing.

Tabelul 8.1. Logica segmentării strategice şi cea a segmentării marketing

Segmentarea strategică Segmentarea marketing

- Vizează afacerile

organizaţiilorluate în

ansamblul lor;

- Urmăreşte divizarea afacerilor în

grupe omogene care folosesc

aceeaşi tehnologie, aceleaşi pieţe,

aceiaşi concurenţi;

- Permite relevarea: oportunităţilor

de creare sau de achiziţie a noi

afaceri; necesităţilor de dezvoltare

a afacerilor actuale;

- Provoacă schimbări pe termen lung

- Vizează un sector de activitate al

organizaţiei;

- Urmăreşte divizarea clientelei în

grupe caracterizate prin aceleaşi

obiceiuri de consum, aceleaşi

comportamente de cumpărare;

- Permite adaptarea produselor la

clienţi, selecţionarea ţintelor

privilegiate,definirea marketingului

mix;

- Provoacă schimbări pe termen

scurt.

Trebuie reţinut că segmentarea unei organizaţii în unităţi de afaceri

strategice este un exerciţiu dificil şi, în bună parte, intuitiv. Totuşi, este posibilă reducerea parţială a acestei complexităţi şi obţinerea unei subdiviziuni în unităţile strategice de afaceri care să fie utilă alegerilor strategice. Pentru aceasta, vom prezenta în continuare o metodă practică de segmentare strategică.

8.4. Segmentarea strategică în practica organizaţiilor Când se urmăreşte realizarea segmentării, se recurge în fapt la împărţirea

unei organizaţii în USA şi trebuie înfruntate două oprelişti: – Poate să se manifeste tentaţia de a recurge la un nivel de împărţire în

USA foarte fin, considerând fiecare produs, fiecare locaţie, fiecare diviziune organizaţională ca reprezentând o USA independentă. Riscul este de a realiza, mai de grabă, o segmentare marketing şi de a nu lăsa nici o posibilitate de sinergie sau de economii de scară.

Page 73: Mng Strategic

77

– Invers, se poate considera că organizaţia în ansamblul său, constituie o singură USA, refuzându-se subdivizarea acesteia în părţi autonome. În acest caz, va fi imposibilă privilegierea anumitor afaceri în raport cu altele, de a avea în vedere cesionări sau adoptarea de poziţii strategice coerente cu diferitele medii concurenţiale cu care sunt confruntate USA.

Pentru evitarea acestor piedici, în conformitate cu rigorile unei metode viabile de segmentare, se poate considera că două părţi componente ale unei organizaţii (două divizii, două filiale, două implantări geografice, două unităţi operaţionale, două linii de produse etc.) aparţin aceleiaşi USA cu condiţia ca acestea să îndeplinească cele două serii de criterii prezentate în fig. 8.2.

Fig. 8.2. Criteriile segmentării strategice

8.5. Utilitatea şi limitele segmentării strategice Fiind o sarcină complexă, managerii strategi sunt adesea ezitanţi când

trebuie să efectueze segmentarea strategică a organizaţiei pe care o conduc. Ezitările îşi au originea în repercusiunile considerabile pe care le au aceste decizii privind segmentarea asupra proceselor de orientare a potenţialelor latente (alocarea resurselor) şi asupra poziţionărilor strategice. Pentru faptul că o activitate va aparţine unei USA sau alteia, sau va fi USA de sine stătătoare, aceasta se poate vedea în situaţia de atribuire sau de retragere de potenţiale latente (resurse) necesare dezvoltării sale. O USA este o parte a unei organizaţii din punctul de vedere al luării deciziei strategice, dar nu reprezintă necesarmente o divizie din punct de vedere structural.

Una din considerentele care contribuie la amplificarea difucultăţii identificării incontestabile a USA este existenţa sinergiilor. Prin definiţie,

Page 74: Mng Strategic

78

sinergia corespunde partajării anumitor verigi ale lanţurilor valorii a două USA distincte. În consecinţă, este posibilă în permanenţă găsirea punctelor comune între două USA, ceea ce lasă să se presupună că acestea formează o singură unitate strategică de afacere Apare, aşadar, riscul confruntării afacerilor distincte, desfăşurate în medii cu factori cheie ai succesului diferiţi, ceea ce poate determina erodarea avantajului concurenţial.

Doi indicatori cheie permit validarea sau invalidarea unei segmentări strategice a priori:

- Care sunt repercusiunile segmentării strategice efectuate în termeni de orientare a potenţialului latent (alocarea resurselor)? Împărţirea adoptată conduce la decizii absurde (abandonarea afacerilor promiţătoare, adoptarea unei strategii de nişă pentru o afacere bazată pe economiile de scară, amestecarea afacerilor de volum cu afacerile diferenţiate etc.)? Invers, dacă segmentarea efectuată este omogenă cu tipul de avantaj concurenţial căutat pentru fiecare USA şi dacă deciziile strategice de orientare a potenţialului latent nu prezintă incoerenţe de notoritate, se poate aprecia că segmentarea reţinută este corectă.

- Identificarea factorilor cheie ai succesului este coerentă cu segmentarea strategică efectuată? Dacă mediile concurenţiale respective ale celor două USA partajează aceeaşi combinaţie a factorilor cheie ai succesului şi necesită, prin urmare, posedarea aceloraşi potenţiale strategice, se poate concluziona că formează o singură USA. Dacă se disting, însă, două subdiviziuni caracterizate prin combinaţii ale factorilor cheie ai succesului distincte în cadrul aceleiaşi USA, suntem în situaţia de a considera două USA diferite.

În final, trebuie reţinut că segmentarea strategică nu este niciodată definitivă. Sub influenţa potenţialelor diverse ale mediului exterior organizaţiei, sau ca urmare a unei strategii deliberate, se poate desfăşura, la nevoie, resegmentarea.

Întrebări 1. Care sunt componentele potenţialelor cratologice active ale

mediilor intern şi extern ale organizaţiilor / instituţiilor ? 2. Care sunt etapele de bază ale alegerii strategice în cadrul unităţilor

strategice de afaceri ? 3. Care este conţinutul pachetelor de întrebări la care strategul trebuie

să obţină răspunsurile pentru a fi în măsură să construiască avantajul concurenţial ?

4. În ce constă segmentarea strategică şi prin ce se deosebeşte de segmentarea marketing ?

5. Care sunt cele mai uzuale criterii întrebuinţate pentru efectuarea segmentării strategice ?

6. Care sunt limitele segmentării strategice şi prin ce mijloace pot fi înlăturate ?

Page 75: Mng Strategic

79

Page 76: Mng Strategic

80

Page 77: Mng Strategic

81

CAPITOLUL 9

EVALUAREA ORIENTĂRILOR STRATEGICE ŞI A MODALITĂŢILOR DE DEZVOLTARE A

ORGANIZAŢIILOR

Obiectivele capitolului � cunoaşterea naturii şi conţinutului orientărilor dezvoltării strategice a

organizaţiilor; � caracterizarea competenţelor unei strategii de globalizare; � familiarizarea cu modalităţile de evaluare a strategiei unei organizaţii.

9.1. Orientările dezvoltării strategice Organizaţiile şi instituţiile pot avea diverse opţiuni strategice atât la nivelul

lor de ansamblu, cât şi la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri (USA) . În interiorul acestui cadru general, există o serie de opţiuni specifice care se referă simultan la orientările strategice (centrate pe produsele noi sau pe pieţele noi) şi la modalităţile de dezvoltare strategică (axate pe creştere internă, fuzionări şi achiziţionări, alianţe şi parteneriate).

În acest capitol ne concentrăm atenţia pe problemele consacrate evaluării acestor orientări şi modalităţi de dezvoltare strategice. O evaluare riguroasă presupune obţinerea răspunsurilor pertinente la următoarele întrebări:

– Care sunt orientările şi modalităţile de dezvoltare strategice vizate de organizaţia supusă investigării?

– Care este explicaţia profundă a organizaţiei pentru preferarea anumitor orientări şi modalităţi în detrimentul altora?

– Care este explicaţia reuşitei anumitor orientări şi modalităţi strategice? De obicei, supravieţuirea şi succesul în afaceri ale unei organizaţii sunt

influenţate de potenţialul ei capacitiv de răspuns (proactiv, preactiv, reactiv) în relaţiile cu concurenţii (adică evoluţia mediului), de potenţialul ei strategic şi de contextul cultural şi politic în care se manifestă aceasta. Atunci când se urmăreşte dezvoltarea unei organizaţii sau instituţii, este importantă, aşadar, înţelegerea modului în care aceste trei fascicule de potenţiale cratologice active (forţe) pot influenţa alegerile strategice şi favoriza anumite strategii în detrimentul altora: motivaţiile mediului (adaptarea strategiilor noi la evoluţiile mediului); motivaţiile bazate pe potenţialele latente (resursele) ale organizaţiei (orientarea, activarea şi valorificarea acestor potenţiale, în special a celor care

Page 78: Mng Strategic

82

îmbracă forma competenţelor acelei organizaţii); motivaţiile bazate pe aşteptări

şi intenţii (formularea răspunsului la aşteptările create de cadrul reglementativ şi structura guvernării organizaţiei, de scopurile grupurilor influente de interesaţi, de poziţia etică şi de cultură)

Sursa: Adaptare după G. Johnson H. Scholes, F. Fréry, Stratégique, Publi-

Union Editions, 2000,

(ediţia întâi, p. 342) şi Pearson Education France, 2002 (ediţia a doua, p. 442).

Fig. 9.1. Orientările dezvoltării strategice a organizaţiei

Motivaţiile prezente sunt utilizabile pentru descrierea şi explicarea

orientărilor şi modalităţilor de dezvoltare strategice. Matricea din fig. 9.1. este utilizată, în general, pentru explicarea orientărilor strategice ale unei organizaţii. Este vorba de definirea orientărilor pe care organizaţia le are în vedere în termeni de perimetru al pieţei, de gamă de produse/sarcini, de competenţe şi de obiective. Aceste orientări merg de la confortul poziţiei centrale, asigurat de produsele existente şi de potenţialul actual de competenţe, până la diversificarea care necesită o ofertă nouă, construirea de potenţiale de natura competenţelor inedite şi incursiunea pe pieţe diferite (inclusiv crearea unei pieţe completamente noi). Fiecare din orientările de dezvoltare prezentate în fig. 9.1. sunt descrise în continuare.

Confortul asigurat de poziţia actuală

Page 79: Mng Strategic

83

Prima casetă din matricea prezentată în fig. 9.1. se referă la strategiile organizaţiei care îi asigură acesteia confortul cu ajutorul poziţiei actuale ocupate pe piaţă şi produselor existente în portofoliul de ofertare. Această orientare generală include următoarele categorii de opţiuni:

a) Potenţialul de retragere

Modificarea perimetrului afacerilor unei organizaţii poate avea loc prin aplicarea de strategii noi, dar, în acelaşi timp, prin retragerea din anumite afaceri existente (USA existente), în particular, acelea pentru care organizaţia nu deţine potenţiale de competenţe necesare succesului. Circumstanţele în care retragerea parţială sau totală constituie orientarea adoptată sunt:

– Atunci când organizaţia nu este în măsură să activeze potenţialul său latent (resursele) sau să atingă un nivel al potenţialului său de competenţe comparabil cu cel al concurenţilor prezenţi pe ansamblul pieţei disponibile sau în cadrul unei nişe specifice. Costul repoziţionării sau restructurării [I. Petrişor, 1999] organizaţiei poate fi prohibitiv şi se preferă retragerea pur şi simplu.

În perioada de început a tranziţiei spre economia de piaţă o mare parte a întreprinderilor din România sau din celelalte ţări ale Europei Centrale şi de Est au fost obligate să adopte această orientare strategică.

– Valoarea intrinsecă a produselor sau activelor unei întreprinderi este susceptibilă să varieze pe anumite pieţe de-a lungul timpului. Este capitală managementarea cu clarviziune a achiziţionării sau cesionării de produse, de active sau de domenii de afaceri. Acest punct este, în mod particular, crucial pentru întreprinderile care intervin pe pieţele subiecte de speculare, precum energia, metalele, anumite materii prime, terenuri sau imobiliare.

– Potenţialul latent specific şi potenţialul de competenţe distinctive ale unei organizaţii sunt limitate, fiind necesară stabilirea priorităţilor de desfăşurare. Or, retragerea anumitor unităţi strategice de afaceri permite eliberarea potenţialelor capacitive şi a celor centrate pe competenţe pentru alte segmente strategice.

– Aşteptările grupurilor dominante de interesaţi pot, la rândul lor, provoca retrageri. Obiectivul unui mic întreprinzător poate consta în a face bogăţie (rămâne de stabilit de la ce sumă încolo, poate fi obţinută aceasta), pentru ca ulterior să se retragă. În acest caz, aşteptările sale sunt pe termen scurt şi, decât să garanteze o activitate pe termen lung, acesta va căuta să favorizeze strategiile care vor face întreprinderea sa mai atractivă pentru eventualii achizitori.

– Exigenţele pieţelor bursiere, în termeni de rezultate imediate, pot antrena manageriatul marilor organizaţii în intervenţii particulare. În această situaţie, marile întreprinderi diversificate au tendinţa de a considera filialele lor ca simple active care pot fi cumpărate şi revândute în scopul echilibrării portofoliului lor de investiţii [J. Coyne, M. Wright, 1986; M. McDermott, 1989]. În anumite conglomerate, procedurile de achiziţionare şi de cesionare constituie adevărate potenţiale centrate pe competenţele fundamentale ale societăţii-mamă, singurul lor potenţial capacitiv de creare a valorii.

– Lipsa de consideraţie a societăţii-mamă sau a manageriatului general pentru creşterea sau viabilitatea pe termen lung a filialelor este una din raţiunile pentru care managerii acestora încearcă să fie achizitori ai unităţilor strategice de afaceri pe care le au în responsabilitate, via recumpărarea întreprinderii de către salariaţi [M. Wright, B. Chiplin, S. Thompson, 1993]. Începând cu anii 1980, recumpărarea completă sau parţială a întreprinderilor de către salariaţi a

Page 80: Mng Strategic

84

fost practicată, în mod curent, în ţări ale Europei Occidentale (Anglia şi Franţa). În Europa Centrală şi de Est, luarea în participaţie de către salariaţi a fost cel mai adesea rezultatul privatizărilor întreprinderilor de stat, după 1989, în cursul cărora angajaţii s-au aflat în postura de investitori, confruntându-se cu mari dificultăţi de procurare a acestor fonduri. Ca urmare a precarităţii fondurilor de investiţii, tendinţa generală a fost, ulterior, cel puţin pe termen mediu, de dezinvestire.

– Câteodată, organizaţiile se retrag parţial de pe o piaţă, propunând licenţe de exploatare sau de distribuţie altor actori intervenienţi. Totul depinde, în fapt, de potenţialul capacitiv respectiv al organizaţiei şi de emanciparea acesteia de a propune o ofertă valorizată pe piaţă, dar, în acelaşi timp, costuri diferenţiale şi modalităţi viabile de întreţinere a calităţii produselor sau serviciilor. Utilizarea licenţelor este curentă în operaţiunile de internaţionalizare.

– Chiar şi atunci când logica determină optarea pentru retragere, aceasta poate fi respinsă din raţiuni politice sau culturale. O astfel de situaţie poate constrânge anumite organizaţii să se retragă forţat ca urmare a lichidării.

b) Potenţialul de consolidare

Consolidarea urmăreşte protejarea şi întărirea poziţiei unei organizaţii pe pieţele sale actuale, pornind de la produsele sale existente. Deoarece piaţa evoluează în permanenţă – de exemplu datorită presiunii concurenţiale, către o ofertă mai elaborată sau de iruperea noilor intranţi – consolidarea nu trebuie să fie confundată cu imobilismul. În fapt, simpla menţinere a poziţiei unei organizaţii poate necesita eforturi considerabile în termeni de inovare, de adaptare şi de evoluţie a potenţialelor latente (resurse) şi a celor centrate pe competenţe.

Procesul de consolidare poate implica restructurarea [E. Fenton, A. Pettigrew, 2000] anumitor activităţi. De exemplu, chiar şi atunci când cererea unui produs sau serviciu rămâne mare, potenţialul capacitiv de a genera profit variază în funcţie de faza în care se află pe curba sa de viaţă. Stabilirea momentului în care trebuie să aibă loc restructurarea activităţilor constructiv-funcţionale a produselor este un act de inspiraţie şi luciditate managerială.

Consolidarea vizează prezervarea poziţiilor cucerite pe piaţă de organizaţii. Lucrările elaborate de Strategic Planing Institute (SPI) pentru dezvoltarea bazei de date PIMS (Profit Impact of Market Strategy) [A. Clayton, C. Caroll, 1995] permite explicarea, cel puţin pentru spaţiul european de afaceri, de ce menţinerea cotelor de piaţă reprezintă punctul culminant al diferitelor opţiuni strategice ale organizaţiilor. PIMS confirmă legătura între performanţa organizaţiilor şi cota de piaţă relativă. În acest cadru s-a constatat că, de exemplu, rentabilitatea capitalurilor proprii (RCP) este legată direct de cota de piaţă relativă. Această relaţie poate fi explicată în mai multe moduri [G. Johnson, 2000].

– O primă explicaţie o poate reprezenta productivitatea activelor. Întreprinderile care au o cotă de piaţă mică se caracterizează printr-o raţie a investiţiilor (în raport cu cifra de afaceri) semnificativ mai ridicată decât acelea care dispun de o cotă de piaţă mai ridicată.

– Ca urmare a diferenţelor referitoare la raţia de valoare adăugată cauzate de cota de piaţa deţinută, organizaţiile dominante au potenţialul capacitiv de obţinere a condiţiilor de cumpărare mai avantajoase de la furnizorii lor şi preţuri

Page 81: Mng Strategic

85

de vânzare mai ridicate către clienţi. Economiile de scară apar şi la alte categorii de costuri, însă din lipsă de spaţiu exemplificările nu mai pot fi făcute.

– Există, conform PIMS, o interacţiune foarte puternică între notorietatea unei mărci, politica de comunicare şi rentabilitate. Se pare a fi foarte dificilă obţinerea de profituri mari, în acest tip de afaceri, dacă marca nu figurează printre primele trei, dominante.

PIMS a identificat, de asemenea, factorii care determină creşterea rentabilităţii unei strategii de consolidare.

– Organizaţiile care dispun de o cotă de piaţă ridicată au tendinţa să dezvolte strategii de diferenţiere „ascendentă“ prin creşterea calităţii şi a preţului, luând ca bază de comparaţie concurenţii marginali. Analiza datelor PIMS pe o perioadă mai lungă de timp arată că acest fenomen este autoîntreţinut. Într-adevăr, întreprinderile dominante tind să fie mai rentabile, ceea ce le permite eliberarea de potenţial latent (resurse) suplimentar pentru constituirea potenţialelor de cercetare – dezvoltare a produselor / serviciilor şi tehnologiilor şi, prin urmare, să-şi îmbunătăţească şi să-şi diferenţieze oferta.

– Un studiu al PIMS, în legătură cu competitivitatea în Europa şi în America de Nord [A. Clayton, C. Carroll, 1995] a demonstrat că factorii principali ai cotei de piaţă (ai menţinerii sau creşterii) sunt potenţialele de competenţă ale întreprinderii în termeni de calitate, de inovare şi de proprietate

intelectuală (de exemplu, brevetele). Fiecare din aceşti factori influenţează asupra valorii percepute a ofertei de bunuri sau servicii ale organizaţiei, dar pot, de asemenea, să se constituie în bariere la intrare pentru noii concurenţi.

– Calitatea ofertei reprezintă un element de referinţă al rentabilităţii. Cea mai bună situaţie pare a fi combinarea unei cote de piaţă ridicate şi a unui nivel al calităţii superior mediei.

– Unele organizaţii tind, câteodată, să îşi apere sau să îşi consolideze poziţia, sporindu-şi cheltuielile de marketing.

– O altă strategie de consolidare constă în creşterea productivităţii prin investiţii în capitalul fix (de exemplu, automatizarea sarcinilor rutiniere).

– Când piaţa matură atinge faza de declin, organizaţiile sunt, de obicei, tentate să practice o strategie de „recoltare“ care constă în profitarea la maximum de poziţiile cucerite, suprimându-şi investiţiile.

a) Potenţialul de penetrare pe piaţă

O altă modalitate de confortare a poziţiei unei organizaţii constă în penetrarea pieţei, adică în creşterea cotei de piaţă deţinute de aceasta. Factorii care influenţează politica de penetrare în mod favorabil sunt următorii:

– Natura pieţei (în particular creşterea sau declinul acesteia). Atunci când o piaţă este în creştere sau când este posibilă susţinerea acestei creşteri, analizele PIMS demonstrează că este relativ mai uşor pentru organizaţiile care nu au poziţie dominantă (de exemplu noii intranţi), să-şi mărească cota de piaţă. Această situaţie poate fi întâlnită în perioadele de creştere când concurenţii dominanţi trebuie să îşi mărească volumul vânzărilor pentru menţinarea cotei de piaţă deţinute. Ori, în anumite cazuri, leaderii nu dispun de potenţialul capacitiv pentru a putea răspunde unei cereri suplimentare. Această lipsă de reacţie a întreprinderilor, încurajează adesea penetrarea noilor concurenţi. Invers, penetrarea pe o piaţă statică este, în general, mult mai dificilă.

– Nivelul sau natura potenţialelor latente (resursele) necesare poate orienta sau împiedica penetrarea pieţei. Cucerirea unei pieţe poate să fie costisitoare

Page 82: Mng Strategic

86

pentru întreprinderile cu un potenţial cratologic (putere) mai puţin dezvoltat. Acestea trebuie, adesea, să-şi sacrifice profitul lor pe termen scurt pentru a câştiga cote de piaţă mai ridicate.

– Câteodată aroganţa leaderilor faţă de „urmăritori“ pe care nu-i consideră nici periculoşi şi nici legitimi, poate permite celor din urmă să-şi îmbunătăţească puternic cota de piaţă. Cu toate acestea, pe parcursul timpului, redefinesc ceea ce trebuie să înţelegem prin concurent credibil, nu atât reprezentările mentale ale leaderilor, ci evoluţia şi creşterea pieţei. De altfel, un concurent marginal care a ştiut să-şi stabilească o reputaţie pe un segment de piaţă neglijat de leaderi, poate să-l utilizeze pentru a se extinde pe ansamblul pieţei.

Potenţialul de dezvoltare a produselor şi serviciilor În mod natural, organizaţiile au tendiţa de a acorda importanţă deosebită

construirii şi folosirii potenţialului dezvoltării produselor şi serviciilor lor. Distribuitorii urmăresc, astfel, evoluţia nevoilor clienţilor, introducând noi referinţe, iar serviciile publice îşi modifică oferta în funcţie de evoluţia teritoriului (zonei) căruia i se circumscriu. În fiecare din aceste cazuri, potenţialul capacitiv de analizare şi înţelegere a nevoilor dinamice ale unui grup de clienţi sau de utilizatori reprezintă suportul unui potenţial de competenţă fundamentală pe care se poate baza dezvoltarea strategică. În acelaşi fel, structura potenţialului de dezvoltare a produselor/serviciilor poate fi privilegiată doar de organizaţiile care deţin potenţialul de competenţe fundamentale în domeniile cercetării-dezvoltării şi subcontractării.

Cu toată atracţia sa, constituirea şi valorificarea potenţialului de dezvoltare a produselor/serviciilor plasează, adesea, organizaţia în faţa unei dileme dureroase. Într-adevăr, atunci când produsele noi pot fi vitale pentru viitorul organizaţiei, dezvoltarea unei game complete este un proces costisitor, riscant şi deficitar. Gradul de valorificare a capacităţilor de a emite idei de produse/servicii noi este foarte mic, ceea ce conduce la situaţia ca multe din aceste idei să nu se amortizeze în produse care să atingă stadiul de comercializare şi, atunci când este cazul, puţine cunosc succesul.

Aşadar, potenţialul de dezvoltare a produselor/serviciilor constă din resursele, capacităţile, puterile şi competenţele organizaţiei de a propune o ofertă nouă pe pieţele existente. La nivelul cel mai elementar, dezvoltarea produselor este indispensabilă supravieţuirii organizaţiei, pe măsură ce presiunea concurenţei active antrenează evoluţia ofertei. Totuşi, potenţialul de dezvoltare a produselor poate oferi, de asemenea, oportunităţi considerabile, în special când se bazează pe potenţialul latent (resursele) existent şi pe potenţialul existent de natura competenţelor.

Nu de puţine ori activarea şi valorificarea potenţialului de dezvoltare a produselor şi serviciilor necesită dezvoltarea de potenţiale centrate pe

competenţe noi. Astfel, clienţii pot să-şi modifice percepţia despre oferta de produse şi să acorde o mai mare importanţă anumitor caracteristici care nu au fost valorizate până în acel moment. Aceasta poate rezulta dintr-o îmbunătăţire a cunoaşterii produsului sau din apariţia de oferte concurente, precum şi din conştientizarea progresivă a ponderii pe care o au, în procesul de cumpărare a produselor, argumentele ecologice. De exemplu, multe din guvernele Europei Centrale şi de Est au legitimat, în perioada tranziţiei la economia de piaţă funcţională, politicile de privatizare a unor servicii publice, afirmând că aceasta

Page 83: Mng Strategic

87

întăreşte potenţialul capacitiv al clienţilor şi utilizatorilor de a măsura valoarea ofertelor care le sunt propuse.

În al doilea rând, factorii cheie ai succesului evoluează de-a lungul timpului, în special atunci când cea mai mare parte a concurenţilor din arenă are potenţialul capacitiv de a-i stăpâni. Concurenţa se deplasează, astfel, către noii factori cheie ai succesului, ceea ce solicită noi răspunsuri din partea organizaţiilor. Aspecte precum viteza de răspuns la comenzi, facilităţi acordate la plată, claritatea facturărilor, calitatea informaţiei furnizate etc., reprezintă noi factori ai succesului. De fapt, organizaţiile trebuie adesea să îşi dezvolte potenţiale centrate pe competenţe complementare, care să le permită să reabiliteze anumite aspecte ale activităţii lor ce păreau, până în acel moment, a fi periferice. Uneori este dificilă conştientizarea necesităţii acestui tip de evoluţie, deoarece cultura dominantă şi repartizarea potenţialelor cratologice (puterile) tind să înăbuşe evoluţiile, în scopul asigurării unui anumit conformism.

Dezvoltarea potenţialelor centrate pe competenţe nu trebuie să se limiteze doar la adaptarea la evoluţiile nevoilor pe pieţele existente. Este, de asemenea, posibilă şi necesară, focalizarea dezvoltării pe potenţialele latente (resursele) şi pe cele de natura competenţelor care fac posibilă penetrarea pe pieţe noi.

Dezvoltarea de competenţe sau de produse pentru a supravieţui pe pieţele existente este o necesitate absolută, fără care organizaţia poate fi foarte rapid distanţată de concurenţii săi, pe punctul de a deveni ţinta achizitorilor specializaţi în transformare [D. Dăianu, 1999], în special, prin recrutare, omiţându-se revitalizarea, reînnoirea şi reîncadrarea [I. Petrişor, 1999].

Potenţialul de dezvoltare a pieţelor Oferta propusă de cea mai mare parte a organizaţiilor nu acoperă integral

cererea manifestată pe pieţele pe care intervin acestea. Comportamentul selectiv adoptat poate conduce la situaţia în care pieţele existente nu mai oferă oportunităţi de dezvoltare. În aceste condiţii, organizaţiile sunt tentate de a lua în considerare potenţialul de dezvoltare a pieţelor pe care îl deţin. Acest potenţial este structurat de ansamblul corelat de resurse, capacităţi şi competenţe, pe baza cărora o organizaţie este în măsură să propună produsele sale actuale pe pieţe noi. Consideraţiile referitoare la potenţialul latent (resursele) şi la natura mediului de afaceri influenţează dezvoltarea pieţelor noi. Aceste consideraţii se referă la posibilitatea ca:

– Strategia de extindere către segmentele de piaţă care nu au fost încă acoperite, să se bazeze pe aceiaşi factori cheie ai succesului.

– Să fie dezvoltate noi utilizări pentru produsele existente. De exemplu, producătorii de oţel inoxidabil au descoperit, în mod progresiv, aplicaţii noi pentru un material care a fost rezervat, la origine, doar confecţionării de cuţite şi artelor menajere. Astăzi, oţelul inoxidabil este utilizat în industriile aerospaţială, automobilelor, ambalajelor etc. Aceste inovaţii au necesitat potenţial capacitiv pentru analizarea exactă a diferitelor pieţe latente.

– Să se practice strategia de extindere geografică către pieţe noi (naţionale sau internaţionale), cunoscută şi sub numele de strategia de globalizare, ale cărei componente sunt prezentate în fig. 9.2.

Page 84: Mng Strategic

88

Sursa: Adaptat după G. Yip, Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995,

capitolul al treilea.

Fig.9.2. Competenţele unei strategii de globalizare

Globalizarea, prin opoziţie cu potenţialul capacitiv de a vinde produsele mai

numeroase într-un număr limitat de ţări implică trei elemente majore (fig. 9.2.). Avantajele cotei dominante de piaţă globală devin tot mai importante pentru marile organizaţii. Concentrarea producţiei pe câteva amplasamente permite, în felul acesta, reducerea costurilor simultan cu îmbunătăţirea calităţii. Pentru garantarea succesului este insuficientă deţinerea unei cote semnificative din piaţa globală. Trebuie, în plus, asigurat echilibrul cifrei de afaceri între diversele pieţe. De asemenea, este necesară intervenţia cu prioritate pe pieţele

cheie a căror importanţă strategică în cursa globalizării depăşeşte atracţia lor intrinsecă [G. Yip, 1995].

– Să se aibă în vedere faptul că globalizarea necesită, în general, câteva ajustări ale caracteristicilor ofertei sau modalităţilor de dezvoltare. Devine pertinentă, de exemplu, utilizarea de agenţii sau a site-urilor de pe Internet pentru a cuceri noi teritorii, chiar dacă volumele de vânzări rămân marginale. Aceasta poate, în mod egal, necesita achiziţionarea de noi potenţiale de natura competenţelor, în special în domeniul analizei pieţei, cunoaşterii limbilor străine sau a înţelegerii şi deschiderii spre alte culturi de afaceri.

Diversificarea şi potenţialul său de realizare La nivelul unei organizaţii diversificarea constă în angajarea acesteia în

unităţi strategice de afaceri în care nu a fost încă prezentă, atât în termeni de ofertă, cât şi de pieţe. Această orientare corespunde casetei din dreapta-jos din matricea (fig. 9.2.), în care sunt prezentate posibilităţile dezvoltării strategice a organizaţiei.

Potenţialul de realizare a acestei orientări strategice cuprinde resurse, capacităţi şi competenţe aferente, pe de o parte, tuturor activităţilor privind conceperea, proiectarea, asimilarea în fabricaţie, producerea, distribuţia etc. bunului tangibil/intangibil din noul cuplu produs-piaţă. Pe de altă parte, acest potenţial vizează ansamblurile structurate de resurse, capacităţi, puteri şi competenţe implicate în cercetarea de marketing, practicarea marketingului, în logistica necesară comercializării, respectiv în tot ceea ce are legătură cu piaţa, ca al doilea element al binomului produs-piaţă.

Page 85: Mng Strategic

89

În conformitate cu nivelul şi natura diversificării unei organizaţii (diversificarea legată sau diversificarea conglomerală), manageriatul nu trebuie să utilizeze acelaşi tip de logică de grup. Chiar dacă întreprinderile mici şi mijlocii (IMM), nu au decât o singură unitate de afacere strategică, se pot confrunta cu situaţii în care diversificarea reprezintă o opţiune pertinentă, o necesitate. Cea mai mare parte a cauzelor diversificării sunt asemănătoare celor aferente dezvoltării produselor sau pieţelor, prezentate deja. În general, cauzele diversificării pot fi următoarele:

– Evoluţiile mediului concurenţial pot expune strategiile existente unor ameninţări şi să suscite noi oportunităţi care corespund, unele dintre ele, diversificărilor legate.

– Potenţialul organizaţiei poate fi, cel mai adesea, exploatat pe pieţele noi. De exemplu, departamentul de psihologie al unui spital poate propune tribunalelor servicii de expertizare.

– Aşteptările grupurilor de interesaţi mai influente provoacă diversificările afacerilor organizaţiilor. Acţionarii pot, astfel, să insiste pentru ca lichidităţile disponibile să fie investite, chiar dacă oportunităţile de dezvoltare viitoare rămân limitate. Anumiţi investitori pot încuraja diversificările punctuale, în afara oricărei logici strategice, doar în scopul obţinerii unor avantaje maxime. Şi situaţia opusă este posibilă, aşteptările grupurilor de interesaţi sunt capabile să împiedice diversificările. De asemenea, cultura organizaţională se dovedeşte uneori incapabilă să se adapteze exigenţelor unei noi afaceri.

La nivelul unei unităţi strategice de afacere (USA) sau al unei organizaţii mici monoafacere, diversificarea stârneşte provocări similare celor la care este expus manageriatul general al întreprinderii mari. Diversificarea poate conduce la declinul performanţei dacă organizaţia nu deţine potenţialele de competenţe necesare managementării unei game lărgite de afaceri.

9.2. Evaluarea unei strategii cu ajutorul criteriilor succesului

Unele strategii sunt mai de succes decât altele. Reuşita pe care o asigură unele este net superioară reuşitei altora. Succesul sau reuşita unei strategii este evaluată cu ajutorul unor criterii care pot fi utilizate şi în cazul selecţiei strategiilor de dezvoltare a organizaţiilor. De obicei, aceste criterii sunt:

a) Pertinenţa strategiei care apreciază gradul de coerenţă al strategiei cu situaţia în care evoluează organizaţia. Această coerenţă este identificată cu ajutorul diagnosticului strategic. Trebuie determinată, prin urmare, măsura în care strategiile noi sunt aliniate la tendinţele şi evoluţiile viitoare ale mediului de afaceri şi care este potenţialul lor capacitiv de a exploata competenţele fundamentale ale organizaţiei.

b) Acceptabilitatea strategiei este determinată de performanţa aşteptată (în termeni de câştig sau de risc) şi coerenţa sa cu aşteptările grupurilor de interesaţi.

c) Fezabilitatea strategiei se referă la potenţialul capacitiv al acesteia de a fi aplicată în mod efectiv. Evaluarea fezabilităţii unei strategii necesită măsurarea în detaliu – adesea cantitativă – a potenţialului strategic activabil şi valorificabil.

În continuare vor fi prezentate mai în detaliu cele trei criterii enunţate. Evaluarea pertinenţei unei strategii

Page 86: Mng Strategic

90

Pertinenţa unei strategii pune în lumină gradul de adecvare al acesteia la situaţia organizaţiei aşa cum este reflectată de diagnosticul strategic. Punctele de vedere pe baza cărora se apreciază pertinenţa sunt următoarele: exploatarea oportunităţilor mediului de afaceri şi creşterea ameninţărilor; potenţializarea forţelor şi a competenţelor fundamentale ale organizaţiei, inclusiv a slăbiciunilor (în sensul convertirii lor în timp, în puncte forte; răspunsul dat aşteptărilor grupurilor de interesaţi.

În tabelul 9.2. sunt prezentate sintetic diferitele tehnici de evaluare a pertinenţei unei strategii şi este propusă o listă de control a motivelor pentru care anumite orientări sau modalităţi de dezvoltare pot fi considerate pertinente.

Tabelul 9.2. Exemple de pertinenţă a strategiei

Totuşi, este la fel de important să se înţeleagă de ce anumite strategii pot să

nu fie pertinente (în vederea evitării lor de către managerii care ar fi tentaţi să le aplice):

Page 87: Mng Strategic

91

– O strategie nu este pertinentă dacă nu răspunde la trei componente ale situaţiei organizaţiei (mediu, potenţial, aşteptări), de exemplu, atunci când privilegiază una dintre aceste componente în detrimentul celorlalte două. Voinţa de a sesiza cu orice preţ oportunităţile pieţei fără a deţine potenţialul de competenţe necesar, lipsa potenţialului capacitiv de identificare a nevoilor de dezvoltare a produselor şi aplicarea unei strategii contra avizului dat de grupurile de interesaţi influente reprezintă exemple elocvente.

– Strategiile se diferenţiază între ele prin grade de pertinenţă. Pertinenţa se

evaluează, deci, în termeni relativi şi nu absoluţi. Anumite instrumente şi tehnici se pot dovedi mai utile în această optică. De exemplu, clasificarea opţiunilor

strategice în raport cu factorii cheie ai succesului se efectuează mai bine cu analiza FSOA (SWOT).

Arborele de decizie, ca al doilea exemplu, permite evaluarea opţiunilor strategice pe baza unei liste de criterii/factori. Opţiunile cele mai pertinente emerg progresiv, pe măsura introducerii constrângerilor succesive referitoare la creştere, investiţii sau perimetrul afacerii. Al treilea exemplu, scenariile, care permit verificarea adecvării anumitor opţiuni cu o serie de situaţii viitoare probabile. Această abordare este particularmente utilă atunci când gradul de incertitudine este ridicat.

– O strategie nu este pertinentă dacă nu este în mod intrinsec coerentă. Strategia generică reţinută (preţ, diferenţiere sau focalizare), orientările

(dezvoltarea produselor sau a pieţelor) şi modalităţile de dezvoltare (creşterea internă, creşterea externă, colaborarea) trebuie să fie coerente unele cu altele. O

strategie nu poate reuşi dacă aceste trei elemente nu formează un ansamblu

armonios. Or, pe parcursul timpului, strategiile sfârşesc prin a evolua, provocând incoerenţe între aceste trei elemente, ceea ce poate antrena un declin al performanţei.

În tabelul 9.3. prezentăm succint modul de evaluare a pertinenţei opţiunilor strategice.

Tabelul 9.3. Evaluarea pertinenţei opţiunilor strategice ale unei organizaţii

Metoda Principiul

Clasificarea

- Opţiunile sunt evaluate în raport cu o serie de factori cheie referitori la mediu, potenţiale şi aşteptări ale grupurilor de interesaţi

- Se stabileşte un scor şi un clasament pentru fiecare opţiune strategică

Arborele de decizie - Opţiunile sunt eliminate progresiv

pe măsura introducerii noilor criterii

Planificarea cu ajutorul scenariilor - Opţiunile sunt confruntate cu

diferite scenarii viitoare

Estimarea acceptabilităţii strategiei Acceptabilitatea constă în determinarea performanţei aşteptate de la o

strategie, în termeni de risc sau de câştig. Gradul de acceptabilitate a opţiunilor

Page 88: Mng Strategic

92

strategice poate fi evaluat pe baza a trei dimensiuni: câştigurile, riscul şi reacţiile grupurilor de interesaţi. Tabelul 9.4. redă, în rezumat, câteva din tehnicile de analiză ale acceptabilităţii şi subliniază principalele limite ale acestora. Se recomandă utilizarea mai multor abordări dintre cele prezentate în tabel, dacă se doreşte obţinerea unei reprezentări pertinente a acceptabilităţii unei strategii.

Tabelul 9.4. Evaluarea acceptabilităţii opţiunilor strategice

Tehnica Utilizare Exemple Limite A) Analiza

câştigurilor 1) Analiza rentabilităţii

Rentabilitatea financiară a proiectelor de investiţii

Rentabilitatea capitalului Durata de recuperare a investiţiie Valoarea actuală netă

Aplicabilă la proiecte distincte Numai pentru câştiguri şi costuri tangibile

2) Analiza cost-beneficiu

Costurile şi beneficiile globale (inclusiv cele intangibile)

Mari proiecte de infrastructură

Dificultăţi de cuantificare

3) Opţiunile reale

Secvenţa de decizii

Analiza opţiunilor reale

Detalii tehnice adesea prea complexe

4) Analiza valorii acţionariale

Impactul noilor strategii asupra valorii pentru acţionar

Fuzionări şi achiziţionări

B) Analiza

riscului 1) Proiecţiile raţiilor financiare

Robusteţea strategiei

Analiza punctului critic Impactul asupra raţiei îndatorării şi lichidităţii

2) Analiza sensibilităţii

Test de ipoteze Robusteţe

Analiza condiţională

Distincţia între factori

C) Reacţiile

grupurilor de

interesaţi

Dimensiunea politică a strategiei

Cartografierea grupurilor de interesaţi Teoria jocurilor

În bună parte calitative

A. Analiza câştigurilor. Evaluarea câştigurilor generate de o opţiune

strategică constituie o măsură esenţială a acceptabilităţii sale, cel puţin din punctul de vedere al anumitor grupuri de interesaţi. Trebuie menţionat că nu există standarde absolute care să permită definirea a ceea ce înseamnă câştig mare sau mic. Totul depinde de sectorul de afaceri, de ţară şi de aşteptările diferitelor grupuri de interesaţi. De altfel, evaluarea câştigurilor şi cel mai bun mod de a le obţine trebuie să reţină atenţia în cea mai mare măsură.

a) Analiza rentabilităţii. Instrumentele financiare sunt foarte frecvent utilizate pentru evaluarea gradului de acceptabilitate a opţiunilor strategice. Trei

Page 89: Mng Strategic

93

tehnici sunt în mod curent cele mai utilizate: rentabilitatea capitalului

întrebuinţat (constă în evaluarea ratei de recuperare a capitalului investit în strategia dată); termenul de recuperare a investiţiei (se utilizează atunci când este necesară o investiţie mare pentru finanţarea unei strategii noi); valoarea

actuală netă (VAN) (este tehnica de evaluare a investiţiilor cea mai curentă). Această analiză este, în mod particular, utilă atunci când se compară

avantajele financiare ale mai multor strategii care au cheltuieli şi câştiguri foarte diferite. Trebuie reţinut că analiza rentabilităţii nu trebuie mistificată de aparenta rigoare metodologică a acestor instrumente. Principalele precauţii ce trebuie luate atunci când se utilizează aceste abordări financiare sunt următoarele:

– Aceste metode au fost dezvoltate pentru motivarea deciziilor de investiţii. Ele se concentrează deci pe evaluarea proiectelor de investiţii specifice, pentru care costurile şi fluxurile de lichidităţi sunt previzibile. Or, aceste condiţii nu sunt în mod necesar verificate în cazul dezvoltărilor strategice.

– Dezvoltările strategice nu pot fi separate cu uşurinţă de activităţile cotidiene, ceea ce împiedică izolarea exactă a costurilor şi câştigurilor lor.

– Evaluările financiare au tendinţa de a se focaliza pe costurile tangibile şi pe câştigurile directe şi măsurabile şi nu iau în considerare repercursiunile generale ale unei strategii. Astfel, lansarea unui produs nou poate să pară a fi deficitară dacă este analizată ca proiect izolat, dar poate fi, din punct de vedere strategic, viabilă dacă permite consolidarea unei game complete de produse în percepţia clienţilor. Invers, costul intangibil al pierderii coerenţei strategice a unei organizaţii care multiplică proiectele noi este uşor subestimat de o abordare strict financiară. Acest punct este, în mod particular, crucial pentru organizaţiile în care investiţiile în inovări (ale produselor sau procedeelor) reprezintă o parte importantă în costul total.

Pentru a evita astfel de deficienţe, alte tehnici de analiză a câştigurilor au fost dezvoltate.

b) Analiza cost-beneficiu constă în a da o valoare monetară oricărui cost şi tuturor beneficiilor legate de o opţiune strategică, inclusiv repercusiunilor directe şi indirecte asupra indivizilor şi asupra altor organizaţii. Chiar dacă valorizarea monetară este adesea dificil de aplicat în practică, analiza cost-beneficiu reprezintă o abordare utilă, cu condiţia înţelegerii limitelor sale. Principalul său avantaj constă în forţarea explicitării diferiţilor factori care influenţează alegerile strategice.

c) Abordarea cu ajutorul teoriei optiunilor. Aceasta implică necesitatea considerării strategiei organizaţiei ca o serie de opţiuni reale [Luehrnen, 1998], adică a alegerilor de orientare efectuate la un anumit moment în timp, pe măsură ce strategia ia formă, plecând de la alegerile făcute. Avantajul acestei abordări constă în faptul că permite o mai bună înţelegere a câştigului şi a riscurilor strategice şi financiare în urma examinării separate a fiecărei etape (sau opţiuni) care a fost parcursă. Gradul de volatilitate propriu unei strategii evoluează pe parcursul timpului datorită aplicării sale (realizarea opţiunilor efectuate). Demersul strategic şi evaluarea financiară sunt, astfel, reunite mai bine comparativ cu alte modele. Schematic, analiza opţiunilor reale este prezentată în fig. 9.3.

Page 90: Mng Strategic

94

Sursa: Adaptat după T. A. Luehrman, Strategy as a portofolio of real options, în

Harward Business Review, sept.-oct., 1993, p. 3

Fig. 9.3. Analiza opţiunilor strategice reale

d) Analiza valorii acţionariale. În cursul anilor 1980, numeroşi specialişti

din ţările occidentale au încercat să înlăture limitele analizelor financiare tradiţionale, amintind că responsabilitatea fundamentală a manageriatului organizaţiilor – în orice caz din punct de vedere legal – trebuie să fie crearea de valoare pentru acţionari. Dar, în acelaşi timp, valul Ofertelor Publice de Cumpărare (OPC) a determinat achizitorii şi ţintele lor să reconsidere modul în care strategia cratologică (de putere) genera valoare acţionarială. Ansamblul acestor factori a contribuit la apariţia a ceea ce s-a convenit să se numească analiza valorii acţionariale, devenită, în anii 1990, managementul valorii.

Această abordare se bazează pe ideea centrală conform căreia întreprinderile trebuie să fie managementate în scopul maximizării valorii pentru acţionari. Chiar dacă exclusivitatea acestui obiectiv este contestabilă din punct de vedere ideologic (o întreprindere are, fără niciun dubiu, ca obiectiv generarea de profit, însă modalităţile de împărţire a acestui profit rezultă din dezbaterea politică desfăşurată de managementul de vârf şi de acţionari, şi nu din strategie), trebuie constatat că nu există metodă care să permită managerilor modalităţi de asigurare că deciziile lor cotidiene contribuie la crearea de valoare pentru acţionari.

Una din modalităţile de măsurare a valorii acţionariale mai frecvent utilizată este Total Shareholder Return (TSR) sau Rentabilitatea Totală pentru Acţionar

(RTA),care corespunde creşterii preţului acţiunii pe parcursul unui an, plus dividentele vărsate pe acţiune în acelaşi an, totul împărţit la preţul acţiunii la începutul anului. Întreprinderile care utilizează managementul valorii îşi fixează obiectivele de performanţe plecând de la această măsură (de exemplu, obţinerea unui TSR de 20% în fiecare an sau obţinerea unui TSR care să figureze în quartilă superioară în cadrul unui grup de întreprinderi de referinţă sau dublarea valorii întreprinderii în următorii patru ani). Aceste întreprinderi utilizează de asemenea TSR-ul pentru remunerarea managerilor – în general a directorilor – atunci când performanţa corespunde obiectivelor afişate. Utilizată în mod

Page 91: Mng Strategic

95

inteligent, TSR-ul poate permite asigurarea coerenţei obiectivelor managerilor

cu cele ale acţionarilor. Totuşi, este importantă cunoaşterea factorilor care pot conduce la creşterea

TSR-ului. Ştiind că valoarea acţionarială este determinată de potenţialul capacitiv al întreprinderii de a genera lichidităţi pe termen lung, managerii trebuie să măsoare oportunitatea deciziilor lor strategice, investigând fluxul de trezorerie şi folosind instrumente de măsurare a profitabilităţii. Unul din aceste instrumente este profitul economic (PE) care este definit ca profitul operaţional net după impozitare, minus costul capitalului. Profitul economic indică dacă valoarea a fost creată sau distrusă în perioada analizată. Avem de a face cu o măsurare bună a creării valorii, deoarece încorporează toate costurile necesare activităţii. Indicatorii contabili tradiţionali – precum profitul operaţional – nu ia în considerare costul capitalului, ceea ce conduce la înşelarea managerilor în legătură cu crearea sau distrugerea de valoare. Această abordare poate determina continuarea unei noi concepţii despre performanţă. Poate să se întâmple, de exemplu, în cazul unei întreprinderi, ca toate produsele să fie profitabile (în optica indicatorilor tradiţionali), dar numai unele dintre ele să genereze un adevărat profit economic. Aceasta înseamnă că toate celelalte produse distrug valoarea.

Chiar dacă analiza valorii acţionariale a permis înlăturarea anumitor insuficienţe ale analizelor financiare tradiţionale, nu a suprimat totuşi, până acum, incertitudinile inerente evaluării alegerilor strategice. Apărătorii managementului valorii acţionariale au fost acuzaţi că adoptă un demers prea prescriptiv şi hegemonic. În plus, termenul valoare, care nu are acelaşi sens, când se aplică clienţilor (adică preţul pe care aceştia sunt dispuşi să îl plătească pentru o ofertă) sau acţionarilor (adică creşterea profitului pe care îl pot realiza datorită investiţiilor), este sursă de confuzii. Aşadar, ideea de a valoriza strategiile poate permite conferirea unui plus de realism şi de claritate opţiunilor strategice, adesea prea vagi.

B. Analiza riscului. Estimarea câştigului unei strategii este o măsură importantă a acceptabilităţii acesteia. Totuşi, este la fel de necesară evaluarea

riscului pe care şi-l asumă o organizaţie atunci când aplică o anumită strategie. Acest risc poate fi, în mod particular, ridicat pentru organizaţiile care implementează programe de inovare pe termen lung sau care sunt confruntate cu un mediu incert.

a) Analiza raţiilor financiare [J. Ellis, D. Williams, 1993]. Pentru o evaluare mai riguroasă a riscului, se poate determina în ce măsură sunt afectate de adoptarea unei opţiuni strategice principalele raţii financiare. La nivelul cel mai general, riscul depinde de evoluţia structurii capitalului întreprinderii: opţiuni care implică o creştere a împrumuturilor pe termen lung deteriorează raţia de îndatorare şi creşte, în consecinţă, riscul financiar. Acest risc poate fi evaluat prin determinarea pragului de rentabilitate al întreprinderii şi a consecinţelor previzibile în cazul în care cifra de afaceri scade sub această limită, în timp ce dobânzile întreprinderilor continuă să curgă. La un nivel mai detaliat, interesează, de exemplu, impactul fiecărei opţiuni strategice asupra lichidităţii organizaţiei.

b) Analiza sensibilităţii [J. Ellis, D. Williams, 1993] este o tehnică în măsură să ia în considerare riscul în evaluarea strategiei. Mai este numită şi analiza condiţională. Utilizarea acesteia s-a răspândit odată cu folosirea

Page 92: Mng Strategic

96

informaticii de profil adaptată la acest tip de raţionament. Această tehnică permite punerea sub semnul întrebării a ipotezelor utilizate la efectuarea unei opţiuni strategice. Obiectivul acestei tehnici constă în definirea sensibilităţii performanţei previzibile (de exemplu, rentabilitatea) în raport cu fiecare din aceste ipoteze. O strategie poate să se bazeze, de exemplu, pe ipoteza că piaţa va cunoaşte o creştere de 5% pe an sau că întreprinderea nu se va confrunta cu o grevă sau că echipamentele costisitoare vor fi utilizate la 90% din capacitatea lor. Analiza sensibilităţii constă în determinarea efectului asupra performanţei în cazul în care niciodată cererea nu va creşte decât cu 1%, sau dacă, dimpotrivă, aceasta va creşte cu 10%. Strategia avută în vedere va fi totdeauna apropiată, în aceste două cazuri extreme? Un proces asemănător poate fi derulat pentru alte ipoteze. Această tehnică ajută managerii să construiască o reprezentare fidelă a riscurilor asociate fiecărei strategii şi să definească gradul de încredere care poate fi asociat, în mod rezonabil, fiecărei decizii. De asemenea, tehnica aceasta permite determinarea modului în care trebuie să fie planificat şi controlat potenţialul latent (resursele) în funcţie de fiecare din elementele cheie ale strategiei. Această abordare este în mod particular utilă pentru responsabilii marilor programe de inovare.

C. Analiza reacţiilor grupurilor de interesaţi

Reacţiile grupurilor de interesaţi pot fi de importanţă crucială în nenumărate situaţii:

– O nouă strategie poate necesita emisiunea unor acţiuni noi, ceea ce poate declanşa ostilitatea anumitor acţionari, preocupaţi de evitarea diluţiei potenţialului lor cratologic (de natura puterii).

– O operaţie de fuzionare cu altă organizaţie sau decizie de stabilire a relaţiilor comerciale cu anumite ţări poate fi inacceptabilă pentru sindicate, stat sau anumiţi clienţi.

– Realizarea unui site de vânzări pe Internet poate provoca ocolirea unei reţele de distribuţie tradiţională (de exemplu, grosiştii), care poate fi tentată să ia măsuri de retorsiune faţă de alte activităţi ale organizaţiei.

– Evoluţia strategiei concurenţiale pe o piaţă stabilă poate pune capăt statu- quoului şi să provoace reacţii agresive din partea concurenţilor, cu consecinţe nefaste pentru toate părţile. Aceasta poate să pună sub semnul întrebării ipotezele pe baza cărora a fost acceptată strategia. Exemplul cel mai comun al acestui tip de situaţie este declanşarea unui război al preţurilor.

Reacţia probabilă a concurenţilor la o strategie reprezintă un aspect esenţial al evaluării acceptabilităţii acesteia. În acest context, teoria jocurilor este utilă, întrucât ajută la determinarea modului în care sunt capabili concurenţii să reacţioneze la fiecare din acţiunile organizaţiei (şi reciproc). Teoria jocurilor permite identificarea şi cuantificarea costurilor şi câştigurilor care rezultă din diferitele decizii ale organizaţiei şi ale reacţiilor concurenţilor săi.

Fezabilitatea strategiei Procesul de analizare a fezabilităţii strategiei constă în determinarea gradului

în care posedă organizaţia potenţialele latent (resursele) şi cel de natura competenţelor necesare aplicării strategiei alese. Se pot utiliza, în acest scop, mai multe tehnici de analiză:

a) Analiza fluxurilor de finanţare

Această analiză contribuie la evaluarea fezabilităţii financiare a strategiei. Pentru a o putea desfăşura în mod corespunzător, este necesară realizarea unei

Page 93: Mng Strategic

97

previzionări a fluxurilor de finanţare [J. Ellis, D. Williams, 1993]. Această analiză urmăreşte să determine fondurile necesare pentru aplicarea unei strategii şi să identifice provenienţa acestora. Fiind o tehnică de previzionare, analizarea fluxurilor de finanţare este supusă dificultăţilor, limitelor şi erorilor tuturor metodelor de acest tip. Aceasta permite indicarea în mod rapid dacă strategia propusă este realizabilă din punct de vedere financiar. Este posibilă, în general, introducerea criteriilor de analiză într-un program de calculator, ceea ce permite modificarea anumitor parametri, în particular, frecvenţa şi suma fluxurilor de finanţare cerute.

b) Analiza pragului de rentabilitate

Este o tehnică simplă şi larg răspândită care permite pronunţarea în legătură cu anumite aspecte ale fezabilităţii. Deoarece această analiză poate fi întrebuinţată pentru evaluarea pertinenţei obiectivelor legate de câştig (de exemplu, rata profitului previzionat), ea permite, în acelaşi timp, evaluarea acceptabilităţii. Principiul acestei tehnici constă în evaluarea riscului opţiunilor strategice, în particular, atunci când acestea prezintă structuri ale costurilor mult diferite.

c) Analiza desfăşurării potenţialului Primele două metode asigură doar evaluarea fezabilităţii financiare a

strategiei. Or, deseori este utilă evaluarea mai largă a coerenţei între opţiunile strategice şi potenţialul organizaţiei (în special în termeni de resurse şi de competenţe). Pentru aceasta se poate utiliza ceea ce noi numim analiza

desfăşurării potenţialului, care permite compararea opţiunilor plecând de la tipul de cadru de referinţă prezentat în tabelul 9.5.

Determinarea condiţiilor de succes ale diferitelor opţiuni strategice permite identificarea potenţialelor latente de natura resurselor cheie şi a potenţialelor activabile rapid, de natura competenţelor fundamentale necesare fiecăreia. O strategie de expansiune geografică poate să fie puternic condiţionată de o expertiză în marketing şi în distribuţie sau de disponibilitatea fondurilor care să permită finanţarea creşterii stocurilor. Invers, o strategie de dezvoltare a produselor noi destinate clienţilor actuali, depinde, înainte de toate, de potenţialul de competenţe inginereşti, de potenţialul capacitiv al utilajului industrial şi de reputaţia organizaţiei în termeni de calitate a noilor produse.

Tabelul 9.5. Analiza desfăşurării potenţialului organizaţiei

Potenţialul latent

(resursele) şi potenţialul activabil

rapid (competenţele

) necesare strategiei

Potenţialele latente (resursele) şi

competenţele care pot contribui la:

Potenţialele care vor fi menţinute şi sunt dificil de imitat

Reducerea

costurilor

Adăugarea de

valoare percepută de clienţi

Valorizate

Rare

Complexe

Tacite

Acest tabel permite confruntarea diferitelor opţiuni strategice cu potenţialul

organizaţiei (de natura resurselor şi competenţelor actuale). În consecinţă, există posibilitatea pronunţării în legătură cu: măsura în care resursele şi competenţele disponibile trebuie să evolueze pentru a atinge minimul solicitat de fiecare

Page 94: Mng Strategic

98

strategie; stabilirea resurselor cheie şi a competenţelor fundamentale care permit menţinerea unui avantaj concurenţial. Aceste două aspecte pot fi elucidate cu ajutorul răspunsurilor formulate la următoarele întrebări:

– Posedă organizaţia potenţialul de competenţe necesar? – Nivelul de performanţă al organizaţiei este suficient în toate unităţile

de afaceri strategice? – Care sunt resursele cheie deja disponibile? – Care sunt competenţele fundamentale posedate deja de organizaţie? – Un nivel mai bun al performanţei permite generarea unei competenţe

fundamentale? – Care sunt resursele noi sau competenţele care pot deveni cheie sau

fundamentale? Pericolul analizei desfăşurării potenţialului este mulţumirea organizaţiei de a

alege strategiile care sunt adaptate mai bine la resursele şi competenţele actuale. Trebuie reţinut, însă, că utilitatea reală a acesei analize constă în identificarea

evoluţiilor potenţialelor latente (de natura resurselor) şi a celor de natura

competenţelor solicitate de fiecare strategie, apoi determinarea gradului în care aceste evoluţii sunt realizabile în termeni de scară, de calitate a resurselor sau de termene. Extinderea inovantă şi ambiţioasă a potenţialelor resurselor şi ale competenţelor este caracteristica primordială a oricărei strategii robuste, deoarece acestea sunt, în mod esenţial, mai dificil de imitat.

Întrebări 1. La ce se referă orientările strategice ale organizaţiilor ? 2. În ce se constau modalităţile de dezvoltare strategică ale unei organizaţii sau instituţii publice ? 3. Care sunt motivaţiile alegerilor strategice efectuate de organizaţiile şi instituţiile publice ? 4. Care sunt opţiunile specifice orientării strategice `` confortul asigurat de poziţia actuală pe piaţă `` ? 5. Care sunt caracteristicile orientării strategice centrate pe `` potenţialul de dezvoltare a produselor şi serviciilor`` ? 6. Care este raţiunea strategică a orientării ``diversificarea ofertei şi a pieţelor `` ? 7. Cum se evaluează pertinenţa, acceptabilitatea şi fezabilitatea unei strategii ?

Page 95: Mng Strategic

99

Page 96: Mng Strategic

100

Page 97: Mng Strategic

101

PARTEA A IV-A

DESFĂŞURAREA STRATEGICĂ Procesele de diagnosticare strategică şi de alegere a strategiilor unei

organizaţii trebuie continuate cu aplicarea, urmărirea, controlul şi corecţia strategiei adoptate. Acestea din urmă dau conţinut la ceea ce, în continuare, va fi numit desfăşurare strategică.

Desfăşurarea strategică are loc în strânsă relaţie cu procesele cotidiene ale organizaţiei, care trebuie să fie în coerenţă cu strategia care se aplică. Aceste procese au loc în cadrul structurilor de organizare menite să îndeplinească un sistem de funcţii. Aplicarea şi succesul unei strategii depind, în mare măsură, de calitatea relaţiei strategie-organizare structuro-funcţională a întreprinderii. În acelaşi timp, desfăşurarea unei strategii noi poate necesita schimbări importante. Pentru a fi efectiv dirijate, nu este suficientă dezirabilitatea acestor evoluţii. Strategii trebuie să se asigure că aceste schimbări vor fi acceptate şi desfăşurate de membrii organizaţiei.

Această parte este, aşadar, focalizată pe problematica traducerii strategiei

în acţiuni ceea ce include şi dificultăţile legate de managementul schimbărilor strategice.

CAPITOLUL 10 STRATEGIA ŞI CONCEPEREA SISTEMULUI DE ORGANIZARE. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII

Obiectivele capitolului

� cunoaşterea posibilităţilor de abordare a dinamicii relaţiei strategie-

sistem de organizare; � însuşirea modului de diagnosticare a situaţiei de schimbare în

organizaţii; � prezentarea tipurilor de schimbări strategice şi a conţinutului acestora. 10.1. Relaţia strategie- sistem de organizare Succesul oricărei strategii depinde de una din resursele fundamentale ale

organizaţiei reprezentată de indivizii care o compun şi de sistemul de organizare al interacţionărilor dintre aceştia. Modalităţile moderne de reglare a comportamentelor indivizilor, grupurilor sau echipelor de muncă îşi au originea în sistemele de organizare iniţiate de François Henri Fayol, Max Weber, Frederick Taylor şi Ford. Aceste abordări au fost coerente cu conceperea

strategiei de sus în jos, adică directorii de întreprindere fundamentau strategia, iar restul nu reprezenta decât ansamblul de mijloace care realizau desfăşurarea

Page 98: Mng Strategic

102

strategiei. În aceste condiţii, sistemul de organizare trebuie să fie elaborat astfel încât să garanteze că la vârf se menţine controlul. Un astfel de sistem de organizare este de tip mecanicist.

În condiţiile unui mediu de afaceri tot mai turbulent şi mai complex, un astfel de sistem de organizare devine tot mai disfuncţional şi nu de puţine ori paralizant pentru întreprindere.

În acest capitol ne concentrăm atenţia asupra modalităţilor prin care un sistem de organizare poate eşua sau crea dificultăţi aplicării strategiilor. Configuraţia unui sistem de organizare rezultă din structurile, procesele, interacţionările şi frontierele sale (fig. 10.1.).

Fig.10.1. Relaţia strategie – sistem de organizare

Alegerea sistemului de organizare al unei organizaţii sau instituţii (din sectorul serviciilor publice) este influenţată de următorii factori: turbulenţa şi incertitudinea mediului; rolul crucial al creării şi diseminării cunoştinţelor; globalizarea afacerilor în sensul internaţionalizării clienţilor, concurenţilor, furnizorilor, angajaţilor sau acţionarilor (acolo unde este cazul); potenţialele comunicaţional şi de învăţare organizaţională; tranziţia de la ierarhii la reţele.

Schema din fig.10.1. prezintă trei dimensiuni de bază ale configuraţiei unui sistem de organizare:

a) Structura de organizare (funcţiile, responsabilităţile, linia ierarhică etc.) are un impact considerabil asupra mersului strategiilor. Atunci când structurile de organizare nu sunt adecvate, desfăşurarea strategică poate fi mult perturbată sau chiar blocată. Dar alegerea corespunzătoare a structurii de organizare nu este suficientă pentru garantarea reuşitei desfăşurării strategice.

b) Procesele organizaţionale, care leagă, orientează şi susţin indivizii în interiorul şi în jurul organizaţiei au, de asemenea, o mare influenţă asupra succesului sau eşecului. Aceste procese includ sisteme formale de control, dar şi relaţii informale între indivizi şi comportamentele necesare succesului.

c) Interacţiunile interne şi externe ale organizaţiei condiţionează performanţele economice, financiare, comerciale etc. Calitatea funcţională a acestor interacţiuni este puternic influenţată de frontierele organizaţiei. Se au în vedere, cu prioritate, următoarele trei tipuri de interacţiuni: interacţiunea între centralizare şi autonomie; interacţiunea între externalizarea şi internalizarea acţiunilor; relaţia în cadrul alianţelor strategice.

Page 99: Mng Strategic

103

10.2 Conţinutul proceselor organizaţionale Succesul în afaceri al unei organizaţii depinde de tipul de structură de

organizare ales. Totuşi, ceea ce asigură funcţionarea efectivă a unei organizaţii sau instituţii sunt procesele formale şi informale. Aceste procese pot exercita un control asupra activităţii organizaţiei şi, în consecinţă, să uşureze sau să îngreuneze desfăşurarea strategiilor [I. Petrişor, 2000]. Paleta acestor controale este largă, mergând de la control formal (sisteme, proceduri şi reguli), la controlul social (cultura şi rutinele) şi la autocontrol (motivarea personală a indivizilor). Aici suntem interesaţi să examinăm modul în care aceste procese pot să contribuie la desfăşurarea strategică şi coerenţa lor cu alte elemente prezentate în acest capitol, de asemenea, cu caracteristici precum turbulenţa, cunoştinţele şi globalizarea. Interesează, în acest cadru, următoarele tipuri de procese: supervizarea directă, planificarea şi controlul; obiectivele legate de performanţe; mecanismele pieţei; procesele sociale şi culturale (normele); autocontrolul (comportamentul individual şi motivarea).

În realitatea organizaţională, aceste procese se întrepătrund chiar dacă, în anumite contexte, unele dintre ele predomină. Aspectul esenţial constă în asigurarea că procesele sunt adecvate cu strategia şi cu alte dimensiuni ale organizaţiei (structurile, interacţiunile şi frontierele).

Supervizarea directă

Aceasta corespunde controlului personal al orientării (alocării) potenţialului latent (resursele) de către unul sau mai mulţi indivizi. Supervizarea directă este o formă de control foarte curentă în IMM-uri. Atunci când mediul de afaceri este suficient de stabil şi când complexitatea activităţilor este suficient de limitată, supervizarea directă poate fi întâlnită şi în organizaţiile mai mari. În acest caz, puţini manageri de la centru îşi pot asuma responsabilitatea controlării organizaţiei în detaliu. Este cazul întreprinderilor familiale şi al instituţiilor publice marcate de o puternică supunere responsabililor politici (întotdeauna când acelaşi partid politic rămâne dominant pe o perioadă mai lungă de timp).

Supervizarea directă este pertinentă şi în perioada de schimbări majore, de exemplu, atunci când organizaţia traversează o criză profundă şi amplă. În situaţia în care este ameninţată grav supravieţuirea organizaţiei, controlul autoritar, bazat pe supervizarea directă, dă rezultate bune. Numirea administratorilor judiciari în întreprinderile lipsite de potenţialul capacitiv care să le permită să facă faţă obligaţiilor lor financiare, constituie un bun exemplu.

Sistemele de planificare şi control Planificarea reprezintă arhetipul controlului administrativ, în care

desfăşurarea se efectuează cu ajutorul sistemelor care planifică şi controlează orientarea prin alocare a potenţialului latent (resursele) şi compară realizările cu obiectivele prestabilite. Un plan înglobează, în general, toate componentele unei organizaţii şi specifică în mod clar – în termeni financiari – nivelul potenţialului latent (resurse) alocat fiecărei funcţiuni, divizii sau unităţi de afacere strategică. Acest plan reflectă, de asemenea, modul în care este utilizat potenţialul organizaţiei.

Sistemele de planificare şi control iau, în general, forma unui buget. Planurile şi bugetele în care se concretizează până la urmă trebuie să aibă un

Page 100: Mng Strategic

104

anumit grad de flexibilitate pentru a putea răspunde situaţiilor neprevăzute şi să se adapteze la ceea ce este realizat în mod efectiv.

O lungă perioadă de timp, cea mai mare parte a progreselor realizate de organizaţii în termeni de eficienţă şi de fiabilitate (în special industrială) s-a bazat pe managementul ştiinţific care rămâne încă o abordare dominantă în multe organizaţii. Dacă procesul de controlare, prin planificare, este util, atunci când gradul de schimbare este redus, impactul său asupra strategiei diferă în funcţie de context:

– Planificarea poate avea loc după demersul de „sus în jos“ care este însoţit de standardizarea procedeelor şi/sau rezultatelor. Aceste procese sunt expuse unei evaluări riguroase, în special când este vorba de atingerea unor standarde de calitate certificate de auditori externi (pe baza lui ISO 9000). O asemenea „rutinizare“ a putut fi obţinută în bănci, asigurări etc., datorită tehnologiei informaţiei, ceea ce a condus la o descalificare a personalului şi la importante reduceri de preţuri. Aceasta poate genera un avantaj concurenţial temporal al organizaţiilor care se centrează pe o strategie de preţ (de exemplu, banca pe Internet în raport cu banca de tip tradiţional).

– Din ce în ce mai multe organizaţii utilizează tehnologiile informaţiei focalizate fie pe Programe de Management Integrate (P.M.I.), fie pe Enterprise

Ressurce Planning (E.R.P.), propuse sau dezvoltate de societăţi, precum SAP, Cap Gemini Ernst & Young Oracle, Unilog, Baan, PeopleSoft etc. Aceste sisteme contribuie la integrarea totalităţii operaţiilor şi funcţiunilor: resurse umane, finanţe, producţie, aprovizionare, marketing etc. În distribuţie, acestea includ sisteme care relaţionează casele de înregistrat informatizate cu antrepozitele de stocare, în vederea asigurării reasortării automatizate.

– Sistemele de planificare centralizate utilizează în general, cheile de

repartiţie pentru alocarea resurselor (potenţialelor latente) între funcţiuni şi unităţile de afaceri strategice (UAS). În serviciile publice, fondurile sunt, de exemplu, atribuite în funcţie de numărul de utilizatori (este cazul universităţilor şi spitalelor). Există posibilitatea negocierii şi ajustării pe baza unor chei de repartiţie, în special prin introducerea unor parametri noi sau a unui sistem de ponderare. Se pot, astfel, redefini, în mod progresiv, cheile de repartiţie. Totuşi, această abordare conduce, în general, la subestimarea nevoilor de schimbare de către directoratul general, care refuză finanţarea proceselor de inovare la nivelul necesar.

– În mediile de afaceri turbulente şi în cazul unei diversităţi prea mari a unităţilor strategice de afaceri, procesele de planificare de sus în jos nu mai sunt adecvate. Este pertinentă, în astfel de situaţii, adoptarea planificării de jos în

sus, de la USA, cu condiţia definirii limitelor directoare la nivelul manageriatului general. Pentru ca să funcţioneze un astfel de sistem, trebuie recurs la procesele de confruntare, în vederea garantării posibilităţii de alocare a resurselor necesare planurilor pentru toate USA.

Pericolul demersurilor de „jos în sus“ constă în faptul că anumite elemente cheie ale strategiei globale riscă să nu figureze în planurile diviziilor, de exemplu, nevoia de a investi în tehnologiile noi, în infrastructură sau în capitalul intelectual.

Performanţa organizaţiei Obiectivele de performanţă pot ajuta la promovarea strategiilor. Diferenţa

faţă de procesele de planificare discutate mai sus – în care constrângerile s-au

Page 101: Mng Strategic

105

referit la potenţialul latent (resursele) – constă în faptul că aici se au în vedere rezultatele, în termeni de calitate, de preţuri, de cotă de piaţă sau de profit. Performanţa unei organizaţii este judecată, în interior sau în exterior, prin potenţialul capacitiv de atingere a obiectivelor prestabilite. În consecinţă, în interiorul anumitor limite, organizaţia are libertate de mişcare pentru obţinerea rezultatelor. Această abordare este adaptată la anumite situaţii:

– Obiectivele sunt, în mod comun, utilizate de către direcţiile generale care caută să contacteze strategiile şi performanţele unităţilor lor strategice de afaceri În organizaţiile mari, se impun diviziilor, USA-urilor şi funcţiunilor o mulţime de obiective. Cel mai adesea, aceste obiective sunt traduse într-un mod care să specifice performanţa fiecărui individ.

– În absenţa unor mecanisme veritabile ale pieţei, cea mai mare parte a serviciilor publice privatizate, în Europa, sunt controlate de autorităţile de reglare [P. Jackson, C. Price, 1994; M. Bishop, J-Kay, C. Mayer, 1994], care le impun limitele preţurilor indexate, de exemplu, privind rata inflaţiei. Pe măsura dezvoltării concurenţei pe piaţă, reglementarea poate evolua către definirea unei serii de indicatori ai performanţei, care trebuie respectată de ex-monopoluri.

– În serviciile publice, în care controlul resurselor a fost timp îndelungat abordarea dominantă, se încearcă să se implementeze procese bazate pe rezultate (de exemplu, calitatea serviciului) sau pe performaţă (de exemplu, rata mortalităţii în spitale).

Majoritatea managerilor estimează că este dificilă definirea unui ansamblu de indicatori de performanţă pertinenţi pentru organizaţii sau instituţii. Într-adevăr, una din limitele esenţiale ale acestei abordări constă în faptul că mulţi indicatori se limitează la o reprezentare parţială a situaţiei de ansamblu. În plus, anumiţi indicatori sunt calitativi prin natura lor, în timp ce evaluarea performanţei este larg dominată de aspectul pur cantitativ impus de analiza financiară. Pentru a lua în considerare această heterogenitate şi pentru a identifica o serie de indicatori utili, dar variaţi, se poate recurge la adaptarea unui joc de indicatori echilibrat [C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning, 2002, R. Kaplan, D. Norton, 1992 şi 1993]. Jocul echilibrat al

indicatorilor – sau balanced scorecard – combină indicatorii calitativi şi cantitativi, luând în considerare aşteptările diferitelor grupuri de interesaţi şi situează evaluarea performanţei în perspectiva strategiei alese. Trebuie subliniat că performanţa este legată nu numai de rezultatele pe termen scurt, ci şi de modul în care sunt conduse procesele (de exemplu, procesele de inovare şi de învăţare care sunt esenţiale succesului pe termen lung).

Mecanismele pieţii Cea mai mare parte a organizaţiilor este supusă mecanismelor externe de

piaţă [P. Jackson, C. Price, 1994] în relaţiile cu clienţii, concurenţii, furnizorii sau angajaţii.

Mecanismele pieţei implică un sistem formalizat de contractare pentru obţinerea resurselor în interiorul unei organizaţii. Într-o primă etapă, se poate instaura o concurenţă între divizii sau departamente, în ceea ce privesc resursele care le sunt necesare proiectelor lor de dezvoltare. Se poate, astfel, adopta o celulă de finanţare excepţională în cadrul căreia trebuie validate inovaţiile. Această abordare este utilă, în mod particular, pentru asigurarea susţinerii

Page 102: Mng Strategic

106

proiectelor inovante în faza lor de demarare, deoarece tehnicile clasice de alocare bugetară au tendinţa de a condamna investiţiile incerte.

Pe parcursul ultimilor ani, multe organizaţii din ţările occidentale dezvoltate au stabilit pieţe interne formale. Se pot construi, în acest mod, relaţii clienţi-furnizori într-o funcţie centrală – de exemplu, managementul resurselor umane – şi activităţile operaţionale care utilizează serviciile sale. În aceste condiţii, două din sarcinile esenţiale ale managerilor devin reglarea şi managementarea

acestei pieţe interne. Un element esenţial al pieţelor interne este respectarea „dreptului“

clientului de a specifica cererile sale în termeni de preţ, de calitate a produselor sau serviciilor. Pentru aceasta este necesară stabilirea de contracte între clienţi şi furnizorii interni. În mod ideal, aceste contracte trebuie să se bazeze pe cele mai bune raporturi calitate/preţ, disponibile la furnizorii externi. Trebuie reţinut, însă, că utilizarea prea zeloasă a mecanismelor pieţei poate avea un impact profund asupra culturii dominante a organizaţiei, aflată în punctul de înlocuire a colaborării şi proceselor raţionale, cu legăturile pur contractuale, respectiv cu competiţia. O asemenea mutaţie culturală poate deveni extrem de prejudiciabilă.

Prin urmare, piaţa internă a organizaţiei de mari dimensiuni nu se comportă ca o piaţă reală. Diferenţa esenţială constă în faptul că piaţa internă este totdeauna supusă unui anumit grad de constrângere, care este în funcţie de autonomia acordată unităţilor operaţionale.

Procesele sociale şi culturale

Analizând istoric organizaţiile, se constată că a fost acordată prea multă importanţă controalelor administrative şi financiare, ca moduri de coordonare necesare desfăşurării strategice. Într-o lume stabilă şi puţin complexă, aceste forme de control au fost adecvate, însă, astăzi în mediile concurenţiale şi puternic turbulente, aceste controale devin inadecvate. În fapt, performanţa unui număr mare de organizaţii depinde, înainte de toate, de modurile de integrare mai informale, precum controlul social şi autocontrolul. În acest paragraf, prezentăm foarte succint rolul determinant pe care îl pot juca normele sociale în procesele de desfăşurare strategică.

Procesele sociale se bazează, într-adevăr, pe cultura organizaţională şi pe standardizarea normelor. Acestea sunt, în mod particular, importante în organizaţiile confruntate cu medii complexe şi dinamice. În această situaţie, stimularea inovării este esenţială supravieţuirii şi succesului. Decât să dezvolte proceduri birocratice, organizaţia trebuie să lase inovarea să se manifeste datorită proceselor sociale care pot exista în cadrul comunităţilor de practicieni [P. Duguid, 1992], care permit indivizilor sau grupurilor de specialişti să interacţioneze şi să schimbe între ei/ele o serie de cunoştinţe.

Procesele sociale pot, de asemenea, să structureze relaţiile între aliaţi sau între concurenţi, pot să provoace rigidităţi atunci când organizaţia trebuie să evolueze. Rezistenţa la schimbare poate fi, de exemplu, legitimată prin norme culturale. Controlul social poate să se opună, însă, unei asemenea atitudini. Pentru a evita rezistenţa la schimbare, multe organizaţii alocă resurse substanţiale pentru inserţia membrilor lor în reţele profesionale simultan în interiorul şi exteriorul organizaţiei pentru a rămâne în contact cu cele mai bune practici.

Page 103: Mng Strategic

107

Formarea şi dezvoltarea individuală permite menţinerea proceselor sociale prin stabilirea de referinţe şi a unui limbaj comun, datorită cărora fiecare poate compara munca sa şi priorităţile sale.

Autocontrolul şi motivarea personală Autocontrolul şi motivarea personală a indivizilor din organizaţie au

devenit, în condiţiile mediului de afaceri dinamic şi complex, elemente de referinţă ale performanţei organizaţiei. Aceste procese au caracteristici specifice. Procesele de autocontrol realizează integrarea cunoştinţelor şi coordonarea activităţilor prin interacţiunea directă între indivizi, fără să fie necesară supervizarea. Această situaţie corespunde mecanismului de coordonare prin ajustarea mutuală, conform denumirii conferite în 1982 de cercetătorul şi sociologul canadian H. Mintzberg. Rolul esenţial al responsabililor constă în a se asigura că indivizii dispun de instrumentele care să le permită interacţionarea (de exemplu, instrumentele informatice sau de telecomunicare). De asemenea, responsabilii trebuie să vegheze ca procesele sociale şi culturale, care decurg din aceste interacţiuni, să fie în mod corect reglate, pentru evitarea rigidităţilor. Definirea contextului este o altă responsabilitate ce trebuie asumată de manageri. Acesta se referă la condiţiile favorabile creării cunoştinţelor şi desfăşurării inovării.

În organizaţiile în care se practică autocontrolul, credibilitatea conducătorilor are un impact major asupra motivării indivizilor. Aceasta este una din considerentele solide pentru care conducătorii instituţiilor de servicii profesionalizate – cum sunt universităţile de stat sau spitalele – trebuie să aparţină neapărat aceluiaşi corp profesional, ca şi cei care lucrează efectiv (profesorii universitari sau medicii), altfel, legitimitatea lor este contestată. Leaderul, în astfel de instituţii, bazate pe cunoaştere, trebuie să îşi asume cel puţin trei roluri esenţiale: expertiza profesională, susţinerea indivizilor şi obţinerea resurselor [D. H. Maister, 1982].

10.3. Interacţiunile şi frontierele organizaţionale Un aspect de referinţă al configuraţiei sistemului de organizare îl reprezintă

potenţialul capacitiv de integrare a cunoştinţelor şi activităţilor, indiferent dacă acestea sunt interne organizaţiei (în mod orizontal sau vertical) sau externe (în particular de-a lungul unor filiere). Dacă structurile şi procesele contribuie la această integrare, este indispensabilă specificarea „cine ce face“, ceea ce necesită definirea frontierelor interne (între funcţiuni, divizii, unităţi etc.) şi externe (subcontractarea, externalizarea, alianţele şi parteneriatele etc.).

Pentru a da răspuns performant exigenţelor unui mediu de afaceri turbulent sunt necesare construirea şi menţinerea unor interacţiuni suficient de fluide după ce au fost stabilite frontierele. În acest cadru trebuie cunoscute: nivelul de organizare la care sunt localizate responsabilităţile deciziilor strategice şi operaţionale; nivelurile de organizare la care interacţionează responsabilităţile; implicaţiile definirii frontierelor externe ale organizaţiei şi interacţiunile sale cu mediul; reţelele şi modul în care acestea pot contribui la interacţiuni.

Localizarea responsabilităţilor privind deciziile Localizarea responsabilităţilor privind deciziile strategice şi operaţionale se

înfăptuieşte în urma arbitrajului între centralizare şi autonomie. Autonomia este expresia măsurii în care „centrul“ unei organizaţii delegă luarea deciziei la

Page 104: Mng Strategic

108

nivelurile inferioare ale ierarhiei. Problematica autonomiei este importantă atât în sectorul public cât şi în sectorul privat.

În marile organizaţii autonomia se dezvoltă, de obicei, în cursul perioadelor în care presiunea concurenţială şi financiară este puternică. În multe ţări, serviciile publice au bugete semnificativ reduse, ceea ce determină presiuni majore şi recurgerea la autonomie. Într-un astfel de cadru conducătorii încep să acorde importanţă unor probleme până atunci evitate sau chiar ignorate:

– În condiţiile pieţelor turbulente sau în perioadele de tranziţie este necesar ca autoritatea să fie aproape de nivelul de bază pentru a garanta performanţele organizaţiei.

– Ierarhiile tradiţionale nu dispun de potenţial capacitiv pentru luarea deciziilor suficient de rapid. Reducerea nivelurilor ierarhice este un posibil răspuns, însă nu de puţine ori, cu riscul extinderii excesive a câmpului de responsabilităţi ale managerilor care pierd potenţialul capacitiv de înţelegere a situaţiilor în care sunt chemaţi să se implice. Aşadar, este necesară delegarea unui anumit număr de decizii la nivelurile operaţionale.

Arbitrarea între centralizare şi autonomie constă, în fapt, în poziţionarea pe un continuum şi nu efectuarea unei simple alegeri liniare între două extreme. În lucrarea „Strategies and Styles“, M. Goold şi A. Campbell [1987] au propus trei modalităţi pentru înţelegerea multiplelor forme pe care le poate îmbrăca această repartiţie a responsabilităţilor. Procesele organizaţionale şi interacţiunile sunt foarte diferite de la un stil la altul:

a) Planificarea strategică este cea mai centralizată din cele trei modalităţi (stiluri de management). În contextul planificării strategice, centrul organizaţiei defineşte şi impune rolurile precise ale fiecărei divizii , de exemplu. Acestea din urmă sunt considerate ca agenţii care aplică o parte a planului global al organizaţiei. Rolul lor este limitat la desfăşurarea operaţională a planului. În forma cea mai extremă a planificării strategice, centrul este presupus a crea valoare. Centrul orchestrează, coordonează şi controlează toate activităţile departamentelor şi diviziilor, ceea ce necesită utilizarea intensivă a instrumentelor de planificare formală. De asemenea, de la sediul central este gerată infrastructura şi furnizate numeroase servicii comune. Această abordare corespunde logicii managementării sinergiilor.

Planificatorii strategici pot adăuga valoare diviziilor, dar numai în cazul în care managerii de la centru cunosc bine problemele operaţionale ale diferitelor unităţi de afaceri strategice. Managerii de la centru riscă să frâneze dezvoltarea activităţilor pe care nu le înţeleg sau să le orienteze în direcţii greşite. Datorită acestei stări de lucruri, organizaţiile pot recurge la conferirea de autonomie periferiei. În felul acesta interacţiunile între centru şi divizii sau departamente au tendinţa să devină pur politice, managerii operaţionali nefăcând apel la centru decât pentru a pleda cauza activităţii lor.

b) Controlul financiar este forma cea mai reuşită a autonomiei, care poate conduce la disoluţia organizaţiei în entităţi independente. Centrul se comportă, în acest caz, ca un bancher sau ca un acţionar în relaţiile cu diviziile: acesta nu se preocupă de detaliile strategiilor lor de produse-pieţe. Diviziile pot ajunge să fie în concurenţă unele cu altele. Acest stil corespunde logicilor managementului portofoliului şi al transformării.

În cadrul controlului financiar, rolul centrului este limitat la definirea obiectivelor financiare, la alocarea capitalului, la evaluarea performanţelor şi la

Page 105: Mng Strategic

109

corectarea eventualelor insuficienţe. Procesul dominant este recurgerea la obiectivele de performanţă. Această situaţie extremă este foarte rară, chiar în sectorul privat. Managerii sectorului public prezintă această configuraţie ca idealul lor în probleme de autonomie, dar, în realitate, o descentralizare aşa de pronunţată este foarte puţin probabilă în organizaţiile publice, datorită responsabilităţii politice a autorităţilor tutelare.

Acest stil de management convine mai mult organizaţiilor care intervin pe pieţele stabile, unde tehnologiile sunt mature şi ciclurile de luare a deciziei (cauze şi efecte) sunt scurte, cum este cazul furnizorilor produselor de bază. De asemenea, acest stil este adaptat organizaţiilor diversificate.

c) Controlul strategic, situat între cele două extreme, corespunde în mod logic modului în care funcţionează cea mai mare parte a organizaţiilor. În acest sens, nu este vorba de un stereotip unic, ci de un ansamblu al continuităţii între planificarea strategică (centralizarea maximă) şi controlul financiar (autonomia totală). În cadrul controlului strategic controlul se comportă ca un arhitect

strategic. În logica acestui tip de control, centrul nu concepe strategia, specificând sarcini diviziilor, ci fasonând comportamentele managerilor şi modelând contextul în care intervin aceştia. Acest stil corespunde logicii managementării sinergiei. Se poate constata că, în acest caz, centrul adaugă valoare prin uşurarea interacţiunilor între divizii şi departamente, îmbunătăţind învăţarea organizaţională şi uşurând etalonarea şi diseminarea celor mai bune practici. Serviciile centrale sunt opţionale şi neimpuse. Aşadar, rolul sediului central se limitează la: definirea şi configurarea strategiei globale a organizaţiei; determinarea echilibrului între unităţile de afaceri strategice şi rolul fiecărei divizii sau departament; definirea şi controlul politicilor globale ale organizaţiei (de exemplu, în termeni de ocupare a forţei de muncă, de pieţe etc.); definirea regulilor de comportament ale unităţilor de afaceri strategice (autorizarea sau interzicerea concurenţei interne); stabilirea frontierelor (de exemplu, potenţialul capacitiv al UAS-urilor de a se aproviziona în afara organizaţiei); stimularea inovării şi a învăţării organizaţionale; stabilirea standardelor şi evaluarea performanţei diferitelor divizii şi departamente.

Frontierele organizaţionale În acest paragraf atenţia este focalizată pe modul de definire şi de construire

a frontierelor în interiorul şi în jurul organizaţiei precum şi asupra modului în care aceste probleme pot contribui la realizarea succesului strategic. Sunt avute în vedere, de asemenea, evoluţiile importante ale acestor frontiere în viitor.

O primă problemă care are legătură cu frontierele organizaţionale este

externalizarea. Procesul de externalizare rezultă din decizia unei organizaţii de a cumpăra din exterior produsele sau serviciile care au fost realizate în perioadele anterioare în interiorul său. Aceasta poate viza, de exemplu, gestionarea salarizării, sistemul informaţional, producerea anumitor componente. În avalul lanţului valorii, se pot externaliza distribuţia, serviciul clienţi sau mentenanţa. Când se caută un prestator extern, externalizarea trebuie să fie, din punct de vedere financiar, mai rentabilă ca producerea în interiorul organizaţiei. În al doilea rând, trebuie evitată externalizarea potenţialului centrat pe competenţele fundamentale deoarece acest potenţial este sursa de bază a avantajului concurenţial al organizaţiei.

Page 106: Mng Strategic

110

Modul în care influenţează alianţele strategice frontierele organizaţiei este similar cu cel prezentat la externalizare, cu diferenţa că alianţele strategice sunt adesea mai informale decât contractuale.

Atunci când se împinge logica de bază pe colaborare la limită, se obţine organizaţia virtuală, caz în care quasi-totalitatea potenţialelor (resurse, capacităţi, competenţe) sunt externalizate. Organizaţia virtuală reuneşte de-a lungul aceluiaşi lanţ al valorii mai multe organizaţii coordonate nu numai prin intermediul mecanismelor formale sau datorită proximităţii fizice, ci şi datorită împărţirii potenţialelor, încrederii şi tehnologiilor informaţiei. În acest cadru, termenul virtual nu se referă la realitatea virtuală, ci la memoria virtuală, procedeu informatic prin intermediul căruia calculatoarele utilizează o parte a discului lor dur pentru creşterea potenţialului lor capacitiv de calcul. Organizaţiile virtuale sunt perfect reale şi trebuie să aibă potenţialul capacitiv de a percepe şi de a anticipa nevoile clienţilor lor în acelaşi mod ca organizaţiile clasice.

Adevăratul potenţial focalizat pe competenţa fundamentală a organizaţiilor virtuale rezidă în potenţialul capacitiv (ierarhic inferior) de a orchestra intervenienţii externi, de a minimiza costurile de tranzacţie şi de a activa potenţialul latent al resurselor pe care nu le posedă.

Organizaţiile virtuale cele mai performante sunt acelea care gravitează în jurul unui nucleu sau al unui agent strategic care îndeplineşte triplul rol de conceptor, conducător şi controlor [F. Fréry, 1990].

Reţelele

Succesul în afaceri al organizaţiilor a devenit, în ultimul timp, tot mai dependent de reţelele interne şi externe [J. C. Jarillo, 1993; R. Miles, 1992, Achtenhagen, L., 2000]. Cooperarea este astfel aspectul esenţial al reflecţiei asupra organizaţiilor. Formele de reţele cel mai frecvent întâlnite sunt următoarele:

a) Telemunca sau munca de la distanţă a apărut ca urmare a utilizării Internetului –eventual sub forma de intranet – cu ajutorul căruia orice angajat este capabil să îşi realizeze sarcina pe care o are încredinţată de la distanţă, datorită sistemului informatic al organizaţiei, respectiv a unor resurse comune fundamentale (precum bazele de date sau expertiza specialiştilor). Folosirea sistemului în cadrul telemuncii permite desfiinţarea structurilor formale şi înlocuirea acestora cu reţele de informare. O parte însemnată a activităţii organizaţiei poate reveni operatorilor care pot să fie angajaţi, persoane independente sau combinaţii ale acestora.

b) Comunităţile de experţi care se reunesc în mod voluntar pentru a-şi împărtăşi expertiza în vederea creării de produse şi servicii noi. La fel în industria divertismentului, tehnicienii, actorii şi muzicienii se reunesc în jurul fiecărui proiect de spectacol, emisiune de radio/televiziune sau film datorită contractelor negociate de agenţii lor.

c) Reţelele „orchestrator “ se întâlnesc mai ales în sectorul serviciilor. În acest caz clientul intră în contact cu unul din parteneri, care concepe un răspuns la nevoia primului, coordonând diferitele expertize prezente în reţea. În formă grafică o astfel de reţea arată ca în fig. 10.2.

Page 107: Mng Strategic

111

Fig.10.2. Reţeaua „orchestrator“

Odată cu dezvoltarea comerţului în linie, orchestratorul poate deveni virtual

, în sensul în care clientul care accede printr-un punct unic de intrare (un site Internet, un server local), iar prestatorii care concură la realizarea ofertei sunt dispersaţi fizic. În această abordare este esenţială asigurarea că din punctul de vedere al clientului, dispersarea resurselor trece neobservată.

d) Reţelele „acar“ se caracterizează prin faptul că clientul intră în contact doar cu unul dintre parteneri. Acesta diagnostichează nevoia, apoi trimite clientul către partenerul cel mai apropiat pentru a-i satisface cererea (fig.10.3.).

Fig. 10.3. Configuraţia reţelei „acar“

O asemenea reţea se întâlneşte în cadrul serviciilor de îngrijire a sănătăţii în care pacienţii sunt orientaţi de medicul lor referent către specialistul care corespunde patologiei lor.

e) Reţelele „colaborator “ a căror configuraţie este redată în fig.10.4. constau în faptul că necesită un punct de intrare privilegiat pentru clienţi. Aceştia pot accede la toate prestaţiile oferite de reţea prin intermediul oricărui membru al reţelei. O astfel de reţea este greu de implementat, deoarece necesită ca toţi participanţii să fie bine informaţi asupra capacităţilor fiecăruia şi totdeauna dispuşi să colaboreze la propunerea de servicii care sunt oferite de către alţii. Este necesară, aşadar, încrederea şi respectul mutual.

f) Reţelele aferente alianţelor şi parteneriatelor sunt adesea caracterizate prin faptul că unul din membri deţine o poziţie nodală care îi permite să orienteze ansamblul sistemului. Pentru a dobândi şi a menţine această poziţie

Page 108: Mng Strategic

112

Fig. 10.4. Reţeaua „colaborator“

centrală, unii autori [Y. Doz, G. Hamel, 2000] sunt de părere că trebuie posedate simultan următoarele calităţi:

- Viziunea care legitimează existenţa reţelei şi mobilizează partenerii. În sectorul public, ideile politice (de exemplu, lupta pentru construcţia europeană) pot justifica recurgerea la construirea de reţele care să permită concretizarea acestor idei.

- Deţinerea unui potenţial latent unic (resurse unice) sau a unui potenţial

centrat pe competenţe fundamentale, care permit cucerirea unei poziţii nodale, de exemplu, deţinerea unui sistem proprietar devenit standard în industrie, cum este, de exemplu, Windows-ul în informatică.

Deţinerea potenţialului capacitiv de contact şi de comunicare, care permit susţinerea şi dezvoltarea reţelei.

10.4. Configuraţiile organizaţionale – rezultat al proceselor de combinare

În vederea asigurării succesului în afaceri a unei organizaţii este necesară,

în primul rând, asigurarea coerenţei structurii de organizare cu procesele şi interacţiunile, în cadrul configuraţiei organizaţionale, iar în al doilea rând, configuraţia trebuie să fie în consonanţă cu strategia aleasă. Cercetările efectuate în acest domeniu [A. Pettigrew, E. Fenton (eds), 2000] arată că acest tip de schimbare globală care determină succesul unei organizaţii mai este denumit complementaritate [P. Milgrom, P. Robeerts, 1995]: performanţa organizaţiei rezultând din combinarea factorilor interdependenţi. Configuraţiile organizaţionale depind de asemenea de factorii de contingenţă, cum ar fi mărimea şi vechimea organizaţiei, turbulenţa mediului etc. O configuraţie emerge pe parcursul timpului, pe măsură ce organizaţia se adaptează la contextul în care evoluează. Prin urmare,configuraţia nu rezultă dintr-o alegere deliberată şi meticuloasă.

Concepţia lui H. Mintzberg despre configuraţiile organizaţionale Pe baza diferitelor contexte cu care se pot confrunta organizaţiile H.

Mintzberg [1982; 1990; 1995] a identificat şase configuraţii pure care corespund combinaţiilor specifice ale structurilor, proceselor şi interacţiunilor. Estimarea gradului în care configuraţia organizaţională este adecvată contextului trebuie să fie preocuparea esenţială a managerilor din organizaţii. În continuare prezentăm succint caracteristicile celor şase configuraţii:

a) Configuraţia simplă are un puternic caracter informal. În cadrul ei structura este foarte simplă, procesele sunt formalizate foarte puţin, iar

Page 109: Mng Strategic

113

planificarea se efectuează în mare măsură. Linia ierarhică este foarte scurtă, diviziunea muncii este redusă, iar întreg ansamblul este dominat de proprietar care îndeplineşte rolul de manager-strateg. O asemenea configuraţie se întâlneşte în organizaţiile mici cu comportament puternic antreprenorial şi care pentru a fi eficace trebuie să dispună de un potenţial capacitiv ridicat de adaptare la un context schimbător.

b) Birocraţia mecanicistă, se întâlneşte în organizaţiile care au atins stadiul de maturitate şi care acţionează pe pieţele stabile. Trăsătura distinctivă este conferită de tehnostructură, adică de dezvoltarea puternică a laturii administrative concretizată în practicarea unor sisteme şi proceduri pentru standardizarea sarcinilor: biroul de organizare a muncii, controlul de gestiune, serviciul ‘’calitate’’ etc. Acest tip de birocraţie predomină în organizaţiile industriale tradiţionale, iar mai recent, automatizarea funcţiilor operaţionale, prin folosirea sistemelor informaţionale, a contribuit la reactivarea acestei configuraţii.

c) Birocraţia profesională este mai puţin centralizată. Centrul

operaţional, care reuneşte specialişti direct însărcinaţi cu executarea sarcinilor (profesorii din universităţi, medicii din spitale etc.). Sarcinile executate în astfel de configuraţii sunt complexe, însă totuşi standardizate, deoarece executanţii împărtăşesc aceleaşi cunoştinţe şi aceleaşi competenţe. Formarea, selectarea şi învăţarea sunt aspecte fundamentale ale acestei configuraţii. De obicei, specialiştii sunt asistaţi de funcţiile de suport logistic foarte dezvoltate – administraţia – care funcţionează în cea mai mare parte în mod birocratic.

d) Structura divizionalizată a apărut ca urmare a diversificării produselor şi pieţelor pe care este prezentă întreprinderea. În cadrul acestei configuraţii centrul fixează nivelurile de performanţă aşteptate ale filialelor sau diviziilor. Managerii de pe linia ierarhică sunt responsabili de obţinerea acestor performanţe. În cazul în care stilul de management este mai apropiat de controlul financiar, obiectivele formulate şi urmărite sunt de natura rezultatelor

financiare. În organizaţiile în care predomină controlul strategic, obiectivele sunt, în general, exprimate prin intermediul indicatorilor de performanţă (cota de piaţă, raţiile de eficienţă sau poziţia concurenţială). Mecanismele de piaţă pot fi utilizate atunci când diviziile întreţin relaţii de tipul clienţi-furnizori.

e) Adhocraţia se întâlneşte în organizaţiile în care strategia se bazează în mod esenţial pe inovare şi pe schimbare. Caracteristicile acestei configuraţii sunt: potenţial capacitiv mare de adaptare; ponderea mare a proceselor sociale şi de autocontrol; interacţiunea puternică a participanţilor (membrii organizaţiei sau prestatorii externi de servicii reuniţi de suportul logistic). Configuraţia de tip adhocratic este frecvent întâlnită în organizaţiile de servicii, în care potenţialele capacitive de stimulare a creerii de cunoştinţe şi de inovare sunt semnificative.

f) Configuraţia de tip misionar este prezentă în organizaţiile dominate de o cultură bine conturată focalizată pe valorile explicite, stimulante şi distinctive. Această ideologie ghidează organizaţia, obiectivele şi modurile sale de comportament. O asemenea configuraţie este întâlnită în organizaţiile de binefacere care funcţionează, de obicei, pe lângă bisericile aparţinătoare diverselor confesiuni religioase sau chiar pe lângă primării.

Configuraţiile prezentate aşa cum le-a perceput H. Mintzberg sunt foarte utile pentru investigarea gradului de adecvare între organizaţie, strategie şi

Page 110: Mng Strategic

114

contextul dat de mediul. Schimbarea unei configuraţii organizaţionale are loc, de obicei, atunci când se urmăreşte îmbunătăţirea performanţei.

Globalizarea afacerilor şi configuraţiile organizaţionale Fenomenul globalizării are influenţe puternice asupra configuraţiei

organizaţionale, determinând adaptarea structurilor, schimbarea proceselor, a interacţiunilor şi a frontierelor unei organizaţii, mai ales dacă aceasta este multinaţională. Evoluţia în timp a teoriei şi practicii globalizării [C. Bartlett, S. Goshal, 1995] pune în evidenţă necesitatea adaptării configuraţiilor organizaţionale pe măsură ce strategiile şi contextul se schimbă:

– Atunci când gradul de globalizare a pieţelor este limitat, configuraţia organizaţională elementară pentru o configuraţie multinaţională constă în menţinerea structurii sale pe piaţa de origine şi crearea de filiale străine gerate prin supervizarea directă între responsabilii locali şi directorul general al societăţii-mamă. Aceasta este forma cea mai frecvent întâlnită în întreprinderile mono-produs sau atunci când prezenţa în exterior este relativ redusă. Dincolo de astfel de cazuri se convine să se recurgă la arbitrarea între reactivitatea locală şi coordonarea globală (fig. 10.5.).

Sursa: Adaptare după C. Bartlett şi S. Goshal, Transnational Management:

Text cases and readings in crossborder management, Irwin, 1995

Fig. 10.5. Configuraţiile organizaţionale în întreprinderile multinaţionale

– Divizia internaţională este structura tradiţională pentru o organizaţie multinaţională. Aşadar, activităţile internaţionale sunt managementate prin intermediul unor divizii specifice. Aceasta permite focalizarea pe produsele societăţii-mamă fără adaptarea acestora la nevoile pieţelor străine. În acest caz, strategia este determinată de la centru (ceea ce corespunde planificării

strategice, în modelul lui Goold şi Campbell), iar procesele formale sunt prioritate (planificarea şi obiectivele de performanţă). O asemenea structură este adoptabilă atunci când dispersia geografică este semnificativă şi când portofoliul de produse este puţin diversificat.

– Filialele internaţionale sunt, de obicei, create pentru fiecare din zonele geografice principale. Aceste filiale sunt coordonate de la centru, dar intervin în mod relativ independent pe piaţă. Acestea dispun de autonomie potenţională

adică dispun de quasitotalitatea potenţialelor latente (resurse) şi de cele focalizate pe competenţe, astfel încât pot fi proactive sau reactive în raport cu

Page 111: Mng Strategic

115

specificul local. Controlul exercitat de societatea-mamă se bazează, în general, pe un sistem de planificare şi pe fluxul ascendent al informaţiilor esenţiale, în vederea exercitării, atunci când este cazul, a dreptului de veto, în legătură cu anumite decizii strategice locale. Totuşi, nivelul de coordonare globală rămâne redus. Tipul de interacţiune corespunde controlului financiar din modelul lui Good şi Campbell.

– Structura integrată, numită şi structura de produse globale, este adoptată de organizaţiile din multe sectoare industriale în contextul globalizării concentrate. În conformitate cu specificul acestei structuri, multinaţionalele sunt formate din divizii de produse al căror câmp de acţiune se întinde la scara întregii lumi şi sunt managementate în conformitate cu logica planificării

strategice din modelul lui Goold şi Campbell. Predomină economiile de scară (în domeniul producţiei) şi se pune accent pe transferul de resurse şi de competenţe (precum tehnologiile şi mărcile) între zonele geografice. O reţea de uzine amplasate în ţări distincte, produc, de exemplu, componentele pentru un anumit produs final care este la rândul lui ansamblat în altă ţară. Această reţea de producţie este, în general, susţinută de o reţea internaţională de cercetare-dezvoltare. În structura integrată se întâlnesc sistemele de planificare şi de control cele mai sofisticate. Principala deficienţă a structurilor integrate constă în tendinţa de neglijare a particularităţilor şi aşteptărilor locale. Este posibil, de asemenea, ca întreprinderea să posede mai multe filiale sau divizii în aceleaşi zone geografice, fără ca procesele de coordonare să nu fie efective (ele vând produse diferite). Această duplicare poate fi sursă de ineficienţă şi de confuzie pentru clienţi.

– Organizaţiile transnaţionale au apărut ca formă de structură pentru a răspunde provocărilor unei globalizări mai pronunţate, încercându-se în felul acesta redefinirea atributelor configuraţiei lor: structură, frontiere, interacţionări şi procese. Aceste organizaţii transnaţionale conjugă reactivitatea locală a filialei internaţionale cu coordonarea permisă de structurile globale, datorită desfăşurării unei reţele integrate de potenţiale, al căror suport îl reprezintă resursele şi competenţele. Pentru a reuşi această sinteză aparent paradoxală, organizaţia transnaţională trebuie să aibă următoarele caracteristici: fiecare unitate locală să fie independentă, constituind o sursă de idei şi de competenţe pentru ansamblul structurii; unităţile să se specializeze pe o activitate particulară aflată în punctul de a deveni centre de excelenţă în serviciul ansamblului structurii; societatea-mamă să managementeze reţeaua globală, definind rolul fiecărei filiale, apoi menţinând cultura şi sistemele care să permită ansamblului să funcţioneze în mod armonios. Succesul unei structuri transnaţionale depinde de potenţialul capacitiv de a construi simultan competenţe globale, o reactivitate locală şi o capacitate de inovare şi de avantaje colective. Avem de a face, în felul acesta, cu osmoza între global şi local numită de unii autori [G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry, 2002] glocalizare.

Ciclurile de consolidare

Mediul, potenţialul organizaţiei şi aşteptările acesteia, definesc poziţia sa strategică şi se intercondiţionează, consolidându-se în mod mutual. Ideea ciclurilor de consolidare a factorilor interdependenţi este utilă pentru analiza organizaţiei. Aşa cum conceperea configuraţiei unei organizaţii are loc ca o consecinţă a strategiei sale – elaborată planificat sau prin emergenţă – tot aşa şi relaţia inversă este adecvată, adică organizaţia care adoptă o anumită

Page 112: Mng Strategic

116

configuraţie are tendinţa de a privelegia strategiile care consolidează această alegere şi de a le elimina pe acelea care necesită evoluţii. Faptul că este posibilă identificarea unui număr limitat de configuraţii demonstrează că factorii prezentaţi în paragrafele de mai sus (structura, procesele, interaţiunile şi frontierele) nu sunt variabile independente: sunt întâlniţi cel mai adesea în combinaţii specifice. Aceasta este raţiunea pentru care configuraţiile structurale tind să fie foarte coezive, robuste şi dificil de modificat [D. Miller, 1990]. Considerentele care explică acest fenomen permit rezumarea punctelor care au fost evocate în acest capitol.

Ciclurile de consolidare rezultă din interacţiunea dinamică între mediu, configuraţiile organizaţionale şi strategie. Aceste cicluri tind să prezerve statu quo-ul. Organizaţia este nevoită, uneori, să întrerupă aceste cicluri pentru a se revitaliza şi a supravieţui pe termen lung.

Dualităţile strategice ale organizaţiilor

În general, o organizaţie rezultă din combinarea unor elemente interrelaţionate care trebuie să fie conjugate în mod judicios cu strategia şi cu contextul generat de mediul de afaceri. În acest paragraf vom prezenta dualităţile [A. Pettigrew, E. Fenton, 2000] sau dilemele cu care sunt confruntaţi strategii. Aceste dualităţi care rezultă în mod simultan din strategie şi din relaţiile sale cu organizaţia (tabelul 10.1.), regrupează potenţialul cratologic de natura forţelor care sunt mai de grabă complementare decât opuse în mod real.

Prin modul cum sunt concepute şi realizate, structurile, procesele şi interacţiunile, ca elemente coezive ale configuraţiei organizaţionale, trebuie să permită întreprinderii sau instituţiei să răspundă la condiţiile strategice: turbulenţa mediului, crearea şi diseminarea cunoştinţelor, exploatarea tehno- logiilor de comunicare şi globalizarea.

Tabelul 10.1. Dualităţi / dileme strategice şi organizaţionale

Tipul dualităţii / dilemei a) Dualităţi / dileme strategice

- Standardizarea ofertei şi adaptarea la specificul cererii

- Crearea şi împărtăşirea cunoştinţelor - Conformismul şi schimbarea - Inovarea şi stabilitatea

care corespund unor... b) Dualităţi / dileme organizaţionale

- Ierarhii şi reţele - Responsabilitatea verticală şi integrarea

orizontală - Centralizare şi autonomie - Standardizare globală şi adaptare locală - Soluţii de ansamblu şi specificarea pe fiecare

funcţie

Aceasta înseamnă că organizaţiile şi instituţiile trebuie să concilieze aspectele aparent opuse ale strategiei:

Page 113: Mng Strategic

117

– Să beneficieze de standardizare – reducerea costurilor, a termenelor şi a defectelor – fiind capabilă să răspundă cererilor specifice fără creşterea preţurilor.

– Să creeze cunoştinţe veghind la diseminarea şi la transferarea acestora. Trebuie astfel făcut încât partajarea cunoştinţelor, chiar dacă ridică standardele de performanţă ale industriei, de exempllu, nu erodează avantajul concurenţial al organizaţiei sau instituţiei.

– Să elaboreze o strategie prin combinarea îmbunătăţirilor continue şi transformărilor radicale (evoluţii şi revoluţii).

– Să facă inovări care să aibă baze stabile, permiţând limitarea riscurilor (progres şi conformism). Aceste dileme strategice corespund unei serii de dileme organizaţionale. Organizaţiile care stăpânesc aceste dileme, pot obţine şi cele mai bune performanţe dacă în plus percep că:

– Ierarhiile şi reţelele nu sunt incompatibile (deoarece o organizaţie sau o instituţie poate aplica simultan mai multe strategii).

– Stereotipurile lui Goold şi Campbell arată că în cadrul unei organizaţii interacţiunile trebuie să fie orizontale (potenţialul cratologic de natura puterii; controlul; ierarhia) şi verticale (integrarea, sinergiile, transferul de cunoştinţe). Ori, deciziile vizează o dimensiune care afectează alta. De exemplu, în timp ce controlul financiar urmează înainte de toate o logică verticală, planificarea

strategică tinde să stăpânească ambele dimensiuni. – Aceste stereotipuri subliniază, de asemenea, importanţa arbitrajului

între centralizare şi autonomie: „Cine ce face?“ între centru şi unităţi. Acest arbitraj se aplică şi în cadrul externalizării, reţelelor sau alianţelor şi parteneriatelor.

– O dilemă organizaţională esenţială rezidă în necesitatea echilibrului între excelenţa care decurge din specializare şi capacitatea de a integra în mod transversal cunoştinţele şi competenţele pentru a adăuga valoare ofertei. Aceasta impune o managementare atentă a proceselor de generare şi de transferare a cunoştinţelor, dar şi o definire pertinentă a rolurilor fiecăruia în cadrul marilor organizaţii globale.

10.5. Managementul schimbărilor strategice în organizaţii Partea aceasta este destinată problematicii complexe a managementarii

proceselor de schimbare strategică în cadrul organizaţiilor. În vederea înţelegerii acestei arii problematice se au în vedere mai multe propuneri: strategia trebuie să fie clar înţeleasă de către membrii organizaţiei (această claritate poate rezulta dintr-un plan strategic sau dintr-o viziune exprimată de director); strategia nu este întotdeauna acceptată de către membrii organizaţiei (sunt situaţii de inerţie şi de rezistenţă la schimbările strategice; desfăşurarea schimbărilor strategice este influenţată de cultura organizaţională şi de cultura teritorială naţională; reuşita unei schimbări este condiţionată de calitatea relaţiei între demersul strategic şi cel operaţional din organizaţie; contextul conferă specificitatea managementării schimbărilor strategice.

Diagnosticarea situaţiei de schimbare în organizaţii Atunci când se încearcă identificarea nevoii şi orientării schimbării

strategice trebuie să luăm în considerare aspecte precum: considerentele care motivează necesitatea schimbării strategice; fundamentele logicii strategice şi

Page 114: Mng Strategic

118

cele ale avantajului concurenţial; orientările şi modalităţile de dezvoltare strategice; modificările configuraţiei organizaţionale (modificarea structurii de organizare, modificarea proceselor, interacţionărilor şi a frontierelor întreprinderii, modificarea alocării potenţialelor pentru desfăşurarea strategică).

De asemenea, este necesară evaluarea amploarei schimbării necesare, a contextului în care trebuie să aibă loc, a blocajelor care pot să i se opună şi a potenţialelor cratologice de natura forţelor susceptibile să o favorizeze.

Tipologia schimbărilor strategice Strategiile organizaţiilor sau instituţiilor publice pot fi elaborate în diferite

moduri. Cel mai adesea, însă, elaborarea unei strategii este incrementală şi doar la intervale relativ mari de timp au loc transformări radicale [I. Petrişor, 1999; I. Petrişor 2000]. Alţi cercetători făcând această distincţie între schimbările treptate şi cele radicale au identificat patru tipuri reprezentative de schimbări strategice [J. Balogun, V. Hope Hailey, 1998], prezentate în fig.10.6.

Se poate afirma că în ceea ce priveşte natura schimbări, pentru marea majoritate a organizaţiilor şi instituţiilor este preferabilă schimbarea în manieră incrementală.

Sursa: Adaptată după J. Balogun şi V. Hope Hailey, Exploring Strategic

Change, Prentice Hall, 1998

Fig.10.6.. Tipurile de schimbări strategice

În acest cadru, indivizii pot într-adevăr să-şi construiască noi potenţiale

centrate pe competenţă, noi rutine organizaţionale şi noi credinţe. Întrucât este mai puţin traumatizantă, schimbarea incrementală este susceptibilă de a fi mai uşor acceptată. Când organizaţia este confruntată cu criza profundă sau când trebuie să-şi schimbe foarte rapid orientarea strategică este nevoie de o abordare nouă, radicală a schimbării. Ruptura cauzată de schimbarea radicală este bulversantă. În ceea ce priveşte amploarea schimbării se pune întrebarea dacă paradigma actuală poate fi sau nu menţinută. Există posibilitatea ca organizaţia să se mulţumească doar cu realinierea strategiei. Invers, o transformare adevărată necesită o evoluţie fundamentală a paradigmei. Combinarea celor două axe permite distingerea a patru tipuri de schimbări strategice.

– Adaptarea este tipul de schimbare strategică posibil de obţinut în mod incremental, fără modificarea paradigmei. Aceasta este schimbarea cu frecvenţa cea mai mare în organizaţii.

Page 115: Mng Strategic

119

– Reconstructia este schimbarea care se desfăşoară rapid şi care provoacă bulversări ample în organizaţii, fără a necesita afectarea paradigmei. Exemple de astfel de schimbări le reprezintă evoluţiile structurale sau programele de reducere a costurilor solicitate de nevoia de a face faţă modificărilor mediului concurenţial.

– Evoluţia presupune schimbarea de paradigmă, însă în mod progresiv, de exemplu atunci când managerii anticipează o transformare cu ajutorul diferitelor metode şi tehnici pe care le au la îndemână şi le stăpânesc. Evoluţia poate fi explicată, de asemenea, considerând organizaţiile ca sisteme focalizate pe învăţare. În această situaţie organizaţiile îşi ajustează în mod continuu strategiile, în funcţie de evoluţiile mediului. Această interpretare a dat naştere noţiunii de „organizaţie care învaţă“ sau „organizaţia centrată pe învăţare“.

– Revoluţia este tipul de schimbare strategică în care are loc transformarea rapidă şi radicală a paradigmei organizaţiei, ca urmare a derivei strategice manifestate.

Pentru evaluarea amploarei schimbării poate fi utilizată analiza culturală. Problema de bază constă în determinarea faptului dacă schimbarea poate să se înscrie în limitele culturii actuale sau este necesară trecerea la o altă paradigmă. Anumite reorientări strategice solicită schimbarea paradigmei fără ca oferta organizaţiei să se schimbe.

Aportul contextului la realizarea schimbărilor strategice

În desfăşurarea schimbărilor strategice nu există soluţii optime. Succesul sau eşecul abordării reţinute depinde în mod fundamental de context. În cazul unor contexte radical diferite nu poate fi condusă schimbarea pe baza aceleaşi abordări. Factorii contextuali care trebuie luaţi în considerare înaintea începerii unui proces de schimbare [J. Balogun, V. Hope Hailey, 1998] sunt următorii: termenul (la ce termen trebuie încheiată schimbarea?); amploarea (care este gradul necesar de schimbare?); prezervarea (care sunt potenţialele latente, orientate, active şi valorificate necesare reuşitei schimbărilor?); diversitatea (care este gradul de omogenitate al personalului şi al unităţilor în organizaţie?); capacitatea (care este potenţialul capacitiv al managerilor de a conduce schimbarea?); disponibilitatea (care sunt resursele disponibile pentru conducerea schimbării?); voinţa (angajaţii sunt dispuşi să accepte şi să participe la realizarea schimbării?); puterea (leaderul are puterea să impună schimbarea?).

Contextul cultural al schimbărilor strategice În orice organizaţie cultura contribuie pregnant la orientarea strategică şi la

formarea strategiei. Pentru a cunoaşte aportul contextului cultural la efectuarea schimbărilor strategice într-o organizaţie trebuie formulat riguros răspunsul la următoarele categorii de întrebări:

a) Întrebări referitoare la mituri şi la anecdote – Care sunt credinţele fundamentale reflectate de mituri şi de anecdote? – Care este permanenţa acestor credinţe? – Miturile şi anecdotele se referă la:

- potenţialul existent (forţe / slăbiciuni) al organizaţiei? - succesele / eşecurile organizaţiei? - conformismul / francheţea angajaţilor?

– Cine sunt cei „buni “ şi cei „răi“ în mituri şi anecdote? b) Întrebări referitoare la rituri şi rutine: – Care sunt rutinele care au prioritate?

Page 116: Mng Strategic

120

– Care sunt schimbările care sunt incongruente? – Care sunt comportamentele încurajate de rutine? – Care sunt riturile esenţiale? – Care credinţe fundamentale sunt reflectate în rituri şi rutine? – Care sunt calităţile prioritare valorizate de programele de formare profesională/continuă? – Este uşoară modificarea riturilor şi rutinelor ? c) Întrebări privind structura de organizare: – Structurile sunt suple sau rigide? – Câte niveluri ierarhice au structurile? – Care este gradul de formalizare a structurilor? – Structurile încurajează colaborarea sau competiţia? – Care este tipul de structură de putere ce este favorizat? d) Întrebări referitoare la simboluri: – Care este jargonul utilizat? – Acest jargon este comprehensibil de indivizii din exteriorul organizaţiei? – Care sunt aspectele strategiei puse în valoare în comunicare şi publicitate? – Care sunt simbolurile de statut şi de putere? – Există simboluri specifice organizaţiei? Categoriile de întrebări precum şi întrebările din cadrul fiecărei categorii

sunt exemplificative şi nu limitative. Analiza câmpului de forţe

Această analiză identifică potenţialul cratologic activ format din forţele care facilitează schimbarea şi cele care o împiedică. Este vorba de reprezentarea câmpului de forţe format din forţele motrice şi din forţele conservatoare, care au putut fi detectate datorită „ţesutului“ cultural, care permite punerea mai aprofundată a următoarelor întrebări:

– Care sunt aspectele culturii existente care pot uşura evoluţiile dorite şi cum pot fi utilizate?

– Care sunt aspectele culturii existente care pot bloca schimbarea şi cum pot fi acestea surmontate?

– Ce trebuie făcut pentru a încuraja schimbarea? Schema din fig.10.7. redă cu titlu de exemplu, structura forţelor din

potenţialul cratologic activ care are impact asupra schimbărilor strategice dintr-o organizaţie.

Page 117: Mng Strategic

121

Fig.10.7. Analiza potenţialului cratologic activ

Analiza potenţialului cratologic activ permite identificarea aspectelor culturii organizaţionale care pot fi utilizate ca pârghii ale schimbării strategice, precum şi ale celor care pot bloca desfăşurarea normală a schimbării.

„Ţesutul“ cultural poate fi utilizat, în egală măsură pentru definirea a ceea ce trebuie să fie cultura în cadrul unei strategii noi a organizaţiei.

În ansamblu, se poate afirma pe baza acestui diagnostic al situaţiei schimbării, că rutinele, sistemele de control, structurile, simbolurile, jocurile de putere etc. pot fi simultan formidabile blocaje şi motoare ale schimbărilor strategice în organizaţii extrem de preţioase.

10.6. Conducerea schimbării: stiluri şi roluri

În cadrul acestui paragraf ne focalizăm atenţia pe rolurile pe care pot şi trebuie să le joace managerii în procesul de conducere a schimbărilor strategice.

Stilurile de conducere ale schimbării strategice

Aceste stiluri pot varia în funcţie de anumite circumstanţe. În continuare prezentăm sintetic descrierea acestor stiluri.

– Educaţia/comunicarea se bazează pe explicarea considerentelor schimbării şi a mijloacelor de folosit. Această abordare – în mod particular pertinentă, deoarece principalul obstacol al schimbării îl reprezintă lipsa de informaţii – prezintă totuşi anumite riscuri. Comunicarea descendentă pune în evidenţă, de exemplu, lipsa încrederii şi a respectului mutual între manageri şi subordonaţii lor. Devine esenţială adeziunea indivizilor afectată de evoluţia strategiei şi de procesele de schimbare.

– Colaborarea/participarea constă în implicarea tuturor acelora care sunt afectaţi de schimbare în identificarea problemelor strategice, definirea priorităţilor, luarea deciziilor şi planificarea. Această abordare permite accenturarea apropierii deciziilor şi a proceselor de schimbare şi de consolidare a adeziunii membrilor organizaţiei. Deciziile obţinute în acest mod sunt, în general, de cea mai bună calitate. Atelierele strategice permit implicarea diferitelor niveluri ierarhice în reflecţia asupra orientărilor viitoare.

– Intervenţia implică procesul de coordonare a schimbării strategice de către o autoritate care delegă în bună parte aplicarea. Este posibil ca anumite etape ale procesului de schimbare – precum propunerea ideilor noi, culegerea datelor, planificarea detaliată, dezvoltarea logicii evoluţiei şi identificarea factorilor cheie ai succesuului – să fie delegată echipelor de proiect. Principalul avantaj al acestei abordări constă în implicarea membrilor organizaţiei nu numai în stadiul de propunere a reformelor, ci şi în cel de desfăşurare a acestora.

– Direcţionarea presupune recurgerea la autoritatea personală a unui responsabil însărcinat cu definirea clară a orientării strategiei şi a modului de desfăşurare. Este vorba esenţialmente despre o concepţie ierarhică a managementării schimbărilor strategice. Aceasta se justifică în cazul în care un individ considerat ca leader al organizaţiei dezvoltă o intervenţie strategică precisă. În forma sa extremă, direcţionarea poate începe cu coerciţia, care corespunde cu o schimbare impusă de autoritatea ierarhică formală. Este vorba

Page 118: Mng Strategic

122

de utilizarea explicită a potenţialului cratologic (centrat pe putere), care este necesară atunci când , de exemplu, organizaţia este confruntată cu o criză gravă.

În legătură cu pertinenţa diferilor stiluri de conducere a schimbării se pot face câteva observaţii cu caracter general: stilurile prezentate sunt mutualmente exclusive; fiecare din etapele procesului de schimbare necesită un stil diferit; stilurile participative sunt mai bine adaptate evoluţiilor incrementale, în timp ce transformările radicale implică un demers mai directiv; fiecare stil corespunde unui anumit tip de personalitate; conducerea schimbării implică în general o echipă de manageri şi nu doar o persoană solitară.

Rolurile în conducerea schimbărilor strategice În cele mai multe cazuri când se descrie conducerea schimbării se acordă

prea mare importanţă influenţei personale a leader-ului strategic. Este adevărat că leaderii strategici sunt importanţi, dar atunci când se ia în considerare diversitatea contextelor organizaţionale, a stilurilor şi proceselor de schimbare, trebuie adoptată o interpretare mai puţin reductivă. Reformatorul este individul sau grupul care conduce în mod efectiv procesul de schimbare într-o organizaţie sau instituţie publică. Nu este vorba doar de conceptul strategiei. Într-adevăr anumiţi strategi pot fi talentaţi pentru construirea viziunii, în timp ce alţii sunt mai buni la aplicarea strategiei.

Conducerea schimbării este adesea direct legată de rolul leaderului strategic. În optica potenţiologică, leadershipul este expresia potenţialului capacitiv de determinare a unei organizaţii (sau a unui grup din cadrul organizaţiei) să atingă anumite obiective prestabilite. Leaderul nu este neapărat managerul organizaţiei, ci mai de grabă cineva care deţine un potenţial cratologic de natura influenţării cuiva. Cel mai frecvent, în organizaţii întâlnim două categorii de leaderi strategici: leaderii carismatici (care încearcă înainte de toate să construiască o viziune a organizaţiei şi să mobilizeze indivizii pentru a o aplica performant); leaderii gestionari (care se focalizează mai de grabă asupra concepţiei sistemelor şi asupra controlului activităţilor organizaţiei în vederea îmbunătăţirii situaţiei actuale în mod incremental).

Literatura asupra leadership-ului [D.A. Waldman, G.G. Ramirez, R.J. House, P. Puranam, 2001; M.F.R. Kets de Vries, 1994] sugerează că leaderii strategici au trăsături specifice de personalitate. Sunt prezentaţi ca vizionari şi unificatori, capabili de autoanaliză, totdeauna gata să înveţe ceva nou, foarte agili din punct de vedere intelectual, foarte independenţi şi foarte încrezători în ei înşişi. În opinia noastră, leaderii strategici au disponibilitatea permanentă de a se autopotenţializa sau de a-i potenţializa pe alţii, adică sunt în continuu dispuşi să îşi conceapă propriul lor potenţial sau al colaboratorilor sub forma diverselor capacităţi (în special intelectuale), respectiv a unor competenţe inedite (distinctive) şi să îl folosească sau să determine folosirea acestuia în mod avantajos şi eficace pentru ei şi pentru organizaţia în care lucrează.

Despre leaderii carismatici se afirmă [M.F.R. Kets de Vries, 2002], de exemplu, că au potenţialul explicativ al ideilor complexe în termeni simpli, ceea ce permite suscitarea şi analizarea energiei indivizilor. În optica altor cercetători [T. Peters, R.H. Waterman, 1999] leaderii strategici deţin potenţialul capacitiv de „stăpânire a celor două extremităţi ale spectrului“ (adică cel mai înalt nivel de abstractizare şi acţiunile cele mai ineficace), ceea ce înseamnă că au potenţialul de asumare simultană a practicilor şi stilurilor de management opuse.

Page 119: Mng Strategic

123

Leaderii strategici nu adoptă toţi aceeaşi abordare şi privilegiază anumite aspecte ale managementului strategic în raport cu altele. În abordarea centrată

pe strategie, leaderul se angajează personal în căutarea oportunităţilor viitoare şi în elaborarea strategiei de ansamblu. În abordarea focalizată pe potenţialul

uman, leaderul distinge indivizi care vor fi implicaţi în demersul strategic la interfaţa cu piaţa. Abordarea focalizată pe expertiză presupune determinarea plecând de la potenţialul bazat pe competenţe, a avantajului concurenţial care va putea fi obţinut. În cazul abordării în care se acordă prioritate controlului,

leaderul defineşte, desfăşoară şi verifică un ansamblu de instrumente de măsură care garantează omogenitatea comportamentelor şi rezultatelor. În sfârşit, în abordarea centrată pe schimbare, se acordă importanţă reinventării continue a organizaţiei. În faţa necesităţii de schimbare, fiecare din aceste abordări se caracterizează printr-o atitudine diferită a leader-ului strategic.

În viziunea „de sus în jos“ a managementului strategic, managerii

intermediari sunt prea adesea consideraţi ca simplii executanţi; rolul lor constă în aplicarea orientărilor definite de strategii, asigurându-se că potenţialul latent al resurselor este corect alocat şi controlat, supraveghind performanţa şi comportamentul angajaţilor şi, când este necesar, explicând strategia subordonaţilor. Această percepere a managerilor intermediari, nu ca facilitatori ai strategiei, ci mai mult ca o curea de transmisie şi ca surse de inerţie şi de blocaje ale schimbărilor strategice.

În procesul de conducere a schimbărilor strategice managerii intermediari / managerii de mijloc îndeplinesc, cel mai frecvent, următoarele roluri: rolul sistematic de desfăşurare şi de control coerent cu viziunea „de sus în jos“; reinterpretarea şi ajustarea răspunsurilor strategice la evenimentele neprevăzute; rolul de relaţionatori ai managerilor de vârf, cu cei care îşi desfăşoară activitatea în sistemul operaţional / de execuţie; rolul de informator în privinţa factorilor care determină blocarea schimbărilor strategice.

Managerii de mijloc pot contribui atât la succesul cât şi la eşecul unui demers de schimbare, fie obţinând adeziunea tuturor, fie opunându-se într-un mod mai mult sau mai puţin activ la realizarea reformelor organizaţionale. Ei pot fi atât motoare cât şi blocatori ai schimbării.

În procesul de schimbare din cadrul unei organizaţii se pot implica şi intervenienţi exteriori cum ar fi un nou director general, consultanţi, experţi, grupuri de interesaţi din afara întreprinderii etc. Aportul acestora poate consta atât în furnizarea de idei şi soluţii de schimbare strategică cât şi în asistenţa necesară desfăşurării normale şi performante a schimbării.

10.7. Pârghiile schimbării strategice în organizaţii Cea mai mare parte a acestor pârghii este de natură culturală. Într-adevăr,

potenţialul cratologic activ de natura forţelor susceptibile să protejeze paradigma actuală poate tot atât de bine să fie utilizat pentru a o modifica.

Pârghia nr. 1: structurile şi sistemele de control Intervenţia asupra structurilor de organizare şi asupra modurilor de control

reprezintă o parte importantă a schimbării strategice. Problemele legate de structură şi de control fac în general, obiectul unei atenţii particulare, deoarece legitimează poziţia directorilor ca actori importanţi în procesul de schimbare: ei sunt cei care ocupă vârful structurii de organizare şi care stăpânesc sistemele de

Page 120: Mng Strategic

124

control. Este vorba, totuşi, de o viziune prea restrictivă asupra schimbării strategice. Managerii trebuie să fie în măsură să conceapă sisteme care să aibă potenţial de realizare a schimbării, dar în acelaşi timp să activeze performant potenţialul de schimbare a schemelor de gândire şi acţiune a subordonaţilor. Este utilă, aşadar, utilizarea şi a altor pârghii.

Pârghia nr. 2: rutinele organizaţionale Aceste rutine sunt expresia „modurilor de a face“, specifice (ale

organizaţiei), care au tendinţa de a orienta comportamentul indivizilor [T. Deal, A., Kenedy, 1982].

O organizaţie care reuşeşte să desfăşoare activităţile sale într-un mod distinctiv poate constitui un avantaj concurenţial durabil. Totuşi, aceleaşi rutine care conduc organizaţia spre succes, o pot conduce şi spre deriva strategică.

Potenţialul rutinelor organizaţionale se activează şi se manifestă clar atunci când este necesară adaptarea acestor rutine la o nouă strategie. Managerii pot comite eroarea de a presupune că este eficientă definirea unei strategii care necesită modificarea practicilor operaţionale şi explicarea schimbărilor necesare pentru ca acestea să aibă loc. Aceşti manageri constată că schimbările aşteptate sunt întârziate sau anulate de influenţa persistentă a rutinelor organizaţionale stabilite de mult timp.

Prin urmare, este necesară conducerea planificării schimbărilor strategice, astfel încât să se ştie clar rutinele organizaţionale care trebuie să fie modificate. Apoi, desfăşurarea strategică intră în detaliile activităţilor operaţionale, modificând efectiv anumite rutine. În acest stadiu schimbarea de strategie capătă un sens în ochii celei mai mari părţi a membrilor organizaţiei. În plus, rutinele organizaţionale sunt legate intim de aspectul implicit al paradigmei. Schimbarea rutinelor poate conduce la punerea sub semnul întrebării a unor credinţe profund ancorate şi a unor convingeri rar contestate.

Schimbarea strategică impune, aşadar, contestarea schemelor de gândire stabilite, a rutinelor implicite şi a comportamentelor impregnate de cultura organizaţiei. Ori, aşa cum se spune: „este mai uşor să schimbăm gândirea prin acţiuni decât acţiunile prin gândire“ [R. Pascale, 1992], ceea ce înseamnă că este mai bine să începem cu modificarea comportamentelor. În acest caz, este mai bine să alegem stilul de conducere al schimbării. Tendinţa de a-i remodela pe indivizi prin educaţie şi comunicare se dovedeşte, de cele mai multe ori, a fi mai puţin eficace ca implicarea efectivă în procesul de schimbare. Modificarea rutinelor organizaţionale pentru a schimba comportamentele, poate determina evoluţia credinţelor şi a schemelor de gândire implicite. Este deci, imperativ necesar ca managerii care vor să realizeze o schimbare strategică să îşi asume personal responsabilitatea identificării rutinelor care trebuie să fie modificate, dar să se asigure că modificările necesare sunt într-adevăr efectuate.

Pîrghia nr. 3 Simbolistica în organizaţii Trebuie recunoscut că procesele de schimbare strategică nu au întotdeauna

o natură explicită şi formală. În cea mai mare parte a cazurilor acestea au o simbolistică aparte. Simbolurile sunt obiecte, evenimente, acte sau indivizi care exprimă mai mult decât realitatea lor intrinsecă. Există în organizaţii, lucruri sau situaţii banale care pot dobândi o semnificaţie extrem de puternică în contextul anumitor situaţii organizaţionale. Crearea şi manipularea de simboluri pot merge până la remodelarea credinţelor şi aspiraţiilor, căci sensul devine atunci aparent în activităţile cotidiene ale organizaţiei. Acesta este unul din

Page 121: Mng Strategic

125

considerentele pentru care modificarea rutinelor organizaţionale este importantă. Simbolurile includ, de asemenea, miturile pe care indivizii le povestesc, semnele statutului (precum mărimea biroului etc.) riturile organizaţionale, tehnologia utilizată.

În organizaţii, cea mai mare parte a riturilor se referă în mod explicit la aplicarea sau la consolidarea schimbării. Pentru gerarea riturilor într-un mod proactiv, este suficientă crearea altora noi şi suprimarea celor care există. Aceste rituri pot fi: de trecere, de distincţie, de reînnoire, de integrare, de liniştire, de degradare, de interpretare, de provocare, de rezistenţă la provocări noi etc.

Simbolurile se pot găsi, de asemenea, la nivelul sistemelor şi proceselor organizaţiei. Sistemele de retribuire, sistemele informaţionale şi de control, structurile care specifică legăturile de subordonare şi statutul fiecăruia, înglobează o puternică dimensiune simbolică, la fel ca şi procedurile bugetare şi planificarea, care codifică realitatea cotidiană a membrilor organizaţiei.

Modificarea mediului fizic al muncii constituie un simbol puternic. Putem aminti aici delocalizarea unei părţi a personalului, modificarea ţinutei profesionale, reamanajarea birourilor sau atelierelor etc.

Unul din simbolurile de schimbare cel mai puternic este comportamentul

reformatorilor înşişi. Acţiunile, limbajul şi miturile asociate acestor indivizi pot simboliza nevoia de schimbare şi definirea comportamentului de răspuns.

Miturile pot fi utilizate, într-o anumită măsură, în procesul de schimbare, de exemplu folosind scrisorile sau ziarele interne de organizaţie. Alte abordări sunt mai subtile. Se lansează un zvon privind schimbarea şi se solicită confidenţialitate individului căruia i s-a transmis primul mesajul. În câteva minute se răspândeşte foarte rapid acest mesaj, cu solicitarea din partea celui care îl transmite de „confidenţialitate“.

Limbajul utilizat de reformatori este, de asemenea, important. Conştient sau nu, reformatorii pot utiliza un limbaj şi metafore subtile susceptibile să exalte angajaţii din organizaţie.

Simbolistica în organizaţii ca pârghie a schimbărilor strategice poate fi abordată într-o logică a nuanţelor aşa cum a făcut Gh. Gh. Ionescu în lucrarea „Dimensiunile culturale ale managementului“ (1996). În opinia autorului, cultura organizaţională sprijină diferenţiat procesele de schimbare şi îi conferă o anumită simbolistică în funcţie de doi parametri: starea viitoare dorită de schimbare (sau creştere) şi încrederea organizaţiei în capacitatea de a influenţa în sensul dorit mediul concurenţial. Prin urmare, aportul simbolisticii la promovarea schimbărilor strategice prezintă nuanţe în funcţie de tipul de cultură dominant în organizaţie. Dacă domină, de exemplu, cultura antreprenorială, atunci aceasta sprijină mult schimbarea strategică şi se face uz de simbolistica aferentă potenţialului capacitiv de a influenţa mediul de afaceri. Atunci când este dominantă, însă, cultura birocratică caracterizată prin letargie şi întreţinerea unei predispoziţii pentru un comportament inerţial, potenţialul de influenţare favorabilă a situaţiilor competitive simbolizează mai mult neîncredere, teamă, repliere, reţinere de la acţiune etc.

Pârghia nr .4: jocurile potenţialelor cratologice şi procesele politice în

organizaţii Atunci când se urmăreşte efectuarea de transformări radicale în organizaţii

este, în general, necesară reconfigurarea structurilor potenţialelor cratologice

Page 122: Mng Strategic

126

(centrate pe putere). Pentru a înfăptui această reconfigurare a puterii, demersul de schimbare trebuie să beneficieze de o susţinere incontestabilă în cadrul organizaţiei, în particular, din partea directorului general, al unui membru influent al consiliului de administraţie sau al unei autorităţi externe incontestate.

Este importantă, de asemenea, înţelegerea contextului politic intern şi

extern al organizaţiei. Dar această înţelegere nu este suficientă. Trebuie recurs la situarea desfăşurării strategice în contextul astfel identificat.

O bună parte a surselor potenţialelor cratologice din organizaţii poate fi utilizată în conducerea schimbărilor strategice. Astfel, manipularea resurselor

organizaţionale, dezvoltarea relaţiilor cu grupurile influente şi cu elitele , utilizarea subsistemelor organizaţiei, recurgerea la activităţile simbolice , pot fi activate în vederea legitimării puterii care conferă consistenţă potenţialului cratologic al organizaţiei, obţinerea susţinerii şi surmontării rezistenţelor la schimbare, obţinerea adeziunii la o strategie sau la un demers:

– Achiziţionarea de resurse (potenţial latent) suplimentare, asocierea la o sursă de resurse sau de expertiză importantă, posedarea în permanenţă a unui potenţial capacitiv de alocare sau de retragere a acestor resurse poate reprezenta un atu esenţial pentru surmontarea rezistenţei sau convingerea membrilor organizaţiei de a accepta schimbarea. – Grupurile care deţin potenţialul cratologic (axat pe putere) într-o organizaţie, nu trebuie neglijate niciodată. Acestea pot fi diferitele grupuri de

interesaţi care deţin o capacitate mare de influenţare. Asocierea cu aceste grupuri sau obţinerea susţinerii lor permite stabilirea unei legitimităţi, ceea ce poate fi indispensabilă unui reformator. În acelaşi mod, asocierea cu un reformator respectat poate ajuta managerul să înlăture sau să evite rezistenţa la schimbare.

– Este vital necesară îndepărtarea indivizilor sau grupuilor care se opun schimbării.

– Construirea de alianţe sau a unei reţele de contacte şi de simpatizanţi, chiar dacă aceştia nu deţin puterea, ei pot însă ajuta la surmontarea rezistenţei grupurilor influente.

– Este utilă, în anumite situaţii, recurgerea la mecanisme simbolice pentru întreţinerea schimbărilor strategice. Activitatea simbolică poate fi utilizată, de exemplu, pentru consolidarea schimbării prin retribuirea şi recunoaşterea principalilor reformatori.

– Reformatorii trebuie să stăpânească bine tacticile politice care permit manipularea opozanţilor. Cele mai multe din aceste tactici se bazează pe stilurile de conducere a schimbării şi pe aspectele politice şi simbolice.

Aspectele politice ale managementului în general – şi ale schimbării strategice, în particular, – sunt inevitabile. Una din principalele şi dificilele probleme pe care trebuie să o rezolve în mod corespunzător un manager este construirea legitimităţii potenţialului său cratologic. Fără recunoaşterea acestei legitimităţi implicarea sa în procesul schimbării strategice este de prisos, deoarece nu îşi poate aplica ideile de schimbare şi nici nu poate contracara rezistenţa la schimbare.

Pârghia nr. 5: comunicarea privind schimbările strategice2 Sunt multe organizaţii în care managerii însărcinaţi cu gerarea schimbărilor

strategice subestimează grav necesitatea înţelegerii profunde a acestor schimbări de către angajaţi.

Page 123: Mng Strategic

127

Considerentele unei schimbări a orientării strategice pot fi complexe şi strategia însăşi poate include noţiuni relativ puţin triviale. Pentru a le asigura eficacitatea, trebuie în mod absolut să fie comunicate într-un mod în care complexitatea să fie comprehensibilă şi asimilabilă de toţi angajaţii. Manageriatul organizaţiei nu trebuie să se mulţumească cu declararea intenţiei

strategice sau cu alte declaraţii banale, ci să recurgă la o formulare capabilă să rezume sensul şi provocările strategiei. Este, de asemenea, importantă clarificarea şi simplificarea priorităţilor strategice. Sunt opinii conform cărora trebuie insistat doar pe elementele cheie ale strategiei şi nu pe comunicarea integralităţii subtilităţilor şi ipotezelor.

Informarea privind strategia şi natura schimbării poate fi realizată cu ajutorul diferitelor mijloace de comunicare [R. H. Lengel, R. L. Daft, 1985]. Informaţia este cea mai amplă în cazul comunicării individuale (faţă în faţă). Aceasta se degradează până la afişarea notelor de informare şi difuzarea generală a circularelor sau e-mail-urilor. Eficacitatea diferitelor forme de comunicare depinde, esenţialmente, de natura rutinieră sau complexă a schimbării. Atunci când se doreşte comunicarea unei schimbări extrem de complexe, utilizarea buletinelor standardizate şi a circularelor care nu permit nici un răspuns sau interacţionare nu se recomandă de loc. În situaţia schimbării strategice, membrii organizaţiei care nu sunt implicaţi în elaborarea unei strategii noi, riscă să aprecieze că efectele schimbărilor sunt excepţionale, chiar dacă managerii le consideră ca fiind rutiniere. Trebuie privilegiate mijloacele de comunicare care permit interaţiunea şi implicarea tuturor.

Prin ea însăşi, implicarea membrilor organizaţiei în procesul de elaborare a strategiei sau în planificarea schimbării strategice, constituie un mijloc de comunicare care poate avea o eficacitate remarcabilă. Indivizii implicaţi pot fi utilizaţi pentru difuzarea informaţiei asupra demersului schimbării la ansamblul organizaţiei, ceea ce îi ridică la rangul de reformatori. Comunicarea trebuie să fie considerată un proces bidirecţional. Returul

informaţiei este important, în cazul particular când schimbările vizate sunt greu de înţeles, ameninţătoare sau absolut indispensabile. Sunt rare cazurile în care schimbarea este concepută sau exprimată într-un mod care să o facă direct comprehensibilă şi aplicabilă la cel mai de jos nivel al ierarhiei. Datorită acestei situaţii, anumite organizaţii întrebuinţează tehnicile de anchetare pentru verificarea măsurii în care sunt urmărite, înţelese şi acceptate procesele de schimbare.

10.8. Aspecte tactice privind schimbarea

În vederea uşurării procesului de reformă se pot folosi o serie de tactici de

schimbare. O primă tactică de schimbare se referă la cronologia acţiunilor. Importanţa cronologiei este adesea neglijată, atunci când se realizează o schimbare strategică. Cronologia presupune programarea sarcinilor pe parcursul derulării unui proiect de schimbare precum şi alegerea din punct de vedere tactic a momentului ideal pentru declanşarea unei schimbări. În această optică pot fi făcute următoarele remarci:

– Cu cât amplitudinea schimbării este mai importantă, cu atât este mai necesară luarea în considerare a crizei reale sau percepute. Dacă membrii organizaţiei au sentimentul că este mai riscantă menţinerea statu quo-lui decât

Page 124: Mng Strategic

128

antamarea unei reforme aceasta va fi mai uşor de realizat. De multe ori, ameninţarea cu apariţia unei situaţii nedorite se poate constitui în catalizator al schimbării strategice şi determină acceptarea unei transformări radicale.

– Pot exista ferestre de oportunitate pentru procesul de schimbare. Perioada care urmează după o operaţie de achiziţionare permite , în general, noilor proprietari să introducă schimbări semnificative care au fost refuzate în timpuri normale. Asemenea feresstre de oportunitate pot fi de scurtă durată, ceea ce lasă puţin timp reformatorului pentru a desfăşura acţiuni decisive.

– Responsabilii proceselor de schimbare strategică trebuie să fie foarte atenţi pentru a nu trimite mesaje contradictorii privind cronologia reformei. Devine esenţial marcajul simbolic al cadrului temporal.

– Reducerea de personal sau înlocuirea unor responabili din organizaţie trebuie efectuate înaintea demarării proceselor de schimbare strategică şi nu în timpul derulării acestora. În acest mod, reforma este considerată ca o posibilitate de îmbunătăţire, de progres organizaţional [I. Petrişor, 1999] şi ca o cauză a restructurărilor.

O a doua tactică se referă la suprimarea de locuri de muncă şi a nivelurilor

ierarhice. Programele de schimbare sunt însoţite adesea de suprimarea de locuri de muncă, care merg de la înlocuirea câtorva membrii ai consiliului de administraţie, comitetului directorial etc. până la închiderea de divizii întregi, putând antrena sute sau mii de concedieri. În anii 1990, marea majoritate a întreprinderilor din România au fost supuse unor asemenea procese. În plus, schimbarea strategică este adesea asociată cu reducerea numărului de niveluri ierahice. Cronologia acestor restructurări poate fi determinantă.

O ultimă tactică pe care o avem în vedere vizează succesul pe termen scurt. Strategia este considerată a face referire, înainte de toate, la marile orientări pe termen lung şi la deciziile majore. Totuşi, desfăşurarea strategică şi demersurile de schimbare impun un mare număr de acţiuni precese şi de sarcini punctuale. Este primordial ca anumite sarcini să fie realizate rapid, pentru ca reuşita lor să motiveze membrii organizaţiei. Constatarea succesului pe termen scurt poate ajuta la obţinerea adeziunii tuturor membrilor organizaţiei la schimbările strategice în desfăşurare.

Întrebări 1. Care sunt dimensiunile de referinţă ale configuraţiei unui sistem de

organizare ? 2. Ce presupune procesul de diagnosticare a situaţiei de schimbare din

organizaţii ? 3. Care sunt tipurile schimbărilor strategice din cadrul organizaţiilor /

instituţiilor publice şi prin ce se caracterizează fiecare tip în parte ? 4. Care sunt trăsăturile esenţiale ale potenţialului cratologic activ al

schimbărilor strategice ? 5. Care sunt stilurile de conducere ale schimbării strategice şi prin ce se

caracterizează fiecare în parte ? 6. Prin ce se deosebeşte liderul carismatic de liderul gestionar în

organizaţii ?

Page 125: Mng Strategic

129

7. Cum explicaţi natura prioritar culturală a pârghiilor schimbării strategice din organizaţii ?

Page 126: Mng Strategic

130

Page 127: Mng Strategic

131

BIBLIOGRAFIE * * * Coaching versus therapy in business management ,

Development and learning in Organisations , 2006 , vol. 20 , iss. 1 , pp. 23-26

* * * when Pathology Work becomes Too Profitable , Wall Street Journal (Eastern edition), 2005 , oct. 18 , p A.19

* * * Diagnostic, audit et processus de reflexion strategique : methodologie generale,http://www.drivemanagement.com/methodologie_diagnostic.php

* * * Les étoiles se lèvent à l'Est , Innovation & Transfert Technologigue. La letrre d'information du Programme Innovation , PME , 2000 , http://www.cordis.lu/itt/itt-fr/00-5.innov3.htm

Ahuja G. Laveport C.M. ,

Entrepreneurship in the large corporation: a longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions, Strategic Management Journal , Jun/Jul 2001, vol. 22, n° 6/7, pp 521-543

Akerlof G.A. , Procrastination and Obedience, The American Economic Review, May 1991,vol. 81, n° 2, pp. 1-19

Albertinozzi A. , La patologia aziendale , in L. Guatri , Tratato di economia dalle aziende , 1986 , http://www.eco.unipmm.it/biblioteca/pdf/primasemestre.pdf

Allaire Y. , Fîrştoriu M. ,

Management Strategic . Strategiile Succesului în afaceri , Editura Economică , 1998

Anand J. , Redeployment of Corporate Resources : A Study of Acquisition Strategies in US Defense Industries, 1978-1996, Managerial and Decision Economics, 2004, vol. 25 , pp. 383-400

Bărbulescu c. , Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţilor , Editura Economică Bucureşti, 2002

Barret P. , Beyond psychometrics. Measurement , non-quantitative structure and applied numerics, Journal of managerial Psychology, 2003, vol. 18, n° 5 , pp. 421-439

Bassiry G.R. , Jones M. ,

Adam Smith and the ethics of Contemporary Capitalism, 1993, vol. 12, n° 8 , pp. 621-627

Bernd H. , Trnsforming strategic goals of CRM into process goals and activities, Business Process management Journal, 2005 , vol. 11, Iss 6 , pp. 709-724

Page 128: Mng Strategic

132

Blais A-R. , Coping with stressful decisions : Individual differences , appraisals, and choice , CIRANO , 2002-1, Cahiers scientifiques , https://depot.erudit.org/id/00193dd

Borza A. , Management Strategic şi competitivitate în afaceri , Editura Dacia , Cluj-Napoca , 2003

Botez-Marguard Th. , Baller Fr. ,

Neuropshichologie clinique et neurologie du comportement , Presse de l'Université de Montréal , 2005

Boudés Th. , La prise en compte de menaces par les grandes entreprises dominantes : revue de littérature et proposition d'un cadre théorique , Université Laval , Quebec , 2000

Bourgeois L. j. , III , Duchaime , J.M. , Stimpert J. L. ,

Strategic Management . ? A managerial perspective , Harcourt College Publishers , 2001

Bowman C. , Strategy workshops and top team commitment to strategic change , Journal of Managerial Psychology, 1995 , vol. 10 , pp. 42-50

Bowman C. , Ward K. , Kakabadse A. ,

Congruent , divergent and incoerent corporate level strategies , European Management Journal , 2002 , vol. 20 , iss. 6 , pp. 671-685

Boyer M.M. , Is the Demand for Corporate Insurance a Habit? Evidence of Organizational Inertia from Directors' and Officers' Insurance , CIRANO, 2004-5 , Cahiers scientifiques, http://depot.erudit.org/id/000890dd

Brecket J-P. , Les structures leur importance , leur inertie , leur flexibilité,http://iae.univ.nantes.fr/recherch/travaux/cahiers.html

Brightman H. J. , Constraints to effective problem solving , Business , 1981 , vol. 31 , Iss. 2 , pp. 28-45

Bronssean K. R. , Driver M. J. , Honrikan G. , Larson R. ,

The Seasoned Executive's Decision - Making Style , Harward Business Review , 2006, vol. 84, Iss. 2 , pp.110-123

Bruch H. , Ghoshal S. ,

Unleashing Organisational Energy , MIT Sloan Management Review, 2003, vol. 45 n° 1 pp, 45-51

Brunet L. , Savoie A. ,

La face cachée de l'organisation . Groupes , cliques et clans , Presses de Université de Montreal , 2003

Buchanan L. , Pirates Inside , Harward Business Review , 2006 , vol. 84, Iss. 3 ,pp. 26-40

Buckingham M. , Coffman C. ,

Manager contre vents et marves , Les Echos Editions , 2005

Burduş E. , Management Comparat Internaţional , Editura Economică , Bucureşti , 2001

Butts D. , Joblessness, pain , power , pathology and promise , Journal of Organizational Change Management, 1997 , vol. 10 , Iss. 2, pp. 111-127

Page 129: Mng Strategic

133

Cârstea G. , Deac V. , Popa I , Podgoreanu S. ,

Analiza strategică a mediului concurenţial , Editura Economică , Bucureşti , 2002

Carter R. B. , How To Sustain A Culture of Change , Optimize , 2005 , vol. 4 , n° 11 , p. 100

Chamal V. , Tannery Fr. ,

La communication de la stratégie ou l'art de persuader , Revue Française de gestion , 2005 , 31 , 159

Charan R. , Conquering a culture of indecision , harward Business Review , 2006 , vol 84 , Iss. 1 , pp. 108-122

Chédotel Fr. , L'impraisation organizationnelle : Concilier formalisation et flexibilité d'un projet , Revue Française de gestion , 2005 , 31 , 154, pp. 123-136

Chenhall H. , The Role of Cognitive and Affective Conflict in Early Implementation of Activity - Based Cost Management, Behavioral Research in accounting , 2004, vol. 16 , pp. 19-44

Clarke L. , Managementul Schimbării , Ghid practic privind producerea , menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie , Teora , Bucureşti , 2002

Coda V. , Fisiologia e patologia del finalismo dell' impreasa , Aggiornamenti Sociali, n° 2-3, 1988

Coda V. , L'orientamento strategico dell' impresa , UTET , Libreria , Torino , 1988

Countre D. , Leadership in Literature , Harward Business Review , 2006, vol. 84, Iss.3 pp.47-61

Curlo R. , Strudler A. ,

Cognitive pathology and moral judgement in managers , Business Ethics Quarterly , 1997 , vol 7 ,Iss. 4 , pp. 27-40

Curt S. , The Advent of Strategic Information Systems , Managerial Planning , 180, vol. 29 , Iss. 2 , pp. 23-41

Dahl T. , Transforming the organic organization : the helpfulness of crises , Cost Management , 2005 , vol. 19 , n° 6 , pp. 27-29

Dăianu D. , Transformarea ca proces real . Institutul Român pentru Libera Întreprindere (IRLI), Bucureşti , 1999

Danovi A. , Crisi d'Impresa e risanamento finanziario nel sistea italiano , Milano , 2003

David F.R. , Strtegic Management . Concepts and cases , Pearson Education International , 2005

De Serres A. , Une analyse comparative des strategies d'intervention de gouvernance éthique et des responsabilité sociale des entreprises aux États-Unis , en Royaume-Uni et en France, La Revue des Sciences de Gestion: Direction et Gestion , Jan-Apr 2005, vol. 40, n° 211-212, pp. 169-186

Page 130: Mng Strategic

134

Desarbo W.S., Anthony Di Benedetto C., Song M. , Sinha I. ,

Revisting the Miles and Snow Strategic Framework : uncovering interrelationships between strategic types , capabilities, environmental uncertainity and firm performance, Strategic Management Journal , 2005, vol. 26. pp. 47-74

Dixon J. , Kouzmin A. , Korac - Kakabadse N. ,

Managerialism - smething old, something borrowed, little new economic prescription versus effective organizational, change in public agencies , The International Journal of Public Sector Management , 1998 , vol. 11 , Iss. 2-3 , pp. 164-181

Dolcetta Capuzzo C. ,

Il segreto della sopravvivenza delle impresse : due casi di patologia aziendale SIMP , XVIII Congresso Nazionale "Il significo della visione olistica della medicina moderna" , Milano, 8-11 novembre 2001

Donaldson G. , A New Tool for Boards : The Strategic Audit , in W.J. Salmon , J.W. Lorsch , G. Donaldson, J. Pound , J.a.Conger , et al. , Harvard Business Review an Corporate Governance , Harvard Business Review Paperback Series (HBS Press) , 2000 , pp. 53-78

Donnadieu G. , Karsky M. ,

La Systémique, penser et agir dans la complexité , Editions Liaisons , Paris , 2002

Dornier R. , Groups Stratégiques cognitifs et identification concurentielle, 13-e Conference de l'AIMS, Normandie, V'allée de Seine , 2-4 juin , 2004

Dornier R. , Une approche cognitive du systéme concurentiel des voyagistes en france , XV-e Journées nationales des IAE , 6-8 septembre 2000, bayeonne-Biarritz

Dornier R. , Karoni L. ,

Les perceptions concurentielles de dérégeants d'organisations similaires : quel degré d'homogenité?, Université Paris 9 Dauphine, 1995 France

Doublet J-M. , L'entreprise psychopathe , Revue Française de gestion , 2005 , 31 , 155, pp. 1-2

Dromby Fr. , Le concept d'inertie de la firme : definition , état des connaisances et agenda de recherche http://www.stratégie-aims.com/montreal/dromby_2.pdf

Druker P. , L'avenér du management , Les Echos Editions , 2005 Dubouloy M. , La contribution des rvacts et de la psychanalyse à la

gestion du changement , Revue Française de gestion , 2005 , 31 , 15

Ederlé N. , Vers une tentative de représentation de l'entreprise autour du concept de vision : une analyse de la littérature, CREPTA, Université Paris IX - Dauphine , France , 2000

Faurie Ch. , Conduite et Mise en Oeuvre du Changement : l'effet de levier , maxima http://perso.wanadoo.fr/lverage.change/constitution%20cellule%...

Page 131: Mng Strategic

135

Ferrer M. J. , L'évaluation des prestations de conseil en management stratégique : De la performance à la cohérence , 5 ème conférence internationale de management Stratégique, Montpelier France

Fiske S. T. , Taylor S. E. ,

Social cognition , McGraw-hill, NewYork, 1991

Fitzpatrik W. M. , Burke D. R. ,

Competitive intelligenece , corporate security and the virtual organization

Flier B. , Bosch Van Den Fr. A. J. , Volberda H. W. ,

Co-evolution in strategic Renewal Behaviour of British , Dutch and French Financial Incumbents : Interaction of Environmental Selection , Institutional Effects and Managerial Intentionality , The Journal of management Studies , 2003 , vol. 40 , Iss. 8 , pp. 2163-2178

Frienberg M. , What King of CIO Are You. Transformational or transactional , whats important is creating competitive advantage , CIO , 2006 , vol. 19 , Iss. 9 , pp. 1-3

Gandossy R. , Sonnenfeld J. ,

I see nothing , I hear nothing : Culture , coruption and apathy , International Journal of Disclosure and Governance , 2005 , vol. 2 Iss. 3 , pp. 228-244

Gilmour P. , A strategic audit framework to improve supply chain performance, The Journal of Business & Industrial Marketing , 199 , vol. 14 , Iss. 5-6 , pp. 355-371

Glowinkowski S. , Nickolson N. ,

The Promotion Pathology : A Study of British Police Inspectors , Personel Review , 1986 , vol. 15 , Iss. 2 , pp. 12-22

Goulielmos M. , Outlining organisational failure in information systems development , Disaster prevention and Management, 2003, vol. 14 , n° 4 , pp. 319-327

Goulielmos M. , Aplying the organizational failure diagnosis odel to the study of information systems failure , Disaster Prevention and Management , 2005, vol. 14, Iss. 3, pp. 362-378

Graham A. W. , Subjectivity , Sophistry , and Symbolism in Management Science , The Journal of Management Studies , 1984 , vol. 21 , Iss. 3 , pp. 259-273

Gringer P. , Spender J.-C.

Turnaround : managerial recipes for strategic succes , Associated Business Press , 1979 , p. 203

Grove A. , Seuls les paranoiaques surrivent , Les Echos Editions, 2004

Guatri L. , La patologia aziendale , in Rivista Italiana di Ragioneria , a XLIV , in Tratao di Economia delle Aziende Industriali , vol. II , Giseffré Editore - Egea

Guha S. , Kettinger W. J. , Teng J. T. C. ,

Business process reeingineering : Building a comprehensive methodology , Imprimation Systems Management , 1993 , vol. 10 , Iss. 3 , pp 13-23

Hall R. I. , The Natural Logic of Management policy making its Implications for the survival of an organization,

Page 132: Mng Strategic

136

Management Science, August 1984, vol. 30 n° 8 , pp 905-927

Hamel G. , The why , what and how of management innovation , Harward Business Review , 2006 , vol. 84 , Iss. 2 , pp. 72-86

Hamel G. , Prahalad C. K. ,

Competing for the future , Boston , Harvard Business School Press , 1994

Hamel G. , Prakalad C.K. ,

Strategic Intent , Harvard Business review , 2005 , vol. 83 , Iss. 7 , pp. 148-153

Hannan M. , Freeman J. ,

Organizational Ecology , Harward University Press , 1989

Hart E. Leadership Teams , Executive Excelence , 1996 vol. 13, n° 7, pp. 9-10

Hill C. W.L. , Jones G. J. ,

Strategic Management . An Integrated Approach , Houghton Mcfflin Company , 1999

Hodkinson G.P. , Wright G. ,

Confronting strategic inertia in a top management team : learning from failure , Organization Studies , 2002 , nov-dec , http://www.findarticles.com/cf-des/m4339/6_23/99933330/p1/article.jhtml

Holman J. , Corruption Unlimited, Wall street Journal (Eastern edition), 2003 , mar. 14, p.w.8

Holzer M. Public Service : Present Problems , Future Prospects , International Journal of Public Administration , 1998, vol. 12, Iss. 4, pp. 585 - 594

Honeycut A. , Richards B. ,

An Organizational Transformation Model : The road to Renewal , Journal of Systems Management , 1991, vol. 42 , n° 11, pp. 28-30

Huck S. W. , Reading Statitics and Research , Pearson , Boston , NewYork , San Francisco , [...], 2004

Hummel R. P. , Goodsell Ch. T.

The Case for Public Servants. The Case Against Deduced Pathology , The Bureaucrat, 1988 , vol. 17 , Iss. 2 , pp.24-29

Huston L. , Sakkab N. ,

Connect and develop : inside Procter & Gamble's new model for innovation , Harward Business Review , 2006, vol. 84, Iss. 3, pp. 58-72

Ickes B.J. , Econmic Pathology and Comparative Economics : why economies fail to succes 1, Comparative Economic Studies , 2005 , vol. 47 , Iss. 3 , pp. 503-518

Jarillo J. C. , La logique stratégique , Dumod , 2004 Johnson G. , Exploring Corporate Strategy , Prentice Hall Europe,

2000 Kack C. J. , When the Market Misleads : Stock Prices , Firm

Behaviour, and Industry Evolution, Organization Science , 2005 , vol 16 , Iss. 6 , pp. 637-662

Kappell , J.G.S. , Pathologies of accountability : ICANN and the challenge of "multiple accountability disorder" , Public Administration Review , 2005 , vol. 66 , n° 1 , pp. 94-108

Page 133: Mng Strategic

137

Kim . W. Ch. , Mauborgne R. ,

Stratégie océan bleu. Croîture en créant de nouveaux espaces stratégiques , Les Echos Editions , 2005

Kim. K.S. , Strategic planning for value - based management : An empirical examination , 2004, vol. 42, Iss. 7-8, pp. 938-948

Koppell J. GS. , Pathologies of Accountability : ICANN and the Challenge of "Multiple Accountabilities Disorder", Public Administration Review , 2005 , vol. 65 , n° 1, pp. 94 - 108

Kramer R.M. , The Great Intermediators , harward Business Review, 2006 , vol. 84 , Iss. 2, pp. 88-101

Laudon K. C. , Laudon J. P. ,

Essential of Management Information Systems. Organization and Technology , Prentice Hall , New Jersey , 1997

Laudon K. C. , Laudon J. P. ,

Management Information Systems . Organization and Technology in the Networked Enterprise , Prentice Hall , 2000

Levinthal D. , March J. ,

The myopia of learning in Strategic Management Journal 14 , 1993 , p. 95-112

Llewellyn , N. , When to Call the Organization Doctor , HR magazine, 2002 , vol. 47, n° 3 , pp. 79-83

Lucas H. C. , Jr. , Information Technology for Management , The McGraw - Hill Companies Inc , New York , 2000

Marck A. , Partnership pathology , FSB :Fortune Small Business, 2002 , vol. 12, Iss. 7 , pp. 79-91

Mard M.J. , Dunne R. R . , Osborne E. , Rigby Jr. J. S. ,

Driving Your Company's Value : Strategic Benchmarking for Value , Ed. John Willey & Sons , 2004

Marmuse Ch. , E'loge de la singularité au l'essence de la strategie , Ecole Superieure des Affaires , Lille , France , 1997

Mason C.M. Chang A.C.F. Griffin M.A. ,

Strategic use of Employee Opinion Surveys : Using a Quasi - Linkage Approach to Model the Drivers of Organisational Effectiveness, Australian Journal of management , 2005, vol. 30, n° 1 pp. 127-143

McDowell W. , Sussman L. ,

Overcoming the pathology of litigation : An ADR primer for executives , Business Horizons , 1996 , vol. 39 , Iss. 3 , pp. 23-30

McLeod Jr. R. , Schell G. ,

Management Information Systems , Prentice Hall , 2001

Mihuţ I. , Euromanagement , Editura Economică , Bucureşti, 2002

Miller A. , Strategic Management , Irwin , McGraw-Hill , Boston , 1998

Miller D. , Le Parodie d'Icare , ESKA , 1993 Miller D. , Triensen P. ,

Momentum and evolution in organization adaptation, Academy of management Journal , 1980 , vol. 23 ,n° 4 , pp. 591 - 614

Page 134: Mng Strategic

138

Miller J.G. , Miller J.L. ,

A Living Systems Analysis of Organizational Pathology , Behavioral Science , 1991, vol. 36. Iss 4, pp. 239-253

Mintzberg H. , Lampel J. , Quinn J.B. , Ghoshal S. ,

The Strategy Process. Concepts , Contexts ,cases , Pearson Education Limited , 2003

Montrolio P. , Societa calcistiche (La patologia aziendale) , in contabilita e bilancio n° 37, 1998 , http://www.cabioborsa.com/Fiori6.htm-55k

Nabravandi A. , Malekzadeh A. R. ,

Organizational Behavior . The Person - Organization fit , Prentice Hall , 1999

Naneş M. , Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei , Editura All Beck , 2000

Nicholson N. , Seven Deadly Syndromes of Management and Organization : The view from Evolutionary Psychology, Managerial and Decision Economics, vol. 19, n° 7-8, Nov/Dec 1998, pp. 411-427

Nisbett R. Ross L.

Human inference. Strategies and shortcomings of social Judgement , Englewood, Cliff, N.J : prentice-Hall, 1980

Noer D.M. , Center for Creative Leadership : Leadership in an of layoffs , The Journal of Management Development, 1995, vol. 14, Iss. 5 , pp. 27-39

Nonaka I. , The Knowledge-Creating Company , in The Learning Imperative . Managing people for continuous innovation , A Harward Business Review Book , 1993 , pp. 41-56

O'Brien J. A. , Management Information Systems. Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise , Irwin , McGraw-Hill , 1999

Oz E. , Management Information Systems , Thomson Learning , 2000

Patterson A. B. , Evidence of Fraud , Audit Risk and Audit Liability Regimes , Review of Accounting Studies , 2003 , vol. 8 , n° 1 , pp. 105 - 117

Peiperl M. , Workaholics and Overworkers. Productivity or pathology? Group & Organization management , vol. '26, n° 3, September 2001, pp. 369-393

Petrişor I. Progresul organizaţional . Schimbare , transformare şi inovare organizaţională , Editura Mirton , Timişoara 1999.

Petrişor I. Managementul strategic al organizaţiilor. Politica generală a firmei , Editura mMarineasa , 2001

Petrişor I. Inteligenţa strategică a întreprinderii, Editura Brumar, Timişoara , 2001

Pilling S. , Slattery J. ,

Management competencies : intrinsec or aquired? What competencies are required to move intro speech pathology management and beyond , Australian

Page 135: Mng Strategic

139

Health Review, 2004, vol. 27, n° 1, pp. 84-92

Pispisa L. , Patologia aziendale , in Rivista Italiana di Ragioneria, a XLIV , 2° s , 1951 , vol. 11-12 , p. 244

Popa H. L. , Management Strategic , Editura Dacia , Cluj-Napoca, 2002

Porter M. , Competitive strategy , Macmillan Publishing Co, Inc, 1980

Prax J_E. , Le Manuel du Kowledge Management , Dumod , 2003

Puskin A. B. , Comprehensive continuous auditing : The strategic component , Internal Auditing , 2003 , vol. 18, n° 1 , pp. 26-34

Rappaport A. , The Strategic Audit . How the independent auditor can help meet corporate directors' information needs , Journal of Accountancy , 1980 , vol. 149 , n° 6 , pp. 71-77

Ready D.A. , Canger J.A. ,

Why Leadership - Development efforts fail, 2003 , vol. 44, n° 3, pp. 83-88

Ricci P. , Picole manuale di patologia aziendale : tipiche disfunzioni delle piccole e medie imprese in tredici conclusioni , La cita del sole , Napoli , 1992 , http://www.ea2000it/note%20associati/note…

Richter A. Schmidt S. I. ,

How Does Strategy Process Influence Strategy Content? Antecedents of Consistency Between Resource Allocation Decisions and Corporate Strategy, Schmalenbach Business Review, 2005, vol. 57, n°4, pp. 332-350

Robinson - Barnes C.J. ,

The logic and pathologies of local and regional economic development strategies , International Journal of Public Administration , 2000 , vol. 23 , Iss. 9 , pp. 1573-1594

Romanelli E. , Tushman M. L. ,

Organizational transformation as punctuated equilibrium : an empirical test , Academy of Manageril Journal , 1994 , vol. 37 , n° 5 , pp. 1141-1161

Rumelt R.P. , Schendel D.E. , Treece D. J. ,

Fundamental issues in strategy : A research agenda for the the 1990's, Harvard Business School Press Books, 1994

Russo P. , Fisiologia e patologia nella creazione di valore , (con V. Coda), in Competizione globale e sviluppo locale tra etica e innovazione , Atti del XV Convegno AIDEA , Milano , Gireffré, 2003 , pp. 1655-1667

Sales M. , Futures Thinking by Middle Managers : A Neglected Necessity, Systems Research and Behavioral Science, 2002 , vol. 19, n° 4 , pp. 367-375

Page 136: Mng Strategic

140

Sankar Y. , Designing the learning organization as an information processing system: some design principles from the system paradigm and cybernetics, International Journal of Organization Theory and Behavior, Winter, 2003, vol. 6, n° 4 , pp. 501-521

Sassetti P. , Patologia della complessita finanziaria , http://www.soldionline.it/SOL_editoriale.nsf/vw500/DDEACBC

Sasso A. , Forma e patologia delle relazione in Gr. Badeson verso un'ecologia della mente , Adelphi , Milano , 2000

Schmetterer B. , Allier stratégie et créativité , Les Echos Editions , 2003

Schneider S. , Barsonx J-L ,

Management interculturell (2-e edition) , Pearson Education , France , 2003

Schrage M. , Managing misfits is still key 25 years later , Computerworld , 1998 , vol. 32, n° 47 , p. 31

Schrage M. , The return of vision, Marketing Computers , 196 , vol. 1996, pp. 30-32

Scott R. , Institutions and Organizations , 1995 , Sage Senn J. A. , Information Technology in Business , Principles ,

Practices and Opportunities , Prentice Hall, 1998 Sfalk JR G. , Evans Ph. , Shulman L. E. ,

Compeling on Capabilities : The New Rules of Corporate Strategy , in The Learning Imperative. Managing people for continuous innovation , A Harward Business Review Book , 1993 , pp. 19-40

Shansie J. , The, context of dominance : an industry driven framework for exploiting reputation , Strategic Management Journal , 2003 , vol. 24 , Iss. 3 , pp. 199-211

Shubik M. , The Strategic Audit : A Game Theoretic Approach to Corporate Competitive Strategy, Managerial and Decision Economics , 1983 , vol. 4, n° 3 , pp. 160-171

Sicard M_C. , Les resorts cachés du desir . Trois issues à la crise des marques. Les Echos Editions , 2005

Simmons J. Streamlining HR : Integrated Staff planning puts the final piece into the strategic plan , CMA Management, Dec. 2003, Jan. 2004, vol. 77 , Iss. 8 pp. 12-16

Simon H. A. , Administrative behaviour : a study of decision making process in administrative organization, Macmillan, 1957

Sonnenfeld J. , Hire a Shrink , Forbes , 2004 , vol. 173 , Iss. 9 , pp. 038-055

Steinberg B. , Five's Chief Plots a Digital-Age Transformation. Media Company Seeks Formula to Deliver Content On Variety of Platforms , Wall Street Journal (Eastern edition) , 2006 , Feb. 8 , p. B. 3

Page 137: Mng Strategic

141

Strafford B. , The Viable System Model . Its Provenance, Development, Methodology, and Pathology , The Journal of The Operational Research Society, Jan. 1984, vol. 35, iss 1, pp. 7-26

Suntari R. , Deux strategies racontées : comment se preunnent les décisions stratégiques de gestion dans votre entreprise? , CMA Management , 1999 , vol. 73 , Iss. 6 , pp. 10-15

Szwajkowski E. , Organizational Illegality: Theoretical Integration and Illustrative Application, Academy of management . The Academy of Management Review, Jul 1985 vol. 10 , 000003, pp. 558-567

Thiétart , R. A. , La stratégie d'entreprise , McGraw-Hill , 1991 Thiétart , R. A. , Forgues B. ,

Chaos Theory and Organization , Organization Science , 1995 , vol. 6 , n° 1 , pp. 19-31

Thompson , Jr. , Strickland III A.J. ,

Strategic Management . Concepts and Cases, McGraw - Hill , Irwin , Boston , 2001

Torondeau J.-C. , Strategie industrielle , Unibert , 1993 Torset Ch. , La dvscentralisation des processus stratégiques :

Proposition d'un cadre d'analyse , XII éme Conférence de l'AIMS , les Côtes des Carthage, 3-6 juin 2003

Tripsas M. , Gavetti G. ,

Capabilities , cognition and inertia : evidence from digital imaging , Strategic Management Journal , 2000 , vol. 21 , n° 10-11 , pp. 1147-1161

Trout J. , Schiziophrenia at GM , in Harward Business Review, 2005 , vol. 38 , Iss. 9 , pp. 26-41

Turmac C. , Criza de creştere şi mentalitatea managementului firmelor private , http://www.compass.ro/Arnews_1.htm

Vandekerckhove W. , Commer M. S. ,

Downward workplace mobbing : A sign of times? Journal of Business Ethics , 2003 , vol. 45 , iss. 1 pp. 41-58

Vassal D. , Crise du sens défis du management , Les Echos Editions , 2005

Verluise P. , La coruption dans le monde en 2005 , Transparency International , http://diploweb.com/graphiques/corruption0506022.htm

Vries De K. , Manfred F. R. ,

The Organizational Fool : Balancing a Leader's Hubris , Human Relations , 1990 , vol. 43 , Iss. 8 , pp. 751-771

Vries de K. , Manfred F. R. , Miller D. ,

Personality , Culture and Organization , Academy of Management. The Academy of Management Review, 1986 , vol. 11 , Iss. 2, pp 266-280

Wainright Martin E. , DeHayes D. W. , Hoffer J. A. ,

Managing Informtion Technology . What Managers Need to Know , Macmillan Publishing Company , New York , 1999

Page 138: Mng Strategic

142

Perkins W. C. ,

Welch J. , Ma vie de patron , Les Echos Editions , 2005 Wheelen Th. L. , Hunger J. D. ,

Using the Strategic Audit , S.A.M. Advanced Management Journal , 1987, vol. 52 , n° 1 , pp. 4-12

Whittaker L. , Women managers - The way forward? , Education & Training , 1992 , vol. 34 , iss. 7 , pp. 30-33

Wright G. , Heijden van der K. , Bradfield R. , Burt G . ,

The Psychology of Why Organizations Can Be Slow to Adapt and Change , Journal of General Management , 2004 , vol. 29 , Iss. 4, pp. 21-43

Yolles. M. , Organizational Intelligence, Journal of Workplace Learning , 2005 , vol. 17 , n° 1-2, pp. 99-114

Page 139: Mng Strategic

143

Mic vocabular de management strategic A alianţa = este o colaborare vremelnică între două organizaţii

concurente analiza strategică = procesul de evaluare a echilibrului între unităţile strategice

de afaceri ale unei organizaţii generatoare de lichidităţi şi cele consumatoare de lichidităţi

auditul resurselor = procesele de identificare şi de clasificare a resurselor care compun potenţialul latent al unei organizaţii sau instituţii şi la care, acestea din urmă, pot acţiona atât în interior cât şi în exterior pentru a-şi susţine strategiile

B barierele la intrare = ansamblul de factori care impun noilor intranţi costuri

structurale şi durabile superioare celor aferente organizaţiilor existente deja

benchmarking = procesul de comparare a competenţelor unei organizaţii/instituţii cu cel mai bun nivel constatat în cadrul sectorului de afaceri de care aparţine aceasta

C Capacitatea = partea componentă a potenţialului orientat al unei

organizaţii sau instituţii în care resursele alocate pentru atingerea unor obiective prestabilite sunt supuse în prealabil unui regim de organizare structuro-funcţională de tip cooperativ

Competenţele = ansamblul de agilităţi şi/sau abilităţi împreună cu un sistem de capacităţi de care dispune o organizaţie sau o instituţie şi pe care le activează în timp real pentru a genera sau construi soluţii viabile la problemele cu care se confruntă; mai pot fi numite ``potenţial activ``

Competenţele fundamentale = sunt partea de potenţial activ al unei organizaţii pe care se

bazează obţinerea avantajului concurenţial Comsolidarea (poziţiei de piaţă) = protejarea sau întărirea poziţiei unei organizaţii pe pieţele

actuale pe care este prezentă, plecând de la produsele sale existente

D

Page 140: Mng Strategic

144

Diversificarea = angajarea unei organizaţii/instituţii în domeniul unităţilor

de afaceri strategice în care nu a fost încă prezentă Diversificarea conglomerală = corespunde dezvoltării afacerilor care nu prezintă nici un

punct comun cu afacerile existente Diversificarea legată = corespunde unei dezvoltări a afacerilor noi care prezintă

puncte comune cu afacerile existente în portofoliul organizaţiei/instituţiei

Deriva strategică = este inadaptarea progresivă a strategiei unei organizaţii la forţele (potenţialul cratologic activ) care acţionează în mediul de afaceri al organizaţiei/instituţiei

E Eficacitatea = este cuantumul valorii care poate fi obţinut pe baza unui

nivel dat al resurselor Eficienţa = este nivelul resurselor necesare obţinerii unei valori date F Factorii cheie ai succesului = sunt elemente strategice pe care o organizaţie sau o

instituţie trebuie să fie în măsură să le stăpânească în vederea depăşirii concurenţilor

Forţele = sunt expresia puterii în acţiune (potenţialul cratologic activ), adică a ansamblului corelat de puteri ale organizaţiei/instituţiei care se manifestă împotriva voinţei unui individ, grup de indivizi, concurenţi etc.

Funcţiile primare = elemente componente ale lanţului valorii care asigură ofertarea de produse sau de servicii, fiind direct implicate în crearea valorii pentru clienţi sau pentru acţionari

Funcţiile de susţinere = elementele componente ale lanţului valorii care

îmbunătăţesc eficacitatea sau eficienţa funcţiilor primare G Grupurile de interesaţi = grupurile de indivizi care depind de o anumită organizaţie pentru a-şi atinge propriile scopuri sau grupurile care au interese directe/indirecte într-o organizaţie Grupurile strategice = reuniunea de organizaţii sau de instituţii care au carateristici strategice similare, care urmează strategii comparabile sau care se bazează pe aceiaşi factori de competitivitate I

Page 141: Mng Strategic

145

Integrarea verticală = constă în dezvoltarea către afaceri adiacente lanţului valorii, fie către amonte, fie către aval L Lanţul valorii = activităţi care determină potenţialul capacitiv al unei organizaţii sau instituţii de a obţine avantaj concurenţial sau cooperativ în urma propunerii unei oferte valorizate de clienţi M Misiunea = este afirmarea vocaţiei primordiale a organizaţiei sau

instituţiei, a raţiunii ei de a fi P Perimetrul strategic = specifică frontierele organizaţiei/instituţiei în termenii expansiunii geografice şi ai diversifităţii produselor sau

serviciilor, dar, în acelaşi timp, modalitatea în care întreg ansamblul este gerat

Potenţialul activ = ansamblul sistemic de capacităţi şi/sau puteri în acţiune ale unei organizaţii/instituţii care se manifestă sub forma competenţelor, forţelor, convingerii, influienţărilor în interiorul şi/sau exteriorul organizaţiei, în vederea obţinerii performanţelor

Potenţialul latent = ansamblul corelat de resurse de natura materiilor prime, materialelor, echipamentelor, forţei de muncă, fondurilor (financiare), informaţiilor, cunoştinţelor etc., considerat în termeni de stoc disponibil la un moment dat sau într-o perioadă de timp care este în măsură să îndeplinească anumite funcţii în diverse configuraţii structurale predefinite, într-un anumit context

Potenţialul organizaţiei/ instituţiei = ansamblul sistemic de resurse, capacităţi, puteri,

competenţe, forţe, influenţări, convingeri şi rezultate (performanţe) care există şi se manifestă în cadrul frontierelor unei organizaţii sau instituţii (inclusiv în spaţiul relaţional exterior)

Potenţialul orientat = ansamblul sistemic de capacităţi şi/sau de puteri constituite din diverse configuraţii de resurse ale organizaţiei/ instituţiei a căror orientare funcţională este prestabilită în

vederea atingerii unor obiective Potenţialul valorificat = ansamblul corelat al performanţelor economice,

financiare, comerciale, sociale, ecologice etc, obţinute de

Page 142: Mng Strategic

146

organizaţie/instituţie la un moment dat sau într-o secvenţă de timp prestabilită

Poziţia etică = măsura în care organizaţia sau instituţia înţelege să exceadă obligaţiile minimale care o leagă de grupurile sale de interesaţi

Puterea = partea componentă a potenţialului orientat al unei organizaţii sau instituţii în care resursele alocate pentru atingerea unor obiective prestabilite sunt supuse, în prealabil, unui regim de organizare structuro-funcţională bazat pe logica de confruntare; mai poate fi numită potenţial cratologic orientat; capacitatea de a forţa, influenţa, incita sau de a convinge pe cineva să îşi schimbe comportamentul împotriva voinţei sale iniţiale

R Responsabilitatea socială a întreprinderii = lista detaliată a punctelor pentru care o organizaţie alege

să exceadă obligaţiile sale minimale faţă de grupurile de interesaţi

Resursele unice = elementele componente ale potenţialului latent unic al organizaţiei/instituţiei în măsură să genereze, în urma orientării, activării şi valorificării lor, avantaj concurenţial imposibil de imitat

S Sinergia = corespunde situaţiei în care două sau mai multe activităţi

sunt complementare în aşa fel încât performanţa lor combinată este superioară sumei performanţelor fiecăreia luată în parte

Strategia = orientarea, activarea şi valorificarea potenţialului unei organizaţii sau instituţii pe termen lung, astfel încât să fie în măsură să obţină, menţină, consolideze, amplifice sau să reinventeze avantajele organizaţionale, într-un mediu dinamic, pentru a răspunde nevoilor pieţei şi aşteptărilor diferitelor grupuri de interesaţi (proprietari, angajaţi, manageri, finanţatori etc.)

Strategia concurenţială = este strategia elaborată la nivelul fiecărei unităţi de afaceri

strategice şi constă în identificarea factorilor cheie ai succesului pe o piaţă dată

Strategia de ansamblu = strategia care se referă la organizaţie sau la instituţie în

globalitatea sa şi care are ca scop să răspundă aşteptărilor grupurilor de interesaţi, mărind valoarea diferitelor componente

Strategia de

Page 143: Mng Strategic

147

diferenţiere = constă în propunerea unei oferte a cărei valoare percepută este diferită de cea a ofertelor concurente Strategia de epurare = constă în propunerea unui preţ redus ofertei a cărei valoare percepută este inferioară celei a concurenţilor Strategia de nişă = constă în propunerea unei oferte foarte puternic diferenţi-

ate, care nu poate atrage decât o parte mică a clientelei Strategia de preţ = constă în propunerea unei oferte a cărei valoare percepută este comparabilă cu cea a ofertelor concurente, însă la un preţ inferior Strategia de sofisticare = constă în propunerea unui produs sau serviciu a cărui

valoare este judecată a fi superioară celei aferente ofertelor concurente

Strategiile generice = sunt abordările (reducerea preţurilor, diferenţierea,

focalizarea) care permit obţinerea avantajului concurenţial la nivelul unităţilor de afaceri strategice

Strategia hibridă = constă în propunerea simultană a supracreşterii valorii şi reducerii preţului în raport cu ofertele concurente

Strategiile operaţionale = determină modul în care potenţialul organizaţiei sau

instituţiei răspunde în mod efectiv orientărilor strategice definite la nivelul global şi la nivelul unităţilor de afaceri strategice

Ţ Ţesutul cultural = este reprezentarea credinţelor implicite ale unei organizaţii

sau instituţii – paradigma sa – şi manifestările fizice ale culturii sale

U Unitatea strategică de afaceri (USA) = partea componentă a organizaţiei/instituţiei căreia i se alocă resurse în mod independent şi îi corespunde o combinaţie specifică a factorilor cheie ai succesului; se mai numeşte segment strategic sau domeniu de activitate strategică.

Page 144: Mng Strategic

148

Page 145: Mng Strategic

149

STUDIUL DE CAZ NR.1

BitDefender- “insulă de competenţă distinctivă românească” în Silicon Valley

Compania românească Softwin se mută în Silicon Valley,acolo unde 150 de companii IT vând anual produse software de 400 de miliarde de dolari .Divizia de soluţii de securitate informatică a grupului IT Softwin a ales să facă drumul invers faţă de companiile care îşi relochează activităţile în Estul Europei.Şi-a stabilit sediul central în capitala mondială a IT-ului.Mutarea arată că, din 2007,piaţa americană a devenit principala ţintă a grupului,care va încerca să impună compania Softwin ca una dintre principalele soluţii de securitate informatică la nivel mondial.Sediul din Mountain View,California ,al doilea în Statele Unite ale Americii după repreuentanţa regională din Florida,se află în vecinătatea companiei Google,dar şi a rivalilor de la Symantec,McAfee şi Trend Micro. “Să fii prezent în Silicon Valley înseamnă foarte mult pentru orice companie de IT care vrea să devină lider în domeniu”,este de părere Beau Roberts,managerul de marketing global.Înainte de a prelua în propria-i responsabilitate şefia operaţiunilor internaţionale ale lui BitDefender,Roberts,cu o vechime de 17 ani în domeniul securităţii informatice, a acupat poziţii de marketing şi de management la Cheyenne Software, Computer Associates, McAfee şi Trend Micro,ultimii trei fiind rivali ai BitDefender. Echipa din Silicon Valley are în prezent opt angajaţi, iar numărul acestora va creşte la 15-20 până la finele anului 2008. Zona unde îşi are sediul compania românească este considerată “inima ” IT-ului mondial,primele 150 de companii însumând, anul trecut, vânzări de peste 400 de miliarde de dolari. „Ne propunem ca în anul 2008 să atingem între 1% şi 1,5% din piaţa americană a soluţiilor de securitate ( circa un miliard de dolari ) ,dar suntem conştienţi că greul de abia acum începe”,declară Vitor Sousa , directorul de comunicare al BitDefender. Totuşi, este greu să te lupţi cu liderii pieţei de profil, Symatec şi McAfee, care beneficiază de contracte solide cu producătorii de calculatoare. Şi chiar şi segmentul IMM-urilor , pe care în SUA s-a impus Trend Micro, este dificil de atacat. “ Ne dăm seama că ar fi o nebunie să ne luăm la trântă cu Symantec sau McAfee, aşa că vom identifica şi vom exploata nişe. Clientul căruia ne vom adresa are între 20 şi 35 de ani , deţine câteva cunoştinţe tehnice ,îşi instalează singur softurile pe PC şi vrea o alternativă flexibilă şi mai rapidă decât soluţiile de securitate de pe piaţă. De exemplu , gamerii ”, adaugă Sousa. Compania a ales metode inedite de promovare a produselor, de la campania de publicitate neconvenţională şi până la plasarea soluţiilor la standul sau secţiunea de jocuri din magazine ori de pe siturile retailerilor online. „Ştim că e o decizie riscantă, s-ar putea ca unii să ne considere agresivi, dar asta e, atunci nu fac parte din segmentul nostru de clienţi”, declară directorul de comunicare al Softwinr.

Page 146: Mng Strategic

150

Cea de-a unsprezecea generaţie a suitei de securitate a şi fost concepută ţinând cont de segmentul vizat, având un modul de gaming care reduce încărcarea procesorului şi a memoriei în timpul jocului, o aplicaţie de mentenanţă şi optimizare a PC-ului şi funcţii de backup. Produsul este deja prezent pe piaţa americană şi cea românească. În anul 2007, vânzările se cifreazăla circa 100 milioane de dolari, cu 70% mai mult în comparaţie cu anul 2006. Pe plan mondial, compania deţine o cotă de 1,5% şi se aşteaptă să crească la 2% la finele anului 2007.â Faptul că Softwin a ajuns să vândă în SUA, piaţa de referinţă în domeniul IT, îl face cea mai cunoscută marcă românească de tehnologie, dacă nu cumva dintre toate mărcile autohtone, atentând la poziţia Daciei Logan. Softwinse află în faţa unei mari provocări odată cu mutarea sediului central în Silicon Valley. Transformarea unui banal antivirus produs în casă în cel mai puternic brand românesc din IT a însemnat un drum lung de peste zece ani. Acest drum abia acum începe să fie greu de parcurs. Compania Softwin care produce antivirusul BitDefender, născută acum unsprezece ani în România, nu caută decât o soluţie ca să îşi protejeze propriile computere, nicidecum să creeze un produs capabil să se bată de la egal la egal cu marile nume în domeniul securităţii informatice. „Pe vremea aceea, nu exista Internetul de azi, şi viruşii se propagau pur şi simplu de la calculator la calculator prin dischete”, precizează Bogdan Dumitru, chief technology officer SUA al BitDefender, omul care coordonează procesul de dezvoltare a soluţiei de securitate. „Bulgarii aveau pe vremea aceea grupări puternice de creatori de viruşi, iar ca aceştia să ajungă în vest trebuiau să treacă şi pe la noi. Prin urmare, o soluţie dezvoltată în casă era mult mai rapidă şi eficientă decât orice alt produs, pentru că nici despre actualizări prin Internet nu se putea vorbi la data respectivă.” Dar la fel ca viruşii, s-a răspândit şi antivirusul celor de la Softwin. Mai întâi la prieteni, cunoştinţe sau parteneri de afaceri. Abia apoi, când s-a văzut că are succes, s-au gândit să-l comercializeze, şi aşa s-a născut AVX (Antivirus Expert), părintele lui BitDefender. De abia după cinci ani de existenţă, când a încercat, fără succes, să intre pentru prima dată pe piaţa din SUA, s-au gândit să îi schimbe numele. „În primul rând, mai exista o companie AVX, foarte mare în SUA, iar în al doilea rând produsul nu mai era un simplu antivirus, ci o soluţie, cu firewall şi antispyware, aşa că numele era depăşit. Aşa s-a născut BitDefender – numele venit de pe urma unui brainstorming”, declară CTO-ul companiei. Iar de atunci, „sună a clişeu, dar fiecare an a devenit cel mai greu”. Afacerea a crescut treptat, iar vânzările aproape s-au dublat în ultimii ani, de la 32 de milioane de dolari în 2005 la 60 de milioane de dolari în 2006, iar la finele anului 2007 va fi atins nivelul de peste 100 de milioane de dolari. De fapt , BitDefender s-a transformat dintr-un produs în cel mai puternic brand românesc din IT, cotat printre primele trei soluţii de securitate în revistele internaţionale de specialitate şi recompensat cu titlul de cel mai bun produs de securitate informatică de către diferite laboratoare de testare. Până la urmă, BitDefender s-a transformat într-o companie, divizie separată a grupului Softwin, singura companie românească cu sediul central în Silicon Valley, zona californiană care grupează cele mai puternice nume din IT-ul mondial, primele zece companii din zonă cumulând o valoare de piaţă de aproape 1000 de miliarde de dolari. Compania românească are acum peste 350 de angajaţi, dintre

Page 147: Mng Strategic

151

care peste 100 în Germania, Marea Britanie, Spania şi Statele Unite ale Americii. Pentru BitDefender a venit vremea să-şi încrucişeze săbiile cu producătorii de soluţii de securitate care domină piaţa mondială. „Unul dintre secretele reuşitei, pe lângă ideile patentate, este faptul că am ales unele mecanisme interne care ne-au permis să ne mişcăm mai repede decât ei; Asta ne-a asigurat cea mai rapidă creştere din domeniu.”, declară Bogdan Dumitru, CTO BitDefender. „Cel mai mult contează cum îţi construieşti echipa, un om pasionat e de câteva ori mai eficient decât unul care doar lucrează. Din asta se nasc ideile tehnice de valoare”, spune în încheiere Bogdan Dumitru. Omul din spatele singurului brand românesc care a reuşit să se facă cunoscut pe cea mai mare şi mai pretenţioasă piaţă de tehnologie din lume spune însă că ar vrea să mai angajeze căteva sute de oameni, „oricâţi, dacă s-ar putea”. Pentru anul 2008, se aşteaptă la numai puţin de un milion şi jumătate de noi semnături de viruşi. Ceea ce e bine pentru afacerile companiei, planificate să crească cu alte 50 de procente în 2008.

Page 148: Mng Strategic

152

Page 149: Mng Strategic

153

STUDIU DE CAZ NR.2

Diversificarea pe piaţa iaurtului

Iaurtul este un produs care a trecut prin mari transformări, într-un timp relativ scurt : de la „mâncarea săracului”, înainte de 1990, la alimentul sănătos de astăzi, consumat în scopuri terapeutice şi profilactice şi asociat anumitor stiluri de viaţă, de la clasicele borcane de odinioară, la actualele ambalaje moderne, cu design atrăgător, adaptate publicului – ţintă, atât din punctul de vede al gramajului, cât şi al cromaticii. Evoluţia pieţei, ca volum, şi în structură, are în spate eforturi susţinute de marketing: lansarea de produse noi, extinderea unor game de produse deja existente, campaniile coerente de comunicare şi educare a consumatorului, care au condus la o atitudine mai rafinată faţă de un aliment considerat, până nu demult, banal. Un stil de viaţă sănătos, naturaleţe, accesibilitate, gust plăcut – acestea sunt, în general, beneficiile asociate, în prezent, iaurtului.

Iaurtul Activia (DANONE) Acest produs a fost lansat în Franţa în anul 1987. Brandul

Activia a intrat pe piaţa românească în anul 2001, în varianta simplă. Doi ani mai tarziu, a fost lansată gama Fibre, iar în anul 2006, Activia Musli de Căpşuni şi noua Activia de băut, un produs adaptat cerinţelor vieţii moderne. Gama s-a diversificat în fiecare an, ajungând în prezent la 13 variante în România şi la peste 30 în Franţa. Principalul obiectiv al campaniilor de publicitate derulate sau aflate în derulare este să se asigure înţelegerea beneficiilor produsului, astfel că strategia de marketing a fost orientată către comunicarea acestora. Pe plan local, Activia deţine poziţia a treia ca nivel al vânzărilor, după alte două branduri care fac parte din portofoliul aceluiaşi producător.

În cazul brandului Activia, de la Danone, strategia de marketing s-a axat pe comunicarea unor beneficii legate de sănătate. Bine cunoscute sunt campaniile „Provocarea Activia”, „Activia Star” şi „Adevăr sau Provocare” - , aceasta din urmă fiind o campanie online, care îşi propune să aducă brandul mai aproape de consumatorii „dependenţi de web”. „La fiecare oră, pe glob, se vând patru milioane de pahare de iaurt Activia, în peste 35 de ţări” , declară Benoit DeLavarene, director de marketing Danone SEE. În România, Activia este unul dintre brandurile „vedetă”, ca nivel al vânzărilor, însă ocupă poziţia a treia, după Nutriday Natural şi Delicios Nutriday, ambele făcând parte tot tin portofoliul Danone.

Iaurtul Zuzu (ALBALACT) Gama de iaurturi Zuzu cuprinde şapte sortimente. Brandul a

câştigat popularitate mai repede decât se aştepta. Promovarea imaginii acestuia a presupus campanii publicitare intense, prin difuzarea mai multor spoturi TV, machete publicitare în reviste, sponsorizări şi

Page 150: Mng Strategic

154

actţiuni paralele de relaţii publice. În vara anului 2007, Albalact a lansat o nouă campanie publicitară, în scopul promovării sortimentelor Zuzu „porţie de familie” 750 grame. Cmpania, derulată în perioada iunie-august, a constat în două spoturi TV, a câte 25 de secunde fiecare – „Eu , tu şi tu” şi „Mastodontul ” - , care păstrează spiritul vesel şi amuzant specific brandului, precum şi în machete apărute în câteva publicaţii lunare de life-style.

Ca nume şi design, brandul Zuzu, de la Albalact, este neconvenţional, amuză şi induce o stare de bună dispoziţie, fiind în opoziţie cu oferta de iaurturi care abordează consumatorii pe temeiuri mai degrabă medicale. Denumirea a fost adoptată după discuţii îndelungate, fiind aleasă dintr-o listă cu 25 de nume. Targetul îl reprezintă persoanele cu vârsta cuprinsă între 25 şi 35 de ani, cu studii respectiv venituri medii şi mari. În anul 2006, campania publicitară a presupus patru spoturi – „Fratele”, „Nehotărâta”, „Teroristul”şi „Zuzu cu linguriţa” - , difuzate pe principalele canale TV. „Vânzările înregistrate de Zuzu au depăşit cu mult estimările iniţiale” declară preşedintele Albalact, Raul Ciurtin. „În anul 2006 acest brand a adus companiei o cifră de afaceri cu 65% mai mare faţă de anul anterior. Suntem nevoiţi să acţionăm şi mai repede decât până acum pentru a susţine cererea ”, afirmă Raul Ciurtin. Zuzu a fost lansat pe piaţă şi cu un ambalaj nou: Tetra Top, produs de Tetra Pak, care în varianta de 200 de grame, pentru „consum de impuls”, are ataşată o linguriţă. O altă noutate a ambalajului Zuzu este şi cutia de 750 grame pentru iaurturi şi sana, aşa zisa „porţie de familie”. Instalaţia Tetra Pak a costat compania aproape 2 milioane de euro, în 2005. În primele şase luni ale lui 2005, Albalact a investit aproape 600.000 de euro pentru promivarea mărcilor Zuzu şi Fulga.

Iaurtul Tnuva (TNUVA ROMÂNIA) Acest produs este un iaurt clasic, simplu, cu 4% grăsime, lansat

în vara lui 2007. Sub sloganul „Păstrează gustul dragostei”, campania de comunicare Tnuva a demarat în urmă cu o lună, cu spotul TV „Naşterea”. Recent, aceeaşi companie a introdus pe piaţă gama Yoplait : şase sortimente de iaurt cu fructe şi un iaurt cremos , simplu.Pentru a sublinia noua experienţă a gustului, pe fiecare ambalaj, fructele sunt însoţite de descrieri prin care se inventează un nou limbaj: o combinaţie între atributele fructelor şi sufixul „cios”, un derivat al cuvântului „delicios”. De exemplu, Yoplait mango pofticios sau Yoplait măr verde gustăcios. Lansarea Yoplait va fi însoţită de o campanie de comunicare integrată, parte a investiţiei totale Tnuva, în valoare de câteva milioane de euro.

Tnuva a iniţiat în 2007 primii paşi în crearea unui dialog cu consumatorii români, acesta fiind un capitol important în filosofia companiei şi parte a strategiei de dezvoltare. Pentru a comunica direct cu consumatorii, departamentul de marketing Tnuva România, investeşte sume importante pentru promovarea produselor. Mesajele campaniilor publicitare urmăresc ca populaţia din România să îşi dorească să încerce produsele şi să devină

Page 151: Mng Strategic

155

consumator fidel. În prezent în portofoliul companiei se regăsesc brandurile „Tnuva, iaurtul meu fin” şi Yoplait.

Page 152: Mng Strategic

156

Page 153: Mng Strategic

157

STUDIU DE CAZ NR.3

Fereastră în timp pentru industria IT

Industria IT se schimă, modelele de business se schimbă şi ele, până şi eternul colos Microsoft se mişcă în direcţia Web 2.0. Aceasta este o oportunitate de care industria românească de profil poate să profite acum. Faptul că realităţile economice se modifică din ce în ce mai rapid, pe fondul cursei globalizării, iar tehnologia informaţiei este unul din principalii agenţi ai schimbării a devenit aproape un truism. A devenit aproape o certitudine că, nu mai departe de cinci ani, dacă nu afacerile în întregime atunci măcar administrarea lor şi tot ce ţine de comunicaţii se vor desfăşura online. Apariţia aplicaţiilor găzduite pe Internet, cum ar fi editoarele de documente –vezi Google Docs sau Microsoft Office Live şi noul concept de livrare a software-ului nu ca un produs, ci ca un serviciu schimbă până şi procesele de business ale unui gigant cum e Microsoft. În competiţia pentru dominaţia lumii online cu Yahoo, Google sau IBM, cel mai mare producător de software la nivel mondial trage după sine întregul său ecosistem de parteneri, pe care şi-a fundamentat creşterea afacerii. „Atuul nostru nu a fost doar inovaţia la nivel de produse ci faptul că am pariat doar pe software şi ne-am dezvoltat un sistem unic de parteneri care să dezvolte aplicaţii pe baza a ceea ce noi am creat”, spune Chris Capossela, corporate vicepresident Microsoft Business Division. „Ca să aplici inovaţia, trebuie să creezi noi modele de business”. Spre deosebire de competitorii săi însă, Microsoft nu crede în totalitate în ideea că toate aplicaţiile, bazele de date sau utilitarele de administrare ale acestora vor fi rulate în întregime online, nici chiar într-un viitor ceva mai îndepărtat. „Noi credem că peste cinci ani, într-adevăr, nu va mai exista vreo companie care să lucreze numai cu servere şi desktop-uri, dar nu va exista nici una care să folosească doar servicii online”, adaugă Capposela. „Va fi un amestec de cele mai bune soluţii din fiecare categorie”. Întrebarea care trebuie pusă este însă dacă Microsoft crede cu adevărat că un asemenea model mixt, desktop plus server, alături de aplicaţii online, este arhitectura IT a viitorului sau îşi doreşte şi va face tot ce poate ca ea să arate aşa. E deja celebră formula conform căreia pentru fiecare dolar câştigat de gigantul Microsoft, partenerii câştigă şase dolari. Mare parte din aceştia îşi câştigă însă existenţa dezvoltând aplicaţii pe baza şi oferind servicii pentru softurile instalate pe desktopurile şi serverele din companii. O arhitectură orientată exclusiv pe servicii online, care cere nu numai mai puţini dezvoltatori externi, dar şi unii mai specializaţi, i-ar putea scoate din afacere şi ar afecta chiar sistemul de business dezvoltat de Microsoft. Teoria se aplică şi în cazul unei arhitecturi mixte, dar impactul, pentru Microsoft şi reţeaua globală de parteneri, ar fi mai mic. „Cred că şi pentru Excel Online vor exista oportunităţi pentru parteneri. Modelul nostru de business nu se va schimba”, este de părere Chris Capossela. În tot acest context, piaţa IT autohtonă şi-ar putea crea un context favorabil, sunt de părere chiar unii dintre principalii jucători. „Vizita lui Bill

Page 154: Mng Strategic

158

Gates a însemnat enorm, a făcut România cunoscută la Microsoft”, spune Silviu Hotăran, directorul general al filialei autohtone a celui mai mare producător de software. Beneficiind de această carte de vizită, dublată de numărul mare de specialişti în domeniu, am putea deveni un centru de creaţie de aplicaţii sau servicii dedicate Web 2.0, „cu condiţia să nu mai pariem pe outsourcing, ci să creem proprietate intelectuală”, spune Radu Georgescu, preşedintele Asociaţiei Române pentru Industria Electronică şi Software (ARIES). „Haideţi să facem producţie, în ziua de azi se vinde online foarte bineorice aplicaţie. În outsourcing, dacă vrei un dolar în plus, trebuie să mai angajezi un om, deci ai o creştere liniară. Dar când creezi proprietate intelectuală, practic vinzi aer, creezi o dată şi după aceea câştigi mereu, creşterea este exponenţială”, adaugă Radu Georgescu. Un alt dezavantaj al outsourcingului este faptul că, fiind mare consumator de resurse umane, tocmai din cauza modelului extensiv, contribuie decisiv la criza de personal calificat care începe să îşi facă apariţia şi în IT-ul românesc. Cu alte cuvinte, mesajul industriei e clar,. În viitor, cine vrea să câştige, va trebui să-şi pună creierul la contribuţie pentru sine, nu pentru alţii.


Recommended