Universitatea “Vasile Alecsandri” Bacau

PROIECT MARKETING STRATEGIC

GRUPA 523STUDENTI: Boghiu Ioana

Ghiurcanas Ana-Maria Horvat Mariana

Mihai Simona

- 2010 -

ANALIZA DIAGNOSTIC LA

S.C. AGRICOLA INTERNATIONAL S.A.

1

Prezentare

1. Numele Firmei: SC. AGRICOL A INTERNAŢIONAL S.A. BACĂU

2. Codul unic de înregistrare: 2816014 

3. Stare societate: ÎNREGISTRAT din data de 27 august 1992

4.  Cod Fiscal: 2816014 

5. Număr Registrul Comerţului J04/2214/1992 

6. Capital social: 54.268.160,00 RON

7. Forma juridică de constituire: societate pe acţiuni

8. Activitatea principal a societaţii şi codul CAEN al activităţii principale:  producţia de carne şi preparate din carne şi oua

9. Natura capitalului social:

10. Cifra  de   afaceri şi profit (RON): 

Cifra de afaceri a Agricola Internaţional S.A. este ascendentă cu scăderi în anii 2005, 2006 şi 2007, şi valoarea acesteia a fost 288.871.721,00 RON - 2005, 246.153.996,00 RON 2006, 245.987.916,00 RON - 2007. Din anul 1999 până în anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 197.483.714,00 RON, adică cu 272,75%.

Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 2004 - valoare: 302.801.791,00 RON.Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 1999 - valoare: 72.403.627,00 RON.În ultimul bilanţ contabil (bilanţul din anul 2008) cifra de afaceri a Agricola Internaţional S.A., a crescut cu 23.899.425,00 RON, adică cu 9,72 %, faţă de anul precedent.

            Adresa, Telefon/Fax, E-mail, Web:   Calea Moldovei 94 Bacău, Cod: 600352, Tel: 0234577600, Fax: 0234516573, E-mail: juridic@agricola.ro, Web: www.agricola.ro .

Natura capitalului social (%) Privat

Român: 100 % 92,2 %

Străin: ........... ...........

2

11.  Persoană de contact: Gheorghe Antochi

12. Conturi bancare deschise la: Raiffeisen Bank Bacău, BCR Bacău

13. Asociaţi, acţionari principali (max. 5 % din capitalul social) situaţia actuală:

A. Structura actual a acţionarului 

Numele şi  prenumele

Pondere în Capital social %

Gheorghe Antochi

83, 02070 %

B. Structura viitoare a acţionarului

Numele şi prenumele

Pondere în Capital social %

Societate nouă

83, 02070 %

14. Produsele/ serviciile actuale

Produs Ponderea în vânzările totale

1. Preparate din carne 62%

2. Ouă 22.5%3. Alte produse/ servicii 15,5%

15. Descrierea sumară a procesului  tehnologic actual:

Preparate din carne: recepţie materii prime, decongelare, tranşare, malaxare, injectare, fierbere, afumare, umplere membrane, etichetare;

Ouă: recepţie materii prime, pregătire, umplere cutii, sterilizare, etichetare.

3

MISIUNE

1. Esenţa afacerii AGRICOLA INTERNAŢIONAL

Investim în fiecare zi experienţă şi pasiune pentru ca puiul nostru să aducă oamenilor încrederea şi confortul unui stil de viaţă sănătoasă şi plină de gust.

2. Accentul în delimitarea unei misiuni puternice se pune pe:

Calitate

Securitate sanitară

Inovaţie

3. Principale “puncte tari” în gestiunea afacerii sunt:

Durabilitatea 

Inovarea

Performanţa 

4

Director general:Grigore Horoi

Director tehnic

Compartiment informatic

Director economico-financiar

Departament contabil

Departament resurse umane

Compartiment financiar

Compartiment Buget-Finante

Director comercialCompartiment de

Marketing

Departament de resurse umane

Compartimentul Personal

Compartimentul Personal-Salarizare

Director de productie

Sectia Productie

Compartimentul Utilaje-Transport

Comaprtimentul “Oficiul de calcul”

Compartimentul Aprovizionare-

Desfacere

5

ANALIZA SWOT S.C. AGRICOLA INTERNATIONAL S.A. BACAU

PUNCTE TARI:

- retea de distributie foarte bine dezvoltata;

- retea de magazine proprii si depozite;

- gama variata de produse: carne de pui, preparate fierte si afumate si semifabricate ,

inclusiv o gama de produse vegetale si produse SAV’OR;

- brandul AGRICOLA;

- se adreseaza unui segment de consumatori cu venituri : mici, mijlocii si mari;

- raport calitate / pret excelent;

- campanie promotionala foarte bine realizata;

- avantaj concurential foarte bine diferentiat prin procesul tehnologic, prin segmentul de

piata pe care il satisface si prin ambalaj;

- personal calificat in domeniu;

- detine o cota de piata insemnata , in special la carnea de pui.

PUNCTE SLABE:

- cheltuieli mari cu investitiile in tehnologie;

- costurile ridicate la produsele de baza pentru cresterea animalelor ,care in ultimul an s-

au triplat.

OPORTUNITATI:

- cresterea numarului de exporturi cu 20%;

- imbunatatirea tehnologiei de fabricatie;

- intrarea pe noi segmente de piata;

- dezvoltarea de noi produse;

- crearea de noi sucursale si in alte orase din tara si poate din strainatate;

6

- astfel prioritatatea si interesul AGRICOLA INTERNATIONAL o reprezinta calitatea

deosebita a produselor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide, realizarea

unui dialog deschis cu clientii ;

AMENINTARI:

-factorii macroeconomici: inflatia, rata de schimb;

-factorii politici referitori la atitudinea fata de export;

-politica bancilor;

-aparitia de noi concurenti pe piata.

7

Matricea oportunitatilor

Realizare matricei oportunităţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: Identificarea oportunităţilor pe care le oferă mediul extern

Codificarea acestor oportunităţi prin asocierea unor litere (A, B, C, D.....)

Măsurarea probabilităţii de manifestare a fiecărei ocazii favorabile, în orizontul de planificare cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu niveluri (1- probabilitate foarte mică, 9- probabilitate foarte mare)

Măsurarea impactului ocaziei favorabile asupra activităţii întreprinderii, prin intermediul unei diferenţiale semantice cu 9 niveluri(1- impact foarte mic, 9- impact foarte mare)

Localizarea fiecărei oportunităţi identificate, în cadranul corespunzător al matricei, în funcţie de cele două coordonate considerate.

Completare celor cinci etape:1. Menţionarea oportunităţii

Calificarea personalului prin programul Phare

Migraţia populaţiei de religie musulmană în România

Creşterea nivelului de trai a populaţiei

Scăderea ratei şomajului

2. Codificare

A- calificarea personalului

B- migraţia populaţiei musulmane

C- creşterea nivelului de trai

D- scăderea ratei şomajului

3. Apreciere probabilitatea de manifestare

A – 7

B – 6

C – 8

D – 5

8

4. Apreciere impact

A – 5

B – 7

C – 9

D – 6

5. Localizare

9

Matricea amenintarilor

Realizare matricei oportunităţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: Identificarea oportunităţilor pe care le oferă mediul extern

Codificarea acestor oportunităţi prin asocierea unor litere (A, B, C, D.....)

Măsurarea probabilităţii de manifestare a fiecărei ocazii favorabile, în orizontul de planificare cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu niveluri (1- probabilitate foarte mică, 9- probabilitate foarte mare)

Măsurarea impactului ocaziei favorabile asupra activităţii întreprinderii, prin intermediul unei diferenţiale semantice cu 9 niveluri(1- impact foarte mic, 9- impact foarte mare)

Localizarea fiecărei oportunităţi identificate, în cadranul corespunzător al matricei, în funcţie de cele două coordonate considerate.

Completarea celor cinci etape:1. Menţinerea ameninţărilor

Mărirea numărului de indivizi vegetarieni

Creşterea ratei inflaţiei

Încetarea activităţii furnizorului de cofraje de ouă

Extinderea barierelor vamale.

2. Codificare

A – mărirea numărului de indivizi vegetarieni

B – creşterea ratei inflaţiei

C – încetarea activităţii furnizorului

D – extinderea barierelor vamale.

3. Apreciere probabilitatea de manifestare

A – 7

B – 4

C – 8

10

D – 3

2. Apreciere impact

A – 8

B – 5

C – 8

D – 7

3. Localizare

11

ANALIZA DIAGNOSTIC PE UNITATI STRATEGICE DE ACTIVITATE

S.C. AGRICOLA INTERNATIONAL S.A.

12

Unităţile strategice de activitate care vor face obiectul analizei acestui proiect sunt: UNITATEA 1:

Carne de pasăre:

Carne refrigerată în ATM

Carne ambalată în cryofilm

Carne ambalată la pungă.

UNITATEA 2: Semipreparate Sav ’Or:

Pre-gatite Sav'Or din carne

Pre-gatite Sav'Or pentru salate  

Pre-gatite Sav'Or vegetale

Pre-gatite Sav'Or ambalate gastro

UNITATEA 3: Preparate firte şi afumate:

Specialităţi din carne de pui

Specialităţi din carne de porc

Şunci din carne de pui sau de porc  

Salamuri fierte-afumate

Cârnaţi proaspeţi şi fierţi-afumaţi

Parizere şi crenvruşti

13

Analiză la nivel de organizaţie

MEDIUL INTERN

o Organizarea activităţii de marketing ( existenţa unui compartiment de marketing şi

modul de organizare a acestuia)

o Strategii de piaţă utilizate până în prezent ( o succintă descriere a lor)

o Strategii ale mix-ului de marketing ( o succintă descriere a lor).

MACROMEDIU

o Mediul economic ( la nivel naţional şi local)

o Mediul demografic ( la nivel local)

o Mediul legislativ ( la nivel naţional)

o Mediul tehnologic ( la nivel naţional şi gradul de încorporare a tehnologiilor

existente la nivelul Agricola Internaţional, pe unităţi strategice).

Analiză la nivel de unitate strategică Pentru fiecare din unităţile strategice de activitate menţionate anterior se va realiza o

analiză diagnostic prin prisma următoarelor dimensiuni:

PIAŢA

o Piaţa efectivă şi piaţa potenţială prin intermediul dimensiunilor pieţei-structură,

capacitate, arie- dinamica pieţei şi tendinţe pe piaţa specifică

o Descrierea segmentelor de piaţă şi a nevoilor resimţite, elasticitatea cererii în raport

cu preţul, comportamentul de cumpărare şi consum- cel puţin prin prisma variabilelor ce îl influenţează.

14

CONCURENŢA

o Principalii concurenţi ( de la nivel local şi naţional, acolo unde este cazul)-

imaginea şi cota de piaţă, capacităţile de producţie şi distribuţie de care dispun, strategiile de marketing utilizate ( piaţa şi mix), puncte forte şi puncte slabe, politica de investiţii

o Profitabilitatea ramurii- performanţele concurenţilor, comparaţii între primii 3-4

competitori pe piaţa specifică.

a. ANALIZA MEDIULUI INTERN

Organizarea activităţii de marketing ( se vor menţiona: existenţa unui compartiment demarketing şi modul de organizare al acestuia sau existenţa activităţilor de marketing în

compartimentele de marketing, număr pe activităţi de marketing).

Director de marketing: director de vânzări naţionale:

o Director de vânzări în zona Moldovei

o Director de vânzări în zona Bucureşti

o Director de vânzări în zona Constanţei

o Director de vânzări în zona Cluj

director naţional de marketing;

o Manager naţional de promovareo Brand manager:

* B.M marca semipreparate Sav’Or * B.M pentru produsele din carne de pasăre * B.M pentru preparate fierte şi afumate.

1. Strategii de piaţă utilizate până în prezent

Se vor menţiona, juatifica şi descrie succint, alternativele strategice de piaţă utilizate până în prezent la Agricola Internaţional Bacău pe următoarele criterii:

Atitudinea înteprinderii faţă de structurile pieţei

Strategie diferenţiată. Agricola Internaţional Bacău tratează piaţa ca fiind ebrogenă, constituită din comportamentele cu caracteristici distincte, respectiv segmentele de consumatori.

15

Astfel ei se adresează tuturor segmentelor identificate: segmentul consumatorilor din carne de pasăre, segmentul produselor pre-gatite şi semipreparate, preparate fierte şi afumate, segmentul consumatorilor de salamuri crude, uscate.

Vectorul de creştere a pieţei

Conform cotidianului Business Standard din august 2007, într-un editorial privind „ Piaţa cărnii de pasăre” se fac estimări referitoare la cauzele scumpirii cărnii de pasăre şi produsele din carne de pasăre datorită dublării preţurilor la cereale din urma secetei.

Vectorul de creştere a pieţei a suferit modificări negatice datorită multiplelor cazuri de gripă aviară care au afectat cantitatea consumată de carne de pasăre, ceea ce a dus la scăderea cifrei de afacere.

Agricola a adoptat o serie de alternative strategice privind produsul, prin introducerea gamei de semipreparate Sav’Or , promovarea, preţul. Tot în cadrul produsului, a fost introdus Puiul Familist, care a mai sters urmările gripei aviare.

2. Strategii ale mix-ului de making ( o succintă descriere a lor)

Se vor menţiona, justifica şi descrie succint, alternativele strategice aferente mix-ului de maketing utilizate până în prezent de Agricola Internaţional Bacău pe următoarele criterii:

PRODUS

Dimensiunile şi structura gamei

Agricola a adoptat o strategie de diversificare sortimentală prin lansarea brand-ului Sav’Or, în luna septembrie 2006 şi a gamei de produse pre-gătite din carne şi vegetale, lansarea Puiul Familist.

Gradul de înnoire a produselor

Agricola a îmbunătăţit în mod relativ gradul de înnoire a produselor în peroada 1992-1994 când vine cu soluţia continuităţii tradiţiei şi respectului pentru oameni şi munca lor.

În perioada 1994-1996 Agricola cunoaşte o perioadămde relansare spectaculoasă prin implementarea unui program amplu de investiţii.

În perioada 2003-2004 se lansează în România brand-ul Agricola Internaţional Bacău, care a înglobat imaginea şi calitatea produselor prelucrate de Agricola Bacău.

În 2006- campania Biosecurizat.În septembrie 2006 Agricola lansează brand-ul Sav’Or şi gama de produse pre-gătite din

carne şi vegetale- un atu pentru persoanele cu un stil de viaţă dinamic, modern, pretenţios cu ceea ce mănâncă.

PREŢ Strategia preţului înalt

16

Agricola utilizează această strategie pentru a valorifica unicitatea brad-ului, a cărei atractivitate pentru consumatori face ca cererea să fie puţin elastică iar preţul perceput să aibă o mică însemnătate.

Strategia preţului de penetrare

Agricola utilizează o strategie a preţului de penetrare datorită creşterii ratei inflaţiei care determină scăderea puterii de cumpărare a populaţiei.

DISTRIBUŢIE

Dimensiunile canalului de distribuţie

Natura produselor Agricola- bunuri de consum.Agricola dispune de o distribuţie directă prin forţe proprii de vânzare, patru depozite

zonale în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Cluj. De asemenea şi distribuţia prin canale lungi este utilizată de Agricola, clienţii fiind reţelele internaţioale de tip cash and carry, hypermarket şi supermarket, lanţuri independente de retail, distribuitori naţionali şi zonali.

Amploarea distribuţiei

Acest criteriu se referă la o altă dimensiune a canalului de distribuţie, respectiv lăţimea acesuia calitativ şi cantitativ. Agriola are o stategie care vizează distribuţia intensivă, prin forţa proprie de vânzare, patru depozite zonale în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Cluj, vehicule specializate pentru transportul produselor din carne refrigerate şi congelate.

Gradul de participare a firmei

Agricola Internaţional Bacău dispune de o reţea proprie cu depozite şi magazine prin care vând o parte din producţie iar restul fiind distribuit prin reţelele internaţionale de retail, distribuitori naţionali si zonali, etc.

Gradul de control al firmei........................................................................................................................

PROMOVARE

Obiective globale ale activităţii promoţionale

Promovarea produselor şi imaginii în diferite zone geografice împreuna cu noi cataloage cu informaţii noi despre produse.

Modul de desfăşurare în timp

17

Strategia activităţii promoţionale permanente.

Rolul activităţii promoţionale

Strategie ofensivă.

Poziţia faţă de structurile pieţei

Agricola adoptă o strategie nediferenţiată, adresându-se întregii pieţe.

b. ANALIZA MACROMEDIULUI

4. MEDIUL ECONOMIC ( analiza influienţei acestui mediu aupra activităţii firmei în baza unor date statistice).

Criza economică Puterea de cumpărare Scad veniturile populaţiei şi clienţilor Agricola Internaţional Bacău din cauza

crizei care afectează toate domeniile.

5. MEDIUL DEMOGRAFIC ( analiza influienţei acestui mediu asupra activităţii firmei în baza unor date statistice).

Rata natalităţii Scăderea numărului de populaţie din segmentul X Populaţia care consumă produsele Agricola sunt femei şi barbaţi, din care

femei 60% şi barbaţi 40%.

6. MEDIUL LEGISLATIV ( legislaţia în vigoare privind activitatea desfăşurată de Agricola- produse alimentare).

Agricola respectă legislaţia în vigoare privind securitatea şi igiena produselor alimentare

În 2006 lansează campania Biosecurizat, un demers de responsabilitate socială, de informare a consumatorilor din România privind măsurile de biosecuritate şi siguranţă alimentară aplicate pentru obţinerea cărnii şi produselor din carne.

4. MEDIUL TEHNOLOGIC ( tehnologii existente pe piaţa de referinţă, gradul de încorporare, procese tehnologice ale organizaţiei care pot furniza avantaje competitive durabile).

În anii 1994-1996, Agricola Internaţional Bacău începe un program amplu de investiţii în tehnologii moderne, finanţat în proporţie de 65 % din credite şi 35 % din profit integral.

Abatorul de păsări de la Agricola prezintă un model de tehnicitate şi modernitate pentru produsele din carne de pasăre obţinute la standarde europene de idienă, calitate, protecţie a mediului.

18

De asemenea, sistemul informatic integral asigură urmărirea paramatrilor tehnologici şi pregătirea comenzilor pe clienţi în timp real.

Liniile tehnologice moderne de procesare a cărnii respectă toate normele legislative.

UNITATEA STRATEGICA

Semipreparate Sav’Or

SE VOR ANALIZA:

PIATA

1. piata efectiva si piata potentiala prin intermediul dimensiunilor pietei – structura,

capacitate, arie – dinamica pietei si tendinte pe piata specifica):

Produsele pre-gatite Sav’Or se adreseaza consumatorului modern, dinamic, din mediul

urban, care are foarte putin timp la dispozitie si este foarte pretentios cu ceea ce mananca,

iar semipreparatele Agricola Bacau sunt adresate celor care prefera sa-si gatesca singuri

mancarea, in cel mai scurt timp, sau celor care detin unitati de alimentatie publica.

Dimensiunile pieţei

Piaţa efectivă –în urma unui studiu de piaţă SC.AGRICOLA INTERNAŢIONAL SA. a

indentificat că nevoia consumatorilor săi pe acest segment este economisirea timpului

petrecut în bucătărie. Produsele de pe această piaţă se adresează în special persoanelor

care au o viaţă activă.

19

Piaţa potenţială- se adresează nonconsumatorilor.

Capacitatea pieţei

Volumul tranzacţiilor efectuate pe piaţă au fost de 16.353.840 tone iar firma îşi propune

creşterea tranzacţiilor să ajunga la 16.566.000 tone. Cota de piaţă a semipreparatelor este

de 27% iar firma vrea să atingă o cotă de piaţă 30%.

Aria pieţei – Agricola Bacau are o retea formata din 41 de magazine proprii locate in

Bacau, Moinesti, Onesti, Tg. Ocna, Slanic Moldova, Comanesti, Piatra Neamt, Iasi,

Galati, Botosani, Buzau dar şi în judeţul Constanţa , Bucureşti.

Dinamica pieţei- etapa în care se află piaţa ţintă este una în creştere deoarece vânzările

sunt în creştere.

2. descrierea segmentelor de piata si a nevoilor resimtite, elasticitatea cererii in raport cu

pretul, comportamentul de cumparare si consum – cel putin prin prisma variabilelor ce il

influenteaza:

In funcţie de categoria de nevoi cărora se adresează semipreparatele au o piaţă largă

mai puţin rigidă reprezentată de un număr ridicat de puncte de vânzare .

CONCURENTA

1. principalii concurenti ( de la nivel local si national, acolo unde este cazul – imaginea si

cota de piata, capacitatile de productie si distributie de care dispun, strategiile de

marketing utilizate ( piata si mix), puncte forte si puncte slabe, politica de investitii:

Principalii concurenţi pe piaţa semipreparatelor sunt : Sdia(import ), 25% Transavia

(Ella Bella, Papane ) 2%. Politica de investiţii a concurenţilor este foarte mică exceptie

facând Transavia care inevesteşte în deschiderea unei noi fabrici. Concurenţii au

capacităţi de producţie şi distribuţie asemănătoare ca AGRICOLA.

2. profitabilitatea ramurii – performantele concurentilor, comparatii intre primii 3-4

competitori pe piata specifica:

Principalii 3 producatori controleaza circa jumatate din piata, atat pe segmentul

parizerului, cat si pe cel al specialitatilor. Principalul canal de distributie continua sa fie

20

micile magazine alimentare, care detin circa jumatate din volumul si valoarea vanzarilor

de mezeluri, chiar daca si formatul modern de retail castiga incet, teren. Jucatorii din

piata sunt unanimi in privinta dinamicii pietei, diferind doar ritmurile de crestere.

UNITATEA STRATEGICA

Preparate fierte si afumate

SE VOR ANALIZA: PIATA

1. piata efectiva si piata potentiala prin intermediul dimensiunilor pietei – structura,

capacitate, arie – dinamica pietei si tendinte pe piata specifica):

Preparatele fierte si afumate ale Agricola Bacau sunt comercializate atat pe piata

interna - prin marile retele internationale, prin intermediul fortei proprii de vanzari, al

distribuitorilor si prin reteaua de magazine proprii Agricola Bacau, cat si pe piata externa.

Dimensiunile pietei

Piata efectiva – se adreseaza consumatorilor cu un nivel al veniturilor mai mare si care

prefera produsele de calitate ce reflecta un stil de viata mai evoluat.

Piata potentiala – se adreseaza nonconsumatorilor.

Dinamica pietei21

Valoarea vanzarilor de mezeluri a crescut, per ansamblu, cu 10-12% de la inceputul

anului 2007. Cresterile cele mai mari se inregistreaza la salamurile crude-uscate, la

salamurile fierte si afumate semi-uscate, dar si la specialitatile din carne de pasare.

Aria pieţei – Agricola Bacau are o retea formata din 41 de magazine proprii locate in

Bacau, Moinesti, Onesti, Tg. Ocna, Slanic Moldova, Comanesti, Piatra Neamt, Iasi,

Galati, Botosani, Buzau dar şi în judeţul Constanţa , Bucureşti.

2. descrierea segmentelor de piata si a nevoilor resimtite, elasticitatea cererii in raport cu

pretul, comportamentul de cumparare si consum – cel putin prin prisma variabilelor ce il

influenteaza

Paleta sortimentala este diversificata si raspunde tuturor cerintelor si gusturilor,

traditionale sau moderne, adaptate conceptului de produs sanatos, echilibrat proteic si din

punct de vedere al continutului de grasimi.

Cererea este completa, intreprinderea facand eforturi pentru mentinerea acesteia.

Puterea de cumparare a consumatorului roman creste, acesta orientandu-se catre

produse care sa ii satisfaca atat necesitatile primare de alimentare, cat si aspectele

durabile precum sanatatea, stilul de viata, preferinta pentru calitate si rafinament.

CONCURENTA

1. principalii concurenti ( de la nivel local si national, acolo unde este cazul ) – imaginea

si cota de piata, capacitatile de productie si distributie de care dispun, strategiile de

marketing utilizate ( piata si mix), puncte forte si puncte slabe, politica de investitii:

Printre principalii concurenti ai firmei din Bacau se numara:

1. Transavia Alba Iulia

2. Avicola Calarasi

3. Angst

Grupul de firme "Angst" Ro SA a realizat o cifră de afaceri de 34 milioane euro pe

primele şapte luni ale acestui an.

Transavia Alba Iulia, cel mai mare producator de carne de pasare, a terminat anul trecut

cu o cifra de afaceri de 95,7 milioane euro, 2009 fiind un an al obstacolelor din punct de

22

vedere economic, iar din aceasta cauza atat pe piata interna cat si pe cea externa

consumatorii au trecut la a cumpara produse mai ieftine.

Avicola Calarasi a inregistrat in 2009 o cota de piata de 31,2 milioane euro.

2. profitabilitatea ramurii – performantele concurentilor, comparatii intre primii 3-4

competitori pe piata specifica:

Compania Angst detine in prezent 23 de magazine, dintre care 18 in Bucuresti, doua in

Buftea, unul in Otopeni, unul in Sinaia si unul in Cluj.

În organizarea activităţii celor 19 ferme pe care le deţine, precum şi în managementul

forţei sale de vânzări, compania Avicola Călăraşi funcţionează, în prezent, după un set

complex de reguli, gestionate prin intermediul sistemului integrat SIVECO Applications,

asigurat de SIVECO Romania.

La 15 ani de la înfiinţare, compania Transavia deţine 9 facilităţi de producţie, o fabrică

de nutreţuri combinate şi un abator performant de industrializare a cărnii. În toamna

anului 2006 compania Transavia a obţinut titlul de “Furnizor al Casei Majestăţii Sale

Regele Mihai”.

Parte a Grupului de firme Agricola Bacau, Salbac SA detine doua fabrici ultramoderne,

una de salamuri crude uscate, iar alta de preparate din carne fierte afumate. Fabrica de

salamuri crude uscate este amenajata dupa cele mai riguroase norme de

securitate alimentara, sanitar-veterinare si de protectie a mediului si are o capacitate de

productie de 1.200 tone produse finite anual.

23

ANALIZA PORTOFOLIULUI DE ACTIVITATIS.C. AGRICOLA INTERNATIONAL S.A.

24

25

1.BCG

Unitatea de activitate strategică

Vânzări întreprinderii

studiate (mii lei)

Numărul firmelor

producătoare

Volum vânzări piaţă totală(mil

euro)

Volum vânzări piaţă totală(mil

euro)2009

Vânzările primilor trei competitori importanţi (mil. Euro)

Cota de creştere a segmentului ţintă

2008 C1 C2 C3 2009/2008*100-100

Carne de pasare 99 4700 900

160 (Transavia)95 (Avi Calarasi)

96(Agroli Grup)

28.57%

Semipreparate 144 41 mld. 800 210 (Sadia

Import)16(Transavia) -20%

Preparate fierte si afumate

258 41 mld. 1 mld.

189 (Salonta) 155 (Angst)125(Cristim)

1%

Din această situaţie rezultă că vânzările totale ale firmei au fost 501, iar analiza va continua astfel:

Unitatea de activitate strategică Cota relativă de piaţă a firmei studiate Rata de creştere

Carne de pasare 0,62 27.87%Semipreparate 0,69 24.26%

Preparate fierte si afumate 1,37 10.77%

26

Pe baza acestor date se poate construi matricea creştere-cotă relativă de piaţă sau BCG, după cum urmează:COTA DE PIATA RELATIVA

10 1 0.1

RA

TA

DE C

RES

TER

E

30

10

0

VEDETE DILEME

FINANTATOARE PIETRE DE MOARA

27

In functie de pozitia repectivului produs pe matricea BCG vom urma urmatoarea strategie:

- investiţii şi dezvoltări selective pentru dileme

Trasee de succes şi trasee de eşec ce pot fi observate prin analiza portofoliului:- traseul de inovator, care necesită resurse financiare importante generate de categoria „finanţatoare”, investiţiile fiind orientate către cercetare-dezvoltare pentru a se realiza produse care să înlocuiască actuala „vedeta”;

TRAIECTORII POSIBILE LA S.C. AGRICOLA INTERNAŢIONAL S.A. BACĂU

28

29

2. GENERAL ELECTRIC

Unitatea de activitate strategică Categorie factori

Factori Coeficient deimportanta Rata

(1-5)Valoare Suma factori

U1

atractivitateRata anuala de crestere a pietei 0.5 4 2

3,3Intensitatea competitiei 0.3 3 0,9Marimea pietei 0.2 2 0,4

potenţialul unitatiiCrestarea segmentului 0,2 4 0,8

4,5Eficienta promovarii produsului 0,5 5 2,5Reteaua de distributie 0,3 4 1,2

U2

atractivitate Rata anuala de crestere a pietei 0,3 3 0,93,8Intensitatea competitiei 0,5 5 2,5

Marimea pietei 0,2 2 0,4

potenţialul unitatii

Crestarea segmentului 0,5 3 1,5

3,3Eficienta promovarii produsului 0,3 4 1,2

Reteaua de distributie 0,2 3 0,6

U3

atractivitate Rata anuala de crestere a pietei 0,5 5 2,54,2Intensitatea competitiei 0,2 4 0,8

Marimea pietei 0,3 3 0,9

potenţialul unitatii

Crestarea segmentului 0,3 2 0,6

3,2Eficienta promovarii produsului 0,5 4 2Reteaua de distributie 0,2 3 0,6Eficienta promovarii produsului

Reteaua de distributie

30

POTENTIALUL PIETEIRidicat Mediu

Scazut 5.00 4,5 3,2 3,3 3.37 2.33

1.00

Potejare pozitie Investitii de dezvoltare Dezvoltarea selectiva

Dezvoltarea selectiva Selectivitatea sau obtinerea de

beneficiiExtindere limitata sau

fructificare

Protejarea si reorientare Obtinerea de beneficii Eliminare

5.00

4,2

3,8

3.37

3,3

2.33

AT

RA

CT

IVIT

AT

EA

PIE

TE

IRidicata

Medie

Scazu

ta

31

A. Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea

pieţei, cât şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată, recomandându-se atât

investiţii de creştere în ritm maxim posibil, cât şi concentrarea eforturilor pe menţinerea

potenţialului actual.

B. Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională

ridicată strategia dezvoltării selective presupune:

investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;

dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.

Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi

evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea

unor rezultate mai nuanţate.

Ca dezavantaje se pot enumera numărul mare de atribute care definesc cei doi

indicatori, precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti care să

aprecieze aceşti indicatori.

STRATEGII POSIBILE LA S.C. AGRICOLA INTERNAŢIONAL S.A. BACĂU

32

Alternative strategice preparate fierte si afumate

1.Specificati si argumentati calea/caile de dezvoltare a pietei specifice (calea extensiva de dezvoltare si/sau calea intesiva de dezvoltare a pietei):

Pentru aceasta unitate strategica, si anume preparate fierte si afumate, am ales o crestere intensiva deoarece urmarim penetrarea pietei prin imbunatatirea distributiei si a promovarii.

2.Strategii de piata (in concordanta cu calea/caile de dezvoltare a pietei)

Se vor mentiona, justifica si descrie succint, alternativele strategice de piata ce trebuie utilizate de Agricola International Bacau pe urmatoarele criterii:

Atitudinea intreprinderii fata de structurile pietei:

Strategia diferentiata: ne adresam tuturor segmentelor identificate.

Vectorul de crestere a pietei:

Strategia de penetrare a pietei: imbunatatim pozitia pe pietele actuale, oferind in continuare aceleasi produse.

3.Strategii ale mix-ului de marketing

Se vor mentiona, justifica si descrie succint, alternativele strategice aferente mix-ului de marketing ce vor fi utilizate de Agricola International Bacau pe urmatoarele criterii:

PRODUS

Dimensiunile si structura gamei: stabilitate, mentinand produsele actuale Gradul de innoire a produselor: mentinerea gradului de noutate statutului Nivelul calitativ: stabilitate calitativa, prin consolidarea statutului

PRET

Strategia pretului de penetrare:se stabileste un pret initial relativ scazut, in scopul patrunderii rapide in toate segmentele. Aceasta se practica din cauza ca puterea de cumparare este redusa, adica marcata de fenomene negative care nu permit practicarea strategiei pretului inalt, un fenomen fiind inflatia.

33

DISTRIBUTIE

Dimensiunile canalului de distributie: alegem o distributie prin canale lungi Amploarea distributiei: extensive, respective o larga difuzare a produselor, prin

cele mai diverse tipuri de intermediari Gradul de participare a firmei: prin aparatul propriu, cat si prin intermediari Gradul de control al firmei: control scazut

PROMOVARE

Obiective globale ale activitatii promotionale: strategia promovarii imaginii in cadrul mediului extern

Modul de desfasurare in timp: strategia activitatii promotionale intermitente Rolul activitatii promotionale: strategie ofensiva, ce presupune utilizarea

masiva a tuturor mijloacelor promotionale si un buget considerabil Pozitia fata de structurile pietei: nediferentiata, adresandu-se intregii piete

Alternative strategice preparate din carne de pasăre

34

1. Specificaţi şi argumentaţi calea/căile de dezvoltare a pieţei specifice (calea extensivă de dezvoltare şi/sau calea intesivă de dezvoltare a pieţei):

Pentru această unitate strategică, şi anume preparate din carne de pasăre, am ales o creştere extensivă deoarece urmărim atragerea de noi pieţe, cumpărători, zone.

2. Strategii de piaţă (în concordanţă cu calea/căile de dezvoltare a pieţei)

Se vor menţiona, justifica şi descrie succint, alternativele strategice de piaţă ce trebuie utilizate de Agricola Internaţional Bacău pe următoarele criterii:

Atitudinea intreprinderii faţă de structurile pieţei:

Strategia diferenţiată: ne adresăm tuturor segmentelor identificate.

Vectorul de creştere a pieţei:

Strategia de penetrare a pieţei: îmbunătăţim poziţia pe pieţele actuale, oferind în continuare aceleaşi produse.

3. Strategii ale mix-ului de marketing

Se vor menţiona, justifica şi descrie succinct, alternativele strategice aferente mix-ului de marketing ce vor fi utilizate de Agricola Internaţional Bacău pe următoarele criterii:

PRODUS

Dimensiunile şi structura gamei: stabilitate, menţinând produsele actuale; Gradul de înnoire a produselor: menţinerea gradului de noutate statutului; Nivelul calitativ: stabilitate calitativă, prin consolidarea statutului.

PRET

Strategia preţului înalt: se stabileşte un preţ ridicat încă de la începutul prezenţei pe piaţă a produsului .

DISTRIBUTIE

Dimensiunile canalului de distribuţie: alegem o distribuţie prin canale lungi;

35

Amploarea distribuţiei: extensive, respectiv o largă difuzare a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari;

Gradul de participare a firmei: prin aparatul propriu, cât şi prin intermediari; Gradul de control al firmei: control ridicat.

PROMOVARE

Obiective globale ale activităţii promoţionale: strategia promovării imaginii în cadrul mediului extern;

Modul de desfăşurare în timp: strategia activităţii promoţionale permanente; Rolul activităţii promoţionale: strategie ofensivă, ce presupune utilizarea masivă a

tuturor mijloacelor promoţionale şi un buget considerabil. Poziţia faţă de structurile pieţei: diferenţiată, adresându-se fiecărui segment de

piaţă în parte.

36

Alternative strategice semipreparate Sav’Or

1 Calea de dezvoltare a pieţei semipreparate

Semipreparatele în analiza portofolului de activităţi se situează în cadranul dilemelor

astfel SC AGRICOLA INTERNAŢIONAL SA va opta pentru creşterea intensivă .

2 Strategii de piaţă

SC. AGRICOLA INTERNAŢIONAL SA va aplica strategia de piaţă diferenţiată

bazată pe reformulare adică îmbunătăţiri ale produselor actuale.

3 Strategii ale mixului de marketing

PRODUS

În funcţie de dimensiunea gamei de produse firma va adopta strategia de diversificare

pe orizontală, riscul insuccesului fiind minim.

În ceea ce priveşte gradul de înnoire a semipreparatelor AGRICOLA va aplica o

strategie de modernizare prin perfecţionarea continuă a produselor.De exemplu

minischnitzel din piept de pui pentru cei mici.

În privinţa calităţii produselor, în urma cercetării pieţei AGRICOLA vrea să

formuleze o strategie de adaptare calitativă pe segment în funcţie de cerinţelor

consumatorilor.

PREŢ

AGRICOLA INTERNAŢIONAL va practica strategia preţului de penetrare prin

stabilirea unui preţ scăzut pentru a pătrunde cât mai rapid în segmentul vizat.

DISTRIBUŢIA

Din punct de vedere a dimensiunii canalului de distibuţie firma va avea o distribuţie

directă deoarece parcurge traseul producător-consumator.

Amploarea distribuţei – distribuţia va fi extensivă ocupând o arie largă a pieţei .

Gradul de control va fi total deoarece distribuţia este directă.

37

POMOVAREA

SC AGRICOLA INTERNAŢIONAL SA îşi va face publicitate prin: ziare

locale(Deşteptarea, Ziarul de Bacău ), cataloage , pliante, broşuri.

Obiectivul de promovare al campaniei va fi acela de fidelizarea a clienţilor şi

câştigarea încrederii acestora în imaginea AGRICOLA BACĂU.

Campania de promovarea se va realiza în perioada martie – iulie 2011.

Rolul activităţii promoţionale – mesajul care va fi transmis în campania de promovare

va fi legată de responsabilitatea firmei pentru siguranţa semipreparatelor.

Poziţia faţă de structurile pieţei: AGRICOLA va opta pentru o promovare exclusivă a

semipreparatelor.

38

39