PROCES DE SCHIMBARE DE CULTUR ORGANIZAIONAL N CADRULXEROX ROMNIA

CUPRINS

1. Modelul Circumplex........................................................................................32. Proces de schimbare de cultur organizaional in cadrul Xerox Romnia................................................................................................................72.1. Rezumat ..............................................................................................72.2. Prezentarea companiei.......................................................................72.3. Context................................................................................................72.4. Prezentarea proiectului......................................................................82.5. Planul de actiune..............................................................................112.6. Rezultate............................................................................................132.7. Concluzii............................................................................................143. Bibliografie.....................................................................................................15

1. MODELUL CIRCUMPLEX EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIONALEUna din cele mai cunoscute instrumente de evaluare a culturii organizaionale sub o form grafic este considerat modelul Circumplex. Acest model surprinde atitudinile fundamentale ale oamenilor n interaciunea cu ceilali i poate fi dezvoltat la toate cele trei niveluri de interaciune: organizaie, grup iindivid. Aceast calitate confer modelului Circumplex aplicativitatea lui extrem de larg.Circumplexul descrie 12 stiluri grupate n trei categorii n funcie de poziionarea lor pe diagram: grupate n trei categorii generale i aranjate circular, n funcie de similitudinile lor: Constructive, Pasive/Defensive i Agresive/Defensive.Stilurile Constructive sunt foarte eficace i promoveaz performana individual, de grup i organizaional. n contrast, stilurile Agresive/Defensive au un impact slab i cu potenial negativ asupra performanei, iar cele Pasive/Defensive reduc considerabil eficacitatea. Stilurile descriu ce se ntmpl i ce se ateapt n cadrul organizaiei i, datorit impactului lor asupra performanei, ofer direcia de urmat n favoarea schimbrii i dezvoltrii.Totodata, in functie de orientare, stilurile se impart in 4 categorii:1.stilurile din jumtatea inferioar arat orientarea ctre nevoile de tip protecie, securitate;2. stilurile din jumtatea superioar arat orientarea ctre nevoile de tip dezvoltare, satisfacie;3. stilurile din partea dreapt arat orientarea ctre oameni;4. stilurile din partea stng arat orientarea ctre sarcin; Indiferent de dimensiunea n care este aplicat modelul (la nivel individual, de grup sau referitor la organizaie) pentru fiecare stil sunt descrise comportamente specifice.

Modelul CircumplexAnaliza se face n funcie de zonele din circumplex unde apar stiluri cu extensii dominante sau n funcie de corelaiile specifice care exist ntre stiluri.

Cele trei categorii principale n care se mpart stilurile din circumplex sunt

1. Stiluri ConstructiveArat o preocupare a oamenilor ctre viitor i satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i excelen. Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina cat i n relaiile cu ceilali. Atitudinile dominante sunt de a depi obstacole, de a coopera cu ceilali i de a maximiza potenialul propriu i pe cel al echipei.n organizaiile cu o cultur de tip constructiv, angajaii sunt ncurajai s interactioneze ntre ei i s abordeze sarcinile astfel nct s i satisfac nevoile superioare de satisfactie.

Cultura bazat pe rezultateEste specific organizaiilor care fac lucrurile bine i i valorizeaz pe angajaii care i fixeaz i i ating propriile obiective. Acetia i propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge i le urmresc cu entuziasm. Organizaiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunztor. Clienii sunt bine servii i orientarea angajailor este una sntoas (ca i organizaia).

Cultura bazata pe autodezvoltareEste specific organizaiilor care valorizeaz creativitatea i calitatea mai mult decat cantitatea, precum i finalizarea sarcinilor i dezvoltarea individual. Angajaii acestor organizaii sunt ncurajai s obin satisfacie din munca lor, s se autodezvolte, s urmreasc mereu activiti noi i interesante. Chiar daca organizaiile care au ca scop autodezvoltarea pot fi destul de greu de neles i de controlat, acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse i servicii de bun calitate, i atrag i i dezvolt pe angajaii care se remarc.

Cultura de tip umanist-incurajatorEste specific organizatiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se ateapt ca angajaii acestor organizaii s ofere sprijin, s fie constructivi i deschisi la influen n relaiile dintre ei. O cultur de tip umanist conduce la performan asigurnd creterea i implicarea angajailor care, la randul lor, arat satisfacie i devotament fa de organizaie.

Cultura de tip afiliereEste specific organizaiilor care acord prioritate relaiilor interpersonale constructive. Se ateapt ca angajaii organizaiilor cu o astfel de cultur s fie prietenoi, deschii, sensibili la satisfacia grupului lor de lucru. O cultur de acest tip poate spori performana organizaiei, stimulnd comunicarea deschis, buna cooperare, coordonarea eficient a activitilor. Angajaii sunt loiali grupului din care fac parte i simt c se potrivesc acestuia.

2. Stiluri Pasiv Defensive

Arata o preocupare a oamenilor ctre securitate, ctre prezervarea status-ului i evitarea riscurilor. Aceast preocupare este pus n funcie prin interaciunea cu ceilali oameni, adic printr-o atitudine pasiv care sa evite expunerea personala la riscuri.n organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii consider ca trebuie s interacioneze cu ceilali ntr-un mod defensiv, care sa nu le amenine propria lor siguran.

Cultura de tip aprobareDescrie organizaiile n care sunt evitate conflictele iar relaiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajaii simt c trebuie sa fie de acord i s obin aprobarea celorlali precum i s fie plcui de acetia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizaiei, descurajnd contradiciile constructive i exprimarea lor.

Cultura de tip convenionalEste specific organizaiilor conservatoare, tradiionale i controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii acestor tipuri de organizaii s se conformeze, s urmeze regulile i s fac o impresie bun. O cultur de tip tradiionalist poate deveni un obstacol n calea performanei, prin descurajarea inovaiei i a iniiativei i prin impiedicarea organizaiei de a se adapta la schimbri.

Cultura de tip subordonareEste specific organizaiilor controlate ierarhic i neparticipative. n asemenea organizaii, deciziile se iau centralizat, iar angajaii sunt determinai s fac doar ce li se spune i s verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performan este dat de lipsa iniiativei individuale, a spontaneitii, a flexibilitii i a lurii deciziilor potrivite.

Cultura de tip evitareCaracterizeaz organizatiile care nu recompenseaz succesul, ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de recompensare determin angajaii s transfere responsabilitile ctre ceilali, s paseze pisica, pentru a evita orice posibilitate de a fi sancionai pentru o greeal.nsi supravieuirea unei astfel de organizaii st sub semnul intrebrii, atta timp ct angajaii nu sunt dornici s ia decizii, s acioneze sau s accepte riscuri.

3. Stiluri Agresiv / Defensive

Arat o preocupare a oamenilor spre securitatea personal i emoional. Principala preocupare este protejarea ego-ului i a statutului personal, a poziiei, a imaginii personale att n public ct i n faa propriilor ochi. Aceast preocupare se manifest mai ales prin interaciunea cu sarcina, adica prin abordarea n for, competitiv a sarcinilor.n culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajaii s i abordeze sarcinile n for pentru a-i proteja statutul i securitatea.

Cultura de tip opoziieDescrie organizaiile n care predomin confruntarea i n care este recompensat o atitudine de tip negativist. Angajaii obin statut i influen fiind critici i astfel sunt susinui s se opun ideilor altora. Dei adopt doar deciziile care sunt sigure, acetea nu sunt eficiente. Chiar dac un anumit nivel de critic este util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o capacitate slab de rezolvare a problemelor n cadrul grupului i adoptarea soluiilor ineficiente, de risc minim.

Cultura bazata pe putereEste specific organizaiilor neparticipative, structurate dupa modelul autoritaii ierarhice dat de poziiile pe care le au angajaii. Acetia cred c vor fi recompensai pentru controlul pe care l au asupra subordonailor (i pentru felul n care rspund solicitrilor superiorilor). Organizaiile axate pe putere sunt mai puin eficiente dect ar putea crede angajaii lor; subordonaii rezist acestui tip de control, rein informaia fr a o transmite i i reduc contribuia doar la nivelul minim acceptat.

Cultura de tip competitivEste cea n care este valorizat succesul iar angajaii sunt recompensai pentru performan lor. Oamenii din asemenea organizaii lucreaz ntr-un mediu de tip cstig-pierdere i consider c pentru a fi remarcai trebuie s lucreze (mai degrab) impotriva colegilor dect mpreun. Exagerarea competitivitii poate impiedica eficacitatea, reducand cooperarea i ncurajnd standarde de performan nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate).

Cultura de tip perfectionistcaracterizeaz organizaiile n care sunt valorizate straduina, efortul depus i atenia la detalii. Angajaii simt c trebuie s prentmpine toate greelile, s aib totul sub control i s lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Dei o usoar orientare de acest tip ar putea fi util, o prea mare accentuare a perfecionismului ii poate determina pe angajaii organizaiei s piard imaginea scopului n ansamblu, s se piard n detalii, s manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde s intarzie rezolvarea problemelor.

Modelul Circumpex are la baza doua chestionare: Life Styles Inventory 1 (LSI 1) si Life Styles Inventory(LSI 2) HumanSynergisticsAcestea evalueaz i ofer feedback despre modelele de gndire i comportament pe care oamneii le pot schimba pentru a se dezvolta multi-dimensional, aici incluznd i abilitatea de a-i nelegere i a-i controla propriile emoii.Acest instrument a fost folosit i de cte compania Xerox, studiu de caz prezentat n cele ce urmeaz.

2. PROCES DE SCHIMBARE DE CULTUR ORGANIZAIONAL N CADRUL XEROX ROMNIA

2.1. REZUMATStudiul de caz prezint procesul de analiz i transformare a culturii organizaionale n Xerox Romnia, cu scopul de a crete performana companiei i de a obine un avantaj competitiv pe pia. Proiectul a fost realizat n perioada septembrie 2011 - decembrie 2013 i a folosit instrumentele de diagnoz i intervenie ale firmei de consultan Human Synergistics. n urma unui survey iniial, au fost descoperite o serie de aspecte negative n cultura companiei, care afectau performanele de business: un grad ridicat de competitivitate intern, cooperare sczut, lips de iniiativ, evitarea asumrii deciziilor. A fost conceput i implementat un plan de aciune pe 5 direcii principale, care a vizat att dezvoltarea unor comportamente, ct i descurajarea altora. Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. Un al doilea survey a descoperit c, n urma procesului de schimbare, au crescut gradul de cooperare, de asumare a deciziilor i de creativitate.

2.2. PREZENTAREA COMPANIEI

Xerox Romnia i Republica Moldova este subsidiar a Xerox Corporation, lider mondial n managementul documentelor, echipamentelor i serviciilor pentru companii. Compania este prezent n 160 de ri, are peste 130.000 de angajai la nivel mondial i nregistreaz venituri de peste 22 de miliarde de dolari. n Romnia, Xerox are o activitate de peste 40 de ani i colaboreaz cu 6 distribuitori autorizai, 27 de concesionari i peste 240 de reselleri autorizai n toat ara. Xerox Romnia ofer servicii i soluii complete de management al documentelor care ajut companiile s-i maximizeze productivitatea i profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare, producie, activiti de marketing, service i finanare a unei game largi de echipamente i soluii.

2.3. CONTEXT

Compania Xerox are o prezen record pe piaa romneasc, de mai mult de 40 de ani. Activeaz n domeniul solutiilor i echipamentelor de tiprire pentru administrarea eficient a documentelor. Toi angajaii Xerox Romnia au calificarea Yellow Belt n Lean Six Sigma, metodologie de mbuntire a proceselor i de eliminare a redundanelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplic n munca de zi cu zi.Nevoia adresat de Xerox prin proiectul de cultur organizaional a fost aceea de a se diferenia pe piaa muncii ntr-o perioad n care "rzboiul talentelor" era n punctul culminant, mai ales n domeniul IT. n plus, existau semnale negative din organizaie referitoare la cultura existent, nu tocmai constructiv.

2.4. PREZENTARE PROIECTULUI

a) Obiectivele pe care le-a urmrit compania prin transformarea de cultur organizaional au fost urmtoarele: creterea performanei i a rezultatelor de business, prin identificarea factorilor care pot impulsiona eficiena n organizaie; obinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza cdiferenele dintre companii depind de atitudinea angajailor i de cultura organizaional; crearea unei organizaii mai flexibile i care se adapteaz mai bine la schimbri; atragerea i retenia persoanelor talentate (impunerea caemployer of choice); prevenirea i rezolvarea nemulumirilor care in de comportamentul angajailor i managerilor.

b) Diagnoza de cultur organizaional

Punctul de pornire n procesul de schimbare a fost realizarea unei diagnoze de culturorganizaional. A fost derulat un survey de diagnoz organizaional n perioada septembrie-octombrie 2011 pe un numr de 100 de angajai Xerox. Analiza a identificat stiluri, atitudini i modele de comportamente la nivel de individ, de grup i de organizaie. Au fost msurate diferenele dintre cultura organizaional existent n Xerox Romnia i cultura organizaional ideal, aa cum este aceasta definit potrivit modelului Human Synergistics.

c) Metodologia de lucruInstrumentul de analiz folosit de Xerox, care a susinut procesul de schimbareorganizaional, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de consultan Human Synergistics. Acesta permite msurarea culturii organizaionale i este relativ uor de neles datorit hartei vizuale care rezult n urma msurrii. Modelul conceptual distinge 12 stiluri diferite, dispuse n 3 grupe majore: Stiluri Constructive, Stiluri Agresiv-Defensive i Stiluri Pasiv-Defensive.Potrivit modelului teoretic, exist stiluri care se dovedesc productive pentru organizaie i stiluri care frneaz dezvoltarea optim i implicit performana de business a companiei. Niciun individ i nicio organizaie nu se ncadreaz exclusiv ntr-un singur stil, ci mbrieaz mai mult sau mai puin din fiecare. Diferena vine din ponderea diferit a stilurilor n ntreg. Spre deosebire de elementele de personalitate, stilurile i valorile personale se pot schimba mai uor, dac reuim s nelegem necesitatea schimbrii.

2013d) Probleme identificateAnaliza de cultur organizaional a identificat o serie de aspecte negative n privina comportamentelor existente n interiorul Xerox Romnia. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de competitivitate intern, cooperarea sczut, lipsa de iniiativ i evitarea asumrii deciziilor. Odat descoperite, acestea urmau s fie supuse transformrii n direcia dorit n cadrul procesului de schimbare organizaional. n urma survey-ului, au fost obinute i unele rezultate ncurajatoare pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajailor Xerox ctre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor din firm, o bun comunicare pe axa vertical. Instrumentele de diagnoz folosite: OCI Organisational Culture Inventory i OEI Organisational Effectiveness Inventory.

Aspecte negative: nivel redus de sprijin acordat colegilor i superiorilor grad sczut de mprtire a informaiilor i ideilor n interiorul organizaiei grad redus de feedback un mediu care nu utilizeaz suficient motivaia, ncurajareaRezultatele ncurajatoare: angajai i manageri orientai spre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor, precum i obinuina de discutare a alternativelor.

O acoperire ct mai mare de albastru nseamn:1. Rezultate: atitudine pro-activ, preocuparea de obine rezultate foarte bune, abiliti de rezolvare a problemelor2. Auto-dezvoltare: creativitate i inovaie, nonconformism i interes de dezvoltare personal3. Umanist-ncurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlali, disponibilitate de a acorda timp altora, ncurajarea participrii, interes pentru idei i sugestii4. Afiliere: cooperare, relaii personale constructive, lucru n echip.

Aspecte negative: grad ridicat de competiie intern slab cooperare inter-departamental dorina managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate autoritate dat de poziie Rezultate ncurajatoare: o comunicare bun pe axa vertical i obiectivitate

O acoperire ct mai mare de rou nseamn:1. Opoziie: Criticarea ideilor celorlali, atacarea ideilor noi, cutarea greelilor, limitarea la ideile sigure i fr provocri dorina de a fi percepui ca superiori2. Putere: Aciuni n for, nevoia de a fi la conducere tot timpul, ndeplinirea rapid a sarcinilor venite de la superiori3. Competitiv: transformarea oricrei sarcini ntr-un concura intern, nevoia de fi percepui mai buni dect oricine altcineva, meninerea unei imagini de superioritate.4. Perfecionist: nu se manifest niciodat o mulumire deplin n legtura cu soluiile gsite, fixarea de obiective nalte i nerealiste, investirea timpului n rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare.

Aspecte negative: lips de iniiativ, teama de a-i asuma riscuri riscuri acceptarea status-quo-uluim acceptarea tuturor indicaiilor venite de la manageri, chiar i atunci cnd acestea nu erau nelese evitarea asumrii deciziilor Rezultate ncurajatoare: atenia la proceduri i reguli interne, intenia angajailor de a nu prsi compania

O acoperire ct mai mare de verde nseamn:1. Aprobator: atitudine nelegtoare, evitarea conflictelor, dorina de a fi acceptai de ceilali, amnare n luarea deciziilor2. Convenional: respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie, regulile sunt mai important dect ideile3. Subordonare: angajaii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate, dificulti n finalizarea sarcinilor4. Evitare: pasarea responsabilitilor, ateptarea primilor pai din partea celorlali, nivel redus de asumare a responsabilitilor

2.4. PLANUL DE ACIUNEAu fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaia s se concentreze n cursul anului 2012: dezvoltarea stilului Rezultate dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare dezvoltarea stilului Umanistic-ncurajator descurajarea stilului Competitiv descurajarea stilului EvitareAu fost stabilite planuri de aciune pentru toate cele cinci stiluri: att msuri specifice (sub coordonarea managerului direct i al RU managerului), ct i msuri generale (de schimbarea atitudinii).Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. S-a acionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echip, la nivel de organizaie.

CULTURA ORGANIZAIONAL PLAN GENERAL DE ACIUNEACIUNE GENERALACIUNE SPECIFICCATEGORIERESPONSABILDEADLINE

Revizuire Proces PEP (Atingerea obiectivelor de business)Implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor vin cu propuneri de obiective (angajaii fac draft-ul PEP i l agreeaza cu managerulRezultateHR/MgJan-Mar

Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt. cu schmea PBTRezultateHR/MgJan

Training/instruciuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc.)RezultateHRFeb

Accent pe obiective calitative (PEP) min 50% din total obiective (standarde de calitate/job)Auto-dezvoltareHR/MgJan-Mar

100% Obiective masurabile validate de HRRezultateHR/MgJan-Mar

Revizuire PEP & MSPIntroducerea unor standarde comportamentale PEP/revizuite MSPAuto-dezvoltareHRJan-Feb

Revizuire R&R Mai multe premii pentru creativitate/initiativaAuto-dezvoltareHRMar

Eliminare premii de tip Best of/ Performana vs Standard, nu vs. colegiCompetitivHRJan

Prezentarea succeselor in public nominalizare de Mg catre HR in momentul in care aparRezultateMGongoing

RecrutareTransparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilorAuto-dezvoltareHRongoing

Colaborare Inter- departamentalaRezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (Incentive-uri inter-departamentale pt. colaborare/lead-uri)CompetitivMGFeb

TeambuildingIntalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa/ firma: plan stabilit de Mg+HRUmanist-incurajatorHR/Mgtbd

Actiuni de teambuilding (ex. sport, schimb hobby, Ziua uilor deschise n cadrul unui departament etc.) prin HRCompetitivHR/Mgtbd

Sedinte Departamentale 1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare ndeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mg + HR)Umanist-incurajatorMGtbd

Prezentarea Rezultatelor trimestriale per departament/ work group de ctre manager: planul stabilit de Mg + HRRezultateMGtbd

Transmiterea InformatiilorFisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-driveCompetitivHRFeb

Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager)CompetitivMGFeb

Lean Six Sigma (LSS)Analizarea i rezolvarea cauzelor problemelor (LSS)EvitareMGtbd

Reducere birocraieMai multe proiecte mici gen LSSEvitareMGtbd

Procese n format electronic (LPO, Travel & Holiday Approval Processes)EvitareHRtbd

2.5. IMPLEMENTAREA PROCESULUI DE SCHIMBARE

A fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat n comunicri repetate ctre angajai cu privire la caracteristicile culturii ideale i n comunicri despre implementarea planului de aciuni. A fost transmis un newsletter intern, ncepnd din T2 2013, i au fost afiate n companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi haioase cu comportamentele negative. Angajailor li s-a oferit cte un card-holder personalizat cu caricaturi ale trsturilor mai puin dorite, n contrast cu cele ateptate. Au fost folosite mascote i alte simboluri.

Implementarea procesului de schimbare a culturii organizaionale s-a realizat printr-o serie de aciuni specifice: revizuirea principiilor de remunerare i si a politicii de recompense i recunoatere pentru a elimina competiie intern msuri de reducere a birocraiei (n special documentele interne n format electronic) iniierea de proiecte inter-departamentale pentru mbuntirea colaborrii creterea transparenei deciziilor i proceselor din companie mbuntirea procesului de recrutare, pentru transparena joburilor i a evalurii revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru manageri i oamenii-cheie (Leadership Styles Inventory).Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toi agenii schimbrii (liderii formali i informali), edine departamentale regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin care s-a ncercat impulsionarea procesului de schimbare: N e asumm riscul ntr-o manier responsabil! Suntem inovativi i creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta s nvm Succesul companiei depinde de succesul fiecruia dintre noi N e implicm n stabilirea obiectivelor N e strduim mereu s devenim mai buni dect suntem acum Cnd rezolvm probleme, le identificm i cauzele Colaborm ntre noi, nu concurm unii cu alii N u suntem penalizai pentru greelile noastre, dar nu le repetm Recunoatem public meritele altora, dar discutm individual greelile Calitatea conteaz!

2.6. REZULTATE

n decembrie 2012, a fost implementat un al doilea survey, de evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaional. Au fost descoperite mbuntiri ale elementelor din zona stilurilor Constructive (avans al zonei albastre din diagram), precum i o reducere a influenei stilurilor Pasive (zonele rou i verde).Dezvoltrile cele mai importante au fost obinute n privina stilurilor Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ine la integritatea profesional, a munci cu plcere), Umanist-ncurajator (preocupare pentru dezvoltarea celorlali) i Afiliere (cooperare, lucru n echip).Reduceri semnificative au fost obinute n privina stilului Convenional (respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie) i Evitare (fuga de rspundere). Nu s-au nregistrat chiar rezultatele scontate n privina stilului Competitiv, din mai multe motive: cultura companiei-mam este extrem de competitiv, cultura romneasc are aceeai caracteristic, iar competitivitatea este o dimensiune extrem de puternic nrdcinat i necesit eforturi pe termen lung ca s poat fi atenuat.

Rezultate de business

fluctuaie 0% a personalului de vnzri (de la 26%) fluctuaie 5% a angajailor high potential cretere cu 33% a forei de vnzri 75% dintre recrutri au fost acoperite intern 2013 2011cretere de 100% a cifrei de afaceri

2.7. CONCLUZII:

Raportarea sistemului la fiele de post existente i la profilele ocupaionale ale grupului a favorizat acceptana i a asigurat familiaritatea cu competenele identificate; Asigurarea transparenei totale n procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echitii interne n ceea ce privete evaluarea personalului; Este important asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat i explicit; Acordarea libertii angajailor de a se autoevalua uiliznd matricile, chiar dac evaluarea managerului primeaz, i face pe angajai activi i interesai de propriile evaluri. Conectarea sistemului cu politica de training i dezvoltarea personal determin angajaii s fie coreci n autoevalurile lor; Este esenial realizarea unei comunicri interne continue i transparente i promovarea sistemului ctre toi angajaii prin comunicri dedicate; Sunt importante n reuita implementrii: claritatea i uurina n utilizare a sistemului, precum i faptul c deriv din practic.

3. Bibliografie:

I. www.humansynergistics.com/ro/abordarea-noastr%C4%83/modelul circumplexII. Manual de bune practici in managementul resurselor umane HR CLUBIII.http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/sociologie/Popa_cas_Voicu_Corina_Iulia_Ro.pdfIV.www.hr-club.roV.. http://www.humansynergistics.com/docs/default-source/romania-files/fisa-de-produs---lsi-1.pdf?sfvrsn=0

15