+ All Categories
Home > Documents > Managementul Riscurilor Doc. Final

Managementul Riscurilor Doc. Final

Date post: 03-Jun-2018
Category:
Upload: ionmihai8998
View: 251 times
Download: 1 times
Share this document with a friend

of 111

Transcript
  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    1/111

    Partea I

    Managementul Riscurilor

    Cursurile 1-6

    Obs! Materialul de curs provine din cartea

    Managementul ProiectelorAutori: Constantin Opran i Sergiu Stan

    Editura Bren, 2008

    Pag. 206-296

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    2/111

    1

    4. MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECTE

    4.1. Elemente de principiu privind riscul

    Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricreiactiviti, avnd efecte directe i puternice asupra rezultateloractivitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. nfiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordatdirect sau indirect de diverse riscuri. Totodat, i noi, ca persoanefizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor.Aceste riscuri se refer la bunurile care sunt la dispoziia noastr, lapartenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea

    unui sistem de management al riscului devine, prin urmare, unimportant obiectiv pentru orice structur organizatoric, ct i pentruo persoan fizic (Bnacu, 2004).

    Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimentealeatorii, care apar fie c vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nun ntregime, dar cu siguran le putem atenua. Managementul riscului imanagerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes nafaceri i, mai ales, n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte,respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de

    management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice ichiar umane. Multitudinea i complexitatea instrumentelor dezvoltate deeconomia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.

    Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doiparametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-adezvoltat conceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie.Orice structur organizatoric de performan are un departament de risc, ostrategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilorpe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere,avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cuinterdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie ladificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului,corespunztoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include, n ultimultimp, crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi i a unei educaiicoflictuale, care, dac nu este controlat, duce la falimentul structuriiorganizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scapde sub control, avnd urmri catastrofale.

    Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementulriscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    3/111

    2

    managementul riscului, care au capacitatea de a lua decizii n timp real,conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i la monitorizareariscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.

    Avnd n vedere cele de mai sus, se poate spune c Cel mai mare risceste s nu fie nici un risc. Dac este un risc, folosind managementulriscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici un risc evident, sigurvor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu controlate.

    Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poateconduce la oportuniti extraordinare, pentru cei care tiu cum s lfoloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i a-l folosi pentru succesulnostru. Soluia nu este evitarea complet a riscului, care, de altfel, esteimposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese, respectiv cotrolate, i

    monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor rmase, n scopul succesului.Existenariscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu

    managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul arfi fost evitat. Realizrile de performan au impus asumarea unor riscurideosebite.

    Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poateconduce la un ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe unctig de calitate, prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportuluidintre risc i ctig, utiliznd tehnologia informaiei.

    Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind ct demult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat, avnd n vedereincertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz procedurimai sofisticate n managementul riscului, cu att se risc mai mult, iargreelile au o influen catastrofic.

    Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentrufiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, demodul de manifestare i de mrimea acestora.

    Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii,relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilorctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific uneisituaii particulare.

    Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa derealizare i, ca urmare, se face o clasificare a gravitii riscurilor, n funciede probabilitatea lor de realizare.

    Managementul financiar al riscului este, n mod tradiional, domeniulbncilor i al instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii,

    instituiile sunt expuse, n procente diferite, riscului de pia, de credit, delichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate aduce

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    4/111

    3

    profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui management slab poateconduce la falimentul bncii sau al instituiei financiare respective.

    Posibilitatea unui eec major, combinat cu cerinele foarte ridicate ale

    regulatorilor pieelor respective, au fcut ca aceste instituii s cheltuiascsume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate, prin care scontroleze riscul.

    Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt,a proceselor i a tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar,managementul riscului este procesul de identificare, de msurare(cuantificare) i de management al diferitelor tipuri de riscuri, ce rezult dinactivitatea curent a instituiei respective.

    Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de

    lichiditate i la cel operaional, precum i la orice combinaie a riscurilormenionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituiiau nevoie de sisteme informatice sofisticate, care s fie capabile s oferesoluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut.Aceste sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror situaii, de lariscul valutar (de rat de schimb), la cel rezultat din deinerea unuiportofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evalueaz situaiaportofoliului bncii sau a instituiei financiare, pentru o anumit zongeografic, i semnalizez potenialul unei pierderi, dac anumite praguri dereferin au fost depite. Pentru o banc sau o instituie financiar, esteextrem de important s primeasc o evaluare, n timp real, a pierderiimaxime poteniale sau a ctigului maxim potenial, care poate rezulta caurmare a evoluiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei pieeeconomice.

    Dintre procedurile de gestionarea financiar a riscului se menioneaz:procedurile hedgingeliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii decompensare; utilizarea instrumentelor bursiere contractele forward,

    contractelefutures, contractele cu opiuni; diversificareareducerea risculuiprin deinerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente;asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibilesituaii provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plataunei prime de asigurare.

    O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cuactiviti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structurorganizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiindsingura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial

    globalizat, cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate.

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    5/111

    4

    n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activitiprevizibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i cu minimizarea riscurilor.

    Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru

    fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, demodul de manifestare i de mrimea acestora. O clasificare general ariscurilor pe categorii se face conform Figurii 4.1.

    Fig. 4.1. Clasificare general a riscurilor

    O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilorn funcie de modul lor de producere conform Figurii 4.2.

    Fig.4.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

    RISCURI

    Mai mult sau mai puin cunoscute

    Mai mult sau mai puin grave

    Mai uor sau mai greu de evitat

    RISCURI

    PURE consecine ale unor evenimenteaccidentale care nu pot fi prevzute (uragane,cutremure, incendii, inundaii, rzboaie,atentate etc.)

    SPECULATIVE care sunt legate dedeciziile ce se iau n cadrul unei companii

    sau n cadrul unui proiect de investiii, fiindevenimente cu o mare probabilitate de

    apariie, depinznd, n mare msur, i de oserie de factori externi care influeneazaceste procese

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    6/111

    5

    n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus seidentific i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funciede mrimea i de evoluia acestora dup cum urmeaz:

    macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau al conducerii, ntr-unanumit sens, a unei instituii, a structuri organizatorice sau a unuiproiect;

    microriscuri care sunt determinate de ctre factorii specificisectorului de activitate a instituiei, structurii organizatorice sauproiectului i/ sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitiiinstituiei, structuri organizatorice sau ale proiectului i limitele impusede cadrul general al proiectului.n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un

    element incert, dar posibil, care apare permanent n procesul activitilorsocio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Dac naccepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne, EdituraAcademiei, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderiisau pagubei, societile de asigurri consider acest element drepthazardul sau posibilitatea de apierde.

    n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, esteprezentat o definire mult mai elaborat a riscurilor: riscul reflectvariaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lorsubiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se precizeaz ncontinuare c msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuiriiprobabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegereparticular .

    Alte modaliti de a defini riscul sunt: ansa de a pierde;

    posibilitatea de a pierde; incertitudinea care afecteaz rezultatul; dispersia actual a rezultatelor ateptate; concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur

    element, la o cifr.Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c

    definiiile generate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult,ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decidenidiferii vor avea o concepie diferit, pentru aceeai situaie. Cum putem

    avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac existaatt de multe abordri diferite asupra aceluiai concept?

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    7/111

    6

    Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comunecare stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudinea(nedeterminarea) ipierderea(Butler, 2001).

    n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent ntoate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce npermanen ctre existena a dou rezultate posibile, distincte. Vomconsidera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoatecu certitudine c, indiferent de context, se va produce o pierdere.

    Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru niciun procescontient asumat, ce se desfoar n orice domeniu de activitate,incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context, se poate concluzionac riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, combinate ns n

    proporii diferite.n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile

    s modifice fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenindea nsi un potenial factor de risc.

    Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se potconfunda, ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferenesemnificative, dintre care cea mai important stipuleaz c n timp cepentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor care se potproduce, ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrulincertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar niciunul dintre

    evenimentele posibile a se produce, i cu att mai puin s estimezeprobabilitatea producerii lor.

    Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite urmtoarea definire ariscului:

    Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce aparepermanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice,reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de

    apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibilpgubitoare i ireversibile (Dicionar de managementul proiectelor,2001).

    Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii,relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilorctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific uneisituaii particulare.

    Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa derealizare i ca urmare se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie deprobabilitatea lor de realizare ca evenimente. (Figura 4.3.)

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    8/111

    7

    Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor n funcie degravitatea pe care oimplic realizarea lor

    O clasificare a riscurilor este realizat, n mod particular, de ctremanagerii de risc ai companiilor, ai structurilor organizatorice sau aiproiectelor. Acetia, n general, i dezvolt procedurile internede evaluareariscului, de dezvoltare a unei strategii de rspuns la factorii de risc, de

    monitorizare i de control al riscurilor, din perspectiva riscurilor ce potproveni din interiorul sau din exteriorul organizaiei.

    Astfel, o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul: riscuriinternei ri scur i externecompaniei, structurii organizatorice, proiectului,dintre care se pot identifica urmtoarele (Tomi, Paraipan, 2004):

    A. RISCURI INTERNE:1. Riscurile viznd ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.2. Riscurile datorate incoerenei caietelor de sarcini.

    3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabiliti/ aunor activiticoncrete n cadrul companiei, al structurii organizatorice, alproiectului.

    4. Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic:incompatibilitatea ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit arezultatelor inovatoare de modelaresimulare, folosind tehnologiainformaiei. Riscul tehnologicapare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i

    a inovaiilor scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea

    i estetica produselor sau a tehnologiilor de fabricaie, eficacitateasistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury

    Evenimente

    Foarte riscantecnd probabilitateade realizare a acestora este foartemare

    De risc mediucnd probabilitatea derealizare a acestora este moderat

    De risc sczutcnd probabilitatea derealizare a acestora este foarte sczut

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    9/111

    8

    Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre ntreprinderiestimeaz c reuesc s testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire,iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a serviciului, cruia i este

    ataat n timpul utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul general alinfrastructurii cu 50%, prevznd transformarea sistemului informatic,aplicndu-i un model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitilentreprinderii. Din declaraia a 83% dintre persoanele interogate, reiese cvor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar 54%prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti carecorespund exact nevoilor activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ceeste mai performant pe pia. Riscul de producie are drept componenteriscurile asociate utilizrii

    sau dezvoltrii de noi tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspecte careconcur la nerealizarea proiectului n termenii prevzui n contracte, fiindtransferat companiei care asigur, contra cost prin contracte de service,asisten tehnic sau altor companii, prin asigurri suplimentare. Riscul de inovaie-modernizarepoate aprea n urma transferului de

    tehnologii, prin inovaii brevetate sau prin aplicaii, astfel nct consoriul snu reueasc s ofere serviciile i produsele realizate sub licen, programeleweb, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate. Riscul tehniceste pregnant n domeniul tehnologiei informaiei, unde

    reeaua internet poate da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselordisponibile, ci de rulare-cutare saturate, dificulti de instalare i deconfiguraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate ncredinaunui operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul iprotejeaz el nsui informaiile.

    5. Riscurile n gestionarea resurselor umanevizeaz incompetena,depirea competenei, excesul de putere, mentalitatea, cultura, educaiapersoanelor implicate n proiect.

    Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce priveteexpunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale isociale. Expunerea la informaie variaz n funcie de vrst: crete, atingndun maxim ntre 30 i 40 de ani, pentru a descrete apoi. Doar persoanele cuun nalt nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative.Oamenii percep ceea ce sunt pregtii s perceap.

    Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz istocheaz informaia, tiparele care prefigureaz rspunsul, selectnd ceea cecultura noastr a definit pentru noi, iar noi percepem ceea ce cultura noastr,

    ntr-o form stereotip, a ales pentru noi. Educaia formeaz deprinderea dea examina sursele de la care se obin informaii conducnd la selectarea lor

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    10/111

    9

    cu evidenierea erorilor i a provenienei lor.Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare

    i descalificare a salariailor.Fenomenul de descalificareconst n pierderea

    experienei de lucru, care se produce odat cu informatizarea tuturormeseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un proces descanare a unei baze de date i se nlocuiete judecata i experiena cuproceduri de nvare sau cu modele i calcule. Scade capacitatea deexpertiz a unei situaii i a cunoaterii provenite din experien. Sistemeletradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru nsemnndmanagement tiinific.

    Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dectcunoaterea detaliat a fiecrui proces n parte. Responsabilitatea

    profesional este o problem de educaie social i ea trebuie format nprocesul de instruire i desvrit n primii ani de munc. Procesul deperfecionare i de nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu onalt inut etic i moral.

    6. Riscul documentaiei privete documentaia de organizaie sauproiectul cu erori sau cu omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nuaveau competena s le avizeze sau care nu respect jurisdicia, legile riisau ale rilor, dac sunt documentaii n proiecte care se desfoar ntreparteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei, toatepaginile web trebuie s respecte legile rii n care este format paginarespectiv de web. Controlul pagini web este de resortul justiiei, sesizat departiculari sau de puterile publice. Contractele, avnd msuri legale deprotejarea dreptului intelectual i industrial, trebuie ncheiate cu asistenaunui consilier juridic.

    7. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, n aprovizionare in desfacere.

    8. Riscuri de logisticcomunicaii interne i externe companiei.

    9. Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie lacompetitivitate. Aici se pot evidenia urmtoarele: riscul de pre, risculvalutar, riscul de transfer valutar, riscul de aplicare a TVA, riscul de

    impozit.

    Riscul de preRiscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre

    momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau al plii. Deexemplu, preul stabilit n momentul ncheierii contractului de cumprare decalculatoare, de ctre consoriu, de la un furnizor, poate s ajung mai mare

    dect preul la nivel mondial al calculatoarelor, n momentul plii. Preulextern poate rmne constant sau poate scdea, n timp ce preul intern crete,

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    11/111

    10

    din cauza ridicrii preului energiei electrice, al materiilor prime sau almanoperei. Acest risc se resimte mai ales n cazul ncheierii unor contracte petermen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac preul este fix.

    Consoriul de proiect poate ctiga, dac preul extern crete n raport cu celstabilit n contract. Riscul valutarRiscul valutarconst n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul

    unei tranzacii fianciare, ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere,depreciere) a valutei de contract, n intervalul dintre momentul ncheieriicontractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar apare, deexemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere decumprare mai mare, iar partenerii consoriului vor avea de procurat o

    valut mai scump n momentul plii, dect n momentul ncheieriicontractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecventn condiiile actuale ale economiei de pia, n care cursurile monetarefluctueaz sub imperiul legii cererii i ofertei.

    Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor externe, dacpopulaia va ine banii n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urmaschimbrii comportamentului de economisire al populaiei. Un altcomportamentpoate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile carenu mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupracreterii preurilor. Riscul de transfer valutarRiscul de transfer valutar apare din cauza unor condiii cu caracter

    economic, financiar, valutar sau politic, care ar putea mpiedica transferulvalutei de ctre partenerii consoriului. Acest risc apare frecvent cnd suntintroduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd taxele detransfer sunt majorate excesiv.ntre riscurile de pre i cele valutare,existintercondiionare. Pierderile din cauza fluctuaiei monetare se reflect n

    deteriorarea preului real, iar schimbarea preurilor produselor i alserviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reeleiglobale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosireape scar tot mai larg a sistemelor electronice de pli. Acest gen deaplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii calculatoarelor i a reelelor nactiviti financiare i comerciale la mare distan. Riscul de aplicare a TVAModul de aplicare a TVA-ului activitilor de comer i, n special, la cele

    de comer electronic este de natur s creeze distorsiuni n concurena

    economic (Yescombe, 2002). TVA-ul comunitar nu trebuie dat, dacbeneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    12/111

    11

    Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societateamerican pentru concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp cedac este un contract cu o societate german, ea va primi o factur

    menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect curespectarea procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrileactuale favorizeaz ntreprinderile americane n detrimentul societilorstabilite n Uniunea European, prejudiciind n consecin bugetul statelormembre, ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare parte dinncasri TVA. n timpul fazei iniiale a investiiei, consoriul de proiectpoate fi pus n situaia de a nregistra TVA-ul deductibil n exces, acestaputnd solicita rambursarea TVA. Experiene diferite, referitoare larambursrile de TVA, au demonstrat c sunt posibile ntrzieri substaniale

    n rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile detrezorerie), exacerbate de devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretica se solicita penaliti de la autoritatile fiscale, pentru ntrzierilen rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactuluiTVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilormonetare prin folosirea prevederilor legii privind investiiile directe,respectiv a amnrii de TVA, ca n cazul contractelor de construcie (sursa:www.brm.ro).

    Risc de impozitImpozitul reprezint unul dintre principalele elemente de cost i de risc

    ntr-un contract de parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri deproiecte, este important s nelegem costurile i riscurile aferenteimpozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, salocm costurile i riscurile aferente impozitelor.

    Referitor la sistemul de impozitare i la evoluia acestuia n proiectepublic-privat, se au n vedere:

    cota de impozit pe profit (16%);

    pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii cinci ani; tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere aimpozitului pe dividende;

    impozitul cu reinere la surs (10%), la dobnd ce se pltetenerezidenilor care acord mprumut, dar acest impozit este subiect alconveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor posibile reduceri sauscutiri;

    conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI,rezultate din reevaluarea mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la

    pierderi sau la ctiguri din curs valutar; pierderile din curs valutar, aferente mprumuturilor n EUR/ USD,

    http://www.brm.ro/http://www.brm.ro/
  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    13/111

    12

    sunt deductibile (dar limitate de restriciile thin capitalization); ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile n

    EUR/USD sunt impozabile.

    Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP: thin capitalization lobby,pentru schimbri n lege sau pentrunegociere de scutiri aplicabile companiilor, cu un scop special;

    costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct denegociere pentru eventualele modificri ale impozitelor, care ar influena icosturile sectorului public;

    recunoasterea activelor n cadrul PPP (Active Fixe vs. Activefinanciare);

    investiia n activul care face obiectul contractului poate fi

    PPP se acord dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate firecunoscut i ca un activ financiar, pentru considerente contabile i fiscale(similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de vnzare cuplat n rate);

    diferene semnificative i tratamente potenial complexe, referitoarela TVA i la impozitul pe profit, apar n funcie de tipul de activ recunoscut(sursa:www.brm.ro).

    Este important a obine mai nti clarificri din partea consultanilor i aautoritilor fiscale.

    10.Riscul de firm/ de companieRiscul operaional, concurenial, de implantare, riscul conjunctural se

    combin, producnd riscul de firm/ de companie. Exist o contradicieaparent ntre nevoia de comunicaii i conectivitate, pe de o parte, inecesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la calculatoarei reele, pe de alt parte. Viteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile

    instantanee de documente i de mesaje (pot electronic, mesagerieelectronic, transfer electronic de fonduri etc.) actului decizional almanagerilor care acioneaz ntr-o economie puternic concurenial, conducla un fel de euforie a utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals desecuritate a comunicaiilor, care poate transforma potenialele ctiguri,generate de accesul la informaii, n pierderi majore, cauzate de furtul dedate sau de inserarea de date false sau denaturate.

    Riscul operaionalStudiereariscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost

    identificate trei abordri diferite, cu grade de sofisticare cresctoare(indicatorul de baz, standardizat i intern). Abordarea indicatorului de baz

    http://www.brm.ro/http://www.brm.ro/
  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    14/111

    13

    utilizeaz un singur indicator al riscului operaional, pentru ntreagaactivitate a instituiei financiare sau a bncii. Abordarea standardizatspecific indicatori diferii, pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne

    de msurare cer bncilor s utilizeze informaiile interne, privitoare laposibile pierderi, pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist cerinede capital doar n termeni de risc de credit (principalul risc pentru bnci), cutoate c cerinele de ansamblu privind capitalul (rata minim de 8%) arescopul s acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile la riscul de pia aufost eliminate, atribuindu-li-se cote separate n capitalul de risc. ncercnd screasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare au colaborat cureprezentanii agenilor economici, n scopul dezvoltrii unei formuleconvenabile, pentru determinarea riscului operaional (de exemplu, riscul

    blocrii sistemului informaional, al depistrii de fraude etc.). Multe bncimari aloc acum aproximativ 20% din capitalul intern, pentru diminuareariscului operaional.

    Riscul operaionalpoate fi dat de: suprapreciere; abundena de informaii iviteza lor; timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea; supravegherea continu; dependena de sisteme automate; dependena de specialitii n calculatoare, care schimbat cultura

    locului de munc; sistemele de control computerizate nu dau oamenilorposibilitate a de a nva cum s se descurce n situaii critice.

    Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poatemarginaliza sau nlocui experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice,senzaia inutilitii, iluzia comenzii fr a avea autoritatea necesar, lipsaunei generaii de tranziie n domeniul finanelor. Riscul concurenial

    Avnd n vedere faptul c frontierele naionale nu au bariere, pentru cactivitatea pe internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvoltimpetuos i alianele strategice se pot schimba. Pot apare oricnd noistructuri concureniale, ca urmare a noi aliane i dezvoltri tehnologice nparteneriate informatice.

    Riscul de implantareDei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu

    contientizeaz amploarea riscului. Un studiu recent (Culp, 2001) arat c81% dintre ntreprinderile europene interogate sunt contiente de importana

    unei reele de securitate pentru ntreprindere, 19% dintre ele se gndesc laimportana datelor, 14%au n vedere confidenialitatea informaiilor, 14%

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    15/111

    14

    au n vedere riscurile intruziunii unui ter neautorizat (hacker, virus), iar32% dintre ntreprinderile europene apeleaz, pentru politica lor desecuritate, la un susintor exterior.

    n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul uneibree n sistemul informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficients cumpere echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru c aceastanseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de securitate. Lipsitede mijloace certe, dar mai ales avnd deficit de informaii, un numr marede ntreprinderi minimizeaz riscurile, tiind care sunt problemele. Riscul conjuncturalRiscul conjunctural apare n condiiile pieei, utiliznd n special

    tehnologia informaiei i procedurile juridice, n afara sferei de control a

    partenerilor consoriului.Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural: nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt

    probleme care influeneaz aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarearesurselor materiale ale proiectului, ce pot conduce la contracte neonoratesau ntrziate;

    grupuri de presiune neoneste pot afecta, n mod negativ, imagineapublic a partenerilor consoriului sau a activitii lui.

    11.Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sauneonorate.

    B. RISCURI EXTERNE1. Riscurile politiceschimbri frecvente ale regimului politic i ale

    structurii guvernului, fapt care duce la nesiguran n afaceri, nendeplinireastrategiei propuse de guvern, deficitul de formare profesional i de culturtehnologic, la nivelul celor care iau decizii politice, apariia unor puternicifactori de risc, n momentul n care decalajul dintre imaginea-ghid i

    efectul n plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete deinerii de mentalitate sau de aciune, de diferena dintre dorina oamenilor deafaceri de a pune n practic politica i legislaia privind dezvoltareaafacerilor i societatea real.

    2. Riscurile comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, almaterialelor neprelucrate, embargourile, blocadele economice.

    3. Riscurile comunitare ntreruperea serviciilor eseniale: ap,electricitate.

    4. Riscurile de reglementare interdicii la transferuri valutare,

    anulri de autorizaii de import.

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    16/111

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    17/111

    16

    ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii; mesaje potale mincinoase, referitoare la numele domeniului ninternet;

    corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor; controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urmaaciunii angajailor consoriului; falsificarea semnturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale.9. Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un

    factor de risc extrem de important, n condiiile n care terorismulinternaional utilizeaz ageni chimici i bacteriologici, precum gazeleparalizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de accesul uor,prin internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti

    n substane toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace,de crize, de rzboi. Terorismul vizeaz producerea angoasei, a fricii iobinerea unui tip de control politic, economic sau de alt natur. Contraterorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel de stat i deorganizaii internaionale. Niciun stat nu poate controla singur criminalitateainformatic (cybercrime). Statele aplic msuri preventive, prin careserviciile speciale statale au n vedere urmrirea i distrugerea celulelorteroriste internaionale.

    10.Riscul economic influenat de riscul financiar, de inflaie i detransfer financiar. Riscurile economice contractuale apar la nerealizareaobligaiilor, asumate prin contract de ctre parteneri i furnizori sau debeneficiarii serviciilor consoriului de proiect, dac beneficiarii nu ar mai fin msur s i respecte obligaiile contractuale sau dac furnizorii nu armai avea interes economic real pentru beneficiar, respectiv pentru consoriulde proiect. Schimbrile n economia internaional influeneaz frecvenariscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economiculse impune n fata politicului.

    Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic: conflictele ntre ntreprinderi din ri diferite; subminarea relaiilor de cooperare:

    - folosirea unor organizaii destabilizatoare;- ocuparea unor poziii monetare dominante;

    raporturile de schimb inechitabile:- protecionismul nsoit de discurs liberal;- expansiunea comercial obinut prin mijloace ilegale;

    aciunile desfurate de firme strine, care vor s acapareze piaa

    intern, prin eliminarea produselor romneti, intenionnd s preiacontrolul unor domenii cu caracter strategic;

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    18/111

    17

    spionajul economic i tehnico-tiintific; lipsa fondurilor necesare investiiilor; subveniile uneori nedeclarate i preurile de dumping.

    lipsa unor piee de desfacere.

    Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militarascuns, utiliznd tehnologia informaiei, pentru c este aceeai ambiiehegemonic de a face interactive schimburile comerciale i militare. Gradulde interconectare dintre problemele economice i cele militare estedeterminant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. Unadintre cele apte forme de baz ale desfurrii rzboiului informaional esterzboiul informaiilor economice, n cadrul cruia se utilizeaz blocajul sau

    centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea, cu scopul de a obinedominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiuleconomic este permanent i se desfoar i n condiii de pace. Prinintermediul prghiei economico-financiare externe, se pot influena deciziilepolitice interne ale unei ri, evoluia vieii sale economico-sociale.

    11.Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei; un risc sistemic globalva fi strategia viitoare a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la nivelul concurenei economice globale. Riscul sistemical unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar arat c acest risc

    major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente laliberul schimb generalizat.

    12.Riscul de arimplic riscurile adiionale, inerente n tranzaciilecu un stat, riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate, riscdat de instabilitatea legislaiei, regimul neclar al investiiilor, modificrilefrecvente ale structurilor statale i ale condiiilor social-politice n care sedesfoar activitile unui proiect.

    Pentru fiecare ar se iau n considerare: riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind

    repatrierea sau remiterea profitului capitalului sau al altor pli; stabilitatea social i economic; practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, conveniile

    internaionale la care statul respectiv este parte, obiceiurile i regulile deetic;

    lipsa aplicrii efective a legilor comerciale; ntrzierile n trimiterea i n plata banilor; restriciile asupra dreptului de proprietate sau a managementului

    practicat de strini.

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    19/111

    18

    13.Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie, caredepinde de urmtorii factori:

    de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care

    crede c-l controleaz (de exemplu, conducerea autovehicolului); dac riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uoracceptat;

    dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind maigreu de suportat;

    dac riscul este obinuit sau exotic, oamenii temndu-se denecunoscut i de tehnologiile noi; dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele; dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai

    interesat de riscuri catastrofale, dect de cele cronice, ca fumatul; dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac seconvinge singur de prezena pericolului, ferindu-se de incertitudine; dac riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putnd fi zero,de exemplu, pentru omoruri, pentru copii molestai.14.Riscul de rzboin mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care

    o putem considera drept baz de clasificare, se pot genera un numrsemnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri,scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i le trece nrevist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n funcie de fiecare cazn parte.

    Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat maisus, este una complex, fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unororganizaii mai mici, din cauza acestui considerent, dar obligatori de luat nseam pentru obinerea de succese.

    4.2. Elemente de principiu privind managementul riscurilorManagementul riscurilor (MR) se definete drept gestionarea

    evenimentelor incerte, n scopul succesului.Managementul r iscuri lor are, drept caracteristic, totalitatea metodelor

    i a mijloacelor prin care este gestionat riscul, n scopul ndepliniriiobiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politicde analizat, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc(Regester, 2003).

    Cuvntul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarecenumai o abordare extrem de riguroas i constant, la toate nivelurile de

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    20/111

    19

    desfurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficientasupra activitilor evenimentului i la reducerea factorilor de risc.

    Managementul riscurilor necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor

    din mai multe domenii, precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.

    Managementul riscurilor utilizeaz urmtoarele trei componentefundamentale: evaluarea ri scului , planificarea rspunsului la factorii de

    risc, monitorizarea i controlul riscurilor.A. Evaluarea riscurilor presupune cutarea sistematic a factorilor de

    risc n interiorul evenimentului de realizat.B. Planificarea rspunsului la factorii de risc implic identificareafiecrui

    risc, n funcie de tipul i de gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat,

    i gsirea unei strategi adecvate de rspuns, pentru fiecare caz n parte. Strategiilede rspuns conin schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrulevenimentului, cile de comunicare ntre elementele componente, modificareascopurilor evenimentului sau ale specificaiilor care intervin asupra rezultelorfinale stabilite.

    C. Monitorizarea i controlul riscurilorvizeaz implementarea strategiilorde rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce ncadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuie nsajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd grij ca toate prileimplicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste modificri.

    Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiectseparat, innd cont de faptul c orice activitate modern de succes, ca unelement component al unui proiect, se abordeaz ca un proiect separat, cumetodologia de management de proiect, avnd rigurozitatea i flexibilitateanecesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea, pas cu pas, afiecrui eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului, alactivitii, al aciunii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd

    elemente sofisticate, att ct este necesar pentru fiecare proiect specific.Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic pentrufiecare caz n parte i de fiecare structur organizatoric, n funcie deprofilul ei i de evenimentele de realizat.

    Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluareamediului de afaceri curent (Paraipan, Stanciu, 2002). Utiliznd metodecantitative i calitative, evaluarea include att examinarea riscurilorfinanciare, ct i a celor operaionale. Riscurile financiare sunt riscurile decredit, de rat a dobnzii, de schimb valutar, de lichiditate i de re-investiie.

    Riscurile operaionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuie,politic i de reglementare.

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    21/111

    20

    Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund nconsiderare aspecte precum:

    factorii cauzali i consecinele;

    fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia;corelarea cu alte riscuri, cu o atenie particular asupra metodelor deinfluenare reciproc a acestora i, foarte important, cu observareacorelrilor negative ntre anumite riscuri, care reprezint astfelhedging-uri naturale, unul pentru altul; strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent deeficacitate; datele statistice sau evaluri ale impactului riscului asupraperformanei financiare, ntocmite de experi.

    Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuireaunor documente, analizarea informaiilor despre structurile organizatorice,tehnologice i culturale, care intr n constituia afacerii. Exist ctevametode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. Ometod simpl este crearea unor tabele, n care fiecare linie s reprezinte unanumit risc, iar informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. Ometod alternativ este s se ntocmeasc anumite hri ale riscului, care silustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc.

    n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile istrategice), managerii pot decide care riscuri necesit cea mai mareatenie. Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate

    aborda, fcnd uz de propriile mijloace. n aceast categorie poate fi inclusplanificarea deficitar a accesibilitii mijloacelor critice de funcionare.Rspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare acapacitilor organizaionale existente, la diferite nivele, nsrcinate cudiminuarea acestora.

    Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebuietratai prin efectuarea de cheltuieli substaniale i/ sau prin schimbarea ndirecia strategic. Aceast situaie poate surveni, de exemplu, cnd ocompanie efectueaz schimbri majore n structura sa, n urma unei achiziii,a intrrii unui nou concurent important pe pia sau a schimbriipreferinelor consumatorilor.

    Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelelereprezint incertitudinea asociat cu fiecare factor strategic de risc, ce arat cumi care este gradul de influen ponderat (Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste

    modele pot fi integral cantitative, bazndu-se strict pe date numerice, sauintegral calitative, bazndu-se aproape integral pe experiena cumulat. n

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    22/111

    21

    fiecare din cele dou cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii dedistribuie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc att imput-uricantitative, ct i calitative, ofer cel mai mare potenial de modelare a

    riscurilor, la care structura organizatoric/ compania ar putea fi expus, celpuin pn cnd abilitatea mediului economico-social de a produce noi date seconcretizeaz.

    4.3. Manager de risccaracterizare

    Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de laideea general de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de naturameseriei lor, fiina uman optnd, prin structura sa, pentru obinerea cucertitudine a unui rezultat, n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur, cear putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemenea, studiile despecialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc este ocaracteristic stabil a fiecrui individ, legat de dezvoltarea personalitii,precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului,precum i multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniilecercettorilor nu sunt n permenen n corelaie, n privina diferiteloraspecte caracteristice, implicate n acest proces.

    Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar figustul pentru risc, specialitiiau czut de acord c acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumitetrsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ceprivete diferenierea, pe baze tiinifice, a amatorilor de risc de ceilalimembrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaz acestdomeniu devin divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordane ntreteroriile oamenilor de tiin sunt ns, n mare parte, pe deplinfundamentate, deoarece, dac gustul riscului este considerat de ctrespecialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc, precum

    i percepia acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile,cum ar fi sentimentele, modul de prezentare al realitii, umorul etc.Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not

    particular o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate nconducerea unor societi comerciale, a unor companii etc.

    n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate,precum i al complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu undepartament specializat n domeniul prognozelor, pentru identificarea,monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre

    un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu,

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    23/111

    22

    fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice,referitoare la strategiile de combatere i/ sau de diminuare a riscurilor.

    Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de

    departamente specializate, activitile de management de risc sunt preluatede ctre managerul general al firmei, care va include, n mod obligatoriu, ncadrul agendei sale de lucru, aceste tipuri de activiti.

    Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile despecialitate arat c asumarea riscului este, n acelai timp, o necesitate i oplcere n cadrul funciilor de conducere, reliefnd, totodat,, faptul caceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una incitativ.

    De asemenea, teoriile moderne aprecieaz existena a trei motivaiieseniale n asumarea factorilor de risc calculai:

    1. Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat deasumarea unor riscuri

    2. Factorii de risc reprezint, pentru manageri, elemente obligatorii deluat n considerare, asumarea acestora innd mai mult de naturaprofesional, dect de nclinaia personal a individului spre acestcapitol.

    3. Asumarea factorilor de risc de ctre manageri implic un coninutemoional deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dari pericolului pe care l resimte persoana decident.

    Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont, n modevident, de variaiile nregistrate datorit diferenelor de context, atitudineamanagerilor fa de risc depinznd, n ultim instan, de: nivelul profitului,mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel, n urmaimplementrii proiectului, poziia actual a organizaiei, precum i evoluiaei ulterioar.

    Studiile de baz demonstreaz c, indiferent de domeniul n care idesfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge

    riscul, dect de a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapidla informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de aanticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitareal riscurilor o constituie, pentru manageri, negocierea contractelor, care,conform clauzelor stipulate, ar amortiza nesigurana generat deinstabilitatea Pieei i a mediului economic.

    Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon i Wehrung, auobservat c una dintre modalitile practicate de ctre conductorii unorinstituii n raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumrii

    acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane de aefectua activitile specific manageriale (apud.Knutson, 2001). Alte preri

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    24/111

    23

    n acest domeniu arat c managerii evit s nfrunte riscul, deoarece lconsider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine aacestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens, Keyes arat

    cum oamenii cu spirit antreprenorial i cu gustul riscului caut sstpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s accepte asumareariscurilor.

    Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete odistincie clar ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asumi cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doarcu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice.

    Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilorreferitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz.

    Studiile arat c, analiznd o opiune ce reprezint un randamnet destul debun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezintns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este, n general, degsi metode de a reduce pericolul i de pstra, n acelai timp, beneficiul. Decele mai multe ori, ei ncearc s modifice acest situaie, n special prinrefacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale,ntlnite la acest nivel, este de a considera c, de fapt, se poate realiza totulmai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau deproiecte considernd c experiena pe care o posed le confer suficientemotive spre a simi mai bine situaia, n ciuda tuturor calculelor efectuate.

    n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere aprocesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau deproiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a trei categorii deatitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice, aplicate n teoriariscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importanapreferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat ariscului de ctre manageri.

    1. Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baznencrederea managerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le nelegsau pe care practic nu le utilizeaz. n general, aceast categorie de managerise prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinaregrosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora dinstructura teoriei decizionale. Greeala fundamental, care apare n cadrulacestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile, a crorprobabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluiaulterioar a acestora. Astfel, cnd o probabilitate slab iniial se combin

    cu evenimente care prezint consecine importante, se poate ajunge n

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    25/111

    24

    situaii de criz pentru instituii sau pentru proiectele care se deruleaz, demulte ori cu consecine catrastofale.

    La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare

    a unui eveniment statistic. Bazndu-se pe propria experien sau peobservaiile personale asupra evoluiei pieei de profil, cei mai muli dintremanageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care osimi n cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului cnoiunea a simi difer de la un manager la altul, asumarea unei astfel deestimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i, implicit,la respingerea asumrii unei decizii care implic o politic sau o investiiepe termen lung, din cauza temerii nregistrate n ceea ce privete gradulridicat de pericol al acestei opiuni.

    2. Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilorrezultdin studiile de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz, nmod evident, c preferinele n materie de asumare a riscului variaz nfuncie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decidentdepinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezintopiunea, pe de-o parte, i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pede alt parte.

    n cadrul acestei abordri manageriale, se consider c decidentul iconcentreaz atenia n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu, pepragul care separ reuita subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cel maides utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv pragde rezultat(de exemplu, punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecaredintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eeci dispariie.

    Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, ateniafiind concentrat, n aceast situaie, doar asupra pericolului iminent,oportunitile de ctig trecnd pe cel de al doilea plan. n acest situaie,

    dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri nacceptarea factorilor de risc, tocmai pentru c aceast limit este privit prinprisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsuiacest prag este perceput i stabilit, n mod arbitrar, de ctre fiecare managerde risc, poate rezulta, n mod implict, i relativa utilizare a acestei teorii nactivitile decizionale.

    3. Asumarea difereniat a riscului de ctre managerieste unul dintrecele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale, datorit permanenteipreocupri a persoanelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n

    domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezintconotaii i interpretri diferite, n funcie de personalitatea i de experiena

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    26/111

    25

    n domeniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bunmanager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruletanorocului. n fond, managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile

    bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s eviteriscurile rele (care conduc ctre eec al investiiei) n condiii deincertitudine, putnd astfel s rezolve o anumit incoeren a normelorsociale, care cer n paralel asumarea riscurilor i reuita asigurat.

    Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti poate conduce la oatitudine mangerial difereniat, n ceea ce privete politica de acceptarea riscurilor. Personalitatea individului decident i, nu n ultimul rnd, culturasa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l vorconduce pe acesta n ipostaza de a accepta, ntr-o mai mic sau mai

    semnificativ msur, ideea c este posibil ca n momentul decizional sfac foarte bine diferena ntre riscurile cu rezolvare favorabil i cele acror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens, se poate spune cntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cusucces riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit aleproiectului lor. Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de managerieste c deciziile pe care le adopt, datorit experienei sau flerului personal,vor conduce, n mod categoric, ctre un rezultat pozitiv pentru societate saupentru proiectul n care esteimplicat o astfel de persoan.

    Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale n faafactorilor de risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctrepersoanele aflate n funcii de conducere.

    Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pecombinarea, ntr-un mod fericit, a unor multitudini de aspecte, care trebuieluate simultan n calcul:

    personalitatea proprie individului, care trebuie s se subsidieze numaipoliticii de dezvoltare a firmei, inu pentru satisfacerea vanitii personale;

    ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor ncadrul deciziei manageriale; evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui

    proiect, cu orice pre, peste un prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales),contnd n acest sens doar obiectivul final i nu riscurile la care expuneaceast abordare;

    asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie deefectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilorbune, n dauna celor rele, care prezint de multe ori efecte devastatoare

    pentru proiect).

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    27/111

    26

    Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importaneiasumrii riscurilor n mod raional i a utilizrii unor teorii decizionalemoderne asupra actului managerial, ceea ce constituie practic cheia reuitei

    unui proiect de investiii, social, tehnic sau chiar politic, ct i a planului dedezvoltare a unei societi sau a unei structuri organizatorice.

    4.4. Psihologia riscurilor

    4.4.1. Elemente de principiu

    Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifestprintr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleagntre dou sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de

    nesiguran sau cu elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitiimanageriale i, n special, n mangementul de risc, elementul decizional esteprezent ntr-o proporie determinant, este foarte important studiulpsihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001).

    Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din celemai vechi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare larisc i la lucrul n echip:

    Uit-te bine nainte de a sri, DAR cel care eziteste pierdut.

    Mai bine n siguran dect s-i par ru, DAR cine nu risc nuctig. Absena face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se vd se uit. Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR prea muli buctari

    dau ciorba n foc. Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR dac vrei s

    faci ceva, f-o singur.Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s

    decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele, n

    cadrul unui colectiv de lucru sau, respectiv, n cadrul echipei de proiecta. Ce determin opiniile incorecte?Motivele provin din natura i calitatea experienelor directei indirecte

    asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureaz astfel: supergeneralizarea; practica organizaional; atenia mediilor de informare; judecile de valoare.b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    28/111

    27

    Cercetareaeste o cale de a nva despre lume, prin colectarea obiectivi sistematic de informaii. n acest caz, cuvintele-cheie sunt obiectiv isistematic.

    Autoconducereaeste utilizat pentru a determina modul n careorganizaiile sau managerii pot utiliza principiile nvate, pentru a dirijacomportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz n autoconducereimplic observarea comportamentului cuiva, comparareacomportamentului cu un standard i autocompensarea, n situaia n carecomportamentul atinge standardul. Un exemplu n acest sens ar putea fisituaia unui manager care constat c i ia prea mult de lucru acas nweekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.

    Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz sunt, de

    fapt, un set de sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel demanager. Astfel, posibilitile pe soluionare a problemei mai susevideniate, sugereaz managerului:

    s colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asuprantreruperilor de program i s identifice cauzele care le genereaz peacestea (vorbete mult la telefon etc.);

    s observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora,legate de managementul timpului, i s utilizeze drept model cazurile desucces;

    s-i stabileasc clar obiectivele; managerul ar putea s stabileascobiectivele specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi,vizitele intempestive etc.; obiectivele pe termen lung ar viza patru seri liberepe sptmn i nu mai mult de jumtate de zi n weekend, alocate lucruluipentru serviciu;

    s fac repetiii; managerul ar puteas-i anune colegii n legtur cudisponibilitatea sa mai redus; astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui s facrepeii de explicare asupra motivelor care

    au condus la aceast decizie; s se autoconsolideze; managerul i-ar putea permite un week-end lamare, tocmai pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducereasuprancrcrii cu teme n week-end, acas.

    c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unuimanager, n particular, depinde ntr-o mare msur de personalitateaacestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a acestei probleme.

    Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice,care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su.

    Teoriile moderne arat c personalitatea prezintcinci mari dimensiunidistincte :

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    29/111

    28

    1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil nopoziie cu cineva care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaiisociale, n timp ce introvertiii le evit.

    2. Stabilitatea emoionaleste msura n care o persoan are un nivelcorespunztor de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bunsunt puternic ncreztori n forele proprii

    3. Gradul de agrearereprezint msura n care o persoan este prietenoasi aborabil. Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puinagreabili tind s fie mai reci i distani.

    4. Conticiozitateavizeaz gradul n care o persoan este responsabili orientat spre realizri. Sunt oameni de ndejde i motivai pozitiv.

    5. Deschiderea la nou indic msura n care o persoan gndete

    flexibil i este receptiv la idei noi.d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelorDin cauza dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan

    obiectivi, companiile trebuie adesea s se bazaze pe etaloane subiective aleeficacitii, de obicei concepute de ctre manageri. Ca urmare, apar o seriede erori ale evaluatorului:

    blndeea - tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiindn mod special bun;

    asprimea tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiindn mod special necorespunztoare;

    tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celorapreciai n categorii de performan de nivel mediu.

    Grad de apreciere

    Fig.4.4. Percepia performanelor de ctre evaluatori

    Erori ale evaluatorului

    Asprime

    Tendina de nivelare

    Blndee

    Adevrata

    performan

    Activitate

    Bun Necorespunztoare Medie

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    30/111

    29

    n cadrul diagramei prezentate n Figura 4.4. sunt artate erorileevaluatorului privind blndeea, asprimea i tendina de nivelare.

    O alt eroare perceptual, comis de ctre manageri n calitate de

    evaluatori ai calitii performanei angajailor, este aceea aefectului dehalou(Chapman, 2003).

    Efectul de halouapare atunci cnd observatorul permite evaluarea unuiindivid din punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd sdenatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici. Astfel, dacsimpatia mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poatesupraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziereasistematic a unui salariat la locul de muinc poate fi apeciat drept omsur a neseriozitii i a dezinteresului su fa de acel loc de munc i, n

    principiu, poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelorsale.

    n cadrul primului angajat se contureaz ideea c a fi plcut este ocalitate suficient de important, iar n al doilea caz managerul pune accentdeosebit pe punctualitate.

    Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale,avnd drept principiu efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tindes fac aprecieri favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, dinpunctul de vedere al pregtirii sau al atitudinilor.

    4.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor

    Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc, din punctul devedere al structurii comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul destudiu al mai multor cercettori de prestigiu, precum H.A. Simon,promotorul conceptului de raionalitate limitati L. Festinger, promotorul

    teoriilor legate de comportamentul organizaional.Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional ncondiii de risc, se evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate dinmaniera n care elementele decidente, fie c sunt manageri de proiect,responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul consoriului etc., iasum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.

    n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri se menioneaz: Absena lurii decizieisau ntrzierea comunicrii deciziei adoptate

    apare atunci cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz,

    uneori n mod excesiv, importana luarii unei hotrri, n acest sensamnnd, pe ct este de mult posibil, asumarea unei responsabiliti.Acest

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    31/111

    30

    tip de comportament se explic din perspectiv psihologic i sociologic,printr-un complex de factori care acioneaz, de cele mai multe ori, subforma unei structuri compuse.

    Dintre cei mai importani astfel de factori, se menioneaz insuficientancredere n sine a persoanei ce i asum decizia, experiena profesionalredus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut al evaluatorilor,valorile proprii sau motivaiile personale deosebite, obligativitateajustificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducereasocietii sau a organizaiei. Se consider faptul c este mai grav de a nu luao decizie, dect a lua o decizie greit sau parial greit, care ulterior se potcorecta sau adapta.

    Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu

    precdere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de binedetaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate i nu au ladispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n acestesituaii, persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere asituaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale,cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului. Necontientizarea consecinelor deciziilorpentru fiecare obiectiv al

    proiectului. Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul deincertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, deciziile fiind, decele mai multe ori, luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe careacestea le-ar putea avea, pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.

    Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nuimplice, ntr-un mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupracosturilor, a ntrzierilor n derularea activitilor sau asupra specificaiilorde ordin tehnic. Spre exemplu, ntrzierea n realizarea unor pachete delucru n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctremanagerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor

    astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor soluiipertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulria proiectului.

    Cutarea de soluii la nivel local. Acest tip de situaie apare atuncicnd persoana decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau depachet de lucru etc.) are tendina de a aciona n spiritul unei logicilocale , fr a ine cont de consecinele care pot aprea n cadrul unor altedirecii implicate n cadrul proiectului sau la nivelul coerenei cu strategiaglobal a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite

    mai des n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider deobicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i, pe ct este

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    32/111

    31

    este posibil, aspectele negative ale aplicrii acesteia, din punct de vedere alcosturilor i al situaiei sociale. Ceea ce rezult de obicei n final, n urmaabordrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, ce risc

    s creasc gradul incoerenei decizionale. la nivel global al proiectului. Lipsa de concentrare i de cutare a consensului. Cu toate c n

    majoritatea situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrriperfecte i a unei coerene de idei ntre factorii decizionali implicai nderularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este situaiantlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii suntprezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii, majoritatea deciziilorsunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor deproiect, fr a se ncerca obinerea unei convergene de idei cu toi factoriidecizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stiluldictatorial, n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voinamajoritii, conducnd n general n rndul participanilor la proiect unsentiment de frustrare, de neadeziune la deciziile adoptate, putnd determinaapariia unor situaii tensionate, care vor face mai dificil implementareacelor stabilite prin obiectivele proiectului.

    Limitarea numrului de soluii vizate. n general, majoritateadecidenilor nu iau n calcul toate variantele de scenarii posibile, care potaprea n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect.Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont de convergenaideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-unmod prematur sau sub presiunea factorilor de timp, precum i sub presiuneandeplinirii unor obiective, obindu-se n final o soluie care pare, la primavedere, satisfctoare.

    Judecata ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii,pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante arputea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori, cnd

    este prezentat ulterior o alt cale sau scenariu posibil, care ar conduce ctrerezultate superioare, acest variant este privit cu mult suspiciozitate,urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfel de abordare aproblemelor, bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce,de cele mai multe ori, ctre probleme deosebite n derularea ulterioar aproiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica, peprincipiul bulgrului de zpad, nsumnd n dezvoltarea lor i toateaspectele colaterale cu potenial negativ pentru proiect, care nu au fost luaten calcul, n faza iniial.

    Lipsa de solidaritate nraport cu deciziile adoptateapare n generalatunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    33/111

    32

    factorilor decideni, n abordarea unor probleme legate de derulareaproiectului

    De obicei reacia factorilor de decizie, care nu au fost consultai aprioric

    n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar denerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii, n careexist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce,aproape n mod inevitabil, la euarea implementrii deciziilor unilateraladoptate.

    Conflictul de interese se regsete preponderent n organizaiile ncadrul crora principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite,puncte de vedere incompatibile, interese n alte structuri organizatoriceconcurente, ceea ce conduce, de cele mai multe ori, la apariia unor stri i

    situaii tensionate n cadrul proiectului. Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor

    anterioare adoptate. Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe oriadoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puin legate ntre ele prinrelaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrulproiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau apersonalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor deciziianterioare, care pot permite, prin relaiile de condiionare cu alte decizii,posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. Oastfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare este, n anumitelimite, fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns,poate aprea punerea la ndoial a ntregului algoritm decizional, ceea cepoate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitateaimplementrii activitilor. Slaba implicare a conducerii n rezolvarea tuturor problemelor de

    ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel desituaie este, n general, ntlnit n cadrul situaiilor n care persoane cu

    nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn luarea unordecizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel descenarii const n faptul c, n derularea unui proiect, apar diferite situaiiparticulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul deproiect sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau alorganizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii, se recomandcutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pedescentralizare i pe responsabilitate decizional adecvat, la toate nivelelede conducere.

    Slaba capacitate de conducere leadership. Uneori, elementele cuputere decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    34/111

    33

    ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui liderputernic, capabil s gestioneze eficient situaiile de criz ce pot aprea ncadrul proiectului, poate conduce adesea ctre accente de insubordonare din

    partea celorlai participani n cadrul proiectului, care se pot transforma, nfuncie de gravitatea lor, n conflicte deschise, care afecteaz derulareaactivitilor propuse. Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de

    obicei n cadrul structurilor care beneficiez n general de o organizareprecar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale.n astfel de situaii, fiecare responsabil din cadrul proiectului va acionaconform bunului-plac, stabilind propriile principii i obiective, ceea ce vaconduce, n mod evident, la scurtcircuitarea procesului decizional. Recurgerea la trafic de influen sau la corupie din partea

    persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului, n sensulabordrii ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. naceast situaie, obiectivele convenite, n faza iniial sau mai avansat ncadrul derulrii proiectului, sunt viciate de influena i de jocul de interese,dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de activitate.

    Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau degrup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare,rezultnd un conflict de interese major, ale cror efecte pot avea un efectdistructiv att pentru proiect, ct i pentru organizaie.

    n concluzie, putem preciza c riscurile legate de structuracomportamental a decidenilorprezint o multitudine de forme i moduride manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupraproiectului. Este important de menionat faptul c, dei riscurile legate destructura comportamental a decidenilor prezint o abordare individual,acestea sunt puternic interdependente, prin relaii de intercondiionare, deriscurile privind punerea n practic a elementelor decizionale.

    4.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelordecizionale

    Managementul unui proiect impune, pe lng identificarea principalelorriscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente,punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt pusen practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselordecizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n

    special de suprancrcarea reelelor decizionale, de adoptarea unor soluii

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    35/111

    34

    eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic etc.Aceste riscuri sunt strns legate de urmtoarele impedimente: Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i al

    mecanismelor de luare a deciziei. Din cauza absenei documentaiei sau acadrului coerent, care s poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturoretapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferiteimpedimente, cu repercusiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului.De obicei, nsei regulile de procedur decizional, privind punerea npractic a unor activiti, nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui, cndacestea exist, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuieadoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i evideniereadiferitelor nivele de responsabilitate solicitate.

    Segmentarea prea mare a procesului decizional. Procesul decizionalrspunde, de cele mai multe ori, unei logici secveniale ale diferitelor deciziicare trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns adecidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poateconduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care, nacest tip de situaii, cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unuiscenariu.

    Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale apare de obiceiatunci cnd ntr-un proiect exist mai multe centre decizionale, n cadrulcrora sunt adoptate un numr important de decizii, fr ca acestea s fi fostnainte corelate. n astfel de situaii, lipsa de coordonare conduce ctreincoeren i ctre eficacitate sczut n implementarea activitilor. Numrul prea mare de nivele ierarhiceeste frecvent ntlnit n cazul

    structurilor organizatorice supradimensionate sau al proiectelor care au fostdetaliat constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezintinerie mare, din cauza numeroaselor verigi care trebuie implicate nderularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea

    activitilor n cadrul termenelor-limit, alocate iniial. Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei,realitate strns legat de organizaiile supradimensionate, sub aspectulnivelelor ierarhice. Numrul foarte mare de decideni la toate niveleleimplic un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus nprincipiu nu numai problema eficienei unui astfel de sistem, ct i ajustificrii costurilor mari din punctul de vedere al resurselor utilizate ntr-un sistem supradimensionat.

    Ambiguitatea funcionrii centrelor de decizieapare din cauza faptului

    c, n general, structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceeace reprezint n fapt o multitudine de decideni) i nu prezint o identificare

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    36/111

    35

    clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. Deobicei, n cadul unor astfel de structuri, nu este precizat, n mod concret, nivelulde responsabilitate, iar gradul de libertate este lsat la discreia fiecrui

    responsabil de centru. n astfel de situaii, o multitudine de sarcini nu suntprecis direcionate, ele fiind, de multe ori, atribuite unor persoane fr atribuiiparticulare n acest domeniu.

    Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj. Desfurareaunui proiect impune, datorit complexitii sale, crearea unor instane dearbitraj care au drept principali participani conducerea proiectului, membriiconsoriului, responsabilii de subproiecte sau de activiti, pentru a facilitapunerea n practic a deciziilor adoptate. Existena unei astfel de structuri dearbitraj permite reducerea nivelului de apariie a conflictelor i minimizareariscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor,respectiv la blocarea ntregului proiect. n cadrul unei structuriorganizatorice, respectiv al unui consoriu de proiect, un astfel dedepartament exist intitulat ca departament de arbitraj sau curtea dearbitraj, uneori denumit sub diverse alte forme: comitetstratetegic ,comitet director , comitet de pilotaj etc. Absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului. nainte de

    adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-insueasc informaiile i competenele necesare derulrii cu succes aactivitilor preconizate, deoarece knowhow-ul este un factor esenial ntoate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cndtehnicile de knowhow nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, eletrebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelorresponsabile. Rezult c absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului vaconduce, n mod inevitabil, ctre atribuirea unor decizii manageriale eronatei la falimentul structurii organizatorice sau al proiectului. Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii. Un aspect

    esenial, care trebuie avut n vedere dup luarea unei decizii, l constituiecomunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul consoriului sau ctreresponsabili de subproiecte sau de activiti. Dac fluxul informaional nueste corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la niveluladecvat, n consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametriistabilii iniial. De regul, n cadrul unor astfel de sisteme n care exist unslab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferiteloractiviti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelorminoritare de a-i putea face cunoscut punctul de vedere.

    Ineficiena sau lipsa diponibilitii unor informaii complexe. Decele mai multe ori, n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    37/111

    36

    informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliatede punere a acestora n practic, mai ales din punct de vedere tehnic, fiindincomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii, decidenii din

    ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incompletesau trunchiate, fiind, n acestcontext, necesar o analiz individual asupraabordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor caredecurg din respectivele directive. Interpretarea ntr-o manier personal aunor decizii, de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, vaconduce ctre ndeprtarea catastrofal, de condiiile i de obiectiveleiniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntreguluiproiect.

    Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizionalpoate conduce

    ctreaplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate, tocmai din cauza lipseiunui sistem flexibil i coerent de conducere, ceea ce va crea situaiitensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri cu privire la executareaordinelor date sau chiar euareaproiectului. Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor.

    Realitatea demonstreaz, n mod practic, existena unor rezultate slabe nceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de pregtire a deciziilor,precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare i grafice, amatricelor structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere etc.Studiile statistice, efectuate pe un eantion reprezentativ, format dinmanageri de proiect i din persoane de la diferite nivele ierarhice, curesponsabiliti n cadrul unui proiect, arat utilizarea analizelor sintetice ia matricelor, n principal ca instrumente retrospective de evaluare adeciziilor i nu n sensul lor propriu, de instrumente de prospecie. Pe de altparte, grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza decizional i cu propunereade soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structurigreoaie, cu inerie mare.

    Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factorfoarte important, implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale aunui proiect. Probleme mari apar n cazul cnd managerul de proiect nu areo larg deschidere decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acestao deine, rolul su limitndu-se, n astfel de condiii, la controlul i lamonitorizarea deciziilor luate. n aceste situaii, managerul de proiect nudispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de conducere, dincadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate, n cadrul proiectului,vorbindu-se, n aceast situaie, de o diminuare a autoritii de conducere.

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    38/111

  • 8/12/2019 Managementul Riscurilor Doc. Final

    39/111

    38

    Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danezGreet Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116.000 deangajai ai IBM,localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este

    cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rilescandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz aproape la mijloc, ntimp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine, aflndu-se lajumtatea distanei dintre Japonia i Canada.

    A4.Individualism/Colectivism sunt societi care tind s subliniezeindependena, iniiativa individual i intimitatea. Societile maicolectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau deechip. Statele Unite, Australia, Marea Britanie i Canada sunt privite dreptcele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i Pakistan

    sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.

    B. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionalen afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale

    nregistrate la nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor deinvestiii exist particulariti distinc


Recommended