Management

CUPRINS

Pag. INTRODUCERE ......................................................................................... 1

CAP I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT ............................................ 5

1.1. Necesitatea obiectivă a managementului ............................................ 5

1.2. Funcţiile managementului ................................................................... 6

1.3. Aptitudini şi competenţe manageriale, roluri manageriale ................. 7

1.4. Diversitatea şi performanţa managerială ............................................ 8

Test de autoevaluare nr.1 ............................................................... 9

Bibliografie minimală .................................................................... 9

CAP II. PERSPECTIVA ISTORICĂ ASUPRA

MANAGEMENTULUI ............................................................................... 10

2.1. Abordările clasice ale managementului .............................................. 10

2.2. Abordările managementului prin perspectiva resurselor umane ....... 11

2.3. Abordările managementului cantitativ sau a ştiinţei manageriale...... 12

2.4. Abordările moderne ale managementului ........................................... 12

2.5. Evoluţia managementului în România ................................................ 13



CAP III. MEDIUL ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL ...................... 15

3.1. Mediul organizaţiei ............................................................................. 15

3.2. Mediul de afaceri şi avantajul competitiv ........................................... 16

3.3. Avantajul competitiv prin calitate ....................................................... 17



CAP IV. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ .......................................... 21

4.1. Managementul şi cultura organizaţională ........................................... 21

4.2. Direcţii în cultura organizaţională ...................................................... 24


Lucrare de verificare nr.1 ............................................................... 26


CAP V. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ŞI ECONOMIA

GLOBALĂ ................................................................................................... 27

5.1. Managementul internaţional, firme internaţionale, corporaţii

multinaţionale ................................................................................. 27



CAP VI. CONDUCEREA CU ETICĂ ŞI RESPONSABILITATEA

SOCIALĂ ..................................................................................................... 30

6.1. Comportamentul etic şi etica managerială .......................................... 30

6.2. Responsabilitatea socială .................................................................... 31



CAP VII. PLANIFICAREA ....................................................................... 33

7.1. Planificarea - planificare şi performanţă / planificarea ca funcţie

managerială .................................................................................... 33

7.2. Planuri - tipuri de planuri utilizate de manageri /clasificarea

planurilor ............................................................................................ 34

7.3. Abordările planificării nouă paradigmă a planificării ....................... 35

7.4. O nouă paradigmă a planificării ......................................................... 37



CAP VIII. MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI

ANTREPRENORIAT ................................................................................. 39

8.1. Clasificarea şi managementul strategic ............................................... 39

8.2. Misiunea şi obiectivele organizaţiei

.................................................... 40

8.3. Procesul de management strategic ..................................................... 41

8.4. Formularea şi implementarea strategiei ............................................. 42

8.5. Natura caracteristicilor întreprinzătorului ......................................... 42



CAP IX. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL

MANAGEMENTULUI................................................................................ 44

9.1. Informaţia economică ......................................................................... 44

9.2. Funcţiile sistemului informaţional ..................................................... 45

9.3. Cerinţele sistemului informaţional .................................................... 46

9.4. Sisteme de comunicare în management ............................................ 46

9.5. Tabloul de bord ................................................................................. 47




CAP X. LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE - SISTEMUL

DECIZIONAL AL FIRMEI ....................................................................... 50

10.1. Elementele şi etapele procesului decizional ................................... 50

10.2. Tipologia deciziilor ........................................................................ 52

10.3. Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor ...................................... 52

Test de autoevaluare nr.10 ............................................................. 54

Bibliografie minimală ....................................................................

54

CAP.XI. BAZELE ORGANIZARII ........................................................... 55

11.1. Organizarea ca funcţie managerială ............................................... 55

11.2. Structura organizaţională ............................................................... 55

11.3. Tendinţe organizatorice la locul de muncă modern ....................... 57

11.4. Design-urile organizaţionale .......................................................... 57



CAP.XII. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ...................... 60

12.1. Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane ......... 60

12.2. Planificarea resurselor umane ........................................................ 61

12.3. Dezvoltarea şi menţinerea unei forţe de muncă de calitate ............ 63



CAP.XIII. BAZELE FUNCŢIEI DE CONDUCERE ............................... 67

13.1. Ce este conducerea ......................................................................... 67

13.2. Conducerea prin : motivare, comunicare, aptitudini

interpersonale, dinamică de grup şi muncă în echipă .................... 68



CAP.XIV. BAZELE FUNCŢIEI DE CONTROL .................................... 71

14.1. Controlul ca funcţie managerială ................................................... 71

14.2. Strategii de control managerial ...................................................... 71




BIBLIOGRAFIE .......................................................................................... 75

Management general 1

INTRODUCERE

„Primul mit al managementului este că există. Al doilea mit este că succesul dovedeşte talentul” (Miturile managementului – Heller)

Cursul pe care vi-l propun vizează deopotrivă managementul din

punct de vedere teoretic şi practic. Disciplina Management se

studiază în anul I şi contribuie la dobândirea de competenţe în

domeniul managementului.

Competenţele pe care le vei dobândi sunt următoarele:

Înţelegerea noţiunilor de bază şi a fondului principal de

cunoştinţe care constituie conţinutul managementului;

Însuşirea unui mod de gândire managerial;

Înţelegerea metodelor şi tehnicilor manageriale;

Explicarea conceptelor fundamentale privind mecanismul

funcţionării organizaţiei;

Interpretarea unor probleme speciale de management, elemente

ce caracterizează activitatea: schimbarea, conflictul, strategia,

performanţa conducerea organizaţiilor etc.;

Utilizarea de metode şi tehnici pentru evaluarea performanţei la

nivel organizaţional;

Rezolvarea de probleme şi studii de caz prin metode şi tehnici

specifice activităţilor de management din organizaţii;

Capacitatea de a soluţiona probleme;

Formarea unui sistem coerent de valori – responsabilitate,

implicare, moralitate etc.;

Dezvoltarea şi învăţarea calităţilor, însuşirilor şi aptitudinilor

necesare managerului;

Abilitatea de a colabora cu specialiştii din alte domenii.

Cursul promovează, de asemenea, următoarele valori şi

atitudini cognitive:

Gândirea critică şi divergentă;

Curiozitatea şi interesul pentru problematica etică şi

responsabilitatea socială;

Coerenţă şi rigurozitate în gândire şi acţiune în domeniul

managementului.


Pentru o învăţare eficientă trebuie să parcurgi următorii paşi:

Citeşti modulul cu atenţie maximă;

Evidenţiezi informaţiile esenţiale, le notezi pe hârtie sau le

adnotezi în spaţiul alb rezervat;

Răspunzi la întrebările de autoevaluare şi rezolvi lucrările de

verificare propuse;

Mimezi evaluarea finală, propunându-ţi o temă şi rezolvând-o

fără să apelezi la notele de curs;

Compari rezultatul cu suportul de curs, explicându-ţi de ce ai

eliminat anumite secvenţe;

În cazul în care ai obţinut un rezultat îndoielnic, vei relua

întregul demers de învăţare.

Pe măsură ce vei parcurge modulul de Management vei avea de

rezolvat 3 lucrări de verificare.

Vei răspunde în scris la aceste cerinţe folosindu-te de suportul de

curs şi de resursele bibliografice indicate.

Vei fi evaluat în funcţie de gradul în care ai reuşit să

operaţionalizezi obiectivele.

Pentru neclarităţi şi informaţii suplimentare, vei apela la

tutorele de disciplină indicat în Programa analitică aferentă

disciplinei.

Informaţia de specialitate oferită de notele de curs este minimală,

astfel că se impune parcurgerea obligatorie a bibliografiei

recomandate, rezolvarea testelor de autoevaluare şi a lucrărilor de

verificare. Doar în acest fel, vei putea fi evaluat cu o notă

corespunzătoare efortului de învăţare depus.

Pictograme des utilizate în lucrare

Pe marginile lucrării se pot observa câteva imagini mici, numite

pictograme. Aceste pictograme sunt utilizate pentru a evidenţia diferite

tipuri de informaţii. Scopul lor este de a atrage atenţia asupra unor aspecte

care merită a fi luate în considerare. Pictogramele utilizate au următoarea

semnificaţie:

este folosită la începutul fiecărui capitol, pentru a prezenta obiectivele

acestuia. Obiective reliefează cunoştinţele şi aptitudinile pe care le vei

dobândi pe parcursul capitolului.


semnalizează informaţiile importante care ar trebui reţinute. Este

des folosită pentru a reliefa definiţii sau teoreme.

are rol de a evidenţia spaţiul destinat rezolvării de către student a

testelor propuse, aici studentul putând pune în practică cunoştinţele

dobândite pe parcursul capitolului.

semnaliză bibliografia (minimală / folosită în elaborarea notelor

de curs).

N.A. Sper ca acest curs să reuşească să vă reţină atenţia, să vă fie un adevarat prieten

şi ajutor în studiul Managementului, astfel încât la evaluarea finală fiecare din voi să

obţină nota maximă.

Prof.univ.Dr. Mohammad Hadi JARADAT



I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1 Necesitatea obiectivă a managementului 1.2 Funcţiile managementului 1.3 Aptitudini şi competenţe manageriale, roluri

manageriale 1.4 Diversitatea şi performanţa managerială

Obiective specifice

La finalul capitolului vei avea capacitatea:

1.1. Necesitatea obiectivă a managementului Astăzi, puţine profesiuni sunt atât de provocatoare ca managementul,

astfel că apare necesitatea unor conducători capabili să acţioneze eficient

şi perforamant în condiţiile complexităţii şi inceritudinii, să ia decizii

privind oamenii, activitatea şi viaţa lor, atât în prezent, cât şi în

perspectivă.

Datoria fiecărui manager presupune o responsabilitate cheie: de a ajuta

organizaţia să atingă o înaltă performanţă, prin utilizarea tuturor

resurselor, atât umane, cât şi materiale. Acest lucru se realizează prin

procesul de management, oficial definit ca planificare, organizare,

conducere şi control al utilizării resurselor, pentru a realiza obiectivele

organizaţiei.

Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul

francez Jean Chevalier în lucrarea sa „Organization” susţine că termenul

de „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care

semnifică organizarea şi dirijarea unei case. Corespondentul semantic al

managementului în limba română este „conducere”. Managementul

reprezintă atingerea obiectivelor organizaţionale într-un mod eficient şi

eficace prin planificare, organizare, conducere şi control al resurselor

organizaţionale.

Să explici corect noile concepte;

Să defineşti şi să explici funcţiile managementului;

Să identifici aptitudinile şi competenţele necesare unui manager

pentru a obţine performanţe în conducerea organizaţiei şi în

desfăşurarea activităţii;

Să identifici diversele roluri şi sarcini ale unui manager.


1.2. Funcţiile managementului

Funcţiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii pentru atingerea

obiectivelor organizaţiei lor prin utilizarea oamenilor şi a altor surse. Ele

sunt activităţile de bază realizate de manageri (“elementele

managementului” după Fayol).

Ceea ce face un manager poate fi clasificat în 4 mari categorii:

• Planificare

• Organizare

• Conducere

• Control

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor de activitate şi

determinarea acţiunilor care trebuie întreprinse pentru a le atinge.

• Prin planificare, managerul identifică rezultatele dorite şi

mijloacele de a le atinge;

• Lipsa planificării sau o planificare deficitară poate însă afecta

performanţa organizaţiei.

Organizarea este procesul de a aloca sarcini, resurse, de a aranja

activităţile coordonate ale indivizilor sau grupurilor, pentru a implementa

planurile. Prin organizare, managerii transformă planurile în acţiuni prin:

• definirea sarcinilor;

• alocarea de personal;

• sprijinirea lor cu tehnologie şi alte resurse.

Organizarea implică împărţirea sarcinilor, gruparea de sarcini pe

departamente şi alocarea de resurse departamentelor.

Conducerea este procesul de a stârni entuziasmul oamenilor de a lucra şi a

le direcţiona eforturile, pentru a îndeplini planurile şi a atinge obiectivele.

Prin conducere, managerii:

• construiesc angajamente;

• încurajează eforturile de lucru care sprijină atingerea

obiectivelor;

• îi influenţează pe alţii să-şi investească eforturile în

beneficiul organizaţiei.

Controlul este procesul prin care se măsoară performanţa muncii, se a compară

rezultatele cu obiectivele, şi se iau acţiuni corective, dacă este necesar. El este a

patra funcţie a procesului managerial. Controlul înseamnă monitorizarea

activităţilor angajaţilor, determinarea faptului dacă organizaţia se află pe drumul

de atingere al obiectivelor.


Prin control, managerii menţin activ contactul cu oamenii în cursul

muncii lor, adună şi interpretează rapoartele asupra performanţei

organizaţiei, utilizează această informaţie pentru a plănui acţiuni

constructive şi schimbări.

1.3. Aptitudini şi competenţe manageriale, roluri

manageriale

Figura nr.1 – Aptitudini şi competenţe manageriale

Aptitudinea este capacitatea de a traduce cunoştinţele în acţiune, ceea ce

are ca rezultat performanţa dorită. Evident, multe aptitudini sunt

necesare pentru a stăpâni natura solicitantă a muncii manageriale. Cele

într-adevăr importante sunt cele care permit managerilor să ajute pe alţii

să devină mai productivi în munca lor. Robert L. Katz a clasificat

aptitudinile esenţiale ale managerilor în trei categorii:

A. Tehnice

B. Umane

C. Conceptuale.

Deşi toate aceste trei aptitudini sunt esenţiale pentru manageri,

importanţa lor relativă tinde să difere prin nivelul de responsabilitate

managerială.

Rolurile managerilor

Observaţiile lui Mintzberg şi cercetarea ulterioară indică diverse

activităţi manageriale organizate în zece roluri. Un rol este un set de

aşteptări referitoare la comportamentul managerului. Aceste roluri

sunt împărţite în trei categorii conceptuale:

informaţională (management prin informaţii);

interpersonală (managementul prin oameni);

decizională (managementul prin acţiune).


Tabelul nr.1 - 10 roluri manageriale:

Categorie Rol Activitate In

form

aţi

on

al

Monitorizare Caută şi primeşte informaţii, urmăreşte periodicele şi

rapoartele, întreţine contacte personale.

Diseminator

Transmiterea informaţiei la ceilalţi membrii ai

organizaţiei: trimiterea de note informative şi rapoarte,

apeluri telefonice

Purtător de

cuvânt

Transmiterea informaţiilor celor din exterior prin

cuvântări, rapoarte, note informative

Inte

rper

son

al

Reprezentant Îndeplinirea sarcinilor simbolice şi ceremoniale cum ar fi

primirea vizitatorilor, semnarea de documente legale.

Lider Conducerea şi motivarea subordonaţilor:

instruire, consultanţă, comunicarea cu angajaţii

Persoana de

legătură

Menţine legăturile informaţionale din interiorul şi

exteriorul organizaţiei: utilizează poşta, apeluri telefonice

şi şedinţe.

Dec

izio

nal

Întreprinzător

Antreprenor

Mediator

Distribuitor de

resurse

Negociator

Iniţiază proiecte de optimizare: identifică noi idei,

delegarea responsabilităţii ideilor

1.4. Diversitatea şi performanţa managerială Măsurarea performanţei managementului poate fi definită ca o

evaluare a gradului de îndeplinire a obiectivelor economice şi

sociale ale strategiilor şi politicilor firmei. Deseori, performanţa

este considerată o combinaţie între eficienţă şi eficacitate .

În sensul cel mai general, eficacitatea reprezintă o măsură a

gradului în care sunt îndeplinite anumite obiective, în timp ce

eficienţa este legată de mărimea resurselor utilizate în acest scop.

Eficacitatea managementului se bazează pe măsurarea performanţei

pe diverse direcţii de acţiune , dintre care: clienţii, analiza pieţei,

acţionarii, partenerii, personalul, publicul, procesele interne şi

sistemul calităţii, sistemul informaţional.


Test de autoevaluare nr.1:

Bibliografie minimală

1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura

Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

2. Verboncu Ion - Ştim să conducem? Editura Economică,

Bucureşti, 2005

1. Care sunt funcţiile managementului ? Definiţi fiecare

funcţie în parte.

2. Care sunt rolurile informaţionale ale managerului ?

3. Ce reprezintă performanţa managerială ?


II. PERSPECTIVA ISTORICĂ A MANAGEMENTULUI 2.1. Abordările clasice ale managementului

2.2. Abordările managementului prin perspectiva resurselor umane

2.3. Abordările managementului cantitativ sau a ştiinţei manageriale

2.4. Abordările moderne ale managementului 2.5. Evoluţia managementului în România

Obiective specifice


2.1. Abordările clasice ale managementului

Cele trei ramuri ale abordării clasice ale managementului sunt:

managementul ştiinţific

principiile administrative

organizarea birocratică.

Managementul ştiinţific În 1911 Frederick H. Taylor a publicat Principiile managementului

ştiinţific, în care face următoarea afirmaţie: „Obiectul principal al

managementului trebuie să fie asigurarea prosperităţii maxime pentru

angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. Taylor,

deseori numit „părintele managementului ştiinţific” credea că

mulţi muncitori din vremea sa lucrau sub capacităţile lor reale.

Principiile administrative Henri Fayol - Munca lui, un executiv de carieră, învăţat, scriitor,

reprezintă şcoala de gândire a „principiilor administrative”. În 1916,

după o carieră în industria franceză, Fayol a publicat Administraţia

industrială şi generală.

Să cunoşti abordările clasice ale managementului;

Să identifici abordările managementului prin perspectiva

resurselor umane;

Să deosebeşti abordările managementului cantitativ de

abordările moderne;

Să cunoşti evoluţia managementului în România.


Organizarea birocratică

Max Weber a avut un impact major în domeniul managementului şi

în sociologia organizaţiei. Ideile lui Weber s-au dezvoltat în mare

măsură ca reacţie la ceea ce el considera deficienţe în organizaţiile

vremii. Guvernul german era obiect special al atenţiei lui. Weber era

interesat mai ales de oameni care se aflau în poziţii de autoritate, nu

din cauza capacităţilor legate de muncă, ci din cauza poziţiei sociale

sau a statutului privilegiat în societatea germană.

2.2. Abordările managementului prin perspectiva resurselor umane

În 1920, accentuarea factorului uman de la locul de muncă a început

să-şi stabilească influenţa asupra gândirii manageriale. Ele includ

faimoasele studii Hawthorne şi teoria lui Maslow, precum şi alte teorii

generate din aceste fundamente de către Douglas McGregor, Chris

Argyris şi alţii. Abordarea prin perspectiva resurselor umane susţine

că oamenii sunt sociabili şi realişti.

Teoria lui Maslow referitore la cerinţele umane

Maslow a identificat cinci nivele de cerinţe umane:

cele fiziologice

de siguranţă

sociale

stimă de sine

împlinire de sine.

Teoria X şi Teoria Y elaborată de McGregor reprezintă presupuneri

despre cei care lucrează.

• Conform părerii lui McGregor, managerii care raliază la

Teoria X şi Teoria Y au abordări diferite faţă de cei ce muncesc.

Figura nr. 2 - Teoria X şi Teoria Y


2.3. Abordările managementului cantitativ sau a ştiinţei manageriale

În aceeaşi perioadă în care unii cercetători elaborau abordări prin resurse

umane ale managementului, alţii investigau modul în care tehnicile

cantitative puteau îmbunătăţi luarea deciziilor manageriale. Această bază

a abordărilor cantitative ale managementului stau în presupunerea că

tehnicile matematice pot fi utilizate pentru a îmbunătăţi procesul de

luare a deciziilor şi a rezolvării problemelor.

2.4. Abordările moderne ale managementului Abordările moderne ale managementului respectă şcolile cantitative, ale

resurselor umane şi clasice. Dar ele recunosc şi faptul că nici un model sau

teorie nu se aplică în mod universal în toate situaţiile sau excluderea altora.

Conform abordărilor managementului modern, oamenii sunt complecşi

şi schimbători. Ei au cerinţe multiple şi variate care se schimbă cu

timpul. Ei posedă o serie de talente şi capacităţi care pot fi dezvoltate.

Bazele cheie ale abordărilor managementului modern includ perspectiva

sistemică a organizaţiilor şi gândirea situaţională.

Perspectiva sistemului

Definit oficial, sistemul este o colecţie de părţi legate între ele care

funcţionează împreună pentru a atinge un scop comun iar un sub-sistem

este o componentă a unui sistem mai mare. Organizaţiile, pot fi privite

ca sisteme deschise care interacţionează cu mediile lor într-un proces

continuu de transformare a resurselor prime în produse (produse finite

sau servicii). Mediul extern este un element critic în perspectiva de

sisteme deschise asupra organizaţiilor. Este atât un feed-back al

resurselor şi al clienţilor, şi poate avea un impact semnificativ al

operaţiunilor şi rezultatelor. Feed-back-ul din mediu îi arată unei

organizaţii în ce măsură îndeplineşte cerinţele clienţilor şi ale societăţii

întregi.

Gândirea situaţională

Gândirea situaţională încearcă să potrivească răspunsurile manageriale

cu problemele şi oportunităţile unice ale diferitelor situaţii, mai ales

situaţii impuse de diferenţele dintre indivizi şi mediu. În abordarea

managerială modernă, nu mai există încercarea de a găsi „cea mai bună

soluţie” de a administra problemele în toate împrejurările. Mai degrabă,

perspectiva situaţională îi ajută pe manageri să înţeleagă diferenţele

situaţionale şi să le răspundă în moduri adecvate.

Din perspectiva situaţională, o formă birocratică strictă este numai o

metodă de a organiza lucrurile. Ceea ce se dovedeşte a fi cea mai bună

structură în orice situaţie va depinde de mulţi factori:

ritmul schimbării mediului;

organizarea tehnologiei de bază;

strategia care este urmată.


Gândirea situaţională recunoaşte şi faptul că ceea ce înseamnă o

structură bună pentru o organizaţie, poate să nu fie funcţională pentru o

alta, şi ceea ce merge bine la un moment dat, poate să nu funcţioneze tot

atât de bine în viitor, pe măsura schimbării circumstanţelor.

2.5. Evoluţia managementului în România

În România, abordările asupra managementului au avut loc foarte

devreme în raport cu alte ţări. În 1837 a apărut la Braşov lucrarea

“Pravila comercială” a lui Nechifor, care prezintă reguli de

comportament în conducerea unităţilor comerciale. În 1907 la Ţesătoria

românească de bumbac de la Piteşti au fost utilizate pentru prima dată

în Europa sistemul şi metodele Taylor-iste de organizare a muncii.

E importantă şi introducerea în planul de învăţământ al Academiei de

înalte Ştiinţe comerciale şi Industriale a cursului de Managementul

Firmei al cărui promotor a fost prof. Virgil Madgearu. Acest curs a

contribuit la formarea unei şcoli româneşti de management.

După al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului, s-a

manifestat o lipsă totală de interes pentru dezvoltarea şi aplicarea ştiinţei

manageriale. Managementul din această perioadă s-a bazat pe teoria şi

practica sovietică de conducere şi organizare a întreprinderilor. În ceea

ce priveşte învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi managementul aplicat în

România între 1965-1989 trebuie făcute câteva precizări:

1. În domeniul teoriei şi practicii are loc un proces de transmitere şi

înnoire a cunoştinţelor de management al întreprinderii, în care se

regăsesc o mare parte din metodele, tehnicile şi conceptele de

management practicate în ţările dezvoltate;

2. Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de

ideologia comunistă, mai puţin în privinţa metodelor şi mai mult în

ceea ce priveşte interpretarea şi folosirea conceptelor;

3. Practica managerială a fost afectată de sistemul economic comunist,

hipercentralizat, în care politicul prevala asupra economismului. Obligatoriu, preşedintele Consiliului Oamenilor muncii era secretarul

de partid din întreprindere.


Test de autoevaluare nr. 2:




2. Gavrilă T., Lefter V. - Managementul general al firmei,

Editura Economică, Bucureşti, 2002

1. Cine este numit „părintele managementului ştiinţific”

şi care este afirmaţia susţinută de el în cartea

”Principiile managementului ştiinţific” ?

2. Teoria X şi Teoria Y elaborată de McGregor

reprezintă presupuneri despre cei care lucrează. Care

sunt aceste presupuneri ?

3. Definiţi organizaţiile din perspectiva sistemică.


III. MEDIUL ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL 3.1. Mediul organizaţiei

3.2. Mediul organizaţiei şi avantajul competitiv

3.3. Avantajul competitiv prin calitate

Obiective specifice


3.1. Mediul organizaţiei

Mediul ambiant include toate elementele exogene ale firmei, de

natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală,

ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi

ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea

resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizarea lor.

Cei mai importanţi factori economici care influenţează mediul

organizaţional sunt:

Piaţa internă

Piaţa externă

Pârghiile economico-financiare

Sistemul bancar

Bursa de valori

Regimul investiţiilor

Cine sunt stakeholderi ?

Performanţele managementului organizaţiei sunt influenţate de o

multitudine de persoane juridice publice sau private, de dimensiuni şi

importanţe diferite, precum şi de persoane fizice. Acţiunile acestor

„actori”, definiţi în contextul managementului corporativ

„stakeholderi”, asigură practic reglarea mecanismului pieţei, cu

Să defineşti mediul organizaţional şi factorii lui;

Să identifici avantajele competitive;

Să defineşti şi să identifici stakeholderii analizând influenţa

lor asupra organizaţiei;

Să înţelegi ce este şi cum funcţionează managementul

calităţii totale MCT.


impact direct sau indirect asupra variabilelor care descriu performanţa

managerială. Orice grupuri interne sau externe care sunt afectate de

deciziile şi acţiunile firmei.

Ce doresc stakeholderi ?

Doresc ca organizaţia să le satisfacă interesele şi nevoile: profit,

locuri de muncă, protecţia mediului, taxe, produse de calitate, etc.

Cum interacţionează managerii şi stakeholderi?

o Managerii se află ce cele mai multe ori în poziţia în care (fie le

place sau nu) trebuie să decidă între interesele a doi stakeholders

competitori.

o Aşadar există o relaţie de manageriat.

Analiza stakeholderilor include urmatoarele componente:

• Identificarea şi definirea stakeholderilor.

• Definirea şi caracterizarea grupurilor de interese.

• Elaborarea matricii stakeholderilor.

• Studiul impactului presiunii manifestate de stakeholderi asupra

performanţei organizaţiei.

• Diagnosticarea generală a sistemului stakeholderilor.

• Recomandarea unui model general care să optimizeze raportul

dintre interesele stakeholderilor şi performanţele organizatiei.

Figura nr. 3 - Factorii mediului ambiant

3.2. Mediul organizaţiei şi avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a

unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere

semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole

similare ale majorităţii concurenţilor. Avantajul competitiv arată în


ce masură, respectiva companie face profit fie prin costuri de operare

mici, fie prin calitate, fie prin capacitatea de a livra produsele rapid şi

la timp, fie prin adaptabilitatea la schimbările din cererea pieţei. Acest

parametru se poate transforma în "avantaj competitiv sustenabil",

atunci când aceste performaţe asigură companiei o poziţie de frunte în

domeniul respectiv, poziţie care poate fi menţinută pe termen lung.

3.3. Avantajul competitiv prin calitate

Atingerea obiectivelor calităţii în toate aspectele operaţionale este

considerată din ce în ce mai mult un criteriu universal de performanţă

organizaţională atât în producţie cât şi în servicii.

Standardele de calitate impuse de organizaţia internaţională de standarde

de la Geneva – Elveţia, au fost adaptate de multe ţări din lume. Firmele

care intră în competiţie, ca firme de “clasă internaţională”, trebuie să aibă

un atestat ISO 9000.

Figura nr.4 – Asigurarea calităţii în vederea obţinerii

avantajului competitiv

Managementul calităţii totale (MCT)

Managementul calităţii totale este o strategie organizatională

fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi

superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii

organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este

creşterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.


Figura nr.5 – Managementul calităţii totale

Philip Crosby (consultant în afaceri) “zero defecte” - este unul din

precursorii managementului calităţii, a elaborat un program de calitate şi

cele patru nivele absolute ale managementului pentru controlul calităţii

totale:

• Calitatea înseamnă conformarea la standarde (angajaţii trebuie

să cunoască care sunt standardele de performanţă pe care trebuie să

le atingă);

• Calitatea provine din prevenirea greşelilor, nu din corectarea lor;

• Calitatea ca şi standard de performanţă trebuie să însemne muncă

fără greşeli;

• Calitatea economiseşte bani – prin îndeplinirea corectă a

sarcinilor chiar de la început se economisesc costurile corectării

neîndeplinirii lor adecvate.

Calea lui Deming spre calitate - Deming - este considerat "părintele"

mişcării moderne în domeniul calitologiei, în special datorită succeselor

sale reputate în Japonia. Opera sa este preponderent axată pe metode

cantitative de măsurare a variabilităţii proceselor, el fiind un as al utilizării

metodelor statistice.


Principiul lui Deming este conceput în 14 puncte imperative:

1. Se va crea o consistenţă de scop în organizaţie pentru a inova, a

aloca resursele în cercetare şi educaţie, a aloca resurse în

întreţinerea utilajelor şi a noilor accesorii de producţie;

2. Se va învăţa o nouă filozofie a calităţii pentru a îmbunătăţi

fiecare sistem;

3. Se va cere evidenţa statistică a procesului de control şi se vor

elimina obiectivele şi cotele financiare;

4. Se va cere evidenţa statistică a controlului în achiziţionarea

pieselor de schimb, ceea ce va însemna legătură cu mai puţini

furnizori;

5. Se vor utiliza resurse statistice pentru a izola sursele problemelor;

6. Se vor institui programe moderne de instruire la locul de muncă;

7. Se va îmbunătăţi supravegherea pentru a forma lideri inspiraţi;

8. Se va elimina frica şi se va institui învăţarea;

9. Se vor înlătura barierele între departamente;

10. Se vor elimina obiectivele şi sloganele numerice;

11. Se vor revizui constant metodele de lucru;

12. Se va institui instruire serioasă pentru angajaţi în metode

statistice;

13. Se vor instrui angajaţii pentru a forma aptitudini noi;

14. Se va crea o structură care va promova, zilnic, cele 13 puncte

imperative anterioare.

Filozofia de bază a managementului calităţii totale este cea care nu

găseşte niciodată un răspuns satisfăcător: mereu se poate îmbunătăţii

ceva, mereu poate apărea ceva nou.

Utilizarea resurselor umane pentru îmbunătăţirea calităţii şi

obţinerea avantajului competitiv:

• Contează angajarea - este necesar să se angajeze oameni care

cunosc munca. Să fie angajaţi oameni talentaţi, cu orientare, cu

disponibilitate de a lucra în echipă.

• Contează munca în echipă – se vor grupa oamenii potriviţi, se

vor evita capcanele funcţionale, oamenii trebuie să lucreze

împreună dincolo de limite.

• Contează instruirea – să ne asigurăm că toţi primesc instruire,

pentru a dobândi aptitudinile necesare.

• Contează autorizarea - Oamenii trebuie să primească

informaţiile şi autoritatea de care au nevoie pentru a crea o

diferenţă în competiţie. Ei trebuie făcuţi responsabili pentru

serviciul faţă de client şi calitatea produsului.


• Contează compensarea - Să se facă înţelese standardele de calitate.

Legaţi compensarea şi răsplata de rezultate bazate pe calitate, cost şi

respectarea termenelor.

• Contează clienţii : Puneţi-i pe oameni în contact cu clienţii lor – interni şi

externi. Utilizaţi feedbackul de la clienţi pentru îmbunătăţire continuă.





2. Gavrilă T., Lefter V. - Managementul general al firmei,

Editura Economică, Bucureşti, 2002

3. Lazăr I. - Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

1997

1. Care sunt factori economici ce influenţează mediul

organizaţional ?

2. Ce reprezintă avantajul competitiv ?

3. Philip Crosby a elaborat un program de calitate ce conţine

patru nivele absolute ale managementului pentru

controlul calităţii totale. Care sunt aceste nivele ?


Să defineşti cultura organizaţională şi să identifici

determinanţii ei;

Să poţi face legătura între leadreship, cultura organizaţională

şi cultura managerială;

Să identifici direcţiile în cultura organizaţională.

IV. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 4.1. Managementul şi cultura organizaţională

4.2. Direcţii în cultura organizaţională

Obiective specifice


4.1. Managementul şi cultura organizaţională

Ce este cultura organizaţională ?

A face parte dintr-o companie este similar cu a face parte dintr-o

famile, ţară – ai un set de reguli (spuse explicit sau nu), ai un anumit

sentiment, ai modalităţi de a interacţiona cu ceilalţi membri, ai o

experientă comună, un set de valori, etc. iar, în plus, pentru că scopul

unei companii este de a face profit, ai anumite obiective.

Termenul “cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat

pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice şi

spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o

generaţie la alta.

“Cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor,

simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi

comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie, sunt

transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a

gândi, simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra

rezultatelor şi evoluţiei acesteia” – Marian Năstase ASE Bucureşti.

Nivelurile culturii organizaţionale

D.Roberts, decelează în cadrul culturii organizaţionale trei niveluri:

1. Nivelul exterior de suprafaţă: compus din comportamente,

sloganuri, obiecte şi procese pe care o persoană le poate uşor sesiza

atunci când intră în contact cu o colectivitate nouă: arhitectura


clădirii, birourile, mobilierul, emblema şi logo-ul frimei, panourile de

afişaj, ţinuta vestimentară, etc.

2. Nivelul secund: compus din atitudini, comportamente, ritualuri şi

ceremonii manifestate. Aceste elemente sunt valori fundamentale

care asigură identitatea şi stabilitatea morală, psihologică a tuturor

membrilor colectivităţii.

3. Nivelul terţiar sau profund: sunt valori fundamentale, a căror

validitate a fost confirmată cu mult timp în urmă, ele s-au dovedit

valabile în majoritatea situaţiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce

a determinat acceptarea apropape necondiţionată a acestora de către

noii veniţi. Aceste valori nu sunt supuse discuţiilor şi dezbaterilor,

sunt considerate din start ca singurele care pot exista în mod normal.

Acestea au originea în valorile promovate de fondatorii şi de liderii

firmei.

Determinanţii culturii organizaţionale:

• Istoria firmei: are în vedere modul de înfiinţare şi dezvoltare ale

organizaţiei;

• Influenţa fondatorului / proprietarilor firmei: variază în limite

foarte largi. Când proprietatea este foarte dispersată între un număr

mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil mai redusă,

crescând în compensaţie influenţa managerilor prin preluarea efectivă a

puterii de la proprietari;

• Managerii: constituie o variabilă care întotdeauna marchează

substanţial cultura organizaţională. Personalitatea managerilor, nivelul

de pregătire managerială şi de specialitate, leadership-ul care îi

caracterizează;

• Angajaţii: constituie, alături de manageri, unul din factorii

determinanţi ai culturii organizaţiei. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul,

temperamentul, etc. acestora sunt tot atâţia parametrii umani care

marchează în diferite moduri sistemul de valori al personalului,

cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul

organizaţional;

• Tehnica şi tehnologia utilizată: această varibilă are în vedere atât

gradul de înzestrare tehnică a firmei cît şi tipul şi randamentul

tehnologiilor folosite;

• Mediul legislativ: se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,

metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în

fiecare ţară. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale

înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării firmelor;

• Mediul economic: este strâns legat de factorul precedent. Când

economia naţională înregistrează un proces de creştere economică

rapidă, derularea activităţilor agenţilor economici se realizează în

condiţii fiscale, bancare, comerciale, net superioare;


• Cultura naţională: determină în mod direct sistemul de valori,

credinţele, aşteptările, etc. ce formează cultura organizaţională în

fiecare firmă. Cultura naţională este variabila care are cea mai mare

influenţă asupra culturii organizaţionale a unei firme.

Figura nr. 6 – Determinanţii culturii organizaţionale

Leadership-ul, cultura organizaţională şi cultura managerială

Leadership- definiţie

Nicolescu şi Verboncu desemnează prin leadreship “capacitatea unui

lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane

să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei

lor implicări afective şi operaţionale”. Liderii trebuie să se asigure că

au creat cadrul organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-şi

manifeste abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele

cât mai ridicate fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a

construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca starea ce

reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în

vederea realizării unui scop comun.

Caracteristicile liderilor

Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale:

A. calităţi personale;

B. numeroase relaţii sociale;

C. cunoaşterea profundă a afacerii;

D. cunoaşterea profundă a oamenilor.


Cultura organizaţională şi managerul

• Ce vrea un manager de la compania sa ? În primul rând: Să producă

profit în domeniul ales. Această viziune ca să aibă vreo valoare nu trebuie

să fie a unui singur om, ci a întregii companii, toate energiile ar trebui să

se îndrepte în direcţia împlinirii ei.

4.2. Direcţii în cultura organizaţională

Autorizarea/investirea angajaţilor este o temă importantă în ziua de astăzi,

pe măsură ce organizaţiile caută să câştige avantajele competitive şi să-şi

construiască culturi, care să îndeplinească solicitările noilor locuri de

muncă.

• Autorizarea/investirea angajaţilor: - managerii de la toate

nivelele de responsabilitate cred că cel mai bun mod de a beneficia

de o cultură puternică este de a avea participare, implicare şi

autorizare a angajaţilor;

• Diversitatea şi multiculturalismul: cei ce preţuiesc diversitatea se

află deseori puşi în faţa problemelor diferenţelor culturale , cum ar

fi factorul etnic, rasial, cel de gen şi de vârstă. Ca şi societatea,

organizaţiile conţin aşa-numitele subculturi. Acestea reprezintă

cultura grupurilor cu valori şi credinţe similare , bazate pe

caracteristici personale comune;

• Subculturile ocupaţionale – sunt cele ale grupurilor de specialişti,

oameni de ştiinţă, jurişti, contabili etc., care au nevoie de autonomie

în munca lor, ceea ce poate intra în conflict cu metodele

manageriale tradiţionale;

• Subculturile etnice şi rasiale – se fac referiri deseori la culturile

asiatice, caucaziene, africane etc. O înţelegere deplină între aceste

culturi la locul de muncă este esenţială pentru bunul mers al

organizaţiei;

• Subculturile generaţiilor – această subcultură are influenţe mai

subtile la locul de muncă , decât conflictul dintre cei tineri şi cei în

vârstă. Stilurile, concepţiile diferă, şi de aceea cei din anii‚ 50 - 60

vor găsi dificilă munca sub îndrumarea unor superiori care s-au

format între anii‚ 1990 – 2000.

Multiculturalismul

Vremurile se schimbă, iar managerii progresişti îşi ajută organizaţiile să

se schimbe odată cu ele. Termenul de multiculturalism se referă la

pluralism şi la respectul diversităţii la locul de muncă. O organizaţie

multiculturală se bazează pe :


• pluralism: atât membrii culturilor minoritare, cât şi a celor

majoritare, au influenţă asupra stabilirii valorilor şi politicilor

cheie;

• integrarea structurală: - membrii culturilor minoritare sunt

bine reprezentaţi la posturile de la toate nivelele şi în toate

responsabilităţile funcţionale;

• integrarea reţelelor informale: numeroase forme de

mentorizare şi de grupuri de sprijin ajută la dezvoltarea carierei

membrilor culturilor minoritare;

• absenţa prejudecăţii şi discriminării : o varietate de activităţi

de instruire adresează pe bază continuă cerinţele de a elimina

înclinaţiile spre anumite grupuri;

• conflicte minimale între grupuri: diversitatea nu duce la

conflicte distructive între membrii culturilor majoritare şi a

celor minoritare.


1. Definiţi cultura organizaţională .

2. Ce este leadership-ul şi care sunt caracteristicile lui ?


Lucrare de verificare nr.1:

Realizaţi un eseu de 6 – 8 pagini cu titlul

“Leadership şi cultură organizaţională”.


1. Mihuţ Ioan (coordonator), Lazăr Ioan, Pop S. Ioan, Popa

Mirela etc. - Management general, Editura Carpatica, Cluj-

Napoca, 2003.

2. Nicolescu Ovidiu şi Verbancu Ion - Management, Ediţia a III-

a revizuită, Editura Economica, Bucureşti, 2003.

3. Bolden, R.; Gosling, J. - Leadership competencies: Time to

Change the Tune ? downloaded from http://lea.sagpub.com,

2006.

http://lea.sagpub.com/


Să defineşti managementul internaţional şi economia globală;

Să identifici care sunt influenţele mediului asupra

operaţiunilor la nivel global;

Să explici de ce sunt importante corporaţiile multinaţionale .

V. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ŞI ECONOMIA GLOBALĂ

5.1. Managementul internaţional, firme internaţionale,

corporaţii multinaţionale

Obiective specifice


5.1. Managementul internaţional, firme internaţionale, corporaţii

multinaţionale

Afacerile internaţionale nu reprezintă un fenomen nou. Ele au existat

de mii de ani. Totusi, volumul tranzacţiilor internaţionale a luat o

amploare fără precedent în ultimele decenii. Există multe motive

pentru care liderii de azi gândesc şi acţionează la nivel global: care

sunt motivele?

1. Profiturile - operaţiunile globale oferă un potenţial ridicat de

profit

2. Noile pieţe – noi locaţii pentru vânzarea produselor

3. Materii prime – operaţiunile globale pot oferi acordul

necesar în materia primă

4. Capitolul financiar – operaţiunile globale pot oferi acces la

resurse financiare

5. Costuri mai scăzute de muncă – pot oferi costuri mai scăzute

de muncă.

Managementul internaţional: descrie managementul în organizaţii care

operează sau îşi desfăşoară activităţile în mai multe ţări. Managerii

firmelor care concurează pe piaţa internaţională trebuie să aibă o gândire

globală, concretizată în abilitatea de a evalua acţiunile următoare ale

concurenţilor străini, prin supravegherea lor în străinătate, cu scopul de a

fi mai bine pregătiţi să îi concureze acasă.


Economia globală se bazează pe o interdependenţă la nivel internaţional pe

resurse; pieţe de produse; concurenţa în afaceri.

Firmele internaţionale

• Ce înseamnă firma internaţională? – firma care face tranzacţii pentru

profit în bunuri şi servicii, peste limitele ţării sale de origine.

• Există cinci tipuri de firme internaţionale:

1. Firme care se bazează pe resursele globale pe care le achiziţionează

şi asamblează produsul finit în ţara de origine.

2. Firme de export – import

3. Firme de licenţiere

4. Firme mixte

5. Filiale

Primele fac parte din etapa strategiilor de piaţă care implică vânzarea

bunurilor şi a serviciilor pe pieţe externe dar NU necesită investiţii majore

de capital. Firmele mixte şi filiale care fac parte din strategiile de investiţie

directă, ele necesită investiţie de capital, dar creează drepturi de proprietate

şi control asupra operaţiunilor din ţara străină.

Corporaţiile multinaţionale

Există corporaţii transnaţionale, sau globale care încearcă să opereze în

întreaga lume, fără graniţe şi fără a fi neapărat identificat cu ţara lor de

origine. Cel mai bun exemplu în acest sens este NESTLE.

În general aceste corporaţii aduc beneficii pentru ţara gazdă, cum

ar fi: 1. mai multe locuri de muncă

2. transfer de tehnologie

3. expansiune de capital

4. dezvoltarea resurselor umane

Dar uneori apar şi probleme în ţara gazdă cum ar fi: 5. extragerea unor profituri excesive

6. dominarea economiei locale

7. interferenţa cu guvernul local

8. eşecul în a ajuta firmele locale în dezvoltarea lor

9. angajarea celor mai talentaţi din rândul personalului local

10. eşecul în transferul tehnologiilor avansate

11. eşecul în respectarea obiceiurilor, legislaţiei şi necesităţilor

locale






2. Griffin W. Ricky - Management, Houghton Miffin

Company, Boston, 1990

3. Zaharia, Rodica Milena - Economie mondială. Bucureşti:

Editura ASE, (In Seria Economie internaţională), 2004.

1. Ce este managementul internaţional şi economia globală ?

2. Care sunt oportunităţile afacerilor la nivel internaţional ?

3. De ce sunt importante corporaţiile multinaţionale ?


VI.CONDUCEREA CU ETICĂ ŞI RESPONSABILITATE SOCIALĂ

6.1. Comportamentul etic şi etica managerială

6.2. Responsabilitatea socială

Obiective specifice


6.1. Comportamentul etic şi etica managerială

Etica poate fi definită ca un cod de principii morale care stabileşte

standardele de bine sau rău, corect sau incorect în comportamentul

cuiva, ghidând astfel comportamentul unei persoane sau al unui grup.

Scopul eticii este să stabilească reguli de comportament care să-i

ajute pe oameni să aleagă între cursuri de acţiuni alternative. În

practică, comportamentul etic este ceea ce este acceptat ca fiind

“bine” şi “corect”, spre deosebire de “rău” şi „incorect”, în contextul

codului moral principal.

Există o componentă legală clară a comportamentului etic, adică

orice comportament considerat etic trebuie să fie şi legal, într-o

societate dreaptă.

Patru perspective asupra comportamentului etic:

1. Perspectiva utilitaristă: comportamentul etic oferă un mare bine

celor mai mulţi oameni.

2. Perspectiva individualistă: comportamentul etic este cel care

serveşte cel mai bine interesele proprii de lungă durată

3. Perspectiva drepturilor morale: comportamentul etic este cel care

respectă drepturile umane fundamentale, ale tuturor.

4. Perspectiva justiţiară: comportamentul etic este imparţial, drept,

echitabil în tratarea oamenilor.

Să defineşti şi să înţelegi ce este etica managerială şi ce

reprezintă comportamentul etic;

Să defineşti responsabilitatea socială.


Etica managerială

• Etica managerială poate fi considerată un cod de principii

morale care stabilesc ceea ce este bine şi rău, corect şi incorect,

responsabil şi iresponsabil, în exercitarea funcţiilor şi atribuţiilor

manageriale.

• Managerii care acţionează etic au un impact pozitiv asupra

oamenilor şi asupra binelui social pe care-le oferă organizaţia

lor. Managerii care nu au acest comportament creează dificultăţi

organizaţiei în a se conforma la standarde morale şi sociale

acceptabile.

Factorii care influenţează etica managerială

• Există trei factori:

1. managerul ca persoană

2. organizaţia angajatoare

3. mediul extern.

6.2. Responsabilitatea socială corporativă

• Responsabilitatea socială corporativă este definită ca obligaţia

organizaţiei de a adopta o conduită care să servească atât propriile

interese, cât şi cele ale publicului, care sunt persoane, sau grupuri,

ce sunt afectate într-un mod sau altul de conduita organizaţiei.

• Responsabilitatea socială corporativă vizează obţinerea

succesului economic într-o manieră etică, cu respect faţa de

oameni, comunitate şi mediu.

• Responsabilitatea Sociala Corporativa – CSR, presupune

implicarea companiilor in rezolvarea problemelor sociale ale

comunităţii unde îşi desfăşoară activitatea.

Perspective contradictorii asupra responsabilităţii sociale. Există două

perspective, cea clasică şi cea socio-economică:

1. Perspectiva clasică susţine că singura responsabilitate a

managerului este de a conduce firma în obţinerea unor profituri cât

mai mari.

2. Perspectiva socio-economică susţine că o organizaţie trebuie să fie

interesată şi de bunăstarea socială, nu numai de profiturile

corporaţiei. Printre argumentele care sprijină conceptul de

responsabilitate socială, enumerăm:

a. profituri de durată pentru firme,

b. o imagine publică mai bună,

c. firmele pot evita un număr mai mare de reglementări,

d. pot avea resurse,

e. au obligaţii etice,

f. contribuie la păstrarea unui mediu mai bun pentru toţi,

g. sunt dorite de publicul larg.






2. Crane, A. şi Matten, D. - Business Ethics. A European

Perspective, Oxford University Press, 2004

3. Popa, M. - Etica afacerilor şi managementul. Editura Casa

Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2006

1. Ce înseamnă comportamentul etic ?

2. Care sunt factorii ce influenţează etica managerială ?


VII. PLANIFICAREA

7.1 Planificarea – planificare şi performanţă / planificarea ca funcţie managerială

7.2 Planuri – tipuri de planuri utilizate de manageri/ clasificarea planurilor

7.3. Abordările planificării

7.4. O nouă paradigmă a planificării

Obiective specifice


7.1. Planificarea – planificare şi performanţă / planificarea ca

funcţie managerială

Planificarea ca funcţie esenţială a managementului, cuprinde

definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii

generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi

dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se

integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.

Planificarea include obiectivele şi planurile, ea reprezintă o

activitate prin excelenţă decizională şi creativă.

Obiectivele reprezintă un rezultat final în viitor, pe care

organizaţia doreşte să-l obţină.

Planul, întruchipează mijloacele şi instrumentele născocite,

create pentru a încerca să se atingă obiectivele.

Scopul planificării

- Planificarea stabileşte sau determină coordonarea eforturilor,

dând direcţia sau calea de urmat pentru manageri cât şi

pentru non-manageri

- Reduce incertitudinea şi riscul, prin anticiparea schimbării.

Ea clarifică şi explică consecinţele acţiunilor managerilor pe care aceştia

le pot lua ca răspuns sau reacţii la schimbările care se pot produce.

Să identifici obiectivele, planurile şi tipurile de planuri

utilizate de manageri;

Să cunoşti abordările planificării;

Să defineşti noua paradigmă a planificării.


- Planificarea reduce suprapunerea în timp a activităţilor, reducând

şi eliminând activităţile risipitoare.

- Planificarea stabileşte obiective clare, bine definite cantitativ sau

prin standarde care uşurează controlul.

Planificarea şi performanţa. Numeroase studii arată că între Planificare şi

Performanţă există o legătură directă, astfel că:

1. Planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai mari,

precum şi cu rezultate financiare pozitive

2. Calitatea procesului de planificare şi o implementare

corespunzătoare a planurilor determină o performanţă ridicată

3. Când planificarea ne conduce la o performanţă superioară în mod

tipic mediul este principalul vinovat, astfel că, în condiţiile unui

mediu incert, schimbător performanţele planificării nu au cum să

depăşească performanţele neplanificării.

7.2. Planuri – tipuri de planuri utilizate de manageri/ clasificarea

planurilor

Planurile pot fi clasificate după:

A. Complexitatea şi importanţa lor în planuri strategice şi

operaţionale

B. Timp sau perioadă în planuri pe termen scurt şi lung

C. Specificitate în planuri specifice şi planuri direcţionate

A. Planuri strategice şi operaţionale

Planurile strategice se adresează unor nevoi pe termen lung şi

stabilesc direcţii de acţiune comprehensive pentru o organizaţie

sau subunitate, ele implică determinarea obiectivelor, deciderea

supra acţiunilor şi alocării de resurse umane necesare îndeplinirii

obiectivelor

Planurile operaţionale definesc care sunt nevoile de satisfăcut

în ariile specifice pentru realizarea obiectivelor. Planurile

operaţionale includ:

1. Planuri de producţie (metode şi tehnici necesare

oamenilor în munca lor

2. Planuri financiare (care au de-a face cu banii solicitaţi

pentru a sprijini diferitele operaţiuni sau activităţi)


3. Planurile de marketing (vânzare, promovare şi

distribuţie)

4. Planurile resurselor umane (recrutarea, selectarea şi

plasarea oamenilor în diferite posturi)

B. Planuri pe termen scurt şi pe termen lung

Planurile pe termen scurt acoperă perioade de timp de un an

sau mai mici (managementul nivelurilor inferioare se va

implica în elaborarea planurilor de termen scurt)

Planurile pe termen lung se referă la perioade mai mari de 3

ani (managementul de vârf se va implica în elaborarea

planurilor de termen lung)

Datorită conţinutului lor planurile strategice includ

atât planuri pe termen scurt cât şi planuri pe termen

lung.

Planurile operaţionale în quasitotalitatea lor sunt

planuri pe termen scurt.

C. Planurile specifice şi direcţionale

Planurile specifice au obiective clar definite. Totuşi planurile

specifice nu sunt fără probleme, ele cer deopotrivă claritate şi

un sens, o posibilitatea de previziune care adesea nu există.

Planurile direcţionale indică linii generale de ghidare. Ele

prevăd concentrări, focalizări, fără a da însă managementului

obiective specifice sau cursuri de acţiune specifice.

Planurile specifice urmăresc de exemplu reducerea costurilor cu 4% şi

creşterea veniturilor cu 6% în următoarele şase luni. În timp ce planurile

direcţionale pot urmări îmbunătăţirea profiturilor organizaţiei cu un

procent cuprins între 5 şi 10% în timpul următoarelor şase luni. Este

evidentă flexibilitatea planurilor direcţionale.

7.3. Abordările planificării. Planificare managerială în organizaţie poate

fi abordată în modalităţi diferite:

Planificarea internă şi cea externă – planificarea, în cele mai

multe organizaţii, trebuie să combine abordările interne cu cele

externe pentru a obţine cele mai bune rezultate. Planificarea

internă este mult mai potrivită când dorim să facem ceea ce noi


sau alţii deja fac, însă trebuie să fim mult mai performanţi.

Planificarea externă tinde să fie cea mai bună când trebuie să

găsim o nişă unică pentru activităţile noastre, adică să

îndeplinim ceva ce nu a fost încă realizat.

Planificarea descendentă comparativ cu cea ascendentă –

planificarea descendentă, de la managementul de vârf la baza

organizaţiei, stabileşte obiectivele largi pentru organizaţie şi

permite nivelurilor managementului inferior să facă planuri de

operare în aceste graniţe. Iniţiativa în planificarea ascendentă

începe de la nivelurile inferioare.

Planificarea de contingenţă – implică, prin definiţie, o gândire

în viitor. Cu cât este mai incert mediul de planificare, cu atât

prezumţiile, predicţiile şi intenţiile pot proba eroare şi greşeală.

Din această cauză, schimbările în mediul planificării trebuie să

fie detectate cât mai devreme posibil.

Figura nr.7 - Nivelurile obiectivelor şi planurilor

Managementul prin obiective.

Una din tehnicile de planificare întrebuinţate de organizaţii este

managementul prin obiective (MBO). Concepţia MBO cere un acord

global între supraveghetor (manager) şi subordonat privind:

1. Obiectivele performanţei subordonatului pentru o perioadă

de timp dată

2. Planurile prin care aceste obiective vor fi îndeplinite


3. Standardele de măsurare, indiferent dacă ele au fost sau nu

îndeplinite

4. Procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanţei

Deoarece procesul implică o comunicare directă între manager şi

subordonat, MBO contribuie la construcţia unei legături puternice între

cei doi. Această metodă oferă subordonatului o şansă structurală de a

participa la elaborarea şi luarea deciziilor care îi afectează munca.

Obiectivele performanţei în MBO

Obiectivele performanţei sunt părţi esenţiale ale procesului MBO. În

cadrul MBO există trei tipuri de obiective:

1. Obiective de îmbunătăţire – care exprimă intenţiile de

îmbunătăţire ale performanţei într-un mod specific şi privind

un factor specific.

2. Obiective privind dezvoltarea personalului – acestea au în

vedere activităţile privind creşterea şi dezvoltarea

personalului, deseori legate de dezvoltarea aptitudinilor sau

cunoştinţelor.

3. Obiective de întreţinere (menţinere) – care în mod oficial

exprimă intenţia de a menţine performanţa la un nivel

existent. În multe organizaţii procesul subliniază mai ales

obiectivele de dezvoltare personală.

Criterii specifice unui obiectiv de performanţă

Specificitatea – ţintirea unui rezultate cheie de îndeplinit.

Definit în timp – identifică p dată pentru atingerea

rezultatelor.

Provocarea – oferă o provocare, o incitare realistă şi

realizabilă.

Măsurabil – este pe cât posibil specific şi cantitativ.

7.4. O nouă paradigmă a planificării

Tipul de planificare descentralizată practicată de unele firme astăzi,

duce la implicarea angajaţilor în procesul de planificare. În cadrul

acestei paradigme noi, managerii de la nivelul intermediar şi personalul

de la secţia planificare elaborează planuri în comun cu managerii din

prima linie şi cu muncitorii, pentru a elabora planuri dinamice, care să

îndeplinească cerinţele organizaţiei.






2. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Fundamentele managementului

organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002

3. Năstase Marian - Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe

cunoştinţe, Bucureşti, Editura ASE, 2007

1. Care sunt tipurile de planuri utilizate de către managerii ?

2. Care este legătura dintre planificare şi performanţă ?

3. Cum ajută managementul prin obiective la integrarea

planificării şi a controlului ?


VIII. MANAGEMENT STRATEGIC ŞI ATREPRENORIAT

8.1. Managementul strategic – clasificare

8.2. Misiunea şi obiectivele organizaţiei 8.3. Procesul de management strategic 8.4. Formularea şi implementarea strategiei 8.5. Caracteristicile antreprenorului

Obiective specifice


8.1. Managementul strategic – clasificare

Termenul „strategie” a fost utilizat pentru prima dată pentru a defini „arta

războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu.

În antichitatea greacă, termenul se folosea referitor la rolul comandantului

unei armate.

Strategia este ”un plan de acțiune bine elaborat, care stabileşte o direcţie

importantă şi modele de alocare ale resurselor umane pentru atingerea

obiectivelor de lungă durată a organizației”, mai mult, ”strategia este o

acţiune care se centrează pe cea mai bună opţiune a ceea ce este de făcut,

pentru asigurarea prosperităţii organizaţiei în ansamblu sau a

subsistemelor sale.” Fiecare strategie stabileşte direcţia în care se

deplasează organizaţia pentru a activa într-un mediu competitiv.

Managementul strategic este procesul de a conduce eforturile de planificare

strategică şi de a asigura faptul că strategiile sunt implementate, pentru a

asigura succesul de durată al organizaţiei.

Acest proces implică două responsabilităţi manageriale strategice majore:

1. Formularea strategiei: procesul de analizare al situaţiei prezente,

selectarea strategiilor care sunt mai potrivite necesităţilor

organizaţiei;

Să stabileşti misiunea şi obiectivele unei organizaţii;

Să identifici tipurile de strategii care sunt utilizate de

organizaţie?

Să formulezi strategii manageriale şi să analizezi implicaţiile

procesului de management strategic?


2. Elaborarea de planuri pentru a urma aceste strategii.

După crearea strategiilor, planurile trebuie îndeplinite, pentru

a se atinge rezultatele dorite.

Implementarea strategiei este procesul de a transforma strategia în

acţiune şi intervine apoi ca a doua responsabilitate de management

strategic. Şi aceasta la rândul ei, necesită aportul tuturor membrilor

organizaţiei respective. Obţinerea acestui angajament prin planificare

participativă, reprezintă o parte a solicitării manageriale strategice.

8.2. Misiunea şi obiectivele organizaţiei

Misiunea unei organizaţii poate fi descrisă ca “motivul” pentru care

există organizaţia respectivă. Reflectă scopul de bază al organizaţiei ca

furnizoare de bunuri sau servicii pentru societate. În mediile foarte

competitive şi pline de conştiinţa calităţii din ziua de astăzi, această

misiune se poate centra direct pe deservirea clienţilor. De fapt, satisfacţia

şi sprijinul lor continuu sunt condiţiile supreme pentru supravieţuirea

organizaţiei.

Obiectivele de activitate sunt rezultate cheie specifice, pe care

organizaţiile caută să le atingă, ca parte a angajării lor în misiunea pe care

o au. Ele constituie obiective de termen mai scurt, prin care se pot evalua

rezultatele activităţilor ca indicatoare de progres şi de îmbunătăţire

continuă. Orice strategie, la rândul ei, trebuie să aibă un impact clar şi

pozitiv asupra atingerii obiectivelor de activitate ale organizaţiei.

Obiectivele de activitate obişnuite ale managerilor pot fi următoarele:

• profitabilitatea : producţia la un profit net

• segmentul de piaţă: obţinerea şi menţinerea unui anumit

segment al pieţei unui produs

• talentul uman: recrutarea şi reţinerea unei forţe de muncă de

înaltă calitate

• stabilitate financiară: obţinerea de capital financiar şi atingerea

unor rezultate pozitive

• eficienţa costurilor: utilizarea adecvată a resurselor, pentru a

opera la costuri scăzute

• calitatea produselor: producerea de bunuri şi servicii de un nivel

calitativ înalt

• inovaţia: atingerea unui nivel de produse nou sau elaborare a

unui proces

• responsabilitate socială: oferirea unei contribuţii pozitive

societăţii

În organizaţie, se stabilesc mai multe nivele strategice:

- Strategia funcţională: Cum sunt sprijinite în modul cel mai

optim operaţiunile majore?


- Strategia de afaceri: Cât de competitivă este organizaţia în aceste

operaţiuni?

- Strategia corporativă: Ce direcţie trebuie să urmeze organizaţia

ca întreprindere de afaceri completă?

8.3. Procesul de management strategic

Managementul strategic implică atât formularea cât şi implementarea

strategiilor, corporative, de afaceri şi/sau funcţionale.

Strategiile organizaţionale trebuie elaborate şi implementate cu o

înţelegere deplină a:

1. misiunii şi scopului organizaţiei

2. a valorilor centrale ale organizaţiei şi a culturii

corporative

3. punctele de forţă şi cele slabe din interiorul organizaţiei

4. oportunităţile şi pericolele din mediul organizaţiei

Analiza SWOT a organizaţiei

In lucrarea sa “ Administration industrielle et générale”, 1916,

Henri Fayol, considera planificarea strategică drept funcţia managerială

cea mai importantă.

Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de la iniţialele

unui număr de patru cuvinte în limba engleză :

Strenghts / Puncte forte

Weaknesses / Puncte slabe

Opportunities / Oportunităţi

Threats / Ameninţări

Figura nr. 8 – Analiza SWOT


Următoarele două elemente, luate împreună, constituie ceea ce se numeşte

analiza SWOT- o analiză a punctelor forte şi a celor slabe ale organizaţiei,

precum şi a oportunităţilor şi pericolelor din mediu. O asemenea analiză trebuie

să ofere o înţelegere realistă a organizaţiei în relaţia cu mediul său. Trebuie să

ajute şi la crearea strategiilor care folosesc avantajul maxim de oportunităţi şi

puncte forte, în timp ce minimizează punctele slabe şi pericolele.

8.4. Formularea şi implementarea strategiei

Formularea strategiei la cest nivel se centrează asupra creării unor strategii

competitive care utilizează cel mai bine resursele organizaţiei. Acest fapt

înseamnă că strategiile trebuie selectate în moduri care echilibrează utilizarea

resurselor într-o varietate de metode interne, în timp ce organizaţia înaintează

în misiunea sa.

Formularea strategiei la nivel de firmă

Aceste abordări includ strategiile competitive ale lui Porter, modelul de

adaptare al lui Miles şi Snow şi ciclurile de viaţă ale produselor.

Cele trei tipuri de strategii care pot fi urmate de o firmă sunt:

diferenţierea: distingerea produsului propriu de cel al competitorilor

conducerea în domeniul costurilor: minimizarea costului pentru a

opera mai eficient între competitori

centrarea: centrarea (concentrarea) pe deservirea unei pieţe sau grup

specific de consumatori.

8.5. Caracteristicile antreprenorului

Mediul dinamic de azi necesită un grad înalt de adaptare atât din partea

organizaţiilor, cât şi din partea managerilor lor. Un întreprinzător este un

individ care îşi asumă riscul şi care trece la acţiune pentru a urma

oportunităţi şi pericole.

Caracteristicile tipice includ:

a. controlul intern: întreprinzătorii cred că îşi controlează propriul

destin

b. un nivel înalt de energie: întreprinzătorii sunt insistenţi, muncesc

mult, sunt doritori de a investi eforturi pentru a reuşi

c. nevoia de realizare: întreprinzătorii sunt motivaţi să acţioneze

individual pentru atingerea obiectivelor

d. toleranţa faţă de ambiguitate: întreprinzătorii pot tolera situaţii

cu nivel ridicat de nesiguranţă

e. încrederea în sine: întreprinzătorii se simt competenţi, cred în ei

înşişi şi sunt doritori să ia decizii

f. orientarea spre acţiune: întreprinzătorii vor să rezolve

problemele repede şi nu vor să piardă timpul.






2. Cole, Gerald A. - Strategic management, London, Editura

Thomson learning, 2003

3. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Metodologii manageriale,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002

1. De ce sunt astăzi atât de importante planificarea şi

managementul strategic?

2. Ce tip de strategii sunt utilizate de organizaţie?

3. Ce implică procesul de management strategic?


IX. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI

9.1. Informaţia economică

9.2. Funcţiile sistemului informaţional 9.3. Cerinţele sistemului informaţional 9.4. Sisteme de comunicare în management 9.5. Tabloul de bord

Obiective specifice


9.1. Informaţia economică

Sistemul informaţional managerial reprezintă totalitatea informaţiilor,

circuitelor şi fluxurilor informaţionale, echipamentelor şi procedurilor de

procesare a informaţiei necesare procesului decizional prin intermediul

cărora se asigură atingerea obiectivelor unei organizaţii (unităţi)

În cadrul unei organizaţii active, prin sistem informaţional se asigură

suportul pentru luarea deciziilor. Practic este un circuit continuu –

informaţie – decizie – acţiune.

Elementele sistemului informaţional:

A. Informaţia

B. Comunicarea

A. INFORMAŢIA

Orice comunicare nouă ( grad de noutate) care se referă în mod expres la

mijloacele de producţie, procesele şi fluxurile tehnologice de producţie,

stadiile de transformare ale obiectului muncii, natura acestor transformări,

efectele economice ale activităţii organizaţiei este o informaţie tehnico –

economică.

Să identifici obiectivele, planurile şi tipurile de planuri

utilizate de manageri;

Să cunoşti abordările planificării;

Să defineşti noua paradigmă a planificării.


Informaţia este construită din date.

Data este un semn cu semnificaţie şi se reprezintă prin cifre, litere

(în scris), cuvinte sau coduri predefinite (în scris sau pe suporţi

informatici de date, utilizaţi în preluarea automată a datelor).

Datele se transformă în informaţii pe măsură ce ele pot sugera o

anumită stare sau modificare de stare a unui fenomen, proces,

activitate, obiect, etc. la care data respectivă se referea.

9.2. Funcţiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional al unei unităţi (organizaţii) asigură

informaţiile utile actului decizional.

Funcţiile principale ale sistemului informaţional sunt:

- Funcţia decizională

- Funcţia operaţională

- Funcţia documentară

Funcţia decizională: este asigurată prin faptul că sistemul informaţional

managerial oferă datele şi informaţiile necesare generării deciziilor,

demarări actului decizional, asigurând şi transmiterea deciziilor tuturor

nivelelor ierarhice inferioare, până la executant. După care se repetă ciclul

informaţional, prin sistemul informaţional se culeg, transmit şi prelucrarea

datelor după acţiunile întreprinse, care vor constitui un nou suport pentru

elaborarea altor decizii.

Funcţia operaţională: este materializată prin oferirea puterii de calcul a

organizaţiei economice, pentru rezolvarea problemelor de cercetare,

dezvoltare, automatizare sau chiar robotizare, asigurându-se astfel

integrarea conducerii operative a procesului industrial cu procesul de

cercetare – proiectare şi cu asistarea actului managerial.

Funcţia documentară este finalizată în alcătuirea unor baze de date,

sisteme expert, care asigură fondul de informaţii utile pentru îmbogăţirea

cunoştinţelor tuturor categoriilor de personal, în domeniile de interes

specifice activităţii de desfăşurare de organizaţie.

Orice informaţie economică trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

1. să fie relevantă (să furnizeze acele cunoştinţe care lipsesc şi care

sunt vitale procesului decizional)

2. să fie consistentă – cu cât mai multe detalii

3. să fie exactă – să reflecte o situaţie reală a fenomenelor

contribuind la luarea unor decizii optime

4. să fie clar prezentată

5. să fie oportună – să existe un decalaj suficient între momentul

primirii informaţiei şi cel al adaptării deciziei.


9.3. Cerinţele sistemului informaţional

Pentru a avea un sistem informaţional modern trebuie să înceapă cu

dotarea cu echipamente electronice de calcul, echipamente

specializate de automatizare a culegerii informaţiilor şi cu pachete de

programare performante şi atunci se poate asigura prelucrarea

complexă a tuturor informaţiilor care asistă actul decizional.

Produsele software trebuie să asigure crearea, întreţinerea şi

exploatarea bazelor de date; a bazelor de cunoştinţe, sistemele expert

de asistare a actului decizional.

Baza de date asigură timp redus de acces la datele conţinute în ea,

garantând integritatea, securitatea şi independenţa datelor.

Bazele de cunoştinţe sunt mulţimi ordonate de cunoştinţe (în general

din acelaşi domeniu de activitate) împreună cu legăturile existente

între ele, care asigură accesul rapid la cunoştinţe apelabile prin

conţinut.

Bazele de cunoştinţe sunt elemente de bază ale sistemelor expert.

Sistemele multi-expert: sunt sisteme care permit mai multor sisteme

expert să coopereze în asigurarea procesului de elaborare a deciziei

complexe, care presupune prelucrarea unor cunoştinţe din domenii

variate. Sistemele multi-expert reuşesc să asigure sinteza cunoştinţelor

din mai multe domenii. Gestionarea lor se realizează prin

următoarele funcţii:

1. funcţia de repartizare

2. funcţia de execuţie

3. funcţia de recuperare şi sinteza

9.4. Sisteme de comunicare în management

Definiţie - comunicare este transmiterea unor fapte, idei, impresii printr-un

canal de comunicaţii, cu intenţia de a informa, a instrui, a da dispoziţii. Sau

comunicarea este un proces de înţelegere între oameni cu ajutorul

transferului de informaţie.

Comunicarea este importantă nu numai în sfera de activitate a

managerului, ea este la fel de importantă în toate activităţile şi preocupările

acestuia, activităţi care definesc, conturează, întregesc personalitatea unui

conducător complet şi eficient.

Emiţătorul sau sursa este iniţiatorul comunicării, care printr-un canal de

comunicare asigură transmiterea informaţiei.

Procesul de comunicare este incomplet dacă nu există un feedback. De

aceea rolul de emiţător şi receptor alternează în procesul de comunicare

completă.


Tipuri de comunicare

Există următoarele tipuri de comunicare:

- comunicare scrisă

- comunicare orală

- comunicare nonverbală

Managerii pot opta pentru oricare formă sau le pot combina în funcţie de

conjunctură sau interes.

9.5. Tabloul de bord

Definiţie: tabloul de bord este un mecanism managerial care constă într-un

set de informaţii selecţionate, organizate şi prezentate sub forma unor

indicatori utili, pentru permite obţinerea rapidă a descrierii unei situaţii date

şi cu care să poată evalua dacă obiectivele fixate au fost atinse şi dacă sunt

necesare corecţii în strategiile de implementare.

Tabloul de bord permite managerilor, administratorilor şi personalului

dintr-o organizaţie să exercite o monitorizare continuă a realizării

obiectivelor, putându-se compara rezultatele obţinute cu cele aşteptate.

Tabloul de bord este un mecanism puternic asociat unei culturi

manageriale prin rezultate.

Proiectarea unui tablou de bord cuprinde:

1. Precizarea obiectivelor organizaţiei;

2. Determinarea indicatorilor necesar şi a celor disponibili, obţinerea

consensului asupra indicatorilor pertinenţi a fi utilizaţi.

3. Testarea şi evaluarea indicatorilor selectaţi şi a validităţii şi fiabilităţii

acestora;

4. Realizarea tabloului de bord adecvat;

5. Crearea sau dezvoltarea sistemului informatic destinat să conţină

datele utile producerii tabloului de bord;

6. Implementarea tabloului de bord care trebuie considerat un

instrument dinamic.

Componentele esenţiale ale tabloului de bord:

1. Baza de date de nivel primar, detaliate, care serveşte drept bancă

pentru construirea indicatorilor

2. O bază de date agregată reprezentând un rezumat al informaţiilor din

precedentă

3. Indicatori selecţionaţi

4. Criterii de comparare, norme şi standarde care să servească la

compararea indicatorilor observaţi cu cei de referinţă

5. Aplicaţii informatice care să realizeze prezentarea informaţiilor dorite

într-o formă grafică utilă.


Funcţiile unui tablou de bord sunt:

- Informare – caracterizare: această funcţie se realizează atât prin

evidenţierea în tabloul de bord a informaţiilor cu caracter general,

care se reflectă în ansamblul unităţii economice, cât şi prin

evidenţierea informaţiilor specifice ale diverselor subsisteme ale

unităţii.

- Sistematizare – ordonare: prin tabloul de bord informaţiile sunt

grupate şi centralizate.

- Ierarhizare – această funcţie se realizează prin ierarhizarea în

conformitate cu piramida informaţională şi a structurii funcţionale

de organizare, practic aici întâlnim un sistem de tablouri ierarhizat

pe nivele de competenţă şi responsabilităţi.

- Generalizare - această funcţie se realizează prin faptul că

informaţiile particulare care ajung într-un tablou de bord sunt

prelucrate, ajungând informaţii generale,cu un ridicat potenţial de

informare, care le permit managerilor să-şi formeze o vedere de

ansamblu asupra procesului.

- Integrare – funcţie asigurată de integrarea în sistemul

informaţional al unităţii, a influenţei mediului înconjurător, tehnic,

economic, politic şi social, asigurând adaptarea rapidă la aceste

influenţe

- Analiză şi sinteză: tabloul de bord trebuie să asigure atât

sintetizarea informaţiilor cât şi detalierea analitică a unor aspecte

de interes pentru conducere

- Previzionare – tabloul de bord trebuie să includă trei componente

informatice legate de trecut, prezent şi viitor, acest lucru se

realizează printr-o proporţionalizare a informaţiilor operative, a

celor cu caracter statistic şi a celor cu caracter prospectiv.

- Control – această funcţie se realizează prin includerea în tabloul

de bord a indicatorilor de evaluare şi cuantificare a obiectivelor

(exprimate prin decizii) şi de stabilirea unor limite acceptate

(permise) ale abaterilor de la fiecare valoare.

- Avertizare – dacă aceste intervale permise de factorul decident

sunt încălcate sau nu sunt respectate atunci se fac avertizări sau

alarmări corespunzătoare.

- Diagnoza – această funcţie este mai bine scoasă în evidenţă atunci

când sistemul informatic dispune de un sistem expert de asistare a

actului managerial

- Raportare – este funcţie realizată prin faptul că tabloul de bord

conţine informaţii care sunt în general raportate la nivele

superioare

- Dialog – această funcţie este derivată din funcţie de raportare,

dialogul realizându-se între diverse nivele de conducere.



Lucrare de verificare nr.2:

Realizaţi un eseu de 6 – 8 pagini în cadrul căruia să

analizaţi interdependenţa dintre tabloul de bord şi

performanţa organizaţională.






3. Verboncu, I. - Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti,

2001

1. Ce este comunicarea şi ce tipologii de comunicare folosesc

managerii ?

2. Cum definim sistemul informaţional şi care sunt elementele

lui ?

3. Ce înţelegem prin tabloul de bord şi care sunt funcţiile lui ?


X. LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE – SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

10.1. Elementele şi etapele procesului decizional 10.2. Tipologia deciziilor 10.3. Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor

Obiective specifice


10.1. Elementele şi etapele procesului decizinal

Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor

obiective.

Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra

deciziilor, acțiunilor și comportamentelor . Ca parte a procesului de

rezolvare a problemelor, luarea deciziilor este procesul de alegere al unui

curs de acţiune dintr-un set de alternative.

Decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:

Unul sau mai multe obiective

Identificarea mai multor variante pentru atingerea

obiectivelor

Alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru

una din posibilitățile de realizare conturate

Modul în care managerii abordează problemele

În practică, managerii prezintă trei stiluri diferite de a aborda problemele

de la locul de muncă:

1. Unii evită problemele, ignorând informaţia care semnalează

prezenţa unei discrepanţe. Aceşti manageri sunt inactivi şi nu

vor să aibă de-a face cu probleme.

Să identifici elementele şi etapele procesului decizional;

Să cunoşti tipologia deciziilor;

Să cunoşti şi să aplici diferite metode şi tehnici de adaptare a

deciziilor.


2. Cei ce rezolvă problemele încearcă să le abordeze chiar la

apariţia lor. Aceşti manageri reacţionează ca răspuns la apariţia

discrepanţelor.

3. Cei ce caută problemele activ, încearcă să le rezolve sau să caute

oportunităţi. Asemenea manageri sunt proactivi şi anticipă

problemele chiar înainte de apariţia lor.

Gândirea managerială

Gândirea sistematică abordează problemele într-un mod raţional şi

analitic. Acest mod de gândire implică împărţirea unei probleme

complexe în componentele sale şi apoi adresarea lor într-o manieră logică

şi integrată.

Gândirea intuitivă este mai flexibilă şi mai spontană decât cea sistematică

şi poate fi foarte creativă. Acest tip de gândire permite răspunsul

imaginativ la probleme, pe baza unei analize rapide a situaţiei şi a

posibilelor cursuri de acţiune. Managerii care au acest tip de gândire

abordează mai multe aspecte deodată, sar rapid de la o chestiune la alta şi

iau în considerare ideile bazate pe experienţă şi pe spontaneitate.

Funcţionează bine în situaţii de mare nesiguranţă, unde faptele sunt

limitate şi există puţine precedente.

Procesul de rezolvare a problemelor

O abordare tipică a rezolvării unei probleme manageriale este formată din

următoarele etape:

Etapa 1 – Identificarea şi definirea problemei

Etapa 2 – Generarea şi evaluarea soluţiilor alternative

Etapa 3 – Selectarea soluţiei preferate şi efectuarea unei

verificării a conduitei etice

Etapa 4 – Implementarea soluţiei alese

Etapa 5 – Evaluarea rezultatelor


Figura nr. 9 – Ciclul de rezolvare al problemelor

10.2. Tipologia deciziilor

Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. În condiţiile

frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, managerul îşi creează

un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Un

exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de

departamentul de resurse umane al unei organizaţii. Deciziile programate

sunt cel mai uşor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziţie o

serie de reguli, proceduri şi politici.

Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple şi sunt importante pentru

organizaţie. În situaţia în care o problemă apare în mod repetat şi dacă

elementele ei pot fi definite, prevăzute şi analizate, atunci poate fi definită

o decizie programată în legătură cu problema respectivă.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în

situaţii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri

prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că

sunt foarte importante şi complexe. Un exemplu de decizie neprogramată

îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.

10.3. Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor

În practică există trei metode decizionale care sunt importante

pentru manageri. Acestea includ:

1. deciziile individuale – unde managerul acţionează singur în

luarea deciziilor


2. deciziile consultative – unde managerul adună sfaturile

altora înainte de a lua vreo decizie

3. deciziile de grup – unde managerul permite altora să lucreze

împreună ca grup în luarea deciziei.

Managerii eficienţi utilizează toate cele trei abordări, pentru a alege

o metodă finală în procesul de rezolvare a problemelor

Utilizarea creativităţii

Creativitatea este un proces mental și social care implică generarea

unor idei sau concepte noi. A. Creativitatea individuală este importantă şi poate fi

îmbunătăţită : există un număr de tehnici care pot fi utilizate pentru

a aborda problemele dintr-o perspectivă mai creativă:

B. Creativitatea de grup îşi are şi ea beneficiile ei. Există două

tehnici de grup care sunt foarte utile în luarea deciziilor:

1. brainstorming-ul

2. tehnica grupului nominal

Suportul decizional asistat de calculator

Există soft-uri care ajută procesul decizional individual sau în

grup. Sistemele de suport decizional ajută managerii să creeze

răspunsuri rapide şi bine documentate la probleme persistente.

Ei pot interacţiona şi cu baze de date şi să prelucreze informaţii

pentru a rezolva probleme semistructurate şi nestructurate.

Noile progrese în group-ware extind suportul decizional la

grupuri, permiţându-le membrilor să ia decizii prin reţelele de

calculatoare.

Sistemele expert sunt programe avansate care simulează

judecata experţilor umani în situaţii problematice.

Gândirea multidimensională

Este capacitatea de a aborda mai multe probleme deodată, în

relaţie între ele, în orizonturi temporale de durată sau scurte.

Managerii eficienţi pot lua decizii şi acţiuni de moment, dar

care să fie benefice şi obiectivelor de lungă durată.

In complexitatea de probleme abordate, există necesitatea de

a păstra sensul direcţiei în care managerul este angajat.

Această capacitate se numeşte oportunism strategic şi

reprezintă calitatea de a rămâne concentrat asupra

obiectivelor de termen lung, în timp ce managerul posedă

destulă flexibilitate pentru a rezolva probleme şi a aborda

oportunităţi de moment.






2. Coulter, M. - Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New

Jersey, 2001

3. Harrington, H. J., Harrington, J.S. - Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

1. De ce este importantă luarea deciziilor pentru activitatea

managerială?

2. Care este ciclul de rezolvare al problemelor

organizaţionale ?

3. Cum se poate îmbunătăţi procesul de luare a deciziilor?


XI. BAZELE ORGANIZĂRII

11.1. Organizarea ca funcţie managerială 11.2. Structura organizaţională 11.3. Tendinţe organizatorice la locul de muncă modern 11.4. Desing-urile organizaţionale

Obiective specifice


11.1. Organizarea ca funcţie managerială

Organizarea este procesul de aranjare al oamenilor şi

resurselor, pentru a realiza sarcinile în atingerea unui

scop comun. Implică atât împărţirea sarcinilor de lucru

(diviziunea muncii) cât şi coordonarea rezultatelor.

Organizarea clarifică ce anume trebuie făcut, de către

cine, cine este responsabil pentru ce anume, şi stabileşte

căile oficiale de comunicare.

11.2. Structura organizaţională

Modul de aranjare al diferitelor componente organizaţionale poartă

denumirea de structură:

sistemul sau reţeaua de sarcini , relaţiile de raportare şi

comunicarea, care leagă toate componentele cu munca

indivizilor şi a grupurilor, este structura organizaţională:

orice structură trebuie să permită alocarea muncii printr-o

diviziune a acesteia şi coordonare a performanţelor, pentru

atingerea obiectivelor organizaţiei.

Structura poate fi schimbată – proces numit restructurare - în

încercarea de a îmbunătăţi performanţa organizaţiei

Structura formală şi diagrama organizaţiei

Conceptul de structură este cunoscut şi sub forma de diagramă

organizaţională, care descrie aranjarea posturilor de lucru, cu

raporturile de comunicare şi autoritate dintre ele. Aceasta reprezintă

structura formală a organizaţiei.

Din diagrama organizaţională se pot afla următoarele:

Să defineşti organizarea ca funcţie managerială;

Să cunoşti structurile organizatorice ale unei organizaţii;

Să întocmeşti o organigramă.

Să poţi identifica problemele majore ale designului

subsistemelor?


diviziunea muncii: poziţiile şi titlurile arată responsabilităţile de

muncă;

relaţiile de subordonare: liniile arată cine îi este subordonat cui;

canalele de comunicare : liniile arată canalele formale de

comunicare;

subunităţile majore: se arată poziţiile subordonate unui manager;

nivele de management: straturile verticale de management.

Structurile informale

În mod tipic, pe lângă fiecare structură formală există şi una

informală, care constă din relaţiile de lucru neoficiale, dar deseori

critice dintre membrii organizaţiei.

Structura informală prezintă relaţiile de lucru de zi cu zi.

Structurile informale îi ajută pe angajaţi şi organizaţiile beneficiază de

ele în mai multe moduri:

1. oamenii îşi îndeplinesc munca

2. trec peste limitele structurilor formale

3. comunică mai bine între ei

4. se sprijină şi se protejează reciproc

5. se satisface nevoia de interacţiune socială a angajaţilor.

Structurile organizaţionale tradiţionale (structuri funcţionale,

divizionale şi matriciale)

Structurile funcţionale: - angajaţii cu aptitudini similare, care

îndeplinesc sarcini de lucru similare, sunt grupaţi împreună.

Departamentele funcţionale obişnuite ale unei organizaţii sunt cele

de marketing, finanţe, producţie, resurse umane. Structurile

funcţionale sunt adecvate pentru organizaţii mai mici şi mai puţin

complexe, care operează cu produse sau servicii puţine.

Structura divizională: - grupează oameni cu aptitudini şi sarcini

diverse, care lucrează la acelaşi produs, deservesc clienţi sau operează

în aceeaşi regiune geografică.

Aceste structuri sunt utile în situaţii complexe , când

organizaţiile urmează strategii de diversificare şi operează în

medii competitive.

Structura matricială: - deseori numită şi organizaţie matrice,

această abordare utilizează echipe funcţionale permanente, care să

îmbine forţa tehnică a structurilor funcţionale cu potenţialul integrant

al structurilor divizionale.


Angajaţii din structura matricială aparţin de două grupuri

formale în acelaşi timp, un grup funcţional şi un grup de proiect

sau de produs.

Astfel, organizaţia matricială este menţionată uneori ca

structură cu doi şefi. Acest tip de structură se aplică mai ales în

medii de producţie, servicii, non-profit, profesioniste etc.

11.3. Tendinţe organizatorice la locul de muncă modern

Sub presiunea schimbărilor, structurile organizaţionale devin din

ce în ce mai puţin rigide, ele sunt mult mai deschise la diferite

forme de participare şi implicare a angajaţilor.

Tendinţele organizatorice la locul de muncă modern includ:

1. lanţuri de comandă mai scurte

2. arie de control mai mare

3. mai puţină unitate de comandă

4. mai multă delegare şi autorizare, descentralizare cu

centralizare

5. componente reduse de personal.

11.4. Desing-urile organizaţionale

Elementele esenţiale ale designului organizaţional

Procesul de alegere şi implementare a structurilor, care

organizează cel mai bine resursele pentru a servi misiunea şi

obiectivele organizaţiei, se numeşte design organizaţional.

Orice discuţie despre acest design începe în mod necesar cu

birocraţia. Birocraţia este o formă de organizare bazată pe

logică, ordine şi utilizarea legitimă a autorităţii. Descrisă original de Max Weber ca formă „ideală” de organizare,

birocraţia ar trebui să fie ordonată şi foarte eficientă. Dar mulţi privesc

acum birocraţia dintr-o perspectivă negativă, pentru că-i recunosc limitele.

Figura nr.10 – Design organizaţional


Design-urile mecaniciste sunt foarte birocratice prin natura lor. Aceste

structuri sunt foarte rigide şi iau forma tradiţională de piramidă, a cărei

bază este caracterizată de personal administrativ şi tehnic, multe nivele

intermediare de autoritate, şi o autoritate centrală.

Birocraţia maşinistă este obişnuită la organizaţiile profilate pe producţie

în masă, agenţii guvernamentale , ale căror membrii îndeplinesc sarcini

specializate şi standardizate în sprijinul unor strategii programate. Are o

ierarhie de autoritate clară, cu management intermediar.

Birocraţia profesionistă se găseşte la organizaţii care au un personal

foarte calificat, cum ar fi spitalele şi universităţile. Acest tip de birocraţie

funcţionează bine în medii stabile, dar complexe.

Birocraţia pe diviziuni este o formă hibridă de departamentalizare, cu un

număr de unităţi interne relativ autonome, care lucrează în cadrul

organizaţiei. Ele sunt coordonate de managementul de vârf, sprijinit de o

componentă extinsă de personal la nivel corporativ. Acest tip de structură

este obişnuit la marile corporaţii, la conglomerate mari.

Subsistemele şi designul organizaţional

Un subsistem este o unitate de lucru sau o componentă mai mică din

cadrul organizaţiei, un departament, condus de un manager , care

funcţionează ca şi componentă.

Abordări ale designului postului

Designul postului se referă la alocarea sarcinilor specifice de muncă

indivizilor sau grupurilor. Acest design trebuie să realizeze oportunităţi

pentru indivizi să atingă nivele înalte de performanţă şi să atingă un nivel

înalt de satisfacţie atât pentru individ cât şi pentru organizaţie.

Există strategii de design alternative: 1. simplificarea postului

2. rotaţia

3. extinderea postului şi îmbogăţirea postului.








3. Ionescu, Gheorghe, Cazan,Emil, Negruşa, Adina, Management organizaţional, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001.

1. Ce este organizarea ca funcţie managerială?

2. Care sunt tipurile principale de structuri organizaţionale?

3. Carte sunt elementele esenţiale ale designului

organizaţional?

4. Cum influenţează factorii neprevăzuţi designul

organizaţional?


XII. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

12.1. Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane

12.2. Planificarea resurselor umane 12.3. Dezvoltarea şi menţinerea unei forţe de muncă de calitate

Obiective specifice


12.1. Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de

activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi

folosirea eficientă a personalului din cadrul unei organizaţii.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea

continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în scopul realizării

misiunii şi a obiectivelor organizaţionale.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane

din cadrul oricărei organizaţii presupune existenţa unui sistem de

evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a

angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane

1. atragerea forţei de muncă de calitate – managementul planificării,

recrutării şi selecţiei resurselor umane

2. dezvoltarea unei forţe de muncă de calitate – managementul orientării,

instruirii şi dezvoltării, planificării şi dezvoltării carierei

3. menţinerea unei forţe de muncă de calitate – managementul reţinerii şi

fluctuaţiei forţei de muncă, evaluării performanţei, recompensării şi

beneficiilor, şi relaţiilor muncă-management.

Să identifici elementele esenţiale ale managementului

resurselor umane;

Să înţelegi cum funcţionează actifitatea de planificare,

recrutare şi selecţia de personal;

Să cunoşti felul in care îşi menţin organizaţiile resursele

umane de calitate.


12.2. Planificarea resurselor umane

Bazele planificării resurselor umane sunt stabilite de analiza

postului – studiul a ceea ce se face:

1. Când ?

2. Unde ?

3. Cum ?

4. De ce ?

5. De către cine ?... în posturile existente sau cele

viitoare. Analiza postului oferă informaţii utile, care apoi pot fi scrise sau

actualizate pentru descrierea postului - îndatoriri şi responsabilităţi ale

postului.

Informaţia poate fi utilizată pentru a crea specificaţiile postului.

Acestea reprezintă o listă de calificări: educaţie, experienţă, cerinţe

de aptitudini - care trebuie îndeplinite de persoana care este angajată

sau repartizată în acel post.

Componentele postului

obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a

scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusiv

perspectivele sale de evoluţie;

sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre

realizarea obiectivelor;

autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul

postului are dreptul de a acţiona, pentru îndeplinirea sarcinilor şi

realizarea obiectivelor;

responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini

sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a

angajatului faţă de celelalte componente ale postului.

Analiza posturilor

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi

transmitere a informaţiilor pertinente privind natura şi specificul

postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,

abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea

obţine performanţa pe un post anume.

Fișa postului

Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa

postului, care va include:

identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de

care aparţine, codul etc.;


poziţia ierarhică;

activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie

îndeplinite, materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale

cu alţi angajaţi, responsabilităţi;

relaţiile de subordonare - control şi colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;

condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară

aceasta - temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaţiul

muncii (închis sau deschis), localizare geografică,

posibilitatea modificării acestor condiţii;

resursele de care dispune deţinătorul postului;

condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a

salariului, alte beneficii posibil de obţinut, oportunităţi

privind promovarea sau transferul.

Procesul de recrutare

Recrutarea reprezintă setul de activităţi desemnate să atragă

solicitanţi calificaţi în organizaţie. Accentul se află pe cuvântul

“calificat”. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".

Recrutarea eficientă trebuie să aducă oportunităţile de angajare în

atenţia celor ale căror capacităţi şi aptitudini îndeplinesc specificaţiile

posturilor.

Există trei etape specifice în acest proces:

1. Anunţarea postului vacant

2. Contact preliminar cu candidaţi potenţiali

3. O selecţie iniţială pentru a crea un lot de solicitanţi calificaţi.

Decizia de selecţie - Selecţia este procesul de a alege dintre solicitanţi

persoana sau persoanele care oferă cel mai mare potenţial de performanţă.

Figura nr.11 – Fişa postului


Etapele procesului de selecţie:

1. Completarea unui formular oficial de cerere

2. Intervievarea

3. Testarea

4. Verificarea recomandărilor

5. Examenul medical

6. Analiza şi decizia finală pentru a angaja sau a refuza

solicitantul.

Decizia finală a angajării, sau a refuzului solicitantului, este cea a

managerului. Accentul trebuie pus pe capacitatea candidatului de

a îndeplini responsabilităţile legate de post.

12.3. Dezvoltarea şi menţinerea unei forţe de muncă de calitate

Rolul evaluării performanţei

Procesul de analiză a realizărilor unei persoane şi feedback-ul oferit

se numeşte evaluare a performanţei.

Metode de evaluare a performanţei

Ca şi testele, metoda de evaluare a performanţei trebuie să

întrunească criteriile de validitate şi încredere.

Figura nr.12 – Fazele

procesului de selecţie


Pentru a fi de încredere, această metodă trebuie să fie consistentă

în producerea aceluiaşi rezultat în timp, sau la evaluatori diferiţi:

pentru a fi valabilă, trebuie să măsoare doar factorii care sunt

relevanţi pentru performanţa la locul de muncă. Ambele criterii

sunt deosebit de importante în mediul juridic complex de astăzi.

Un manager care angajează, concediază şi promovează pe

cineva este solicitat să apere aceste acţiuni – uneori chiar în faţa

legii, unele fiind considerate discriminatorii.

Menţinerea unei forţe de muncă de calitate

Un proces eficient de completare a personalului are ca rezultat prezenţa

unei forţe de muncă calificate, permanente, chiar şi în faţa unui mediu

dinamic şi mereu în schimbare, cu cerinţe schimbătoare.

Cariera şi planificarea ei: cariera este seria de posturi şi sarcini de

muncă a unei persoane, care începe pe o bază anticipată de educaţie. De

aici evoluează pe o cale bine definită de locuri de muncă, pe care le deţine

persoana respectivă: planificarea în carieră este un proces de potrivire

sistematică a obiectivelor de carieră cu capacităţile individuale şi cu

oportunităţile existente.

Reţinerea şi fluctuaţia în forţa de muncă: etape din cadrul

managementului resurselor umane se termină şi îşi reiau ciclul cu

înlocuirea, promovarea, transferul, concedierea şi pensionarea

angajaţilor.

Instruirea şi dezvoltarea

Instruirea la locul de muncă

Acest tip de instruire are loc în timpul în care persoana lucrează

efectiv .

Persoana se poate afla sub indicaţiile unui îndrumător, poate avea o

perioadă de ucenicie, sau poate trece printr-un proces de modelare,

în cadrul căruia cineva demonstrează prin comportament ce anume

se aşteaptă de la alţii. Persoana poate beneficia şi de un mentor,

care îndrumă, modelează sau o ajută în alte moduri să dobândească

aptitudinile necesare.

Instruirea în afara locului de muncă

Aceasta se realizează în exteriorul cadrului de lucru. Se face sub

forma unor programe oferite de către universităţi, asociaţii sau

consultanţi.

Dezvoltarea managerială este o formă specială de instruire,

destinată îmbunătăţirii cunoştinţelor şi aptitudinilor fundamentale

în management.


Tabelul nr.2 - Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor

Dezvoltarea planului de carieră

Dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune

patru etape de bază:

1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese

şi etape ale carierei;

2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi

potenţialului propriilor salariaţi;

3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor

în cadrul organizaţiei;

4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri

realiste şi pentru planificarea carierei în scopul

îndeplinirii acestor ţeluri.

Relaţiile manageri-angajaţi – sindicatele, organizaţii de care aparţin

angajaţii şi care negociază cu managerii în favoarea lor – sunt forţe

importante la locul de muncă.

• Contractele de muncă şi procesul de negociere colectivă au

influenţe majore asupra managementului resurselor umane în

cadru de muncă sindicalizat.


1. Ce importanţă are managementul resurselor umane intr-o

organizaţie ?

2. Cum atrag organizaţiile forţă de muncă de calitate şi cum

menţin?





2. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului

resurselor umane. Bucureşti : Editura Economică, 2007.

3. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane . Ed. a

4-a. Bucureşti : Editura Economică, 2003.


XIII. BAZELE FUNCŢIEI DE CONDUCERE

13.1. Ce este conducerea ?

13.2. Conducerea prin motivare, comunicare, aptitudini interpersonale, dinamică de grup şi munca în echipă

Obiective specifice


13.1. Ce este conducerea ?

Definitie: Conducerea, in sensul managementului, se refera la

capacitatea de a organiza si administra elementele componente ale

unei organizatii. Toată dificultatea functiei manageriale se poate

sintetiza in urmatoarea propozitie: "Pentru a atinge un obiectiv,

trebuie mai întâi sa îl ai". Baza de realizare a sarcinilor de lucru prin

conducere eficientă constă în modul de utilizare a “puterii”, pe care o

are managerul pentru a influenţa comportamentul oamenilor.

Puterea este capacitatea de a determina o altă persoană să facă

ceea ce doreşte managerul.

Sursele puterii: Statutul oficial al managerului

Poziţia sa în ierarhia de autoritate a organizaţiei

Puterea poate fi: Putere legitimă – abilitatea de a influenţa prin autoritate

Puterea coercitivă – abilitatea de a influenţa prin

pedepse, constrângeri etc.

Puterea de recompensă (motivaţională) – abilitatea de a

influenţa prin recompensare

Tipuri de manageri şi stiluri de conducere

A. Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton):

Stilul autocratic (caracterizat în principal prin orientarea spre

sarcinile de îndeplinit)

Stilul democratic (orientat spre oameni)

Să defineşti şi să întelegi funcţia de conducere şi mecanismele

ei;

Să distingi şi să aplici diferitele tipuri de conducere în funcţie

de caracteristicile organizaţiei.


B. Abordarea tridimensională în care liderul lasă echipa să conducă

singură

C. Abordarea CEMATT (Centrul de Management şi Transfer de

Tehnologie) care face o delimitare interesantă pentru practica

managerială românescă

13.2 Conducerea prin motivare, comunicare, aptitudini interpersonale,

dinamică de grup şi munca în echipă

Motivarea se referă la ideile pe care un manager le pune în aplicare

pentru a-şi exercita statutul de conducător şi pentru a-i încuraja pe alţii

să muncească

Pornind de la “Piramida trebuinţelor” a lui Maslow, motivarea

reprezintă corelarea satisfacerii trebuinţelor unui individ cu

realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce-i revin.

Comunicarea este procesul de transmitere de informaţii, idei,

opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la

altul; Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este

acela al realizării unei informări corecte, eficiente şi eficace, atât

pe verticală cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii

optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu

obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite.

Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială trebuie să

fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale

ale oricărui angajat:

1. nevoia de a şti

2. nevoia de a înţelege

3. nevoia de a se exprima

Figura nr. 13 – Piramida Maslow

Nevoi primare –fiziologice: de a respira, hrană, apă,

sex, somn, homeostatice, excreţie.

Nevoi de siguranţă: integritate fizică, siguranţa

locului de muncă, siguranţa resurselor, moralităţii,

familiei, de sănătate şi a proprietăţii

Nevoia de iubire şi apartenenţă: prietenie, familie şi

intimitate sexuală

Nevoia de stimă: respectul de sine, încredere,

împlinire, respectul faţă de alţii, respectul altora faţă de

tine

Nevoia de auto-actualizare: moralitate, creativitate,

spontaneitate, rezolvarea problemelor, lipsa

prejudecăţilor.


Conducere prin aptitudini interpersonale

Acest tip de conducere se centrează în principal pe patru dimensiuni

interpersonale ale managerului:

1. realizarea unei influenţe pozitive – dezvoltarea şi menţinerea

aptitudinilor necesare pentru a atinge un impact pozitiv şi

persuasiv asupra comportamentului altora

2. managementul conflictelor – dezvoltarea şi menţinerea

aptitudinilor necesare pentru a administra situaţiile conflictuale care

apar în organizaţii

3. negocierea unui acord – dezvoltarea şi menţinerea aptitudinilor

necesare pentru a negocia cu alţii, individual sau în grupuri şi

obţinerea unui acord comun

4. managementul stresului – dezvoltarea şi menţinerea aptitudinilor

necesare pentru a face faţă stresului la locul de muncă

Conducerea prin dinamica de grup şi munca în echipă

Grupul este alcătuit din angajaţi ai organizaţiei, care interacţionează în

mod regulat în cursul unei perioade de timp, pentru a urmări scopuri

comune. Munca în echipă apare atunci când oamenii lucrează împreună,

pentru a atinge scopuri comune. Abilitatea de a conduce prin munca în

echipă necesită o înţelegere specială a modului în care funcţionează

grupurile şi hotărârea de a utiliza această înţelegere, pentru a ajuta

grupurile să atingă un înalt nivel de performanţă şi de satisfacţie.

Grupurile desemnate oficial se numesc grupuri formale, ele sunt create

în mod specific pentru a îndeplini obiective cheie. Constând dintr-un

manager şi subordonaţii săi, ele alcătuiesc un aşa numit grup funcţional,

ce constituie o componentă de bază a organizaţiei. Asemenea grupuri mai

poartă şi denumirea de departamente, echipe, diviziune. Pe lângă acestea,

într-o organizaţie se stabilesc şi grupuri informale, care nu sunt create

oficial; ele fac parte din structura informală şi din fluxurile

informaţionale, care au loc în mod natural sau spontan , formând relaţii

între oameni.




1. Armstrong, M. - A Handbook Of Human Resource

Management Practice, 10th Edition, Publisher Kogan Page Ltd;

2006





1. Ce este conducerea ?

2. Enumeraț i ș i analizaț i tipurile de conducere.


XIV. BAZELE FUNCŢIEI DE CONTROL

14.1. Controlul ca funcţie managerială

14.2. Strategii de control managerial

Obiective specifice


14.1. Controlul ca funcţie managerială

Controlul este definit ca proces de monitorizare al performanţei

şi iniţiere a acţiunilor necesare pentru a asigura obţinerea

rezultatelor dorite. Fundamentul de bază al acestei funcţii este

informaţia, care este utilizată pentru luarea deciziilor şi

rezolvarea problemelor.

Etapele procesului de control:

1. stabilirea obiectivelor şi a standardelor

2. evaluarea performanţei reale

3. compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele

4. iniţierea acţiunilor necesare

14.2. Strategii de control managerial

Figura nr.14 – Tipuri de control

Să defineș i ș i să înț elegi funcț ia de control ca funcț ie

managerială;

Să cunoș ti ș i să identifici strategiile de control utilizate de

către manageri într-o organizaț ie;


Controlul intern în comparaţie cu cel extern

Managerii au două opţiuni vaste în ceea ce priveşte controlul:

1. în primul rând, ei se pot baza pe alţii pentru a-şi controla propriul

comportament. Aceasta este o strategie de control intern, adică

permite indivizilor şi grupurilor motivate să exercite auto-disciplină

în îndeplinirea sarcinilor.

2. în al doilea rând, managerii pot iniţia acţiuni directe pentru a

controla comportamentul altora. Aceasta este o strategie de control

extern, adică are loc prin supravegherea personală şi utilizarea

sistemelor administrative formale. Controlul eficient implică

utilizarea ambelor tipuri de strategii pentru avantajul organizaţiei.

Sistemele de control eficiente sunt:

1. orientate strategic spre rezultate: ele sprijină planurile strategice şi se

centrează pe activităţi semnificative , care să aibă un rezultat considerabil.

2. înţelese: ele sprijină luarea deciziilor prin prezentarea datelor în termeni

care să poată fi înţeleşi: evită rapoartele şi statisticile complexe.

3. prompte şi orientate spre excepţii: ele semnalează deviaţiile rapid, oferind

o perspectivă asupra a ceea ce produce variaţiile şi ce anume trebuie făcut

pentru corectarea lor.

4. flexibile: ele permit judecata individuală şi sunt modificate pentru a se

potrivi circumstanţelor noi care apar.

5. sprijină autocontrolul: permit încredere mutuală, comunicare eficientă şi

participarea tuturor celor implicaţi.

6. pozitive prin natura lor: accentuează dezvoltarea, schimbarea şi

îmbunătăţirea: minimizează rolul sancţiunilor.

7. drepte şi obiective: sunt considerate imparţiale şi precise de toţi: sunt

respectate pentru un scop fundamental – îmbunătăţirea performanţei.










1. Ce înț elegeț i prin procesul de control?

2. Care sunt tipurile majore de control managerial?

3. Cum sprijină sistemele organizaţionale funcţia de control?

Lucrare de verificare nr.3

Realizaț i un referat de 12-15 pagini cu titlul

”Strategiile de conducere, control ș i evaluare aplicate

de manageri pentru atingerea obiectivelor în

organizaț ie”



BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M. - A Handbook Of Human Resource Management

Practice, 10th Edition, Publisher Kogan Page Ltd; 2006

2. Bolden, R.; Gosling, J. - Leadership competencies: Time to Change

the Tune ? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006.

3. Crane, A. şi Matten, D. - Business Ethics. A European Perspective,

Oxford University Press, 2004

4. Cole, Gerald A. - Strategic management, London, Editura Thomson

learning, 2003

5. Coulter, M. - Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey,

2001

6. Verboncu Ion - Ştim să conducem? Editura Economică, Bucureşti,

2005

7. Gavrilă T., Lefter V. - Managementul general al firmei, Editura

Economică, Bucureşti, 2002

8. Griffin W. Ricky - Management, Houghton Miffin Company, Boston,

1990

9. Harrington, H. J., Harrington, J.S. - Management total în firma

secolului XXI, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

10. Ionescu, Gheorghe, Cazan,Emil, Negruşa, Adina, Management

organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

11. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 2007

12. Lazăr I. - Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997

13. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului resurselor umane.

Bucureşti : Editura Economică, 2007.

14. Mihuţ Ioan (coordonator), Lazăr Ioan, Pop S. Ioan, Popa Mirela

etc. - Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

15. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane . Ed. a 4-a.

Bucureşti : Editura Economică, 2003.



17. Nicolescu Ovidiu şi Verbancu Ion - Management, Ediţia a III-a

revizuită, Editura Economica, Bucureşti, 2003.

18. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2002



20. Popa, M. - Etica afacerilor şi managementul. Editura Casa Cărţii de

Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2006

21. Verboncu, I. - Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

22. Zaharia, Rodica Milena - Economie mondială. Bucureşti: Editura

ASE, (In Seria Economie internaţională), 2004

http://lea.sagpub.com/

Date post:	09-Aug-2015
Category:	Documents
Upload:	parjea-marius
View:	56 times
Download:	2 times

Management

Documents