management general

1

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE FINANTE SI BANCI Specializarea FinanŃe şi Bănci

Management general Sinteza

Cod curs

Denumire curs Management general

Tip curs Obligatoriu

Durata cursului/ nr. credite 42 ore din care: 28 ore curs si 14 ore seminar/ Nr. Credite 4

Perioada de accesare a cursului 1 octombrie 2006- 1 martie 2007 Consultatii on – line

Seminar Conf. univ. dr. Braicu Cezar grupele seria A şi seria B

Manauale recomandate 1.Cezar Braicu, Management general, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2006

Obiectivul principal al cursului Managenent general reprezintă o disciplină care asigură însuşirea de către studenŃi a conceptelor de bază privind activitatea de conducere, concepere, realizare, implementare şi funcŃionare a sistemelor organizatorice prin tratarea problematicii de bază a managementului: procesul, funcŃiile managementului, întreprinderea şi mediul ambient, subsistemele decizional, informaŃional metodologic şi organizatoric, creativitatea şi motivaŃia, managementul resurselor umane.

Modul de stabilire a notei finale Evaluarea finală (nota finală) in platforma Blackboard

Consultatii pentru studenti Conf. univ. dr. Braicu Cezar marti orele 10- 12 joi orele 10,30 -12

Adresa de e-mail pentru contactul cu studentii

Conf. univ. dr. Braicu Cezar – [email protected]

Titularul/titularii cursului/serie

Conf. univ. dr. Braicu Cezar

2

Continutul tematic al cursului

Capitolul 1. Introducere în ştiinŃa managementului. • Conceptul de management . • Şcoli în evoluŃia ştiinŃei managementului. • Profesionalizarea managementului. • Managementul viitorului.

Capitolul 2. Firma şi mediul ambiant. • Conceptul de întreprindere. Trăsături şi rol. • Mediul ambient al firmei.

Capitolul 3. FuncŃiile managementului modern. • FuncŃia de previziune • FuncŃia de organizare • FuncŃia de coordonare • FuncŃia de antrenare - declanşare a acŃiunii • FuncŃia de evaluare- control • InterdependenŃa dintre funcŃiile managementului

Capitolul 4. Decizia în management. Procesul decizional. • Elementele componente ale sistemului decizional • Procesul decizional. Etapele procesului decizional • Tipologia deciziilor • Obiectivele luării raŃionale a deciziilor

Capitolul 5. Comunicarea în management. • Concepte de bază în comunicare. Rolul şi importanŃa

comunicării manageriale • Sisteme şi tipuri de comunicare • Comunicarea prin sisteme electronice • Comunicarea prin mass-media • ReŃele de comunicare • DisfuncŃionalităŃi în sistemul de comunicare

organizaŃională

Capitolul 6. Organizarea managerială a firmei. • Conceptul de organizare • Definirea şi componentele organizării procesuale • Organizarea şi structurile organizatorice ale firmei • Principii generale de proiectare a structurii organizatorice • Documente specifice ale structurii organizatorice

Capitolul 7. MotivaŃia în management. • DefiniŃia motivării • Teorii motivaŃionale • Categorii de motivaŃii • Factori care asigură motivaŃia angajaŃilor şi tehnici de îmbunătăŃire a motivaŃiei în cadrul firmei

Capitolul 8. Sisteme moderne de management. • Managementul prin obiective • Managementul prin proiecte • Managementul pe produs • Managementul prin bugete • Managementul prin excepŃii • Managementul participativ

3

Capitolul 9. Managementul resurselor umane. • Coordonate ale managementului resurselor umane

Capitolul 10. Stiluri manageriale. • Conceptul de stil managerial • CalităŃile şi însuşirile unui manager efficient • Rolul managerului în firmă • Stiluri de management • Factorii care influenŃează stilurile de management • EficienŃă şi eficacitate în activitatea managerilor

Bibliogafie minima

obligatorie Cezar Braicu , Management general, Editura FundaŃiei România

de Mâine, Bucureşti, 2006 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ediŃia a III a,

Editura economică, Bucureşti, 1999

Bibliografie facultativa Eugen Burduş, GheorghiŃă Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael miles, Managementul schimbării organizaŃionale, Editura Economică, Bucuresti, 2000.

Ovidiu Nicolescu - coordonator, Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Capitolul 1. Introducere în ştiinŃa managementului

Introducere Managementul este ştiinŃa care aduce cunoştinŃe cu privire la activitatea de conducere prin

aplicarea unor principii şi metode ştiinŃifice cu scopul de a asigura funcŃionalitatea normală, eficientă a organizaŃiilor printr-o bună gestionare a resurselor. Managerul este parte integrantă a sistemului economic, reprezentând persoana care ia decizii de conducere pe baza unor cunoştinŃe teoretice de specialitate, cunoştiinŃe practice, abilităŃi şi aptitudini personale .

Obiective: Perceperea corectă a noŃiunilor– management, manager. Cunoaşterea evoluŃiei ştiinŃei managementului . Determinarea şi cunoaşterea trăsăturilor managerilor. Cunoaşterea caracteristicilor şi orientărilor managementului modern.

Cuvinte cheie

management manager sistem managerial

şcoala clasică şcoala resurselor umane

şcoala cantitativă

şcoala sistemică

criterii de apreciere a performanŃelor

componentele managementului

managementul viitorului

4

managerilor

Planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul asupra activităŃii economice şi sociale se realizează numai printr-o susŃinută activitate managerială desfăşurată efficient de către o persoană cu atribuŃii în acest sens şi anume managerul. După poziŃia pe care acesta o are în cadrul organizaŃiei deosebim manageri de vîrf sau seniori manageri, manageri de mijloc şi juniori manageri. .

1.1. Conceptul de management

Cuvântul management derivă de la latinescul manus, care înseamnă mână şi semnifică, în expresie literară, manevrare, pilotare.

Managerul este persoana care se ocupă cu pilotarea,cu conducerea, care participă nemijlocit la efectuarea acŃiunii. Cuvântul se regăseşte în limba engleză sub forma verbului to manage care înseamnă a conduce, a administra. De aici au apărut cuvintele derivate manager, management însemnând conducător respectiv conducere. Astfel, utilizat iniŃial în Ńările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului.

Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne, capitaliste. IniŃiatorii acestei abordări au fost F.W. Taylor (1856 – 1915) şi Henry Fayol (1841 – 1925).

F.W. Taylor este considerat un pion al conducerii ştiinŃifice a întreprinderilor din SUA. El s-a preocupat de problemele conducerii activităŃii la nivelul atelierelor în vederea reducerii pierderilor şi ridicării eficienŃei muncii. În lucrarea sa de bază The Principles of Scientific Management (1911), Taylor a statuat conceptul de management ştiinŃific ca fiind acel gen de management care ghidează afacerile, folosind standarde stabilite pe baze de fapte şi adevăruri rezultate din observaŃii, experimente şi raŃionamente sistematice.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conŃinutul şi sfera de cuprindere a managementului. Managementului i se dau diferite accepŃiuni fiind considerat ca proces, ca activitate a unui grup de persoane ca o artă sau ştiinŃă cu obiect, legităŃi şi principii proprii.

Managementul reprezintă astfel un complex de acŃiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcŃionalitatea normală, eficientă a organizaŃiilor. În zilele noastre, sensurile şi semnificaŃiile teoretice şi practice ale conceptului de management s-au amplificat în aşa măsură, încât, într-o accepŃiune generală semnifică fie conducerea, fie o anumită manieră de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective.

Managementul generează o dezvoltare fără investiŃii, numai printr-o bună gestionare a resurselor ( bunurilor) şi de aceea se poate considera că nu există Ńări sărace sau Ńări bogate ci numai Ńări bine conduse sau prost conduse.

Managementul îmbină cunoştinŃele cu talentul managerilor de a le aplica la condiŃiile concrete ale fiecărei organizaŃii, deci, pe lângă cunoştinŃe sunt necesare şi aptitudini. Cu alte cuvinte, managementul apare într-o dublă ipostază: ca ştiinŃă şi ca artă, cele doua ipostaze fiind complementare.

Managementul realizează sarcini şi obiective acceptabile din punct de vedere valoric, Ńinând seama de cerinŃele societăŃii.

Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu arata ca „managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaŃiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităŃilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităŃi de conducere, de natură să asigure obŃinerea şi creşterea competitivităŃii”1.

1 Ov.Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ediŃia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti 1999.

5

Managementul este ştiinŃă pentru că are domenii de referinŃă, are principii proprii şi operează cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, managementul este o artă pentru că pune în valoare cea mai importantă resursă a societăŃii, care este omul.

Managementul este ştiinŃă şi artă deoarece, în completarea elementelor ce definesc cele două componente, caută să cultive acceptarea unor responsabilităŃi economice, sociale şi morale la cei care aplică şi care utilizează managementul; responsabilităŃi care pot pune în valoare competenŃa individului sau a grupului din care face parte, selecŃia în valori, toate corelate pentru a pune în valoare eficienŃa activităŃii de conducere având drept scop obŃinerea performanŃei.

Componentele managementului ca ştiinŃă şi artă sunt următoarele: - Teoria conducerii se referă la principiile de conducere, legile activităŃii de conducere

eficientă; corelarea acestora cu valorile promovate de societate. - Metodologia conducerii are în vedere metodele şi procedeele de rezolvare a problemelor cu care este confruntată practica de conducere. - Tehnologia conducerii promovează metode de obŃinere a performanŃelor în procesul conducerii prin mijloace şi tehnici care asigură derularea logică şi corelată a etapelor şi fazelor conducerii şi perfecŃionării acesteia. - Practica conducerii reprezintă locul de experimentare, aplicare, validare şi generalizare a managementului, de furnizare a informaŃiilor privind impactul şi consecinŃele sale economice, sociale şi de altă natură.

Managementul modern reprezintă, aşadar, sinteza dintre ştiinŃă, practică şi artă. În acelaşi timp, managementul este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul.

1.1. Şcoli în evoluŃia ştiinŃei managementului

Procesul de conturare a managementului ca ştiinŃă a cunoscut o evoluŃie diversă de-a lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariŃia unor şcoli de management.

Tipologia de clasificare a şcolilor de management a avut în vedere următoarele criterii :

- natura conceptelor şi metodelor utilizate, - funcŃiile managementului, - funcŃiunile întreprinderii.

Principalele şcoli de management au fost :

1. Şcoala clasică

2. Şcoala comportistă sau şcoala relaŃiilor umane

3. Şcoala cantitativă

4. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale

Principale elemente de caracterizare a acestor şcoli sunt următoarele:

1. şcoala clasică - şcoala s-a afirmat puternic la începutul secolului XX şi a definit bazele managementului

ca ştiinŃă - a fost avansată de F.W. Taylor în lucrarea sa The Principles of Scientific Management

(1911) şi Henry Faylol în lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916) - specificul ei consta în utilizarea într-o manieră analitică a conceptelor şi instrumentelor

economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiŃiile; deasemenea, au fost enunŃate cele mai importatnte principii de management: principiul diviziunii muncii, principiul

6

autorităŃii, principilul ordinii şi disciplinei, principiul unităŃii de decizie, principiul unităŃii de acŃiune, principiul ierarhiei etc.

- contribuŃiile aduse dezvoltării managementului au constat în definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii, majoritatea raŃionale, care au pus bazele ştiinŃei conducerii; abordarea ştiinŃifică a conducerii şi organizării; definirea principalelor funcŃii ale managementului etc.

- criticile aduse tezelor şcolii clasice privesc viziunea mecanicistă a muncii şi ignorarea motivaŃiilor factorului uman adică tratarea simplă, unilaterală a fiinŃei umane.

2. şcoala relaŃiilor umane - şcoală s-a dezvoltat între anii 1924-1932 şi a fost reprezentată de Elton Mayo, Douglas

Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg - principalele caracteristici au fost focalizarea asupra grupurilor de indivizi şi nu asupra

persoanelor, I integrarea persoanelor pe baza încrederii acordate acestora - principalele critici aduse tezelor acestei şcoli au vizat în principal ineficacitatea

operaŃională a conceptelor şi teoriilor avansate, concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderilor etc.

3. şcoala cantitativă - S-a afirmat la sfarsitul celui de al doilea razboi mondial având ca exponenŃi pe R.

Raiffa, J. Starr, S. Beer etc. - principalele contribuŃii ale acestei şcoli la dezvoltarea managementului au vizat

introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităŃiilor întreprinderilor, folosirea unor concepte şi instrumente precise, folosirea echipelor interdisciplinare etc.

- principalele critici aduse şcolii s-au referit la simplificarea realităŃii, limitarea demersului numai la activitatea de luare a deciziilor fără a oferii criterii de alegere a unei alternative etc.

4. şcoala sistemică - această şcoală are ca reprezentanŃi de seamă pe Peter Drucker, considerat părintele

managementului modern, E. Dale, M. Porter etc. - principalele contribuŃii aduse de această şcoală la dezvoltarea managementului se referă

la folosirea unui evantai mare de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinŃe, situarea pe primul plan a procesului de management în ansamblul său, întreprinderea este abordată ca un sistem deschis ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluŃiilor preconizate.

- reprezintă prezentul

1.2. Profesionalizarea managementului

Profesiunea rămâne ansamblul de disponibilităŃi fizice şi intelectuale formate la nivelul

individului, pe baza căruia acesta stăpâneşte un set de fenomene naturale, sociale, economice. Profesia prezintă o multitudine de determinări: −−−− forma de activitate specializată pusă la dispoziŃia persoanei de către societate; −−−− ansamblul de solicitări în care persoana trebuie să se poată integra ca totalitate, cu

prevederea înlăturării ideii de risc, de supraefort, de neplăcut; −−−− gen de muncă pe care o persoană o poate executa pe baza unei pregătiri teoretice şi practice

speciale; −−−− vocaŃie, talent în vederea căreia s-au acumulat cunoş-tinŃele, existând aptitudini pentru a

sfătui şi îndruma pe ceilalŃi.

7

Managementul întruneşte condiŃiile unei profesiuni pentru că necesită o pregătire; constă în obŃinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv; solicită ca acel colectiv să-şi perfecŃioneze continuu pregătirea profesională.

Deci, managementul ca profesie semnifică un complex de cunoştinŃe teoretice şi deprinderi practice, care definesc pregătirea managerului.

Trăsăturile care avantajează un conducător în activitatea sa sunt: • hotărârea • abilitatea de a tolera ambiguitatea şi nesiguranŃa • plăcerea de avea puterea • perseverenŃa • capacitatea de a te pune în situaŃia altcuiva • capacitatea de a trece cu uşurinŃă de la o activitate la alta • înŃelegerea intuitivă a celorlalŃi • puterea de a suporta stresul şi condiŃiile de lucru mai grele.

1.4. Managementul viitorului Mediul economic actual în care firmele îşi desfăşoară activitatea este caracterizat de o

puternică concurenŃă şi o accentuare a luptei pentru supravieŃuire. Caracteristicile şi orientările managementului modern pot fi sintetizate în următoarele

trăsături şi orientări de perspectivă: 1. Viziunea globală, integratoare de abordare a problemelor.

– rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri: −−−− intraorganizaŃie (între subsistemele acesteia, activi-tăŃi, etc.); −−−− între organizaŃie şi mediul exterior (de existenŃă şi acŃiune).

2. Interdisciplinaritatea – domeniul ştiinŃei şi practicii managementului a integrat şi va integra noi elemente ale altor ştiinŃe potrivit nevoilor de conducere.

3. Accentuarea caracterului previzional. 4. Definirea strategiei de dezvoltare, a obiectivelor prin-cipale de atins. 5. Creşterea dinamismului activităŃii manageriale, datorită mediului exterior organizaŃiei

aflat într-o continuă schimbare. 6. Accentuarea caracterului finalist al acŃiunii manageriale. În acest sens toate demersurile

manageriale trebuie să aibă o finalitate, asigurând astfel atingerea obiectivele generale ale organizaŃiei.

7. Universalitatea managementului. În ultimele decenii a existat un transfer continuu de concepte, metode, tehnici, principii manageriale în toate domeniile vieŃii şi activităŃii umane. Există astfel: management agrar, management bancar, management educaŃional, management investiŃional şi lista poate continua.

Subiecte de autoevaluare

1. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi noŃiunile de management, manager. 2. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi principalele trăsături şi calităŃi pe care trebuie să se regăsească

la un manager eficient.

8

3. Care sunt şi prin ce se remarcă cele mai importante şcoli de management ? 4. Care sunt postulatele managementului modern ? 5. Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează managementul modern ? 6. Care sunt şi prin ce se caracterizează componentele managementului ca ştiinŃă ? 7. DefiniŃi managementului ca ştiinŃă..

Întrebări de autoevaluare

1. Utilizarea cu prioritate a conceptelor si metodelor din matematica si statistica, este o caracteristica dominanta a scolii clasice, scolii cantitative sau a şcolii comportiste ?

raspuns corect b vezi ovidiu Nicolescu, Management pag 67

2. Managementul genereaza o.............fara investitii numai printr-o buna gestionare a resurselor: 1) Crestere; 2) Dezvoltare; 3) Globalizarea; 4) Analiza; 5) Inovarea permanentă.

raspuns corect B vezi Cezar Braicu Management general pag 14 3. Este adevarat ca scoala sistemica a aparut ca urmare a evolutiei stiintei managementului ? a) Adevarat

b) Fals raspuns corect a vezi Cezar Braicu Management general pag 20

4. . Componentele managementului sunt: 1) Componenta juridică; 2) Componenta teoretica 3) Componenta practica; 4) Componenta metodologica; 5) Componenta tehnică. a) (1+3+4+5) b) (1+2+3+4) c) (2+3+4+5)

d) (1+2+4+5) e) (1+3+4+5) răspuns correct c vezi Cezar Braicu Management general pag 15

9

Capitolul 2. Firma şi mediul ambiant

Introducere În literatura de specialitate, cel mai utilizat termen pentru a desemna activitatea economico-socială desfăşurată sub o formă organizată este întreprinderea. De cele mai multe ori acest concept se suprapune peste conceptul de firmă. Ambii termeni se referă la un grup de oameni ce desfăşoară o activitate, în comun, pentru realizarea şi atingerea unor obiective stabilite.

Obiective: Întreprinderea - element de bază în desfăşurarea unei activităŃi economice. Definirea trăsăturuilor întreprinderilor. Mediul ambient. Factorii de mediu. Cuvinte cheie întreprindere flux unitate economică sistem mdiu ambient micromediu macromediu

2.1. Conceptul de firmă/întreprindere. Trăsături şi rol

Conceptul de organizaŃie are, în acest context, un înŃeles mai larg şi anume acela de unitate ce prezintă trăsături unitare privind setul de valori promovate, structura organizaŃiei, grupurile de indivizi etc.

Întreprinderea industrială este unitatea economică de bază în cadrul economiei naŃionale. Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiŃii, fiecare dintre acestea punând accentul pe aspecte caracteristice, cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieŃei, realizarea de profituri şi combinarea factorilor de producŃie.

Astfel, întreprinderea poate fi definită ca o unitate economică ce produce sau cumpăra pentru ca prin vânzarea a ceea ce a produs sau cumpărat să obŃină un câştig . Ea este, deci o organizaŃie făcută în vederea unui câştig.

OrganizaŃia de tip întreprindere este o formă de organizare prin care, în cadrul aceluiaşi patrimoniu, se combină preŃurile mai multor factori de producŃie, cu scopul de a fabrica şi vinde pe piaŃă un bun sau un serviciu în scopul obŃinerii unui venit.

Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri. şi anume: −−−− un flux de intrări de factori de producŃie al căror cost determină fluxul de cheltuieli ale

întreprinderii către agenŃii economici care furnizează aceşti factori. −−−− un flux de ieşiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziŃia celorlalŃi agenŃi economici, care,

la rândul lor generează un flux de venituri obŃinute în urma comercializării bunurilor respective. Firmele îndeplinesc următoarele roluri: −−−− rol economic, atrag şi combină factorii de producŃie, au ca finalitate a activităŃii lor

executarea de bunuri şi servicii, îşi distribuie veniturile obŃinute spre personalul angajat (salarii), spre stat (impozite, taxe), spre acŃionari (dividende), spre creditori şi bănci (dobânzi, comisioane), spre autofinanŃare;

10

−−−− rol social, deoarece firmele există prin oameni, respectiv prin salariaŃi şi consumatorii de bunuri şi servicii pe care le oferă pieŃei.

Principalele trăsături caracteristice ale întreprinderilor sunt: a) este o unitate tehnică-productivă b) este o unitate organizatorico–administrativă c) este unitate economică d) este o entitate socială, adică are caracteristicile unui grup social, şi anume: e) este un centru de decizie, deoarece în cadrul ei se adoptă o multitudine de decizii; f) este un sistem deoarece are o frontieră ce o delimitează de mediul înconjurător

2.2. Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant al unei firme reprezintă ansamblul de factori eterogeni, de natură

economică, socială, politică, ştiinŃifico-economică, juridică, geografică, demografică etc. ce acŃionează asupra firmei, influenŃând direct sau indirect relaŃiile acesteia cu piaŃa pe care îşi desfăşoară activitatea.

InfluenŃa mediului ambiant asupra firmei se realizează prin intermediul unor categorii de factori.

Mediul ambiant este constituit din organizaŃii externe care influenŃează direct activitatea unei firme şi factori care influenŃează direct şi indirect activitatea acestora.

Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la încadrarea acestora în două componente:

A. micromediul, B. macromediul.

A. Principalele componente ale micromediului sunt: a) consumatorii b) furnizorii c) competitorii d) instituŃiile financiare e) organizaŃiile guvernamentale f) organizaŃiile mass-media (publice) g) uniunile sindicale etc.

ToŃi aceşti deŃinători externi au interese divergente firmei, ceea ce întăreşte concurenŃa în cadrul mediului ambiant.

B. Principalele componente ale macromediului firmei sunt: 1. Mediul economic sau factorii economici 2. Factorii de management 3. Mediul tehnologic sau factorii tehnici şi tehnologici 4. Mediul demografic sau factorii demografici 5. Mediul cultural sau factorii socio-culturali şi anume 6. Mediul politic sau factorii politici 7. Mediul natural sau factorii naturali-ecologici 8. Mediul juridic sau factorii juridici. InteracŃiunea dintre organizaŃie şi componentele mediul ambiant pune în evidenŃă trei tipuri de

medii: −−−− mediul stabil, caracterizat prin schimbări de mică amploare, la intervale mari de timp, fără

influenŃe mari asupra organizaŃiilor şi de aceea nu pune probleme firmelor în a se adapta.

11

−−−− mediul schimbător, acel mediu ce prezintă schimbări frecvente, de o amploare variată, dar previzibile cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme de adaptare.

−−−− mediul turbulent, caracterizat prin schimbări extrem de frecvente, de amploare variată, bruşte şi cu influenŃe ample asupra organizaŃiei, astfel încât ele pot fi greu anticipate; acest mediu impune firmelor necesitatea adoptării unor structuri flexibile.


1. Care sunt trăsăturile întreprinderii ca unitate economică ? 2. PrezentaŃi şi exemplificaŃi conceptual de întreprindere. 3. Care sunt principalele fluxuri generate de înreprindere ? 4. EnumeraŃi componentele micromediuluiŃ 5. CaracterizaŃi principalele tipuri de mediu.


1. Care dintre afirmatii este specifica mediului schimbător ? a) periodele cand evolutia fenomenelor este lenta si usor previzibila b) prezinta frecvente schimbari in majoritatea componentelor sale, de amploare variată

c) in perioada actuala societatile comerciale se confrunta pe piata romaneasca cu un mediu instabil d) este un mediu relativ ostil societatii comerciale careia ii pune probleme de supravietuire

raspuns corect b vezi Cezar Braicu Management general pag. 35 2. Între cele 4 grupe care contin anumite componente ale micromediului societatii

comerciale (regiei autonome) exista o singura grupare corecta. Care este aceasta ? a) furnizorii de marfuri,clientii,cadrul legislativ

b) prestatorii de servicii, concurentii,cadrul natural c) prestatorii de servicii,concurentii,organismele publice d) furnizorii de marfuri,organismele publice,cadrul legislativ

raspuns corect c vezi M Cezar Braicu anagement general pag. 33

3. Mediul ambiant al unei întrerprinderi este influentat in mod semnificativ de factorii a) demografici b) culturali c) economici d) juridici e) de management

raspuns corect a, b, c, d, e vezi Cezar Braicu Management general pag 34

12

Capitolul 3. FuncŃiile managementului modern

Introducere Activitatea managerială se caracterizeazăm âprin procesele de management care, în final, evidenŃiează modul de acŃiune al managerilor pentru a asigura activitatea de coordonare şi dirijare a întregului personal din cadrul firmei. Procesul de management se realizează printr-o serie de acŃiuni care au fost formulate şi nominalizate de specialişti în atributele conducerii, care pot fi identificate cu funcŃiile de management.

Obiective: Clarificare noŃiuni de bază – atibut, funcŃie de conducere Prezentarea şi caracterizarea funcŃiilor managementului Prezentarea interdependenŃelor dintre funcŃiile conducerii Cuvinte cheie FuncŃie FuncŃia de previziune FuncŃia de organizare FuncŃia de coordonare Atribut FuncŃia de antrenare

declanşare acŃiuni FuncŃia de evaluare-

control

3.1. FuncŃia de previziune

Primele încercări privind modul de grupare a funcŃiilor managementului au fost formulate de Henri Fayol2. Prezentând funcŃia „administrativă” a întreprinderii, Fayol a identificat-o cu funcŃia de

conducere, pe care a divizat-o în cinci elemente: −−−− previziunea, −−−− organizarea, −−−− comanda, −−−− coordonarea −−−− controlul,

toate considerate, de fapt, funcŃii ale conducerii întreprinderii. Ulterior, concepŃia privind divizarea procesului de manage-ment a fost dezvoltată de numeroşi

specialişti români, care prezintă puncte de vedere diferite asupra funcŃiilor managementului.

Astfel, Ovidiu Nicolescu apreciază ca funcŃii ale managementului, următoarele:

−−−− previziunea, −−−− organizarea, −−−− coordonarea, −−−− antrenarea −−−− evaluarea –controlul3.

3 O. Nicolescu (coord.), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999,p.43.

13

Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele şi principalele mijloace de realizare a lor.

Previziunea are menirea să răspundă la cel puŃin două întrebări: ce trebuie realizat? şi ce poate fi realizat?

Activitatea de previzionare se împarte în trei tipuri: −−−− prognoze – evidenŃiază studierea evoluŃiei de dezvol-tare, în perspectivă, pe termen mediu

şi lung, a firmei; −−−− planurile – stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de îndeplinit; −−−− programele – reprezintă defalcarea în timp şi pe execu-tanŃi a realizării obiectivelor.

Prognozele sunt instrument de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează şi se desprind tendinŃele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea acoperă un orizont de timp de minim 10 ani şi au un caracter aproximativ, nereprezentând sarcini obligatoriu de respectat.

Prognozele oferă managerilor soluŃii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor probleme ce vizează atingerea unor obiective strategice, fără a avea însă un caracter obligatoriu

Planurile urmăresc stabilirea obiectivelor firmei, direcŃiile de acŃiune concrete pe timp limitat (1-5 ani) şi asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor materiale, umane, informaŃionale şi financiare precizând în acelaşi timp şi modul de realizare a activităŃii de coordonare corespunzătoare acestora.

Planurile au un caracter obligatoriu şi constituie baza desfăşurării tuturor activităŃilor din cadrul organizaŃiilor. În cazul planurilor ce se întind pe perioade mai scurte de un an de zile , acestea trebuie să fie mai detaliate.

Programele cuprind datele şi elementele referitoare la un anumit tip de activitate (fabricaŃie, aprovizionare, stocare, vânzare etc.), stabilind în mod precis cantităŃile de produs sau materie primă pe formaŃii de muncă şi executanŃi, pe perioade exacte, lună, săptămână, zi, schimb, oră etc.

Programele prezintă un grad ridicat de certitudine, ele-mentele cuprinse în program sunt obligatoriu de îndeplinit şi prezintă foarte detaliat lucrările ce urmează a se executa.

3.2. FuncŃia de organizare

FuncŃia de organizare reprezintă repartizarea şi coordo-narea armonioasă, după anumite reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice şi financiare în vederea realizării obiectivelor.

Organizarea cuprinde un ansamblu de activităŃi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor fiind: timpul, mişcarea, operaŃiile, lucrările, grupările pe posturi, formaŃii de muncă, departamente etc.

FuncŃia de organizare trebuie să răspundă la cel puŃin două întrebări: cine contribuie la realizarea obiectivelor? şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?

Prin intermediul acestei funcŃii, conducerea organizaŃiei realizează o inventariere a acŃiunilor care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de activităŃi şi, în final, o repartizare pe formaŃii de muncă.

Ca subdiviziuni principale ale funcŃiei de organizare, pot fi evidenŃiate următoarele: −−−− organizarea de ansamblu a firmei, pe criterii economice – stabilirea structurii

organizatorice şi a sistemului infor-maŃional; −−−− conducerea de vârf a organizaŃiei; −−−− organizarea principalelor componente, respectiv funcŃiile întreprinderii la nivelul conducerii

medii şi inferioare.

14

Între activitatea de management şi activitatea de organizare există o interdependenŃă, după cum urmează:

– organizarea creează structurile, modul de ierarhizare care stă la baza înfăptuirii diviziunii muncii pe toate verigile de producŃie şi determină modul de coordonare a activităŃilor din cadrul firmei;

– activitatea de organizare a managementului creează aparatul de conducere, relaŃiile, atribuŃiile şi mijloacele necesare acestuia pentru a asigura funcŃionarea eficientă a organizaŃiei.

3.3. FuncŃia de coordonare

FuncŃia de coordonare reprezintă un ansamblu al proce-selor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acŃiunile resurselor umane, asigurând orientarea acestora către îndeplinirea activităŃii organizaŃiei.

Prin funcŃia de coordonare se asigură armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru creşterea eficienŃei în funcŃionarea organizaŃiei. EficienŃa funcŃiei de coordonare se realizează prin corelarea corespunzătoare, în timp şi spaŃiu, a acŃiunilor individuale cu cele colective, asigurând în acelaşi timp adaptarea organizaŃiei la schimbările ce intervin datorită factorilor exogeni şi endogeni.

Prin funcŃia de coordonare managerul precizează responsabilităŃile fiecărui subordonat în interdependenŃă cu eforturile grupului, departamentului sau subunităŃii din care face parte individul.

Înfăptuirea coordonării presupune desfăşurarea mai multor activităŃi: 1. armonizarea dintre oameni şi activităŃi – prin armonizarea activităŃilor specifice între oameni se

evită stagnările, opririle pe flux şi adoptarea de măsuri contradictorii; 2. sincronizarea cu celelalte sisteme; 3. echilibrarea – sincronizarea şi echilibrarea sunt activităŃi prin care sistemul se aduce la

starea de echilibru prin acŃiuni ale managerilor asupra sistemului perturbator; 4. proporŃionalitatea în repartizarea muncii sociale şi dezvoltarea componentelor în

concordanŃă cu nevoile sociale – constituie activitatea prin care se stabilesc proporŃiile în concordanŃă cu nevoile tehnologice sau cu cerinŃele pieŃei;

5. integrarea dintre activităŃi şi sistemul de gândire al oamenilor; 6. ritmicitatea; 7. corelaŃia – stabilirea sarcinilor, posibilităŃilor materiale şi umane la nivelul fiecărui individ –

presupune stabilirea de raporturi concrete între obiective şi mijloace; 8. cooperarea dintre parteneri – asigură conjugarea mai multor parteneri pentru realizarea unor

obiective complexe; 9. coeziunea, solidaritatea şi unitatea între membrii grupului – prin activitatea de coeziune se asigură

echilibrul şi solidaritatea organizaŃiei şi grupurilor din diferite compartimente. Coeziunea se realizează prin existenŃa unor relaŃii de încredere, respect, spirit creator în rândul tuturor salariaŃilor.

FuncŃia de coordonare trebuie să determine în rândul angajaŃilor întreprinderii siguranŃă, încredere şi fermitate, atunci când este exercitată prin structuri organizatorice eficiente.

3.4. FuncŃia de antrenarea-declanşare a acŃiunii FuncŃia de antrenare-declanşare a acŃiunii asigură relaŃiile interpersonale ale conducătorului

cu membrii organizaŃiei, astfel încât aceştia să depună toate eforturile la realizarea obiectivelor stabilite.

EficienŃa funcŃiei de antrenare-declanşare a acŃiunii se realizează atunci când există înŃelegere între manager şi particularităŃile factorului uman .

15

FuncŃia de antrenare-declanşare acŃiunii poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă prin care se determină ca personalul firmei să contribuie activ la realizarea şi stabilirea obiectivelor, luând în considerare factorii motivatorii.

Realizarea cu eficienŃă a acestei funcŃii presupune realizarea următoarelor elemente de conŃinut:

−−−− dispoziŃiile formulate de către manager să fie simple şi directe, caracterizate prin claritate; −−−− hotărârile, ordinele să nu depăşească competenŃa colaboratorilor sau capacitatea acestora

de înŃelegere şi execuŃie; −−−− să se promoveze o disciplină reale în muncă; −−−− să se realizeze o îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel al

răspunderii pentru activităŃile, acŃiunile, sancŃiunilor şi penalizărilor. Astfel, după modelul lui E. Schein, există patru tipuri de oameni: −−−− omul economic, adică cel motivat prin stimulente economice; într-o asemenea ipostază

omul are o poziŃie pasivă, fiind la dispoziŃia organizaŃiei care deŃine stimulentele economice prin care îl controlează şi este, paradoxal, dezumanizat, întrucât termenii exclusiv economici în care raŃionează îl împiedică să aibă atitudini afective;

−−−− omul social are, pe lângă motivaŃii strict individuale, şi ample motivaŃii de ordin social ce constau, în esenŃă, în aspiraŃia spre realizare în raport cu ceilalŃi membrii ai organizaŃiei; el răspunde cerinŃelor organizaŃiei numai în măsura în care aceasta îi satisface nevoile sociale;

−−−− omul care se autoactualizează este, în mod preponderent, motivat nu de elemente extrinseci (câştigul material, satisfacŃia integrării în grup), ci de cele intrinseci, care rezultă din activitatea pe care o desfăşoară şi în cadrul căreia trebuie să se bucure de autonomie şi chiar de independenŃă, aceasta sporindu-i apreciabil simŃământul de responsabilitate şi nivelul performanŃelor;

−−−− omul complex, cea mai evoluată ipostază a omului organizaŃional, este motivat de o gamă largă de elemente, care se pot combina în diferite moduri, are atitudini variate şi variabile

3.5. FuncŃia de evaluare – control FuncŃia de evaluare-control este definită ca ansamblul proceselor de muncă prin care

rezultatele, performanŃele individuale, colective sunt măsurate şi comparate cu obiectivele prevăzute iniŃial, în vederea eliminării deficienŃelor constatate.

Această funcŃie trebuie să ofere răspunsul la întrebarea „cu ce rezultate s-a finaliza munca depusă?”. Astfel, prin funcŃia de control se urmăreşte modul în care se realizează obiectivele stabilite de către organizaŃie, adică producŃia de bunuri sau servicii prin prisma unei eficienŃe economice cât mai ridicate.

Prin funcŃia de evaluare-control se verifică modul în care s-au desfăşurat activităŃile, cum au fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de către conducere, instrucŃiunile şi programele, precizând în acelaşi timp şi o serie de măsuri corective ce trebuie luate în vederea eliminării abaterilor .

Un control eficient trebuie să aibă la bază respectarea anumitor criterii de organizare, din care amintim:

−−−− controlul trebuie să fie complex şi să se efectueze la toate nivelurile ierarhice ale organizaŃiei;

−−−− să se bazeze pe un sistem informaŃional, cu furnizarea de date şi aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor;

−−−− să prevadă măsuri de remediere pentru abaterile constatate.

16

Structura procesului de control se împleteşte organic cu interesele firmei şi pentru eficientizarea acestei funcŃii este necesar să se respecte următoarele criterii:

- controlul să se desfăşoare pe baza unui plan, care să cuprindă toate activităŃile din cadrul firmei;

- efectuarea controlului să aibă la bază respectarea legislaŃiei şi a documentaŃiei existente în cadrul organizaŃiei;

- raportul de control trebuie să scoată în evidenŃă lipsurile existente în realizarea unor activităŃi şi implicaŃiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unităŃii;

- prevederea măsurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor vinovate de lipsurile existente şi eventualele sancŃiuni, amenzi sau modul de recuperare a pagubelor constatate.

3.6. InterdependenŃa dintre funcŃiile managementului

FuncŃiile managementului trebuie analizate într-o inter-dependenŃă, care se exercită cu

intensităŃi variabile atât la vârful ierarhiei, cât şi la baza ei. Astfel funcŃiile mana-gementului se întrepătrund, între acestea existând multiple conexiuni.

Amploarea procesului de management creşte pe măsură ce se trece la un nivel ierarhic superior şi invers. De exemplu, funcŃia de prevedere se exercită cu intensitate maximă la nivelul managerului, în timp ce funcŃia de organizare se exercită cu intensitate maximă la nivelul mediu.


1. Enumerarea funcŃiilor managementului. 2. Ce sunt şi prin ce se caracterizează funcŃiile de conducere ? 3. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de previziune 4. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de coordonare 5. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de organizare 6. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de evaluare-control 7. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de antrenare-declanşare acŃiuni. 8. Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează programele 9. ClasificaŃi prognozele 10. EnumeraŃi activităŃile specifice coordonării. 11. RelaŃii dintre funcŃiile de conducere. 12. Elementele de conŃinut ale funcŃiei de antrenare-declanşare acŃiuni. 13. Clasificarea tipurilor de oameni. 14. Rolul şi scopul activităŃii de control într-o întreprindere 15. Criterii avute în cedere la realizarea acvtivităŃii de control.


1. Prognozele se clasifica dupa : 1) Domeniul prognozat; 2) Dupa sfera de cuprindere; 3) Dupa orizontul de timp;

17

4) Dupa valabilitate; 5) Dupa caracteristicile organizariei. a) (1+3+5); b) (1+3+4); c) (1+3); d) (1+2+3); e) (2+3+4)

raspuns corect d vezi Cezar Braicu Management general pag 40

2. Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele ......................ale intreprinderii si componentele sale

răspuns corect obiective vezi Cezar Braicu Management general pag. 39 3. Rezultatele activitatii de previziune se impart in:

1) Previziuni; 2) Prognoze; 3) Planurie; 4) Promovare; 5) Programe. a) (1+2+3+4+5)

b) (1+2+4+5) c) (2+3); d) (1+3) e) (2+3+5)

răspuns correct d vezi Management general pag. 39

4. FuncŃiile îndeplinite de functia de organizare sunt: 1) Asigura existenta resurselor necesare atingerii planului; 2)Asigura ca activitatile cuprinse in plan vor contribui atingerea obiectivelor; 3) Contribuie la funcŃionarea sistemului informational; 4) Sa generează pentru investitori o oportunitate de afacerii; 5) Participă la proliferarea produselor pieŃei. a) (1+2+4)

b) (1+3+4+5) c) (1+2) d) (2+3+4+5) e) (1+2+3+4+5)

răspuns corect c vezi Cezar Braicu Management general pag. 39

5. Functia de antrenare- declansare actiuni reuneste ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa ........................la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate, luind in considerare factorii care motiveaza. răspuns corect contribuie activ vezi Cezar Braicu Management general pag. 45

18

Capitolul 4. Decizia în management. Procesul decizional

Introducere Actul de decizie reprezintă un element esenŃial al managementului, fiind instrumentul specific de exprimare al acestuia. Decizia constitue partea cea mai dinamică şi activă a ştiinŃei managementului.Ea este un act specific al activităŃii de conducere. Efectele aplicării unei decizii manageriale sunt directe şi propagate din punct de vedere uman, economic,, social, ethnic.

Obiective: Definirea corectă a deciziei manageriale. Prezentarea criteriilor de clasificare a deciziilor. EnunŃarea cerinŃelor de raŃionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie managerială Detalierea şi exemplificarea modului de realizare şi aplicare a etepelor procesului decizional Cuvinte cheie Decizie Decizie

managerială Decident Process decizional Obiectiv

decizional Act decizional

Criterii decizionale

Variantă optimă Decizii strategică Decizie tactică

4.1 Elementele componente ale sistemului decizional

În literatura de specialitate există o mulŃime de definiŃii privind actul de decizie, act esenŃial al activităŃii manageriale.

Decizia, ca act al planificării, aparŃine funcŃiei de previ-ziune a managerului şi trebuie să răspundă la câteva întrebări, respectiv „Cine?, Unde?, Cu ce forŃe?, În ce condiŃii asigură îndeplinirea obiectivelor?”. Dintre toate definiŃiile emise de specialiştii străini şi autohtoni, reŃinem ca reprezentativă definiŃia lui O. Nicolescu, potrivit căreia „decizia este cursul de acŃiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective”4.

In cadrul activităŃilor economice, un rol deosebit îl are decizia managerială. Decizia managerială reprezintă acel proces dinamic, raŃional de alegere a unei direcŃii de

acŃiune dintr-un număr oarecare de variante în vederea atingerii unui anumit obiectiv şi prin a cărei aplicare se influenŃează activitatea cel puŃin a unei alte persoane decât persoana care a luat decizia. În practică, persoana care ia o decizie se numeşte decident.

Principalele componente ale procesului decizional sunt: – decidentul; – mulŃimea variantelor decizionale; – mulŃimea criteriilor de decizie (punct de vedere al decidentului);

– mediul ambiant; – obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);

4 O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.204.

19

– mulŃimea rezultatelor. Principalele cerinŃe de raŃionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie managerială

se referă la : – să fie fundamentată ştiinŃific; pentru fundamentarea ştiinŃifică a deciziilor, managerul trebuie

să se bazeze pe existenŃa unor cunoştinŃe de specialitate, a unor informaŃii care să înlăture subiectivismul sau improvizaŃia elaborării deciziei;

– să fie împuternicit; aceasta presupune ca decizia să fie luată în concordanŃă cu atribuŃiunile şi competenŃele manageriale;

– să fie clară, concisă şi necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie să permită interpretări diferite şi trebuie să vizeze cu exactitate activităŃile asupra cărora acŃionează;

– să fie oportună; elaborarea deciziilor trebuie să producă un efect economic maxim şi, ca urmare, aceasta presupune punerea în aplicare, la timpul potrivit, a tuturor implicaŃiilor, atât economice, cât şi umane şi implementarea trebuie să se facă cu eforturi şi cheltuieli optime;

– să fie eficientă; realizarea unei decizii eficiente înseamnă obŃinerea unui efect cu un efort minim.

– să fie completă – adică să conŃină toate elementele pentru a fi înŃeleasă; o decizie completă trebuie să cuprindă, în mod clar şi concret, obiectivele urmărite, modalităŃile de acŃiune, perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.

Necesitatea adoptării unei decizii poate să apară în legătură cu oricare dintre activităŃile desfăşurate în cadrul organizaŃiei, decizia constituind un instrument de management deosebit de important şi pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecŃie, de informare şi evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinŃelor acŃiunii respective.

Identificarea, rezolvarea problemei şi luarea deciziei, deşi intens corelate, nu se suprapun ca activităŃi. Rezolvarea pro-blemei presupune căutarea răspunsurilor potrivite, respectiv identificarea alternativelor de soluŃionare, în timp ce luarea deciziilor constă în analiza alternativelor, alegerea celei optime şi dispunerea acŃiunii de natură să rezolve problema.

Identificarea problemei marchează începutul procesului de interogare privitoare la modalităŃile de rezolvare, iar decizia managerială constituie finalul procesului care îmbracă două forme:

−−−− actul decizional; −−−− procesul decizional. Actul decizional este decizia care se adoptă într-un timp foarte scurt (minute, secunde) şi cuprinde

decizii de complexitate redusă pentru adoptarea cărora nu sunt necesare informaŃii şi analize suplimentare. În adoptarea actului decizional o importanŃă deosebită o au experienŃa şi intuiŃia managerială.

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional

Procesul decizional presupune culegerea de informaŃii, analizarea acestora, consultarea mai multor persoane din cadrul organizaŃiei, alegerea alternativelor, analiza consecinŃelor şi numai după aceea se adoptă decizia managerială considerată cea mai eficientă.

Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente specifice care să ofere informaŃii importante pentru manager.

În activitatea unei organizaŃii orice eveniment important poate genera unul sau mai multe procese decizionale.

20

Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activităŃi gândite şi desfăşurate de decident în vederea elaborării deciziei.

Elementele componente ale procesului decizional cuprind două categorii de abordări: – abordări de tip descriptiv; – abordări de tip normativ.

Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate fi descompus în şase etape distincte5:

1. Identificarea şi definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea stărilor disfuncŃionale din sistem care impun decizii, fie în cazul ruperii echilibrului între sistemul condus şi mediu (exemplu, dispariŃia unui furnizor important); fie când se urmăreşte obŃinerea de rezultate superioare (exemplu, creşterea volumului desfacerilor).

2. Identificarea şi formularea corespunzătoare a problemei decizionale – a obiectivului- constituie o etapă fundamentală ce condiŃionează eficienŃa procesului decizional în ansamblul său. Formulările la întâmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate şi grabă, în timp ce formulările de rutină se bazează pe altele similare din trecut. Îmbinarea experienŃei cu informarea permite îmbună-tăŃirea şi completarea unei formulări anterior folosite într-o problemă similară. Formularea unei probleme se poate face şi pe baza unor paradigme sau într-o viziune sistemică.

3. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, chel-tuieli, desfaceri, cerere, calitate etc.) şi a obiectivelor decizionale – pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespunzătoare unui criteriu reprezintă tot atâtea obiective posibile din punct de vedere al acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu, reprezintă nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie strâns corelată cu obiectivele stabilite, obiective a căror valoare trebuie corect estimată. Totodată, neglijarea sau ignorarea relaŃiei de dependenŃă sau independenŃă între criteriile decizionale poate genera erori semnificative. Un rol important în această etapă îl are culegerea de informaŃii referitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.

4. Determinarea variantelor decizionale. Se realizează prin inventarierea pasivă, adică fără implicarea decidentului, sau prin inventarierea activă, cu implicarea decidentului. În practica managerială este recomandabil ca numărul variantelor decizionale să nu fie foarte mare, pentru a nu îngreuna procesul adoptării deciziei prin timpul mare alocat analizei acestora.

5. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizării în funcŃie de natura consecinŃelor şi de scopul propus. Alegerea variantei optime înseamnă luarea propriu-zisă a deciziei şi, prin urmare, asumarea de către decident a responsabilităŃii aferente consecinŃelor ce decurg din varianta aleasă.

6. Implementarea deciziei. Este etapa care constă în redactarea, transmiterea deciziei şi aplicarea deciziei. În această etapă este foarte importantă comunicarea deciziilor şi motivarea corespunzătoare a celor implicaŃi în realizarea acestora.

7. Evaluarea rezultatelor obŃinute în urma aplicării deciziei. Această etapă constă în compararea rezultatelor obŃinute cu obiectivele stabilite iniŃial.

4.3. Tipologia deciziilor

Analizând tipologia deciziilor adoptate, specialiştii au realizat o grupare a acestora în funcŃie

de mai multe criterii.

5 O. Nicolescu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

21

Astfel, distingem şase categorii de criterii în funcŃie de care se clasifică deciziile. 1. După orizontul de timp şi implicaŃiile acestora asupra activităŃii firmei, deciziile pot fi:

• strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precădere de managerii de la nivelul superior şi vizează activitatea de ansamblu a firmei şi se extind cel puŃin pe o durată de un an de zile.

• tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizează acŃiuni concrete şi imediate pentru rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale şi care pot fi luate atât la nivelul managerului superior, cât şi la nivelele inferioare.

• curente (operaŃionale). Deciziile curente rezolvă proble-mele de zi cu zi, unele cu caracter repetitiv şi care, în principal, se realizează la nivelul tuturor eşaloanelor managementului firmei fiind mai des întâlnite la nivelul mediu şi inferior.

2. După frecvenŃa elaborării lor, deciziile se clasifică în: • periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit interval de timp şi, pentru

elaborarea lor, se utilizează metode şi algoritmi care uşurează munca decidentului şi îi orientează cu precizie obiectivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrărilor sau prestărilor de servicii pentru o perioadă dată.

• neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adoptă în intervale de timp neregulate şi, ca urmare, nu pot fi pregătite din timp şi în adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci numai informaŃiile primite la momentul respectiv. De exemplu, adoptarea temporară a unei decizii de a sista fabricarea unui sortiment pe o anumită perioadă.

• unice. Deciziile unice se iau în situaŃii excepŃionale, la intervale foarte mari de timp, în funcŃie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiŃii datorită lipsei fondurilor programate.

3. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant, deosebim: • decizii în condiŃii de certitudine. Deciziile adoptate în condiŃii de certitudine sunt mai rar

întâlnite în practică, deoarece managerul nu primeşte toate informaŃiile necesare pentru a determina exact consecinŃele adoptării lor.

• decizii în condiŃii de risc. Acestea sunt adoptate luând în calcul influenŃa mediului ambiant, care dă posibilitatea fundamentării obiectivelor pe informaŃii ce dau posibilitatea determinării unui grad de probabilitate privind consecinŃa adoptării deciziei.

• decizii în condiŃii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale căror consecinŃe nu pot fi estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.

4. După numărul de persoane care participă la fundamen-tarea deciziei, pot fi: • decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singură

persoană care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinŃele acestora. Aceste decizii se iau la toate nivelele manageriale existente în organizaŃie.

• decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea cărora participă un număr mai mare de salariaŃi, practicate, în general, de organele de conducere

5. După nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi: • decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul de AdministraŃie şi managerul

general. • decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de conducătorii departamentelor. • decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de şefii de compartimente, de echipă etc.

6. Din punct de vedere al numărului de criterii decizionale, deciziile pot fi: • decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizează un singur criteriu (de exemplu, reducerea

numărului de personal cu 5%). • decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea lor, vizează mai mulŃi indicatori

22

4.4. Obiectivele luării raŃionale a deciziilor

Deciziile trebuie luate totdeauna la nivelul la care este sigur că nu este uitată nici una din activităŃile şi obiectivele afectate. În toate organizaŃiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management în condiŃiile în care necesarul de informaŃii este foarte diferit de la un nivel la altul.

În general, în toate organizaŃiile, deciziile sunt luate după trei criterii, şi anume: 1. criteriul raŃional de luare a deciziilor, 2. criteriul de raŃionalitate constrânsă de luare a deciziei, 3. luarea deciziilor prin consens.


1. CaracterizaŃi decizia managerială. 2. ExprimaŃi avantajele oferite de parcurgerea etapelor procesului decizional. 3. Care sunt şi prin ce se caracterizează componentele procesului decizional? 4. Cum caracterizaŃi cerinŃele de raŃionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie

managerială ? 5. EnumeraŃi criteriile care stau la baza adoptării deciziilor manageriale. 6. Care sunt criteriile de clasificare a deciziilor ?


1. Managerul care ia decizia este cunoscuta sub numele de .................... răspuns corect decident vezi Ovidiu Nicolescu Management cap.4 pag.206 2. Calitatea deciziei manageriale depinde de ; a) aptitudinile decidentului; b) cunostiintele sale c) pregatire socio-teoretica răspuns corect a, b, c. vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 4 pag. 206

3. O decizie manageriala trebui sa fie:

a) completa b) fundamentata stintifica c) contradictorie d) imputernicita. răspuns correct a, b, d. vezi Cezar Braicu Management general pag. 53

4. In functie de orizontul de timp, deciziile pot fi :

a) tactice b) repetitive c) multicriteriale d) strategice răspuns corect a, d. vezi Cezar Braicu Management general pag. 58

23

Capitolul 5. Comunicarea în management

Introducere Comunicarea este un proces universal şi atotcuprinzător care a stat şi stă la baza întregii activităŃi uname, constituind principalul instrument de vorbire, ascultare, gândire, scriere, citire şi în final, de utilizare a mass-media. Comunicarea Ńine de stilul managerial, de cultură şi, ca urmare, managerii îşi ocupă cea mai mare parte a timpului în procesul de comunicare.

Obiective: Definirea comunicării manageriale. Stabilirea componentelor procesului de comunicare. Tipologia reŃelelor de comunicare. Sistem informaŃional, sistem informatic. Definirea componentelor unui sistem informaŃional. DisfuncŃionalităŃi ale sistemelor de comunicare. Cuvinte cheie Comunicare Process de comunicare Comunicare formală Comunicare informală ReŃea de comunicare Distorsiune RedundanŃă filtraj

5.1 Concepte de bază ale comunicării. Rolul şi importanŃa comunicării manageriale

Originea conceptului de comunicare provine din limba latină, de la verbul comunicare care se traduce prin „a împărtăşi, a aduce la cunoştinŃă”. Procesul de comunicare este un proces de interacŃiune între fiinŃele umane şi el intervine între un individ şi un grup de indivizi, între doi sau mai mulŃi indivizi sau între mai multe grupuri de indivizi.

Oamenii înŃeleg noŃiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport, memoriu, scrisori etc.), fie prin întâlniri comune (conferinŃe, simpozioane, şedinŃe etc.), fie prin utilizarea reŃelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.). Important de reŃinut este faptul că în procesul de comunicare se disting în permanenŃă doi termeni, respectiv cel de comunicare şi cel de comunicaŃie.

Conform DicŃionarului explicativ al limbii române, comunicaŃia reprezintă „mijloc de comunicare între puncte diferite; legătură, contact. Sistem tehnic folosit pentru realizarea comunicaŃiei”6, în timp ce comunicarea reprezintă „acŃiunea de a comunica şi rezultatul ei; înştiinŃare, ştire, veste, legătură, prezentare într-un cerc de specialişti a unei contribuŃii personale într-o problemă ştiinŃifică”7.

Drept urmare, putem spune că procesul de comunicare reprezintă transmiterea de mesaje între oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.

6 *** DicŃionarul explicativ al limbii române, ediŃia a II-a, Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998,

p.205. 7 Ibidem.

24

Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt:

1. Emitentul (emiŃătorul, expeditorul) – este persoana care iniŃiază comunicarea într-o organizaŃie (acesta poate fi managerul, executantul). În general, aceste mesaje sunt rezultatul unui stimul extern care declanşează iniŃiativa emiŃătorului de a comunica în scopul realizării unui consens.

2. Codificarea – reprezintă procesul de transpunere a sensului mesajului în cuvinte, imagini, cifre etc. Codificarea depinde de funcŃia deŃinută, la momentul comunicării, de emitentul mesajului.

3. Mesajul – semnifică ceea ce emitentul doreşte să transmită. 4. Canalul de comunicare – reprezintă calea de transmitere a mesajului către receptor.

Canalele de transmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de comunicare se pot folosi: telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.

5. Receptorul sau beneficiarul – este persoana sau grupul de persoane care primeşte mesajul.

6. Decodificarea – reprezintă procesul de interpretare a mesajului, transformând simbolurile într-o formă inteligibilă receptorului. O comunicare eficace se realizează atunci când ideile transmise de emiŃător sunt identice cu cele percepute de receptor.

7. Feed-back-ul – constituie reacŃia de răspuns a receptorului către emiŃător. Feed-back-ul poate să fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezintă mulŃumiri, aprecieri sau felicitări. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat şi este necesar să fie însoŃit de sugestii concrete. Feed-back-ul rezultă din necesitatea creşterii randamentului comunicării, din nevoia de eliminare a nesiguranŃei şi a ambiguităŃii.

8. Factori perturbatori – aceştia intervin şi se manifestă în procesul comunicării distorsionând calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natură obiectivă, ca de exemplu calitatea necorespunzătoare a mijloacelor de comunicare – telefon, fax, interfon etc. – sau subiectivă, ca de exemplu lipsa de interes în recepŃionarea mesajului şi factori de mediu, ca de exemplu zgomot, frig, cald, lumină insuficientă etc.

Calitatea comunicării este influenŃată de o serie de factori, ca de exemplu contextul sau mediul în care se transmite mesajul

Procesul de comunicare asigură atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor activităŃi în luarea deciziilor şi, în final, în realizarea unei bune eficienŃe a comunicării. ExperienŃele, cercetările şi observaŃiile personale au arătat că, printr-o bună comunicare, managerii pot menŃine conştienŃi şi motivaŃi colaboratorii şi întregul personal al firmei la stabilirea de căi pentru realizarea obiectivelor firmei şi luarea deciziilor optime.

ImportanŃa comunicării se regăseşte nu numai în procesul de comunicare din cadrul unei organizaŃii ci şi în viaŃa particulară, prin comunicare reuşind să se rezolve o serie de probleme, chiar dacă uneori comunicarea este o consumatoare de timp.

5.2. Sisteme şi tipuri de comunicare Specialiştii au abordat în procesul de comunicare mai multe varietăŃi şi moduri de

comunicare, ce pot fi grupate astfel: 1. În funcŃie de sursa emitentului, deosebim comunicare externă şi comunicare

internă. Comunicarea managerială externă reprezintă legătura firmei cu persoane şi grupuri din afara activităŃii firmei, precum: instituŃii bancare, organe ale puterii de stat, clienŃi, furnizori etc. Este foarte important ca în procesul de comunicare externă mesajele trimise să răspundă problemelor complexe existente între firmă şi grupurile din afară, urmărindu-se, în acelaşi timp, calitatea şi

25

relaŃiile cu grupul sau persoana cu interese în funcŃionarea firmei. Sistemul de comunicare externă se bazează în special pe existenŃa unei corespondenŃe de afaceri, care, atunci când este redată sub formă scrisă, trebuie să respecte anumite structuri specifice şi de protocol. Documentele emise vor fi concepute astfel încât să conŃină toate datele de referinŃă atât ale emiŃătorului, cât şi ale destinatarului, precum şi redarea în mod elocvent a aspectelor care trebuie soluŃionate.

Comunicarea internă este constituită dintr-o serie de me-saje şi activităŃi de zi cu zi transmise de angajaŃii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. În cadrul firmei deosebim atât o comunicare internă managerială, cât şi o comunicare infor-mală, la nivelul personalului existent.

Comunicarea internă managerială este redată prin ordine, instrucŃiuni de lucru, dialog oral între manager şi anumite persoane prin şedinŃe, conferinŃe etc.

2. În funcŃie de canalul de comunicare, distingem comunicare formală şi comunicare informală.

Comunicarea formală este stabilită în cadrul firmei în scopul realizării unui proces de transfer de informaŃii, ordine, directive etc. pe o anumită structură ierarhică şi care creează instalarea unui sistem formal de responsabilităŃi şi sarcini de serviciu. Comunicarea formală permite concentrarea unor informaŃii din activitatea firmei atât din interior, cât şi din exterior şi, în baza acestora, sunt emise decizii, rapoarte şi ordine care să asigure realizarea tuturor obiectivelor din activitatea firmei.

Canalul de comunicare informală se realizează prin legături directe între managerii din eşalonul superior sau/şi prin relaŃii de simpatii şi interese comune la nivelul personalului din structurile şi departamentele organizatorice ale firmei. În general, comuni-carea informală transmite mesaje denaturate, neclare, greu de controlat, care operează în toate direcŃiile.

3. În funcŃie de sensul circulaŃiei mesajelor, deosebim: comunicare descendentă, comunicare ascendentă şi comunicare pe orizontală.

În comunicarea descendentă mesajele circulă de la nivelele superioare ale managementului spre nivelele inferioare.

În procesul de comunicare ascendentă circulaŃia mesajelor se face de la structurile organizatorice inferioare către cele superioare. Prin comunicarea ascendentă managerul primeşte anumite propuneri bazate pe iniŃiativa personalului din compar-timentele subordonate.

Comunicarea orizontală se realizează la nivelul persoanelor din cadrul aceloraşi structuri organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt preluate informaŃiile necesare pentru o mai bună coordonare a activităŃii diferitelor departamente.

4. În funcŃie de transmiterea mesajelor, există comunicare orală, comunicare nonverbală şi comunicare în scris.

Comunicarea orală deŃine ponderea cea mai mare în cadrul comunicării dintr-o organizaŃie. Aptitudinile de comunicare orală scot în evidenŃă capacitatea managerilor de a se exprima şi de a asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci când vor fi capabili să analizeze şi să judece mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. În ceea ce priveşte eficienŃa comunicării orale (interpersonale), următoarea listă poate fi utilă în expunerea orală8:

� Clarificarea obiectivelor � Identificarea audienŃei Ńintă � Publicitate prealabilă � Aranjamente geografice şi acustice � Structură � Deschiderea vă atrage interesul? � Implicarea colegilor şi a audienŃei � MotivaŃia şi capacitatea de înŃelegere a audienŃei

8 W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediŃia a V-a, Editura Tehnică, Bucureşti,

2005, p.179.

26

� Cronometrarea, ritmul şi durata � Controlul timpului � AtenŃie la citirea din notiŃe, aceasta poate să reducă spontaneitatea şi contactul vizual – nişte

fişe sau un aide-memoire sunt mult mai bune � Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecŃii de diapozitive, diagrame pregătite în

prealabil, exponate � Claritatea exprimării şi alegerea limbajului � Contact vizual şi limbajul corpului � Volumul de informaŃii, care nu trebuie să fie prea redus, dar nici prea mare, rătăcind

auditoriul în detalii � Folosirea umorului şi a pauzelor dramatice � ÎnălŃimea şi varietatea tonului � Utilizarea exemplelor � RepetiŃiile � Oportunitatea pentru feed-back � NotiŃe de sprijin şi surse de informaŃii suplimentare � Evaluarea prezentării � Modificări pentru viitor. Comunicarea orală se face, în mod obişnuit, de la individ la individ, prin şedinŃe sau

teleconferinŃe etc. EficienŃa comunicării orale este redată de competenŃa managerului de a-şi explica mesajele şi ideile astfel încât să fie ascultat şi, în acelaşi timp, personalul să fie motivat şi să înŃeleagă corespunzător schimbul de informaŃii.

Comunicarea nonverbală constituie tipul de comunicare utilizat prin alte metode de transmitere a mesajelor decât scrisul şi vorbitul. În comunicarea nonverbală, limbajul gesturilor, mimica şi alte exteriorizări corporale, care uneori nu sunt făcute în mod conştient, au rolul de a transmite mesaje şi de a face înŃelese unele atitudini şi sentimente care nu sunt transmise verbal sau în scris. SemnificaŃiile diferite ale unor comunicări nonverbale pot fi exprimate printr-o gamă de comportamente din care exemplificăm: neastâmpărul – atunci când persoana care trebuie să primească mesajul este preocupată de altceva; o anumită privire sau un anumit gest făcut prin nişte mişcări fizice pentru a înŃelege ce doreşte să spună emiŃătorul. În general, comunicarea nonverbală este însoŃită atât de comunicarea în scris cât şi de comunicarea orală.

Prin comunicarea în scris mesajele sunt transmise unidirecŃional, fără să existe posibilitatea unui feed-back imediat. Ca urmare, comunicarea în scris prezintă mesaje de un interes pe termen mai lung şi este necesar ca în scopul evitării erorilor să fie folosit un limbaj simplu şi adecvat pentru înŃelegerea conŃinutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise trebuie să fie adecvate nivelului de abilitate al cititorului şi să explice clar interesele firmei printr-o terminologie specifică.

5.3. Comunicarea prin mijloace electronice

Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit şi asupra sistemelor de producŃie automatizate, reducând în mod substanŃial necesarul de personal.

Mijloacele de comunicare electronice prezintă o serie de avantaje şi de dezavantaje. Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronică sunt: � Creşterea vitezei de transmitere şi recepŃionare a mesajelor; � Posibilitatea stocării unui volum foarte mare de informaŃii; � Reducerea numărului de personal; � Valorificarea operativă a oportunităŃilor oferite de piaŃă; � Creşterea volumului de informaŃii pentru elaborarea unei decizii eficiente.

27

Dezavantajele comunicării prin mijloace electronice au în vedere, în special, următoarele aspecte:

� Impactul asupra cerinŃelor de pregătire a personalului, pentru a fi capabil să utilizeze mijloacele de comunicare electronică, este puternic;

� Supraaglomerarea cu informaŃii poate face ca oamenii să fie copleşiŃi de ele şi să piardă mult timp cu extragerea celor mai importante;

� Există pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informaŃii să ducă la luarea unor decizii pripite;

� Există pericolul ca personalul familiarizat cu computerul să renunŃe la celelalte mijloace de comunicare, prin aceasta excluzându-se interacŃiunea dintre oameni;

� Securitatea informaŃiilor nu este întotdeauna garantată. Utilizarea comunicării prin mijloace electronice, pe lângă avantajele pe care le prezintă,

solicită anumite aptitudini angajaŃilor, prin care se renunŃă la nevoia de comunicare interpersonală şi de coeziune socială, factori care pot juca un rol important în activitatea firmei.

5.4. Comunicarea prin mass-media

Comunicarea prin mass-media are loc prin informaŃiile pe care oamenii le acumulează privind televizorul sau casetele video, citind ziarele şi prin ascultarea diferitelor posturi de radio.

Comunicarea prin mass-media influenŃează atât posibi-lităŃile de comunicare ale managerilor, cât şi anumite aptitudini ale oamenilor, în general. Răspândirea transmiterii informaŃiilor prin televizor sau radio, pe lângă marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite şi anumite păreri care pot fi contrare intereselor firmei.

Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass-media pot prezenta distorsiuni în mod deliberat sau accidental

5.5. ReŃele de comunicare

ReŃelele de comunicare se definesc ca „ansambluri de canale de comunicare dispuse într-o anumită

configuraŃie şi influenŃând eficienŃa comunicaŃiilor şi comportamentul participanŃilor”9. ReŃelele de comunicare dintr-o organizaŃie reprezintă diverse căi prin care un anumit număr de indivizi comunică şi transmit informaŃii pe bază de relaŃii de prietenie, după anumite cerinŃe ale muncii. În general, o reŃea de comunicare reprezintă un grup de oameni ce îşi comunică şi transmit mesaje privind comportamentul angajaŃilor din firmă.

Specialiştii în comunicare, Smith şi Leavit, în urma cercetărilor efectuate, au evidenŃiat cinci tipuri de reŃele de comunicare formală, după cum urmează:

� ReŃeaua de comunicare de tip X � ReŃeaua de comunicare de tip Y � ReŃeaua de comunicare tip roată � ReŃeaua de comunicare tip lanŃ � ReŃeaua de comunicare tip stea deschisă

9 S. Chirică, Psihologie organizaŃională, Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-

Napoca, 1996, p.262.

28

5.6. DisfuncŃionalităŃi în sistemul de comunicare organizaŃională

Sistemul de comunicare organizaŃională poate fi influenŃat de două categorii de factori: factori

interni şi factori externi. Factorii interni sunt reprezentaŃi de: structura organiza-torică, stilul de management şi cultura

organizaŃională. Factorii externi sunt reprezentaŃi de: mediul ambiant, creşterea nivelului general de educaŃie a

oamenilor, nivelul tehnicii şi al tehnologiilor adoptate, distanŃa între comunicatori. În cadrul sistemului de comunicare organizaŃională pot să apară următoarele fenomene

perturbatoare: – distorsiunea – redundanŃa – filtrajul – supraîncărcarea comunicărilor.


1. Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează comunicarea managerială ? 2. Care sunt principalele elemente componente ale procesului de comunicare ? Comentarii. 3. Care sunt sistemele de comunicare ? 4. Cum caracterizaŃi principalele reŃele de comunicare ? 5. Care sunt şi prin ce se caracterizează disfuncŃionalităŃile sistemelor de comunicare ?

Întrebări de autoevaluare 1.Intre sistemul informational si sistemul informatic exista relatia: a) sistemul informational este integrat in sistemul informatic b) sistemul informatic este integrat in sistemul informational c) au continut identic raspuns corect b vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 5 pag. 241

2. Filtrarea informatiilor intr-un sistem informational reprezinta: a) modificarea partiala a continutului unei informatii intentionat b) inregistrarea si prelucrarea repetata a unor informatii c) manipularea necorespunzatoare a suporturilor informationale d) absenta coordonarii

raspuns corect a vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 5 pag. 252

3. Informatiile imperative au caracter................................ răspuns corect obligatoriu vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 5 pag. 244

29

Capitolul 6. Organizarea managerială a firmei â Introducere Conducerea unei organizaŃii se exercită în cadrul sistemului de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părŃi componente ale organizaŃiei, în funcŃie de obiectivele şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin angajaŃilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate.

Obiective: Clarificări privind conceptual de organizare managerială. Definirea organizării structurale şi a componentelor acesteia. Definirea organizării procesuale şi a componentelor acesteia. Definirea funcŃiunilor întreprinderii. Cuvinte cheie

Organizare managerială

Organizare procesuală

Organizare structurală Structură organizatorică

Organigramă FuncŃiune RelaŃii organizatorice Fişa postului

6.1. Conceptul de organizare

Ansamblul proceselor de muncă se desfăşoară în orice firmă Ńinând cont de diviziunea muncii şi de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaŃii se exercită în cadrul sistemului ei de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părŃi componente ale organizaŃiei, în funcŃie de obiectivele şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora.

Stabilirea cu precizie a atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin salariaŃilor şi constituirea cadrului structural care să permită manifestarea ordinii necesare desfăşurării activităŃii eficiente constituie cerinŃe de bază în organizarea managerială.

Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor resurse financiare, materiale şi umane, care, printr-o organizare managerială competentă, vor contribui la îmbunătăŃirea condiŃii-lor de viaŃă ale membrilor organizaŃiei şi la satisfacerea parte-nerilor sociali.

Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin salariaŃilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre ele.

Organizarea managerială îmbracă două forme şi anume: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Organizarea procesuală grupează activităŃile pe baza criteriilor de omogenitate şi complementaritate pe funcŃiuni.

Organizarea structurală este cea care preia rezultatele organizării procesuale şi le încadrează, după diverse criterii, în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilită-Ńilor fiecărei unităŃi economice.

Organizarea structurală este suportul organizării procesuale.

30

6.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

Organizarea procesuală constă, în esenŃă, în stabilirea prin-cipalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric. ConŃinutul organizării şi modul său de manifes-tare sunt condiŃionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt.

Organizarea unei firme este cu atât mai eficace cu cât sunt mai bine precizate activităŃile acesteia şi cu cât sunt mai armonios îmbinate în cadrul unor organisme (compartimente) activităŃile omogene sau complementare, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Organizarea managerială este strict subordonată atingerii obiectivelor, ca exprimări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de firmă. În raport de sfera de cuprindere şi importanŃa lor, obiectivele se pot grupa în următoarele categorii:

– obiective fundamentale (generale) ce exprimă principalele scopuri urmărite pe termen lung (de exemplu, perfecŃionarea capitalului uman şi tehnologic; creşterea profitului; creşterea cotei de piaŃă etc.);

– obiective derivate (principale şi secundare) care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea cărora se alocă o parte importantă a proceselor de muncă din firmă şi, respectiv, cele care derivă dintr-o mobilizare şi un grad sporit de detaliere a proceselor de muncă.

– obiective specifice – obiective individuale Prin organizarea procesuală se conturează, se ordonează şi se antrenează ansamblul

proceselor de muncă fizică şi intelec-tuală ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii. Rezultatele organizării procesuale sunt caracterizate prin funcŃiunile întreprinderii şi a

componentelor sale: activităŃi, atribuŃii şi sarcini. Conceptul de funcŃiune a constituit domeniul a numeroase cercetări, suferind modificări

succesive ca definiŃie, grupare şi conŃinut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existenŃei în firmele moderne de orice profil, a următoarelor cinci funcŃiuni:

– cercetare-dezvoltare; – comercială; – producŃie; – financiar-contabilă; – personal (resurse umane). În viziunea actuală, prin funcŃiunea întreprinderii se înŃelege un ansamblu de activităŃi

specifice, omogene şi complementare în vederea realizării unor obiective derivate din obiectivul gene-ral al firmei.

Fiecare funcŃiune se divide în mai multe activităŃi. În cadrul fiecărei activităŃi se regăsesc mai multe atribuŃiuni prin care sunt desemnate procesele de muncă bine conturate, care se execută periodic şi uneori continuu şi care în final conduc la realizarea obiectivelor specifice.

La rândul său, o atribuŃie se divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unor obiective individuale, care, de regulă, sunt atribuite spre îndeplinire unei singure persoane.

În practică, este dificil să se precizeze şi delimiteze conŃi-nutul diferitelor funcŃiuni, deoarece în activitatea de ansamblu a firmei acestea au legături de condiŃionare reciprocă, multiple şi variate, o activitate, privită din diferite unghiuri, putând fi inclusă într-o funcŃiune sau alta. De exemplu, activitatea comercială se regăseşte în toate întreprinderile, indiferent dacă sunt industriale, de transporturi, de cercetare, de proiectare etc.

FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităŃilor desfăşurate în cadrul firmei, prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează cadrul tehnic, tehnologic şi

31

organizatoric al firmei. ActivităŃile din cadrul funcŃiunii de cercetare-dezvoltare au în vedere efectuarea de studii, elaborarea documentaŃiilor şi proiectelor pentru dezvoltarea şi moder-nizarea produselor şi serviciilor, introducerea unor tehnologii moderne de fabricaŃie, asigură informarea şi documentarea tehnico-ştiinŃifică din domeniu.

FuncŃiunea comercială cuprinde ansamblul activităŃilor menite să concure la cunoaşterea cererii şi ofertei pieŃei de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipa-mentelor necesare desfăşurării activităŃii, precum şi de vânzare a produselor şi serviciilor care constituie obiectul firmei, această funcŃiune stabilind legăturile întreprinderii cu mediul ambiant extern.

FuncŃiunea de producŃie asigură transformarea materiilor prime şi materialelor în produse, prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor şi/sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de bază al firmei. Putem afirma că funcŃiunea de producŃie cuprinde totalitatea activităŃilor legate nemijlocit de realizarea producŃiei.

FuncŃiunea financiar-contabilă reuneşte ansamblul activi-tăŃilor prin care se asigură obŃinerea şi folosirea raŃională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităŃii de ansamblu a firmei, asigurând realizarea obiectivelor firmei, precum şi înregistrarea şi evidenŃa valorică a mijloacelor materiale şi a fenomenelor economice din unitate

FuncŃiunea de resurse umane sau de personal urmăreşte analiza şi evaluarea posturilor, asigură recrutarea personalului, selectarea şi promovarea personalului, salarizarea, formarea şi perfecŃionarea angajaŃilor, efectuarea de studii pentru îmbunătăŃirea climatului organizaŃional şi motivaŃional în cadrul firmei, îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă prin asigurarea corespunzătoare a activi-tăŃilor şi serviciilor de protecŃie şi securitate a muncii, igiena şi medicina muncii. Indiferent de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de tehnicizare, contribuŃia resurselor umane la realizarea misiunii întreprinderii rămâne primordială.

6.3. Organizarea şi structurile organizatorice ale firmei

Concretizarea activităŃii de organizare este reflectată prin intermediul structurii organizatorice. Structura organizatorică a unei firme reprezintă elementul esenŃial al sistemului de conducere, determinând într-o proporŃie însemnată funcŃionalitatea acesteia, modul de utilizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului. Structura organizatorică oferă o viziune de ansamblu asupra întreprinderii, o sintetizare a mecanismului de funcŃionare a acesteia, permiŃând unui organism din exteriorul întreprinderii să desprindă esenŃialul. O firmă, pentru a-şi desfăşura activitatea, îşi creează o structură organizatorică adecvată, care să-i permită să desfăşoare activităŃi curente şi de perspectivă într-un mediu concurenŃial aflat într-o continuă mişcare.

O abordare mai completă şi mai precisă a acestui mecanism atât de complicat ne este oferită de Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu10: „Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate”.

În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem, cuprinde următoarele componente de bază:

a) funcŃiile personalului b) postul de muncă c) compartimentul d) ponderea ierarhică e) nivelul ierarhic f) relaŃiile organizatorice.

10 O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, ediŃia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

32

Reprezentarea grafică a unei structuri de organizare poartă numele de organigramă. În funcŃie de numărul de niveluri ierarhice se disting organigrame plate (turtite) şi

organigrame înalte, după cum se observă şi din figura următoare

6.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice

Conform teoriei contingenŃei privind structurile organiza-torice, fiecare firmă trebuie să adopte acea structură organizatorică ce se dovedeşte capabilă să-i asigure un grad sporit de flexibilitate în mediul exterior. Structura organizatorică a unei firme se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale, urmărindu-se în special creşterea eficienŃei organizatorice în desfăşurarea proceselor întreprinderii. Structura organizatorică a firmei trebuie astfel concepută încât să permită realizarea strategiei firmei cu costuri cât mai reduse, asigurând prin aceasta realizarea maximului de profit.

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este influenŃată de două mari categorii de factori: de context şi de eficienŃă.

Factorii de context sunt componente ale mediului intern şi extern în care evoluează firma şi prin care se imprimă un anumit sens şi dinamism structurii organizatorice. În categoria factorilor de context sunt incluse următoarele elemente:

– tehnologia firmei; – dimensiunea firmei; – mediul ambiant extern.

6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice

Elementele componente ale structurii organizatorice se concretizează, în principal, în următoarele trei documente:

– regulamentul de organizare şi funcŃionare (ROF), – fişa postului, – organigrama.

Manager

Manager

Organigramă înaltă Organigramă plată

33

Regulamentul de organizare şi funcŃionare reprezintă un document cuprinzător ce face referire la atribuŃiile, competenŃele şi responsabilităŃile ce revin principalelor compartimente pentru funcŃionarea eficientă a activităŃii firmei. Regulamentul de organizare şi funcŃionare orientează întreaga activitate a personalului firmei, stabilind regulile de funcŃionare, normele de conduită, drepturile şi obligaŃiile pentru personalul firmei.

Fişa postului constituie un important document operaŃional, care conŃine în 2-3 pagini sarcinile aferente fiecărui salariat, legăturile de subordonare, de autoritate şi de colaborare, precum şi condiŃiile de pregătire profesională, experienŃă şi aptitudini pentru ocuparea postului.

Organigrama reprezintă principal instrument de organizare a firmei; organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei unităŃi cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice11.

În vederea creşterii rolului funcŃionalităŃii firmei, a capa-cităŃii de adaptare a acesteia la variaŃiile mediului în condiŃii de eficienŃă, specialiştii în domeniu au sesizat necesitatea perfe-cŃionării structurilor organizatorice prin crearea unui cadru organizatoric şi trecerea de la o structură organizatorică clasică la o reŃea de structură organizatorică dinamică, orientată spre adoptarea unor forme organizatorice care să asigure o mai bună integrare a resurselor umane materiale şi financiare în desfă-şurarea activităŃii firmei şi o armonizare a intereselor individuale ale salariaŃilor cu cele ale firmei.


1. 1 Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează organizarea managerială a firmei ? 2. Care sunt principalele elemente componente ale organizării manageriale ? 3. Care sunt elementele organizării structurale ? 4. CaracterizaŃi principalele componente ale organizării procesuale.


1.. In cadrul organizarii procesuale are loc o stabilire a obiectivelor organizatiei. Acestea sunt: 1) obiective fundamentale 2) obiective principale 3) obiective secundare 4) obiective specifice 5) obiective independente a) (1,2,3,4,5); b) (1,2,3,4); c) (1,2,4,5); d) (2,3,4,5); e) (1,3,4,5) raspuns corect: b vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 6 pag. 279

2. Toate componentele organizarii procesuale au un ............................................ deoarece continutul lor se schimba odata cu dezvoltarea economica a fiemei, retehnologizarea firmei, incorporarea de noi sarcini, disparitia altora, etc. raspuns corect: caracter dinamic vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 6 pag. 282

11 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

34

Capitolul 7. MotivaŃia în management Introducere În concepŃia specialiştilor în management, motivaŃia este definită sub mai multe aspecte. Astfel profesorul Ovidiu Nicolescu consideră că motivaŃia se prezintă sub două accepŃiuni: motivarea în sens restrâns Ńi motivarea în sens cuprinzător.

Obiective: Definirea conceptilui de motivare. Prezentarea principalelor teorii motivaŃionale. Identificarea factorilor motivatori. Cuvinte cheie

Motivare Motive Nevoi Recompensă Teorii mitivaŃionale MotivaŃie pozitivă MotivaŃie negativă Factori motivatori

7.1.Definirea conceptului de motivaŃie

În concepŃia specialiştilor în management, motivaŃia este definită sub mai multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu consi-deră că motivarea se prezintă sub două accepŃiuni: motivarea în sens restrâns şi motivarea în sens cuprinzător.

Motivarea în sens restrâns, constă în corelarea necesităŃilor, aspiraŃiilor şi interesului personalului din cadrul organizaŃiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor atribuite în cadrul organizaŃiei12.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acŃiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcŃionalităŃi şi performanŃe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaŃiei şi ale subsis-temelor sale13.

Motivele care îi fac pe oameni să muncească sunt grupate astfel14: – posibilitatea de a avea iniŃiative în muncă; – condiŃii bune de muncă; – colegi de muncă buni; – un şef bun; – un loc de muncă sigur; – banii; – programul de lucru; – interesul pentru munca în sine; – şansa unei promovări; – obŃinerea de avantaje şi prestigiu.

12 O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.471. 13 Ibidem. 14 W.D. Rees, Ch. Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, p.127.

35

S-a constatat că motivele care-i stimulează pe oameni să muncească, prezentate mai sus, se manifestă diferit în funcŃie de nivelul ierarhic pe care se situează individul. Astfel, pentru managerii superiori factorii „posibilitatea de a avea iniŃiativă în muncă, interesul pentru munca în sine şi şansa de a fi promovat” au ponderea cea mai însemnată în rândul motivelor care-i fac să muncească.

MotivaŃia în muncă reprezintă o parte importantă a proce-sului de management în care angajaŃii, pe lângă interesul de a obŃine salariu, au nevoie şi de alte motivaŃii pentru a desfăşura o activitate eficientă şi eficace.

7.2. Teorii motivaŃionale

Analizând factorii motivaŃionali în procesul de muncă, Schein, explică comportamentul uman după cum urmează:

1. Omul raŃional este motivat în procesul muncii de nevoi economice, respectiv de câştigurile materiale.

2. Omul social este motivat de relaŃiile sociale existente în cadrul firmei. 3. Omul autorealizat reprezintă personalul din firmă care are nevoie de autoîmplinire şi este

motivat de sentimente de responsabilitate şi mândrie pentru munca sa. 4. Omul complex este cea persoană ale cărui nevoi se pot schimba în timp şi faŃă de care

managerul trebuie să-şi adapteze comportamentul. Principalele teorii motivaŃionale sunt următoarele :

I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizării necesităŃilor Potrivit teoriei sale, oamenii sunt motivaŃi de dorinŃa de a-şi satisface anumite necesităŃi sau trebuinŃe într-un mod progresiv, pornind de la necesităŃile fiziologice şi, urcând în ierarhie, până la autorealizare.

II. Teoria lui F. Herzberg

Teoria lui Herzberg o completează pe a lui Maslow. Astfel, Herzberg a nominalizat factorii care generează insatisfacŃii (sentimente negative) şi cei care generează sentimente pozitive.

III . Teorii ale aşteptării Modelul „Teoriei aşteptării” a fost conceput de D. Nadler şi E. Lawler şi are trei componente

majore15: – performanŃă adică rezultate, – valenŃă, – expectanŃă (aşteptare) – efort – performanŃă.

PerformanŃa ca rezultat este ceea ce angajaŃii aşteaptă de la un anumit comportament managerial.

ValenŃa reprezintă valoarea pe care un angajat o atribuie rezultatului obŃinut de un anumit comportament managerial.

IV. Teoria X şi Teoria Y a lui Gregor McDouglas În baza Teoriei X managerul este necesar să conducă, să convingă, să constrângă, să

pedepsească şi să supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, în sensul de a-l adapta la nevoile organizaŃiei.

Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului constă în pregătirea condiŃiilor şi metodelor, încât personalul angajat să realizeze prin cooperare, şi nu prin constrângere, obiectivele firmei.

V. Teoria E.R.G . ( Existence. Relatedness. Growth)

15 D.Nadler, E. Lawler, Motivation: a Diagnostic Approach, McGrow Hill, 1977, p.27.

36

Teoria E.R.G. a fost concepută de Clayton Alderfer şi provine din clasificarea nevoilor elaborată de Maslow, stabilind anumite relaŃii între nevoi şi motivaŃie. Conform acestei teorii, clasificarea nevoilor este următoarea:

– nevoi legate de existenŃă, – nevoi relaŃionale, – nevoi legate de dezvoltare.

VI. Teoria lui McClelland

Această teorie argumentează că nevoile sunt diferenŃiate în funcŃie de nivelul de învăŃare şi de cultură.

McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelaŃia dintre acestea şi procesul motivaŃiei muncii. Astfel, această teorie specifică următoarele trei categorii de nevoi:

– de realizare, – de afiliere şi – de putere.

7.3.Categorii de motivaŃii Complexitatea comportamentului uman impune o analiză diferenŃiată a motivaŃiilor şi a

modului în care acestea sunt percepute de fiecare persoană la locul de muncă. Principalele categorii de motivaŃii acceptate în practica managerială sunt grupate astfel: – motivaŃie pozitivă, – motivaŃie negativă, – motivaŃie intrinsecă, – motivaŃie extrinsecă, – motivaŃie cognitivă, – motivaŃie afectivă. De asemenea, motivaŃiile sunt categorisite şi după comportamentul uman, astfel: – motivaŃii economice şi profesionale manifestate în special de „omul economic”; – motivaŃii sociale reprezentate de „omul social”; – motivaŃii legate de autorealizare manifestate de „omul care se realizează”; – motivaŃii complexe, întâlnite la „omul psihologic”; – motivaŃii de mobilizare şi implicare, întâlnite la „omul participativ”.

7.4. Factorii care asigură motivaŃia angajaŃilor şi tehnici de îmbunătăŃire a motivaŃiei în cadrul firmei

Factorii care menŃin motivaŃia angajaŃilor pot fi de două categorii:

– factori economici şi – factori sociali.

Factorii economici trebuie să asigure nevoile de salariu motivat pentru munca prestată, condiŃii de muncă atrăgătoare şi o siguranŃă a postului.

Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivaŃiei privind gradul de pregătire, statutul ocupat în organizaŃie, titlul postului, astfel ca satisfacerea acestor factori să motiveze angajatul în realizarea obiectivelor firmei.

Factorii care cresc motivaŃia angajaŃilor pot fi clasificaŃi după cum urmează:

– un salariu motivat, corelat cu nivelul de pregătire şi contribuŃia adusă în realizarea obiectivelor firmei;

– acordarea unui sistem de participare la beneficii;

37

– autoritate, responsabilitate şi autonomie pentru postul deŃinut; – aprecieri şi recunoaşterea succeselor în activitatea desfă-şurată; – asigurarea unei dezvoltări


1. ComentaŃi şi exemplificaŃi conceptual de motivaŃie. 2. Care sunt motivele care âi determină pe oameni să acŃioneze ? 3. CaracterizaŃi principalele teorii motivaŃionale. 4. EnumeraŃi factorii care menŃin motivaŃia angajaŃilor.


1. Factorii motivatori ai teoriei lui F. Herzberg – teoria factorilor determinanti ai satisfactiei

in munca sunt: a) conditiile de munca b) responsabilitatea c) promovarea d) recunoasterea muncii prestate e) salariul răspuns corect: b, c, d vezi Cezar Braicu Management general pag. 127

2. Care sunt cele 3 categorii de nevoi umane de baza ale teoriei motivationale ERG emisa de C. Alderfer

1) nevoi de existenta 2) nevoi de stima 3) nevoi de relatii cu oamenii 4) nevoi de crestere 5) nevoi de promovare a) (1+2+4); b) (1+3+5); c) (1+2+3+5); d) (1+4+5); e) (2+3+4) răspuns corect: e vezi Cezar Braicu Management general pag. 130

38

Capitolul 8. Sisteme moderne de management Introducere Conducerea unei organizaŃii se exercită în cadrul sistemului de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părŃi componente ale organizaŃiei, în funcŃie de obiectivele şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin angajaŃilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate.

Obiective: Clarificări privind conceptual de sistem de management. Definirea managementului prin obiective. Definirea managementului prin proiecte. Definirea managementului pe produs. Definirea managementului prin bugete. Definirea managementului prin excepŃii. Definirea managementului participativ. Cuvinte cheie Sistem de management Management prin

obiective Management prin

proiecte Management pe produs

Management prin bugete

Management prin excepŃii

Management participativ

Sistem de obiective

8.1.Managementul prin obiective MBO

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaŃionale etc., prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităŃii sau a celei mai mari părŃi a funcŃiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabi-lităŃii economice.16

Managementul prin obiective constituie sistemul de conducere complex şi eficient care a apărut pentru prima oară în SUA, elaborat de Peter Drucker în anii ’50.

Sistemul de management prin obiective asigură, prin caracteristicile sale, participarea întregului personal, inclusiv al executanŃilor la conceperea întregului ansamblu de obiective privind stabilirea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare punct de gestiune, în strânsă legătură cu sistemul de recompense şi sancŃiuni materiale şi morale, autocontrol şi responsabilitate a activităŃilor proprii.

16 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.337.

39

8.2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă câŃiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, de mari dimensiuni şi definită precis, care presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităŃi de natură foarte diferită şi necesită, implicit, participarea unei game largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei organizaŃii, integraŃi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.17

Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt: – rezultatul final al proiectului este obŃinerea unei unităŃi de produs sau a unui număr redus de unităŃi de produs deosebit de complex;

– relaŃiile de vânzare în cadrul proiectului sunt deosebite, în sensul că nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final;

– materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite în cadrul proiectului sunt foarte diversificate;

– dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă; – realizarea proiectului este temporară, un obiectiv esenŃial al acesteia constând în reducerea

duratei de realizare; – realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice acestuia,

precum şi stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaŃiilor şi a termenelor de executare.

8.3. Managementul pe produs

Managementul pe bază de produs este sistemul de management care, prin atribuirea principalelor sarcini, competenŃe, responsabilităŃi de conducere – privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu pondere semnificativă în producŃia întreprinderii –, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaŃionalizarea acŃiunilor pentru menŃinerea şi creşterea competitivităŃii sale.

Managementul pe produs este rezultatul accelărării înnoirii produselor sub impactul concurenŃei pe piaŃă. El reprezintă an-samblul proceselor şi activităŃilor desfăşurate de către manager în vederea menŃinerii sau creşterii cotei de piaŃă a unui produs sau grup de produse. Sistemul de management pe produs poate fi considerat o variantă a managementului pe proiecte, bazată exclusiv pe creşterea competitivităŃii pe piaŃă a produselor.

8.3. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamentează costurile necesare realizării fiecărui obiectiv al firmei şi asigură urmărirea permanentă, sistematică a respectării cheltuielilor efective în conformitate cu costurile planificate.

Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaŃia să-şi detalieze toate obiectivele, în expresie valorică, pe toate nivelele de realizare.

În general, bugetul organizaŃiei se exprimă în termeni financiari, prin întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate atât resursele materiale, umane şi financiare, cât şi cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

17 Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, pag.326.

40

8.4. Managementul prin excepŃii

Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamentează costurile necesare realizării fiecărui obiectiv al firmei şi asigură urmărirea permanentă, sistematică a respectării cheltuielilor efective în conformitate cu costurile planificate.

Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaŃia să-şi detalieze toate obiectivele, în expresie valorică, pe toate nivelele de realizare.

În general, bugetul organizaŃiei se exprimă în termeni financiari, prin întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate atât resursele materiale, umane şi financiare, cât şi cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

8.5. Managementul participativ

Managementul participativ reprezintă un sistem de conducere modern bazat pe implicarea personalului în procesele manageriale sub formă consultativă sau deliberativă utilizând proceduri formale şi informale în scopul creşterii eficienŃei activităŃii. Antrenarea angajaŃilor în procesele decizionale se înscrie într-o formă de organizare a activităŃii de conducere prin care se atrage un număr sporit de manageri şi executanŃi pentru a răspunde la rezolvarea unor probleme cât mai complexe.

Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de conducere cu o largă proliferare. Acesta stimulează iniŃiativa, creativitatea şi aptitudinile salariaŃilor în folosul firmei.


1. DefiniŃi sistemul de management. 2. Care sunt principalele sisteme de management ? 3. DefiniŃi managementul participativ. 4. EnumeraŃi principalele etape în derularea managementului prin obiective.


1. Sunt etape ale “Managementului prin proiecte”(M.P.P.): a) Stabilirea colectivului. b) Formularea planurilor de actiune. c) Precizarea modalitatilor de control. d) Examinarea periodica a progresului inregistrat

e) Desemnarea conducatorului de proiect răspuns corect: a, c, e vezi Ovidiu Nicolescu Management pag.351 cap. 7 3. Evidentierea rezultatelor in cadrul M.P.Bugete se face sub forma

a) unitati fizice b) monetara c) unitati conventionale

răspuns corect: b vezi Cezar Braicu Management general pag. 149

41

Capitolul 9. Managementul resurselor umane Introducere În ultimul timp, ca urmare a faptului că domeniile de activitate şi tipul compartimentului de personal s-au extins, se poate spune că importanŃa resurselor umane a crescut semnificativ, fapt remarcat şi de unul din marii specialişti din domeniul managementului resurselor umane, potrivit căruia: „dintre toate funcŃiunile întreprinderii, funcŃiunea de personal este, probabil, cea care a cunoscut evoluŃia cea mai spectaculoasă şi cea mai permanentă în cursul ultimilor zeci de ani. Această evoluŃie va continua şi în viitor, referindu-se atât la conŃinutul funcŃiunii, cât şi la profilul oamenilor care o exercită”18.

Obiective: Clarificări privind conceptul de resursă umană. Stabilirea rolului resurselor umane în cadrul unei organizaŃii. Definirea activităŃilor specifice în managementul resurselor umane. Cuvinte cheie

Resursă umană Planificare Recrutare SelecŃie Pregătire Evaluare Promovare

9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane

Politica de management al resurselor umane reflectă intenŃiile, aptitudinile şi obiectivele managementului de vârf – în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane.

În elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane iniŃiativa revine directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.

Politica de managementul resurselor umane trebuie să cuprindă aspecte privind următoarele domenii: planificarea personalului, recrutarea personalului, selecŃia personalului, formarea personalului, evaluarea personalului, promovarea resurselor umane.

În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane trebuie culese şi prelucrate următoarele informaŃii:

– natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor ce apar în respectarea convenŃiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;

– natura plângerilor formulate de lucrători şi funcŃionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor;

– rezultatele anchetelor psiho-sociale care evidenŃiază satis- facŃia sau insatisfacŃia în raport cu ansamblul condiŃiilor de muncă;

– evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale.

18 V.Beznosluk, Personnel, Vuibert, Paris, 1981.

42

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care influenŃează sau afectează în mod direct oamenii care îşi desfăşoară activitatea în cadrul organizaŃiei.

Un management al resurselor umane eficient vizează cel puŃin următoarele trei caracteristici: 1. trebuie să fie orientat către acŃiunile şi soluŃiile problemelor salariaŃilor. 2. activitatea managementului resurselor umane trebuie să fie orientată spre individ şi să

trateze fiecare angajat cu programe şi servicii care să-i satisfacă nevoile individuale. 3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre viitor, să fie preocupat de strategiile

organizaŃiei privind oferirea de forŃă de muncă competitivă şi bine motivată. În toate organizaŃiile obiectivul principal al managemen-tului resurselor umane trebuie să

vizeze furnizarea de personal cu aptitudini şi capacitate organizatorică, cu pricepere şi experienŃă în funcŃie de necesităŃile prezente şi viitoare ale dezvoltării firmei.

Pentru asigurarea resurselor umane, care să acopere toate posturile manageriale, precum şi pe cele de execuŃie, trebuie parcurse următoarele etape secvenŃiale:

– analiza postului; – planificarea resurselor umane; – recrutarea personalului; – selecŃia şi încadrarea personalului; – pregătirea profesională; – evaluarea performanŃelor resurselor umane.


1. DefiniŃi noŃiunea de resursă umană. 2. Care sunt principalele activităŃi desfăşurate în managementul resurselor umane ? 3. CaracterizaŃi principalele activităŃi desfăşurate în managementul resurselor umane .


1. Principalele faze ale unui cerc de calitate sunt: a) Stabilirea colectivului b) studierea problemei specifice care trebuie rezolvată c) aplicarea soluŃiei d) elaborarea soluŃiei pentru rezolvarea problemei răspuns corect: b, c, d vezi Cezar Braicu Management general pag.162

43

Capitolul 10. Stiluri de conducere Introducere Stilul managerial reprezintă un concept de conducere şi reflectă modul în care managerul unei organizaŃii obŃine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager, activitatea acestuia va fi interpretată în funcŃie de eficienŃa rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial constituie un mijloc pentru atingerea unui scop şi nu reprezintă un scop în sine.

Obiective: Clarificări privind conceptul de stil de conducere. Stabilirea principaleleor stiluri de management. Definirea rolului unui manager în cadrul unei organizaŃii. Cuvinte cheie

Stil de conducere Stil democratic Stil autoritar Stil permisiv

10.1.1. Conceptul de stil de conducere

Conceptul de stil managerial se suprapune conceptului de conducere şi, uneori, obiectivele managerilor pot să vină în contradicŃie cu ale grupurilor pe care le conduce. În practică, întâlnim manageri care depun toate eforturile să conducă bine, dar rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor. Deseori întâlnim manageri care muncesc mai puŃin şi obŃin rezultate mai bune decât primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca, pe lângă pregătirea de specialitate, să existe şi o anumită dotare naturală.

10.2. CalităŃile şi însuşirile unui manager eficient

În acŃiunile de selectare a managerilor este necesar să ne asigurăm că persoana respectivă are o serie de trăsături esenŃiale necesare unui anumit post. Printre calităŃile ce trebuie incluse ca principale calităŃi de personalitate ale unui manager, enumerăm: cinstea, integritatea, inteligenŃa, fermitatea, consecvenŃa, flexibi-litatea, pregătirea şi cunoştinŃele privind domeniul respectiv, carisma etc. Este adevărat că o asemenea personalitate, care să întrunească toate aceste calităŃi, este dificil de găsit. În plus, uneori, în activitatea de conducere anumite trăsături de personalitate, cum ar fi flexibilitatea, sunt uneori incompatibile cu anumite domenii. Ca urmare, trebuie să Ńinem cont de capacitatea managerului de a se adapta la schimbările intervenite. Exemplificăm, în acest sens, liderii politici foarte eficienŃi, dar incapabili să se adapteze la schimbări privind anumite situaŃii de revoluŃii şi războaie, în care, practica a demonstrat că, este nevoie de un alt tip de conducător decât în perioadele de pace.

10.3. Rolul managerului în organizaŃie

În cadrul unei firme, rolul managerului este judecat după rezultatele pe care le obŃine prin conducerea eficientă a angajaŃilor şi nu după pregătirea de specialitate pe care o are. Definirea rolului managerului în firmă trebuie să fie dată de stabilirea cu exactitate a responsabilităŃilor şi a sarcinilor ce se cer îndeplinite.

44

EficienŃa muncii managerului depinde de îndeplinirea unor obiective precise şi nu de modul în care îşi ocupă timpul de lucru.

Alegerea unui manager competent pentru conducerea firmei se realizează, în general, prin analizarea performanŃelor sale anterioare.

10.4. Stiluri de management

Literatura de specialitate abundă în clasificări şi abordări ale stilului de management, în care sunt

reflectate comportamentele şi relaŃiile manager-subordonaŃi. În sens restrâns, stilul de conducere reprezintă un ansamblu de atitudini, opinii, comportamente

şi metode de lucru, adoptate în exercitarea funcŃiilor manageriale. Într-o accepŃiune generală, stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi

acŃionează, stilul său reprezentând modalităŃi de comportament în procesul conducerii. Una din cele mai cunoscute clasificări ale stilurilor de management este cea realizată de către Lewin, care evidenŃiază existenŃa a trei stiluri de bază în raport cu modul de manifestare a autorităŃii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv.

10.5. Factorii care influenŃează stilul de management

În general, managerii îşi stabilesc obiectivele în funcŃie de prioritate şi de timpul disponibil. În

adoptarea unui stil de mana-gement intervin o serie de elemente, din care un rol esenŃial îl au: – calităŃile şi capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activităŃii firmei; – nivelul de pregătire al subordonaŃilor; – capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ şi de a îmbina fermitatea în

îndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate obiectivelor stabilite;

– preocuparea privind activităŃile de cercetare pentru a elabora strategii şi politici eficiente.

10.6. EficienŃă şi eficacitate în activitatea managerială

Termenul de eficienŃă redă modul în care oamenii lucrează la întreaga lor capacitate în rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficienŃă, termenul de eficacitate demons-trează faptul că personalul angajat realizează ceea ce trebuie făcut la momentul potrivit. În concluzie, este necesar ca angajaŃii să lucreze şi eficient şi eficace.

Pentru a defini eficienŃa şi eficacitatea activităŃii mana-geriale trebuie Ńinut cont de următoarele criterii:

– nivelul de pregătire profesională a angajaŃilor; – modul în care managerul se eliberează de anumite sarcini prin delegarea autorităŃii; – modul în care îşi stabilesc obiectivele şi priorităŃile de rezolvare; – instalarea unui dialog permanent între manageri şi angajaŃi; – modul în care sunt asigurate condiŃiile de muncă; – aprecierile, recompensele şi recunoaşterea rezultatelor obŃinute de către salariaŃi.


1. DefiniŃi noŃiunea de stil de management. 2. Care sunt principalele caracteristici ale stilului autoritar ?

45

3. Care sunt principalele caracteristici ale stilului democratic ? 4. Care sunt principalele caracteristici ale stilului permisiv ?


1. Sursele principale de putere manifestate de către manageri sunt: a) puterea legitimă b) puterea legislativă c) puterea de a recompensa d) puterea expertului

f) puterea fizică răspuns corect: a, c, d vezi Cezar Braicu Management general pag. 187

Date post:	28-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	laurentiu-gelu
View:	858 times
Download:	10 times

management general

Documents