GESTIONAREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII LECT.UNIV.DR.SIMONA MINA

CAPITOLUL I:Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict. Stiluri de management al conflictelor Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor: 1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi. 2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale. 3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor invariabil limitate. Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall (Organizations. Structures, Processes and Outcomes, Prentice-Hall International.Inc.,1996) Conflictul este un proces organizational inerent.Conflictul este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea Rezolvarea conflictelor si negocierea, Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16). 1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup 2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa impinga organizatia dinspre haos inspre performanta; conducerea intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza

ruptura intre interesele individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este inerent. Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele mai importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului resurselor umane.

1.1 Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III Pn in urm cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea forei de munc. Activitatea de personal din organizaie era subordonat unor norme rigide i criterii prestabilite, conducerea fiind preocupat, n principal, de modalitile tehnice de obinere a profitului i mai puin de rolul factorului uman n atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economic i social, datorate evoluiei fr precedent a tiinei, tehnologiilor de lucru i informatizrii, au obligat organizaiile preocupate de performan s abandoneze metodele tradiionale, dezvoltnd sisteme apte s rspund cu rapiditate att cerinelor mediului extern, ct i ale celui intern. n ultimii ani, managerii s-au vzut nevoii s-i adapteze planurile de afaceri i schimbrile organizatoare la specificul resurselor umane. n toate rile dezvoltate, media de vrst a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot mai sczut i, n mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt acum mult mai interesai de calitatea vieii i mai puin receptivi la prioritile economice ale organizaiilor n care lucreaz sau la strategiile tradiionale ale managementului. Pentru a institui un climat de lucru performant, n organizaiile moderne au nceput s fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltrii, comunicrii, rezolvrii conflictelor, motivaiei, implicrii angajailor n luarea deciziilor, soluionrii problemelor n grup. Astfel, au aprut practici tot mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaiilor dintre oameni care i desfoar activitatea in aceeai organizaie, promovarea lucrului n echip, dezvoltarea carierei ntr-un context internaional. n noile condiii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori i credine care exprim nsi filozofia pe care organizaia i fundamenteaz relaia cu membri si.

De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului- n ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i a ateptrilor individuale. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii aparin de domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Nu ntmpltor, Bill Gates(Gary Johns, Comportament organizational,Ed. Economica,Bucuresti,2003,p.295), preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Afirmaia reprezint o recunoatere fr echivoc a faptului ca factorul uman reprezint, n prezent, elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de afaceri, la nivel planetar. ntreaga literatura de specialitate recunoate faptul c, astzi, baza obiectiv a dezvoltrii managementului o constituie activitatea uman, acesta fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective (Florin Paa, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul 12/1997, p. 8-9). Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c in anii urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc. Se estimeaz c n viitorul apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceauu, Agenda managerului, vol. III, Bucureti, 1993,p.70 ). Situaia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor cuta un loc de munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i nu ntreprinderile. n viitor, oferta de munc va constitui un avantaj strategic n orice domeniu i pe orice pia. n plus, concurena pentru atragerea unui personal calificat se va accentua n ntreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile s asigure o conducere adecvat n care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munca bine pregtit. Pentru Romnia perioadei de tranziie, problema resurselor umane devine una esenial pentru capacitatea ntreprinderilor de a face fa schimbrilor interne i presiunilor externe la care sunt supuse. Punem spune c dac exist cu adevrat un domeniu n care trebuie s ia natere un management romnesc, acesta e cel al managementului resurselor umane. ntr-adevr, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar premizele schimbrii nu sunt favorabile. Schimbrile au fost dramatice i de esen i, pe fondul acestora, a aprut o destructurate a complexului motivaional individual, consecin a schimbrii statutului de angajat care este nevoit, acum, s acioneze ntro structur politic i social nou. Din acest punct de vedere trebuie s recunoatem c fora de munc romneasc nu este pregtit s activeze ntr-o economie de pia (concurenial), acest lucru fiind valabil i pentru managerii romni. De asemenea, trebuie subliniat necesitatea obligatorie de schimbare a culturii organizaionale, a mentalitilor, a modului n care este privit ataamentul fa de ntreprindere. Din pcate, angajatul romn nu are la ora actual cultura economic necesar, un comportament economic care s duc la premisele unei psihologii de nvingtor, de ctigtor. De aceea, ni se pare de neneles dezinteresul care se

constat din partea ntreprinderilor (i managerilor) privind problematica forei de munc i a resurselor umane n general. n prezent, cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial pentru conceperea i stpnirea procesului managerial. 1.2 .Conflictul- o realitate a oricrei organizaii Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.

1.2.1 Ce este conflictul organizational Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. n literatura sociologic de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei.

O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele conflictului i soluiile concrete pentru o negociere, ncurajeaz situaiile win-win. Situaiile care pot cauza stres sunt discutabile i metodele de a rezolva conflictele identificate. Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaiei Americane de Management (a se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata c:

Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte

Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pus la acelai nivel, uneori considerat mai important dect a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: nenelegeri, proast comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate. Managerii se confrunt zilnic att cu conflicte interne, ct i externe. Ce cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare de conflicte: Comportament deviat, sfidtor, stres, spaiu, autoritate, credin, valori i scopuri. Mai pot fi incluse prea puin responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absena suportului managerial, creterea standardelor i a performanelor i schimbrile tehnologice rapide. Spaiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai multe ori spre stri de nervozitate, care mijlocesc apariia conflictelor. Lipsa respectului profesional reciproc duce la mnie i sentimente interioare distructive. Valorile i obiectivele celorlali pot intra n conflict cu obiectivele organizaiei. Alte cauze ale conflictului implic stiluri de conducere diferite, climatul organizaional, diferena de vrst i prejudecile personale.

1.2.2 Cauzele conflictelor organizationale Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor percepii i interpretri greite

lipsa unei comunicri deschise i oneste relaiile interpersonale dificile existena unui climat de nencredere ntre oameni agresivitatea teama de a lsa pe alii s se afirme competiia Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite dependena departamental reciproc nemulumirea fa de statutul profesional delimitarea inexact a atribuiilor caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat . Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o

dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora . n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei. Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se influeneaz reciproc. Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii

permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete: conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel: a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi alternative, care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale. b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o alegere posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu prezint un nivel suficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)

1.2.3. Clasificarea conflictelor organizationale

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele. 1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substan (esenial generate de existena unor obiective diferite) i conflicte afective(generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale). Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,

tensiunea social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament adesea revanard. 2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul la care se manifest subiecii care sunt antrenai n conflict(Idem,pp521525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre organizaii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii unui individ.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate). Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete. Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aa cum sa mai artat, pregtete terenul pentru conflictele organizaionale. Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile : a) realitate b) c) organizaia. o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl

3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent

ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Fr izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici. 4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente 5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003). Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale, eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie

punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. 1.3 Conflictul functional, calea spre eficacitate Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate. Conflictul este inevitabil n relaiile de afaceri, la fel ca i n relaiile sociale. Fr conflict, dezvoltarea este limitat. Multor manageri le este teama de conflict i ncearc s evite apariia acestuia pentru c nu tiu cum s-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scderi drastice ale productivitii, la fel ca un virus care invadeaz un computer. A nelege cum s te compori cu persoanele care se afl n conflict reprezint pentru manageri instrumentul adiional care conduce spre eficien. Exist diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competiia, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim difer. De multe ori evitm conflictul atunci cnd considerm c nu merit. Este foarte important s tim cnd s ne implicm, atta timp ct suntem contieni c nu ntotdeauna vom ctiga. Alegem competiia atunci cnd suntem foarte siguri pe noi, cnd suntem foarte ncreztori pe ideile noastre. Acionm amiabil atunci cnd vrem ca ceilali s ne plac, sau cnd vrem ca lucrurile s mearg mai ncet, ntr-un ritm mai calm, sau cnd simim c avem dreptul s le amintim celorlali ce responsabiliti i-au asumat. Facem compromisuri atunci cnd nu avem rbdare i colaborm atunci cnd vrem ca toi cei implicai s simt c rezultatul le aparine. Cnd vom constientiza cum s rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va crete vizibil. A te confrunta cu un conflict, a ncerca s-l rezolvi, conduce la o comunicare deschis, cooperare i productivitate ridicat.

Cum s transformi conflictul ntr-un instrument pentru a forma o echip eficient Iulia, director de marketing la o firm farmaceutic, a devenit exasperat pentru c, fiind liderul acestui proiect se atepta ca urmtorul medicament s se lanseze n cel mult ase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care de altfel trebuiau s-i respecte dead-line-urile, astfel nct s termine la timp. Pentru c lucrase cu fiecare din ei separat, Iulia i considera ca fiind nite oameni responsabili. Dei sunt o echip dinamic, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente diferite, cu idei proprii, echipa se ndrepta uor ctre conflict. Iulia ncepuse s cread c abordarea echipei ntr-o astfel de manier nu va funciona niciodat, cu toate c la nceput propunerea campaniei i s-a prut foarte bun i munca nu att de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel, n echipa ei c ar putea lansa noul produs. Totul i se prea nerealizabil. n organizaiile din ziua de azi, activitatea tinde s fie fcut de echipe formate special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top i pn la grupurile de jos dintr-o companie, totul este mprit pe echipe cu scopul de a crete productivitatea, creativitatea, energia i performana. Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce nseamn o echip i cum ar trebui s funcioneze, este un pic nerealist. Deseori spunem c echipele provoac mult mai multe probleme dect beneficii, lund n considerare motivele pentru care au fost create. Spre exemplu, o echip format din membri din mai multe domenii de activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o mulime de informaii, idei i percepii diferite despre modul n care ar trebui s acioneze ca echip, care sunt problemele cele mai importante, cum s le rezolve i ce rol are fiecare n echip. Conflictul pare i este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Rspunsul este NU. De altfel, cercetrile demonstreaz c unele conflicte sunt benefice pentru echip. Deseori, primul imbold n cazul unui conflict este s devii nervos sau suprat i s ncerci s elimini problema. Dar o abordare mult mai bun a conflictului este aceea de a ncerca s nelegem ce anume l-a provocat, cauza apariiei dezacordurilor, s minimizm susceptibilitatea pe care mnia o provoac de obicei i s ntoarcem conflictul n avantajul echipelor. Cum poate fi fcut acest lucru. Schimbndu-ne prerile despre conflict n trei moduri. 1. n primul rnd trebuie s recunoatem c n orice echip apare conflictul i c acesta nu este ceva anormal. Este tiut faptul c atunci cnd echipa se formeaz, fiecare membru are propriile perspective, crezuri i cunotine. Aceste diferene sunt motivele pentru care echipele s-au format n prim faz. Dac toat lumea ar cunoate aceleai lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferene duc la conflict. 2. Trebuie s nelegem c aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din interaciunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri ntre membrii i se termin cnd echipa, fie rezolv problema, fie schimb subiectul. Conflictele apar sub dou forme: a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitilor- Se refer la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite; b) conflictele dintre oameni- Se refer de asemenea la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite; Ambele tipuri de conflict pot aprea n acelai timp. n timp ce ambele tipuri pot avea influene pozitive n creterea echipei, cele orientate pe substana activitii

ofer cea mai mare recompens. Performana este ceea ce noi gndim i considerm a fi eficien; este produsul echipei n termen de soluii i decizii. Conflictul ndeamn n general oamenii s-i spun presupunerile i s-i nesocoteasc lupta pentru o unanimitate prematur, n loc s tind ctre performan. Echipele implicate n acest tip de conflict i direcioneaz aciunile spre munca lor; conflictul i foreaz s fie preocupai de substana activitii i problemele care apar din acest punct de vedere. Din contr, conflictele dintre oameni, cu toate c afecteaz dezvoltarea echipei, sunt prin definiie o nchidere n interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scderea performanelor. n timpul conflictului de acest gen, aciunile sunt ndreptate ctre relaiile dintre oamenii din echip mai mult dect spre ceea ce are de fcut echipa.3. Trebuie s ne ntrebm dac presupunerea c emoiile negative i conflictul merg mn n mn, sau emoia negativ este un alt tip de conflict. Emoiile i conflictul interacioneaz ntr-un mod care poate afecta performanele echipei. Emoiile echipei pot avea dou componente: teama i spirit. Cercetrile recente au demonstrat c cele mai multe conflicte duc la team, ceea ce are ca urmare, n funcie de tipul de conflict aprut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea mult sau prea puin team este n detrimentul eficienei echipei, n timp ce o cantitate medie este benefic. Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, n timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un tonus pozitiv n timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, n timp ce echipele cu spirit negativ tind s refac alternativa original, fr a se ajunge la o concluzie. Deoarece conflictele i emoiile corespunztoare sunt inevitabile i susin eficiena echipelor, trebuie s tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre sigurana c emoiile corespunztoare conflictului i conflictul sunt benefice. De exemplu, discuiile din echip pot fi foarte complexe, de aceea corecta nelegere este crucial. O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceast nelegere este ceea ce se numete privire n perspectiv, adic angajarea ntr-un dialog ce duce spre nelegerea modului in care membrii altor echipe gndesc i sunt n situaii similare i felul n care acetia se comport. Cu toate acestea, ei pot nelege ambele variante: att informaiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, ct i perspectiva din care s-a produs nenelegerea. Exist multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:

Divulgarea proprie a oferi propriul criteriu pentru msurarea diferenelor de opinie. Inversarea rolului a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine totul i motivul pentru care respectiva persoan se aft n acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie). Ascultarea activ a asculta atent ceea ce este spus, a pune ntrebri despre orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis de interlocutor este acelai cu cel neles de tine.

Managerii pot trece echipa prin diferite exerciii cu scopul de a determina modul de abordare al problemelor fiecruia, ct i importana membrilor din echip. Un exerciiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit Grila importanei informaiilor(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed. Economica,1996,pp.221-255). Acest exerciiu const n aezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hrtie fr a discuta despre ele. Cu siguran nu toi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte important, din moment ce se afl pe hrtie. Apoi se nltur problemele cel mai uor de rezolvat, micorndu-se astfel lista. Problemele rmase pot fi puse n discuie la prezenta ntlnire, iar n cazul n care sunt multe, se face o agend pentru urmtoarea edin. Membri echipei dezvluie mai multe informaii cnd ceilali folosesc gndirea n perspectiv. Aceast abordare i ajut s-i structureze mesajele n aa fel nct s fie foarte uor de neles pentru ceilali. n final, i ncurajeaz s ia n consideraie i alte perspective n cursul discuiilor, iar acest lucru duce ctre succes. Folosind gndirea n perspectiv, membrii echipei vor nelege ce nseamn ca alii s aib puncte de vedere diferite de ale lor i vor anticipa problemele care pot aprea. Ei vor rspunde conflictului mai mult ncercnd s-l neleag pe cellalt. Cei care nu-l vor nelege vor fi mai puin tolerani i vor ncerca s atace persoana i nu problema. * Dei pare vizibil, cercetrile sugereaz c membri unei echipe discut despre informaii comune i tind s nu mprteasc informaii pe care le dein numai ei, iar atunci cnd se solicit informaiile necesare prin gndire n perspectiv, membri echipei sunt mult mai orientai ctre rezultate dect ctre oameni. Organizaiile creeaz n mod intenionat situaii contradictorii unde diferenele de opinie duc ctre creterea eficienei echipei. Oricum, pn cnd echipele vor nva s-i exploateze potenialul spre sinergie total va fi dificil s controlm susceptibilitatea inerent din modul lor de lucru. Pe scurt, membri unei echipe vor trebui s se obinuiasc cu conflictul i s nvee cum s-l creeze fr teama c va distruge echipa. Conflictul este o alta form de consumare a energiei. Energia este esenial si bun pentru via, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dac e aa, ar trebui s mulumim oamenilor c se ceart. Corect? i s-i pedepsim c sunt aa de uor de convins. Corect? Destul de aproape de adevr. Conflictul nu este nici mai mult nici mai puin dect rezultatul unui mare devotament ntr-o direcie sau alta. Problema nu este intensitatea devotamentului, ci forma n care este exprimat acesta; iar un leader matur va lucra la a direciona acest devotament spre forma sa cea mai benefic. Spre exemplu, ndreptarea ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care se pot nva mult mai uor dect gsirea curajului de a ncerca acest lucru i cheia cunotinelor care trebuie urmat. Odat ce descoperi aceti pai, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei fi att de ncntat de rezultate, nct din cnd n cnd i-ai dori s provoci un conflict. i de ce nu, dac aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu pierde ncrederea oamenilor din jur datorit manipulrii. ncurajeaz ceea ce permite conflictului s se manifeste ntr-o manier constructiv. Datorit temerilor de a face o diferen clar ntre un conflict distructiv si unul benefic, mai jos este prezentat o paralel ntre acestea, o paralel din care ne putem da seama foarte uor de la nceput ce traiectorie va avea respectiva nenelegere.

Conflict distructiv Conflictul este generat de erori

Este scpat de sub control, nefiind soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat. Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa i nedemna de devine intensa i demna de ncredere ncredere. Capacitatea fiecrei pri de a Fiecare parte observ i rspunde observa i de a rspunde la inteniile la inteniile celeilalte. celeilalte este serios afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea Competiie deschis realitii, informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu att mizele devin mai importante, cresc ansele ajungerii la o soluionare devin eforturile i investiiile cresc existnd tot mai reduse anse de ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana i numrul Importana i numrul punctelor punctelor de disput de competiie Numrul i importana Numrul i importana participanilor participanilor Cheltuielile pe care Cheltuielile pe care participanii participanii sunt dispui s le suporte. sunt dispui s le suporte. Numrul constrngerilor Numrul constrngerilor morale morale abandonate n timpul pe care cei implicai se simt datori s le confruntrii. respecte Efecte Efecte negative asupra Indivizii i organizaiile devin mai realizrii obiectivelor creative i mai productive Resursele personale i Permite distribuirea mai eficienta organizaionale se consum n condiii a resurselor, elimin tensiunile i de ostilitate, dispre, existnd o faciliteaz efectuarea schimbrilor. permanent stare de nemulumire nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului.

Conflict benefic Conflictul este generat de cauze multiple Poate fi meninut la un nivel onorabil. Se poate ajunge la o soluie acceptat de catre cei implicai.

Sam Deep i Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri: o ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa; angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i Dumneavoastr, dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea;o

o atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere; o nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v in la curent; o ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre membrii ei; o angajai; ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de

o punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.

1.4. Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor: opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii; recunoaterea i personalizarea; inteniile sau scopurile; comportamentul; consecinele sau efectele. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane.

Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. 1.1 Criza i conflictul - definire, tipuri, interferenfe. Definirea i clasificarea conceptelor de criz i conflict Criza este legat de un sentiment de violen: bruschee, brutalitate, extremism al conflictelor far recurs posibil la reglrile sau medierile obinuite. Limitele i reperele par s lipseasc. Intr-o societate aflat n criz ne putem atepta ca repartiia competentelor i a distinciilor ierarhice s nu mai fie recunoscut, iar un mod de exprimare emoional inlocuiete discursurile ideologice sau comunicrile raionale. Energiile eliberate dau natere unor confuntri i unor raporturi de fore. Negativitatea pare dominant, mereu este vorba despre incapacitai, despre incompetene, despre constrngeri, sau despre obstacole imposibil de depait, despre divergene ireductibile, despre degradarea sau paralizarea tuturor dinamicilor n afara celor explozive i distrugtoare. Imaginarul social este dominat de persecuie i nu se mai vd dect pericole acolo unde existau proiecte i idealuri. In acelasi timp, identitaile sunt fragilizate, att identitatea unitii sociale (noi nu se mai regasete dect n faa riscului de distrugere), ct i identificarea individual, profesional care era coninut i suinut de unitatea social. Criza este perceput ca o inversiune radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu. Altfel spus, criza este fractura brutal a unei stri de orbire i de iluzionare n care unitatea social i intrea identitatea i dinamica. Unitatea nu compromitea diferenierea i invers. Termenul de criz face obiectul unei folosine intensive in realitatea cotidian a anilor 90, fiind asociat frecvent unei noiuni de fatalitate. Dac efectele sunt binecunoscute (disensiuni, mizerie, umilin, bruierea perspectivelor, conflicte armate, pierderea creditului aparatelor de stat, devalorizarea ideologiilor, etc), cauzele sunt mai puin clare, fiind atribuite rsturnarii raporturilor de fore, complexitii interdependenelor la toate nivelurile i n timp. Folosit n general, termenul de criz trimite la:

ruptur a dinamicilor i echilibrelor anterioare, incapacitate de a regulariza i a stabiliza micarea pentru a gsi o dinamica fiabil. Crizele apar ca fataliti istorice i sociale, legate de o perturbare profund a contextului, fcnd caduce mijloacele obinuite de control sau reglare. Aceast dereglare masiv antreneaz dezintegrarea sistemelor sociale sau dezadaptarea unor straturi ntregi de populaie. Se vorbete astfel de ieirea din criz atunci cnd indicatorii - reper al funcionrii sociale par s afieze o stabilizare sau o nou regularitate, dar aceste ieiri sunt lente, susceptibile de recidive ale crizei. Crizele sociale nu sunt lipsite de repercursiuni asupra indivizilor, fiecare reacionnd in funcie de dispoziiile sale psihice i descoperind adesea motive de dezorganizare, mai ales cnd un anturaj stabil masca pn atunci fragilitatea structurilor. Criza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se putemice presiuni spre schimbare(4). Ieirea din criz se face fie prin schimbarea structural a sistemului fie prin modificri importante adaptative ale structurii sale. Nu exist domenii ale activitii umane care s fie scutite de crize. Politica, economnia i viaa social - toate aceste sfere sunt bulversate de fenomene negative. 0 gestionare profesionist presupune cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a tipurilor posibile de crize crora trebuie s le fac fa. Acestea pot fi: crizele imediate - care sunt cele mai neplcute i care se petrec att de brusc i neateptat nct timpul pentru cercetare i planificare aproape c nu exist (exemple pot fi: explozii, incendii, cderea unui avion, un cutremur de pmnt i multe altele); crizele urgente - sunt acelea care acord timp mai mult pentru cercetare i planificare, dar pot erupe brusc, dup o lung perioad de fierbere (exemple pot fi: insatisfaciile angajailor ce pot degenera uor n greve, abuzul n serviciu, supraincrcarea contractelor guvemamentale). In acest caz problema care se pune este de a-i convinge pe conductori s ia unele msuri necesare ce se impun nainte ca o criz s ajung la stadiul critic; crizele susinute de lung durat - sunt cele care persist luni sau chiar ani de zile, n ciuda eforturilor conductorilor. In aceai situaie, zvonurile sau speculaiile transmise prin pres sau vehiculate pe cale oral scap controlului relaiilor publice. Nici un numr de dezminiri nu pot opri zvonurile i nu pot cura noile baze de date, aceasta nsemnnd c reporterii ce vor lucra la noua poveste vor avea n vedere ceea ce s-a scris i astfel vor continua dezinformarea (exemplu: persistena zvonurilor asupra unei iminente restructurri). In aceeai ordine de idei, conflictul este caracterizat drept opoziie deschis, lupt ntre grupuri, indivizi, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunii sociale(5). Conflictul este, n esen, o nenelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceart, diferend sau discuie violent), iar modul su de dezvoltare presupune cinci etape relativ distincte: dezacordul, confruntarea, escaladarea, dezescaladarea, rezolvarea. Ca si rzboiul, conflictul este un cameleon. El este mai mult dect o disput, este o lupt. El ia nastere dintr-un litigiu, dintr-un dezacord sau un diferend, implic o rivalitate, fr ca el s aib ntotdeauna violen sau ostilitate. El are dup caz mai multe faze - tensiuni, controverse, crize care conduc la tot felul de confruntri, a cror

form extrem este rzboiul. Cuvinte ca: rzboi, tensiune sau criz sunt astfel destul de dificil de clasat, comparativ cu conflictul. n 1990, Barron definea conflictul ca fiind un aspect al tuturor fenomenelor naturale, o parte indispensabil a vieii, a schimbrii, a crerii de noi forme. Astfel, Barron pune n eviden coliziunea unor fore contradictorii: Conflictul, n sensul su cel mai general, descrie o stare de lucruri n interiorul creia o for sau un complex de fore ce acioneaz ntr-o unitate relativ ntlnete o alt for sau un alt complex de fore similar organizate. Dar aceasta este doar una dintre modalitile posibile de reacie la conflict. Protagonitii pot alege soluia ignorrii reciproce. Luis Stern (1970) ddea urmtoarea definie conflictului: conflictul...poate fi considerat din punctul de vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat pe adversar, este bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prii oponente; opoziie care este direct i personal, n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorit de ambele pri. Criteriile de clasificare a conflictului pot varia de la cel comportamental la aria sociala, participani, litigii, mijloace. n funcie de aria social - primul nivel este individual, intrapersonal (conflicte inteme), apoi conflicte sociale interpersonale, intragrupale i intergrupale, internaionale. Relaiile internaionale decid asupra raporturilor inteme, politica extern asupra celei interne, care se nscrie ntr-un cadru reglementat i integrat. Conflictele dintre state se dezvolt ntr-un cmp strategic, dar care nu le priveaz de particularitaile lor proprii, dndu-le ns un loc aparte printre conflictele sociale. O alt clasificare se refer la gruparea conflictelor n funcie de sistemele implicate i de modul de percepere a adversarului. Primul criteriu, sistemele implicate n conflict, discerne ntre conflictele endogene i cele exogene; simetrice i asimetrice orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat problema) sau spre structur (cazul revoluiilor social-politice); competiia (economic, lupta pentru putere). n dinamica grupurilor de munc mai putem meniona: conflictul orientat spre - sarcin (care se refer la substana activitii: idei sau metode) i conflictul orientat - spre - structur (lupta pentru conducere, ncrcarea inegal cu sarcini de lucru i diferene de personalitate). Depind limitele trasate de definiia lui Stem, Rapaport include in categoria conflictelor: luptele (dominate de afecte, urmrind distrugerea, avertizarea sau ndeprtarea dumanului), jocurile (raionale, axate pe situaie n care conduita ambilor adversari este ghidat de reguli) i dezbaterile (schimburi de stimuli verbali care urmresc aducerea adversarului sau a unei tere pri la propriul mod de a percepe i evalua situaia - procesele din instana judectoreasc, dezbaterile din corpurile legislative). coala australian a rezolvrii conflictelor opereaz cu cinci genuri de conflicte i anume: disconfortul, incidentul, nenelegerea, tensiunea i criza. Astfel, lund n considerare aceast clasificare, observm c cercetrile australiene asupra conflictului includ criza ntre tipurile de conflict. Alte tipuri de conflicte pot fi: conflictul marital, intre prini i copii, conflictele din instituiile educative, etnice, religioase, conflictul salariailor i industrial, comercial, ecologic, cu autoritile statale, conflictul politic, militar, internaional, conflictul valorilor. ntr-o alt clasificare exist trei tipuri principale: conflictul de sum-zero (un conflict pur victorie - nfrngere), conflictul din motive mixte (amndoi pot ctiga, amndoi pot pierde, unul poate ctiga, iar celalalt poate pierde) i conflictul pur de cooperare (amndoi pot ctiga sau amndoi pot pierde). Ali autori clasific conflictele astfel: conflicte de credine i preferine, conflicte de interese i conflicte de instrumentare.

Conflictul de credine i de preferine este generat de diferene de ordin cultural si perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat, de regul ia amploare, dureaz i duce la epuizarea adversarilor, iar poziiile acestora pot fi ireductibile. Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale i financiare. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor exprimate in termeni rnilitari. Conflictul de instrumentare este acela in care adversarii ader la unul si acelasi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele si mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Este necesar sa se tie tipul de conflict in care se aflau prile pentru a se putea stabili tipurile de strategii i tactici optime care pot conduce la soluionarea acestuia. Interferene intre criza si conflict. Intre criz i conflict exista numeroase interferene. In viaa public, in general, criza precede conflictul sau, mai exact spus, criza este depistabila in etapele de inceput ale conflictului, in etapa de dezacord sau chiar in fazele prime ale confruntrii. Totui, in situaii de razboi, criza poate fi nu numai premergtoare conflictului, dar i ulterioar desfurarii acestuia, fapt posibil in condiiile ieirii din conflict prin infrngere, situaie in care organismul in cauz este confruntat cu o criz de refacere i redefinire a functionalitii sale. In viziunea unor autori, precum Helena Cornelius si Shoshana Faire, asistm i la un alt mod de abordare a conceptului de conflict i implicit a relaiei criza - conflict. Vorbind despre tipuri de conflicte, acestia prezinta urmtoarea succesiune(6): criza, tensiunea, nenelegerea, incidentele, disconfortul. Apoi, indemnndu-ne s cautm indiciile conflictului, ne supun ateniei urmatorul enun: Daca invai cum sa recunoatei semnele disconfortului i ale incidentului si dac reacionai cu promptitudine putei, de cele mai multe ori, s evitai ca o situaie s degenereze in tensiune, neinelegere sau criz.(7). Istoric al cercetrilor privind criza i conflictul Cele mai multe forme de conflict ar putea fi vzute ca amestecuri de procese competitive i de cooperare i mai mult, cursul conflictului i consecinele sale depind in mare msur de natura amestecului cooperare - competiie. Scrierile a trei personaliti de marc - Darwin, Marx i Freud - care au dominat copilria sociopsihologiei, au influenat, fiecare in parte, primele referiri la studiul conflictului, dei la o lectur superficial preau s accentueze aspectele competitive i distructive ale conflictului. Darwin a accentuat lupta cornpetitiv pentru existena i supravieuirea celui putemic. Marx a accentuat conflictul ca lupt de clas in desfurare: "intreaga societate se imparte din ce in ce mai mult in doua tabere mari antagoniste - burghezia i proletariatul. El ncheie Manifestul Comunist cu o chemare rsuntoare la lupta de clas. Freud s-a referit in mare msur la lupta permanent dintre sinele infantil, cu rdcini in biologie l supraeu, determinat social. Astfel, putem spune ca n perioada de inceput a studiului asupra crizei i conflictului domina examinarea problemei din perspectiva luptei competitive. De asemenea, condiiile sociale, concurena intens intre firme i naiuni, devastarea adus de primul rzboi mondial, criza economic din anii 1920, 1930, ascensiunea nazismului, i a altor sisteme totalitare au intrrit aceast viziune. Vulgarizarea ideilor lui Darwin in forma darwinismul social a furnizat o motivaie intelectual pentru rasism, discriminare sexual, superioritate de clas i rzboi. Idei ca supravieuirea celui puternic, determinism ereditar i stadii de evoluie au fost aplicate greit i n prip relaiilor dintre diferitele grupuri social

umane: clase, naiuni, precum i categorii sociale, pentru a motiva diferitele politici. Darwinismul social si modalitatea de a explica comportamentul prin instincte nscute, derivate din evoluii erau pe terminate la mijlocul anilor 1920. Prestigiul metodelor empirice in studiul stiinelor fizice, punctul de vedere al darwinismului social avansat de Karl Marx i de alii teoreticieni sociologi i descoperirile antropologilor culturali, toate au contribuit la declinul lor. In urma declinului modalitii instinctuale de a explica unele fenomene conflictuale cum ar fi rzboiul, ostilitatea intergrupuri i exploatarea uman, alte dou tendine au devenit dominante: cea psihologic i cea socio-politico- economic. In orice caz, multe din scrierile cu caracter psihologic din anii 1930, 1940 i in prima parte a anilor 1950, despre subiecte ca: rzboi, conflicte intergrup i concuren industrial nu erau deloc empirice i aveau o tendina sau alta. Declinul darwinismului social i al doctrinelor instinctiviste a fost grbit de dezvoltarea i folosirea metodelor empirice (n psihologia social). Ea a dus la o mare varietate de studii, dintre care unele investigau cooperarea i competiia, acestea fiind precursoarele studierii experimentale a conflictului. In anul 1937, au fost publicate dou volume valoroase cu rezumate ale studiilor existente pe atunci in domeniul competiiei i cooperrii. Scopul acestor investigaii timpurii, era, se pare, de a sprijini sau de a respinge o tem inerent in ideologia american i anume: concurena determinat de o motivatie mai bun pentru a fi productiv decat alte forme de organizare social. Prin anii 1920, 1930 i 1940, independent de cercetrile din Statele Unite, Kurt Lewin i discipolii si teoretizau i efectuau cercetri care au influenat profund cercetrile ulterioare in multe domenii. Teoria cmpului, formulat de Lewin - coninnd concepte dinamice cum ar fi: sisteme de tensiune, fore impulsive i fore inhibitorii, fore proprii i fore induse, valene, nivel de aspiraie, cmpuri de for, situaii interdependente, suprapuse i aa mai departe - au creat un nou vocabular pentru referiri la conflict (i criz) i la cooperare - competiie. In 1944, Yon Neumann i Morgenstern au publicat lucrarea devenit clasic, Teoria jocurilor i comportamentul economic. Teoria jocului a adus o contribuie major la tiinele sociale prin formularea n termeni matematici a problemei conflictului de interese. Aceast teorie a recunoscut faptul c interesele de cooperare ct i cele competitive se impletesc n situaii de conflict. Din punct de vedere teoretic, a fost sprijinit punctul de vedere conform cruia conflictele sunt de obicei combinaii de procese competitive i de cooperare, iar cursul pe care-l ia conflictul va fi determinat de natura acestei combinaii. Cercetrile ntreprinse in perioada anilor 1960 i 1970 de ctre o seam de ali cercettori dintre care amintim pe Siegel si Fouraker (1960); Vinackle si Arkoff (1957); Deutsch i Krauss (1960); Pruitt i Kimmel (1970) au adus imbuntiri i alte variante dezvoltate asupra acestei teorii. Cercetarea psihologiei sociale asupra conflictului, in aproximativ ultimii 25 de ani, a pus accentul indeosebi pe cinci intrebri majore: Ce condiii dau nastere la un proces constructiv sau distructiv de soluionare a conflictului? Ce circumstane, strategii i tactici fac ca una din pri s reueasca mai bine decat cealalt ntr-o situaie de conflict? Ce determin natura acordului dintre prile aflate n conflict, n situaia in care ele ajung s ncheie un acord? Cum pot fi folosii terii pentru a mpiedica conflictele sa devin distructive sau cum pot fi ajutai negociatorii inverunai i aflai n impas s avanseze spre o soluionare mai constructiv a conflictelor lor? Cum pot fi educai oamenii s-i soluioneze conflictele in mod constructiv? Istoric al cercetrilor asupra crizei A gndi criza ca un fapt pozitiv sau negativ poate ine de o sociologie a progresului social, care privete evenimentele studiate n durata lor, integrnd

perioadele de progres i regres. Secolul trecut, care a traversat dou rzboaie mondiale combinate cu o grav criz economic, a fost mai puin sigur i nu mai considera c, schimbarea ar fi, n mod necesar, sinonim cu progresul. Mai muli autori, ntre care Edgar Morin (1976) i Rene Thom (1976), au subliniat faptul ca noiunea de criz se estompeaz n zilele noastre; extinderea ei a dus la faptul ca ea desemneaza la fel de bine o ameninare, care pune n cauza insi existena organizaiei, ct i modificrile pariale la nivelele interioare ale acesteia. E.H. Erikson (1972) - scria: este deja un progres faptul c termenul de criz nu mai evoca ideea de catastrofa iminenta, care la un moment dat a prut s se opuna justei inelegeri, a termenului. Acesta a devenit astzi sinonim cu viraj necesar, moment crucial in dezvoltare. Noiunea de criz se afl n centrul operelor lui Marx i Freud. Fr a fi nevoie s le considerm ca teorii ale crizei, putem gsi in ele referine teoretice. Pentru Marx criza se nate din antagonismul claselor. Ea este economic. Instabilitatea i criza sunt artificial create de un mod de producie legat de interesele unei clase dominante. Revoluia sociala reprezinta o ieire in cazul crizelor economice. Crizele, n opinia lui, legate de antagonisme i contradicii preced revoluia care aduce unitatea, coincidena omului cu ceea ce produce i cu el nsui. Pentru Freud, criza intern a subiectului stigmatizeaz divizarea acestuia: refularea si dualitatea pulsiunilor. Astfel, pentru Freud, criza survine atunci cnd eul slbit se afl n incapacitate de a transforma i de a interpreta dinamica pulsional. Criza ofer nu numai un model teoretic pentru gndirea proceselor intrapsihice ale crizei, ci i inelegerea modului in care problematicile incontiente modeleaz atitudinile i comportamentele sociale, fcnd legtura ntre dinamica psihic i dinamica social. Astfel psihanaliza constituie o referin pentru studiul crizelor n care sunt implicai indivizii. n 1897, Durkheim introduce conceptul de anomie care trimite n mod direct la noiunea de criz ca dereglare social aductoare de dezorganizare, de slbire a legturii sociale. A. Touraine (1973) observa c disocierea ntre interiorul i exteriorul organizaiei substituindu-se temei conflictului este semnul crizei organizaionale i al absenei unei micri sociale: criza este trit ca un non-sens, nu ca rezultat al unei noiuni adverse. Conceptul sociologic cel mai apropiat este cel de disfuncie, care a dat natere la numeroase lucrri de sociologia organizaiilor. Dar disfuncia nu este echivalent cu criza, chiar dac o criza comport disfuncii i conflicte. A interpreta criza n termenii de disfunii i conflicte nseamn a rmne la un punct de vedere funcionalist i la o analiz n termeni de raporturi de for. Opera lui Grard Mendel, sociopsihanalist, se refer la criza care l afecteaz pe individ n raporturile sale cu societatea. Criza rezult din impasul marxist i din mutaiile culturale, cere noi valori, reinventarea unor schimbri conjugate ale fundamentelor psihologiei individuale i ale societii (1992). P.Watzlawick i colegii si (1992), trimit la o nelegere a crizei ca disfuncie grav care atinge ntreg sistemul, ncepnd cu mesaje contradictorii, simultane sau ealonate n timp, adresat ntregului sau unei pri a actorilor de ctre sistem sau unora dintre componentele sale. Un numr special al revistei Communication aprut n 1976, alesese criza drept tem cu dou articole de Ren Thom i Edgar Morin. n articolul sau R.Thom distinge criza de catastrof, pe care cel dinti o pervertete adesea. Pentru el, criza

poate rmne latent, ea afecteaz funionarea, n timp ce catastrofa atinge structura. Thom subliniaz c exist totdeauna un element subiectiv n criz. Criza poate aprea ca fiind inseparabil de subiectul care o gndete, observ J. Goyena ntr-un articol din Dialogue (1982). Criza poate fi, oare, ntradevr, prins altfel dect prin intermediul experienei actorilor implicai? Este ea, oare, altceva dect aceast experien? Plasndu-ne n cmpul social avem ntotdeanuna a face cu subieci individuali sau colectivi. Ei sunt cei care exprima criza, care dau sernnificaie unor evenimente sau situaii a cror logic le scap chiar atunci cnd sunt autorii lor direci sau mai indeprtai. La rndul su, J.Guillaumin propune, n articolul su Pour une mthodologie gnrale des recherches sur les crises (1979), o definiie a crizei ca dereglare, confuzie sau pierdere trit la nivel intrapersonal (relaii) sau transpersonal (raporturile unor ansambluri de persoane), nivele ale sistemelor care se includ unele n altele, orice criz putnd fi surprins pe oricare din aceste planuri. Criza este multidimensional, dar experiena subiecilor este esenial. Criza este un eveniment care dureaz un anumit timp, este rnarcat de momente, faze, etape. Sub aspect subiectiv criza este o experien bulversant, avnd caracteristic trirea unei ameninri grave pentru comunitatea unitii sociale, putndu-i atinge pe indivizii inii datorit participrii lor la aceast unitate. Caracteristici ale crizei i conflictului. Caracteristicile comune tuturor crizelor, permind diagnosticarea lor: Dimensiunea subiectiv asociat cu sentimentul de ameninare, cu angoasa degradrii i dezbinrii n faa nlnuirii de rupturi, a violenei energiilor eliberate, a incoerenei generalizate, distructiv pentru solidariti i entiti, odat cu sentimentul de stpnire a evenimentului, actorii sociali ii pierd dominaia asupra actelor i sunt intui n imediat, expropriai de propriul lor viitor. Atunci cnd criza rmne n mod repetat latent nseamn c greutatea ameninrii este suficient de putemic pentru a menine supapele nchise; ea se prezint ca o experiena bulversant care i atinge pe actori. Ruperea unitilor i dinamicilor n care se recunosc i funcioneaz actorii sociali, ruptura nlnuirilor obiniute i a reprezentrilor conceptuale. Este vorba mai nti de o ruptur structural, a sistemelor de reprezentri i, de aici, a unitilor sociale (unitile sunt fracturate, se dizolva sau explodeaz), de o ruptur a echilibrelor care asigurau coexistena diferitelor uniti i schimbrile lor funcionale, n fine, o ruptur de sens: pierdere a coerenei; modurile de simbolizare pe care le oferea organizaia devin inoperante. Idealurile, valorile, contractele i proiectele nu mai suscit adeziunea, antrennd atitudini de retragere i repliere. nfruntarea forelor antagoniste fr mediere. Contradiciile reprimate de ficiunea unitar ies din nou la suprafa. Energiile sunt cu att mai putemice cu ct fuseser mult vreme necunoscute. Securitatea negocierii nemaifiind asigurat, violena triumf n dezechilibrul i instabilitatea foelor eliberate. ncremenirea imaginar. - Criza se manifest ca o paralizie a imaginarului. Indivizii i colectivele lovite de sentimentul de iminen a unei rupturi se fixeaz ntrun imediat din care nu se mai pot desface. Singura eviden emoional a crizei ocup spaiul - timp, nemailsnd loc refleciei integrative sau pozitive. Orice proiect este imposibil sau abandonat ca irealizabil, realitatea incoerent prnd de neocolit de orice parte ne-am situa. Nehotrrea - Subiectul social colectiv sau individual se simte dezorientat i lipsit de resurse, el intr n criz din incapacitate de a se hotr i de a stpni ceea ce se pune ca problem insolubil, ca un impas. Impresia dominant este c orice alegere

este disperat, comport un risc de dezintegrare. Criza nchide un paradox i poate avea efecte uluitoare. Propagarea i tendina de generalizare ctre alte uniti sociale sau categorii profesionale - Criza pleac de la un punct care poate prea mai nti nu prea important, dar atinge din aproape n aproape ntreg sistemul, absorbnd toate energiile, multiplicnd disfunciile. O contradicie cheam o alta, ele avnd tendina de a se propaga la ansamblul organizaiei sau societii. Spre deosebire de criz i comparnd termen cu termen, conflictul se caracterizeaza prin: Persistena unei uniti sociale dorite, acceptate sau recunoscute. Acest consens minim constituie punctul de plecare de la care poate fi luat n calcul o continuare a aciunii angajate. Se dezvolt astfel proiecte colective, strategii, aliane, precum i opozii i conflicte recunoscute. Tipul problemei - Anurnite tipuri de probleme conduc mai puin dect altele la rezolvri constructive ale conflictului; ele induc participanilor s defineasc conflictul ca pe un conflict cu suma - zero sau o victorie - nfrngere. Problerne ca putere sau control asupra celuilalt, a avea un statut rnai inalt dect cellalt, victorie sau nfrngere, posesia exclusiv a ceva care nu are nlocuitor sau o posibil compensaie pot conduce la o definire victorie - nfrangere asupra conflictului. Dimensiunea - Una dintre caracteristicile conflictelor distructive este c ele tind s ia amploare sau s escaladeze. Situaia invers este de asemenea adevarat: conflictele mici sunt mai uor de rezolvat n mod constructiv dect cele rnari. Conflictul poate fi lrgit dac este tratat ca un conflict ntre uniti mari, rnai degrab dect mici (spre exemplu un conflict rasial, n loc de un conflict ntre doi indivizi aparinnd unor rase diferite), ca un conflict asupra unei probleme mari i importante dect asupra uneia mici, ca un conflict asupra unui principiu, mai degrab dect asupra aplicrii acelui principiu, ca un conflict a crei soluie stabilete precedente procedurale reale mari, mai degraba dect mici. Ar putea fi mentionai muli ali factori determinani ai mrimii conflictului. Controlul problemei - n literatura de specialitate care se ocup de managernentul conflictului s-a pus relativ puin accent pe ceea ce Fisher (1964) denumete controlul problemei. Capacitatea de a controla importana a ceea ce este perceput ca fiind litigiul ntr-un conflict poate impiedica conflictul s ia un curs distructiv. Multe conflicte pot fi definite ntr-o maniera care mrete sau minimalizeaz dimensiunea problemelor disputate. n general, conflictele aici - acum - acesta, care sunt localizate n termenii aciunilor specifice, delimitate i consecinele acestora, sunt mult mai uor de rezolvat constructiv dect conflictele care sunt definite n termeni de principii, elemente precedente sau drepturi, unde problemele transced timpul i spaiul i sunt generalizate dincolo de aciunea specific asupra personalitilor, raselor, sau a altor categorii sau grupuri sociale. Recunoaterea unui obiect comun: confruntarea forelor antagoniste nedistructive se exercita asupra unor obiecte tere care fac oficiul de mediator: finaliti, obiective, organizaie, aciune colectiv, profituri. Existena unui dispozitiv de negociere, a unor regului a jocului i a unei legi, instane mediatoare i reglatoare ale legturii sociale. Ceea ce se dezvluie deficitar n criza confirmat este tocmai elementul pe care se bazeaz un conflict negociabil, adic referina la o instituie ca ter persoan i ca fundaie. Rigiditatea problemei - Perceperea inexistenei unor alternative sau substitute satisfctoare pentru realizarea intereselor aflate n joc n cadrul conflictului

determin rigiditatea problernei. Uneori, limitrile motivaionale i intelectuale pot face ca prile s perceap problemele ntr-un mod mai rigid dect dicteaz realitatea, astfel nct ele nghea pe poziii. Conflictul poate antrena att o adaptare ct i o rigidizare a grupului social sau dup caz a societii (organizaiei). Diferena de natur sau de registru ntre criz i conflict este de ordin instituional i se refer la statutul recunoscut sau refuzat celuilalt. n criz acesta este invalidat, trebuie eliminat; el este considerat nereprezentativ, nici mcar pentru sine nsui (Nu cu tine ar trebui s discut.). In conflict, dimpotriv, celallt este un adversar efectiv sau potenial, fr ndoial, dar i un partener, de vreme ce persist dorina de a avea de-a face cu el. 1.6 Gestionarea crizelor.Dinamica procesului critic A privi criza ca un proces presupune explicarea dinamicii acesteia identificand natura i direcia tensiunilor care se exercita i a conflictelor care se dezvolt ntre diferiii actori sau instane. Diferitete prevestiri ale crizei arat din plin aciunea forelor i proceselor care par s conduc criza. Criza se prezint ca un complex format din determinani multipli. Exist numeroi factori declanatori a cror existen nu ne poate fi cunoscut i al cror rol in declanarea crizei nu poate fi examinat. Criza poate fi intuit ca deconstrucie sau inversiune a sistemelor de relaii i de schimb. Analiznd criza din acest punct de vedere putem concluziona c aceasta are o istorie i survine n timp, distingndu-se ntre: nainte, n timpul crizei i dup criz. Altfel spus putem diferenia mai rnulte etape n care aceasta se delimiteaza i anume: perioada premergatoare crizei, declanarea, criza propriu-zis, extinderea (durata) acesteia i perioada de dup criz. Perioada premergatoare crizei se termin n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis. Declanarea crizei este declarat n mod brutal i inopinant, chiar dac ulterior se recunoate faptul c aceasta mocnea. Ea este cel mai adesea datat, nceputul ei este raportat la un eveniment precis. Acest eveniment poate fi intern sau extem, dar este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modificri a echilibrului relaiilor de putere ntre polul dominant i polul dominat. n momentul de paroxism intervine declanatorul, aciune disproporionata a unui cuvnt, fapt, eveniment, decizie, adic a unui semnificant de ruptur care devenea, stimula i cristaliza supoziiile i indiciile anterioare. Criza confirmat urmeaz astfel strii de nelinite fa de care ea reprezint un fel de soluie. Odat cu declanarea, criza erupe, producd o ruptur, o dizolvare i o dezbinare a unitilor. Durata crizei poate fi scurt sau se poate etala pe mai muli ani cu puncte de maxim, tasri i reizbucniri. Sentimentul de catastrof mpartit de actorii sociali nu prevestete deloc ieirea din criz. Dar exist i un moment n care criza se dezamorseaz. Se poate vorbi de un moment dup criz plecnd de la dou criterii: fie se declar criza depit, iar practicile cotidiene se reiau cu o anumit regularitate prin ntoarcerea n normal (relativ) a situaiei, fie structura sau sistemul perceput ca viabil pan la declanarea crizei se dezmembreaz sau se transform. Sechelele crizei rmn pn la renaterea i stabilizarea unei noi situaii dup o perioad mai mult sau mai puin legat de inerie i nelinite, sau va apare o nou legitimitate, unitile se vor reconstrui ntr-o form coerent. Perioada de dup criz este caracterizat mai mult de o mutaie dect de o schimbare.

Conflictul, nelinitea i criza reprezint trei stri sau momente ale procesului critic. Dar acest model de gndire a crizei nu implic o derulare logic ce ar necesita ca toate situaiile de nelinite s se transforme n criz. In evoluia procesului critic, instane sau persoane marginalizate sau nemulumite de sistemul legitim ii fac dintr-o dat sau progresiv aparia n prim-planul scenei, decise s-i reia locul (direcia ideologic sau politic) sau s-i rensueasc ceea ce consider drept un bun propriu. Odat cu aceste instane i cu delegaii lor se ntoarce n egala msur ceea ce fusese negat i care contrazice elementele asupra crora i de la care s-a plecat n construirea sistemal de reprezentri i pn atunci dominant. Astfel, procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt, pentru indivizi i societatea n ansamblul ei, un moment crucial. El pune la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz. Procesul critic solicit aceste baze n direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale sau colective, care s poarte din nou un sens. Gestionarea crizelor Gestionarea crizelor reprezint o activitate complex ce implic pe de o parte o anticipare, realizarea unor scenarii de inere sub control i rezolvarea crizelor, iar pe de alt parte un rspuns rapid la apariia crizei, o disciplin ferm n respectarea soluiei adoptate, att din partea echipei de relaii publice, ct i a conducerii organizaiei. Majoritatea organizaiilor tiu cum s gestioneze crizele operaionale. Ceea ce transform aceste crize n evenimente care pot amenina reputaia, credibilitatea i poziia prilor implicate este, ns, expunerea neprevzut ce urmeaz acestora. Anumi experi n gestionarea crizelor atribuie aceasta problem efectului de nmagazinare a tirilor TV i competiiei acerbe pentru poveti explozive. Cele mai ntlnite greeli n gestionarea crizelor includ: ezitarea - care duce la o percepie public de confuzie, incompeten i lips de pregtire; confuzia - ceea ce duce la o percepie de neonestitate i insensibilitate: rzbunarea - care crete tensiunea i intensific emoiile, in loc sa le scada; falsificarea sau echivocul - ceea ce creaz cea mai mare problem, pentru c nimic nu poate s se substituie adevrului; atotcunoaterea - ceea ce crete vulnerabilitatea prin adoptarea unei poziii de cunosctor pentru orice tip de criz; confruntarea - ceea ce d posibilitatea altora s menin problema vie n discuie, dndu-le o platform i oferindu-le posibilitatea s rspund; acionarea n justiie - ceea ce crete expunerea i poate elimina ci mai rezonabile de rezolvare. A anticipa crizele presupune ca n activitatea de relaii publice s se aib mereu n atenie: stabilirea verigilor slabe ale organizaiei, identificarea elementelor care pot evolua negativ i care sunt expuse la risc; stabilirea prioritilor, bazat pe nelegerea urgenei i probabiliti punctelor vulnerabile; elaborarea unor scenarii de criz, ntrebri, rspunsuri i soluii posibile pentru diverse variante; concentrarea pe rspunsurile la dou ntrebri: ce s faci i ce s spui? n timpul primelor ore de la dedanarea crizei; dezvoltarea unor strategii de ngrdire i de stabilizare, nu de reacie sau de rspuns defensive.

Schimbrile i transformrile social-politice, inteme i intemaionale produc un ir nesfrit de probleme n ceea ce privete activitatea de relaii publice. Mult prea des, datorit numrului mare de probleme presante, cei desemnai s ia decizii se gsesc uneori n postura de a-i asuma responsabilitatea n situaii excepionale. Asemenea situaii sunt ns negative, ele cer specialistului s intervin ntr-o situaie care deja a scpat de sub control. n acest fel, specialistul n relaii publice trebuie n mod frecvent s gestioneze situaiile de criz n loc s le fi prevenit de la nceput. Gestionarea crizelor (stingerea incendiilor) face parte din activitatea de relaii publice, dar nu-i este permis s domine toate aciunile acesteia. Eficiena activitii de relaii publice se bazeaz pe planificarea acesteia, deoarece este mult mai uor s previi dect s gestionezi o situaie de criz. Planurile de relaii publice ajut specialitii s-i coordoneze eforturile pentru a soluiona situaiile neprevzute i sunt de dou feluri: tactice i strategice. Planurile strategice i tactice combinate produc planuri de unic folosin sau planuri permanente. n continuare, vom discuta un proces alctuit din patru pai necesari planificrii activitii de relaii publice cu ajutorul cruia practicienii pot preveni efectele negative n situaii neprevzute sau explozive. nelegerea acestui proces, mpreun cu specificurile planificrii, vor ndruma specialitii n direcia adaptrii mesajelor lor ce au ca int diferi receptori n funcie de situaie. Elementele procesului sunt: stabilirea scopurilor, identificarea situaiei prezente, determinarea ajutoarelor i a barierelor n ceea ce privete scopurile, predicia. Scopurile se refer la direcia de baz spre care trebuie orientat decizia organizaiei. ntr-un proces de planificare strategic n situaii de criz scopul trebuie s fie situaia dorit, obinerea echilibrului, refacerea i stabilirea legturitor n sistemul de relaii ntr-o form care s-i asigure continuitatea i funcionarea. Atunci cnd este avut n vedere un scop, trebuie luate toate informaiile necesare pentru a estima dac scopul poate fi atins sau nu. Aceasta se face prin identificarea situaiei prezente. Este zadamic s stabileti scopuri care nu sunt realiste sau care deja au fost atinse. Chiar i dup ce scopul a fost clar stabi1it, datele despre situaia prezent trebuie monitorizate, avnd n vedere rapiditatea cu care problemele i reaciile prilor implicate se succed n procesul critic. Dac situaia se schimb ar putea fi necesar s se schimbe scopul sau scopurile. Dup ce au fost stabilite scopurile, este necesar o investigaie mai atent a situaiei pentru a identifica ajutoarele i barierele n obinerea lor. Practicienii trebuie s identifice