Economia Intreprinderii -Note de Curs -Al.trifu

5/13/2018 Economia Intreprinderii -Note de Curs -Al.trifu - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/economia-intreprinderii-note-de-curs-altrifu 1/67

ECONOMIA ÎNTREPRINDERII

-suport de curs minimal-

Titular curs

Alexandru Trifu

Pentru studentii care urmeaza cursurile la frecventa redusa se vor pregaticapitolele 1 pina la 6, cap.9 si cap.11

1



CUPRINS

Capitolul 1 TEORIA FIRMEI-SUPORTUL EXISTENŢEI

MICROECONOMIEI

Capitolul 2 ÎNTREPRINDEREA (FIRMA)

Capitolul 3 FUNCŢIILE ÎNTREPRINDERII ŞI FUNCŢIILEMANAGEMENTULUI FIRMEI

Capitolul 4 ABORDAREA SISTEMICÃ A ÎNTREPRINDERII

Capitolul 5 IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEAÎNTREPRINDERII MODERNE

Capitolul 6 DECIZIA-ACT FUNDAMENTAL AL MANAGEMENTULUIFIRMEI

Capitolul 7 ACTIVITATEA COMERCIALÃ A ÎNTEPRINDERILOR

Capitolul 8 GESTIUNEA FINANCIARÃ A ÎNTREPRINDERII

Capitolul 9 ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE A FIRMELOR

Capitolul 10 PROCESUL DE PRODUCŢIE ŞI ORGANIZAREA LUI

Capitolul 11 STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII

2



Capitolul 1

TEORIA FIRMEI-SUPORTUL EXISTENŢEI MICROECONOMIEI

Firma (întreprinderea) este considerată celula de bază în mecanismul complex alfuncţionării oricărui tip de economie şi în acelaşi timp formează obiectul de studiu almicroeconomiei . Cu toate că există mai multe definiţii referitoare la ce este şi care este scopulfinal al întreprinderii în economie, voi prezenta succint o astfel de definiţie, ţinând cont deaspectele urmărite în abordarea teoriei firmei. Astfel, firma reprezintă o entitate tehnico-materială şi umană, delimitată spaţial şi care, prin reunirea şi combinarea factorilor şi a

tehnicilor de producţie crează valori noi (bunuri, servicii), ce asigură satisfacerea cererilor de pe piaţă şi astfel continuarea şi dezvoltarea propriei activităţi, îmbinând în acest mod satisfacerea intereselor personale (ale organizaţiei) cu cele generale (ale societăţii).

Iată cum s-ar prezenta, schematic, locul firmei în cadrul mediului economic şicare sunt cele patru aspecte ce interesează în cadrul studiului teoriei firmei.

Realizarea funcţiilor de bază ale managementului firmei şi pe care le vom dezvolta într-un capitol separat, se raportează la formele specifice de la nivelul fiecărei întreprinderi(organizaţii) şi care sunt urmărite de către acea firmă, ţinând cont de caracteristicile acesteia,

pentru atingerea unor scopuri concrete. Este nevoie deci de o scurtă prezentare a tipologiilor întreprinderilor existente.

Şi în acest caz am operat cu cele mai simple şi relevante clasificări :

a) Întreprinderi producătoare de bunuri din ramurile industrială, agricolă, piscicolă,forestieră, de construcţii-montaj.

3



b) Întreprinderi prestatoare de servicii în domeniile transporturilor, telecomunicaţiilor,asigurărilor, finanţelor, băncilor, comerţului, turismului.

c) Firme private, publice, mixte, după natura patrimoniului.d) Firme mici, mijlocii, mari (cu un număr al personalului cuprins între câteva zeci de

salariaţi, trecând prin valori cuprinse între 50-500 de angajaţi şi ajungând apoi la peste 10-15mii de salariaţi, clasificare având la bază dimensiunile activităţii stabilite.e) Întreprinderi de interes local, naţional, internaţional şi transnaţional , în funcţie de

importanţa spaţială a activităţii desfăşurate.Vorbind de tipologia firmelor , aşa cum am stabilit într-un alt capitol al lucrării, voi

prezenta câteva elemente referitoare la forma de organizare a întreprinderii cunoscută subnumele de concern. Acest termen provine din limba germană, unde konzern, la plural konzerne,desemna mari grupuri industriale din economia germană constituite pentru a domina un anumittip de piaţă şi pentru a menţine un anumit nivel al preţurilor şi profiturilor dintr-o anumităramură a industriei. Acest tip de firmă, organizat după modelele stabilite de Frank Taylor în

privinţa organizării producţiei şi a muncii şi constituită din societăţi ce îşi păstrează autonomia,

a trecut Oceanul şi s-a impus şi în economia în plină dezvoltare a S.U.A.. Ca exemple deconcerne, putem aminti: Krupp, I. G. Farben, Du Pont de Nemours, General Motors, ş.a.m.d.. Nu este lipsit de interes, discutând despre teorii şi practici economice în timp şi spaţiu, să fac o precizare în legătură cu o formă a firmei, născută în îndepărtata Japonie în perioada Meiji(1868-1912), cunoscută sub numele de Zaibatsu, adică o formă de conglomerat ce adună subcontrolul unei firme holding (,,honsha”) activităţi industriale diverse, bănci, companii deasigurare şi societăţi comerciale. Dominate de marile familii nipone, precum Mitsubishi sauSumitomo, puţine la număr şi care au sub control activităţi atât de diverse, aceste Zaibatsu obţin

profituri substanţiale, ca şi o considerabilă putere economică şi politică.Prelungind problema tipologiei firmelor , trebuie să accentuez că esenţa sistemului

capitalist este reprezentată de proprietatea privată şi firmele (companiile) cu răspundere

limitată. În acest tip de companie se limitează riscurile investitorilor (acţionarilor), astfel că încazul declarării falimentului se pierde investiţia făcută în acţiunile firmei, deci nu mai multdecât s-a investit. Numele firmelor din întreaga lume vin să întărească această realitate: astfel,

prescurtări ca Ltd. ( Limited ) sau Inc. ( Incorporated ) pentru lumea anglo-saxonă, GmbH (Gesellschaft mit beschränkte Haftung ) pentru Germania sau S.A. (Société Anonime, Sociedad

Anónima) pentru firmele din spaţiile de limbă franceză şi spaniolă , au semnificaţiatot ,,limitat ”. Definirea în felul acesta a investitorilor, adică a acţionarilor, sub numele genericde ,,anonimi”, designează faptul că acei creditori ai respectivei firme nu au dreptul de a-i urmări

pentru neplata sumelor datorate în cazul intrării companiei în faliment.Spuneam la începutul capitolului că firma este o entitate spaţială , de aceea o mare

importanţă în prezenta analiză este şi utilizarea celuilalt aspect: dezvoltarea ulterioară de cătreA. Weber a teoriei amplasării spaţiale a unităţilor (industriale) , enunţată iniţial, după cumştim de Johann Heinrich von Thünen, când s-a referit la unităţile din ramura agriculturii. Înesenţă, această teorie prevedea amplasarea fimelor producătoare de bunuri mai puţinvoluminoase în apropierea surselor de materii prime şi materiale necesare producţiei, pe de o

parte şi pe de altă parte , amplasarea unităţilor producătoare de bunuri cu greutăţi mai marilângă pieţele de desfacere, toate acestea având ca finalitate şi reducerea cheltuielilor detransport, acţiune concretizată în principiul „standort” , formulat încă de la începutul secoluluiXX de A. Weber.

Având în acest moment toate aspectele legate de o prezentare cât mai completă a portretului unei firme, voi proceda la evidenţierea celor două mari abordări, celor două matrici

de dezvoltare şi analiză ale teoriei firmei şi anume: 1. abordarea tradiţională.

4



2. abordarea modernă.2

1. Când mă refer la paradigma tradiţională, am în vedere faptul că scopul final al activităţii oricărei firme (întreprinderi), raţiunea de a exista este maximizarea profitului , ce

asigură continuarea activităţii productive şi dezvoltarea acesteia, influenţând şi bunăstarea socială generală . Teoria clasică a firmei i-o datorăm cunoştinţei noastre mai vechi,economistul şi profesorul american de origine britanică, Ronald COASE, care a relevat-o într-un articol apărut în anul 1937 în revista ,,Economica”, sub titlul ,,The Nature of the Firm” şi încare a susţinut aspectul că organizaţiile şi ierarhiile există din cauza costurilor tranzacţionale(lucru pe care îl va întări, în special legat de raţiunea de a fi a proprietăţii, în aticolul publicatulterior, în 1960, sub titlul ,,The Problem of the Social Cost ”). Semnificaţia dată de Coaserezidă în considerarea firmei ca substituent al pieţei (ce devine un mecanism costisitor faţă dealte forme de organizare socială), în vederea încheierii tranzacţiilor cu costuri ce ar putea fi cumult mai mari dacă s-ar apela la schimburile pure între partenerii direct interesaţi în realizareaschimburilor, tot acest lucru în condiţiile creşterii complexităţii economiei. Această abordare a

avut, cum era şi firesc contestatarii ei, dintre ei remarcându-se Armen A. Alchian şi H.Demsetz, care în articolul intitulat ,, Production, Information Costs and EconomicOrganization”, apărut în anul 1972, nu au acceptat teoria emisă de Coase, considerând că

firmele pot fi cel mai bine înţelese ca relaţii de piaţă şi mai mult de atât, trebuie să se înţeleagăsepararea între ceea ce este de competenţa pieţei şi ceea ce este de competenţa întreprinderii (firmei). În strânsă legătură cu ce am prezentat până acum, doresc să subliniez o realitate avieţii economice tot de pe meleaguri japoneze şi anume existenţa sistemului Keiretsu, sistemde companii unite între ele şi care presupune multiple legături reticulare şi niveluri de abordareîntre companii producătoare de bunuri, bănci, vânzători en-gros, distribuitori şi detailişti şi care

sunt loiali diferitelor firme puternice şi cu renume, sistem ce a asigurat, pe lângă prosperitate,reducerea prezenţei străine pe piaţa japoneză.

Pentru a explica, nu numai marile succese de piaţă ale firmelor japoneze, dar pentru alua în considerare, atât la nivel microeconomic şi prin antrenare şi la nivelul dezvoltăriimacroeconomice, să amintim de o teorie fundamentală în domeniu, cea enunţată în anul 1979de Michael E. Porter. Este vorba de surprinderea a 5 forţe care influenţează competitivitateaunei firme, considerate ca fiind apropiate de strategiile firmei şi care îi afectează acesteia atâtcapacitatea (abilitatea) de a veni în întâmpinarea cerinţelor consumatorilor , cât şi cea de aobţine profit . Orice modificare în oricare dintre aceste forţe, implică din partea firmeireconsiderarea obligatorie a poziţiei deţinute sau dorită a fi atinsă pe piaţă, o piaţă considerată anu fi în echilibru :

Patru dintre acestea:

- abilitatea consumatorilor (clienţilor) de fixare a preţurilor ;- abilitatea furnizorilor (ofertanţilor) de stabilire a preţurilor ;- ameninţarea din partea noilor veniţi pe piaţă ;- ameninţarea produselor de substituţie

se pot combina şi cu alte variabile pentru a o influenţa pe a cincea :

- nivelul concurenţei (competiţiei) existent într-un anumit domeniu (ex. industria)

5



Dar, elementul central şi de care activitatea firmei este indisolubil legată, îl reprezintăîntreprinzătorul sau antreprenorul , reprezentat printr-o persoană sau un grup de persoane. Îneconomia modernă, întreprinzătorul este cel ce urmăreşte îndeaproape momentele favorabile

(oportunităţile) ce apar pe piaţa supusă atenţiei, combină factorii de producţie (este deci şi un inovator), îşi asumă riscul afacerii, asigură climatul intern propice de muncă, diversificărelaţiile externe ale unităţii, toate acestea în vederea realizării scopului primordial al existenţei firmei şi anume obţinerea unui aşa-numit supraprofit la început şi ulterior, prinapariţia şi altor concurenţi pe piaţă, a unui profit normal . Întreaga abordare tradiţională seface pe baza teoriei şcolii marginaliste, deoarece în condiţiile monopolului (al considerării unuisingur vânzător pe piaţă ) sau al competiţiei perfecte, maximizarea profitului se va produce

până când costurile marginale (Cm) vor fi egale cu veniturile marginale (Vm).Se impune introducerea în expunerea de faţă şi a conceptului de economie de piaţă

pură (în care se derulează concurenţa perfectă ) şi care prezintă următoarele caracteristici:a) Vânzătorii şi cumpărătorii existenţi pe piaţă sunt numeroşi, dar nici unul , singur , nu

poate influenţa formarea preţurilor, fiind vorba în această situaţie de ipotezaatomicităţii . b) Bunurile care se schimbă sunt identice şi substituibile unele altora-ipoteza

omogenităţii .c) Existenţa nici unei reglementări care să împiedice vânzătorii şi cumpărătorii să se

exprime şi să evolueze liber pe piaţă, adică ipoteza fluidităţii . d) Informaţiile circulă pe piaţă în mod liber şi vorbim de ipoteza transparenţei .e) Toţi agenţii economici urmăresc în primul rând maximizarea profitului, deci este

vorba de ipoteza maximizării .f) Factorii de producţie consideraţi sunt perfect mobili, ipoteza aferentă fiind cea a

mobilităţii .

Piaţa cu concurenţă pură sau perfectă este considerată, alături de instituţiamonopolului, unul dintre modelele teoretice extreme ale pieţei.

Profesorul Joan Violet Robinson de la Universitatea Cambridge atacă aceastăconstrucţie a analizei competiţiei perfecte şi introduce conceptul de competiţie imperfectă (saumonopolistică) ce semnifică faptul că fiecare firmă îşi crează un monopol al produselor sale,

bazat pe preferinţele consumatorilor, în condiţiile existenţei pe piaţă a unor produse înlocuitoarefoarte apropiate de cele fabricate de firma în cauză. Concurenţa monopolistică continuă să

păstreze trăsăturile concurenţei perfecte, deosebirea constând în faptul că produsele sediferenţiază prin calitate, ambalaj , servicii prestate cumpărătorului .. O mică digresiune laaspectul prezentat, prin evidenţierea unui murphyism, a unei altfel de legi, enunţate într-un modsatiric şi axiomatic în acelaşi timp şi care surprinde de asemenea trăsături definitorii alerealităţii înconjurătoare. Mă refer în această situaţie la ,,observaţia lui Issawi privind consumul de hârtie”, ce prezenta consumul de hârtie în socialism pentru întocmirea de documentenumeroase şi în multe exemplare (caracteristice birocraţiei economiei de comandă ), pe când încapitalism consumul era îndreptat pentru realizarea de afişe publicitare uriaşe şi pentruambalarea bunurilor în mai multe straturi protectoare (tocmai caracteristicile concurenţeimonopolistice).

Cu toate că este văzut ca factorul motric al existenţei şi dinamicii unei firme, se maiîntâlnesc concepţii ce surprind faptul că întreprinzătorul (antreprenorul) încă nu a fostintegrat complet în teoria economică modernă a firmei, aşa cum a precizat Mark Casson,

profesor de economie la Universitatea Readings (M. Britanie), teorie ce o voi discuta puţin

mai târziu. Revenind la teoria clasică, tradiţională a firmei, nici în aceasta întreprinzătorul nua fost „acceptat” decât în momentul când s-a considerat că există o informaţie perfectă şi

6



competiţia perfectă între concurenţi. Despre rolul întreprinzătorului în economie găsim idei şiconcepţii valoroase în opera profesorului american Frank Hyneman KNIGHT (1885 – 1973 ),mai precis în lucrarea „ Risk, Uncertainty and Profit ”, publicată în anul 1921.

Aici el scoate în evidenţă că managementul în condiţiile de incertitudine este cel ce

duce la obţinerea profitului . Întreprinzătorul trebuie să presupună în aceste condiţii, care vafi cererea şi, bazându-se pe aceasta, să cumpere şi să folosească (să combine) factorii de producţie, să asigure coeziunea compartimentelor interne, totul pus în slujba realizării scopului propus, adică obţinerea profitului , activitate strâns legată de condiţiile de incertitudine ale procesului de conducere .

Se ajunge la concluzia că funcţia întreprinzătorului care intră pe piaţă să satisfacăcererea există înaintea concurenţilor şi asigură printr-o abilă politică managerială maximizarea

profitului. La rândul său, în epoca contemporană, întreprinzătorul , prin creşterea tot maiaccentuată a rolului organizatoric şi de conducere, poate fi considerat cel de-al patrulea factor de producţie (alături de cei trei clasici: natura, munca şi capitalul). El trebuie inclus obligatoriuîn construcţia culturii succesului, în încurajarea permanentă a iniţiativei private şi în aş asigura

un statut bine definit, care să-l plaseze peste percepţia că succesul său ar fi unul ,,murdar” şi până în limita maximă, aceea în care antreprenorul de tip american este văzut ca un ,,erou”,această subliniere pentru a mă raporta la luările de poziţie în problema analizată făcute în anul2002, cu ocazia Forumului Economic Mondial de la Salzburg.

În vederea trecerii la cea de-a doua paradigmă (structură de abordare) a teoriei firmei,voi folosi ca „liant” între cele două abordări, teoria deciziei, care scoate în evidenţă uncomportament intern al firmei, acela de a avea la îndemână aparatul decizional cel mai adecvatşi a-l folosi pentru atingerea scopului principal al firmei sau al altor obiective , aşa cum sunt ele

prezentate în abordarea modernă a teoriei firmei.Pe scurt, decizia este linia de acţiune conştient aleasă dintr-un anumit număr de

variante (posibilităţi) cu scopul de a atinge obiectivul sau obiectivele dorite şi prin care ideea

sau soluţia proiectată în minte devine acţiune concretă cu caracter economico-social . Dinmultitudinea criteriilor de clasificare, am ales numai cel referitor la gradul de cunoaştere al

probabilităţilor rezultatelor şi care au legătură cu problematica relevată în acest capitol.Avem deci:a) decizii în condiţii de certitudine, ce se caracterizează prin aceea că fiecare acţiune

este cunoscută, ducând invariabil la un rezultat specific.b) decizii în condiţii de risc, ce relevă faptul că obiectivul propus este posibil de realizat,

dar probabilitatea realizării este redusă, existând mare nesiguranţă în ceea ce priveştemodalităţile cele mai adecvate de urmat.

c) decizii în condiţii de incertitudine, reprezintă acele decizii care se iau atunci când nusunt informaţii privind posibilităţile de realizare a complexului de condiţii.

Mai trebuie adăugat încă un element deosebit de important analizei luării deciziilor încondiţii de incertitudine şi anume cel legat de integrarea intuiţiilor din cercetarea psihologică în domeniul ştiinţei economice, acţiune datorată activităţii ştiinţifice depuse de profesorulisraeliano-american Daniel KAHNEMAN (n. 1934, la Tel Aviv) şi care a fost recompensat

prin acordarea Premiului Nobel pentru economie în anul 2002. Importanţa operei profesoruluiKahneman rezidă în punerea în evidenţă a faptului că în raţionamentele lor, oamenii fac,,scurtături”, ce în limbajul psihosociologiei cognitive sunt cunoscute sub denumirea deeuristici, scurtături sau interferenţe rapide ce pleacă, în cazul de faţă, în mod sistematic de laconsiderentele de bază ale probabilităţii (fenomene sau evenimente ce pot apare, ce se pot

produce în perioadele următoare), deoarece necunoaşterea probabilităţilor asociate

evenimentelor posibil de produs constituie aspectul de diferenţiere, dar şi de înţelegere a

7



mecanismului de luare a deciziilor în condiţii de incertitudine , faţă de cel decizional încondiţii de risc.

2) Şi astfel ajungem la analiza celei de-a doua abordări a teoriei firmei , şi anume cea

modernă. Aceasta constă în evidenţierea principalei caracteristici a întreprinderilor modernecare este separarea proprietăţii de funcţia de conducere, adică situaţia în care proprietarul sau proprietarii unei firme nu participă în mod activ la managementul acesteia. Procesul delimităriicelor două aspecte a avut loc sub impulsul dezvoltării economice şi tehnologice şi s-aconcretizat într-un prim moment al evoluţiei firmelor şi anume cel al societăţilor pe acţiuni,continuând cu introducerea răspunderii limitate atât la firmele private, cât şi la cele publice(cum ar fi cazul Marii Britanii, unde întâlnim aceste companii publice cu răspundere limitată-

Public Limited Company- abreviate p l c sunt cele care oferă acţiuni pentru subscripţii publice).Se ajunge la situaţia cunoscută că directorul sau managerul este un salariat al firmei, cu foartemică tangenţă la deţinerea unui anumit procent din patrimoniul întreprinderii.

Suportul teoretic al acestei abordări, a separării proprietăţii de conducere îl găsim în

lucrarea din anul 1932 al autorilor A. A. Berle şi G. C. Means intitulată „The ModernCorporation and Private Property”, lucrare ce a dat naştere la numeroase polemici printreanaliştii vieţii economice. Abordarea modernă a teoriei firmei conduce la reliefarea luării înconsiderare a altor scopuri finale pentru întreprindere , nu numai cel al maximizării profitului,cum ar fi:

-creşterea vânzărilor .-reducerea costurilor .-eficientizarea procesului general de management ş.a.m.d….În acest sens, relevantă este şi lucrarea publicată în anul 1963 de R. Cyert, J. G. March

şi H. A. Simon, intitulată „The Behavioural Theory of the Firm” şi în care se evidenţiazăconcepţia de bază conform căreia managerii nu vizează maximizarea doar a unei anumite

dimensiuni din activitatea întreprinderii, ci caută, să asigure linia cea mai satisfăcătoare deevoluţie pentru firmă, în funcţie de o pluralitate de obiective şi constrângeri, ca şi deinformaţiile receptate. Determinarea concretă a acestei linii se poate face utilizând şi metodele

prezentate la procesul decizional în condiţii de incertitudine. Tot din lucrarea enunţată mai susreiese şi abordarea de către autori a procesului decizional modern, sub forma teoriei descriptive, ce prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se desfăşoară el în realitate încadrul întreprinderilor americane.

Teoria autorilor americani se bazează pe formularea a opt concepte de bază:-scopurile (deci mai multe obiective) alese.-nivelele aspiraţiilor umane.-perspectivele de evoluţie.-alegerile ce trebuie făcute privind linia de acţiune de urmat.-rezolvarea parţială a conflictului dintre scopuri.-evitarea incertitudinilor.-cercetarea problemei analizate.-experienţa organizaţională.Principalul merit al teoriei descriptive a lui Cyert, March şi Simon este acela de a fi pus

accentul pe factorul uman în cadrul organizaţiei şi de a fi abordat procesul decizional în toatăcomplexitatea sa. Cu toate acestea, considerarea mai multor obiective de urmărit de către oanumită firmă, nu conduce în final , totuşi, la afirmaţia că rezultatele pe termen lung aîndeplinirii scopurilor propuse nu este tocmai maximizarea profitului (de exemplu considerarea

creşterii vânzărilor, conduce la creşterea veniturilor şi implicit în final la sporirea profitului).Privită sub acest aspect, paradigma modernă a teoriei firmei nu contravine de fapt celei

8



tradiţionale. Importantă rămâne separarea proprietăţii de funcţia de conducere, proprietariimarilor firme, de exemplu, rămânând cel mai adesea nişte necunoscuţi, managerul fiind cel ce

prin calităţile sale, prin autoritatea sa morală şi profesională asigură utilizarea tuturor factorilor interni şi externi în realizarea scopului (sau scopurilor) propus (e), suportând direct

consecinţele întregii activităţi a firmei: succesul ce înseamnă profit şi evoluţie, insuccesul ceînseamnă pierderi şi în final faliment .Dar paradigma reliefată trebuie împlinită şi cu latura organizaţională a afacerilor

moderne, ce scoate în evidenţă aserţiunea că firma modernă este un sistem deschis, o reţeaorganizaţională ce evoluează şi se adaptează în acelaşi ritm cu segmentele de piaţă ceinteresează şi sunt pretabile firmei analizate. Totul integrat cât mai flexibil şi eficient în noul tip de economie generator de reţele organizaţionale, aşa cum îl descrie Alvin Toffler înlucrarea ,, Război şi anti-război”, Ed. Antet, Bucureşti, 1999, dar mai ales în noua economie adescoperirilor de ultimă oră din domeniul tehnologiei informaţiilor , fără de care nu poate ficoncepută viaţa economică şi socială de astăzi.

9



Capitolul 2

ÎNTREPRINDEREA (FIRMA)

Adâncind analiza, termenul de întreprindere provine din cuvântul francez entreprise şi poate fi definit ca o organizaţie autonomă care îşi asigură existenţa şi devoltarea prin folosirea şi comercializarea unor produse cu scopul de a obţine profit . Întreprinderea presupuneexistenţa a patru elemente definitorii : materie primă, maşini şi utilaje, forţă de muncă şi clienţi.Există şi întreprinderi care au ca obiectiv comerţul şi serviciile.

Întreprinderea constituie componenta fundamentală a economiei. Ea reprezintă veriga de bază cu cele trei meniri şi anume: producţia, vânzarea şi gestiunea. Relaţiile dintre economie,sub aspectul ei general, şi întreprindere, sunt foarte strânse, astfel încât nu este posibil de a aveaidei precise asupra uneia fără a poseda cunoştinţe asupra celeilalte.

Economia de piaţă presupune un proces permanent de adaptare, dar şi de ruptură faţă decondiţiile de mediu în care coexistă agenţi economici diferiţi. Aportul economiei la cunoaştereafirmei constă într-o mai bună explicare a naturii şi comportamentului întreprinderii şi adezvoltării acesteia, în analiza raportului de forţe între diferitele categorii de agenţi economiciimplicaţi în funcţionarea unei întreprinderi, precum şi în studierea strategiilor elaborate de firmă.Gestiunea caută să dirijeze şi să armonizeze toate componentele şi organismele de o manierăoptimă, astfel încât neajunsurile şi disfuncţionalităţile să fie cât mai mici posibile.

Gruparea agenţilor economici se poate face pe baza mai multor criterii, şi anume: formade proprietate, forma de organizare, precum şi modul de folosire a factorilor de producţie.După criteriul instituţional, al Sistemului Conturilor Naţionale, agenţii economici se grupează

astfel: - întreprinderi (firme, companii) ce reunesc toate unităţile instituţionale şi au ca funcţie principală producerea de bunuri materiale şi servicii destinate pieţei şi alcătuiesc sectorul productiv al economiei. Veniturile acestor agenţi economici provin din vânzarea producţiei,scopul final fiind obţinerea de profit;

- gospodăriile sau menajele, reprezentate de familii sau diferite unităţi consumatoare.Veniturile menajere provin din salarizarea persoanelor din titlurile de proprietate, precum şi dintransferul de proprietate efectuate de celelalte persoane;

- instituţiile de credit şi societăţile de asigurare care sunt agenţi economici ce au cafuncţie principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalţi agenţi economici;

- administraţiile publice, care exercită funcţia de redistribuire a veniturilor pe baza

serviciilor prestate. Veniturile acestora provin din vărsămintele obligatorii efectuate de unităţicare aparţin celorlalte categorii de agenţi economici;- administraţiile private, reprezentate de acei agenţi economici care grupează

organismele private, cum ar fi: organizaţii, asociaţii sau fundaţii. Veniturile provin în principaldin contribuţii voluntare, cotizaţii, venituri din proprietăţi;

- administraţiile străine aflate pe teritoriul ţării de referinţă cu care agenţii economiciautohtoni efectuează tranzacţii economice.

În sens economic, o firmă (întreprindere), ca agent economic, indiferent de dimensiune,

forma de proprietate şi organizare, produce bunuri şi servicii destinate vânzării de piaţă, scopulfiind obţinerea profitului. Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte

reunirea şi combinarea factorilor de producţie cu scopul obţinerii de bunuri economice în

10



structura, cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerea unui profit.Întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de producţie utilizaţi caretrebuie recompensaţi prin rezultatele producţiei sale. Cu alte cuvinte, întreprinderea trebuie să

producă o valoare superioară costurilor sale. Activitatea oricărei firme generează două fluxuri,

şi anume:- intrări de factori,- produse, servicii şi informaţii, aduse de la /şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi

economici.Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli şi

anume:a. în primul rând, întreprinderea, pentru a produce trebuie să utilizeze factorii de

producţie, care au osferă mai restrânsă decât resursele; b. pentru a se menţine şi dezvolta, întreprinderea trebuie să fie rentabilă;c. activitatea economico-financiară trebuie bine condusă, adică să dispună de un

management performant .

Firma, ca sistem social, este un ansamblu de elemente interdependente, distinct demediul exterior, cu care toate intră în diferite relaţii, fiind orientat către realizarea anumitor obiective.

Firma (întreprinderea) are un rol hotărâtor în dezvoltarea economică a oricărei ţări, îndeterminarea potenţialului productiv al acesteia, ce asigură în final nivelul de trai al ţăriirespective.

Concret, rolul întreprinderii în circuitul economic al unei ţări este exercitat prinîndeplinirea celor două attribute ale acesteia :

- de creare de valoare adăugată;- de participare la distribuirea veniturilor.În postura de creatoare a valorii adăugate, întreprinderea se găseşte în relaţii cu alte

întreprinderi cu care face schimb de produse şi servicii. Valoarea adaugată pe care o crează ofirmă se măsoară prin diferenţa între valoarea bunurilor pe care le vinde şi valoarea celor pecare le cumpără pentru a putea produce. Valoarea adăugată creată de întreprinderi estedistribuită de acestea pe destinaţii bine precizate:

- furnizorii de bunuri şi servicii;- personalul angajat;- antreprenorul şi membrii consiliilor de administraţie;- statul ca agent economic;

Suma valorii adaugate realizate de ansamblul întreprinderilor constituie avuţia naţionalăsau produsul intern brut (PIB). Se poate spune că întreprinderea, creind valoare adaugată şiredistribuind-o sub diferite forme către alţi agenţi deţine un rol esenţial în activitatea unei ţări.

Pentru a se adapta la problemele pe care trebuie să le rezolve şi pentru a atingeobiectivele pe care şi le-au fixat, firmele se prezintă sub diverse forme :

1. După natura activităţii întreprinderii, distingem următoarele tipuri de întreprinderi:- întreprinderi agricole,- întreprinderi industriale,- întreprinderi prestatoare de servicii.2. După forma juridică, se pot face distincţii între sectorul de stat (etatist) şi sectorul

privat. Caracteristicile esenţiale ale unei întreprinderi private se referă la următoarele aspecte:- iniţiativa constituirii şi funcţionării aparţine integral întreprinzătorului;

- posedarea unui capital minim este obligatorie;

11



- o ultimă caracteristică este legată de asumarea integrală, de către întreprinzător (i), ariscurilor implicate de operaţiunile întreprinderii.

Întreprinderile private se impart, după numărul posesorilor de capital, în:- întreprinderi individuale

- întreprinderi de grup.Forma individuală este aceea în care personalitatea juridică a unei întreprinderi seconfundă cu aceea a întreprinzătorului.

Din punct de vedere al patrimoniului, acesta aparţine unui singure persoane. Avantajeleşi dezavantajele pot fi privite atât sub aspect juridic, cât şi social. Sub aspect juridic şieconomic, avantajele se referă la afacerea iniţiată şi se materializează într-un regim deautonomie şi libertate în munca sa. Ca inconvenient major poate fi menţionată responsabilitateaîntreprinzătorului care este nelimitată.

Întreprinderea de grup are ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului a cel puţin două persoane. Formele pe care le îmbracă:

- întreprinderi familiale,

- întreprindere societară.Întreprinderea familială se caracterizează prin aceea că patrimoniul se află încoproprietatea membrilor unei familii. De obicei, întreprinderea familială este de micidimensiuni, iar membrii familiei sunt nu numai proprietarii săi, cât şi lucrătorii efectivi încadrul acesteia.

Întreprinderea societară este caracterizată prin împărţirea între mai multe persoane acapitalului, a administrării patrimoniului şi a conducerii.

Întreprinderile societare sunt:1. Societatea în nume colectiv (SNC) - este constituită în general cu un număr mic de

asociaţi, ei trebuind să se cunoască foarte bine şi să-şi manifeste reciproc încrederea pe bazaresponsabilităţii colective care îi leagă. Caracteristica esenţială rezidă în răspunderea personală

şi solidară a tuturor asociaţilor pentru plata datoriilor sociale. Pentru ca o societate să fie înnume colectiv nu este necesar ca solidaritatea să fie expres declarată, fiind suficient ca prinstatutul societăţii să nu se limiteze răspunderea asociaţilor.

Dacă nu a fost numit nici un administrator, toţi asociaţii sunt administratori, fiecare putând angaja societatea în diferite acte. Atunci când administratorul este desemnat, ales prinstatut, nu poate fi demis decât în unanimitate de către asociaţi.În cazul existenţei mai multor administratori, statutul precizează limitele de acţiune ale fiecăruia dintre ei.

Societatea în nume colectiv prezintă avantajul că operaţiune de cesionare a unei părţidin societate este supusă aprobării tuturor asociaţilor, dar şi inconvenientul că un asociat nu se

poate retrage fară acordul celorlalţi.2. Societatea în comandită simplă este o societate de persoane ca şi societatea în nume

colectiv, care se deosebeşte prin existenţa a două categorii de asociaţi: comanditari şicomanditaţi. Comanditarii îndeplinesc acte de conducere dar pot executa servicii în activitateasocietăţii.Ei răspund în l imita aportului la socie tate . Comandita ţ i i conducsocietatea şi răspund solidar şi unanim faţă de obligaţiile acesteia.

3. Societatea în comandită pe acţiuni este o societate cu capital care cuprinde, deasemenea, comanditari şi comanditaţi, fiecare având răspunderi diferite. Capitalul social esteîmpărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul societăţii şi curăspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi.

Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.4. Societatea pe acţiuni se caracterizează prin existenţa unei singure categorii de asociaţi

numiţi acţionari şi prin divizarea capitalului societăţii în părţi numite acţiuni.

12



Răspunderea acţionarilor privind patrimoniul pentru obligaţiile societăţii este limitată lavaloarea acţiunilor pe care le deţin. Acţiunile societăţii sunt negociabile şi liber transmisibile.Conducerea societăţii pe acţiuni se face de unul sau mai mulţi administratori. În ultimul caz seconstituie un consiliu de administraţie în frunte cu un preşedinte.

5. Societatea cu răspundere limitată (SRL) prezintă caracteristicile:- asociaţii nu sunt responsabili mai mult decât aportul pe care îl au în cadrul companiei,- nu presupune dizolvarea în caz de deces sau incapacitate a persoanelor asociate,- nu necesită un număr mai mare de asociaţi la constituire. Statutul societăţii cu

răspundere limitată poate stabili de la început administratorii, care pot fi persoane fizice(asociaţii), sau din afara societăţii. Ei pot fi numiţi de către Adunarea generală prin votulasociaţilor care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social. Aceeaşi majoritate poatedecide asupra revocării sau asupra limitării puterilor, exceptând cazul în care administratorii aufost numiţi prin statutul societăţii. Pe plan juridic, societatea cu răspundere limitată prezintăavantajul că responsabilitatea este limitată la aportul fiecărui asociat, dar şi inconvenientul că seimpune un capital social minim iar numărul asociaţilor poate fi mai mic decât 50.

O altă împărţire a societăţilor ce acţionează într-o economie este cea pe sectoare :a. Sectorul cooperatist . Întreprinderea cooperatistă constituie o formă privată care areanumite particularităţi: reprezintă o asociere de persoane grupate în mod voluntar, având unscop comun prin constituirea societăţii conduse în mod democratic. Fiecare membru are dreptulca, pe lângă salariul aferent, să primească şi o parte din venitul final, corespunzător cotei saledin partea de capital aportată, potrivit unei proceduri bine stabilite la înfiinţarea cooperativei.Se întâlnesc în practica economică:

- cooperative de consum, apărute încă în Anglia secolului XIX,- cooperative meşteşugăreşti,- cooperative agricole,- cooperative tip societăţi mutuale, întâlnite în sectorul creditului şi al asigurărilor.

b. Sectorul public. Întreprinderile publice sunt caracterizate prin faptul că puterea dedecizie şi capitalul aparţin unei instituţii publice, cum ar fi statul sau colectivitatea locală, careîşi asumă în totalitate sau parţial, funcţia de întreprinzător. Aceste întreprinderi se înfiinţează

prin acte ale puterii publice, reglementate potrivit cadrului juridic specific fiecarei ţări. Menirealor este de a permite statului să controleze anumite sectoare ale economiei naţionale şi săinfluenţeze anumite sectoare economico-sociale pe termen lung. Firmele din acest sector seîmpart în:

- firme semipublice - în care puterea publică contribuie parţial la finanţarea, conducereaşi controlul activităţii, ea participând alături de una sau mai multe întreprinderi private. Înaceastă categorie se includ şi companiile specifice Regatului Unit şi Irlandei, cunoscute prin

prescurtarea Plc (Public limited company), adică acel tip de companie cu răspundere limitatăale cărei acţiuni pot fi oferite spre vânzare către publicul larg .

- firma publică propriu-zisă , în care statul deţine întregul capital şi îşi asumă toate prerogativele de conducere prin intermediul agenţilor săi. Se regăseşte, preponderent, sub formaregiilor autonome.

13



Capitolul 3

FUNCŢIILE ÎNTREPRINDERII ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUIFIRMEI

I. Funcţiile întreprinderii

Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a proceselor de munca fizică şi intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora învederea regruparii lor în funcţie de nivelul scopurilor stabilite, de omogenitatea si/saucomplementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului care le realizează si de specificulmetodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea realizarii obiectivelor în condiţii deeficienţă.

Funcţiile firmei pot fi private ca un ansamblu de activităţi omogene şi / saucomplementare, logic interconectate între ele, folosind metode şi tehnici specifice şi caresprijină realizarea obiectivelor de prim ordin ale firmei.

Ţinând cont că organizarea constituie mijlocul cel mai eficace prin care se realizeazăobiectivele firmei, conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de sistemul deobiective stabilite de către fiecare firmă în parte. Perioadele distincte de funcţionare a uneifirme sunt caracterizate prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct devedere economic. Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate,adică evidenţierea condiţiilor pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească. Ca o

componentă de bază în cadrul funcţiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul atribuţiilor despecialitate îndeplinite de un persoanl cu anumite cunoştinte de specialitate dintr-un anumitdomeniu. Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumită periodicitate de un personal care are cunoştinţe specifice dintr-undomeniu mai restrâns, cu scopul realizării unui obiectiv specific. Sarcina, ca element alatribuţiei reprezintă componenta elementară a procesului de muncă desfăşurat în scopulrealizării unui obiectiv individual.

Drept urmare, în literatura de specialitate s-au stabilit următoarele 5 funcţiuni ale uneifirme:

1. cercetare-dezvoltare (C-D sau R & D în lb. engleză);2. producţie;

3. comercială;4. de personal (de reurse umane);5. financiar-contabilă.

1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activitaţilor desfăşurate în cadrul firmei, în scopul producerii de idei noi şi transformarea lor în noutăţi utile.Aceasta funcţiune are un caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă înnecesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-ştiintifice. Ea cuprinde casubfuncţii :

a. previziunea, prin elaborarea planurilor, proiectelor şi prognozelor, necesare demarăriişi susţinerii existenţei şi funcţionării firmei ;

14



b. concepţia tehnică şi tehnologică , constând în conceperea şi implementareatehnologiilor noi sau modernizate, ca şi prin conceperea şi asimilarea produselor cu character de noutate sau ce prezintă îmbunătăţiri ;

c. organizarea şi dezvoltarea întreprinderii, prin care se produce asamblarea şi

regruparea proceselor de elaborare, adaptare şi inserare a metodelor, concepţiilor şi tehniciilor inovative, cu caracter de noutate şi care permit crearea cadrului favorabil dezvoltării şi perfecţionării activităţii.

Sintetizând, principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt cele legate de cercetareaştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, investiţii, precum şiorganizarea producţiei şi a muncii.

2. Funcţia de producţie este reprezentată de ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şide servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborăriilucrărilor şi prestării serviciilor în cadrul firmei. Principalele activităţi cuprinse în cadrul acesteifuncţii sunt: fabricarea sau exploatarea, întreţinerea şi reapararea utilajelor, producţia auxiliară,controlul tehnic de calitate. Deci, această funcţie este cea mai importantă, deoarece dă substanţă

acţiunii întreprinse şi conduce la realizarea menirii înfiinţării oricărei firme : desfăşurarea uneiactivităţi recunoscută şi validată de piaţă şi care trebuie să se încheie prin realizarea de profit.3. Funcţia comercială cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la

stabilirea legăturilor unităţii cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesaredesfăşurării activităţii şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectulactivităţii de bază a unităţii. Această funcţiune cuprinde 3 activităţi: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea şi marketingul.

4. Funcţia de personal cuprinde activităţi de realizare a obiectivelor din domeniulasigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. Principalele activităţi cuprinse în cadrulacestei funcţiuni se referă la :

- previziunea personalului necesar ; - recrutarea, selecţia şi angajarea personalului ;

formarea, perfecţionarea, motivarea, evaluarea, promovarea şi protecţia personalului.5. Funcţia financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind obţinerea şi

folosirea mijoacelor financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresievalorică a fenomenelor economice din unitate. Rolul acestei funcţiuni este static, deînregistrare, uneori chiar un obstacol în introducerea noului.

Drept subfuncţii în cadrul ei, remarcăm :-activitatea financiară tradusă prin elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, prin

evidenţierea obligaţiilor de plată, dimensionarea corectă a necesarului de credite.-activitatea contabilă , cuprinde procesele şi activităţile ce pun în evidenţă, în expresie

valorică, resursele materiale şi financiare ale firmei, precum şi destinaţia lor. Elaborarea balanţei de verificare şi a bilanţului contabil, evidenţierea gestionării patrimoniului, sunt principalele operaţiuni realizate în cadrul acestei subfuncţii.

-controlul financiar de gestiune ce verifică ca activitatea să se deruleze în concordanţăcu reglementările legale, urmărind integritatea elementelor patrimoniale şi corectarea cuoperativitate a tuturor neajunsurilor şi disfuncţionalităţilor apărute. Trebuie să mai amintim şide activitatea de descoperire şi recuperare a pagubelor produse, a debitelor ce greveazăactivitatea curentă, prtecum şi tragerea la răspundere a celor ce se fac vinovaţi de minusurile şi

pagubele constatate.6. Funcţia administrativă , sau de management, este cea care face trecerea spre

funcţiile managementului. Acesta cuprinde activităţile de conducere şi administrare propriu-zise, asigurând, în orice moment şi la orice nivel ierarhic, coordonarea şi cunoaşterea tuturor

elementelor necesare unei bune conduceri a întregii activităţi desfăşurate, dar şi de a furnizainformaţii în exterior tuturor organismelor şi instituţiilor abilitate în acest sens.

15



Scopul declarat al existenţei acestei funcţii este acela de comunicare eficientă deinformaţii şi situaţii, prin intermediul sistemului informaţional sau informatic, a tuturor eforturilor şi resurselor mobilizate pentru atingerea de către entitate a obiectivelor propuse.

II. Funcţiile managementului întreprinderii

Subliniind importanţa managementului ca resursă a dezvoltării, acesta devenind, dupăunele opinii, un adevărat factor de producţie, literatura de specialitate evidenţiază rolul

progresului în conducere, stabilind faptul că progresul social este o funcţie dependentă demuncă, pregătirea personalului, de fonduri şi dotări, precum şi de alţi factori. Procesulconducerii este reprezentat de ansamblul intervenţiile conducătorilor individuali sau colectivi,respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează şi reglează activitatea unui colectivîn scopul obţinerii eficienţei economice maxime. Pornind de la Henri Fayol, care a identificat şianalizat pentru prima dată procesul de management definind cinci funcţii principale:

previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul, şi continuând cu cercetărilespecialiştilor americani care stabilesc ca funcţii ale conducerii formularea planurilor şiexercitarea controalelor, structurarea sarcinilor şi adoptarea deciziilor, comunicareainformaţiilor critice, alocarea resurselor, soluţionarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se

poate observa o anumită omogenitate a acestor puncte de vedere.Pentru ca aspectul esenţial din viaţa unei întreprinderi, producţia sau prestarea de

servicii, să se poată realiza, este nevoie ca obiectivele propuse a fi atinse să fie corelate cufuncţiile managementului firmei, funcţii ce se prezintă într-un număr de cinci şi anume:

a. Funcţia de previziune ce constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediulcărora se determină principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalelemijloace necesare realizării lor. Prognozele acoperă un orizont temporal de minim 10 ani, în

timp ce planurile cuprind perioade o lună şi 5 ani şi se referă la obiectivele fundamentale alefirmei, dar şi la principalele resurse necesare a fi mobilizate.

b. Funcţia de organizare ce reprezintă ansamblul proceselor de conducere prinintermediul cărora se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor,

precum şi gruparea acestora conform unor criterii economice, tehnice, sociale , în vederearealizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite şi prin care să se manifeste spiritualantreprenorial inovator.. Este funcţia de bază în cazul managementului general al firmei,deoarece cuprinde atât organizarea de ansamblu a întreprinderii, cât şi organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcţii se armonizează resursele necesare desfăşurăriiîn bune condiţii a activităţii (ce se transformă în factori de producţie) şi se stabilesc, în acelaşitimp, raporturi optime între obiective si resurse.

c. Funcţia de coordonare, constând din ansamblul proceselor de muncă prin care serealizează armonizarea deciziilor manageriale cu acţiunile factorului uman al firmei, toateacestea într-un cadru dinamic de organizare. Toate compartimentele (departamentele)funcţionale al firmei trebuie să conlucreze strâns pentru ca firma să acţioneze într-adevăr ca oentitate în atingerea scopurilor propuse. Pentru asigurarea unei coordonari eficiente estenecesară existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului firmei şi întretoate compartimentele (sectoarele) de activitate.

d. Funcţia de antrenare ce încorporează procesele de muncă prin care este determinat personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luăriiîn considerare a factorilor care motivează personalul folosit. Deci motivaţia stă la baza

derulării optime a funcţiei.

16



Motivaţia cuprinde drept caracteristici : efortul ; perseverenţa ; direcţia ; scopul. În oriceorganizaţie, motivaţia presupune în mod necesar corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce derivă din atribuţiile stabilite.

În funcţie de stimulentele ce intervin în activitatea curentă, desprindem două tipuri de

motivaţie :- motivaţia intrinsecă în care putem remarca : satisfacţia personală, plăcerea de a facelucrurile aşa cum trebuie etc…. ;

- motivaţia extrinsecă ce derivă din influenţa factorilor de natură externă, cum ar fi :salariul, prime încasate, bonusuri ş.a…

Însă ceea ce trebuie urmărit în cadrul acestei funcţii este realizarea performanţei , adică amăsurii în care indivizii (lucrătorii) paricipă la realizarea obiectivelor firmei (organizaţiei).

e. Funcţia de evaluare şi control ce se constituie din totalul proceselor prin care performanţele firmei sunt măsurate şi comparate cu standardele şi obiectivele stabilite iniţial,scoţând în evidenţă abaterile (fie ele positive sau negative), în vederea eliminării sau corectăriideficienţelor constatate. Se obţine şi în acest caz un feedback deosebit de eficient pentru factorii

decizionali din întreprindere.Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de caracteristici ale acestora şianume:

- sunt specifice, în ansamblul lor, cadrelor de conducere (factorilor decizionali), cumenţiunea faptului că un manager face parte atât din echipa de conducere, cât şi din cea deexecuţie;

- au caracter general, aplicându-se la toate tipurile de firme şi organizaţii, indiferent de profil;

- au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic analizat;- se aplică într-o concepţie sistemică care se referă la obligativitatea interdependenţei

acestora, dar şi la legăturile firmei cu alţi parteneri de afaceri.

Studiind corelaţia între timpul acordat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-aajuns la concluzia că, dacă un conducător îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizării, seîntrunesc condiţiile ca mecanismul de funcţionare a întreprinderii să se înscrie în parametriinormali, conducând la economisirea preocupărilor (eforturilor) considerate mai puţin

productive. Necesitatea abordării interdependente a funcţiilor managementului este determinatăde caracterul sistemic al firmei, astfel încât orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrângeasupra eficienţei generale a activităţii. Abordarea s-a impus datorită caracterului complementar al acestor funcţii, ca şi datorită multiplelor conexiuni stabilite între ele.

Interdependenţele dintre funcţiuni sunt determinate de legăturile ce se manifestă întreactivităţile desfăşurate în cadrul firmei. Acestea se evidenţiază în contextul în care producereaunei dereglări în cadrul unei funcţiuni determină dereglări şi în cadrul celorlalte. Se impune,astfel, ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acţioneze pentru manifestareacorespunzătoare a tuturor funcţiunilor. Etapa de dezvoltare în care se află firma la un momentdat constituie factorul determinant în desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor acesteia.Intensităţile cu care se manifestă anumite funcţiuni la un moment dat se inversează pe măsurace firma trece la o etapă nouă, superioară, în evoluţia şi existenţa sa.

17



Capitolul 4

ABORDAREA SISTEMICÃ A ÎNTREPRINDERII

Noţiunea de sistem este considerată una dintre cele mai cuprinzătoare realizări ideatice agândirii umane. Sistemul poate fi definit, în cea mai sintetică expresie, ca un grup de elementeîntre care se stabileşte un ansamblu de relaţii şi interconectări. Se poate spune, deci, căstructura sistemului este dată atât de numărul elementelor ce formează respectivul sistem, cât şide conexiunile şi relaţiile de comunicare dintre acestea. Elementele sunt componenteleconsiderate ca fiind cele mai simple şi care nu se mai detaliază pentru că nu mai este necesar sau posibil. În general, acestea sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte unităţi. Elementelesistemului prezintă caracteristici sau stări susceptibile adesea de a suferi transformări în timp.Starea unui element este identificată prin intermediul unui atribut sau variabilă de stare.Relaţiile sau conexiunile dintr-un sistem apar ca urmare a faptului că acesta din urmă nuinclude decât elemente care au legatură între ele. Relaţiile între elemente pot fi secvenţiale,reciproce şi polare. La un moment dat, starea unui sistem este valorizată cu ajutorulansamblului stărilor elementelor sale, dar aceste stări se pot transforma din diverse raţiuni,exprimând astfel funcţionarea sistemului. Un sistem poate fi deschis sau închis în funcţie deintensitatea relaţiilor pe care le întreţine cu alte sisteme care îi sunt exterioare.

Astfel, sistemele închise nu au nici o relaţie cu exteriorul iar sistemele deschise suferăinfluenţa sau influenţează alte sisteme cu care sunt în relaţie şi care constituie mediul lor (intrăîn relaţii biunivoce).

Un sistem comunică cu mediul sau prin intermediul variabilelor de intrare sau de ieşire.Anumite intrări pot fi considerate ca perturbaţii care modifică starea unor elemente ale

sistemului. Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui sistem influenţândfuncţionarea sa în scopul atingerii unui obiectiv fixat se numeşte comanda sistemului. Sistemulcomandat este compus dintr-un centru de comandă numit substistemul conducător şi dintr-unsubsistem comandat numit condus.

O formă particulară de comandă a unui sistem o reprezintă reglarea care pentru uncentru de comandă înseamnă a proceda astfel încât funcţionarea unui subsistem comandat săconducă spre o anumită stare voită, adică la atingerea obiectivelor fixate. Un sistem poate fidescompus în subsisteme atât pe verticală cât şi pe orizontala sistemului. Pe verticală, sistemul

poate fi descompus în subsisteme pe diferite nivele cuplate cu ajutorul unui centru de comanda.Pe orizontală, un sistem poate fi adesea descompus în subsisteme specializate într-o funcţie

precisă. În acest caz, pentru centrul de comandă de nivel superior ca şi pentru celelalte

subsisteme componente se pune problema coordonării. Subsistemele paralele trebuie să aibăobiective a căror realizare să permită atingerea obiectivelor centrului de comandă de nivelsuperior. Funcţionarea ansamblului subsistemelor trebuie să se facă prin evitarea oricăror conflicte ce ar putea să apară.

Privită ca sistem economic, firma cuprinde următoarele elemente definitorii:1. personalul (resursele umane), caracterizat (e) prin diverse variabile de stare cum

sunt: sexul, vârsta, calificarea, funcţia, vechimea în muncă sau la locul de muncă;2. mijloacele materiale şi anume maşini, utilaje, instalaţii pentru care bilanţul contabil

reţine două variabile de caracterizare: valoarea şi categoria de imobilizări în care se încadrează.Alte variabile de stare se pot referi la natura echipamentului, puterea instalată sau capacitatea de

producţie;

18



3. drepturile, obligaţiile şi mijloacele financiare ale întreprinderii care sunt cuprinse în bilanţ sub formă valorică şi se referă la dreptul de proprietate asupra altor întreprinderi subforma acţiunilor deţinute, a creanţelor şi a lichidităţilor în bancă sau în casă;

4. materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau produsele în curs de fabricaţie

care se găsesc în bilanţ sub denumirea de valori de exploataţie, în conturile de exploatare. Înîntreprindere pot fi identificate şi alte elemente reprezentate ca entităţi: brevetele de fabricaţie,ansamblul cunoştinţelor tehnice şi ştiinţifice ale membrilor întreprinderii, informaţiile intrate şifolosite de către sistem.

Ca orice sistem, firma funcţionează atunci când are loc transformarea elementelor salecomponente.

Pentru a se realiza transformarea productivă, întreprinzătorul reuneşte şi combină înanumite proporţii şi de o manieră specifică factorii de producţie achiziţionaţi din exteriorulîntreprinderii.

Producţia, care este rezultatul acestui proces, se prezintă sub forma de bunuri materiale

sau servicii (într-un cuvânt, ieşiri sau output-uri). Transformarea productivă este de fapt ceeace se numeşte proces de producţie. Generalizând, se poate spune că aceasta reprezintătotalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor specificecare au loc în legatură cu transformarea obiectelor muncii în produse finite. Procesul de

producţie cuprinde două laturi distincte:1. procesul tehnologic,2. procesul de muncă.Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor

muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi adispoziţiei spaţiale a acestora. Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului,lucrătorului, în sfera producţiei sau îndeplinirea unei funcţii în sfera aşa-zis neproductivă.

Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de producţie şi care se repetăidentic pentru fiecare obiect al muncii respectiv produs sau lot de produse formează un ciclu de

producţie. Caracteristica de bază a ciclului de producţie este durata sa, adică timpulcalendaristic în decursul căruia obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit număr de

procese parţiale de fabricaţie, considerând acest timp din momentul intrării lor în primul stadiude producţie şi pâna la obţinerea producţiei finite. O altă transformare a elementelor din cadrulsistemului întreprinderii are loc în cadrul distribuţiei. Întreprinderea produce bunuri şi servicii

pe care le poate vinde direct pe piaţă şi, încasând imediat contravaloarea lor, dispune deci delichidităţi, sau le vinde pe credit, situaţie în care va poseda creanţe. Ansamblul de transformăriale elementelor întreprinderii ce au loc în cadrul producţiei şi distribuţiei formează ciclul deexploatare al întreprinderii.

Firma este considerată un sistem deschis, deoarece funcţionează într-un mediu complexde la care suferă influenţe şi pe care, la rândul ei, îl poate influenţa. Privit în sens larg, mediul încadrul căruia întreprinderea îşi desfăşoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori cealcătuiesc o structură complexă, eterogenă. La rândul său, firma poate fi considerată ca unsubsistem al unor sisteme de nivel superior. Funcţionarea oricărei economii se caracterizează

prin existenţa schimburilor de bunuri şi servicii între diferiţi indivizi şi/sau agenţi economici.Firma participă la ansamblul activităţilor economice şi, datorită acestui fapt, intră în contact cuceilalţi agenţi economici de pe piaţă.

Relaţiile dintre diferitele firme se exprimă prin fluxuri, care sunt de două categorii :a. fluxuri reale sau fizice, care semnifică un schimb de bunuri şi servicii de la un agent

economic la altul;

19



b. fluxul monetar sau financiar care reprezintă transferul de bani de la un agenteconomic la altul, sau procesul de apariţie a unei creanţe a unui agent economic faţă de altul. Îneconomiile moderne, ca regulă generală, orice flux real va da naştere la un flux monetar demărime egală şi de sens invers. În schimb, anumite fluxuri monetare nu vor avea în mod

necesar o contrapartidă reală, cum este cazul împrumuturilor acordate de către bănciîntreprinderilor.Finalitatea activităţii oricărei firme este exprimată de obiectivele atinse. Problema, care

se află încă în discuţia specialiştilor, este aceea dacă există obiective superioare întreprinderilor,sau obiectivele întreprinderii rezultă din însumarea obiectivelor membrilor săi (a elementelor sale componente), ori a centrelor de comandă ale fiecăruia dintre subsisteme.

Ceea ce se poate spune cu certitudine este faptul ca finalitatea atinsă de orice lucrător alfirmei este determinată de anumite mobiluri: atunci când individul respectiv este, de exemplulantreprenorul, mobilurile sale sunt similare cu ale organizaţiei pe care o conduce. De-a lunguldiferitelor stadii ale dezvoltării economice finalitatea întreprinderii a suferit mai multe mutaţii.Raportată la mediul său tradiţional, firma are drept obiectiv asigurarea celor necesare

subsistenţei sau satisfacerea necesităţilor grupului uman care o compune.În cazul urmăririi maximizării profitului , aceasta devine raţiunea de a fi a respectiveiactivităţi economice şi, de asemenea, preocuparea principală, reducând cât se poate de multorice preocupare de ordin social.

Firmele actuale se dezvoltă într-un mediu postindustrial, postmodern, în care suntsupuse unor restricţii cum sunt concentrarea, adică gruparea întreprinderilor în ansambluri demari dimensiuni, internaţionalizarea prin care firmele urmăresc să-şi extindă cotele de piaţă înstrăinătate, pentru a-şi vinde produsele, precum şi participaţia care conduce la integrareaorganică a personalului, adică adeziunea la obiectivele firmei, colaborarea la luarea deciziilor care îi vizează, precum şi cointeresarea în atingerea rezultatelor favorabile (benefice) alefirmei.

20



Capitolul 5

IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEAÎNTREPRINDERII MODERNE

Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natură economică,socială, politică, stiinţifică şi tehnică, juridică, geografică şi demografică ce acţionează pe plannaţional şi internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile specifice pieţei. Firma este

parte integrantă a mediului ambiant. În condiţiile actuale, mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creştere impresionantă a frecvenţei schimbărilor. Astfel,acesta se prezintă sub trei aspecte:

- mediu stabil , unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor perceptibile;- mediu schimbător , unde frecvenţa schimbărilor este frecventă, de o amploare variată,

dar în general previzibile;- mediu turbulent , unde schimbările sunt foarte frecvente, de mare amploare, cu impact

profund asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.În ceea ce priveşte componentele mediului ambient şi la care se face raportarea, acestea

sunt :

- micromediul- mezomediul- macromediul.Primul dintre acestea, micromediul întreprinderii, cuprinde ansamblul componentelor

cu care aceasta intră în relaţii directe. Astfel, micromediul este format, la rândul său, din :

- furnizorii de mărfuri, care sunt agenţi economici ce asigură resursele necesare dematerii prime, material, echipamente şi maşini;- prestatorii de servicii, reprezentaţi de firme sau persoane particulare care oferă o gamă

largă de servicii utile realizării obiectivelor firmei;- furnizorii forţei de muncă sunt unităţile de învăţământ, agenţiile de ocupare a forţei de

muncă, precum şi persoanele ce caută un loc de muncă;- clienţii care sunt consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi comerciale sau

agenţiile guvernamentale pentru care bunurile produse de întreprindere le sunt oferite spreconsum;

- organismele publice - asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mediile deinformare în masă şi publicul consumator;

- concurenţii, sunt firmele care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, iar în situaţiifrecvente, aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.

Mezomediul este un concept intermediar ce devine tot mai necesar în explicareaevoluţiei macroeconomice a întreprinderii. Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebitsistemul de conducere al unei firme, pentru a permite abordarea relaţiilor acesteia cu mediul sauîn termeni mult mai apropiaţi de lumea afacerilor. O întreprindere poate face parte dinurmătoarele sisteme mezoeconomice:

- o anumită ramură sau domeniu din cadrul economiei naţionale- o zonă geografică sau administrativă.

Aceste sisteme sunt în măsură să influenţeze acţiunile, deciziile şi rezultatele uneiîntreprinderi, influenţa exercitată la acest nivel poate fi atât directă cât şi indirectă, dar are un

21



caracter general, în sensul că influentează toate întreprinderile care aparţin aceluiaşi sistem.Activitatea oricărei întreprinderi, ca şi a celorlalţi agenţi din cadrul micromediuluiîntreprinderii, se află şi sub influenţa altor factori de mediu, care acţionează pe o arie mai largă.Legătura care se stabileşte între întreprindere şi aceşti factori este de regulă industrială,

influenţa exercitându-se pe termen lung şi formând macromediul întreprinderii. Componentelemacromediului sunt:a. mediul demografic, reprezentat prin numărul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de

vârstă, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pemedii a populaţiei, rata natalităţii. Analiza unor astfel de caracteristici şi surprinderea tendinţeilor reprezintă punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cererii potenţiale a pieţeiîntreprinderii.

b. mediul economic Considerăm că ansamblul elementelor care compun viaţaeconomică a spaţiului în care acţionează firma determină mediul economic al acesteia. Acestainfluenţează volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor băneşti, mărimea cereriide mărfuri, mişcarea preţurilor datorită concurenţei.

c. mediul tehnologic ce influenţează existenţa firmei şi îi asigură dinamica atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei. Este una din cele mai dinamicecomponente ale macromediului şi dobândeşte o exprimare concretă prin invenţii, inovaţii,mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, dinamica producţiei noi, perfecţionarea

producţiei tradiţionale, reglementări privind delimitarea tehnologiilor poluante.d. mediul cultural, reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori,

obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme ce guvernează statutul oamenilor în societate, iar la nivellorganizaţiilor determină manifestarea culturii organizaţionale.

e. mediul politic reflectă structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor în societate,forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul destabilitate al climatului politic intern, zonal, internaţional, raportul cerere-ofertă manifestat pe

piaţa politică..f. mediul instituţional cuprinde ansamblul reglementărilor de natură juridică ce vizează

direct sau indirect activitatea de piaţă a întreprinderii.g. mediul natural , poate cu impactul cel mai mare asupra activităţii firmelor, condiţiile

naturale fiind cele ce determină modul de localizare şi de distribuire în spaţiu a activităţiiumane. Această conjunctură economică reprezintă starea curentă şi concretă a fenomenelor,

proceselor şi evenimentelor specifice unei ramuri, a unei economii naţionale. Importanţa sa estedată de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile şi de accentuarea gradului de

poluare, de unde şi necesitatea unor măsuri urgente de salvgardare a mediului ambiant şi destopare a factorilor de poluare.

Întreprinderea intră într-un ansamblu de relaţii prin care îşi orientează şi îşi finalizeazăactivitatea economică. Aceste relaţii dintre întreprindere şi componente ale mediului său externsunt prin natura şi conţinutul lor de două feluri: relaţii de piaţă şi relaţiie concurenţiale.

Din multitudinea de relaţii ale întreprinderii cu mediul său extern se remarcă prinamploare şi complexitate relaţiile de piaţă. Acestea au ca obiect vânzarea şi cumpărarea demărfuri şi servicii, achiziţionarea de capital şi angajarea forţei de muncă. Mecanismul pieţeireprezintă pentru firma modernă termenul de confruntare a situaţiei reale, actuale, cu cea de

perspectivă, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente. Relaţiileîntreprinderii cu piaţa sunt reflectate şi de fluxul derulat pe traseul aprovizionare- producţie-desfacere. De asemenea, această relaţie se reflectă şi în orientarea activităţii întreprinderii cătreobiective prioritare cum sunt satisfacerea în condiţii superioare a cerinţelor consumatorilor prin

produsele create şi oferite, obţinerea rentabilităţii şi eficienţei economice pe baza sporirii

22



vânzărilor totale şi, implicit, a profitului unitar. Relaţiile firmei cu piaţa vizează cele trei maricomponente şi anume:

- piaţa bunurilor şi serviciilor - piaţa capitalului

- piaţa forţei de muncă. Natura şi dimensiunile relaţiilor întreprinderii depind de o serie de factori generali şispecifici, obiectivi şi subiectivi, interni sau externi întreprinderii, cei mai importanţi fiind:cadrul economico-social, specificul pieţei şi caracterul firmei.În acest fel, relaţiile întreprinderii cu piaţa cunosc astfel o mare diversitate şi se pot grupa dupămai multe criterii:

1. după obiectul relaţiilor. Potrivit acestui criteriu, legăturile întreprinderii cu piaţa suntde două feluri:

- relaţii de vânzare-cumpărare şi- relaţii de recepţie şi transmitere de informaţii.Relaţiile de vânzare-cumpărare pot lua forme diferite, dintre care amintim : livrarea de

mărfuri, achiziţionarea de bunuri şi servicii, prestările de servicii, închirierea, împrumutul precum şi activităţile de intermediere. Principalele forme pe care le îmbracă succesiv relaţiile devânzare-cumpărare sunt:

- relaţii precontractuale- relaţii contractuale- relaţii postcontractuale.Relaţiile precontractuale se realizează în principal prin negociere, comandă emisă,

cerere de ofertă şi oferta fermă. Relaţiile contractuale au ca instrument principal contractul lacare se adaugă o serie de activităţi precum: facturarea, livrarea, transportul, recepţia şidecontarea c/valorii mărfurilor achiziţionate sau prestaţiilor efectuate. Relaţiile postcontractualeapar în perioada de garanţie şi postgaranţie.

În condiţiile actuale, de natură concurenţială , firma nu se poate reduce la un organism simplucare urmăreşte cu prioritate şi obstinaţie maximizarea profitului, ci este un organism complex,ce se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii, ce ţin de strategia fiecărei firme.Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrulrelatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase şidiversificate.

Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenţei, se pot avea în vedereurmătoarele aspecte:

- interesele şi aspiraţiile consumatorilor - libertatea de a acţiona- interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de ofertanţi- existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, dar şi a unei stări

psihologice şi sociale (se poate discuta, în acest sens despre Mood Consumption Theory) careimpun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente specifice din partea agentuluieconomic.

În condiţiile economiei de piaţă, concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, facând partedin regulile jocului pieţei. Competitivitatea unui agent economic este determinată, în principal,de trei mari caracteristici: servicii, costuri şi calitate. Ansamblul raportului de interacţiune încare intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea mijloacelor de aprovizionare, dar şi a

pieţei de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă . Mijloacele şi instrumenteleutilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul celebrului careu de ,,P” : produsul,

preţul, promovarea şi plasamentul (distribuţia).

23



Dar, aşa după arată ultimile cercetări, realizate sub impulsul procesului globalizării şi alrevoluţionarelor tehnologii IT & C, firmele vin şi mai mult în întâmpinarea clienţilor, astfelincât, cei 4 ,,P” sunt completaţi de cei 4 ,,T” :

-targeting ce nu se referă la o segmentare brută a pieţei, ci la o rafinare şi orientare spre

publicul-ţintă ;-tailoring , semnifică ,,croirea” ofertei după cerinţele cumpărătorilor, deci adaptarea lacererea exprimată. Elementul care poate asigura succes procesului este o bună comunicare între

părţile implicate ;-tying desemnează atragerea şi, mai ales, păstrarea clientului şi câştigarea încrederii

acestuia ;-tapping ce scoate în evidenţă faptul că, în urma unor relaţii de piaţă fructuoase, pentru

ofertant sporeşte cifra de afaceri şi, implicit, profitul. Avantajul rezidă şi în posibilitatea deantrenare, în rândul clienţilor, a referinţelor cu privire la modul în care firma vizată îşidesfăşoară activitatea pe piaţă.

Însă, pentru a ajunge în această ssituaţie, orice firmă intră în competiţie cu alte firme.

Astfel încât, concurenţa poate apărea sub două forme:- directă, manifestată între firmele care realizează bunuri identice sau cu micidiferenţieri, destinate satisfacerii aceleiaşi game de trebuinţe;

- indirectă, manifestată între întreprinderile care se adresează aceloraşi trebuinţe sau denatură diferită, prin oferta unei game variate de bunuri şi servicii.

Statul este chemat să asigure un cadru concurenţial normal şi care presupune existenţaurmătoarelor elemente şi anume:

1. autonomia întreprinderii,2. libertatea de înfiinţare a oricărui tip de firmă3. promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al intereselor fiecărei

firme şi care să-i asigure competitivitatea pe pieţele externe,

4. reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici, indiferent deforma de proprietate,

5.formarea liberă a preţurilor pe piaţă,6. stabilitate prin reglementari bugetare pe piaţa externă,7. măsuri pentru favorizarea participării pe piaţa extrabugetară,8. reglementări clare pentru sancţionarea, prin instanţele juridice, a firmelor nerentabile,

precum şi a concurenţei neloiale.

24



Capitolul 6

DECIZIA-ACT FUNDAMENTAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Actul decisional constituie componenta principală şi indispensabilă a procesului deconducere şi care, la rândul său, semnifică alegerea unei linii de acţiune sau de urmat, proces cerezultă din analiza atentă şi multidimensională a diferitelor variante sau soluţii posibile.

Cu alte cuvinte, decizia, în domeniul economic, reprezintă linia de acţiune aleasă înmod conştient în cadrul procesului de conducere al firmei dintr-un număr oarecare de

posibilitaţi în scopul atingerii unor obiective în condiţii de eficientă maximă . Decizia este, deci,acţiunea de punere în lucru a resurselor, de stabilire şi atingere a obiectivelor firmei. Decizianecesită o activitate de pregătire şi elaborare la care participă un număr mai mic sau mai marede persoane şi compartimente din întreprindere. Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuiesă existe întrunite următoarele elemente:

1. un obiectiv economic şi/sau un scop bine determinat care să poată fi cuantificat;2. un volum mare de informaţii care să reflecte fenomenele şi procesele economice care

au loc în realitate;3. un aparat bine pus la punct de investigare şi prelucrare a datelor.Decizia are influenţe directe la nivelul grupului şi de aceea în conceperea şi realizarea

deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea şi potenţialul membrilor grupului respectiv. Decizia determină efecte directe şi propagate pe planeconomic, uman şi ethnic, cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei. Investigaţiile

întreprinse au relevat faptul că factorii primari ai deciziei de conducere sunt: decidentul şimediul ambiant. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial, adicăun centru decisional, care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise adoptă decizia în situaţia avută în vedere. Tendinţa dominantă la niveluldecidenţilor este creşterea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de pregătireîn domeniul managementului, la aceasta contribuind substanţial şi consultanţii în managementce lucrează în cadrul organizaţiilor specializate. Tendinţa caracteristică managementului firmeiîn momentul actual este extinderea deciziilor de grup.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor eterogene şi exogene firmeicare alcătuiesc situaţia decizională caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şiindirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei. În mediul ambiant decizional

se constată o evoluţie contradictorie: pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări denatură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de alta, mediulambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex datorită adâncirii diviziuniisociale, reducerii ciclului de viaţă al produselor şi accelerearea ritmului de uzură morală. Pe

plan decizional aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile, condiţii limită, precum şi implicarea interdependenţelor dintre acestea.

Pentru a se asigura o eficienţă economică maximă, decizia trebuie să răspundăurmătoarelor cerinţe:

1. să fie fundamentată ştiinţific,2. să fie adoptată de compartimentele sau de persoanele care au împuternicirea legală în

acest sens,

3. să fie luată şi transmisă în timp util,

25



4. să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepţionată. Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective

urmărit şi configuraţiei ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional .În funcţie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor

manageriale, deciziile se pot clasifica după mai multe criterii:1. după orizontul de timp şi implicaţii:a) decizii strategice, care se referă la o perioadă cuprinsă între 3 şi 5 ani, contribuie

nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate şi vizează activităţile deansamblu ale firmei sau principalele sale componente.

b) decizii tactice, care se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani, contribuie larealizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un ansamblu de activităţi sau o parte dinactivităţile principale ale firmei.

c) decizii curente, care se referă la perioade de maxim câteva luni, contribuie larealizarea obiectivelor individuale şi predomina la nivelul managementului mediu şi inferior.

2. Dupa eşalonul managerial la care se adoptă:

a) decizii adoptate la nivel superior şi sunt de tipul deciziilor strategice şi tactice; b) decizii adoptate la nivel mediu şi sunt fie tactice, fie decizii curente;c) decizii adoptate la nivel inferior care sunt numai curente.3. După frecvenţa cu care se adoptăa) decizii periodice care se adoptă la intervale neregulate de timp, fiind dificil de

anticipat şi depind exclusiv de potenţialul decizional al decidentului, b) decizii unice, cu caracter excepţional şi nu se repetă în viitorul apropiat.4. După posibilitatea anticipării lor :a) decizii anticipate, când perioada adoptării şi principalele elemente implicate se

cunosc cu mult timp înainte; b) decizii imprevizibile, atunci când perioada adoptării şi principalele elemente

implicate se cunosc cu puţin timp înainte, iar calitatea lor depinde de intuiţia şi capacitateadecidentului.

5. După amploarea sferei decizionale a decidentului :a) decizii integrale - sunt deciziile cu caracter curent şi se adoptă din iniţiativa

decidentului fară avizul eşalonului ierarhic superior; b) decizii avizate de tipul deciziei strategice şi a celor tactice şi necesită avizul

eşalonului ierarhic superior.6. După sfera de cuprindere a decidentului :a) decizii participative, atunci când sunt adoptate de către organele de management

participativ şi sunt de tipul deciziilor strategice şi a celor tactice şi necesită un consum mare detimp;

b) decizii individuale - se adoptă de către un singur cadru de conducere şi se bazează peexperienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv.

Mai pot fi amintite şi clasificări ale deciziilor aparţinând unor cercetători ai domeniului,cum ar fi :

a. clasificarea lui I. Ansoff :decizii operaţionaledecizii strategicedecizii administrative

b. clasificarea lui T. Paterson :decizii vegetative sunt cele luate de orice persoană, fără a conştientiza rolul pe care

îl joacă în ansamblul activităţii desfăşurate ;

26



decizii automate sunt, de asemenea, cele luate de orice persoană în directă legăturăcu operaţiile curente din cadrul unui proces deja precizat ;

decizii de rutină, care sunt cele luate în mod curent şi care pot avea caracter repetitiv;

decizii interpretative cu rol special în conducere şi în corelarea tuturor subactivităţilor şi obiectivelor parţiale ale activităţii de ansamblu din cadrul firmei;decizii politice şi care, în cazul concret al firmei, stabilesc jaloanele generale şi

direcţia în care urmează să evolueze firma.Pentru că luarea deciziei este un element esenţial al managementului oricărei

întreprinderi şi că de calitatea şi operativitatea acesteia depinde bunul mers al activităţii,este necesar să prezentăm elementele constitutive a procesului de decizie :

a. decidentul (decidenţii) , persoana (persoanele) care în urma analizeiefectuate trebuie să hotărască ce trebuie făcut pentru rezolvarea unei

probleme, sau pentru atabilirea unui anumit curs de acţiune. b. variantele de lucru ce nu sunt altceva decât alternativele posibile avute în

vedere în procesul decisionalc. criteriile-adică mulţimea parametrilor ce caracterizează fenomenul sau procesul analizat şi în raport cu care se face compararea diferitelor variante de lucru.

d. stările naturii, reprezentând mulţimea situaţiilor concrete care asociazăfiecărei alternative un anumit efect specific.

În cadrul procesului decizional este necesară parcurgerea mai multor etape:1. Identificarea şi definirea problemei ce semnifică recunoaşterea situaţiei care impune

luarea deciziei şi determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta;2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului prin stabilirea corelaţiei între obiectivele de

ansamblu ale întreprinderii şi problema dată, astfel ca obiectivul stabilit trebuie să fie real,

mobilizator şi stimulator.3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. În această etapă creativitatea

tinde să joace un rol foarte important în luarea deciziei. Esenţial în această etapă este adunarea principalelor informaţii ce caracterizează fiecare curs prelabil de acţiune şi ordonarea lor logică.În acest scop, se întocmesc liste cuprinzând elemente necesare evaluării alternativelor identificate, evidenţiind în acelaşi timp limitele, avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative.

4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adică a deciziei. În prealabil trebuiestabilite criteriile de evaluare a fiecarei variante posibile şi de aceea pentru adaptarea deciziei,se cere folosirea modalitaţilor participative de luare a deciziei.

5. Aplicarea deciziei necesită luarea în prealabil a unui ansamblu de măsurisistematizate sub forma unui plan de acţiune şi pregătirea climatului psihosocial în cazul în caredecizia antrenează schimbări radicale în activitatea agenţilor economici.

6. Evaluarea rezultatelor obţinute determină măsura în care obiectivele fixate au fostîndeplinite şi se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Funcţionareaadecvată a firmei şi realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu sunt posibile doar

printr-o bună organizare structurală a firmei. Este necesară existenţa unui sistem informaţionalcare să ofere materia primă informaţională necesară stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor manageriale. De aceea procesul managerial este înţeles ca un proces de folosire a informaţiilor.Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional se poate prezenta astfel:

- în primul rând, la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional

datele de care acesta are nevoie şi pe care le prelucrează dându-le forma adecvată pentru a puteafi folosite în cadrul procesului decizional;

27



- în al doilea rând, datele, odată prelucrate şi luată decizia, aceasta este preluată de catresistemul informaţional şi dirijată spre compartimentele unde ea trebuie să ajungă pentru a puteafi pusă în practică;

- în al treilea rând, sistemul decizional necesită chiar în interiorul său un circuit

intermediar de informaţii în condiţiile în care firma este condusă prin intermediulmanagementului participativ.

Firmele moderne sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor şi fluxurilor informaţionale şi de comunicare, care în funcţie de direcţiile de vehiculare, pot fi de trei tipuri:

- verticale , când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhicdiferite şi între care există relaţii de subordonare nemijlocite; cele mai des întâlnite sunt celedescendente (deci de la şef la subaltern).

- orizontale, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivelierarhic, între care există relaţii de cooperare sau funcţionale;

- oblice, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate per nivele ierarhice

diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită, relaţiile fiind de naturăfuncţionala sau de controlÎn prezent, comunicarea în întreprindere este tot atât de vitală cum informaţia este

cunoscută ca materie primă pentru decizie şi se utilizează la diferite nivele, după cum urmează:în primul rând între oameni (personal, lucrători), apoi între servicii şi compartimente, precum şiîntre întreprindere şi mediul înconjurător.

Comunicarea poate fi de trei feluri:- descendentă - când operează începând de la vârful piramidei organizaţionale pâna la

baza sa şi este cea mai des întâlnită;- ascendcentă - când mesajele individuale urcă pâna la conducerea firmei;- laterale - când are loc schimbul de mesaje între colaboratori.

În practică, comunicarea se stabileşte sub forme foarte variate şi anume: ea poate fi maimult sau mai puţin organizată. Astfel, activităţile practice aflate sub controlul conducereiiîntreprinderii favorizează comunicarea fară ca ea să fie sistematic organizată. Pe de altă parte,organizarea de reuniuni care necesită obligaţia prezentării de rapoarte presupune sistematizareacomunicaţiei în cadrul întreprinderii. De asemenea, mesajele sunt transmise sub forme variate.Ele se pot prezenta sub formă de scrisă, orală, în limbaj curent sau codificat. Pe de altă parte,reţeaua de informaţii poate să fie mai mult sau mai puţin complexă. Sistemul de comunicarecare funcţionează în întreprindere combină toate formele elementare. Principalele componenteale comunicării sunt: emitenţii, receptorii, canalele de comunicaţie, mijloacele tehnice decomunicare şi suporturile materiale de comunicare.

Calitatea comunicării se poate îmbunatăţi pe două căi, şi anume:- prima presupune scurtarea reţelei de informare; cu cât o reţea este mai scurtă, cu atât

se micşorează riscul de parazitare a ei;- simplificarea codificării şi formalizarea codificarii. Operaţiunea de codificare şi apoi

decodificarea, poate, prin complexitatea ei, să multiplice riscul apariţiei erorilor. Punerea în practică a procedurilor standard de formalizare şi de circulaţie a mesajelor reduc riscul apariţieierorilor.

28



În practica decizională se utilizează mai multe metode şi tehnici de operare, dintre care,mai semnificative, considerăm a fi :

1. Simularea în procesul decizionalSimularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care

constituie reprezentări simplificate ale unor sisteme reale. Etapele simulării decizionale sunt:a) determinarea domeniului care va fi simulat; b) stabilirea factorilor economici, tehnici şi juridici care acţionează în domeniul

respectiv şi a legăturilor elementele domeniului şi factorii respectivi;c) elaborarea modelelor economice şi matematice care prezintă mai bine procesele

simulate;d) elaborarea programelor pe calculator;e) simularea şi adaptarea deciziilor.

a Metoda de simulare Monte Carlo, utilizată pentru studierea influenţei variabilelor demarketing asupra consumatorilor.

Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme carecuprind reguli de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor,controlul deciziilor şi politica de preţuri. Acţiunea tehnică de simulare nu este de fapt un

procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi şi existenţa unor paşi bine determinaţi în vedereaatingerii obiectivului presupus. Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obţinute înurma generării lor de către un generator de numere aleatoare. Metoda Monte Carlo se bazează

pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implică existenţaunui număr mare de variabile decizionale, metoda foloseşte în mod necesar tehnica de calcul,iar algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale interactive.

Paşii metodei Monte Carlo sunt următorii:

1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.2. Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului studiat.3. Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului.4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt într-o corespondenţă directă cu

distribuţiile de probabilitate cumulată ale fiecărei variabile.5. Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile ale problemei.6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate, se determină valorile

fiecărei variabile.8. Se calculează valoarea variabilă funcţională de performanţă.9. Se reiau încercările de la paşii 6 şi 8 pentru fiecare soluţie posibilă.10. Pe baza rezultatelor obţinute se ia o decizie cu privire la soluţia optimă.

Am văzut ce importanţă mare au aceste decizii în condiţii de incertitudine în activitateaîntreprinzătorului şi implicit a firmei. De aceea, acestea fac apel la un alt comportament alştiinţei economice, dezvoltat pentru elaborarea recomandărilor asupra modului raţional în caretrebuie duse acţiunile fiecăruia dintre competitori în procesul concurenţial (conflictual) şianume teoria jocurilor. Concret, în cazul deciziilor luate în condiţii de incertitudine, când nuse cunoaşte strategia adversarului întreprinzătorului, adică a mediului înconjurător (piaţa şiceilalţi competitori), în soluţionarea decizională a problemei, probleme de dispută firmă – piaţă

se apelează la nişte criterii (metode) de luare a celei mai bune decizii şi, care aşa cum sunt prezentate în literatura de specialitate, se particularizează în:

29



a) criteriul prudenţei al lui A. Wald- von Neumann. b) criteriul optimist al lui L. Hurwicz.c) criteriul Bayes – Laplace şi în care se porneşte de la premisa echiprobabilităţii stărilor

naturii (a condiţiilor generale de mediu ce pot apărea în desfăşurarea activităţii unei firme),

ş.a.m.d..

30



Capitolul 7

ACTIVITATEA COMERCIALÃ A ÎNTREPRINDERILOR

Fundamentul activităţilor comerciale a firmei se bazează pe cunoaşterea pieţei şi satisfacerea trebuinţelor exprimate de consumatori.

Cunoaşterea pieţei este o activitate deosebit de complexă, ce reprezintă şi fundamentulactivităţii comerciale a întreprinderii şi ea presupune cunoaşterea categoriilor de nevoi amobilurilor şi obstacolelor cumpărării. În funcţie de criteriul utilităţii, trebuinţele ce urmează afi satisfăcute pot fi grupate în:

- trebuinţe primare,- trebuinţe secundare,- trebuinţe de lux.

şi a căror satisfacere se realizează conform Legilor lui Engel :Din momentul satisfacerii cerinţelor primare, fundamental-existenţiale, care asigură

supravieţuirea individului, acesta se orientează către satisfacerea celorlalte trebuinţe exprimate.O altă clasificare a cerinţelor este cea inspirată din teoria motivaţiei, după care trebuinţele seîmpart în : de întreţinere şi de dezvoltare. Cele de întreţinere asigură subsistenţa individului,siguranţa sa, adaptarea la cerinţele sociale. Necesitatea dezvoltării asigură împlinireaindividului, desăvârşirea culturii sale generale. O altă distincţie se poate face între trebuinţeleindividuale şi cele generale, colective. Necesităţile colective sunt cele care satisfac trebuinţe deordin colectiv, cum ar fi educaţia, protecţia socială, justiţia, satisfacerea lor intrând înconcurenţă cu satisfacerea cerinţelor individuale exprimate.

În ceea ce priveşte mobilurile cumpărării, se poate spune că actul de cumpărare are la bază două mari categorii de mobiluri: mobiluri afective şi mobiluri economice.Mobilurile afective conduc la actul de consum ca o consecinţă a motivaţiilor egoiste,

egoaltruiste, altruiste şi chiar idealiste. Mobilurile economice se deosebesc de cele afective înmăsura în care dovedesc raţionalitate. În procesul cumpărării pot apărea obstacole, cum ar fi:

preţul, inhibiţiile, prejudecăţile şi temerile. Cunoaşterea acestora constituie puncte de plecare înaprofundarea cunoştinţelor întreprinderii despre piaţă. De asemenea, firmele trebuie săcunoască structura pieţei pe care operează, precum şi categoria de consumatori căreia i seadresează. Noţiunea de piaţă totală include ansamblul clienţilor întreprinderii, ai concurenţeiexistente, non consumatorii absoluţi şi relativi. Piaţa unui domeniu sau a unui produs includeclienţii întreprinderii, cât şi pe cei ai concurenţei. Piaţa potenţială a întreprinderii se estimează

prin clienţii întreprinderii la care se adaugă consumatorii ce pot fi atraşi de la concurenţi şinonconsumatorii relativi care pot fi transformaţi în cumpărători efectivi.Cunoaşterea de către întreprindere a pieţei sale presupune cunoaşterea clientelei, dar, în egalămăsură, şi a concurenţilor săi. Elaborarea unui studiu de piaţă presupune folosirea unui volummare de date şi care, în principiu, pot fi obţinute din trei surse:

1. Sursa internă, în care datele provin din interiorul întreprinderii şi se referă chiar laîntreprinderea respectivă.

2. Surse documentare care sunt procurate de la alte persoane sau instituţii, cum ar fiadministraţii sau organisme publice, organizaţii profesionale şi centre de studiere a pieţei.

3. Surse externe, care în obţinerea datelor se bazează pe metode exhaustive sau pemetodele prin eşantionare, adică sondajele de opinie şi studiile motivaţionale.

31



Obiectivele comerciale se referă la modul în care firma va evolua şi se va menţine pe piaţa sa şi la rezultatele obţinute în urma acţiunii forţei sale de vânzare. În funcţie de nivelul dedecizie la care se situează, obiectivele întreprinderii pot fi diferite:

- în primul rând, pe palierul strategic, obiectivele comerciale ale întreprinderii se referă

la produsele de lansat, de promovat, sau de renunţat.- pe nivelul de optimizare în funcţie de segmentele de piaţă deţinute şi de echilibrul pieţelor, firma va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare, putându-se calcula indicele de fidelitate faţă de marfă;

- pe palierul operaţional, firma poate determina numărul de persoane care au intrat încontact cu anunţul publicitar, costul publicitar pe o persoană, putându-se determina indicele decreştere a vânzărilor în urma unei campanii publicitare.

Alegerea unei anumite politici comerciale constă, de fapt, în definirea variabilelor demarketing. Deciziile de politică comercială referitoare la produs vizează în principaldiferenţierea produselor, dar şi studiul comercial al produselor. Diferenţierea produsului estedată de caracteristicile inerente acestuia şi serviciile pe care le aduce în procesul consumului, de

gama din care face parte şi marca sub care este produs, referindu-se la atribute distincte protejate prin lege. Studiul comercial al produsului urmăreşte adaptarea acestuia la diferitecategorii de cerinţe şi clientelă. Deciziile de politică comercială referitoare la distribuţievizează, în primul rand, reţeaua de distribuţie.

Aceasta este reprezentată de ansamblul circuitelor care permit circulaţia produsului laconsumator. În practică există mai multe combinaţii de intermediari, al căror număr defineştelungimea circuitului de distribuţie. Deciziile de politici comerciale referitoare la preţ presupunstabilirea următoarelor categorii de preţuri:

- determinarea preţului psihologic, care este rezultatul echilibrului dintre avantajele şiinconvenientele unui preţ prea scăzut şi ale unui preă prea ridicat;

- preţul economic este preţul care permite obţinerea unei bune utilizări a rezultatelor

întreprinderii, în funcţie de rentabilitatea urmarită;- preţurile fixate în funcţie de politica comercială aplicată de catre întreprindere pentru

produsele noi;- deciziile de politică comercială referitoare la publicitate şi promovare.Prin publicitate se urmăreşte atragerea atenţiei consumatorilor, incitarea intereselor

acestuia, promovarea dorinţei de cumpărare şi declanşarea achiziţionării respective.Promovarea vânzărilor este acţiunea la locul de vânzare şi care are drept scop

influenţarea cererii. Abordarea politicii comerciale a întreprinderii se face în funcţie de ciclul deviată pe care îl parcurge produsul respectiv, şi anume:

a) În faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele politici comerciale:

- politica pentru produsele de înaltă calitate;- politica de pătrundere masivă pe piaţă;- politica de pătrundere selectivă;- politica pentru produse de calitate modestă.

b) În faza de creştere în conducere, în care concurenţa este ridicată iar preţurile sunt înscădere, întreprinderea trebuie să-şi menţină eforturile de publicitate şi promovare.

c) În faza de maturitate întreprinderea trebuie să intensifice publicitatea şi promovarea şisă modifice radical produsul prin inovaţie.

d) În faza de declin întreprinderea poate opta fie pentru menţinerea produsului respectiv,fie pentru retragerea acestuia de pe piaţă.

32



Desfăşurarea procesului de producţie într-o unitate economică impune organizareaactivităţii de aprovizionare cu mijloace materiale de tipul materiei prime, materialelor,combustibil, energie, apă, utilaje şi maşini. Organizarea aprovizionării de natură tehnică şimaterială trebuie astfel făcută încât să contribuie la asigurarea completă, complexă şi la timp a

unităţii economice cu mijloacele de muncă şi obiectele muncii necesare, precum şi asigurareacondiţiilor optime de depozitare a resurselor materiale, alimentarea raţională a locurilor demuncă cu resursele materiale necesare şi utilizarea adecvată a resurselor materiale astfel încâtsă se respecte normele de consum stabilite şi stocurile de producţie determinate. Pentruîndeplinirea acestor cerinţe, conducerea întreprinderii poate realiza organizarea aprovizionăriitehnico-materiale după unul din următoarele sisteme:

- sistemul funcţional,- sistemul de organizare pe grupe de materiale,- sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale,- sistemul mixt de organizare a activităţii de aprovizionare.Conform sistemului funcţional, activităţile sunt grupate functţonal pe următoarele

sectoare şi anume:- sistemul de programare,- sistemul de materiale,- sistemul de depozite de materiale.În cadrul sistemului de organizare pe grupe de materiale, se constituie sectoare de

aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale, iar fiecare sector curpinde în această organizare totalitatea activităţilor pe care le solicită aprovizionarea şidepozitarea grupei respective, adică stabilirea necesarului de materiale, depozitarea şialimentarea secţiilor. Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale se aplică în situaţia în care materialele ce se consumă diferă de la o secţie la alta, înacest scop organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor

pentru fiecare secţie în parte. Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca pentru unele resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare să seconstituie sectoare speciale de aprovizionare, depozitare, aferente grupelor respective demateriale iar la alte materiale, mai ales cele principale, să se organizeze sectoare care să seocupe de aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecare secţie. În cadrul procesului deaprovizionare tehnico-materială, un loc important îl ocupă elaborarea programului deaprovizionare tehnico-materială. În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se

parcurg două etape:A. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul ei, se culeg şi

se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului. Astfel, se stabileşte lista de resursemateriale pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie. Lista de resursemateriale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apă, combustibili, de care arenevoie unitatea economică, grupate dupa anumite principii şi indexate după un anumit sistem deindexare. Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-unanumit material prevăzută pentru consum, în scopul obţinerii unei unităţi de produs sauexecutării unei unităţi de lucrări în anumnite condiţii tehnico-organizatorice specifice unităţiieconomice.

B. A doua etapă - elaborarea propriu-zisă a programului de aprovizionare.Organizarea aprovizionării tehnico-materiale cuprinde două părţi:- necesarul de resurse materiale,- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.

În partea de necesar de resurse materiale trebuie să se fundamenteze următoriiindicatori:

33



- necesarul propriu-zis pentru fabricarea producţiei programate,- stocul la sfârşitul perioadei programate,- necesarul total de resurse materiale.În partea de resurse, pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind

următorii indicatori:- stocul de la începutul perioadei programate,- resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului,- necesarul de aprovizionat.Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor

producţiei, ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate acţiunileîntreprinderii producătoare şi ale agentului său de vânzări, pentru ca produsul fabricat să fiesolicitat şi acceptat de beneficiari. Prin vânzare se realizează scopul celui care produce şi/sauvinde, anume acela de a-şi recupera cheltuielile de fabricaţie şi pregătire a produsului pentrudesfacere, obţinând şi un anumit profit. Principalele căi prin care se poate efectua vânzareasunt:

- pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului;- pe bază de comandă fermă urmată de onorarea imediată a acesteia;- la cererea neprogramată dar previzibilă onorată prin magazinele şi depozitele proprii

sau ale reţelei comerciale. Calea care va fi aleasă este în funcţie de natura produselor, sfera lor de utilizare, potenţialul de cumpărare al clienţilor şi căile de distribuţie utilizate. Indiferent decalea prin care se asigură vânzarea produselor un rol important revine forţei de vânzare,acţiunilor de promovare şi de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produsuluişi condiţiile de vânzare. Pentru a se realiza aceste obiective se apelează şi la vânzările convexe.Vânzările convexe reprezintă o formă specială de desfacere a produselor, compusă dinansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între care se crează legături de antrenare,intercondiţionare şi interdependenţă coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul

unui singur utilizator. Forţa de vânzare este alcătuită, în principal, din ansamblul personaluluicomercial care se ocupă cu vânzarea de mărfuri. Personalul comercial cuprinde echipa devânzare, şefii vânzărilor (cunoscuţii sales manageri) şi şefii de produs.

În activitatea oricărei firme, negocierile (bargaining-ul) reprezintă un moment esenţial.Acest lucru rezultă din următoarele considerente:

- negocierile se derulează întotdeauna cu o dublă participare : a unui vânzător şi a unuicumpărător;

- din punct de vedere al vânzării, negocierea reprezintă finalitatea întregii activităţi afirmei, concretizarea tuturor eforturilor tehnice şi economice;

- din punct de vedere al cumpărării, negocierea reprzeintă un moment care precedecelelalte activităţi ale firmei, un moment important de ale cărui rezultate depinde eficienţatuturor fazelor ulterioare.

Negocierea reprezintă în esenţă totalitatea acţiunilor şi a documentelor care conduc lafinalizarea unei tranzacţii. Obiectul negocierii îl poate constitui orice activitate umană din oricesferă sau domeniu de activitate. Negocierile se desfaşoară în mai multe etape distincte din punctde vedere al conţinutului, şi anume:

1. pregătire2. întocmirea planului de acţiune3. realizarea convenţiei4. schimbarea poziţiei

5. analiza soluţiilor posibile6. a da şi a lua

34



Dar, acestea se pot concentra în două mari faze :

1. pre-negocierea sau pregătirea negocierilor care presupun stabilirea a ceea ce sedoreşte exact a se trata, numirea echipei de negociatori şi stabilirea mandatului echipei care

defineşte de fapt obiectivul negocierilor, strategia negocierilor precum şi competenţa şefuluiechipei de negociatori. De asemenea, trebuie menţionate a priori limitele posibilităţilor denegociere, în special a pragului maxim, peste care nu se mai vorbeşte de câştig pentrurespectiva parte.

Informaţiile devin indispensabile în această etapă, mai ales cele referitoare la partenerulde negociere şi la ceea ce acesta poate încerca să obţină din tratative în favoarea sa.

Şi mai trebuie avut în vedere şi aspecte extramarfare şi care pot fi deosebit de utile înafacere (mai mult chiar decât banii implicaţi), cum ar fi relaţia cu clienţi serioşi, de încredere,sau reputaţia de care se bucură compania la care activează cei ce participă la negocieri.

De obicei, în cazul tratativelor comerciale prin care se negociază un contract de vânzare-cumparare se stabilesc următoarele obiective şi anume: preţul, cantitatea, calitatea şi termenele

de livrare. Strategia negocierii se stabileşte prin mandat încredinţat, iar odată cu stabilireaacesteia este necesară stabilirea rolului fiecărui membru al echipei de negociatori şi pregătireamaterialelor documentare necesare.

2. negocierile propriu-zise. În cadrul acestei etape există mai multe momente şi anume:a. identificarea obiectivelor declarate ale părţii adverse;

b. intuirea obiectivelor reale ale partenerului;c. adoptarea pe parcurs a unor tehnici adecvate atingerii obiectivelor urmărite.Finalizarea negocierilor se poate concretiza în:- întocmirea unui contract scris care trebuie să prevadă toate clauzele necesare derulării

sale, eliminând orice posibilitate de interpretare sau de ambiguitate;- printr-un acord care consemnează înţelegerile la care s-a ajuns, precizându-se

modalităţile de continuare la momentul oportun a negocierilor;Pentru buna derulare a negocierilor, dar mai ales pentru finalizarea lor cu success, este

nevoie de două lucruri foarte importante : încredere şi putere. Puterea provine din abilitateanegociatorului de a influenţa mersul acţiunii şi a acorda celeilalte părţi anumite, atunci cândeste cazul, anumite recompense bonusuri pentru a putea face oferta mult mai atractivă. Deasemenea, se impune ca întregul proces al negocierii să fie ţinut sub control, atât sub aspectulmarjei de preţ, al profitului marginal, sau al termenelor de livrare.

Ca să nu mai vorbim de necesitatea flexibilităţii şi adaptabilităţii din mers la cerinţeleceilalte părţi, sau ale mersului general al negocierilor. În ceea ce priveşte încrederea, aceastavine din foarte buna cunoaştere a afacerii dezvoltate şi a întregii activităţi desfăşurate în cadrulfirmei. Lucru ce se impune a fi foarte bine pus în evidenţă, foarte bine comunicat celeilalte

părţi. Structura subsistemului comercial este formată din compartimentele de marketing şi devânzări ale întreprinderii. Compartimentul de marketing are următoarele atribuţii:

- alegerea produselor care se vor dezvolta, lansarea industrială a producţiei, lansareacomercială, organizarea publicităţii şi promovării, colectarea informaţiei asupracompartimentului produselor şi al pieţei şi prelucrarea lor. Compartimentul de vânzări se ocupăcu punerea în funcţiune a forţei de vânzare la întreprinderi, cu execuţia vânzărilor şi colectareainformaţiilor cu privire la concurenţă şi la atitudinea clienţilor şi a intenţiilor lor de cumpărare.În funcţie de importanţa ce li se acordă structurilor comerciale ale întreprinderilor,compartimentul de marketing poate avea rolul de stuidiu al pieţei şi poate fi plasat în poziţie

functională, iar în funcţie de evoluţia funcţiunii comerciale, compartimentul de Mehedinţi se

35



poate afla în poziţie ierarhică şi coordonează ansmblul activităţilor comerciale. În practică potexista patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:

1. structura pe funcţiuni, caracterizată prin divizarea funcţiunii comerciale într-unanumit număr de funcţiuni specializate;

2. structura pe produse, care foloseşte produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor comerciale;3. structura pe regiuni care presupune repartizarea sarcinilor operaţionale pe sectoare

geografice;4. structura mixtă, aparută datorită complexităţii politicii comerciale.

Aprovizionarea este reprezentată de ansamblul operaţiunilor care au ca obiectiv punereala dispoziţia întreprinderii a produselor şi serviciilor de care aceasta are nevoie şi pe care le

procură din afara întreprinderii. Se poate spune că procesul de aprovizionare include atâtcumpărarea resurselor materiale cât şi gestiunea stocurilor.

Principalele atribuţii ale aprovizionării sunt:

1. procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de careîntreprinderea are nevoie;2. urmărirea evoluţiei pieţelor produselor pe care întreprinderea le utilizează;3. stabilirea modalităţilor de aprovizionare pe care trebuie să le respecte

compartimentele întreprinderii;4. elaborarea programelor de aprovizionare în funcţie de planul de fabricaţie al

întreprinderii;5. stabilirea regulilor de control al mărfurilor aprovizionate;6. stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor.Responsabilii cu aprovizionarea trebuie, pe de o parte, să aducă în întreprindere şi să

stocheze resursele materiale necesare la un cost cât mai mic, iar pe de altă parte să asigure

disponibilitatea lor în scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizează.Pentru a se face o aprovizionare la un cost cât mai scăzut trebuie să se respecte

următoarele cerinţe:- să se cumpere la un preţ cât mai scăzut dar ţinându-se cont de condiţiile de calitate

cerute;- costul de stocare să fie cât mai mic, adică să se stocheze cantităţi cât mai mici posibil;- prin stocare să se imobilizeze cât mai puţini bani.Produsele stocate şi destinate a fi livrate trebuie să îndeplinească un anumit nivel de

servire pe care întreprinderea îl doreşte. Acest coeficient de servire se poate calcula ca raportîntre cantităţile cerute şi cantităţile furnizate sau la raportul între numărul de cereri satisfăcute şinumărul total de cereri. În general se caută ca aprovizionarea şi stocarea să se facă la costuri câtmai mici, ţinându-se cont de un anumit coeficient de servire.

Politica de aprovizionare este condiţionată de un anumit număr de parametri care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezintă tot atâtea restricţii. Aceşti parametri sunt:

- Mărimea capitalului disponibil pentru a fi investit în stocuri şi anume politica ce va fialeasă va trebui să ţină cont de posibilităţile financiare ale întreprinderii.

- Consumul pe perioade. O bună politică de aprovizionare nu poate fi concepută decât prin previziunea producţiei.

- Costuri. Există mai multe categorii de costuri de care trebuie să se ţină seama:a. costul de stocare, care include cheltuielile de depozitare, deprecierile sau deteriorările

produselor stocate precum şi costurile financiare de natura dobânzilor;

b. costul de derulare a comenzilor care cuprinde cheltuielile administrative ocazionatede aprovizionare, precum şi costul livrării;

36



c. costul de penurie, care are în vedere o eventuală ruptură de stoc şi implică cheltuielisuplimentare pentru întreprindere.

- Condiţiile de cumpărare. Acestea se referă la durata de aprovizionare;- Natura produselor. Politica de aprovizionare trebuie să ţină cont de natura produselor

stocate, adică de numărul acestora şi periodicitatea aprovizionării lor.- Coeficientul de servire cerut. Un coeficient ridicat de servire va permite livrări rapideîn cazul întreprinderilor comerciale şi deci o bună servire a clienţilor.Alegerea unei politici de aprovizionare este conditionată în mod hotarâtor de regularitateaieşirilor de produse. Aceasta va permite efectuarea de comenzi la intervale regulate de timp şiîntr-o mărime constantă. Atunci când consumul variază în timp sunt avute în vedere cel puţintrei variante de politici de provizionare, şi anume:

1. o primă opţiune are în vedere comenzi la date fixe în cantităţi variabile. În acest caz,din momentul în care s-a fixat periodicitatea aprovizionării, este suficient să se calculezemărimea cantităţilor necesare pentru a satisface nevoile producţiei până la urmatoarea livrare.

2. A doua opţiune se referă la comenzi în cantităţi constante efectuate cu o periodicitate

variabilă. În acest caz din momentul în care cantităţile sunt fixate urmează numai calculareadatelor la care trebuie să se efectueze comenzile ţinându-se cont de stocul la un moment dat, de previziunile ieşirilor şi de termenele de livrare stabilite.

3. A treia opţiune presupune efectuarea de comenzi în cantităţi variabile şi cu o periodicitate variabilă. În acest caz întreprinderea consultă în permanenţă stocul şi face comenzi pentru cantităţile fixate în funcţie de obiectivele care se urmăresc.

Procesul de aprovizionare, ca primă subfuncţie a funcţiei comerciale, cuprinde maimulte etape:

1. decizia de cumpărare2. procesul administrativ al cumpărării3. recepţia.

1. În cadrul deciziei de cumpărare, o mare importanţă o are alegerea furnizorilor, care seface ţinând seama de două cazuri specifice şi anume:

- în primul caz întreprinderea are furnizori cunoscuţi, cu care are relaţii comercialeneîntrerupte;

- în al doilea caz, întreprinderea va cauta în permanentă cele mai bune condiţii oferite de piaţă.

O mare importanţă prezintă culegerea informaţiilor asupra furnizorilor. Aceştia sunt, îngeneral, selecţionaţi pe baza următoarelor criterii:

a. preţul propus care, de cele mai multe ori, este hotărâtor, b. calitate,c. termenele de livrare şi regularitatea livrărilor,d. facilităţi de plată,e. reputaţia furnizorului.În practică există două modalităţi de efectuare a cumpărării şi anume:- contractul de cumpărare unic, care conţine cantităţile ce urmează a fi livrate la o dată

stabilită,- contractul la termen, care prevede aprovizionări ritmice pentru o perioadă destul de

lungă.2. Procesul administrativ de cumpărare antrenează execuţia unui număr mare de

activităţi şi elaborarea de documente cum ar fi:- cererea de cumpărare sau de aprovizionare emisă de compartimentul solicitantului,

- comanda redactată în scris de către compartimentul de aprovizionare;- urmărirea comenzii care are un caracter preventiv.

37



3. Recepţia cuprinde operaţii care constau în compararea conţinutului livrării cuelementele comenzii. Operaţiile de recepţie sunt realizate de compartimentele specializateastfel:

- un prim control se face asupra aspectului fizic şi calitativ al livrării;

- al doilea control se face prin comparaţie cu conţinutul efectiv al lucrării.După efectuarea recepţiei, se face verificarea facturii prin compărarea următoarelor documente şi anume:

- bonul de comandă emis iniţial,- bonul de comandă corectat cu ocazia recepţiei,- factura furnizorului.

În acest moment al activităţii comerciale intervine logistica comercială ce are scopul dea asigura distribuirea produsului final. Activitatea presupune, alături de politica de diminuare acosturilor, prevenirea şi reducerea riscurilor activităţii, ca şi difuzarea responsabilităţilor între

partenerii aflaţi pe lungimea canalelor de distribuţie al produsului, o acţiune foarte importantă,

ce constituie de fapt, chiar esenţa procesului de distribuţie : aducerea concretă a propriei oferteîn proximitatea clienţilor existenţi sau potenţiali, bineînţeles asigurând rentabilitatea fiecăreiactivităţi implicate, ca şi profitabilitatea fiecărui agent existent pe circuitul produsului. De fapt,logistica de distribuţie poate fi considerată un subsistem din care fac parte mai multecomponente de natură instituţională aparţinând unui canal de de distribuţie.

Situaţia în care distribuţia se face fără intermediari, deci avem un marketing direct ,conduce la eliminarea adaosurilor comerciale ale intermediarilor aflaţi pe relaţia producător-consumator. Iar în cazul marketingului indirect se vor înregistra costuri suplimentare datoratenecesităţii realizării unui întreg şir de utilităţi şi facilităţi: parc auto propriu de transport,depozite centrale şi magazine (puncte) de desfacere, precum şi dezvoltarea propriei forţe devânzare.

Şi, deoarece o problemă centrală în cadrul logisticii de distribuţie rămâne în continuarecea a dimensionării optime a stocurilor, rolul antrepozitelor şi al depozitelor continuă să fie de

prim ordin în cadrul activităţii generale a unei întreprinderi, fiind pe primul loc în cadrulactivităţilor specifice logisticii de distribuţie.

În acest sens, depozitele întreprinderii se prezintă într-o mare varietate:- depozite de vânzare, şi reprezintă locurile unde sunt păstrate mărfurile şi la care are

acces clientela,- depozite de produse finite care reprezintă de fapt antrepozite pentru mărfurile aflate pe

punctul de a fi vândute,- depozite de materii prime sau alte produse intermediare care sunt stocate în vederea

satisfacerii nevoilor producţiei,- depozite de furnituri şi de utilaje destinate să alimenteze diversele compartimente ale

întreprinderii.Depozitele au ca sarcină aprovizionarea compartimentelor cu produsele de care acestea

au nevoie, iar în acest scop trebuie să asigure evidenţa produselor stocate, prin înregistrareasistematică a ieşirilor şi intrărilor de materiale, să informeze compartimentul cumpărări despresituaţia stocurilor şi să declanşeze comenzile de aprovizionare şi să asigure conservarea şimanevrarea serviciilor pe care le au în primire. Sintetic exprimată semnificaţia depozitelor, se

poate afirma că pentru orice suprafaţă comercială care întruneşte atributele unui deposit, fluxultehnologic este obligatoriu format din următoarele etape : intrare → păstrare → depozitare →stocare →livrare → vânzare.

Intrările şi ieşirile de materiale în cadrul depozitelor sunt înregistrate în diferite moduri:

38



- intrările se întregistrează prin bonurile de recepţie sau prin cele de intrare emise decătre compartimentul de recepţie, iar ieşirile sunt înregistrate pe bonul de ieşire emis de cătrecompartimentul care solicită materialul.

Reunirea tuturor informaţiilor referitoare la un articol din stoc se face cu ajutorul fişei de

stoc care cuprinde:a) informaţii permanente referitoare la articol, cum ar fi: culoarea, dimensiunea şidiverse specificaţii,

b) informaţii relative la gestiunea stocului, cum ar fi consumul lunar al articolului,stocul de siguranţă, punctul de comandă, cantitatea de comandat şi statisticile privind ieşirile,

c) informaţii relative la mişcările produselor cum ar fi intrările, ieşirile, cantităţile încurs de a fi comandate dar neintrate în fabricaţie, precum şi acele cantităţi rezervate pentru oanumită întrebuinţare,

d) informaţii relative la cumpararea articolului şi anume: furnizori, preţ de cumpărare,termeni şi referinţe privind comenzile în curs de execuţie. Fişa de stoc poate fi ţinută numai din

punct de vedere cantitativ sau atât cantitativ cât şi valoric în cadrul unui inventar permanent al

stocurilor.În funcţie de amplasarea principalelor zone de lucru (recepţie, depozitare, expediere),într-un deposit se întâlnesc trei fluxuri de mărfuri :

a. circulaţia mărfurilor în linie dreaptă , când intrarea şi ieşirea se află încapetele opuse ale depozitului ;

b. circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º , când zonele de recepţie şiexpediere sunt amplasate pe două laturi perpendiculare a depozitului ;

c. circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º , situaţie ăn care cele două zonemenţionate sunt aşezate pe aceeaşi parte a depozitului.

Mai mult, în acţiunea de amanajare interioară a depozitului, este necesară cunoaştereaurmătoarelor elemente :

1. sistemul constructiv al depozitului, precum şi suprafaţa, înălţimea, numărul nivelelor de operare, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare ;

2. condiţiile de depozitare (funcţie de natura produselor intrate), cerinţele detemperatură şi umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic şiîntreţinerea produselor pe timpul depozitării, precum şi urmărirea respectării

principiului primul intrat-primul ieşit ( FIFO). Din punct de vedere structural, calitativ, intervine gestiunea stocurilor , sau

administrarea în mod economic a stocurilor, presupune minimizarea ansamblului costurilor legate de aprovizionare în condiţiile asigurării unui anumit nivel al coeficientului de servire.Principalele probleme ce se impun a fi rezolvate se referă la două aspecte:

1. determinarea nivelului stocurilor care presupune determinarea în principal a douăcategorii de stocuri:

a) stocul maximal (SM) pentru un anumit produs şi care poate fi determinat printr-orelaţie de tipul :

SM = 2 SMO – SS în care :

SMO –stocul mediu al obiectivului stabilit ca parametru pentru vânzărileaşteptate ;

SS – mărimea stocului de siguranţă

a) stocul minim sau curent al unui produs corespunde consumului produsului respectiv pe durata intervalului de aprovizionare,

39



b) stocul de siguranţă reprezintă o rezervă permanentă pentru a face faţă situaţiilor neprevăzute legate de ritmul consumului şi al termenelor de livrare,

c) stocul de alertă sau pragul de declanşare a comenzii reprezintă cantitatea în stoc subnivelul căreia trebuie să fie facută comanda.

Avându-se în vedere această problemă, pot fi luate în considerare două politici deaprovizionare, adică pentru determinarea cantităţii economice de comandat :a) prima presupune un număr mic de comenzi bazate pe cantităţile mari de produse

comandate, b) a doua presupune un număr mare de comenzi bazate pe cantităţi mici de produse

comandate.

40



Capitolul 8

GESTIUNEA FINANCIARÃ A ÎNTREPRINDERII

Analiza financiară are ca obiect evaluarea politicii financiare a întreprinderii într-o

perioadă trecută, precum şi facilitarea luării, în cadrul acesteia, a unor decizii viitoare. În cadrulei, sunt investigate două domenii importante:

- echilibrul financiar ,- rentabilitatea întregii activităţi desfăşurate.

Analiza financiară se sprijină pe documentele întocmite de întreprindere, dar utilizeazăşi alte surse informale. Pe lângă un studiu atent al conturilor folosite şi al bilanţului rezultat,analiza financiară urmăreşte specificul activităţii firmei, calitatea echipei de conducere,motivarea personalului, performanţele şi tehnologia aplicată.Rezultatele acestei analize pot fi utilizate, fie în interiorul întreprinderii şi servesc unuimanagement performant, fie în exteriorul întreprinderii, atunci când informaţiile sunt solicitatede către partenerii firmei, sau de către instituţiile abilitate ale statului pentru acest gen deactivităţi.

Echilibrul financiar al întreprinderii se determină utilizând datele din bilanţulîntreprinderii care, spre deosebire de balanţa contabilă, operează cu o sinteză a anumitor conturi. Prezentarea conturilor de activ si pasiv se face după criteriul omogenităţii. Criteriile de

bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar-contabil sunt:- lichiditatea,- exigibilitatea.

În ceea ce priveşte activul bilanţului, este necesar ca toate elementele înscrise la acestcapitol să reprezinte valoarea reală a activului. În cadrul activelor se cuprind, în principal,imobilizările corporale şi necorporabile, imobilizările financiare, stocurile, creanţele dinexploatare valorile mobiliare, plasamentele şi disponibilităţile.

Vorbind de pasivul bilanţului, analiza financiară se focalizează asupra situaţiei în cares-a realizat repartizarea veniturilor. În dreptul pasivului se includ : capitalurile proprii, creanţele

pe termen mediu şi lung, provizioanele pentru riscuri şi accidente. Analiza financiară trebuie săaprecieze dacă gradul de lichiditate a activelor întreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i

permite acesteia să facă faţă în orice moment angajamentelor pe care şi le-a asumat, adică pentru a-i asigura solvabilitatea. Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de

lichiditate a activelor cu gradul de exigibilitate a elementelor din pasiv. Pentru realizarea acesteianalize pot fi utilizate ca instrumente relevante: fondul de rulment şi indicatorii de structură .Primul dintre aceste instrumente reprezintă marja de securitate ce măsoară echilibrul financiar şi se poate aprecia fie ca diferenţă între capitalurile permanente şi activele imobilizate, fie cadiferenţă între activele circulante şi datoriile pe termen scurt, de unde şi faptul că fondul derulment poate avea valori pozitive sau negative.

În ceea ce priveşte situaţia trezoreriei, aceasta reprezintă diferenţa dintre totalulvalorilor din casă plus al nivelului contribuţiilor bancare curente şi soldurile creditoare ale

băncii. Situaţia trezoreriei mai poate fi determinată şi ca diferenţă între fondul de rulment şicererea de fond de rulment.

Creşterea fondului de rulment devine o restricţie pentru dezvoltarea firmei, pentru că o

finanţare la nivel înalt şi pe termen lung urmează unei perioade de dezvoltare a întreprinderii.

41



Utilizarea fondului de rulment a fost şi este controversată. Multe întreprinderi folosesc din ce înce mai mult credite pe termen scurt ce se reînnoiesc continuu şi capătă astfel caracter

permanent.Între momentul în care firma angajează cheltuieli de exploatare şi cel în care încasează

preţul produselor vândute, sau al prestaţiilor effectuate, se scurge un interval de timp mai scurtsau mai lung. În această perioadă, întreprinderea trebuie să achiziţioneze materii prime,materiale, servicii, să plătească salarii, sa regleze diferite cheltuieli referitoare la la procesul defabricaţie, la stocarea şi la distribuţia produselor, deci trebuie să procedeze la avansarea defonduri, pe care le va recupera odată cu realizarea producţiei. Cererile de finanţare care rezultădin activitatea normală a firmei se identifică cu activele circulante, cu creanţele asupraclienţilor, precum şi cu încasarea minimală care corespund exploatării curente. Salariile şicelelalte cheltuieli ce intervin în activitatea curentă a întreprinderii sunt incluse în valorile deexploatare, ca şi produsele vândute clienţilor.

Cerinţele de finanţare apărute în cadrul ciclului de exploatare sunt şi trebuie acoperitedin creditul furnizori. Se poate aprecia, pe bună dreptate, că necesitatea finanţării activităţii de

exploatare este realizată din fondul de rulment net, la care se adaugă creditul furnizori.Activitatea unei întreprinderi este foarte rar uniformă. În majoritatea cazurilor, firma apeleazăla credite bancare pe termen scurt pentru a face faţă fluctuaţiilor activităţii sale, de unde rezultăcă avem : cererile de finanţare rezultate din cliclul de exploatare sunt egale cu fondul derulment + creditul furnizori + credite bancare pe termen scurt .

Întreprinderea, pentru a se menţine pe piaţă, este nevoită să finanţeze modernizareaechipamentelor şi tehnologiilor sale, precum şi altor inovaţii şi invenţii pe care le impunestrategia sa de dezvoltare. Reînnoirea si modernizarea echipamentelor reprezintă o necesitatecare rezultă din uzura suferită de acestea ca urmare a utilizării lor. Cerinţele suplimentareapărute din creşterea producţiei şi a dimensiunilor întreprinderii, antrenează achiziţionarea de

bunuri şi echipamente noi şi care ce se adaugă la cele aflate deja în funcţiune. De aceea, dacă

firma intenţionează să dezvolte noi activităţi, trebuie să aibă în vedere efectuarea de noiinvestiţii. Investiţiile nu au toate un caracter material şi astfel se deosebesc următoareleactivităţi : achiziţionarea de active corporale, necorporale, participaţii la activitatea altor întreprinderi, precum şi împrumuturile acordate sau creanţele pentru societăţile comerciale.Acoperirea necesarului de finanţare a activelor fixe se face cu prioritate din resurse permanenteale firmei. Astfel, întâlnim resursele proprii şi alte resurse atrase. Resursele proprii se referă, în

primul rand, la autofinanţarea ce semnifică partea din resurse datorată activităţii de exploataredin cadrul întreprinderii, precum şi capitalurile aduse de către întreprinzător (i). În categoriaaltor resurse intră:

- resursele împrumutate pe termen mediu şi lung prin emisiunea de obligaţiuni, sau prinintermediul instituţiilor financiare de credit,

- resursele apărute din cesionarea imobilizărilor sau din încasările creanţelor pe termenmediu şi lung.

Pe termen scurt, cererea de finanţare apare atât pe linia de exploatare, respectiv de producţie, cât şi pe linia unor operaţiuni ce nu sunt specifice activităţii de exploatare. Pentrufinanţarea pe termen scurt, firma are la dispoziţie mai multe modalităţi de operare:

1- mobilizarea creanţelor clienţilor, deoarece, în general, cea mai mare parte avânzarilor între întreprinderi se face pe credit. Furnizorul cere clientului să-şi recunoascădatoriile cu ajutorul efectelor de comerţ ce pot servi pentru mobilizarea creanţelor prinintermediul sistemului bancar.

2- cambia este un înscris prin care trăgătorul dă ordin unuia din debitorii săi să plăteascala o anumită scadenţă o sumă determinată unei anumite persoane.

42



3- biletul la ordin este un înscris prin care emitentul se obligă să plătească unei persoanenumită beneficiar sau la ordinul acesteia o sumă de bani la o dată scadentă şi reprezintă unangajament direct subscris de debitor.

4- scontul comercial este o operaţiune bancară care constă în cumpărarea de către o

bancă comercială a unor efecte de comerţ de la beneficiarii lor înainte ca acestea să ajungă lascadenţă.5- factoring-ul este un sistem prin care o întreprindere îşi vinde creanţele comerciale sub

formă de factori unei instituţii financiare, care se obligă cu acoperirea lor contra unui comision proporţional cu valoarea factorilor.

6- creditul furnizor. Întreprinderea îşi poate finanţa cumpărările de bunuri şi servicii prinfacilităţile de plată pe care i le acordă furnizorii săi. Creditele bancare pe termen scurt prezintădouă forme de manifestare:

- creditele prin casă - situaţie în care banca autorizează întreprinderea să preleve dinfondul său sume superioare faţă de disponibil;

- linia de credit, care este modalitatea prin care firmei i se acordă, sub formă de credit, o

anumită sumă pentru o perioadă dată, în limitele căreia putând efctua plăţi.Pe termen mediu şi lung, finanţarea creşterii întreprinderii face necesară existenţaresurselor permanente, iar în acest scop se poate recurge fie la capitaluri proprii, fie laîndatorarea firmei. Această îndatorare poate avea loc prin recurgerea la sistemul bancar, lainstituţii financiare specializate, sau la împrumutul obligatar. Băncile acordă credite pe termenmediu pentru cumpărarea de active fixe, în timp ce instituţiile financiare acordă împrumuturi

pe termen mediu şi lung firmelor care nu se pot adresa pieţei financiare.În practică, există mai multe tipuri de împrumut obligatar:1. împrumutul obligatar de tip classic, care pot fi considerate din punct de vedere al

condiţiilor financiare de emisiune, al posibilităţilor de rambursare, al venitului obligaţiunii şi al plasamentului;

2. împrumutul obligatar de tip nou care a apărut în ţările dezvoltate din Occident pentrua-i proteja pe cei care economisesc, împotriva deprecierii monetare.

3. împrumuturile obligatare grupate se bazează pe lansarea de împrumuturi obligatare decătre grupuri de întreprinderi din sectorul industrial.

Vorbind de factorii care condiţionează alegerea adecvată a mijloacelor de finanţare aîntreprinderii, ne referim la următoarele aspecte:

1. Cerinţele de finanţare, adică mijloacele ce urmează să fie utilizate, sunt în funcţie denevoile de finanţare ale întreprinderii.

2. Forma juridică a întreprinderii.3. Dimensiunile firmei.4. Structura financiară.5. Costurile finanţării.

Principalele reguli ale finanţării activităţii întreprinderii sunt:- capitalurile permanente trebuie să acopere cel puţin activele fixe;- fondul de rulment net trebuie să acopere nivelul de finanţare a ciclului de exploatare,

completând creditul furnizor şi creditele bancare pe termen scurt;- capitalurile proprii trebuie să acopere riscurile la întreprinderi pentru finanţarea

imobilizărilor, deoarece acestea au durate de recuperare diferite şi finanţarea se face diferit;- imobilizările nelegate de o fabricaţie precisă şi care au o durată lungă de funcţionare

sunt finanţate din împrumuturi pe termen lung;

- imobilizările legate de o fabricaţie precisă se finanţează din credite pe termen mediu.

43



Creşterea internă sau externă a întreprinderii poate avea loc şi prin utilizarea resurselor interne, adică o creştere de natură endogenă, a beneficiilor realizate şi nedistribuite. Pe acest

palier firmele trebuie să-şi îndrepte atenţia în asigurarea politicilor economice de urmat.

44



Capitolul 9

ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE A FIRMELOR

Oamenii, cu experienţa, cunoştinţele şi sentimentele lor, constituie resursa cea mai preţioasă de care dispune întreprinderea, dar şi cea mai dificil de administrat. Sub influenţaanumitor condiţii economice şi social-culturale, funcţia de personal (resurse umane) a cunoscuttrei etape în evoluţia sa:

1. Cea a anilor '50 marchează caracterul administrativ al funcţiei, limitată numai laoperaţiuni de control ale şefului de personal.

2. Etapa anilor '60, în care funcţia de personal a cunoscut o lărgire a orizontului lanivelul de gestiune de personal, cu un director de personal şi participarea sa la luarea deciziilor strategice ale firmei.

3. Etapa anilor '80 se continuă şi astăzi şi este o etapa în care, în cadrul funcţiei deresurse umane, se pune accent pe creşterea potenţialului uman şi pe relaţiile sociale din

interiorul întreprinderii. Deciziile ce se iau în legătură cu resursele umane ale întreprinderii au oimportanţă deosebită, prezentând un dublu caracter: economic şi social .

Funcţia de resurse umane şi, mai precis, managementul resurselor umane, seconstituie într-un complex de activităţi orientat către utilizarea adecvată şi eficientă a forţei demuncă existente sau potenţiale, adică a ceea ce este cunoscut astăzi drept ,,capitalul uman”, înscopul atingerii obiectivelor organizaţiei, dar în strânsă corelare cu asigurarea condiţiilor delucru şi a satisfacerii cerinţelor angajaţilor.

Funcţia de personal, în accepţiunea sa modernă, de gestiune a resurselor umane, esteaxată pe două mari grupe de probleme:

a. evaluarea resurselor umane, b. administrarea resurselor umane.

Politica de resurse umane curpinde ansamblul strategiilor care integrează obiectivelesociale şi economice, cuprinzând atragerea, testarea-selectarea, angajarea, pregătirea şi

perfecţionarea, salarizarea, promovarea şi protecţia socială a angajaţilor. Politica se referă ladouă aspecte deosebit de importante:

1. luarea în mod curent a deciziilor de angajare, de evaluare şi promovare,2. administrarea personalului, adică gruparea, prelucrarea şi stocarea informaţiilor

referitoare la personal, stabilirea datelor care permit calculul salariilor, soluţionarea conflictelor de muncă, stabilirea relaţiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei, pentru creareaclimatului propice muncii şi obţinerii de rezultate favorabile. În legătură cu compartimentul de

personal, aproape întotdeauna el se află în poziţie funcţională şi strâns legat de direcţiuneagenerală a firmei. În aceasta situaţie îi este conferit rolul de consilier, de furnizor de informaţii pentru conducerea superioară a firmei. Organizarea compartimentului de personal depinde derolul care îi este încredinţat şi de marimea întreprinderii. Pot exista astfel două situaţii:

1. subunităţile de producţie se află în imediata apropiere a sediului social alîntreprinderii;

2. subunităţile de producţie sunt dispersate teritorial.În primul caz, în cadrul structurii organizatorice figurează un singur compartiment de

personal, iar întreaga evidenţă se află în subordinea managerului general.În cel de-al doilea caz, pot exista compartimente de personal cu atribuţii mai reduse,

simplificate, în cadrul fiecarei subunităţi din teritoriu.

45



Prima sarcină a gestiunii (administrării) resurselor umane constă în ţinerea evidenţei personalului, a pregătirii şi a calificării lui. În cadrul firmei, accepţiunea de efectiv de personalîmbracă mai multe forme:

- efectivul permanent,

- efectivul înscris,- efectivul fiscal,- afectivul lucrativ,- efectivul prezent,- efectivul total,- efectivul plătit.Gestiunea previzională a posturilor permite o mai bună adecvare în timp între cerinţele

şi resursele umane necesare pentru buna funcţionare a întreprinderii. Gestiunea previzională aresurselor umane trebuie să conducă firma la situaţia de a dispune de salariaţi motivaţi şicompetenţi. Pentru a face faţă cerinţelor întreprinderii în materie de personal, aceasta dispunede patru mijloace principale de operare:

- recrutarea,- formarea,- mobilitatea internă,- licenţierea sau plecarea negociată din firmă.Gestiunea previzională a carierelor înseamnă luarea în considerare atât în present, cât şi

pentru viitor a cerinţelor întreprinderii, a aşteptărilor exprimate de fiecare salariat şi a posibilităţilor individuale. Recrutarea personalului este o operaţie prin care firma îsi procuramâna de lucru de care are nevoie. Problematica recrutării cuprinde trei aspecte majore:

- procedura de recrutare,- sursele de recrutare,- tehnicile utilizate în procesul recrutării.

Procedura de recrutare se prezintă ca o înlănţuire de faze după care urmeazădeterminarea cerinţelor de personal, alegerea oamenilor, primirea şi încadrarea în muncă aacestora.

Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se referă la ocuparea unui postdin cadrul întreprinderii, făcându-se apel la propriul personal. În cazul recrutării din surseexterne, organizaţia face apel la piaţa muncii fie direct, fie utilizând intermediari.

Selecţia candidaţilor cuprinde în mod succesiv examinarea lor, teste, dar mai alesdiscuţii individuale (metoda interviului).

Politica de formare profesională se sprijină pe următoarele considerente:- permite menţinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de

competitivitate;- adaptează şi obişnuieşte oamenii, maşinile şi echipamentele în scopul obţinerii unui

randament cât mai bun;- încurajează efortul în muncă din partea fiecărui angajat;- oferă posibilitatea pentru toţi angajaţii de a cunoaşte mai bine şi de a respecta munca

celorlalţi.Gestiunea resurselor umane scoate în evidenţă existenţa a două mari categorii de cerinţe

exprimate:- de formare şi de- perfecţionare.De aceea, un rol important îl are planul de formare care desemnează ansamblul

acţiunilor anuale de pregătire profesională ce urmează să fie propuse angajaţilor dupăconsultarea prealabilă a conducerii întreprinderii. O altă latură importantă a gestiunii resurselor

46



umane o reprezintă gestiunea salarizării personalului. Nivelul salarizării este influenţat de oserie de factori:

- economici şi sociali care intervin la nivel naţional şi internaţional;- economici şi sociali care intervin la nivelul întreprinderii;

- individuali.Conţinutul proceselor de salarizare se referă la definirea metodologiei de salarizare,stabilirea ierarhiei salariilor şi precizarea ritmului evoluţiei lor. Obiectivul principal al politiciide salarizare îl reprezintă motivarea şi mobilizarea personalului întreprinderii. O buna politicăde salarizare trebuie să fie cât mai echitabilă, competitivă, stimulativă, flexibilă. Pentruelaborarea planului de salarizare trebuie luate în considerare un număr de opţiuni bazate pesituaţii statistice şi pe consideraţii strategice legate de gestiunea resurselor umane:

- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieţei muncii;- alegerea dintr-un evantai larg sau restrâns de niveluri salariale. Această opţiune se

poate analiza în trei situaţii:a) pentru ansamblul masei de salariaţi,

b) pentru un grup de posturi înrudite sau identice,c) în interiorul aceluiaşi tip de posturi.- elaborarea unui plan de salarizare.

Pentru a da cele mai bune rezultate, organizarea modernă a muncii trebuie să ţină seama, pe de o parte de rolul economic pe care îl are întreprinderea, iar pe de altă parte, de rolul socialal acesteia. În acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel concepută încâtsă satisfacă cerinţele de ordin economic privind realizarea unei competitivităţi cât mai înalte,dar având în vedere existenţa şi influenţa unor factori de ordin social care vin să satisfacăaspiraţiile personalului din firmă. Satisfacerea trebuinţelor acestora rezolvă de fapt problemele

privind relaţiile umane la nivelul întreprinderii. Ca orice organism social, şi întreprinderea se

confruntă cu două aspecte şi anume: dialogul şi conflictul social . Conflictele sociale suntinerente şi necesită aplicarea unor proceduri sau terapii specifice pentru rezolvarea lor.Realitatea producerii lor are în vedere divergenţele apărute în legătură cu punctele de vedere,obiectivele sau interesele salariaţilor, diferitelor grupuri, sau a conducerii întreprinderii.Conflictele sociale se pot clasifica după varii criterii:

1- în raport cu nivelul la care apar, există trei categorii de conflicte:a) conflicte individuale specifice anumitor salariaţi (lucrători) şi privesc strict activitatea

şi comportamentul fiecărui lucrător în parte; b) conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un compartiment productiv sau

specialitate profesională;c) conflicte la nivelul întreprinderii şi care cuprind ansamblul angajaţilor şi au cauze

diferite.2- din punct de vedere al organigramei întreprinderii:a) conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncă aflate pe

acelaşi nivel ierarhic; b) conflicte orizontale şi / sau oblice, care apar între persoane sau compartimente de

muncă aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;c) conflicte verticale care apar între persoane sau compartimente aflate pe trepte

ierarhice diferite, pe aceleaşi linie de subordonare şi care sunt cele mai frecventeO formă de manifestare a conflictului colectiv de muncă o reprezintă greva. Aceasta se

manifestă printr-o încetare a lucrului de către salariaţi, ţinând cont de o serie de revendicări

profesionale, economice, sociale, evidente fie pentru prima dată, fie solicitate şi anterior, dar

47



nesatisfăcute încă. Forma clasică de grevă presupune întreruperea completă a lucrului de cătresalariaţi şi părăsirea locaţiilor respective pentru o durată de timp determinată sau nu.

O cerinţă de bază a gestiunii resurselor umane dintr-o firmă o constituie cunoaşterea permanentă a nemulţumirilor şi a solicitărilor salariaţilor, ca şi rezolvarea pe cât posibil a

acestora, în scopul prevenirii conflictelor de muncă ce pot genera puternice conflicte sociale. Înnumeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei conveţtii sau a unui acordîntre părţile aflate în conflict (dispută). Sunt şi situaţii, însă, când negocierea directă dintre

părţile aflate în conflict este dificilă în climatul tensionat existent în întreprindere. În acestecazuri, se apelează la diferite proceduri instituţionale de rezolvare a conflictelor colective cumar fi: concilierea, medierea şi arbitrajul. Concilierea este efectuată de către o persoană neutră,sau o comisie de conciliere şi presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, înscopul armonizării poziţiilor acestora şi ajungerea la un anumit accord (numitor comun). Îngeneral, această procedură de rezolvare a conflictelor sociale este prevăzută în acordurile saucontractele colective de muncă. Medierea solicită intervenţia unei personae charismatice,agreată de părţi, sau comisii neutre care anchetează conflictul social, analizează poziţiile

părţilor, iar în final propune acestora o soluţie pentru rezolvarea respectivului conflict. Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social de către unul sau mai mulţi arbitri stabiliţide comun acord de către părţile aflate în dezacord.

Vorbind de paradigma modernă a firmei, se impune să mai subliniem un aspect ce areun impact direct asupra comportamentului angajaţilor şi influenţează, prin antrenare, întreagaactivitate a firmei. Ne referim la fenomenul de stres şi care poate fi definit sintetic ca undezechilibru între posibilităţi şi deziderate, capacităţi şi cerinţe, dorinţe şi realitate.Consecinţele acestor dezechilibre se manifestă diferit la diferite persoane, putând conduce lamodificări de substanţă de ordin fiziologic şi comportamrntal.

Studii efectuate au scos în evidenţă că, printre sursele majore de stress, se înscriu :- condiţiile generate de managementul (inclusiv birocraţia) de ansamblu al firmei ;

- incompatibilitatea manifestată de angajat faţă de activitatea concretă depusă, sau faţăde responsabilităţile postului pe care îl ocupă ;

- relaţii interumane defectuoase, comunicare obturată, raporturi tensionate,….Drept urmare, în cadrul funcţiei de personal (resurse umane), pentru asigurarea bunei

funcţionări a întregului ansamblu care este firma, precum şi a eficienţei sporite amanagementului stresului, se apelează la următoarele strategii posibil de implementat :

-realizarea îmbunătăţirii autocontrolului emoţional şi comportamental şi care are drepteffect sporirea abilităţilor şi îndemânării lucrătorului ;

-redefinirea priorităţilor şi reconfigurarea obiectivelor personale în raport cu propriul potenţial reevaluat, precum şi a criteriilor de evaluare, în funcţie de condiţiile din mediulînconjurător lucrătorului, dar şi a posibilităţilor reale de care dispune acesta ;

-elaborarea de programe de adaptare la schimbările din mediul organizaţional, precum şi programe privind potenţarea ,,capitalului uman”, mai ales pe latura vizând creşterea stării desănătate a individului şi a rezistenţei faţă de impactul factorilor exogeni perturbatori.

48



Capitolul 10PROCESUL DE PRODUCŢIE ŞI ORGANIZAREA LUI

Întrprinderile productive îşi realizează funcţiunea de producţie prin organizarea şidesfăşurarea în bune condiţii a procesului de producţie. Procesul de producţie contribuie atât laobţinerea diferitelor produse, lucrări şi servicii, cât şi la crearea unui ansamblu de relaţii de

producţie între persoane ce concură la realizarea acestuia.Conceptul de proces de producţie poate fi definit prin totalitatea acţiunilor conştiente ale

angajatilor unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţiiasupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în

produse, lucrări sau servicii cu anumită valoare de piaţă. În cadrul unui proces de producţiecomponenta principală o constituie procesele de muncă iar în anumite ramuri industriale laacestea se adaugă şi anumite procese industriale. Tinând seama de aceste componente,conceptul de proces de producţie mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncă şi a

proceselor naturale ce concură la obţinerea produselor sau la execuţia diferitelor lucrări sauservicii.

Procesul de producţie poate fi abordat şi sub raport cibernetic, ca un proces destinat sătransforme un set de elemente denumite ieşiri. Abordat din acest punct de vedere, procesul de

producţie poate fi definit prin trei componente:- intrări- ieşiri- realizarea procesului de producţie.Componenta principală a procesului de muncă poate fi definit prin acţiunea muncitorilor

cu ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componenteîn vederea transformării lor în bunuri economice.

Componentele procesului de producţie pot fi clasificate după mai multe criterii:- în raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau

servicii în procesul de muncă ce constituie principala componentă a unui proces de producţiesunt:

a) procesele de muncă de bază prin care se înţeleg acele procese care au ca scoptransformarea diferitelor materii prime şi materiale în produse, lucrări sau servicii careconstituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii;

b) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigură obţinerea unor produsesau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar care asigură şicondiţionează buna desfăşurare a proceselor de muncă de bază;

c) procesele de muncă de servire au ca scop executarea unor servicii productive care nuconstituie obiectul activităţii de bază sau activităţii auxiliare dar care prin realizarea lor condiţionează buna desfăşurare atât a activităţii de bază, cât şi a celor auxiliare.

- procesele de producţie se mai pot clasifica şi în raport cu modul de execuţie, după caresunt:

a) procese manual b) procese manual mecanicec) procese de aparatură.- în raport cu modul de obţinere a produselor finite din materii prime:a) procese de muncă directe - atunci când produsul finit se obţine ca urmare a efectuării

unor operaţii succesive asupra aceleeaşi materii prime;

b) procese sintetice - atunci când produsul finit se obţine din mai multe feluri de materii prime după prelucrări succesive;

49



c) procese analitice când dintr-un singur fel de materii prime se obţine o gamă largă de produse.

- în raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate:a) procese chimice,

b) procese de schimbare a configuraţiei sau formei,c) procese de ansamblu,d) procese de transport.- în raport cu natura activităţii desfăşurate:a) procese de producţie propriu-zise formate din diferite operaţii tehnologice,

b) procese de depozitare sau magazinaj,c) procese de transport.Diferitele procese şi operaţii elementare se reunesc într-un anumit mod formând un flux

de producţie specific fabricării diferitelor produse sau executării diferitelor lucrări sau servicii.

Conceptul de producţie are o accepţiune complexă, ceea ce necesită o abordare după

diferite criterii:a) după natura producţiei se deosebesc:- întreprinderi care furnizează servicii,- întreprinderi care îşi realizează producţia prin montaj,- întreprinderi care fabrică produse prin transformarea materiilor prime şi a materialelor.În prima categorie intră prestările de servicii sau prestările de ordin intelectual care nu

se concretizează într-un produs material.În a doua categorie intră acele întreprinderi care efectuează numai operaţiuni de montaj

pe baza pieselor sau a diferitelor componente pe care le achiziţionează de la alte întreprinderi.În a treia categorie intră întreprinderile care obţin produse prin transformarea materiilor

prime şi a materialelor cu ajutorul unor utilaje sau instalaţii.

b) Sub raportul continuităţii desfăşurarii lor, procesele de producţie se pot clasifica:- procese de producţie discontinue, adică procese de producţie neliniare, ce se

caracterizează prin aceea că produsele se obţin prin prelucrări succesive la diferite locuri demuncă grupate în ateliere sau secţii de producţie, iar producţia discontinuă este o producţiefabricată pe laturi de unicat şi producţie de masă;

- procese de producţie continue, a căror producţie este de tip liniar şi se caracterizează prin faptul că procesul de prelucrare a materiilor prime şi materialelor nu se întrerupe între douălocuri de muncă consecutive şi necesită stocaje intermediare între posturi. Producţia de tipcontinuu se realizează pe linii tehnologice sau de fabricaţie caracterizate printr-o viteză regulatăde transformare şi de transfer şi cu aprovizionare continuă.

c) După tipurile de fabricaţie care definesc relaţiile întreprindere-client:- fabricaţia pe comenzi ce se caracterizează prin faptul că produsul nu se execută decât

după primirea unei comenzi ferme care stabileşte felul produsului, cantitatea, calitatea şitermenele de execuţie;

- fabricaţia pe stoc, ce se caracterizează prin faptul că produsele se execută fară a secunoaşte cumpărătorii, produsele putând fi comandate imediat de clienţi;

- fabricaţia de tip mixt reprezintă o variantă a producţiei la comandă, întreprindereaexecutând pe stoc piese sau subansamble ce se vor monta în mod operativ în urma comenzilor

primite de la beneficiari.

Conducerea şi organizarea activităţii de producţie din cadrul firmei se află într-o relaţie

directă faţă de tipul producţiei. Prin tip de producţie se înţelege o situaţie organizatorică şifuncţională a întreprinderii, determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul

50



producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclator gradul de specializare a întreprinderii,secţiilor şi locurilor de muncă, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale,semifabricate de la un loc de muncă la altul.

În practică, se disting 3 tipuri de producţie:

- producţia în serie,- producţia de masă,- producţia individuală, de nişă.Tipul de producţie preponderent ce caracterizează o întreprindere impune metodele şi

tehnicile de organizare a producţiei de bază auxiliare şi de servire precum şi modul de pregătirea fabricaţiei noilor produse de evidenţă şi control a activităţii productive.

Tipul de producţie în masă este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă redusăde tipuri de produse iar fiecare tip de produs se execută în cantităţi foarte mari, adică în masă.În condiţiile acestui tip de producţie are loc o specializare a întreprinderii în ansamblu sau pesecţii şi ateliere pâna la nivelul locurilor de muncă. La acest tip de producţie deplasarea

produselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu, de regulă bucată cu bucată,

folosindu-se în acest scop mijloace de transport în cea mai mare parte mecanizate şiautomatizate. Prin caracteristicile sale, tipul de producţie în masă creează condiţii pentruautomatizarea producţiei şi organizarea ei sub formă de linii tehnologice în flux. Tipul de

producţie în serie caracterizează întreprinderile care fabrică o gamă mai largă de produse încantităţi mari, mijlocii sau mici. În raport cu nomenclatorul produselor fabricate şi mărimeaseriilor de fabricaţie precum şi gradul de specializare a secţiilor, atelierelor şi a locurilor demuncă, acesta poate fi mai accentuat sau mai redus, iar deplasarea produselor de la un loc demuncă la altul se face în catităţi egale cu mărimea lotului de transport. Pentru deplasarea

produselor de la un loc de muncă la altul se folosesc mijloace de transport cu mers continuu, încazul seriilor mari şi cu mers discontinuu în cazul unor serii mici de fabricaţie. Laîntreprinderile caracterizate prin tipul de producţie în serie amplasarea diferitelor maşini şi

utilaje se face pe grupe omogene au pe linii de producţie în flux.În ceea ce priveşte tipul de producţie individual, firmelle caracterizate prin acest tip de

producţie execută o gamă foarte largă de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sauexecutându-se în cantităţi foarte reduse. În cantitatea tipului de produse individuale, diferitelesecţii, ateliere şi locuri de muncă sunt organizate după principiul tehnologic, folosind maşini,utilaje şi forţa de muncă cu caracter universal pentru a fi adaptate rapid la execuţia unei varietăţide feluri de produse în condiţii de eficienţă economică. O altă caracteristică a acestui tip de

producţie o constituie faptul că produsele sau piesele se deplasează de la un loc de muncă laaltul bucată cu bucată sau în loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cumers discontinuu. Datorită caracterului de unicat al produselor sau a gamei largi de produse,

pregătirea tehnică a fabricaţiei nu este la fel de detaliată ca la tipul producţiei în masă.Pornind de la marea diversitate a întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul

economiei naţionale, se pot stabili anumite metode şi tehnici specifice de organizare a acestora pe grupe de întreprinderi, avându-se în vedere anumite criterii comune.

Asupra metodelor de organizare a producţiei de bază are influenţă gradul detransformare a produselor finite, precum şi gradul de complexitate a operaţiilor procesuluitehnologic. Primul tip de organizare a producţiei de bază este organizarea producţiei în flux pelinii de fabricaţie - specifică întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de produse în masă sauîn serie mare. În aceste cazuri, organizarea producţiei în flux se materializează în metode şitehnici specifice cum sunt: organizarea pe linii tehnologice pe bandă, pe linii automate de

productie si ajungându-se în cadrul unor forme agregate superioare la organizarea pe ateliere,

secţii sau a întreprinderii în ansamblu cu producţia în flux în condiţiile unui grad înalt demecanizare şi automatizare. Organizarea producţiei în flux se caracterizează prin:

51



- divizarea procesului tehnologic pe operaţii egale sau multiple sub raportul volumuluide muncă şi precizarea celei mai raţionale succesiuni a executării lor,

- repartizarea excutării unei operaţii sau a unui grup restrâns de operaţii pe un anumitloc de muncă,

- amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operaţiilor tehnologice,- trecerea diferitelor materii prime, piese şi semifabricate de la un loc de muncă la altul

în mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau liber în raport cu gradul desincronizare a executării operaţiilor tehnologice;

- executarea în mod concomitent a operaţiilor la toate locurile de muncă în cadrul linieide producţie în flux,

- deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc demuncă la altul prin mijloacele de transport adecvate,

- executarea în cadrul formei de organizare a producţiei în flux a unui tip de produs sau piesă, sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic şi al

materiilor prime utilizate.În concluzie, se poate spune că organizarea producţiei în flux se poate defini ca aceaformă de organizare a producţiei caracterizată prin specializarea locurilor de muncă înexecutarea anumitor operaţiuni, cerute de fabricaţia unui produs, a unor piese, a unui grup de

produse, sau piese asemănătoare prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă desuccesiunea executării operaţiunilor şi prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc demuncă la altul, cu mijloace de transport adecvate, întregul proces de producţie desfăşurându-sesincronizat pe baza unui unic program de funcţionare stabilit anterior.

Printre firme există o serie de unităţi economice care execută o gamă largă de produse înloturi foarte mici sau unicate. Aceasta situaţie impune adoptarea unui astfel de sistem şi a unor astfel de metode de organizare a producţiei de bază, care să corespundă cel mai bine realizării

de produse unicat sau în serii mici. Principalele caracteristici ale acestui mod de organizaresunt:

- organizarea unităţilor de producţie după principiul tehnologic Conform acestei metodede organizare, unităţile sunt înfiinţate pentru efectuarea anumitor stadii ale procesuluitehnologic, iar amplasarea lor şi a utilajelor din cadrul lor, se face pe grupe omogene de maşini.În acest cazm dotarea locurilor de muncă se face cu maşini universale care să permităefectuarea tuturor operaţiunilor tehnologice la o mare varietate de produse.

- trecerea de la o operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată În acest caz, existîntreprinderi foarte mari în procesul de producţie, ceea ce determină cicluri lungi de fabricaţie şistocuri mari de producţie neterminată.

- pentru fabricarea produselor se elaboreaza o tehnologie în care se vor stabiliurmătoarele aspecte:

a) felul şi succesiunea operaţiunilor ce vor fi executate, b) grupele de utilaje pe care vor fi executate operaţiile,c) felul SDV-urilor ce vor fi utilizate.Această tehnologie urmează a se definitiva pentru fiecare loc de muncă. Sistemul flexibil de fabricaţie reprezintă un răspuns dat unor cerinţe specifice dar nu

constituie o soluţie universală aplicabilă în orice condiţii. Sistemele de fabricaţie actualereprezintă rezultatul unei evoluţii de peste 100 ani şi constituie un mod de comunicare lamodificările apărute în mediul economic în care activează. Un sistem flexibil de fabricaţie este

un sistem de producţie capabil să se adapteze la sarcini de producţie diferite, atât sub raportul

52



formei şi dimensiunilor, cât şi al procesului tehnologic care trebuie realizat. Se consideră că unsistem flexibil de fabricaţie trebuie sa aibă următoarele caracteristici:

1- integrabilitate,2- adecvare,

3- adaptabilitate,4- dinamism structural.În practică, nu poate fi vorba de caracteristici absolute, ci doar de anumite grade de

integrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate acestecaracteristici. Practica a evidenţiat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabricaţie care diferă

prin complexitate şi arie de cuprindere astfel:1. Unitatea flexibilă de prelucrare Aceasta reprezintă, de regulă, o maşină complexă,

echipată cu o magazie multifuncţională, un manipulator care poate funcţiona în regim automat.2. Celula flexibilă de fabricaţie Aceasta este constituită din două sau mai multe unităţi

flexibile de prelucrare dotate cu maşini controlate direct de calculator.3. Sistemul flexibil de fabricaţi, ce cuprinde mai multe celule de fabricaţie conectate

prin sisteme automate de transport, iar întreg sistemul se află sub controlul direct al unuicalculator care dirijează şi sistemului de depozitare, echipamentele de măsurare automată şitestare, precum şi o coordonare totală a subsistemelor economice prin intermediul calculatoruluielectronic.

Faţă de sistemele rigide de fabricaţie, cele flexibile prezintă următoarele avantaje:a. capacitate mare de adaptare la modificările survenite prin schimbarea pieselor de

prelucrat, având loc modificarea programelor de calculator şi nu schimbarea utilajelor; b. posibilitatea de a prelucra semifabricate în ordine aleatoare;c. autonomie funcţională pentru trei schimburi, fara intervenţia directă a operatorului

uman;d. utilizarea intensivă a maşinilor cu comandă numerică, a sistemelor automate de

transport şi control;e. posibilitatea de evoluţie şi perfectibilitate treptată, în funcţie de necesităţile

productiei.Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabricaţie, precum şi introducerea robotizării şi

automatizării pe scară largă, constituie direcţii noi de organizare, inducând efecte beneficeasupra tuturor subsistemelor de producţie. În introducerea noilor tehnologii robotizate cea maimare importanta o au activitatile de pregatire organizatorica.

Introducerea robotizării şi automatizării pe scară largă modifică situaţia financiar aunităţii productive, mărindu-i volumul de mijloace fixe, îmbunătăţind condiţiile de producţie,ceea ce va duce la producerea anumitor perturbaţii, dar şi la creşterea fiabilităţii sistemelor operative, de execuţie şi de conducere.

Gestiunea producţiei reprezintă un concept complex ce cuprinde ansamblul activităţilor efectuate de o firmă din momentul identificării unei cerinţe de piaţă, până în momentuldistribuirii către beneficiari a bunurilor solicitate. În mod practic, pentru a putea identificaactivităţile implicate în gestiunea producţiei, este necesar să se pornească de la ciclul completde activităţi realizate de întreprindere pentru fabricaţia unui produs sau executarea unei lucrări.Într-o întreprindere de tip industrial, ciclul activităţilor legate de gestiunea producţiei esteformat dintr-un ciclu de producţie şi unul de comercializare, producţia aflându-se practic la

interferenţa acestora. Gestiunea producţiei reprezinta o activitate complexă pentru desfăşurareacăreia se utilizează o serie de metode, pe care le vom prezenta foarte succint:

53



1. Programarea liniară folosită în optimizarea alocării resurselor Aceasta ţine cont de două elemente: obiective şi restricţii. Programarea liniară poate fi

folosită în gestiunea producţiei pentru rezolvarea unor probleme ţinând de:- repartizarea producţiei pe diferite maşini în condiţiile maximizării profitului,

- transportul produselor între locurile de muncă şi între acestea şi punctele de distribuţie,- determinarea cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie realizate.2. Metoda PERT Se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la care

operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de termene.3. Metoda ,,Just in time" Aceasta este o condiţie importantă pentru obţinerea unei organizări superioare a

producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie aferente stocurilor dematerii prime, materiale, piese şi subansamble.

În procesul de producţie, materiile prime şi materialele parcurg o serie de operaţii la

diferite locuri de muncă şi în diferite secţii într-o anumită ordine prevazută de procesultehnologic. Ciclul de producţie reprezintă o succesiune de activităţi prin care materiile prime şimaterialele, resursele materiale deci, trec în mod organizat pe fluxul tehnologic pentru a fitransformate în semifabricate sau produse finite, iar durata ciclului de producţie reprezintăintervalul de timp dintre momentul lansării în fabricaţie a diferitelor materii prime şi materialeşi momentul transformării lor, prin prelucrări succesive, în produse finite. Prin durata sa, ciclulde producţie influenţează toate laturile activităţii firmei. Cu cât este mai mica durata ciclului de

producţie, cu atât vor fi folosite mai raţional resursele materiale şi umane din întreprindere.Durata ciclului de productie depinde de o serie de factori care influenţează atât mărimea

elementelor structurale ale ciclului de producţie, cât şi perioada de deplasare a obiectelor muncii de la o operaţie la alta. Prin structura ciclului de producţie se înţelege totalitatea

elementelor componente, precum şi ponderea duratei acestora faţă de durata totală a ciclului de producţie. Cunoaşterea acestei structuri este necesară pentru stabilirea duratei lui, dar şi pentruidentificarea măsurilor tehnice şi organizatorice ce trebuie luate în scopul reducerii acesteia.Durata totală a ciclului de producţie se împarte în două părţi distincte:

- perioada de lucru,- perioada de întreruperi.Perioada de lucru cuprinde efectiv durata ciclului operativ, durata proceselor naturale şi

durata activităţii de servire. Ciclul operativ are ponderea cea mai mare în structura ciclului de producţie, durata acestuia cuprinzând duratele tehnologice şi durata operaţiunilor de pregătire-încheiere. Durata proceselor naturale reprezintă perioada de timp de-a lungul căreia, subinfluenţa condiţiilor naturale, procesul de muncă încetează, dar procesul de producţie continuă.Activitatea de servire asigură condiţiile normale de lucru pentru desfăşurarea operaţiilor detransformare nemijlocită a obiectelor muncii în produse finite. În cadrul acestora intrătransportul obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul şi controlul tehnic de calitate.Perioada de întrerupere cuprinde întreruperile care au loc în procesul de producţie. În cadrulduratei ciclului de producţie nu se includ toate întreruperile, ci numai acelea care suntconsiderate normale pentru condiţiile respective ale locului de muncă. În funcţie de cauza carele-a guvernat, întreruperile pot fi grupate în:

- întreruperi în cadrul schimbului sau interoperaţii,- în afara schimbului sau de regim.

54



O întreprindere productivă, pe baza strategiei alese, poate adopta politici de producţiediferite, ţinând seama de obiectivele economice stabilite de resursele de care dispune, dar şi de

piaţa potenţială. De regulă, se pot deosebi două politici importante:a. firma se organizează pentru a executa anumite produse sau lucrări prin folosirea

propriilor unităţi de producţie grupate în aceeaşi incintă, sau dispersate teritorial, b. firma execută în totalitate, sau parţial, produse folosind componente realizate de cătrealte firme.

În primul caz, întreprinderea îşi urmăreşte propria politică, iar uniăţile de producţie, caşi conducerea administrativă, sunt grupate într-un singur loc. Pe măsura dezvoltarii pe bazaefectuării de noi investiţii, se poate adopta o politică de descentralizare a producţiei, princrearea de noi unităţi de producţie. O astfel de politică de producţie ridică probleme noi privindachiziţionarea de terenuri, construirea de noi clădiri, atragerea sau formarea de forţă de muncă.A doua politică de producţie utilizată este aceea de a executa produse sau lucrări apelând întotalitate, sau parţial, la componentele executate de alte întreprinderi care devin astfelsubfurnizori.

Tipurile de politici de producţie, bazate pe subfurnizori, sunt acelea care se desfăşoarăîn situaţia în care o întreprindere, numită care dă dispoziţie de producţie, încredinţează execuţiaunor lucrări, care concură la realizarea obiectelor de fabricaţie, unei alte întreprinderi. Facem

precizarea că politica de producţie bazată pe subfurnizori este cu totul altceva decât furnizareade către o întreprindere a unor produse, lucrări sau servicii altei întreprinderi şi, deci, care intrăîn conceptul de aprovizionare tehnico-materială.

Politica de producţie cu subfurnizori presupune existenţa unor legături speciale între celce dă dispoziţie de producţie şi subfurnizori, respectiv de la emiterea comenzilor pâna laefectuarea controlului privind modul de execuţie al diferitelor componente. Politica de

producţie cu subfurnizori este motivată economic, juridic, strategic, atunci când firma nudispune de fonduri suficiente pentru dezvoltare, sau atunci când subfurnizorii produc

componente la preţuri mai reduse sau de o calitate mai bună, în comparaţie cu cele produse înunităţile proprii, sau atunci când ei sunt specializaţi în execuţia anumitor lucrări specifice. Subraport juridic, o întreprindere apelează la subfurnizori atunci când posibilităţile sale dedezvoltare sunt limitate datorită existenţei unei legi antitrust, iar sub raport strategic, când existăriscul în crearea de noi capacităţi proprii, sau când întreprinderea urmăreşte ca în timpsubfurnizorii să îi devină filiale.

În afara celor două politici prezentate anterior, pe plan economic mai poate exista şi o politică de producţie care presupune realizarea unei largi cooperari între întreprinderi.Cooperarea între întreprinderi reprezintă procesul economic prin care se stabilesc legăturistrânse de producţie între acestea şi care concură la fabricarea diferitelor produse. Cooperarea

poate fi:- pe produse, atunci când anumite întreprinderi, denumite conexe, livrează unele

produse finite;- pe piese şi subansamble;- tehnologică, atunci când o întreprindere, folosind excedentul de capacitate de care

dispune, efectuează prelucrări tehnologice pentru alte întreprinderi.

55



Capitolul 11

STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII

În economia de piaţă, firma îşi desfăşoară activitatea în condiţii competiţionale, maiintensă în majoritatea cazurilor, atât pe piaţa internă, cât mai ales pe cea externă. Pentru a-şirealiza obiectivele propuse, ea trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategiieconomice proprii, bine fundamentată sub raport ethnic, economic şi social. Importanţa şinecesitatea crescândă a adoptării şi implementării unei strategii economice viabile, în condiţiilemanagementului modern şi eficient , este determinată de acţiunea puternică şi concertată a unor factori, dintre care mai importanţi sunt:

1. accentuarea şi ascuţirea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe,competiţie în care intră, cu deosebire în actualul proces al globalizării, şi firme aparţinând

ţărilor în dezvoltare;2. apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne şi revoluţionare,cum sunt sistemele

flexibile şi tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor (IT & C), care au dus la creşterea calităţii produselor, diversificarea acestora, reducerea costurilor şi la scurtarea termenelor deintroducere pe piaţă a unor noi produse;

3. creşterea considerabilă a calităţii şi utilităţii produselor oferite pieţei, aspectdeterminat de ridicarea exigenţelor şi aşteptărilor consumatorilor în ceea ce priveste calitatea şiimportanţa bunurilor şi serviciilor achiziţionate;

4. aplicarea, de către unele întreprinderi, a unor tehnici şi tehnologii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor şi obţinereade profit.

Strategia economică de firmă nu reprezintă altceva decât un plan de utilizare şi alocare a

resurselor disponibile, în scopul atingerii propuse şi al asigurării avantajelor (competitivităţii)firmei în mediul concurenţial.Ţinând cont de impactul tot mai puternic al acestor factori, o strategie economică bine

realizată are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de afirmare a activităţiifirmei, astfel încât aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii.

Se consideră că o bună strategie economică trebuie să satisfacă următoarele exigenţe:1. permite o competiţie eficientă a firmei cu altele similare în cadrul unui proces

economic concurenţial, dar şi în condiţiile unui mediu în permanentă dinamică ascendentă;2. face faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale

consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;3. realizează o perfecţionare continuă a structurilor existente, astfel încât acestea să se

adapteze cât mai bine noilor cerinţe impuse de modificările ce survin în tehnologiile utilizate,ale pieţelor de desfacere şi ale exigenţelor crescânde ale consumatorilor.Mai mult, strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul

obiectivelor pe care conducerea unei unităţi economice îşi propune să le realizeze, obiectivestabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie întreprinse pediferite orizonturi de timp, precum şi modul de alocare a resurselor în vederea menţineriicompetitivităţii şi a dezvoltării ulterioare.

Obiectivul , ca o componentă de bază a strategiei, reprezintă deci, acea parte a strategieieconomice ce evidenţiază ce îşi propune să realizeze o unitate economică în cadrul unui anumitorizont de timp mai lung. Pentru a-şi atinge scopul, un obiectiv trebuie să fie precis formulat,cuantificabil şi măsurabil. În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:

- pe termen scurt,

56



- pe termen mediu,- pe termen lung.În raport cu nivelul şi extensia influenţei pe care o exercită asupra activităţii, ele pot fi:

obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei ierarhic superioare, obiective cu caracter

divizionar, sau cu caracter departamental.Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politicieconomice. Prin politică economică se înţelege acea componenta a strategiei prin care se

precizează concret acţiunile ce trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei peorizonturi de timp de mai mică întindere şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivelerespective. Pentru a putea fi elaborată în mod correct, o strategie economică trebuie sădefinească clar patru componente de bază:

1. sfera de aplicare a strategiei economice sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoareactivitatea firmele implicate;

2. valorificarea resurselor , reprezintă acea componenta ce precizează modul în careîntreprinderea îşi va utiliza forţa de muncă, resursele materiale şi băneşti pentru realizarea

obiectivelor propuse;3. caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care, potrivit strategiei, întreprinderea trebuie să fie mai bună (să exceleze);

4. sinergia reprezintă acea componentă ce identifică modalităţile de creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi, printr-o judicioasă structurare şiinterrelaţionare a acestora. Realizarea efectului sinergic duce la apariţia unor calităţi integrativesuperioare simplei sumei aritmetice a calităţii elementelor constitutive.

Strategiile economice se pot clasifica după următoarele criterii mai importante:1. În raport cu nivelul de adaptare:a) strategii la nivel de organizare superioară. Se stabilesc pentru ansamblul

întreprinderilor care se află sub conducerea unei entităţi centrale, indiferent de ramuraeconomică din care fac parte;

b) strategii de afaceri la nivel de întreprindere, definind modul în care o firmă intră încompetiţie pentru o perioadă determinată;

c) strategii funcţionale şi care se elaborează pentru diferitele activităţi funcţionale aleîntreprinderii, de regulă pe perioade mai scurte. Ca strategii de acest tip, menţionăm : strategiade marketing, de personal (resurse umane), de finanţare, de producţie, dar şi strategii elaborate

pe produse şi pe tipuri de consumatori.2. În raport cu dinamica obiectivelor propuse:a) strategii economice de redresare, care se elaborează la nivelul acelor întreprinderi

care se află în dificultate, chiar prag de faliment, din cauza diferitelor dificultăţi întâmpinate şirezolvate necorespunzător;

b) strategii de consolidare care se recomandă a fi utilizate de acele firme care au devenitfiabile, sau care se menţin într-o stare de echilibru precar;

c) strategii economice de dezvoltare se elaborează de către întreprinderile viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiţii şi de capacităţile necesare pentru extinderileulterioare ale activităţii.

3. În raport cu scopul urmărit:a) strategii inovaţionale,

b) strategii de piaţă,c) strategii pe produse.

4. Strategiile economice se mai pot clasifica şi în raport cu sfera de cuprindere, caz încare se pot deosebi:

57



- strategii globale,- strategii parţiale.5. În raport cu gradul de interdependenţă:- strategii independente, caracterizate prin faptul că organele de conducere îşi fixează

obiectivele de dezvoltare fără restricţii din partea altor organizaţii;- strategii integrate, ce trebuie să ţină cont de vectorii strategiei economice stabilite lanivelul organizaţiei superioare din care face parte.

În cadrul strategiilor economice, un loc important îl au strategiile economice dedezvoltare, datorită complexităţii lor deosebite şi a efectelor pe care le au asupra activităţiieconomice de perspectivă a întreprinderii. Prin strategie economică de dezvoltare se înţelegeacea strategie ce defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare aresurselor intrate şi acţiunile ce trebuie întreprinse pe perioade de timp bine precizate, ţinândseama de ascuţirea concurenţei pe diferitele pieţe, dar şi de cerinţele asigurării uneirentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.

Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezintă rodul procesului de

conducere strategică la nivelul întreprinderii. Prin proces de conducere strategică se înţelege unansamblu de acţiuni desfăşurate la nivelul eşaloanelor ierarhice superioare ale întreprinderii, ceare ca obiectiv adoptarea unui set de decizii şi măsuri privind prevederea unor operaţiuni pe unorizont mai mare de timp şi prin care să se asigure stabilirea misiunii firmei, a obiectivelor derealizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, în raport cu procesul evolutiv pr care îlînregistrează, sau trebuie să-l înregistreze, activitatea întreprinderii.

De asemenea, elaborarea unei strategii economice presupune şi studierea evoluţieiviitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe, precum şi o bună documentare privind prognozaevoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a vieţii economice, politice şi sociale, în general. Acest

proces de elaborare se face prin parcurgerea a patru etape principale, la care se adaugăactivitatea finală de evaluare şi control a strategiei:

1. prima etapă reprezintă analiza situaţiei curente şi care necesită o identificare amisiunii întreprinderii, iar în raport cu aceasta, o identificare a strategiei trecute şi prezente. Prinidentificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost aplicatecorect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;

2. a doua etapă presupune examinarea perspectivelor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale întreprinderii. În acest scop, se analizează factorii din mediul înconjurător, precum şi situaţia internă care să ofere informaţiile necesare pentru ca, pe această bază, să sestabilească obiectivele pe termen lung;

3. a treia etapă se constituie în elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat dintre aceste variante. Ea constă în elaborarea setului dealternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate şi adoptarea, peaceasta bază, a strategiei economice de aplicat;

4. a patra etapă implică implementarea strategiei economice adoptate, necesitândstabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate, dar şi precizarea măsurilor concrete

prin care să se acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică, pentru a se crea condiţiilecele mai bune în vederea punerii în aplicare a strategiei adoptate. Un rol important în aplicareacu succes a strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare şi de control a strategiei,

pentru a se descoperi abaterile rezultatelor concrete, reale, obţinute, faţă de parametrii stabiliţiîn cadrul strategiei folosite.

Evaluarea strategiei trebuie să se realizeze pe baza unor criterii obiective prin care să sestabilească compatibilitatea, avantajul aplicării, fezabilitatea. Controlul implementării strategiei

economice trebuie să se efectueze cu regularitate şi are rolul de a evidenţia lipsurile existente înaplicarea ei, precum şi adoptarea de măsuri adecvate pentru redresarea situaţiei.

58



La nivelul unităţilor economice, desfăşurarea organizată a acţiunilor prevăzute şiaplicarea cu succes a strategiei economice adoptate, reclamă cu necesitate o activitate de

planificare. A planifica înseamnă a materializa, în documente imprimate pe diverse suporturi şi care

prezintă caracter imperativ, prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită perioadă, sub forma de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care activităţile trebuierealizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revintuturor celor implicaţi, atât la nivel de conducere, cât şi de compartimente funcţionale, precumşi măsurile ce trebuie luate pentru crearea condiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor şi amodului de evaluare şi control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate niveleleierarhice.

Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devininstrumente esenţiale în activitatea de conducere şi organizare a firmei. Prin plan se înţelegedocumentul elaborat sub o anumită formă scrisă, pe baza unei metodologii bine precizate a

priori, prin care se materializează prevederile strategiei economice luată în ansamblul ei, sau pe

diferite elemente componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor funcţionale pe anumite intervale de timp. Drept urmare, planificarea economică are un caracter complex,iar definirea ei sub diferite aspecte, necesită o clasificare după mai multe criterii:

1. În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare:- formală,- informală.2. După orizontul de timp la care se referă:- pe termen lung sau de perspectivă,- curentă, ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.3. În raport cu nivelul la care se realizează:- la nivel organizatoric superior

- la nivel de întreprindere.4. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi, dar şi cu orizontul de timp

afferent analizei, se poate deosebi:- planificare strategică,- planificare tactică.

Planificarea strategică se realizează, de regulă, la nivelul conducerii de top, pe termenlung şi concretizeaza obiectivele strategiei economice adoptate. Planificarea tactică se referăla acţiunile şi activităţile efectuate la nivelul unei unităţi economice, pe termen scurt şi foartescurt. Aceasta planificare internă prezintă două componente aflate într-o strânsăinterdependenţă:

a. planificarea (prognoza) tehnico-economică, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi şi calitativi în cadrul tuturor domeniilor de activitate avute învedere;

b. planificarea (prognoza) operativă, care are ca obiectiv elaborarea programelor deactivitate pe diferite verigi structurale şi pe diferite intervale temporale avute în vedere.

Punctul de plecare în elaborarea planului economic îl constituie rezultatele obţinute pe bazaefectuării prognozelor de vânzări, prin studierea pe cale probabilistică a cererii pentru produsulîntreprinderii. Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt şi lung, se face o estimare a

produsului (serviciului) ce s-ar putea vinde pe piaţă, iar în funcţie de aceasta, se determinăindicatorii privind producţia ce urmează a fi obţinută. Pe baza producţiei astfel determinate, se

calculează necesarul de resurse umane şi materiale, se dimensionează adecvat ansamblul

59



indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare ţinând seama de capacitatea de producţie, deresursele umane şi materiale existente.

În condiţiile în care firma acţionează în cadrul economiei de piaţă, elaborarea planuluieconomic ţine cont de un grafic de activitate director (ce funcţionează ca un adevărat driver ),

elaborat în prealabil şi care stabileşte grupele de produse ce urmează a se executa, cantitatea şidatele concrete de fabricaţie, totul în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele prognozelor cererii de produse pentru perioadele următoare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Deaconu, Alecxandrina – Économie d'entreprise, Ed. ASE, Bucureşti, 2003.2. Nicolescu, Ovidiu – Managementul modern al organizaţiei, Ed. Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001.3. Olaru, Delia Silvia - Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Tribuna Economică,

Bucureşti, 1999.4. Rohner, Kurt – Ciber-marketing , Ed. All Educational, Bucureşti, 1999.5. Verzea, I., Luca, Gabriel Petru – Managementul logisticii industriale şi comerciale,

Ed. Performantica, Iaşi, 2006.

60



Test antreprenorial

îmbunătăţit prin contribuţiile studenţilor

1. Sunteţi capabili să porniţi o afacere ?

a. dacă îmi dă cineva un impuls, totul va merge bine. b. nu îmi spune nimeni cum să procedez.

c. am demarat deja o afacere.

2. Ce părere aveţi despre cei din jurul dumneavoastră ?

a. simpatizez oamenii, activitatea decurgând normal. b. mă bazez pe prieteni şi colaboratori apropiaţi, de încredere, în desfăşurarea

activităţii.

3. Puteţi să îi conduceţi pe ceilalţi ?

a. da, sunt capabil (ă) de acest lucru. b. fără prea mult efort, pot aduce lângă mine şi alţi lucrători sau colaboratori.c. într-o afacere este nevoie de profesionişti şi nu neapărat de prieteni,...d. las pe altcineva să conducă.

4. Vă asumaţi responsabilităţi ?

a. dacă este necesar, da, dar mai bine las pe altcineva să facă acest lucru. b. doresc şi îmi place să-mi asum responsabilitatea acţiunilor mele.c. nu-mi asum responsabilităţi inutile, ci numai atunci când linia de acţiune

aleasă îmi poate servi interesele

5. Cât de buni organizatori sunteţi ?

a. doresc să am un plan înainte de a începe o activitate. b. doresc să efectuez lucrările, dar să nu fie prea complicate.c. iau lucrurile aşa cum sunt.

61



6. Cât de buni lucrători sunteţi ?

a. lucrez din greu, iar când nu mai pot, renunţ. b. pot să lucrez cât este necesar, nedisplâcându-mi munca grea.

c. nu-mi displace munca grea, dacă motivarea, stimulentele primite, suntadecvate.d. încerc să-mi fac un program flexibil, pentru a nu ajunge la extreme.

7. Aveţi capacitatea de a lua decizii ?

a. aş putea, dacă aş avea destul timp. b. pot lua decizii în timp scurt şi sub presiune.c. nu doresc să fiu luat prin surprindere în momentul luării deciziei.d. nu doresc să fiu eu cel care decide.

8. Ceilalţi pot avea încredere în ceea ce spuneţi ?

a. încerc să fiu la înălţimea aşteptărilor, deşi uneori spun ceea ce este mai uşor de spus.

b. nu spun lucruri negândite.

9. Sunteţi implicaţi în activitate ?

a. frecvent, termin ceea ce am început. b. dacă o activitate nu merge bine, renunţ.c. nu doresc să-mi pierd timpul cu ceva ce nu va avea succes.d. chiar dacă treaba nu merge bine, nu renunţ, căutând totuşi soluţii şi trăind cu

speranţa că în final va fi bine.

62



PLAN DE AFACERI( model )

A. DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI ECONOMIC

1. Numele societ iiăţ2. Num r de înregistrareăLa Oficiul Registrului Comer ului: J –ţcod fiscal/cod unic de înregistrare

3. Forma juridic de constituire

ă(SRL / SA / SCA / SNC)

4. Adrese, tel, fax de la:

Sediul social

Punct de lucru

Birouri

Sec ia de produc ieţ ţ5. Tipul activit ii principale i codulăţ ş CAEN

6. Natura capitalului

7. Capital social ___________________ Lei, la data ________________

8. Asocia i / ac ionariţ ţAsocia i / ac ionariţ ţPersoane fizice

Adresa completa, nr. telefonActiuni (%)

1.

2.

3.

....

Persoane juridice

Adresa completa, tel., nr.

inregistrare, cod fiscal

Numar

angajati

Actiuni (%)

1.2.

3.

...

Total 100%

------- Pentru completarea acestui Plan, v rug m s folosi i calculatorul -------ă ă ă ţB. CONDUCEREA I PERSONALUL SOCIET IIŞ ĂŢ1. Conducerea societ iiăţFunc iaţ

actuală

Numele iş

Prenumele

Studii

63



Experien a profesionalţ ă

(cu precizarea func iei, aţ

responsabilit ilor i a perioadei)ăţ ş

2. Personalul

Num r total de salaria i, din care:ă ţ

• cu contract de munc pe durat nedeterminată ă ăStructura numeric de personală (de anexat organigrama):

conducerea societ ii:ăţpersonal direct productiv:

- muncitori

- mai triş- ingineri

- alte calific riă (preciza i care)ţ

personal indirect productiv:

- administrativ

- marketing

- desfacere- alte departamente (preciza i care)ţ

C. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE A SOCIET IIĂŢ1. Istoric al activit iiăţ2. Produsele / Serviciile(sortimente, calitate, cantitate, evolu ie în timp etc.)ţ3. Principalii furnizori de materii prime

Materia primăDenumirea furnizorului (adresa)

Pondere

%

*)

* Ponderea

furnizorului in aprovizionarea cu materia prima respectivă4. Descrierea sumar a procesului tehnologic actuală (dac este cazul se pot aduce detalii într-oă

anex la acestă Plan)

5. Date privind principalele mijloace fixe aflate în proprietatea societ iiăţNr.

crt.

Categoria i denumirea grupei de mijloace fixeşValoarea

(mii lei)

Total

------- Pentru completarea acestui Plan, v rug m s folosi i calculatorul -------

ă ă ă ţD. PIA A ACTUAL A SOCIET IIŢ Ă ĂŢ1. Principali clien iţ (specifica i ara pentru clien ii externi sau jude ul i localitatea pentru ceiţ ţ ţ ţ ş

interni)

Denumire client

Adresa

Anul i valoarea tranzac iilorş ţ- mii lei -

2. Sistemul de distribu ie actual i previzionatţ ş3. Concuren iiţ4. Definirea pie elor specifice i pozi ia produselor/servicilor societ ii pe fiecare dintreţ ş ţ ăţaceste pie e. Evolu ia i tendin ele pie elor.ţ ţ ş ţ ţ

E. PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICIT AJUTORĂFINANCIAR NERAMBURSABIL

64



1. Tipul investi ieiţ (bifa i op iunile care vi se potrivesc)ţ ţ

Investi ie nouţ ăM rirea capacit ii de produc ie i/sau a capacit ii de a oferi serviciiă ăţ ţ ş ăţDiversificarea produc ieiţCre terea productivit iiş ăţAltele (specifica i)ţ

2. Achizi ie de ma ini/utilaje/echipamente/instala iiţ ş ţ• Descriere;

• ara de origine a bunurilor achizi ionate;Ţ ţ• Valoare estimat (lei).ă3. Alte activit i de investi ii necesareăţ ţ (reabilitare de cl diri, alte echipamente, licen e etc. –ă ţ

descriere)

4. Care sunt obiectivele pe care dori i s le atinge i prin aceast achizi ie?ţ ă ţ ă ţ5. Produsele/serviciile care se vor realiza cu utilajele/instala iile/echipamentele (cuţexcep ia autovehiculelor) achizi ionate prin acest Subprogramţ ţ6. Descrierea procesului tehnologic (detaliile se pot anexa la Plan) prin care se vor

realiza produsele/serviciile descrise mai sus la punctul 5, cu preciz ri despre:ăCelelalte investi ii care sunt finan ate de societatea comercial sau din alte surseţ ţ ă(cl diri, alte utilaje etc.)ă

Impactul asupra mediului (efecte; studiu, autoriza ie dac exist )ţ ă ă

Asigurarea cu utilit iăţ (electricitate, ap , gaze etc.; parametri, disponibilitate, calitateă

etc.)

7. Principalii furnizori de materii prime, necesare realiz rii produselor/serviciilor de laăpunctul 5

------- Pentru completarea acestui Plan, v rug m s folosi i calculatorul -------ă ă ă ţMateria primăDenumire furnizor

Pondere% *)

Periodicitate

estimată8. Principalii furnizori (cel pu in 3) de pe pia pentru fiecare dintre utilajele, instala iileţ ţă ţsau echipamentele pentru care se solicit finan are prin Subprogram.ă ţ (Preciza i spreţ

care furnizori v îndrepta i aten ia i de ce – dac ave i deja o op iune).ă ţ ţ ş ă ţ ţ

9. Graficul de realizare a întregii investi iiţ (toate ac iunile finan ate sau nu de acestţ ţ

Subprogram, care vor contribui la realizarea produselor/serviciilor, de la punctul 4)

Planificarea implement riiăactivit iiăţNr.

crt.

Activitatea prev zută ăDurata de

realizare

Luna

1

Luna

2

Luna

3

... Luna

n

65



10. Modific rile necesare la echipamente, cl dirile existente.ă ă11. Modific rile necesare în structura i num rul personalului angajat, inclusiv estimareaă ş ănum rului de noi angaja i care vor proveni din for a de munc neocupat din zon .ă ţ ţ ă ă ăF. DATE PRIVIND PIA A POTEN IAL I PROMOVAREA PRODUSELORŢ Ţ Ă Ş(realizate cu utilajele/instala iile/echipamentele pentru care se solicit ajutor financiarţ ă

nerambursabil)1. Volumul de vânz ri estimat pentru urm tori 3 aniă ă2. Principalii clien i poten ialiţ ţNumele

Produsul

% din

vânz riă- estimare

Valoarea anual , (lei)ă- estimare -

3. Definirea pie elor specifice i pozi ia produsului / produselor societ ii pe fiecareţ ş ţ ăţ

dintre aceste pie e.ţ Evolu ia i tendin ele pie elor.ţ ş ţ ţ4. Date privind concuren iiţ5. Cum se va organiza desfacerea produselor.

6. Ac iuni de promovare a vânz rilor.ţ ă

------- Pentru completarea acestui Plan, v rug m s folosi i calculatorul -------ă ă ă ţ

G. PLANUL DE FINAN ARE AL AFACERII I PROIEC IILE FINANCIARE PENTRUŢ Ş ŢURM TORII 3 ANI DUP PRIMIREA AJUTORULUI FINANCIAR NERAMBURSABILĂ Ă(Ce cheltuieli de produc ie estima i? Dar profitul? Rata profitabilit ii = 100xProfit/ cheltuieli deţ ţ ăţ

produc ie =? Sursele de finan are ale investi iei de unde se asigur ? etc.)ţ ţ ţ ă

H. IPOTEZE I RISCURI MAJOREŞ

1. Care sunt ipotezele principale pe care le-a i folosit în elaborarea proiectului dv. deţinvesti ii?ţ2. Care sunt riscurile majore pe care le anticipa i în cadrul afacerii/investi iei dv.?ţ ţ(lista i-le în ordinea importan ei)ţ ţ

3. Ce pute i face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?ţI. ALTELE

V rug m s ad uga i/anexa i orice alte elemente pe care le considera i relevanteă ă ă ă ţ ţ ţ pentru

a eviden ia faptul c a i analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestuiţ ă ţproiect, inclusiv eficien a lui economic .ţ ă***

Tabel

(Tabelul este orientativ; se accept îmbun t iri.ă ă ăţ )

Situa ia actual i previzionat a veniturilorţ ă ş ăF r proiectă ăAn 1

An 2

An 3

1. VENITURI (suma produc iilor valorice)ţ

1.1. Produc ie fizic *)ţ ă

1.2. Pre unitarţ

1.3. Produc ie valoric (1.1 x 1.2.)ţ ă

2. COSTURI DIRECTE

2.1. For a de munc directţ ă ă

2.2. Materiale2.3. Combustibili

66



2.4. Alte costuri directe

3. AMORTIZARE (a investi iei)ţ

4. COSTURI INDIRECTE

4.1. For a de munc indirectţ ă ă

4.2. Alte costuri

5. PROFIT BRUT6. Impozit pe profit (25%)

7. PROFIT NET (5 – 6)

8. INVESTI IE:Ţ*) pentru fiecare produs

67

Date post:	15-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	divya862
View:	897 times
Download:	1 times

Economia Intreprinderii -Note de Curs -Al.trifu

Documents