CAPITOLUL I: ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC

1.1. Agenţii economici în cadrul economiei de piaţăEconomia naţională constă din acţiunile unui număr mare de participanţi care produc, schimbă,

repartizează şi consumă bunuri economice, participanţi pentru care se foloseşte în mod uzual termenul de „agenţi economici”. Agenţii economici reprezintă persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care participă la viaţa economică şi care au funcţii şi comportamente asemănătoare în cadrul acesteia. Aceştia se delimitează între ei pe baza mai multor criterii, cum ar fi: subiecţi de proprietate, forme de organizare şi folosire a factorilor de producţie, funcţii economice îndeplinite, sfera de activitate.

Contabilitatea naţională grupează agenţii economici – plecând de la identificarea misiunii lor principale în funcţionarea economiei – în 5 sectoare instituţionale:

I. Întreprinderile (firmele) – au ca principală funcţie producerea de bunuri şi servicii destinate vânzării, pieţei. Veniturile lor provin din vânzarea producţiei, iar scopul activităţii lor îl constituie obţinerea de profit. Se prezintă intr-o mare diversitate de forme, putând fi grupate astfel:

A. Întreprinderi individuale – patrimoniul lor aparţine unei singure persoane sau familii care conduce activitatea şi realizează obiectul de activitate.

B. Întreprinderi asociative (cooperativele) – sunt constituie prin liberul consimţământ al unor persoane care concentrează resursele lor economice pentru producerea, aprovizionarea şi desfacerea în comun a unor produse, acordarea de credite etc.

C. Societăţi comerciale - care la rândul lor se grupează în trei categorii:- societăţi de persoane:

- societăţile în nume colectiv (SNC)- societăţile în comandită simplă (SCS)

- societăţi de capitaluri:- societăţi în comandită pe acţiuni (SCA)- societăţi pe acţiuni (SA)- societăţi cu răspundere limitată (SRL)

Societatea în nume colectiv este formată din cel puţin doi asociaţi, care angajează în această afacere întregul lor patrimoniu, cu care răspund solidar şi nelimitat.

Societatea în comandită simplă cuprinde pe de o parte, comanditarii, care deţin capitalul şi care îl pun la dispoziţie contra unei cote din profit, răspunderea lor fiind doar în limita capitalului angajat, şi, pe de altă parte, comanditaţii, care asigură conducerea societăţii şi gestiunea patrimoniului fiind întreprinzătorii propriu-zişi, aceştia răspunzând pentru obligaţiile societăţii în mod solidar şi nelimitat.

Societăţile în comandită pe acţiuni sunt similare celor în comandită simplă cu excepţia faptului că aici capitalul se împarte în acţiuni subscrise şi plătite de către comanditari, iar comanditaţii poartă de asemenea răspundere solidară şi nelimitată.

Societăţile pe acţiuni constituie cea mai reprezentativă formă contemporană de societate comercială. Au capitalul social divizat în părţi, denumite acţiuni, posesia unei acţiuni evidenţiind dreptul deţinătorului ei la o parte din patrimoniul societăţii. Răspunderea acţionarilor se reduce la valoarea acţiunilor deţinute.

Societăţile cu răspundere limitată împrumută elemente atât de la societăţile de persoane (au o singură categorie de asociaţi, constituirea făcându-se pe încredere reciprocă), cât şi de la cele de capitaluri (asociaţii răspund în limita capitalului social alcătuit din părţi sociale).

D. Regii autonome – sunt constituite în ramurile strategice ale economiei naţionale: exploatarea minelor şi a gazelor naturale, energetică, industria de armament, poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea regiilor autonome este decisă de Guvernul României pentru cele de interes naţional, şi de organele judeţene şi municipale pentru cele de interes local.

1

Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său, trebuind ca, prin activitatea desfăşurată, să-şi acopere integral cheltuielile, obţinând şi profit. Se admite depăşirea veniturilor de către cheltuieli numai în cazuri temeinic justificate, cu avizul Ministerului Finanţelor, precizându-se cuantumul şi sursele de acoperire a pierderilor.

II. Gospodăriile (menajele) – au două funcţii economice principale: pe de o parte consumă bunuri şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor pe care le au, iar, pe de altă parte, furnizează factori de producţie (timp de muncă, echipamente sau capitaluri). Folosesc veniturile pentru a cumpăra şi consuma bunuri şi servicii, pentru a plăti impozite etc. Cuprind toate familiile, inclusiv celibatari, cât şi numeroase categorii socio-profesionale: salariaţi, pensionari, proprietari de bunuri mobiliare şi imobiliare, liber-profesionişti etc.

III. Administraţiile exercită funcţia de redistribuire a venitului naţional pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Se disting administraţiile publice şi administraţiile private.

Administraţiile publice îşi obţin veniturile din prelevările obligatorii (impozite, taxe) asupra veniturilor altor agenţi economici. Din această categorie fac parte: ministerele, prefecturile, primăriile, spitalele, instituţiile de învăţământ public, cele din domeniul protecţiei sociale şi justiţiei etc.

Administraţiile private îşi obţin veniturile din contribuţii voluntare (donaţii, cotizaţii), venituri pe proprietăţi etc. Din această categorie fac parte partidele politice, fundaţii, asociaţii etc.

IV. Instituţiile de credit şi companiile de asigurări - îndeplinesc rolul de intermediar financiar între ceilalţi agenţi economici. Ele colectează economiile temporare ale unor agenţi economici şi le acordă sub formă de credite altora, iar în cazul societăţilor de asigurări transformă riscurile individuale în riscuri colective. Din această categorie fac parte toate băncile, Trezoreria şi toate companiile de asigurări.

V. Exteriorul (străinătatea) sau restul lumii desemnează celelalte economii naţionale şi agenţii lor economici (nerezidente în ţara de referinţă), cu care agenţii economici interni intră în relaţii economice. Din această categorie fac parte unităţile economice care desfăşoară activităţi economice în străinătate pentru a aduce venituri şi administraţiile străine şi internaţionale aflate pe teritoriul ţării de referinţă.

1.2. Abordarea conceptului de întreprindereDin punct de vedere statistic, întreprinderea sau firma reprezintă o „grupare de subunităţi legale

care se constituie ca o unitate organizaţională de producţie de bunuri, servicii comerciale sau servicii de interes social, care beneficiază de o autonomie, mai ales pentru asigurarea resurselor sale curente”1. Întreprinderea poate fi activă din punct de vedere economic dacă realizează bunuri sau servicii, înregistrează cheltuieli şi întocmeşte bilanţ contabil sau „dormantă” dacă, deşi există din punct de vedere juridic, este inactivă din punct de vedere economic pe o anumită perioadă determinată de timp.

„Cuvânt utilizat adesea pentru desemnarea întreprinderii”2, izvorul noţiunii de firmă se află în limba germană de unde a fost preluat şi dezvoltat în alte limbi. În dreptul german întreprinderea este „locul în care lucrează în comun antreprenorul ca şef de întreprindere, funcţionarii şi muncitorii ca personal, în vederea atingerii scopurilor propuse şi pentru binele comun al poporului şi al statului”3.

Schumpeter defineşte întreprinderea punând în valoare funcţia de inovaţie a întreprinzătorului:„… Vom denumi întreprindere executarea de noi combinaţii şi, de asemenea, rezultatele sale în cadrul exploatărilor”. Pentru F. Perroux, întreprinderea combină factorii producţiei în vederea obţinerii unui produs pe care îl lansează pe piaţă. Ea nu vizează, în principal şi imediat, să satisfacă nevoile membrilor săi. Ea se opune, din acest punct de vedere, diferitelor unităţi de economie agricolă în care economiile închise de conac sau de moşie aveau ca obiectiv principal asigurarea subzistenţei membrilor

1 Anuarul Statistic al României, 1997, p. 440.2 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Universul Enciclopedic, Bucureşti, 19983 Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

2

lor. Dacă întreprinderea poate să-şi vândă produsul la nivelul costurilor sau peste acestea, raţiunea existenţei sale este îndeplinită.

Celulă de bază a economie de piaţă, întreprinderea este un loc unde se realizează produse, unde sunt finalizate investiţiile, repartizate veniturile, exportate produsele, unde se creează locuri de muncă, unde oamenii îşi manifestă energiile creatoare etc. Relaţiile profesionale, relaţiile ierarhice, raporturile sociale, condiţiile de muncă îmbracă o formă aparte în cadrul unei întreprinderi. Prin caracterul larg reprezentativ al celor angrenaţi efectiv în procesele şi fenomenele întreprinderii comerciale şi prin diversitatea socio-profesională, întreprinderea este un sistem funcţional care polarizează tendinţele de fond şi curentele de schimbare proprii sistemului social global.

Ca ansamblu economic, întreprinderea (firma) este un sistem în care prin utilizarea factorilor de producţie se realizează bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării-cumpărării, menite să satisfacă nevoile consumatorilor şi obţinerea unui profit4.

1.3. Tipologia întreprinderilorÎntreprinderile pot fi grupate în raport cu o varietate de criterii şi anume5:1. După forma de proprietate: - întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;- întreprindere privată asociativă (cooperativă, societate în comandită sau societate pe acţiuni);- publică (de stat);- mixtă (cu capital public şi privat, autohton şi străin).2. În raport cu domeniile de activitate se disting:- întreprinderi agricole;- întreprinderi industriale;- întreprinderi comerciale;- întreprinderi prestatoare de servicii;- întreprinderi financiare, de credit şi asigurări etc.3. În raport cu apartenenţa la una dintre ramurile industriale de activitate, există mai multe

subdiviziuni:- după caracterul materiei prime consumate:

- întreprinderi extractive;- întreprinderi prelucrătoare.

- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:- întreprinderi producătoare de bunuri de capital;- întreprinderi producătoare de bunuri de consum.

- după continuitatea procesului tehnologic:- întreprinderi cu procese tehnologice continue;- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

4. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic se deosebesc:- întreprinderi care funcţionează pe parcursul unui an calendaristic întreg;- întreprinderi sezoniere.5. În funcţie de nivelul de specializare există:- întreprinderi specializate;- întreprinderi universale; - întreprinderi mixte.6. În raport cu tipul de producţie se deosebesc:- întreprinderi cu producţie de unicate;- întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);

4 Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.5 Bărbulescu C. (coord.), Economia şi gestiunea firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1995

3

- întreprinderi cu producţie de masă.7. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:- întreprinderi cu producţia organizată în flux;- întreprinderi cu producţia organizată după metodele specifice producţiei de serie şi unicate.8. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor

economico-financiare etc. întreprinderile pot fi diferenţiate după dimensiune în mici, mijlocii, mari, grupuri şi conglomerate de întreprinderi. Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă o categorie aparte cu o contribuţie incontestabilă la dezvoltarea economică generală.

1.4. Definirea şi caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM)Pe plan mondial, există o multitudine de abordări cu privire la definirea IMM-urilor care

pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare a acestora. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un tablou sinoptic cu 50 de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială. Din raţiuni pragmatice, în ultimii ani s-a conturat ca predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai concret, se foloseşte cu precădere definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi, acelaşi pentru toate domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea Europeană şi în cvasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România.

Cel mai recent act normativ care reglementează, printre altele, dimensiunea IMM în România este Legea nr. 133/1999; prevederile acestuia se înscriu în tiparele abordării generalizatoare şi unidimensionale. Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la 49 salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi. Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste 250 de salariaţi sunt firme mari.

Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului număr de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor economici, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate. Astfel, caracteristicile distinctive ale existenţei şi funcţionalităţii IMM cu implicaţii directe în sfera proceselor manageriale ale acestora pot fi trecute în revistă în următoarea abordare6:

a) Dimensiunea redusă a IMM reprezintă, particularitatea majoră care delimitează net întreprinderile de această categorie de ceilalţi agenţi economici care operează în economia naţională, cu precizarea că domeniul de definire a taliei IMM variază de la o ţară la alta în funcţie de caracteristicile economiei naţionale, gradul de concentrare al acesteia, tradiţiile activităţilor economice ş.a.;

b) Dinamismul accentuat al sectorului IMM reflectat prin indicatorii specifici de natalitate şi mortalitate a IMM pe parcursul unei perioade de referinţă care înregistrează, de regulă, valori superioare celor medii determinate la nivelul economiei. Explicaţia unor asemenea evoluţii este legată de caracteristica precedentă prin aceea că dimensiunea redusă a IMM reprezintă suportul mobilităţii accentuate al acestora monitorizate cu ajutorul instrumentelor oferite de statistica demografică a

6 C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti, 1996

4

întreprinderilor: ratele brute şi nete ale creării şi, respectiv dispariţiei întreprinderilor, mortalitatea şi natalitatea IMM;

c) Specializarea IMM, dictată de potenţialul productiv şi dimensiunile reduse ale acestora care fac adesea imposibil dezideratul realizării unei game largi de produse şi servicii. O asemenea opţiune managerială frecvent adoptată la nivelul IMM îşi găseşte o corespondenţă directă în planul particularităţilor managementului strategic care presupun conceperea unor strategii specifice de produs, preţ, distribuţie etc. puternic racordate la cerinţele segmentelor de piaţă deservite;

d) Poziţia modestă deţinută pe piaţă, dictată de caracteristicile precedente – potenţialul productiv redus şi specializarea ridicată. Deşi ponderea individuală redusă pe piaţă determină frecvent IMM să adopte rolul de “price taker”7, această caracteristică îi conferă pe de altă parte o serie de avantaje care pot fi exploatate în scopul amplificării mobilităţii firmei: stabilirea unor contacte strânse cu un număr redus de clienţi, cunoaşterea nemijlocită a cererilor acestora, posibilitatea adaptării producţiei la mutaţiile produse în cererile clienţilor, conversia facilă a fabricaţiei unui produs în alt produs ş.a.;

e) Dificultăţile întâmpinate în depăşirea barierelor de intrare/ieşire pe piaţă, care constau în: necesarul de capital (ce caracterizează efortul financiar pe care îl implică pătrunderea pe o piaţă nouă); existenţa economiilor de scară (imposibil de exploatat de IMM); posibilităţile de acces la canalele de distribuţie; efectul experienţei (de care beneficiază întreprinderile deja existente); politica guvernamentală (care poate restricţiona sau chiar stopa accesul într-o industrie); costurile fixe de ieşire de pe o piaţă; complementaritatea profilului IMM cu cel al altor firme din sector ş.a. Eforturile pe care IMM trebuie să le întreprindă pentru depăşirea unor asemenea bariere sunt cu mult mai ridicate comparativ cu cele ale unor întreprinderi mari;

f) Capacitatea inovaţională ridicată a IMM generată de acţiunea conjugată a unui complex de factori cum sunt: presiunea exercitată de concurenţa marilor întreprinderi; necesitatea depăşirii barierelor de intrare pe anumite pieţe; contactul strâns cu clienţii; poziţia de subcontractant a unor IMM în raport cu întreprinderile mari, care obligă la adaptarea continuă la ritmul perfecţionării activităţii acestora din urmă ş.a.;

g) Flexibilitatea ridicată a activităţii desfăşurate, caracteristică dictată de dimensiunea redusă a IMM, contactul nemijlocit cu piaţa, policalificarea personalului angajat ş.a. care permit ajustarea continuă a activităţii prin adaptarea operativă la schimbarea cerinţelor manifestate în cadrul domeniului de afaceri în care operează.

Anumiţi specialişti au identificat unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, s-au stabilit 6 principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme: evoluţia ramurii economice implicate, vârsta firmei, existenţa unor mari firme concurente, ritmul de creştere al firmei, dimensiunea firmei, respectiv opţiunile strategice ale întreprinzătorului. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.

Este unanim recunoscut faptul că funcţionarea eficientă a sectorului IMM exercită efecte benefice în cadrul economiilor naţionale contemporane, materializate în venituri suplimentare la bugetul de stat, reducerea şomajului, dinamizarea proceselor economice, stimularea concurenţei şi, ceea ce este un factor extrem de favorabil pe termen lung, consolidarea unei clase sociale mijlocii în măsură să susţină o echilibrare veritabilă a forţelor social-politice care acţionează în orice societate.

CAPITOLUL II: MEDIUL AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII

2.1. Conţinutul mediului ambiant al firmei7 În traducere liberă, sintagma “price taker” desemnează o întreprindere care nu este capabilă să influenţeze nivelul preţului pe piaţa pe care acţionează.

5

Ca agent economic, firma îşi orientează şi desfăşoară activitatea sub impactul condiţiilor concrete ale mediului său ambiant. Noţiunea de mediu ambiant este complexă şi cuprinde în sens larg, un ansamblu eterogen de factori de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică, demografică etc., care acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra firmei, influenţând puternic relaţiile sale de piaţă. Într-o viziune macroeconomică, întreprinderile însele fac parte din acest mediu, în primul rând, din componenta economică a acestuia. Coborând însă observaţia la nivelul întreprinderii, mediul apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora întreprinderea le opune propriile sale resurse – umane, materiale şi financiare, respectiv, un set de variabile endogene8.

Analiza condiţiilor de mediu şi a efectelor acestora asupra economiei întreprinderii pune în evidenţă trei tipuri de mediu:

- stabil, în cadrul căruia frecvenţa şi amploarea schimbărilor sunt reduse, iar posibilitatea previzionării acestora este ridicată;

- schimbător, cu frecvente transformări de amplitudine variabilă, dar în general predictibile;- turbulent, în cadrul căruia modificările au frecvenţă ridicată, amploare mare, sunt dificil de

prognozat şi exercită influenţe considerabile asupra activităţii întreprinderii.Mediul firmei cuprinde în principal două componente: micromediul şi macromediul. 2.2. Micromediul firmeiAnsamblul factorilor externi care afectează în mod direct capacitatea firmei de a-şi atinge

obiectivele şi asupra cărora aceasta poate exercita o influenţă, formează micromediul întreprinderii. În esenţă, orice întreprindere combină trei categorii de factori de producţie, intrând în relaţii cu tot atâtea componente de mediu, respectiv: furnizori de resurse materiale (ori de prestări de servicii), furnizori de resurse băneşti (băncile) şi furnizori de forţă de muncă. Din combinare se obţin produse ori servicii care sunt livrate clienţilor. Pe lângă aceştia apar o serie de alţi agenţi, care sunt denumiţi generic, organisme publice, şi care influenţează în mod similar activitatea întreprinderii.

a) Furnizorii de mărfuri (mijloace materiale) sunt reprezentaţi de diverse firme sau persoane particulare, care, în baza unor relaţii de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maşini şi utilaje etc. Informaţiile de care întreprinderea are nevoie, despre aceşti agenţi de mediu, se referă la dimensiunile şi calitatea ofertei, preţurile practicate, politicile comerciale utilizate, localizarea geografică etc.

b) Prestatorii de servicii sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al firmei. Din rândul lor se detaşează intermediarii (firme de comerţ, de transport, agenţii de publicitate etc.) şi mai ales prestatorii de servicii bancare, cu aceştia din urmă întreprinderea întâlnindu-se în cadrul unei pieţe ce reprezintă particularităţi distincte – piaţa financiară.

c) Furnizorii forţei de muncă se constituie în agenţi de mediu, cu influenţe considerabile în activitatea întreprinderii, datorate rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor ”furnizori” se cuprind unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă, precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

d) Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii, clienţii ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing. Acestea se concentrează pe identificarea nevoilor, cunoaşterea cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum. Clienţii se pot grupa în raport cu statutul lor şi/sau natura solicitărilor faţă de produsele (serviciile) firmei în:consumatori, utilizatori industriali, firme distribuitoare (comerciale), agenţii guvernamentale etc.

8 Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

6

e) Concurenţii se constituie din firme similare care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, urmărind să satisfacă aceleaşi nevoi ale consumatorilor. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenţie pe piaţă etc.

f) Organismele publice constituie o componentă a micromediului în măsura în care momentan sau potenţial pot influenţa derularea activităţii firmei. Ele sunt alcătuite din: organisme financiare (bănci, societăţi de investiţii, acţionari), asociaţii ale consumatorilor, asociaţii profesionale, mediile de informare în masă (grupuri de presă, posturi de radio, canale de televiziune), marele public ş.a. În cadrul acestei componente, un loc aparte îl ocupă organele de stat, faţă de care întreprinderea are o serie de obligaţii legale: este vorba de organele financiare, vamale, de justiţie etc.

2.3. Macromediul firmei Ansamblul factorilor care acţionează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţii firmei formează macromediul acesteia. Componentele macromediului firmei sunt de o mare diversitate. Majoritatea lucrărilor de specialitate le delimitează în următoarele grupe9:

a) Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona de activitate a firmei. El interesează firmele de orice profil, cel puţin ca sursă de alimentare a acestora cu forţa de muncă necesară. În cadrul întreprinderilor profilate pe produse (servicii) de consum, mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri. Printre indicatori specifici mediului demografic sunt: numărul populaţiei, ocupaţia, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii (urban – rural) a populaţiei, rata natalităţii etc.

b) Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun spaţiul economică în care acţionează firma. În caracterizarea lui intră în consideraţie structura pe ramuri a activităţii economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu şi pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forţei de muncă, situaţia financiar-valutară etc. Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, în situaţia pieţei: ei determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor şi mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei etc.

c) Mediul tehnologic în care activează firma, este constituit din numeroşi factori care concură la obţinerea produselor/serviciilor, cum ar fi: nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, invenţiile şi inovaţiile, volumul fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, apariţia produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările vizând eliminarea tehnologiilor poluante etc.

d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care îşi pun amprenta asupra comportamentului membrilor unei societăţi. Cunoaşterea mediului cultural este importantă deoarece pe baza componentelor menţionate se formează, între altele, comportamentul de cumpărare şi de consum de care va trebui să ţină seama firma. Principalele caracteristici ale mediului cultural care au impact asupra strategiilor de marketing sunt: stabilitatea valorilor culturale fundamentale în timp, coexistenţa microculturilor, apartenenţa la o anumită cultură, etica, relaţiile oamenilor cu ei înşişi, cu ceilalţi oameni sau cu instituţiile economiei de piaţă, relaţiile cu societatea şi natura etc.

e) Mediul natural este constituit din ansamblul resurselor naturale ale unei ţări, acestea fiind un factor determinant al tipului de structură economică care poate fi dezvoltată într-o ţară, factor care determină modul de localizare şi de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane. Pentru unităţile economice din unele sectoare – agricultură, turism, prospecţiuni etc. – condiţiile naturale alcătuiesc în mod nemijlocit însuşi obiectivul activităţii. În cadrul mediului natural se manifestă o serie de tendinţe, 9 Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001; Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000, Florescu Constantin, Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992

7

puse în evidenţă de numeroase studii de specialitate ce în mod cert vor marca activitatea majorităţii firmelor. Acestea sunt: criza materiilor prime, creşterea costului energiei, creşterea gradului de poluare, amplificarea rolului guvernelor în asigurarea protecţiei mediului înconjurător.

f) Mediul politico-juridic este alcătuit din ansamblul legilor, organismelor guvernamentale, claselor sociale, forţelor politice etc. care influenţează libertatea de acţiune a organizaţiilor şi persoanelor particulare dintr-o economie. În acelaşi cadru se înscriu şi reglementările elaborate de organisme interne şi internaţionale vizând armonizarea practicilor comerciale, protecţia consumatorilor, facilitarea actelor de piaţă, stimularea şi protejarea concurenţei etc. Normele şi convenţiile juridice privesc o arie largă de domenii, dintre care se pot menţiona transporturile, asigurările, facilităţile vamale, clasificările de mărfuri etc. Aceste componente constituie factori stimulativi sau restrictivi – după caz – ai unor activităţi de piaţă.

CAPITOLUL III: RESURSELE ÎNTREPRINDERII

3.1. Resursele materialeTotalitatea echipamentelor, materiilor prime, şi materialelor, a terenurilor, clădirilor, etc.

constituie resursele materiale sau capitalul real al întreprinderii de servicii.Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfăşurare a proceselor economice, fiind

diferenţiate după locul ocupat în aceste procese: mod de producţie, depozite, spaţii de vânzare, clădiri administrative etc. În servicii, de pildă, aspectul şi funcţionalitatea reprezintă atribute esenţiale ale ambianţei, componentă specifică a produsului.

Tehnologiile, componentă importantă a resurselor materiale, stau la baza combinării factorilor de producţie pentru realizarea produselor, serviciilor specifice (tehnologii de fabricaţie, tehnologiile de conducere, tehnologiile comerciale etc.).

Echipamentele (dotările) reprezintă elementele esenţiale ale suportului fizic pe care se desfăşoară activităţile firmei, în mai toate situaţiile. Performanţele acestora sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate, punându-şi amprenta asupra calităţii produselor şi serviciilor livrate. Ele determină costurile, preţurile, productivitatea etc.

Materiile prime şi materialele necesare desfăşurării activităţii întreprinderilor sunt, în aceeaşi măsură, indispensabile prestaţiilor pentru populaţie, pentru asigurarea cărora sunt necesare contracte ferme de aprovizionare, surse suficiente pentru anumite cicluri de activitate, condiţii de depozitare şi gestionare etc. Atât materiile, tehnologiile, cât şi echipamentele pot face obiectul aportului acţionarilor, asociaţilor şi proprietarilor în momentul înfiinţării unei întreprinderi sau pe parcursul existenţei ei, în condiţiile măririi capitalului social. Terenul şi resursele naturale reprezintă factorii de producţie fără de care nu este posibilă desfăşurarea activităţii. Terenul apare deci, atât ca principal factor de producţie (în agricultură, silvicultură etc.), fie ca bază de desfăşurare a proceselor economice, pe el fiind amplasate clădiri, echipamente etc. În fiecare din aceste ipostaze, pământul şi resursele naturale sunt analizate prin prisma contribuţiei la realizarea obiectivelor propuse. Potenţialul acestora este exprimat de proprietăţile fizico-chimice, amplasare, peisaj, poziţia faţă de sursele de aprovizionare şi desfacere etc.

3.2. Resursele umane Factorul esenţial în dezvoltarea economico-socială a oricărei ţări îl constituie resursele umane,

populaţia ţării la un moment dat. Acest potenţial trebuie privit în primul rând ca un consumator colectiv, lucru ce se identifică cu populaţia totală şi ca un producător colectiv, identificat cu resursele de muncă, deci cu numărul, experienţa şi gradul de pregătire al acestora.

Populaţia activă cuprinde totalitatea persoanelor care au o vârstă mai mare decât o anumită limită şi o sursă proprie de venit, realizat din prestarea unei munci utile societăţii. Populaţia activă

8

cuprinde toate persoanele care furnizează forţă de muncă disponibilă pentru producţia de bunuri şi servicii.

Populaţia inactivă cuprinde (în accepţiunea „Anchetei asupra forţei de muncă în gospodării” efectuată de către Institutul Naţional de Statistică) toate persoanele care în perioada de referinţă se aflau în una din următoarele situaţii: elevi şi studenţi (care nu lucrează); pensionari care nu au fost reangajaţi sau nu muncesc pentru venituri în bani sau în natură; casnice care desfăşoară numai activităţi acasă în gospodărie; persoane întreţinute de alte persoane, de stat sau care se întreţin din alte venituri (chirii, dobânzi, rate).

Populaţia ocupată cuprinde populaţia în vârstă de muncă, ocupată în una din ramurile economiei naţionale, precum şi persoanele din afara vârstei de muncă, dar care lucrează.

Resursele umane ale unei firme reprezintă ansamblul personalului (muncitori, tehnicieni, ingineri, economişti) care influenţează direct evoluţia acesteia prin calitatea pregătirii profesionale şi a rezultatelor obţinute în urma participării lor la activitatea de zi cu zi. Obiectivele unei organizaţii nu ar putea fi realizate fără o utilizare eficientă a capitalului uman şi fără a i se asigura acestuia condiţiile ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor şi implicit motivarea acestora de a fi loiali organizaţiei din care fac parte. Valorificarea resurselor umane înseamnă atât punerea în valoare, aprecierea personalului participant la procesul muncii, cât şi utilizarea eficientă a resurselor umane în procesul de producţie.

Cerinţele de realizare a unei politici eficiente în acest domeniu sunt:- înglobarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;- existenţa unei atmosfere corespunzătoare de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui

angajat;- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

3.3. Resursele financiareResursele financiare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti necesare realizării anumitor

obiective economice, sociale sau de altă natură. Pentru o întreprindere în funcţiune, resursele financiare sunt obţinute prin vânzarea produselor şi serviciilor sau prin împrumuturi; în cazul înfiinţării unei activităţi, a unei întreprinderi, resursele financiare se constituie prin aportul acţionarilor, asociaţilor, proprietarilor, prin donaţii, moşteniri sau prin atragerea unor resurse bancare.

Resursele financiare susţin investiţiile, procesul de producţie sau prestaţia de servicii, asigură salariile, sursele energetice, materiile prime şi materialele, astfel încât încasările obţinute din vânzarea rezultatului activităţii (produse sau servicii) să înlocuiască suma investită şi să asigure un profit, ambele capabile să condiţioneze reluarea procesului ciclic de producţie, cel puţin pe aceeaşi scară şi, treptat să constituie un fond de rezervă pentru dezvoltare şi modernizare.

Ca formă de apelare la resursele bancare, în vederea realizării investiţiilor, sunt utilizate: creditul cu garantare diferită (stat, garanţi, însuşi obiectivul construit), leasingul (prin achitarea unei chirii periodice şi cumpărarea la valoarea reziduală la finalul perioadei convenite), creşterea capitalului subscris de către noii acţionari şi/sau asocierea cu noi coproprietari.

În procurarea resurselor financiare, destinate investiţiilor, aproape întotdeauna, statul oferă facilităţi sub forma unor subvenţii, stimulente fiscale, exonerări fiscale etc.

3.4. Resursele informaţionaleFactorii de producţie tradiţionali – munca, natura şi capitalul – sunt preponderent de natură

fizică. Revoluţia industrială din secolele trecute s-a bazat preponderent pe puterea aburului, forţa fizică a omului şi resursele financiare. Viitorul prefigurează însă o situaţie cu mult diferită. Eficienţa şi profitabilitatea vor decurge în secolul XXI cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul de cunoştinţe.

9

O tendinţă dominantă în perioada contemporană este mutaţia de la economia bazată preponderent pe resurse fizice, tangibile la economia bazată pe cunoştinţe10. La baza acestei evoluţii se află rolul pregnant care revine cunoştinţelor în economia modernă. Astfel, în ultimele decenii s-a evidenţiat creşterea importanţei economice a tehnologiilor, informaţiilor, proceselor economice, capitalului uman şi competenţelor organizaţiilor ca factori organic corelaţi de informaţii şi cunoştinţe.

Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la firmă sau elementele din afara sa, care interesează managementul acesteia. Unele date au caracter de informaţii. Informaţiile desemnează acele date care aduc adresantului un plus de cunoaştere privind firma respectivă şi care furnizează elemente noi, aplicabile în desfăşurarea activităţilor firmei. În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor. Cunoştinţele sunt stocuri cumulative de informaţii şi abilităţi generate de receptarea şi utilizarea informaţiilor. Atunci când receptorul este o fiinţă umană, cunoştinţele reflectă procesele de percepţie şi judecată derulate în creierul său asupra materiei prime primite sub formă de informaţie. Cunoştinţele se deosebesc de informaţii prin aceea că depind de capacităţile intelectuale ale receptorului, de competenţa cu care acesta înţelege, tratează şi aplică informaţiile primite. Prin urmare, fără a coincide, informaţiile şi cunoştinţele sunt intens complementare, în sensul că informaţiile constituie atât fundamentul de dezvoltare a cunoştinţelor, cât şi forma prin care acestea se transmit şi circulă.

La nivelul întreprinderii, cunoştinţele se regăsesc la forţa de muncă (capitalul uman), în cerinţele şi preferinţele clienţilor (capitalul clienţi), în produsele, procesele, capabilităţile şi sistemele sale (capitalul structural). Ca urmare, valoarea activelor informaţionale poate să depăşească semnificativ valoarea activelor tangibile.

Principalele trăsături ale informaţiei ca resursă intangibilă a întreprinderii moderne pot fi rezumate astfel:

- informaţia constituie materia primă implicată în toate procesele organizaţiei;- informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă – de producţie,

comercial, tehnic, financiar, de personal etc.;- informaţia conferă avantaje concurenţiale celor care o posedă;- informaţia are valoare economică pentru că este potenţial generatoare de eficienţă, fiind

fundamentul constituirii stocului de cunoştinţe.

CAPITOLUL IV: ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

4.1. Sistemul de obiective al întreprinderii Societatea modernă este tot mai mult considerată ca o societate organizaţională formată dintr-o

multitudine de organizaţii iar organizarea oricărei firme se face în concordanţă cu obiectivele previzionate ale acesteia. Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de firmă. Prin urmare, conţinutul organizării firmei şi modul său de manifestare este condiţionat de obiectivele pe termen lung, mediu şi scurt stabilite de echipa managerială

Având în vedere sfera de cuprindere şi importanţa obiectivelor manageriale acestea se pot grupa în mai multe categorii şi anume:

- obiective fundamentale ce se referă la scopurile urmărite de echipa managerială pentru firma condusă, în ansamblul său şi pentru o perioadă de timp mai lungă. (de exemplu: creşterea profitului întreprinderii cu 10%, majorarea cifrei de afaceri pentru următorii 5 ani cu o medie de 3% pe an);

- obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale iar pentru realizarea lor este necesară cea mai mare parte din procesele de muncă desfăşurate în cadrul firmei (exemple de astfel

10 Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001

10

de obiective, ar fi: creşterea producţiei cu 5%, alinierea la standardele europene în domeniul protecţiei mediului);

- obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I iar pentru realizarea lor se au în vedere procese de muncă restrânse care, în principiu, prezintă aceleaşi caracteristici esenţiale (de exemplu: darea în folosinţă a unei noi instalaţii, reducerea consumului specific de combustibil pentru realizarea producţiei, instalarea unor echipamente de control al nivelului emisiilor de noxe);

- obiectivele specifice contribuie la realizarea obiectivelor derivate şi sintetizează utilitatea unui ansamblu de activităţi (stabilirea perioadei de punere în funcţiune a noii instalaţii, stabilirea echipei de salariaţi care supraveghează echipamentele de control ale emisiilor de gaze);

- obiectivele individuale se concretizează la nivel de persoană, prin obiectivele specifice locului de muncă. Acest tip de obiective se regăseşte în fişa postului care este un document întocmit de către şefii compartimentelor şi biroul resurse umane.

Pentru realizarea acestor obiective se stabilesc un ansamblu de procese şi acţiuni prin care se asigură organizarea de ansamblu a firmei. În funcţie de conţinutul acestora, organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

4.2. Organizarea procesuală Organizarea procesuală presupune stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor

necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.Principalele componente ale organizării procesuale sunt:- funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. În cadrul firmelor de dimensiuni mari şi mijlocii, se delimitează cinci funcţiuni principale: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială, funcţiunea de personal şi funcţiunea financiar-contabilă. Fiecare dintre aceste funcţiuni se constituie dintr-un ansamblu de activităţi;

- activitatea constă în ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. Deci, activitatea este o componentă a funcţiunii care cuprinde un ansamblu de atribuţii care pot fi realizate doar pe baza unor cunoştinţe de specialitate;

- atribuţia este un proces de muncă bine conturat care se execută periodic sau permanent şi concură la realizarea unui obiectiv specific. Deci, atribuţia cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate şi presupune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea ei într-o perioadă de timp dată şi la un nivel calitativ înalt;

- sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită.

4.3. Organizarea structurală a întreprinderiiOrganizarea procesuală stă la baza organizării structurale care presupune gruparea

funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice astfel încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice precum şi a relaţiilor dintre acestea, astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite. În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente principale: structura managerială şi structura de producţie.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile economice, tehnice

11

şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie. Structura managerială este alcătuită din organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. Această structură este influenţată şi de mărimea firmei, respectiv dotarea tehnologică şi particularităţile procesului de producţie.

Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei în cadrul cărora se desfăşoară procesul de producţie. Acesta cuprinde totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor îndreptate asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale necesare societăţii.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice firmă, indiferent de domeniul de activitate, sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei şi poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. Deci, postul reprezintă particularizarea funcţiei la un loc de muncă şi la caracteristicile titularului ce îl ocupă.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează funcţia. Aceasta este factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare sub aspectul ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Având în vedere natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri principale de funcţii: funcţia managerială şi funcţia de execuţie. Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de previziune, organizare etc. a activităţilor altor persoane. Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. Funcţiile de acest tip presupun executarea unor lucrări şi se regăsesc în centrele efectorii ale firmei.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager, respectiv raportul dintre funcţiile de execuţie şi cele de conducere. Ponderile ierarhice trebuie adaptate diferitelor firme în funcţie de complexitatea activităţii acesteia, gradul de repetitivitate a sarcinilor şi dificultatea muncii, gradul de delegare al autorităţii încercându-se a se evita tendinţa de subdimensionare a ponderilor, ceea ce duce la sporirea costurilor aparatului managerial.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. Multitudinea de compartimente dintr-o unitate economică poate fi clasificată în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenţele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor, în compartimente operaţionale şi funcţionale. Primele se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se realizează produse, părţi de produse (secţiile de producţie) sau furnizează unele servicii (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a căror responsabilitate o poartă, managerii au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de specialitate la compartimentele funcţionale.

Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al firmei şi prin acordarea de asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică, organizatorică etc. atât compartimentelor operaţionale cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii informaţionale, îndrumări, sugestii etc.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la distanţă ierarhică egală faţă de conducerea de vârf a firmei. Între două nivele ierarhice în firmă circulă informaţiile şi deciziile echipei manageriale în sens descendent şi/sau ascendent. Numărul de niveluri

12

ierarhice este influenţat în principal de dimensiunea firmei dar şi de alţi factori cum ar fi: diversitatea activităţilor, diversitatea atribuţiilor, competenţa conducătorilor sau complexitatea producţiei.

Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice definite ca raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite în procesul desfăşurării activităţilor din firmă. Relaţiile organizatorice din cadrul firmei pot fi: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

Relaţiile de autoritate sunt relaţii care apar ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de managementul firmelor, ca de exemplu regulamentul de organizare şi funcţionare şi alte decizii scrise privind realizarea de sarcini în anumite domenii. În literatura de specialitate aceste relaţii formalizate şi cu caracter obligatoriu sunt divizate, la rândul lor, în relaţii ierarhice, relaţii funcţionale şi relaţii de stat major.

Relaţii ierarhice – asigură unitatea de acţiune a firmei, stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior. Pe baza acestui tip de relaţii, firma poate fi prezentată sub forma unei piramide în vârful căreia se află Adunarea Generală a Acţionarilor, iar la bază posturile de execuţie.

Relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizate prin transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri, prescripţii etc. din domeniul său de specialitate.

Relaţii de stat major – iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de către managementul firmei unor persoane anume desemnate în vederea soluţionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Aceste persoane nu acţionează ca urmare a posturilor deţinute sau în virtutea unei competenţe specializate, ci în calitate de reprezentanţi ai managementului superior, care din anumite raţiuni nu intervine direct. Relaţiile de stat major cunosc o extindere considerabilă în firmele mari, cu activitate complexă.

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite în scopul realizării în comun a unor realizări complexe. Constituind punţi de legătură între servicii, birouri, secţii, ateliere etc., relaţiile de cooperare facilitează soluţionarea unor probleme care apar ceea ce se reflectă în creşterea operativităţii.

Relaţiile de control apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice. În această situaţie, competenţa de a controla nu presupune şi competenţa managerială, întrucât deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducătorii compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.

Relaţii de reprezentare se stabilesc între conducătorii superiori ai firmei şi reprezentanţii firmelor profesionale şi sindicale din firmă sau persoanele fizice şi juridice din afara acesteia.

4.4. Tipologia structurii organizatoriceStudierea elementelor componente ale structurii organizatorice precum şi a relaţiilor care se

stabilesc între elementele de tip operativ sau funcţional, a determinat identificarea mai multor tipuri de structuri organizatorice.

Din punct de vedere funcţional se cunosc următoarele tipuri de structuri: structura organizatorică familială, structura liniară, structura funcţională, structura divizional-ierarhică, structura hibridă, structura matriceală, structura reţea.

Structura organizatorică familială se întâlneşte în firmele mici de tip familial iar în condiţiile actuale din economia românească acest fel de structură caracterizează majoritatea societăţilor comerciale care au un număr mic de angajaţi (maxim 20-30). Într-o astfel de structură, patronul este şi managerul firmei şi de cele mai multe ori participă şi la activităţile de bază ale firmei.

Structura liniară este alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter operaţional, corespunzătoare activităţilor principale. În acest tip de structură organizatorică managerul fiecărui compartiment exercită în totalitate toate funcţiile managementului, fapt pentru care acesta trebuie să

13

posede cunoştinţe nu numai în domeniul organizării şi conducerii firmei ci şi cunoştinţe tehnice de specialitate.

Structura funcţională a fost concepută de Taylor pentru a elimina deficienţele structurii ierarhice. Acest tip de structură este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi compartimente funcţionale, posturile fiind grupate în funcţie de principalele domenii: producţie, cercetare-dezvoltare etc. De asemenea, managerul nu mai trebuie să fie pregătit în mai multe domenii, în activitatea sa beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale. Principalul dezavantaj al acestui tip de structură este faptul că executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale, înregistrându-se astfel multiple subordonări şi totodată soluţionări întârziate ale unor situaţii deoarece problemele şi conflictele importante care apar sunt trimise spre rezolvare la niveluri ierarhice superioare. În plus, specialiştii nu îşi pot forma o imagine de ansamblu a proceselor din firmă şi uneori nu pot face legătura între activitatea lor şi obiectivele generale ale firmei iar performanţele unui departament nu pot fi evaluate cu precizie, deoarece şi celelalte departamente au avut o contribuţie la realizarea acestora.

Principalele avantaje ale acestui tip de structură sunt: carieră profesională clar definită în cadrul fiecărei funcţiuni, posibile economii la scară, facilitarea coordonării în interiorul departamentelor deoarece toate activităţile sunt legate de acelaşi domeniu specific, majorarea potenţialului pentru dezvoltarea unor competenţe tehnice deosebite, ceea ce poate duce la crearea asupra concurenţilor a unui avantaj concurenţial etc. Acest tip de structură este des folosită în firmele mici şi mijlocii, care nu sunt prea mari pentru a-şi coordona activitatea în lipsa unei anumite structuri, dar nu sunt destul de mari pentru ca, între funcţiuni, coordonarea să fie dificilă.

Structura divizională este o modalitate de împărţire pe departamente în care posturile sunt grupate în funcţie de similitudinile dintre produsele fabricate sau a lucrărilor prestate, zonele geografice în care acţionează firma şi mulţimea de clienţi pe care îi deserveşte. Deci, structura divizională are trei variante: pe produs, pe zonă, pe client.

Structura divizională pe produs (figura nr.4.1) cuprinde divizii care sunt create pentru un singur produs sau serviciu sau o grupă omogenă de produse sau servicii. În general, această structură este eficientă doar în condiţiile în care există diferenţe mari între produse, aceste diferenţe impunând o coordonare prin structura funcţională. Astfel, se creează departamente pe produs care îşi au proprii specialişti în domenii de marketing, producţie sau personal.

Structura divizională pe zone geografice cuprinde diviziile proiectate pentru a servi anumite zone geografice. Acest tip de structură este adoptat atunci când este necesar să fie livrate produse şi servicii adaptate la nevoile unor regiuni (figura nr.4.2).

Structura divizională pe clienţi este creată în scopul servirii unor anumite categorii de clienţi sau consumatori şi presupune ca fiecare departament să fie alcătuit din persoane care îndeplinesc totalitatea funcţiunilor necesare pentru un anumit tip de client (figura nr.4.3) .

Principalele avantaje şi deficienţe ale structurii divizionale sunt prezentate în tabelul nr. 4.1.

14

PREŞEDINTE

Vicepreţedinte divizia automobile

Vicepreşedinte divizia biciclete

Vicepreşedinte divizia motociclete

Figura nr.4.1: Structura divizională pe produs11

Figura nr.4.2: Structura divizională teritorială12

Figura nr.4.3: Structura

divizională pe clienţi13

Tabelul nr.4.1: Avantajele şi

dezavantajele structurii divizionale

AVANTAJE DEZAVANTAJESe asigură o bună coordonare a firmei prin subordonarea la un conducător a tuturor activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs, client sau zonă.Se asigură un răspuns rapid la schimbările din mediuSe creează condiţii pentru autonomia diviziilor de funcţionareSe facilitează coordonarea între funcţiuniSe creează condiţiile ca top managementul să se concentreze asupra planificării strategiceSe asigură o evaluare corectă a performanţelor pe diviziiSe asigură o împărţire eficientă a resurselor pe divizii

Creşte numărul personalului cu atribuţii managerialeConcurenţa între divizii poate deveni ineficientăTransferul de experienţă între divizii este limitatSe neglijează obiectivele de ansamblu ale firmeiSe complică coordonarea managerilor de diviziiExistă riscul slăbirii controlului exercitat de managementul strategicExistă posibilitatea de a menţine în funcţiune capacităţi insuficient încărcate.

Structura divizională este folosită în general în firmele mari, în care există diferenţe substanţiale între produsele şi serviciile oferite, între zonele geografice sau clienţii şi consumatorii deserviţi.

Această structură este utilă şi în cazul în care pentru împărţirea resurselor comune se doreşte crearea unor subunităţi relativ independente.

Structura hibridă este o formă de organizare care împrumută atât elemente din structura funcţională cât şi din cea divizională, la acelaşi nivel de conducere. Departamentele funcţionale sunt create pentru a beneficia de avantajele utilizării eficiente a resurselor, ale economiilor la scară şi ale acumulării de experienţă şi se ocupă de diferite domenii precum cel juridic şi de relaţii externe, cercetare-dezvoltare sau personal în care specializarea este importantă iar resursele pot fi utilizate mai eficient prin aranjamente funcţionale. Aceste departamente funcţionale din structura hibridă se mai numesc şi departamente de corporaţie, pentru că au o autoritate funcţională asupra departamentelor divizionale, autoritate ce emană de la cel mai înalt nivel al firmei.

11 I.C.Dima ş.a. – Economia şi gestiunea firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 199912 Idem 1113 Idem 11

15

În general, o structură hibridă are mai multe avantaje, cele mai importante fiind: corelarea obiectivelor divizionale cu cele ale firmei; se asigură o mai bună specializare, obţinându-se economii substanţiale în majoritatea domeniilor funcţionale; se asigură o mai bună adaptabilitate şi flexibilitate. Dintre dezavantajele semnificative pe care trebuie să le ia în considerare un bun manager când ia hotărârea de a organiza o structură hibridă, cele mai semnificative sunt: posibilitatea apariţiei unor conflicte între departamente şi divizii; reacţii lente la situaţiile care impun coordonarea între o divizie şi un departament funcţional; există riscul unei supravegheri funcţionale excesive. Acest tip de structură este întâlnit în firmele mijlocii şi mari, care au suficiente resurse pentru a justifica împărţirea funcţională pe divizii şi care se confruntă cu un grad ridicat de incertitudine în privinţa factorilor de mediu.

Structura matriceală suprapune o structură o structură divizională peste o structură funcţională. Astfel există în firmă un sens de comandă vertical şi un sens de comandă orizontal, fapt ce intră în conflict cu principiul clasic al unităţii de decizie, ceea ce face dificilă funcţionarea unei structuri matriceale. În figura nr. 4.4 se prezintă o structură matriceală în care managerii departamentelor de producţie, marketing, financiar, organizare şi cercetare-dezvoltarea reprezintă departamentele funcţionale care formează o structură ierarhică verticală.

În

acelaşi timp, conducătorii sectoarelor de activitate A,B şi C reprezintă unităţile divizionale care operează orizontal în structură. O caracteristică principală a unei structuri de tip matriceal este că şefii departamentelor şi diviziilor care formează matricea sunt denumiţi şi şefi matriceali iar angajaţii sunt subordonaţi faţă de doi şefi matriceali. Astfel, un specialist în marketing răspunde, pe linie verticală faţă de managerul departamentului de marketing, iar pe linie orizontală faţă de conducătorul sectorului de activitate A.

Structura matriceală este recomandată a fi utilizată dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiţii: există o puternică presiune din partea mediului care necesită o concentrare simultană atât funcţională cât şi pe divizii; cererea de produse sau servicii este schimbătoare şi imprevizibilă necesitând o capacitate mare de procesare a informaţiilor şi de coordonare rapidă a informaţiilor şi de coordonare rapidă a activităţii; când există dificultăţi în împărţirea resurselor interne. Înainte de a utiliza acest tip de structură, managerii trebuie să ia în considerare următoarele avantaje şi dezavantaje:

16

Tabelul nr.4.2: Avantajele şi dezavantajele structurii matricealeAVANTAJE DEZAVANTAJE Descentralizarea luării deciziilorBuna coordonare a proiectului sau produsuluiCreşterea gradului de urmărire a schimbărilor din mediuReacţia rapidă la schimbareUtilizarea eficientă a sistemelor de susţinereFlexibilitatea resurselor umane

Costuri administrative ridicateExistă posibilitatea confuziei în ceea ce priveşte autoritatea şi responsabilităţileCreşte riscul apariţiei conflictelor interpersonaleSe pune un accent excesiv pe relaţiile interne şi pe deciziile de grupEste posibilă o reacţie lentă la schimbare

Structura reţea14 reprezintă o formă nouă de organizare structurală apărută în ultimul deceniu în special în S.U.A. Particularitatea acestui tip de organizare constă în faptul că firma nu desfăşoară activităţi de producţie sau de natură comercială, ci se bazează pe alte unităţi care desfăşoară activităţi pe baza cererilor sale. Obiectul de activitate al acestei “unităţi centrale” are rolul de a coordona mai multe unităţi specializate în diverse domenii în vederea satisfacerii cererii clienţilor şi se concretizează în organizarea de întâlniri de afaceri, redactarea de materiale etc.

Pentru adoptarea unei structuri organizatorice optime, este nevoie de analizarea şi compararea avantajelor şi dezavantajelor diferitelor variante structurale precum şi de cunoaşterea influenţelor factorilor contextuali care pot afecta structura.

4.5. Documentele de formalizare a structurilor organizatoriceMaterializarea în plan operaţional a structurii organizatorice se face prin intermediul

regulamentului de organizare şi funcţionare, a fişei postului şi a organigramei, documente care se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.

O reprezentare detaliată a structurii organizatorice cuprinzând descrierea sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii pentru conducerea colectivă, managerii firmei şi compartimentele se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau manualul organizării.

Acest regulament cuprinde patru părţi structurate astfel:Partea I “Organizarea firmei” care delimitează dispoziţiile generale referitoare la înfiinţare,

statut şi subordonare (unde este cazul), precum şi structura organizatorică care descrie următoarele elemente: compartimentele, consiliile, comisiile, unităţile subordonate şi organigrama.

Partea a II a “Atribuţii” care delimitează atribuţiile firmei şi obiectul de activitate al acesteia şi atribuţiile compartimentelor de muncă, inclusiv diagramele de relaţii.

Partea a III a “Conducerea firmei” care defineşte alcătuirea, atribuţiile, competenţele şi răspunderile conducerii colective (Consiliul de Administraţie, Adunarea Generală a Acţionarilor), atribuţiile, competenţele şi răspunderile conducerii executive ale conducerii compartimentelor de muncă la diferite niveluri.

Partea a IV a “Dispoziţii generale” prezintă modul în care se aprobă şi modifică regulamentul de organizare şi funcţionare.

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

14 Burduş E. – Management comparat, Ed.Economică, Bucureşti, 1999

17

La elaborarea organigramelor se au în vedere anumite reguli: să existe o proporţionalitate directă între mărimea dreptunghiurilor de reprezentare şi importanţa compartimentelor pe care le prezintă; plasarea căsuţelor şi liniilor trebuie să indice raporturile de subordonare ierarhică existente în firmă; posturile şi compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic să se plaseze la distanţă egală faţă de conducerea superioară; să se întocmească o legendă cu semnificaţia simbolurilor utilizate; să se asigure o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.

Pentru studierea organizării se pot utiliza o diversitate de forme de organigrame, fapt pentru care este necesară o clasificare a acestora conform mai multor criterii:

- după sfera de cuprindere a structurii organizatorice, organigramele pot fi: organigrame generale sau de ansamblu ce redau structura organizatorică a întregii firme şi organigrame parţiale care studiază anumite compartimente, redând organizarea în detaliu a acestora;

- după modul de prezentare grafică a structurii organizatorice, organigramele pot fi: organigrame ordonate de sus în jos numite şi organigrame piramidale în care în partea superioară sunt trecute posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice diminuându-se pe măsură ce se apropie de baza piramidei; organigrame ordonate de la stânga la dreapta care are o structură relativ simplă, ilustrează clar componenta nivelurilor ierarhice şi respectă sensul normal de citire de la stânga la dreapta; organigrame circulare elaborate pe baza ordonării circulare a elementelor structurii organizatorice;

Fişa postului cuprinde descrierea celor mai importante elemente de caracterizare a unui anumit post la care se raportează ocupanţii respectivi şi cuprinde: denumirea postului; marca; compartimentul; cerinţele postului (studii, vechime); relaţiile (ierarhice, funcţionale, de cooperare şi reprezentare); atribuţiile, sarcinile şi lucrările; limitele de competenţă (decizii, aprobări, avizări, propuneri), responsabilităţi (se menţionează în cazul în care angajatul face parte din anumite comisii, consilii etc.); data întocmirii şi semnăturile angajatului şi şefului direct.

Prevederile din fişa postului se cer a fi uşor de cuantificat în vederea comensurării rezultatelor obţinute, precum şi actualizate la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi a mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea. Fişa postului se întocmeşte de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare.

4.6. Organizarea informalăOrganizarea informală reuneşte ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane de natură

voluntară ce caracterizează raporturile socio-profesionale, care se stabilesc în mod natural şi spontan între componenţii firmei în vederea satisfacerii unor interese personale. Apariţia şi perpetuarea structurilor informale, metaforic denumite “umbre” ale structurii formale, se datorează unui complex de cauze de natură subiectivă sau obiectivă, dintre care cele mai pregnante sunt: nevoia de afiliere, relaţiile de afectivitate, satisfacţiile, aspiraţiile şi preocupările comune, apartenenţa organizatorică, nivelul calificării, vechimea în muncă, stilul de management etc.

Cercetările sociologice efectuate au permis delimitarea componentelor organizării informale.Grupul informal - principal exponent al structurii informale – definit ca un grup de persoane

alcătuit dintr-un număr restrâns de membrii şi conturat în mod spontan, care urmăresc realizarea unor aspiraţii şi scopuri comune. Pentru structura informală a firmei sunt relevante banda, gruparea şi grupul primar cunoscute în practică sub denumiri populare cum sunt gaşca, clica sau " bisericuţa ". Alvin Toffler considera că "bisericuţele, fracţiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză" constituie forme ale grupurilor informale.

Norma de conduită a grupului reprezintă un ansamblu de valori şi reguli proprii care reglementează comportamentul şi procesele de interacţiune dintre membrii grupului. Uniformitatea atitudinilor, des întâlnită în cadrul grupurilor, constituie tocmai expresia adoptării unor norme de conduită care modelează comportamentul grupului respectiv.

18

Liderul informal este persoana care asigură conducerea grupului. Prin calităţile sale demonstrate - competenţă profesională, capacitatea de negociere, prestigiu, popularitate - liderul dobândeşte autoritatea informală ca expresie a capacităţii sale de a polariza atenţia membrilor grupului şi de a-şi exercita influenţa atât asupra acestora, cât şi a altor persoane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul aceleiaşi firme.

Funcţiile pe care liderul le îndeplineşte în cadrul grupurilor informale sunt numeroase, însă pot fi grupate în două mari categorii: funcţii executive, prin exercitarea cărora liderul vizează realizarea obiectivelor grupului condus (câteva exemple concludente sunt: iniţierea unor soluţii de rezolvare a problemelor, diagnoza unor situaţii concrete, coordonarea activităţilor etc.); funcţii de menţinere, prin care liderul asigură coeziunea şi solidaritatea membrilor grupului informal, contribuie la rezolvarea conflictelor deschise sau latente, la stabilirea şi respectarea normelor de comportament etc. În opinia unor autori, funcţiile de menţinere îmbracă o tentă psihologică evidentă, liderul grupului fiind imaginat, în procesul realizării acestora, în variate ipostaze, unele dintre ele chiar inedite: simbol al grupului, catalizator de energii, imagine a tatălui, ţap ispăşitor, sursă de ideologie, obiect de identificare ş.a.

Rolul informal atribuit membrilor grupului descrie ansamblul de comportamente aşteptate în mod legitim din partea indivizilor care se integrează în gruparea respectivă. Dacă se efectuează o paralelă cu componentele structurii formale, rolul ar putea fi asimilat postului din cadrul organizării structurale.

Rolul individului în cadrul grupului informal constituie atât rezultanta autorităţii informale (influenţa pe care acesta o exercită asupra şefilor, subordonaţilor sau colaboratorilor datorită cunoştinţelor şi experienţei acumulate) cât şi manifestarea unor nevoi individuale (de exemplu rolul de dominator derivă din nevoia de putere). Exercitarea rolului informal se concretizează prin sugestiile, sfaturile, informaţiile pe care le furnizează o persoană componentă a grupului informal.

Relaţiile informale desemnează ansamblul interdependenţelor manifestate între membri grupurilor informale şi între grupuri reglementate prin normele de grup şi perceptele comune.

În funcţie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcţiilor de către lider, relaţiile informale pot să îmbrace o varietate de configuraţii: relaţii tip şuviţă care implică transferul succesiv al informaţiilor de la un membru al grupului la altul, fără să existe posibilitatea iniţiatorului informaţiilor de a exercita vreun control asupra acestora; relaţii tip rază, în cadrul cărora liderul informal furnizează informaţii fiecărui membru eliminând filtrele sau distorsiunile; relaţii tip ciorchine, prin care transmiterea informaţiilor se realizează în mod selectiv către anumite persoane care comunică la rândul lor cu alte persoane selectate (pe bază de simpatie, competenţă profesională, putere, influenţă); relaţii tip cerc, în cadrul cărora informaţia circulă succesiv între membrii grupului reîntorcându-se la iniţiatorul ei; relaţii necoerente caracterizate de o traiectorie imprevizibilă a informaţiilor care circulă cu intensităţi aleatoare. Dacă se analizează însă coincidenţa aspiraţiilor individuale cu cele ale grupului informal pot fi evidenţiate două categorii de relaţii informale; de cooperare care generează o stare afectivă pozitivă între membrii grupului informal şi de competiţie aflată la originea tensiunilor dintre componenţii grupului informal.

Deşi nereglementată în mod expres, organizarea informală îşi face simţită prezenţa în cadrul oricărei firme. Din acest motiv, familiarizarea cu componentele şi mecanismele sale, cu avantajele şi dezavantajele inerente constituie premisa oricărui demers de îmbunătăţire a funcţionalităţii interne a firmei. Dintre avantajele specifice15 structurii informale se menţionează: ameliorarea proceselor decizionale prin ocolirea unor proceduri şi reglementări greoaie, creşterea operativităţii în furnizarea informaţiilor, fundamentarea adoptării deciziilor; declanşarea acţiunilor de implementare; asigurarea comunicărilor rapide, relativ corecte care scurtcircuitează canalele oficiale rigide şi supraîncărcate; posibilitatea controlului, facilitată prin cunoaşterea detaliată de către manager a membrilor grupului, criteriilor sale de constituire, modalităţilor de funcţionare şi a normelor de grup care prefigurează

15 I.C.Dima ş.a.– Economia şi gestiunea firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999

19

conduita membrilor; fiabilitatea sporită a sistemului de relaţii interumane susţinută prin percepţia sentimentelor de afecţiune, securitate, stimă, apartenenţă etc.

Dezavantajele organizării informale se concretizează în: propagarea unor informaţii sau remarci nefondate şi lipsite de adevăr; alimentarea artificială a unor situaţii conflictuale manifestate prin solidarităţi negative între grupuri, în contradicţie cu obiectivele firmei; în cazul grupurilor informale stabile ca membri şi durată se manifestă o serie de riscuri legate de instalarea rutinei, conformismului, rezistenţei la schimbare.

Pentru ca, în ciuda dezavantajelor menţionate, organizarea informală să funcţioneze cu eficienţă ridicată, se impune apropierea coordonatelor structurii informale de cele ale structurii formale, până la suprapunerea completă a acestora în situaţia ideală.

CAPITOLUL V: FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

5.1. Funcţiunile întreprinderiiNoţiunea de funcţiune – ca grupare a unor activităţi după anumite criterii bine precizate – a

apărut în urma studiilor legate de organizarea şi diviziunea muncii. Adoptarea acestei denumiri a fost determinată de ideea că firma este un organism complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie, fapt ce permite compararea lui cu un organism viu a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni biologice.

În prezent, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenţei a cinci funcţiuni.I. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate prin

care se concepe şi implementează progresul tehnologic, tehnic şi organizatoric dintr-o firmă. Obiectivul final al acestei funcţiuni în cadrul unei firme constă în maximizarea rezultatelor performante ale activităţii economice prin crearea de noi produse sau de noi tehnologii, prin crearea de noi idei, metode sau soluţii şi aducerea acestora într-o formă adecvată dezvoltării pe mai departe a firmei.

În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc trei activităţi principale: activitatea de previzionare, activitatea de concepţie tehnică şi activitatea de organizare.

Activitatea de previzionare constă în evaluarea probabilă, stabilită în mod ştiinţific a evoluţiei cantitative şi calitative a unui domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor posibile ale domeniului precum şi probabilităţile asociate lor, cu scopul de a face faţă în mod inteligent şi eficient schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a permite aprecierea consecinţelor de viitor ale deciziilor luate în prezent. Rezultatul activităţii de previzionare a cercetării se concretizează în elaborarea prognoze, strategii, planuri şi programe de acţiune în diverse domenii.

Activitatea de concepţie tehnică cuprinde ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Această activitate presupune efectuarea de studii, experimentări, încercări etc., privind asimilarea de noi produse şi tehnologii precum şi modernizarea celor existente, întocmirea documentaţiilor tehnico-economice pentru investiţii, efectuarea diferitelor probe la lucrările de investiţii din firmă etc.

Activitatea de organizare este reprezentată de ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare. În complexul de sarcini din cadrul acestei activităţi se disting: elaborarea planurilor şi programelor de cercetare ştiinţifică, întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic prin mecanizare, automatizare şi robotizare, elaborarea bugetelor de finanţare a diferitelor proiecte de cercetare etc.

II. Funcţiunea comercială şi de marketing reuneşte procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, activelor fixe etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor acesteia.

20

În cadrul funcţiunii comerciale se deosebesc trei activităţi principale: activitatea de aprovizionare, activitatea de vânzare şi activitatea de marketing.

Activitatea de aprovizionare include ansamblul acţiunilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, activelor fixe şi a altor factori de producţie necesari realizării obiectivelor firmei, precum şi repartizarea acestora în mod organizat, pe baze ştiinţifice, în cadrul secţiilor şi atelierelor, în care se desfăşoară procesele de producţie.

Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei. În acest sens, compartimentul de desfacere trebuie să întreprindă o serie de acţiuni referitoare la: prospectarea pieţei în vederea stabilirii relaţiilor contractuale de desfacere pentru produsele fabricate; încheierea de contracte pentru vânzarea produselor; expedierea produselor şi urmărirea încasării contravalorii acestor bunuri; asigurarea rezolvării reclamaţiilor beneficiarilor în cadrul termenelor de garanţie etc.

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură armonizarea activităţilor din firmă cu cerinţele pieţei interne şi externe precum şi la necesităţile individuale ale consumatorilor.16

III. Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul firmei prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii. Având în vedere natura obiectivelor urmărite şi a proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie se poate grupa în şapte activităţi principale:

Activitatea de programare operativă a producţiei care constă în organizarea desfăşurării ritmice a procesului de producţie în vederea fabricării şi livrării produselor în cantităţile şi la termenele stabilite de comun acord cu furnizorii, ţinând cont de resursele materiale, financiare şi umane ale firmei17. Deci, programarea operativă poate fi privită ca un flux de informaţii în sens descendent ce are rolul de a urmări coordonarea activităţii compartimentelor tehnice şi economice cu referire la determinarea în detaliu a producţiei ce urmează a fi realizată într-o anumită perioadă.

Activitatea de lansare a producţiei asigură transmiterea integrală a documentelor de realizare a programului de fabricaţie. Aceasta este formată din următoarele subactivităţi de bază: lansarea programului operativ, activitate prin care se transmit executanţilor datele necesare pentru organizarea şi trecerea la execuţia produselor programate; lansarea programului de colaborare-aprovizionare, prin care se definitivează programul de colaborare şi de aprovizionare cu cărbune, gaz metan, combustibil etc. şi alte materiale în funcţie de furnizori şi cooperarea internă şi externă; lansarea documentelor privind consumul de materii prime, materiale şi semifabricate în conformitate cu programul de producţie stabilit; repartizarea pe sectoare a documentaţiei de execuţie care are drept scop asigurarea execuţiilor cu tot ceea ce este necesar pentru realizarea producţiei, astfel încât odată cu primirea dispoziţiei de lucru aceştia să primească şi toată documentaţia necesară execuţiei.

Activitatea de urmărire a realizării producţiei implică observarea modului de îndeplinire a programelor de producţie pe trei niveluri ierarhice şi anume: la nivelul sectorului de către maistru şi şeful de atelier, la nivelul compartimentului structural de programe şi la nivelul conducerii firmei. La nivelul firmelor se constituie un subsistem de urmărire a programului de producţie care are următoarele sarcini: urmărirea funcţionării maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor analizându-se abaterile de la planul de revizii şi reparaţii, precum şi abaterile neprogramate, cauzele şi modul de înlăturare a acestora; urmărirea pregătirii execuţiei vizează modul în care s-au respectat indicaţiile din documentele lansate, adică modul cum s-a asigurat forţa de muncă sau nivelul stocului minim de materii şi materiale; controlul mişcării produselor între locurile de muncă pe baza documentelor purtătoare de informaţii.

Activitatea de fabricaţie presupune executarea produselor şi serviciilor programate conform cerinţelor de calitate şi a termenelor stabilite anterior. Organizarea concretă a acestor activităţi este în 16 Florescu C. – Marketing, Marketer, Grup Academic de marketing şi management, Bucureşti, 199217 Dima I.C. – Managementul producţiei industriale, Ed.Agir, Bucureşti, 1999

21

dependenţă directă cu numărul denumirilor de produse ce se fabrică în veriga respectivă, cu volumul producţiei care se fabrică din fiecare fel de produs, cu stabilirea nomenclaturii de fabricaţie.

Activitatea de control al calităţii produselor şi serviciilor executate implică ansamblul proceselor prin care se asigură verificarea corespondenţei parametrilor de calitate ai producţiei cu cerinţele de calitate stabilite şi înscrise în documentaţia tehnică şi normativele de calitate. Controlul calităţii produselor are diferite forme, corespunzătoare nivelurilor de conducere (control de recepţie a materiilor prime, materialelor şi subansamblelor, control pe operaţii şi faze de fabricaţie, control final, etc.) şi poate fi realizat de muncitorul executant, şeful de echipă, maistrul sau personalul secţiei însărcinat special cu aceasta, precum şi de personalul compartimentului tehnic de calitate a firmei, de personalul laboratoarelor de încercări sau al staţiilor şi standurilor de încercare, inclusiv de specialişti în auditul calităţii.

Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor este reprezentată de ansamblul proceselor de muncă ce au drept scop menţinerea acestor utilaje în stare de funcţionare şi preîntâmpinarea efectelor uzurii fizice şi morale. Pentru înlăturarea consecinţelor uzurii este necesară crearea unor compartimente structurale pentru întreţinerea activelor fixe. Sarcinile ce revin personalului angajat al acestor compartimente sunt multiple, cele mai importante fiind: prevenirea uzurii excesive a maşinilor şi utilajelor prin efectuarea reparaţiilor necesare acestora şi menţinerea lor la parametrii tehnico-economici de funcţionare normali; prelungirea timpului de funcţionare a maşinilor şi utilajelor între două operaţii succesive şi reducerea la minimum a duratei de execuţie a reparaţiilor; evitarea pe cât posibil a căderilor accidentale în funcţionarea maşinilor şi asigurarea în acest fel a ritmicităţii fabricaţiei; executarea unor reparaţii de calitate, dar cu cheltuieli minime etc.

Activitatea de producţie auxiliară are rolul de a asigura necesarul de energie electrică, energie termică, apa etc. necesare desfăşurării în bune condiţii a proceselor producţiei de bază, precum şi activitatea de restructurare şi modernizare a activelor fixe şi fabricarea şi gospodărirea SDV-urilor.

Activitatea de servire are în vedere modul în care se depozitează factorii materiali de producţie, deplasarea acestor factori, precum şi a semifabricatelor între secţiile de producţie.

Depozitarea reprezintă acel stadiu al procesului de producţie în care factorii materiali de producţie sunt păstraţi în spaţii special amenajate în scopul livrării sau reintroducerii lor în circuitul de producţie, în circulaţie sau consum după o anumită perioadă.

Deplasarea în interiorul firmei, între secţii sau în interiorul aceleiaşi secţii şi între locurile de muncă a factorilor materiali de producţie, a semifabricatelor sau a produselor finite se realizează prin transportul intern. Pentru a influenţa în mod pozitiv realizarea eficientă a sarcinilor de producţie ale firmei, activitatea de transport intern are următoarele sarcini: studierea modalităţilor de livrare şi de asigurare a ritmului de livrare a factorilor materiali de producţie, stabilirea traseelor de parcurs şi a rampelor de descărcare, întreţinerea corespunzătoare a mijloacelor de transport etc.

IV. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile prin care se asigură obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a firmei, evidenţa valorică a mijloacelor materiale, precum şi urmărirea modului de realizare a rezultatelor economice generale.

În cadrul acestei funcţiuni se deosebesc trei activităţi principale: activitatea financiară, activitatea contabilă şi activitatea de control financiar de gestiune.

Activitatea financiară are ca obiective principale constituirea, repartizarea şi utilizarea mijloacelor băneşti şi a celorlalte fonduri existente la dispoziţia firmei. Realizarea acestor obiective presupune mai multe atribuţii cu caracter financiar, principalele fiind: fundamentarea politicii financiare a firmei, elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, întocmirea şi analizarea situaţiilor cu privire la cifra de afaceri, stabilirea de preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite, efectuarea la timp şi în bune condiţii operaţiile de încasări şi plăţi, calcularea şi evidenţa drepturilor băneşti ale personalului, ţinerea evidenţei împrumuturilor, creditelor, a decontărilor cu terţii etc.

22

Activitatea contabilă are ca obiective principale evidenţa întregii activităţi economice şi a mişcării mijloacelor de bază ale firmei precum şi stabilirea şi calculul rezultatelor financiare. Deci, această activitate poate fi definită ca un ansamblu de procese prin care de înregistrează şi evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare din unităţile economice. Principalele atribuţii care revin serviciului contabilitate sunt18: consemnarea şi înregistrarea corectă şi la timp, cronologic şi sistematic, pe baza documentelor justificative, a tuturor operaţiilor economice, controlul operaţiilor patrimoniale efectuate şi înregistrate, inventarierea patrimoniului şi întocmirea registrului inventar, întocmirea documentelor de sinteză, furnizarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor privind patrimoniul şi rezultatele obţinute, evidenţa cheltuielilor şi calculaţia costurilor, determinarea şi analiza rentabilităţii pe produse sau lucrări şi servicii executate.

Activitatea de control financiar de gestiune cuprinde ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată. Scopul cu care se organizează această activitate este prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor aduse, fapt pentru care îi sunt circumscrise următoarele atribuţii: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale şi băneşti etc.

V. Funcţiunea de personal sau de resurse umane cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor firmei, utilizarea raţională a acestora, dezvoltarea continuă a competenţei personalului şi rezolvarea problemelor de salarizare şi a celor sociale. O reflectare nemijlocită a rolului în continuă creştere al resurselor umane o reprezintă amploarea sporită a activităţilor de personal în firmele moderne, fapt pentru care această funcţiune presupune o serie de atribuţii, cele mai importante fiind: analiza şi evaluarea posturilor, planificarea forţei de muncă, recrutarea personalului, selecţia profesională, aprecierea personalului, salarizarea, formarea şi perfecţionarea personalului, protecţia muncii, asigurarea evidenţei personalului, stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe salariaţi etc.

5.2. Funcţiile manageriale ale întreprinderiiÎn literatura română de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit 5 funcţii:

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control evaluarea.Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalele mijloace pentru realizarea lor . Rezultatele previzionate se împart în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate în prognoze, planuri şi programe. Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Planurile cuprind perioade între 5 ani şi o lună şi se referă la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele resurse necesare a fi mobilizate. Programele au un orizont de timp redus şi sunt foarte detaliate. Elementele cuprinse în acestea sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine.

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor. Cuprinde atât organizarea de ansamblu a întreprinderii, cât şi organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcţii se armonizează resursele necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii şi se stabilesc raporturi optime între obiective şi resurse.

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric fiind de fapt o organizare în dinamică. Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este necesară existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului firmei.

18 Bărbăcioru V. (coordonator) – Contabilitatea întreprinderii, Reprografia Universităţii din Craiova, 1998

23

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Scopul antrenării are un caracter operaţional, iar fundamentul său îl reprezintă motivarea, adică corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor stabilite. Calitatea antrenării condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare.

Funcţia de control evaluare este definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite iniţial în vederea eliminării diferenţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilit iniţial, determinarea cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun. Această funcţie trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv.

Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de caracteristici ale acestora şi anume:- sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu menţiunea că un manager poate să

facă parte atât din echipa de conducere, cât şi din cea de execuţie;- au caracter general – aplicându-se la toate tipurile de unităţi, indiferent de profil;- au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic;- se realizează într-o pondere diferită în funcţie de nivelul ierarhic şi autonomiei unităţii

respective;- se aplică într-o concepţie de sistem care se referă la interdependenţa lor şi la legătura unităţii

cu alţi parteneri de afaceri.Studiind corelaţia dintre timpul acordat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la

concluzia că, cu cât un conducător îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizării, are toate condiţiile ca mecanismul de funcţionare a întreprinderii să se înscrie în parametrii normali, conducând la economisirea preocupărilor considerate mai puţin productive.

CAPITOLUL VIÎNTREPRINDEREA – CENTRU DECIZIONAL

6.1 Decizia managerială – definire şi tipologieDecizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea

realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Din definiţie rezultă că decizia presupune existenţa următoarelor elemente: a unui obiectiv sau a mai multor obiective, deci a unei finalităţi spre care să se tindă în procesul decizional; posibilitatea de alegere dintr-o mulţime de variante de acţiune, mulţime care să fie formată din cel puţin două elemente; posibilitatea de structurare a conţinutului variantei optime pentru a furniza toate indicaţiile necesare executanţilor în vederea realizării obiectivelor; influenţarea acţiunilor şi comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

Decizia este componenta primară a sistemului decizional, este instrumentul specific de exprimare al activităţii manageriale fapt pentru care aceasta trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

să fie fundamentată ştiinţific. În acest sens, în procesul decizional, decidentul trebuie să folosească un instrumentar ştiinţific adecvat, care să înlăture improvizaţia şi rutina;

să fie împuternicită. Decizia trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii;

să fie eficientă. Decizia trebuie să fie evaluată prin efectele obţinute în urma implementării ei;

să fie oportună. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută şi aplicată, pentru a fi posibilă obţinerea de efect economic maxim;

24

să fie clară şi necontradictorie. Această cerinţă arată că prin formularea deciziei să se precizeze conţinutul situaţiei decizionale, adică variantele, criteriile, obiectivele şi consecinţele acesteia, astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă exact contextul acesteia;

să fie completă. Orice decizie trebuie să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte. În acest sens, în etapa de formulare a deciziei trebuie să se stabilească: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare, fondurile necesare şi în unele cazuri chiar sursele de finanţare;

să fie precisă. Decizia trebuie să fie raţional coordonată cu deciziile luate anterior, să nu permită interpretări diferite şi, ca atare, să nu fie contradictorie.

În cadrul unităţii economice, ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale, alcătuiesc sistemul decizional.

Clasificarea deciziilor permite o cunoaştere mai bună a lor, oferă informaţii utile decidentului, în literatura de specialitate din ţara noastră existând o diversitate de criterii de clasificare. O primă clasificare a deciziilor vizează importanţa obiectivelor urmărite, de unde următoarele tipuri de decizii:

strategice (neprogramate), sunt acele decizii care vizează activitatea de ansamblu a unităţii economice, problemele sale majore şi se referă la o perioadă mai mare de timp, de regulă 3 – 5 ani. Deciziile strategice intră în competenţa conducerii superioare a unităţii economice şi presupun consultarea strategiilor, planurilor sau programelor pe termen lung sau mediu;

tactice (programate), care se referă la activităţi parţiale, la probleme mai simple, concrete ce sunt derivate din obiectivele generale şi care se întind pe perioade de timp de regulă mai mici de un an, adesea un semestru, un trimestru, câteva luni. Deciziile tactice nu intră în mod obligatoriu în competenţa conducerii de la cel mai înalt nivel ierarhic din unitatea economică, ele putând fi luate şi de celelalte nivele ierarhice având în vedere integrarea în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale;

curente (semiprogramate), sunt acele decizii care se referă la problemele cu care se confruntă zilnic echipa managerială de la nivel mediu şi inferior şi contribuie la realizarea obiectivelor specifice şi individuale. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

Din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor, deciziile se clasifică în: periodice, care se iau la intervale de timp regulate (lunar, trimestrial etc.). Pentru

fundamentarea acestor decizii se pot utiliza pe scară largă modele şi algoritmi care uşurează mult munca decidentului şi dă un grad ridicat de precizie;

neperiodice (aleatorii), care au o mare neregularitate, sunt dificil de anticipat fapt pentru care nu pot fi pregătite din timp, deci nu se pot utiliza metode moderne în elaborarea lor, iar eficacitatea lor depinde în cele din urmă de potenţialul decizional al decidentului, fundamentarea lor fiind determinată de factori necontrolabili;

unice, care se elaborează o singură dată în cadrul unităţii economice, în situaţii de excepţie.

În funcţie de nivelul la care se iau deciziile, acestea pot fi : de nivel superior, atunci când sunt elaborate decizii strategice sau tactice de conducerea

superioară a unităţii economice; de nivel mediu sunt acele decizii curente şi tactice luate la nivelul şefilor de servicii,

secţii sau ateliere; de nivel inferior atunci când se iau la nivelul şefilor de echipă, de birou şi sunt

reprezentate doar de decizii curente.

25

În funcţie de modalitatea de îmbinare a diferitelor laturi ale factorilor procesului decizional, ca şi în funcţie de problemele concrete ce trebuie rezolvate şi de condiţiile informaţionale, pot exista trei tipuri de situaţii decizionale şi anume:

în condiţii de certitudine, în care posibilitatea evenimentelor este calculată cu certitudine, respectiv toate evenimentele ce alcătuiesc reţeaua procesuală până la evenimentul final – obiectivul deciziei – au probabilitate maximă de realizare. Elementele care sunt implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, alegerea soluţiei optime şi transpunerea în viaţă a acesteia sunt sub incidenţa unor condiţii de certitudine;

în condiţii de risc, care presupune existenţa a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective şi a unui obiectiv fixat, posibil de realizat, dar probabilitatea atingerii lui nu poate fi precizată. Caracteristicile deciziilor luate în condiţii de risc este faptul că o mare parte din factorii care condiţionează realizarea scopului propus fac parte din categoria variabilelor necontrolabile.

în condiţii de incertitudine, sunt decizii care comportă cel mai mare risc. Efectul acestor decizii nu poate fi estimat, existând o totală nesiguranţă în atingerea obiectivelor fixate. În cazul acestei situaţii decizionale, decidentul va avea în vedere o serie de criterii cărora le va acorda, în mod subiectiv, diferite niveluri de importanţă.

Pe baza relaţiei dintre decident şi mediu, caracteristicile esenţiale ale celor trei tipuri de decizii sunt prezentate în tabelul nr. 6.1 .

Tabelul nr. 6.1: Caracteristici ale deciziilor luate în condiţii de certitudine, de risc şi de incertitudine

Relaţia decident – mediu

Atingerea obiectivelor fixate

Informaţia folosită

Starea condiţiilor obiective

Factorii care contribuie la îndeplinirea obiectivelor fixateDecizii

În condiţii de certitudine

Siguranţă mare

Exactă şi completă

O singură stare Factori controlabili

În condiţii de risc Nesiguranţă Incompletă Două sau mai multe stări

Factori necontrolabili

În condiţii de incertitudine

Nesiguranţă totală

Lipsă acută de informaţii

Stări vag cunoscute

Factori imprevizibili

6.2. Procesul decizional – noţiune, conţinut, structurăProcesul decizional este cel mai important element al sistemului de management, aceasta

deoarece activitatea de management este o înlănţuire decizii prin care managementul firmei îşi poate îndeplini obiectivele. Deci, procesul decizional constă într-o succesiune de faze prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Pornind de la definiţia procesului decizional, structura procesului decizional constă în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, în conţinutul fiecărei etape.

În funcţie de caracterul şi utilitatea lor, teoriile asupra procesului decizional sunt grupate în două categorii principale: teorii descriptive şi teorii normative. Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în realitate de managementul firmei apelând însă, la anumite noţiuni şi concepte manageriale, în vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare. Aplicabilitatea acestor teorii este însă limitată de faptul că nu prezintă un model de luare a deciziei care să cuprindă etapele procesului decizional, metodele şi tehnicile folosite19.

Spre deosebire de abordările descriptive, teoriile normative prezintă modul în care managementul firmei trebuie să acţioneze pentru a fundamenta şi aplica decizii eficiente. Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său, pornind de la o

19 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, 1997

26

metodologie unitară, care într-o viziune sistematică cuprinde ansamblul etapelor, metodelor şi tehnicilor necesare fundamentării deciziei în management.

Analiza opiniilor exprimate în literatura românească şi străină de specialitate în legătură cu etapele procesului decizional permite stabilirea a şase etape comune:

1. Procesul decizional în cadrul firmei începe cu apariţia pentru manager a unei “probleme” datorată unor factori interni sau externi. Rolul decidentului individual sau de grup în această etapă constă în identificarea şi definirea problemei decizionale şi a o diferenţia de una nedecizională. În această etapă este necesară şi determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosite şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.

2. Definirea corectă a problemei creează premisele stabilirii criteriilor care stau la baza luării deciziilor şi a obiectivelor decizionale. Aceste criterii sunt puncte de vedere ale decidentului iar cele mai des utilizate sunt profitul, gradul de încărcare a capacităţii de producţie, termenul de recuperare a investiţiilor. În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării, a grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a acestora. O parte importantă a acestei etape se consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale firmei referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din plăţi, durata de punere în funcţiune a unei instalaţii etc. şi problema dată.

3. Pe baza informaţiilor şi a posibilităţilor concrete de care dispune firma la un moment dat, în funcţie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluţii sau modalităţi de realizare a obiectivului fapt pentru care este necesară stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. La stabilirea alternativelor, o importanţă deosebită, în special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice, a tehnicii moderne decizionale dar şi procesul de stimulare a activităţii decidentului prin diferite mijloace. Aceste variante sunt cercetate în amănunţime prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.

4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică alegerea variantei optime. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul alegând varianta optimă folosind metodele corespunzătoare situaţiei decizionale date. Opţiunea pentru o variantă decizională sau alta este influenţată de: concluziile rezultate din analiza detaliată a premiselor problemei ce urmează să fie soluţionată; existenţa unor alternative ce condiţionează însăşi posibilitatea luării deciziei; evaluarea alternativelor după anumite criterii de eficienţă; posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii într-o perioadă de timp impusă .

5. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acţiune care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică şi operaţională utilizând metode ca PERT, drumul critic etc.

6. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor. În urma evaluării se fac corecţii şi perfecţionări metodologice necesare în viitor, luându-se astfel decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificative de la care obiectivele şi decizia stabilită.

6.3. Metode şi tehnici de adoptare a deciziilorMetodele şi tehnicile de adoptare a deciziilor se delimitează în funcţie de clasificarea deciziilor.

Astfel, având în vedere starea condiţiilor obiective ce marchează problema supusă rezolvării decizionale, se delimitează20 metode şi tehnici decizionale utilizate pentru decizii în condiţii de 20 Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999; Raţiu-Suciu C. (coord.) – Modelare economică aplicată, Ed.Economică, Bucureşti, 2002

27

certitudine, metode şi tehnici decizionale utilizate în adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi metode şi tehnici decizionale utilizate pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc.

Cele mai utilizate metode şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine sunt: metoda utilităţii globale, metoda Onicescu, metoda Electre, tabelul decizional etc.

Metoda utilităţii globale are la bază conceptul de utilitate, înţeleasă ca aprecierea acordată de către decident unei variante decizionale care aparţine unei mulţimi de variante. După această metodă, varianta optimă (Vopt) într-o anumită situaţie decizională este cea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă asociaţi diferitelor criterii este maximă adică:

(6.1)

Uij – utilitatea variantei decizionale „Vi”(i =1,2,…,m) după criteriul „j” (j =1,2,…,n);Kj – coeficientul de importanţă corespunzător criteriului „j”Utilităţile aferente variantelor, exprimate numeric, se determină prin interpolare liniară pe baza

următoarelor relaţii:

(6.2)

(6.3)

unde:Uij – utilitatea variantei i, după criteriul j;xij – consecinţa variantei i, după criteriul j;min xij – consecinţa cu valoarea cea mai mică pentru criteriul j;max xij – consecinţa cu valoarea cea mai ridicată după criteriul j.Relaţia (6.2) se foloseşte pentru criteriile de maxim ale căror valori sunt cu atât mai bune cu cât

sunt mai mari (de exemplu perioada de garanţie, fiabilitatea echipamentelor de calcul, nivelul calitativ al produselor etc.), iar relaţia (6.3) se utilizează pentru criteriile de minim ale căror valori sunt cu atât mai convenabile cu cât sunt mai mici (preţ, perioadă de livrare).

Metoda Electre (Elimination et Choix Traduisant la Realite) a fost propusă pentru prima dată în 1967 de către economistul Bertrand Roy şi se utilizează în rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe, atât din punct de vedere al numărului de variante cât şi din punct de vedere al criteriilor decizionale ce influenţează consecinţele decizionale ale fiecărei variante. Ea constă în analiza pe perechi a variantelor după mai multe criterii şi departajarea variantelor pe baza a două categorii de indicatori, respectiv indicatorii de concordanţă şi de discordanţă cu ajutorul cărora se construieşte, iterativ, graful priorităţilor dintre variante.

Analiza unei situaţii decizionale prin utilizarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape21 :

identificarea variantelor decizionale şi completarea tabelului decizional iniţial. Criteriilor de comparaţie exprimate prin calificative li se pot asocia scale de notare a calificativelor, dacă între criterii există diferenţe majore de importanţă, sau se poate atribui aceeaşi scală la toate criteriile dacă între ele nu există diferenţe mari22. Cea mai utilizată notare pe scală se face în limitele 0 1,

21 Brabas I., Brânzaş P., Someşan C. – Metode moderne în management şi marketing, Ed. Sincron, Bucureşti, 1997; Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 1998; Stăncioiu I., Purcărea A., Niculescu C. – Management. Cercetare. Dezvoltare, Ed. Modero, Bucureşti, 199322 Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management.Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 1998

28

cu o variaţie liniară între aceste limite. Prin folosirea registrului de calificative se vor trece valorile corespunzătoare criteriilor astfel exprimate.

determinarea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de departajare. Evaluarea coeficienţilor Kj se face pornind de la aprecierile viitorilor beneficiari şi utilizatori care vor stabili valorile coeficienţilor pornind de la aprecierea cu valoarea 1 celui mai puţin important criteriu. Cunoscându-se aceste valori, se poate face transferul la valori Kj normate de forma

; calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei. Utilităţile aferente

consecinţelor se determină cu ajutorul relaţiilor (6.2) şi (6.3). calculul coeficienţilor de concordanţă ai alternativelor decizionale. Relaţia de calcul utilizată

este:

(6.4)

se efectuează pentru acei (j) pentru care .

unde:C(Vg, Vh) reprezintă coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h;Kj – coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor j.Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1 şi arată cu cât o variantă Vg depăşeşte

o altă variantă Vh. determinarea coeficienţilor de discordanţă. Relaţia folosită este:

, pentru acei j pentru care (6.5)

unde:d (Vg, Vh) – coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh;Ugj – utilitatea variantei g după criteriul j;Uhj – utilitatea variantei h după criteriul j;E – ecartul maxim între valorile utilităţilor.Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1 şi arată cu cât o alternativă V h

depăşeşte o alternativă Vg. alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor. Cu ajutorul

coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă se introduce o relaţie de surclasare, după care varianta Vg surclasează varianta Vh dacă satisfac în acelaşi timp relaţiile:

(6.6)

unde p şi q sunt valori limită admise de către decident, cu nivelul între 0 şi1. Iniţial se atribuie lui p valoarea (1) şi lui q valoarea (0), iar în continuare se foloseşte un algoritm conform căruia pe măsură ce scade pragul de concordanţă p de la p=1 către p=0, creşte, complementar, pragul de discordanţă q, de la q=0 către q=1, până când o variantă surclasează pe toate celelalte. În cazul în care se satisfac cele două relaţii de mai sus, varianta g surclasează varianta h, iar în graful ataşat matricei deciziei se trasează un arc orientat de la g la h. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante. Surclasarea este cu atât mai puternică, cu cât p are o valoare mai apropiată de 1, iar q o valoare mai apropiată de 0.

Tabelul decizional reprezintă o formă evaluată a schemelor logice utilizate de către informaticieni. Tabelul este structurat în patru cadrane distincte astfel:

Registrul de calificative are rolul de a atribui fiecărui calificativ o notă, ca de exemplu: pentru FB – nota 1, pentru B – nota 0,66, pentru S – nota 0,33 iar pentru NS – nota 0.

29

Tabelul nr. 6.1: Model de tabel decizionalI

Obiective sau cerinţe decizionale………………………………………………….………………..………………………………..………………………..………………………..

IIICombinaţii de obiective sau cerinţe decizionale………………………………………………..………………………………………………....……………………………………………...

IIAcţiuni sau operaţii posibile

………………………………..………………....……………………………………..………...…………………………………………………

IVCombinaţii de acţiuni sau operaţii posibile

………………………………………………..………………………………………………..………………………………………………..

Cadranul I cuprinde obiectivele sau cerinţele care trebuie avute în elaborarea deciziei;Cadranul II este destinat inserării ansamblului de acţiuni sau operaţiuni implicate de realizarea

obiectivelor stabilite;Cadranul III cuprinde toate combinaţiile de obiective sau cerinţe decizionale;Cadranul IV inventariază, structurate pe verticală, toate acţiunile sau operaţiile necesare

realizării fiecărei combinaţii de obiective sau cerinţe din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile.

Această metodă se foloseşte în cazul unor decizii cu obiective sau condiţii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se întâlnesc frecvent în activităţile de producţie din cadrul firmelor industriale.

Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul rând conducerii de nivel superior care are rolul de a lua decizii complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra existenţei firmei. Ca atare, cunoaşterea şi operaţionalizarea unor asemenea metode este necesar a se realiza la nivelul tuturor managerilor de nivel superior şi a componenţilor organismelor participative ceea ce constituie o garanţie pentru asigurarea unei calităţi ridicate a procesului decizional de grup.

Cele mai utilizate metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine sunt :Tehnica pesimistă sau criteriul pesimist stabilită de Abraham Wald, consideră că varianta

optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai defavorabil. Dacă se porneşte de la o matrice decizională de forma:

Tabelul nr. 6.2: Matrice decizionalăVi/Cj C1 C2 …… Cn

V1

V2

.

.

.Vm

R11 R12 …… R1n

R21 R22 …… R2n

.

.

.Rm1 Rm2 …… Rmn

optimizarea deciziilor folosind această tehnică se face pe baza relaţiei:

(6.7)

unde:Vi – varianta decizională;Cj – starea obiectivă;

30

Rij – consecinţa decizională aferentă variantei Vi şi stării obiective Cj.Tehnica optimistă sau criteriul optimist are în vedere alegerea variantei optime în condiţiile în

care condiţiile obiective se prezintă cel mai bine, conform regulii maximax din relaţia de calcul următoare:

(6.8)

Tehnica de optimalitate a lui Hurwicz sau criteriul optimismului ponderat balansează consecinţele tehnicilor optimistă şi pesimistă. Astfel, pentru fiecare variantă de acţiune se calculează o valoare ponderată după relaţia de calcul 3.7:

(6.9)

unde :- coeficientul de optimism al decidentului ( ).

Varianta optimă va corespunde variantei care are cea mai mare valoare a lui Hi.

(6.10)

Tehnica proporţionalităţii sau criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli care afirmă că, dacă avem o mulţime dată de evenimente, nu se poate spune despre nici unul dintre acestea că are o probabilitate mai mare de a se manifesta decât celelalte, deci toate evenimentele sunt echiprobabile. Plecând de la premisa că toate condiţiile obiective au aceeaşi probabilitate de apariţie, pentru fiecare variantă se determină speranţa matematică a variantelor urmând a se considera ca optimă varianta ce îndeplineşte condiţia prezentată în relaţiile de calcul următoare:

(6.11)

Ei – speranţa matematică pentru varianta i.

(6.12)

Tehnica de minimizare a regretelor sau criteriul regretelor minimax are “semnificaţie psihologică clară” datorită stabilirii în prealabil a unei matrice a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc în cazul în care nu este selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări a naturii. L. Savage a argumentat că în cazul folosirii acestui criteriu, decidentul tinde să adopte varianta care va minimaliza cel mai mare regret anticipat. Această tehnică presupune în prima fază determinarea matricei regretelor în care fiecare element se obţine scăzând din valoarea iniţială elementul maxim de pe coloană, urmând ca în a doua fază să se determine valorile maxime ale regretelor astfel obţinute, conform relaţiei de calcul următoare:

(6.13)

regretul alternativei i sub starea naturii j;

(6.14)

Metodele de optimizare a deciziilor în condiţii de risc cele mai des utilizate în acest sens sunt speranţa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie.

Arborele decizional permite evaluarea şi compararea rezultatelor potenţiale ale unei decizii prin previzionarea evenimentelor viitoare sub forma unei diagrame complexe (asemănarea acestuia cu un arbore stilizat desenat de la stânga la dreapta este cea care a inspirat denumirea metodei), determinându-se un set de valori specifice care se asociază fiecăreia dintre valorile decizionale luate în calcul. Aşadar fiecare decizie adoptată la un moment dat depinde de rezultatul unui eveniment aleator, care nu poate fi stabilit cu precizie în momentul adoptării, dar a cărui probabilitate poate fi estimată pe baza investigaţiilor statistico-matematice. Structura unui arbore decizional simplu poate fi analizată pe baza reprezentării grafice din figura nr. 6.1.

31

Figura nr. 6.1: Reprezentarea grafică a arborelui decizional simplu

Vi - variantele decizionale candidate;Sj - stările naturii (stările probabile ale condiţiilor obiective);pij - probabilităţile de producere a stării “j” pentru varianta “i”;Cij - consecinţele (rezultatele) previzionate pentru fiecare stare a naturii “i” şi varianta decizională “j”.

Puncte de decizie numite şi noduri decizionale sunt simbolizate sub forma unui pătrat şi reprezintă momentele în care managerii trebuie să aleagă un curs de acţiune din mai multe posibile.

Variantele decizionale posibile sunt reprezentate prin arce sau ramificaţii care emerg (pleacă) dintr-un nod decizional. O variantă (arc) poate să se încheie printr-o consecinţă (rezultat) sau să se continue într-un arbore multisecvenţial cu un alt punct de decizie sau punct şansă.

Punctele şansă reprezentate prin cercuri marchează evenimentele aleatoare sau stările naturii care se manifestă la un moment dat în cadrul procesului decizional strategic. Stările naturii sau evenimentele sunt de asemenea reprezentate sub forma arcelor care emerg (ies) din punctele şansă. Fiecare ramificaţie care simbolizează o stare a naturii poate să fie urmată de o consecinţă (rezultat), un nou punct decizional sau un punct şansă.

Construcţia arborelui decizional se efectuează de la stânga la dreapta pornind din punctul iniţial al deciziei, ale cărui variante decizionale se reprezintă sub forma arcelor care emerg din acest nod iniţial spre dreapta. În continuare, sunt adăugate puncte şansă sau puncte decizionale noi, corespunzător evenimentelor sau situaţiilor decizionale preconizate să apară după decizia iniţială. În acest fel se realizează dezvoltarea arborelui spre dreapta până la punctele în care se ating consecinţele sau rezultatele aşteptate. Dacă arborele reprezentat în figura nr. 5.4 este unul simplu, monosecvenţial, trebuie arătat că un arbore complex poate fi interpretat sub forma unei reuniuni de arbori simplii, fiecare dintre aceştia reprezentând o singură perioadă de timp.

Contrar succesiunii de elaborare al arborelui decizional, procesul de rezolvare (care constă în evaluarea comparativă a alternativelor) demarează de la extrema dreaptă a arborelui înaintându-se spre baza iniţială de pornire. Calculul se efectuează deci de la dreapta spre stânga folosind ceea ce specialiştii din ţările dezvoltate denumesc principiul “roll-back”, prin evaluarea speranţei matematice optime la nivelul fiecărui punct decizional. Speranţa matematică pentru nodul decizional se determină de regulă cu ajutorul ecuaţiei:

Procedeul „roll – back” simplifică apreciabil evaluarea situaţiilor decizionale strategice, întrucât se ia de fiecare dată în calcul doar setul de factori sau evenimente ce condiţionează o singură fază a procesului decizional şi nu întreaga succesiune a acestuia aşa cum ar implica – o evaluare de tip clasic de la stânga la dreapta.

32

(6.15)unde: “k” reprezintă punctul de decizie; “i” – indexul variantei decizionale; “j” – numărul de ordine al stării naturii; Sm(Vki) – speranţa matematică a variantei “i” din nodul decizional “k”; Rkij – consecinţa (rezultatul) prognozat(ă) pentru fiecare stare a naturii în momentul “t”;

pkij – probabilitatea de apariţie a stării “j” pentru varianta “i” din nodul decizional “k”.Speranţei matematice cu valoarea maximă îi va corespunde în plan decizional alternativa cea

mai favorabilă:Vk

* = max{Sm(Vki)} (6.16)unde: Vk

* - varianta decizională optimă în nodul “k”

CAPITOLUL VII: PROCESUL DE PRODUCŢIE ŞI ORGANIZAREA LUI ÎN ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ

7.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţieProcesul de producţie desemnează totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei

întreprinderi, îndreptate, cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu o anumită valoare de piaţă23.

Componenta principală a unui proces de producţie o reprezintă procesele de muncă, iar, în anumite ramuri industriale, acestora li se alătură şi procesele naturale (de exemplu: procesele de uscare a cherestelei, de fermentare, procesele biologice ş.a.).

Ţinând seama de aceste componente, conceptul de proces de concepţie poate fi desemnat prin totalitatea proceselor de muncă şi a proceselor naturale care contribuie la obţinerea produselor sau la executarea diferitelor lucrări şi/sau servicii.

Componenta principală a procesului de producţie o constituie procesul de muncă înţeles ca acţiune a muncitorului cu ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente în vederea transformării lor în bunuri economice (produse, lucrări sau servicii).

În raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii, procesele de muncă, se clasifică la rândul lor în: procese de muncă de bază, auxiliare şi de deservire.

Prin procesele de muncă de bază se înţeleg aceste procese care au ca scop transformarea diferitelor materii prime, materiale etc. în produse, lucrări sau servicii care constituie obiectul de bază a întreprinderii. Exemple de astfel de procese pot fi procesele de filat, ţesut – în industria textilă, procesele de prelucrări mecanice, montajul - în industria constructoare de maşini, procesele de extracţie a cărbunelui - în industria carboniferă ş.a. Aceste procese de muncă de bază pot fi grupate la rândul lor în procese de muncă de bază pregătitoare, prelucrătoare şi de montaj.

Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigură obţinerea unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de muncă de bază. Din această categorie fac parte procesele de obţinere a diferitelor feluri de energie, de scule de executare a reparaţiilor utilajelor ş.a.

Procesele de muncă de servire sunt acelea care au ca scop executarea unor servicii productive care nu constituie obiectul activităţii de bază sau activităţilor auxiliare, dar care prin realizarea lor condiţionează buna desfăşurare atât activităţilor de bază cât şi celor auxiliare (transportul intern în cadrul întreprinderii, procese de depozitare, distribuţia a energiei la locurile de consum ş.a.).

23 C. Bărbulescu (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1995

33

Procesele de producţie se pot clasifica şi după alte criterii, după cum urmează:a) după modul de obţinere a produselor finite din materii prime se deosebesc:- procesele de muncă directe, când produsul finit se obţine ca urmare a efectuării unor operaţii

succesive asupra aceeaşi materii prime (cum este cazul la fabricarea cărămizilor, a ţiglelor, a zahărului etc.);

- procesele sintetice, atunci când produsul finit se obţine din mai multe feluri de materii prime, după prelucrări succesive, cum este cazul în industria constructoare de maşini, de confecţii, de încălţăminte ş.a.;

c) în raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate se deosebesc: procese chimice; procese de schimbare a configuraţie sau formei; procese de asamblare; procese de transport etc.

d) în raport cu natura activităţilor desfăşurate pot fi: procese de producţie propriu-zise, formate din diferitele operaţii tehnologice; procese de depozitare sau de magazinaj; procese de transport.

7.2. Tipuri de producţiePrin tip de producţie se înţelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii

determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclatură, gradul se specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul. În practică de disting trei tipuri de producţie şi anume: tipul de producţie în masă; tipul de producţie în serie; tipul de producţie individual.

Tipul de producţie de masă este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de tipuri de produse, fiecare tip de produs executându-se în cantităţi foarte mari. În condiţiile acestui tip de producţie are loc o specializare a întreprinderii în ansamblu sau pe selecţii, ateliere până la nivelul locurilor de muncă; utilajele, instalaţiile, forţa de muncă au un grad de specializare. Deplasarea produselor sau a pieselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu, de regulă bucată cu bucată, folosindu-se în acest scop mijloace de transport, în cea mai mare parte mecanizate şi automatizate (benzi rulante, cărucioare etc.). Datorită trăsăturilor enumerate, tipul de producţie în masă creează condiţii optime pentru automatizarea producţiei şi organizarea ei sub forma liniilor tehnologice în flux etc.

Tipul de producţie în serie caracterizează întreprinderile care fabrică o gamă mai redusă sau mai largă de produse, în cantităţi mari, mijlocii sau mici. În raport cu nomenclatura produselor fabricate şi mărimea seriilor de fabricaţie, gradul de specializare a secţiilor, atelierelor şi a locurilor de muncă va fi mai accentuat sau mai redus, deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul făcând-se în cantităţi egale cu mărimea lotului de transport. Pentru deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se folosesc mijloace de transport cu mers continuu (în cazul unor serii mari) sau cu mers discontinuu (în cazul unor serii mici de fabricaţie).

La întreprinderile caracterizate prin tipul de producţie în serie amplasarea diferitelor maşini şi utilaje se face pe grupe omogene (în cazul seriilor mici) sau pe linii de producţie în flux (în cazul seriilor de fabricaţie mijlocii sau mari).

Tipul de producţie individual. Întreprinderile caracterizate prin tipul individual execută o gamă foarte largă de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executându-se în cantităţi foarte reduse. În condiţiile tipului de producţie individual diferitele selecţii, ateliere şi locuri de muncă sunt organizate după principiul tehnologic, folosind maşini, utilaje şi forţă de muncă cu caracter universal, pentru a putea fi adaptate rapid la execuţia unei varietăţi de feluri de produse în condiţii de eficienţă economică. O altă caracteristică a acestui tip de producţie o constituie faptul că produsele sau piesele se deplasează de la un loc de muncă la altul bucată cu bucată sau în loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu. Datorită caracterului de unicat al produselor sau a

34

gamei foarte largi de produse, pregătirea tehnică a fabricaţiei nu este la fel de detaliată ca la tipul de producţie în masă.

7.3. Organizarea producţiei de flux, pe linii de fabricaţieOrganizarea producţiei în flux este specifică întreprinderilor fabrică o gamă redusă de feluri de

produse, în masă sau în serie mare. Această formă de organizare a producţiei are următoarele trăsături caracteristice:

a) – divizarea procesului tehnologic pe operaţii egale sau multiple sub raportul volumului de muncă şi precizarea celei mai raţionale succesiuni a executării lor;

b) – repartizarea executării unei operaţii sau a unui grup restrâns de operaţii (prin agregare) pe un anumit loc de muncă;

c) – amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operaţiilor tehnologice;

d) – trecerea diferitelor materii prime, piese, semifabricate de la un loc de muncă la altul în mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau ritm liber, în raport cu gradul de sincronizare a executării operaţiilor tehnologice.

e) executarea în mod concomitent a operaţiilor la toate locurile de muncă în cadrul liniei de producţie în flux,

f) deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de muncă la altul prin mijloacele de transport adecvate,

g) executarea în cadrul formei de organizare a producţiei în flux a unui fel de produs sau piesă sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic şi al materiilor prime utilizate.

Proiectarea unei linii de producţie în flux necesită stabilirea, pe bază de calcul, a elementelor de bază legate de organizarea şi funcţionarea acesteia şi anume: tactul, ritmul, numărul de locuri de muncă necesar pentru executarea fiecărei operaţii şi a întregului proces tehnologic, necesarul de muncitori, lungimea liniei, viteza de deplasare a mijlocului de transport.

Prin tactul unei linii de producţie în flux se înţelege intervalul de timp dintre livrarea a două produse sau piese succesive în cadrul liniei. El se calculează cu relaţia:

(7.1)

în care:T – tactul liniei;t – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerată;î – mărimea întreruperilor de timp reglementate;Pp – producţia prevăzută a se executa în perioada de timp considerată.

Ritmul liniei reprezintă cantitatea de producţie pe care linia de producţie în flux o execută într-o unitate de timp (randamentul liniei în flux), fiind o mărime inversă tactului, respectiv:

sau

(7.2)în care R reprezintă ritmul liniei de producţie în flux.

Numărul de locuri de muncă necesar pentru executarea unei operaţii se calculează cu relaţia:

(7.3)

în care:Mlm0 – numărul de locuri de muncă necesar executării unei operaţii;D0 – durata operaţiei.

35

Numărul total de locuri de muncă în cadrul liniei în flux va fi egal cu suma locurilor de muncă necesare pentru executarea diferitelor operaţii şi se calculează cu ajutorul relaţiei:

(7.4)

în care:Nlmt – numărul total de locuri de muncă;Nlmi – numărul de locuri de muncă necesar pentru o operaţie oarecare ″i″ (i = 1,2,…,n).

Numărul de muncitori necesar în cadrul liniei de producţie în flux este egal, de regulă, cu numărul de locuri de muncă.

Lungimea unei linii de producţie în flux, atunci când locurile de muncă sunt amplasate în linie dreaptă, se calculează cu ajutorul relaţiei:

(7.5)în care:L – lungimea liniei;d – distanţa dintre axele a două locuri de muncă succesive.

Viteza de deplasare a mijlocului de transport prin care se asigură deplasarea produselor sau a pieselor se calculează cu ajutorul relaţiei:

(7.6)

în care V reprezintă viteza de deplasare a mijlocului de transport.

Eficienţa economică a organizării producţiei în flux. Organizarea producţiei în flux, prin formele sale specifice (linie tehnologică, bandă rulantă, linie automată etc.) se dovedeşte a avea o eficienţă economică ridicată, în condiţiile fabricării unei producţii în masă sau în serie.

Această eficienţă ridicată se concretizează printr-o serie de avantaje economice: a) asigură o productivitate a muncii superioară altor forme de organizare; b) creează condiţii optime pentru introducerea progresului tehnic, pe baza mecanizării şi a automatizării executării operaţiilor şi a perfecţionării proceselor tehnologice; c) permite reducerea ciclului de producţie, reducerea stocurilor de producţie neterminată şi accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante; d) conduce la mărimea volumului producţiei şi la creşterea calităţii acesteia; e) raţionalizează fluxurile de fabricaţie si economiseşte suprafeţele de producţie necesare; g) conduce la o mai bună folosire a timpului de lucru al muncitorilor, a fondului de timp disponibil al maşinilor si la întâlnirea disciplinei în muncă etc.

7.4. Organizarea fabricării produselor după metodele producţiei individuale şi de serie micăÎn cadrul agenţilor economici există o serie de unităţi economice care execută o gamă largă de

produse în loturi foarte mici sau unicate. Această situaţie impune adoptarea unui astfel de sistem şi metode de organizare a producţiei de bază care să corespundă cel mai bine realizării de produse unicat sau în serii mici. Principalele caracteristici ale acestui mod de organizare sunt următoarele:

a) Organizarea unităţilor de producţie după principiul tehnologic. Conform acestei metode de organizare, unităţile de producţie se creează pentru efectuarea anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea utilajelor în cadrul unităţilor de producţie se face cu maşini universale, care să permită efectuarea tuturor operaţiilor tehnologice la o mare varietate de produse.

b) Trecerea de la o operaţie la alta a produselor are loc bucată cu bucată. În acest caz există întreruperi foarte mari în procesul de producţie, ceea ce va da naştere la cicluri lungi de fabricaţie şi stocuri mari de producţie neterminată.

c) Pentru fabricarea produselor se elaborează o tehnologie sumară în cadrul căreia se vor stabili: felul şi succesiunea operaţiilor ce vor fi executate; grupele de utilaje pe care vor fi executate

36

operaţiile; felul S.D.V.-urilor ce vor fi folosite. În continuare, această tehnologie urmează a se definitiva pe fiecare loc de muncă de către tehnologi, maiştri sau muncitori.

d) Pentru proiectarea tehnologiei de fabricaţie se folosesc normative grupate, evitându-se elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioadă de timp şi costuri ridicate.

7.5. Organizarea spaţială a unităţilor de producţie în condiţiile producţiei individuale sau serie mică

Ştiinţa organizării impune ca în cazul unei producţii de serie mică sau unicate să se adopte principiul tehnologic de organizare spaţială a producţiei. În acest caz, se vor constitui unităţi de producţie prin gruparea unor maşini si utilaje asemănătoare, care vor executa operaţii tehnologice de acelaşi tip. Într-o întreprindere constructoare de maşini, de exemplu, se pot constitui secţii de turnătorie, forjă, prelucrări mecanice, montaj etc., pentru principalele stadii ale procesului tehnologic al produselor ce urmează a se fabrica. Fiecare secţie de producţie, al rândul ei, va avea în componenţă ateliere în care vor funcţiona utilaje de acelaşi fel, putându-se crea astfel atelierul de strungărie, de frezare, de rabotare etc.

Avantajele organizării spaţiale: asigurarea unei mari flexibilităţi în folosirea mijloacelor de muncă; desfăşurarea ritmică a procesului de muncă; în cazul defectării unor utilaje nu se va perturba desfăşurarea procesului de producţie; asigurarea unei conduceri eficiente a unităţii de producţie etc.

Dezavantajele organizării spaţiale: necesită un volum de transport şi manipulare foarte ridicat; reclamă o înaltă calificare a muncitorilor; durata ciclului de producţie este mare.

7.6. Ciclul de producţieCiclul de producţie reprezintă succesiunea operaţiilor tehnologice şi a activităţilor ce compun

procesul de producţie prin care trec obiectele muncii în mod organizat pentru a putea fi transformate în produse finite24. Durata ciclului de producţie este intervalul de timp dintre momentul începerii primei operaţii a procesului de producţie asupra obiectelor muncii şi momentul obţinerii şi predării produsului finit, reper sau subansamblu.

Durata ciclului de producţie reprezintă un element de bază folosit în programarea producţiei în scopul stabilirii termenelor de începere a procesului de producţie a unui produs sau lot, a elaborării programelor operative de producţie, a calculului stocului de producţie neterminată, necesarului de mijloace circulante şi vitezei de rotaţie a acestora. Ea este influenţată în mod direct de următorii factori: mărimea consumului de manoperă necesar efectuării operaţiilor tehnologice şi a altor activităţi ce compun procesul de producţie; numărul de obiecte ale muncii ce se lansează simultan în fabricaţie (mărimea lotului de fabricaţie); metodele de îmbinare în timp şi spaţiu a operaţiilor tehnologice; numărul şi durata întreruperilor în procesul de producţie.

Componenţa ciclului de producţie şi ponderea fiecărei componente în durata totală a acestuia reprezintă structura ciclului de producţie. Ciclul de producţie este format din două părţi principale: perioada de fabricaţie (timpul de lucru) şi timpul de întreruperi. La rândul său, perioada de fabricaţie este constituită din: durata ciclului operativ, durata activităţilor auxiliare şi durata proceselor naturale.

Ciclul operativ este componenta cu cea mai mare pondere în cadrul perioadei de fabricaţie şi, în general, în întregul ciclu de producţie, fiind alcătuit din durata operaţiilor tehnologice şi timpul de pregătire-încheiere. Perioada de fabricaţie cuprinde şi operaţiile auxiliare, cum sunt: controlul tehnic de calitate, transportul intern, precum şi alte procese naturale în unele ramuri industriale.

Cea de a doua componentă a ciclului de producţie – timpul de întreruperi – este determinată de cauze obiective impuse de forma de organizare a producţiei, capacitatea producţiei etc., cât şi de

24 Moldoveanu I., Management operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1996

37

cauze subiective, care nu se iau în calcul la stabilirea duratei ciclului de producţie fiind determinate de deficienţe în organizarea producţiei şi a muncii, încălcarea disciplinei de muncă etc.

Întreruperile normale care intră în componenţa duratei normale a ciclului de producţie, potrivit cauzelor care le determină, sunt: întreruperi interoperaţii şi întreruperi interschimburi şi de zile întregi. Primele sunt provocate de aşteptarea eliberării locurilor de muncă ocupate cu alte lucrări, ca şi timpul de aşteptare între secţii pentru completarea unui număr de seturi de piese diferite – dacă acestea circulă de la o secţie la alta – în seturi necesare asamblării unei anumite cantităţi de produse finite, în timp ce întreruperile între schimburi şi zile întregi sunt determinate de regimul de lucru al întreprinderii.

Pe baza prezentării succinte a componentelor de mai sus, structura ciclului de producţie poate fi redată prin figura nr. 7.1.

Având în vedere că fiecare din componentele ciclului de producţie formează o sumă de elemente (timpii tehnologici, timpii de control etc.), durata ciclului de producţie va fi dată de suma acestora şi se va exprima în unităţi de timp calendaristic (minute, ore, schimburi, zile) conform relaţiei:

(7.6)în care:Dcp – reprezintă durata ciclului de producţie;Tteh – timpul necesar efectuării operaţiilor tehnologice;Tpi – timpul total necesar efectuării operaţiilor de pregătire - încheiere;Tn – timpul necesar desfăşurării proceselor naturale; Tct – timpul necesar efectuării operaţiilor de control tehnic de calitate; Ttr – timpul necesar efectuării operaţiilor de transport;Tintr – durata totală a întreruperilor interschimburi şi interoperaţii.

Pe baza celor prezentate mai sus se poate deduce că durata ciclului de producţie pentru un anumit produs, reper, subansamblu este dată de suma duratelor totale ale tuturor componentelor structurale. Cunoscând faptul că unele dintre aceste componente se pot desfăşura în paralel, durata ciclului de producţie va fi mai redusă decât aceea care ar rezulta dintr-o simplă însumare.

Figura nr.7.1 : Structura ciclului de producţie

38

Ciclul de producţie

Perioada de fabricaţie Timpul de întreruperi

Ciclul operativ Procese naturale Operaţii auxiliare

Operaţii tehnologice

Lucrări pregătire încheiere

C.T.C. Transport intern

Întreruperi interoperaţii

Întreruperi interschimb.

şi de zile

Aşteptare eliberare locuri

muncă

Aşteptare pentru

completare

CAPITOLUL VIII: STRATEGIILE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII

8.1 Definirea şi componentele strategiei În timp, termenului de strategie i-au fost atribuite accepţiuni diferite în funcţie de domeniul în

care acesta a fost utilizat. Etimologia cuvântului “strategie” (provenit din grecescul “strategos”- conducător în armată din oraşele–stat ale Greciei antice) evidenţiază originea militară a acestui concept. Dezvoltarea ştiinţei a permis modificarea înţelesului iniţial al cuvântului având în vedere noile percepţii asociate conceptului de strategie. Astfel, în teoria matematică a jocurilor, strategia desemnează un plan complet, care specifică opţiunile jucătorilor în orice situaţie posibilă, iar conform Dicţionarului de neologisme strategia reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă.”

În mod unanim, specialiştii consideră că cea mai cuprinzătoare definire a strategiei aparţine autorului american Mintzberg care analizează diferite faţete compatibile ale acesteia, atribuind termenului de strategie nu mai puţin de cinci înţelesuri: strategia este un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea unei probleme; o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; un model de comportament care stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui anumit context; o poziţionare a firmei, respectiv o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; o perspectivă, ce reflectă viziunea membrilor firmei asupra activităţii viitoare a acesteia.

În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de management relativ curând, fiind definit într-o viziune proprie de către specialiştii în domeniu. Cea mai răspândită şi larg acceptată accepţiune a strategiei aparţine profesorului O. Nicolescu care o desemnează ca fiind “un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei”25.

Conform unor abordări recente ale autorilor români26, consacraţi în domeniu, componentele strategiei firmei sunt:

misiunea care reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei firme. Concret, misiunea reuneşte ansamblul concepţiilor şi orientărilor fundamentale privind sfera produselor şi serviciilor realizate, consumatorii acestora, pieţele de desfacere, nivelul tehnologiilor utilizate, filozofia managerilor firmei în raport cu salariaţii şi mediul în care acţionează etc. Principala particularitate a misiunii firmei constă în caracterul necuantificabil, orientativ al elementelor strategice care alcătuiesc conţinutul său;

obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile pentru firmă care se raportează la ansamblul activităţilor desfăşurate de aceasta, vizează orizonturi îndelungate de timp şi sunt exprimate în măsura posibilităţilor în termeni cantitativi. Sub aspectul conţinutului, obiectivele fundamentale pot fi: obiective economice care fac referire la indicatori cum sunt: cifra de afaceri, profitul, cota-parte din piaţă, câştigul pe acţiune, productivitatea muncii ş.a. şi obiective sociale vizând măsurile de protecţie a mediului, conlucrarea cu autorităţile, grilele de salarizare şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea corespunzătoare a exigenţelor clienţilor etc.;

opţiunile strategice, exprimă modalităţile concrete de realizare a obiectivelor strategice, afectând o parte considerabilă a activităţilor firmei care le utilizează. Deci, multitudinea direcţiilor de dezvoltare pe care o firmă le poate analiza în procesul realizării obiectivelor sale este extrem de bogată. Totuşi, în categoria opţiunilor strategice majore se includ următoarele: privatizarea,

25 O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, Bucureşti, 1996.26 O.Nicolescu, lucr. cit. ; T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureşti, 1996; M. Dalotă, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona , Timişoara, 1997.

39

retehnologizarea, informatizarea activităţilor, asimilarea de noi produse, specializarea în producţie, diversificarea, reprofilarea firmei etc.;

resursele materiale, umane, financiare se referă la capacităţile de producţie, materiile prime, energia, forţa de muncă, capitalul ş.a. necesare transpunerii în practică a obiectivelor şi opţiunilor strategice. În procesul elaborării strategiilor, cuantificarea resurselor are în vedere în fapt previzionarea fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. O atenţie deosebită se acordă celor din ultima categorie care asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice selecţionate;

termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizându-se, de regulă, în cadrul acesteia data declanşării, momentele intermediare care marchează evenimente semnificative în procesul realizării obiectivelor strategice şi data preconizată a finalizării implementării strategiei;

avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor. În opinia lui Michael Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv se rezumă fie la asigurarea unui cost redus produselor şi serviciilor oferite, fie la conferirea unor calităţi prin care acestea se diferenţiază net de produsele şi servicii oferite de alţi concurenţi care satisfac aceeaşi cerere;

sinergia caracterizează efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării raţionale a strategiei adoptate, efecte care trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor strategice. Ca element component al strategiei de firmă, sinergia este însă adesea contestată în baza caracterului său foarte puţin palpabil.

8.2 Tipologia strategiilor managerialeComplexitatea activităţilor economice contemporane ce se desfăşoară într-o varietate de firme,

concepţiile diferenţiate ale managerilor şi ale cercetătorilor din domeniul ştiinţei managementului au permis conturarea unui spectru extrem de larg de tipuri de strategii. În opinia majorităţii specialiştilor, obiectivele şi planurile strategice se ierarhizează pe următoarele patru niveluri: al firmei, al unităţilor de afaceri strategice, funcţional şi operaţional (figura nr. 8.1).

40

Figura nr.8.1 Nivelurile strategice din cadrul firmei

Strategia la nivelul firmei vizează funcţionalitatea acesteia ca un ansamblu unitar şi fixează domeniile în care concurează firma, misiunea şi obiectivele acesteia pe termen lung, modalităţile de alocare optimă a resurselor şi de fructificare a sinergiilor unităţilor de afaceri componente.

Strategia de afaceri reprezintă un plan managerial asociat unei unităţi de afaceri distincte din cadrul firmei care are o grupă proprie de competitori şi generează produse pentru un anume segment al pieţei27. Conceperea unor strategii specifice unităţilor de afaceri nu reprezintă, aşa cum ar putea să pară la prima vedere – numai apanajul firmelor mari care elaborează astfel de strategii pentru dezvoltarea unor compartimente organizatorice distincte (divizii sau grupuri de divizii), ci aria de aplicabilitate a acestora poate fi extinsă şi în domeniul firmelor mici diversificate a căror supravieţuire în mediul concurenţial este asigurată prin aplicarea unor strategii viabile pe grupe de produse.

Strategiile la nivel funcţional cuprind strategii parţiale elaborate pentru compartimentele funcţionale sau pentru anumite activităţi din cadrul acestora – marketing, producţie, financiar, resurse umane, calitate etc. şi care urmăresc obţinerea unor performanţe maxime în domeniile vizate pentru eficientizarea consumului de resurse.

Strategiile la nivel operaţional sunt reprezentate de strategiile unităţilor elementare de operare ataşate unui compartiment funcţional (magazine, puncte de desfacere etc.). Având în vedere gradul de diferenţiere extrem de redus în raport cu nivelul funcţional ca şi interesul restrâns al unor astfel de cazuri, majoritatea referirilor din lucrările de specialitate abordează aproape exclusiv primele trei niveluri strategice.

La nivelul firmei, considerând criteriul dinamica obiectivelor încorporate se evidenţiază patru mari grupe de strategii:

strategia de creştere care stabileşte nivele ale obiectivelor superioare din punct de vedere cantitativ şi calitativ celor care rezultă din extrapolarea obiectivelor realizate în perioada anterioară. Posibilitatea de a urma o asemenea strategie activă este adesea limitată de volumul

27 C. Russu, Management strategic, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 1999.

41

Misiunea strategică şi obiectivele firmei

NIVELUL STRATEGIC AL

FIRMEI

Misiunea strategică şi

obiectivele UAS

Obiectivele domeniilor

funcţionale

Obiectivele operaţionale

NIVELUL STRATEGIC AL UNITĂŢILOR DE

AFACERI STRATEGICE (UAS)

NIVELUL STRATEGIC AL DOMENIILOR FUNCŢIONALE

NIVELUL STRATEGIC

OPERAŢIONAL

Strategia firmei

Strategia UAS

Strategii funcţionale

Strategii operaţionale

considerabil al resurselor financiare implicate, ca şi de dimensiunile potenţialului tehnic şi financiar necesar;

strategia neutrală care este implementată de firmele care vizează menţinerea performanţelor curente (nivelul obiectivelor cantitative este identic sau foarte apropiat de cel realizat anterior) adoptând aceleaşi orientări în privinţa produselor/serviciilor, pieţelor sau metodelor de producţie utilizate. Raţiunile apelării la strategiile neutrale sunt multiple: reducerea riscurilor strategice, nivelul modest al resurselor financiare disponibile epuizate într-un proces de creştere anterioară, pericolul ineficienţei manageriale indusă de operarea unor schimbări strategice semnificative;

strategia de redresare, descrie orientarea adoptată de firmele care urmăresc transformarea unor evoluţii negative manifestate în ultima perioadă în activitatea acestora în tendinţe pozitive de evoluţie marcate de atingerea nivelului de profitabilitate realizat cu câţiva ani în urmă prin diminuarea costurilor de producţie concomitent cu reducerea dimensiunii activităţilor. Aplicarea acestei strategii are, de regulă, caracter temporar fiind recomandată în situaţiile intensificării competiţiei într-o anumită industrie, reducerii cererii pentru produsele realizate sau creşterii costurilor materiilor prime şi a forţei de muncă, a necesităţii de adaptare la schimbările profunde ale mediului extern specifice tranziţiei la economia de piaţă;

strategia defensivă (de restrângere), desemnează familia strategiilor adoptate de acele firme care sunt nevoite să îşi reducă semnificativ scara activităţilor pe care le desfăşoară. Asemenea strategii trebuie să permită firmei depăşirea unei situaţii dificile, fiind urmate în mod obligatoriu de adoptarea unei strategii active. În această categorie se includ: strategia renunţării, care implică vânzarea sau abandonarea operaţiilor necesare pentru realizarea unui produs, unei grupe de produse, sau chiar a unei unităţi strategice de afaceri; strategia lichidării, care este urmată atunci când întreaga firmă este vândută sau dizolvată în scopul evitării falimentului, decizia în acest sens fiind deliberată sau impusă; strategia “firmei captive”, care implică imixtiunea managementului unei firme solide (de regulă de mari dimensiuni) în adoptarea deciziilor referitoare la afacerile altei firme (de talie mică sau mijlocie) aflată în dificultate.

Clasificarea strategiilor de la nivelul firmei în funcţie de dinamica portofoliului de afaceri evidenţiază următoarele categorii de strategii:

strategia de concentrare, desemnează focalizarea eforturilor firmei în sfera unei singure industrii şi dezvoltarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse/servicii strâns legate între ele, adresate unei singure pieţe sau realizate prin intermediul unei singure tehnologii. Avantajele strategiei concentrării sunt legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi de cunoaşterea detailată a unui domeniu restrâns de activitate. Riscurile inerente se referă la pierderea factorilor diferenţierii, deteriorarea avantajelor costului sau suprasegmentarea realizată de concurenţi. O formă aparte de concentrare o reprezintă aşa numita integrare orizontală desemnând o strategie de creştere concentrată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora o firmă adăugă noi afaceri care produc bunuri/servicii similare celor realizate de firmă şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului cercetare – dezvoltare – producţie – vânzări;

strategia diversificării, marchează extinderea sferei de cuprindere a activităţilor unei firme în arii conexe sau diferite de cele ale afacerilor curente. Strategia diversificării concentrice constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri care prezintă asemănări (legate de produse, tehnologii, distribuţia produselor) cu cele iniţiale. Principalul factor cheie al strategiei de diversificare rezidă în exploatarea sinergiilor manifestate între diferite afaceri. O formă aparte a diversificării o reprezintă integrarea pe verticală, care desemnează procesul de reunire în cadrul unei firme a unor etape sau stadii diferite ale unui proces de producţie. Strategia integrării verticale în amonte apare atunci când firma pătrunde în zona de afaceri a furnizorilor ei prin adăugarea unei verigi în amonte. În mod asemănător, strategia integrării verticale în aval presupune direcţionarea eforturilor de diversificare către domeniile de afaceri ale clienţilor firmei prin adăugarea unei verigi în aval. Diversificarea conglomerată (sau diversificarea fără legătură) constă în abordarea unor domenii de

42

afaceri noi între care nu există nici un fel de legături raportate la produse, pieţe sau tehnologii. Deşi raţiunea apelării la strategia diversificării conglomerate o reprezintă valorificarea sinergiilor de natură financiară, aplicarea efectivă a acesteia este însoţită de riscuri majore legate de lipsa corespondenţei strategice între domeniile de afaceri eterogene şi multiplicarea problemelor manageriale, conflictul pentru resursele interne ale firmei etc.

Tot la nivelul firmei, pot fi utilizate şi alte criterii de clasificare a strategiilor cum ar fi sfera de cuprindere a strategiei, gradul de independenţă, scopul urmărit în procesul de elaborare etc.

În raport cu sfera de cuprindere se disting: strategii globale (care au caracter complex, vizează ansamblul activităţilor firmei şi reclamă un volum important de resurse) şi strategii parţiale (care se referă la anumite subsisteme componente ale firmei şi antrenează resurse relativ limitate).

Clasificarea strategiilor după gradul de independenţă28 evidenţiază strategii integrate al căror conţinut se racordează la prevederile strategiilor elaborate la nivel de suprasisteme şi, respectiv, strategii independente realizate de către managementul superior al firmei vizând maximizarea performanţelor economico-financiare ale acesteia. În funcţie de scopul urmărit la elaborarea lor, se deosebesc: strategii inovaţionale axate pe promovarea rapidă a progresului ştiinţific sub forma produselor noi, a tehnologiilor perfecţionate sau a unor noi sisteme de organizare; strategii de privatizare, vizând transferul proprietăţii de stat către una sau mai multe persoane sau societăţi private; strategii de restructurare urmărind reorientarea şi/sau redimensionarea parţială sau integrală a activităţilor firmei în vederea rentabilizării; strategii organizatorice axate asupra perfecţionării organizării firmei ş.a.

O atenţie deosebită se acordă, pe plan teoretic şi practic, strategiilor de afaceri care definesc modalitatea în care fiecare afacere din cadrul firmei acţionează pe coordonatele industriei sale de profil. Mai concret, strategiile elaborate la nivelul unităţilor strategice de afaceri vizează crearea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau pe un segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse. Evident, aceste strategii sunt subordonate realizării obiectivelor strategiei elaborate la nivelul firmei. Mai mult, în situaţia în care o firmă realizează un singur produs sau o gamă de produse omogene din punctul de vedere al caracteristicilor, tehnologiilor sau segmentelor de piaţă, strategia de afaceri se va confunda cu strategia elaborată la nivelul firmei.

Literatura de specialitate a popularizat tipologii de referinţă pentru strategiile acestui nivel. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt sistematizarea lui Igor Ansoff (unul dintre pionierii abordării tipologice a strategiilor) şi clasificarea lui Michael Porter.

Modelul propus de Ansoff în 1965 are structură matricială şi evidenţiază patru tipuri distincte de strategii, dintre care numai primele trei au aplicabilitate la nivelul afacerii (ultima fiind tratată anterior): penetrarea pieţei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieţei şi diversificarea (figura nr.8.2).

Strategia de penetrare a pieţei desemnează amplificarea volumului vânzărilor unui produs actual pe o piaţă curentă. Aceasta este dificil de implementat atunci când piaţa se află în declin, deoarece în acest caz sunt necesare opţiuni de supravieţuire bazate pe afacerile existente – alianţe strategice, fuziuni, achiziţii ş.a.

Strategia dezvoltării produsului constă în creşterea vânzărilor prin lansarea de produse noi sau perfecţionarea produselor actuale destinate pieţelor curente. Succesul acestei strategii este condiţionat atât de amploarea eforturilor de cercetare-dezvoltare şi disponibilitatea resurselor financiare necesare, cât mai ales de calitatea managementului firmei.

28 C. Bărbulescu, Sistemele strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

43

Figura nr.8.2: Clasificarea strategiilor după Ansoff

Strategia de dezvoltare a pieţei presupune sporirea volumului vânzărilor unui produs actual pe segmente de piaţă noi. Adoptarea acestei orientări strategice comportă mai multe modalităţi efective de realizare şi anume: abordarea unor segmente de piaţă noi; adăugarea de arii geografice noi pieţelor deja existente; conferirea unor noi utilizări produselor actuale etc.

Tipologia alternativelor strategice la nivelul afacerii pusă la punct de specialistul american Michael Porter foloseşte drept criteriu natura avantajului competitiv scontat în raport cu care strategiile sunt împărţite în trei mari categorii: lider în domeniul costurilor, diferenţierea şi focalizarea (figura nr.8.3).

Figura nr.8.3: Tipologia strategiilor după Porter

Strategia de lider în domeniul costurilor este aplicată de unităţile de afaceri strategice care realizează bunuri/servicii la costuri mai scăzute comparativ cu cele ale concurenţilor. Aplicarea strategiei reclamă măsuri de eficientizare a cheltuielilor prin dimensionarea optimă a volumului producţiei de masă şi serie mare, minimizarea cheltuielilor directe şi de regie, restrângerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, service, desfacere etc. La nivel de firmă, această strategie se combină cu integrarea pe verticală sau diversificarea concentrică, opţiuni care reclamă economii de scară.

Diferenţierea este strategia utilizată de unităţile de afaceri din cadrul unei firme care furnizează produse/servicii întrunind atribute ce le conferă unicitate în cadrul industriei de profil. Se disting o mulţime de caracteristici prin care produsele pot fi diferenţiate de cele ale competitorilor: calitatea deosebită şi performanţele produselor, designul, imaginea de marcă, serviciile post-vânzare, modul de ambalare, tehnologiile utilizate etc. De regulă, aplicarea strategiei de diferenţiere se reflectă în preţuri de vânzare a produselor mai mari comparativ cu situaţia strategiei costurilor, deoarece unicitatea produselor percepută ca atare de către consumatori permite firmei să compenseze costurile suplimentare ale diferenţierii.

Strategia de focalizare este utilizată de o unitate de afaceri strategică din cadrul unei firme care îşi concentrează activitatea asupra unui grup-ţintă de consumatori, a unui segment al liniei de produse sau a unui areal geografic al pieţei deservite. Strategia poate fi aplicată în două variante:

44

Produs actual Produs nouSegment de

piaţă existent PENETRAREA PIEŢEI DEZVOLTAREA PRODUSULUI

Segment de piaţă nou

DEZVOLTAREA PIEŢEI DIVERSIFICAREA

Ţin

ta s

trat

egic

ă

Avantajul strategicUnicitate percepută Poziţia de cost redus

Industria în ansamblu DIFERENŢIERE LIDER ÎN DOMENIUL COSTURILOR

Un segment al industriei FOCALIZARE

focalizarea asupra costurilor (competitivitatea strategică este asigurată prin apropierea de grupurile de consumatori care doresc să achiziţioneze produsele firmei la preţuri foarte mici) şi focalizarea asupra diferenţierii (firma alege segmente înguste de consumatori care preferă produse/servicii de marcă, cu caracteristici speciale şi eficienţă sporită şi pentru care oferă preţuri ridicate). Porter arată că o unitate strategică de afaceri trebuie să aleagă una dintre cele trei alternative deoarece lipsa unei opţiuni ferme ar conduce la o situaţie strategică critică etichetată de autor prin sintagma " ţintuire la mijloc" (“stuck in the middle”). Aceasta descrie o unitate de afaceri cu un nivel scăzut de profitabilitate, care nu deţine un anumit segment de piaţă, este lipsită de resurse investiţionale şi realizează produse comune comercializate la preţuri obişnuite ce nu îi oferă avantaje competiţionale distincte.

Analiza tipologică a strategiilor elaborate la nivel funcţional (cel de-al treilea nivel strategic pregnant evidenţiat în figura nr.8.2) începe chiar cu pertinenţa folosirii termenului de strategie pentru acest nivel. Astfel, o serie de autori opinează că restrângerea sferei de cuprindere la nivelul unor arii funcţionale ale firmei ar indica drept oportună utilizarea termenului de “politică” în locul celui de “strategie”29. Cu toate acestea, utilizarea sintagmei “strategii funcţionale” a fost argumentată prin referirea la tipologia lui Ansoff care popularizează patru strategii generice cu aplicabilitate exclusivă la nivelul funcţiunii de marketing. Dacă se admite că expresia “strategii de marketing” sugerează o viziune specializată pe termen lung, în mod similar se poate discuta despre “strategia producţiei”, “strategiile de personal” ş.a.

Aria de adresabilitate a strategiilor funcţionale este cu mult mai largă comparativ cu cea specifică nivelurilor superioare – firmă şi unitate de afacere strategică. O serie de autori limitează domeniul elaborării şi aplicării acestor strategii la sfera unor activităţi sau “zone strategice” caracteristice unor funcţiuni din cadrul firmei. Au fost astfel fundamentate strategii parţiale specifice cum ar fi: strategia calităţii, strategia tehnologică, strategia investiţională, strategia de control etc. Se apreciază de fapt că fiecare firmă îşi elaborează propria sa “reţetă de strategii” la nivel funcţional. Cea mai oportună clasificare a strategiilor funcţionale se racordează însă celor cinci funcţiuni clasice ale firmei30: cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, financiar-contabilă şi de personal.

Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu elaborată la nivel de firmă sau unitate de afaceri, deci stabilesc direcţiile concrete în care acestea trebuie să acţioneze pentru a-şi implementa strategia aleasă. De aceea, corelarea conţinutului strategiilor funcţionale cu prevederile strategiei de ansamblu devine o necesitate imperioasă (această condiţie nu are caracter obligatoriu pentru strategiile specifice unităţilor de afaceri). De exemplu, opţiunea pentru o strategie de creştere a firmei nu impune orientarea de adoptat la nivelul fiecărei afaceri, însă aplicarea strategiei liderului prin costuri imprimă nuanţe specifice strategiilor funcţionale care privesc activităţile de marketing, finanţarea şi contabilizarea cheltuielilor, controlul riguros al consumurilor de resurse ş.a. Aşadar nu se poate discuta despre autonomie strategică la nivel funcţional, opţiunile strategice utilizate fiind subordonate tipului de strategie aplicată la nivel superior.

8.3 Procesul de management strategic Eforturile de cristalizare a conceptului de management strategic s-au materializat în abordări

diferenţiate ale specialiştilor în domeniu. Iniţial, managementul strategic a fost abordat sub forma unui “proces permanent de asigurare, la nivel competitiv, a adecvării organizaţiei la cerinţele mediului aflate într-o continuă schimbare”31. Ulterior, alţi autori au arătat că o asemenea definire generează confuzia managementului strategic cu planificarea strategică, cu toate că există deosebiri de conţinut între cele două concepte. Cea mai importantă deosebire ar consta în aceea că dacă reflexia strategică vizează în cazul planificării strategice doar mediul ambiant, aceasta se prelungeşte în cazul managementului strategic cu analiza modificărilor mediului intern al firmei.29 B.Băcanu, Management strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 1997.30 C.Rusu, Management strategic, Ed.ALL Beck, Bucureşti, 1999.31 R.Kreitner, Management, Honghton Mifflin Company, Boston, 1986.

45

Într-o altă abordare, managementul strategic este desemnat sub forma unui “set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei”. Dacă această definire se concentrează exclusiv asupra etapelor de elaborare şi aplicare a strategiei, în literatura de specialitate se regăsesc şi o serie de concepţii care înglobează în mod explicit controlul strategic în procesul dinamic al managementului strategic. Astfel, managementul strategic este procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al adoptării, implementării şi controlări deciziilor focalizate asupra acestor obiective32.

Observaţia cea mai pregnantă care se impune în urma inventarierii abordărilor diferenţiate ale conceptelor de strategie şi management strategic este aceea că nu se poate pune semn de egalitate între cele două, cu toate că asemenea confuzii se întâlnesc frecvent atât în practica managerială a firmelor, cât şi în planul dezbaterilor teoretice. Definirea managementului strategic şi evidenţierea caracteristicilor acestuia relevă în primul rând faptul că, în mod concret, prin management strategic se are în vedere întregul proces de management al firmei bazat pe strategie. Într-un asemenea cadru, strategia reprezintă numai instrumentul managerial care este absolut indispensabil în operaţionalizarea procesului de management strategic. Având în vedere precizările anterioare, raportul dintre managementul strategic şi strategie este de la întreg la parte, adică procesul de management strategic în complexitatea sa integrează pe lângă elaborarea strategiei, un ansamblu coerent, integrat de decizii şi acţiuni corelate, orientate în direcţia implementării corespunzătoare a strategiei şi a evaluării şi monitorizării permanente a acesteia.

Înţelegerea rolului şi locului ocupat de strategie în cadrul managementului strategic, reclamă aşadar o abordare etapizată a procesului de management strategic. Studierea unor elemente strategice definitorii conform unor abordări aparţinând diferiţilor autori, permite construirea unui scenariu de derulare a managementului strategic la care se aliniază majoritatea opiniilor emise de specialiştii români. Din punct de vedere grafic, procesul de management strategic este ilustrat în figura nr.8.1.

Înainte de a se declanşa procesul de management strategic prin formularea strategiei, este imperios necesar să se realizeze o riguroasă fundamentare a acesteia. Aceasta presupune evaluarea situaţiei curente în care se găseşte firma şi poate fi descompusă în două direcţii de analiză: analiza mediului extern şi analiza internă a firmei. Sursele de informare pentru analiza mediului extern sunt atât prognozele tehnice, comerciale, manageriale, ştiinţifice cu privire la mediul înconjurător general, precum cât şi rapoartele anuale ale firmelor concurente, publicaţii ale organismelor de consultanţă, studii de piaţă etc. Rezultatele evaluării mediului extern se concretizează în identificarea oportunităţilor şi restricţiile specifice acestuia. Efectuarea studiilor de analiză internă a firmei conduce la determinarea cauzală a punctelor forte şi slabe ale activităţilor desfăşurate de firmă şi la emiterea pe baza acestora, a unor recomandări ce vor fi valorificate în etapa de elaborare a strategiei. Analiza mediului intern al firmei trebuie să constituie rezultatul agregării unor direcţii esenţiale de analiză diagnostic care se referă, în principiu, la domenii cum sunt: marketingul, cercetarea-dezvoltarea, managementul general, managementul financiar, al calităţii, al resurselor umane etc.

Etapa de formulare a strategiei presupune în mod obligatoriu abordarea unei viziuni strategice asupra activităţii desfăşurate de firmă. Concretizarea acestei viziuni şi translatarea sa într-un spaţiu determinat temporal se realizează prin identificarea primelor componente ale strategiei şi anume misiunea şi obiectivele.

Stabilirea obiectivelor strategice presupune prefigurarea unor dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale activităţilor firmei şi performanţelor acesteia. Necesităţii realizării acestor obiective i se subordonează întregul proces de elaborare şi implementare a strategiei. Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative sau opţiuni strategice concepute ca mijloace de realizare a misiunii şi obiectivelor fixate.

32 J.Pierce, R.Robinson, Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991.

46

Figura nr.8.4: Procesul de management strategicOpţiunea strategică se defineşte ca o abordare majoră, cu implicaţii asupra celor mai

importante activităţi ale firmei, prin care se stabileşte cea mai raţională modalitate de realizare a obiectivelor strategice. Etapa de elaborare a strategiei se finalizează prin activităţile de dimensionare a resurselor materiale, financiare sau informaţionale antrenate şi stabilirea termenelor intermediare şi finale ale obiectivelor strategice. Corelarea într-o formă coerentă a componentelor strategice conturate anterior (misiunea, obiective, opţiuni strategice, resurse ş.a.) permite precizarea configuraţiei strategiei

47

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Analiza mediului extern

Diagnosticarea internă a firmei

FORMULAREASTRATEGIEI

Stabilirea misiunii şi a obiectivelor strategice

Analiza opţiunilor (alternativelor) strategice

Dimensionarea şi alocarea resurselor

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Planificarea strategică(implementarea formală)

Antrenarea resurselor umane îneforturile de aplicare a strategiilor

(implementarea informală)

Analiza aspectelor cuantificateale strategiei

EVALUAREA STRATEGIEI

Studiul elementelor calitative

(cu caracter necuantificabil)

CONTROLUL STRATEGIC

CULTURA

ORGANIZAŢIONALĂ

globale a firmei. Procesul de management strategic continuă însă cu derularea etapelor de implementare, evaluare şi control a strategiei.

Implementarea strategiei are două dimensiuni: formală (care se traduce prin conceperea unei planificări strategice care cuprinde stabilirea măsurilor strategice, eşalonarea lor în timp şi repartizarea pe executanţi) şi informală (care se referă la mobilizarea componenţilor firmei în vederea realizării misiunii şi a obiectivelor strategice). Implementarea formală a strategiei trebuie fondată pe operarea de modificări în subsistemele organizaţionale în acord cu conţinutul strategiei elaborate, în timp ce implementarea informală trebuie să asigure coerenţa dintre tipul strategiei aplicate şi cultura organizaţională.

Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectivă a acesteia pe baza a două categorii de criterii: cuantificabile şi necuantificabile. Criteriile cuantificabile surprind efecte măsurabile obţinute în urma aplicării strategiei cum sunt: cifra de afaceri, profitul, dividendele plătite, costul producţiei etc.

Evaluarea aspectelor calitative ale implementării strategiei presupune judecăţi de valoare care trebuie să stabilească: consistenţa strategiei, consonanţa sa (existenţa concordanţei dintre strategie şi tendinţele majore din mediul înconjurător); fezabilitatea (existenţa posibilităţilor reale de aplicare); avantajul aplicării; acceptabilitatea riscului asumat; realismul cadrului temporal asociat strategiei alese etc.

În procesul de management strategic, controlul îndeplineşte un dublu rol: pe de o parte analizează diferenţele care intervin faţă de planificarea strategică în operaţionalizarea schimbărilor, iar pe de altă parte, examinează, în lumina informaţiilor la zi, valabilitatea premiselor care au stat la baza elaborării strategiei. Controlul strategic va asigura reacţia de feed-back în cadrul procesului de management strategic, prin conceperea şi operaţionalizarea de adaptări şi perfecţionări ale obiectivelor şi opţiunilor strategice, expresie a caracterului glisant care trebuie asigurat oricărei strategii elaborate.

CAPITOLUL IX: PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII

9.1. Definirea şi scopurile planului de afaceriPlanul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte

managerilor din cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi în general oricărui partener posibil (industrial, comercial, social etc.) cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele afacerii33. Cu alte cuvinte, planul de afaceri reprezintă modul preferat de comunicare între întreprinzători, potenţiali investitori şi creditori34. Prin urmare, planul de afaceri este mai mult decât un document de formalizare a strategiei; este o metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, care trebuie să demonstreze dacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine.

Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă.

Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la

33 O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 199934 M. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara, 2000.

48

termenele convenite. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un element-cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o dobândă mai redusă.

Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali.

Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la firmele mari , poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici.

Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite.În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât binevenită. Prin intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei.

9.2. Structura planului de afaceriNu există o structură standard a planului de afaceri; constatându-se că întreprinzători,

consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit deşi, de regulă, ele cuprind aceleaşi elemente esenţiale. În tabelul nr. 9.1 se prezintă o structură de plan de afaceri orientativă, care poate fi regăsită în proporţie de 90% în cazul unor autori şi firme de consultanţă consacrate35.

Principalele elemente care se impune să fie punctate pentru fiecare capitol al planului de afaceri se referă la:

1. Rezumatul planului de afaceri, care conţine următoarele elemente:- scopul planului (modul de atragere a investitorilor, planul operaţional pentru controlul

afacerii); analiza pieţelor (mărimea şi caracteristicile pieţelor - ţintă); descrierea succintă a firmei (nevoile pe care le va satisface aceasta şi produsele sau serviciile oferite pentru satisfacerea lor); activitatea de marketing şi vânzări; cercetarea şi dezvoltarea produselor sau serviciilor; principalele aspecte financiare implicate; profitabilitatea firmei; oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri. Un punct critic care trebuie menţionat în rezumat, constă în competenţa specifică a firmei (punctele forte), precum şi factorii ce vor face ca afacerea firmei să fie de succes în competiţia pe piaţă.

Tabelul nr. 9.1: Structura planului de afaceriNr. crt.

Componente

1 Rezumatul planului de afaceri

35 O. Nicolescu, Managementul IMM, Editura Economică, Bucureşti, 2000, B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, M. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara, 2000, C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti, 1996.

49

2 Descrierea firmei3 Produsele realizate şi serviciile prestate4 Activitatea de marketing şi vânzare5 Managementul operaţional (productiv)6 Managementul firmei7 Analiza financiară8 Oferta finală sau antreprenorială9 Anexe

2. Descrierea firmei trebuie să ofere o abordare generală privind întrepătrunderea tuturor funcţiunilor firmei, fără a intra însă în detalii, întrucât cea mai mare parte dintre subiecte vor fi acoperite în profunzime în capitolele următoare. Se inserează informaţii cu privire la: istoricul organizaţiei (data şi procedura de înfiinţare, forma de organizare, capitalul social), elementele de identificare (numele firmei, al proprietarilor, al managerilor, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului, adresa, telefonul, faxul), regimul juridic, domeniul de activitate al firmei, definirea misiunii şi a obiectivelor. Acest capitol are ca obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective; din acest motiv este necesar ca misiunea firmei să fie prezentată riguros pentru a descrie esenţa afacerii.

3. Produsele realizate şi serviciile prestate, capitol care va cuprinde informaţii referitoare la: prezentarea naturii şi destinaţiei produselor/serviciilor descrierea proceselor de fabricaţie implicate, evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor (cost, calitate, performanţe etc.); indicarea licenţelor, drepturilor de autor, a brevetelor de invenţii şi inovaţii folosite; caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produselor; indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produselor şi serviciile, activităţile de cercetare şi dezvoltare de noi produse, relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora.

4. Activitatea de marketing şi vânzare. Obiectivul acestui capitol constă în descrierea activităţilor care permit firmei să realizeze vânzările şi nivelul profitului indicat în situaţiile financiare previzionate. Elementele principale care trebuie încorporate se referă la: segmentul de piaţă ţintit, situaţia concurenţilor, strategia de marketing privind penetrarea pieţei, situaţia prezentă şi previzionată a vânzărilor, politica de preţuri, politica de distribuţie, programul de reclamă şi promovare a produselor, condiţiile de vânzare şi plată a produselor, alte elemente considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii (indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export etc.)

5. Managementul operaţional (productiv). Acest capitol abordează cu prioritate următoarele aspecte: programarea producţiei, gestiunea stocurilor, programarea aprovizionării, procedeele de desfacere a producţiei şi de realizare a serviciilor, capacităţile de producţie şi servire, avantajul competitiv operaţional în producţie (conferit prin tehnologii şi utilaje, experienţa în activitate, economii de scară, reducerea costurilor directe), relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare, service-ul pentru produse.

6. Managementul firmei. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale: prezentarea organigramei şi evoluţia în timp a ponderii ierarhice, prezentarea echipei de manageri superiori (curriculum-ul vitae al fiecărui manager de vârf şi de mijloc trebuie prezentat în anexe) şi a abilităţilor care conferă firmei competenţa distinctivă, indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor, proprietarii firmei (nume, procent din acţiuni sau titluri de proprietate, implicarea în activităţile firmei, capitalul deţinut), Consiliul de administraţie, relaţiile cu sindicatul.

7. Analiza financiară. Acesta reprezintă un capitol de importanţă majoră în economia de ansamblu a planului de afaceri şi încorporează: bilanţul previzionat, situaţia previzionată a veniturilor

50

cheltuielilor şi rezultatelor (fluxul de numerar), situaţia previzionată a profitului şi pierderilor, analiza indicatorilor financiari, analiza "break-even" pentru ansamblul firmei şi principalele produse, previziunea riscurilor etc.

8. Oferta finală sau antreprenorială. Structura acesteia variază în anumite limite în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere; principalele ingrediente sunt: mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri; termenii financiari în care se solicită sumele respective; destinaţiile exacte ale sumelor solicitate; condiţiile de parteneriat. Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale diferă de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri. Principalele anexe ale planului de afaceri sunt: curriculum vitae pentru managerii cheie, nomenclatorul de produse şi situaţia acestora, studiile de piaţă, informaţiile pertinente publicate (articole din ziare, referiri în manuale etc.), licenţe, brevete, invenţii, inovaţii, contracte semnificative privind închirieri, contracte de vânzare, contracte de aprovizionare, înţelegeri privind stocul de acţiuni, oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.

Elaborarea strategiei întreprinderii şi în final a planului său de afaceri este prima şi cea mai importantă sarcină a Consiliului de Administraţie sau a Consiliului director. În firmele mici în care nu sunt constituite încă consiliile de administraţie sau în firmele private conduse prin consilii directoriale sau direct de către proprietar (sau manager), responsabilitatea stabilirii strategiei revine întreprinzătorului particular, patronului sau managerului firmei. Se recomandă utilizarea unor specialişti pentru întocmirea anumitor puncte ale planului de afaceri, în special pentru secţiunea dedicată analizei financiare şi contabile.

BIBLIOGRAFIE

51

1. Badea F., Bâgu C., Deac V., Managementul producţiei industriale, Ed. All, Bucureşti 19982. Băcanu B., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 19973. Bărbulescu C., Lefter V., Gavrilă T. ş.a., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,

Bucureşti, 19954. Bărbulescu C., Managementul producţiei industriale, Ed. Didactică şi Pedagogică RA,

Bucureşti, 19955. Bărbulescu C., Sisteme strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 19996. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 20007. Constantinescu D., Tumbăr C., Economia întreprinderii, Ed. Vlad & Vrad, Craiova, 19958. Dalotă M., Donath L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara,

19979. Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 199810. Dima I. C. (coord.), Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 199911. Dura C., Magda D., Economie politică, Editura Focus, 200312. Florescu C. (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 199213. Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura

Uranus, Bucureşti, 200214. Kerbalek I. (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Gruber, Bucureşti, 200315. Lefter V. ş.a., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 199916. Moldoveanu G., Managementul operaţional al producţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 199617. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 199518. Nicolescu O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 199619. Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 199920. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici de management, Ed. Economică, Bucureşti,

200021. Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,

200022. Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 200123. Nistorescu T., Meghişan Gh., Economia întreprinderii, Editura Scrisul Românesc, Craiova,

199524. Russu C., Management, Ed. Expert, Bucureşti, 199625. Stăncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti, 199826. Toma S., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Universitară, Bucureşti, 200327. Zorlenţan T., Burduş G., Căprărescu Gh., Managementul organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999

52