1

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa

sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl

Departamentul de Învăţământ la

Distanţă şi Formare Continuă

Facultatea de Ştiinţe Economice

Coordonator de disciplină: Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

 

2

Suport de curs – învăţământ la distanţă Management, Anul II, Semestrul III

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta

decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală

ISBN 00000000000000 2009-2010

UVT

ECONOMIA ÎNTREPRINDERII

 

Suport de curs – învăţământ la distanţă

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

= INFORMAŢII SUPLIMENTARE PUTEŢI GĂSI PE PLARFORMA ID

3

CUPRINS - Studiu individual (S.I.)

MODUL I. Definirea şi analiza întreprinderii

Obiective / pag. 5 UI 1. Înţelegerea întreprinderii / pag. 6 Bibliografie / pag. 18

MODUL II. Întreprinderea şi mediul social economic

Obiective / pag. 20 UI 2. Tipologia întreprinderii / pag. 21 UI 3. Întreprinderea şi mediul economic / pag. 25 UI 4. Întreprinderea şi interesul general / pag. 28 Bibliografie / pag. 32

MODUL III. Gestiunea activităţii

Obiective / pag. 33 UI 5. Abordarea pieţei / pag. 35 UI 6. Cunoaşterea pieţei / pag. 42 UI 7. Acţiuni asupra pieţei: comunicarea / pag. 50 UI 8. Acţiuni asupra pieţei: produs, preţ, distribuţie / pag. 55 UI 9. Producţia: principii generale / pag. 61 UI 10. Gestiunea producţiei / pag. 66 UI 11. Organizarea muncii / pag. 71 UI 12. Funcţia de achiziţionare / pag. 77 UI 13. Gestiunea cantitativă a resurselor umane / pag. 83 UI 14. Motivaţia angajaţilor în întreprindere / pag. 89 Bibliografie / pag. 93

MODUL IV. Analiza structurală a întreprinderii

Obiective / pag. 94 UI 15. Structura întreprinderii / pag. 95 UI 16. Sistemul informaţional al întreprinderii / pag. 100 UI 17. Analiza sistemului decizional din întreprinderii / pag. 108 UI 18. Stiluri de management / pag. 116 Bibliografie / pag. 123

4

MODUL I Definirea şi analiza întreprinderii

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie selectivă Cuprins

UI 1. Înţelegerea întreprinderii

= 1 oră

Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind întreprinderea.

Obiective operaţionale: Însuşirea noţiunilor de bază privind

întreprinderea precum şi a relaţiei acesteia cu mediul. Permiterea unei mai bune analize a întreprinderii şi o mai bună înţelegere a funcţionării economiei.

5

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1 ÎNŢELEGEREA ÎNTREPRINDERII

Nu există o definiţie exactă întreprinderii, însă astăzi, ea poate fi

considerată ca un flux obţinut de un consens între diferite discipline. Vorbind de

întreprindere la fel ca de o realitate unică şi omogenă ar putea fi considerat un

abuz de limbaj. Ce este comun între IMM-uri şi o firmă multinaţională, între o

fermă şi o întreprindere aeronautică? Înainte de a răspunde la această întrebare, se

pare necesar să se prezinte elementele de diversitate ce caracterizează

întreprinderea: diversitatea formei juridice, activităţi, modele de clasificare,

constrângerile externe.

Dacă ar trebui să definim întreprinderea ne-am putea opri la următoarele:

• Este dificil pentru a impune o singură definiţie pentru înţelesul unui

cuvânt de genul asta, să aplicăm (o definiţie corectă) unui complex industrial,

firmă de consultanţă sau un mic comerciant.

Puncte cheie

• „Orice unitate juridică, persoana sau societatea care, cu autonomie de

decizie, produce bunuri şi servicii”.

• Întreprinderea este o entitate foarte complexă şi trebuie să fie utilizată

simultan ca un actor economic, realitate umană şi realitate socială.

• unitate economică de producţie, de prestaţii de servicii sau de comerţ,

acţiune pornită din iniţiativă personală.

• reprezintă o verigă organizatorică a economiei naţionale care realizează

unirea factorilor de producţie (capital şi muncă) în scopul producerii şi desfacerii

de bunuri economice (produse, lucrări, servicii, informaţii) în funcţie de cerinţele

pieţei, pentru obţinerea de profit.

Elemente analitice

A. Diversitatea abordărilor

Întreprinderea reprezintă “celula economică” de bază, creatoare de valori

în cadrul unei economii naţionale, prin intermediul unei multitudini de procese de

diferite naturi ce au loc în cadrul perimetrului de activitate al acesteia. În

concepţie sistemică, întreprinderea este considerată ca fiind un sistem deschis, cu

intrări, cu procese/prelucrări, cu ieşiri şi cu un sistem propriu de autocontrol.

Astfel, întreprinderea este o sursa de locuri de munca, o sursă de venituri

pentru bugetul de stat sau pentru bugetele autorităţilor publice locale, un client

pentru furnizorii de utilităţi, un client pentru diverşi fabricanţi, producători sau

6

prestatori de servicii, un client pentru bănci etc. Întreprinderea este în centrul unei

reţele cvasi-infinite de raporturi juridice şi de interese economice, sociale şi chiar

politice. Dispariţia unei întreprinderi ar însemna pierderea locurilor de muncă,

creşterea ratei somajului, pierderea unui client etc., astfel, că salariaţii, statul,

comunităţile locale, băncile şi chiar creditorii chirografari (denumiţi

“stakeholders” în teoria guvernării corporatiste) sunt interesaţi în supravieţuirea

întreprinderii, iar aceste interese trebuie protejate, uneori chiar în contra

intereselor titularului întreprinderii sau ale acţionarilor acestuia. Din perspectivă

economică şi socială, întreprinderea transcende titularului său, care rămâne, totuşi,

din perspectiva juridică, titularul întreprinderii şi, în esenţă, persoana care trebuie

să suporte riscul economic al întreprinderii sale.

A1. Întreprinderea actor al economiei

Întreprinderea este o realitate economica tangibilă, care poate fi uneori

desprinsă – nu numai teoretic – de titularul său. Spre exemplu, dacă titularul

întreprinderii are dificultăţi economice, întreprinderea poate fi cedată unui terţ,

care va deveni titularul întreprinderii, dar care nu va prelua şi datoriile fostului

titular. Cesiunea întreprinderii este frecvent întâlnită în procedurile de insolvenţă,

dar ea poate fi imaginată şi în afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a

insolvenţei.

Întreprinderea poate fi abordată din diferite puncte de vedere. J. G.

Merigot caracterizează foarte sugestiv întreprinderea ca fiind:

- realitate ce se prezintă sub forme diferite şi în continuă mişcare, care este

influenţată de domeniul de activitate, de mărimea acesteia, de forma juridică, etc.;

- realitate vie, datorată faptului că este creată, menţinută în viaţă prin

funcţiile sale fundamentale, că se dezvoltă şi cunoaşte dificultăţi ce pot să o ducă

la faliment;

- realitate multidimensională, prin faptul că este un centru de producţie şi

de repartiţie a veniturilor, un loc de muncă şi de acţiune în comun şi o reţea de

reacţii complexe cu mediul său;

- realitate unitară, adică un întreg cu propria sa identitate.

La rândul lor, P. Lauzel şi R. Teller definesc întreprinderea ca fiind "o

grupare umană ierarhizată, care pune în operă mijloace intelectuale, fizice şi

financiare pentru extragerea, transformarea, transportarea şi distribuirea bogăţiei

sau producerea de servicii în conformitate cu obiectivele definite de o echipă de

7

conducere, ce face să se intervină în vederea motivării profitului şi utilităţii

sociale".

Întreprinderea poate fi abordată după diferite puncte de vedere:

- întreprinderea constituie un centru de decizie autonom;

- este o unitate de producţie care transformă intrările în produse şi servicii;

Figura 1. Întreprinderea este o unitate de repartiţie şi cheltuieli.

Vânzându-şi producţia pe pieţele din aval, întreprinderea realizează

valoarea creată prin activitatea de transformare a materiilor prime şi a produselor

semifinite, cu ajutorul mijloacelor de muncă, în produse finite. O mare parte a

valorii adaugate creată este distribuită de întreprindere altor agenţi economici,

constituind veniturile acestora.

Utilaje

Materii prime

Energie

Muncă

Capital

Informaţie

Locul transformării

Bunuri

Servicii

Populaţia activă ocupată bunuri şi

servicii Venituri salariale

Forţa de muncă Întreprindere,

angajator

cheltuieli

A2. Întreprinderea realitate umană

Piaţa bunurilor şi serviciilor

Ca realitate economică, întreprinderea nu este numai obiectul interesului

titularului său (în cazul întreprinderii societare, asociaţii sau acţionarii), ci şi al

celorlalte persoane ale căror interese sau subzistenţă depind, într-o măsura mai

mica sau mai mare, de supravieţuirea întreprinderii.

Întreprinderea este o entitate ierarhică de indivizi care dispune de o

autonomie de decizie. Întreprinderea începe tot mai mult să fie privită ca o

8

realitate umană complexă, ca populaţie de „actori” a căror acţiune individuală şi

colectivă depinde de valoarea şi formarea lor, dar şi de angajarea lor sau, cu alte

cuvinte, de relaţiile pe care le întreţin cu întreprinderea.

Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri şi

sisteme de valori la care se raportează. Au obiective individuale şi de grup, care

pot coincide sau nu cu ale organizaţiei şi fiecare are o strategie proprie pentru

atingerea acestor obiective. Între ei se cristalizează relaţii personale şi de grup –

bazate pe preocupări şi interese comune, apartenenţă politică, simpatii, autoritatea

cunoştinţelor sau de competenţă etc. – altele decât cele stabilite de structura

formală. Ia naştere, astfel, o structură informală care, fără să se substituie celei

formale, o influenţează pozitiv sau negativ, în funcţie de modul în care aspiraţiile

diferitelor grupuri sau indivizi se identifică sau nu cu organizaţia.

Fiecare organizaţie are reguli, norme, valori şi stabileşte un sistem de

sancţiuni şi recompense pe care le aduce membriilor săi pentru a se conforma cu

ceea ce aşteaptă aceasta.

Ce înţelegeţi prin întreprindere ca unitate de repartiţie şi cheltuieli? (vezi pag. 8)

A3. Întreprinderea realitate socială

Întreprinderea influenţează societatea.

Contribuţia sa economică (impozite, taxe la nivel local şi naţional) se

manifestă sub formă de creare de locuri de muncă, produse, valori, de venituri,

resurse pentru instituţiile publice (primărie, mediu), inovaţie şi difuzarea de

progres tehnic.

De asemenea, ele pot apărea în zone economice din cele mai diverse:

sociale, educaţionale, politice, culturale, etc.

Conceptul de responsabilitate sociala a întreprinderii (Corporate Social

Responsability) a apărut în S.U.A. în anii 1980, în timp ce, în Europa, utilizarea sa

9

este mai recentă. În context american, paternitatea conceptului de CSR este

atribuită lui Howard Bowen, în 1953, în lucrarea „Social Responsabilities of the

Businessman“. El defineşte noţiunea printr-o serie de obligaţii ce conduc la

politici, decizii şi linii de conduită compatibile cu obiectivele şi valorile societăţii.

Definiţia responsabilităţii sociale presupune decizii şi acţiuni efectuate de

conducători pentru raţiuni economice sau tehnice. Aprofundarea conceptul de

CSR face referinţă la trei aspecte:

- primul cuprinde responsabilităţile bazate pe îndeplinirea funcţiilor

esenţiale ale întreprinderii, relative la producţie, locuri de muncă şi creştere

economică;

- al doilea înglobează pe primul, include noţiunea extinsă de

responsabilitate, cu o sensibilitate la evoluţiile societăţii şi aşteptările cu luarea în

consideraţie a problemelor de protecţie a mediului, relaţiilor sociale sau a

informaţiilor privind consumatorii;

- in fine, al treilea ţine seama de exercitarea responsabilităţilor care apar şi

conduc la ameliorarea mediului, cum ar fi: ţintele pentru locurile de muncă în

favoarea populaţiilor defavorizate.

Evoluţia conceptului CSR duce la apariţia unei noi noţiuni: cea de

receptivitate socială. Noţiunea se defineşte prin capacitatea unei firme de a

răspunde la presiunile sociale. Ea înseamnă aplicarea unei gestiuni a relaţiilor care

corelează firma cu diferitele părţi interesate (stakeholders).

Construirea unei imagini de întreprindere verde contribuie la apropierea

unor oportunităţi de bunăstare economică.

Toate elementele de interes pentru o structură de gestiune a

responsabilităţii sociale în cadrul unei întreprinderi pot fi grupate în cadrul unui

tablou de bord extrafinanciar.

A4. Întreprinderea sistem final

Jöel de Rosnay defineşte un sistem ca "un set de elemente în interacţiune

organizat dinamic în conformitate cu un scop". Din această cauză, analiza

funcţională a întreprinderii şi a rolului pe care îl are la nivel macroeconomic nu se

poate realiza fără o abordare sistemică.

Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele

referindu-se la următoarele aspecte:

1) sistemele economice sunt alcătuite din subsisteme care interacţionează

10

între ele: obiectul muncii, mijlocul de muncă, forţa de muncă;

2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins în alt nivel

superior: compartimente în întreprindere, întreprinderea în ramură, ramura în

economia naţională;

3) orice sistem economic are intrări şi ieşiri, în ele având loc o

transformare cu un scop bine definit: producţia de bunuri materiale;

4) în sistem are loc o circulaţie permanentă a informaţiilor, atât dinspre

intrare spre ieşire (comenzi, informaţii despre mersul activităţii) cât şi în sens

invers (informaţii privind rezultatele activităţii depuse);

5) legătura inversă se manifestă pregnant, prin culegerea şi prelucrarea

datelor de ieşire şi luarea deciziilor necesare care se introduc în sistem la intrare;

6) sistemele economice sunt capabile să se autoregleze în anumite limite,

să facă faţă unor perturbaţii care provin din mediul ambiant sau care se produc din

interior.

În acelaşi timp, sistemul economic se individualizează în cadrul sistemelor

prin faptul că implică prezenţa omului în sistem şi poate fi definit drept un

ansamblu organizat de oameni şi mijloace de muncă, care acţionează într-un scop

util şi bine definit.

Abordată într-o concepţie sistemică, întreprinderea prezintă un ansamblu

de trăsături care definesc atât specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în

transpunerea practică a acestora.

Astfel, întreprinderea este:

a) un sistem complex pentru că încorporează resurse umane (variate din

punct de vedere al nivelului de pregătire, al vârstei, sexului, specializării,

vechimii, etc.), resurse materiale (materii prime, materiale, utilaje, clădiri,

combustibili etc) şi resurse financiare (disponibilităţi băneşti în numerar sau în

conturi bancare), între aceste resurse stabilindu-se multiple şi profunde legături;

b) un sistem economic autonom, în cadrul căruia are loc ansamblul

activităţilor de gestionare a patrimoniului propriu al întreprinderii.

În cadrul acestui sistem, ca urmare a combinării factorilor de producţie în

cadrul unor procese de producţie rezultă bunuri materiale, conform obiectivelor

fixate în funcţie de raportul cerere-obiective-piaţă;

c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existenţa ansamblului de

mijloace materiale tehnice şi tehnologice, care reprezintă suportul desfăşurării

activităţilor umane în cadrul întreprinderii. Acestea dau în foarte mare măsură

11

conţinutul activităţilor desfăşurate în întreprindere, îi determină profilul acesteia.

Funcţia principală a întreprinderii este producerea de bunuri sau servicii destinate

vânzării pe piaţă. Prin această caracteristică întreprinderea se delimitează de alţi

agenţi economici cum ar fi administraţiile publice.

d) un sistem organizatoric-administrativ, întrucât în momentul înfiinţării,

întreprinderea capătă statutul de persoană juridică, primeşte o denumire precisă,

are un sediu şi un obiect de activitate bine determinat;

e) un sistem social, care se prezintă sub forma unui complex de relaţii

structurale interpersonale sau pluripersonale, în care indivizii sunt indetificaţi în

funcţie de activitate, statut, rol, şi care urmăreşte realizarea unor obiective precise.

Exercitarea puterii este bine definită, cu responsabilităţi precizate prin diviziunea

muncii şi a funcţiilor sale. Salariaţii întreprinderii se constituie în colectivităţi sau

structuri psiho-sociale distincte, în interiorul cărora apar relaţii într-o varietate de

forme care dau viaţă întreprinderii

f) un sistem dinamic. Dinamismul este o proprietate generală a sistemelor

în care timpul reprezintă un parametru de bază care surprinde transformările ce au

loc în interiorul sistemului, precum şi pe cele care au loc între sistem şi mediul

său. Desfăşurându-şi întreaga activitate sub acţiunea diferiţilor factori endogeni

şi/sau exogeni, adaptându-se permanent la schimbările macrosistemelor din care

face parte, cât şi la cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate,

întreprinderea reprezintă un sistem dinamic.

g) un sistem deschis, această proprietate fiind specifică tuturor sistemelor

care au legături cu mediul prin cel puţin o intrare şi o ieşire. Întreprinderea ca

sistem deschis are elemente distincte (obiect de activitate, statut, corp decizional,

executanţi) care interacţionează între ele şi cu mediul extern (piaţa de desfacere,

concurenţa, piaţa capitalului, piaţa forţei de muncă, etc.), care realizează un

schimb de energie şi de materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin

mecanismele conservatoare (de menţinere) şi adaptative (de schimbare) şi

realizează procese de creştere prin transformări interne.

Întreprinderile se află în relaţii cu mediul său ambiant şi se manifestă la

rândul lor ca fiind componente a sistemelor mai mari cu care se află în relaţii

continue, sisteme reprezentând economia şi societatea. Ca expresie a adâncirii

diviziunii internaţionale a muncii asistăm astăzi la o amplificare a dimensiunii

internaţionale a caracterului deschis al întreprinderilor.

h) În calitate de sistem deschis, întreprinderea se dovedeşte a fi organic

12

adaptativă, în sensul că modificările produse în structura şi funcţionarea sa sunt un

rezultat al transformărilor produse în mediu, şi activă, în sensul că la rândul ei

influenţează acest mediu prin produsele şi serviciile sale, potenţialul său

inovaţional, mutaţiile pe care le produce în cadrul socio-economic în care este

plasată.

i) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului că întreprinderea are

capacitatea, oferită de autonomia sa funcţională, de a-şi modifica activitatea în

scopul realizării obiectivelor propuse;

j) un sistem probabilistic, sub permanenta influenţă a unor factori

perturbatori;

k) un sistem cu finalitate, care îşi realizează obiectivele stabilite.

Întreprinderea este un sistem uman deschis mediului său. Ea poate fi

descompusă într-un număr de trei subsisteme, care se suprapun:

un sistem de operare care acceptă tranzacţii;

un sistem de informare;

un sistem de decizie.

Ce înţelegeţi prin întreprindere ca sistem economic autonom? (vezi pag. 11)

Obiectivele întreprinderii, care exprimă, într-o formă concretă şi

măsurabilă, scopurile stabilite a fi realizate prin activitatea desfăşurată de

întreprindere în cursul unei perioade, pot fi:

a) „maximizarea profitului”, obiectiv formulat de teoria economică

neoclasică, obiectiv care se realizează atunci când costurile marginale ale

producţiei egalează veniturile marginale.

b) În ceea ce priveşte teoriile alternative privitoare la obiectivele

întreprinderii, ele se împart în două categorii.

1. teoriile manageriale care presupun că mangerii încearcă să maximizeze

anumite obiective, altele decât profiturile. Aici se includ:

13

- modelul propus de Baumol (Baumol W. J., Business Behaviour, Value

and Growth, MacMillan, New York, 1959) bazat pe principiul că obiectivul

primar al conducătorilor unei întreprinderi este cel de maximizare a venitului din

vânzări când se atinge un nivel acceptabil de profit. Firma alege în primul rând

nivelurile vânzărilor care egalează sau depăşesc beneficiul minim, iar în cadrul lor

optează pentru acelea care procură veniturile cele mai ridicate.

- modelul utilităţii manageriale a întreprinderii bazat pe libertatea de a

hotărî a managerilor în firmele mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul

direct asupra conducătorilor întreprinderii). Acest model a fost dezvoltat de O.

Williamson (The Economics of Discretionary Behaviour: Managerial Objectives

in a Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1964);

- modelul dezvoltat de R. Marris care subliniază creşterea firmei ca

obiectiv principal (Marris R., The Economic Theory of Managerial Capitalism,

Free press, Glencoe, ILL, 1964).

2. teorii comportamentale care ţin seama de faptul că managerii nu

încearcă să maximizeze nici o variabilă, dar sunt motivaţi de anumite obiective

alternative. Aceste teorii se bazează pe lucrarea lui H.A. Simion (Theories of

Decision Making in Economics. American Economic Review, vol XLIX, 1959).

Modelul lui Simion a fost completat de modelul lui Cyert şi March în care firma a

fost văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri, acţionari,

angajaţi, stat şi creditori).

Un alt obiectiv urmărit de întreprinderi îl constituie politica de preţuri prin

care întreprinderea se apără de apariţia eventualilor concurenţi. Teoria tradiţională

a pieţei cu concurenţă perfectă a postulat intrarea într-o ramură a concurenţilor ca

fiind un fenomen normal ce conduce la o stare de echilibru când preţul (P) devine

egal cu costul mediu pe termen lung (CML). Modelul Bain a fost elaborat în

ipoteza existenţei unui preţ care nu scade până la nivelul CML = min, datorită

unor bariere la intrarea în ramură. Preţul care previne intrarea într-o piaţă sau

preţul limită este mai scăzut decât un preţ de monopol, dar este cel mai ridicat pe

care firmele existente îl stabilesc pentru a împiedica apariţia de noi firme pe piaţă.

Un astfel de preţ permite obţinerea unui profit care este inferior minimului necesar

pentru instalarea unor noi concurenţi, dar în acest mod se asigură maximizarea

profitului pe termen lung.

Diferenţa între preţul care previne intrarea (PL) practicat de întreprinderile

existente deja pe piaţă şi preţul stabilit de o piaţă cu concurenţă perfectă (PC)

14

reprezintă condiţia de intrare (E) care poate fi scrisă astfel: C

CL

PPPE −

=, unde PL

= PC(1+E). Diferenţa PL –PC poartă denumirea de câştig de intrare şi reflectă

nivelul preţului la care o firmă existentă poate să crească preţul său deasupra

preţului PC, adică a costului mediu, iar condiţia de intrare, E, reprezintă

„recompensa” pe care o primesc întreprinderile existente în ramură, pentru a

practica preţul PL, mai mare decât PC, fără a atrage noi concurenţi.

Un astfel de obiectiv urmăreşte concomitent suprimarea supraprofitului,

dar şi evitarea pierderilor, fiind prezent la întreprinderile publice, administrate de

stat sau administraţii.

Literatura recentă despre teoria firmei vede firma ca pe o echipă ai căror

membrii acţionează în favoarea propriilor interese, dar care-şi dau seama că

bunăstarea lor depinde de supravieţuirea echipei în competiţie cu alte echipe. Este

vorba în acest caz de teoria factorului sau recunoaşterea „drepturilor de

proprietate”. Fiecare factor, fiecare grup de interese în firmă, acţionează pentru

maximizarea propriei poziţii, fiind motivat de propriul interes

În teoria financiară actuală s-a reuşit să se definească un obiectiv esenţial

operaţional şi anume acela de maximizare a valorii întreprinderii. Acest obiectiv,

specific managementului financiar, se concentrează asupra folosirii cât mai

eficiente a resurselor puse la dispoziţia firmei de către acţionarii acesteia.

Obiectivul de maximizare a valorii întreprinderii este adesea sprijinit şi de

alte obiective financiare intermediare care ajută firma să-şi îndeplinească

obiectivul general, dar prezintă unele neajunsuri asupra cărora trebuie acţionat:

- maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde să se

concentreze numai asupra rentabilităţii capitalului, fără a considera riscul relativ al

investiţiilor care se angajează; riscul excesiv, chiar dacă profitabil, tinde să reducă

valoarea firmei pentru acţionari;

- maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru

firmă deoarece firmele care nu au un profit bun pe termen scurt riscă adesea să nu

supravieţuiască pe termen lung; totuşi, unele acţiuni care conduc la creşterea

profitului pe termen scurt (de ex. Scăderea cheltuielilor de cercetare şi dezvoltare,

sau a celor pentru întreţineri şi reparaţii), reduc valoarea pe termen lung a firmei;

- maximizarea preţului acţiunilor este un obiectiv important în cazul unor

pieţe de capital eficiente care permit determinarea valorii adevărate a

întreprinderii; cum însă pieţele nu sunt complet eficiente, deciziile

15

managementului care maximizează preţul pe termen scurt al acţiunilor, poate să

deterioreze sănătatea financiară pe termen lung a firmei;

- maximizarea valorii activelor, realizată adesea prin achiziţionarea de

firme concurente, de furnizori sau clienţi industriali, poate duce uneori (când

costul achiziţiei depăşeşte beneficiile obţinute) la slăbirea financiară a firmei,

chiar dacă ea devine mai mare;

- asigurarea de acces continuu la pieţe de capital reprezintă un obiectiv

important în măsura în care firma doreşte a-şi finanţa cu împrumuturi externe

realizarea activităţilor curente sau noile proiecte de investiţii; concentrarea însă

excesivă asupra accesului la pieţele de capital ar putea duce la restricţii

suplimentare asupra activităţilor sale sau la îngheţarea capitalului propriu în firmă.

Deoarece fiecare din aceste obiective financiare intermediare are atât

aspecte pozitive, cât şi negative, folosirea unui obiectiv compus, format din mai

multe obiective secundare limitate, este probabil calea cea mai bună. Astfel

avantajele fiecărui obiectiv sprijină creşterea bogăţiei acţionarilor, fără a deteriora

sănătatea financiară pe termen lung a firmei.

Întreprinderile pot să-şi propună şi alte obiective ale activităţii:

independenţă financiară, putere, prestigiu, satisfacerea în condiţii superioare a

nevoilor consumatorilor prin produsele create şi oferite, calitatea relaţiilor cu

personalul, etc. acestea sunt posibil de atins doar dacă sunt realizate profituri

corespunzătoare. Pe termen lung, dacă întreprinderea nu obţine profit, nici un alt

obiectiv nu poate fi urmărit şi ea dispare din circuitul economic. În condiţiile

formulării altor obiective, căutarea profitului (chiar şi minim) este întotdeauna un

obiectiv pentru întreprindere.

Întreprinzătorii care îşi fixează alte obiective sunt determinaţi de către

concurenţă spre căutarea profitului maxim. Pe piaţă, întreprinzătorii care caută

maximum de profit vor avea productivitatea cea mai mare, costurile cele mai

scăzute, un acces mai facil la finanţările externe. Ele vor putea practica preţuri mai

joase decât întreprinderile care nu acordă prioritate profitabilităţii şi vor putea

atrage spre produsul lor o parte crescândă a clientelei. Pe termen lung, singurele

care vor supravieţui vor fi întreprinderile care au dat prioritate căutării profitului.

B. Teoriile organizaţiei

Abordarea întreprinderii se modifică în funcţie de aporturile teoriei

organizaţiilor:

16

• şcoală clasică (1900): Taylor, Fayol, Weber.

• şcoala relaţiilor umane (de la 1930 la 1960): Mayo, Lewit, Likert,

Maslow, Mc. Gregor, Herzberg

• scoala neoclasică (1950): Sloan, Chandler, Drucker, Gélinier.

• scoala sociologică: Simon (1950), Cyert şi March (1960), Crozier,

Friedberg.

• scoala socio-tehnică (1965): Emery, Trist, Institutul Tavistock.

• teoria sistemelor (1960): Katz, Kahn, Simon, Mélèse, Le Moigne.

• teoria de contingenţă (după 1970): Woodward, Burns şi Stalker,

Lawrence şi Lorsch, Mintzberg.

COMPLETĂRI

Întreprinderea în teoria economică

• pentru teoria economică neoclasică, firma este considerată ca un „boite

noire”. Este un actor care are anumite obiective (maximizarea profitului) şi

constrângeri (capacitatea tehnologică). Teoria neoclasică a echilibrului economic,

parţial şi global, este considerată reprezentarea cea mai bine finalizată a

funcţionării unei economii de piaţă, în care firma ocupă locul central. Analiza

firmei este o componentă a teoriei preţurilor şi a alocării resurselor.

• teoria costurilor de tranzacţie

Un moment hotărâtor în evoluţia teoriei firmei l-a constituit articolul lui R.

H. Coase „The Nature of the Firm” (1937), în care firma era considerată ca o

formă specifică de organizare economică, „o rânduială instituţională” alternativă

la piaţă, punându-se, referitor la natura acesteia, următoarea întrebare:

De ce există firma ?

Opoziţia dintre firmă şi piaţă

Firma Piaţa

Mâna vizibilă (A. Chandler)

Coordonarea conştientă prin autoritatea antreprenorului

Mâna invizibilă (A. Smith)

Coordonarea agenţilor se face inconştient prin jocul pieţei

Firma şi piaţa sunt două forme alternative de coordonare economică

• teoria agenţiei

Potrivit teoriei agenţiei (agency theory), creată de literatura economică

americană de la începutul anilor 70, între proprietarii unei companii şi

17

administratorii acesteia se încheie un contract de reprezentare, atunci când primii

desemnează ca agent pe secunzii pentru a-i reprezenta într-un domeniu decizional

specific.

Obiectivul teoriei agenţiei este determinarea unei structuri a relatiilor de

agent care sa minimizeze costurile de agentie si pierderile de valoare.

Proprietatea (partea afectată) Salariaţii

Agentul (partea activă)

Relaţia de intermediere

Relaţia de agenţie

Aceste raporturi între părţi ridică problema privind riscul moral şi selecţia

adversă (una din părţi are caracteristici mai puţin favorabile decât populaţia în

general).

De ce există firma ? (vezi pag. 17)

Teoria agenţiei se focalizează pe următoarele întrebări:

- Cum să se realizeze un sistem de motivare şi supraveghere astfel încât

firma să fie determinată să aibă un comportament care să nu lezeze interesele

proprietarului (maximizarea funcţiei de utilitate a proprietarului)?

- Cum să se conceapă, în condiţiile informaţiei imperfecte, o relaţie de

agenţie care să se apropie cel mai mult de eficienţa obţinută în condiţiile

informaţiei perfecte, prin mecanismele de piaţă descrise de microeconomia

tradiţională?

Tema de autoevaluare nr. 1

1. Un sistem poate fi identificat prin cinci elemente: elementele care îl

compun, barierele sistemului, mediul sistemului, finalitatea, procesul de reglare

care permite conducerea sistemului spre anumite obiective. Putând aplica aceste

18

abordări (cele menţionate în curs) ale intreprinderii să găsim exemple pentru cei

cinci factori caracteristici?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 1 - Elementele componente: direcţii şi servicii ale întreprinderii;

- Frontiere: cele care separă actorii interni de cei externi;

- Mediul: actorii şi elementele care sunt în relaţie cu întreprinderea cu

implicaţii în funcţionarea internă (ex. clienţii, furnizotii, sindicatele, sistemul

bancar, statul);

- Finalitate: supravieţuirea şi creşterea întreprinderiiobiectivele pe termen scurt

şi lung;

- Procesele de reglare: sistemul informaţional şi decizional: contabilitatea

financiară, control de gestiune

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Croitoru G. – Economia întreprinderii o nouă paradigmă, Editura

Bibliotheca, Târgovişte, 2006.

3. Bosânceanu M.F. – Economia întreprinderii, Editura Universităţii

Suceava, Suceava, 2004.

4. Constantinescu, Dumitru; Tumbăr, Constantin; Nistorescu, Tudor –

Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

5. Bucur, Ion; Cioflan, Emil; Enache, Constantin – Activitatea economico-

financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984.

6. Bărbulescu, Constantin (coord.) – Economia şi gestiunea întreprinderii,

Centrul Editorial Poligrafic A.S.E., Bucureşti, 1995.

19

MODUL II Întreprinderea şi mediul social economic

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie selectivă Cuprins

UI 2. Tipologia întreprinderii

= 1 oră UI 3. Întreprinderea şi mediul economic

= 1 oră UI 4. Întreprinderea şi interesul general

= 1 oră

Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind tipologia întreprinderii a mediului economic care stă la baza prezentării interesului general al întreprinderii contemporane.

Obiective operaţionale: Însuşirea noţiunilor teoretice şi practice

privind mediul economic şi social al întreprinderii. Dobîndirea capacităţii de a aplica evalua competitiv relaţia dintre întreprindere şi mediul economic.

20

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2 TIPOLOGIA ÎNTREPRINDERII

• Tipologia permite o mai bună analiză a întreprinderii şi o mai bună

înţelegere a funcţionării economiei. Puncte cheie

Elemente analitice

• existenţa unui număr mare de varietăţi de întreprinderi, este normal

clasificarea după următoarele criterii: forma de proprietate, domeniile de

activitate, apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, timpul de lucru

în cadrul anului calendaristic, nivelul de specializare, tipul de producţie, metodele

de organizare a producţiei, amploarea factorilor de producţie utilizaţi şi mărimea

rezultatelor economico-financiare.

A. Clasificarea întreprinderii după forma de proprietate:

- întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;

- întreprindere particulară în asociaţii;

- întreprindere publică;

- întreprindere a administraţiei centrale;

- întreprindere a administraţiei locale;

- întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).

Unităţile economice proprietate publică se organizează şi funcţionează sub

forma de regii autonome sau societăţi comerciale.

Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează

şi funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică,

telecomunicaţii, industria de armament etc.), este persoana juridică şi funcţionează

pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară.

Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică

colectivă unde se combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai

ridicată. Rezultatele obţinute sunt împărtăşite între membrii societăţii sub diferite

forme (dividende, prime). Societatea comercială reprezintă forma principală de

întreprindere. Ea poate fi:

Întreprinderea – agent economis şi obiect al conducerii

I. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:

- în nume colectiv;

- în comandită simplă.

II. Societate comercială de capitaluri poate fi:

- în comandită pe acţiuni;

- societăţi de capitaluri pe acţiuni. Societatea cu răspundere limitată este o

21

societate comercială care este o formă combinată a celor de persoane şi a celor de

capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai larg răspândită.

B. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:

- întreprinderi agricole;

- întreprinderi industriale;

- întreprinderi comerciale;

- întreprinderi prestatoare de servicii;

- întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.

C. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate,

întreprinderile se pot clasifica astfel:

- după caracterul materiei prime consumate:

- întreprinderi extractive;

- întreprinderi prelucrătoare;

- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:

- întreprinderi producătoare de bunuri de capital;

- întreprinderi producătoare de bunuri de consum;

- după continuitatea procesului tehnologic:

- întreprinderi cu procese tehnologice continue;

- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

D. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic,

întreprinderile pot fi:

- întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;

- întreprinderi sezoniere.

E. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:

- întreprinderi specializate;

- întreprinderi universale;

- întreprinderi mixte.

F. În raport cu tipul de producţie sunt:

- întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);

- întreprinderi cu producţie de masă.

G. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:

- întreprinderi cu producţia organizată în flux;

- întreprinderi cu producţia organizată după modelele specifice producţiei

de serie şi unicate.

H. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea

22

rezultatelor economico-financiare, întreprinderile pot fi:

- întreprinderi mici;

- întreprinderi mijlocii;

- întreprinderi mari;

- grupuri de conglomerate de întreprinderi.

Organizaţiile economiei sociale

Economie socială un termen folosit pentru a indica acele organizaţii din

sectorul ‘not-profit’ şi se situează între sectorul public şi cel privat dar este diferit

de ambele. Organizaţile care se încadrează în categoria economie socială sunt

deseori strâns corelate de regenerarea economică şi socială profundă prin care o

mare comunitate beneficiază de succesul unei organizaţii. Orice surplus financiar

pe care îl obţine o organizaţie este redirecţionat pentru îndeplinirea în continuare a

misiunii organizaţiei şi în ajutorul comunităţii căreia îi serveşte şi nu pentru

câştigul personal al conducerii asociaţiei.

COMPLETĂRI

În timp ce nu există nici o definiţie exactă a economiei sociale, totuşi

există o idee care începe să devină unanim acceptată şi anume aceea că

organizaţiile care acţionează în domeniul economiei sociale au anumite

caracteristici de bază care sunt ilustrate în schema alăturată:

• Voluntariat managerial

• Stabilirea unui scop social

• Dimensiunea economică a unei activităţi (care sustine refinantarea

dimensiunii sociale)

• Contribuţie non-profit

• Adapatarea in functie de nevoile specifice ale comunităţii utilizator

• Organizatiile ca factor catalizator

23

Tema de autoevaluare nr. 2

1. Aveti mai jos un tabel care evidenţiază diferenţele dintre sectorul de

afaceri şi cel social. Comentaţi?

Scop Scop economic – maximizarea profitului

Scop social – rezolvarea unei probleme sociale

Beneficii sociale Secundare şi neintenţionate

Centrale

Sector de activitate Economic Economic şi social Surse de venit Unica – produce şi vinde

bunuri sau servicii Mixtă – activităţi economice, donaţii, sponsorizări

Rolul banilor Scop în sine Instrument Forma de organizare Organizaţie economică

(SRL, S.A.) Variabila în funcţie de scopul urmărit (ONG, Cooperativă).

Valori / atitudini Inovaţie Creativitate

2. Consultaţi saitul http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/raport-

de-cercetare-bilantul-responsabilitatii-sociale-pe-2008.html, şi spuneti-vă părerea.

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 2

24

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3 ÎNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL ECONOMIC

• Întreprinderea, prin funcţiile sale de producţie, de vânzări de bunuri şi

servicii şi distribuţie a veniturilor, se poate realiza în interiorul unui circuit

economic.

Puncte cheie

• Întreprinderea este supusă influenţei economice generale şi acţiunii

diferiţilor actori, structurilor economice precum şi strategiile pe care le pune în

aplicare.

• Există întotdeauna o interacţiune între o întreprindere (microeconomie),

alţi actori ai economiei (macroeconomie), şi ansamblu de întreprinderi

(mezoeconomie).

A. Mediul întreprinderii:

Elemente analitice

Întreprinderea îşi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul

condiţiilor concrete ale mediului său ambiant. Întreprinderea este parte integranta

a mediului ambiant, este o componentă economică a acestuia.

Mediul întreprinderii include actori ai structurilor economice şi sociale:

- actori economici: clienţii, furnizorii, concurenţii, puterea publică,

sindicatele, bancile etc. Toate aceste centre de decizie au obiective

diferite, în contradictoriu, cu întreprinderea;

- structurile geografice şi demografice: populaţia, resursele naturale,

clima, mediul natural;

- structurile sociale şi economice;

- cadrul juridic: legi şi reglemntări;

- mediul tehnologic: în aceste sectoare evoluţia tehnologică este rapidă;

- comportamentele şi cultura: valorile morale, valorile ideologice şi

filozofice, obiceiurile sociale.

Toţi aceşti factori evoluează, pot schimba orientarea întreprinderii. Mediul

actual al întreprinderii este complex şi incert.

B. Relaţiile întreprinderii cu mediul

În condiţiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism

accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Mediul

ambiant este de trei feluri:

- mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor

vizibile;

25

- mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare

variată, dar în general previzibile;

- mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare

mare, cu incidente profunde asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.

PIAŢA DE MATERIALE

ÎNTREPRINDEREPIAŢA CAPITALURILOR

PIAŢA BUNURILOR

PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ

Politicile monetare

ale statului

Banci

Politica economică Locuri de

muncă

Clienţii

Asociaţia consumatorilor

Politica de credit

Concurenţa

Sindicate

Piaţa în amonte Piaţa în aval

În calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea se află într-un

contact permanent cu diferite componente. Întreprinderea intră într-un ansamblu

de relaţii prin care îşi orientează şi finalizează activitatea economică. Aceste

relaţii dintre întreprindere şi componente ale mediului său extern sunt prin natura

şi conţinutul lor de două feluri: relaţii de piaţă şi relaţii de concurenţă.

Din multitudinea de relaţii ale întreprinderii cu mediul său extern se

remarcă prin amploare şi complexitate relaţiile de piaţă. Acestea au ca obiect

vânzarea şi cumpărarea de mărfuri şi servicii, împrumutul de capital şi angajarea

forţei de muncă. Studierea pieţei constituie premisa şi punctul de plecare în

activitatea oricărei întreprinderi.

Mecanismul pieţei reprezintă pentru intreprinderea modernă termenul de

confruntare a situaţiei prezentate cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru

produse noi sau pentru modernizarea celor existente.

Inteligenţa economică COMPLETĂRI Inteligenţa economică este instrumentul de cunoaştere şi înţelegere

oportună a realităţilor pieţei, a tehnicilor şi modurilor de gândire ale concurenţilor,

26

a culturii lor, a intenţiilor şi capacităţii acestora de a le pune în practica.

Reprezintă capacitatea întreprinderii de a gestiona informaţiile care îi parvin prin

diversele surse, astfel încât acestea să determine o decizie oportună şi o acţiune

imediată pentru obţinerea de noi avantaje competitive.

Regula economiei globale devine astfel: “Spune-mi ce nevoi de

informaţii ai, ca să-ţi spun cine eşti!”

Inteligenţa economică este utilă tuturor categoriilor de întreprinderi:

producătorul are nevoie de informaţie în scopul diversificării clientelei,

exportatorul - pentru cucerirea de noi pieţe, departamentele de cercetare - inovare

au nevoie de informaţii pentru fiecare etapă a dezvoltării tehnologice, iar orice

întreprindere performantă trebuie să-şi protejeze informaţiile strategice de

atacurile concurenţilor săi.

Mediul factorilor de contingenţă

Teoria numită a "contingenţei" încearcă să identifice formele specifice de

management, ce variază după configuraţia mediului, natura organizaţiei şi

strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de

reguli formale şi o centralizare puternică (Burns şi Stalker) va fi mai bine adaptat

unui mediu stabil, în timp ce un sistem "organic", în care regulile formale au o

importanţă mai mica iar descentralizarea este mai accentuată, corespunde mai bine

unui mediu instabil.

Tema de autoevaluare nr. 3

1. Există parteneri externi mai importanţi decât cei enunţaţi?

2. Sunteţi managerul unei firme, identificaţi o responsabilitate socială care ar

schimba strategia acesteia?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 3 1. - Partenerii cei mai importanţi pentru o întreprindere sunt clienţii, furnizotii şi

concurenţii săi.

- Bănciile şi instituţiile care finanţează investiţiile şi ciclul de exploatare sunt

deasemenea parteneri importanţi.

27

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4 ÎNTREPRINDEREA ŞI INTERESUL GENERAL

• Rolul economic şi social al întreprinderii nu sunt disociabile, oferă locuri

de muncă, distribuie venituri, influenţează nevoia şi stilul de viaţă, acţiunile sale

influenţează direct sau indirect interesul general.

Puncte cheie

• problemele mediului au devenit o preocupare majoră a conducătorilor de

întreprindere.

• respectul, etica contribuie la ameliorarea bunăstării permiţând naşterea

unei veritabile „întreprinderi umane”..

A. Dezvoltarea durabilă a întreprinderii Elemente analitice

Dezvoltarea durabilă a întreprinderii poate crea noi pieţe de desfacere

(reciclarea materialelor refolosibile, ex: folosirea hârtiei xerox pe ambele părţi,

atunci când se poate – produsele „proprii”), surse potenţiale de risc.

Rolul întreprinderii este prezentat în figura 1.

Rolul economic se concretizează în:

- întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii

acţionează permanent pentru optimizarea combinării factorilor de producţie;

- scopul întreprinderilor este de a executa bunuri şi servicii. Managerul

întreprinderii urmăreşte să producă la costuri minime;

- întreprinderile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de

producţie utilizaţi. Instrumentele de repartiţie, pe categorii de beneficii, se prezintă

astfel:

Beneficiari Instrumente de repartiţie

Personal angajat Salarii

Organisme sociale Cotizaţii sociale

Statul Impozite şi taxe

28

Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane

Asociaţii Dividende

Întreprinderea Autofinanţare

Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a

căror activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent.

Întreprinderea manifestă un rol specific atât faţă de salariaţi, cât şi faţă de

consumatori. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze promovarea

personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi

tehnologiei, să creeze condiţiile pentru promovare culturală (distracţii, excursii,

asociaţii diverse). Întreprinderea trebuie să caute cea mai bună adaptare a

bunurilor şi serviciilor produse la solicitările clienţilor.

Toate acestea sunt greu de realizat, ceea ce duce la o serie de contradicţii:

- între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capitaluri;

- între interesele titularilor de venituri care doresc să câştige cât mai mult

şi cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.

B. Evoluţia relaţiei întreprindere-ecologie

După o perioadă lungă întreprinderea trebuie să realizeze un bilanţ de

„analiză a ciclului de viaţă” de evaluare a impactului produselor pe care le

comercializează asupra mediului înconjurător. Această viziune a devenit astăzi

una globală.

Întreprinderea, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter

preponderent operaţional, în sens generic, este un grup de persoane organizat,

potrivit unor cerinţe economice, tehnologice, juridice şi sociale care concepe şi

desfăşoară un ansamblu de activităţi utile ce se concretizează în bunuri şi servicii

destinate vânzării, cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare.

Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a

fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe

identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează

la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a

cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în

sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea

să se poată adapta la noua lui structură.

Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura

mediului ambiant este o condiţie fundamentală a satisfacerii unei anumite

categorii de trebuinţe de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi

29

diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine

fundamentate ştiinţific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare,

informaţionale şi umane de care întreprinderea are nevoie pentru desfăşurarea

unei activităţi în condiţii de maximă eficienţă, solicită cunoaşterea în detaliu a

factorilor de mediu care o influenţează, factori care constituie o premiză esenţială

în adoptarea şi aplicarea deciziilor şi acţiunilor ca expresie a necesităţilor şi

oportunităţilor prezente şi de perspectivă.

Ce presupune dezvoltarea durabilă a întreprinderii ? (vezi pag. 28-29)

Este foarte important să se înţeleagă că întreprinderea nu se află în opoziţie

cu mediul, ea fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influenţă asupra

mediului, altfel spus exercită un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie ţinut

seama de faptul că mediul ambiant nu este în mod automat ostil, restrictiv,

primejdios, ci dimpotrivă îi oferă şanse, ocazii, favorabile, situaţii benefice pentru

menţinerea poziţiei şi chiar accentuarea ei pe piaţă.

Mediul ambiant, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii,

influenţează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi

rezultatele acestora, jucând un rol extrem de important în viaţa întreprinderilor. De

aceea specialişti consideră că analiza mediului şi adoptarea unui “proces

sistematic de identificare a schimbărilor semnificative” este foarte important

pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaţiei.

În acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiză a mediului (se

utilizează mai mulţi termeni sinonimi în literatura de specialitate, cel mai frecvent

utilizaţi fiind: scanare, previzionare, culegere de date, cercetare externă, control,

redarea informaţiilor externe) cele mai cunoscute fiind: managementul semnalului

slab; Quest (Quick Environment Scanning Technique) şi sistemele formale de

explorare a mediului.

În concluzie, cunoaşterea şi anticiparea evoluţiei mediului devine atât de

importantă încât “analiza mediului trebuie structurată pentru a satisface nevoile

celor care iau decizii” cu atât mai mult cu cât există deja instrumente şi tehnici

specifice.

30

C. Etica şi întreprinderea contemporană

• Etica întreprinderii poate fi definită ca un ansamblu de reguli de conduită

acceptate de conducere în vederea realizării obiectivelor finale. Max

Weber, distinge două concepţii privind etica:

- o etică de convingere: acest comportament se referă la un sistem

prealabil moral (psihologic sau religios). Individul mai presus de toate este un tip

credincios, acţionând în conştiinţa lui ca atare. Este o filozofie între bine şi rău.

- o etică de responsabilitate: după care comportamentul este condiţionat de

necesitatea de a trăi împreună într-o societate pluralistă. A avea un comportament

etic este o întrebare cu privire la consecinţele acţiunilor sale pentru a-şi proteja

interesele (libertatea lor, demnitatea lor). Este vorba de psihologie

comportamentală corectă şi incorectă.

În cadrul unei întreprinderi, există nu numai reglementări juridice, ci este

guvernată şi de norme care să gestioneze mai bine întreprinderea, prin folosirea

de un supliment de suflet, o respiraţie care ar putea produce efecte benefice pentru

ambele părţi, externe şi interne acesteia.

• Cele mai importante efecte externe:

- întăreşte încrederea relaţiilor juridice;

- etica constituie forma de fortifiere a imaginii întreprinderii pentru

public;

- întreprinderea, într-un anumit fel, poate devini o instituţie de

învăţământ după cum sunt sau au fost, familia, şcoala sau biserica.

În acest fel, întreprinderea se poate confrunta şi cu anumite derivate ale

eticii (operaţiuni financiare ilicite, fraude fiscale, corupţie, spionaj industrial ...).

• Nu sunt neglijabile nici efectele interne. Luarea în considerare a eticii în

cadrul unei întreprinderii este adesea sub forma redactării unor „coduri”

sau a unor „carte de etică” la care trebuie să adere toate părţile interesate

din firmă. Aceste coduri pot fi un obstacol în calea anumitor tentaţii.

Întreprinderile pot numii un responsabil „monsieur éthique” sau „madame

bonne conduite” care să asigurare conformarea angajaţiilor, respectare a

codurilor deontologice.

Întreprinderile pot beneficia de un ajutor din partea comunităţii (formarea

personalului, infrastructura, serviciile publice....).

COMPLETĂRI

Luarea în considerare a obiectivelor societăţii

31

Întreprinderea umană, este legitim de a interveni în problemele sociale şi

de a integra aceste obiective în sistemul său de obiective, pot însă apărea întrebări

în legătură cu limitele lor şi formele de măsurare a acestora.

• Bilanţul social care integrează informaţiile cu privire la contribuţia firmei

sau consumatorilor colectiv ar putea fi un instrument de măsurare.

Întreprinderea va rămâne întotdeauna în societăţile libere un loc de

conflicte. Dar dacă există conflicte devastatoare şi negative, există şi altele

care sunt fructuoase, pentru că forţează întreprinderea să progreseze,

bilanţul social poate reduce numărul primelor. Raport ce prezintă

cheltuielile unei întreprinderi şi prestaţiile sale în funcţie de mediul social.

Având drept scop o informare amplă a grupurilor sociale care au relaţii cu

întreprinderea şi anume salariaţii, acţionarii, clienţii, furnizorii şi marele

public, acesta cuprinde între altele: enunţarea unei politici sociale a

obiectivelor şi măsurilor prevăzute pentru realizarea lor, un raport despre

valoarea ajustată obţinută în întreprindere şi repartizarea acesteia pe

economia naţională.

• Planificarea, trebuie să adopte, de asemenea, noi instrumente.

Tema de autoevaluare nr. 4

1. Schiţaţi întreprinderea secolului XXI.?

2. Întocmiţi un bilanţ social al unei întreprinderi?

3. Caracteristicile întreprinderii inteligente?

4. În ce măsură acţiunea puterii publice, poate influenţa abordarea etică a

întreprinderii?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 4 4. Puterea publică are două moduri de acţiune, stimularea sau constrângerea

pentru a motiva întreprinderile să se dezvolte.

- Stimularea poate îmbrăca formă economică. Ajutoarele sau scutirile

promovează ocuparea forţei de muncă.

- Constrângerile juridice (înfiinţarea de organisme de monitorizare).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Croitoru G. – Economia întreprinderii o nouă paradigmă, Editura

Bibliotheca, Târgovişte, 2006.

3. Bărbulescu, Constantin (coord.) – Economia şi gestiunea întreprinderii,

Centrul Editorial Poligrafic A.S.E., Bucureşti, 1995.

32

MODUL III Gestiunea activităţii

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie selectivă Cuprins

UI 5. Abordarea pieţei

= 1 oră

UI 6. Cunoaşterea pieţei

= 1 oră

UI 7. Acţiuni asupra pieţei: comunicarea

= 1 oră

UI 8. Acţiuni asupra pieţei: produs, preţ, distribuţie

= 1 oră

UI 9. Producţia: principii generale

= 1 oră

UI 10. Gestiunea producţiei

= 1 oră

UI 11. Organizarea muncii

= 0,5 ore

UI 12. Funcţia de achiziţionare

= 0,5 ore

33

UI 13. Gestiunea cantitativă a resurselor umane

= 0,5 ore

UI 14. Motivaţia angajaţilor în întreprindere

= 0,5 ore

Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind piaţa, producţia cât şi organizarea şi motivarea resurselor umane.

Obiective operaţionale: Însuşirea noţiunilor de bază

abordarea şi cunoaşterea pieţei cât şi acţiunile asupra acesteia cum este comunicarea, produs preţ, distribuţie. Însuşirea tehnicilor privind producţia, gestiunea producţiei cât şi organizarea muncii. Îmbunătăţirea elementelor teoretice privind funcţia de achiziţionare cât şi gestiunea şi motivarea resurselor umane din cadrul unei întreprinderi.

34

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5 ABORDAREA PIEŢEI

• Fiecare întreprindere are ca scop de a satisface anumite cerinţe privind

vânzarea de produse sau servicii. Acest rezultat este obţinut printr-un proces de

schimburi între firmă şi pieţele sale. Controlul acestui „proces de marketing”

implică punerea în aplicare a unor metode şi acţiuni pe care întreprinderea le poate

găsi în vederea intrării pe o piaţă.

Puncte cheie

Elemente analitice

• În accepţiune generală, marketingul reprezintă "ştiinţa şi arta de a

convinge clienţii să cumpere". Philip Kotler definea marketingul ca "un proces

social şi managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obţin ceea ce le este

necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse şi servicii având o

anumită valoare". Simplist, marketingul reprezintă "arta şi ştiinţa de a vinde".

A. Abordarea pieţei:

• Intrarea pe o piaţă este în primul rând o stare de spirit, o atitudine

mentală bazată pe ideea de piaţă şi studiul nevoilor de consum în vederea

aprovizionării şi dezvoltării acţiunilor strategice ale întreprinderii.

- abordarea pieţei poate fi ştiinţifică, se bazează foarte mult pe metodele

care încearcă să elimine hasardul: măsuri, statistici, modele,

instrumente informatice, etc.

- poate fi o abordare globală, opţiunile întreprinderii răspund în mare

parte asupra orientărilor comerciale (alegerea produselor sau a

pieţelor). Intrarea pe piaţă este o abordare unificatoare, care permite

integrarea şi planificarea tuturor funcţiilor întreprinderii (funcţia

comercială, funcţia de marketing, funcţia financiar contabilă, funcţia

de personal, funcţia de cercetare-dezvoltare, şi funcţia de producţie)

vizate de piaţă.

• Extinderea pieţei

Limita dată de produsele marilor consumatori pe pieţe s-a extins

considerabil, afectând atât produsele industriale (marketingul industrial), cât şi

serviciile din zona non comercială (marketingul politic, marketingul public,

marketingul societal). La prima vedere poate să pară o problemă foarte simplă

identificarea anumitor bunuri şi servicii ca fiind industriale sau destinate

consumului final, deoarece în majoritatea cazurilor se consideră că anumite bunuri

şi servicii specifice sunt industriale, deoarece ele sunt achiziţionate în întregime

35

pentru scopuri organizaţionale. Este însă frecvent posibil ca anumite bunuri şi

servicii, care făceau parte din una din aceste două categorii, după o anumită

perioadă de timp să se încadreze în cealaltă. Mai mult decât atât, se întâmplă ca

majoritatea unor astfel de produse să fie achiziţionate de ambele categorii de

cumpărători prezente în cadrul pieţei, cu sau fără modificări anterioare. Drept

consecinţă, în cadrul strategiilor de programare a vânzărilor pentru piaţa

produselor destinate consumului final, s-a încetăţenit practica de a se căuta să se

identifice caracteristicile clientului potenţial în termeni demografici şi

motivaţionali. În cadrul marketingului produselor destinate consumului final este

acum accepată situaţia ca produse similare să cunoască semnificaţii diferite pentru

diferite grupe de de cumpărători, iar în cadrul unor grupuri similar de cumpărători,

să se cunoască diferenţieri economice şi sociale majore.

Caracteristicile cumpărătorilor în cadrul pieţei industriale, în relaţie directă

cu produsele pe care ei le cumpără, au cunoscut o perioadă în care au fost

neglijate ca bază a strategiei de marketing şi a dezvoltării viitoare a produsului.

Aceasta deoarece şi în cadrul pieţei industriale, cumpărătorul reprezintă pentru

vânzător, ultima etapă, la fel ca şi corespondentul său în cadrul pieţei bunurilor de

larg consum.

B. Piaţa întreprinderii

În sensul său cel mai general, termenul de piaţă se bazează pe întâlnirea şi

confruntarea cererii cu oferta, componente ale raportului dintre producţie şi

consum.

Piaţa întreprinderii reprezintă spaţiul economico-geografic în care aceasta

este prezentă cu produsele şi serviciile sale, unde potenţialul său uman, material şi

financiar îi conferă o anumita influenţă şi un anumit prestigiu.

• Piaţa produsului

Piaţa produsului şi piaţa întreprinderii se află în raporturi strânse de

influenţă, existând următoarele situaţii posibile:

- piaţa întreprinderii se identifică cu piaţa produsului - atunci când

întreprinderea deţine monopolul producerii şi /sau desfacerii unui

produs;

- piaţa întreprinderii este formată din pieţe ale mai multor produse -

întreprinderea deţine monopolul producerii şi /sau desfacerii mai

multor produse (în acest caz, piaţa fiecărui produs acoperă un anumit

segment din piaţa întreprinderii;

36

- piaţa produsului este constituită din pieţe ale mai multor întreprinderi -

mai multe întreprinderi produc şi/sau desfac acelaşi tip de produs;

- pieţele întreprinderilor se întrepătrund cu pieţele produselor - fiecare

din ele deţine o cotă parte din cealaltă.

În concluzie, sfera pieţei unei întreprinderi poate fi urmărită din mai multe

puncte de vedere:

- al unei cote părţi pe care o deţine în cadrul pieţei totale şi/sau al pieţei

produsului;

- al ariei geografice pe care o acoperă prin vânzările proprii;

- al numărului şi categoriilor de consumatori cărora se adreseaza

produsul;

- al puterii de cumpărare specific consumatorilor-ţintă.

• Segmentarea pieţei

O analiză atentă a consumatorilor şi nevoilor lor relevă faptul că există

diferenţe între aceştia care pot fi exploatate de către întreprindere. În fapt, piaţa se

poate divide în grupuri relativ omogene de consumatori având nevoi similare

numite segmente de piaţă. Segmentul de piaţă este grupul de consumatori cu

nevoi sau cerinţe similare şi care vor răspunde pozitiv unui anumit marketing mix,

deci unui produs cu anumite calităţi, la un anumit preţ, distribuit într-un anumit fel

şi cu anumite mijloace promoţionale. Deci, acest grup va răspunde unui anumit

mix mai bine decât oricărui alt mix şi mai bine decât orice alt segment de piaţă (de

exemplu, firma Porsche obţine un preţ foarte ridicat pentru autoturismele sale

deoarece şi produsele şi serviciile oferite formează un pachet unic pe care clienţii

nu-l găsesc în altă parte).

În funcţie de posibilităţile întreprinderii şi oportunităţile oferite de mediu,

aceasta poate opta pentru :

- specializarea concentrată: întreprinderea va produce/ comercializa un

singur produs destinat unui singur segment;

- specializare selectivă: întreprinderea va produce/ comercializa câteva

produse desinate anumitor segmente;

- specializare pe un produs: întreprinderea va produce/ comercializa un

singur produs destinat tuturor segmentelor identificate pe o piaţă;

- specializare pe o piaţă: întreprinderea va produce/ comercializa

întreaga gama de produse destinată unui singur segment;

37

- acoperire totală a pieţei: întreprinderea va produce/ comercializa

întreaga gama de produse destinată tuturor segmentelor identificate pe

o piaţă.

În ce constă piaţa întreprinderii ? (vezi pag. 36-37)

C. Intervenţiile asupra pieţei

Intervenţiile principalele asupra pieţei unui produs sunt consumatorii

finali, dar există şi alţi actori, al cărei rol ar putea fi crucial în procesul de

cumpărare:

- cumpărătorii, atunci când putem distinge consumatorii: soţ/soţie,

părinţi care doresc să cumpere pentru copiii lor, furnizorii de cadouri.

- prescriptori - decidentul (ex. medicul care prescrie medicamentul) şi

liderii de opinie, ele apar fie prin alegerea unui loc de către

consumatorul final (medici pentru medicamente, cărţi pentru profesori)

fie prin exercitare unei influenţe importante (decoratorii, jurnaliştii ...);

- distribuitorii, pentru multe produse distribuitorii sunt în măsură să

influenţeze alegerea cumpărătorului, prin consiliere, punerea în valoare

a produsului, a calităţilor sale.

D. Mix de marketing şi planul mix-ului de marketing

Mixul de marketing se referă la o anumită structură de eforturi de

marketing, la combinarea, proiectarea şi integrarea în diverse proporţii într-un

program de marketing a variabilelor controlabile în scopul dobândirii eficacităţii

necesare realizării obiectivelor organizaţiei într-o perioadă determinată. Aceste

variabile controlabile (cei 4 P) sunt: produsul, preţul, promovare şi plasamente.

Mixul de marketing ca rezultat al îmbinării (amestecării, combinării)

ingredientelor (componente ce intră ca accesorii în compunerea marketingului

pentru a-i conferi anumite calităţi şi trăsături), al dozării lor şi al resurselor de care

acestea au nevoie, oferă posibilitatea cunoaşterii variantei de răspuns a

organizaţiei la cerinţele şi exigenţele mediului. El nu poate fi un amestec stabil

deoarece componentele sale ca şi proporţiile în care se combină se află în continuă

38

schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă

a acţiunii unor factori de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură

endogenă cât şi de natură exogenă.

Ei trebuie să fie cunoscuţi şi analizaţi pentru a evalua efectele probabile şi

a găsi modalităţile specifice, pentru ca aceştia să aibă influenţă pozitivă asupra

activităţii organizaţiei. Succesul organizaţiei depinde întotdeauna de confruntarea

variabilelor controlabile, care sunt componentele de bază ale mixului de

marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care sunt factori externi dar

foarte importanţi, care nu numai că nu pot fi ignoraţi, dar trebuie studiaţi şi

utilizaţi. Cei mai importanţi factori exogeni sunt: cererea de consum şi

comportamentul consumatorului, concurenţii, practicile comerciale, conjunctura

economică, forţele ambientale (mişcările ecologiste, organizaţiile pentru protecţia

consumatorului), evoluţia tehnologiei, legislaţia etc. La rândul ei, fiecare

componentă a mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le

presupune formează “submix” de eforturi, denumită şi politică, ce reprezintă un

program amplu ce conţine numeroase variabile. În fapt, acest ansamblu de

variabile este şi mai complex dacă avem în vedere că modificarea fiecărui element

se răsfrânge asupra celorlalte componente, ca efect propagat.

Pentru a obţine maximum de impact pe piaţă, ca urmare a mixului de

marketing ales, trebuie respectate anumite principii prin care se asigură nu numai

buna dozare ci şi coerenţa acţiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate

sub forma a patru reguli:

1. asigurarea unei coerenţe bune între acţiunile de marketing şi mediul

întreprinderii. Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea

dorinţelor consumatorilor, a acţiunilor concurenţiale sau a legislaţiei;

2. asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi potenţialul

său uman, tehnic, financiar, comercial, logistic;

3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerenţe a acţiunilor de

marketing între ele;

4. asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în timp.

Aceste principii se pot aplica numai dacă se respectă condiţiile precise de

funcţionare a întreprinderilor şi anume:

a) cunoaşterea suficientă a mediului;

b) cunoaşterea suficientă a potenţialului întreprinderii;

39

c) cunoaşterea tehnicilor de gestiune şi în plus a marketingului şi

controlului de gestiune;

d) o structură organizatorică a întreprinderii care să permită directorului de

marketing să supervizeze şi să asigure coerenţa acţiunilor conduse de colaboratorii

interni şi externi ai întreprinderii.

Ce înţelegeţi prin mix de marketing ? (vezi pag. 38-39)

• Limitele pieţei

COMPLETĂRI

Scopul întreprinderii este de a intra pe piaţă, obiectiv realizat printr-o

satisfacere a nevoilor consumatorilor, dar, în realitate, este o armă puternică în

mâinile marilor companii. Unii autori (Galbraith, Packard ...) au denunţat

manipularea consumatorului şi au considerat că acesta este o victimă.

Critica se concentrează asupra obiectivelor. Pentru Galbraith, de exemplu,

consideră că este greşit să credem că iniţiativa îi aparţine consumatorului. În

realitate consumatorul este vulnerabil iar marile întreprinderi gestionează direct

prin comportamentul său, după interesul propriu. Facem, de asemenea, referire la

metode ca: inovaţii false, manipularea preţurilor, publicitate nedorită, care vor

forma o ideologie de valori false, tehnicile de vânzare, care sunt prezentate

clienţilor şi le induc tentaţia nepotrivită de cumpărare.

• Piaţa şi protecţia consumatorilor

Mişcările privind protecţia consumatorilor („consumerismul”) sunt acum

bine organizate şi constituie un grup important de presiune. Întreprinderile sunt

nevoite să ia în considerare cererile şi observaţiile lor, ale consumatorilor.

Tot mai multe companii acordă importanţă „protecţiei consumatorilor” în

atitudinea şi organizarea lor, ceea ce înseamnă inclusiv stabilirea de

„compartimente de servicii” (ex. Serviciul Relaţii cu clienţii al companiilor

telefonice Vadafone, Orange) pentru a menţine un dialog permanent cu

consumatorii săi.

În cadrul politicilor de protecţie socială promovate de orice stat, politica

privind consumatorul (ex. Ordonanţa nr. 21/1992) trebuie să fie considerată o

40

componentă de sine stătătoare, cu obiective, priorităţi şi instrumente proprii, bine

integrată celorlalte politici ale statului.

Tema de autoevaluare nr. 5

1. Care sunt diferitele moduri de a înţelege o piaţă? Care sunt avantajele şi

dezavantajele?

2. Prin ce criterii putem efectua o segmentare?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 5 1. Piaţa poate fi înţeleasă prin trei moduri diferite: global, un singur segment,

mai multe segmente.

2. Este posibilă segmentarea pieţei folosindându-ne de vârstă, sex, criterii

socio-economice (venituri, ocupaţie şi categorii socio-profesională). Criterii de

personalitate sau de comportament.

41

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6 CUNOAŞTEREA PIEŢEI

• Informaţia comercială este ingredientul esenţial pe o piaţă. Studiu de

piaţă: studiul ofertei, al cererii şi evoluţia nevoilor, pot fi proiectate pentru a

satisface această nevoie de informaţii.

Puncte cheie

Elemente analitice

• Cercetarea pieţei înglobează un ansamblu studii şi investigaţii de două

tipuri: studii cantitative care au ca scop estimarea cantităţii de produse prezente

pe piaţa actuală sau potenţială, şi studii calitative care analizează motivaţiile şi

comportamentul consumatorilor.

Întreprinderile au nevoie de informaţii riguroase asupra pieţei, asupra

evoluţiei nevoilor, a cererii, a intermediarilor etc. Pentru a face acest lucru ele

trebuie să colecteze informaţiile existente şi, este necesar, se precure informaţii cât

mai actuale.

Studiul de piaţă constă în colectarea, analiza şi exploatarea tuturor

informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor optime.

Aceste anchete pot fi efectuate de către o firmă specializată (din exterior)

dar şi de propriul serviciu intern al întreprinderii (ex. dacă există un departament

de marketing).

A. Metodologie

Metodologia pe care trebuie să o urmăm în efectuarea unor astfel de studii

este în general grupată sub forma a cinci paşi:

- Definirea problemei. De exemplu, lansarea unui nou produs,

aprecierea atitudinii clientelei spre un nou ambalaj, etc. În cazul în care

problema este bine reprezentată şi analizată, permite definirea unei

liste de informaţii strânse, a unui buget precum şi termenul de predare

al studiului;

- Elaborarea unui plan de studiu. În cadrul acestui document trebuie

precizat obiectivele, metodologia care urmează să fie implementată,

costurile şi termenele;

- Strângerea informaţiilor, după modalităţile definite în planul de

studiu;

- Analiza rezultatelor: sortarea, numărarea, respingerea informaţiilor

care nu sunt necesare;

42

- Prezentarea rezultatelor. În general prezentarea face obiectul

raportului.

B. Studiile de piaţă cantitative

Obiectivul acestui studiu este de a descrie condiţiile de piaţă şi estimarea

cantitativă a pieţei actuale şi potenţiale a întreprinderii.

Principalul obiectiv al studiilor cantitative este de a răspunde la întrebari

de genul: „cine face ce ?”, „cât ?”, „când şi unde ?”. Abordarea cantitativă permite

numărarea, ierarhizarea, sau rezumatul informaţiilor colectate.

Studiile cantitative caută să măsoare opiniile şi comportamentele. Se bazează

adesea pe sondaje efectuate pe eşantioane de persoane.

Studiile cantitative urmăresc obţinerea rezultatelor reprezentative: se va

generaliza, cu o marja de eroare fixată, pentru ansamblul populaţiei studiate, ceea

ce a fost observat în cadrul eşantionului. Eşantionul variază între 200 şi 2000 de

persoane.

• Strângerea şi analiza informaţiilor existente

Toate studii de piaţă mobilizează timp şi bani. Înaintea cercetării noilor

informaţii ar trebui să se asigure că datele de care are nevoie nu sunt deja

disponibile la costuri mai mici.

- Informaţiile interne

Culegerea, selectarea şi analiza informaţiilor:

- contabilitatea internă de gestiune (numită şi managerială), contabilitatea

operatorilor economici, cum ar fi facturi, comenzi, stocuri etc.;

- statisticile de vânzări;

- cititoare optice (scanere – cititor de preţuri). Marii distribuitori (cum ar fi

Hipermarket-urile), vorbim despre sistemul de cărţi de credit (carduri). Cititoarele

de preţuri sunt de fapt, terminale conectate la un computer central care transmite

toate informaţiile în urma prelucrării informaţiilor primite. Codurile de bare au

dus la câştiguri extraordinare de productivitate şi la imense economii de costuri

pentru producători, retaileri şi cumpărători (se estimează că anual se economisesc

17 miliarde de dolari numai în domeniul produselor de supermarket, prin

utilizarea codurilor de bare. Costul implementării unui cod de bare pe un produs

este de numai 0.5 cenţi). GS1 DataBar este următoarea generaţie de coduri de

bare, care de la 1 ianuarie 2010 va fi implementată în supermarketuri. DataBar

este capabil să încorporeze pe o suprafaţa mai mică decât codul UPC mai multă

43

informaţie, cum ar fi termenul de valabilitate a produsului sau seria lotului din

care face parte;

- forţa de vânzare. Eficienţa forţei de vânzare joacă un rol esenţial în

succesul sau eşecul comercial al firmei. Organizarea şi gestionarea forţei de

vânzare trebuie să aibă în vedere aspecte privind selectarea şi formarea

vânzătorilor, mărime, structura (specializare pe produse, pe clienţi, geografică,

mixtă), motivare (remunerare flexibilă, stimulare în raport de performanţe),

controlul activităţii etc. Echipamentul folosit în tehnicile de vânzare cum ar fi

laptop-urile constituie o nouă revoluţie: preluarea şi transmiterea fără întârziere a

comenzilor, ameliorarea eficientizării vânzărilor care dispun de instrumente de

analiză şi sinteză, păstrarea unui dialog permanent cu sediul central (internet şi

intranet). Preluarea, selectarea şi prelucrarea rapidă a informaţiilor poate

îmbunătăţii, de asemenea, eficienţa globală a întregii întreprinderi;

- serviciul post vânzare.

- Informaţiile externe

Sursele de informaţii externe sunt foarte numeroase şi le putem obţine de

la organisme publice sau profesionale, de la societăţi specializate, etc.

Metodele de culegere a informaţiilor diferă în funţie de:

- dacă întreprinderea strânge informaţii existente sau;

- întreprinderea crează noi informaţii.

• Studiu de documentare, acestea fac apel la:

- Sursele interne ale firmei: fisiere, statistici, scrisorile consumatorilor,

rapoarte de activitate…

- Sursele externe ale firmei: presa, baze de date, rapoartele organismelor

specializate, studii diverse…

Studiu de documentare răspund mai multor obiective:

- acesta poate fi suficient, întreprinderea poate răspunde rapid şi competent

problemelor specifice care pot apărea. Uneori sinteza informaţiilor disponibile

sunt suficient de ieftine pentru a rezolva problema cu adevărat (există sau nu o

piaţă, de exemplu);

- acesta oferă o diagnosticare rapidă cu privire la starea de cercetare cu

privire la problema ridicată;

- etapa exploratoare permite identificarea contururilor problemelor

complexe. Studiu de documentare contribuie deci la formularea problemei de a

ajuta în găsirea unei rute pentru o cercetare aprofundată;

44

- poate integra, de asemenea, un sistem de monitorizare a întreprinderii

printr-o cercetare permanentă a informaţiilor.

În ce constă studiile de piaţă cantitative ? (vezi pag. 43-44)

• Metode şi instrumente de culegere a noilor informaţii

În cadrul unei întreprinderi noile informaţii pot fi obţinute prin observare,

recesăminte sau sondaje.

- Observarea

Observarea poate fi de două tipuri: observarea asistată (presupune

utilizarea unor sisteme tehnice care înregistrează cifre, imagini, comportamente

ale consumatorului) şi observarea directă (realizată prin participarea personală a

subiectului observator). În categoria metodelor de cercetare prin observare intră şi

inventarierea periodică a stocurilor, analiza sugestiilor şi reclamaţiilor clienţilor,

etc.

- Recesământul

Permite obţinerea unor rezultate exhaustive prin interogarea în totalitate a

populaţiei. Această metodă este acceptată de fiecare dată când sursele de

informare sunt disponibile.

- Sondajul

Practica statistică arată că nevoile crescânde de date statistice nu pot fi

acoperite doar de observări totale, principala dificultate fiind cea legată de

organizarea acestor observări, ca şi de volumul mare de timp şi cheltuială pe care

le implică. Deci, statisticienii au ajuns la concluzia de a folosi tot mai mult

observările parţiale printre care, în primul rând, observări pe bază de sondaje de

diferite tipuri. Teoria actuală a sondajului s-a constituit şi dezvoltat sun impulsul

nevoilor practice. În prezent, nu ne putem imagina existenţa vreunui domeniu de

cunoaştere în care să nu se folosească forma de observare şi cercetare pe bază de

sondaj. Mai mult, sunt domenii în care nu pot să existe şi să se dezvolte fără

cercetări pe bază de sondaj. Un exemplu tipic în această privinţă îl constituie

controlul statistic al calităţii; în prezent acest domeniu de cercetare se bazează pe

45

o teorie riguroasă şi în linii mari închegată sub raport matematic şi practic.

În şiinţă, metoda sondajului este fundamentată. H. Poincaré a spus: “Slăbiciunea

noastră nu ne permite să îmbrăţişăm tot universul şi suntem obligaţi să-l

descompunem în bucăţi”. Într-adevăr, evenimentele şi fenomenele din natură şi

societate sunt prea numeroase, prea complexe şi prea variate pentru a permite o

observare totală. Suntem obligaţi în cercetarea ştiinţifică să recurgem la

fracţionări, din care să scoatem adevăruri generale.

Orice element al populaţiei “mamă” trebuie să aibă aceeaşi şansă de a fi

inclus în eşantion. Este deci necesar să dispunem de o listă a tuturor indivizilor,

altfel spus de o bază de sondaj şi să recurgem la o tragere la sorţi. Se obţine astfel

un eşantion aleatoriu simplu.

C. Studii de piaţă calitative

Studiul calitativ caută să răspundă în principal la următoarele întrebari :

„de ce?”, „cum?”, „în ce condiţii?”. Cu ajutorul studiilor calitative se explorează

un domeniu pentru a clarifica o situaţie complexă. De exemplu, vrem să

enumerăm diferitele motivaţii sau piedicile susceptibile de a interveni în cadrul

cumparării unui produs. Studiile calitative se realizează pe baza eşantioanelor mai

restrânse de indivizi. Studiile calitative sunt în principal realizate cu ajutorul

interviurilor individuale, al focus-grupurilor şi al tehnicilor de observaţie.

• Principalele tipuri de studii:

- studiu de imagine

Studiu întreprins pentru modul în care sunt percepute, cunoscute şi

apreciate un produs, marcă, o întreprindere.

- studiu de comportament

Studiile care vizează explicarea comportamentelor consumatorilor prin

intermediul observaţie şi interpretării atitudinii şi reacţiile acestora.

- studiul motivaţiilor

Metode de cercetare care au la bază analiza ştiinţifică a resurselor umane

(psihologie, sociologie, psihanaliza), deci obiectivul sunt cauzele profunde de

comportament al indivizilor.

În timp ce consumatorul raţionalizează opinile sale legate de consum

(conştietizarea domeniului), comportamentul şi atitudinea sunt relevante în

motivaţia sa reală.

- testul

46

Diferitele teste sunt utilizate pentru aprecierea elementelor care pot fi

utilizate sau intenţionează să le utilizeze: teste privind starea, condiţiile (înălţime,

culoare, formă ...), teste privind indivizii (pronunţie, memorizare etc.).

• Principalele tehnici privind resursele umane

- observarea directă

Atunci când obiectul studiului se referă la fapte concrete şi observabile,

este mult mai interesant de a desfăşura o observaţie directă, mai degrabă, decât

să ne bazăm pe declaraţiile consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al

cumpărătorului într-un magazin, studiu comportamental a unui grup de copii faţă

de jucării etc.). Aceste observaţii vor putea fi obţinute în locurile de cumpărare

(camere) sau în laboratoare organizate în acest sens. De exemplu, am putea să

testăm noile ambalaje introduse cu ajutorul unui grup de testare, în magazine, şi

măsurarea impactului asupra cifrei de afaceri. Am putea, în acelaşi timp, să

observăm comportamentele grupului testat (dreptul de proprietate asupra

produsului, direcţia privirii).

- interviuri individuale

Tehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna opiniile

respondenţilor pentru o interpretare ulterioare.

În studiile motivaţiilor foarte des utilizate în interviurile individuale sunt,

în special, interviurile nestructurate. Cercetătorul (intervievatorul) poartă discuţii

total libere cu anumiţi membri (intervievantul) a comunităţii studiate. Uneori nici

măcar tema discuţiei nu este prestabilită. Putem remarca varietatea deosebită a

acestei proceduri de culegere a datelor, varietate care rezultă din problematici, din

caracteristicile populaţiei, din locuri diferite.

Putem completa cu interviuri exploratorii:

- semi-structurate care implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest

tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi

candidaţii şi cere un set comun de întrebări. Totuşi în acest tip de interviu se mai

pot pune întrebări specifice, dacă se doreşte. De exemplu, există anumite întrebări

care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor, în high-tech sau în publicitate, la

care nu există răspunsuri standard;

- structurat, intervievatorul pregateşte sau primeşte o lista de întrebări

standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toţi intervievatorii pun aceleaşi

întrebări fiecărui intervievant astfel încât fiecare să aibă o discuţie cu fiecare

intervievator. Cele mai bune întrebări sunt cele pregatite după studiul postului şi

47

nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar

intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe, înregistrează

răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare

răspuns. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin

compararea punctajelor finale.

- reuniunile de grup

Această tehnică implică un număr de oameni (8 - 15) în jurul unui

conducător-pshiholog, pentru a aduce, dezvolta o gândire şi comunicare spontană

pe o temă dată, pe o perioadă de două până la patru ore (uneori mai mult). Toată

această „scenetă” este filmată.

Reuniunea de grup este utilizată pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea

unor produse noi sau materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea

opiniilor, imaginea percepută asupra produselor sau marcilor. Scopul este

dezvoltarea la maximum de idei profitând de efectul de sinergie al grupului.

- studiul stilului de viaţă (sau socio-stilul)

Stilul de viaţă poate fi definit ca un mod de viaţă al fiecărui individ astfel

acesta este exprimat prin activităţile sale, valorile personale şi opiniile sale.

Psihografia este una din metodele cele mai răspândite de evaluare a stilului

de viaţă în aspect internaţional. Evaluările psihografice sunt mai largi în

comparaţie cu evaluările demografice, de comportament, socioeconomice.

- analiza variabilelor sociale

Orice individ face parte dintr-un grup urmărit de standarde şi interdicţii,

acesta are un „patrimoniu cultural”.

În ce constă studiile de piaţă calitative? (vezi pag. 46-48)

Sistemul informaţional de marketing

COMPLETĂRI

Fiecare întreprindere trebuie să direcţioneze fluxul informaţiilor de

marketing către directorii săi de specialitate. Companiile analizează nevoile de

informaţie ale directorilor, în funcţie de care se elaborează sisteme informaţionale

de marketing (SIMK) adecvate. Sistemul informaţional de marketing (SIMK) este

un ansamblu format din specialişti, echipamente şi procedee de culegere, sortare,

48

analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare, corect şi la timp, către

factorii de decizie din domeniul marketingului.

Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile de planificare, implementare şi

control, directorii de marketing au nevoie de informaţii privind situaţia internă a

întreprinderii (în baza inregistrărilor interne) şi privind evoluţia şi tendinţele

mediului în care firmele lor acţionează. Rolul SIMK este de a evalua nevoile de

informaţie ale directorului, de a obţine informaţia necesară şi de a o distribui la

timp către directorii de specialitate. Informaţia se poate obţine din înregistrările

interne ale firmei, din activităţi de supraveghere a pieţei, prin cercetări de

marketing şi analize în sprijinul adoptării deciziilor de marketing.

Tema de autoevaluare nr. 6

1. În urma studierii saitului: http://www.surveypro.ro/links/chestionar-

studiu-de-piata.aspx încercaţi completarea unui chestionar şi spuneti-vă părerea?

2. Menţionaţi patru îmbunătăţiri care ar putea fi aduse sistemului

informaţional de marketing din întreprinderea .......?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 6

49

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7 ACŢIUNI ASUPRA PIEŢEI: COMUNICAREA

• Toate întreprinderile sunt agenţi de comunicare. Întreprinderea comunică

pentru a se face cunoscută şi pentru a informa consumatorii de existenţa şi de

calitatea produselor sale.

Puncte cheie

Elemente analitice

• Există o multitudine de modele de comunicare. Cele mai importante sunt

publicitatea şi comunicarea instituţională (reuneşte toate formele de comunicare

destinate valorizări personalităţii unei organizaţii) promovându-se astfel vânzările.

Doar o parte aparţine marketing-ului direct, care constituie atât un mijloc de

comunicare dar şi metodă de distribuţie.

Fiecărei categorii îi corespunde un număr de instrumente, a căror listă este

în continuă creştere, în funcţie evoluţiile tehnologice (internetul, telefonia

celulară, etc).

A. Acţiunile comunicării

• Din punct de vedere general, comunicarea externă include toate formele

de comunicare, cu scopul de a încerca să influenţeze comportamentul publicului

faţă de o idee, o organizaţie, un serviciu sau un produs.

Pentru limitarea răspunderii întreprinderii este vorba de un ansamblu de

tehnici utilizate în vederea promovării vânzărilor sale, necesitatea pentru

produsele sale, să menţină sau să îmbunătăţească reputaţia şi imaginea firmei sau

a brand-ului. COMUNICARE

EXTERNE

- Media

Publicitate

Promovarea vânzărilor

Comunicarea instituţională

- relaţiile publice - sponsorizările - patronatul

Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau

promoţional (stabilirea preţului unui produs la un nivel sub medie pe baza ideii că

experienţa de producţie va creşte odată cu scaderea costurilor de producţie).

Obiectivele specifice de acţiune ale comunicării (creşterea reputaţiei,

50

îmbunătăţirea imaginii produsului sau a mărcii, etc), devenind astfel o transpunere

fidelă faţă de obiectivele de marketing ale companiei.

O gestiune importantă este acela de determinare a unui buget de

comunicare şi de rapartiţia sa între diferitele instrumente de comunicare.

Răspunsul este că responsabilii aşteaptă „ţinta” care poate să ia o formă

cognitivă (cunoaştere a produsului sau marcii), o formă afectivă (sentiment

pozitiv cu privire la produs sau brand) sau o formă comportamentală (hotărârea

semnării actului de cumpărare).

B. Publicitatea

Publicitatea este o formă de comunicare constând dintr-o serie de mesaje

utilizate prin intermediul unor canale de informaţii şi se adresează cumpărătorilor

cu cel mai mare potenţial, în scopul de ai atrage spre produs sau serviciul

întreprinderii.

Obiectivele unei campanii informative pot fi: informarea potenţialilor

clienţi privind existenţa unui nou produs, amintirea privind existenţa unor produse

„vechi” sau modernizarea imaginii lor, crearea sau modificarea imaginii brand-

ului, etc.

Este necesar să punem obiectivele publicitare (imaginea, brand-ul) în

raport cu obiectivele generale şi constrângerile care pot apărea (ex. resursele

financiare).

Mas-media este un canal de informare care utilizează mesajul publicitar:

televiziunea, presa, radio, cinema. Fiecare media poate oferii unei întreprinderi

alegerea între mai multe forme de suport (ex: existenţa mai multor canale de

televiziune). În vederea strategiei media trebuie selecţionate suporturile care

răspund celui mai bun produs, ţintei propuse, tipului de distribuţie, alegerea

concurenţei, tipului de mesaj, şi, desigur, obiectivelor campaniei.

C. Comunicarea instituţională

Publicitatea tradiţională se referă, în special, la marcă sau produs, în

schimb, comunicarea instituţională sau societală se indreaptă către imaginea

întreprinderii.

Obiectivul, de data aceasta, nu mai este comercial, dar în mod clar este mai

mult politic (pentru a putea obţine bunăvoinţa guvernului) sau social (oferirea

unei imagini favorabile întreprinderii).

51

Acesta poate fi, de asemenea, o comunicare colectivă, de exemplu cazul în

care producătorii militează în favoarea unui produs („mâncarea peştelui”, „băutul

laptelui”).

Această comunicare poate lua forma unei publicităţi mas-media (ex:

campania „Bun Venit in Familia CiD” - o campanie Next Advertising), dar, de

asemenea, împrumută următoarele forme:

- relaţiile publice, dezvoltarea unei imagini favorabile alături de

„public” intern şi extern: comunicatele de presă, relaţiile cu jurnaliştii,

crearea unui eveniment, vizitele în cadrul întreprinderii, etc. Relaţiile

publice se înscriu în cele pe termen lung, acestea ne fiind destinate să

promoveze creşterea imediată a vânzărilor;

- sponsorizarea, sprijinirea materială pentru o demonstraţie, o persoană,

a unui produs sau a unei organizaţii în vederea obţinerii unui beneficiu

direct. Întreprinderea furnizează un sprijin financiar (a unui eveniment,

a unui sportiv etc.), în schimbul promovării produsului sau a mărcii

sale. Această acţiune caută să se implice în ţintirea evenimentelor şi a

produsului, astfel încât să-şi îmbunătăţească imaginea întreprinderii.

- Managementul, sprijinirea materială a aportului la locul de muncă a

unei persoane pentru exercitarea de activităţi în interesul general.

Această asistenţă poate trece printr-o fundaţie. Managementul

construieşte o relaţie privilegiată cu toate tipurile de „public” (clienţi,

salariaţi, întreprinderi, populaţie). În vederea realizării obiectivului

propus creează relaţii de simpatie, ameliorarea popularităţii şi mai ales

a imaginii întreprinderii.

E. Promovarea vânzărilor

Ea este formată dintr-un ansamblu de tehnici puse în aplicare direct de

consumatori, dar, de asemenea, distribuitorii şi vânzătorii, care duc la dezvoltarea

pe termen scurt a vânzărilor şi la un număr de cumpărători cât mai mulţi.

Principalele tehnici promoţionale pot fi: reducerea preţurilor (oferte

speciale, bonuri de reducere etc), testarea şi distribuţia de monstre, prime (ex:

produse în plus), jocuri şi concursuri, etc.

Efectele scontate ale unei promovări sunt de patru tipuri: schimbarea

mărcii, accelerarea cumpărărilor (anticiparea unor achiziţii în vederea profitării de

promoţii), creşterea cererii (incitarea încercării unui produs), schimbarea

magazinului (operaţiuni promoţionale practicate pe suprafaţă mare).

52

Ce presupune comunicarea instituţională? (vezi pag. 51-52)

E. Marketing direct

Marketingul direct se constituie din tehnici care permit o abordare

individuală a clientelei prin informare sau vânzare. Tehnicile angajaţiilor sunt de

trei feluri:

- mail (spam-urile publicitare reprezintă 40% din traficul de publicitate);

- distribuţia unor prospecte;

- internetul care constituie un formidabil instrument al marketingului

direct. Web-ul permite oferirea atât la nivel mondial (în întreaga lume)

şi personal (prin intermediul oportunităţilor prin identificarea pe

internet).

- marketing telefonic;

- televiziunea, poate fi utilizată prin mai multe căi: publicitate care se

referă la un număr verde, emisiuni consacrate de cumpărături, canale

consacrate de cumpărături.

Pe lângă eliminarea stresului cauzat de aglomeraţie şi lipsa timpului,

clientul magazinelor virtuale are posibilitatea de a alege dintr-o mare varietate de

produse la preţuri similare celor practicate în market-urile clasice.

"Amenajarea" unui magazin virtual este mai puţin costisitoare, programul

este non-stop, costurile de intreţinere sunt mult mai reduse iar aria de acoperire

este practic nelimitată, livrarea produselor făcându-se prin intermediul serviciilor

de curerat.

Multe alte mijloace, pot fi utilizate. Diferenţa dintre marketing direct şi

comerţul electronic se estompează treptat.

Marca este un nume, simbol, semn figurativ sau sonor, design sau culori

precise sau particulare, sau toate combinaţiile acestor elemente necesare pentru

identificarea produselor, serviciilor vânzătorului, sau unui grup de vârzători.

COMPLETĂRI

Marca este un instrument de reper a produselor şi este o formă de

comunicare între întreprindere şi consumatori. De aici rezultă nevoia de a crea şi

de a menţine o „imagine bună”. Un produs care are o imagine bună, de marcă se

53

va vinde mai bine ca un simbol al produselor sale, altele sunt psihologic

depreciate. Există mai multe tipuri de mărci: marca unui produs, marca unui

producător, marca unui distribuitor.

Tema de autoevaluare nr. 7

1. Comparaţi promovarea vânzărilor şi publicitatea?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 7 Promovarea, precum publicitatea, îşi propune să vândă produsele, dar modul

său de acţiune este diferit. Scopurile principale ale promovării sunt de a

încerca, de a cumpăra. Publicitatea este destinată pentru a face cunoscut.

În general, se crede că publicitatea atrage consumatorii pentru un produs în timp

ce promovarea împinge produsul către consumatori.

54

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 8

ACŢIUNI ASUPRA PIEŢEI: PRODUS, PREŢ, DISTRIBUŢIE

• produsul constituie inima pieţei, scopul său, este chiar să se concentreze

pe toate deciziile luate de întreprindere. În acelaşi timp produsul este un element

al mix-ului de marketing, o variabilă controlabilă care permite să atragă şi să

fidelizeze clienţii.

Puncte cheie

• toate întreprinderile trebuie să stabilească un preţ de vânzare pentru

produsele şi serviciile sale. Preţul continuă să joace un rol determinant în

comportamentul de cumpărare şi are o impact important privind cota de piaţă şi a

rentabilităţii.

• astăzi cele mai multe companii îşi vând produsele prin diferiţi

intermediari. Este deci necesar alegerea şi facilitarea unor canale de distribuţie.

A. Produs Elemente analitice

Produsul este bun sau serviciu vândut de către o întreprindere. În sensul

de piaţă acest cuvânt este promisiunea făcută de firma pentru a satisface o nevoie.

Acesta are o „imagine”, o reprezentare intelectuală şi emoţională, precum şi un

obiect sau un anumit serviciu precis.

Produsul prezintă pentru consumatori două tipuri de caracteristici:

- caracteristici funcţionale, care determină valoarea de utilizare a

produsului de către cumpărător. Acestea sunt toate aspectele pentru a

satisface nevoile consumatorilor (produsul în sine, utilizarea mai uşoră,

serviciile care însoţesc oferta, etc).

- caracteristici legate de imagine. Pentru unele produse (produse de lux)

caracteristicile privind imaginea au o greutate mare. De exemplu,

valoarea de utilizare a unei maşini este legat de numărul de persoane

care se deplasează cu aceasta, un confort, de frânare, de consumul de

combustibil. În acelaşi timp, imaginea produsului, poate exprima

personalitatea conducătorului, apartenenţa socială, statutul şi aspiraţiile

sale.

• Ciclu de viaţă al produsului

Toate produsele au o durată de viaţă şi este condamnat, mai devreme sau

mai târziu cu dispariţia de pe piaţă. Analizarea vieţii produsului permite

întreprinderii cunoaşterea evoluţiei produselor sale asupra pieţei şi politicile

corespondente pentru fiecare din etapele ciclului de viaţă a produsului.

55

După ce un produs este lansat vor exista momente când nivelul vânzărilor

va creşte, momente când vor fi constante şi în final este de aşteptat ca nivelul

vânzarilor va începe să scadă, în special dacă apare un nou produs, care va

satisface mai bine nevoile consumatorilor.

Ciclul de viaţă al unui produs este format din patru etape, pe care un

produs este posibil să le parcurgă între lansarea lui pe piaţă şi dispariţia lui de pe

piaţă.

- Introducerea - această etapă se găseşte imediat după lansarea produsului

şi creşterea vânzărilor este probabil sa fie mică

- Cresterea - dacă un produs nou satisface nevoile clienţilor, el va fi

cumpărat în continuare, va exista o publicitate de tip “zvon” iar vânzările vor

începe să crească rapid deoarece un număr mare de clienţi vor fi atraşi de produs

pentru prima oară.

- Maturitatea - este etapa în care creşterea vânzărilor unui produs

încetineşte.

- Saturaţia are loc în timpul etapei de maturitate, în momentul în care

creşterea vânzările încetineşte către zero.

- Declinul - este perioada în care vânzările unui produs încep să se

prăbuşească.

• Desig-ul produsului şi ambalajul

O parte mult mai importantă în vânzarea produselor printr-un consum

mare se poate realiza în magazine prin servicii gratuite în cazul în care ar trebui să

vindem produsul în sine. Experienţa a demonstrat că prin studierea a două

produse similare există o orientare a consumatorului spre partea exterioară (ex:

ambalajul), mai bine studiată, şi care vinde cel mai bine acel produs. De

asemenea, desig-nul unui produs face parte din studiul produsului, condiţionând

ambalajul, care poate cuprinde spaţii de comunicare de valorizare a produsului.

• Poziţionarea, acesta este modul în care produsul şi marca sunt percepute

de către consumatori. Este vorba de distingerea produsului faţă de concurenţi săi,

în gândurile cumpăratorilor. O poziţionare clară implică o identificare mai bună

prin specificaţii (diferenţieri) care îl fac unic, sunt bine percepute de către posibilii

consumatori ţintă.

• Portofoliu de produse

Întreprinderea este de aşteptat să gestioneze o gamă de produse sau un

portofoliu de produse. Dar un portofoliu echilibrat al produselor în faza de

56

maturitate poate finanţa produse în dezvoltare (creştere). Produsele în faza de

decli sunt în general eliminate, ele necesitând politici specifice de repoziţionare

sau segmentare.

B. Preţul

Preţul de vânzare este preţul unui produs sau serviciu oferit de firmă spre

vânzare pe piaţă (exemple: preţ de catalog, preţ cu amănuntul, preţuri cu

stimulente şi bonificaţii, preţuri promoţionale, preţuri unice etc. Marja de manevră

a firmei în stabilirea preţului de vânzare al unui produs depinde în mod direct (şi

trebuie să fie coerentă) de imaginea produsului şi poziţionarea sa pe piaţă, de tipul

de distribuţie practicat şi intensitatea concurenţială care se manifestă pe piaţa

produsului - marja practic nulă în cazul unui produs de masă, puţin diferenţiabil,

caz în care va suporta preţul impus de piaţă.

• Abordarea prin cost

Orientarea după costuri a preţului pare a fi cea mai raţională. Se pleacă de

la premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea

unui profit net. Stabilirea preţului în acest mod, deşi este foarte simplă, nu poate fi

utilizată deseori, din cauza că ţine seama prea mult de mediul intern şi prea puţin

de mediul extern al întreprinderii.

Poziţia sa de indicator central poate fi relevată şi prin modul în care costul

de producţie influentează procesul de elaborare a deciziilor la nivel de firmă prin

intermediul diverselor legaturi pe care le are cu ceilalti indicatori economici: cost

– preţ, cost – producţie (volum) – profit, cost – productivitate.

Abordarea legăturii cost-preţ, se poate realiza din unghiuri diferite:

producător/consumator, economie centralizată/economie de piaţă, tipuri de piaţă.

Abordarea costului de producţie este diferită şi chiar opusă în economia de

piaţă faţă de economia centralizată. În aceasta din urmă, costul este cel care

determina preţul. Creşterea argumentată, mai mult sau mai puţin temeinică, a

costurilor generează o creştere a preţului.

În economia concurenţială, preţul este punctul de pornire în stabilirea

costului. Obiectivul fiecărei firme este acela de a obţine profit şi, de aceea, nimeni

nu produce un bun dacă acesta nu se vinde şi dacă nu aduce un anumit câştig din

vânzarea sa. Pentru aceasta, producătorul trebuie să pornească de la preţul

produsului care se formează liber pe piaţă prin confruntarea cererii cu oferta şi

care este, în mod cert, rezultatul concurenţei.

57

Ce presupune ciclu de viaţă al produsului? (vezi pag. 55-56)

• Abordarea prin cerere

Există anumite bunuri a căror cerere este foarte sensibilă la preţ, mici

variaţii în preţurile lor provoacă mari variaţii în cantităţile cerute. Se spune despre

ele că au o cerere elastică. Bunurile care, contrar, sunt puţin sensibile la preţ sunt

cele de cerere inelastică sau rigidă. În cadrul acestora se pot produce mari

variaţii ale preţurilor fără ca, consumatorii să varieze cantitatea cerută. Cazul

intermediar se numeşte elasticitate unitară.

e = %variaţia cerii / % variaţia preţului

- determinarea preţului psihologic

Preţ impar, cu o valoare imediat inferioară unui preţ rotund (spre exemplu,

129.999 lei) sau o combinaţie (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent,

îndeosebi în sistemul de vânzare la distanţă (la vânzarea prin catalog), în

supermarketuri, se consideră că este mult mai atractiv pentru cumpărători.

Impactul psihologic al preţului de vânzare este subliniat şi prin sloganuri de genul:

"cumparaţi acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unică", "-20% -

30% -50%", preţ special, preţ barat, preţ vechi/preţ nou, preţ unic, preţ-soc s.a.,

având drept scop grăbirea deciziei de cumpărare.

• Abordarea prin concurenţă

În acest caz facem referire la preţurile practicate de către concurenţi (preţul

pieţei) şi se impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege să vândă mai

scump (o imagine bună asupra mărcii) sau mai ieftin (război al preţurilor) decât

preţul pieţei.

Pe o piaţă din ce în ce mai concurenţială, nici nu este practic posibilă

ignorarea preţurilor concurenţilor. Comparând preţurile produselor întreprinderii,

cu cele ale celorlalţi competitori (bineînţeles ţinând seama de nivelul costurilor pe

care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al preţurilor ce vor fi practicate

pentru propria ofertă.

58

• Preţul noului produs

În momentul lansării unui nou produs, inovant, întreprinderea se află într-o

situaţie de monopol temporar. Ea poate alege între două politici de preţ:

- principalele tipuri de preţuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza

se numară: preţurile de fructificare a avantajului de piaţă (sau preţuri de

smântânire – skimming prices), preţurile de marcă, preţuri cu rol de protecţie

(umbrella prices) sau preţuri pentru performanţe de exceptie (premium prices).

- preţul de penetrare constă în stabilirea preţului la un nivel redus, cu

scopul de a atrage un număr cât mai mare de clienţi încă din faza de lansare a

produsului. Dacă aceşti clienţi sunt multumiţi de calitatea serviciilor, există şanse

ca ei să revină şi să repete cumpărarea. Strategia aceasta se poate aplica atunci

când costurile aferente produsului sunt reduse, barierele la intrarea în ramură sunt

slabe, produsul este puţin diferenţiat.

C. Distribuţia

Canalul de distribuţie este alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care

mărfurile trec succesiv schimbându-şi locul, proprietarul şi uneori infăţişarea lor

materială. Fiecare canal de distribuţie constituie o componentă a unui sistem de

canale care pot funcţiona într-un mediu naţional sau internaţional. Canalul de

distribuţie cuprinde pe de o parte producătorul (punctul de intrare) iar pe de alta

parte consumatorul (punctul de iesire).

Mijloacele, operaţiunile pe care le presupune distributia se grupează în 2

mari categorii de domenii:

- distribuţia economică (canalele de distribuţie) prin care se realizează

circuitul economic al produselor respective;

- distribuţia fizică (logică).

Ex. Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un

canal scurt. Alt produs livrat în aceeaşi localitate cu întreprinderea producătoare

dar care circulă prin 2-3 intermediari => pargurge un canal lung. În raport cu

această dimensiune avem de-a face cu canale directe şi canale cu intermediari.

• Stabilirea preţurilor diferenţiate COMPLETĂRI Preţul diferenţiat în functie de volumul cererii şi în funcţie de natura

clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale preţurilor: - în timp,

pentru fiecare nivel al cererii (de exemplu: preţuri diferite pentru fiecare moment

al zilei); - ţinând cont de cantitatea cumpărată de client; - pentru fiecare categorie

de client în parte (de exemplu: preţuri diferite pentru pensionari, studenţi etc).

59

Tema de autoevaluare nr. 8

1. Funcţiile ambalajelor şi ambalatul anumitor produse au devenit din ce în

ce mai importante, în special pentru produsele de consum: de ce?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 8 Ambalarea, este atât de controversată în mass-media. Aceasta trebuie să

transmită nu numai produsul, ci, mai important, comunică caracteristicile de

identitate. Este, de asemenea, obiectul multor cereri de la distribuitori (coduri

de bare, depozitare uşoară), precum şi de estetică şi comercială.

Pentru unele produse (alimentare) cerinţele sunt foarte mari. Ambalajul trebuie

să respecte anumite reguli care pot fi rezumate astfel:, gust de sănătate,

siguranţă, servicii, de conservare, confort şi toate la un cost rezonabil. De

asemenea, este de dorit ca aceasta să fie reciclabile sau biodegradabile.

60

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9 PRODUCŢIA: PRINCIPII GENERALE

• Un sistem de producţie poate fi definit ca o organizare a unui flux de

producţie în funcţie de timpii de fabricaţie şi numărul operaţiilor realizate pentru

obţinerea unui produs finit. Această organizare implică:

Puncte cheie

- procesul de proiectare, definirea diferitelor etape şi operaţii necesare

pentru realizarea produsului finit printr-o productivitate a muncii ridicată şi printr-

o combinare a factorilor de producţie optimă (om-maşină);

- alegerea procedeelor, este vorba de tehnologiile necesare pentru

realizarea uneia sau mai multor operaţii în funcţie de timpii de fabricaţie doriţi.

• Analizele şi deciziile asupra proceselor şi procedeelor care trebuie să

permită înţelegerea obiectivelor impuse de producţie. Aceste obiective, sunt de

trei feluri:

- productivitate, care se defineşte ca un raport între nivelul de producţie

şi forţa de muncă utilizată în realizarea acelei cantitaţi;

- fiabilitate, care exprimă capacitatea mijloacelor productive de a

răspunde diferitelor variaţii calitative şi cantitative a pieţei;

- calitatea, care obligă ca întreprinderea să realizeze produse

satisfăcătoare în funcţie de nevoile clienţilor.

Sistemul de producţie este strâns legat şi depinde de mediul întreprinderii.

Pe piaţă, în aval, cererea poate determina obiective şi constrângeri (nivelul

costurilor, nivelul de calitate aşteptat) care vor face obiectul sistemului productiv.

În amonte, producţia depinde în cantitate şi calitate de furnizorii şi

subcontractanţii întreprinderii.

Elemente analitice

A. Producţia şi mediul stabil

• În cazul în care cererea care se adresează întreprinderii este o cerere de

produse standarde (varietatea produselor este foarte limitată), organizarea

producţiei inclusiv de intrarea forţei de muncă, se va baza pe gesturi elementare şi

repetitive care conduce la un efect de învăţare. S-a constatat că repetarea

operaţiilor are efect asupra timpului de servire, datorită apariţiei unui proces de

învăţare. Scăderea timpului de servire şi implicit a costului, se exprimă procentual

în raport cu dublarea volumului cumulat de servicii realizate. Astfel, o curbă de

învăţare de 80% înseamnă că dacă numărul de servicii se dublează într-un interval

de timp, costul unitar de realizare se diminuează la 80% faţă de cel dinaintea

61

dublării. De exemplu, dacă până acum au fost prestate 100 de servicii de un tip, cu

o curbă de învăţare de 80%, costul serviciului cu numărul 200 ar trebui să fie 80%

din costul serviciului 100, care la rândul lui era 80% din costul serviciului cu

numărul 50.

Relaţia arată că învăţarea este direct proporţională cu experienţa şi invers

proporţională cu pătratul experienţei, deoarece are loc un declin al învăţării în

timp. Firma de consultanţă BCG a aprofundat aceste cercetări şi a definit curbele

de experienţă. Curbele de învăţare se refereau doar la costurile de realizare.

Curbele de experienţă arată o scădere cu 20-30% a costurilor totale (de capital, de

concepere, de marketing, de administraţie, de realizare) de fiecare dată când

producţia cumulată se dublează.

• Principiu economic, potrivit căruia costul mediu (unitar) al unui produs

scade pe măsura creşterii numărului de unităţi fabricate/vândute - rezultat al unei

mai judicioase repartizări a costurilor fixe şi a avantajelor producţiei de serie,

formează producţia de scară.

B. Producţia şi mediul instabil

• Instabilitatea mediului se traduce, în primul rând, prin instabilitatea

cererii. În acest context economic schimbător, cantităţile comandate prin

intermediul clienţilor poate avea efecte variate asupra întreprinderii pe termen

scurt. Astfel, capacitatea de producţie (volumul de producţie maxim pe care o

întreprindere îl poate realiza) trebuie să fie ajustat în funcţie de aceste variaţii:

- prea mică, în această situaţie nu ne vom întâlni cu creşteri

semnificative a cererii;

- prea mare, acest lucru va duce la structurarea sarcinilor prea grele

pentru un grad mare de volum fabricat.

62

Ce presupune efectul de învăţare? (vezi pag. 61)

Aceasta poate influenţa întreprinderea prin dezvoltarea unui capacităţi

flexibile sau statice, altfel spus, de a avea capacitatea de a răspunde variaţilor

cantitative ale cererii.

Dincolo de aspectul cantitativ, clienţii cer astări produse din ce în ce mai

diferenţiate. Pentru a putea răspunde acestor exigenţe, printr-o flexibilitate

dinamică, întreprinderea ar trebui să caute o capacitate de fabricare utilizând o

varietate a produselor mai importante.

• Instabilitatea mediului se poate exprima, de asemenea, prin modificările

jocului concurenţial. Competiţia între întreprinderi se intensifică prin numărul de

firme prezente pe piaţă. Preţul şi costul nu sunt singurele variabile în vederea

departajării concurenţilor şi implicit a clienţilor. Capacitatea de a răspunde la

nevoilor cu precizie (fiabilitate) constituie un avataj concurenţial primordial.

Acest obiectiv de calitate se justifică astfel din punct de vedere economic.

Costurile pot fi mai mari în cazul produselor de calitate şi a componentelor (costul

de producţie cu rebuturile, costul de corecţie şi retuşare) şi reprezintă o provocare

suficient de importantă pentru întreprindere devenind obiectiv prioritar.

C. Problema convergenţei obiectivelor

• Cercetarea câştigurilor rezultate din productivitate într-o logică a

producţiei în masă nu este în concordanţă cu obiectivele de flexibilitate dinamică.

Diferenţierea prea mare a produselor şi extinderea gamei sortimentale poate avea

influenţe unei rupturi a fluxului de producţie. Timpii neproductivi sunt legaţi de

reglarea maşinilor sau a modului de manipulare pentru prima dată a componetelor

au tendinţa de a se multiplica. Repartiţia cheltuililor fixe se poate face cunoscând

volumul producţiei mai mici şi a creşterii costurilor unitare pe produs. În plus, o

mai mare varietate de produse interzice alocare resurselor spre activităţi

elementare, prin urmare, efectul de învăţare nu mai reprezintă un plus. Un sistem

de producţie conceput pentru producţia de masă de produse standard, nu poate

răspunde la nevoia de flexibilitate, datorită mărimii foarte mari a cheltuielilor de

productivitate.

63

• Fabricarea produselor diferenţiate permite de asemenea o mai mare

complexitate în vederea realizării calităţii. În producţie, o diferenţiere este

importantă dar o gamă prea mare adânc va creşte numărul şi natura proceselor şi

proceduri prin înmulţirea aceluiaşi „risc în erori”. De exemplu, dacă varietatea

este mai importantă decât produsul va duce la creşterea numărului şi

complexitatea controalelor şi poate submina eficienţa lor.

• Vânarea calităţii într-o primă abordare, prin crearea unor „super

controale”. Aceste controale se referă oricum la timpii neproductivi şi generatori

de costuri. În această manieră, dacă ne îndreptăm împotriva creşterilor datorate

productivităţii, contribuim la creşterea costului de producţie.

Tipologia sistemelor de producţie COMPLETĂRI

• În lumea industrială, nu există, bine evidenţiat, un singur tip de sistem de

producţie. Într-adevăr, de gradul de complexitate tehnologic al produsului, durata

ciclului de fabricaţie, specificităţile şi volumul cererii clientelei sunt tot atâţia

parametrii care ne pot ajuta la proiectarea unui sistem de producţie. O premieră a

acestei abordări, de exemplu, putem distinge producţia pe stoc bazată pe

previziunea vânzărilor (producem înaintea vânzării) şi producţia la comandă,

care implică lansarea în fabricare după ce vânzarea este concludentă, sigură.

Această primă clasificare că probleme legate de orgaizare sunt diferite de la un

caz la altul. Putem alege detalierea unei clasificări mai amănunţită stabilită de

Joan Woodward:

Diferitele tipuri de producţie

Producţie unicat Proces

- Producţie continuă:

diferitele etape ale

procesului de fabricaţie nu

pot fi întrerupte succesiunea

acestora

- exemple: siderurgie,

rafinărie

Proiect

- Întreprinderea specifică

că are un produs unic şi

astfel durata de viaţă este

legată de durata ciclului

de fabricaţie

- exemple: racheta, port-

avioanele

Producţie în serie Masă

- producţia de serie mare.

- producţia discontinuă:

procesul poate fi întrerupt

după fiecare etapă.

Atelier

- producţia în serie mică

şi discontinuă.

- exemplu: fabricarea

utilajelor de măsurare

64

- exemplu: industria auto

• într-o parte a acestei clasificări, Joan Woodward a realizat un studiu

empiric în urma analizării a cel puţin 100 de întreprinderi ajungând la următoarele

concluzii: nivelul de management, numărul mediu al personalului inferior faţă de

cel superior, natura comunicaţiilor şi divizarea funcţiilor pe specializări.

Rezultatul acestui studiu ne demonstrează că există între tehnologia de producţie

şi organizarea generală a întreprinderii. Astfel, pentru producţia continuă, a

constatat existenţa unei piramide ierarhice importante, iar in ceea ce priveşte

sistemul de producţie unitar o ierarhie mică. Dincolo de acestă legătură, acest

studiu demonstrează specificităţile diferenţelor sistemelor de producţie şi

problemele cu care se confruntă. În consecinţă, cercetarea optimă a producţiei

poaze fi făcută prin punerea în evidenţă a particularităţilor sistemelor studiate.

Tema de autoevaluare nr. 9

1. Care sunt caracteristicile sistemului de producţie taylorian?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 9 Frederick Winslow Taylor este fondatorul organizării ştiinţifice a muncii

(OSM). Principiile sale bine cunoscute de organizare au fost preluate de către

Henry Ford în SUA (începutul secolului) şi de André Citroën în Franţa (în anii

'20). Cele două caracteristici principale ale sistemului taylorist sunt:

- Fragmentarea muncii în scopul de a atribui unui lucrător un număr limitat de

sarcini de bază ;

- Separarea activităţilor de proiectare şi execuţie.

65

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10

GESTIUNEA PRODUCŢIEI

Puncte cheie

• Prin controlul fluxului fizic şi fluxului de informaţii, gestiunea producţiei

trebuie să îndeplinească următoarele obiective:

- productivitate;

- flexibilitate;

- calitate.

• Pentru a înţelege aceste obiective, gestionarea producţiei poate dispune

de un număr de instrumente:

- pentru problemele legate de planificare:

- programarea liniară, metoda PERT, sisteme expert;

- pentru problemele legate de calitate:

- diagrama Pareto, diagrama Ishikawa (cauză - efect).

• Confruntat cu o creştere a informaţiilor de date, utilizarea software-ului,

apare, în prezent indispensabil. Aceasta se numeşte GPAO (asistarea gestiunii

producţiei cu ajutorul calculatoarelor).

A. Gestiunea fluxurilor şi stocurilor Elemente analitice

• Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un

model de gestiune a producţiei în amonte. Această metodă se bazează pe principii

simple, ca:

- descompunerea produsului în funcţie de nomeclatorul său (produs

finit, componente, materii prime ....).

- planificarea producţiei şi aprovizionărilor în funcţe de comenzile ferme

(sigure) şi de previziunile vânzărilor. Această planificare face referire

la termenele de fabricaţie şi aprovizionare, nivelul stocurilor existente.

Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metodă de planificare

generală necesitând o colaborare între responsabilii comerciali şi producţie:

• Metoda Kanban

Metoda Kanban (cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar

cuvântul “ban” înseamnă “singur=unic”. Deci Kanban se referă la “o singură

etichetă”) este o metodă de gestiunea a producţiei în aval. Un furnizor, fabrică

livrează clientului său, numai produsele care i-au fost comandate anterior de către

client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor

66

etichete (carduri Kanban) care îmbunătăţesc circulaţia informaţilor între client şi

furnizor:

Flux Flux

Informaţional informaţional

Post 2

Post 3

Post 1

Flux Flux

fizic fizic

Oricum, particularitatea sistemului Kanban constă în declanşarea

producţiei unui post de lucru situat în amonte în funcţie de cererea de producţie a

postului de muncă situat în aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu.

Folosirea metodei necesită punerea la punct a unui flux de informaţii care merg

din aval către amonte şi, ca răspuns, un flux de reîntoarcere de materii prime,

materiale, piese, etc., din amonte spre aval.

În esenţă, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea următoarelor

reguli:

- postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte

(de la care trebuie să primească piese) că a început să prelucreze prima piesă din

containerul cu piese care este în aşteptare;

- în momentul primirii semnalului şi a fişei care menţionează piesele în

cantităţile necesare, postul de lucru situat în amonte execută piesele şi cantităţile

solicitate;

- postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la

timpul potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;

- posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau

produse de bună calitate;

- stabilizarea şi adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producţie.

• Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin

trei motive:

- absenţa stocului permite câştiguri prin nefolosirea spaţiilor speciale;

- stocurile constituie o imobilizare financiară;

- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a căutat eliminarea stocurilor

printr-o vizualizare a disfuncţionalităţilor. Astfel, absenţa stocului de

securitate, ridică mai puţine probleme unui post care ar oprii toate

67

poziţie în amonte. Astfel, disfuncţionalităţile identificate în mod clar

pot fi analizate şi corectate.

B. Gestiunea calităţii producţiei

• Obiectivul, în materie de calitate, este “să facem bine de prima dată”.

Costurile non-calităţii poate porni, de la rebuturile producţiei. Gestiunea calităţii

reprezintă un concept al gestiunii economice a întreprinderii care defineşte ca

obiectiv prioritar esenţial identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a

costurilor şi efectelor economice ale calităţii. Controalele successive sau

autocontrolul prin intermediul operatorilor poate contribui la reducerea costurilor

non-calităţii în producţie.

• Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect

(calitate perfectă), o cercetare legată de erorile care sunt o cauză a calităţii

producţiei slabe. În vederea diminuării acestor cause de non-calitate,

întreprinderea dispune de un număr de metode şi instrumente cum ar fi diagrama

Ishikawa.

• Sistemul Toyota, model de referinţă în materie de gestiune a producţiei,

asociază controlul autonom al produselor cu defectele de fabricaţie prin folosirea

metodei „Just in Time”. Acesta nu se limitează doar la sistemul Kanban (sistemul

informaţional); problema deşeurilor mediului productiv rezultate, este esenţială

pentru lucrătorii producţiei în flux continu. În acest sens, gestiunea mijloacelor de

producţie automatizate ocupă un loc central în organizarea producţie.

C. Just in Time şi gestiunea mijloacelor de producţie

• Fabricarea în serie mare a produselor standard (specializarea

personalului, supravegherea) se poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin

folosirea unor tipuri de operaţii (implementarea funcţională). În contrast, creşterea

diferenţierii producţie poate conduce la dezvoltare prin implementarea unor

celule compuse din utilaje complementare capabile să realizeze un produs sau o

serie de produse. În această manieră, circulaţia produselor este simplificată şi

producţia se realizează în flux continu.

• Organizarea utilajelor se înscrie în logistica sistemului Just in Time.

Aceasta este o modalitate de organizare şi control al producţiei şi gestionării

stocurilor întreprinderii, menită să diminueze volumul stocurilor pe care firma le

gestionează, bazându-se pe principiul “stocuri zero” (de materii prime şi produse

68

finite) şi un flux susţinut al producţiei. Absenţa stocurilor reprezintă un punct

forte prin fiabilitatea mijloacelor de producţie. Altfel spus, automatizarea

contribuie la o creştere a productivităţii şi flexibilităţii sistemului de producţie al

întreprinderii.

Cu toate acestea, automatizarea nu mai apare, astăzi, ca o soluţie perfectă a

problemelor de gestiune a producţiei. Complexitatea utilajelor folosite, în mare

parte, este o stare de fapt:

- formarea personalului este din ce în ce mai complexă;

- întreţinerea este mai dificilă.

Ce presupune metoda Kanban? (vezi pag. 66-68)

COMPLETĂRI

Reducerea constrângerilor de producţie

În vederea înţelegerii inerente a constrângerilor unei cereri diferenţiate,

întreprinderile caută să treacă treptat de la economia de scară la economia de

varietate. Este vorba, în acest caz, de o varietate a produselor finite propuse

clienţilor printr-o utilizare limitată a componentelor. O mulţime de posibilităţi pot

apărea pentru a înţelege aceste obiective:

- diferenţierea perceptuală a produsului: întreprinderea poate încerca

achiţizionarea unor produse diferenţiate, dar care sunt la origine

similare în esenţă. Putem lua ca exemplu „produsele de înfrumuseţare”

care sunt percepute în mod diferit în funcţie de faptul dacă acesta este

vândut în magazinele de specialitate sau în supermarket-uri. Sunt şi

alte elemente care contribuie la diferenţierea perceptuală (marca,

emblema ....). Acest lucru este însoţit de modificări ale politicii de preţ

şi comunicare.

- concepţia modulară: produsele sunt proiectate ca o combinaţie, ca un

proces de producţie posibil în aval, module standarde. Astfel, într-o

epocă în care Mercedes deţine 5 motoare, 6 cutii de viteză şi 2 tipuri de

punţi putem propune 60 de modele (5x6x2) cu un număr maxim de

69

modele egal cu 6. De această manieră, în amonte economiile de scară

sunt realizate graţie economiilor de varietate. Economiile de varietate

au constituit una din cauzele pentru care marile întreprinderi au

desfăşurat, cu intensitate, activităţi de cercetare sistematică şi

diversificare a portofoliului lor de activităţi.

Tema de autoevaluare nr. 10

1. Care sunt condiţiile de reuşită a metodei Just in Time?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 10 Sistemul JIT poate funcţiona doar în anumite condiţii, care sunt grupate în trei

categorii:

- Internă: auto-controlul necesită o mai mare responsabilitate şi, prin urmare, o

motivare a angajaţilor. Sistemele automatizate necesită un nivel ridicat de

calificare, precum şi stabilirea unor programe de formare, de adaptate la noile

cerinţe.

- Mediul de afaceri ar trebui să fie relativ stabil. Într-un sistem Kanban, care

funcţionează fără stoc, creşterea cererii mari şi neaşteptate pot fi respectate din

cauza capacităţii de producţie, este o variabilă care poate fi schimbată pe termen

foarte scurt.

- Mediul social trebuie să fie stabil. Pentru o întreprindere care operează fără

stocuri de materii prime, aprovizionarea trebuie făcută zilnic. Dar în acest

domeniu, întreprinderile sunt dependente de actorii externi. Astfel, orice

mişcare socială în sectorul de transport (rutier sau feroviar), de exemplu, va fi

extrem de dăunătoare pentru întreprindere.

70

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 11

ORGANIZAREA MUNCII

Puncte cheie

• Organizarea muncii constă în:

- definirea sarciilor;

- repartizarea puterii şi a responsabilităţilor;

- stabilirea unor modele relaţionale şi de comunicare.

• Harbison (1954) consideră că principala misiune a întreprinderii este

stabilirea unei munci organizate, care în absenţa progresului tehnic, rămâne

probabil factorul cel mai influent, direct, asupra productivităţii.

• Teoria contingenţei (Burns şi Stalker 1961, Woodward 1965,

Lawrence şi Lorsh 1967) precizează că nu există o formă organizaţională

superioară. Aceştia încearcă să identifice formele specifice de management, ce

variază după configuraţia mediului, natura organizaţiei şi strategiile urmate.

Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale şi o

centralizare puternică va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, în timp ce un

sistem "organic", în care regulile formale au o importanţă mai mică iar

descentralizarea este mai accentuată, corespunde mai bine unui mediu instabil.

Elemente analitice

A. Organizarea ştiinţifică a muncii (OSM)

Organizarea ştiinţifică a muncii, prin apostolul managementului ştiinţific

F.W. Taylor, răspunde la două principii majore:

- transformarea diviziunii muncii în operaţii elementare folosind

specializarea salariaţilor;

- separarea operaţiilor de concepere, execuţie şi de control.

Ca o completare a acestei organizări a întreprinderii putem adăuga:

- F. Gilbreth – raţionalizarea mişcărilor în vederea creşterii

productivităţii muncii;

- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare în acord funcţie de sarcină

– aşa-zisul sistem cu premii. Acesta consideră că muncitorii sunt

variabila cheie în obţinerea unei productivităţi maxime a muncii şi că

toate celelalte variabile trebuie să se adapteze la aceştia;

- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumată în trei idei: 1. producţia

de masă prin specializarea, 2. salarii mari, factor de prosperitate a

întreprinderii, 3. absenţa ierarhiei şi a organizării.

71

• OSM şi fordismul, organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o

organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un

mediu relativ stabil şi previzibil, se va putea adapta schimbărilor sociale şi

tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea.

B. Evoluţia modelelor de organizare a producţiei

Unele motive majore pot explica evoluţia organizaţiilor la începutul anilor 50:

- Transformările tehnologice (apariţia robotizării, automatizării,

informatizării...);

- Instabilitatea mediului economic şi comercial (dificultatea de a face

previziuni fiabile ale vânzări);

- Apariţia abordărilor socio-tehnice vizau integrarea în organizaţie a

satisfacţiei muncii prin atenţia acordată salariaţilor, prin motivare.

Introducerea noilor tehnologii participă la transformări importante în

definirea muncii individuale:

- echipamentele sunt capabile să realizeze operaţiuni diversificate

necesitând o polivalenţă tehnică mai importantă decât muncitorul.

- automatizarea tinde să reducă cota forţei de muncă directe (locul de

execuţie) şi creşte cota forţei de muncă indirecte (gestiunea şi controlul

producţiei).

• În urma celui de-al doilea război mondial sub influenţa cercetărilor lui

Taylor şi Gilbreth, îmbunătăţirea performanţelor de producţie a avut loc prin

evoluţia maşinilor şi ratele de creştere a producţiei fără a ţine seama de

repercusiunile acestora asupra salariaţilor. În schimb, abordarea ergonomică va

plasa personalul în centrul cercetării prin îmbunătăţirea organizării muncii.

Oamenii reprezintă cheia funcţionării efective a oricărei structuri

economice sau culturale. O firmă poate avea echipamente performante şi o clădire

minunată, dar dacă nu dispune de personal bine pregătit, competent, clienţii vor fi

nemulţumiţi de produsele sau de serviciile oferite.

Ergonomia, este o ştiinţă complexă care sintetizează anumite principii ale

unor ştiinţe precum: ştiinţele medicale, economice, tehnice, antropometrie,

psihologia muncii, sociologia muncii în scopul aplicării acestora la proiectarea

echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului şi la găsirea tuturor măsurilor care să

ducă la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi la formarea executanţilor.

Vom căuta aceste îmbunătăţiri, în special, prin următoarele:

72

- viziune şi de iluminat;

- zgomot şi audiţia;

- vibraţia;

- temperatura;

- poziţia muncitorului;

- oboseala.

• Apărut sub conducerea şcolii socio-tehnice, Emery şi Trist, propun

organizarea muncii în echipă sau în grup semi-autonom care constituie în primul

rând o evoluţie majoră în materie de organizare a muncii. Principiul „omul

potrivit pe postul potrivit” se substituie principiului „echipă, administrarea

producţie”. Această schimbare implică o responsabilitate colectivă în definirea,

respectarea şi controlul obiectivelor.

Hackman (1983) defineşte condiţiile reuşitei unei întreprinderi mijlocii:

- metode de evaluare şi valorizare (salarii, prime) pot duce la un

echilibru între stimularea individuală şi colectivă;

- formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ şi

psihologic;

- înfiinţarea acestei organizaţii numai atunci când sarcinile nu sunt

complexe şi variate;

- existenţa unui personal care să impregneze modele de organizaţii

industriale tradiţionale.

Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor

ierarhice, rolul de lider este în continuă schimbare transformându-se într-un stil de

„management” de tip organic.

Zarifian (1992) consideră că noile modele de organizare a muncii induc

un risc de excludere. Noile exigenţe ale nivelului de calificare şi formare ale unei

părţi a populaţiei nu mai este la îndemână.

Care sunt cele două principii majore ale organizării ştiinţifice a muncii ?

(vezi pag. 71-72)

73

C. Modele de coordonare şi învăţare organizaţională COMPLETĂRI Organizarea muncii necesită implicarea unor proceduri de coordonare

pentru a creşte performanţa globală a întreprinderii. În acest domeniu, din

numeroasele evoluţii sau constat:

- modelul ierarhic-funcţional (Fayol): corespunde organizaţiei tayloriene

şi fordiste, acest mod de organizare implică definirea regulilor şi punerea în

aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele celorlalte sisteme şi corectează o

parte din neajunsuri.

- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki 1991): el se opune

modelului de coordonare vertical precedent (modelul V) şi urmează o logică a

gestionării: efectuarea coordonării între echipele diferitelor ateliere.

- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model

este aplicat astăzi în industria de masă. Acest mod de coordonare vizează

reducerea termenelor de dezvoltare a noilor produse prin integrarea unor echipe

care participă la diferite faze ale procesului sau faze ale conceperii.

- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategică: este vorba

de identificarea proceselor cheie aparţinând strategiei întreprinderii, de

identificare, plecând de la structura organizaţională, diferitele activităţi la care

participă; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activităţilor

transversale astfel identificate (ABM: Activity-Based Costing, stabileşte relaţiile

dintre costurile globale şi activităţile întreprinderii, astfel încât costurile globale

pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii, sau către segmente de

clienţi. Gestionarea pe activităţi se concentrează pe activităţi de gestionare pentru

a reduce costurile şi a îmbunătăţi valoarea clientului).

În cadrul acestui context imprevizibil, modelele de coordonare orizontale

(modelul H) se vrea preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V).

Este favorizant, deoarece, schimbul de informaţii între diferitele servicii şi

74

diferitele categorii de salariaţi crează o nouă formă de cunoaştere: învăţarea

organizaţională (Argyris, Schon).

Aceasta este definită de Koenig (1994) ca un „fenomen colectiv de a

dezvolta şi elabora competenţe care, mai mult sau mai puţin profunde, durabile,

pot aduce la schimbări ale managementului”.

Formarea acestei cunoaşteri colective şi specifice a întreprinderii permite

decidenţilor, parcurgerea acestei experienţe de grup şi o interacţiune transversală.

COMPLETĂRI

Organizarea muncii şi capacitatea de producţie

Mediul instabil în care evoluează întreprinderile incluzând existenţa unei

cereri neregulate şi imprevizibile, constrâng capacitatea flexibilă de dezvoltare a

acesteia (capacitatea de reacţie asupra variaţilor cantitative ale mediului

comercial). Organizarea muncii contribuie la creşterea flexibilităţii prin diferite

mijloace:

- soluţii prin amenajarea timpului de muncă. Nu există un model unic al

flexibilităţii muncii. În funcţie de strategiile lor concurenţiale, în special, în

funcţie de legislaţia naţională, întreprinderile pun accent pe diferite formule:

flexibilitatea cantitativă externă (modelarea efectivelor prin angajări şi

concedieri), flexibilitatea funcţională, implicând polivalenţa muncitorilor şi

diversificarea sarcinilor şi în fine organizarea flexibilă a bugetului – timp.

În ultimul deceniu interesul pentru o organizare mai flexibilă a timpului de

lucru a crescut considerabil în paralel cu hotărârea puterilor de stat de a reduce

timpul de lucru şi de a introduce diviziunea muncii ca mijloc de luptă împotriva

menţinerii crescute a nivelului şomajului. Cu toate acestea problema a căpătat o

importanţă particulară: într-o anumită măsură, dezbaterea asupra aspectelor

cantitative ale timpului de lucru s-a deplasat în favoarea aspectelor calitative,

astfel încât problema duratei de muncă este legată sau chiar eclipsată astăzi de

problema organizării flexibile a timpului de lucru.

75

Tema de autoevaluare nr. 11

1. Care sunt consecinţele în materie de formare privind noile forme de

organizare a muncii?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 11 De-a lungul carierei responsabilul cu formarea profesională ar trebui să ia în

considerare:

- evoluţia tehnologică rapidă şi nevoia de flexibilitate necesare pentru a creşte

frecvenţa programelor de educaţie continuă;

- domeniul de aplicare al formării ar trebui să fie mai larg, operatorii trebuie să-

şi depăşească competenţele tehnice prin extinderea către domenii precum

managementul industrial;

- organizarea în sine trebuie să fie o sursă constantă de învăţare a experienţei

profesionale.

Condiţiile de formare profesională asociate cu noile forme de organizare sunt

confruntate astăzi problema definiţiei de meserii şi abilităţile necesare pentru a

le efectua.

76

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 12 FUNCŢIA DE ACHIZIŢIONARE

• Misiunea funcţiei de achiziţionare este de a pune la dispoziţia

întreprinderii a tuturor bunurilor şi serviciilor de care are nevoie în funcţionarea

sa. Cumpărătorii vor sprijinii:

Puncte cheie Verificarea necesităţii de-a se exprima

Evaluarea şi selectarea furnizorilor

Negocierea

Monitorizarea şi executarea comenzilor

Arhivare documente şi informaţiile obţinute

• Există diferite categorii de cumpărători, pe care îi putem distinge prin:

- aprovizionările care corespund materialelor, consumabilelor şi a

componentelor consumate pe toată durata procesului de producţie;

- achiziţionarea unor echipamente (maşini, materiale ...) care compun

procesul de producţie.

Această distincţie este importantă deoarece scot în evidenţă două logici

diferite: achiziţionarea capitalului va fi punctuală (bunuri de folosinţă îndelungată

cumpărate pentru mai mulţi ani) aprovizionările trebuie să fie permanente

(consumul în funcţie de ciclu de producţie).

Când întreprinderea dispune de mai multe centre industriale, se pot naşte

două posibilităţi:

- stabilirea unui serviciu de achiziţionare centralizat (raţionalizarea

achiziţionărilor, economia de scară);

- permiterea unei autonomii în materie de aprovizionare a diferitelor

unităţi deţinute (o mai mare flexibilizare, ţinând seama de specificul

fiecărei unităţi).

Unele corporaţii nu ezită de a crea o entitate juridică, având ca formă

centru de achiziţionare a grupului pentru a se bucura de efectele benefice ale

concentraţiei achiziţiilor (ex. pentru a rezolva această concentraţie firma Kaufland

a creat la Ploieşti un depozit central în vederea fluidizării aprovizionărilor pe zona

Muntenia).

77

• Externalizarea tot mai mare a producţiei a contribuit, în mod constant la o

creştere în greutate a departamentului de achiziţii în cadrul întreprinderii.

A. Politica de aprovizionare şi cumpărare Elemente analitice

• Desfăşurarea neîntreruptă a activităţii întreprinderilor este condiţionată,

în cea mai mare măsură, de aprovizionarea la timp şi completă a secţiilor, liniilor

tehnologice a locurilor de muncă cu materiile prime, materialele şi a proceselor

tehnologice ce au loc, la produsele ce urmează a fi fabricate.

Departamentul de achiziţii nu mai apare ca un centru de cost, dar se

potriveşte în cadrul organizaţiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru,

alte servicii care se prezintă ca fiind clienţi „interni” trebuie să îndeplinească trei

parametri: de cost, termene şi de calitate.

• Găsirea unui optim în cost, termene şi calitate, se poate realiza prin

alegerea unei politici având un singur furnizor (un singur furnizor pentru o

singură componentă) sau mai mulţi furnizori (mai mulţi furnizori pentru acelaşi

produs achiziţionat). Politica unui singur furnizor este uneori impusă de structura

pieţei din amonte, dar este de asemenea justificată atunci când componenta

cumpărată este specifică (specificitatea unor produse) pentru a multiplica

diferitele surse de aprovizionare sau atunci când întreprinderea decide realizarea

unui volum al achiziţiilor foarte important pentru o singură unitate pentru a avea

cele mai mici preţuri posibile. Politica de repartiţie contribuie la creşterea

securităţii în vedere aprovizionării, implică o putere de negociere şi o creştere a

flexibilităţii întreprinderii bazate pe capacitatea de producţie a mai multor sub-

contractanţi.

B. Controlul costurilor

• Aprovizionările atrag două familii de costuri:

- costul direct care include preţul de achiziţie şi costul financiar legat de

condiţiile de încasare;

- costul indirect care înglobează cheltuielile de funcţionare.

Coordonarea administrativă internă a firmei se face în măsura în care

aceasta permite o realizare de economii din aceste costuri:

- costuri de descoperire a clienţilor pentru realizarea de tranzacţii;

- costuri de negociere şi de contracte distincte pentru fiecare

tranzacţie.

Orizontul de timp al acestor costuri este atât pe termen lung, cât şi pe

termen scurt, datorită faptului că „detaliile constrângerilor apasă asupra

78

vânzătorului dar nu sunt trecute în contract. Ele vor fi suportate mai târziu de

cumpărător”. Incertitudinea şi problemele de acces la informaţie par să fie

elementele cheie care stau la originea a ceea ce O. Williamson numeşte „costuri

de tranzacţie”.

De îndată ce întreprinderea nu poate face obiectul decât unei preferinţe

relative, în anumite circumstanţe ea se dovedeşte preferabilă pieţei”. Aceste

ipoteze ar putea fi:

- consumatorii ar prefera bunuri produse de firme;

- anumiţi producători ar prefera ca munca lor să fie dirijată de o autoritate

superioară;

- anumiţi producători ar avea o predispoziţie către un anumit

comandament.

R. H. Coase refuză aceste trei ipoteze argumentând faptul că există firme

în toate sectoarele, inclusiv în cele care produc bunuri pentru care consumatorii

nu pot fi decât indiferenţi faţă de natura organizaţiei care le fabrică, pe de o parte,

şi că preferinţa lor, de a remunera o autoritate superioară pentru ca ea să comande

sau să plătească muncitori pentru ca ei să se supună pe de altă parte. Ori practica

doreşte inversul: producătorii preferă să fie propriul lor stăpân şi ar refuza să

plătească pentru a fi dirijaţi, în timp ce aceia care comandă sunt în general

plătiţi pentru a face acest lucru.

C. Cumpără la timp

• Din ce în ce mai mult sistemele de producţie sunt astăzi organizate pentru

funcţionarea în regim Just in time. Acesta se traduce printr-un voluntariat legat

de reducerile de stocuri şi reflectarea acestor obiective către stocuri zero privind

aprovizionările. În consecinţă, există o cerere atât pentru furnizori cât şi pentru

subcontractanţi astfel încât să-şi reconsidere modul de organizare a lor sau pentru

a acoperi cheltuielile cu stocarea.

• Aceste obligaţii ale muncitorilor sunt, să lucreze doar în timp optim, cu

furnizorii săi, de asemenea, obligă întreprinderea pe care o reprezintă să se

implice în raţionalizarea aprovizionărilor. Această raţionalizare a organizaţiei este

reconcilierea cu furnizorii unităţii de producţie sau de adaptare a unor modele de

livrare utile în timp util.

• Stabilirea de către întreprindere a timpului optim în vederea achiziţionării

unor echipamente, materiale. Altfel spus, preţul, calitatea, promtitudinea nu pot

79

împinge întreprinderea decât spre zero întreruperi a procesului de producţie

evitând astfel o ruptură a fluxului.

Ce înţelegeţi prin controlul costurilor ? (vezi pag. 78-79)

D. Calitatea achiziţionărilor

• Abordarea întreprinderii privind calitatea totală în producţie nu se poate

realiza fără un program eficace privind calitatea şi cantitatea aprovizionărilor.

Astfel, în primul rând, printr-o definire precisă a necesarului şi, în al doilea rând,

printr-un control performant al intrărilor. Acest control necesită un timp notabil

dar consecinţele sale sunt importante şi se pot reflecta asupra costurilor. În plus,

câţi furnizori, subcontractanţi garantează o calitate totală a componentelor

cumpărate.

• Pentru a elimina constrângerile legate de controalele de recepţie şi

ameliorare care sunt o certitudine în ceea ce priveşte calitatea produselor

achiziţionate, întreprinderile au pus în aplicare procesul de asigurare a calităţii.

Asigurarea calităţii constă nu numai într-un control al produselor finale dar şi la o

verificare a furnizorilor şi subcontractanţilor dacă au capacitatea de a produce

calitativ. Această asigurare poate fi obţinută prin introducerea unui audit ce poate

viza analizarea procedurilor legate de furnizori şi verificarea utilizării lor.

• Având în vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru

fiecare subcontractant) prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid

indispensabile. Ele garantează capacitatea activităţii subcontractatnţilor în

asigurarea calităţii prin plăţile şi ofertele furnizorilor, o recunoaşterea a imaginii

pe o piaţă. Unele întreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de

normele ISO 9000 datorită costurilor ridicate (costul diferitelor audituri şi

certificatele) care au scopul de a „transforma” întreprinderea într-o organizaţie

prea rigidă datorită procedurilor şi normelor impuse.

Aprovizionarea şi sistemul informaţional

COMPLETĂRI • Noile exigenţe în meterie de cost, termenele şi calitatea contractantului

au condus la stabilirea unor acorduri de parteneriat. Prin acceste acorduri

80

înţelegem colaborarea între contractant şi contractat pe termen lung. Acest

parteneriat poate asigura un volum al cifrei de afaceri stabile şi reglarea

exigenţelor prin adaptarea la cerinţele clienţilor. Aceste transformări ale relaţiilor

comerciale va modifica sensibilitatea sistemului informaţional al întreprinderilor

vizate.

• Pentru contractant, alegerea partenerilor este o operaţie dificilă, printr-o

selecţie a furnizorilor. Informaţiile necesare pentru realizarea acestei alegeri se

concentrează mai mult pe întreprindere cât şi pe produsul acesteia. Auditurile vor

fi realizate prin aprecierea performanţelor procesului productiv, diferenţelor

procedurale existente, serviciile propuse cât şi capacitatea logistică a potenţialului

partener.

• O altă fază, posibilă, o constituie colaborarea de scurtă durată instaurată

între cei doi parteneri. Comunicarea planurilor şi prototipurilor între

subcontractanţi permite adaptarea la constrângerile noilor proiectări şi cele de

producţie care pot conduce la lansarea unui nou produs şi permite intrarea pe piaţă

a întreprinderii. Acestă circulaţie a informaţiilor de tip tehnic este caracterizată de

confidenţialitate, securitate a sistemului informaţional prin folosirea unui acord

între toţi partenerii.

• Constrângerile inerente create de producţia JIT vor fi, de asemenea,

simţite în relaţiile de parteneriat. Subcontractanţii trebuie, în cazul termenelor

scurte, cunoaşterea referinţelor şi calităţiile oferite de fabricaţi. O comunicare

intensivă între diferitele servicii de producţie este deci indispensabilă. Aceasta

explică devoltarea unui schimb de informaţii informatizate care pot contribui la

performanţa logistică a întreprinderii.

• Stabilirea acordurilor de parteneriat pot avea drept consecinţă reducerea

numărului furnizorilor întreprinderii contractante. Această strategie corespunde

unei cvasi-integrări. Astfel, putem observa că externalizarea unor activităţi

(folosirea subcontractanţilor) implică un sistem informaţional care permite

contractanţiilor controlul şi managementul proceselor situate în amonte. Acest

management va duce la o îmbunătăţire a informaţiilor tehnice şi de producţie

pentru că contractatul are, de asemenea, informaţii cu privire la gestionarea (costul

şi marja) subcontractanţilor.

81

Tema de autoevaluare nr. 12

1. Consecinţele evoluţie politicii/lor de aprovizionare în cadrul unei

întreprinderi?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 12 - dezvoltarea de acorduri cu partenerii implică eforturi importante de adaptare.

- evoluţia politicilor de aprovizionare modifică jocul concurenţial.

- transformarea materiei de aprovizionare prin fenomenul de internaţionalizare.

82

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 13 GESTIUNEA CANTITATIVĂ A RESURSELOR UMANE

• La începutul secolului trecut, noţiunea de resursă umană nici nu exista.

Astfel, funcţiunea de personal nu apare în clasificarea făcută de Fayol care

integrează activităţile legate de gestionarea salariaţilor în funcţiile administrative

şi contabile şi în funcţia de securitate. Importanţa departamentului de personal se

va face cu adevărat după al doilea război mondial. Începând cu anii ‘60 omul este

privit ca un atu pentru companie, care justifică crearea departamentului resurselor

umane.

Puncte cheie

Elemente analitice

• Pentru a ne bucura pe deplin de această bogăţie, este necesară

coordonarea activităţii şi motivaţiei angajaţilor. Cu toate acestea, activitatea

departamentului de resurse umane nu se limitează doar la acest aspect, acesta

oferă prima legătură între nevoile şi angajaţii întreprinderii. Această legătură se

poate realiza sub două aspecte:

- volumul salarial necesar funcţionării întreprinderii;

- competenţele şi calificările corespunzătoare posturilor ocupate.

A. Gestiunea previzională şi al competenţelor personalului

• Conducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă,

vizează, printre altele, asigurarea cu personal - atât din punct de vedere cantitativ,

cât şi calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaţiei.

În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a

personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent (des), devenind în

ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă pentru

multe întreprinderi ramâne, deocamdată, doar un deziderat.

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen

mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale unei întreprinderi şi trebuie

subliniat că este, înainte de toate, un mod de a înţelege logic gestiunea resurselor

umane ale unei organizaţii, chiar dacă ia forma unor modele coerente, formalizate

şi adesea automatizate.

Obiectivele majore ale gestiunii previzionale a personalului este stăpânirea

masei salariale; evoluţia acesteia din urmă depinzând de diverşi parametri:

numărul de salariaţi, nivelul de calificare, vechimea şi politica de renumerare

practicată de întreprindere.

• Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului

83

Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat în prezent T+1 se

realizează folosind informaţiile interne: piramida vârstelor, nivelul de formare,

rotaţia personalului (turn over), politica promovării în întreprindere. Aceste

previziuni se vor stabili prin facilitarea unor simulări prin utilizarea

calculatoarelor.

Previziunea necesarului de personal nu poate fi făcută fără asocierea

departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor

produse, noile segmentări ...). Se pare că obstacole majore cu care se confruntă

departamentul de resurse umane în gestiunea previzională a personalului este

dificultatea identificării evoluţiilor mediului instabil (activităţi economice

fluctuante).

Strategia întreprinderii

Analiza mediului economic şi financiar

Resurse umane la stat în prezent T

Conform previziunilor

Previziunea necesarului de personal în prezent T+1

Previziunea resurselor umane în prezent T+1

Comparare

Analiza ajustărilor care urmează să fie făcute

Gestionarea intrărilor şi ieşirilor: - concedieri - pensionare anticipată

Gestionarea carierelor: - formare - promovare

Rezolvarea necesarului de resurse în prezent T+1

B. Gestiunea întrărilor şi ieşirilor

1. Diferitele etape de recrutare

Definirea postului

Studierea candidaţilor

Selectarea candidaţilor

Decizia de angajare

84

• În cazul în care instrumentele există, putem definii postul (metoda Hay),

care este deosebit de important să se clarifice cele două abordări principale care

pot fi adoptate în acest domeniu:

- descrierea profilului postului. fiecare sarcină de lucru poate fi

utilizată la identificarea calificării profesionale necesare îndeplinirii ei,

în conformitate cu abordarea EQF - European Qualifications

Framework (Cadrul european al calificărilor). Abordarea se

bazează pe rezultatele învăţării, unde calificările sunt descrise în

termenii cunoştinţelor, abilităţilor şi competenţelor, la nivele

crescânde de excelenţă.

- Descrierea profilului tipului de angajat. Un profil al unui insider nu

există. Computer Emergency Readiness Team (CERT) a realizat

primul astfel de studiu Insider Threat Study în anul 2002. De atunci,

CERT şi-a updatat anual studiul, în colaborare cu U.S. Secret Service.

Munca lor a devenit „baza“ de realizare a profilului potenţialilor

insideri din interiorul întreprinderilor. Studiul CERT îşi îndreaptă

atenţia asupra a trei tipuri de incidente cauzate de către insideri: fraudă,

furt de informaţii şi sabotaj. Studiul sugerează că profilul unui insider

tipic este diferit, pentru fiecare dintre aceste incidente. Aceia care

comit fraude au tendinţa de a fi angajaţi comuni şi, de cele mai multe

ori, nu se află în poziţii tehnice sau de management. Aceia care fură

informaţii, pe de altă parte, sunt în marea lor majoritate angajaţi de sex

masculin aflaţi în poziţii tehnice. Cei mai periculoşi sunt sabotorii. În

mare parte sunt tot bărbaţi, de cele mai multe ori foşti angajaţi ce nu

mai au acces la reţeaua organizaţiei. Mulţi dintre aceştia au ocupat

poziţii tehnice, deseori fiind foarte bine pregătiţi (şi plătiţi!). Se pare că

au avut cel puţin o problemă foarte serioasă, fie personală, fie cu orga-

nizaţia, în acel interval de timp în care au lucrat în organizaţie. Având

acest profil în minte, înseamnă că orice angajat de sex masculin care

are o pregătire tehnică şi este nemulţumit – sau ar putea deveni într-o

zi – trebuie supravegheat cu atenţie? Răspunsul este nu. Înainte de a

începe realizarea profilului angajatului, o companie trebuie întotdeauna

să se consulte cu avocaţii săi sau cu o terţă parte cu privire la ce anume

ar putea viola drepturile angajatului. Realizarea profilului angajatului

poate crea probleme legale unei întreprinderi, în cazul în care în

85

aceasta s-ar aplica măsuri discriminatorii la adresa angajaţilor, pe baza

caracteristicilor lor personale.

• Căutarea candidaţilor poate fi făcută prin publicitatea din ziare (anunţuri,

rubrici specializate) sau prin intermediul agenţiilor de recrutare sau Agenţia

Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) sau prin explorarea unui

fişier al candidaturilor spontane (folosirea e-mail).

Selectarea candidaţilor se efectueză în primul rând prin curriculum vitae,

studii grafologice (pentru cunoaşterea personalităţii), teste şi interviuri. Unele

întreprinderi folosesc diferite metode (analiza morfopsihologice: descoperirea

personalităţii interlocutorului prin analiza formei şi a echilibrului feţei) însă

rigurozitatea ştinţifică este departe de a dovedi în acest sens.

2. Concedierea

Acestea sunt explicate prin nepotrivirea între salariat şi postul ocupat sau

prin redundanţă. Este o ruptură, deasemenea, brutală între întreprindere şi o parte

a salariaţilor săi şi trebuie gestionată la trei niveluri: juridic (procedura de

concediere), organizaţională (reorganizarea muncii) şi umană (recâştigarea

încrederii).

Ce presupune gestiunea previzională şi al competenţelor personalului ?

(vezi pag. 83-84)

3. Plecări prin pensionare

Plecările prin pensionare sau pensionare anticipată sunt, de asemenea, o

soluţie la problema excesului de salariaţi. Cu toate acestea, în cazul în care

efectele lor sunt pozitive pe statul de plată, dar, de asemenea, duce şi la o pierdere

de savoir-faire. Confruntate cu un astfel de inconvenient, unele întreprinderi au

introdus faza de prepensionare pentru a asigura transmiterea competenţelor.

C. Gestionarea carierelor

• Gestiunea carierelor se poate derula în trei etape:

86

- detectarea potenţialului: identificarea capacităţii salariaţilor în

vederea justificării unei promovări. În acest sens întreprinderea poate

construi un bilanţ al compentenţelor (teste de personalitate, analiza

parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);

- formarea: nivelul cunoaşterii şi competenţelor pentru a-ţi însuşii

postul dorit;

- modelarea salariatului la necesarul întreprinderii: asigurarea unei

convergenţe a obiectivelor în vederea dezvoltării unei mai mari

motivaţii.

• În acest caz, finanţarea în vederea formării este o obligaţie legală (1,5%

din salarizare pentru întreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru

celelalte), multe întreprinderi mergând dincolo de acest minim, considerând

formarea ca fiind o etapă indispensabilă pentru a avea o evoluţie rapidă, pentru a

se adapta noilor condiţii ale pieţei. Realizarea unui plan de formare trebuie să

respecte diferite puncte de vedere:

Chestionar privind estimarea personalului

necesar formării

Obiectivele anuale ale formării

Solicitări individuale pentru formare

Planul anual de formare

Acţiuni de formare (interne sau externe)

Evaluarea anuală a formării

COMPLETĂRI

Mobilitatea

Vrem în primul rând să evidenţiem distincţiile între mobitatea internă (în

cadrul întreprinderii) şi mobilitatea externă (în afara întreprinderii). Evoluţia

tehnologică şi economică a împins la o creştere salarială folosind mobilităţile

interne, care se pot clasifica într-o manieră de:

- mobilitate geografică: capacitatea angajatului de a schimba locul său

de muncă. Delocalizarea, noile locaţii sau reorganizarea necesită

această formă de mobilitate care poate avea constrângeri de ordin

familial.

- mobilitate polivalentă: capacitatea unei anagajat de a se adapta noilor

descoperiri tehnologice. Această exigenţă vis-a-vis de salariat se

87

justifică în cadrul unui anumit context sau multitudinea de tehnologii

cu care el vine în contact.

- mobilitatea tehnică: capacitatea salariatului de a se îndrepta către

cunoaştere continuă, competenţe care-l vor ajuta în simplificarea

operaţiilor de muncă. Această mobilitate este bine evidenţiată în

domeniile în care evoluţiile tehnologiilor se fac într-un mod rapid (de

exemplu informatica).

Tema de autoevaluare nr. 13

1. Identificaţi, prin exemplificare, competenţe care ar putea ajuta salariatul

la o carieră de succes în cadrul unei întreprinderi?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 13 - recrutare - promovare.

- Recrutare debutanţi – recrutare confirmată.

- Stabilitatea angajaţilor.

88

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 14 MOTIVAŢIA ANGAJAŢILOR ÎN ÎNTREPRINDERE

Puncte cheie

• Sub influenţa teoriei Tayloriene, a fost mult timp studiat din punct de

vedere strict economic comportamentul oamenilor la locul de muncă. Astfel,

eficacitatea sa a fost analizată prin compararea costurilor, care îl reprezintă, şi

câştigurile din productivitatea pe care o eliberează. Sub această optică, motivarea

muncii se poate face numai în funcţie de nivelul de renumerare.

• În anii ’20, şcoala relaţiilor umane fondată de Elton Mayo va marca o

ruptură, prin studierea factorilor psiho-sociologici care pot avea influenţe asupra

motivaţiei şi eficienţei salariaţilor. Astfel, atenţia şi interesul la locul de muncă a

salariatului are un impact direct asupra randamentului.

• În anii ’50, Maslow studiază comportamentele indivizilor la locul lor de

muncă şi evidenţiază o ierarhie a nevoilor pentru a explica rădăcinile şi geneza

motivaţiei umane. Teoria ierahiei nevoilor are la bază următorul postulat: o dată

ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au fos satisfăcute,

nevoile de tip superior (amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregii

potenţialul uman şi personalitate individului.

Nivelul de salarizare Teoria lui Lemoine

Integrarea într-o echipă Nevoi sociale. Apartenenţa. Acceptare

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice (sete, foame) Salariul

Securitatea locului de muncă

Nevoia de stimă. Statut. Respect

Auto-realizarea

• Mai recent, succesul întreprinderilor japoneze a ridicat o atenţie

deosebită prin modul de gestionare şi mai ales locul esenţial ocupat de factorul

uman în dezvoltarea acesteia. Obiective ca stocuri zero, zero defecte... nu pot fi

atinse decât printr-o participare activă a salariaţilor.

89

A. Condiţiile de muncă Elementele

analitice

• Ameliorarea condiţilor de muncă nu pot duce decât la o motivare

accentuată a angajaţilor. Dincolo de aspectele de igenă şi securitate, monitorizate

de către comitetul de igenă şi securitate dar şi a condiţiilor de muncă (obligatoriu

în unităţi cu mai mult de 50 de angajaţi) prin acceptarea unor studii ergonomice

constituie o etapă importantă în cercetarea unui randament mai mare al

salariaţilor.

• Politica de renumerare rămâne bine evidenţiată în preocupările privind

motivarea angajaţiilor. Încercarea de a fi corect şi echitabil, trebuie să se bazeze

pe norme simple şi precise. Trebuie prezentate ca un factor de motivare, în timp

ce renumerarea este proporţională cu performanţa salariatului. Cu toate acestea,

acest lucru ridică problema privind măsurarea performanţei. În mod similar,

individualizarea şi salariul de merit sa opus, uneori, conceptului de muncă în

echipă, atât de prezentă în întreprinderi.

Renumeraţiile, condiţiile de muncă corespund cercetărilor lui Herzberg

(1966) care apelează la factorii de igenă. Ţinând cont de faptul că reducerea

acestor factori duc la nemulţumiri, şi nu a îmbunătăţit motivaţia. Factorii

motivaţionali corespund satisfacerii nevoilor de realizare personală a individului.

B. Cercetarea obiectivelor convergente

• Kurt Lewin (1940), a tranversat, prin studiile sale spre dinamica de

grup, şi a insistat asupra importanţei deciziilor colective, care, odată aplicate, va

consolida coeziunea întreprinderii.

Coeziune Obiective

Creştere

În această manieră, este mult mai uşor pentru întreprindere să-şi motiveze

salariaţii prin acceptarea obiectivelor la care au aderat.

• Această convergenţă a obiectivelor întreprinderii cât şi a angajaţilor

trebuie să fie căutată în vederea elaborării de politici şi planuri de formare

profesională. În mod similar, dezvoltarea de proiecte privind cultura întreprinderii

duc la întărirea coeziunii de grup şi facilitarea îndeplinirii obiectivelor comune.

• Asocierea nivelului de renumeraţie a angajaţilor şi performanţa

întreprinderii reprezintă o posibilă abordare pentru a se asigura coeziunea. Forma

90

juridică (participare) sau proactivă (de stimulare, stabilirea de EPA: economie

plan de afaceri), forţează întreprinderea la o combinare a salariatului cu rezultatele

sale.

• Încă nedezvoltată, angajatul (managerul) reprezentant al proprietăţii, este

un factor de coeziune deoarece reduce distanţa dintre proprietarii de capital şi

salariat.

Ce presupune piramida lui Maslow ? (vezi pag. 89)

C. Cercetarea privind participarea salariaţilor

• În cercetarea lor privind optimizarea în comun a întreprinderilor sociale

şi a celor tehnice, Emery şi Trist (şcoala socio-tehnică 1965) au fost primii care

au arătat importanţa stabilirii semi-grupurilor autonome. Această nouă formă de

organizare ne arată posibilitatea salariaţilor de a-şi defini obiectivele şi căutarea

continuă a ameliorărilor care pot apăre în procesul de muncă. Responsabilitatea

trebuie să crească în aceaşi măsură cu motivaţia.

• Astăzi, aceste cercetări asupra importanţei responsabilităţii şi a

creativităţii se concretizează prin folosirea unor structuri şi proiecte diverse:

planul de ameliorare a performanţelor (PAP), cercul calităţii. De asemenea,

conduce la o modificare a structurilor, care se traduce prin diminuarea

semnificativă a nivelurilor ierarhice.

• Comunicarea internă este un element important de creativitate prin

asigurarea unui climat participativ. Comunicarea descendentă (jurnale interne,

afişaje, mesagerie...) vector de informare al salariaţilor, este un instrument

important de motivare cu merite deosebite (comunicare rezultatelor muncii sau a

unui grup care satisface nevoile de recunoaştere a individului). Comunicarea

ascendentă se înscrie perfect în obiectivele de participare a salariaţilor îmbrăcând

diverse forme: caseta de sugestii, ancheta.

D. Gestionarea conflictelor sociale

• Principalele cauze interne în cadrul unei întreprinderi care generează

conflictele sociale, sunt: revendicările salariale, apărarea sau obţinerea de avantaje

91

sociale, anunţarea unui plan de concedieri sau delocalizări. Directorii de resurse

umane sunt confruntaţi, cu obiective contradictorii: participarea la crearea unui

plan social pentru crearea unei coeziuni indispensabile în vederea favorizării

motivaţiei salariaţilor.

• Favorizarea dialogului cu salariaţii constituie un mijloc de prevenire a

conflictelor sociale. Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariaţilor,

managerii trebuie să trateze comunicarea cu instituţiile reprezentative a

personalului foarte serios (delagatul personalului, delegaţii sindicali, comitetul

întreprinderii...)

• Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de

asemenea, de negociere (sindicat şi patronat), în sensul că fiecare va căuta să

păstreze interesul de a obţine concesii din partea celeilalte părţi la conflict.

Dezacordurile durabile vor fi rezolvate prin procedurile în conformitate cu Legea

Muncii (conciliere, mediere, arbitraj)

• Planul social şi coeziunea întreprinderii. În consecinţă, dincolo de

aspectul juridic, acesta trebuie să fie însoţit de măsuri de reabilitare, de formare

sau de asistenţă financiară care vizează reducerea consecinţelor negative ale

concedierii. Planurile, pe de altă parte, reprezintă un efort semnificativ privind

comunicarea internă din partea angajaţilor rămaşi şi vor fi necesare pentru a se

explica şi justifica planul social întreprins.

COMPLETĂRI

Bilanţul social

Bilanţul social, este obligatoriu pentru întreprinderile cu mai mulţi de 300

de anagajaţi, este un document precis, folosind datele cifrelor pe trei ani, legate de

activităţile sociale ale întreprinderii. Acesta se foloseşte de instrumente

informatice (sinteza informaţiilor sociale), de negociere (baza de plecare a

discuţiilor între partenerii sociali) şi planificare (fixarea obiectivelor sociale).

Angajat Renumeraţie

Condiţii

de igenă şi

securitate

Alte

condiţii

de muncă

Formare Relaţiile

profesionale

Alte

condiţii

de viaţă

92

Tema de autoevaluare nr. 14

1. Care sunt consecinţele de eliminare a „micilor şefi” şi stabilirea de

grupuri de lucru semi-autonome în cadrul unei uzine?

2. Întocmiţi un bilanţ social al unei întreprinderi?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 14 1. Implicarea angajaţilor în organizarea propriei lor munci şi eliminarea

ierarhiilor intermediare, aceste grupuri permiţând o responsabilizare şi o

motivare mai bună. Acest sistem de auto-control este complet, ceea ce implică

un bun nivel de educaţie şi de autonomie a fiecărui membru al grupului.

Ierarhia directă este adesea înlocuită printr-o poziţie de "animator" al carui rol

este de a asista şi consilia, dar îi lipsesc autoritatea ierarhică.

Cu toate acestea suprimarea ierarhiei intermediare ridică o serie de dificultăţi:

reducerea numărului de angajaţi. În plus, aceasta are dezavantajul de limitare a

orizontului de promovare a angajatului prin presarea piramidei ierarhice pe care

o generează.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Croitoru G. – Economia întreprinderii o nouă paradigmă, Editura

Bibliotheca, Târgovişte, 2006.

3. Bosânceanu M.F. – Economia întreprinderii, Editura Universităţii

Suceava, Suceava, 2004.

4. Constantinescu, Dumitru; Tumbăr, Constantin; Nistorescu, Tudor –

Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

5. Bucur, Ion; Cioflan, Emil; Enache, Constantin – Activitatea economico-

financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984.

6. Bărbulescu, Constantin (coord.) – Economia şi gestiunea întreprinderii,

Centrul Editorial Poligrafic A.S.E., Bucureşti, 1995.

93

MODUL IV Analiza structurală a întreprinderii

1. Cuprins 2. Obiectiv general 3. Obiective operaţionale 4. Dezvoltarea temei 5. Bibliografie selectivă Cuprins

UI 15. Structura întreprinderii

= 0,5 ore

UI 16. Sistemul informaţional al întreprinderii

= 0,5 ore

UI 17. Analiza sistemului decizional din întreprinderii

= 0,5 ore

UI 18. Stiluri de management

= 0,5 ore

Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind structura, a sistemului decizional şi informaţional al întreprinderii.

Obiective operaţionale: Însuşirea noţiunilor de bază privind

structura cât şi a sistemului informaţional şi analiza sistemului decizional al întreprinderii. Permiterea unei mai bune analize a stilurilor de management.

94

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 15 STRUCTURA ÎNTREPRINDERII

• Întreprinderea este un sistem format din elemente participante la

realizarea obiectivelor comune. Relaţiile stabilite între aceste elemente pot da

naştere unei structuri.

• I. A. Desremaux defineşte structura ca „ansamblu de dispozitive în urma

căreia întreprinderea repartizează, coordonează, controlează activităţile sale şi

dincolo de acestea direcţionează comportamentul membrilor săi”.

• Structura, coloana vertebrală a întreprinderii, poate avea diferite forme.

Ea nu poate îmbrăca doar forma statică (conform căreia valoarea obiectelor, este

dată de valoarea patrimoniului, adică de suma valorilor obiectelor, relativ

independente ce compun obiectivul), ea evoluează şi ca răspuns la diferiţi factori.

A. Caracteristicile structurii

1. Componentele organizaţiei

H. Mintzberg estimează că toate organizaţiile sunt constituite din şase

elemente de bază:

Ideologie

Linia ierarhică

Centru operaţional

TehnostructurăFuncţiile de

suport logistic

Vârful strategic

Puncte cheie

Elemente analitice

- apex-ul (vârful) stategic: decidenţi, manageri, care să garanteze că

organizaţia îşi îndeplineşte misiunea;

- centru operaţional: sarcina de a-şi îndeplinii sarcinile de muncă;

- linie ierarhică: între vârful strategic şi centru operaţional;

- tehnostructura: analişti, specialişti, staff;

- suport logistic: care furnizează serviciile necesare;

- ideologie: cultura întreprinderii.

95

2. Relaţia dintre mijloacele de acţiune

Toate structurile pot fi caracterizate după patru aspecte:

- diviziunea muncii, pe funcţiuni, pe tipuri de produse sau clienţi, pe

regiuni, etc;

- exercitarea puterii: direct de către proprietari sau delegatul;

- sistemul de coordonare: există şase mecanisme de coordonare a

structurii: ajustare reciprocă, supervizare directă, standardizare la care putem

adăuga procedee de muncă, rezultatele, calificările sau normele;

- relaţiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de

participare, relaţiile formale şi informale.

B. Tipuri de structuri ale întreprinderii

Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acordă

structurii acelaşi grad de importanţă, dar cu toate acestea o acceptă ca fiind una

dintre principalele variabile care trebuie luate în considerare la planificarea

organizaţiilor. În practică, se întâlnesc următoarele tipuri de structuri

organizatorice: funcţionale, divizionale, matriceale, intermediare.

• Structura funcţională

Structurarea se realizează pe baza omogenităţii activităţilor şi sarcinilor ce

sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activităţile

de producţie sunt grupate pentru a forma o singură funcţie care realizează toate

sarcinile cerute de aceasta. O structură organizaţională proiectată pe aceste baze

este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii şi este prezentată în figura

următoare:

Structura funcţională prezintă următoarele avantaje şi dezavantaje:

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- personalul este grupat conform specializării sale - folosirea şi dezvoltarea personalului este mai uşoară - sunt evidenţiate căile pentru avansare şi promovare profesională - contact direct cu toate compartimentele - mecanisme de control simple (mai mult sau mai puţin centralizate)

- specializarea funcţională tinde să încurajeze dezvoltarea intereselor colaterale care pot deveni neconforme cu intenţiile organizaţiei - sarcinile de rutină supraîncarcă şefii - coordonare dificilă între funcţii - diversificarea este greu de realizat

96

• Structura divizională

Structura divizională apare în cadrul marilor organizaţii ca răspuns la

diversitatea problemelor ce apar şi cărora structura funcţională nu le mai poate

face faţă. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care

prezintă avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate

şi autoritate.

Baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă produsul, aria

geografică, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaţii aceste

elemente pot fi atât de diferite, încât nevoia unui răspuns adaptat cât mai bine

specificului mediului respectiv impune segmentarea şi specializarea fiecărui

compartiment.

Un exemlu de structură bazată pe produs este luat din industria

farmaceutică, unde o campanie tipică poate fi structurată de-a lungul următoarelor

linii:

Această structură prezintă următoarele avantaje şi dezavantaje:

AVANTAJE DEZAVANTAJE • permite grupurilor majore ale

companiei să se concentreze asupra priorităţilor lor în cadrul planului general de afaceri

• asigură un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore ale companiei cu resursele necesare

• permite grupurilor majore să-şi dezvolte cultura preferată

• permite managementului organizaţiei concentrarea asupra problemelor generale

• divizile individuale pot căuta să-şi promoveze propriile obiective atât de puternic încât să pună în pericol strategiile generale ale firmei

• pot apărea conflicte între divizii datorită intereselor diferite sau a diferenţierilor de eşalonare a fondurilor

• costuri administrative ridicate • complexitatea coordonării • posibilitatea apariţiei comerţului

inter-divizionar

• Structura matriceală

Este un tip relativ nou de structură care a apărut ca rezultat al problemelor

de coordonare în industriile complexe cum ar fi industria aerospaţială, unde

tipurile de structură funcţională respectiv divizionară nu au putut corespunde

multitudinii activităţiilor şi relaţiilor cerute de această muncă.

Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri

funcţionale, cu o structură bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o

durată de doi ani este numit un manager de proiect care coordonează şi răspunde

pentru munca efectuată de o echipă de proiect şi negociează cu clientul. Deşi este

97

subordonat direct propriului său manager de linie, are o legătură funcţională cu

unul sau mai mulţi manageri funcţionali, acest lucru depinzând de complexitatea

proiectului. Managerii funcţionali asigură expertiza şi stabilitatea

organizaţională, iar managerul de proiect conducerea.

Şi în cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje şi dezavantaje

ale structurii organizaţionale:

AVANTAJE DEZAVANTAJE • combină relativa stabilitate şi

eficienţă a structurii ierarhice cu flexibilitatea şi informalitatea unei forme organice de structură

• se focalizează asupra necesităţiile echipei de proiect, care este în contact direct cu clientul

• încurajarea managerilor funcţionali să-şi înţeleagă rolul în eforturile productive ale organizaţiei şi astfel înlătură unul din principalele dezavantaje ale firmei pur funcţionale şi anume clădirea de imperii individuale de către managerii funcţionali

• conflicte potenţiale care pot apare în privinţa alocării resurselor sau referitor la divizarea autorităţii

• diluarea relativă a autorităţii (responsabilităţii) managerilor funcţionali

• posibilitatea divizării loialităţii unor membrii ai echipei de proiect între şeful de proiect şi superiorul lor funcţional

• responsabilităţi neclare şi urmărirea dificilă a responsabilităţilor pentru cost şi profit

Avantajele şi dezavantajele structurii funcţionale ? (vezi pag. 96)

• Structuri reale

Tipurile de structuri prezentate sunt în mod clar de tip reale. Cu toate că

structura oricărei întreprinderi se bazează fundamental pe una dintre aceste soluţii,

structurile reale devenind din ce în ce mai mult studiate.

C. Factorii determinanţi ai structurii întreprinderii

Şcoala de contingenţă a arătat că specificul fiecărei întreprinderi este

condiţionat de structura sa şi poate duce la o evoluţie pozitivă. Principalii factori

de contingenţă evidenţiaţi de diferiţi autori sunt: vârsta şi mărimea organizaţiei

(Mintzberg), sisteme tehnologice (Woodward), mediul (Burns şi Stalker,

Lawrence şi Lorsch), strategie (Chandler), şi puterea (Mintzberg).

98

Modele de evoluţie a structurii întreprinderii COMPLETARI

Există un model general de evoluţie a structurii întreprinderii pe viitor ca o

măsură de creştere şi maturitate? O multitudine de autori au putut sugera o

multitudine de modele. Cel mai cunoscut este cel al Scott care schematizează

dezvoltarea întreprinderii în trei stadii:

- Stadiul I sau stadiul antreprenorial: întreprinderea mică care este

condusă de către o singură persoană. Organizarea este centralizată şi

informală ducând la o activitate limitată pentru un singur produs sau

limitarea unei game.

- Stadiul II sau stadiul funcţional: volumul activităţii impune o

specializare a sarcinilor care se traduce prin o structură funcţională.

Întreprinderea rămâne oricum centralizată şi ierarhică.

- Stadiul III sau stadiul divizional: o întreprindere care urmăreşte

dezvoltarea acesteia prin diversificarea activităţilor sale, structura

funcţională nu rezolvă pe deplin problemele legate de control şi a

eficienţei. Adoptarea unei structuri divizionale furnizează un răspuns

la această interogaţie.

Galbraith şi Nathanson au propus o sinteză extrem de nuanţată a modelelor

de evoluţie care admit existenţa mai multor căi de evoluţie şi capacitatea de a opri

această evoluţie. Aceştia s-au concentrat asupra strategiilor de creştere şi a

modului în care expansiunea internaţională se reflecta în structura corporaţiilor.

Din punctul lor de vedere principala sarcină a conducerii superioare era

structurarea organizaţiei, astfel încât aceasta să se adapteze realizării unei anume

strategii. Orice alte dificultăţi pe care le-ar putea crea diferenţele culturale erau

pur şi simplu ignorate.

Tema de autoevaluare nr. 15

1. De ce structura ar trebui să evolueze?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 15 Întreprinderea trebuie să-şi adapteze produsele sale, activitatea sa fluctuaţiior

mediului. Organizarea trebuie deasemenea adaptată acestei dinamici. Structura

trebuie să urmărească mutaţiile interne şi externe niciodată să nu constituie un

obstacol în dezvoltare. Ea trebuie să favorizeze evoluţia activităţii şi

continuarea sistemului de coeziune şi de comunicare.

99

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 16 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ÎNTREPRINDERII

• Termenul de informaţie acoperă două realităţi diferite: din punct de

vedere strict tehnic referindu-se la orice element care poate fi stocat sau transmis.

Dar această informaţie este utilizată numai în cazul în care are conţinut semantic,

o importanţă. O informaţie reprezintă acele informaţii transformate având o formă

semnificativă pentru persoana care le primeşte.

Puncte cheie

• Analiza sistemică a întreprinderii conduce la analizarea interdependentă

între sub-sisteme, astfel pentru J. Mélèse întreprinderea poate fi analizată ca un

ansamblu format din trei sub-sisteme: un sistem operant care este responsabil

pentru prelucrarea fluxului de materii prime şi de modificările fizice, un sistem de

informaţii şi un sistem de decizie bazate pe sistemul de informare prin asigurarea

unui pilotaj a sistemului global.

A. Caracteristicile informaţiilor Elementele

analitice

Perfecţionarea continuă a mecanismului de conducere şi funcţionare a

întreprinderilor, ca urmare a dezvoltării forţelor de producţie şi utilizării tot mai

mult pe scară largă a metodelor şi tehnicilor informatice, nu este posibilă decât

printr-o contribuţie a sistemului informaţional (figura 1).

Subsistem personal

Subsistem desfacere

Subsistem marketing

Subsistem cercetare - dezvoltare

Subsistem financiar contabil

Terminal

Modul central de conducere a

sistemului informatic

Banca centrală de date

Modul acces convenţional

Sistem planificare

Subsistem programare operativă a producţiei

Departament 1Departament 2Departament 3

Subsistem aprovizionare

Terminal

Terminal

Terminal

Figura 1. Schema generală a unui sistem informatic

Sistemul informaţional este ansamblul de elemente implicate în procesul

de colectare, transmisie, prelucrare, etc. de informaţii. Rolul sistemului

informaţional este de a transmite informaţia între diferite elemente (de exemplu,

în cadrul unei întreprinderi, rolul sistemului informaţional este de a asigura

100

persoanele din conducere cu informaţii necesare pentru luarea diferitelor decizii

economice sau de altă natură).

Atunci când discutăm despre sistemul informatic trebuie să amintim de

funcţiile sistemului informaţional care au misiunea esenţială de constituire, pe

urmă de păstrare în memorie a unei reprezentaţii a activităţii sistemului tehnologic

în cadrul mediului ca să pună la dispoziţia sistemului de pilotaj pentru ca apoi să

fie pilotat, coordonând şi finalizând conduita sistemului tehnologic.

În viziunea sa, Robert Reix, consideră că există patru mari funcţii ale

sistemului informaţional: funcţia de informare, înregistrarea informaţiilor,

comunicarea informaţiilor, prelucrarea informaţiilor. Sistemul informaţional al

societăţilor comerciale, potrivit autorilor Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, este

necesar să îndeplinească cumulativ următoarele trei funcţii: decizională,

operaţională sau de acţiune şi documentare.

Informaţia constituie, alături de oamenii, echipamentul şi capitalul,

resursele esenţiale pentru dezvoltarea sistemul de decizie din cadrul unei

întreprinderi.

Lucrările de specialitate privind activitatea întreprinderii fac frecvente

referiri la informaţia economică prezentând-o sub forma a două concepţii: că orice

informaţie care este utilizată în cadrul întreprinderilor este considerată drept

economică iar cealaltă accepţiune se rezumă la cele folosite nemijlocit în procesul

economic. Sistemul de informaţii este înainte de toate un instrument managerial,

este un “Management Information System” (MIS). De asemenea, informaţia

reprezintă baza comunicării într-o întreprindere. Existenţa unei structuri în

întreprindere poate fi definită ca „o sumă totală de mijloace utilizate de angajaţi

pentru împărţirea muncii între sarcinile distincte şi apoi asigurarea coordonării

necesare între aceste sarcini” şi atrage după sine necesarul de comunicare, deci

schimburile de informaţii. Informaţia trebuie să fie apoi adaptată diferitelor

niveluri ierarhice (sau de decizie). Astfel, schimbările informaţiilor pot avea loc

atât între nivelurile ierarhice când este vorba de o coordonare verticală

materializându-se în general o divizare tehnică a muncii cât şi la acelaşi nivel

ierarhic atunci când este vorba de o coordonare la nivel orizontal.

Informaţia ca parte a sistemului informaţional, constituie pentru orice

întreprindere o resursă strategică importantă în vederea realizării obiectivelor

întreprinderii (Figura 2).

101

Resursele fina

Figura 2. Sistemul informaţional al unei întreprinderi

nciare

Resursele umane

Resursele tehnice Flux de informaţii

Flux de materiale Decizii Obiective

finale

În vederea realizării acestor obiective o importanţă deosebită o constituie

şi calitatea informaţiilor care circulă în cadrul unei întreprinderi astfel încât

deficienţe ca distorsiunea, filtrajul şi redundanţa să nu aducă prejudicii sistemului

de decizii iar informaţia utilizată să fie utilă şi fiabilă. Asigurarea unui sistem

informaţional funcţional şi eficient pentru fiecare firmă este esenţială întrucât

poate condiţiona decisiv performanţele sale.

Pentru asigurarea unui comportament competitiv pe o piaţă, orice

întreprindere are nevoie de informaţie pentru asigurarea unei segmentări a pieţei,

consolidarea poziţiei, printr-o politică corectă faţă de concurenţi, clienţi şi

furnizori. Toate aceste comportamente nu se pot realiza decât printr-un MIS foarte

bine pus la punct atât din partea managerului cât şi al resurselor umane.

B. Importanţa informatizării activităţilor din cadrul unei organizaţii

O lungă perioadă de timp sistemele de informaţii au fost abordate doar prin

prisma informaţiei propriu-zise, funcţionalităţii acestora în contextul abordării

organizaţiei ca sistem. Prelucrarea informaţiei se făcea manual ceea ce a condus la

apariţia multor disfuncţionalităţi la procesul de luarea deciziilor.

Se poate afirma că sistemul de informaţii reprezintă mult mai mult

decât un ansamblu de informaţii presupune gestiunea acestora „mai poate exista

sistemul de informaţii automatizat, în timp ce sub-sistemul de informaţii

funcţionează cu ajutorul unui sistem informatic”, atunci când este vorba de cele

care acţionează asupra informaţiilor formalizate sau codificabile.

Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia

sau mai multor strategii, trebuie luată ţinând cont de multiple aspecte:

- aspecte economice;

- aspecte organizaţionale;

- aspecte tehnice şi politice;

- aspecte sociale.

102

Este vorba, de fapt, de întocmirea unui bilanţ previzional informatic care

face referire doar la informaţii, însă gestionate şi montate de către un personal de

specialitate.

1. Aspecte economice

Deoarece proiectul informatic este unul care presupune investiţii, se pune

problema evaluării rentabilităţii acestuia. Ca toate investiţiile necesare,

informaţiile trebuie folosite în vederea atingerii unui scop şi anume creşterea

beneficiilor întreprinderii.

2. Aspecte organizaţionale

Modernizarea unui sistem informaţional poate întâlnii dificultăţi de ordin

organizaţional, care este întâi examinat şi apoi lansat în proiect. Informatizarea

poate fi însoţită, ca efect al măsurării de organizare generală privind distribuţia

muncii, procedurile şi circuitele informaţionale.

3. Aspecte tehnice şi politice

Pe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, să se verifice

dacă regulile de prelucrare sunt cunoscute şi sunt relativ stabile pentru a nu fi

nevoie de munci continue sau repetate şi utilizarea unor programe fiabile.

4. Aspecte sociale

Dacă managerul întreprinderii nu are acordul personalului său, pe care să îl

determine să participe la toate nivelurile, şansele de succes vor fi mici. Este, deci,

necesară studierea “incidentului de informatizare”. Condiţiile de muncă pot fi

îmbunătăţite pentru unii, dar deteriorate pentru alţii (munci de codificare şi

sesizare, împărţirea lucrului).

Care sunt caracteristicile informaţiilor ? (vezi pag. 100-102)

În lumea afacerilor, noţiunile de e-business, alături de e-economy şi e-

commerce, sunt termeni familiari, deja consacraţi. E-business reprezintă o nouă

cale de a conduce afacerile, prin interconectarea electronică (Internet), în mod

eficient, cu viteză, inovativ şi prin crearea unei noi valori într-o organizaţie. E-

Defence, prin analogie cu e-business, defineşte interconectarea afacerilor militare,

103

noua revoluţie a afacerilor militare. Prin afacere militară se înţelege orice

activitate din cadrul organizaţiei militare care susţine un obiectiv specific acesteia.

C. Principiile formale ale comunicării şi ale transmiterii informaţiilor

în sistemele unei organizaţii

Din punct de vedere al abordării sistemice, Chester I. Barnard a încercat

să creeze o teorie integrală a organizării managementului, nefiind mulţumit cu

definiţia tradiţională a organizaţiei ca “grup de persoane, ale căror activităţi, în

totalitate sau parţial, sunt coordonate”. Totuşi insuficienţa acestei definiţii, o

constituie faptul că acesta pune accentul pe “apartenenţa la grup” şi nu pe

funcţionarea unei organizaţii. Caracteristica esenţială a grupului, considera

Chester I. Barnard, este “sistemul interacţiunilor”. În conformitate cu aceasta,

organizaţia este definită ca “sistem al activităţii conştient coordonate a două sau

mai multor persoane”. Astfel, putem considera organizaţia ca un sistem social

care cere de la salariaţi cooperare, dacă aceştia doresc să fie eficienţi, oamenii ar

comunica permanent unii cu alţii. Tot el sublinia dependenţa organizaţiei de

investitori, furnizori şi clienţi şi de alte interese din afară.

Putem formula, astfel, ideea necesităţii ca managerii să cunoască mediul

extern al organizaţiei şi să treacă la o adaptare a structurii interne a organizaţiei în

vederea asigurării unui echilibrul între aceasta şi mediu. Organizaţia nu poate

exista în afara persoanelor, pentru a înţelege mai bine, să evidenţiem, care ar fi

principalele sarcini pe care trebuie să le evidenţieze un manager executiv:

1. de a crea un sistem de comunicare întrucât toate activităţile se bazează

pe comunicare, aceasta înseamnă definirea sarcinilor organizaţionale, clarificarea

liniilor de autoritate şi responsabilitate, şi de a lua în consideraţie ambele

mijloace de comunicare - formale şi informale.

2. de a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor

organizaţiei, de a-i pune în relaţii de cooperare, contribuţia acestora la organizare

fiind o sarcină importantă care se referă la reglementarea şi selectarea acelor

persoane care pot să contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor şi care ar

vrea să lucreze împreună.

3. de a formula şi defini obiectivele; unde putem include funcţia de luare a

deciziilor şi delegarea.

Abordarea organizaţiei ca sistem de legătură, şi putem afirma că o

importanţă deosebită pentru activitatea organizaţiei o are “sistemul de adoptare a

104

deciziilor“, bazată pe analiza raţională, meditaţie şi calcule. În afară de planificare

orice plan presupune prezenţa unei organizări informale ca bază obligatorie pentru

orice organizaţie stabilă.

COMPLETĂRI

• Intranet

Intranetul este un spaţiu privat care oferă angajaţilor dintr-o întreprindere

posibilitatea de a organiza şi accesa rapid informaţii, de a realiza o colaborare

eficientă, managementul informaţiilor, cunoştinţelor, proiectelor, într-un mediu

bazat pe protocoluri Internet şi browsere web.

În majoritatea întreprinderilor, însă, apar probleme legate de schimbul

defectuos de informaţii între membrii companiei şi administrarea greoaie a

informaţiilor şi a documentelor deja existente.

În prezent, aplicaţiilor intranet li se acordă o atenţie deosebită de către

comunitatea dezvoltatorilor, datorită soluţiilor, avantajelor ce pot fi aduse

organizaţiilor.

• Sisteme de informaţii inter-organizaţionale

Informatizarea societăţii se concretizează în profunde transformări,

resimţite atât la nivelul organismelor de stat, întreprinderilor şi organizaţiilor, cât

şi la nivelul fiecărui individ. În multe ţări, calculatorul a devenit, din lux, o

necesitate, fiind o prezenţă obişnuită în fiecare birou sau casă. O coordonată

majoră a societăţii informaţionale o reprezintă dematerializarea.

Extinderea reţelelor teleinformatice a dus, firesc, la ipoteza eliminării

progresive a hârtiei din viaţa organizaţiilor şi indivizilor. Lucrurile se derulează

clar în această direcţie, deşi etapele şi viteza de evoluţie au constituit baza a

diverse interpretări.

Vârful de lance în dematerializarea societăţii, sintagma „Schimb

Electronic de Date”, „Schimb de Documente Normalizate” sau „Schimb de

Documente Standardizate” a fost lansată în 1975 în SUA (Electronic Data

Interchange) sau Franţa (Échange de Données Informatisé) - EDI.

Analizând, schematic, modul „clasic”, de derulare a schimbului de

documente, luăm un exemplu a două întreprinderi al căror sistem informaţional

este, în mare parte, informatizat. O întreprindere A vinde produse/servicii unei

întreprinderi B. Într-o primă fază, cei doi parteneri pot încheia un contract care

stipulează condiţiile în care vor decurge tranzacţiile (condiţiile de comandă,

livrare, asigurare, plată).

105

Întreprinderea B trimite o comandă furnizorului A, ale cărei principale

elemente sunt introduse în sistemul său informatic. În momentul vânzării (de

obicei, momentul livrării), A întocmeşte o factură. Datele acestei facturi sunt

preluate (manual) în sistemul informatic al firmei A. Paralel cu

produsele/serviciile ce fac obiectul vânzării, cu un decalaj oarecare de timp, la

beneficiar ajunge şi factura. În momentul sosirii, datele facturii sunt preluate (de

obicei, tot manual) şi în sistemul informatic al firmei B. Iar dacă factura circulă

prin băncile X şi Y, ce deservesc cele două firme, ambele bănci preiau datele

despre această factură. În plus, în situaţia TVA înaintata organelor fiscale, apare şi

factura respectivă. Dacă administraţiile financiare au evidenţa TVA pe calculator

(şi aşa este normal), factura va fi preluată şi în sistemele lor informatice.

Astfel, EDI reprezintă „un mijloc de transmitere, de la calculator la

calculator, a datelor normalizate (standardizate) si pre-agregate, prin intermediul

unei reţele de telecomunicaţii”.

• Sisteme informatice executive

Termenul de sisteme informatice executive (EIS – Executive Information

System) a fost folosit prima dată pentru a descrie tipul de sisteme folosite de o

organizaţie pentru luarea deciziilor de către managerii executivi. În literatură

termenul sistem suport executiv (ESS – Executive Support System) este folosit

simultan cu termenul sistem informatic executiv. Putem definii şi utiliza termenul

de ESS ca fiind un sistem cu un număr mai mare de facilităţi decât EIS-urile. Un

EIS este un sistem informatic dedicat managerilor de vârf ce permite acces rapid

la informaţiile necesare.

El oferă acces direct la rapoartele de management, are o interfaţă

prietenoasă cu utilizatorul prin intermediul unei grafici adecvate şi permite

investigarea şi rapoartarea excepţiilor. Pe de altă parte, un ESS este definit ca fiind

un sistem informatic suport pentru managerii de vârf care are în plus faţă de EIS-

uri facilităţi sporite în ceea ce priveşte comunicarea, automatizarea, suportul de

analiză şi inteligenţa afacerilor. ESS-ul oferă suport pentru comunicaţii prin poştă

electronică şi teleconferinţă, iar pentru analiza datelor, foile de calcul, limbajele

de cereri, DSS-uri, precum şi alte instrumente organizaţionale. În legătură cu

această diferenţiere, putem afirma că facilităţile sporite ale ESS-urilor măresc

cerinţele tehnice ale sistemului în aceeaşi măsură în care furnizează un plus de

funcţionalităţi.

106

Ian McNaught Davis, director al companiei Comshare, implicată în

dezvoltarea şi furnizarea de soluţii informatice pentru managementul şi

performanţa în afaceri, a sugerat că obiectivele unui sistem informatic executiv

ar trebui să fie:

- reducerea cantităţii de informaţii cu care se confruntă managerii;

- creşterea relevanţei informaţiilor care ajung la executivi;

- sporirea înţelegerii informaţiilor prezentate;

- facilitarea comunicării cu alte persoane.

În condiţiile managementului actual se impune utilizarea unor noi tipuri de

sisteme, unor noi tehnologii informatice.

Facilităţile oferite de sistemele informatice executive şi suportul

informatic pentru aceste tipuri de sisteme, creat de firme de software, impun

utilizarea lor pentru a cunoaşte mai bine tendinţele organizaţiei într-un mediu

concurenţial din ce în ce mai sofisticat şi greu de cunoscut.

Ieşirile informaţionale oferite de aceste sisteme ajută managerii executivi

în luarea unor decizii mai bune pentru o evoluţie profitabilă a întreprinderii.

Tema de autoevaluare nr. 16

1. Explicitaţi relaţiile între informaţie şi gestiunea întreprinderii?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 16 Informaţia este o materie primă a gestiunii întreprinderii, ea este suportul de

bază a deciziei, a comunicării, a controlului.

107

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 17 ANALIZA SISTEMULUI DECIZIONAL AL ÎNTREPRINDERII

Puncte cheie

Elemente analitice

• Luarea unei decizii se face alegând între diferitele ipoteze privind

acţiunea sau diferitele obiective. Oricare ar fi mecanismele de elaborare şi de

pregătire a unei decizii, la un moment dat alegerea ei trebuie să se transpună spre

obiectivele întreprinderii.

• Decizia este motorul principal al gestiunii deoarece realizează

transversabilitatea dintre fixarea obiectivelor şi pilotajul întreprinderii.

• Teoria deciziei se fondează pe ansamblu problemelor decizionale

descrise, plecând de la o analiză consecventă. Aceasta propune principiile pe care

criteriile de selecţie şi soluţiile propuse sunt construite. Teoria informează

decidentul asupra problemelor mijloacelor de analiză.

Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri

reduse pentru adoptare; este eficientă; este oportună; poate fi aplicată imediat; la

adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare; de obstacolele

privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei;

aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme, ceea ce înseamnă că presupune

costuri scăzute.

A. Modele de comportament ale decidentului

• Teoria actorului raţional

Economiştii clasici au dezvoltat o teorie microconomică a întreprinderii, în

care obiectivele acesteia şi cele ale antreprenorului sunt complet confuze. În

această teorie factorul decizional este complet liber şi autonom şi toţi jucătorii

sunt perfect raţionali.

Aceşti autori au ajuns la concluzia că toate deciziile pot fi formulate pe

baza unor criterii simple maximizarea profitului şi minimizarea costurilor.

Extrapolând la nivel global, Waltz găseşte soluţia în teoria actorului

raţional şi în teoria firmelor. Statele, precum firmele, sunt actori raţionali care

urmăresc două obiective: supravieţuirea şi maximizarea profitului. Sistemul

internaţional precum o piaţă înseamnă mai mult decât suma deciziilor actorilor

implicaţi. Piaţa, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determină o

uniformizare a comportamentelor, indiferent de trăsăturile interioare ale fiecărui

stat, precum psihologia conducătorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere

axiologice.

108

• Teorii ale procesului politic

R.M. Cyert şi G. March, analizează impactul pe care îl are puterea şi

politica în stabilirea obiectivelor organizaţionale. Cyert şi March discuta

formarea şi activarea coaliţiilor, precum şi negocierile prin intermediul cărora se

impun cererile (revendicările) coaliţei din organizaţie.

Cyert şi G. March consideră firma ca un „grup de participanţi la cereri

disparate” (angajaţi, directori, acţionari, clienţi, furnizori, administratori) care au

cu toţii un interes în sistem. Ei analizează întregul proces de decizie împărţindu-l

în trei componente: obiectivele sau scopurile, aşteptările sau speranţele, alegerile

organizaţiei-

Scopurile depind de toate persoanele din organizaţie şi sunt diferite în

cursul negocierii între coaliţele existente asupra recompenselor dorite ca şi

contravaloare a participării lor.

Aspiraţiile organizaţiei sunt văzute de Cyert şi G. March ca funcţionând

precum un filtru ce îndepărtează informaţiile ce nu convin şi le reţine doar pe

acelea care corespund aşteptărilor.

Alegerile organizaţiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care încearcă

cel mai adesea să: evite incertitudinea (pentru a evita munca într-un domeniu

incert sau nesigur) menţină regulile existente, utilizeze reguli simple.

• Teoria raţionalităţii limitate

Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor

se bazează pe teoria raţionalităţii limitate.

Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia

incompetenţei, a goanei după câştig sau a precipitării; ea poate fi pusă mai

degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor, a dinamicii

vieţii politice şi administraţiei. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru

că, deseori, este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă

asupra acţiunii premeditate. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu

politeţe, absenţa lor este hulită, dar intuiţiile sunt ovaţionate.

Teoriile bazate pe raţionalitate, dar şi cele care sunt susţinute de modele

statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna

soluţia optimă.

Dincolo de linearitatea modelului raţional, recunoscând imposibilitatea

realizării tuturor acestor condiţii, James March şi Herbert Simon propun un model

109

pragmatic, ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă, ei aleg prima soluţie

satisfăcătoare.

Complexitatea situaţiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor

implicaţi, capacitatea limitată de a procesa informaţia, interesul imediat (uneori

personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. Conştienţi sau nu,

decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc.

• Şcoala analizei strategice (strategia actorului)

Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel

Crozier şi Erhard Friedberg, care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul

actorului social în organzaţie:

- actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de

constrângătoare;

- există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora;

- scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor;

- raţionalitatea actelor actorilor este una limitată.

Pornind de la aceste presupuneri, putem definii câteva concepte, cum ar fi

strategie (noţiune pur operaţională, nu desemnează neapărat un plan intenţional, ci

regularităţi, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret

de acţiune (aici nu în sensul analizei sistemice sau funcţionale, ci se referă la

rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine,

puterea, conceptul central al abordării de acest tip, nu este reductibilă la

raporturile pe verticală, ci îşi are originea în capacitatea actorilor de a repera şi

exploata sursele de incertitudine existente.

Aşadar, puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune

schimbul şi negocierea. Actorii organizaţionali nu se angrenează înt-o astfel de

relaţie pentru a-şi etala forţele ci pentru a-şi atinge scopurile. Organigramele şi

regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă

limitarea libertăţii de joc a actorilor în această sferă a influenţei.

Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii:

competenţa/specializarea, controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei

informaţiei pe plan intern, şi folosirea regulilor organizaţiei.

• Modele ne-raţionale

March şi Olsen consideră că deciziile asupra politicilor publice nu poseda

nici macar raţionalitatea admisă de modele incremental şi cel al examinării mixte.

Într-adevar, dupa ei nivelul de înţelegere a problemelor, predictibilitatea relaţiilor

110

între diversii actori care iau parte la procesul decizional care sunt presupuse de

modelul incremental nu se întâlneşte în realitate. Luarea deciziei este un proces

foarte puţin predictibil şi foarte ambiguu, care doar cu greu poate fi pus în legătură

cu procesul de cautare a mijloacelor pentru atingerea unor scopuri.

Metafora cosului de gunoi este folosită intenţionat pentru a înlătura aura

de raţionalitate a deciziilor asupra politicilor publice care era păstrată în diversele

modele ale deciziei. Lucrurile nu stau deloc aşa: căci scopurile, obiectivele adesea

nu sunt cunoscute de cei care aleg o politică publică. La fel, ei nu cunosc relaţiile

cauzale între evenimente. Dimpotriva, decidenţii aleg scopuri şi mijloace, atribuie

relaţii de determinare pe măsură ce se angajeaza în procesul de decizie; proces

care este ambiguu şi impredictibil.

Modele de comportament ale decidentului ? (vezi pag. 108-111)

• Modele psihologice

Aceste modele se adresează rolului de personalitate şi strategiei mentale a

factorul de decizie (decidentului). Ele ilustrează acum distincţiile diferitelor

activităţi printr-o hartă mentală a liderilor (modelarea cognitivă ale deciziei – ex.

arbore logic, arbore decizional, diagrama fishbone, harta imaginilor, scenariu

filmic, harta multidimensională 3-D ş.a.).

B. Procesul decizional

• Modelul IPA

Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a

trei etape succesive:

Alegere Prelucrare Inteligenţă

- Inteligenţă: semnalele emise de către sistemul de informaţii arată că

situaţia necesită luarea unei decizii clare;

- Prelucrare: cercetarea şi elaborarea unor soluţii posibile;

111

- Alegere: este vorba de selecţionarea unei posibilităţi dintre cele care au

fost identificate.

Această schemă în trei etape este un avantaj prin simplitate, dar există

puţine în mod explicit, atât în ceea ce priveşte ceea ce ar trebui să se facă pentru

fiecare, dar şi în ceea ce priveşte o descriere a procesului de organizare

corespunzătoare.

• Modele empirice

Aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie.

Ele se prezintă în general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne

propunem sintetizarea a nouă etape prezentate de E. B. Archer care a studiat

procesele decizionale a peste două mii de directori de companii din SUA.

Faza 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Controlarea mediului instabil

Specificarea problemelor

Precizarea obiectivelor

Instituirea unui diagnostic

Identificarea soluţiilor posibile

Determinarea modului de clasificare şi selectarea criteriilor diferitelor soluţii

Realizarea unei evaluări complete

Alegerea celei mai bune soluţie

Punerea în aplicare a soluţiei C. Tipologia deciziilor

Deciziile pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii, printre care

amintim următorul „ax”:

• Impactul deciziei. Ansoff I. ne propune distingerea:

- unei decizii strategice pentru întreaga întreprindere, cu o maturitate pe

termen lung care este incertă şi complexă. Una dintre principalele

decizii la acest nivel o reprezintă anticiparea viitorului organizaţiei şi a

mediului în care va funcţiona;

- unei decizii tactice (sau administrative) pentru o funcţie a întreprinderii,

cu o maturitate pe termen mediu;

- unei decizii operaţionale, pentru o zonă restrânsă, cu o maturitate pe

termen scurt.

112

• După eşalonul managerial la care se adopta: decizii adoptate la nivel

superior şi sunt de tipul deciziilor strategice şi tactice; decizii adoptate la nivel

mediu şi sunt fie tactice, fie decizii curente; decizii adoptate la nivel inferior şi

sunt numai curente.

• După frecvenţa cu care se adopta: decizii periodice care se adoptă la

intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat şi depind exclusiv de

potenţialul decizional al decidentului; decizii unice, cu caracter excepţional şi nu

se repetă în viitorul apropiat.

• Gradul de structurare a problemei: decizii structurate (programabile)

- decizii de rutină pentru adoptarea cărora există proceduri prestabilite. Decizii

nestructurate (neprogramabile), sunt acele decizii care fac apel la judecata şi

intuiţia decidentului în definirea problemei respective. Decizii semistructurale,

sunt acele decizii în adoptarea cărora se poate apela doar la parţial la proceduri

cunoscute.

• După posibilitatea anticipării lor: decizii anticipate, când perioada

adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; decizii

imprevizibile, atunci când perioada adoptării şi principalele elemente implicaţii se

cunosc cu puţin timp înainte, iar calitatea lor depinde de intuiţia şi capacitatea

decidentului.

• După amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale -

sunt deciziile cu caracter curent şi se adoptă din iniţiativa decidentului fără avizul

eşalonului ierarhic superior; decizii avizate de tipul deciziei strategice şi a celor

tactice şi necesita avizul esalonului ierarhic superior.

• După sfera de cuprindere a decidentului: decizii participative, atunci

când sunt adoptate de către organele de management participativ şi sunt de tipul

deciziilor strategice şi a celor tactice şi necesită un consum mare de timp; decizii

individuale - se adopta de către un singur cadru de conducere şi se bazează pe

experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv.

D. Optimizarea gestiunii decizionale

Decidenţii dispun de numeroase tehnici în vederea optimizării şi

formalizării diferitelor probleme şi alegerea celei mai bune. Sub această acţiune se

situează diferite contexte care implică adaptarea diferitelor instrumente de către

anagajaţi.

• Context determinant: managerul crede că ştie cu suficientă certitudine

„natura stării” în care se înscrie decizia sa. Preocuparea sa permanentă este

113

găsirea, permanentă, a soluţiilor optime. În acest context instrumentele utilizate de

anagajaţi sunt în cea mai mare parte programarea liniară, actualizarea şi

graficele (PERT, diagrama GANTT...).

• Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste.

Este vorba, în general, de probleme privind exploatarea repetitivă în ceea ce

priveşte gestiunea stocurilor, gestiunea documentaţiei în vederea preventirii şi

întreţinerii. În rezolvarea acestor probleme utilizăm instrumente statistice, calcule

probabilistice, arborele decizional.

• Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. În acest caz,

acesta este chiar posibil să identifice stări de natură care se poate atinge deciziile

posibile. Acesta trebuie să valorifice diferitele rezultate prin identificarea unor

criterii de selecţie. O decizie nesigură depinde de criteriul de selecţie a adoptat. În

funcţie de gradul de optimism sau pesimism stackeholderistul are astfel de

privilegiu în alegerea criteriului(ilor).

• Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile

de către oponenţi (de către concurenţi). Instrumentul utilizat în acest sens este

teoria jocurilor.

Informatica şi suportul decizional COMPLETĂRI

Instrumentele informatice permit ameliorarea eficienţei şi relevanţei în

luarea deciziilor, şi au fost dezvoltate:

- SISD (sisteme informatice ca suport pentru decizie) sunt instrumente

informatice care permite definirea deciziei prin intervievare sau simulare.

SISD se bazează pe implementarea unui system computerizat în regim

interactiv accesibil şi nespecialiştilor în informatică, care furnizează

informaţii necesare procesului managerial. O etapă calitativ superioară a

SISD o reprezintă folosirea inteligenţei artificiale. Inteligenţa artificială

foloseşte computerele pentru a simula anumite caracteristici ale gândirii

umane.

- Sisteme expert sunt produse software care ne ajută în rezolvarea de

probleme folosind o cantitate foarte mare de informaţii specifice pentru o

anumită zonă. Acest software are rolul de a reproduce modul de abordare

al unui expert uman. La fel ca acesta din urmă, sistemul poate dobândi

cunoştinţe, efectua, procesa şi autoriza utilizarea lor în activitatea inter-

umană a întreprinderii.

114

În ultimii ani, domeniile de aplicare a sistemelor expert sunt multiple:

medicină, diagnostic tehnic, robotică, arheologie. Aplicaţiile de

management sunt deosebit de numeroase, şi acum, acoperind toate

funcţiile întreprinderii: planificare, pilotajul procedeelor de producţie,

recrutare, diagnostic financiar, controlul gestiunii etc.

Tema de autoevaluare nr. 17

1. Libertatea factorul de decizie este completă? Care sunt constrângerile prezente privind alegerea sa?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 17

Întreprinderea evoluează într-un mediu exigent care limitează libertatea de

decizie a decidenţilor. Principalele constrângeri relevante sunt:

- constrângerile legate de mediu: concurenţa, riscul comercial ......

- constrângerile interne: strategice, umane, financiare, structurale

- constrângerile privind flexibilitatea: posibilitatea actuală de alegerea unor

criterii de decizie cu privire la situaţia de incertitudine din viitor.

- constrângeri logice: comandă, monitorizare

115

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 18 STILURI DE MANAGEMENT

• Interesul adus de practica managementului întreprinderii este vechi.

Acesta se referă la factorii de eficienţă a funcţiei primare a întreprinderii, precum

şi căutarea unor noi moduri ce caracterizează stilul de conducere.

Puncte cheie

Elemente analitice

• Stilul de conducere este, cu siguranţă un factor relevant, dar nu numai

legat de eficacitatea întreprinderii: cultura sa, competenţele colective, aşteptările

angajaţilor, personalitatea liderului şi caracteristicile situaţionale interacţionează

într-un sistem complex care este dificil să se formalizeze.

• Stilul de management trebuie adaptat în funcţie de nivelul la care se

aplică, consideră specialiştii. Prin urmare, există anumite diferenţe între a conduce

un număr mic de angajaţi middle sau entry level şi un număr la fel de redus, dar

care să cuprindă angajaţi de top level.

Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin

coerciţie, recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă

un comportament, fie prin coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta

este considerat ca fiind regulamentar.

A. Puterea şi autoritatea

• Puterea este abilitatea unei persoane de a influenţa acţiunile celorlalţi şi

este o calitate pe care ceilalţi o percep la cel ce o poseda. De exemplu, un angajat

de pe un nivel ierarhic mediu, dar cu un statut privilegiat în întreprindere sau cu o

personalitate puternică poate exercita o anumită putere în cadrul acesteia.

Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel

Crozier şi Erhard Friedberg, care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul

actorului social în organzaţie: actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent

cât ar fi regulile de constrângătoare; există mecanisme care structurează câmpul

de acţiune al acestora; scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul

organizaţiilor şi raţionalitatea actelor actorilor este una limitată. Crozier şi

Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii: competenţa/

specializarea, controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei pe

plan intern, şi folosirea regulilor organizaţiei.

Un manager poate beneficia de:

- putere de recompensare atunci când poate oferi recompense morale

sau materiale angajaţilor care obţin rezultate deosebite. Ca manager, va

exercitaţi această putere atunci când acordaţi măriri de salariu, bonusuri

116

sau beneficii suplimentare, atunci când evaluaţi performanţele

angajaţilor, când luaţi decizii de promovare sau, pur şi simplu, atunci

când lăudaţi performanţele angajatilor;

- putere de specialist atunci când angajaţii dvs. vă percep ca fiind un

profesionist (expert) în domeniul în care lucraţi. Dimpotrivă, dacă

subordonaţii constată la dvs. lipsa unor cunoştinţe sau o capacitate

profesională inferioară lor, puterea dvs. de specialist şi, implicit, puterea

totală pe care o deţineţi vor avea de suferit;

- puterea personală vine din abilitatea de a vă apropia angajaţii, de a vă

asuma eşecurile lor, de a le înţelege şi satisface nevoile şi de a-i îndruma

spre succese. Pentru că au încredere în dvs., angajaţii vor face aşa cum li

se cere, fără să mai aibă nevoie de explicaţii. Puterea personală are la

bază calităţile personale (inclusiv cele morale, date de corectitudine şi

imparţialitate) ale managerului, aşa cum sunt ele percepute de angajaţi.

Aşadar, puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune

schimbul şi negocierea. Actorii organizaţionali nu se angrenează înt-o astfel de

relaţie pentru a-şi etala forţele ci pentru a-şi atinge scopurile. Organigramele şi

regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă

limitarea libertăţii de joc a actorilor în această sferă a influenţei.

Atenţie! Un manager care îşi construieşte puterea doar pe baza autorităţii

cu care este investit prin funcţie va constata curând ca activitatea din interiorul

întreprinderii este marcată de conflicte, de lipsa cooperării şi a oricărei iniţiative

din partea angajaţilor.

• Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are

dreptul de a acţiona pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate

înseamnă a avea dreptul de a controla, care implică: dreptul de a stabili sarcini de

lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele obţinute; dreptul de

a iniţia recompensări sau măsuri disciplinare. Autoritatea înseamnă considerarea

puterii ca fiind legitimă. O persoana din conducere are autoritate dacă

subordonaţii săi îi recunosc puterea. Autoritatea unui conducător poate proveni

din poziţia pe care o are în organizatie sau din competenţa lui profesională. Ideal

este să posede ambele tipuri de autorităţi.

Dacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui Max

Weber care distinge trei forme ale autorităţii:

117

- autoritatea tradiţională, se referă la faptul că un ordin este autorizat dacă

se conformează la tradiţie. Acesta poate fi înţeleasă fie ca o manieră de a face, a fi

sau a simţi la care cei ce receptează acest gen de ordin se aşteaptă, fie ca şi

legătură care le permite să se supună fără a-şi pierde identitatea;

- autoritatea charismatică, se referă la faptul că un ordin este receptat ca

autoritativ deoarece acela care îl emite este înzestrat cu un şarm (charismă)

irezistibil. Avem de-a face în acest caz cu o legătură preponderent afectivă, căci

cei ce urmează conducătorul charismatic manifestează entuziast şi pasional

sprijinul pe care îl acordă conducătorului respectiv (H. Ford, A. Citroën, Coco

Chanel ...);

- autoritatea raţional-legală, se referă la faptul că ordinul este autoritativ

în virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricând

într-o manieră convenabilă.

Atenţie! Aveţi autoritate asupra angajaţilor atunci când ei acceptă această

autoritate. Iar acceptarea poate fi asigurată doar prin utilizarea puterii pe care o

deţineţi. Autoritatea poate fi delegată, puterea nu; puteţi investi cu autoritate un

angajat, nu şi cu putere.

• Leaderul: există mai multe preocupări, din partea multor autori, pentru a

defini liderul. În acest sens, W. Bennis a lansat aforismul „managerii ştiu ce

trebuie să facă, liderii ştiu ce-i de făcut”. El vede în lider un „arhitect social”, un

transformator al întreprinderii, concept care de altfel a fost schitat de C. Barnard

înainte de cel de-al doilea război mondial.

Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari

conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi

cei care au calităţi de lider. W. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe

comune, respectiv:

- managementul atenţiei;

- managementul semnificaţiei;

- managementul încrederii;

- managementul propriei persoane.

Pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului în muncă,

în familie, în ceea ce priveşte responsabilitatea acestuia faţă de societate. Aceasta

presupune ca liderul în procesul de conducere să dea subordonaţilor autoritate,

putere, formându-i şi învăţându-i să devină la rândul lor, lideri. Un lider este un

118

stăpân, un pedagog, pentru că a conduce nu înseamnă numai a crea sisteme şi a

distribui sarcini, ci şi a forma oameni şi a le induce putere.

Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:

- legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în întreprindere;

- de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti

salariaţii potrivit contribuţiei lor la derularea activităţii;

- coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaţionale extrinseci

negative, tip constrângere;

- a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze

încredere în rândul salariaţilor;

- informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării unei

informaţii;

- profesională, distată de abilităţile fizice şi intelectuale pe care le pune în

valoare în procesul muncii.

B. Stiluri de conducere

Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze

activitatea pe calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu

acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele

negative ale propriului stil managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în sine,

în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii

de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse. În literatura de

specialitate se cunosc mai multe clasificări şi tipologii ale stilurilor de conducere.

• Kurt Lewin (1952), după modul de luare a deciziilor sunt identificate

trei stiluri de conducere:

- stilul autoritar sau autocratic, se caracterizează prin centralizarea

autorităţii, preponderenta deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formală.

Conducătorul determină activitatea grupului, fixează sarcinile de muncă şi

metodele de lucru. În cadrul acestui stil, subordonaţii nu sunt apreciaţi pentru

spiritul creator, ei trebuind să fie mereu îndrumaţi, controlaţi, constrânşi, aspru

criticaţi fără să se admită păreri critice ale acestora.

- stilul laisser-faire (liber) în care ponderea libertăţii de decizie şi acţiune

revine echipei, iar managerul îşi asumă numai rolul de consultant în diverse

momente ale activităţii de concepţie şi coordonare;

- stilul democratic, caracterizează managerii care asigură participarea

colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un

119

astfel de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară

asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de

fiecare subordonat.

• Rensis Likert (1967), distinge patru stiluri de conducere: autoritar-

exploatator, autoritar-binevoitor (necesită relaţii umane), consultativ (necesită

comuncare şi delegare) şi participativ. Tipul participativ este favoritul lui Likert,

el invitând managerii la gestionarea entităţii lor, astfel încât toată lumea să se

simte responsabil pentru realizarea obiectivelor.

• Douglas McGregor (1971), în funcţie de modul de abordare a factorului

uman a avut o contribuţie însemnată. El împarte concepţiile existente în teoria şi

practica conducerii în două categorii, pe care le încadreaza în: „teoria X” -clasică-

defineşte structurile tradiţionale de tip autoritar, conform acesteia fiinţa umană are

o aversiune inerentă faţă de muncă, căutând să o evite pe cât posibil; obţinerea

rezultatelor este condiţionată de control, amenintare, pedepsire; şi „teoria Y” -

modernă- se bazează pe luarea în calcul a resurselor umane în procesul

managementului, oamenii manifestând ataşament faţă de muncă şi o atitudine

pozitivă motivată, principiul general care rezultă fiind cel al integrării şi

autocontrolului.

• Grila Blake şi Mouton (1969), folosită pentru identificarea stilului de

conducere practicat de manageri şi pentru identificarea direcţiilor de dezvoltare şi

îmbunătăţire a activităţii acestora, această grilă are două dimensiuni:

- pe axa verticală, preocuparea pentru oameni;

- pe axa orizontală, preocuparea pentru producţie.

9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8

Nivel înalt

Preo

cupa

re p

entru

oam

eni

Nivel înaltPreocupare pentru producţieNivel scăzut

Blake-Mouton identifică 5 stiluri manageriale:

Stilul 1,1 – Management de slabă calitate: interes foarte redus pentru oameni şi

productie;

120

Stilul 9,1 – Management centrat pe sarcină (docilitate faţă de conducere): accentul

pe producţie – regim intens de muncă;

Stilul 9,9 – Management de tipul muncii în echipă: “interes comun” – relaţii de

respect şi încredere reciproce – oamenii se simt motivaţi – performanţe sporite;

Stilul 1,9 – Management de tip “country club”: accentul pe problemele

personalului; ritm confortabil de muncă; aproape indiferent faţă de realizarea

obiectivelor organizatiei;

Stilul 5,5 – Management de tip median: stil echilibrat, performanţe

corespunzătoare, moral rezonabil;

Stilul 9,9 – este cel mai bun, având un nivel înalt atât la preocuparea pentru

oameni cât şi la preocuparea pentru productie.

Ce înţelegeţi prin putere ? (vezi pag. 116-117)

• Cele 7 stiluri la lui Tannenbaum şi Schmidt (1958),

Urmăreşte evoluţia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.

Stilul de conducere Stilul de conducere orientat spre superior orientat spre subordonat

1 2 3 4 5 6 7

Aria libertăţii subordonaţilor

Autoritatea superiorului

Spectrul stilului de conducere conţine următorii paşi:

1. Managerul ia decizia şi o anunţă fără a se consulta sau a ţine cont de o

eventuală opinie sau observaţie venită din partea subordonaţilor;

2. Managerul “vinde” decizia utilizând întreaga putere de convingere, la

fel ca şi în cazul marketingului direct sau al vânzării personalizate;

3. Managerul prezintă decizia şi invită subordonaţii să pună întrebări;

121

4. Managerul prezintă decizia–tentativă ca subiect al schimbărilor;

5. Managerul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii;

6. Managerul defineşte limitele, solicită grupul să ia decizia;

7. Managerul permite subordonaţilor să se manifeste între limitele definite

de conducere;

• William Ouchi (1981), continuă teoria Y a lui McGregor cu teoria Z.

Esenţa ei este definită de 3 aspecte importante: structura de bază în firmă o

reprezintă grupul; angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează

motivaţia individuală şi respectul oamenilor pentru muncă şi pentru grup dă

măsura propriului lor respect.

Această teorie arată compromisul între manageri şi executanţi pentru

realizarea consensului. Esenţa teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la

finalizarea unei acţiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea

compromisului între manageri şi executanţi.

• Teoreticienii teoriei de contingenţă ne propun un stil de conducere strict

vorbind de legătura dintre caracteristicile situaţionale organizaţionale

(tehnologice, mediu ...). Aceste forme organizaţionale corespund unui anumit mod

de comunicare şi relaţie între şef şi subordonat care poate influenţa stilul de

conducere.

Specificitatea managementului serviciilor publice Elemente analitice

Întreprinderile publice sunt caracterizate prin: capitalul şi puterea de

decizie aparţin unei instituţii publice cum ar fi statul sau colectivitatea locală, care

îşi asumă în totalitate sau parţial, funcţia de întreprinzător. Aceste întreprinderi se

înfiintează prin acte decizionale ale puterii publice, reglementate potrivit cadrului

juridic specific fiecărei ţări. Rostul lor este de a permite statului să controleze

anumite sectoare majore ale economiei naţionale şi să influenţeze anumite

sectoare economico-sociale pe termen lung.

Se împart în:

- întreprinderi semipublice - în care puterea publică contribuie parţial la

finanţarea, conducerea şi controlul activităţii, ea participând alături de una sau mai

multe întreprinderi private. Formele concrete de existenţă a acestora sunt: în

concesiune şi societate mixtă.

- întreprinderea publică propriu-zisă; statul deţine întregul capital şi îşi

asumă toate prerogativele de conducere prin intermediul agenţilor săi. Se

regăseşte sub forma regiilor autonome.

122

Dacă întreprinderea privată are un scop clar (căutarea şi maximizarea

profitului) în funcţie de care ea îşi poate organiza acţiunile şi modela organizarea,

situaţia nu este identică în cazul întreprinderii (administraţiei) publice; misiunea ei

de a urmări realizarea „interesului general” este echivocă. „Interesul general” este

susceptibil a cunoaşte interpretări diferite şi de multe ori contradictorii. Desigur,

dubla egalitate: firma privată = cautarea profitului, organizaţia publică = interes

general reprezintă o abordare simplistă ce trebuie nuanţată: finalităţile firmei

private sunt diverse (maximizarea profitului dar şi căutarea unor informaţii

satisfacatoare, nevoia de realizare a conducătorilor, obţinerea adeziunii

membrilor, etc.). Pe de altă parte, “interesul general” este un termen la fel de

incert. Deci finalitatea întreprinderii private este introvertită (ea găseşte în ea

însăşi raţionalitatea proprie de a funcţiona), în timp ce organizaţia publică este

constituită pentru satisfacerea unor interese care o depăşesc: finalitatea ei este

extrovertită.

Tema de autoevaluare nr. 18

1. Care sunt legăturile între stilul de management şi motivaţia angajaţilor?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 18

Stilul de management depinde în mare măsură de modul în care liderii fac faţă

aşteptărilor angajaţilor. Componenţa şi motivaţia sunt îndeplinite dacă, în

schimb, angajatul vede nevoile sale îndeplinite.

Un stil de management care nu ia în considerare nevoile fiziologice şi de

siguranţă, cum este cel al scării lui Maslow, va evita, probabil, o opoziţie

sistematică a angajatului, dar nu va da naştere unor motivaţii pozitive.

Dimpotrivă, un manager ce doreşte un control al angajaţilor, teoria Y a lui Mc

Gregor, în care putem regăsii nevoia de recunoaştere şi interesul angajatului de

a participa la obiectivele întreprinderii.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Croitoru G. – Economia întreprinderii o nouă paradigmă, Editura

Bibliotheca, Târgovişte, 2006.

2. Constantinescu, Dumitru; Tumbăr, Constantin; Nistorescu, Tudor –

Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

123