C E N T R U L U N I V E R S I T A R N O R D D I N B A I A M A R E

F A C U L T A T E A D E Ș T I I N Ț E

Conf . Univers i tar Dr. Ec . Hahn Rada F lor ina

Student : E lv i ra Morlovea (Dragomir )

CELE 21 DE LEGIALE LIDERULUI

J O H N C . M A X W E L L

SUPREME

1. LEGEA PRAGULUI L IMITATIV

“Abilitatea de leadership determină nivelul de eficiență pe care îl are o anumită persoană- John C. Maxwell”

Oriunde privim, putem descoperi oameni deștepți, talentați și de

succes, care nu pot merge însă mai departe din cauza abilităților lor

limitate de a conduce. De exemplu, la sfârșitul anilor ’70, la

înființarea companiei Apple, creierul din umbră era Steve Wozniak.

Capacitatea lui de a conduce era destul de slabă, spre deosebire de

cea a partenerului său, Steve Jobs. Abilitatea sa era atât de mare

încât a reușit să construiască o organizație de primă clasă, care

valorează extrem de mult. Acesta impactul pe care îl are Legea

Pragului Limitativ.

2. LEGEA INFLUENȚEI

“Adevărata unitate de măsură a leadershipului este influența – nici mai mult, nici mai puțin -John C. Maxwell”

Unul dintre cei mai eficienți lideri din secolul XX nu impresionau prin nimic la prima vedere.

Când ne vine în minte figura Maicii Tereza, ne gândim, cel mai probabil, la o femeie mică de

statură și fragilă, care și-a dedicat viața celor năpăstuiți și săraci. Și așa și era. Însă

capacitatea ei de lider era impresionantă, avea o influență extraordinară asupra celor din

jur.

Adevărul este că, fără influență o persoană nu îi poate conduce pe ceilalți.

Organizația fondată și condusă de maica Tereza se numește “Misionarii carității”. Deși o

mulțime de alte ordine vocaționale din Biserica Catolică se aflau într-un declin, instituția pe

care o fondase ea se dezvolta rapid, atrăgând peste 4.000 de membrii în timpul vieții ei (fără

să includem aici numeroșii voluntari). Sub conducerea ei, adepții și-au desfășurat activitatea

în 25 de țări de pe cinci continente. Doar în Calcutta, a înființat un adăpost pentru copii, un

centru pentru bolnavii de lepră, altul pentru bolnavii în fază terminală, lipsiți de mijloacele

materiale dar și un adăpost pentru tuberculoși și bolnavi psihici.

O asemenea organizație poate fi construită doar de un lider adevărat.

3. LEGEA PROCESULUI

„Capacitățile de lider se dezvoltă în fiecare zi, nu într-o singură zi”

John C. Maxwell

A deveni lider este un proces ce seamănă cu investițiile în acțiuni la bursă. Dacă cineva

speră să câștigă o avere într-o singură zi, nu va reuși. Atunci când vine vorba despre

dezvoltarea calităților de lider, nu există “traderi” care să aibă succes peste noapte. Cu

adevărat contează ceea ce faci zi de zi, pe termen lung. Dacă o persoană investește

permanent în dezvoltarea sa ca lider, lăsând “activele” să se multiplice, rezultatul inevitabil

este o dezvoltare armonioasă în timp. Deși este adevărat că unii oameni se nasc mai

dotați decât alții, abilitatea de a conduce este de fapt un cumul de talente, care în marea

lor majoritate pot fi învățate sau perfecționate. Acest proces nu are însă loc peste noapte.

Leadershipul este complicat. Are multe fațete: respect, experiență, putere

emoțională, abilități, disciplină, viziune, avânt, sincronizare – și lista poate

continua. După cum putem vedea, mulți factori care au legătură cu leadershipul

sunt intangibili. De aceea liderii au nevoie de atât de multă pregătire pentru a fi

eficienți.

“Capacitatea de dezvoltare și de îmbunătățire a abilităților este cea care face diferența dintre

lideri și adepți” – Warren Bennis și Burt Nanus

4. LEGEA NAVIGAȚIEI

“Oricine poate să țină cârma unei nave, dar numai un lider stabilește cursul” - John C. Maxwell

Președintele companiei General Electric, Jack Welch, a mărturisit:

“Un lider bun este concentrat tot timpul...Este mai bine să

controlezi direcția decât să o lași să te controleze”. Welch are

dreptate, dar liderii care navighează nu se rezumă doar la a

controla direcția în care merg alături de oamenii lor. Ei vizualizează

în minte toată călătoria înainte de a părăsi portul. Cunosc

destinația și parametrii necesari pentru a ajunge acolo, știu de

cine au nevoie în echipă pentru a avea succes și recunosc

obstacolele cu mult înainte ca acestea să apară la orizont.

Cu cât organizația este mai mare, cu atât liderul trebuie să vadă

mai departe în viitor. În caz contrar, corecțiile aduse ulterior vor fi

mai dificil de făcut. Și dacă apar erori de navigație, vor avea de

suferit mai mulți oameni decât dacă ar călători singur sau doar

alături de câteva persoane.

Dezastrul prezentat în filmul Titanic, regizat în 1997de James Cameron, este un exemplu relevantpentru o astfel de problemă. Echipajul nu a pututvedea suficient de departe pentru a vedea aisbergul, iarmanevrele efectuate nu au fost suficiente pentru aschimba cursul navei, odată ce obstacolul a fostidentificat, din cauza mărimii navei. Rezultatul? Peste omie de oameni și-au pierdut viața.

“Liderii adaugă valoare deservindu-i pe cei din jur” -John C. Maxwell

Ideea de bază în leadership nu este cât de departe avansăm

noi, ci cât de departe îi ajutăm pe ceilalți să ajungă.

Interacțiunea dintre un lider și adepții săi este practic o

relație, iar o relație poate adăuga sau lua ceva din viața unei

persoane.

Adăugăm valoare oamenilor atunci când:

✓ Îi prețuim cu adevărat pe ceilalți („Când o persoană trece pe

o poziție de autoritate, renunță la dreptul de a abuza

oamenii” – Darryl Hartley-Leonard)

✓ Devenim mai valoroși pentru ei – Ideea principală a

conferirii de valoare pornește de la premisa că avem ceva

de valoare de adăugat.

✓ Știm și ne putem raporta la ceea ce prețuiesc ei („Liderii

neexperimentați se grăbesc să conducă înainte să știe ceva

despre oamenii pe care intenționează să-i conducă. Liderii

maturi ascultă, învață și abia apoi conduc” – John C. Maxwell)

✓ Facem lucruri pe care Dumnezeu le prețuiește („Carisma te

duce până la ușă, caracterul te păstrează înăuntru” – John C.

Maxwell)

5. LEGEA ADĂUGĂRI I DE VALOARE

6. LEGEA BAZEI SOLIDE

„Încrederea reprezintă fundamentulleadershipului” – John C. Maxwell

Cât de importantă este încrederea pentru un lider? Cea mai

importantă. Încrederea reprezintă fundamentul leadershipului.

Este liantul care împiedică organizația să se destrame.

Liderii nu mai pot avea influență asupra propriilor oameni dacă

le înșală în mod repetat încrederea. Pur și simplu așa ceva nu

este posibil.

Bill Clinton a fost un lider extrem de talentat însă

problemele legate de încredere i-au subminat capacitatea

de a conduce.

Craig Weatherup, fost președinte fondator și CEO al Pepsi Bottling Group, spunea: „ Oamenii vor tolera greșelile oneste, dar dacă le înșeli încrederea, va fi foarte greu să-i câștigi

înapoi. Este și unul dintre motivele pentru care ar trebui să tratezi încrederea ca pe un activ extrem de valoros. Îți poți păcăli șeful, dar nu și pe colegii și subordonații tăi”.

7. LEGEA RESPECTULUI

„Oamenii urmează în mod natural liderii mai puternici decât ei” - John Maxwell

Ce anume o determină pe o persoană să respecte și să urmeze o alta?

Calitățile de lider? Circumstanțele? Cred că sunt valabile toate aceste

variabile.

Iată cele șase modalități prin care liderii câștigă respectul celor din jur:

✓ Capacitatea înnăscută de a conduce. Există persoane care se nasc

cu o abilitate de a conduce mai mare ca altele, cu toate acestea

fiecare persoană poate ajunge să fie un lider mai bun.

✓ Respectul acordat celorlalți. „Atunci când oamenii te respectă ca

individ, te și admiră. Când te respectă ca și prieten, te iubesc. Când te

respectă ca și lider, te urmează. ”- John C. Maxwell

✓ Curajul. „Un lider nu își merită numele până când nu este dispus din

când în când ă rămână singur. ”- Henry Kissinger

✓ Succesul. Oamenii respectă realizările altora, victoriile sunt greu

de contrazis. Atunci când liderii reușesc să își ducă la bun sfârșit

proiectele, cei din jur îi respectă. Când pot conduce echipa către

victorie, cei care îi urmează sunt convinși că o mai pot face încă o

dată. Prin urmare, cei din jur merg după ei, fiindcă vor să facă

parte și din succesele viitoare.

✓ Loialitatea. Într-o cultură caracterizată de o schimbare constantă,

de o fluctuație ridicată de personal și de tranziție, loialitatea este

cu adevărat o valoare.

✓ Valoarea conferită altora. Cea mai importantă sursă de respect

pentru un lider este hotărârea de a le schimba în bine viața celor

din jur.

Fiecare ființă umană posedă intuiție, mai ales atunci când vine vorba

despre zona lor de competentă. Datorită intuiției lor, liderii evaluează

totul prin prisma înclinației către leadership. Cei a căror abilitate de a

conduce este înnăscută au și o intuiție foarte dezvoltată în această

privință. Ceilalți trebuie să muncească din greu ca să și-o formeze și să și-

o dezvolte. Indiferent de situație, intuiția provine din două surse: o

combinație a talentelor naturale (zona de competentă a unei persoane)

cu cele dobândite. Este vorba despre o intuiție informată, care îl ajută pe

lider să rezolve probleme pe care alții nu le pot rezolva.

Liderii care vor să aibă succes folosesc la maximum fiecare activ și resursă pe

care le au la dispoziție, în beneficiul propriei organizații.

Liderii văd totul prin prisma înclinației pe care o au către leadership. Pun

accentul pe mobilizarea oamenilor și pe folosirea resurselor, astfel încât

să își atingă obiectivele, nu pe eforturile lor individuale. Din acest motiv

sunt permanent conștienți de ceea ce dețin.

Liderii citesc oamenii, interpretarea reacțiilor pe care le au proprii

oameni este probabil cea mai importantă abilitate care ține de intuiția

unui lider.

Nu în ultimul rând, liderii buni își dezvoltă abilitatea de a se citi pe sine

înșiși. Poetul James Russel Lovell spunea: “Nimeni nu poate crea lucruri

mărețe dacă nu este complet sincer cu sine însuși”.

8. LEGEA INTUIȚIEI

„Ceea ce ești dictează ceea ce vezi”- John C. Maxwell

9. LEGEA MAGNETISMULUI

Cu cât ești mai bun ca lider, cu atât mai buni vor fi liderii pe care îi vei atrage.” – John C. Maxwell

Liderii eficienți se află întotdeauna în căutarea unor candidați buni. Cred că fiecare dintre noi are o listă mentală cu persoanele pe care le-am dori în

organizația noastră. Lucrul pe care uneori îl pierdem din vedere poate, este că ceea ce obținem nu este determinat de ceea ce vrem, ci de ceea ce suntem.

În funcție de persoanele pe care le atragem, este posibil să fie nevoie să ne perfecționăm în ceea ce privește caracterul și leadershipul.

De obicei, liderul împărtășește cu oamenii săi unul sau mai multe elemente de bază, cum ar fi: generația, atitudinea, mediul, energia, talentul înnăscut sau

abilitatea de leadership.

10 . LEGEA CONECTĂRII

O LEGĂTURĂ CREATĂ

Un astfel de moment esențial s-a petrecut la începutul primului

său mandat și i-a definit toată perioada pe care a petrecut-o

acolo. Pe 11 septembrie 2001, Statele unite au fost atacate de

teroriști, care au intrat cu avioanele în Turnurile Gemene și

Pentagon. Americanii erau furioși, dar în același timp se

temeau și priveau cu nesiguranță viitorul, plângând după miile

de persoane care și-au pierdut viața.

La doar patru zile după prăbușirea edificiilor de la World Trade

Center, Bush s-a dus în locul cunoscut ulterior sub denumirea

de Ground Zero. A stat alături de pompieri, de polițiști și de cei

care se ocupaseră de operațiunile de salvare. A dat mâna cu ei.

I-a ascultat și a văzut dezastrul. Le-a mulțumit celor care au

lucrat acolo și le-a spus: “Întreaga națiune transmite dragostea și

compasiunea totală tuturor celor care au fost prezenți aici și au

ajutat”.

S-a scris că moralul celor care mai căutau în continuare

trupurile celor răniți și morți, deși marcați de oboseală

profundă a crescut foarte mult în momentul în care a sosit

președintele și a dat mâna cu ei.

Camerele l-au surprins pe Bush în mijlocul ruinelor, cu un braț

în jurul pompierului Bob Beckwith. În momentul în care câțiva

oameni din mulțime i-au strigat că nu îl pot auzi, Bush a strigat

și el înapoi: „Eu vă pot auzi. Restul lumii vă aude. Iar cei care au

pus la pământ aceste clădiri vor auzi și ei de noi cât de curând.”

Oamenii l-au aplaudat. Simțeau că sunt băgați în seamă și că

sunt înțeleși. Bush a stabilit cu ei o legătură pe care nimeni nu

o mai văzuse până acum.

CASA NIMĂNUI

Cel de-al doilea incident s-a petrecut în timpul celui de-al doilea

mandat la Casa Albă, definindu-l în întregime. A avut loc pe 31

august 2005, la doar două zile după alunecările de teren

declanșate de uraganul Katrina. După ce barajele din New

Orleans s-au rupt și orașul a fost inundat, în loc să meargă

acolo, așa cum făcuse în New York după atacurile de la 11

septembrie, Bush a survolat zona din Air Force One, uzitându-

se pe unul dintre geamurile avionului ca să vadă pagubele.

Pentru locuitorii de pe Coasta Golfului, era imaginea

întruchipată a indiferenței.

În timpul tragediei nici o autoritate, de la nici un nivel al

administrației statale nu a intrat în legătură cu locuitorii din

New Orleans: nici președintele, nici guvernatorul, nici primarul.

Până în momentul în care acesta din urmă a ordonat

evacuarea oamenilor, pentru mulți dintre cetățenii mai săraci a

fost prea târziu. I-a trimis la stadionul Superdome, sfătuindu-i

să mănânce bine înainte fiindcă administrația locală nu avea

nici un fel de provizii.

Între timp, a ținut o conferință de presă și s-a plâns că nu

primește deloc ajutor. Iar cei afectați de dezastru se simțeau

abandonați și trădați.

După ce lucrurile s-au mai liniștit, președintele Bush, indiferent

ce declarații a făcut și cât de mult și-a oferit ajutorul, nu a mai

putut recăpăta încrederea oamenilor. E adevărat că în

momentul în care a fost reales, la mai puțin după un an de la

dezastru, primarul i-a mulțumit lui Bush fiindcă “a avut grijă de

cetățenii din New Orleans”, iar Donna Brazile, o altă democrată,

a declarat că a fost “foarte implicat” în procesul de

reconstrucție, mulțumindu-i pentru fondurile alocate în

Congres. Însă Bush nu mai putea șterge cu buretele imaginea

indiferenței de care dăduse dovadă. Nu reușise să relaționeze

cu oamenii și încălcase Legea Conectării.

“Una este să comunici cu oamenii fiindcă ești de părere că ai cevade spus și alta este să comunici cu oamenii fiindcă ești de părerecă sunt valoroși.” – John C. Maxwell

Un exemplu foarte relevant este George W. Bush care ar putea fi caracterizat în funcție de cele două momenteesențiale pe care le-a trăit în timpul mandatelor de la Casa Albă.

„Liderii ating inima oamenilor înainte să ceară o mână de ajutor” – John C. Maxwell

11. LEGEA CERCULUI INTERIOR “Tu poți face ceea ce eu nu pot. Iar eu pot face ceea ce tu nu poți. Împreună putem facelucruri minunate” – Maica Teresa

Lance Armstrong este unul dintre cei mai talentați sportivi de pe planetă. Datorită

calităților sale fizice, a fost considerat o ciudățenie a naturii. Sportul pe care îl practică, mai

exact ciclismul, este unul epuizant. Turul Franței, pe care l-a câștigat de șapte ori la

rând, a fost comparat cu alergarea la maraton timp de douăzeci de zile consecutiv.

Talentul lui este extraordinar. Cu toate acestea fără echipa pe care a avut-o în spate nu ar

fi câștigat nici măcar un titlu.

“Potențialul unui lider este determinat de cei apropiați lui.” – John C. Maxwell

Pe tot parcursul competițiilor din Turul Franței, Armstrong a avut în spate o echipă

incredibilă. Stâlpul ei a fost Chris Carmichael, antrenorul său, dar și Johan Bruyneel, un

fost ciclist angajat pe post de director sportiv și tactician. Ambii i-au fost indispensabili în

condițiile în care Armstrong avea inițial tendința să își urmeze propriul regim de

antrenament, mai puțin eficient, dar și să pună în aplicare tacticile personale, din cauza

cărora a avut doar de pierdut. Însă din momentul în care a început să lucreze cu cei doi, a

reușit să își pună în evidență talentul.

Pentru a duce abordarea de echipă la un nivel superior, sponsorii și furnizorii de

echipamente ai lui Armstrong – Trek, Nike, AMD, Bontrager, Shimano și Oakley – au

fost rugați să colaboreze și să nu mai contribuie fiecare la nivel individual, astfel încât

fiecare dintre ei să știe ce fac ceilalți. A fost o idee revoluționară la vremea aceea, astfel

încât lucrurile au avansat foarte mult. Între timp, în ciclism, această practică a devenit

standard.

„Nu există lideri care să meargă singuri la drum. Să o luăm cât se poate de logic:

dacă ești singur, atunci înseamnă că nu conduci pe nimeni, nu-i așa?” – John Maxwell

12. LEGEA DELEGĂRI I AUTORITĂȚI I

Doar liderii siguri pe ei le acordă celor din jur putere. Toată

lumea a auzit de Henry Ford – revoluționarul inovator din

industria automobilistică și o legendă a mediului de afaceri din

America. În anul 1903 a fost unul dintre cei care au fondat

compania Ford Motors, convins fiind că viitorul automobilului

este cel în care fiecare american de rând își va permite o mașină.

Ford a spus: “Voi construi o mașină cu motor pentru toată lumea.

Va fi suficient de mare pentru o familie, dar suficient de mică pentru

ca un singur om să o conducă și să aibă grijă de ea. Va fi construită

din cele mai bune materiale, de cei mai buni oameni și după cele

mai simple proiecte. Și va avea un preț atât de mic încât toți cei care

câștigă un salariu bun să și-o cumpere – și să se bucure împreună

cu familia timp de câteva ore binecuvântate în cele mai frumoase

locuri lăsate de Dumnezeu.”

Henry Ford și-a materializat viziunea sub forma modelului T și a

schimbat viața de zi cu zi a americanilor din secolul XX. În 1914,

Henry Ford producea aproape jumătate din automobilele

fabricate în SUA. Compania Ford Motor este povestea succesului

American.

Povestea lui Ford nu are însă doar o latură pozitivă, unul dintre motive fiind acela cănu a respectat Legea Delegării Autorității. Henry Ford era atât de îndrăgostit demodelul T, încât nu voia să-l schimbe, nici să-l îmbunătățească și nici să lase pealtcineva să se ocupe de asta. La un moment dat, când un grup de proiectanți i-aprezentat un prototip îmbunătățit, Ford a rupt ușa din țâțâni și a început să distrugămașina cu propriile mâini.

Timp de 20 de ani, compania Ford Motors a vândut un singur model, modelul T, pecare Ford personal îl crease. De abia în 1927 și după multe ezitări s-a hotărât săcomercializeze un nou model. Compania a început modelul A, care era însă cu multdepășit de inovațiile tehnice prezente la mașinile concurenței. În ciuda unui startfoarte bun și a unei distanțe apreciabile în fața celorlalte firme din domeniu, cota depiață deținută de Ford Motors se reducea vizibil. În 1931 ajunsese la 28% - puțin pestejumătate din ceea ce producea cu 17 ani înainte.

Henry Ford era exact opusul unui lider care acordă putere de decizie și altora. Tottimpul părea să-și submineze liderii și să-și privească de sus oamenii. A creat îninteriorul companiei chiar și un departament sociologic, pentru a-și controla angajațiiși viața lor privată. Cele mai ciudate interacțiuni le avea cu directorii executivi, printrecare se număra și fiul său, Edsel Ford Jr. care lucra în companie de când era copil.Edsel a fost cel care a menținut compania pe linia de plutire. Dacă nu era el, probabilcă Ford Motors ar fi ieșit de pe piață în anii ’30. Henry i-a cedat în cele din urmăpreședinția lui Edsel, însă în același timp i-a subminat autoritatea. Mai mult, de fiecaredată când apărea un lider promițător, Henry îl făcea bucăți.

În timp, compania și-a pierdut cei mai buni directori executivi. Cei care au rămas aufăcut-o fiindcă își imaginau că la un moment dat Henry va trece în neființă, iar Edsel îșiva intra în sfârșit în drepturi și va pune lucrurile la locul lor. Dar nu s-a întâmplat așa.Edsel a murit în 1943, la vârsta de 49 de ani.

UN CAPITOL MAI PUȚIN CUNOSCUT AL POVEȘTI I „Dacă îți împingi oamenii în

jos, trebuie să mergi și tu înaceeași direcție împreunăcu ei. ” – John C. Maxwell

„Să conduci bine nu înseamnă să teîmbogățești – ci să le acorzi și altoraputere de decizie.” – John C. Maxwell

13. LEGEA IMAGINI I

„Oamenii fac ceea ce văd” – John C. Maxwell.

Cei mai buni lideri mereu par să înglobeze două calități total diferite. Sunt în egală măsură extrem de

vizionari și extrem de practici. Viziunea le permite să vadă dincolo de evenimentele din prezent. Ei pot

vedea cu ochii minții ceea ce va urma și ce anume trebuie de făcut. Liderii înțeleg până la capăt modul în

care:

✓ Misiunea asigură un obiectiv - prin răspunsul la întrebarea „De ce?”

✓ Viziunea oferă o imagine - prin răspunsul la întrebarea „Ce?”

✓ Strategia asigură un plan - prin răspunsul la întrebarea „Cum?”

Așa cum observa autorul Hans Finzel: „Liderii sunt plătiți să fie visători. Cu cât ajungi mai sus ca

lider, cu atât mai mult munca ta este despre viitor.”

Perspective pentru lideri legate de puterea exemplului:

✓ Cei care ne urmează văd mereu ceea ce suntem – „Subordonații s-ar putea îndoi de ceea ce le spun liderii,

dar în mod normal cred ceea ce fac.” – John C. Maxwell

✓ E mai ușor de predat ceea ce e corect, decât de făcut - „Liderii buni pot vorbi despre anumite lucruri, dar nu

le predau niciodată până nu le pun în practică.” – Featherstone

✓ Ar trebui să încercăm să ne schimbăm noi personal înainte să încercăm să îi schimbăm pe alții în bine

✓ Cel mai valoros dar pe care îl poate oferi un lider este un bun exemplu

14. LEGEA ACCEPTĂRI I

„Oamenii acceptă mai întâi liderul și abia după aceea viziunea sa.” – John C. Maxwell

Contemporanii îl consideră astăzi pe Gandhi un lider incontestabil, fără să cunoască însă istoria lui în

detaliu. Povestea sa este un studiu extraordinar referitor la legea despre care vorbim în capitolul de față.

Mohandas K. Gandhi, numit Mahatma (care înseamnă „suflet mare”), a fost educat la Londra. După ce și-a

terminat studiile în Drept, s-a întors în India și apoi s-a mutat în Africa de Sud. Aici, a lucrat timp de 20 de

ani ca avocat pledant și activist politic. În tot acest timp s-a dezvoltat ca lider, luptând pentru drepturile

indienilor și ale altor minorități care erau oprimate și discriminate de politica sud-africană de apartheid.

În 1914, când s-a întors în India, Gandhi era deja cunoscut și foarte respectat de conaționalii săi. În anii

care au urmat, pe măsură ce a condus diverse mitinguri de protest și greve în țară, oamenii s-au adunat în

jurul lui și l-au privit din ce în ce mai mult ca pe un lider. În 1920 – la șase ani de la întoarcerea în India – a

fost ales președinte al organizației All India Home Rule League.

Cel mai remarcabil lucru la Gandhi nu este că a devenit lider în India, ci faptul că a fost în stare să schimbe

viziunea conaționalilor săi cu privire la obținerea libertății. Înainte de a începe să îi conducă, oamenii

recurgeau adesea la violență pentru a-și atinge obiectivele. Ani la rând, revoltele împotriva ocupației

britanice au fost la ordinea zilei. Însă viziunea lui Gandhi de a schimba India se baza pe nesupunerea civilă

nonviolentă. La un moment dat, a spus: „Nonviolența este cea mai mare forță pe care omenirea o are la

dispoziție. Este mai puternică decât cea mai tare armă de distrugere proiectată de ingeniozitatea omului”.

O NOUĂ ABORDARE

„Liderul își găsește mai întâi visul, apoi oamenii. Oamenii își găsesc întâi liderul, apoi visul.” – John C. Maxwell

Gandhi i-a provocat pe oameni să întâmpine opresiunea prin nesupunere pașnică și prin lipsa de cooperare. Chiar și atunci când armata britanică a

masacrat mai bine de o mie de persoane la Amristar, în 1919, Gandhi le-a cerut conaționalilor să protesteze, dar sub nici o formă să nu răspundă cu violență.

Nu a fost ușor să îi convingă pe toți să adere la mentalitatea sa. Însă pentru că oamenii îl acceptaseră deja ca lider, i-au îmbrățișat viziunea, iar apoi l-au

urmat credincioși. Gandhi i-a rugat să nu lupte și, în cele din urmă, ei au pus capăt bătăliilor. Când a făcut apel la ei să dea foc hainelor fabricate în

străinătate și să poarte doar haine din materiale țesute în casă, milioane de oameni au răspuns chemării lui. Când a hotărât că un marș către mare, pentru a

protesta împotriva Legii sării, ar fi modul de exprimare al nesupunerii civile față de britanici, liderii națiunii l-au urmat kilometrii întregi până la Dandi, unde

au fost arestați de autorități.

Lupta lor pentru independență a fost lentă și dureroasă, dar Gandhi a fost un lider suficient de puternic pentru ca viziunea lui să se împlinească, așa cum

promisese. În 1947, India și-a câștigat independența. Odată ce oamenii i-au acceptat viziunea, au fost capabili să o pună în aplicare.

„Ca lider, succesul tău se măsoară în abilitatea de a conduce propriu zis oamenii acolo unde trebuie să ajungă. Însă poți face asta doar în momentul în care

oamenii au acceptat ideea că tu îi conduci.” – John C. Maxwell

15. LEGEA VICTORIEI

„Liderii victorioși refuză înfrângerea. Orice altă finalitate decât victoria li se pare inacceptabilă” – John C. Maxwell

„În fața noastră se află o teroare cumplită. Ne așteaptă multe, multe luni de suferință și lupte. Mă întrebați care

este politica noastră? Vă voi răspunde: să ducem război pe mare, pe pământ sau în aer, cu toată puterea pe care

ne-o lasă Dumnezeu. Să ducem un război împotriva unei tiranii monstruoase, de neîntrecut în topul lamentabil

al crimelor omenești. Aceasta este politica noastră. Mă întrebați care este țelul nostru? Vă voi răspunde într-un

singur cuvânt: victorie – victorie cu orice preț, victorie în ciuda terorii, victorie, oricât de lung și dificil ar fi drumul;

pentru că, fără victorie, nu există supraviețuire.”

Perioadele de criză par să scoată întotdeauna ce este mai bun sau ce e mai

rău din lideri pentru că, în aceste momente, presiunea și mizele sunt foarte

mari.

Cu siguranță, acest lucru a fost valabil în cel de-Al Doilea Război mondial,

când Adolf Hitler amenința să distrugă Europa și s-o reconstruiască

conform viziunii sale. Însă lui Hitler și hoardelor sale de naziști li s-a opus

un lider hotărât să învingă, un practicant al Legii Victoriei: Winston

Churchill, premierul britanic.

La mijlocul anilor ’40 cea mai mare parte din Europa se afla sub controlul

Germaniei. Atunci s-a întâmplat însă ceva care avea să schimbe cursul

istoriei pentru lumea liberă. Winston Churchill a venit la putere în Anglia,

la vârsta de 65 de ani. El a refuzat să cedeze în fața amenințărilor

naziștilor. Timp de mai bine de un an, Marea Britanie a rezistat singură în

fața pericolului invaziei germane.

Când Hitler a spus că vrea o înțelegere cu Anglia, Churchill l-a sfidat. Când

Germania a început să bombardeze Anglia, britanicii au rămas pe poziție.

Și, în tot acest timp, Churchill căuta o cale spre victorie.

Churchill i-a strâns imediat pe britanici în jurul lui. Și a început să o facă chiar după ce a preluat funcția de

prim-ministru, când a ținut următorul discurs:

Churchill a făcut tot ce i-a stat în putință să izbândească. A trimis trupe în Mediterană

împotriva forțelor lui Mussolini. Deși ura comunismul, s-a aliat cu Stalin și sovieticii,

trimițându-le ajutoare chiar și atunci când proviziile țării erau la limită, iar în joc era

supraviețuirea lor.

A dezvoltat o relație specială cu Franklin Roosevelt. Deși președintele american era

reticent în ceea ce privește intrarea în război, Churchill a depus eforturi pentru a

dezvolta această relație, sperând să schimbe la un moment dat prietenia și respectul

reciproc într-o puternică alianță de război.

În timp, eforturile sale au fost răsplătite. În ziua în care japonezii au bombardat Pearl

Harbor, împingând Statele Unite să intre în război, Churchill și-ar fi spus: „Așadar, am

câștigat până la urmă.”

În momentul în care Churchill i-a cerut ajutorul lui Franklin Roosevelt, a dat lovitură

dublă.

Așa cum premierul englez strânsese națiunea britanică în jurul cauzei sale,

președintele SUA a reușit să-i unească pe toți americanii în jurul acestei cauze

comune, așa cum nu o mai făcuse nimeni până atunci și nici nu avea să o mai facă

de-atunci încolo. Pentru Churchill și Roosevelt victoria era singura opțiune. Dacă ar fi

acceptat altă variantă, lumea ar fi arătat cu totul altfel acum.

Fără Churchill și Anglia, întreaga Europă ar fi căzut.

Fără Roosevelt și SUA, poate că nu și-ar fi câștigat niciodată libertatea.

Nici măcar Adolf Hitler și armata celui de-Al Treilea Reich nu au putut rezista forței

celor doi lideri care susțineau cu atâta ardoare Legea Victoriei.

„Mă întrebați care este țelul nostru? vă voi răspunde într-un

singur cuvânt: victorie – victorie cu orice preț, victorie în ciuda

terorii, victorie, oricât de lung și dificil ar fi drumul; pentru că,

fără victorie, nu există supraviețuire.”- Winston Churchill

16. LEGEA ELANULUI

„Elanul este cel mai bun prieten al liderului.” – John Maxwell

Dacă a existat vreodată un om cu talent și

viziune, acesta a fost Edwin Catmull. Catmull

a crescut dorindu-și să devină animator și să

facă filme. Când a ajuns la colegiu, și-a dat

seama că nu era suficient de talentat pentru

asta. Și-a schimbat rapid centrul de interese

către fizică și informatică și, în următorii ani,

a obținut câte o diplomă de licență pentru

fiecare dintre aceste domenii.

După ce a lucrat câțiva ani pentru Boeing, s-a

apucat de un nou domeniu al informaticii –

grafică digitală. Aici, a descoperit că putea

desena cu ajutorul computerului, ceea ce i-a

reaprins dorința de a face filme. Chiar înainte

să-și dea doctoratul în 1974, Catmull deja

dezvolta aplicații software inovatoare și căuta

oportunități de a face filme pe calculator.

În 1979, producătorul de filme George Lucas

l-a angajat pe Catmull să conducă divizia de

grafică digitală a companiei Lucasfilm Ltd.

În următorii șapte ani, Catmull a angajat unii

dintre cei mai buni tehnicieni din țară și a

atras alte talente, precum John Lasseter, care

lucrase anterior la Disney. Divizia lui Catmull

a fost deschizătoare de drumuri din punct de

vedere tehnologic și a produs lucruri

spectaculoase, de exemplu episodul

„Genesis” din Star Trek II: The Wrath Of Khan.

Cu toate acestea costurile de funcționare ale

departamentului erau foarte mari. Catmull a

încercat să-l convingă pe Lucas să-l lase să

încerce să creeze filme de lungmetraje

generate pe computer, dar tehnologia era

încă într-o fază incipientă și costa prea mult.

În cele din urmă Lucas a hotărât să vândă

divizia. În 1986, Steve Jobs a cumpărat-o cu

cinci milioane de dolari și a mai investit cinci

milioane în ea. A numit-o Pixar.

CU PAȘI MICI

În timp ce depunea eforturi ca să devină profitabilă, compania

Pixar a produs scurtmetraje pentru a demonstra forța

tehnologiei sale. Primul scurtmetraj s-a numit Luxo Jr.

Filmulețul reprezenta două lămpi de birou cum

interacționează așa cum o face un copil cu părintele său. În

general în perioada aceea, prezentarea unui film animat era

urmată de o serie de întrebări tehnice adresate producătorilor

de către experții în industrie care îl vizionaseră – întrebări

despre algoritmii pe care i-au scris sau despre aplicația

software pe care au folosit-o.

Catmull și Lasseter și-au dat seama că au făcut un mare pas

înainte atunci când au auzit una dintre primele întrebări:

„părintele” lampă era mama sau tatăl? În acel moment, cei doi

au realizat că emoționaseră audiența și că reușiseră să spună

o poveste, nu doar să defileze cu o tehnologie.Luxo Jr. s-a dovedit a fi atât de bun încât a fost nominalizat la un premiu al Academiei. Însă Catmull și

echipa lui erau departe de a-și împlini visul: un film de lungmetraj animat. La momentul respectiv, cea

mai mare provocare a companiei era supraviețuirea. Pixar a continuat să dezvolte tehnologie.

Compania a primit recunoaștere și premii, inclusiv un Oscar în 1989.

„Nu poți aprinde un foc în nici o inimă până nu îl aprinzi în tine.” – Eleanor Doan

ÎN SFÂRȘIT.CREDIBIL ITATE.

în 1991, datorită credibilității pe care o câștigase, Pixar a dat lovitura. Liderii ei au considerat

că compania era pregătită să facă următorul pas mare – să creeze o emisiune specială de o

oră, care avea să se difuzeze pe un post de televiziune. Lasseter l-a abordat pe Disney ca să-i

vândă ideea și a primit un contract pentru trei lung metraje animate. Pixar avea, în sfârșit,

oportunitatea de pune în practică viziunea lui Catmull, dar era încă departe de a o realiza.

Compania s-a apucat să muncească la filmul care avea să se numească Toy Story, însă echipa

s-a confruntat cu probleme în privința personajelor și a poveștii.

Disney punea presiune pe Lasseter să facă personajele mai țâfnoase, dar, în acest fel ele

deveneau antipatice. După doi ani de muncă, animatorul șef de la Disney le-a spus: „Băieți,

oricât de mult încercați să reparați povestea asta, pur și simplu nu funcționează”. Lasseter la

implorat pe Disney să nu le taie finanțarea și să le mai acorde o șansă. „Am chemat pe toată

lumea la treabă, am lucrat nopțile până târziu și am refăcut primul act din Toy Story în două

săptămâni. Când i l-am arătat celor de la Disney au fost uluiți.”, își amintește Lasseter.

Lucrările la Toy Story au avansat. De patru ani a avut nevoie compania ca să termine filmul.

Între timp, alte studiouri foloseau tehnologia dezvoltată de Catmull și echipa lui pentru a

produce filme precum Jurassic Park și Terminator 2. „Era destul e frustrant pentru noi, pentru

că eram ocupați să facem acest film pentru Disney, în timp ce toți ceilalți erau lăudați cu ceea ce

creaseră. Dar noi scrisesem programul software pentru ei!” spune Catmull.

Începând din acel moment, Pixar a avut un elan puternic, care

a continuat să crească. Compania a câștigat 17 premii Oscar și

i-au fost atribuite 42 de brevete de investiție. Și de la lansarea

Toy Story până în prezent, compania a produs hit după hit: A

Bug’s Life, Toy Story 2, Monsters Inc., Finding Nemo, The

Incredibles și Cars. Aceste filme au obținut încasări de peste

3,67 miliarde de dolari la nivel global!

Deși nu era încă vizibil pentru restul

lumii, Pixar începea să prindă elan.

Acest lucru a devenit evident tuturor

la lansarea Toy Story, în noiembrie

1995. Filmul a avut încasări

neașteptate în box office de 192 de

milioane de dolari în țară și încă 362

de milioane de dolari în lume

17. LEGEA SACRIFICULUI

„Un lider trebuie să renunțe întotdeauna la ceva pentru a putea avansa.” – John Maxwell

De ce face un individ un pas înainte pentru a-i conduce pe alții?

Răspunsurile diferă în funcție de persoană. Unii o fac pentru a supraviețui. Alții pentru bani. Mulți își doresc să construiască o afacere sau o organizație. Iar unii o fac pentru că vor să

schimbe lumea. Acesta a fost și motivul lui Martin Luther King Jr.

SEMINȚELE MĂREȚIEI

Abilitatea de lider a lui King a început să iasă la iveală încă din perioada în care era în facultate. Fusese dintotdeauna un student bun. La

optsprezece ani, a primit autorizația de a fi preot, La nouăsprezece ani, a fost hirotonit preot și și-a luat licența în sociologie.

În 1954, King a acceptat să fie pastor în Montgomery, Alabama, la biserica baptistă Dexter Avenue, iar anul următor, în noiembrie, i s-a născut

și primul copil. Însă viața sa liniștită nu a durat mult. La nici o lună după aceea, o femeie pe nume Rosa Parks a refuzat să-și cedeze scaunul din

autobuz unui pasager alb și a fost arestată. Liderii afroamericani locali au organizat un boicot de o zi al sistemului de tranzit pentru a protesta

față de politica de segregare practicată în oraș. Pentru că boicotul a avut succes, au decis înființarea Montgomery Improvement Asociation

(MIA) pentru a continua protestul. Deja recunoscut ca lider al comunității, King a fost ales cu unanimitate de voturi președinte al noii

organizații.

În anul următor i-a condus pe liderii comunității

afroamericane într-un boicot care viza schimbarea

sistemului. MIA a negociat cu conducerea orașului,

cerând tratament respectuos față de afroamericani

din partea șoferilor de autobuz, respectarea

principiului “primul venit, primul servit” în privința

ocupării scaunelor în toate autobuzele și angajarea

afroamericanilor ca șoferi. În perioada boicotului,

liderii comunității au organizat folosirea

automobilelor în comun, au strâns fonduri pentru

sprijinirea financiară a mișcării, au unit și mobilizat

comunitatea cu predici și și-au coordonat acțiunile

legale împreună cu Asociația Pentru Progresul

Oamenilor de Culoare (NAACP). Într-un final în

noiembrie 1956, Curtea Supremă a Statelor Unite a

declarat neconstituțională legea care viza segregarea

în autobuze. King și ceilalți lideri ai comunității

avuseseră succes. Lumea lor începea să se schimbe.

A PLĂTIT UN PREȚ DIN CE ÎN CE MAI MARE

Boicotul autobuzelor din Montgomery a însemnat un pas important înainte pentru mișcarea drepturilor civile în America și e

ușor de observat ce anume s-a câștigat. Însă King a început să plătească personal pentru acest protest. La scurt timp după

încetarea boicotului, a fost arestat pentru o minoră încălcarea a legislației rutiere. I-a fost aruncată o bombă pe verandă.

A fost pus sub acuzație pentru că ar fi conspirat pentru a împiedica desfășurarea operațiunilor de zi cu zi a unei firme fără “un

motiv just sau legal”. King devenea un lider, dar plătea un preț pentru asta.

Cu cât urca mai mult pe treptele leadershipului pentru cauza drepturilor civile, cu cât plătea un preț mai mare.

King a făcut lucruri extraordinare ca lider. S-a întâlnit cu președinți de stat. A ținut discursuri excepționale, considerate printre

cele mai bune exemple de oratorie din istoria americană. A condus 250000 de oameni într-un marș pașnic în Washington DC. A

primit premiul Nobel pentru Pace. Și a determinat schimbarea în țara sa. Dar, potrivit Legii Sacrificiului, cu cât liderul este mai

mare, cu atât trebuie să renunțe la mai multe. În timpul luptei sale pentru drepturile civile, King a fost arestat și închis de multe

ori. A fost lovit, înjunghiat și atacat. În casa lui s-au pus bombe. Și totuși, viziunea și influența sa au continuat să crească. În cele

din urmă, a sacrificat tot ce a avut. El a fost cel care a renunțat la tot de bună voie.

Impactul lui King a fost profund. El a influențat milioane de oameni să se împotrivească fără violență unui sistem și unei

societăți care încerca să-i excludă. Statele Unite s-au schimbat în bine datorită leadershipului său.

19 . LEGEA MOMENTULUI OPORTUN

„Momentul în care conduci este la fel de important ca tot ceea ce faci și ca direcția în care te îndrepți.” – John Maxwell

Liderii valoroși știu că momentul în care trebuie să acționeze este la

fel de important ca acțiunea în sine și locul în care se petrece.

Sincronizarea face adesea diferența dintre succes și eșec.

Pentru o bună sincronizare, este nevoie de multe lucruri cum ar fi:

✓ Înțelegere – liderii trebuie să înțeleagă bine situația

✓ Maturitate – dacă motivele liderilor nu sunt corecte, nu voracționa la momentul potrivit

✓ Încredere – oamenii îi urmează pe liderii care știu ce trebuiefăcut

✓ Hotărâre – liderii slabi vor fi urmați de oameni de aceeași calitate

✓ Experiență – dacă liderii nu au experiență, trebuie să capeteînțelepciune de la cei care au experiență

✓ Intuiție – sincronizarea depinde adesea de factori intangibili,precum elanul și starea de spirit

✓ Pregătire – dacă nu sunt întrunite condițiile pentru acțiune, lideriitrebuie să creeze respectivele condiții

„Dacă un lider dă în mod repetat dovadă de o judecată precară, chiar și

în cele mai mărunte decizii, oamenii încep să creadă că este o greșeală

ca el să devină lider.” – John Maxwell

20. LEGEA DEZVOLTĂRI I EXPOZIVE

„Pentru a crește nivelul de dezvoltare, condu susținători.

Pentru a-l multiplica, condu lideri.” – John Maxwell

„Pentru a deveni un lider care formează alți lideri, trebuie să ai o cu totul altă atitudine și alt țel decât simpla atragere și conducere a susținătorilor. Este nevoie de o altă mentalitate. ” – John Maxwell

Accentul pus în mod diferit:

✓ Liderii care atrag susținători... au nevoie să simtă că e nevoie de ei. Liderii care atrag alți lideri... vor

să fie urmați.

✓ Liderii care atrag susținători...îi dezvoltă pe cei 20% de la bază. Liderii care atrag alți lideri... îi

dezvoltă pe cei 20% din vârf.

✓ Liderii care atrag susținători...pun accentual pe punctele slabe. Liderii care atrag alți lideri...se

concentrează asupra punctelor tari.

✓ Liderii care atrag susținători...tratează pe toată lumea la fel. Liderii care atrag alți lideri...tratează

oamenii individual.

✓ Liderii care atrag susținători...petrec timp cu ceilalți. Liderii care atrag alți lideri...investesc timp în

ceilalți.

Putem evolua conducând susținători. Dar dacă vrem

să ne extindem influența și să ajutăm organizația să-și

atingă potențialul, trebuie să dezvoltăm lideri. Nu

există nici o altă cale pentru a atinge o dezvoltare

explozivă.

21. LEGEA MOȘTENIRI I

„Valoarea pe termen lung a unui lider, se măsoară prin ce lasă în urma lui .” – John Maxwell

Eleanor Roosevelt spunea: „Viața este ca o săritură cu parașuta; trebuie să reușești din prima”. Dacă

o persoană vrea să fie un lider cu impact asupra generațiilor viitoare, trebuie să plănuiască ce

moștenire vrea să lase. Fiecare persoană lasă ceva în urma sa. În cazul unora, este o moștenire

pozitivă. În cazul altora, e negativă. Dar, putem alege ce moștenire lăsăm și trebuie să muncim și

să planificăm pentru a lăsa moștenirea pe care ne-o dorim. Iată cum:

✓ Trebuie să știm ce moștenire vrem să lăsăm.

✓ Să lăsăm moștenirea pe care vrem să o transmitem. „Într-o zi oamenii vor rezuma viața ta într-o singură propoziție. Sfatul meu este să alegi propoziția de pe acum.” – John Maxwell

✓ Să îl alegem ce cel ce ne va duce mai departe moștenirea. „Moștenirea se creează numai atuncicând o persoană își aduce organizația în punctul de a face lucruri mărețe fără ea.” – JohnMaxwell

✓ Să ne asigurăm că predăm ștafeta. „Am făcut un prim pas către descoperirea intenției în viața omului atunci când am plantat copaci care să țină umbră sub care știm foarte bine că nu vom sta niciodată.” – Elton Trueblood

Cei mai buni lider conduc astăzi cu gândul la ziua de mâine, asigurându-se că investesc în alți lideri

care le vor duce moștenirea mai departe. De ce? Pentru că valoarea durabilității unui lider se

măsoară în succesiune. Aceasta este Legea Moștenirii.