Date post: | 15-Dec-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | buburuz-carmen |
View: | 22 times |
Download: | 4 times |
1. STUDIUL TRANZACłIILOR INTERNAłIONALE
1.1 Perspective de studiu
Din punct de vedere al metodelor de intrare pe piaŃa internaŃională,
caracteristic literaturii de marketing internaŃional, distingem:
- exporturi (directe şi indirecte);
- operaŃiuni de cooperare (contracte), numite şi aranjamente colaborative;
- investiŃii străine directe.
Din punct de vedere al organizării afacerilor internaŃionale, caracteristic
literaturii de management internaŃional, distingem mai multe etape/faze ale
internaŃionalizării. Pe măsură ce firma acumulează resurse şi experienŃă, îşi dezvoltă
capitalul uman şi produsele, ea creşte gradul de control managerial şi internalizează, în
final, toate fazele producŃiei şi distribuŃiei. Grafic, stadiile dezvoltării afacerilor
internaŃionale ale firmei pot fi prezentate astfel:
Exp. ocazional
Filiale de prod în joint-venture
Sucursale şi filiale de vânzări
Filiale de ansamblare
Manag. exp. prin dep. distinct
Manag. exp. în cadrul firmei
Filiale de producŃie total integrate
Grad de control managerial
Timp
Figura 1 Stadiile dezvoltării afacerilor internaŃionale
Întreprindere locală
Întreprindere globală
AF
AC
ER
I IN
TE
RN
Ał
ION
AL
E
EXPORT
CONTRACTE DE COOPERARE
INV. DIRECTE ÎN STRĂINĂTATE
DIRECT
INDIRECT
Firme de export
Distribuitori-imp.
AgenŃi de export
Piggy-back mark.
Vânz.dir. la client
AgenŃi externi
Exp. complexe
Filială de vânzare
AlianŃe strategice
Contract. manag.
Prod. sub contract
Com. în compens.
Francizare
LicenŃiere
FILIALE PROPRII
JOINT-VENTURE
Filiale de vânzări
Part. majoritară
Part. minoritară
Filiale de prod.
AchiziŃii
Fuziuni
Greenfield invest.
Sursa: Olav J. Sorensen - Alternative Ways of Choosing International Market Entry Models, Aaborg University, Centre for International Studies, 996, pag. 9
Figura 2 Tipologia afacerilor internaŃionale în relaŃie cu metodele de intrare pe piaŃă
Combinarea tuturor criteriilor care pot fi luate în calcul la stabilirea unei
tipologii a afacerilor internaŃionale poate duce la o reprezentare de felul următor:
1.2 Tipologia formelor de afaceri internaŃionale
1.2.1 Exportul şi importul
Exportul şi importul de produse şi servicii reprezintă principalele forme de afaceri
internaŃionale. Vânzarea şi cumpărarea internaŃionala de produse şi servicii sunt
practicate atât de firmele naŃionale, de toate categoriile (mici, mijlocii şi mari), cât şi de
firmele multinaŃionale. In acest domeniu, operează, însă, şi firme specializate în tranzacŃii
comerciale internaŃionale precum: case de comerŃ, companii de managementul
exporturilor, importatori - distribuitori etc. Cu toate că exportul este primul pas în
procesul de internaŃionalizare a firmei, el nu constituie o afacere simplă. De la primul
Joint-venture
LicenŃiere Contractarea
producŃiei
Sucursală în străinătate
Joint-venture
Export
LicenŃiere Contractarea
producŃiei
Joint-venture
Sucursală în străinătate
Filială în
străinătate
Mare
Mică
Scăzută
Complexitatea pieŃei
Ridicată
Div
ersi
tate
a pr
oduc
Ńiei
Figura 3
contact cu piaŃa internaŃionala, prin exporturi ocazionale, până la vânzarea directă către
clienŃii din străinătate pot trece unul sau mai multe decenii. În general, majoritatea
firmelor care produc pentru piaŃa externă rămân la stadiul exportului indirect. Cel mai
adesea, exporturile firmei se dezvoltă stadial. Literatura de specialitate a abordat de multă
vreme problema determinanŃilor exportului şi a modalităŃilor de organizare.
Spre deosebire de literatura comerŃului internaŃional, caracterizată prin rigoare
teoretică şi validitate generală a explicaŃiilor, literatura afacerilor internaŃionale apelează
mult la analiza factuală sau la studiile de caz. Ca atare, sunt reflectate experimente
diferite, opinii diferite care, in general, sunt contextuale, dependente de locul şi momentul
observării.
Toate acestea, însă, nu ne împiedică să constatăm frecvenŃa şi răspândirea
exportului ca tip de tranzacŃie comercială internaŃională. Astfel, în anul 2001, exporturile
mondiale de produse şi servicii au fost de 7444 mld. USD, din care: 5984 mld USD,
export de produse şi 1460 mld. USD, export de servicii comerciale. Ritmul de creştere
anuală a exportului de produse a fost de 5% pentru perioada 1990 - 2001, iar cel al
exportului de servicii a fost de 6% pentru aceeaşi perioadă. S-a situat la un nivel dublu
faŃă de creşterea producŃiei industriale şi a PIB-ului mondial.
1.2.2 LicenŃierea şi francizarea
LicenŃierea şi francizarea sunt principalele forme de tranzacŃionare a drepturilor
de proprietate intelectuală, sub forma patentelor sau brevetelor, mărcilor, know-how-ului,
copyright-ului şi formatelor sau „pachetelor de afaceri". Toate acestea sunt instrumente
de protecŃie a drepturilor de proprietate intelectuală. Unii autori tratează licenŃierea şi
francizarea în cadrul alianŃelor strategice, iar alŃii le includ în operaŃiunile de cooperare.
Din punct de vedere teoretic (International Economics), ambele opinii sunt corecte,
deoarece firmele multinaŃionale au de ales între operarea pe piaŃa liberă (exporturi),
cooperarea cu alte firme (de regulă, licenŃierea) şi internalizarea pieŃei prin investiŃii
directe. Practic, e mai simplu şi eficient să abordăm licenŃierea şi francizarea ca o formă
distinctă de afaceri internaŃionale. Atât evoluŃia transferului de tehnologie în economia
mondială, cât şi caracteristicile distinctive ale comerŃului cu licenŃe şi francize impun o
analiză separată de celelalte operaŃiuni de cooperare internaŃională. În plus,
managementul unei firme, interesat de continuarea internaŃionalizării, nu optează pentru
categorii mari de afaceri, ci pentru tipuri de afaceri. Este greu de crezut că managerii unei
firme cu experienŃă internaŃională, pentru că în faza de licenŃiere e de presupus că există o
experienŃă a pieŃelor externe, aleg între export, operaŃiuni de cooperare şi investiŃii
directe. Mai curând, ei se concentrează pe decizia de a licenŃia sau nu. În afara aspectelor
decizionale specifice, licenŃierea şi francizarea implică aspecte juridice diferite, de
exemplu, de cele ale subcontractării.
LicenŃierea este o tranzacŃie comercială prin care proprietarul unui activ
intangibil (brevet, marcă, copyright, know-how etc.) vinde unui cumpărător (acordă
licenŃa) dreptul de a-l utiliza, în schimbul plăŃii unei sume de bani, numită redevenŃă.
Valoarea redevenŃei (royalty, în lb. engl.) depinde de valoarea de piaŃă a proprietăŃii
intelectuale respective şi, fapt important, de estimarea profiturilor viitoare aşteptate de
licenŃiat.
Transferul de active intangibile sub forma licenŃei este, de obicei, acompaniat de
asistenŃă tehnică şi alte servicii comerciale. Cazul cel mai reprezentativ este al industriilor
high-tech, unde licenŃierea produsului sau a proceselor de fabricaŃie este întotdeauna
asociată cu asistenŃă tehnică şi juridică.
Dacă produsul sau serviciul are o formă recunoscută internaŃional, licenŃiatul este
responsabil pentru marketingul acestuia într-o zonă dată a pieŃei. Responsabilitatea
respectivă presupune asumarea tuturor riscurilor şi profiturilor prevăzute în contractul de
licenŃă.
LicenŃierea este, într-o anumită măsură, o îmbinare între un export şi o investiŃie
directă. Firmele care vând licenŃe îşi propun:
• să obŃină venituri suplimentare din drepturile de proprietate deŃinute;
• să dobândească un avantaj tactic sau strategic pe pieŃele externe;
• să aibă acces mai facil pe o piaŃă externă, care ar putea fi utilizată ulterior pentru alte
tipuri de tranzacŃii comerciale;
• să fie prezente pe o piaŃă externă unde temporar nu se pot facei nvestiŃii directe.
Valoarea comerŃului cu licenŃe a fost de peste 60 mld. USD în 2001 (exprimată
prin încasările din redevenŃe). Cele mai reprezentative sunt firmele americane (peste
60%), japoneze (cca. 15%) şi germane (aprox. 5%). Preponderent, licenŃele sunt vândute
de companiile multinaŃionale filialelor din străinătate. De exemplu, în cazul SUA, 70' din
licenŃe se tranzacŃionează intra-firmă.
Francizarea este o tranzacŃie comercială prin care deŃinătorul unui activ
intangibil special (marcă, nume de marcă, tehnică de marketing sau sistem de afaceri)
vinde unui cumpărător dreptul de utilizare, în schimbul plăŃii unei taxe.
Francizarea este considerată o formă specială de licenŃiere. Dar, spre deosebire de
aceasta, francizarea implică o relaŃie mai integrată de afaceri între parteneri. În plus, prin
francizare, controlul managerial este mai strict, iar tranzacŃia iniŃială este urmată de
instruirea personalului, consulting, asistenŃă juridică etc. De regulă, francizorul vinde
sisteme complexe sau formate de afaceri („business format") care cuprind toate
aspectele constitutive ale unui mod de a oferi servicii sau produse. De la procurarea
materialelor sau inputurilor până la strategia publicitară, toate elementele sunt incluse în
„formatul de afaceri". Aceasta transferă automat imaginea de marcă a francizorului
asupra francizatului care este obligat sa respecte întocmai standardele.
Francizarea s-a răspândit considerabil în ultimele cinci decenii, ca metodă
alternativă de distribuŃie şi dezvoltare a afacerilor. Majoritatea tranzacŃiilor cu francize se
efectuează în domeniul serviciilor:
• restaurante fast-food (Mc Donald's, Pizza Hutt, Burger King, Kentucky Fried
Chicken etc);
• hotelărie (Hilton, Hospitality Inns, Best Western, Holiday Inn etc);
• închiriere autoturisme (Budget and Avis Car Rental).
Extinderea internaŃională a francizării, iniŃial această formă de afaceri s-a
dezvoltat în SUA, a dus la formarea unor uriaşe reŃele mondiale. De exemplu, reŃeaua Mc
Donald's include peste 30.999 de localuri în aproape toate Ńările lumii.
Atractivitatea acestui tip de tranzacŃie ar putea fi explicată prin:
• natura sa foarte prescriptivă. Toate aspectele operaŃionale ale afacerilor,
inclusiv termenii şi obligaŃiile contractuale, sunt deja prescrise de francizor;
• performanŃele foarte bune obŃinute de francizaŃi, relativ rapid în zone
geografice determinate;
• creşterea cererii mondiale pentru servicii şi produse standardizate. De
exemplu, creşterea gradului de ocupare a populaŃiei feminine şi orientarea tot mai
accentuată către cariere profesionale determină o schimbare a modului de
alimentaŃie, fast-food-urile fiind efective şi eficiente.
In 1946, existau câŃiva francizori în SUA, unde numărul lor a ajuns la 700 în
1960. Apoi, s-a produs extinderea internaŃională a francizelor, ajungându-se, în prezent,
la răspândirea lor în peste 140 de Ńări.
Potrivit British Franchise Association, valoarea tranzacŃiilor internaŃionale cu
francize a crescut cu o rată anuală de 36% între 1984 şi 1990, ajungând în acel an la 5,2
mld. £. Apoi, între 1991 şi 1997, valoarea lor a crescut cu 14% anual. Numărul
„formatelor de afaceri" francizate internaŃional în 1998 era de 568, iar valoarea
tranzacŃiilor depăşea 7 mld. £.
1.2.3 Aranjamentele colaboratîve
Aranjamentele colaborative reprezintă un termen generic pentru mai multe forme
de cooperare internaŃională în producŃie, distribuŃie, marketing, cercetare-dezvoltare,
management şi dezvoltarea proiectelor complexe pentru lucrări publice, obiective
industriale sau energetice. Am preluat acest termen (collaborative arrangements) dintr-o
lucrare frecvent citată în literatura de specialitate. Acolo, însă, are o accepŃiune largă -
formă intermediară între export şi investiŃii directe - desemnând combinaŃii de operaŃiuni
comerciale şi operaŃiuni de exportul capitalului sau parteneriate de comerŃ internaŃional şi
producŃie (servicii în străinătate).
Considerând că, într-o anumită măsură, aproape toate formele de afaceri
internaŃionale (exceptând exportul şi investiŃiile directe pe „loc gol" - greenfield
investment), sunt cooperări internaŃionale, am preferat o accepŃiune restrânsă a
aranjamentelor colaborative. Includem aici doar formele de cooperare contractuală ale
tranzacŃiilor comerciale internaŃionale: contractarea managementului, contractarea
prelucrării industriale (manufacturing contract), exporturile complexe (turnkey projects
acoperă, în bună măsură, acest tip de operaŃiuni) şi alianŃele strategice internaŃionale.
Contractarea managementului este o tranzacŃie comercială prin care o firmă
furnizează managementul unui client din străinătate (de regulă, tot o firmă), în schimbul
plăŃii unei taxe. Clientul extern contribuie cu fondurile necesare întreprinderii, iar
furnizorul oferă know-how-ul de management. Dacă este o întreprindere nou creată,
contractul de management poate prevedea opŃiunea de cumpărare parŃială sau totală
pentru furnizor.
In funcŃie de mărimea şi valoarea proiectului, contractarea managementului poate
avea o durată de 3 - 5 ani. De exemplu, BAA (British Airports Authority) a încheiat un
contract de management cu Atlanta Airport Authority, Georgia (SUA), pe o durată de 15
ani. Obiectivele Contractului au fost: modernizarea infrastructurii şi echipamentelor
aeroportuare, instruirea managementului şi a personalului tehnic.
Alt exemplu de contractare a managementului îl reprezintă operaŃiuŃnile efectuate
de compania Hilton la reŃele hoteliere din străinătate.
De regulă, exporturile complexe sunt acompaniate de contracte de management.
Contractarea manufacturării sau a prelucrării industriale constituie o
tranzacŃie comercială situată între licenŃiere şi investiŃia directă. O companie industrială
(dar, nu neapărat) contractează parŃial sau total fabricarea produselor sale cu firme din
străinătate, cu scopul de a vinde fie pe piaŃa respectivă, fie pe terŃe pieŃe. Controlul asupra
marketingului şi distribuŃiei produselor este reŃinut de firma contractoare. Frecvent,
contractarea manufacturării este asociată cu transferul de tehnologie (prin licenŃiere) şi
asistenŃa tehnică la clienŃii din străinătate.
Proiectele „la cheie" (turnkey projects) sunt tranzacŃii comerciale complexe prin
care o firmă, singură sau în consorŃiu cu alte firme, se angajează să proiecteze,
construiască şi echipeze o capacitate de producŃie sau servicii. De obicei, această
tranzacŃie include şi instruirea personalului. Simplu spus, proiectele „la cheie" înseamnă
construirea completă a unor întreprinderi industriale, utilităŃi publice sau capacităŃi
energetice, incluzând întregul lanŃ de activităŃi şi operaŃiuni comerciale, de la elaborarea
proiectului tehnic la instruirea personalului şi punerea în funcŃiune. Frecvent, este
efectuat şi managementul în primii ani de activitate.
În literatura noastră de specialitate, termenul folosit pentru a desemna acest gen
de tranzacŃii este cel de exporturi complexe.
Cea mai răspândită formă de „turnkey projects" o constituie BOT (built, operate
and transfer). Industrializarea postbelică a Ńărilor în dezvoltare a apelat preponderent la
modelul „BOT". Centrale energetice, centrale nucleare, aeroporturi, baraje, căi ferate şi
alte lucrări de infrastructură, finanŃate prin credite guvernamentale externe sau credite
internaŃionale (de la Banca Mondială) au fost construite pe baza exporturilor complexe.
Tipurile de afaceri internaŃionale discutate până acum reprezintă tranzacŃii
comerciale sau vânzări-cumpărări de bunuri şi servicii pe pieŃele internaŃionale. În ultimă
instanŃă, sub raport strategic, ele pot fi analizate şi ca metode de intrare a firmei pe
piaŃa internaŃională. Rămâne, însă, o categorie aparte de tranzacŃii comerciale
internaŃionale care se realizează pe bază de reciprocitate sau în alte moduri (operaŃiuni la
bursele de mărfuri şi licitaŃii internaŃionale).
TranzacŃiile comerciale pe bază de reciprocitate implică vânzarea unor
produse sau servicii, condiŃionată de cumpărarea, de aceeaşi valoare sau de o valoare mai
mică, a altor produse/servicii de la importator sau de la o terŃă persoană. Această practică
poate fi numită compensaŃie. În funcŃie de natura acordului între părŃi, compensaŃia este
parŃială sau totală.
Forma cea mai simplă a compensaŃiei o reprezintă barterul sau trocul, schimbul
de bunuri contra bunuri. Mai ales în perioada postbelică, anumite condiŃii politice,
economice şi financiare au dus la o creşteri substanŃială a complexităŃii şi valorii
operaŃiunilor comerciale în compensaŃie. Au apărut operaŃiunile de offset (producŃia cu
participarea importatorului), switch (implicarea unei terŃe părŃi), buy-back (rambursarea
creditelor în produse) etc.
În literatura noastră de specialitate se utilizează interşanjabil termenii de
operaŃiuni comerciale combinate şi contrapartidă sau operaŃiuni în contrapartidă.
Probabil, termenul operaŃiuni de comerŃ în compensaŃie răspunde cel mai bine
principiului care se află la baza întregii game de tranzacŃii: reciprocitatea angajamentelor
participanŃilor sau compensarea între vânzări şi cumpărări.
Din perspectivă managerială, operaŃiunile de comerŃ în compensaŃie nu constituie
o metodă de intrare pe piaŃa internaŃională. Dimpotrivă, prin natura şi scopul lor, aceste
operaŃiuni eludează competiŃia liberă pe piaŃă. Ca atare, le tratăm ca modalităŃi speciale
de tranzacŃionare sau comerciale. Spre deosebire de operaŃiunile comerciale
compensatorii, tranzacŃiile la bursele de mărfuri (pieŃe caracteristice apropiate de modelul
teoretic de concurenŃă) şi licitaŃiile internaŃionale presupun competiŃie deschisă. Însă, date
fiind caracteristicile lor speciale, ambele tipuri de tranzacŃii au o frecvenŃă mult mai mică
decât, să spunem, exporturile şi importurile de produse finite (bunuri de consum şi bunuri
de capital independente, care nu necesită montaj). Astfel spus, le putem încadra în
categoria modalităŃilor speciale de comercializare. În ceea ce priveşte operaŃiunile de
comerŃ în compensaŃie, acestea se reduc, frecvent, la operaŃiuni clasice de export/import.
1.2.4. AlianŃele strategice internaŃionale
AlianŃele strategice ale firmelor internaŃionale nu sunt tranzacŃii comerciale
propriu-zise. În accepŃiune largă, ele cuprind toate operaŃiunile de cooperare
internaŃională (inclusiv participaŃiile de capital în firme mixte sau joint- venture). Chiar şi
în acest caz, operează ceea ce am putea numi „restricŃia lui Porter" - colaborarea
internaŃională între firme nu generează fuziuni.
În sens restrâns, alianŃele strategice sunt forma de colaborare internaŃională între
firme, mai puŃin formale, care vizează creşterea competitivităŃii lor, prin: cercetare -
dezvoltare, marketing, distribuŃie, furnizare de subansamble etc. Toate aceste activităŃi
sunt efectuate în comun, dar nu implică formarea de noi entităŃi economice sau fuziunea
celor existente. In general, este vorba de cooperare informală între doua sau mai multe
companii cu sediul în Ńări diferite. Cele mai multe alianŃe strategice internaŃionale sunt
„non-equity" (nu presupun transferul reciproc de capital), în domeniul marketingului şi
vânzărilor.
Din punct de vedere managerial, alianŃele strategice sunt o alternativă la
strategiile concurenŃiale.
În principiu, alianŃele strategice au avantaje însemnate pentru parteneri:
• pot facilita intrarea pe o piaŃă externă greu accesibilă prin competiŃie deschisă;
• diminuează costurile de cercetare-dezvoltare şi potenŃează lansarea de noi
produse;
• determină stabilirea de standarde tehnologice.
Progresele tehnologice considerabile din telecomunicaŃii, sistemele
informaŃionale şi transporturi, coroborate cu diminuarea barierelor în calea comerŃului şi
capitalului, au dus la o creştere a numărului de alianŃe strategice. Dacă în 1989 existau
sub 2000 de alianŃe strategice, în anul 1999, numărul lor depăşea 62.000. Totuşi, multe
dintre acestea sunt nefuncŃionale. Statisticile relevă faptul că peste 2/3 din noile
colaborări internaŃionale între firme dispar în primul an de la înfiinŃare.
1.2.5. Joint - ventures
Termenul de joint - ventures acoperă, în sens larg, toate formele de asociere între
două sau mai multe firme având sediul în Ńări diferite, pe o durată mai lungă de timp. În
sens restrâns, joint ventures constituie doar acele tranzacŃii care presupun combinarea
controlului managerial şi a proprietăŃii într-o întreprindere economică. Sunt o modalitate
prin care o firmă poate dezvolta afaceri pe piaŃa externă, fără a fi nevoită să fuzioneze cu
o firmă străină, să o achiziŃioneze sau să construiască o capacitate proprie de producŃie
Firma din străinătate poate fi locală sau o filială a unei companii multinaŃionale.
NoŃiunea de joint-venture acoperă o varietate de aranjamente pentru participaŃiile
de capital. Ar putea fi identificate trei categorii importante:
• joint-venture între o firmă locală şi o firmă străină. Aceasta implică formarea unei noi
companii în care atât multinaŃionala străină, cât şi firma locală deŃin o parte din acŃiuni.
Firma străină poate să aibă pachetul majoritar sau pe cel minoritar de acŃiuni, sau
partenerii pot avea părŃi egale;
• joint-venture între o firmă străină şi o firmă locală de stat sau administraŃia publică
locală. ParticipaŃiile de capital pot fi egale sau nu. Asemenea aranjamente sunt frecvent
întâlnite în extracŃia şi rafinarea petrolului;
• joint-venture între două sau mai multe companii străine, fără nici o participaŃie de
capital locală. Un asemenea joint-venture este numit, deseori, consorŃiu. Cazurile cele
mai frecvente se găsesc în industriile extractive.
Afacerile în joint-venture nu sunt de dată recentă, existând chiar dinainte de cel
de-al doilea război mondial. Dar importanŃa lor a crescut în anii '50 şi '60, mai ales ca
mod de intrare pe piaŃa Ńărilor în dezvoltare. De exemplu, ponderea lor în investiŃiile
directe ale multinaŃionalelor americane din Ńările în dezvoltare a crescut de la 24%, în
intervalul 1951 -1955, la 45%, în 1985. În aceeaşi perioadă, ponderea joint-ventures în
investiŃiile directe efectuate de multinaŃionalele americane în Ńările dezvoltate a rămas
constantă - 26%. Aproape 2/3 din aceste joint-ventures se găsesc în industria de
prelucrare. Majoritatea joint-ventures ale firmelor americane erau parteneriate cu firme
locale private. Însă, o proporŃie ridicată din joint-ventures în industria extractivă implică
participarea unei întreprinderi locale de stat, a unei administraŃii guvernamentale
sau un consorŃiu cu companii străine.
În anii '80 şi '90, joint-ventures au devenit cea mai utilizată metodă de intrare pe
piaŃa Asiei de sud-est. Firmele europene care au efectuat investiŃii directe în Japonia, au
folosit, în anii '80, preponderent metoda joint-venture, în participaŃii egale. Apoi, au
renunŃat la joint-ventures, trecând la formarea de filiale în proporŃie de 100%. În pofida
popularităŃii lor, joint-ventures înregistrează o rată ridicată de eşec. Unii autori au
constatat că mai puŃin de 50% din joint-ventures supravieŃuiesc pe termen lung.
Joint-ventures constituie o metodă de intrare pe piaŃă şi de extindere a afacerilor
internaŃionale, alternativă la exporturi sau formarea de filiale proprii (wholly owned
subsidiaries).
Costurile ridicate de transport şi/sau barierele tarifare şi netarifare împiedică
exportul eficient pe piaŃa respectivă care, având potenŃial ridicat, este atractivă pentru
afacerile firmei. Ca atare, ea formează o companie mixtă cu o firmă locală. Formarea de
filiale proprii sau achiziŃia unor companii existente ar putea fi foarte dificilă din cauza
reglementărilor restrictive. Este cazul multor Ńări în dezvoltare, unde există încă
reglementări privind conŃinutul naŃional al producŃiei şi participarea specialiştilor proprii
la managementul unei afaceri internaŃionale. În aceste condiŃii, singura metodă eficientă
de intrare pe piaŃă este joint-ventures.
Pentru Ńara gazdă, acest tip de afacere pare optim, deoarece combină avantajele
investiŃiilor străine (import de capital, transfer de tehnologie şi calificări manageriale etc.)
cu posibilitatea de control asupra resurselor. Multe societăŃi mixte sunt orientate aproape
exclusiv spre piaŃa. Acest fapt se explică prin:
• competitivitatea internaŃională scăzută a produselor care trebuie să conŃină
obligatoriu inputuri locale într-o anumită proporŃie. Costurile şi nivelul
tehnologic al acestora afectează competitivitatea produselor finite;
• evitarea riscului de concurenŃă pe terŃe pieŃe între exporturile joint-venture şi
cele ale companiei multinaŃionale. Dacă firma multinaŃională nu poate dobândi
controlul managerial, ca în cazul filialelor proprii, ea nu este interesată să
transfere în joint-ventures cele mai performante tehnologii. De aceea, intensitatea
tehnologică (ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare) a multor societăŃi
mixte este scăzută.
Care ar putea să fie motivele formării de societăŃi mixte?
Motive ale formării joint-ventures
1. PotenŃialul pieŃei de desfacere
PiaŃa „Ńintă" are potenŃial ridicat şi nu poate fi accesată prin alte metode.
2. Atractivitatea pieŃei factorilor
În pofida restricŃiilor comerciale şi necomerciale, prezenŃa în Ńara respectivă este
importantă, deoarece oferă accesul la resurse sau materii prime esenŃiale.
3. Valoarea investiŃiei
InvestiŃia în joint-venture este-mult mai scăzută decât în cazul dezvoltării unei filiale
proprii sau al achiziŃiei unei firme locale.
4. Surmontarea barierelor de intrare pe piaŃă
Prin joint-ventures, firma este capabilă să evite barierele comerciale şi necomerciale
existente în cazul exporturilor sau ale filialelor proprii.
5. Diminuarea riscului politic
De obicei, chiar cele mai protecŃioniste guverne privesc cu mai puŃină ostilitate societăŃile
mixte decât importurile sau filialele străine. Prin urmare, riscul de expropiere, blocare a
activităŃii sau nerepatriere a profitului devine mai mic.
6. Facilitarea intrării pe piaŃă
Multe companii care au performanŃe tehnice foarte bune şi alte avantaje competitive, nu
deŃin suficiente resurse financiare, sau experienŃă adecvată de afaceri internaŃionale,
pentru a exploata oportunităŃile existente. Joint-ventures poate fi o metodă de aprofundare
a internaŃionalizării.
7. AbsenŃa avantajelor competitive nete
Firma nu are atuuri considerabile în competiŃia internaŃională. Ea nu poate oferi Ńării
gazdă tehnologii de ultimă oră, capital de valoare substanŃială, management cu reputaŃie
mondială sau posibilitatea accesării ulterioare a unor pieŃe deŃinute deja. In această
situaŃie, joint-ventures apare ca o metoda fezabilă de afaceri.
1.2.6. AchiziŃiile şi fuziunile
În principiu, formarea de filiale proprii în străinătate (wholly owned subsidiaries)
poate avea loc în două moduri alternative: prin construirea unui nou obiectiv (greenfield
investment) sau prin fuzionarea cu o companie existentă (merger). Aici se încadrează şi
achiziŃiile sau preluările de companii existente (acquisition sau takeover). Teoretic, se
poate face distincŃie între achiziŃie şi fuziune.
AchiziŃia este „cumpărarea de acŃiuni, într-o proporŃie suficientă pentru a deŃine
controlul".
Fuziunea este „unirea a două sau mai multe organizaŃii sub o singură proprietate,
prin preluarea directă de către una din organizaŃii a activelor sau pasivelor nete ale
celorlalte".
În realitate, este dificilă separarea celor două tipuri de tranzacŃii, deoarece:
- rezultatul lor este acelaşi - formarea unei noi entităŃi economice sub raport legal;
- statisticile internaŃionale şi naŃionale nu evidenŃiază distinct achiziŃiile şi
fuziunile, deosebirea fiind doar de nuanŃă;
- sunt tranzacŃii puternic particularizate, neexistând definiŃii standard sau
repere reglementative care să diferenŃieze net achiziŃiile de fuziuni. În
practică, caracterul tranzacŃiei este apreciat de la caz la caz. Depinde de
expectativele participanŃilor, de negocieri, tipul activelor financiare, strategiile şi
resursele umane implicate dacă o tranzacŃie este fuziune sau achiziŃie.
Probabil, doar caracterul amiabil sau agresiv al tranzacŃiei (takeover şi hostile
takeover) face diferenŃa între o fuziune şi o achiziŃie. Oricum, toate documentele
financiare şi statistice şi toate studiile specializate le tratează împreună (mergers &
acquisitions) - F & A. Există patru tipuri largi de F & A: orizontale, verticale, circulare şi
conglomerat.
Fuziunile şi achiziŃiile orizontale sunt tranzacŃii între firme din aceeaşi industrie.
F & A verticale sunt tranzacŃii între firme din industrii diferite, dar situate pe un
„lanŃ de ofertă", în amonte şi aval de ramura economică a firmei care achiziŃionează
activele celorlalŃi. Asigurarea facilă a necesarului de materii prime, materiale şi
subansamble ar putea să constituie un motiv serios pentru preluarea unei firme din
amonte. Controlul distribuŃiei şi vânzărilor poate fi un determinant al preluării unei
firme/fuziunii cu o firmă din aval.
F & A circulare implică firme din industrii diferite, care au canale de distribuŃie
similare.
F & A conglomerat au loc între firme cu puŃine similarităŃi în producŃie sau
management, care se aliază pentru a crea o bază economică mai largă şi un potenŃial mai
mare de profit.
Cele mai multe investiŃii străine directe au loc prin fuziuni şi achiziŃii. De la
mijlocul anilor '80 până în 1998 - 2001, ponderea F & A în investiŃiile străine directe a
crescut de la 66,3% la 76,2%. Această pondere este mai mare în Ńările dezvoltate (89%),
decât în Ńările în dezvoltare. Pe de o parte, ponderea relativ scăzută a F & A în ultima
categorie de Ńări reflectă rolul investiŃiilor directe în dezvoltarea de noi obiective
economice, iar pe de altă parte, raritatea „Ńintelor" pentru preluări în aceste Ńări.
În pofida scăderii valorii fuziunilor şi achiziŃiilor din ultimii ani, este clar că
acestea reprezintă principala formă de afaceri internaŃionale în care se concretizează
investiŃiile străine directe (ISD). Care să fie motivele atractivităŃii acestei forme de
afaceri? Probabil, observarea îndeaproape a tendinŃelor şi examinarea cazurilor din
diferite industrii (adică cercetarea empirică) ar putea să pună în evidenŃă factori
determinanŃi specifici. Cu alte cuvinte, motivele firmelor pentru a se angaja în fuziuni şi
achiziŃii ar putea să fie diferite de cele care le determină să facă joint-ventures sau
greenfield investments. Dar, cum aici nu ne interesează o analiză detaliată a formelor de
afaceri internaŃionale, ci doar o descriere succintă în scopul comparării lor, o asemenea
abordare ar fi ineficientă. De aceea, vom considera că determinanŃii fuziunilor şi
achiziŃiilor sunt cei deja fundamentaŃi şi explicaŃi de teoriile ISD. Succint, motivele ISD
în fuziuni şi achiziŃii, pe cele trei categorii importante (orizontale, verticale,
conglomerat), sunt redate în tabelul următor:
DeterminanŃii F&A internaŃionale
I. F&A Orizontale
(1) Avantaje specifice proprietăŃii firmei:
• tehnologii avansate
• calificări de marketing
• capacitate managerială deosebită
• resurse financiare disponibile
• economii de scală în producŃie şi distribuŃie
(2) Avantaje specifice localizării:
• potenŃial ridicat al pieŃei
• creştere dinamică a pieŃei
• costuri scăzute ale manoperei
• stimulente fiscale şi alte facilităŃi guvernamentale
(3) Avantaje ale internalizării:
• reducerea riscurilor comerciale
• diminuarea expunerii valutare
• reducerea costurilor de tranzacŃie etc.
II. F&A Verticale
(1) Nefezabilitatea contractelor de tranzacŃii comerciale în cazul rigidităŃilor şi
ireversibilităŃilor proceselor de producŃie
• costuri fixe ridicate pentru restructurarea producŃiei intermediare la furnizori;
• investiŃii neconvertibile în echipamente specifice la producătorii intermediari
• producŃia în flux continuu necesită asigurarea unei cantităŃi optime de inputuri esenŃiale
• perisabilitatea produselor intermediare
• incertitudinea calităŃii produselor intermediare
(2) TendinŃa preŃurilor „spot" de a distorsiona deciziile privind substituirea
inputurilor în procesul de producŃie, în timp şi spaŃiu (cazul producŃiei pe faze)
(3) Distorsionarea preŃurilor produselor intermediare în cazul exercitării puterii
de monopol
(4) IntervenŃia guvernamentală pe piaŃă (crearea stimulentelor pentru practicarea
preŃurilor de transfer)
(5) Introducerea unei noi organizări a muncii (specializarea muncii face ca
sincronizarea investiŃiilor în diferite stadii de producŃie să devină imperativă)
III. F&A Conglomerat
(1) Minimizarea riscurilor de producŃie:
- diversificarea producŃiei
- localizarea în zone diferite a activităŃilor
(2) Dispersia riscurilor valutare şi de rată a dobânzii
Avantajele importante ale fuziunilor şi achiziŃiilor explică popularitatea lor ca
metode de intrare pe piaŃa externă şi forme de extindere a afacerilor internaŃionale. Cu
toate acestea, ele au şi serioase dezavantaje.
Un prim dezavantaj ar fi dificultatea armonizării culturilor organizaŃionale
diferite. Compania care preia o firmă din străinătate trebuie să-şi formuleze strategiile pe
baza structurilor organizaŃionale existente pentru a realiza o integrare efectivă. Dar
aceasta poate avea un rezultat nefavorabil. De exemplu, încercarea de a centraliza
procesul decizional sau de a schimba metodele de operare poate întâmpina rezistenŃe şi
lipsă de motivaŃie sau încredere în efectele benefice ale strategiei adoptate, în noua
organizaŃie de afaceri. Apoi, o altă problemă a divergenŃelor culturilor organizaŃionale
rezidă în criteriile diferite de evaluare a performanŃelor (inclusiv cele financiare). De
aceea, o achiziŃie/fuziune poate să necesite o perioadă mult mai lungă de timp pentru
acomodarea celor două companii decât s-a întrevăzut iniŃial.
Un studiu empiric asupra achiziŃiilor şi fuziunilor efectuate de investitorii
finlandezi şi japonezi în SUA a constatat că distanŃa culturală mare dintre Ńări creează
diferenŃe masive între culturile organizaŃionale. Ca atare, companiile respective tind să
adopte mai mult metode colaborative de intrare pe piaŃa americană, frecvent joint-
ventures.
Alt dezavantaj al F & A rezultă din politica protecŃionistă a guvernelor. Acestea
vor să-şi protejeze firmele naŃionale, în special, când achiziŃia duce la creşterea puterii de
piaŃă a companiei străine. Politica antitrust a SUA şi UE, sofisticată şi birocratică,
reprezintă un exemplu concludent.
1.2.7 Greenfield investment
Termenul „greenfield investment" ar putea fi tradus ad-literam în limba română ca
„investiŃie pe loc gol". Probabil, variante mai reuşite ar fi: investiŃii directe în noi
obiective, investiŃii directe în noi capacităŃi de producŃie sau investiŃii directe în noi
filiale. Oricum, sensul este acelaşi: construcŃia de filiale proprii în străinătate. Literatura
internaŃională a consacrat pentru acest tip de afaceri termenul whollz owned subsidiary -
filială în proprietate integrală. Acestea se pot forma pe două căi: prin achiziŃii şi fuziuni şi
prin greenfield investment. De obicei, investiŃia directă într-o filială proprie înseamnă
alocarea unui capital substanŃial, utilizarea resurselor umane ale investitorului şi
transferul de tehnologie sau know-how în străinătate.
Ideea comună achiziŃiilor şi investiŃiilor pe „loc gol" este să combine unele
avantaje specifice firmei cu activele firmelor din străinătate, diferenŃa dintre cele două
forme de afaceri internaŃionale fiind aceea că, în timp ce achiziŃiile utilizează, în special,
activele firmelor locale şi le combină cu managementul investitorului, greenfield
investment utilizează integral activele investitorului. Natura şi nivelul avantajelor
specifice firmei determină alegerea între achiziŃie şi greenfield investment. Avantajele
localizării nu joacă un rol important în această alegere, deoarece ambele forme de afaceri
urmăresc cea mai favorabilă localizare.
Un avantaj esenŃial al greenfield investment îl constituie transferul resurselor şi
competenŃelor specifice firmei într-o Ńară străină, fără riscul de a pierde controlul
managerial, care e destul de accentuat în cazul licenŃierii şi joint-venture. Acesta este cu
atât mai important cu cât avantajul competitiv al firmei se bazează pe tehnologia unică.
Cercetările empirice au constatat că investitorii japonezi în SUA, care posedă capabilităŃi
competitive mai puternice, formează preponderent filiale proprii.
Alt avantaj important al investiŃiilor pe „loc gol" constă în controlul strict al
investitorului asupra operaŃiunilor de pe diferite pieŃe, care este o condiŃie imperativă a
strategiei globale. Astfel, companiile care-şi propun să realizeze avantaje ale localizării,
cum ar fi costurile scăzute ale muncii, sunt dependente de o structură organizaŃională
eficientă. O asemenea structură necesită mecanisme de control extins şi posibilitatea de a
elabora decizii independente. În cazul joint-ventures, nici una din cele două condiŃii nu
este îndeplinită.
Însă, formarea de filiale proprii nu este exonerată de dezavantaje. In primul rând,
este o afacere costisitoare datorită capitalurilor şi resurselor umane implicate şi
operaŃiunilor administrative şi juridice.
De regulă, cu cât diferenŃele culturale între Ńara de origine şi Ńara gazdă sunt mai
semnificative, cu atât e mai mare probabilitatea ca firmele să opteze pentru joint-ventures
sau licenŃiere.
Spre deosebire de achiziŃii şi fuziuni, greenfield investment adaugă la capacitatea
de producŃie pe piaŃa „Ńintă", fapt ce nu este întotdeauna favorabil. Evident, poate fi o
investiŃie strategică, pregătind terenul pentru afaceri viitoare, dar în cazul unei pieŃe
foarte competitive, construcŃia a noi capacităŃi de producŃie generează costuri
disproporŃionat de mari în raport de venituri. Cel puŃin pe termen mediu, capacitatea de
producŃie (filiala) nu funcŃionează la parametrii proiectaŃi, ceea ce determină
cheltuieli fixe ridicate şi implicit un cost unitar mare. Compania „mamă" ar trebui să
acopere pierderile financiare. Posibil ca, în viitor, prezenŃa pe respectiva piaŃă să fie
benefică atât prin oportunitatea unui nou potenŃial, cât şi prin utilizarea ei ca platformă
pentru afaceri pe pieŃele limitrofe.
Literatura de specialitate a înregistrat mai multe cercetări empirice care au
observat că, în cazul pieŃelor cu economii de scală mari şi grad de concentrare ridicat,
investitorii preferă achiziŃiile sau societăŃile mixte.
Finalmente, greenfield investment este o afacere cu grad înalt de risc, deoarece
compania trebuie să suporte singură toate costurile de investiŃii şi operaŃionale într-un
mediu incert.
Spre deosebire de achiziŃii şi fuziuni care sunt evidenŃiate distinct în statisticile
internaŃionale şi analizate din punct de vedere a distribuŃiei geografice, structurii pe
ramuri economice şi factorilor determinanŃi, greenfield investment nu sunt abordate
distinct în categoria investiŃiilor străine directe. Studiile consacrate acestui tip de investiŃii
directe relevă, cel mai adesea, cazuri particulare (de companii sau pieŃe) şi nu tendinŃe
generale în economia mondială. Într-o lucrare recentă, sunt examinate caracteristicile
distinctive ale fuziunilor-achiziŃiilor şi greenfield investment efectuate în Ńările
central şi est-europene. Se constată diferenŃe atât în privinŃa importanŃei factorilor
determinanŃi, cât şi în cea a caracteristicilor specifice.
Astfel, cel puŃin în cazul economiilor de tranziŃie, motivele cele mai importante
ale achiziŃiilor sunt: accesul la pieŃele locale, accesul la piaŃa altor economii de tranziŃie şi
costurile de producŃie scăzute. Pentru greenfield investment în producŃie, factorii cei mai
importanŃi sunt: costurile de producŃie scăzute şi accesul la pieŃele locale.
1.4. EntităŃile de afaceri internaŃionale
Deoarece folosim noŃiunea de afaceri internaŃionale indistinct, pentru a desemna
atât tranzacŃii, cât şi organizaŃii de afaceri, este necesar să precizăm cine sunt „actorii"
economici care operează pe piaŃa internaŃională. Frecvent, apare ideea că afacerile
internaŃionale, în general, şi tranzacŃiile comerciale, în special, au loc între state. Este
incorectă această idee, denaturând sensul analizei economice a comerŃului internaŃional.
Cu câteva excepŃii, toate tranzacŃiile comerciale şi de investiŃii se desfăşoară între firme
din Ńări diferite. Statele nu sunt agenŃi economici internaŃionali, ci „actori" politici care
pot restricŃiona sau facilita operaŃiunile firmelor. Cum însă mercantilismul nu a
dispărut niciodată din politica economică a statelor, el dobândind mereu alte forme,
relaŃiile politice tind să acopere realitatea economică. De aceea, trebuie să subliniem clar:
firmele sunt „actorii" economici internaŃionali de interes pentru studiul nostru.
Putem folosi termenul de entităŃi de afaceri internaŃionale pentru a desemna
toate categoriile de firme sau organizaŃii economice care desfăşoară tranzacŃii comerciale
şi de investiŃii pe piaŃa internaŃională. În literatura de specialitate, găsim termenii: firme,
companii, întreprinderi, afaceri şi organizaŃii de afaceri, folosiŃi interşanjabil.
Sensul este acela de entitate sau organizaŃie legală care are o structură
proprie, personalitate juridică, scop lucrativ şi management propriu. Pentru că pe
piaŃa mondială există variate categorii de întreprinderi, ar trebui să adăugăm la
caracteristicile de mai sus numele de marcă distinct. InstituŃiile financiare internaŃionale
utilizează criteriile rezidenŃei şi naŃionalităŃii pentru a defini participanŃii la tranzacŃii
internaŃionale.
Există o multitudine de noŃiuni vehiculate în literatura economică (aici cu sensul
de International Economics) şi de management (International Business).
Economiştii folosesc, cel mai adesea, termenii de firme multinaŃionale şi
întreprinderi multinaŃionale, cu sensul de companii care au activităŃi în cel puŃin două
Ńări, deŃinând în străinătate minim 50% din proprietatea unei filiale. NoŃiunea de firmă
multinaŃională este mai largă, incluzând şi firmele mici sau mijlocii care efectuează ISD.
FMI şi Banca Mondială utilizează aceiaşi termeni pentru a defini companiile care
au activităŃi de afaceri localizate în mai multe Ńări.
UNCTAD a consacrat termenul de corporaŃii transnaŃionale, prin folosirea
acestuia în toate rapoartele, studiile şi documentele elaborate sub egida sa. Probabil, nu a
existat o cauză ştiinŃifică (cum ar fi, de pildă, o teorie a firmei), ci mai curând una
ideologică. Termenul a fost elaborat în perioada de apogeu a tier-mondism-ului. Oricum,
are aceeaşi accepŃie, ca şi noŃiunea de firmă multinaŃională.
Lucrurile nu stau la fel de simplu în literatura de afaceri internaŃionale unde
regăsim, deopotrivă, accepŃiunea conferită de economişti şi o largă varietate de noŃiuni
care sunt identice cu strategiile pe care le pot urma firmele multinaŃionale. Astfel, în
multe lucrări de specialitate este descrisă o evoluŃie ireversibilă de la firma multi-
domestică (în sensul că desfăşoară activităŃi diferite în Ńări diferite) la firma
transnaŃională.
1. Firma multi-domestică
- Operează în mai multe Ńări prin filiale independente;
- Fiecare filială se concentrează pe piaŃa proprie si este liberă să acomodeze
produsele la cererea respectivă. De asemenea, marketingul şi procesul de
producŃie sunt localizate;
- Managementul este descentralizat, iar coordonarea slabă;
- Economiile de scală în producŃie, distribuŃie si marketing sunt scăzute, iar
costurile de
- coordonare între compania „mamă" şi filiale sunt ridicate.
2. Firma internaŃională
- Operează diferite activităŃi de afaceri în două sau mai multe Ńări. Autorii nu sunt
de acord asupra formelor de afaceri. Unii consideră că firmele internaŃionale
activează în export, licenŃiere .şi producŃie sub contract; alŃii o asimilează
conceptului de multinaŃională. Componentele de bază sunt centralizate, restul
descentralizate;
- Filialele au autoritate asupra activităŃilor, dar nu şi decizie strategică;
- Coordonarea este moderată;
- Integrarea filialelor în organizaŃia iniŃială este scăzută;
- PerformanŃele nu sunt strict evaluate.
3. Firma globală
- Operează pe majoritatea pieŃelor externe şi priveşte piaŃa mondială ca fiind
potenŃial internalizată;
- Realizează produse şi servicii standardizate global;
- Economiile de scală în producŃie, distribuŃie şi marketing sunt ridicate şi puternic
centralizate;
- Coordonarea este strictă şi gradul de control aproape total;
- OperaŃiunile din Ńara de origine există doar ca o parte integrată a operaŃiunilor
globale.
4. Firma transnaŃională
- Operează o reŃea mondială de filiale proprii şi companii afiliate, întreaga piaŃă
mondială fiind internalizată;
- Realizează produse/servicii standardizate, dar şi localizate sau regionale,
combinând eficienŃa pe scară globală cu avantajele localizării;
- Resursele şi activităŃile cheie nu sunt nici centralizate la compania „mamă", nici
descentralizate la filiale, ci dispersate în sisteme de specializare, pentru a se
realiza simultan coordonare strictă şi flexibilitate;
- Structura organizaŃională este complexă, mecanismele de coordonare între centru
şi filiale fiind bilaterale;
- FuncŃii precum cercetarea-dezvoltarea şi producŃia sunt centralizate, deoarece
necesită standarde uniforme, alte funcŃii (marketingul şi managementul resurselor
umane) sunt descentralizate.
Efectuând o astfel de analiză, autorii unui studiu recent au constatat că, în cea mai
mare parte, opiniile menŃionate mai sus sunt simple alegaŃii. Cele mai mari companii
multinaŃionale americane şi japoneze au peste 60% şi respectiv 80% din activitate în Ńara
de origine. De asemenea, companiile vest-europene, Ńinând seama de gradul de integrare
a pieŃei UE, au peste 50% din activitate în Ńara de origine.
SituaŃia este similară pentru proporŃia angajaŃilor din Ńară şi străinătate. În ceea
ce priveşte proprietatea şi controlul managerial, exceptând cazurile de corporaŃii
binaŃionale (foarte puŃine, de altfel), acestea sunt localizate aproape întotdeauna în Ńara de
origine.
Posibilitatea ca firmele să adopte strategii de transnaŃionalizare sau globalizare nu
poate fi negată. Dar, chiar în această situaŃie, nu putem confunda orientările manageriale
ale firmelor cu structura lor legală şi organizaŃională. În cadrul prezentei secŃiuni, ne
interesează categoriile de firme care pot fi identificate concret, ca entităŃi juridice
implicate în afacerile internaŃionale, în primul rând, cele care operează tranzacŃii
comerciale. Probabil, o viziune mai modestă şi mai realistă distinge trei tipuri de
entităŃi de afaceri internaŃionale: firmele interne sau uninaŃionale, reŃelele contractuale
multinaŃionale şi întreprinderile multinaŃionale.
(1) Firmele sau întreprinderile uninaŃionale, indiferent de profil, au sediul
permanent şi realizează activitatea de producere a bunurilor şi serviciilor într-o singură
Ńară. Ele sunt în proprietatea rezidenŃilor interni sau pot reprezenta investiŃii de portofoliu
ale rezidenŃilor străini. Formele de afaceri internaŃionale practicate sunt exportul/importul
şi aranjamentele colaboraŃive.
(2) ReŃelele contractuale multinaŃionale sunt asocieri de vânzători si cumpărători
din Ńări diferite, legate prin contracte pe termen lung, dar fără a deŃine pachete
semnificative din acŃiuni. De exemplu, relaŃiile firmelor Nike şi Reebok's cu firmele
asiatice, cărora le subcontractează producŃia de încălŃăminte, intră în această categorie.
De asemenea, reŃelele de francize ale McDonald's şi cele de companii independente, care
îmbuteliază şi distribuie Coca Cola sub licenŃă, constituie reŃele contractuale
multinaŃionale. Tot aici se încadrează alianŃele strategice din transportul aerian
internaŃional.
(3) Întreprinderile multinaŃionale sunt firme care au activităŃi de producŃie sau
servicii în cel puŃin două Ńări, rezultate din investiŃii directe în străinătate efectuate de
compania „mamă" în filiale proprii sau companii afiliate. InvestiŃiile străine directe (IDS)
în accepŃiunea dată de FMI cuprind: cumpărarea de acŃiuni, profilurile reinvestite şi
împrumuturile intra companie, adică între firma „mamă" şi filialele din străinătate. Cât
priveşte formele de afaceri în care se regăsesc ISD, acestea sunt: joint-ventures,
achiziŃiile şi fuziunile şi greenfield investment. Datorită acestei varietăŃi a ISD,
organizaŃiile de afaceri în străinătate în care multinaŃionalele deŃin proprietatea parŃială
sau integrală, poartă denumiri diferite. UNCTAD le include pe toate în noŃiunea generică
de „foreign affiliates", care în traducere ad-literam înseamnă afiliate străine. Dar, în
practica de afaceri, conceptele de filială sau companie asociată (afiliată) sunt diferite.
• Filiala în străinătate sau compania filială este o companie controlată de o
multinaŃională care deŃine peste 50% din capital şi, implicit, controlul managerial. În
literatura internaŃională, termenul cel mai frecvent folosit este cel de foreign subsidiary.
Aceasta poate fi deŃinută de o singură companie sau de un holding de companii. Dacă
întreg capitalul filialei este deŃinut de compania „mamă", ea poartă denumirea de filială
proprie sau filială în proprietate integrală (wholly ownned subsidiary).
• Compania afiliată sau asociată (affiliated company sau foreign affiliate) este o
companie în care investitorul deŃine mai puŃin de 50% din capital (în general, între 10% şi
50%). Controlul aparŃine partenerului de afaceri sau ambilor proprietari. Joint-ventures se
încadrează aici.
• Sucursala în străinătate (foreign branch) nu este o organizaŃie distinctă de afaceri, nu
are personalitate juridică, ci este parte integrantă a structurii organizatorice a companiei
proprietare.
Întreprinderile multinaŃionale pot deŃine atât filiale proprii, cât şi companii
asociate şi sucursale în străinătate. Dar aceste întreprinderi nu sunt reprezentate doar de
mari corporaŃii, ele, de regulă, având un acŃionariat numeros şi fiind cotate pe piaŃa
bursieră. Există mari întreprinderi de familie, cu statut multinaŃional (de exemplu, grupul
Cargill) şi numeroase firme mijlocii sau mici, organizate ca societăŃi cu răspundere
limitată (partnerships în lumea anglo-saxonă), care efectuează ISD. Însă, în cadrul
întreprinderilor multinaŃionale, putem distinge două categorii importante de afaceri:
parteneriatele şi corporaŃiile.
- Parteneriatele multinaŃionale sunt alianŃe de firme deŃinute în comun de un grup
de parteneri. Exemple de asemenea parteneriate se găsesc, mai ales, în sectorul
serviciilor profesionale: audit financiar-contabil (Price Waterhouse - Coopers,
KPMG etc), consulting (Mckinsey), advertising (Saatchi & Saatchi) etc.
- CorporaŃiile multinaŃionale sunt firmele organizate pe baze corporative, având
caracteristicile întreprinderilor multinaŃionale.
Categoriile de organizaŃii descrise mai sus acoperă gama largă a entităŃilor de
afaceri internaŃionale.
2. ALEGEREA METODEI DE INTRARE PE PIAłA INTERNAłIONALĂ
Schematic, internaŃionalizarea firmei poate fi reprezentată astfel:
DeterminanŃii SelecŃia pieŃei Alegerea sau
internaŃionalizării (pieŃelor) „Ńinta" selecŃia metodei de intrare pe piaŃă
Costurile Mărimea Export Caracteristicile pieŃei Accesibilitatea LicenŃiere Resursele Gradul de competiŃie -
- Caracteristicile Partea de piaŃă - tehnologiei Profitabilitatea etc. - Natura competiŃiei - Politicile - guvernamentale etc. Filiale proprii
Schema nu este una explicativă, ci doar ilustrativă. De aceea, nu oferă o privire
comprehensivă asupra internaŃionalizării afacerilor. În orice caz, firma trebuie să aibă un
motiv pentru care decide că piaŃa internă nu-i mai asigură performanŃe financiare
suficient de bune.
Costurile privesc atât activitatea proprie (economii de dimensiune în producŃie şi
distribuŃie), cât şi mediul general de afaceri (un avantaj comparativ al Ńării de origine
datorat infrastructurii bune, dinamicii industriei de provenienŃă, productivităŃii ridicate a
factorilor etc).
Caracteristicile pieŃei se referă atât la piaŃa internă (saturată sau intens
concurenŃială), cât şi la piaŃa externă (creştere dinamică a potenŃialului, grad scăzut de
concurenŃă etc).
Resursele includ activele intangibile proprii (cunoştinŃe specializate de
management şi marketing, tehnologii deosebite, calificări înalte ale personalului) şi
factorii de producŃie generali (resursele naturale, terenurile, capitalul, forŃa de muncă,
antreprenoriatul). În timp ce primele conferă avantaje competitive, cele din urmă
contribuie la avantajul comparativ al economiei naŃionale, întărind astfel potenŃialul de
competiŃie al firmei pe piaŃa internaŃională.
Tehnologia priveşte aici facilitarea tranzacŃiilor internaŃionale de către progresul
comunicaŃiilor, sistemelor informatice şi telecomunicaŃiilor. În plus, apare posibilitatea de
a extrage beneficii din utilizarea tehnologiei competitorilor din străinătate.
Natura competiŃiei se referă la intensitatea concurenŃei internaŃionale şi
deschiderea economiei naŃionale către competitorii străini Deseori, o firmă poate
supravieŃui în afaceri, în condiŃiile unei liberalizări a comerŃului exterior şi investiŃiilor
străine directe, doar intrând pe piaŃa competitorilor săi.
Politicile guvernamentale includ: politica comercială, politica investiŃiilor
internaŃionale şi politica valutară. Sigur, există şi alte politici care facilitează sau
restricŃionează afacerile internaŃionale, de genul celor structurale (de exemplu,
dezvoltarea regională, politica mediului înconjurător) şi a celor fiscale sau sociale. Dar
politicile care influenŃează direct afacerile internaŃionale sunt cele trei enumerate mai sus.
Evident, natura avantajelor competitive ale firmei, orientările managementului,
experienŃa internaŃională a acestuia şi caracteristicile mediului economic general din Ńara
proprie şi Ńara de destinaŃie au un rol decisiv în alegerea modului de intrare pe piaŃa
internaŃională. De exemplu, firma deŃine un produs nou şi resurse financiare suficiente.
Pentru a beneficia de câştiguri semnificative din extinderea internaŃională a afacerilor şi a
controla performanŃele în străinătate, ar trebui să realizeze o investiŃie directă într-o nouă
capacitate (greenfield investment).
Dar restricŃiile guvernamentale din Ńara vizată creează impedimente mult prea
costisitoare. Ca atare, singura modalitate eficientă de operare, în afara exportului, ar
putea-o reprezenta formarea unei societăŃi mixte (joint-venture) cu o companie similară.
Dar, oricât de importantă ar fi determinarea iniŃială a internaŃionalizării în
alegerea modului de intrare pe piaŃă, decizia privind tipul de afacere este precedată de o
analiză laborioasă a pieŃelor potenŃiale, a cărei finalitate o constituie selecŃia pieŃei sau a
pieŃelor „Ńintă".
A pune problema alegerii metodei de intrare pe piaŃa internaŃională pare să
implice două ipoteze aparent axiomatice:
• firma are o strategie de afaceri internaŃionale;
• tranzacŃiile comerciale internaŃionale sunt parte a acelei strategii.
Certamente, nu toate firmele care operează pe piaŃa internaŃională, direct sau
indirect (prin firme specializate în comerŃ exterior) au o strategie. Dimpotrivă.
Majoritatea firmelor „uninaŃionale" nu abordează strategic piaŃa, datorită costurilor
substanŃiale sau contingenŃelor. Formularea şi urmărirea unei strategii de afaceri
internaŃionale presupun costuri efective şi costuri de oportunitate, care depăşesc mult
potenŃialul financiar şi capabilităŃile organizaŃionale ale firmelor mici şi mijlocii.
Caracteristici generale ale afacerilor internaŃionale
Forma de
afacere Durata Participarea
de capital Transferul
altor resurse şi drepturi
Metoda de
transfer
Modul de compensare
Export Termen scurt
- - PiaŃa Plata valorii
LicenŃiere Limitată de contract
- Limitat Mixtă RedevenŃe
Francizare Limitată de contract
- Limitat - consulting şi asistenŃă
PiaŃa RedevenŃe
Contract de management
Limitată de contract
- Limitat PiaŃa Sumă globală RedevenŃe
Subcontractarea producŃiei
Limitată de contract
- Scăzut PiaŃa Adaos comercial
Exporturi complexe
Limitată - Limitat în timp
PiaŃa Sumă globală
AlianŃe strategice Limitată - Limitat şi reciproc
Mixtă -
Joint-venture Nelimitată ParŃială Limitat Internă firmei
Dividende
AchiziŃii/fuziuni Nelimitată Totală Total Internă firmei
Profituri
InvestiŃii noi (Greenfield investment)
Nelimitată Totală Total Internă firmei
Profituri
În principiu, firma poate alege oricare din metodele de intrare pe piaŃa
internaŃională, prezentate în tabelul de mai sus. În realitate, gama largă a afacerilor
internaŃionale este accesibilă integral doar firmelor multinaŃionale.
Avantajele şi dezavantajele metodelor de intrare
pe piaŃa internaŃională
Metoda de intrare Avantaje Dezavantaje Export • Capacitatea de a realiza
economii de cost din localizare şi economii de cost din curba experienŃei
• Costuri de transport • Bariere comerciale şi necomerciale • Probleme cu agenŃii locali de marketing
LicenŃierea • Cheltuieli de capital reduse • Cheltuieli operaŃionale scăzute în raport de venituri • Riscuri financiare şi comerciale mici
• AbsenŃa controlului asupra tehnologiei • Incapacitate de a realiza economii de scală din localizare şi curba experienŃei • Imposibilitatea angajarii în coordonare strategică globală
Francizarea • Cheltuieli de dezvoltare (investiŃii scăzute) • Venituri suplimentare relativ mari în raport de costurile operaŃionale • Riscuri mici
• AbsenŃa controlului asupra CalităŃii • Coordonare strategică globală slabă
Proiectele „la cheie" (turnkey projects)
• Capacitatea de câştig ridicat pe seama calificărilor tehnologice în Ńările unde ISD sunt restricŃionate
• Crearea de competitori EficienŃi • AbsenŃa controlului afacerilor pe termen lung
Formarea de firme mixte (joint venture)
• Acces la cunoştinŃele şi celelalte active intangibile ale partenerului local • împărŃirea costurilor şi riscurilor • Acceptabilitate politică în Ńara gazdă
• AbsenŃa controlului asupra tehnologiei • Incapacitate de coordonare strategică globală
Formarea de filiale proprii (wholly owned subsidiaries)
• Protejarea tehnologiei • Capacitatea de coordonare strategică globală • Capacitatea de a realiza economii de scală din localizare şi experienŃă
• Cheltuieli de dezvoltare mari • Grad de risc ridicat
Sursa: Prelucrat după J. Hough & E.W. Neuland, op. cit., p. 282.
Evident, o firmă nu va alege un mod de intrare pe piaŃa internaŃională prin simpla
comparare a avantajelor şi dezavantajelor. Aspectele înscrise în tabelul de mai sus au mai
curând un caracter generic. Dar tratarea lor mai detaliată ar putea să indice firmei, Ńinând
seama de natura produsului şi a competiŃiei, un mod de intrare adecvat.
Factorii determinanŃi ai exportului firmelor
Dacă decizia de export este una strategică, compania stabilindu-şi în mod
programatic să pătrundă pe pieŃele internaŃionale sau să-şi extindă tranzacŃiile deja
existente, sau este una ad-hoc, compania organizează activitatea de export pentru că a
fost solicitată, depinde, în mare parte, de natura motivelor care determină managementul
companiei să opteze pentru piaŃa internaŃională.
În literatura de specialitate s-a conturat opinia că există două categorii de factori
care explică activitatea de export a firmelor: factori activi şi factori pasivi.
Factorii activi sunt generaŃi de schimbarea strategică iniŃiată de firmă. Caracterul
managementului (dinamismul, flexibilitatea, viziunea strategică etc.) determină firma să
iniŃieze şi să extindă sistematic şi creativ activităŃile de export. De aceea, factorii activi
coincid, în bună măsură, cu obiectivele firmei pentru activitatea de export.
Factorii pasivi se circumscriu reacŃiilor firmei la presiunile şi schimbările
mediului de afaceri. De exemplu, dacă piaŃa internă este saturată, firma va fi nevoită să
caute o posibilitate de a vinde pe piaŃa externă. Sau, dacă un cumpărător extern trimite o
comandă pentru produse, firma poate să considere că este avantajos să execute acea
comandă. Oricum, în acest caz, managementul firmei nu-şi propune să construiască
sistematic avantaje competitive pe piaŃa internaŃională sau să le dezvolte pe cele existente
deja. Motivele acestei atitudini manageriale ar putea fi obiective - vânzarea pe piaŃa
internă este încă profitabilă, sau resursele firmei nu permit un angajament profitabil în
afaceri internaŃionale, sau subiective - automulŃumire şi incapacitate strategică.
Ambele categorii de factori pot fi de natură internă (mediul intern al firmei sau
piaŃa naŃională generează influenŃele) sau de natură externă (mediul internaŃional de
afaceri este la originea influenŃelor).
Schematic, cele două categorii de factori determinanŃi ai exportului firmelor pot fi
prezentate astfel:
Clasificarea motivelor de export
Interni Externi
Factori ■ Atitudinile manageriale ■ OportunităŃile pieŃelor activi ■ Obiectivele creşterii internaŃionale afacerilor şi profitului ■ Existenta agenŃilor schimbării ■ Avantaje de marketing (agenŃii guvernamentale, ■ Economii de scală (dimensiune) asociaŃii industriale de comerŃ, ■ ComponenŃă tehnologică/ produs
unic
bănci, camere de comerŃ etc.)
Factori ■ Diversificarea riscului ■ Comenzi externe nesolicitate pasivi ■ Extinderea vânzărilor unui produs ■ PiaŃă internă îngustă sezonier ■ PiaŃă internă în stagnare sau ■ Capacitate excendentară declin
Probabil, nici o decizie de export nu este determinată de un singur factor activ sau
pasiv. Această relaŃie de cauzalitate comportă aceeaşi interpretare ca şi teoria obiectivelor
firmei, adică firma are un obiectiv unic - maximizarea profitului sau mai multe obiective,
aşa cum sugerează modelul „stakeholders" sau teoria managementului.
Desigur, creşterea profitului este un obiectiv important al oricărei firme, fără
profit nu ar putea fi îndeplinite alte obiective, după cum este de presupus că firma nu s-ar
angaja în activităŃi neprofitabile. Dar, abordarea abstractă privind obiectivele firmei ar
trebui să fie amendată printr-o mai bună aproximare a realităŃii economice. Or, aici
caracteristicile managementului unei companii, oferă o explicaŃie mai certă.
Atitudinea antreprenorială a managementului joacă rolul esenŃial în
dezvoltarea oricărei afaceri, deci şi în iniŃierea şi extinderea activităŃii de export. In
companiile mici şi mijlocii, deciziile de export p fi apanajul unei singure persoane. În
companiile mari, de obicei, procesul decizional implică mai multe persoane. Însă,
indiferent de numărul persoanelor decidente, demararea sau extinderea exportului
depinde de percepŃia lor asupra pieŃelor externe, de expectativele privind aceste pieŃe şi
de capabilităŃile companiei de a intra în afaceri internaŃionale.
Există o corelaŃie strânsă între caracteristicile decidentului şi comportamentul în
activitatea de export. Atitudinile favorabile afacerilor internaŃionale pot fi considerate ca
o precondiŃie esenŃială a intrării pe o piaŃă externă sau a extinderii tranzacŃiilor deja
existente. Caracteristicile decidentului, în special, factorii cognitivi şi afectivi, pot
explica, în mare parte, diferenŃele de atitudine şi comportament privind exportul.
Contactele cu pieŃele externe şi informaŃiile managerilor despre acestea exercită
stimulente pentru angajarea firmei în exporturi.
OcupaŃia profesională anterioară a managerului, în sensul legăturilor cu piaŃa
internaŃională, poate să determine un angajament activ în favoarea activităŃii de export.
Dincolo de aceste caracteristici obiective, ceea ce motivează managementul să
acŃioneze şi să nu reacŃioneze pasiv este gândirea creativă, dorinŃa de inovaŃie sau, cum
metaforic spunea Schumpeter, „voinŃa de a constitui un regat privat".
ToŃi determinanŃii exportului firmelor sunt suficient de clari şi nu necesită
comentarii suplimentare. Poate că o menŃiune în plus merită avantajele de marketing
internaŃional.
CunoştinŃele specializate de marketing sau accesul la informaŃii preŃioase privind
piaŃa internaŃională pot conferi avantaje competitive (e drept, limitate) unei firme
exportatoare.
Un produs bun, o puternică forŃă de vânzare, o infrastructură eficientă de
marketing şi un sistem de servicii - suport de calitate, de exemplu, pot acŃiona ca
stimulente ale activităŃii de export, deoarece compania şi-a constituit avantaje de
marketing.
Succesul anterior al marketingului este, de regulă, un motivator puternic pentru
comportamentul viitor de marketing. CompetenŃa într-una sau mai multe activităŃi de
marketing va fi, adesea, un catalizator suficient pentru ca o companie să iniŃieze sau să
dezvolte exporturi.
Delimitarea între factorii activi şi factorii pasivi ai exportului firmelor nu este atât
de netă în practica comercială internaŃională.
Analiza succintă a unui singur factor pasiv confirmă aserŃiunea anterioară.
Primirea de comenzi externe nesolicitate este aproape unanim considerată ca o probă
evidentă a pasivităŃii companiei sau, mai clar spus a dezinteresului pentru vânzarea pe
piaŃa externă.
Comanda nesolicitată pentru producŃie de export, ca şi cererea de informaŃii
privind preŃul sau distribuŃia poate fi un mijloc prin care firma devine conştientă de
oportunităŃile pieŃei internaŃionale.
Cererile de ofertă sau comenzile emise de firmele străine au la bază informaŃiile
produse de presa specializată, expoziŃiile internaŃionale şi alte surse.
Numeroase evidenŃe sugerează că majoritatea firmelor exportatoare şi-au început
activitatea, îndeplinind cereri de ofertă sau comenzi nesolicitate. Mai mult, chiar firmele
foarte active pe piaŃa internaŃională devoltă şi derulează noi tranzacŃii comerciale pe baza
unor comenzi nesolicitate. Concluzia unei cercetări empirice a fost că peste 80% din
firmele exportatoare americane sunt receptoare de comenzi nesolicitate, în timp ce doar
30% din firmele fără activitate de export primesc asemenea comenzi.
Aceste evidenŃe denotă trei aspecte importante:
• decizia de export nu este determinată unilateral;
• atractivitatea firmei pentru clienŃii externi, care trimit comenzi nesolicitate ar
putea să depindă de caracteristici sau avantaje competitive, precum: tehnologia,
calitatea produselor, preŃul promoŃional etc. Ca atare, viziunea strategică nu
explică integral succesul deciziei de export;
• decizia de export nu prestabileşte, în totalitate, criteriile de selecŃie a pieŃei
„Ńintă" şi modalitatea de export.