•

•

PROIECT DE MANAGEMENT

PLANIFICAREA ~I ORGANIZAREA SERVICIILOR DE SANA TATE LA NIV F.L U L SPITALULUI CLINIC DE URGENTA BlJClJRESTI

--

DR. IONUT NEGOI

AUGUST 2019

66

CUPRI NS

1. Descrierea situatiei actuale a spitalului ............................................................................................................ 1 A) Tipul ~i profilul spitalului .................................•............................................................................................ 1 B) Structura organizatoricii ............................................................................................................................... 1 C) Resursele un1ane ............................................................................................................................................. 2 D) Dotarea ............................................................................................................................................................ 3 E) Acth•itatea spitalului ...................................................................................................................................... 3 F) Situatia financiarii .............................................•............................................................................................ 6

2. Analiza SWOT .................................................................................................................................................. 10 3. ldentificarea problemelor critice ..................................................................................................................... 11 4. Selecfionarea problemelor prioritare cu motivarea alegerii ........................................................................ 11 5. PLAN DE MANAGEMENT ............................................................................................................................ 12

a)Scop .....................................................................................................•.......................................................... 12 b) Obiective ........................................................................................................................................................ 12

• c) Activitiiti ......................................................................................................................................................... 12 incadrarea acti\1itiifilor in timp - Graficul Gantt ................................................................................... 16 Resurse necesare ......................................................................................................................................... 17

d) Rezultate a~teptate ........................................................................................................................................ 17 e) Monitorizare ~i evaluare - indicatori ........................................................................................................... 18 f) Bibliografie ~i surse de date .......................................................................................................................... 18

•

JI

bf

•

•

l. D ESC RI EREA SITUATIEI ACTUALE A SPITALULUI

A) TTPUL SJ PROF ILUL S PITALULU I

Spitalul C linic de Urgenta Bucure~ti (SCUB) este o institutie cu o traditie deosebita in ingrij irea ce lor ma i vulnerabili pacienti, cu o patologie extrem de complexa, fiind un centru tertiar, clasificat de Ministerul Sanatatii ca nivel de competenta IA ~i institutie strategica nationala. Prin ordinul M .S. nr. 1085/2012, SCUB realizeaza coordonarea operativa a Unitatii Functionale Regionale de Urgenta Bucure~ti I, care indepline~te rolul de spital regional de urgenta cu nivel de competenta I A. asigurand " primirea. investigarea $i lratamentul defin itiv al tuturor categoriilor de urgenfe critice trauma/ice. chirurgicale. cardiovasculare, neurologice ~·i 11eonatolo~ice. inclusiv in cazul ars urilor'" . Alaturi de activitatea clinica neintrerupta, in SCUB s-a desfa~urat activita te de educatie medicala universitara ~i postunivers itara, precum ~i cercetare ~tiintifica.

SCUB a fast infiintat in anul 1933 prin decizia Ministerului Muncii, Sanatatii ~i Ocrotirii Sociale. fiind inaugurat in data de 5 Mai 1934, prezentand la acel moment 50 de paturi. Primul director al spitalului a fast Prof. Dr. Nicolae Minovici, care ~i-a ipotecat propria locuinta pentru constructia Palatului Salvarii, iar director medical a fast Prof. Dr. Jacob Iacobovici. in organizarea spitalului ace~tia au tinut cont cii .La Viena este o sta/iune de urgen(ii la spitalul general: la Roma este un serviciu !.pecial $i o catedrii de traumatologie. Dar cele mai bune institu(ii sun/ cele de la Rio-de-Janeiro ~i Moscova. in aceste 2 capitale s-au creat servicii proprii de chirurgie de urgen(ii, unde lucreazii in permanen(ii echipe chirurgicale specializate'.

Misiune: (a) minimizarea morbiditatii (anilor potential de viata pierduti ~i a anilor traiti cu dizab ilitate) ~i mortalitatii populatiei deservite prin acordarea celor mai bune servicii medicale; (b) recuperarea pacientului in ee l mai scurt timp posibil; (c) realizarea actului medical in mediu sigur, confortabil, atfel incat pacientii sa benetic ieze de ingrijirile pe care le merita

Viziune: (a) orientarea profilului serviciilor medicale catre caracteristicile epidemiologice actuale ~i preconizate a fi adresate unui spital in care este concentrata tehnologie ~i resursa umana competenta; (b) mentinerea dotarii la standardele evolutive ~i continuarea specializarii personalului, in special acolo unde la ni ve l national serviciile sunt !imitate (chirurgie minim invaziva, interventii complexe multiviscera le in echipe multidisciplinare, tehnici de cardiologie ~i radiologie interventionala, tehnici endovasculare in echipe mixte chirurgie cardiovasculara - cardiolog interventionist, transplant cord ~i cord-pulmon, microchirurgie, implanatrea de proteze, tehnici de terapie intensiva avansate); (c) realizarea de noi parteneriate internationale pentru dezvoltarea ~i irnplementarea serviciilor medicale din tari eficienta ~i calitate a sistemelor saniare; (d) actiuni de preventie ~i educatie sanitara in domeniile de performnata ale spitalului

Valori: (a) rolul central al performantei medicale in activitatea unitatii ; (b) asigurarea accesibilitatii ~i echitatii pentru populatia deservita ; (c) optimizarea raportului cost/eficienta

Limitari: (a) lipsa unei finantari adecvate cheltuielilor necesare; (b) cadrul legislativ limitativ in protejarea personalului medical; (c) imposibilitatea realizarii contracte de munca pe perioada determinata pentru persoanul medical; (d) lipsa spatiilor.

B) STRUCTURA ORGANIZATORICA Structura organizatorica a SCUB este complexa, incluzand 731 de paturi de spitalizare continua in care se

asigura majoritatea specialitatilor medicale ~i chirurgicale pentru pacientii adulti, dar ~i spita lizare de zi ~i ambulatoriul integrat.

Asistenta medicala se acorda in cadrul urmptoarelor structuri: ✓ 15 sectii ce acopera un spectru foarte larg de specialitati: chirurgie generala, ortopedie ~i traumatologie.

toxicologie clinica, chirurgie cardiaca ~i a vaselor mari, gastroenterologie, anestezie ~i terapie intens iva; cardiologie, medicina interna. chirurgie plastica ~i microchirurgie recostructiva, neurochirurgie, neurologie, hemodializa.

✓ Unitate UPU-SMURD, unitate care coordoneaza activitatea de urgente prespitaliceasca la nivelul Bucure~tiului;

✓ Cabinete de consultatii pentru alte specialitati: ORL. oftalmologie. ginecologie, dermatologic. psihiatric. chirurgie orala ~i maxilo-faciala. recuperare, medicina fizica ~i balneologie.

✓ La acestea se adaugA: o Laborator radiologie ~i imagistica medicala: radiologie, ecografie, CT, IRM o Laborator explorari functionale invazive: angiogratie ~i cateterism cardiac o Laborator endoscopie

Gt

•

•

o Laborator analizc medicate o Laborator anatomie patologica o Unitatea de ingrijiri Ar~ilor Gravi o Unitate de Tranfuzii Sanguine o 6 blocuri operatorii cu 27 de sali de

operatie

C. RESURSELE UMANE Pentru desfa~urarea activitatii medicale,

SCUB are aprobat prin ~tatul de functii un numar total de 3264 posturi, acestea fiind ocupate in proportie de 88% ( 11 ,6% - medici primari/speciali~ti. 1 % - cercetatori ~tiintifici. 34% - medici rezidenti, 0,8% - alt personal sanitar superior, 34% - personal sanitar mediu, 15% personal auxiliar sanitar, 2, 15% - TESA ~i 2,41 % - muncitori ~i personal de deservire).

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500

0

■ Nr. Posturi Suspendate

■ Nr. Posturi in Plata

• N r. Posturi Vacante

LJ .___, Dec-16 Dec-17 Dec-1 8 lul-19

394.5 288.5 261.5 370

2312 2419 2456 2505

440 383 459 389

In figurile 1 ~i 2 se poate observa tluctuatia Figura 1: Distributia anuala a posturilor la nivelul SCUB.

semnificativa a personalului medical pe parcursul anilor. ceea ce face dific ila instruirea ~i incadrarea personalului nou in activitatea medicala intensa ~i supraspecializata din spital.

Analizand distributia categoriilor de personal pe parcursul ultimilor ani se poate observa o cre~tere u~oara a numarului de medici . Pe de alta parte se poate observa deficitul de personal mediu ~i auxiliar sanitar, cu mentinerea unui numar constant pe parcursul ultimilor patru ani. cu toate ca necesarul lui in practica clinica a crescut exponential, in special data fiind particularitatea epidemiologicli a pacientilor no~tri, frecvent transferati din alte spitale sau cu multiple spitalizari anterioare, ceea ce face necesara izolarea ~i ingrij irea cu personal dedicat. Pentru ca activitatea medicilor sa poata fi uniforma. consider necesar ca politica de resurse umane a anilor umatori sa duca la cre~terea numarului de personal sanitar mediu ~i auxiliar sanitar.

■ Angajati ■ Lichidati

2016 Im IDiJ

2017 ~ -2018 ti -2019 ml

11m 0 50 100 150 200

Figura 2: Numarul de persoane angajate comparativ cu cele care au paras it SCUB pc

parcursul ultimilor patru ani .

Figura 3: Distributia categoriilor de personal in plat! la nivelul SCUB

2500

2000

1500

l000

500

0 Dec-16 Dec-17 Dec-18 lul-19

■ Muncitori 59 57 58 61

■ TESA 39 47 49 54

■ Personal auxiliar sanitar 382 379 372 381

■ Personal sanitar mediu 820 859 849 848

■ Alt personal sanitar superior 20 20 20 20

■ Medici rezidenti 722 774 817 847

■ Medici 270 283 292 294

2

b1

•

•

Resursa umana reprezinta unul dintre punctele forte ale spitalului. care as igura permanenta cu personal competent, inalt calificat. Acest aspect arc un impact semnificativ asupra bugetului spitalului, reprezentand in ultima luna 68% din cheltuielile curente ale spitalului.

Figura 4:Detalicrca fondul de salarii realizat in functic de surselc de finantare.

D)DOTARE

Dotarea SCUB este constituita din aparatura performanta, complexa, asociata cu infrastructura corespunzatoare pentru asigurarea circuitelor functionale. Capacitatea de diagnosticare crescuta: ✓ Centru de analize de laborator pentru

toti parametrii uzuali, analize speciale ~i testare rapida in urgenta.

25000000

20000000

15000000

10000000

5000000

0 2016

■ Fondul de asigurari 7230878 de sanatate

■ Bugetul de stat 4090971

✓ Centru de imagistica medicala de urgenta:

2017 2018

7957096 13214109

4661897 10217544

lulie 2019

13304351

10710871

✓ CT, IRM, ecografie abdominala. vasculara ~i de tesuturi moi. ecocardiografie, echipament de radiologic diagnostic ~i terapeutica, angiografie;

✓ Centru de diagnosticare endoscopica de urgenta: endoscopic digestive superioara. colonoscopic. colangiopancreatografie endoscopica retrograda, ecoendoscopie, enteroscopie;

Capacitatea de tratament: ✓ Centru de radiologic interventionala: angiografie, cateterism cardiac, aritmologie ~i studii electrofiz io logice. ✓ Spitalizare continua: 731 paturi. ✓ 27 sali de operatie. inlcuzand chirurgia minim invaziva - 7 linii de laparoscopie ~i 3 de artroscopie. ✓ Sectie ATI dotata corespunzator.

Infrastructura: SCUB functioneaza intr-o cladire constituita din IO corpuri, unite printr-un spatiu comun central. fiecare dintre aceste corpuri fiind construit intr-o etapa distincta de dezvoltare ~i consolidare: ✓ corpul A cu regim de inaltime 2S+P+3E+E4 partial, este construit intre anii 1930 - 1932; ✓ corpurile Bl , B2, B3, B4, cu regim de inaltime 2S+P+M +6E+E7, ES partial, construite intre 1936 - 193 8; ✓ corpurile CI (2S+P+6E) ~i C2 (2S+P+M+6E+E7 partial) sunt construite intre anii 1967 - 1969; ✓ corpul D ( cu regim de inaltime P+E), este realizat in anul 1995. ✓ corpul E (cu regim de inaltime S+P+3E+M) este inceput in anul 1995, si finalizat in anul 2007; ✓ corpul UPU-SM URD ( cu regim de inaltime S+P+E) este realizat intre anii 2011 -2012;

E) ACTIVITATEA SPITALULUI

SCUB este un spital cu adresabilitate mare, in spitalul nostru fiind tratati pacienti din toate judetele tar ii, tratand de exemplu in anul 2018 peste 1000 pacienti per judet din IO judete ale tarii. Cu toate ca SCUB deserve~te conform legislatiei in vigoare regiunea llfov ~i Sud Muntenia (Bucure~ti, llfov. Arge~, Prahova, Dambovita, Teleorman, Giurgiu. Ialomita Calara~i). aproximativ 17 - 20% din pacienti provin din alte regiunii ale tarii . Mortalitatea spitalului pentru anul 2018 a fost de 4,85%.

Merita subliniat ca majoritatea acestor pacienfi sunt transferuri interspitalice~ti. pacienti cu patologii severe, multiplu colonizati/ infectati, a caror ingrijire medicala necesita resurse financiare semnificative, parte din ele neacoperite de sistemul de finantare actual. Analiza Figurii 6 reflecta lipsa unui cadru

3

Figura 5: Detalierea pacientilor internati in SCUB in functie de regiunea de provenienta

a tarii.

40000 30000 20000 10000

0 2016

■ Alte regiuni

2017 2018

~ 2019 (6

)uni)

■ Regiunea de dezvoltare llfov ~i Sud Muntcnia

4-0

•

•

legislativ coerent ~i echitabil pentru SCUB ~i pentru categoria de spitale de urgenta IA. care au un procent scmnificativ de servicii medicale nedecontate de CASMB, care nu pot fi refuzate pacientilor.

250000000 200000000 150000000 100000000 ILJ 1112:J 50000000

0

Costuri Costuri

nedecontate Suma cheltuita Suma decontata nedecontate

CASMB pentru conform decont CASMB CASMB pentru pacientii

pacientii va lidati nevalidati

■ 2016 146247607.1 111633099.2 34,614,508 13989059.57 ■ 2017 149102965.3 10851 1923.8 4059 I 041.46 8904766.544 a 2018 179955964.8 107538976.3 72416988.47 8058735.533

2019 (6 luni) 199,094,269 58472332.02 14062 1936.8 3342705.282

Figura 6: Detalierea cheltuielilor pentru tratamentul pacientilor comparativ cu decontarea cazurilor de catre CASMB.

Numarul de cazuri externate a avut un trend descrescator in ultimii 4 ani, corelandu-se cu numarul semnificativ mai mic de cazuri contractate de casa de asigurari de sanatate incepiind cu anul 2014 (Figura 7).

9000

7250

5500

3750

2000

0 Nr. cazuri ■ ICM

d,s} 6,4

OMS

I 6,25

I

I

2013 2014 2015 2016 2017 2018

7,0000

5,2500

3,5000

1,7500

0,0000

De~i, in aceasta perioada complexitatea cazurilor a crescut, nu a putut compensa scaderea numarului de cazuri. astfel ca numarul de cazuri ponderate (decontate de CASMB) a scazut. Acest lucru a redus finantarea spitalului. cre~terea tarifului pe caz ponderat din anul 2015 de la 1800 lei la 1850 lei ~i apoi 2590 lei, neacoperind cre~terea cheltuielilor cu utilitatile, medicamentele. materialele sanitare ~i cu serviciile de mentenanta.

Figura 7: Analiza anuala a numarului de externari. a indicelui de case mix (ICM) ~i a duratei medii de

spitalizare (OMS) .

Spitalul Clinic de Urgenta Bucure~ti Spitalul Clinic de Urgenta "Bagdasar-Arseni" Bucuresti

Spitalul Clinic de Urgenta "Sf. loan" Bucuresti ,.~pitalu!Spitalul Clinic de Urgenta "Sf. Pantelimon" Bucuresti

Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti Spitalul Universitar de Urgenta "Elias" Bucurest

Spitalul Sanador Centrul medical ' Policlinico di Monza'

SC Medlife SA Euroclinic Hospital SA

■ ICM ■ OMS

0 1.75 3,5 5.25

Figura 8: Analiza comparativa pentru anu l 2018 a SCUB cu alte 5 spitale de urgcnta din Bucure~ti ~i cu 4 spitale private.

4

~~

¢

- • SCUB se situeaza pe locul 3 dintre cele 6 de spitale de urgenta din Municipiul Bucure~ti in ceea ce prive~te ICM-ul. fiind depa~it ca ind icatori raporta\1 de uncle spitale private (Figura 8). Consider ca prin eforturile sustinute, asociind experienta ~i expertiza medicala cu cea de statistica medicala pot aduce ca acqti indicatori sa reflecte realitatea clinica.

Din analiza Tabelului 1 de mai jos se observi ca secfiile spitalului se afla in urmatoarele situatii : a) ICM > ICM mediu la nivel national. OMS < OMS medie la nivel national (Medicina interna, Neurologie) . Aceste seqii determina cre~terea veniturilor

spitalului ~i scaderea cheltuielilor. Misuri: Oezvoltarea lor ~i imparta~irea experientei lor celorlalte sectii. b) ICM > ICM mediu la nivel national, OMS > OMS medie la nivel national (Neurochirurgie). Aceasta sectie determina cre~terea veniturilor sp1talulu1.

Masuri: Oezvoltarea unei proceduri operationale pentru transferul pacientului neurochirurgical aflat in stare post-acuta tardiva. pentru recupcrare medicala.

c) ICM < ICM mediu la nivel national, OMS < OMS medic la nivel national (Cardiologie, Chirurgie plastica, Chirurgie generala, Gastrocnterolog1e, Ortopedie). Aceste sectii nu determina cre~terea veniturilor spitalului, dar nici nu cresc cheltuielile. Masuri: Sprijinirea lor sa se dezvolte.

d) ICM ~ ICM mediu la nivel national, OMS > OMS medie la nivel national (ex: Chirurgie cardiovasculara). Sectiile din aceasta categoric determ inA scaderea veniturilor spitalului ~i cre~terea cheltuielilor. Este de presupus o defectuoasa codificare ~i introducere a FOCG in baza de date. Masuri Angajarea de medici care sa creasca numarul pacientilor operati. Analizand rata de ocupare a paturilor, se constata variatia semnificativa intre sectiile spitalului: ✓ Procentul crescut (>80%) al unor sectii, cum este Cardiologia, Chirurgia plastica.. Gastroenterologia. Medicina lnterna. Neurologia, Neurochirurg1e. ✓ Procentul intermediar (60 - 80%): Chirurgie Generala, Ortopedie. ✓ Procentul scAzut (< 60%): Chirurgie Cardiovasculara.

Cardiolo ie 70 4053 4447 487 . S45 538 5,6 4,8 5.2 5,6 ------· I 01.0 92.9 I 100.-Chirur~e plastica 46 2110 3060 891 I 784 ~;, 776 4,5 4.4 4.6 _ 5.3 79,3 82,6 I 95 4 --- f 7i9 -, 4 I .h Chirurgie cardiovasculara 32 338 2& 1

1 23 16 1 ~o 11 ,4 12.1 14.1 84 43,1

Chirurgie enerala I 64 2928 2682 , 427 I 135 ;, 130 5 5 5.3 5,4 6 5 93.0 --~~iff S2. ~ Chirurgie generala I_!_ 76 2928 2353 .... 561 +nL 212 5,6 4L 5.2 _ 6,5 _10,0 43,3 ,,.2 - ·- -·· ►

Chirurgie generala III 80 3576 " 3117 456 251 1

249 5 4 4.6 SJ 6 5 75,5 61 6 : ti~.-

3271 38 2 : 3719 I 2 (6 : 2)3 , 537 2,8 2,7 2,5 R= ___ ..i.;: _.,..

Gastrocnterolo ie 25 109 3 J~~~,J 11 - .~ Medicina intema 63 3076 3197 41 75 208 184 463 5,6 I 4,6 3.5 __ 6,3 90 I 82,l ! ) fl \ . -

' Neurologie 25 1316 1073 I 108 , 93 ~ 70 51 1

5,4 1 6~ _. 7.1 7,5 89.6 93.3 l Ith ,, - --Ncurochirurgie 40 1530 1 J_34 l_ I 090 42_2 ➔ 43_6 _ 292 5,8 - _6,6 ~-· 8.2 7,2 68.4 75,2 I \ : ,, ---- ' .. Oi:,to2e..9ic_!_ 54 2092 1 216S 2181 225 123 216 54 ~.8_ 5.4 ·- - 6,8 65.5 oOA 1 t\ '\ - -- ··- .. _. r

. Orto_Eed1e II 52 1893 1710 1711 143 IJ~-- 71 ~ L -~~- f (),6 6.8 __ Q6. I 68.S -, . ' -- --·-- -

, Ortoped1c Ill _ 44 1839 1785 1849 276 )76 a 117 .._le_" _6.2 , 1>,2 ~ 6,8 7.2.4 77.2 '~ ... -- - - --· --- . -

A T I I (Qohtraumatism~ 35 0 O 8,4 9.7 11.2 107 1.n.5 - _.. - ----.. - -· -- ~------:, . - - 1 A T I II (tox ,cologicj 25 1164 1312 27() 579 I 079 2-P 4,0 4.1 \ 5 3.0 ()ll,o 6<J.I ' ' ' -- -

~ 442S J929 6,4 6.3 <>. I _ Total spita l 731 32774 32018 J204J 79,() 76.t, ~.:;_ 1

5

m

--- 2016 -~17 .._ Ccl_!diolog_ic _ _ ____ 70 _ ____ 1,2 I , l

Chirui:gie plastic~ - - - 46 93,6 ~ 93~ 92,0 0,7 ' o.~ ~C_hiru_Igj_£ £_ardiovasculara 32 39,9 I 36,7 , 27,4 2,7 • 2,1 Pr:'hi~i.£.gcn~rala I 64 57 3 60,5 _. 65.6 1,3 1,2

1 1 ~ hirucgie genera la II 76 54 3 I 68 9 , 70.4 2,0 I 3_,_!__. f-Chirurg icgcnera la lll 80 64:5 65:8: 64,7 1,0 r l , J , Gastroenterol~ 25 0 0 0 0 _ _ 0,6

1 _Q~

~ Medicina intem a 63 o'.o I p:o ] _ _ 1,9 1,7 ( Neurologie _____ 25____ 00 00 2,4 4,8

I 201, 2011 _ 2011

Neurochirurg ie 40 48 8 48 7 51,3 2 9 2.8 Orto edie I 54 78 8 81 1 84'-4 0 7 0,5 Orto~ie II -~ _ _ _ __ 5~ 65 5 69 3 69,5 2,2 3,7 Orto edie III 44 78 0 18 4 80!.7 1,9 2,2 • ATI I o litraumatisme 35 7,4 3,-{ ATIII (toxicologie) 25 i.' 2,1 .. )

131 67,2 I f t.j'.:a 73,2 1,s Eli

I.I ,, ,, -.-1,8 0!.7 2,0 0,9 0,5 1,7 2.7

'b2 0,2 2,0 1.0

1,4 I 1,3 . ).3

~ •~ f -~:r·-1 I/ I 5 LLJ 1,5 1 5 14 I 1,4 15 14 1.4 I 4 , 1 2 ' 1.2 I 6 1.4 1 _ 1.3 1,8 I,9 I 1,9 2 3 . 2,6 I 3 1,5 1.4 1 125 1.2 !J_J 1,3 1.4 IA J 1.5

1,2 1.5 ) .4

1,46_ -Cn

-=--3,2_8 ---i

I ,69 1,69 _ 1_,§9__.J

.- ·1 ,53----l I 28

+--

L 1,59 2:,_66 1.68 1,68 1,68

OMS - durata medie de spitalizare, lAAM - infeq ii asociate asistentei medicale, ICM - indice de complexitate al cazurilor.

F) SITU A TIA FINANCIARA

Sursele de finantare a le SC UB sunt diverse. pe mAsura complexitAtii activitAtii spitalului. Analiza bugetului pe parcursul ultimilor 3 ani arata o cre~tere a veniturilor ~i cheltuielilor spitalului. Pe de altA parte aceste cre~teri semnificative sunt datorate cre~terilor salariale. putandu-se observa scAderea veniturilor din contractele cu casele de asigurAri de sAnAtate. Spitalu l a pAstrat pe parcursul acestor ani un nivel ridicat al calitAtii servic iilor medicale, ~i i~i propune cre~terea relativA a cheltuielilor cu materiale ~i servicii cu destinatie medicalA comparativ cu cheltuielilor generale. Tahcl 2: Structura bu~et ului de vcnituri ~i chcltuicli.

- Venituri din concesiuni ~i inchir ieri - Venituri din prestari de servicii - Venituri din valorificarea produselor obtinute din activitatea proprie - Venituri din cercetare - Venitur i din contracte le cu casele de asigurari de sanatate *) - din servicii medicale spitalice~ti - din servici i medicale ambulatoriu specialitate - din program sanatate

din servicii medicale spitalicesti si programe de sanata te aferente anului precedent incasate in anul curent Donatii ~i sponsorizari

6

54.810 2.915.000 20.500 458.910 132.347.253 107.450.873 1.7 11.638 11 .035.52 1 12. 149.22 1

344.283

0,0% 54.810 100,0% 0,7% 2.105.419 72,2%

-- 0,0% 0 0,0% 0,1% 447.639 97,5% 32,1% 114.273.337 86,3% 26,1% I 02.338.853 95,2% 0,4% 66.048 3,9% 2,7% 10.368.436 94,0% 2,9% 1.500.000 12,3%

0,1% 4000 I .2°·o

- • Sumc din excedentul anului precedent pentru acoperirea golurilor temporare 15.738.449 3,8% 15.738.449 100,0% de casa

- Subventii de la bugetul de stat pentru spitale 128.575.000 31,2% 128.140.568 99,7% -· Actiuni de slinlitate 128.575.000 31,2% 128.140.568 99,7%

Subventii de la bugetul de stat catre institutii publice finantate partia l sau 43.000 0,0% 0 0,0% integral din venituri proprii necesare sustinerii derularii proiectelor fmantate

.. . din fonduri extene nerambursabile FEN postaderarc - Sume alocate din veniturile proprii ale Ministerului Sanatatii _ -·· _ 26.712.000 6,5% 23.099.234 86,5%

- Actiuni de sanatate 9.394.000 2,3% 9.038.980 96,2% - Programe nationale de slinlitate - - - - - 16.907.000 4,1 % 13.788.636 81,6% - lnvestitii, in conditiile legii -~-- - -- ~ 411.000 0,1% 271.6 18 66,1%

Subventii de la bugetele locale pentru finantarea cheltuielilor curente din 3.548.000 0,9% 3.548.000 100,0% domeniul sanatatii Subventii din bugetul Fondului national unic de asigurari sociale de sanatate 95.46 1.314 23,2% 86.665.176 90,8% pentru acoperirea cresterilor salariale din care Sume prin1ite de la UF/alti donatori in contul platilor efectuate si 6.136.920 1,5% 2.285.566 37,2% prefinantari aferente cadrului financiar 2014-2020

- Sume primite in contul platilor efectuate in anul curent 4.738.190 1,1% 1.767.522 37,3%

- Prefinantare - 1.398.730 0,3% 518.044 37,0%

01 . CHELTUIELI CURENTE ga OQ 08.798.00 88.8~c (01=10+20+30+40+50+51+55+59)

- TlTLUL I CHEL TUIELI DE PERSONAL 271.629.033 65,9% 269.100.000 99,1% - Cheltuieli salariale in bani - - -·

259.589.629 63,0% 257 .641.134 99,2% - Vaucere de vacanta 2.093.807 0,5% 1.865.700 89,1% - Contributii -- . - - - - - 9.945.597 2,4% 9.593.163 96,5% - TITLUL 11 BUNURI SI SERVICII 128.570.018 31 ,2% 93.062.519 72,2% - Bunuri ~i servicii

- -26.313.386 6,4% -- ·- _,_ _ ____,.. ___ - 17.902.232 - 68,0%

- Reparatii curente 907.000 0,2% 892.916 98,4% - Hrana

- - - - - -- - . - - --.--

---- 2.557.399 0,6% 1.720.459 67,3% - Medicamente ~i materiale sanitare 96.876.652 23.5% 58.574.334 60,5% -- Medicamente --- - - -- 21.932.212 5,3% 16.513.083 75,3% - Materiale sanitare 57.428.791 13,9% 42.061.251 73,2°/o - -- Reactivi - 14.174.928 3,4% 10.910.032 77,0% - De7infectanti 3.340.721 0,8% 2.148.898 64.3% - Bunuri de natura obiectelor de inventar 681.741 0,16% 266.636 39,1% - Dcplasari. deta~ari. transferiiri 36.584 0,0% 5.791 15.8%

~ - 7

- •- - - • - Materiale de laborator 1.102.876 0,3% 603.734 54,7% ------Pregatire profesionala 19.380 0,0% 3.480 18,0%

- Protectia muncii ----- - 20.000 0,0% 10.325 51 ,6%

- Alte cheltuieli 55.000 0,0% 23.682 43,1% TITLUL YIU PROIECTE CU FINANTARE DIN FONDURI 6.179.920 1,5% 2.209.699 3,6% EXTERNE NERAMBURSABILE POSTADERARE ANI 2014-2020

- TITLUL X ALTE CHELTUIELI 3.288.258 0,8% 3.273.983 10,0%

- CHELTUIELI DECAPITAL 2.688.210 0,7% 1.151.894 42,8% - TITLUL XII ACTIVE NEFINANCIARE 411.000 0,7% 271.617 42,8% - Masini, echipamente si mijloace de transport 2.277.210 0,6% 880.276 38,7%

II. I . CHELTUIELI DIN VENITURI PROPRII (altele decat 253.477.439 6 1,5% 199.877.615 75,8% ___ subventii le)

- I. CHELTUIELI CURENTE(0 l= l0+20+30+40+50+51+55+59) 25 1.200.229 99,1 % 198.142.368 0,0% - TITLUL I CHEL TUIELI DE PERSONAL 155.494.033 61,3% 153.126.127 94,6% - Cheltuieli salariale in bani - 146.950.374 58,0% 145.159.681 98,8% - Cheltuieli salaria le in natura 2.093.807 0,8% 1.865.700 89,1%

- Contributii 6.449.852 1,56% 6.100.746 94,6% - TITLUL II BUN URI SI SERVICII 87.899.0 18 34,7% 45.0 16.241 0,0% - Bunuri ~i servicii 18.889.726 7,5% 11.267.669 59,6% - Reparatii curente 150.000 0,1% 138.669 92,4% - Hrana 2.557.399 1,0% 1.720.459 67,3% - Medicamente ~i materiale sanitare 64.45 l .457 25,4% 23.636.6 10 36,7% - Medicamente 14.817.406 5,8% 8.493.200 57,3% - Materiale sanitare 38.171 .084 15,1% 15.143.410 39,7%

- Reactivi 8.740.830 3,4% 5.856.945 67,0% - Dezinfectanti 2.722.137 1,1% 1.548.290 56,9% - Bunuri de natura obiecte lor de inventar 629.71 1 0,2% 220.)55 35,0% - Deplasari, deta~ari, transferari 36.584 0,0% 4.882 13,3% - Materiale de 1aborator 1.089.761 0,4% 585.075 53,7% - Pregatire profesionala l 9.380 0,0% 3.480 18,0% - Protectia muncii 20.000 0,0% 10.325 51,6% - Alte cheltuieli 55.000 0,0% 23.682 43,1%

II. 2. CHELTUIELI DIN SUBVENTII DE LA BUGETUL DE 128.618.000 31,2% 127.999.000 99,5% STAT*** 11.3. CHELTUIELI DIN SUBVENTII DE LA BUGETUL 3.548.000 0,9% 3.545.240 99,9% LOCAL *** 11.4 .Sume alocate din veniturile proprii ale Ministerului 26.712.000 6,5% 22.620.990 84,7% Sanatatii

~ 8

• • Tabel 3: Analiza comparativa pc parcursul anilor 20 16 - 20 18 a veniturilor spitalului

TOTAL VENITURJ PROPRJI -

412.312.439 100,0% 296.181 .487 100% 297.216.694

- Venituri din concesiuni ~i inchirieri 54.810 0,0% 53.104 0,0% 52.868 0,0%

- Venituri din prestari de servicii -~ ... ~- ----

2.915.000 0,7% l.713.345 0,6% 1.997.166 0,7% --Venituri din valorificarea produselor obtinute din 20.500 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

_____ activitatea proprie sau anexa - Venituri din cercetare 458.910 0,1% 1.593.520 0,5% 1.008.624 0,3%

Venituri din contractele cu casele de asigurari de 132.347.253 32,1% 133.162.849 45,0% 151.396.963 50,9% sanatate *)

din servicii medicale spitalice~ti -~ 107.450.873 26,1% 103.928.468 35,1% 123.317.904 41 ,5% din servicii medicale ambulatoriu specialitate 1. 711.638 0,4% 1.608.05 I 0,5% 0 0,0% din program sanatate 11.035.521 2,7% 9.454.410 3,2% 13.624.132 4,6% din servicii medicale spitalicesti si programe de 12.149.221 2,9% 10.162.576 3,4% 14.454.927 4,9%

sanatate aferente anului precedent incasate in anul curent

- Donatii ~i sponsorizari 344.283 0,1% 4.800 0,0% 8.922 0,0% Sume din excedentul anului precedent pentru 15.738.449 3,8% 10.227.103 3,5% 0 0,0% acoperirea golurilor temporare de casa

- Subventii de la bugetul de stat pentru spitale -- - 128 .469. 000 31,2% 58.234.000 19,7% 71.616.000 24,1%

- Actiuni de sanatate 128.575.000 31 ,2% 57.030.000 19,3% 61.875.000 20,8% Sume alocate din veniturile proprii ale Ministerului 26.712.000 6,5% 51.687.000 17,5% 62.090.000 20,9% Sanatatii Actiuni de sanatate 9.394.000 2,3% 27.624 .000 9,3% 11.445.000 3,9% - - ---:.- --Prograrne nationale de sanatate - -- 16.907.000 4,1% 18.470.000 6,2% 26.151.000 8,8%

- lnvestitii. in conditiile legii 411.000 0,1% 4.1 12.000 1,4% 11.944.000 4,0% Subventii de la bugetele locale pentru finantarea 3.548.000 0,9% 760.000 0,3% 590.000 0,2% cheltuielilor curente din domeniul sanatatii Subventii din bugetul Fondului national unic de 95.46 1.314 23,2% 38.745.766 13,1% 2.761.701 0,9% asigurari sociale de sanatate pentru acoperirea cresterilor salariale din care Sume prirnite de la UF/alti donatori in contul platilor 6.136.920 1,5% 0 0 ,0% 0 0,0% efectuate si prefinantari aferente cadrului financiar 2014-2020

- Sume primite in contul platilor efectuate in anul curent 4.738.190 1,1% 0 0,0% 0 0,0% - Prefinantare l.398.730 0,3% 0 0,0% 0 0 ,0%

~ 9

•

•

PUNCTE TARI • Adresabilitatc mare a pacientilor, datorita

profesionalismul cadrelor medicale • Centru universitar cu vizibilitate na\ionala ~i

internationala • Capacitate de mobilizare a personalului in timp

scurt ~i cu aptitudine de a lucra eficient in echipa

• Capacitatea spitalului de a de a oferi servicii unice in Romania, in echipe multidisciplinare

• Nivel crescut de complexitate a activitatilor • Dotare cu aparatura de ultima generatie

: • Diagnostic prompt si tratament precoce • Personalul este apropiat de pacienti ~i

apartinatori • Colaborari profesionale nationale ~i

internationale • Derularea de stud ii clinice ~i activitate de

cercetare, cu impact ~tiintific ~i economic

lte:c u!:lf:°trmatizarea tuturor SJ.!!';!}1:,ilor ~~f:,1

OPORTUNIT ATI • Sanatatea este domeniu prio ritar pentru factorii

decidenti • Cre~terea nivelului de informare al pacientilor • Acces facil pentru pacienti, rol strategic de

coordonare in caz de victime multiple, spitalul fiind situat central

PUNCTE SLABE • lnadecvan:a sistemulu i de finantare corclat cu

necesarul real al cheltuielilor. • Programele nationale prez inta cheltuileli el igib ik

bine definite, care nu acopera toate cheltuiclile • C ladirea spitalului in imposibilitate de a fi extinsa

pe terenul actual • Investigarea ~i tratarea in regim de spitalizarc

continua a cazurilor care ar putea fi investigate ~i tratate in ambulator sau spitalizare de zi

• Lipsa unui cadru legislativ care sa permita contracte temporare de munca pentru personalul medical.

• lndicatori realizati inegal la nivelul sectii lor • Conducerea spitalului nu a avut in ultima perioada

stabilitate ~i legitimitate • Timp scazut dedicat activitatii de analiza a calitatii

serviciilor oferite ~i implicare in e laborarea planurilor de masuri de imbunatatire

• Procent redus al veniturilor proprii Absenta certificarii SR EN ISO 900 1/2008 ~- . ~ ~

AMENINTARI • Competitia neloiala cu spitalele private, care

primesc atat finantare de la case le de asigurari de sanatate cat ~i prin co-plata serviciilor mcdicale.

• Competitia inechitabila cu centre internationa le vestice, cu bugete semnificativ mai mari. in care procedurile au un cost de zeci de ori mai mare.

• Posibilitatea elaborarii unor proiecte pentru atragerea de fonduri nerambursabile.

• Perspectiva contractelor cu casele private asigurari de sanatate.

• Cre~terea continua a tarifelor la utilitati ~i a preturilor la medicamente ~i materiale sanitare

de I • Contractarea serviciilor medicale sub nivelul realizarilor

• Pos ibilitatea de a obtine venituri proprii prin contracte pentru diverse servicii sau prin plata directa

•

•

lmposibilitatea recuperarilor costurilor servicii lor acordate persoanelor neasigurate. imbatranirea populatie i, cu comorbiditati asociatc severe.

• Migratia personalului bine pregatit in clinici private sau in alte tari

• Necesarul crescut de personal, in deplina concordanta cu specificul spitalului, dar costurile depa~esc veniturile.

• Cadru legislativ nearmonizat normelor modemc internationale, cu acuzarea penala a persona lulu i medical pentru s ituatiile de malplaxis .

• Asigurari de malpraxis la nivel national cu condi1ii nefavorabile personalului medical.

10

• Cadru leg islativ care nu as igura echilibrul dreoturi lor oentru oacienti s i nersonalul medical.

'J:1-

•

•

3. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE Punctele slabc eviden\iate in unna diagnosticului intern sunt datorate complexitatii acti,., itati1 de furn i1.are a

scrvicii lor medicale ~i a lipsei unei strategii coerente. care sa asigure cre~terea performantei sp11alulu1. Aceste puncte slabe se constituie ca principalele probleme ale spitalului. astfel: 1. Existenta unu i categorii semnificative de pacienti. frccvent cu patologii complexe. care primesc ingrijiri

medicale, fara ca ingrijirea lor sa fie finantata de CASMB: pacientii neasigurati ~i pacientii tratati pesh: numarul din contractul cu CASMB. Spitalul nu poate refuza ingrijirea acestor pacienti. frecvent referiti noua de spitalele de cronici sau de grad inferior.

2. Structura organizatorica ~i functionala a spitalului nu se coreleaza cu posibilitatile de finantare ale CASMR pentru ingrijirile acordate.

3. lnvestigarea ~i tratarea in regim de spitalizare continua a cazurilor sin1ple, care ar putea fi investigate ~i tratatc in ambulator sau spitalizare de zi.

4. lnd icatori realizati inegal la nivelul sectiilor spitalului. 5. Conducerea spitalului nu a avut in ultima perioada stabilitate ~i legitimitate. Aceasta deficienta se translatea1a

in managementul defectuos al unor sectii / compartimente, prin neasumarea responsabilitatii. 6. Lipsa contractelor de administrare pentru ~efi i de sectie, inc luzand ind icatori de performanta si bugete de

venituri ~i cheltuieli pe sectii. 7. Suprasolicitarea personalului medical prin scaderea numarului acestuia raportat la gravitatea pacientilor. 8. Erori in codificarea FOCG. 9. Utilizarea exagerata a metodelor de investigatie in regim de urgenta. generand costuri crescute precum ~i timp

de asteptare pentru investigatii care ar putea fi efectuate cu programare. I 0. Realizarea de venituri proprii in proportie mica, cu imposibilitatea platii suplimentare de catre pacienti pentru

servicii care nu sunt incluse in pachetul de baza, incomplet definit. in mediul competitiv actual, cu primirca finantarii CASMB de catre spitalele private, finantarea SCUB indeparteaza premizele tratarii pacientilor prin tehnicile cele mai moderne.

11. Existenta barocamerei. nefunctionala la acest moment. 12. Lipsa spatiului. care sa permita dezvoltarea circuitelor functionale, a spatiilor de ingrij ire medicala ~i a

imului hotelier intr-un context modern si cost-eficient. I.HS& .

I . in contextul national actual de compettt1v1tate a spitatelor. pentru a raspunde performantelor clinice s• financiare, este necesara reorganizarea SCUB prin: ✓ imbunatatirea eficientei medicale. prin eliminarea excesului ~i scaderea costulu i. ✓ imbunatatirea eficientei in distributia resurselor, cu alocarea lor catre segmentele cu impactul eel mai mare

asupra starii de sanatate a pacientilor. 2. Indicatorii de perforrnanta ai spitalului au valori bune, dar sunt realizati inegal de la o sectie la alta. Se impun masuri pentru cre~terea veniturilor ~i scaderea cheltuielilor, prin imbunatatirea acestor indicatori . O atentie deosebita trebuie acordata cre~terii adresabilitatii cazurilor complexe. 3. 0 alta parghie de cre~tere a veniturilor este extinderea activitatii prin largirea portofoliului de servicii medicale in sectiile cu rata scazuta de ocupare a paturilor. Saloanele acestor sectii sunt frecvent blocate de necesitatea ingrijirii unor pacienti multiplu infectati, frecvent transferati din alte spitale. 4. Asigurarea unei decontari corecte a cazurilor pe sistem DRG presupune completarea corecta a foii de observatie clinica ~i un control al codificarii corecte ~i complete a cazului external realizat de fiecare medic cat ~i un feed-back adecvat, prin transmiterea catre medicii din sectie a rezultatulu i raportari lor catre SNSPMSDSB. Ar ft utila analiza ind iv iduala a foilor de observatie ~i pregatirea unui curs specific care sa cuprinda gre~elile de codificare cele mai frecvente . Totodata devine o necesitate responsabil izarea ~eti lor de sectie ~i a fiecarui medic in parte. Problemele vor putea fi rezolvate printr-un management performant. care sa urmeze o strategie pe termen mediu ~i care sa acopere toate laturile activitatii spitalului. pentru a asigura indeplinirea misiunii sale.

11

~

•

-

5. PLAN DE MANAGEMENT

a) SCOP

~re$!ere~ ~er~orman~ei s~italului, in conditii de eficienta, accesibilitate $i calitate a actului medical. central pe ncvoile $1 sohc1tanle pac1ent1lor. b) OBJECTIVE

A. Cre$terea performantelor clinice:

l . Modifica_rea structurii organizatorice $i functionale a spitalului. in concordanta cu solicitarilor medicale ~ctuale $1 pentru optimizarea finantarii spitalului de catre CASMB.

2. !mbunatatirea indicatorilor de performanta la nivelul sectiilor / compartiementelor. 3. Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale.

B. Cre$terea eficientei economice a spitalului: 1. Cr_e$t~rea venit~rilor din contractul cu Casa de Asigurari de Sanatate a Municipiului Bucure$ti (pentru

sp1tahzare continua, de zi $i de ambulator). 2. Cre$terea eficientei economice prin diminuarea diferentelor intre valoarea contractata $i realizata.

respectiv realizata $i validata. 3. Optirnizarea utilizatii resurselor existente. 4. At_ragerea _de ~urs_e de finantare alternative, din cercetare, inclusiv proiecte europene. societate civila ~i

as1guraton pr1vat1. C. imbunatatirea statusului administrativ al cladirii SCUB. c) ACTIVIT ATI A.1. Modificarea structurii organizatorice a spitalului, in concordanfli cu solicitlirilor medicale actuale ~i pentru optimizarea finanflirii spitalului de clitre CASMB.

Este necesara o noua structura organizatorica, avand in vedere activitatea complexa. variata $i sustinuta a personalului. nivelul profesional ridicat al personalului din cadrul spitalului nostru, precum $i actele normative in vigoare. Prin modificarea structurii organizatorice poate ti optimizata finantarea spitalului de catre CASMB, cu cre$terea competitivitatii $i calitatii serviciilor medicate acordate. Modificlirile propuse sunt urmatoarele:

a. Sectia Clinica ATI II (Toxicologie Clinica) va fi inclusa in cadrul unei sectii ATI unica (vezi punctu l c). in prezent 25 de paturi de Terapie Intensiva, dotate corespunzator, cu personal medical - medici A TI $i asigura ingrijirea pacientilor adulti cu intoxicatii, pentru orice nivel de complexitate al cazului cu aceasta patologie. Pana in anul 2016, in mod particular, CASMB a pennis efectuarea de intemari $i extemari direct prin aceasta sectie, ea functionand in acest sistem inca de la infiintare, pana in anul 2016. moment in care CASMB nu a mai inclus in contractare sectia A Tl fl (toxicologie clinica) $i nu a mai decontat pacientii externati din aceasta sectie. ce a pare in structura organizatorica drept sectie de ATI. in acest moment, pacientii cu intoxicatii acute sunt internati conform Procedurii Operationale implementate intre cele doua sectii, prin sectia de Medicina Interna, ulterior transferati in sectia A TI fl (Toxicologie Clinica), pentru ca apoi sa fie retransferati in sectia de Medicina Interna de unde sunt externati. in acest fel este respectata legislatia in vigoare. Finantarea sectiei A TI JI (tox icologie clinica) se face in prezent din Programul AP-A Tl din cadrul Ministerului Sanatatii, in concordanta cu legislatia in vigoare.

b. Compartimentele de A Tl din sectiile cu profil chirurgical vor fi incluse in cadrul sectiei in care se gasesc. in momentul de fata pacientii ingrijiti in aceste compartimente nu primesc finantare nici de la CASMB nici din programul AP-A TI. Avand in vedere faptul ca aceste 6 sectii cu profil chirurgical au in structura un compartiment de A Tl cu 5 paturi de postoperator $i faptul ca aceste compartimente nu intra ca paturi contractabile in relatia cu CASMB, s-a ajuns la o subfinantare a spitalulu~ data fiind aceasta prevedere a Normelor de aplicare a Contractulu i

· lului se face oe baza oaturilor contractabil \...,c:IWU \,;VIJJ U llJJ \,,OJVI.O VUJ.""'W ,U,U,V ... tJ ··-· -- -- ~ -·- -- - - - - - - ·-- - r- -- - ·

STRUCTURA ACTUALA-370 PA TURI STRUCTURA SOLICIT AT A - 370 PA TURI

Sectia Clinica Chirurgie Generala I - 64 paturi din Sectia Clinica Chirurgie Genera la I - 64 paturi

care: - compartiment A TI - 5 paturi Sectia Clinica Chirurgie Generala II - 76 paturi din Sectia Clinica Chirurgie Generala II - 76 paturi

care: - compartiment A TI - 5 paturi

12

19

•

•

Sectia Clinica Chirurgie Generala 111 - 80 pa turi din Sectia Clinica Chirurgie Gcnerala 111 - 80 pa turi

care: - comoartiment ATI - 5 oaturi Sectia C linica Ortopedie s i Traumatologie I - 54 Sectia C linica Ortopedie s i Traumatologic I - 54 patun paturi din care: - compartimcnt ATI - 5 paturi Sectia Clinica Ortopedie si Traumatologie II - 52 Sectia C linica Ortopedie si Traumatologic II - 52 patun paturi din care : - comoartiment ATI - 5 oaturi Sectia C linica Ortopedie si Traumatologie III - 44 Sectia Clinica Ortopedie si Traumatologie Ill - 44 oaturi din care: - compartiment ATI - 5 oaturi paturi

- -- -- ------

c. De asemenea am cons iderat oportuna includerea Compartimentului ATI din cadrul Sectiei Neurochirnrg1c la Sectia C linca ATI unde se afla in realitate si la acest moment. atat din punct de vedere a l poz itionarii cat ~i al oersonalului medical (medici, asistente): STRUCTURA ACTUALA-40 PATURI STRUCTURA SOUCITATA-30 PATURI

Sectia Clinica Neurochirurgie - 40 paturi din care: - Sectia Neurochirurgie - 30 paturi compartiment A TI - 10 paturi

- --- ----d. Avand in vedere modificarile de la punctele a, b. c, precum ~i prevcderile ordinului 1500/2009. scctia ATI

- - - ----- ------.... ---- --·--- . .. . - -- --··•-•'-'-•-- .., ,. . ..... _,.. ____ STRUCTURA ACTUALA - 60 PA TURI STRUCTURA SOLICIT AT A - 66 PA TURI Sectia C linica ATI I (politraumatisme) - 35 oaturi Sectia Clinica A Tl 56 (35 + 21 ), 10 neurochirurgic -Sectia Clinica ATI II (toxicologie Clinica) - 25 66 paturi: paturi - care include un compartiment Toxicologie de 16

paturi

Odata cu aparitia Ordinului 476/2017 privind organizarea ~i functionarea structurilor care acorda asistcnta medicala ~i ingrijirea bolnavilor cu arsuri. Unitatea de ingrijire a ar~ilor grav se poate organiza in Centrul pentru Ars i ca o structura seoarata - - - T - - - - - - - - • • - - • • - -- - - r- ••• - •- •

STRUCTURA ACTUALA -46 PATURI STRUCTURA PROPUSA -43 PATURI Sectia C linica Chirurgie Plastica. Microchirurgie Sectia C linica Chirurgie Plastica, Microchirurgic Reconstructiva - 40 paturi din care: Reconstructiva - 25 paturi

- Compartiment A TI - 5 paturi, Centru l pentru ar~i - I 8 paturi din care: pe langa care functioneaza: - Compartiment A Tl - 6 paturi

- Unitatea de lngrijire a Ar~ilor Grav cu 6 - Compartiment TIIP - 6 paturi paturi - Compartiment Chirurgie Plastica.

Microchirurgie Reconstructiva - arsi - 6 paturi e. Compartimentul de Prevenire ~i Control al lnfectiilor Nozocomiale sa devina Serviciul de Prevenire

a Infectiilor Asociate Asistentei Medicale conform Ordinului 1101/2016 privind Norrnele de supraveghere. prevenire si limitare a infectiilor asociate as istentei medicate in unitatile sanitare. in prezent acest compartimcnt este normat cu persona l conform Ordinului 110I /20 16. ca ~i serviciu. dar titulatura este '"Compartiment de Prevenire ~i Control a lnfectii lor Nosocomiale"'. Pentru a ne conforma titulaturii mentionate in O rdinul 110J /2016 ~i normarii de personal deja existente, am propus schimbarea denumirii in Serviciul de Prevenire a lnfectiilor Asociate Asistentei Medicale.

Toate celelalte structuri raman nemodificate. N umarul total al paturilor devine 724 in loc de 731 cat este in prezent.

Resurse necesare: existente in spital, in special resursa umana din consi liul medical. comitetul director. serviciul RUNOS, serviciul evaluare ~i statistica medicala.

Responsabil: comitetul director A.2. imbunatatirea indicatorilor de performanti la nivelul secfiilor / compartiementelor. ✓ Monitorizarea anuala a indicatorilor de performanta inlcu~i in contractul de adm inistrare. ✓ lnstruirea personalului pentru o corecta completare ~i codificarc a foilor de observatii. Data liind suma lix:1

contractata lunar cu CASMB, SCUB se afla in s ituatia in care numarul necesar de fi~e de obser\'atic validate este indeplinit lunar. Astfel inva lidarea unor FOCG nu are impact direct asupra indeplinirii contractului cu CASMB. dar reprezinta che ltuieli electuate.

✓ lnstituirea unui control pe codificarea FOCG

13

io

•

-

Resurse necesare: existente in spital. in special resursa umana - medici, consiliul medical, comitetul director, serviciul evaluare ~i statistica medicala. Responsabil: comitetul director A.3. imbunatafirea calitafii serviciilor medicale ✓ Dezvoltarea Compartimentului de Prevenire a Infectiilor Asociate Asistentei Medicale, cu spij inirea

activitatii medicului primar epidemiolog recent angajat in unitate, dar ~i cu angajarea unui medic infectionist. Este necesara cooptarea in activitatea clinica a medicilor rezidenti angajatii ai SCUB din aceste specialitati.

✓ Definirea tuturor activitatilor procedurabile, cu elaborarea de proceduri operationale ~i protocoale pentru toate acestea.

✓ Asigurarea unei functionari corespunzatoare a sistemului de control intern managerial. ✓ Asigurarea conditiilor pentru indeplinirea cost-eficienta a standardelor de calitate. ✓ Dezvoltarea la nivelul site-ului spitalului a chestionarului electronic de evaluare a satisfactiei pacientilor. ✓ Monitorizarea ~i analiza lunara in consiliul medical a indicatorilor de calitate: numarul cazurilor invalidate,

numarul cazurilor peste contractul cu CASMB, numarul spitalizarilor de zi ~i a consultatiilor in ambulator. mortalitate, rata infectiilor asociate asistentei medicale. rezultatele probelor de autocontrol din planul anual de prevenire a infectiilor asociate asistentei medicale.

Resurse necesare: existente in spital, in special resursa umana din consiliul medical. comitetul director . compartimentul de prevenire a infectiilor asociate asistentei medicale, serviciul de management al calitatii, audit intern. Responsabil: comitetul director B.1. Cre~terea veniturilor din contractul cu Casa de Asigurari de Sanatate a Municipiului Bucure~ti (pentru spitalizare continua, de zi ~i de ambulatoriu). ✓ Cre~terea numarului de medici aflati in relatie contractuala cu CASMB pentru servicii de ambulatoriu,

acoperind cele doua ture ale fiecarui cabinet din ambulatoriului integrat. ✓ Cre~terea numarului de spitalizari de zi la 2500 de cazuri pe luna, ceea ce va aduce un buget lunar de peste

l milion lei. Tabel I: Cazuri propusc pentru spitalizarea de zi.

B.l B.4.l B.4.l B.2 B.4.1 B.2 B.l B LI

B

B

B B

c,O c,00 080

2700 240 24 1920 3600 2400 3840 2280 600 540

4.548 2424

560.124,00 28.560,00 4.135.282,20 1.185.856,20 24.611 ,00 15.112,56 670.705,20 1.112.400,00 717.108,00 2. 156.751,60 666.464,40 277.968,00 205.411,80

2.810.657,88 602.902,56

36956 15.169.915,40 ✓ Contractarea de servicii de spitalizare de zi care sa preia cazurile cu valoare relativa mica. Peste 14,2%

dintre cazurile de acuti au valoare relativa sub 0,5000 (Anexa 2). Astfel ca, pentru 4552 cazuri este decontata contravaloarea a 1483 de cazuri. Daca aceste cazuri ar fi rezolvate in regim de spitalizare de zi sau in ambulator, ICM-ul spitalului ar ajunge la peste 1,7, ceea ce inseamna o cre~tere a veniturilor din contractul cu CASMB pentru cazurile de acuti cu peste 10%.

14

f q

•

•

✓ Scaderea cheltuielilor prin scaderea duratei med ii de spitalizare - prin diagnosticarca ~i tratarea in ambulator a cazurilor care se preteaza la acest lucru

✓ Cre~terea veniturilor prin cre~terea ICM-ului, valoarea actuala a ICM-ului fiind corelata $i cu completan ~i codificari incomplete ale FOCG.

✓ Prin modificarea structurii oragnizatorice a spitalului, cu cre~terea numiirului de paturi contractabi le. va cre~te finantarea SCUB pentru spitalizarile continue.

Rcsursc ncccsarc: existente in spital. in special resursa umanii din consiliul medical. comitetul director. serviciul de management al calitatii, audit intern. Responsabil: $efi de sectie, comitetul director, serviciul evaluare ~i statistica medicala. B.2. Cre~terca eficientei economice prin diminuarea diferenfelor intre valoarea contractatii ~i realizata. respectiv realizatii ~i validata. ✓ Fundamentarea catre decidenti a necesitatii finantarii tuturor cazurilor tratate in SCUB, spital de tip la, care

nu poate refuza, trebuie $i dore$te sa acorde tratament complet fiecarui pacient adresat. indiferent de statusul de asigurat sau de incadrarea intr-un numar fix, stabilit contrachial cu CASMB.

✓ Analiza lunara in consiliul medical a cazurilor peste contractul cu CASMB comparativ cu spitalizarile de Li. B.3. Optimizarea utilizarii resurselor existente. ✓ lncheierea contractelor de administrare cu $efii de sectie / compartimente. ✓ Repartizarea bugetelor pe sectii. ✓ Verificarea stocurilor cu mi~care redusa. ✓ intocmirea referatelor de necesitate fundamental pe stocuri ~i consumul lunar anterior evidential din

sistemul electronic integrat. ✓ Valorificarea barocamerei. Pentru instalarea ei ~i punerea in functiune spitalul ar trebui sa continue

urmatoarele demersuri : (a) locatie dedicata, proiectatii impotriva exploziei, cu localizare pe sol, in vec inatatea spitalului, care in momentul unei potentiale explozii nu pune in pericol persoane / pacienti din alte corpuri de cladire; (b) circuite functionale, aprobate DSPMB, pentru utilizarea acestei potentiale locatii. dat fiind ca pacientii care mai prezinta indicatie medicala Ia acest moment pentru oxigenoterapie hiperbarii sunt bolnav ii cu infectii severe (nu mai exista indicatie pentru pacientii ar~i, iar pentru pacientii cu intoxicatie cu monoxid de carbon exista solutii alternative); (c) personal calificat / specializat dedicat angajat: (d) sursa de finantare dedicatii pentru a permite service-ul / mentenanta ~i operarea, date fiind costurile mari. neacoperite din decontarea CASMB; (e) circuit dedicat pentru alimentarea cu oxigen medicinal (puritate de peste 99%).

Resurse necesare: existente in spital, in special resursa umana din consiliul medical. com itetul director, servic iul financiar contabilitate. serviciul evaluare $i statistica medicala, serviciul RUN OS, serviciul adinistrativ. Responsabil: comitetul director. B.4. Atragerea de surse de finantare alternative, din cercetare, societate civilii ~i asiguratori privati. ✓ Elaborarea unor fundamentari catre decidenti pentru dezvoltarea programelor de sanatate. in ceea ce pri,·e$te

numarul acestora. dar ~i din punct de vedere al cheltuielilor eligibile. ✓ Dezvoltarea compartimentului juridic. in scopul recuperarii in intregime a sumelor cheltuite pentru

accidentele rutiere ~i agresiuni, a cazurilor invalidate, a pacientilor neasigurati $i a cazurilor sociale (demersuri catre organismele de profil ale statului. de exemplu Fondul de Garantare al As igurarilor. Ministerul Muncii ~i al Protectiei Sociale).

✓ Atragerea de studii clinice ~i proiecte de cercetare, in care bugetul SCUB sa beneficieze de un procent semnificativ pentru regie. concordant cu implicarea institutiei.

✓ Continuarea demersurilor pentru in1plicarea autoritatii locale in problemele administrative. anume Primaria Sectorului 1.

Resurse necesare: existente in spital, in special resursa umana din consiliul medical, comitetul director. serviciul financiar contabilitate. serviciul evaluare $i statistica medicala, serviciul administrativ. biroul juridic Rcsponsabil: comitetul director.

C. imbuniitafirea statusului administrativ al cladirii SCUB. Continuarea demersurilor catre autoritatea locala ~i anume Primaria sectorului I, privind necesitatea

reabilitarii ~i intretineri i cladirii. Resurse neccsare: J 8.000.000 lei, finantare sau efectuare de Iucriiri de catre administratia loca la - Primaria

Sector 1. Responsabil: scrviciul administrativ, comitetul director.

15

&i

L><:> ~

- -iNCADRAREA ACT IVITA TILOR IN TIMP - GRAFICUL GANTT

OBJECTIVE / ACTIVIT A TI

IObicctiv A-Cresterea oerfonnantelor clinice 1. Modificarea structurii organizatorice a spita lului 2. lmbunatatirea indicatorilor de performanta la nivelul

sectiilor / compartimente lor ---

✓ Monitorizarea anuala a indicatorilor de inlcusi in contractul de administrare.

✓ lnc:tn1irP~ nersonalului oentru comoletare FOCG ✓

3. lmbunatatirea calitatii serviciilor medicale ✓ Dezvoltarea CPIAAM ✓ Definirea tutror activitatilor procedurabile ✓ Asigurarea unei functionari a sistemului de

contro l intern manal.!erial. ✓ Dezvoltarea site-ului & chestionarului de

evaluare

Responsabili

Comitetul director Comitetul director

Comitetul director

Comitetul director Comitetul director Comitetul director Comitetul director Comitetul director Comitetul director

Comitetul director

IObiectiv B - Cresterea eficientei economice a s italului 1. Cre~terea veniturilor din contractul CASMB

✓ Cre~terea numarului de medici in ambulatoriu

✓ Cre~terea numarului de spitalizari de zi

✓ Contractarea de servicii de spitalizare de zi care sa ore ia cazurile cu valoare re lativa mica.

✓ Scaderea durate i medii de spitalizare.

✓ Cresterea veniturilor orin cresterea ICM-ului 2. Cre~terea eficientei economice prin diminuarea difcrcntc lor 'intre valoarea contractata ~i realizata, rc-,occti v realizata s i validata.

16

Sefi de sectie, comitetul director. serviciu l evaluare s i statistica medicala

Seti de sectie, comitetul director, serviciul evaluare s i statistica medicala

Seti de sectie, comitetul director, serviciul evaluare s i statistica medicala

Seti de sectie, comitetul director, serviciu l evaluare s i statistica medicala

Seti de sectie, comitetul director, serviciul !eva luare s i statistica med ica la

efi sectie, comitetul director. statistica Comitet director

-.~ r-

...... -e ·c f-

~ -:r:---

-OBIECTI VE / ACTIVIT A TI

✓ Fundamentarea catre decidenti a necesitlitii finantarii tuturor cazurilor

✓ Analiza cazurilor oeste contractul CASMB. ---- .

13. Ootimizarea uti lizarii resurselor existente. ✓ incheierea contractelor de administrare cu ~efii

de sectie / comoartimente. ✓

✓

✓ Valorificarea barocamerei. . Atragerea de surse de finantare alternative, din

lccrcetare, societate civila si asiguratori orivati.

Responsabili

Comitet director

Comitet director. Sefi de sectie, Statistica Comitet director

Manager

Comitet director Comitet director Comitet director Comitet director

✓ Elaborarea de fundamentari clitre decidenti entru dezvoltarea orogramelor de sanatate

✓

Comitet director

Comitet director ~ 11 11 11 111 1 11 1 ✓ Atragerea de studii clinice ✓ Demersuri pentru implicarea Primariei de Sector

I.

Comitet director Comitet director

:Obiectiv C - Imbunititirea statusului administrativ al cladirii SCUB. 2. Lucrari intretinere Comitet director2 serviciu administrativ

3. Lucrari reabilitare Comitet director, serviciu administrativ

RESURSE NECESARE I I I I I I I I I

Resurse umane: Pentru restul activitatilor, resursele umane trebuiesc pregatite ~i motivate sa sustina.. cu un efort deosebit, acest demers. Resurse materiale: Planul propus utilizeaza resursele materiale de care spitalul dispune in mod curent. Resurse financiare: Pentru imbunatatirea statusului administrativ al cladirii fonduri de 18.000.000 lei. Restul de activitati propuse a fi realizate nu necesita investitii, cheltuielile aferente sunt cheltuieli directe ~i indirecte, care vor fi acoperite de spital din fonduri proprii, pe seama cre~terii veniturilor.

d) REZULTATE ASTEPTATE ✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Analize ale activitatii fiecarei sectii elaborate. Propuneri de imbunatatire a activitatii fiecarei sectii elaborate. Studii ~i note de fundamentare pentru finantarea imbunatatirilor propuse (aparatura ~i personal). Indicatori de performanta imbunatatiti. Aparatura. consumabile ~i personal asigurate in vederea implementarii masurilor de imbunatatirea a performantei sectiilor. Personal ins truit in codificarea foilor de observatie. Noua structura de servicii a spitalului aprobata, implementata s i functionala. Rcspcctarea conditiilor de functionare ~i acreditare.

17

•

•

e) MONITORIZARE SI EVALUARE - INDICATORI

Monitorizarca se realizeaza trimestrial. prin compararea rezultatelor estimate cu cele realizate ~i prin stab ilirca eventualelor masuri de inscriere in termenele de realizare a activitatilor. lndicatori de monitorizare: ✓ Cre~terea lndicelui de complexitate a cazurilor cu 20% - la toate sectiile. ✓ Cre~terea numarului de cazuri rezolvate in spitalizare de zi cu 2100 de cazuri pe luna ✓ Cre~terea ratei de ocupare a paturilor la 90%. omogen. in toate sectiile. ✓ Cre~terea numarului de cazuri de chirurgie vasculara cu I 00 de cazuri/an ✓ Scaderea DMS la nivelul mediei nationale pe specialitate. ✓ Cresterea veniturilor contractate ale spitalului cu 10%. ✓ Personal nou angajat - cre~tere cu SO angajati. ✓ Scaderea numarului de foi invalidate cu 75%. ✓ Cre~terea veniturilor spitalului cu 7% lndicatori de evaluare: ✓ Mentinerea indicatorilor de calitate la nivelul optim atins. ✓ Reducerea diferentelor dintre prevederile bugetare ~i valoarea serviciile realizate ~i validate: ✓ Mentinerea costului mediu per pacient in conditiile cre~terii calita\ii actului medical prin invest it ii in aparatura

medicala de inalta performanta ~i cre~terii standardelor hotelier

f) BIBLIOGRAFIE SI SURSE DE DATE 1. Scoala Nationala de Sanatate Publica Management management ~i Perfectionare in Domeniul Sanitar,

··Managementul Spitalului'' editura Public H Press 2006, Bucure~ti 2. Legea 95/2006 privind reforma in domeniul sanatatii republicata. cu modificarile si completarile

ulterioare: 3. Ordinul Nr. 980/610/2019 din 27 iunie 2019 pentru prelungirea aplicarii prevederilor Ordinulu i

ministrului sanatatii ~i al pre~edintelui Casei Nationale de Asigurari de Sanatate nr. 397/836/2018 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare in anul 2018 a Hotararii Guvernului nr. 140/2018 pcntru aprobarea pachetelor de servicii ~i a Contractului-cadru.

4. Hotararii Guvernului nr. 140/2018 pentru aprobarea pachetelor de servicii ~i a Contractului-cadru care reglementeaza conditiile acordarii asisten\ei medicale, a medicamentelor ~i a dispozitivelor medicale in cadrul sistemului de asigurari sociale de sanatate pentru anii 2018 - 2019. cu modificarile ~i completarile ulterioare;

5. Ordinul Ministrului Sanatatii / Casa Nationala de Asigurari de Sanatate nr. 397/836/2018 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare in anul 2018 a Hotararii Guvemului nr. 140/2018 pentru aprobarea pachetelor de servicii ~i a Contractului-cadru care reglementeaza conditiile acordarii asisten\ei medicale, a medicamentelor ~i a dispozitivelor medicate in cadrul sistemului de asigurari sociale de sanatate pentru anii 2018-2019; cu modificlirile ~i completarile ulterioare;

6. Ordinul Ministrului Sanatatii nr. 1101 /2016 privind aprobarea Normelor de supraveghere. prevenire si limitare a infectiilor asociate asistentei medicate in unitatile sanitare, cu modificarile ~i completarilc ulterioare;

7. Ordinul Ministrului Sanatatii nr. 1085/2012 privind masuri de organizare si functionare a spitalelor regionale de urgenta si a unitatilor functionale regionale de urgenta. cu modificarile ~i completAri lc ulterioare;

8. Ordinul Ministrului Sanatatii Publice nr. 914/2006 pentru aprobarea normelor privind conditiile pc care trebuie si le indeplineasca un spital in vederea obtinerii Autorizatiei Sanitare de Functionare. cu modificarile si completarile ulterioare:

9. Ordinul Ministrului Sanatatii Pub lice nr. 1384/20 IO privind aprobarea modelului cadru al contractului de management si a listei indicatorilor de performanta a activitati managerului spitalului public. cu modificarile si completarile ulterioare;

10. http://www.drg.ro 11 . http://www.urgentafloreasca.ro 12. http://www.ms.ro

18

/

i2J