PPT Dezvoltarea Leadership-Ului DRAFT2 BISTRITA

UNIUNEA EUROPEAN

GUVERNUL ROMANIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

OIPOSDRU

LEADERSHIP I MANAGEMENT EDUCAIONAL N SISTEM DESCENTRALIZAT

Modulul II: Dezvoltarea Leadershipului Niculae Corcea, Simona Konradi, Claudia-Simona Ladar, Eugenia ular, Igna-Claudiu ular, Ioan VisoschiEchipa:

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Obiectivele modulului: S caracterizeze i s fac diferena ntre leadership i management , utiliznd modelele importante de leadership S enumere, s identifice stilul personal de leadership S dea exemple de situaii n care un anume stil de leadership este cel mai adecvat i s justifice acest lucru

UNIUNEA EUROPEAN

Obiectivele modulului: S enumere trsturi care pot facilita succesul unui lider i trsturi care por fi percepute ca negative S diferenieze i s identifice modalitile de implementare ale atribuiilor Consiliului de Administraie privind managementul resurselor umane S identifice factori care cresc sau inhib exercitare puterii n coal




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Obiectivele modulului: S coreleze atribuiile/responsabilitile Consiliului de Administraie cu elementele definitorii ale leadership-ului situaional S identifice nivelurile i sursele de conflict S discearn ntre stilurile de leadership i stilurile de abordare a conflictelor n funcie de natura lor, personalitatea indivizilor, sinergia grupului

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Obiectivele modulului: S identifice (i s aduc corecii dac este cazul) propriul stil dominant n abordarea conflictelor S identifice surse de stres i consecine posibile ale stresului datorate stilurilor de leadership (proprii sau ale efilor ierarhici)

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Temele modulului:1. Introducere. Definiii i aplicaii 2. Modele i teorii de leadership 3. Introducere n teoria culturilor organizaionale 4. Motivarea 5. Definiii de lucru privind tipologia i abordarea conflictelor

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

LEADERSHEEP vs LEADERSHIP

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Conceptul de leadershipConceptul de leadership, pornete de la contientizarea oarecum raional c nu poi face totul de unul singur i c, n consecin, orice proiect care implic mai mult de o persoan are nevoie de cineva care coordoneaza lucrurile.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Un lider nu este cineva care pune n aplicare nite parametrii hotr i de al ii pentru a lua deciziile, ci cineva care propune o viziune a unui viitor posibil i i convinge i pe ceilalti ca fiind acest viitor n interesul lor e bine s-l ajute n realizarea sa.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Lider este cel care, atunci cnd toi ceilali spun e o nebunie, nu se poate, face ca nebunia sa s fie att de atragtoare pentru cei care intra n contact cu el, nct s se declaneze cumva i nebunia lor.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Dac chiar vrei s fii lideri, v va trebui ceva mai mult: va trebui s v concentrai s trezii n ceilali acea scnteie de via, acea contientizare de potenialitate, acea vibraie de credin care singur declaneaz entuziasmul i mpinge la aciune. i pentru asta, va trebui n primul rnd s gsii i s aprindei scnteia voastr, cea care face ntr-adevar diferena dintre un fluture i o omid care zboar.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Dac reuii aa ceva, s punei n contact oamenii cu puterea lor, nu prea conteaz dac conducei o ar sau o familie: aa, o s fii lideri adevrai.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Dac nvei trucuri, vei fi o omid care zboar, nu un fluture! (Baba Ram Dass)

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Funciile leaderului Direcia Motivarea Reprezentarea

UNIUNEA EUROPEAN

Comparaie ntre lideri i manageri (Warren, 1957)LIDERI MANAGERICuceresc contextul, mediul ostil ce ne nconjoar, careSe predau acestui mediu adesea pare s conspire mpotriva noastr i care ne va sufoca dac l lsm Inoveaz Dezvolt Se focalizeaz pe oameni Inspir ncredere Au o perspectiv pe termen lung Se ntreab ce i de ce Privesc orizontul Sunt originali Provoac Fac lucrurile care trebuie Administreaz Menine Se focalizeaz pe sistem i pe structur Se bazeaz pe control Au o perspectiv pe termen scurt Se ntreab cum i cnd Privesc linia de jos Imit Accept status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

LIDER se gandeste la viitor si anticipeaz nevoile si problemele inainte sa I se spuna ce este de facut cauta responsabilitatea accepta riscuri are spirit antreprenorial cauta sarcini dificile pentru a demonstra potentialul grupului ii percepe pe ceilalti ca membri ai echipei isi fixeaza scopuri indraznete si ceeaza un mediu de lucru dinamic, provocator

MANAGER se multumeste sa urmeze directiile si sugestiile superiorilor accepta responsabilitatea nu-si asuma riscuri este in general lipsit de initiativa prefera sarcinile confortabile ii percepe pe ceilalti ca subordonati isi fixeaza scopuri modeste, creeaza un mediu de lucru confortabil

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

LIDER ii trage dupa el pe bunavointa inspira entuziasm spune NOI cauta remedii arata cum spune: Sa pornim! se foloseste de talent

MANAGER isi conduce subalternii se bezeaza pe autoritate inspira teama spune EU cauta vinovati stie cum spune: Treci la treaba se foloseste de functie

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Sarcina:

Folosind fia, alegei un subiect i gsii pentru el situaii concrete pe care le cunoatei din viaa colii i reprezentai printr-un desen cum acioneaz liderul sau/i managerul.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Leader vs manager

Managementul este abilitatea de a lucra cu oamenii n care atingerea elurilor organizaiei este primordial. Leadership-ul este abilitatea de a influena comportamentul indivizilor sau grupurilor, indiferent de motiv (care poate fi un motiv personal, sau al unui grup de presiune sau al unor cercuri de influene etc) i care poate s fie diferit de scopurile organizaiei).

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Modulul II: Dezvoltarea Leadership-ului

Tema 2. Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Obiectivele : S enumere i s caracterizeze modelele importante de leadership S identifice stilul personal de leadership S dea exemple de situaii n care un anume stil de leadership este cel mai adecvat i s justifice acest lucru

Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Tema 2. Modele i teorii de leadership

Unii oameni se nasc mrei, Alii nva s devin mrei, Iar civa au impulsul mreiei! (W. Shakespeare)


UNIUNEA EUROPEAN

Istoria stilurilor de leadership: - Teoria trsturilor (marelui conducator) - abordarea traditional - Teoria comportamental - Teoria situational - abordarea moderna-diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii Aceasta teorie, a liderului situational nu consider c un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul adoptat de manager s fie potrivit situaiei date.Modele i teorii de leadership




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Leadership-ul situaionalAre n vedere: indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau (comportarea fa de sarcin); suportul emoional pe care un lider l confer (comportamentul fa de ceilali); gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite sarcini, funcii sau obiectiv. REACIE LA SITUAIEPROMEP Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

n aceast abordare a leadership-ului nu exist o modalitate unic de a influena oamenii. Stilul adoptat depinde de gradul de pregtire al oamenilor pe care liderul ncearc s-i influeneze i, evident, de situaie.PROMEP Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susin c liderii sunt nscui i nu fcui. Conductori faimoi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, tefan cel Mare, .a., se spune c au fost nzestrai cu abilitatea de a conduce. Aceast aa-zis abordare a Marelui Om n leadership a condus la teoria trsturilor.PROMEP Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Istoric

PROMEP

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Activitate practic Pe 9 cartonae fiecare echip va scrie cte o trstur de personalitate a unui leader. Apoi cartonaele se vor aranja n ordinea importanei sub forma unui diamant. Aranjai cartonaele n sistem romb, n vrful acestuia plasnd valoarea pe care grupa d-voastr de lucru o consider esential. Notai structura obinut. Fiecare echip va trece ulterior la alt mas i va observa i compara ideile cu ale colegilor. Mod de lucru: pe grupe Mod de raportare: turul galeriei . Timp de lucru: 10 minPROMEP

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Stilurile personale ale liderilor

Modelul Tannenbaum-Schmidt

Definirea stilurilor manageriale pleac de la premisa c orice manager are dou preocupri principale: S obin rezultate (managerul este orientat spre sarcin). S aib relaii (managerul este orientat spre oameni)Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Modelul Tannenbaum-Schmidt Autocratic (ia singur deciziile i descurajeaz participarea membrilor la luarea deciziei) Democratic ncurajeaz participarea subordonailor la luarea deciziei. Membrii grupului sunt respectai i sfatul lor este luat n considerare i evaluat cu obiectivitate. Laissez-faire (sau las-m s te las) nu este de fapt stil de conducere, aa-zisul lider lsnd subordonaii s fac tot ce vor.Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Urmrind personajele din imagine stabilii stilurile de conducere care li s-ar potrivi din punctul de vedere al modelului Continuumului stilurilor manageriale Tannenbaum Schmidt. Argumentai alegerea fcut. Mod de lucru: pe grupe Discuie n plen Timp de lucru: 5 minModele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


PROMEP

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Modelul Blake-MoutonE centrat pe dou preocupri majore: preocuparea pentru ndeplinirea sarcinii cultivarea unor relaii bune care nu sunt antagonice ci se ntreptrund

PROMEP


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Modelul Blake-Mouton1. PROMEP Modele i teorii de leadership

Liderul dornic s plac vrea s fie agreat de colaboratori i subordonai; evit conflictele deschise; dac coala este fericit nimic altceva nu mai conteaz; ajunge s-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate; i pas de oameni; are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor; este dispus s acorde o mn de ajutor.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Modelul Blake-Mouton2. PROMEP

Motivantul face fa cu calm conflictelor; deleg clar; ia decizii atunci cnd este necesar; ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele; agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor; agreeaz planurile de aciune, pe care le monitorizeaz; implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Modelul Blake-Mouton3. Pasivul nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori; rezist la schimbare; acuz pe ceilali, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul, preedenia, etc., pentru condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea; devine delstor dac nu este controlat; este foarte preocupat de statul profesiei i propriul su statut; este foarte atent la greelile pe care le comit alii; critic mereu;Modele i teorii de leadership

PROMEP

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Modelul Blake-Mouton4 . Coercitivul Vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el; spune, dicteaz i nu ascult; nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali; este agresiv dac este provocat; pune accent pe controlul subordonailor; dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.Modele i teorii de leadership

PROMEP

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Modelul Blake-Mouton 5. Administratorul Lucreaz ca la carte; menine starea existent de lucruri; este mai mult contiincios dect creativ sau inovator; este ferm.PROMEP Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Sugerai modul de aciune al liderului conform modelului Blake Mouton n situaia urmtoare: la examenul de bacalaureat absolvenii colii dumneavoastr au avut rezultate catastrofale. Ca urmare a acestei situaii se anun un control din partea MECTS.

Mod de lucru: pe grupe Timp de lucru: 25 minutePROMEP

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Tipologia lui Handy

denumete prototipul conductorilor din societatea modern dup divinitile Greciei antice.Metafora ZEUS APOLLO caracterul Zeu suprem cuAtent personalitate ordine puternic reguli. impulsiv. ATENA DIONISOS laProtector alIndividualist icelor care rezolv probleme.

PROMEP


UNIUNEA EUROPEAN



Tipologia lui Handy


OIPOSDRU

PROMEP


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Roluri jucate de leaderi

Productorul este orientat spre sarcin Directorul este cel care definete problema Brokerul este preocupat n special de obinerea resurselor Inovatorul faciliteaz adaptarea la condiii noi i induce schimbri Facilitatorul construiete echipe eficiente, induce coeziune, moral i spirit de echip Monitorul are o pasiune pentru detalii i este un bun analist raional al faptelor Coordonatorul menine structura i bunstarea organizaiei

PROMEP


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

EXERCIIU:

S ne imaginm c a venit vremea s alegem un lider mondial. Iat ce se tia despre cei 3 candidai pan la momentul alegerii: Candidatul A: Are de-a face cu tot soiul de politicieni corupti i din cnd n cnd cere sfatul astrologilor. A avut pn acum 2 amante. Fumeaz igar de la igar i bea ntre 8 i 10 pahare de Martini pe zi. Candidatul B: A fost exmatriculat de 2 ori din colegiu, n studenie obisnuia s fumeze opiu, nu se trezete niciodata nainte de prnz i bea cte un sfert de litru de whisky n fiecare sear. Candidatul C: A fost decorat ca erou de razboi, este vegetarian, bea doar cte o bere din cnd n cnd i nu a avut poveti picante cu femei n viaa sa pentru a fi fcute publice n tabloide.

Pe care dintre ei l-ai ales?CONCLUZIE LEADER PROMEP Modele i teorii de leadership

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Care sunt trsturile liderilor eficieni?

LISTING

UNIUNEA EUROPEAN

Liderii eficieni au urmtoarele trsturi :Sprijin ncredere Expectane Siguran Expertiz Formare Spirit de echip ReprezentareModele i teorii de leadership




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Cele 7 caliti ale managerului n educaie dup Brighouse, 1991:1.S fii vesel i optimist! 2.S fii deschis i entuziast! 3.S fii un bun asculttor! 4.S fii expert n ceea ce faci sau spui! 5.S fii capabil de a-i luda pe ceilali i a te critica pe tine! 6.S fii un bun administrator al schimbrii! 7.S fii un model pentru cei pe care i conduci!Modele i teorii de leadershipCELE ASE ETAPE LEADER

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evidene

Ce tipuri de date se colecteaz n coli?

Brainstorming individual Timp de lucru: 5 min Raportare: discuii n plen: 5 min

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


n fiecare an unitile de nvmnt sunt n situaia de a colecta, cu diverse scopuri date cantitative (numr de elevi pe niveluri, cicluri, profile, filiere, clase, numr de cadre didactice cu norm ntreag, repartizate pe grade didactice etc), putnd fi completate cu date calitative ce ofer o privire mai cuprinztoare asupra modului n care principalii actori (cadre didactice, elevi, prini, autoriti locale, angajatori) se raporteaz la sistemul educaional (pe component sau niveluri), i percep (sau nu) valoarea, asupra proceselor care influeneaz obinerea anumitor rezultate

Tipuri de date colectate

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evideneDin aceste date cantitative coala i poate calcula, relativ simplu, anumii indicatori, cum ar fi, de exemplu procentul de promovabilitate, rata de abandon colar etc. - prin indicator se intelege un instrument de evaluare a strii de funcionalitate a sistemelor de educaie, fie n ansamblul lor, fie pe anumite componente sau niveluri Indicatori

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evideneProcesul decizional este considerat de teoreticii managementului ca fiind elementul cheie al activitii manageriale, fiind prezent n exercitarea tuturor funciilor manageriale. Decizia este soluia aleas de manager din mai multe alternative posibile, pe baza unei analize a datelor colectate pentru fundamentarea ei, n scopul reglrii activitilor subordonate, precum i a controlului i a previzionrii lor

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evideneTipuri de decizii manageriale Nivelul de elaborare - Strategice: jaloneaz activitatea pe termen lung, contureaz perspectiva, au caracter orientativ. - Tactice: concretizeaz decizia strategic prin regulamente, instruciuni, se adopt pe trepte ierarhice, superioare i medii. - Operative: vizeaz soluionarea problemelor curente, au un caracter repetitiv, se iau la nivelul bazei.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evideneTipuri de decizii manageriale: Coninutul funcional: - de proiectare - de organizare - de coordonare - control.

Tipul de situaii: - de corectare - de ameliorare - de prevenire.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evidenePaii n luarea deciziei ar putea fi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definirea problemei (recunoatere i descriere) Crearea unui mediu constructiv Generarea unor alternative corecte Explorarea acestor alternative Alegerea celei mai bune alternative Verificarea deciziei luate Comunicarea deciziei i trecerea la aciune Verificarea modului de aplicare i al rezultatelor

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evideneModaliti de luare a deciziilor Prin lips de receptivitate: nainte ca prerea cuiva s fie discutat, alt persoan face o nou propunere, care, din nou, nu este comentat, pentru c grupul ateapt o variant considerat optim. Prin autoritate: grupul discut, propune, iar eful decide. Prin minoritate: eful sau alt persoan i impune prerile. Prin majoritate: vot. Prin consens: fiecare participant ascult i este ascultat n susinerea i argumentarea ideilor. Prin unanimitate: grupul e plictisit / slugarnic / Procesul decizional nencreztor.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evideneModelul Tannenbaum Schmidt numit de autori continuumul stilurilor de conducere , dei unidimensional (ia n considerare doar raportarea la relaii interumane, respectiv raportul de autoritate dintre ef i subordonai) este potrivit pentru exemplificarea stilurilor de luare a deciziilor.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


n ceea ce privete tipul deciziei, acelai lider se poate comporta diferit n relaia cu subordonaii n funcie de situaie (fapt luat n considerare n teoriile de leadership situaional).Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Decizia bazat pe evideneStiluri de luare a deciziilorConducere centrat pe subordonai

Conducere centrat pe manager

Managerul folosete autoritatea Autocratic persuasiv Managerul Managerul ia ia decizii, le decizia i o "vinde" anun i subalternilor spune convingndu-i subalternilorc este bun ce ateapt de la eiManagerul prezint problema, prezint idei i decizii

Subordonaii sunt liberi i acioneaz consultativ participativManagerul prezint problema, cere preri, ia decizii Managerul prezint problema, stabilete limite, cere subalternilor s ia decizii Managerul prezint problema, permite subalternilor i acioneaz liber

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Deciziile eficace sunt: necesare = importante, ateptate = prioritare, acceptate de toi, clar formulate (Ce? De ce? Cine? Cnd? Cum?), realizabile, potrivite Actul decizional este selectarea contient a unei variante de aciune i are o durat scurt, iar procesul decizional reprezint totalitatea procedurilor utilizate de decident n rezolvarea problemei i are durat lung.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Delegarea este o activitate managerial foarte important, pentru c un manager, orict de bine pregtit, experimentat sau bine intenionat este nu poate face totul de unul singur. Delegarea este transferul temporar sau definitiv, parial sau total al autoritii de a lua decizii de la manager la anumii subordonai. Atenie! Se deleag autoritatea de a lua decizii, nu i rspunderea.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Pentru manager este esenial identificarea sarcinilor care pot fi delegate i a persoanelor capabile s le realizeze, precum i a sarcinilor de care trebuie s se ocupe personal.Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Avantajele delegrii pentru manager: Ctig timp pe care poate s-l dedice activitilor strategice Prin delegare, identificnd corect persoanele ctre care realizeaz transferul unor sarcini, poate ncuraja participarea mai activ a acestora la viaa organizaiei i cunoate mai bine colaboratorii i i mbuntete relaile cu ei i ajut pe ceilali s se dezvolte profesional i s capete ncredere n forele proprii

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Bariere n calea delegrii Convingerea c dac vrei s faci bine ceva f tu singur funcioneaz n cazul su i al instituiei pe care o conduce Lipsa de ncredere n subordonai Frica de a fi catalogat drept lene Rezultatele nesatisfctoare ale unor delegri anterioare Exemplu negativ oferit de superiorii si care nu deleag

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Bariere n calea delegrii Convingerea c dac vrei s faci bine ceva f tu singur funcioneaz n cazul su i al instituiei pe care o conduce Lipsa de ncredere n subordonai Frica de a fi catalogat drept lene Rezultatele nesatisfctoare ale unor delegri anterioare Exemplu negativ oferit de superiorii si care nu deleag

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Fundamentarea deciziei pe baz de evidene Paii pe care trebuie s-i urmm n luarea unei decizii ncep cu identificarea problemei. Este pasul cel mai important n urmrirea algoritmului pentru elaborarea deciziei! Dac ne lipsete informaia /datele/ evidenele necesare pentru a defini natura exact a problemei, este esenial s continum cercetrile, s culegem datele necesare.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Metode, instrumente i tehnici de colectare a datelor

Ancheta Observarea Chestionarul Interviul Analiza coninutului documentelor Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Caracterizai problema:

1. Standardul este:

2. Deviaia de la 3. Problema standard este: trebuie rezolvat pentru c:

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Caracterizai problema: 1. Ce s- 2. Ce a 3. Cnd 4. Cnd 5. Unde 6. Unde 7. Cine 8. Cine a r-mas apare/a nu apare/a nu este/a nu schimb neaprut? apare/ aprut? apare/n fost este/nu at schimb nu a ua implicat a fost at? aprut? aprut? ? implicat ?

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Caracterizai problema:Cel mai adesea cauzele posibile sunt greu de determinat. O analiz n patru puncte este cea mai eficient: Trebuie s v punei urmtoarele ntrebri: 1. Care ar putea fi cauzele, innd cont de experiena anterioar a unor probleme similare? 2. Care ar putea fi cauzele, urmnd un raionament logic pornind de la fapte? 3. Care ar putea fi cauzele, pornind de la un proces de brainstorming creativ? 4. Care ar putea fi cauzele, bazndu-v pe simuri?

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Patru tehnici pentru mbuntirea creativitii: 1. Obinerea de sfaturi Adesea o minte limpede i o gndire radical pot nltura barierele. Creativitatea are nevoie de participarea mai multor oameni conectai la problem i oneti unul fa de cellalt. Managerul inteligent formeaz dou echipe (nu doar una) care s genereze idei. Echipele sunt n competiie i urmeaz direcii independente de cercetare.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Patru tehnici pentru mbuntirea creativitii:

2. Brainstorming Evaluarea imediat a ideilor poate bloca creativitatea. Brainstorming-ul este o tehnic de a genera idei fr inhibiie. Pentru o perioad definit de timp ideile sunt doar enumerate de ctre participani dar nu se face nici un fel de evaluare a meritelor sau relevanei. Mai trziu, cnd nu mai apar idei noi, are loc evaluarea.

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU



3. Analogia ncercai s gsii alte situaii care pot fi comparabile ntr-un anumit sens. Comparaia cu o situaie diferit poate conduce la perspective neateptate. De exemplu, noi tehnici de fabricare a sticlei au fost sugerate de studii atente ale modului n care pianjenii i es pnza. Analogia este o tehnic creativ solid. Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU



4. Meditaia S-a demonstrat c, n cazul multor oameni, obinerea de noi idei se poate realiza prin abordarea unei probleme cu mentalul relaxat, fr impunerea unei discipline mentale. cei mai creativi oameni utilizeaz aceast tehnic, dar ea este accesibil tuturor. Cel mai uor mod este s te culci cu o problem n minte. Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN

Atribuiile/Responsabilitile Consiliului de Administraie din perspectiva conceptului de Leadership situaionalL.E.N. art. 96, paragraful 7, alin.a-k




OIPOSDRU

Consiliul de administratie are urmatoarele atributii principale: a) adopta proiectul de buget si avizeaza executia bugetara la nivelul unitatii de invatamant; b) aproba planul de dezvoltare institutionala elaborat de directorul unitatii de invatamant; c) aproba curriculumul la decizia scolii, la propunerea consiliului profesoral; d) stabileste pozitia scolii in relatiile cu terti; e) organizeaza concursul de ocupare a functiilor de director si de director adjunct;

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

L.E.N. art. 96, paragraful 7, alin.a-k

f) aproba planul de incadrare cu personal didactic si didactic auxiliar, precum si schema de personal nedidactic; g) aproba programe de dezvoltare profesionala a cadrelor didactice, la propunerea consiliului profesoral; h) sanctioneaza abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale cadrelor didactice, conform legii; i) aproba comisiile de concurs si valideaza rezultatul concursurilor; j) aproba orarul unitatii de invatamant; k) isi asuma raspunderea publica pentru performantele unitatii de invatamant, alaturi de director;

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Identificai o problem la nivelul colii, pe care s-o rezolvai cu ajutorul Consiliului de administraie, avnd n vedere un proces decizional bazat pe evidene.Timp de lucru: 20 min Mod de lucru: n grupe de cte 5 cursani Raportare: discuii n plen: 20 min

Procesul decizional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Tema 3. Introducere n teoria culturilor organizaionale1. 1. 2. 3. Modele culturale Conceptul de cultura organizationala Identificare valorilor personale Relaia dintre leadership i cultura organizaional

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Societatea contemporan este o societate a organizaiilor(Henry Mintzberg, 1989)

Culturi organizaionale

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Ce este o organizaie?


UNIUNEA EUROPEAN

Organizaie gr. Organon = intrument, unealtGUVERNUL ROMANIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU Fondul Social European POSDRU 2007-2013 Instrumente Structurale 2007-2013 OIPOSDRU

O organizaie ... este un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane coordonate contient (C. Barnard) O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii, prin activiti i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate (E.H.Shein) Organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate marcat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv, pentru a produce un oarecare produs sau serviciu Culturi organizaionale (H. Mintzberg)

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Dup Geert Hofstede, Cultures and organizations, London, 1994, o cultur se difereniaz de alta pe patru dimensiuni: - "distan fa de putere", - "individualism / colectivism", - "masculinitate / feminitate" - "evitarea incertitudinii" ("tolerarea ambiguitii").Culturi organizaionale

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Modelul lui Geert Hofstede

Se refer la culturile naionale, dar a fost folosit cu succes i la nivel organizational. Dup Hofstede, o cultur se difereniaz de alta pe patru dimensiuni: Distana fa de putere reprezint gradul de inegalitate social manifestat prin dependena subalternilor fa de efi" (distana mare fa de putere) sau interdependena ntre efi i subalterni (distana mic fa de putere). Individualismul / colectivismul indic preeminenta cultural a intereselor indivizilor fa de cele de grup / colective (n culturile individualiste) sau a celor colective (n culturile colectiviste).Culturi organizaionale

UNIUNEA EUROPEAN

Masculinitatea / feminitatea indic valoarea social mai mare acordat "aroganei" (n cadrul culturilor "masculine") sau, dimpotriv, "sensibilitii" i "modestiei" (n culturile"feminine"). Gradul de evitare a incertitudini indic modul n care alteritatea i diferenele sunt cultural acceptate sau nu. n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, ideea dominant devine "ce este diferit este periculos" iar n cele cu un grad mic de evitare a incertitudinii sloganul poate fi "ceea ce este diferit este curios". curiosCulturi organizaionale




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

coala este organizaie sau nu?


UNIUNEA EUROPEAN

INTRRI ConducereGUVERNUL ROMANIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU



OIPOSDRU

Resurse umane Echipamente Reglementri Informaii Resurse financiare Materie prim PROCES

IEIRI Ceteni educai For de munc Cultur Proiecte comunitare


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Ce este cultura organizaional?


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Crearea culturii organizaionale poate fi vzut prin prisma leadership-ului drept procesul de atragere a oamenilor n cadrul acestei organizaii care merge ntr-o direcie propus. Formatorii culturii organizaionale sunt conductorii organizaiei, ei fiind cei ce definesc modelul cultural n organizaie.


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Valorile personale

Fiecare dintre noi se ghideaz n via dup nite principii, i are nite idei mai mult sau mai putin fixe la care ine foarte mult. Valorile, prin definiie, sunt exact aceste idei i convingeri la care noi inem i pe care le lum drept repere de-a lungul vieii. Valorile le putem contientiza sau nu. n mod sigur, avem multe despre care nici nu tim c le avem n orice caz, este imposibil s nu ai valori.Culturi organizaionale

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

3 relaii semnificative

3 lucruri indispensabile

3 caliti personale

3 activiti preferate

3 locuri dragi

Aplicaie! Cercurile valorilor - Completai individual pe o coal de hrtie alb sau colorat cele 5 cercuri ale valorilor de mai jos!


UNIUNEA EUROPEAN

Reflecie: Raspundei sincer la urmtoarele ntrebri: ntrebarea 1: Contextul n care trieti i susine valorile ntrebarea 2: Dac raspunsul mai devreme a fost NU, atunci ce ar trebui s se schimbe? ntrebarea 3: Cum i s-ar schimba viaa dac zi de zi ai putea s-i trieti din plin valorile enumerate mai sus?Culturi organizaionale




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

"Cultura organizaional este ca personalitatea unui om: se construiete greu, se schimb i mai greu. Diferena este c organizaiile, pentru a supravieui, trebuie s se schimbe."


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Aplicaie practic face to faceFisa de lucru-exercitiu Diamond 9Culturi organizaionale

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Valori dezirabile ntr-o organiza ie:


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Noti aceste valori pe cartoanele puse la dispoziie. Analizai i reinei doar 9 din acestea pentru a constitui un set de valori specific unei culturi organizaionale n mijlocul creia v-ar place s v desfurai activitatea. Aranjai cartonasele n sistem romb, n vrful acestuia plasnd valoarea pe care grupa d-voastr de lucru o consider esenial. Notai structura obinut i trecei la masa de lucru a echipei cu care o s lucrai , pe echipe n diad. Analizai diferenele observate n structura creat de colegii dumneavostr.Culturi organizaionale

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Care sunt elementele de cultur organizaional care acioneaz n coal?


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Ritualuri i ceremonii Simboluri

Modele comportamentale Limbaj argotic Mituri i eroi

Credine Valori

nelesuri Reprezentri


UNIUNEA EUROPEAN

coala romneasc domiat de cultura rutinei




OIPOSDRU

profesorul funcionar elevul subordonat izolarea colii n comunitate i clasei n coal supracentralizarea sistemului, uniformitatea ruptura dintre cercetare i practica procesului de nvare sacralizarea corectitudinii formale n detrimentul preocuprii pentru rezultate exacerbarea valorilor disciplinei i controlului

UNIUNEA EUROPEAN

coala romneasc domiat de cultura rutinei




OIPOSDRU

promovarea omogenitii cnd tendina este de integrare multilevel promovarea disciplinaritii n contextul tendinei spre interdisciplinaritate comunicarea predominant vertical i descurajara comunicrii orizontale lipsa de iniiativ centrarea pe ofertant i nu pe client lipsa unei reale culturi a calitii

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMANIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU Fondul Social European POSDRU 2007-2013 Instrumente Structurale 2007-2013 OIPOSDRU

Trsturile culturii organizaiilor colare - nu exist o cultur tip bloc, ci aglomerri de subsisteme culturale - cultura unei coli este definit mai ales prin acele trsturi care o difereniaz fa de organizaii similare


UNIUNEA EUROPEAN

Tipuri de climat colar dup R. Lickert i J.G.LickertAutocratic exploatator, deciziile se iau la nivel superior ierarhic, pri exploatator neimplicarea subordonailor deoarece acetia nu se bucur de ncrederea managerilor. Acest tip de climat organizaional este cel promovat de organizaiile birocratice, raionale i nchise. Autocratic binevoitor subordonaii particip la luarea deciziilor ntr-o msur destul de mic i numai n anumite condiii. Democratic consultativ, permite comunicarea bilateral, iar consultativ subordonaii sunt responsabili de deciziile luate numai la nivelul de baz. Democratic participativ, caracterizat prin descentralizare decizional, participativ ncredere, motivare, comunicare la toate nivelurile.




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Climatul organizaionalRAIONAL

NCHIS

DESCHIS

NATURALCulturi organizaionale

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Activitate practicSarcina: Descriei cultura organizaional ideal pe care v-o dorii pentru coala/instituia d-voastr, raportnduv la valorile, modalitile de gndire, comportamentele membrilor, leaderilor, viziunea, obiceiurile, relaia cu superiorii/subordonaii, satisfacia membrilor etc. Reprezentai rezultatul la care ai ajuns prin ce modalitate doriti: joc de rol, desen, flipchat cumulativ Timp: 15 min+25 minute reprezentare


UNIUNEA EUROPEAN

Schimbarea culturii organizaionale




OIPOSDRU

Premise


UNIUNEA EUROPEAN

Elemente care determin schimbarea Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor




OIPOSDRU

Echilibru

Elemente care frneaz schimbarea Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de muncCulturi organizaionale

mbuntirea condiiilor de munc

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Cum putem introduce schimbarea? Ce vei face tu n calitate de lider?

Brainstorming


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Tu trebuie s fii schimbarea pe care vrei s o vezi n lume (Mahatma Ghandi)


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Eficiena unei organizaii este determinat de:cultura colii

stadiile de dezvoltare profesional

organizarea colii

stilul de conducere

strategia managerial

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Dac nu avei un plan, alii v vor include in planurile lor!

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Tm 5 e a M tiv re o a aDe iii a m tiv rii, te rii a m tiv rii. fin le o o le o T h ic s te ii d m tiv re e n i i tra g e o a .

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

ConceptulMotivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, trebuine, tendine, afecte, interese, intenii, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. Motivaia activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd preferine pentru anumite elemente care contribuie la ridicarea nivelului de performan. Motivaia este motorul conduitei individului, raiunea care declaneaz faptele, actele i reaciile, ntruct i orienteaz comportamentul.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Ierarhia nevoilor - A. Maslow Aciunile umane se interpreteaz prin prisma satisfacerii nevoilor.Fiecare comportament este dominat i determinat de nevoile nemplinite: Un individ i va satisface nevoile sistematic, ncepnd cu cele inferioare i continund cu cele superioare; ntotdeauna nevoile fundamentale sunt prioritare;

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Ierarhia nevoilor

UNIUNEA EUROPEAN

Teoria ERDsitueaz trebuinele la baza motivaiei, dar autorul ei, C. P. ALDERFER, folosete o alt abordare, cu ajutorul a trei categorii noi: Nevoile existeniale de reproducere i supravieuire, care sunt




OIPOSDRU

materiale i pot fi satisfcute prin factori de mediu; Nevoile relaionale sunt sociale i satisfacerea lor presupune contactul cu ceilali; Nevoi de dezvoltare traduse prin a nva, a-i mbogi potenialul personal, a fi recunoscut a fi stimat, sunt sub amprenta fiecrui individ i pot fi satisfcute prin munca n colectiv sau cu contribuii semnificative ale colectivului.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Autorealizare Stim Sociale Securitate

De dezvoltare

Relaionale

Existeniale Fiziologice

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Teoria X i YAutor Douglas McGregor

Teoria XManagement - Stil autoritar, represiv. Control puternic, blocarea dezvoltrii instituionale. Cultura organizaional este limitat i supus crizelor Angajai - Le displace munca, ncearc s o evite. Este necesar constrngerea, controlul i ameninarea.

UNIUNEA EUROPEAN




Teoria X i YOIPOSDRU

Management Teoria X Stil autoritar, represiv. Control puternic, blocarea dezvoltrii instituionale. Cultura organizaional este limitat i supus crizelor Angajai Concept care propune o motivaie general a angajailor (consecvent cu managementul tiinific al lui Taylor) crora le displace munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: - oamenilor le displace munca si ncearc sa o evite, - deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a atinge obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu organizaional puternic controlat, n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Teoria X i YAutor Douglas McGregor

Teoria YManagement - permisiv si orientat spre dezvoltare instituional. Controlul se realizeaz prin delegare de responsabiliti avnd ca scop continua mbuntire a activitii Angajai - accept munca i responsabiliti. Munca este o parte importanta a vieii lor. Exist motivare

UNIUNEA EUROPEAN




Teoria X i Y

OIPOSDRU

Management

Teoria Y stil permisiv si orientat spre dezvoltare instituional. Controlul se realizeaz prin delegare de responsabiliti avnd ca scop continua mbuntire a activitii Angajai Concept care propune motivaia general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane, care accept munca i diferite responsabiliti pentru ca organizaia s-i ating obiectivele, daca se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompensa pentru asta: - oamenilor nu le displace natural munca; munca este o parte importanta a vieii lor, - oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai, - oamenii devin implicai n realizarea unor obiective, dac acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor va aduce recompense personale, - oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti, - angajaii pot ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei, - organizaiile, n general, nu folosesc eficient i raional resursele umane.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Cum sunt eu n raport cu aceast teorie?

TEST

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Motivarea performanelor umane

Teoria lui Mc Clleland legat de nivelul de cultur i de nvare, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: nevoia de dezvoltare - comportament ndreptat spre competiia cu standardele sau cu sine nsui nevoia de afiliere - dorina de a menine relaii cordiale cu ceilali nevoia de putere - de a controla pe ceilali, de a le influena comportamentul

UNIUNEA EUROPEAN

Motivarea performanelor umane Teoria ateptriiModelul elaborat de Vroom se bazeaz pe urmtoarea relaie:ateptare efort performan instrumentalitate rezultate valene




OIPOSDRU

ateptarea definete nelegerea relaiei efort-efect; instrumentalitatea arat gradul de percepere a indivizilor n legtur cu condiionarea rezultatelor de nivel superior (stim manifestat prin laude, premii, etc.) de cele inferioare (note bune, comportamente dezirabile, ect.); valena exprim sentimentele indivizilor n raport cu un obiectiv stabilit, n termeni de satisfacie atractiv, anticipat i comparativ (msurnd de fapt gradul de preferin pentru un anumit scop).

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Teoria ateptriiLa baza comportamentului, se afl dou tipuri de experiene:

efort performan

E

P

Dac legtura dintre cele dou este slab nu exista satisfactie.

performan rezultate ateptate

P

R

Performana sczut atrage dup sine rezultate asteptate negative. n performana mbuntit i remarcabil rezultatele ateptate sunt pozitive.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Teoria ntririi Autor B.F.Skinner, se bazeaz pe existena a trei variabile: stimulul rspunsul condiie care determin un rspuns comportamental performana

recompensele valoarea dat indivizilor ca replic a eficienei rspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n sensul dorit

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

1.De ce se pune att de mult accent n organizaii pe obinerea salariului i a beneficiilor materiale? 2. Care dintre teoreticienii nevoilor umane se apropie cel mai mult de propria dumneavoastr experien? Motivai!

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


Strategii i tehnici de motivare

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Atribuiile/Responsabilitile Consiliului de Administraie din perspectiva managementului resurselor umane

Conform prevederilor noii Legi a Educaiei Naionale, Consiliul de Administraie aprob programe de dezvoltare profesional a cadrelor didactice, la propunerea consiliului profesoral.

UNIUNEA EUROPEAN

Atribuiile/Responsabilitile Consiliului de Administraie din perspectiva managementului resurselor umane




OIPOSDRU

nvarea pe tot parcursul vieii devine fora primordial n dinamica unei societi. Formarea adulilor reprezint una dintre cele mai importante dimensiuni ale politicilor europene.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN



Identificai formele de motivare care intr n atribuiile/responsabilitile Consiliului de Administraie din perspectiva managementului resurselor umane?


OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

TEMA 4 ABORDAREA CONFLICTELOR

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Ce este un conflict? Care sunt etapele unui conflict? Ce efecte are un conflict? Ce strategii utilizai de regul cnd apare un conflict? Ce semnificaie are un conflict?

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

DEFINIIE Conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente. (M. Vlsceanu)

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Trei perspective de abordare a conflictelor un fapt negativ o realitate cotidian o necesitate (un ru necesar)

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

BRAINSTORMING:Care sunt cele mai ntlnite CAUZE ALE CONFLICTELOR, din experiena personal?

10 MIN

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

CAUZE ALE CONFLICTELOR: diferenele de opinii privind obiectivele prioritare i modalitile de realizare a unor sarcinii; percepiile greite ale unor situaiei datorit unor prejudeci, convingeri i interese; lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas; competiia pentru resursele limitate disponibile la nivelul organizaiei;

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

CAUZE ALE CONFLICTELOR:diferenele de putere, statut i cultur de la nivelul organizaiei; competiia pentru supremaie; diferenele de criterii utilizate pentru definirea performanei; ambiguitatea n definirea domeniului de autoritate i responsabilitate.

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Interpretai povestea din spatele imagini

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN



Interpretai povestea din spatele imagin U2: Conflicte n coal1.Diversitatea conflictelor ntr-o organizaie colar. Cauze specifice. 2.Tipuri de conflicte n coal


OIPOSDRU

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU


UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

TIPURI DE CONFLICTE N COALConflicte pe vertical: managerul colarangajai, efii de catedre-membrii catedrei, profesori-elevi. Conflicte pe orizontal: n cadrul colectivului de cadre didactice sau nedidactice, ntre elevi sau ntre directori de coli. Dai cel puin un exemplu de conflict din experiena personal

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

APLICAIE Descriei un conflict din coala dvs. parcurgnd urmtorii pai: Prezentai conflictul Identificai categoriile de conflict n care poate fi ncadrat (funcional/disfuncional, constructiv/distructiv...) Identificai minim trei cauze ale conflictului Prezentai cteva consecine ale meninerii i/sau amplificrii conflictului respectiv Prezentai o modalitate de soluionare sub forma unui joc de rol

UNIUNEA EUROPEAN




OIPOSDRU

Date post:	21-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	pop-vasile-viorel
View:	233 times
Download:	0 times

PPT Dezvoltarea Leadership-Ului DRAFT2 BISTRITA

Documents