1

PLAN DE AFACERI

S.C. X S.R.L. Restaurant

2

INTRODUCERE

S.C. X SRL. este o firmă a cărei principală afacere este în sectorul terŃiar (servicii), respectiv un restaurant. Acesta se doreşte a fi deschis în oraşul Bucuresti si va oferi servicii de o calitate deosebită de cele ale restaurantelor concurente. La atmosfera restaurantului, unul din punctele de atracŃie, va concura designul interior distingându-se prin mobilerul deosebit şi modul de decorare. Meniul propus va fi variat, incluzând toate preparatele oferite de restaurantele direct concurente. PreŃurile practicate vor fi similare cu cele ale competitorilor. Ceea ce va distinge meniul vor fi “specialităŃile casei, în general, specifice bucătăriei franceze. Ele vor conŃine ingrediente naturale şi de cea mai bună calitate. ClienŃii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piaŃa Ńintă şi vor oferi o imagine de prestigiu restaurantului. O altă caracteristică proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta evidenŃiindu-se prin comportament, Ńinută şi“etichetă”. Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei, concretizându-se în câştigarea unei clientele fidele, dacă nu frecvente, dispusă să cheltuiască pentru a-şi oferi un serviciu diferenŃiat. Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosfera, meniul şi personalul său va da clienŃilor săi certitudinea unui serviciu deosebit.

3

CAP.1 AFACEREA

1.1 FIRMA

S.C. X S.R.L se doreşte a fi o firmă care prin serviciile pe care le va oferi să schimbe imaginea despre restaurantele din Bucuresti, prin apariŃia unuia “mai altfel” decât celelalte. Principalul scop al afacerii este de a reuşi atragerea unei clientele fidele, şi mai ales deosebite, chiar dacă aceasta necesită timp şi investiŃii ridicate. Străinii, funcŃionarul “cu dare de mână”, micii sau marii proprietari, întreprinzătorii de succes, intelectualii sau oamenii de cultură, toŃi aceştia trebuie să formeze în mare clientela restaurantului X. Acest restaurant ar trebui să fie un restaurant select prin el însuşi, select prin ceea ce oferă, prin atmosfera sa, prin clienŃii săi. 1.2 CAPITALUL SOCIAL Capitalul necesar initierii afacerii este evaluat la 453.000.000 lei(cheltuieli de lansare, costul utilajelor, a echipamentelor, a mobilierului si mijlocului de transport si cheltuielile previzionate a fi facute in prima luna de desfasurare a activitatii. 1.3 FORMA JURIDICĂ Forma juridica- SRL- a fost considerata cea mai potrivita din urmatoarele motive:

-raspundere limitata a asociatilor; -capitalul social al firmei este distinct de cel al asociatilor; -formulare simple la constituire; -capital social redus.

Dezavantajul principal prezentat de o astfel de forma juridica: obiect limitat de activitate nu constituie un impediment pentru scopul propus.

1.4 ACTIVITATE VIZATA SI PRODUSUL-SERVICIU OFERIT

Activitatea vizată prin constituirea societăŃii este în sectorul tertiar respectiv servicii, concretizat în deschierea unui restaurant cu specific francez şi nu numai. Produsele oferite, aşa cum s-a precizat, vor avea în general specific francez fără a fi însă exclusiv. Se vor avea în vedere şi alte preparate de bucătărie selectă, deosebită prin calitate, aromă şi savoare.

4

CAP.II: ACTIVITATEA 2.1 AMPLASARE Restaurantul prin care se vor oferi serviciile, numit X, va fi pe cât posibil amplasat în zona centrală a oraşului bucuresti. Calitatea, modul de prezentare al preparatelor, serviciul şi amabilitatea personalului şi nu în ultimul rând amplasarea vor fi atuurile acestui restaurant. 2.1.1 PERSPECTIVE Ca perspective se va încerca, în principalele oraşe ale Ńării (ConstanŃa, Bucureşti, Braşov, Timişoara), dezvoltarea unui lanŃ de restaurante. Ele vor avea aceeaşi faŃadă exterioară, aceeaşi firmă (nume, tip de scris, culoare) şi decoraŃiuni interioare. În ceea ce priveşte meniul oferit va fi identic în toate oraşele, fără diferenŃe notabile. Se va evita oferirea de specialităŃi culinare care nu există în planul de producŃie al vreunui restaurant echivalent aflat în alt oraş. Într-un cuvânt, meniul va fi acelaşi pentru întreg lanŃul de restaurante tinând cont de gusturile consumatorilor din fiecare oraş şi încercând o cât mai bună satisfacere a cerinŃelor generale indiferent de zona de provenienŃă. Dezvoltarea unui lanŃ de restaurante este o politică necesară pentru atingerea unor scopuri pe termen mediu şi lung( formarea unei clientele fidele, selecte, mărirea profitului societăŃii). Prin această strategie se evită fluctuaŃiile în nivelul general al vânzărilor societăŃii, aplatizând nivelurile minime şi maxime generate de perioadele estivale. Concretizând, în cazul unui restaurant ampasat în oraşul Iaşi maximul încasărilor se va înregistra în trimestrul I(luna martie), II(luna iunie) şI V(luna octombrie) al anului; în schimb maximul profiturilor înregistrate într-un restaurant din ConstanŃa se va observa în trimestrul III(lunile iulie-august). Această stare de lucruri se explică prin fluctuaŃia populaŃiei, respectiv o deplasare a consumatorilor în perioada estivală din oraşul Iaşi către litoralul românesc, inclusiv ConstanŃa. Analizând în continuare restaurantele aflate în oraşele Timişoara, Braşov, Bucureşti vor înregistra cele mai înalte rate ale profiturilor pe întreaga perioadă a anului, fără fluctuaŃii semnificative, datorită ampasării în zonele vestice şi sudice, cele mai dinamice din punct de vedere al dezvoltării economice. Pe plan local nu se văd posibilităŃi de extindere şi nici nu se va urmări acest lucru. În Iaşi firma va deŃine un singur restaurant pentru a asigura exclusivitatea şi unicitatea serviciului. Un alt motiv pentru această opŃiune îl constituie mărimea relativ mică a

5

segmentului de piaŃă căruia i se adresează oferta. Se vor încerca doar îmbunătăŃirea pe cât posibil a serviciilor, a meniurilor, dotarea cu noi utilaje, echipamente(noi anexe pentru bar) dacă toate aceste investiŃii duc la creşterea productivităŃii muncii, scăderea consumurilor energetice şi prezintă un nivel ridicat de fiabilitate având ca rezultat sporirea profiturilor. Pe termen mediu se poate aplica o strategie de integrare în amonte; aceasta prin achiziŃionarea de terenuri arabile în afara oraşului Iaşi şi realizarea unor micro ferme cu profil legumicol(pentru cultivarea de verdeŃuri şi legume) şI zootehnic(pentru creşterea de păsări). Principala raŃiune pentru promovarea unei astfel de strategii o reprezintă creşterea profitabilităŃii şi urmărirea îmbunătăŃirii calităŃii produsului final prin asigurarea necesarului de materii prime în condiŃii optime de timp.

2.2 DISTANTA FATA DE CLIENTI SI FURNIZORI

Distanta si amplasamentul fata de clienti nu sunt considerate impedimente si nu constituie piedici în găsirea locului unde este restaurantul. Oricum, segmentul de piata vizat de afacere se rezuma în principal la clienŃii care locuiesc în oraşul Iaşi. Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc în imediata apropiere, respectiv în .... .Aprovizionările se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obŃine economii de timp şi resurse financiare. Gestiunea stocurilor ş controlul acestora se va realiza de către proprietar(i) în colaborare cu managerul firmei. Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime şi diminuarea stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreŃinere şi inventariere fără a afecta negativ desfăşurarea normală a activităŃii. Pentru aceasta se va folosi procedeul: JUST IN TIME: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit şi în cantităŃile strict necesare. Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităŃii pentru a nu fi necesare schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor. Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanŃie limitat la 3-7 zile pentru cărnuri şi semipreparatele din carne, şi maxim 24 ore pentru legume şi fructe. Pentru unele produse(fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. ŞI în cazul băuturilor alcoolice scumpe(româneşti şi străine) se pot face stocuri mai ridicate, aceasta pentru a evita fenomenul des întâlnit de creştere a preŃurilor acestor produse în preajma sărbătorilor legale şi religioase.

6

2.3 SPAłII, ECHIPAMENTE ŞI UTILAJE SuprafeŃele de depozitare propuse de circa 3 m2(spaŃiu frigorific) şi 7.5 m2 (spatiu la temperatura constantă de 200) sunt considerate a fi suficiente pentru desfasurarea normală a activităŃii restaurantului. Procesul de deservire va avea loc pe o suprafaŃă de 122.5 m2, va conŃine 15 mese şi maximum 40 de locuri(vezi Anexa nr. 2), cei trei ospătari şi un barman reuşind, în cazul în care localul este ocupat 100% să-şi îndeplinească îndatoririle în mod eficient. Procesul de producŃie va avea loc pe o suprafaŃă de 36 m2, bucătăria fiind dotată cu următoarele utilaje: cuptor clasic, cuptor cu microunde, roboŃi de bucătărie, spălător vase, mese de lucru, rastele, dozatoare şi maşină de îngheŃată.(vezi Anexa nr. 3). Servirea şi procesul de producŃie va fi realizat de un număr diferit de angajaŃi în funcŃie de orarul zilnic şi zilele de sărbători(vezi anexa nr. 4). Aprovizionarea va fi previzionată şi se va realiza în funcŃie de fluctuaŃiile şi diferenŃierile anuale ce apar în preferinŃele consumatorilor. În trimestrul I şI IV primează meniurile ce au în componenŃă materii prime consistente. Începând cu trimestrul II preparatele vor avea la bază ingrediente proaspete, uşoare. Sub aspect valoric(al preŃului meniurile ieftine vor fi cel mai mult cerute în lunile iulie, august(minim al încasărilor) şi ianuarie. Motivele sunt diverse: • în perioada caldă segmentul de piaŃă căruia i se adresează restaurantul X se va

micşora prin plecarea consumatorilor în alte zone ale Ńării pentru petrecerea concediilor.

• Luna ianuarie înregistrează o diminuare a vânzărilor datorită micşorării disponibilităŃilor băneşti acestea fiind destinate, în mare parte, cheltuielilor ocazionate de sărbătorile de iarnă.

7

CAP. III: PIATA SI STRATEGIA DE MARKETING 3.1 CLIENłI

ClienŃii vizaŃi de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deŃinând-o cei cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani.Şi cei de 20-30 ani formează o parte importanată, dar mai ales pe termen lung aceştia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în viitor pot deveni fideli. Consumatorii vizaŃi de afacere se deosebesc prin comportament şi ocupaŃie(oameni de afaceri, intelectuali, funcŃionari). Calitatea acestor clienŃi potenŃiali este dată de posibilităŃile lor financiare şi de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-şi oferi un serviciu de bună calitate. MotivaŃiile cumpărării serviciului-produs oferit de restaurantul X ar putea fi următoarele: • Petrecerea unei seri plăcute în compania persoanei/persoanelor care îi însoŃesc; • Servirea unei mese bune într-o atmosferă liniŃtită; • DiscuŃii/întâlniri între oameni de afaceri; • Oferirea unei seri romantice persoanei iubite.

3.2 PRODUSUL AFACERII

Concret produsul afacerii este din sfera serviciilor, respectiv serviciu de alimentaŃie publică, acesta satisfăcând nu doar necesităŃi vitale dar şi morale. Punctele de atracŃie care pot influenŃa decizia potenŃialilor clienŃi în vederea cumpărarii serviciului sunt: calitatea deosebită a preparatelor, comportamentul plăcut şi amabil al personalului, curăŃenia, lumina şi designul interior, atmosfera aparte. SpecialităŃile culinare şi băuturile oferite se individualizează prin calitate şimod de prezentare. Asocierea serviciului oferit cu decoraŃiile interioare, atmosfera şi profesionalismul personalului constituie un portofoliu de avantaje în raport cu restaurantele deja existente în oraşul Iaşi.

3.3 SEGMENTUL DE PIAłĂ

Segmentul de piaŃă vizat este situat cu preponderenŃă în oraşul Iaşi. Mărimea acestui segment pe care afacerea urmează a se concentra este estimat la 15% din populaŃia totală a oraşului(400.000 locuitori) fiind de circa 60.000 de clienŃi potenŃiali

8

TendinŃele pieŃei Ńintă este de creştere uşoară. Se previzionează ca în următorii 2-3 ani să cunoască ritmuri de creştere rapidă fiind influenŃată de situaŃia economică a zonei şi a României. Volumul total al desfacerilor pe piaŃa municipiului Iaşi este de aproximativ 1.7 mld. lei pe an, considerând exclusiv restaurantele cu un anumit specific ce au un nivel mai ridicat al serviciilor. Pe lângă previziunile optimiste în privinŃa dezvoltării pieŃei tintă şi numărul consumatorilor considerat destul de confortabil pentru a avea certitudinea că există o piaŃă de desfacere asigurată, un alt motiv pentru deschiderea unui astfel de restaurant îl constituie numărul şi mărimea competitorilor.

3.4 CONCURENłA

ConcurenŃii principali potenŃiali îi reprezintă restaurantele cu specific franŃuzesc, grecesc, chinezesc şi arab. Faptul că ele deja există(deci sunt cunoscute), şi-au format o oarecare reputaŃie(destul de bună în lipsă de altceva), au o clientelă oarecum fidelă, sunt câteva din avantajele concurenŃiale pe care aceste afaceri le prezintă. Cu toate acestea, lipsa unui segment de piaŃă propriu stabil ca şi nivelul calitativ al serviciului care a scăzut odată cu trecerea timpului, formează puncte slabe ce pot fi, şi trebuie, atacate printr-o bună strategie de marketing. Afacerea se va confrunta cu un competitor foarte puternic. Chiar dacă nu va fi un concurent direct restaurantul MacDonald acaparează o parte a clienŃilor, datorită faptului că are un nume de marcă foarte cunoscut, preŃuri relativ rezonabile în raport cu calitatea produselor, noutatea absolută în oraşul Iaşi a serviciului de o factură aparte. Totuşi atragerea acestor clienŃi nu va reprezenta pentru afacerea firmei “o lovitură”.de exemplu în perioda decembrie-ianuarie, clientela restaurantului X fiind preconizată a fi formată numai din acei consumatori cu mari resurse financiare, nu se va orienta spre un local cu caracter specific, diferit, ce nu corespunde gusturilor şi obişnuinŃelor culinare. Partea de piaŃă “furată” de MacDonald este constituită din tineri (maxim 30 de ani) şi studenŃi cu o putere de cumpărare mai ridicată decât media. Această “pierdere”, practic nu este observabilă, aceasta fiind estompată de ritmul de creştere firesc de la începutul anului. Efectul pozitiv al existenŃei afacerii MacDonald va fi întărirea concurenŃei, şi cum concurenŃa stimulează competiŃia, cei care vor avea cel mai mult de câŃtigat sunt clienŃii, a căror satisfacŃie finală este urmărită în fapt. Consider că existenŃa unui restaurant cu un serviciu şi o calitate foarte ridicată (X) şi un puternic concurent cum este MacDonald, va

9

duce în fapt, la “împărŃirea” consumatorilor ieşeni între aceste două afaceri. Aşa cum am mai arătat, segmentul de piaŃă al lui MacDonald şi X nu coincide în întregime dar se adresează celor cu o putere financiară mai ridicată şi care au gusturi şI exigenŃe mai mari privind produsele şi serviciile cumpărate. Pentru a încheia această analiză consider că existenŃa acestui restaurant de mai bine de un an în oraşul Iaşi a “educat” clientela mai tânără a oraşului, care odată cu trecerea timpului şi maturizarea ei se va îndrepta spre un restaurant ce corespunde imaginii sale despre sine, prestigiului, poziŃiei sale financiare şi sociale.

3.5 STRATEGIA DE MARKETING

łinând cont de câteva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de înaltă calitate, câştiguri reduse în primul an de activitate şi de alŃi factori care pot influenŃa negativ mersul afacerii(inflaŃie, rata dobânzii) este deci obligatorie analiza atentă şi conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing şi de promovare a serviciului oferit. Politica firmei în domeniul marketingului şi reclamei va pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Echipa manageriala (proprietari şi administrator) trebuie să conceapă o strategie de marketing care să conŃină metode şi elemente specifice fiecărei etape din viaŃa restaurantului. Astfel, în chiar ziua deschiderii localului vor fi invitate personalităŃi publice ale oraşului Bucuresti, oameni de cultură, oameni de afaceri de succes care se bucură de o bună reputaŃie. Reclama în această perioadă va fi bine orientată, Ńintind segmentul de piaŃă urmarit (vezi capitolul (ClienŃi). Acest lucru se va realiza prin intermediul: • CărŃilor de vizită trimise pe adresa societăŃilor comerciale, a firmelor, sau instituŃiilor

publice, culturale şi de învăŃământ; • Difuzării de broşuri în cazul sosirii unor delegaŃii străine sau desfăşurării unor

conferinŃe sau comunicări ştiinŃifice în oraşul Bucuresti; • Un mediu de comunicare îm masă, radioul va fi o altă cale de a face reclamă; însă

acest procedeu va fi folosit doar pe perioade scurte şi intermitente; • înainte de lansarea afacerii, pentru a informa potenŃialii clienŃi de intenŃia de a se

dechide un nou restaurant cu un anumit specific şi diferenŃiat prin calitate; • în perioada caldă a anului(lunile iunie, iulie, august), reclama va fi mai intensă, mai

incisivă ca de obicei, iar prin mesaj va fi adresabilă unui segment mai larg de consumatori. Motivul îl constituie evoluŃia cererii anuale din oraşul Bucuresti (vezi capitolul Perspective) şi atragerea unui număr cât mai mare de consumatori.

Data inaugurării localului va fi şi ea atent aleasă. Este recomandabilă perioada propice unor astfel de acŃiuni şi în care volumul cheltuielilor populatiei pentru bunuri de larg consum sau de lungă durată este cea ridicată. Aceasta corespunde primului trimestru al anului, respectiv sfârşitul lunii februarie şi începutul lunii martie. Datorită acumulării în

10

această perioadă a unor sărbători tradiŃionale(MărŃişor, 8 Martie), inaugurarea restaurantului X ar putea fi recepŃionată de către consumatori drept un “cadou” cu ocazia acestor evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un motiv de a vizita localul. În ceea ce priveşte mesajul şi conŃinutul reclamei: indiferent dacă aceasta se face prin poştă, difuzare de broşuri sau radio ea se va axa pe ideea oferirii unui serviciu deosebit. Ideea centrală pe care mesajul trebuie să o transmită este aceea a existenŃei unui restaurant select prin el însuşi, ce se evidenŃiază mai ales prin atmosferă, aspect interior(mobilier, lumină), calitatea personalului(comportament, tact). Textul mesajului va remarca varietatea meniului, originalitatea şi calitatea acestuia. Se vor evita specificaŃii de preŃ, folosindu-se aluzii fine, subtile cu privire la nemulŃumirea generală că există puŃine restaurante de calitate la un preŃ rezonabil. Oricum, preŃul specialităŃilor culinare va fi în funcŃie de preŃurile preparatelor echivalente oferite de concurenŃă; în acest caz preŃul va fi asemanător. DiferenŃierile de preŃ vor apare la “specialităŃile casei”, acestea prevăzând un preŃ mai ridicat ce trebuie să demonsreze calitatea deosebită a produselor ce oferă siguranŃa unui serviciu recepŃionat ca unic.

11

CAP IV.ORGANIZAREA SI MANAGEMENTUL 4.1 ORGANIZAREA

Strategia organizaŃională vizată va trebui să menŃină organizaŃia activă, dinamică şi cu un nivel ridicat al forŃei competiŃionale Această strategie va avea ca o biectiv dezvoltarea produsului său, respectiv îmbunătăŃirea serviciului sau şi a meniurilor. O altă strategie va consta în pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, realizându-se o integrare în amonte(vezi subcapitolul Perspective). Se va încerca în acelaŃi timp o strategie de diferenŃiere a produsului serviciu, pentru a putea fi perceput ca unic, cel puŃin în zona municipiului Bucuresti. Strategia de diferenŃiere permite, prin oferirea unui produs de o calitate net superioară, posibilitatea de a practica preŃuri mai mari, realizând profituri mai ridicate şi o mai largă flexibilitate cu furnizorii. Conducerea firmei va fi asigurată de un manager angajat care va administra firma şi care va prezenta periodic un raport de activitate şi care va fi selectat în special după trăsăturile sale “umane”: • asumarea responsabilităŃii; • puterea ridicată de muncă; • plăcerea de a lucra în domeniu; • pricepere organizatorică; • originalitate în gândire; • sinceritate şi loialitate; • spirit inovator. Pentru acest post este cea mai potrivită o persoană cu o vârstă cuprinsă între 25-30 de ani, dinamică, capabilă să asimileze rapid cunoştinŃele şi să înveŃe din greşeli; să aibă un caracter deschis, prezinŃă de spirit şi să prezinte, de ce nu, o înfăŃişare plăcută.Profesional nu este absolut necesar să fie absolvent(ă) al unei şcoli, al unor cursuri de specialitate sau a unei instituŃii cu caracter economic, dar este recomandabil. Ca importanŃă, al doilea după administrator va fi bucătarul-şef al restaurantului. ExperienŃa va fi caracteristica sa principală, care va cântări în luarea hotărârii de a fi angajat. Acesta va trebui să fie absolvent al unor unor cursuri de specialitate şi să facă dovada priceperii sale în arta culinară. Postul de economist, al treilea în piramida ierarhică, va fi ocupat de o persoană cu experienŃă, absolvent de StiinŃe Economice.

12

Restul posturilor nu necesită personal cu o pregătire înaltă, bucătarii şi chelnerii trebuind să fie, totuşi absolvenŃi ai unui liceu de profil sau ai unor cursuri de specialitate.

4.2 PROCESUL DE PRODUCłIE-DESERVIRE

Procesul de producŃie va fi variabil în timp şi va folosi în realizarea produsului final diferite materii prime.În principiu acestea vor fi de origine animală şi vegetală, excepŃie făcând băuturile alcoolice ce nu necesită un timp de producŃie, ci doar de desfacere. Ca timp, procesul de producŃie va dura 15 min.(salate de legume şi fructe) şI 1 h şi 45 min. de ex. fripturile). Procesul de producŃie va necesita diferite utilaje şi se va realiza într-o încăpere de circa 36 m2. Procesul de desrvire cu preparatele culinare va avea loc într-o sală cu suprafaŃa de 122.5 m2; va avea 15 mese şi maxim 40 de locuri. Barul va avea 7m. lungime şi poate deservi simultan nouă clienŃi. Cei trei ospătari şi un barman vor reuşi în condiŃiile în care restaurantul este ocupat 100% să-şi îndeplinească responsabilităŃile cu eficienŃă.

4.3 PERSONALUL

Afacerea necesită 18 angajaŃi din care 3 nepermanenŃi. Ca pregătire aceştia vor avea cunoştinŃe de economie, contabilitate, specifice fiecărui post. În afară de iniŃiatorii afacerii, economist (contabil autorizat sau expert), bucătar-şef(absolvent al unei şcoli sau cursuri de specialitate), restul angajaŃilor nu necesită pregătire specială; şoferul va avea carnet de şofer profesionist. Personalul necesar va fi identificat şi recrutat de la agenŃiile de recrutare-plasare a forŃei de muncă, sau prin intermediul anunŃurilor de mică publicitate. În cazul ajutorilor de bucătar şi a ospătarilor, ei vor fi identificaŃi dintre absolvenŃii cei mai bine pregătiŃi ai liceelor Economice 1 şi 2 din Bucuresti Este necesar a se evidenŃia că adminisratorul şi economistul vor fi primii angajaŃi. Împreună cu aceştia iniŃiatorii afacerii vor urma a recruta bucătarul-şef şi ospătarul-şef. În continuare administratorul, bucătarul şi ospătarul-şef vor recurge la selecŃionarea candidaŃilor pentru celelalte posturi: bucătari, chelneri, barmani, garderobieră. Testarea solicitanŃilor se va face cu scopul măsurării abilităŃii Ńi cunoştinŃelor acestora prin demonstrarea practică a capacităŃii îndeplinirii sarcinilor. Pe lângă testul de performanŃă, candidaŃii vor tebui să îndeplinească şi condiŃii de comportare, tact, Ńinută şi înfăŃisare fizică. CandidaŃii vor fi supuşi unor examinări medicale amănunŃite pentru a se

13

verifica daca sunt apŃi pentru munca solicitată şi pentru a se asigura protecŃia celorlalŃi angajaŃi, a clienŃilor şi a produselor realizate în cadrul restaurantului. Instruirea personalului admis, dacă este necesară, va fi efectuată de fiecare dintre responsabilii de “secŃie”, respectiv bucătarul-şef şi ospătarul-şef. Îndatoririle şi responsabilităŃile fiecăruia dintre angajaŃi vor fi prevăzute în fişa postului astfel: -administrator:

• execută aprovizionarea; • primeşte şi recepŃionează mărfurile; • pune la punct cu bucătarul-şef planul-meniu; • iniŃiază introducerea unor sortimente noi; • execută prezenŃa şi efectuează instructajul profesional; • verifică Ńinuta zilnică şi vestimentaŃia; • controlează zilnic aparatele de casă, obiectele de inventar; • întreŃine discuŃii cu consumatorii, recomandă unele preparate; • solicită părerea acestora asupra calităŃii preparatelor; • serveşte personal în unele cazuri consumatorii.

-bucătar-şef • îndrumă, supraveghează şi controlează întreaga activitate profesională; • organizează activitatea de producŃie culinară în baza planului de producŃie

culinară; • răspunde de calitatea şi cantităŃile preparate; • supraveghează modul în care se montează preparatele în vesela de servire; • verifică personalul din secŃia de producŃie; • livrează preparatele culinare.

-ospătar-şef • organizează şi răspunde de întreaga activitate din procesul de servire; • verifică prezenŃa şi Ńinuta personalului; • verifică starea de curăŃenie şi de igienă a salonului de servire; • verifică şi întocmeşte meniul cu administratorul şi bucătarul-şef; • primeşte consumatorii la intrarea în sală şi îi conduce la masă; • primeşte comanda şi serveşte consumatorii mai importanŃi; • supravegheză modul în care ospătarii şi barmanul îşi execută serviciul; • efectuează demonstraŃii de pregătire, prezentare şi servire a diferitelor

specialităŃi culinare; • rezolvă operativ sesizările clienŃilor; • instruieşte personalul

-ospătar • execută activitatea de pregătire a salonului de deservire; • verifică starea de curăŃenie a salonului;

14

• execută aranjarea meselor; • serveşte consumatorii.

-barman: • efectuează operaŃiile de servire a clienŃilor cu băuturi specifice secŃiei; • verifică stocul zilnic şi valoric al gestiunii; • se aprovizionează cu toate sortimentele de băauturi; • se dotează cu toate tipurile de pahare.

Politica de salarizare va avea la bază o analiză a factorilor ce influenŃează nivelul salariilor: cererea şi oferta de muncă, legislaŃia(valoarea minimă a salariului), fluctuaŃia costului vieŃii), posibilităŃile de plată ale firmei, salarii acordate de concurenŃă. Pentru a-şi forma o imagine pozitivă şi a-şi păstra prestigiul, firma va adopta o politică de salarii ridicate, peste nivelul mediu de salarizare. Fondul de salarii nu va fluctua în funcŃie de profitul obŃinut şi se va garanta un salariu de bază, corectat în funcŃie de inflaŃie, de costul vieŃii(vezi Anexa nr. 5), salariu corectat indiferent de veniturile firmei.Planul de salarizare va prevedea şi adăugarea unor prime, stimulente, plăŃi suplimentare. Pe lângă nivelul salariului motivarea personalului se va realiza şi prin garantarea locului de muncă(contracte de 5 ani) şi în viitor, plăcerea de a lucra într-un restaurant de marcă.

ORGANIGRAMA

PROPRIETAR

ADMINISTRATOR

SERVICIU AUXILIAR

ECONOMIST SERVICIU JURIDIC

BUCATAR-SEF

PRODUCTIE

OSPATAR-SEF

DESERVIRE

15

CAP.V: INFORMATII FINANCIARE

Valoarea totală a afacerii este estimată la 600000000 lei, aceşti bani acoperind în totalitate cheltuielile presupuse de lansarea afacerii, rezervele, costurile cu eventualele remodelări ale spaŃiilor pentru desfăşurarea activităŃii. Veniturile lunare sunt comparabile cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. În următorii ani veniturile realizate de pe urma acestor activităŃi vor acoperi în totalitate cheltuielile generate de lansarea afacerii, la sfârşitul celui de-al II-lea an de activitate estimându-se realizarea unor profituri reale. Profitul estimat pe primul an se ridică la circa 178940262 lei(în cazul în care nu se contractează nici un credit) Lansarea afacerii va costa aproximativ 600000000 lei. InvestiŃiile mari în mijloacele fixe, 279000000 lei, se explică prin faptul că acestea sunt achiziŃionate noi şi sunt de bună calitate. Decorările şi remodelările spaŃiului necesită 150000000 lei, fapt justificat prin preŃul ridicat al materialelor folosite şi costul mare al unor astfel de lucrări(calitate). Cheltuielile ocazionate de reclamă şi relaŃii cu publicul(6000000 lei) sunt motivate de reclama directă şi inaugurarea restaurantului. EvidenŃa contabilă va fi asigurată de o persoană cu experienŃă în domeniu şi care trebuie să fie obligatoriu contabil autorizat sau expert contabil. Conform calculelor punctul critic a fost evaluat la 64786801 lei Analizând cererea publicului pentru servicii de calitate şi poziŃia favorabilă a afacerii dată de noutatea ofertei sale se consideră ca punctul critic este posibil de atins doar în situaŃii de criză deosebit de dure. Aceste dificultăŃI ar putea să fie generate de situaŃii nefavorabile ale economiei naŃionale, schimbări bruşte ale sistemului politic(defavorabi iniŃiativei particulare, o exagerată politică fiscală), dar şi nepricepere organizatorică şi concurenŃă neloială. Considerând aceste situaŃii ca limită, realizatorii acestui plan au certitudinea că, nici măcar accidental(august), afacerea nu va activa în pierdere.

16

CAP. VI: ESTIMAREA RISCULUI Aşa cum am arătat în Cap. V(InformaŃii financiare), asupra desfăşurării normale a afacerii pot interveni factori de destabilizare, influenŃând negativ mărimea încasărilor şi chiar imaginea firmei. Pe parcursul anului se anticipă fluctuaŃii ale cererii, date de numărul variabil de consumatori. Aşa cum am arătat în subcapitolul “Perspective” ponderea principală o vor deŃine clienŃii cu disponibilităŃI băneşti ridicate. “Migrarea acestei clientele în perioada caldă a anului, pentru a-şi petrece concediile şi diminuarea activităŃii economice, va reprezenta “o pierdere” temporară pentru afacere şi realizarea unor profituri mai mici. InflaŃia ar influenŃa afacerea, dar nu reprezintă un factor prea important, datorită segmentului căruia i se adresează oferta acestui restaurant. InflaŃia va avea o influenŃa destul de redusă asupra profitului(creşterea costurilor de producŃie) şi nu şi asupra numărului de clienŃi. Actualmente sistemul politic din România, concretizat prin reglementările sale guvernamentale şi legislative, nu este un factor de risc. Dimpotrivă, anticiparea unor măsuri favorabile, cum ar fi facilităŃile acordate întreprinzătorilor mici şi mijlocii sunt factori pozitivi care ar putea ajuta din plin la desfăşurarea normală şi la dezvoltarea rapidă a afacerii. Pe lângă toate acestea se va încerca, permanent, o îmbunătăŃire a activităŃii de management, ridicarea profesionalismului personalului şi executarea, la intervale regulate, a instructajului de protecŃia muncii. O altă grupă de riscuri, cum sunt: incendii, inundaŃii se vor evita prin asigurarea mijloacelor fixe şi a utilajelor din cadrul firmei.