REALIZAREA UNUI SISTEM PENTRU ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI, DE PRODUCŢIE, A STRATEGIILOR, STUDIILOR DE FEZABILITATE ŞI A ALTOR ANALIZE UTILE ÎN PROCESUL DECIZIONAL AL PRODUCŢIEI AGRICOLE VEGETALE

METODE, TEHNICI ŞI INDICATORI DE ELABORARE A PLANURILOR DE AFACERI PENTRU EXPLOATAŢIILE AGRICOLE VEGETALE

Raport

de cercetare

Faza

2

I N S T I T U T U L D E C E R C E T A R E P E N T R U E C O N O M I A A G R I C U L T U R I I Ş I D E Z V O L T A R E R U R A LĂ

A . S . E . B U C U R EŞT I U . S . A . M . V . B U C U R EŞT I

Raport de cercetare

Proiect Sectorial 6.2.2 Ctr. 369/2006

ICEADR Bucureşti Bulevardul Marasti 61- Sector 1 Telefon 2243130 • Fax 2242795

iceadr@yahoo.com

1

CUPRINS

MANAGEMENTUL ŞI NECESITATEA PLANIFICĂRII ÎN EXPLOATAŢIILE AGRICOLE VEGETALE 2 1.1. DIAGNOZA ŞI PLANIFICAREA – ETAPE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC.................3 1.2. PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL ÎN EXPLOATAŢIILE AGRICOLE VEGETALE................................................................................................................................................................10

1.2.1. UTILIZAREA PLANULUI DE AFACERI ÎN PROCESUL DECIZIONAL......................................................................11 1.2.2. SURSELE DE INFORMARE NECESARE ELABORĂRII PLANULUI DE AFACERI ......................................................12 1.2.3. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI ...............................................................................................................15

PLAN DE AFACERI PENTRU EXPLOATAŢIILE AGRICOLE VEGETALE – METODE, TEHNICI ŞI INDICATORI DE ELABORARE ............................................................................................................................21 2.1. METODE DE DIAGNOSTICARE....................................................................................................................21 2.2. METODE DE CERCETARE.............................................................................................................................25 2.3. METODE DE PROGNOZARE .........................................................................................................................26 2.4. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ ŞI PLANIFICARE FINANCIARĂ.................................................28

2.4.1 METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE.................................................................28 2.4.2 METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE DE PREVIZIONARE ECONOMICO-FINANCIARĂ ...................................................33

2.5. INDICATORI UTILIZAŢI ÎN ELABORAREA PLANURILOR DE AFACERI.........................................35 2.5.1 ANALIZA DINAMICII ŞI STRUCTURII VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR ..............................................................35 2.5.2 ANALIZA VITEZEI DE ROTAŢIE A ACTIVELOR CIRCULANTE ..............................................................................36 2.5.3 ANALIZA FONDULUI DE RULMENT ...................................................................................................................37 2.5.4 INDICATORI FINANCIARI ..................................................................................................................................37

ASPECTE PRIVIND ÎNTOCMIREA PLANURILOR DE AFACERI.................................................................48 3.1. CORELAŢIA CONŢINUT-METODE-INDICATORI ÎN CADRUL PLANULUI DE AFACERI.............48 3.2. RECOMANDĂRI PRIVIND ÎNTOCMIREA PLANURILOR DE AFACERI.............................................50 BIBLIOGRAFIE ...................................................................... EROARE! MARCAJ ÎN DOCUMENT NEDEFINIT.

2

Managementul şi necesitatea planificării în exploataţiile agricole vegetale

În practica exploataţiilor agricole, procesele tehnologice, informaţionale şi/sau

decizionale se succed, se înlănţuie şi se intercondiţionează, formând reţele complexe. Rolul managementului constă în a identifica cele mai importante procese, a căror desfăşurare nu suportă amânări, pentru a putea stabili desfăşurarea lor în cele mai bune condiţii. Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia şi, pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor.

Analiza mediului intern şi extern a unei exploataţii agricole trebuie să vizeze procesele de management în ansamblul lor, ţinând cont de faptul că procesele decizionale sunt în strânsă legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare şi funcţionare a vehiculării informaţiilor, cu procesele motivaţionale, cu tipul de conducător şi stilul de management şi, de asemenea, cu alte componente ale sistemului de management al organizaţiei.

Procesul de analiză este cu atât mai funcţional, cu cât analiza problemelor potenţiale este mai complexă şi se bazează pe mai buna cunoaştere a structurii obiectului condus, a relaţiilor care se stabilesc între componentele sale, a relaţiilor dintre acesta şi mediul în care funcţionează, precum şi a decalajului dintre apariţia problemei şi momentul constatării acesteia. Analiza potenţialelor probleme aduce în centrul atenţiei caracterul prospectiv-anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor, care se constituie într-un moment central al oricărui proces de management strategic.

Identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective şi la elaborarea de decizii, care pot genera apariţia de noi probleme, acest proces având caracter ciclic. Alegerea obiectivelor trebuie să se facă pornind de la premisa ca această operaţiune are puternice implicaţii psihologice şi sociale, având în vedere ca exploataţia este un sistem

Capitol

1

3

socio-economic în care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizează prin reacţii diferite ale fiecărui component al acesteia.

Importanţa deosebită a proceselor decizionale, în ansamblul proceselor de management, impune permanenta preocupare pentru perfecţionarea acestora, pentru întărirea capacităţii fermei de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficienţă şi la o competitivitate sporite.

1.1. Diagnoza şi planificarea – etape de bază în managementul strategic

Managementul strategic este definit ca o abordare sistematică ce are drept scop fundamentarea şi realizarea obiectivelor unei exploataţii. Acesta:

- se bazează pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung, pentru a stabili cum vor fi acestea realizare şi cum vor fi alocate resursele necesare;

- presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltă un plan strategic şi se creează condiţiile necesare implementării acestuia;

- este un ansamblu de decizii şi acţiuni manageriale, prin care se definesc direcţia şi rezultatele pe termen lung;

- este un proces dinamic, care presupune schimbări pentru adaptarea permanentă a organizaţiei la modificările survenite în mediul în care aceasta evoluează

- se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind formularea, aplicarea şi evaluarea strategiilor

Dacă managementul operaţional este orientat spre rezolvarea problemelor apărute din necesitatea coordonării activităţilor organizaţiei economice în scopul asigurării funcţionării eficiente, managementul strategic este răspunsul la provocarea determinată de evoluţia mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigură adaptarea organizaţiei la un mediu aflat în continuă schimbare.

Procesul managementului strategic presupune patru etape:

• Analiza stării organizaţiei - etapă în care strategiile utilizate de către organizaţia economică în trecut şi până în momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare pe care le-au produs. Pentru evaluarea stării economice a organizaţiei se calculează indicatori de lichiditate, de solvabilitate şi de profitabilitate, a căror analiză corelată poate da un diagnostic;

4

• Analiza posibilităţilor de acţiune în viitor - stabilirea direcţiei pe care o urmează organizaţia economică în viitor, pornind de la starea curentă, necesită cunoaşterea suficient de detaliată a mediului în care aceasta va acţiona, dar şi identificarea posibilităţilor de a acţiona - capabilitatea strategică. În funcţie de capabilitatea strategică a organizaţiei şi de prognozele privind tendinţele mediului, se defineşte misiunea necesară şi posibilă în viitor şi se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca misiunea să fie îndeplinită;

• realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung necesită apoi strategii organizaţionale şi competiţionale; pentru aceasta, se elaborează variante care vor fi evaluate pe baza informaţiilor privind mediul şi capacitatea de acţiune a organizaţiei;

• în vederea implementării planului strategic, se stabilesc modalităţi de acţiune la nivelul fiecărei arii funcţionale a organizaţiei (strategii funcţionale) şi se fac schimbările necesare creării condiţiilor de realizare a obiectivelor strategice.

Fiind un proces analitic şi de acţiune complex acesta presupune formularea strategiei pe baza analizei mediului intern şi extern al firmei; identificarea alternativelor de răspuns; alegerea strategiei (celei mai potrivite alternative); aplicarea strategiei; evaluarea strategiei. Se realizează utilizând o gamă largă de metode precum analiza SWOT, analiza concurenţei, etc.

Managementul strategic reprezintă mai mult decât strategia organizaţiei. Dacă strategia se rezumă la opţiunile de natură interprenorială, managementul strategic impune şi adoptarea şi aplicarea deciziilor necesare implementării strategiei adoptate.

Strategia se constituie astfel într-un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate. În demersul elaborării unei strategii pot fi identificate, în înlănţuirea lor logică, patru faze:

- Faza 1 - este dată de analiza-diagnostic a exploataţiei şi analiza contextului său concurenţial, de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică, proiectată spre viitor;

- Faza 2 - presupune decizia strategică, concretizată în definirea obiectivelor de dezvoltare şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor;

5

- Faza 3 – presupune alegerea strategiei potrivite şi implementarea acesteia prin decuparea sa în subansamble strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic. Această etapă este considerată sâmburele întregului proces atât datorită faptului că ea constituie trecerea de la planificare la acţiune, cât şi datorită gradului mare de risc pe care îl presupune execuţia sa;

- Faza 4 - este cea de evaluare, de comparare a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate, în funcţie de gardul de realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de afaceri.

Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei la nivel de exploataţie, analiza diagnostic are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice. Analiza diagnostic necesită informaţii tehnice şi economice privind activitatea anterioară a unităţii agricole sau a agriculturii ca ramură, studii de piaţă, prognoze etc. În care scop se utilizează metode şi tehnici de măsurare, exprimate în final printr-un sistem complex de indicatori economici, ce stabilesc „punctele slabe" şi „punctele forte" în vederea fundamentării obiectivelor strategice. În mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea pericolelor şi oportunităţilor din mediul firmei şi punerea lor în relaţie cu punctele slabe şi forte ale acesteia. Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile pentru îndeplinirea obiectivelor firmei analizate.

Diagnosticul strategic poate fi static sau dinamic. Diagnosticul static are în vedere sistemul de piaţă şi urmăreşte elasticitatea preţurilor cumpărătorilor, sezonalitatea, diferenţierile şi modificările în cerere. Sunt necesare răspunsuri cu privire la:

a) nivelul de concentrare a producţiei, gradul de integrare, dimensiunile unităţilor agricole, limitele asigurării cu resurse;

b) performanţele în ce priveşte nivelul costurilor; c) modalităţile de finanţare; d) comportamentele de marketing.

Diagnosticul dinamic trebuie să răspundă la întrebarea dacă se produce ceea ce trebuie să se producă într-o viziune prospectivă. Întreprinderea agricolă trebuie să depăşească problemele produs-piaţă şi să găsească punctele forte care îi conferă stabilitate şi îi permit realizarea scopurilor sale majore.

Diagnosticul strategic are în vedere nivelul la care se înfăptuiesc funcţiunile întreprinderii agricole în segmentele lor principale. Aşa, de pildă, în condiţiile primatului consumului asupra producţiei, se acordă importanţă: sortimentelor de produse agricole; creşterii consumului de produse în stare proaspătă în tot timpul anului; calităţii

6

produselor; cantităţii destinate pieţei. Dacă avem în vedere funcţia de producţie, se urmăresc două elemente principale: calitatea producţiei şi costul acesteia. Diagnosticul dinamic, foarte relevant pentru întreprinderile agricole, dă răspuns la problemele care se pun atunci când comparăm, pe baza principiului avantajului economic comparativ, capacităţile diferitelor întreprinderi în condiţiile unui sistem concurenţial dinamic.

Pentru realizarea analizei diagnostic este necesară parcurgerea unor etape: prelucrarea informaţiilor, evidenţierea performanţelor şi disfuncţionalităţilor, identificarea cauzelor şi propunerea unor soluţii

În acest context, componentele analizei diagnostic sunt:

• Diagnosticul general (prezentarea fermei, date de identificare, scurt istoric etc.);

• Diagnosticul organizării structurale (structura organizatorică -organigrama, structura de producţie etc.);

• Diagnosticul potenţialului tehnico-productiv (capacităţile de producţie existente şi gradul lor de utilizare, principalele mijloace fixe, starea şi gradul lor de uzură, caracterizarea tehnologiilor, calitatea produselor etc.);

• Diagnosticul managementului şi utilizării resurselor umane: mărimea şi structura personalului, pregătirea profesională, experienţa şi competenţa echipei manageriale, politica de personal, performanţa personalului etc.;

• Diagnosticul capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei (diagnosticul de marketing) pentru activitatea curentă (mixul de marketing, dimensiunea pieţei, nivelul preţurilor, aprovizionarea, canalele de distribuţie etc.);

• Diagnosticul financiar urmăreşte să scoată în evidenţă performanţa financiară a solicitantului: analiza evoluţiei veniturilor şi cheltuielilor (contul de profit şi pierderi), nivelul şi structura patrimoniului (bilanţul contabil şi anexele), indicatorii financiari, etc.;

• Concluziile generale ale diagnosticului: "puncte slabe" şi "puncte forte". Importanta realizărilor din trecut ale fermei, supuse unei analize diagnostic complete, atât sub aspectul indicatorilor fizici, cât şi valorici, oferă credibilitate proiecţiilor de plan.

Etapa de planficare, care urmează după etapa de diagnosticare etapa de diagnosticare, constituie un exerciţiu care permite anticiparea tuturor mecanismelor care vor fi declanşate o dată cu acţiunea, definind obiective, instrumente, activităţi şi rezultate. Procesul de planificare presupune formularea de obiective, definirea planurilor,

7

transpunerea în practică a deciziilor, şi includerea unui nou ciclu de elaborare a obiectivelor.

Planificarea este funcţia de bază a managementului exercitată în vederea îndeplinirii obiectivelor exploataţiei. în vederea atingerii obiectivelor stabilite este necesar a se alege acea alternativă care satisface cel mai bine scopurile unităţii agricole. Prin plan se decide ce să se producă şi cine este responsabil, el permiţând stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi achiziţionate pentru îndeplinirea scopului întreprinderii agricole. O asemenea activitate dacă nu este planificată, nu poate fi controlată şi corectată în caz de dificultăţi în achiziţionarea resurselor. Aşa, de exemplu, de aprovizionarea cu seminţe depinde desfăşurarea întregii activităţi de producţie la culturile de câmp. Dacă nu se planifică sortimentul, cantitatea şi furnizorii pot apărea mari dereglări în respectarea perioadei optime de semănat şi în realizarea cantităţii şi calităţii produsului contractat.

În procesul de planificare se utilizează rezultatele analizei economice, un buget

de venituri şi cheltuieli şi cadrul creat de politicile agricole pentru susţinerea agriculturii. Bugetele cuprind cheltuielile proiectate în funcţie de preţurile previzibile ale factorilor de producţie folosiţi în diferite combinaţii, veniturile care se vor realiza în funcţie de combinaţia produselor şi de preţurile pieţei. Bugetele însoţesc planul de producţie al unităţii agricole, fiind utilizate, alături de politicile agricole şi metodele şi tehnicile de planificare, ca mijloace de fundamentare ştiinţifică a planului şi în organizarea relaţiilor de cooperare. De asemenea, în procesul de planificare trebuie avute în vedere schimbările în politicile guvernamentale şi elementele ce ar putea influenţa piaţa produselor agricole şi variaţia preţurilor la factorii achiziţionaţi din industrie. Planificarea este, deci, imposibilă fără previziune. Previziunile de preţ sunt indispensabile pe termen mediu şi lung în planificarea structurii de producţie. Previziunile de preţ joacă un important rol în fundamentarea planului de producţie, de marketing şi financiar (planul de afaceri).

Componentele planificării strategice sunt: obiectivele, metodele şi acţiunile practice de organizare şi conducere şi resursele necesare pentru desfăşurarea activităţii. Pentru formularea obiectivelor sunt necesare următoarele acţiuni: a) stabilirea diagnosticului strategic (diagnoza); b) prognoza sau previziunea dezvoltării întreprinderii; c) modelarea economico - matematică şi stabilirea criteriilor de eficienţă; d) calculul eficienţei economice şi alegerea alternativei strategice.

Prima etapă în procesul de planificare strategică este stabilirea scopurilor şi restricţiilor cu care se va opera. Obiectivele urmărite, stabilite din timp, constituie judecăţi de bază ce pot deveni alternative de plan. Informaţiile despre resursele de pământ, muncă, capital, ca şi restricţiile impuse de mediile social, politic şi economic, ecologic au o mare importanţă.

8

Etapele de planificare şi termenele pentru care se elaborează planurile necesită abordarea diferită a conţinutului planurilor, a restricţiilor folosite şi a metodelor şi tehnicilor de fundamentare în prima etapă de planificare fiind necesar a se clarifica strategia de bază, scopurile şi obiectivele pe termen lung. În acest sens trebuie avute în vedere posibilităţile şi stabilirea restricţiilor privind: suprafeţele disponibile, forţa de muncă, resursele de capital, resursele tehnice şi tehnologiile, mediile economic, social şi politic.

Tabel nr. 1

Planificarea în funcţie de nivelul deciziilor şi de obiectivele stabilite Nr. Crt. SCOPURI OBIECTIVE TERMENE 1 Fundamentale - venitul dorit Termen lung (Strategie pe termen lung) - condiţiile de viaţă (o generaţie sau 5-20 ani) - securitate, risc 2 Strategice - dezvoltarea fermei Termen mediu (5-10 ani) (pe termen mediu) - forţa de muncă - echipamente - finanţarea - organizarea - alegerea producţiilor 3 Operaţionale - realizarea deciziilor Termen scurt (un an ) (curente) - venituri, cheltuieli, rezultate

financiare

- tehnologii de producţie - cantitate - costuri şi preţuri - calitate 4 Tactice - ajustare Termen foarte scurt (de la o - adaptare zi la alta) - corecţii Sursă: Managementul Agricol, Letiţia Zahiu, Ed. Economică, 1999

În a doua etapă de planificare se stabilesc programe şi planuri. În etapa a treia de planificare se dezvoltă planurile pe termen mediu şi scurt

(1-5 ani). Aceste planuri pot angaja viitorul întreprinderii pe mai mulţi ani şi chiar pentru un sezon şi conţin detalierea planului pe termen lung, în cel puţin următoarele elemente: determinarea combinaţiilor anuale dintre ramuri şi ajustările necesare în sistemul de producţie pentru realizarea nivelurilor producţiei stabilite; o extindere importantă au calculele privind nivelul producţiei marfă ce urmează a fi contractată pe baza comenzilor sau contractelor ferme, ca şi cea destinată direct pieţei; proiectarea randamentelor medii la hectar şi animal şi a consumurilor de resurse materiale şi forţă de muncă necesare; stabilirea nivelurilor cheltuielilor şi proiectarea veniturilor şi profitului.

9

Un rol important în elaborarea planurilor îl au balanţele principalelor resurse şi pe produse vegetale. În plan se detaliază şi deciziile privind personalul, organizarea muncii, salariul şi productivitatea. În final, pe baza bugetelor parţiale pe culturi se definitivează bugetul general de venituri şi cheltuieli, se stabileşte nivelul profitului şi a rentabilităţii şi se fac opţiunile de investiţii.

În procesul de planificare se efectuează patru categorii de activităţi: 1. Formularea scopurilor şi obiectivelor strategice, inventarierea resurselor şi

stabilirea restricţiilor care pot fi planificate în consens cu condiţiile interne şi previziunile preţurilor;

2. Elaborarea planului de afaceri, alegerea alternativei strategice de plan pe termen lung, implementarea planului;

3. Elaborarea planului pe termen mediu şi scurt prin determinarea riguroasă a unor indicatori economici, în funcţie de nivelul producţiilor stabilite şi de resursele asigurate;

4. Elaborarea unor planuri intermediare (se elaborează în scop de tranziţie în producţie şi activitatea financiară, pe perioade de 2-4 ani. Aceste planuri se fundamentează prin folosirea unor metode flexibile de evaluare a alternativelor de dezvoltare şi pot aduce ajustări, în fiecare an, planurilor pe termen mediu şi scurt (de exemplu, planul unei ferme care a făcut o plantaţie de pomi sau vie necesită 3-4 ani până aceasta intră pe rod, şi modificări anuale în costuri datorită inflaţiei, dobânzilor, etc.).

În întregul proces de planificare, concretizat prin activităţile menţionate mai sus, planul de afaceri joacă un rol important, fiind elementul cheie pentru managementul strategic al exploataţiei agricole.

Schema nr. 1

Planificarea activităţii exploataţiei agricole vegetale

Stabilirea scopului şi obiectivelor fundamentale ale fermei

Diagnosticul situaţiei în cadrul exploataţiei agricole vegetale

Planul de producţiePlanul de marketing

Planul financiar

Stabilirea strategiei în cadrul exploataţiei agricole vegetale

PLAN DE AFACERI

Analiza mediului agricol al exploataţiei agricole vegetale

10

1.2. Planul de afaceri – instrument managerial în exploataţiile agricole vegetale

Planul reprezintă un instrument de mare utilitate, aflat la îndemâna celor care

gestionează o întreprindere, o exploataţie agricolă, o afacere etc. El constituie un ghid, orientând activităţile şi acţiunile, dar şi un element la care se face raportarea a ceea ce s-a realizat, pentru a vedea gradul de îndeplinire a unor obiective prestabilite. Eventualele abateri faţă de ceea ce s-a planificat generează probleme decizionale, intervenindu-se cu decizii de corecţie, revenindu-se la cursul firesc al celor prevăzute a se realiza.

Elaborarea planului se face atât pentru a exercita managementul unei întreprinderi, cât şi pentru fundamentarea unei afaceri, dând acesteia concreteţea necesară, pentru a fi pusă în aplicare („uz intern”). Totodată, planul redă fezabilitatea afacerii, ceea ce este foarte util pentru o instituţie bancară în condiţiile în care aceasta acordă un credit pentru afacerea respectivă, ea putând să-şi formuleze opinii în legătură cu sursele de revenire a sumelor acordate („uz extern”). Planul de afaceri include, de asemenea, noţiunea de eveniment viitor, degajată de înlănţuirea şi continuitatea obiectivelor, dacă acestea au fost stabilite plecând de la realităţile mediului de afaceri şi, în special, de la cele avizând piaţa. O asemenea trăsătură a planului de afaceri face trimitere la managementul strategic, exercitarea acestuia devenind tot mai necesară în condiţiile în care schimbările din mediul ambiant sunt mai numeroase şi din ce în ce mai rapide. Prin urmare, se urmăreşte găsirea unor soluţii de răspuns, în baza unui model strategic de gândire, la problemele pe care le generează dinamica mediului ambiant în care funcţionează o întreprindere sau se demarează o afacere. Caracteristicile unui plan pot fi sintetizate astfel:

• conciziune - posibilă printr-o sistematizare a informaţiilor conţinute în circa 30-40 pagini, astfel încât să nu “răpească” timp celor cărora li se adresează; această sintetizare nu trebuie făcută în detrimentul furnizării informaţiilor esenţiale asupra proiectului; • claritatea - implică utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, fără a abuza de date tehnice şi un limbaj criptic; datele numerice se recomandă a fi prezentate sub formă tabelară şi grafică, în anexe;

11

• organizarea - impune o astfel de structurare a materialelor, încât se prezintă cititorului o parcurgere “lesnicioasă” a lucrării în totalitatea ei, dar şi pe module şi să sesizeze cu uşurinţă punctele cheie ale proiectului; • prezentarea - trebuie să fie sobră, adecvată să reziste la numeroase lecturi, textul să fie uşor de citit, numerotat etc.

1.2.1. Utilizarea planului de afaceri în procesul

decizional Exploataţia agricolă vegetală recurge la elaborarea planului de afaceri în

următoarele situaţii: restructurare, divizare, investiţie sau pentru ca producătorul să exercite managementul exploataţiei într-o anumită perioadă.

Dacă exploataţia agricolă vegetală doreşte să întocmească un plan de afaceri pentru a-l folosi la derularea zilnică a activităţilor de producţie trebuie să parcurgă următorii paşi:

- stabilirea exactă a disponibilităţilor băneşti şi a posibilităţilor de atragere a altor investitori, sumă ce se doreşte a fi obţinută;

- identificarea domeniilor în care exploataţia are experienţă; - studierea pieţei pentru a observa oportunităţile, ameninţările, precum şi

poziţia pe care o ocupă exploataţia în raport cu concurenţa (punctele slabe şi punctele forte ale exploataţiei), realizând o analiză SWOT – S (strenghts – puncte forte), W (weaknesses – puncte slabe), O (opportunities – oportunităţi), T (threats – ameninţări);

- identificarea produselor pe care exploataţia le poate oferi pe piaţă, pe baza analizei anterioare SWOT, a resurselor naturale, umane şi financiare şi a posibilităţilor pe care le-a identificat;

- evaluarea resurselor şi a profitului. Planul de afaceri se continuă dacă rezultatele sunt satisfăcătoare.

Atunci când exploataţia agricolă vegetală întocmeşte un plan de afaceri pentru uz managerial trebuie să pornească de la piaţă, apoi să efectueze calculele financiare şi abia apoi să treacă, dacă afacerea este profitabilă, la completarea celorlalte capitole.

Dacă planul de afaceri se întocmeşte în scop investiţional (achiziţionare de mijloace tehnice, introducerea unor tehnologii moderne, arendare de terenuri agricole, în caz de constituire), managerii exploataţiei agricole trebuie să cunoască fazele procesului investiţional: faza pre-investiţională, faza investiţională, faza operaţională.

În cadrul procesului investiţional distingem trei etape:

12

a. Etapa de identificare - constă în identificarea oportunităţilor pentru investiţie; se întocmesc studii de oportunitate.

b. Etapa de pre-selecţie şi întocmire - constă în analiza alternativelor proiectului şi selecţia preliminară; studiile efectuate sunt studii de pre-fezabilitate şi fezabilitate sau planuri de afaceri.

c. Etapa de evaluare - în această etapă se iau decizii privind investiţia şi se evaluează proiectul; studiile întocmite sunt rapoartele de evaluare.

De asemenea se pot folosi şi studiile funcţionale sau ajutătoare: Tabel nr. 2

Studii funcţionale sau ajutătoare Denumirea tipului de studiu Exemple Comentarii

1. Studiile de marketing proiecţii ale cererii penetrarea anticipata a pieţei

2. Studiul resurselor (materiilor prime, materialelor şi utilităţilor)

studiul disponibilităţii actuale şi previzionate a resurselor de baza studiul tendinţelor preţului în prezent şi previzionat

3. Studii de amplasament cheltuielile pentru amenajarea amplasamentului studiul cheltuielilor de transport

Se întocmesc în scopul calculării costurilor

4. Studii de mediu evaluarea condiţiilor actuale de mediu: studii ale emisiilor actuale, poluanţi potenţiali pe termen lung etc.

6.Studiul economiilor de scara studiul dimensiunilor exploataţiei pentru stabilirea celor mai economice dimensiunii

Aceste studii analizează: alternativele tehnologice costuri investiţionale costuri de producţie preturi

7. Studii pentru alegerea echipamentului

studiul fiabilităţii echipamentelor

Sursa: Radu, V., Managementul proiectelor, ASE, Bucureşti, 2004.

1.2.2. Sursele de informare necesare elaborării

planului de afaceri Fundamentarea riguroasă a planului solicită existenţa unui fond de informaţii

vizând mediul extern al întreprinderii. Planul este viabil numai în măsura în care se află în concordanţă cu cerinţele existente în mediul intern şi extern al exploataţiei. În acest fel, se răspunde la întrebarea: Ce trebuie să facă unitatea? Ce să producă? Cât? Legătura este directă cu nivelul obiectivelor din domeniul producţiei.

Sursele de informare necesare elaborării planurilor de afaceri, de producţie, a strategiilor, studiilor de fezabilitate şi a altor analize utile în procesul decizional al producţiei agricole vegetale pot fi interne şi externe.

13

Sursele interne de date provin din situaţiile financiare anuale ale agentului economic, din care se extrag informaţii privind: cifra de afaceri, cheltuielile, veniturile, stocurile, clienţii, furnizorii, fluxul de numerar etc. Cadrul conceptual al Standardelor Internaţionale de Contabilitate prevede ca situaţiile financiare să-şi realizeze obiectivul prin intermediul următoarelor documente:

Bilanţul; Contul de profit şi pierdere; Situaţia modificării capitalurilor proprii; Situaţia fluxurilor de numerar; Politicile contabile şi notele explicative.

Precizările cuprinse în OMF 94/2001, Cadrul general, IAS 1 "Prezentarea situaţiilor financiare" şi IAS 7 "Situaţia fluxurilor de numerar", privind obiectivele pe care trebuie să le atingă formatul de prezentare şi conţinutul specific al situaţiilor financiare fac referire la prezentarea fidelă a informaţiilor despre poziţia financiară, performanţele şi modificările poziţiei financiare a întreprinderii, care sunt utile pentru luarea deciziilor economice. - Poziţia financiară (capacitatea de a se adapta schimbărilor mediului) a unei întreprinderi este reflectată prin bilanţ, cu ajutorul resurselor economice controlate (activele), structurii de finanţare (datorii şi capitaluri proprii), precum şi cu ajutorul unor indicatori economico-financiari importanţi precum lichiditate şi solvabilitate. Bilanţul oferă informaţii esenţiale despre capacitatea întreprinderii de a degaja fluxuri viitoare de numerar şi echivalente de numerar, despre necesităţile de creditare viitoare şi capacitatea de onorare a acestora, despre repartizările viitoare către creditori, acţionari sau alte categorii. - Performanţele (capacitatea de a genera profit) întreprinderilor reprezintă o altă dimensiune a interesului utilizatorilor de informaţii financiare, reflectată în contul de profit şi pierdere. Performanţa sau nonperformanţa întreprinderii reflectă capacitatea de a genera fluxuri viitoare de numerar (venituri realizate) prin utilizarea resurselor existente (cheltuieli ale perioadei), precum şi gradul de eficienţă în utilizarea de noi resurse (profit sau pierdere). Deşi nu există o precizare expresă, bilanţul şi contul de profit şi pierdere sunt considerate, implicit, cele mai importante documente de raportare financiară. - Un alt obiectiv despre care situaţiile financiare trebuie să informeze se referă la modificarea poziţiei financiare a întreprinderii, pentru a fi evaluată capacitatea de generare a fluxurilor viitoare de numerar, în cadrul principalelor grupe de activităţii. În acest sens, este elaborată situaţia fluxurilor de numerar, care prezintă fluxurile de numerar care au rezultat din activitatea de exploatare, din activitatea de finanţare şi din

14

activitatea investiţională şi influenţele acestora asupra numerarului şi echivalentelor de numerar. - Situaţia modificării capitalurilor proprii este un alt document important pe care situaţiile financiare trebuie să-1 conţină. În cadrul acestui document sunt detaliate variaţiile fiecărui element al activului net (capitalurile proprii) în cursul perioadei, este prezentat distinct profitul net sau pierderea netă a perioadei, precum şi elementele de venit sau cheltuială, câştig sau pierdere care sunt recunoscute direct în capitalurile proprii (surplusul din reevaluare sau anumite diferenţe de curs valutar) şi efectul cumulativ al modificărilor de politici contabile şi corecţii ale erorilor fundamentale (aplicare tratament de bază - IAS 8 "Profitul net sau pierderea netă a perioadei, erori fundamentale şi modificări ale politicilor contabile"). - Notele explicative trebuie să prezinte informaţii despre bazele de întocmire a situaţiilor financiare şi politicile contabile adoptate, să completeze şi să detalieze toate informaţiile prezentate în celelalte documente de raportare financiară.

Analiza datelor din situaţiile financiare anuale aduce un plus de relevanţă, claritate şi expresivitate în aprecierea situaţiei economico-financiare a întreprinderii.

Analiza documentelor de sinteză contabilă este utilă, în primul rând, conducerii întreprinderii, deoarece facilitează luarea deciziilor manageriale în domeniul gestiunii, investiţiilor, creditului etc. De asemenea, utilizatorii externi ai informaţiilor contabile sunt informaţi asupra solvabilităţii, rentabilităţii şi a altor aspecte economico-financiare care caracterizează activitatea întreprinderii respective. Sursele externe sunt în general publicaţii guvernamentale, raportări statistice, periodice, reviste profesionale, legislaţia în domeniu etc., din care se extrag date privind rata inflaţiei, rata şomajului, nivelul dobânzilor, cotaţiile la bursă, prime şi subvenţii acordate pentru diferite produse şi culturi agricole etc. În procesul de planificare se utilizează rezultatele analizei economice, un buget de venituri şi cheltuieli şi cadrul creat de politicile agricole pentru susţinerea agriculturii. Bugetele cuprind cheltuielile proiectate în funcţie de preţurile previzibile ale factorilor de producţie folosiţi în diferite combinaţii, veniturile care se vor realiza în funcţie de variaţia produselor şi de preţurile pieţei. Bugetele însoţesc planul de producţie al unităţii agricole, fiind utilizate, alături de politicile agricole şi metodele şi tehnicile de planificare, ca mijloace de fundamentare ştiinţifică a planului şi organizarea relaţiilor de cooperare.

15

1.2.3. Structura planului de afaceri Fundamentarea riguroasă a planului solicită existenţa unui fond de informaţii

vizând mediul extern al întreprinderii. Planul este viabil numai în măsura în care se află în concordanţă cu cerinţele existente în mediul intern şi în mediul extern exploataţiei.

Planul de afaceri are, în funcţie de gradul de complexitate, specificul activităţii şi necesităţile de informare, 3 tipoloii: plan sumar, plan complet şi plan detaliat. Planul sumar conţine 10-20 de pagini şi este folosit de firmele ce sunt la început de activitate sau care nu au un volum mare de operaţiuni curente. Planul complet conţine un număr de 20-50 pagini şi este necesar când se realizează investiţii consistente iar operaţiunile prezente şi viitoare ale proiectului finanţat necesită o analiză mai aprofundată. Planul detaliat conţine un număr de minim 50 de pagini şi reprezintă un adevărat ghid al afacerii unei firme fiind utilizat când se derulează proiecte de investiţii de mare anvergură. Indiferent de tipologia planului de afaceri utilizat, acesta trebuie bine structurat, să urmeze o cale logică şi să conţină informaţiile esenţiale într-un mod cât mai concis. Pentru a face faţă cerinţelor de informare el trebuie să cuprindă cel puţin următoarele elemente: cuprinsul, sinteza, descrierea exploataţiei, produsul, pieţe de desfacere, marketing, capacitate de producţie, impactul proiectului de investiţie propus, date financiare, planul financiar, preconizări financiare.

În cele ce urmează propunem o structurare a planului de afaceri pentru

exploataţiile agricole vegetale: 1. Cuprins

2. Sinteza. Va cuprinde:

• Misiunea exploataţiei agricole vegetale

• Avantajul concurenţial propriu (specific)

• Proiecţii ale vânzărilor şi profiturilor

• Nevoi financiare şi de resurse

• Procedura şi eşalonarea înapoierii banilor către investitori sau creditori

• Capitalul pentru care se solicită finanţare 3. Contextul afacerii:

• Potenţialul de creştere al sectorului agricultură ( în termeni monetari)

• Particularităţile produsului / produselor exploataţiei, care îl fac mai atractiv decât produsele concurenţei şi îl diferenţiază pe piaţă

16

• Tendinţe economice: documente care arata tendinţele favorabile pieţei produsului / produselor

• Tendinţele şi starea conjuncturală a sectorului agricol 4. Profilul afacerii

• Ce tip de afacere vizează exploataţia?

• Istoricul afacerii, cum a ajuns exploataţia aici?

• Care sunt tendinţele economice? Există documente care confirmă tendinţele favorabile pieţei produsului / produselor?

• Detalii organizatorice: - structura juridică - resursele personalului - modele productive - organigrama

• Factorii care influenţează afacerea: - economici locali - sezonalitatea - dependenţa de un anumit furnizor sau client.

• Care sunt caracteristicile activităţii de Cercetare - Dezvoltare: - tipul de proceduri pentru testarea pieţei - rezultatele obţinute - dezvoltarea produsului - controlul impus prin lege al procesului şi / sau produsului

• Contracte şi acorduri încheiate cu terţi. De exemplu: contract de vânzare, service, închiriere, aprovizionare etc.

• Operaţiile procesului de producţie? a) Pentru un produs, cuprind:

- resurse naturale - echipamente, maşini şi utilaje - materii prime - stocuri şi consumabile

17

- cerinţe de personal - cerinţa de spaţiu - estimări ale capitalului - sistemul de depozitare (al materiilor prime) - perfecţionarea profesională.

b) Alte informaţii care demonstrează de ce exploataţia agricolă va avea succes pe piaţă cu produsele sale.

5. Profilul pieţei

• Clienţii produselor agricole vegetale obţinute de exploataţie

• Acoperirea geografică pe care o realizează, ca dimensiuni şi populaţie

• Potenţialul de creştere al pieţei – ţintă

• Capacitatea exploataţiei agricole de a satisface cerinţele pieţei

• Modul prin care planul de afaceri va asigura atragerea unor noi clienţi păstrând în acelaşi timp clienţii deja existenţi.

6. Schimbări anticipate şi răspunsuri planificate

• În legătura cu concurenţa: - Principalii concurenţi: asemănări şi deosebiri faţă de exploataţia agricolă considerată - punctele lor forte şi slabe - cum poate obţine exploataţia “supremaţia”: avantajul unic în vânzare - acţiunile anticipate ale concurenţei şi cum va răspunde exploataţia?

• Punctele slabe ale exploataţiei şi ce va face pentru a le compensa - uzura morală sau fizică - produse mai ieftine anticipate - tendinţe ciclice ale pieţei - un posibil declin economic - plecarea angajaţilor cheie - sezonalitatea produselor şi serviciilor - pachete de beneficii oferite angajaţilor

• Factori legaţi de legislaţie: - autorizaţii

18

- restricţii privind desfăşurarea activităţii - modificări viitoare ale politicilor guvernamentale şi ale legislaţiei care vor afecta afacerea exploataţiei agricole.

• Aspecte privind protecţia - metode de protecţie folosite de exploataţie (patente, protejarea know- how-ului, etc.) - confidenţialitatea secretelor profesionale

• Conducerea - evoluţia echipei manageriale - proceduri manageriale pentru asigurarea continuităţii conducerii - planuri pentru înlocuirea personalului important în caz de demisie, deces, pensionare.

• Personalul - nevoile anticipate ale personalului (cerinţe, pregătire, beneficii, extindere) şi modul de rezolvare - politica minorităţilor - politica privind angajaţii permanenţi şi angajaţii zilieri - politici pentru rasism sau prejudecăţi.

7. Planul de marketing

• Aspecte esenţiale: - publicitate - promovare - distribuţie (vezi tabelul nr. 2) - comercializare - studiul pieţei

Tabel nr. 3 Strategii de distribuţie

Dimensiunile canalului de distribuţie

Amploarea distribuţiei

Gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie

Gradul de control asupra distribuţiei

Gradul de elasticitate al aparatului de distribuţie

1.Distribuţie directă

1.Distribuţie extensivă

1.Distribuţie prin aport propriu

1.Control total

1.Flexibilitate ridicată

2.Distribuţie prin canale scurte

2.Distribuţie selectivă

2.Distribuţie exclusiv prin intermediari

2.Control parţial

2.Flexibilitate medie

3.Distribuţie prin canale lungi

3.Distribuţie exclusivă

3.Control inexistent

3.Flexibilitate scăzută

19

Sursa: Manole, V., Stoian, Mirela, Marketing, ASE, 2004

8. Situaţia financiară cuprinde:

• Situaţii istorice: - Contul de profit şi pierdere pe ultimii trei ani - Bilanţul pe ultimii trei ani - Fluxul de numerar pe ultimii trei ani

• Situaţii previzionate: - Bugetul de venituri şi cheltuieli pentru următorii 3-5 ani, pentru fiecare

cultură agricolă (Anexa) - Bilanţul pentru următorii 3-5 ani (Anexa) - Fluxul de numerar pentru următorii 3-5 ani (Anexa) - Cash-flow şi valoarea finală (Anexa)

• Analiza pragului de rentabilitate: - exprimat în unităţi fizice: PR1= f/ (p - v ) - exprimat valoric: PR2= p/(f/(p - v) )

unde: f= cheltuieli fixe v = cheltuieli variabile unitare p = preţul de vânzare Indiferent de metoda aleasă de structurare a planului de afaceri acesta trebuie să

conţină în cazul unei exploataţii agricole vegetale următoarele informaţii:

A. Descrierea exploataţiei agricolă vegetale Date generale referitoare la exploataţia agricolă vegetală

Mediul extern(cadrul agricol): - organizarea pe plan local a agriculturii în producţia agricolă vegetală; - structura producţiei vegetale în zonă; - volumele de producţie fizice şi valorice ale zonei; Mediul intern

20

- prezentarea generală a exploataţiei agricole vegetale; - prezentarea modului de constituire; - scurt istoric a exploataţiei agricole vegetale; - organizarea exploataţiei agricole; - caracteristicile terenului, condiţii climatice, probleme ecologice, ciclicitatea culturilor; - estimarea valorii terenului

Resursele umane şi managementul exploataţiei agricole vegetale

- persoanele implicate în activităţile agricole din cadrul exploataţiei agricole vegetale; - cine asigură conducerea exploataţiei agricole vegetale şi care sunt responsabilităţile personalului angajat; - organizarea producţiei, gestiunea activităţilor

Descrierea activităţii curente

Mijloace de producţie - principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al exploataţiei agricole vegetale; Aspecte tehnice şi tehnologice - tehnologii folosite pentru: pregătire teren, însămânţări, întreţinere, recoltare, transport, depozitare, mecanizare etc.; - echipamentul existent şi cel care ar trebui introdus; starea fizică a utilajului existent, reparaţii capitale efectuate, anul fabricaţiei, caracteristici, îmbunătăţiri posibile; - posibilitatea obţinerii şi introducerii de noi tehnologii şi utilaje de producţie; - tehnologii auxiliare (protecţie mediu, prelucrarea deşeurilor); Obţinerea şi valorificarea producţiei agricole vegetale - producţia şi produsele vegetale obţinute la nivelul exploataţiei; - aprovizionarea cu imputuri; furnizori de echipamente şi materii prime; - valorificarea producţiei: preţuri, desfacerea producţiei, rezultate economice obţinute

B. Analiza de piaţă pentru obiectivul propus în cadrul planului de afaceri

Caracteristici generale Descrierea generală a pieţei produselor obţinute în fermă pentru care se realizează obiectivul de investiţii Cadrul legislativ Principalele acte legislative care guvernează piaţa produselor obţinute în exploataţia agricolă vegetală şi obiectivul de

investiţii Cercetarea consumatorilor Aflarea cât mai multor informaţii despre consumatorii existenţi şi cei potenţiali: ce produse vegetale ar cumpăra aceştia, la

ce preţ, ce calitate a produselor este cerută de aceştia, pe piaţa internă sau externă.

Piaţa de aprovizionare Cine sunt furnizorii de materii prime, materiale, combustibili, servicii pentru exploataţia agricolă vegetală. Care este calitatea oferită de aceştia. Analiza preţ-calitate pentru diferitele imputuri necesare în producţia agricolă vegetală din cadrul exploataţiei agricole.

Analiza competiţiei Caracterizarea competiţiei; Bariere de intrare pe piaţă cu produsele obţinute; principalii competitori cu producţie similară. C. Descrierea proiectului de investiţii Prezentarea proiectului Descrierea obiectivelor propuse, fundamentarea necesităţii şi oportunităţii investiţiei. Se enunţă obiectivele directe şi

indirecte ale proiectului Descrierea tehnică a proiectului: produse planificate a se realiza, descrierea fluxului tehnologic Managementul proiectului. Prezentarea persoanelor implicate în administrarea proiectului şi a rolului pe care îl vor avea. Materii prime şi surse de achiziţii. Descrierea materiilor prime principale şi auxiliare necesare în ferma vegetală în cazul realizării investiţiei Desfacerea produselor vegetale obţinute. Pe ce piaţă vor fi vândute produsele obţinute, care sunt clienţii, intermediarii şi consumatorii finali. Logistica utilizată. Personal şi instruire. Ce necesar de personal implică realizarea proiectului şi ce nivel de instruire trebuie să aibă. Graficul estimat al proiectului. Eşalonarea operaţiunilor pentru punerea în aplicare a proiectului Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei. Ce implicaţii va avea proiectul, în cea ce priveşte forţă de muncă din zonă, asupra mediului etc.

Bugetul proiectului Necesarul de investiţii. Toate cheltuielile de capital ce urmează a fi angajate în cadrul proiectului, inclusiv cheltuielile legate de modernizări în cadrul exploataţiei agricole vegetale Previziunea necesarului de numerar şi surse de finanţare. Estimarea fluxului de numerar (cash-flow) şi a necesarului de fonduri pentru execuţia propriu-zisă (tehnică) a proiectului.

Proiecţii financiare şi indicatori financiari

Estimarea vânzărilor. Pornind de la capacităţile de producţie se face prognoza evoluţiei vânzărilor Estimarea cheltuielilor de exploatare. Se estimează pentru perioada luată în calcul în elaborarea planului de afaceri, volumul cheltuielilor materiale, de amortizare, cu personalul nou angajat, cu lucrările şi serviciile executate de terţi Analiza pragului de rentabilitate. Se determină volumul de produse ce trebuiesc realizate şi vândute de fermă pentru care sunt acoperite cheltuielile Proiecţia contului de profit şi pierderi. Reflectarea rezultatelor activităţii financiare desfăşurate la nivelul exploataţiei agricole. Indicatorii financiar. Calcularea indicatorilor financiari specifici profitabilităţii, lichidităţii, gestiunii clienţilor, furnizorilor, stocurilor

21

Plan de afaceri pentru exploataţiile agricole vegetale – metode, tehnici şi indicatori de elaborare

2.1. Metode de diagnosticare Analiza-diagnostic:

Evoluţia activităţii oricărei societăţi comerciale demonstrează necesitatea luării unor suite de decizii care asigură trecerea acesteia prin diverse stări favorabile sau nefavorabile, ajungându-se în final la o situaţie economico-financiară sănătoasă. În acest proces de continuă schimbare şi reglare a stării firmei, analiza prin funcţia de diagnostic îşi propune să studieze funcţionarea sistemului sub raport structural şi funcţional-cauzal şi se întemeiază pe informaţia de stare. Astfel, analiza diagnostic1:

• este o metodă de testare a stării şi performanţelor sistemului (firmei, etc.) când se constată o diminuare a performanţelor, unele disfuncţionalităţi, perturbaţii externe puternice, etc.;

• obiectivele generale: evaluarea multicriterială a stării de sănătate a întreprinderii cu depistarea cauzelor care au generat starea de criză; evaluarea gradului de viabilitate al întreprinderii şi orientarea măsurilor viitoare către strategii şi tactici realiste şi raţionale.

• obiectivele specifice ale restructurării de care trebuie să ţină seamă analiza-diagnostic vizează aspecte multiple, dintre care se detaşează următoarele ca fiind mai relevante: satisfacerea cerinţelor efective ale pieţei interne şi externe, în condiţii de profitabilitate; utilizarea raţională a resurselor şi capacităţilor potenţiale ale întreprinderii; asigurarea unor standarde sociale acceptabile pentru forţa de muncă; asigurarea solvabilităţii întreprinderii şi menţinerea sa

1 Vintilă Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999 

Capitol

2

22

în circuite financiare. Obiectivele specifice ale analizei-diagnostic se concentrează, de regulă, pe aspectele ce derivă din particularităţile sectorului de activitate, a zonei teritoriale, etc. Pentru atingerea acestor obiective analiza-diagnostic dispune de o metodologie adecvată de abordare, desfăşurare şi finalizare care să ţină seama de specificul perioadei de criză în care se află majoritatea agenţilor economici.

• instrumente: analize ale datelor conţinute de bilanţ şi contul de profit şi pierderi, utilizarea chestionarelor şi a altor tehnici de colectare a datelor, analiza şi evaluarea documentelor şi a informaţiilor existente; utilizarea scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile, optimiste) pornind de la ipoteze tehnico-economice corespunzătoare; explicitarea calculelor şi a rezultatelor obţinute; prezentarea concluziilor şi a recomandărilor formulate în funcţie de scopurile analizei;

• elemente specifice: analiză a structurii de afaceri a societăţii comerciale (capacitatea de dezvoltare, structura furnizorilor, concepţia produselor şi a producţiei, marketing şi managementul); analiză a îndeplinirii obiectivelor privind vânzările (analiza de piaţă şi analiza concurenţei); analiză a costurilor (structura costurilor şi principalii factori care determină costurile); analiză a profitului (profitul din activitatea realizată, rezultatul obţinut pe perioada considerată şi fluxul de lichidităţi); analiză a structurii financiare (cerinţele de finanţare şi sursele de finanţare utilizate);

• etape – etapa de pregătire (definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza-diagnostic; stabilirea metodelor de abordare; efectuarea unor investigaţii preliminare pentru stabilirea necesarului de date; stabilirea planului concret de acţiune); etapa de analiză şi evaluare (culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici statistice, inclusiv prin reprezentări grafice; interpretarea datelor, analiza critică a rezultatelor; elaborarea unor recomandări care trebuie să fie bine justificate şi argumentate; elaborarea planului de măsuri pentru scenariile propuse); etapa de post-diagnostic (evaluarea rezultatelor);

• problematici atinse de analiza-diagnostic - istoricul şi descrierea succintă a unităţii social-economice şi a sectorului de care aparţine; politica de marketing, de vânzări şi piaţa specifică a unităţii analizate; activităţi de aprovizionare, producţie şi desfacere; probleme specifice de organizare, conducere şi personal; politici de dezvoltare (investiţii realizate, necesare); probleme financiar-contabile; analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a riscurilor şi a oportunităţilor; dreptul de proprietate (teren, clădiri, aspecte juridice); informaţii şi surse financiare; cadrul economic şi politic, în special în ceea ce priveşte oportunitatea investiţiilor pentru investitorii străini; reliefarea punctelor forte şi a punctelor slabe; evidenţierea oportunităţilor şi a

23

riscurilor; determinarea factorilor-cheie de succes. Analiza diagnostic are un rol deosebit în identificarea şi mobilizarea de noi rezerve, întrucât, prin metodologia specifică pe care o utilizează, porneşte de la rezultatele obţinute spre cauzele care le generează, iar prin măsurile propuse poate influenţa favorabil evoluţia viitoare.

Analiza SWOT:

date necesare pe domenii şi probleme investigate la nivelul unei societăţi comerciale: domeniul financiar (indicatori privind profitabilitatea precum profitul brut, profit net, marja profitului, randamentul activelor totale, randamentul capitalului depus de acţionari, indicele de creştere a vânzărilor, indicele de creştere a profitului; indicatori şi indici privind lichidităţile; indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii; indicatori şi indici privind imobilizările de capital, etc.); domeniul comercial (informaţii referitoare la: nivelul producţiei livrate şi al stocurilor de produse finite şi de materii prime; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaţii cât mai complete privind clienţii, concurenţii, distribuitorii şi furnizorii firmei; folosirea metodelor de previziune în domeniul vânzărilor; studierea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor înainte de proiectarea şi fabricarea unui nou produs; necesitatea firmei de a-şi lărgi sau restrânge activitatea, de a intra sau de a ieşi de pe anumite segmente de piaţă; elaborarea de studii comparative între orientările firmei şi ale principalilor concurenţi privind calitatea produselor, preţul de vânzare, reţeaua de distribuţie, formele de promovare; suficienţa fondurilor prevăzute pentru activităţile de marketing; orientarea firmei privind alegerea raţională a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare şi aprovizionare a locurilor de muncă cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de transport pentru materiile prime; cota de piaţă a firmei şi a principalilor concurenţi); domeniul producţiei (date şi informaţii privind: gradul de îndeplinire a planului producţiei fizice; gradul de utilizare a capacităţii de producţie; nivelul stocurilor de producţie neterminată; realizarea indicatorilor privind indicatorii calităţii; raţionalitatea procesului tehnologic şi a fluxului tehnologic; eficacitatea formelor de organizare a producţiei în secţii şi ateliere; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a activităţilor de întreţinere, reparaţii, gospodărire energetică, corelarea capacităţii diferitelor verigi organizatorice; principalele posibilităţii de creştere a gradului de folosire a capacităţilor de producţie; eficienţa sistemului de control al calităţii produselor; aplicarea în cadrul firmei a gestiunii calităţii; existenţa unor programe de îmbunătăţire a calităţii); domeniul resurselor umane (informaţii şi date referitoare la: realizarea planului privind necesarul de personal şi nivelul productivităţi muncii; realizarea prevederilor privind câştigul mediu; indicatorii fluctuaţiei şi mişcării forţei de muncă); domeniul

24

managerial (informaţii privind scopurile şi obiectivele firmei; strategia firmei pe grupe de produse; punctele forte şi slabe ale concurenţilor; alocarea resurselor; folosirea unor metode şi tehnici specifice previziunii; structura organizatorică a firmei; stilul de management folosit; sistemul de control financiar; sistemul de control al vânzărilor; sistemul de control al stocurilor; sistemul de control al calităţii produselor; sistemul de control al costurilor de producţie;

Prin compararea sistematică a punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor identificate în analiza diagnostic se poate determina situaţia în care se află filiera şi agenţii economici situaţi în diferite verigi ale acesteia, putându-se identifica problematici legate de asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea producţiei, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea relaţiilor de cooperare, etc.

Scopul analizei SWOT este, aşadar, acela de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unui proces sau ai unei organizaţii. Completarea ferestrelor SWOT urmează patru etape, astfel:

1. Analiza internă: Se examinează capacitatea echipei şi/sau cea a unităţii. Acest lucru are, ca rezultat, listarea punctelor tari (S) şi a celor slabe (W). Este recomandabil să fie cunoscute opiniile mai multor persoane, din departamente diferite adresându-se, spre exemplu, întrebări de genul: “Ce facem?…”,“Care este situaţia la noi?…” etc.

2. Analiza externă: în această etapă se iau în considerare principalele elemente din mediul extern al unităţii (cum sunt, spre exemplu, cultura organizaţională, situaţia economică, sursele de finanţare, nivelul de pregătire a personalului, etc.) şi se identifică acele puncte care pot constitui oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă. Un element foarte important îl constituie, în această etapă, analiza grupurilor ţintă (a beneficiarilor). Prin analiza externă pot fi aflate informaţii despre grupul ţintă, adresând membrilor acestuia întrebări de genul: “Ce şi cum faceţi?…” “Cum se întâmplă lucrurile în afara unităţii?…” etc.

3. Se completează ferestrele SWOT. Se reanalizează şi, eventual, se detaliază fiecare element.

4. Se interpretează analiza SWOT. După obţinerea datelor aferente analizei SWOT, urmează a fi adoptate deciziile cu privire la ceea ce urmează a fi întreprins. Pentru aceasta, se stabilesc corespondenţele şi, apoi, direcţiile de acţiune, după următorul algoritm :

- cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile): Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica, la maximum, toate oportunităţile;

25

- cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile): Se stabileşte dacă oportunităţile sunt suficient de importante pentru a justifica investi iile necesare transformării punctelor slabe în puncte tari;

- cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările): Se stabileşte în ce măsură este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele echipei. De obicei, se consideră că este ineficient să se menţină nişte puncte tari atât timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi, drept urmare, se adoptă decizia de retragere din zonele respective;

- cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările): Este zona în care, de regulă, apare o problemă gravă şi urgentă, care poate pune în pericol funcţionarea echipei. Se acordă o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.

2.2. Metode de cercetare Prin natura, scopul, conţinutul şi modalităţile de realizare cercetările îndeplinesc o serie de funcţii: să informeze, prin descriere şi evaluare, asupra proceselor şi fenomenelor care apar pe piaţă; să explice conţinutul şi cauzele fenomenelor de piaţă, apărute sau previzibile; să previzioneze evoluţia viitoare a pieţelor sub aspectul potenţialului lor de absorbţie al volumului cererii şi ofertei, al evoluţiei reţelelor de distribuţie şi metodelor de comercializare şi promovare al evoluţiei preţurilor, etc.

Metodele de cercetare se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii, respectiv în funcţie de:

obiectul cercetării: cercetări exploratorii (analize statistice de tipul celor factoriale), cercetări instrumentale (chestionare, metode statistice de analiză şi previziune), cercetări descriptive (descrierea caracteristicilor pieţei unui produs, evidenţierea componentelor structurale ale unui canal de distribuţie, etc.), cercetări explicative (definirea factorilor şi direcţia influenţei lor) şi cercetări predictive (previziuni pe termen scurt, mediu şi lung);

locul de desfăşurare: cercetări de teren şi cercetări de birou frecvenţa desfăşurării lor: permanente , periodice şi ocazionale

Metode şi tehnici în cercetările de marketing necesare cunoaşterii şi analizării fenomenelor de piaţă pentru măsurarea acestora:

metode de scalare: metoda diferenţialei semantice, metoda scalei lui Likert, metoda scalei cu sumă constantă,

metode de obţinere a informaţiilor: investigarea surselor statistice, cercetarea directă (ancheta, observarea);

metode de eşantionare: nealeatoare, aleatoare, fixă şi secvenţială;

26

metode pentru evaluarea capacităţii pieţei: deterministe şi probabilistice; metode de structurare a pieţei: segmentarea pieţei şi analiza tipologică; metode de studiere a nevoilor de consum: statistica consumului, normele de consum, sondarea consumatorilor;

metode de studiere a cererii de consum: metode de analiză a vânzărilor, mişcării stocurilor şi a bugetelor de familie; metode de estimare indirectă, metode de estimare directă, metode de observare empirică;

metode şi tehnici de previzionare pe termen mediu şi lung: metode obiective (bazate pe extrapolare, normative şi comparative), metode intuitive (metoda consensului colectiv, metoda vizionară de previziune, tehnica scenariilor)

De asemenea, dintre tehnicile de marketing cele mai importante menţionăm mix-ul de marketing care analizează: produsul (gama de produse, pieţe de desfacere, etc.), preţul (nivel de preţ, preţuri specifice, reduceri de preţ, etc.), promovarea (acţiuni privind vânzarea, publicitatea, ambalaje, formularea etichetei, etc.) şi piaţa de distribuţie (canale, intermediari, depozitarea, transportul, manipularea).

2.3. Metode de prognozare Prognozele (previziunile) agricole operează cu multe elemente de

incertitudine şi imprevizibil, cu stări aleatorii. Necesitatea lor derivă şi din necesitatea furnizării informaţiilor care să permită prevenirea efectelor negative ale impactului factorilor naturali şi biologici şi ale fluctuaţiilor preţurilor pe piaţa agricolă şi să previzioneze viitorul posibil. în agricultură sunt posibile combinaţii complexe, inepuizabile şi în continuă schimbare. Pentru prognozarea acestora se utilizează scenarii care să permită identificarea alternativelor posibile, luând în considerare efectele aplicării legii fondului funciar şi impactul restructurării activităţilor din amonte şi aval de agricultură. Diferitele obiective şi ipoteze posibile, precum şi căile şi mijloacele specifice fiecărei alternative trebuie coordonate cu mecanismele de piaţă şi cu specificul procesului de producţie .agricol.

Prognozele agricole trebuie să fundamenteze opţiunile strategice, deciziile şi acţiunile economice astfel încât acest domeniu al producţiei de bunuri şi servicii să se dezvolte pe baza unei planificări de tip nou, orientativă şi coordonată cu funcţionarea economiei de piaţă în ansamblu. Prognozele agricole se bazează pe ample cercetări în institute de cercetare ştiinţifică de profil, dar şi în marile întreprinderi moderne. Ţinând seama de evoluţiile randamentelor medii pe hectar şi pe animal, pe o lungă perioadă de timp, de resursele naturale şi de multitudinea factorilor economico-sociali de influenţă, de impactul progresului tehnico-ştiinţific, prognozele agricole pot orienta planificarea şi oferi mai multe alternative de realizare a obiectivelor de plan

27

Metodele de prognozare a producţiei agricole pot fi grupate astfel: extrapolarea tendinţelor pe baza evoluţiei în trecut a fenomenului; modelarea proceselor în vederea stabilirii variantei optime; metode de sondare a opiniei experţilor; metode bazate pe comparaţii; modele probabilistice; simulări etc.

Metoda extrapolării tendinţelor se bazează pe faptul că evoluţia anterioară a unui fenomen, condiţionată de anumiţi factori de producţie care s-au consumat, prezintă variaţii ce pot fi previzionate. în felul acesta, viitorul apare ca o extindere a prezentului pe traiectoriile generale ale evoluţiei trecutului. Metoda dă rezultate bune atunci când în evoluţia fenomenului nu intervin modificări importante în volumul şi structura factorilor de producţie. Dacă se produc modificări calitative şi cantitative în sistemele de producţie este necesar să le cuantificăm. Aşa, de pildă, în extrapolarea randamentelor medii şi a cheltuielilor de producţie la hectar şi pe animal trebuie să ţinem seama de modificările survenite în tehnologiile de producţie şi în preţuri, pentru a nu adopta soluţii eronate. Această metodă dă rezultate satisfăcătoare în special când se referă la perioade mai scurte de timp şi se porneşte de la ipoteza că pentru evoluţia în viitor a unui fenomen sunt valabile aceleaşi legităţi ca şi în trecut. Aceste legităţi nu pot fi valabile în toate situaţiile, ceea ce face necesar ca extrapolarea tendinţelor să se utilizeze prioritar în planul tehnic şi să se facă adaptările necesare în plan economic, atunci când intervin mutaţii tehnologice.

Pentru prognoza pe termen mediu sau de lungă durată este necesar să fie folosită modelarea economico-matematică, care se bazează pe raporturi funcţionale precise ale factorilor. Prin modelare se realizează o reprezentare conceptuală simplă a corelaţiilor şi interdependenţelor între procesele şi fenomenele economice, sub forma unui sistem de ecuaţii. în acest mod se poate simula într-o formă simplificată evoluţia viitoare a fenomenelor cercetate, aflându-se, prin rezolvarea ecuaţiilor, răspunsurile la o multitudine de probleme interdependente. Folosirea funcţiilor de producţie, de costuri, de beneficii în procesul de prognoză şi planificare a producţiei agricole are o deosebită importanţă. Dacă pentru un termen scurt sau mediu se pot folosi cu oarecare eficienţă metodele de extrapolare, pentru o perspectivă ceva mai îndepărtată aceste metode îşi pierd cu totul eficacitatea. Relaţiile de reciprocitate, de cauză şi efect, influenţa modificărilor de structură, a modificării tehnologiilor pot fi cuantificate cu ajutorul funcţiilor, asigurând o bază ştiinţifică planificării producţiei agricole. Domeniul în care funcţiile de producţie se pot folosi cu mare eficienţă este acela al fundamentării nivelului randamentelor medii la hectar sau pe animal, alocarea şi substituirea resurselor etc. Funcţiile de producţie au o largă utilizare în organizarea producţiei agricole, deoarece, pe baza experienţelor efectuate în

28

diferite zone agricole şi pe tipuri de sol, pentru diferite culturi şi specii de animale se determină şi se exprimă matematic raportul cauză-efect.

Dintre priorităţile dezvoltării în perspectivă a agriculturii, care necesită elaborarea unor programe fundamentate pe prognoze pe orizonturi de timp diferite fac parte cel puţin următoarele: dimensiunile optime ale unităţilor agricole; structurile de marketing; prognoza preţurilor produselor agricole şi a factorilor de producţie de provenienţă industrială; prognoze tehnologice în domeniile fertilizării şi ameliorării solurilor, irigaţiilor, valorificarea superioară a terenurilor situate în pantă, evitarea poluării mediului, tasarea solurilor, crearea şi producerea seminţelor din soiurile perfecţionate la o serie de culturi deficitare (sfeclă monogermă realizată genetic, cartofi de sămânţă, etc); cercetări privind soluţii alternative menite să corecteze epuizarea rezervelor de fosfor în sol, prin intensificarea utilizării azotului fixat biologic, reutilizarea fosforului din deşeuri şi ape uzate; cercetări privind măsurile de economisire a energiei în condiţiile limitării resurselor şi a preţurilor ridicate; cercetări privind folosirea pe scară largă a resurselor energetice regenerabile; etc.

2.4. Metode şi tehnici de analiză şi planificare financiară

În activitatea de elaborarea planului de afaceri, , fiecare etapă presupune o fundamentare din punct de vedere economico-financiar. Dimensiunea financiară a activităţii economice nu mai poate fi estompată în condiţiile economiei de piaţă, ea devenind o dimensiune principală a existentei şi dezvoltării unei unităţi agricole.

În acest context, activitatea financiară, prin metodele, instrumentele şi valoarea ridicată a informaţiilor sale specifice, devine un factor activ atât în procesul de fundamentare a deciziilor economice, cât şi în managementul exploataţiilor. Pentru multe din proiectele managerului, filiera financiară este nu numai obligatorie, dar şi hotărâtoare, condiţionarea financiară având drept de veto pentru transpunerea în fapt a proiectului respectiv. Astfel, proiectul vizând asimilarea unui nou produs, rezonabil din punct de vedere tehnic, tehnologic, ecologic, economic etc., este respins de un manager care cunoaşte importanţa fundamentării financiare, dacă proiectul respectiv implică eforturi financiare exagerate sau dacă nu aduce în perspectiva imediată venituri şi profit suficiente pentru compensarea efortului făcut cu asimilarea şi trecerea în fabricaţie a noului produs.

2.4.1 Metode şi tehnici specifice analizei economico-financiare

Analiza economico-financiară utilizează o serie de metode, tehnici şi procedee specifice sau împrumutate din domeniul altor ştiinţe menite să contribuie la realizarea

29

obiectului ei. În acest sens, se poate face o grupare a metodelor în funcţie de cele două laturi fundamentale ale analizei şi anume latura calitativă şi respectiv, cea cantitativă.

Metode ale analizei calitative

Metodele analizei calitative se bazează în mare măsură pe abstracţia ştiinţifică şi au ca obiect de bază stabilirea elementelor şi relaţiilor lor structurale, a factorilor şi cauzelor care explică fenomenul, a relaţiilor de condiţionare dintre fiecare factor (element) şi fenomenul studiat, precum şi dintre factorii (elementele) care acţionează. Construirea modelelor, proceselor şi fenomenelor economice are la bază analiza calitativă. Principalele metode calitative care formează metodologia de diagnosticare a activităţii economico-financiare a întreprinderii, este format din: diviziunea şi descompunerea rezultatelor, gruparea şi comparaţia.

- Diviziunea sau descompunerea rezultatelor - Rezultatele activităţii economico-financiare a întreprinderilor sunt reflectate cu ajutorul unor indicatori care se divid şi se descompun pentru a asigura profunzimea studierii acestora, a constitui un suport concret al diagnozei fenomenelor petrecute în activitatea întreprinderii, a se localiza rezultatele şi cauzele lor în timp şi spaţiu. Diviziunea şi descompunerea rezultatelor, precum şi a abaterilor acestora sunt de mai multe feluri şi anume: diviziunea după timpul de formare al rezultatelor, permite evidenţierea abaterilor de la tendinţa generală de desfăşurare în timp a fenomenului, de la ritmicitatea proiectată pentru un anumit indicator (de exemplu, asigurarea cu materii prime şi materiale la intervale optime, realizarea producţiei şi distribuţiei pe decade, luni, trimestre etc.); diviziunea după locul de formare al rezultatelor, decurge în mod necesar din funcţia analizei de semnalare a locurilor unde efectul obţinut nu corespunde condiţiilor create, unde există posibilităţi de îmbunătăţire a activităţii, unde se înregistrează atât rezultate bune cât şi deficienţe (disfuncţionalităţi). Practic, aceasta presupune necesitatea stabilirii concrete a compartimentelor funcţionale unde s-au înregistrat rezultate pozitive sau negative şi determinarea contribuţiei pe care fiecare dintre acestea şi-au adus-o la modificarea generală a rezultatului; diviziunea pe părţi sau elemente componente, permite aprofundarea laturilor esenţiale ale formării şi dezvoltării fenomenelor economico-financiare. Această metodă constituie o condiţie pregătitoare stabilirii legăturilor factorial-cauzale ce se reflectă în starea şi mişcarea fenomenului.

- Gruparea – în procesul de analiză a fenomenelor această metodă are un rol deosebit şi constă în separarea colectivităţii cercetate în categorii omogene de unităţi, după variaţia uneia sau multe caracteristici. Alegerea caracteristicilor de grupare se face în funcţie de scopul

30

cercetării, de esenţa fenomenului studiat şi presupune o analiză multilaterală a acestuia. Importanţa alegerii caracteristicii de grupare derivă din rolul pe care aceasta îl are în separarea tipurilor calitative conturate în cadrul colectivităţii cercetate. Criteriile după care se alcătuiesc grupările diferă după conţinut, formă de exprimare şi variaţia caracteristicii de grupare.

- Comparaţia - orice rezultat al activităţii întreprinderii se analizează şi apreciază prin prisma unui criteriu de referinţă. Performanţele economico-financiare ale întreprinderii pot fi analizate şi apreciate, nu prin ele însele, ci în raport de o bază de comparaţie, stabilind nivelurile, proporţiile şi ritmurile de dezvoltare ale acestora. În cadrul oricărei întreprinderi se utilizează mai multe categorii de comparaţii: comparaţii în timp, care se efectuează între valoarea efectivă a fenomenului sau informaţia de stare şi valoarea de referinţă, considerată ca bază de comparaţie, în diferite momente ale evoluţiei; comparaţii în spaţiu, care pot fi efectuate între rezultatele centrelor de responsabilitate din cadrul întreprinderii, precum şi între rezultatele obţinute de întreprinderea analizată cu cele ale altor întreprinderi cu activitate similară; comparaţii mixte, reprezentând acele comparaţii care se bazează pe ambele criterii (timp şi spaţiu); comparaţii în funcţie de un nivel prestabilit (programe, norme, standarde, valori de normalitate stabilite de instituţii specializate etc.); comparaţii cu caracter special, care se realizează pe baza altor criterii decât cele mai sus menţionate. Cele mai frecvente comparaţii de acest tip privesc determinarea eficienţei unor măsuri sau soluţii tehnico-economice (compararea variantelor în vederea alegerii variantei optime). Condiţia esenţială care determină caracterul ştiinţific al comparaţiei, o constituie asigurarea comparabilităţii datelor, atât din punct de vedere al omogenităţii conţinutului, cât şi al modului de exprimare într-un etalon unic care să fie determinat după o metodologie unitară.

- Anailiza factorială - Modelarea fenomenelor economice – este o tehnică de reprezentare

simplificată a realităţii exprimată sub formă de ecuaţii, inegalităţi, corelaţii dintre indicatori, funcţii de producţie, etc. Metode ale analizei cantitative

Metodele cantitative de analiză au rolul de a măsura contribuţia factorilor şi elementelor componente asupra modificării fenomenului studiat. Principalele metode ale analizei cantitative sunt: metoda balanţieră, metode substituţiilor în lanţ, metoda ratelor, metoda analizei regresionale, metoda scorurilor etc.

31

- Metoda balanţieră - metoda balanţieră sau metoda input-output este folosită în analiza economică în situaţia în care între elementele fenomenului analizat există relaţii de sumă şi/sau diferenţă, ea dovedindu-şi utilitatea în elaborarea programelor privind activitatea curentă şi de perspectivă a întreprinderilor. Prin aplicarea metodei balanţiere se urmăreşte asigurarea unor proporţii, a unui echilibru între resursele şi necesităţile din diferite domenii de activitate (de exemplu: balanţa consumurilor de materiale, balanţa forţei de muncă, balanţa veniturilor şi cheltuielilor în accepţiunea prezentă a contului de profit şi pierdere, etc.). Legăturile existente între elementele fenomenului analizat, permit evidenţierea contribuţiei pe care fiecare dintre acestea o au asupra modificării fenomenului, explicând astfel, în limitele date, cauzele respectivei modificări. Analiza oricărui fenomen se poate face atât în mărimi absolute, cât şi în mărimi relative, cu ajutorul indicilor cu bază fixă, cu bază în lanţ sau prin intermediul ritmurilor medii.

- Metoda substituirilor în lanţ - această metodă îşi are aplicabilitatea în procesul de analiză, atunci când între factorii care determină mărimea unui fenomen există relaţii de tip determinist care îmbracă forma matematică de produs sau raport (proporţionalitate directă sau inversă). Substituirile în lanţ reprezintă un procedeu tehnic de bază al metodei analizei economice, care se aplică în anumite condiţii pentru măsurarea influenţei factorilor asupra fenomenelor supuse cercetării.

- Metoda ratelor - ratele reprezintă un raport între două mărimi comparabile din punct de vedere logico-economic. Dincolo de forma matematică de exprimare, ratele au o încărcătură informaţională şi o semnificaţie deosebită în teoria şi practica economică. Ele reprezintă instrumente redutabile de analiză utilizate pentru cunoaşterea anumitor fenomene economice şi financiare, din punct de vedere istoric sau previzional, precum şi a elementelor şi factorilor care le determină. Pentru toate categoriile de analiză economică şi financiară (post-factum, curentă, previzională, statică, dinamică, cantitativă, calitativă, micro şi macroeconomică etc.), ratele constituie corelaţii de eficienţă economică, fie a activităţii, fie a structurilor. În analiza diagnostic se recomandă a se construi un “tablou de bord” care să conţină un set de rate pertinente în raport cu obiectivele procesului decizional. Metoda ratelor constituie un instrument operaţional în procesul de analiză şi evaluare internă a întreprinderii, servind totodată şi scopului analizei financiare externe. Deşi în teorie se utilizează un număr mare de rate, în practică, fiecare întreprindere utilizează o gamă relativ restrânsă care reflectă mai bine realizarea intereselor sale economice şi financiare. Analiza financiară pe baza ratelor este un perimetru în care mai mult nu înseamnă neapărat mai bine, deoarece utilizarea unui număr mai mare de rate nu determină implicit o creştere a relevanţei analizei. În diagnosticul economico-financiar al întreprinderii pot fi utilizate următoarele categorii operaţionale de rate ale potenţialului şi echilibrului financiar: ratele de lichiditate şi solvabilitate, exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile de plată pe termen scurt, cu o perioadă de maturitate mică; ratele de echilibru financiar evidenţiază anumite proporţionalităţi care se stabilesc în cadrul şi

32

între diferite fluxuri financiare; ratele de gestiune, măsoară eficienţa cu care întreprinderea îşi utilizează activele de care dispune; ratele privind managementul datoriei, explică în ce măsură întreprinderea este finanţată prin credite; ratele de rentabilitate, măsoară eficacitatea echipei manageriale, aşa cum rezultă ea din veniturile obţinute şi din rentabilitatea investiţiilor.

- Metoda analizei regresionale (corelaţiei) - această metodă se foloseşte în cazul relaţiilor de tip stocastic dintre fenomenul analizat şi factorii care influenţează asupra acestuia. Caracterul practic al acestei metode, justifică utilitatea sa atât în analiza postfactum, cât şi în analizele previzionale, cu scopul declarat de a extrapola tendinţele de evoluţie ale unor fenomene economice în viitor. Utilizarea în procesul de analiză a metodei corelaţiei vizează cu precădere elaborarea prognozelor privind dezvoltarea fenomenelor. Cu ajutorul corelaţiei se pot exprima, sub forma indicatorilor sintetici, nu numai intensitatea şi direcţia legăturii, dar şi gradul de influenţă a diferiţilor factori. Aplicarea corelaţiei în cercetarea fenomenelor economice nu este o operaţie simplă, experienţa evidenţiind o complexitate de probleme, care privesc baza teoretică, premisele calculelor de corelaţie, limitele de cunoaştere, semnificaţia indicatorilor de corelaţie. Eficienţa aplicării metodei corelaţiei depinde de rezolvarea problemelor menţionate, ceea ce solicită cunoaşterea temeinică a fenomenelor şi proceselor studiate, precum şi a bazelor matematice şi logice ale corelaţiei.

- Metoda scorurilor (scoring) - este o tehnică de analiză discriminantă. Acest demers al analizei financiare există de câteva decenii şi beneficiază de un interes deosebit din partea teoreticienilor şi practicienilor, graţie studiilor efectuate de diverse organisme. Scorul constituie o metodă de diagnostic extern care constă în măsurarea şi interpretarea riscului la care se expune investitorul (creditorul întreprinderii), dar şi întreprinderea ca sistem în activitatea viitoare. Funcţia scor se înscrie în intervenţia preventivă, având caracterul unui instrument de previziune şi se bazează pe elaborarea unei judecăţi de valoare combinând liniar un grup de rate financiare (sau variabile) semnificative.

- Metoda cercetărilor operaţionale - perfecţionarea continuă a activităţii unei întreprinderi, necesită luarea în considerare a unui număr mare de factori în momentul adoptării deciziilor. Procesul de conducere are un caracter continuu şi cuprinde toate laturile şi momentele activităţii umane. Conducerea poate fi definită, în sens larg, ca fiind un proces de prelucrare a informaţiei şi de adoptare a celei mai bune decizii în vederea realizării unui anumit scop.

- Indicii şi coeficienţii economică financiari (de structură, echilibru, eficienţă) - Metoda ABC - analiza selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat în

funcţie de poziţia lor în cadrul întregului. În cadrul acestui proces utilizarea metodelor matematice şi a tehnicii electronice

de calcul îşi găsesc o aplicabilitate efectivă în studierea proceselor care au un obiectiv precis, urmărind obţinerea unor efecte optime cu minimum de cheltuială. Cercetarea

33

operaţională reprezintă unul din capitolele matematice, care cuprinde totalitatea metodelor ştiinţifice de analiză cantitativă a celor mai variate activităţi umane care au un scop bine determinat. Rezultatul final al unei astfel de analize se prezintă sub forma unei recomandări cu caracter practic pentru conducerea întreprinderii care se referă la anumite obiective concrete şi la o anumită perioadă de timp reală. Varietatea problemelor studiate prin metodele cercetării operaţionale este tot atât de mare ca şi cea a activităţilor societăţii umane, care pot fi grupate, astfel: probleme de alocare, care pot fi rezolvate cu ajutorul programării liniare (optimizarea producţiei şi organizarea optimă a transporturilor); programarea activităţilor complexe, care presupune alegerea din ansamblul programelor posibile a acelora care optimizează durata, costul sau pe amândouă. Procedeele sunt cunoscute sub denumirea generală de metoda drumului critic (Pert, Pergo, Pert/cost); probleme de aşteptare care vizează minimizarea costurilor aferente atât aşteptării consumatorilor cât şi timpului neutilizat al staţiilor de servire, probleme care se rezolvă potrivit “teoriei firelor de aşteptare”; decizii secvenţiale asupra unor sisteme a căror evoluţie în timp este supusă unor transformări care necesită o succesiune de decizii. Prin elaborarea unei succesiuni de decizii optime se realizează programarea dinamică utilizată, în mod frecvent, în controlul stocurilor reînnoite. Utilizarea acestor tehnici în analiza activităţii economice a întreprinderilor îşi dovedeşte actualitatea şi importanţa prin aceea că permite stabilirea efectului optim al acţiunii mai multor factori, între care există legături funcţionale, asupra unui rezultat.

2.4.2 Metode şi tehnici specifice de previzionare economico-financiară

Starea la un moment dat a structurii economice a firmei, precum şi capacitatea sa productiva sunt puncte de plecare în activitatea de previziune (planificare) financiara la nivel microeconomic. Etapa următoare presupune folosirea unor metode şi procedee de previzionare a evoluţiei viitoare a factorilor economici, tehnici, sociali, ecologici etc. care vor modifica dimensiunea financiara a întreprinderii (în sensul amplificării sau reducerii).

Din punct de vedere tehnic previzionarea financiară a activităţii viitoare reprezintă cea mai dificilă sarcină în întocmirea planului de afaceri. Această planificare, realizată în general pe 3-5 ani trebuie să cuprindă etapa critică incipientă, precum şi intervalul de timp în care proiectul se lansează şi începe să producă. În practica elaborării planului de afaceri există două metode de elaborare a acestor previziuni :

- abordarea directă – presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în viitor, ceea ce este valabil numai în cazul în care compania îşi menţine activitatea sau dacă piaţa este previzibilă;

34

- abordarea sintetică – va ţine seama de modificările anticipate în cadrul societăţii, în cadrul industriei şi în mediul macroeconomic.

Există de asemenea două metode de estimare a elementelor componente a situaţiilor financiare : metoda preţurilor curente şi metoda preţurilor constante. Modul de calcul afectează cheltuielile, veniturile, bilanţul, situaţia fluxului de numerar şi are drept scop să anticipeze corect evoluţia financiară a exploataţiei. Iniţial, costurile şi veniturile antrenate de o investiţie se estimează în preţuri constante, preţurile existente pe piaţă la momentul întocmirii previziunilor. Aplicând la aceste preţuri ratele estimate ale inflaţiei, acestea se vor transforma în preţuri curente. În urma acestor proceduri toate costurile de investiţie vor fi exprimate în costuri curente deoarece planul de afaceri va fi întocmit astfel încât să acopere valoarea investiţiei exprimate în termeni curenţi. Automat pentru a determina performanţa financiară a proiectului şi solvabilitatea, cash-flow-ul previzionat va fi întocmit obligatoriu tot în preţuri curente. Rata internă de rentabilitate financiară se poate calcula, de asemenea, în termeni curenţi sau reali.

Etapele elaborării situaţiilor financiare previzionate sunt: 1. Estimarea vânzărilor se poate face prin două metode : - în valori absolute – se prezintă vânzările în unităţi materiale, creşterile

preconizate, preţurile de vânzare, modificări ce intervin în nivelul preţului ; - ca procent din vânzările totale ale pieţei – după estimarea valorii iniţiale,

vânzările se determină pe baza unui procent anume de creştere a cotei de piaţă de la o lună la alta/de la un an la altul, procent ce trebuie argumentat cu motive pertinente.

2. Estimarea cheltuielilor este un proces mai complex şi are în general un caracter specific fiecărui tip de activitate. Estimarea trebuie să ia în considerare elemente precum: politica firmei, politica de achiziţii, politica salarială, politica de marketing, inflaţia, creşterea preţurilor input-urilor, creşterea taxelor şi impozitelor, etc. De asemenea, trebuie realizată o defalcare pe categorii de cheltuieli (cu vânzările, cu amortizarea, cu salariile, etc.) precum şi pe tipuri de cheltuială (directe sau indirecte/fixe sau variabile).

3. Estimarea producţiei, a achiziţiilor, a cheltuielilor salariale direct productive, a cheltuielilor indirecte, a cheltuielilor comerciale, a cheltuielilor de capital, etc. se bazează pe metode de calcul specifice analizei economico-financiare.

În practică sunt utilizate două categorii de metode de evaluare a proiectelor de investiţii:

- metode tradiţionale pe baza rentabilităţii medii – permit calculul unor indicatori de eficienţă ce oferă o evaluare grosieră a proiectului de investiţii fără să ţină cont de factorul timp ;

- metode bazate pe actualizare – fac posibil calculul unor indicatori ce ţin cont de evoluţia fluxurilor monetare şi nemonetare în timp, permiţând

35

compararea şi echivalarea intrărilor şi ieşirilor de lichidităţi generate de un proiect de investiţie ; are la bază indicatori precum rata de actualizare, termen de recuperare, valoarea actualizată netă, rata interna de rentabilitate, indicele de profitabilitate.

Din punct de vedere al previziunii însă cele mai importante documente, care au la bază estimările anterioare sunt situaţiile financiare complexe. Bilanţul previzionat trebuie întocmit în concordanţă cu contul de profit şi pierdere previzionat şi proiecţia cash-flow-ului. Disponibilul din bilanţ trebuie să coincidă cu cel din tabelul de cash-flow, profitul trebuie să fie acelaşi în contul de rezultat şi bilanţ, variaţia necesarului de fond de rulment trebuie să se bazeze pe variaţia elementelor bilanţiere faţă de anul precedent.

Piesa de rezistenţă a întregului plan de afaceri este proiecţia cash-flow-lui. Există două metode de previzionare a acestuia :

- metoda indirectă (Balance Sheet Method) – surplusul de numerar este calculat ca suma variaţiilor posturilor bilanţiere între începutul şi sfârşitul perioadei ; are la bază ca indicator principal variaţia NFR ;

- metoda directă (Receipts and Disbursement Method) – agregarea graduală a tuturor elementelor ce antrenează intrări sau ieşiri de lichidităţi.

2.5. Indicatori utilizaţi în elaborarea planurilor de afaceri 2.5.1 Analiza dinamicii şi structurii veniturilor şi

cheltuielilor Activităţile desfăşurate de către o firmă sunt consumatoare de resurse şi

producătoare de rezultate. Pe plan economico-financiar, utilizările resurselor sunt exprimate prin cheltuieli, iar rezultatele obţinute, ca urmare a consumării resurselor, prin venituri.

Veniturile sunt avantaje economice obţinute în cursul perioadei de gestiune sub forma de creşterii de active sau diminuării de pasive, care au ca rezultat sporirea capitalurilor proprii.

Cheltuielile sunt definite ca diminuări de avantaje economice în cursul unui exerciţiu, sub forma scăderii activelor sau creşterii pasivelor şi care conduc, în general la o diminuare de capitaluri proprii.

Pentru ca rezultatul contabil sa măsoare corect performanţa, este necesară respectarea principiului corelării cheltuielilor la venituri.

36

Analiza dinamicii şi structurii veniturilor şi cheltuielilor se efectuează prin aceleaşi metode ca şi cea a patrimoniului, adică prin metoda indicilor, pentru dinamică, şi cea a ratelor, pentru structură.

Pentru a afla în ce fel au evoluat veniturile firmei în perioada analizată, se calculează, pentru fiecare categorie de venituri indici.

Tabel nr. 4

Dinamica, categoriilor de venituri Denumirea An 1 An 2 An 3

Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepţionale Total venituri

Analiza structurală a veniturilor societăţii furnizează informaţii foarte valoroase pentru identificarea acelor activităţi pe care societatea le desfăşoară în scopul obţinerii de profit, considerându-le prioritare.

Analiza evoluţiei în timp a principalelor categorii de cheltuieli se realizează, de asemenea, prin metoda indicilor

Tabel nr. 5

Dinamica cheltuielilor de exploatare Denumirea An 1 An 2 An 3

Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli excepţionale Total cheltuieli

Tabel nr. 6

Situaţia veniturilor şi cheltuielilor este reflectată în Contul de rezultate : Anul Denumirea indicatorilor

An 1 An 2 An 3 I Venituri din exploatare II Cheltuieli din exploatare

Rezultatul din exploatare (profit/pierdere)

Venituri totale

Cheltuieli totale

Rezultatul brut (profit)

Impozit pe profit

Rezultatul net (profit)

2.5.2 Analiza vitezei de rotaţie a activelor circulante Activele circulante reprezintă acea parte a patrimoniului societăţii care are cel

mai mare grad de mobilitate. Utilizarea eficientă a activelor circulante constă în

37

eliberarea fondurilor imobilizate de acestea şi replasarea acestor sume, în scopul obţinerii de noi câştiguri.

Analiza eficientei folosirii activelor circulante se realizează prin intermediul vitezei de rotaţie, indicator ce este exprimat prin durata în zile a unei rotaţii.

Calculul acestei durate pentru fiecare categorie de active circulante (excluzând disponibilităţile), presupune folosirea următoarei formule:

Vr = (Active circulante / Cifra de afaceri)* 360

2.5.3 Analiza fondului de rulment Fondul de rulment (FR) reprezintă partea din capitalul permanent care

depăşeşte valoarea activului imobilizat şi care este destinată şi utilizată pentru finanţarea activelor circulante.

Acest indicator se mai poate exprima ca fiind excedentul activelor circulante peste valoarea obligaţiilor pe termen scurt

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezintă activele circulante care trebuie să

fie finanţate din fondul de rulment. Analiza fondului de rulment pe baza bilanţului este o analiză statică, şi din acest

motiv sumele folosite vor fi cele curente.

2.5.4 Indicatori financiari A. Indicatori de lichiditate care arată dacă exploataţia are sau nu

disponibilităţi pentru plata la termen a datoriilor. - Rata lichidităţii curente (Lc) :

Lc = scurt) termen pe iimprumutur si credite ,(obligatii curente Pasive)circulante (active curente Active

Atunci când coeficientul este mai mare decât 2, el arată o bună lichiditate pentru

exploataţie. Acest coeficient trebuie să fie superior indicelui 1. - Lichiditatea globală (generală):

Reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma într-un termen scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile. Se apreciază o lichiditate globală favorabilă atunci când are o mărime supraunitară (între 2 şi 2,5).

38

Lichiditatea globală = curente Datoriicirculante Active

1) 1) Total datorii – (Credite bancare pe termen mediu şi lung + dobânzile aferente + dobânzile restante, penalizatoare, pentru credite nerambursate la termen).

- Lichiditatea redusă (intermediară)

Lichiditatea redusă = curente Datorii Stocuri - circulante Active

Lichiditatea redusă trebui să tindă spre o mărime unitară (între 0,5 şi 1). - Lichiditatea imediată (“Testul acid”)

L.i.= =

( )scurt termen pe Datorii

durată scurtă de plasamente şi bancare itatidisponibil casa, Trezorerie

- Securitatea financiară:

Reflectă gradul în care capitalurile proprii asigură finanţarea activităţii

S.f. = lung şimediu termen pe Datorii proprii Capitaluri 2)

2). Grupa I din pasivul bilanţului

B. Indicatori de solvabilitate

- Rata datoriilor (Rd), exprimă capacitatea unei exploataţii de a-şi onora obligaţiile faţă de terţi pe seama activelor sale.

Rd = 100*

activeTotaldatorii Total

Nivelul indicatorului cuprins între 35% şi 40% este satisfăcător pentru

exploataţie.

- Solvabilitatea generală (Sg), indică ponderea datoriilor în total active fixe şi circulante.

Sg = totalPasive totalActive

- Rata de solvabilitate (Rs), indică ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung în capitalurile proprii.

39

Rs = 100*

propriu Capitallund simediu termen pe Credite

O rată de solvabilitate de 35%-50% este un indiciu al efortului propriu depus de

exploataţie pentru utilizarea corespunzătoare a capitalului propriu. - Rata de acoperire a activelor fixe (Rafn) arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma împrumuturilor.

Rafn = lung simediu termen pe Credite)amortizare-fixe (active nete fixe Active

Nivelul cuprins între 2,00-2,50 reflectă o situaţie favorabilă.

- Solvabilitatea financiară (Sf):

Sf = afacerideCifrapropriu Capitalul

Solvabilitatea cuprinsă între limitele 0,35-0,50 arată o pondere corespunzătoare

a capitalului propriu în cifra de afaceri. C. Indicatori ai echilibrului financiar

- Rata autonomiei financiare (Af):

Af = 100*

permanent Capitalpropriu Capital

Nivelul normal se află între 50%-75%.

- Rata de finanţare a activelor circulante (Rfac):

Rfac = circulanteActiverulment de Fond

Fondul de rulment rezultă din scăderea activelor fixe (imobilizări corporale) din

capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu şi lung). - Rata capitalului propriu faţă de activele fixe (Rcpaf):

Rcpaf = fixeActivepropriu Capital

Dacă valoarea coeficientului este mai mică decât 1, rezultă că activele s-au

achiziţionat pe datorie. Dacă este mai mare ca 1, arată că activele s-au achiziţionat din capitalul propriu, fapt care se datorează unei capacităţi ridicate de autofinanţare.

40

- Rata capitalului permanent faţă de activele fixe (Rcpff):

Rcpff = fixeActivepermanent Capital

Acest indicator trebuie să aibă o valoare supraunitară.

- Gradul de îndatorare (Gî):

Gî = propriu Capital(datorii) totalPasive

Valoarea subunitară a indicatorului arată că exploataţia are independenţă

financiară. D. Indicatori de gestiune reflectă modul în care s-a realizat gestiunea activelor fixe şi circulante, a producţiei, a mărfurilor, a resurselor materiale şi financiare etc. - Viteza de rotaţie a stocurilor (Vrs):

Vrs = Stocuriafaceri) de (cifra vandutemarfurilor Valoarea

- Durata medie de stocare (Sz):

Sz = zilniceVanzariStocuri

- Ponderea cheltuielilor administrative (Ca):

Ca = 100*

afaceri) de (cifrar vanzariloValoareativeadministra cheltuieli Total

- Rotaţia activelor fixe în cifra de afaceri (Rafca):

Rafca = fixeActiveafaceri de Cifra

- Durata medie de recuperare a creantelor (Dmrc):

Dmrc = zilniceVanzari totaleDecontari

- Rotaţia activului total în cifra de afaceri (Ratca):

Ratca = totalActivafaceri de Cifra

41

- Rotaţia activelor circulante în cifra de afaceri (Racca):

Racca = circulanteActiveafaceri de Cifra

- Rata grevării veniturilor de datorii (Rgvd):

Rgvd = afacerideCifra totaleDatorii

E. Indicatorii de rentabilitate

- Marja de profit (Mp):

Mp = 100*

afacerideCifranetProfit

- Rata rentabilităţii financiare (Rrf):

Rrf = 100*

propriu CapitalnetProfit

- Rata rentabilităţii economice (Rre):

Rre = 100*

permanent CapitalnetProfit

- Rata rentabilităţii activelor totale (Rrat):

Rrat = 100*

totaleActivebrutProfit

- Rata rentabilităţii resurselor consumate (Rrrc):

Rrrc = 100*

afaceridecifreiaferenteCheltuielibrut/netProfit

- Rata rentabilităţii generale (Rrg):

Rrg = 100*

totaleCheltuielinetProfit

F. Alţi indicatori de analiză financiară

- Solvabilitatea patrimonială reprezintă gradul în care unităţile patrimoniale pot face faţă obligaţiilor de plată.

42

S.P. = 100

pasiv TOTALpropriu Capital x

S.p. este considerată bună, când rezultatul obţinut depăşeşte 30%, indicând ponderea surselor proprii în totalul pasivului. - Gradul de îndatorare arată limita până la care agentul economic este finanţat din alte surse decât fondurile proprii.

G.i. = 100

activTOTALexigibile Plati

x

- Potenţialul de dezvoltare/creştere

P.d. = Obligatii)-rculante(Active/Cirulment de Fonddezvoltare de fondulpentru profit din Prelevăre

= x 100 - Perioada de recuperare a creanţelor

P.r.c.=(zile) 365x

afacerideCifraneîncasate Facturi (Debitori +

- Perioada de rambursare a datoriilor

P.r.d. = (zile) 365

afacerideCifra obligatii Total x

- Rotaţia stocurilor

R.s. =(zile) 365

neîncasate Facturi-stocuriTotal afaceri de Cifra x

- Productivitatea muncii

P.m. = personal de totalNr. afaceri de Cifra

- Ponderea salariilor în costuri

P.s.c.=100

)exploatare de i(cheltuiel directe Salarii x

Notă: Indicatorii de mai sus se calculează, de regulă, în cazul exploataţiilor care

au organizată contabilitatea potrivit legislaţiei în vigoare. În funcţie de tipul de exploataţie agricolă, alături de indicatorii prezentaţi se

calculează şi indicatori specifici. :

43

- Marja brută este un indicator de gestiune care oferă informaţii foarte utile privind specializarea producţiei şi rentabilitatea acesteia.

În comparaţie cu alţi indicatori, marja brută redă foarte bine nivelul eficienţei economice şi specializarea producţiei, datorită modului său de calcul:

MB = V-Chv, în care : V – veniturile din cultura respectivă;

Chv – cheltuieli variabile. Detalierea cheltuielilor variabile pe care le generează factorii consumaţi în

procesul de producţie au o importanţă deosebită în activitatea decizională; - Structura forţei de muncă după diverse criterii: vârstă, sex, studii, grad de ocupare – cu timp total sau parţial, ultimul aspect vizând exploataţiile familiale. . - Productivitatea muncii exprimată fizic şi valoric, ca un raport între cantitatea de produse sau valoarea producţiei realizate şi numărul de persoane. . În accepţiunea conceptului productivitatea muncii, unii specialişti propun utilizarea şi a altor indicatori. - productivitatea integrată a muncii (Wi) reflectă raportul dintre producţie (Q) şi consumul de muncă directă şi indirectă (T):

Wi = iTTQ−

-productivitatea globală a factorilor (Wg) reprezintă un indicator similar celui al productivităţii integrate a muncii:

Wg = CTQ+ , în care :

C – consumul de alţi factori de producţie decât resursele de muncă; T+C – valoarea totală a factorilor de producţie utilizaţi.

Alături de compararea cantitativă şi valorică a resurselor consumate se impune şi o abordare calitativă din punct de vedere al structurii resurselor şi al rezultatelor. Alt indicator de structură se referă la modul de folosire al forţei de muncă şi al timpului de muncă al muncitorilor.

Printre indicatorii de structură ai forţei de muncă pot fi evidenţiaţi: - ponderea muncitorilor permanenţi în numărul total de salariaţi într-o societate agricolă sau într-o societate comercială agricolă pe acţiuni. Relaţia de calcul este:

44

Pp=,100×

NN m

în care: Nm – numărul muncitorilor permanenţi;

N – numărul total al salariaţilor . - ponderea numărului de muncitori sezonieri în numărul de muncitori:

Ps =100×

NN s

, în care: Ns – numărul de muncitori sezonieri.

- ponderea forţei de muncă ocupată în activităţi de conducere şi administraţie în total salariaţi:

Pc= NNc

, în care: Nc – numărul de salariaţi din activităţi de conducere şi administraţie.

- Gradul de utilizare a timpului de muncă:

ip =100×

tt p

, în care: t = tipul de muncă total.

tp – timp de muncă efectiv utilizat; Procedându-ase astfel se pot identifica cauzele folosirii neraţionale a fondului

de timp şi se poate interveni prin măsuri de organizare în vederea creşterii eficienţei economice.

Indicatori ai investiţiilor

În cazul realizării unei investiţii în exploataţiile agricole vegetale, se utilizează indicatori de măsurare a eficienţei investiţiei – obiectul planului de afaceri.

Se pot calcula următorii indicatori: -Investiţia specifică

It = p

t

CI

, în care: It – investiţia totală;

Cp – capacitatea de producţie., de depozitare etc. În funcţie de, mărimea acestui indicator se apreciază cheltuielile făcute (efortul

investiţional) pentru realizarea unei unităţi de capacitate de producţie (tone producţie).

45

Termenul de recuperare a investiţiei exprimă perioada de timp (ani) în care investiţia se recuperează din profit:

Tr = aPI

, în care: I – investiţia totală ;; Pa – profitul anual.

Mai pot fi calculaţi şi alţi indicatori , cum ar fi: durata de realizare a lucrărilor de investiţii, cheltuielile recalculate, randamentul economic al investiţiei, precum şi indicatori ai măsurării rezultatelor obţinute: cifra de afaceri, profitul, ratele de rentabilitate, pragul de rentabilitate.

Un rol important în analiza eficienţei economice a investiţiilor îl au indicatorii ce reflectă influenţa factorului timp. În acest scop se utilizează tehnica actualizării care urmăreşte efectele propagate ale investiţiei din momentul luării deciziei până la cel al punerii în funcţiune a obiectivului. În funcţie de aceste momente de referinţă se calculează: - Investiţii totale actualizate. Această valoare va fi determinată în funcţie de totalul valorilor investiţiilor ce vor fi realizate pe durata imediat următoare (d) şi deci se va calcula după relaţia:

Itna =

∑= +

d

t a1 )1(1

t unde It =reprezintă valorile anuale ale investiţiilor efectuate în perioada d.

În cazul în care valoarea investiţiilor pe ani este constantă (sau poate fi considerată ca o medie anuală), valoarea investiţiei totale se va calcula după relaţia.

It∑ ⋅

+−+

=⋅+

= cd

d

ctna I

aaaI

a )1(1)1(

)1(1

unde : It = valoarea anuală a investiţiei considerată constantă pe durata d. - Profitul total actualizat . Vom folosi factorul de actualizare “a” deoarece profitul se află la un moment viitor faţă de momentul ales pentru actualizare. Astfel:

Pt∑+

=

⋅+

=Dd

ttt

na P

i1 )1(1

, unde Pt= mărimea profiturilor anuale obţinute pe durata de funcţionare a obiectivului

(D). În cazul în care în perioada de execuţie a obiectivului, dacă nu se dau parţial în folosinţă capacităţii de producţie, nu se obţine profit, relaţia anterioară devine:

46

Pt∑ ∑ ∑+

= =

+

+= +=

+−⋅

+=

Dd

t

d

t

Dd

dttttttt

na P

aP

aP

at1 1 1 )1(1

)1(1

)(1

Profitul, astfel calculat, arată ce valoare are astăzi (la momentul începerii execuţiei) profitul obţinut pe întreaga durată de funcţionare a obiectivului (D).

Ptna reprezintă valoarea discontată la momentul n a profiturilor totale ce se vor

obţine în viitor. În cazul în care profitul este egal în timp (Pt= constant), profitul total actualizat la momentul începerii lucrărilor de investiţii este:

Ptna ( ) ( ) ( ) ( )

( )D

PP

tttt

Dd

adttttt aaa

Paa

Pa

P)1(

1a11

11

11

11

11 +

−++

⋅+

++

=+

⋅= ∑∑+

+

+= unde Pt = profitul anual obţinut în perioada de funcţionare a obiectivului realizat prin investiţii. - Randamentul economic actualizat al investiţiilor.

Formula randamentului economic actualizat al investiţiilor pentru momentul începerii lucrărilor de investiţii este:

R1

IPt

= na

nan

a - în care: R =n

a randamentul economic actualizat al investiţiilor. Această relaţie se poate scrie în funcţie de relaţiile de calcul a investiţiilor

actualizate şi profitului actualizat la momentul începerii execuţiei obiectivului pentru cele două situaţii şi anume: a)cazul general ; b) cazul în care profitul este egal în timp (Pt = constant).

a) R

( )

( )

1

11

11

1

1 −

+

+=

∑

∑

=

+

+=d

t tt

Dd

dttt

na

Ia

Pa

; b) R

( )( )( )

( )

1

111

111

1

1

−

+

+−+

+=

∑=

d

t tt

D

D

tna

Ia

aaa

a

Randamentul economic al investiţiilor va avea aceeaşi valoare indiferent de

momentul de referinţă ales. - Termenul actualizat de recuperare a investiţiilor.

Pentru determinarea acestui indicator se are în vedere faptul că el reprezintă durata de timp în care investiţiile au fost compensate de profiturile obţinute (aceste profituri se presupune că includ valoarea amortizărilor anuale). În acest caz vom avea:

Itt

Td

dtt

na P

a

na

⋅+

= ∑+

+= 1 )1(1

47

unde :T =na termenul actualizat de recuperare a investiţiei în momentul n.

Deci: ∑ ∑=

+

+=

⋅+

=+

d

t

Td

dtttt

t

na

Paa

I1 1 )1(

1)1(

Determinarea lui naT se face prin încercări succesive de calcul al sumei de

profituri pentru diferite valori ale lui Tna până în momentul în care aceasta egalează sau

se apropie foarte mult de valoarea investiţiei totale - Itna . Astfel, se poate determina

anul în care investiţia va fi complet recuperată. În cazul în care profiturile ce se vor obţine sunt considerate constante (Pc),

vom determina pe Tna prin logaritmare, astfel :

It ( )( )( ) n

a

na

T

T

dcna

aaa

aP

+

−+⋅

+=

111

11

de unde rezultă ( )

aaItPcPca dn

a

Tna

⋅+−=+

)1(1

iar după logaritmare avem: T( )[ ]

( )aaaItPcPc dn

ana +

⋅+−−=

1log1loglog

Precizăm că întotdeauna termenul actualizat de recuperare a investiţiilor este

mai mare decât cel static, ceea ce arată că influenţa factorului timp se face în sensul diminuării eficienţei economice.

Indiferent de momentul în care se calculează aceşti indicatori, eficienţa economică se realizează atunci când raportul dintre utilizarea investiţiei şi cheltuielile pe care le generează este întotdeauna supraunitar.

48

Aspecte privind întocmirea planurilor de afaceri în exploataţiile agricole vegetale

3.1. Corelaţia conţinut-metode-indicatori în cadrul planului de afaceri

Corelând conţinutul de plan de afaceri propus cu metodele şi indicatorii necesari fundamentării, ar trebui să se ţină seama de următoare aspecte:

Conţinut

Metode utilizabile

Indicatori absoluţi/relativi şi date orientative

Contextul afacerii

Metode de diagnosticare

Metode cercetare

Indicatori privind: - Producţia fizică - Producţia globală - Preţuri

Profilul afacerii

Metode de diagnosticare

Metode cercetare

Indicatori privind: - structura culturilor - producţia - rentabilitatea - stocurile - personalul şi productivitatea muncii - capitalul - capacităţi de depozitare Date privind: - domeniul de activitate - de identificare a exploataţiei ( structura juridică, resursele personalului, modele

Capitol

3

49

productive, organigrama) - probleme de aprovizionare şi distribuţie (contracte) - procesul de producţie - sistemului de depozitare

Profilul pieţei

Metode de cercetare

Indicatori privind: - preţurile Date privind: - clienţii actuali - cota de piaţă - canalele de distribuţie - capacitatea de producţie actuală şi potenţială - comercializarea

Schimbări anticipate şi răspunsuri planificate

Metode de cercetare

Indicatori privind: - raportul cost/preţ/calitate Date privind: - costurile, preţurile şi calitatea produselor concurenţei - uzura morală sau fizică - strategia exploataţiei privind produsele, preţurile, personalul, etc. - adaptarea la cerinţele legislaţiei din domeniu - organizarea procesului managerial - politica de personal

Planul de marketing

Metode de cercetare (marketing)

Date privind: - politica de produs - politica de preţ - politica de promovare - politica de distribuţie

Situaţia financiară

Metode de analiză şi planificare financiară

Indicatori: - Contul de profit şi pierdere pe ultimii trei ani - Bilanţul pe ultimii trei ani - Fluxul de numerar pe ultimii trei ani - Bugetul de venituri şi cheltuieli pentru

50

următorii 3-5 ani, pentru fiecare cultură agricolă - Bilanţul pentru următorii 3-5 ani - Fluxul de numerar pentru următorii 3-5 ani - Cash-flow şi valoarea finală - pragul de rentabilitate:

3.2. Recomandări privind întocmirea planurilor de afaceri

o Întrebări premergătoare întocmirii planului de afaceri:

Scop Obiective

care sunt motivele care l-au determinat să creeze ferma, să realizeze investiţii în fermă sau să dezvolte activitatea de producţie ?

care sunt elementele pentru care crede că va avea succes în activităţile propuse în planul de afaceri?

ce legătură crede că există între produsele realizate în fermă şi nevoile de consum a celor cărora se adresează?

care sunt obiectivele pe termen lung şi scurt la nivel de fermă ?;

care vor fi activităţile şi planurilor de acţiune aşa cum le vede fermierul în momentul elaborării planului de afaceri? ;

cât estimează ca va fi necesarul de fonduri pentru activităţile propuse ?;

ce trebuie achiziţionat pentru atingerea obiectivelor propuse ?;

Activitatea ce activitate derulează în mod curent în exploataţia agricolă şi ce îşi propune să facă în viitor?

ce experienţă şi abilităţi are fermierul, familia sau angajaţii săi?

ce necesar de personal (şi cu ce calificare) va implica activitatea viitoare din fermă?

la ce specialişti va apela pentru derularea activităţilor din cadrul exploataţiei agricole?

51

ce cadru legal îmbracă sau va îmbrăca activitatea viitoare din fermă?

în cazul dezvoltării unei activităţi deja existente în fermă care sunt rezultatele şi realizările la zi?

ce produse agricole vegetale sunt sau vor fi realizare în fermă?

dacă şi cum se diferenţia produsul realizat în fermă de cele existente pe piaţă?

Piaţa Concurenţa

pentru ce piaţă sunt produsele realizate în fermă? care sunt nevoile consumatorilor pentru produsele realizate în fermă?

cine sunt sau vor fi principalii beneficiari ai produselor realizare în fermă

ce segmente de piaţă sunt urmărite pentru valorificarea producţiei?

care este tendinţa de evoluţie a pieţei pentru produsele realizate sau care urmează sa fie realizate în fermă ?

ce volum de vânzări de produse vegetale se propune a fi realizat de fermă?

ce concurenţă are exploataţia agricolă pe plan local? ce informaţii posedă fermierul despre clienţi, pieţe de desfacere?

care se estimează că vor fi costurile pentru produsele realizate în fermă şi la cât se estimează preţul acestora pe piaţă?

la ce metode de promovare a produselor realizate în fermă se poate apela în scopul valorificării lor în condiţii avantajoase?

Planificarea producţiei

cum poate valorificată producţia realizată în fermă şi care sunt intermediarii şi clienţii?

ce metode de vânzare pot fi utilizate? cine va răspunde de vânzări? de ce clădiri, utilaje, echipamente este nevoie în fermă, ce pot realiza acestea, cât vor costa şi cum vor fi obţinute?

52

ce activităţi implică realizarea unei culturi şi cum sunt eşalonate în timp?

produsele realizate în fermă vor fi realizate cu mijloace proprii sau se va apela la unităţi specializate pentru lucrările agricole?

de ce materii prime şi servicii este nevoie la nivel de fermă în cadrul unui an agricol;

de ce angajaţi permanenţi sau sezonieri este nevoie şi de unde vor fi recrutaţi?

ce culturi se asigură şi la ce preţ?

Resurse necesare ce venituri şi cheltuieli şi ce necesar de fonduri se estimează pentru derularea activităţilor din fermă şi pentru realizarea obiectivelor de investiţii

Planificarea financiară

ce vânzări de produse agricole se estimează pentru perioada următoare?

Ce cheltuieli de exploatare implică activităţile realizate în fermă?

Care este nivelul vânzărilor pentru care activitatea din fermă este rentabilă?

o Erori întâlnite în întocmirea planului de afaceri:

Erori de abordare generală

presupunerea că examinatorul cunoaşte subiectul prezentat ; presupunera că piaţa pe care vreţi să intraţi va influenţa părerea examinatorului

Erori legate de formă

utilizarea unei exprimări prea tehnice; utilizarea unei expuneri prea succinte; utilizarea unei exprimări confuxe şi neexplicite.

Erori provocate de lipsa de prudenţă şi obiectivitate

eşuarea în încercerea de arăta cum va aduce proiectul profit; punerea unui prea mult accent pe produs;

53

utilizarea unor previziuni neraţionale ; nedemonstrarea utilizării sumelor cerute,

Erori de strategie crearea planului de afaceri fără o cercetare în prealabil; stabilirea unor scopuri şi obiective prea generale; inexistenţa unei cereri pe piaţă a prodului.

Erori de management

lipsa de experienţă în domeniu; neconştientizarea potenţialelor pericole şi slăbiciuni ale afacerii; lipsa unui sistem de evidenţă contabilă adecvat; supradimensionarea cererii de susrse de finanţare externe afacerii.

Erori provocate de lipsa de obiectivitate

subevaluarea costurilor, bunurilor şi serviciilor necesare; subevaluarea timpului necesar intrării pe piaţă; insuficienţa capitalului de pornire; excesul de capital de pornire şi nealocarea eficientă a acestuia.

o Recomandări pentru întocmirea planului de afaceri:

Strategia de planificare

definirea clară a ideii de afacere; prezentarea succintă şi convingătoare a planului; realizarea unei evaluări financiare ex-ante; examinarea obiectivelor afacerii şi a obiectivelor personale scopul afacerii este generarea profitului; cum se va finanţa afacerea la început şi pe parcurs

Atitudinea şi comportamentul fermierului

realizarea unei cercetări de piaţă competitive ; analiza experienţelor similare ; analiza propriilor aptitudini, puntelor forte şi slabe ; monitorizarea afacerii şi vigilenţă faţă de piaţa pe care activaţi;

54

păstrarea legăturilor cu comunitatea de afaceri de care aparţineţi

Planificarea analiza produsului oferit ; identificarea potenţialilor clienţi şi a nevoilor acestora ; analiza afacerii din punct de vedere financiar şi de marketing; previzionarea corectă a principalilor indicatori ; întocminrea unor previziuni realiste; stabilirea unui plan operaţional annual; gestionarea prudentă a capitalului; alegerea unei forme de organizare a afacerii cât mai bună; dezvoltarea unor instrumente de promovare şi evaluarea efectului acestora;

Anexe Bugetul de venituri şi cheltuieli la cultura ........, anii.....

Specificare UM Anul I Anul II

Suprafata mp Cheltuieli cu samanta lei Cheltuieli ingrasaminte lei Cheltuieli cu pesticide lei Alte cheltuieli materiale lei Total cheltuieli materiale lei Cheltuieli cu forta de munca lei Total cheltuieli directe lei Cheltuieli indirecte lei Total cheltuieli lei Productia medie kg Costul de productie lei/kg Pretul de vanzare lei/kg Venituri lei

Contul de profit şi pierdere Nr. Crt.

Denumirea Indicatorului Anul –2 Anul –1 Anul 0 Anul 1

1 VENITURI DIN EXPLOATARE (rd2+rd3) 2 Venituri din producţia vândută 3 Venituri din vânzarea de mărfuri

55

4 CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE (rd5+…+rd13) 5 Costuri totale materii prime şi materiale (inclusiv materiale

consumabile şi cheltuieli de transport)

6 Cost mărfuri vândute 7 Combustibil, energie, apă 8 Lucrări şi servici executate la terţi 9 Salarii directe (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate, ajutor de

şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)

10 Salarii indirecte (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate, ajutor de şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)

11 Amortizări 12 Cheltuieli reclamă, protocol, publicitate 13 Alte cheltuieli 14 PROFIT DIN EXPLOATARE (rd1-rd4) 15 Venituri financiare, din care: 16 - din diferenţe de curs 17 - din dobânzi 18 Cheltuieli financiare, din care: 19 - din dobânzi 20 PROFIT IMPOZABIL (rd14+rd15-rd18) 21 Impozit pe profit (r2 x rd20) 22 PROFIT NET (rd20-rd21)

Bilanţul contabil Nr. Crt Denumirea Indicatorului Anul -2 Anul -1 Anul 0

1 ACTIVE 2 Terenuri 3 Mijloace fixe

Mijloace fixe – amortizare

4 Amortizarea mijloacelor fixe 5 Mijloace fixe în execuţie 6 Mijloace fixe în execuţie 6=2+3+4+5 7 Imobilizări financiare 8 TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 8=6+7 9 Materii prime şi materiale 10 Producţia neterminată 11 Produse finite şi mărfuri 12 Alte stocuri 13 TOTAL STOCURI 13=9+10+11+12 14 Clienţi 15 Debitori 16 Alţi debitori 17 Conturi la bănci, casa şi acreditivele 18 TOTAL ACTIVE 18=13+14+15+16+17 19 VÂRSĂMÂNTE, PRELEVĂRI ŞI PIERDERI 20 TOTAL ACTIV 20=8+18+19 21 PASIV 22 Capital social 23 Rezerve 24 Profit nerepartizat 25 Alte fonduri 26 Profit (Pierdere) 27 TOTAL CAPITALURI 27=22+23+24+25±26 28 Furnizori 29 Avansuri clienţi 30 Alte obligaţii 31 Împrumuturi pe termen lung

2 Rata de impozitare

56

32 Împrumuturi pe termen scurt 33 TOTAL DATORII 33=23+29+30+31+32 34 TOTAL PASIV 34=27+33

Fluxul de numerar (pentru planificare financiară)

Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 NR. CRT.

Denumirea Indicatorului Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5

1 Total intrări numerar (rd2+rd6+rd9) 2 1. Intrări de fonduri (rd3+rd4+rd5) 3 Acţiuni 4 Împrumuturi pe etermen lung 5 Împrumuturi pe termen scurt 6 2. Venituri din exploatare (rd7+rd8) 7 Venituri din vânzări 8 Venituri din acţiuni şi obligaţiuni 9 3. Alte venituri 10 Venituri financiare (din dobânzi) 11 Total ieşiri de numerar

(rd12+rd15+rd16+rd17+rd18+rd19+rd20+rd21)

12 4. Creşterea activelor fixe 13 Active fixe 14 Cheltuieli de pre-producţie (fără dobândă

plătită)

15 5. Creşterea activelor curente 16 6. Cheltuieli de producţie 17 7. Cheltuieli comerciale 18 8. Impozit pe profit 19 9. Cheltuieli financiare (Dobânzi plătite) 20 10. Sume rambursate pentru împrumuturi 21 11. Dividente plătite 22 Surplus (deficit) (rd1 – rd11) 23 Flux de numerar cumulat =rd22;

(col1) =rd22; col2+rd23 col1

=rd22; col3+rd23 col2

=rd22; col4+rd23 col3

=rd22; col5+rd23 col4

Cash-flow şi valoarea finală

Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 TotalNr. crt.

Specificaţie

Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5 Col 6

1 Profitul net al exerciţiului

2 Amortizări şi provizioane incluse în costuri

3 Creşterea/descreşterea necesarului de fond de rulment

4 Investiţii suplimentare anuale (variaţia act. imobilizate)

5 Cash-flow anual (1+2-3-4)

6 Cash flow excepţional

7 Factor de actualizare 1/(1+i)n

8 Cash -flow excepţional actualizat (6*7)

9 Valoarea reziduală (ultimul an) - - - -

57

10 Valoarea reziduală (ultimul an) – actualizată - - - -

11 Valoarea prezentă a afacerii înainte de corecţii (5*7)

12 Cash-flow actualizat corectat (11+8); (pt. ultimul an +9)

13 Valoarea prezentă a afacerii - - - - -

Bibliografie

Croitoru C. Marketing în agricultură, Ed. Tirtonic, Bucureşti, 2001

Nicolescu O. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995

Porojan D., Bişa C.

Planul de afaceri – concepte, Metode, Tehnci şi Proceduri, Editura Irecson, Bucureşti, 2002

Viocu R. Organizarea şi strategia dezvoltării unităţilor agricole, ASE, 1998

Voicu R. Economia şi managementul exploataţiilor agricole, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000

Vintilă Georgeta Gesiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999

Zahiu Letiţia Management Agricol, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

***ANCA, BM, MAPDR Manual de management al fermei, Ed. Atlas Press SRL, Bucureşti, 2004

***www.fao.org Management, Farm Management and Farm Systems, Agriculture Department