Modul 9_retiparire_2014 (1) (1).pdf

Axa prioritară: 6. „Promovarea incluziunii sociale”

Domeniul major de intervenţie: 6.3. „Promovarea egalităţii de șanse pe piaţa muncii”

Titlul proiectului: „Formarea profesională - cheia pentru dezvoltarea în carieră și un acces egal pe piaţa muncii”

Cod contract: POSDRU/144/6.3/S/1352279

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN FIRME DE TIP START-UP

Suport de curs

1Modulul 9 - Managementul resurselor umane în firme de tip start-up

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013Investeşte în oameni!

MODULUL 9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN FIRME DE TIP START-UP

- SUPORT DE CURS -

Autori:Asist. univ. Simona Magdalena HAINAGIU

Andreia Mădălina ŞERBAN

Acest material a fost elaborat în cadrul proiectului: POSDRU/92/3.1/S/62353 “DEZVOLTAREA COMPETENTELOR ANTREPRENORIALE – o alternativa eficienta de adaptare la piata

muncii in societatea informationala”



INTRODUCERE

Modulul „Managementul resurselor umane în firme de tip start-up” abordează această temă din perspectiva aspectelor esenţiale pe care trebuie să le aibă în vedere un antreprenor la debutul afacerii sale. Dincolo de o idee de afacere foarte bună, de un studiu de piaţă bine documentat sau de asigurarea unor investiţii materiale şi financiare serioase, orice iniţiativă antreprenorială se bazează, în mare măsură, pe o resursă foarte valoroasă: personalul angajat.

Modulul se concentrează pe aspecte esenţiale şi accentuează utilitatea practică a informaţiilor prezentate, pornind de la organigramă, analiza nevoilor de personal şi continuând cu analiza posturilor şi întocmirea fişelor de post. Un aspect esenţial avut în vedere este cel referitor la legislaţia muncii, cursanţii fiind familiarizaţi cu termenii juridici specifici domeniului.

Obiectivele propuse, atât pentru partea teoretică, cât şi pentru aplicaţii au în vedere aspecte practice şi imediat utilizabile de către antreprenorii la început de drum, precum:

• utilizarea termenilor specifici domeniului de management al resurselor umane, • formularea de probleme şi identificarea soluţiilor cu privire la asigurarea eficienţei

procesului de gestiune a resurselor,• evaluarea nevoii de personal specifice unei firme de tip start-up şi întocmirea unui

plan de recrutare în acest sens,• abordarea situaţiilor concrete de legislaţia muncii în gestiunea resurselor umane

dintr-o firma de start-up

În privinţa modalitaţilor de transmitere a informaţiei, cursul se bazeaza pe interactivitatea directa dintre formatori şi participanţi, accentul fiind pus pe orele de aplicaţie in care se exerseaza abilitaţi şi se lucreaza efectiv. Modalitatea de evaluare are in vedere gradul de participarea a cursanţilor la activitaţile desfaşurate, precum şi rezultatul orelor de aplicaţie şi lucru individual, concretizate prin portofolii de activitate.

Criteriile de evaluare au în vedere cunoaşterea condiţiilor impuse de legislaţie pentru recrutarea şi angajarea resurselor umane şi a paşilor necesari pentru asigurarea personalului potrivit, în timp optim şi cu costuri minime.

Conceput pentru a fi util afacerilor de tip start-up, cursul îşi propune să creeze antreprenorilor aflaţi la început de drum, o imagine cât mai completă a tuturor aspectelor esenţiale ce ţin de managementul resurselor umane.

Autorii

4 Modulul 9 - Managementul resurselor umane în firme de tip start-up




CUPRINS:

I. CAPITOLUL 1. ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE .........................................................................................................7

1.1. Organizarea unei companii şi evaluarea nevoii de personal.......................................81.2. Organizarea de ansamblu şi de detaliu .......................................................................91.3. Instrumente de organizare şi analiza a posturilor .....................................................111.4. Planificarea resurselor umane ...................................................................................19

II. CAPITOLUL 2. RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI.................................................23

2.1. Metode şi medii de recrutare ....................................................................................232.2. Selecţia candidaţilor .................................................................................................322.3. Integrarea noilor angajaţi ..........................................................................................44

III. CAPITOLUL 3 ELEMENTE DE LEGISLAŢIA MUNCII .........................................473.1. Moduri de reglementare a relaţiilor de munca .........................................................473.2. Aspecte importante reglementate de legislaţia muncii .............................................53

IV. BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................................57

Anexa 1 – FIŞA DE POST ......................................................................................................59

Anexa 2 – CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCĂ ....................................................63

Anexa 3 – CONTRACT DE CESIUNE DREPTURI DE AUTOR .....................................67

Anexa 4 – TIPIZATE – DECIZIE ÎNCETARE A CIM PRIN DEMISIE .........................70

PREAVIZ DE CONCEDIERE .....................................................71





CAPITOLUL 1ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

Managementul resurselor umane este acea componenta a managementului firmei care se ocupa de direcţionarea şi dinamizarea resurselor umane in vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerea obiectivelor organizaţiei.

Prin angajaţii sai, compartimentul de resurse umane are responsabilitaţi clare in ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de personal din firma. Specialiştii in acest domeniu definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul carora managerii şi supervizorii din organizaţie işi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Într-o firma mare, funcţia de manager de resurse umane poate fi ocupata doar de un foarte bun specialist in acest domeniu, care are competenţa sa aplice performant politicile şi strategiile de personal. În cazul unei firme mici, aceasta poziţie poate fi ocupata de insuşi managerul afacerii respective.

Este foarte important sa analizam ce aspecte ţin de partea de management a resurselor umane pentru ca prin politicile şi strategiile de personal se reflecta cultura şi viaţa organizaţiei.

Categoriile de activitaţi desfaşurate de compartimentul de HR in firmele mari sunt:

Activitaţi strategice Activitaţi de consultanţa Activitaţi operaţionale- Conceperea politicii de personal

- Proiectarea unei strategii de personal

- Participarea la planul de dezvoltare a afacerii

- Planificarea resurselor umane

- Relaţii de munca

- Instruirea şi perfecţionarea personalului

- Dezvoltarea organizaţiei

- Recrutarea

- Selecţia

- Analiza postului

- Sistemul de plata

- Proceduri de greva şi disciplinare

- Comunicarea

- Evaluarea personaluluiActivitaţi creative Activitaţi de consultanţa Activitaţi operaţionale



SECŢIUNEA 1.1. Organizarea unei companii şi evaluarea nevoii de personal

Toţi antreprenorii ştiu din proprie experienţa sau din experienţa altora, ca singuri nu pot reuşi, oricât de geniala ar fi ideea lor de afaceri. O mare parte din succesul afacerii se datoreaza calitaţii oamenilor pe care ii implici in acest demers. Orice antreprenor la inceput de drum are nevoie de profesionişti buni, de oameni cu o structura morala şi etica bine definita şi, nu in ultimul rând, de o organizare eficienta a resurselor pe care ei ţi le pot oferi.

O afacere, oricât de mica ar fi ea, necesita o structura organizatorica pentru o funcţionare normala, având in vedere ca aceasta este singura cale de exercita rolurile specifice unui manager: organizarea, planificarea, monitorizarea, controlul şi evaluarea activitaţii.

Orice proces de planificare şi organizare porneşte de la nevoi. O analiza a nevoilor de resurse umane necesare funcţionarii afacerii este primordiala. Apoi, urmatorul pas pe care il aveţi de facut este organizarea companiei. Este firesc ca pentru inceput sa gândiţi ca aveţi nevoie de oameni care sa realizeze efectiv activitaţile insa, este vital ca, inainte de a va gândi la persoanele pe care le doriţi alaturi, sa stabiliţi structura in care acestea vor funcţiona. O structura clara, bine delimitata, nu foarte rigida, dar nici prea flexibila, ofera cadrul ideal pentru exprimarea competenţei profesionale ale persoanelor pe care le veţi angaja.

Pentru a inţelege ce presupune structura unei companii, precum şi acţiunile şi deciziile manageriale care o creeaza este necesar sa discutam despre patru elemente esenţiale:

- specificul postului; - principiile imparţirii pe departamente; - ponderea ierarhica (aria de control); - delegarea autoritaţii



SECŢIUNEA 1.2. Organizarea de ansamblu şi de detaliu

Structura unei companii este considerata cadrul, scheletul organizaţiei. Ea confera soliditate companiei şi claritate in privinţa desfaşurarii activitaţii. Este recomandabil sa porniţi de la realizarea structurii companiei pentru a evita incertitudinea privind comportamentul viitorilor angajaţi şi pentru a clarifica urmatoarele aspecte importante in desfaşurarea activitaţii:

• Departamentele, posturile din cadrul fiecarui departament, cuprinzând descrierea atribuţiilor, responsabilitaţilor şi autoritaţii fiecarui post in parte;

• Structura ierarhica existenta in companie (adica cine este superiorul şi cine este subordonatul);

• Fluxul informaţional – cine, ce comunica şi cui;• Modul de alocare al resurselor pentru indeplinirea obiectivelor.

Este de asemenea necesar sa luaţi in calcul şi factorii care influenţează concepţia unei structuri şi anume:

• Mărimea companiei - influenţeaza divizarea muncii şi prelucrarea volumului informaţional. O companie mica incepe de obicei, cu o structura pe masura. Dar, odata cu evoluţia acesteia, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare intre sistemul managerial şi cel de execuţie.

REŢINEŢI!Complexitatea unei structuri nu influenţează eficacitatea ei. O structură simplă a

unei companii mici poate fi la fel de bună ca aceea a unei întreprinderi mari.

• Un al doilea factor important in conceperea unei structuri organizatorice este tehnologia ca un ansamblu de procese de transformare realizate in cadrul companiei. În orice companie exista tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului şi modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente.

• Mediul este un alt factor de care trebuie sa ţinem seama mai ales prin urmatoarele aspecte:

1. Modificarile din mediu permit organizaţiei sa se dezvolte ritmic;

2. Cu cât mediul este mai eterogen, atât organizaţia trebuie sa foloseasca specializari diferite şi moduri de cooperare complexe pentru a-şi asigura supravieţuirea;

3. Mediul este in general incert, se schimba permanent şi introduce un anumit grad de incertitudine faţa de evoluţia sa. Dificultatea previziunii in cazul unui mediu dinamic determina organizaţia sa adopte o structura mai simpla, care sa permita adaptarea rapida la schimbari.



În construirea structurii organizaţiei este bine sa pornim de la patru “caramizi” de baza şi anume:

• Postul. Acesta reprezinta ansamblul atribuţiilor, responsabilitaţilor şi autoritaţii cu care este investita persoana ce il ocupa. Postul poate avea mai multe poziţii.

EXEMPLU

Postul de profesor poate avea două sau mai multe poziţii: Profesor de matematică, profesor de desen, profesor de sport etc.

Postul trebuie distins de funcţie: spre deosebire de post, funcţia aduce noi responsabilitaţi. Astfel, in departamentul de contabilitate, exista mai multe poziţii de contabil, dar o singura funcţie de contabil-şef, pentru care exista un supliment salarial.

• Compartimentul. Reprezinta structura care inglobeaza posturile cu acelaşi specific al activitaţii.

EXEMPLU

Compartimentul contabil înglobează un post de contabil cu 5 poziţii sau un post de contabil si un post de manager, fiecare cu câte o poziţie.

• Aria de control sau pondera ierarhică desemneaza numarul de persoane (poziţii ale unui post) ce vor fi inglobate in acelaşi compartiment

EXEMPLU

Compartimentul contabil înglobează un post de contabil cu 5 poziţii.

• Delegarea de autoritate. Reprezinta gradul de autoritate necesar fiecarui post pentru a asigura indeplinirea scopului presupus de acesta. Fara un grad de autoritate adecvat, persoana ocupanta a postului nu işi va putea realiza atribuţiile şi nu işi va putea asuma responsabilitaţile din descrierea postului.

EXEMPLU

Autoritatea presupune dreptul de a lua deciziile astfel încât să îţi atingi rezultatele stabilite. Un contabil nu va putea realiza bilanţul contabil pe care trebuie să îl predea, într-un termen stabilit, dacă nu are autoritatea de a solicita şi primi toate documentele legale fiscale necesare.



SECŢIUNEA 1.3. Instrumente de organizare şi analiză a posturilor

În linii generale, activitatea de analiza a posturilor se refera la studiul conţinutului şi cerinţelor fiecarui post, indiferent de caracteristicile şi aptitudinile celor care le ocupa. Bineinţeles ca una dintre intrebarile care se ridica in mod motivat legat de acest aspect al analizei posturilor, este legata de scopul şi momentul necesitaţii realizarii ei. Managerii de resurse umane au nevoie de o astfel de analiza atunci când vor sa cunoasca organizaţia mai bine şi sa evalueze potenţialul de adaptare al acesteia la diverse situaţii.

REŢINEŢI!

Obiective specifice ce pot aparea intr-o astfel de activitate, pot fi grupate in trei categorii:

• obiective privind simplificarea muncii, in etapele de proiectare şi reproiectare ulterioara a posturilor;

• obiective privind stabilirea standardelor de munca, pe baza utilizarii diferitelor sisteme ale normativelor de timp;

• obiective privind susţinerea altor activitaţi de personal, cum ar fi: stabilirea nevoilor de personal, realizarea procedurilor de selecţie, evaluarea performanţelor individuale, planificarea carierei s.a.

REŢINEŢI !

Metodele şi tehnicile utilizate mai frecvent in analiza sunt:

• analiza documentelor existente;• observarea;• autofotografierea;• interviul;• chestionarul;• tehnica incidentelor critice;• procedeele grafice sau abordarea inginereasca;• metoda DOL;• analiza funcţionala a posturilor.

În privinţa instrumentelor folosite in analiza posturilor, chestionarul este printre cele mai folosite.



EXEMPLU

Chestionar pentru analiza postului

1. GeneralităţiCare este numele postului pe care il ocupaţi? Cui ii sunteţi subordonat? Cui raportaţi asupra activitaţii desfaşurate? Care sunt subunitaţile de care raspundeţi? Cine va sunt subordonaţii?Care sunt atribuţiile subordonaţilor dumneavoastra?

2. ObiectiveCare este obiectivul activitaţii postului dumneavoastra?Cum se regaseşte obiectivul respectiv in obiectivul general al organizaţiei?

3. SarciniCare sunt activitaţile pe care le aveţi de indeplinit şi care este ordinea lor? Care este ordinea activitaţilor dupa importanţa lor?Care sunt indatoririle zilnice, periodice şi ocazionale? Cine va transmite sarcinile? Când, cu ce frecvenţa şi cum vi se transmit sarcinile? Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informaţiile pe care le produceţi? Care sunt duratele in care realizaţi sarcinile?

4. Mijloace şi condiţiiEnumeraţi aparatele, dispozitivele, maşinile, echipamentele şi instrumentele pe care le folosiţi.Arataţi in ce scop şi pe ce durata folosiţi mijloacele de mai sus.Care sunt mijloacele software pe care le folosiţi? Indicaţi frecvenţa şi scopul.În ce condiţii se desfaşoara munca dumneavoastra? Care sunt solicitarile fizice, psihice şi intelectuale pe care le cere postul? Ce responsabilitaţi aveţi faţa de propria munca, de resurse şi de munca subordonaţilor dvs.?Care sunt factorii de risc de care trebuie sa ţineţi seama?

5. ContacteCare sunt departamentele şi persoanele cu care sunteţi in legatura in procesul muncii? Care este frecvenţa contactelor interne şi care sunt exigenţele legate de acestea?Cu ce entitaţi exterioare organizaţiei aveţi contacte? Care este frecvenţa contactelor externe şi care sunt exigenţele legate de acestea?Care sunt problemele dificile legate de contactele menţionate?

6. Evaluare si efecteCine, când şi cum controleaza activitatea dumneavoastra? Cu cine va consultaţi atunci când aveţi o problema cu caracter de noutate? Care sunt limitele autoritaţii pe care sunteţi abilitat sa o exercitaţi? Cine este autorizat sa va indrume munca? Aveţi libertatea de opţiune asupra procedeelor sau soluţiilor de urmat?Care sunt limitele impuse in ceea ce priveste luarea deciziilor?



REŢINEŢI!

Adaptaţi întotdeauna metodele şi instrumentele la nevoia concretă şi specifică fiecărui post şi fiecărei organizaţii!

Dacă nu există o persoană care ocupă postul respectiv, încercaţi să răspundeţi întrebărilor aşa cum v-aţi dori să proiectaţi postul respectiv. Analiza finală vă va indica ce, unde şi cum va trebui să modificaţi astfel încât să se atingă obiectivul final.

Odata finalizata structura organizatorica, ea trebuie sa fie cunoscuta şi consfinţita prin intermediul unor documente interne formale precum:

A. Regulamentul de organizare şi funcţionare. Acesta este un document care stabileşte forma de organizare şi conducere a companiei. Poate conţine cinci secţiuni:

1. Organizarea firmei cuprinzând dispoziţii generale, actul normativ de infiinţare, obiectul de activitate, tipul societaţii, statutul juridic şi prezentarea structurii organizatorice;

2. Atribuţiile firmei;3. Structurile de conducere ale firmei: care sunt atribuţiile adunarii generale a

acţionarilor, atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile conducerii executive cu detalierea responsabilitaţilor pentru funcţiile de director general şi director pe funcţiuni;

4. Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi operaţional;

5. Dispoziţii generale.

B. Fişa postului este un document operaţional important, ce prezinta in detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-şi poata exercita in condiţii normale activitatea.

Fişa postului cuprinde:- denumirea şi obiectivele postului;- compartimentul din care face parte;- competenţele şi responsabilitaţile;- cerinţe referitoare la studii, vechime şi aptitudini.

Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat şi ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.



EXEMPLUFIŞĂ DE POST

Denumirea postului_______________________

Departament/Nivel ierarhic

Reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţa ierarhica de acelaşi organism participativ de management.

Pondereierarhica

Reprezinta numarul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Relaţii Organizatorice

Raporturile din celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari oficiale

Relaţiile de autoritate ce se stabilesc intre posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice funcţionaleRelaţiile de cooperare ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexeRelaţii de control ce apar şi se manifesta intre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) in domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatoriceRelaţii de reprezentare stabilite intre conducerea de nivel superior a firmei şi posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relaţiile cu terţii.

Obiectiveindividuale

Sunt exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiinţat şi funcţioneaza postul respectiv.

Atribuţii Prin atribuţii desemnam un proces de munca precis conturat, care se exercita periodic, şi uneori continuu, ce implica cunoştinţe specializate şi concura la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcini O atribuţie se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau proces de munca simplu ce e realizat de catre o singura persoana

Autoritate Reprezinta libertatea decizionala de care se bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor

Responsabilitaţi Reprezinta raspunderea materiala, disciplinara, penala etc, ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor

Competenţe Cunoştinţe profesionaleAbilitaţiManifestari atitudinale



C. Organigrama este reprezentarea grafica sugestiva, sistematica şi sintetica a structurii organizatorice. Ea este un element de informare şi de analiza (de studiu) care are ca obiectiv punerea in evidenţa a elementelor componente: funcţiile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile organizaţionale.

Reprezentarea se realizeaza utilizându-se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale şi cromatice:

prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele; prin linii de diferite forme sunt reliefate relaţiile dintre compartimente.

Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori: marimea companiei; dispersarea geografica a subunitaţilor componente; natura produselor, lucrarilor şi serviciilor; tipul de producţie; sistemul informaţional; numarul şi calificarea personalului; obiectivele strategice.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi: organigrame generale (care reprezinta structura pentru toata intreprinderea); organigrame parţiale (care prezinta structura doar pentru unele parţi ale companiei).

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre ele, organigramele pot fi:

Rectangulare (verticale şi orizontale). Cele verticale, in raport de numarul de subordonaţi ce ii revin unui conducator, pot fi:

• de tip grilă (numar mare de subordonaţi şi numar minim, de numai doua niveluri ierarhice)

• de tip evantai (un numar mic de angajaţi şi un numar de niveluri ierarhice mai mare de doua)

Circulare



EXEMPLE

Organigramă orizontală:



Organigramă verticală tip grilă:

Organigramă verticală tip evantai:



Organigramă circulară:

AplicaţiiStabileşte structura companiei tale şi realizează organigrama după unul dintre modelele prezentate anterior!



SECŢIUNEA 1.4. Planificarea resurselor umane

Planificarea are ca scop asigurarea resurselor umane necesare desfaşurarii activitaţilor specifice companiei. Printr-o planificare corecta şi completa se asigura nu numai numarul oamenilor necesari, ci şi aria de competenţe, know-how-ul impus pentru atingerea obiectivelor. Orice proces de recrutare de personal debuteaza cu conştientizarea unei nevoi de personal. Situaţiile care pot duce la apariţia unei nevoi de personal, ar putea fi:

• debutul unui bussiness, care are, evident nevoie de o echipa care sa desfaşoare activitaţile prevazute;

• pierderi de personal. Unii dintre angajaţi pot parasi organizaţia, fie din motive individuale (au gasit un loc de munca mai atractiv, işi muta reşedinţa din localitatea respectiva, etc.), fie din motive organizaţionale (organizaţia este cea care disponibilizeaza personal, din motive de neconcordanţa cu cerinţele postului, motive de incalcare a deontologiei de catre angajat, etc.), fie din motive mixte, şi individuale şi organizaţionale.

• dezvoltarea bussiness-ului care determina apariţia unor noi posturi.

Planificarea resurselor umane este o activitate strategica foarte importanta. Numai cu un numar suficient de oameni atent aleşi, firma işi poate atinge obiectivele. În viaţa fiecarei organizaţii se fac angajari, instruiri, concedieri. Dincolo de hazardul care poate influenţa toate aceste activitaţi, planificarea resurselor umane este un exerciţiu foarte raţional. Aceasta presupune o strategie de achiziţie, utilizare, dezvoltare şi eliberare a resurselor umane gândita pe termen lung. Într-o forma simplificata, planificarea inseamna identificarea cererii de personal a organizaţiei şi asigurarea cu oferta suficienta pentru a acoperi cererea. Elementele care stau la baza planificarii cu resurse umane sunt trei:

• nivelurile cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei• oferta de munca de pe piaţa• timpul implicat (minim 6 luni)

În procesul de planificare sunt implicate patru categorii de personal pentru care managerul trebuie sa decida:

• personal existent: evaluarea performanţelor, productivitatea, concedierea, instruirea, recompensarea, promovarea, echitatea, dezvoltarea carierei;

• noi angajaţi: metode de recrutare, proceduri de selecţie, integrarea, instruirea, contractul;

• pontenţiali angajaţi: metode de recrutare, relaţii cu publicul, nivelul salariilor, avantaje la angajare;

• cei care pleaca: concediaţi pentru performanţa slaba, renunţari, fluctuaţii.

Înainte de planificarea propriu zisa, este bine sa luaţi in considerare şi urmatoarele aspecte importante:

• Identificaţi posturile şi respectiv calificarile (meseriile,profesiile) deficitare la nivelul structurii conduse;

• Analizaţi vârsta medie a echipei;• Analizaţi fluctuaţia personalului in ultimul an şi, foarte important, motivele reale ale

acesteia (daca este cazul);• Luaţi in calcul amploarea proiectelor viitoare;• Analizaţi posibilitatea unor disponibilizari sau infiinţari-desfiinţari de structuri;• Analizaţi evoluţia pieţei specifice şi obiectivele stabilite;



În funcţie de specificul activitaţii organizaţiei şi de motivul planificarii personalului, acest proces presupune mai multe elemente care trebuie luate in calcul.

REŢINEŢI!

Elemente ale procesului de planificare de personal:

• Evaluarea necesarului de resurse umane in perspectiva, in funcţie de volumul de munca previzionat;

• Analiza disponibilitaţilor cantitative (numar) şi calitative (competenţa) a resursei umane existente;

• Analiza posibilitaţilor de asigurare a necesarului de resurse umane prin modificari interne (schimbari organizatorice, modificari de post, evaluari de personal, programe de training, plan de promovare din interiorul departamentului/organizaţiei)

• Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/posturi/categorii de vârsta/sexe;• Stabilirea necesarului calitativ: competenţe, know-how, experienţe practice de lucru;

11 1 “Managementul resurselor umane” - Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Ed. Tribuna Economica, Bucureşti 2004, p.76



Estimările numerice în privinţa necesarului de angajaţi se fac pe baza urmatoarelor trei abordari:

a) pe baza discernământului managerial • intreprinderi mici – managerul, intocmeşte singur estimarile, in funcţie de cât de

bine cunoaşte evenimentele şi de personalul din intreprindere • intreprinderi mari - şeful de personal

b) prin tehnici de studiu de muncă • studiul metodelor de producţie şi de munca • organizarea şi masurarea muncii (masurarea muncii este o tehnica de stabilire a

normei de timp in care un lucrator, calificat pentru activitatea respectiva, poate sa execute o operaţie precis definita la un standard de performanţa precis definit)

c) prin utilizarea metodelor economico - statistice • metode de regresie • analiza tendinţelor • estimarea necesarului de personal

O analiza tipica a ofertei de munca necesara organizaţiei urmareşte: personalul existent in termeni de numar, categorii, calificari, performanţe, flexibilitate, promovare; personalul potenţial: localizare, categorii, calificari, posibilitaţi de instruire, atitudini, concurenţa; ultimii plecaţi: retrageri (cauze?), fluctuaţie, pensionari, concedieri.

În primul rând este analizata resursa existenta. Întrebarile tipice pe care şi le pun managerii in acest caz sunt:

Categorii de posturi: Ce categorii de personal exista? (ex.: muncitori, ingineri, etc.)Număr: Ce numar din fiecare?Calificări: Care sunt calificarile puse la dispoziţie de aceşti angajaţi?Performanţa: Ce performanţe obţin aceste categorii?Flexibilitatea: Cât e de uşor sa transfer angajaţii intre posturi? Pot fi asimilate anumite

calificari altora? Promovarea: Câţi angajaţi pot fi promovaţi in posturile determinate ca cerere? Ce fel de

instruire este necesara pentru a intruni condiţiile rezonabile de promovare?Profilul vârstelor: Avem probleme legate de dezechilibre intre personalul experimentat

şi cel neexperimentat?Distribuţia pe sexe: Avem o balanţa corespunzatoare a sexelor, potrivit cu specificul

afacerii noastre?Plecările: Care este categoria de personal cu cea mai mare rata a fluctuaţiei? Câţi oameni

sunt gata de retragere şi din ce cauze? Care sunt inlocuirile? Care sunt concedierile?

Raspunsurile la aceste intrebari pot alcatui un tablou real al situaţiei resurselor umane dintr-o organizaţie. Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca personal propriu. Din acest punct de vedere, recrutarea este o activitate de baza a managementului de resurse umane şi este cruciala pentru asigurarea cu forţe proaspete a activitaţii organizaţiei.





CAPITOLUL 2. RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI INTEGRAREA RESURSELOR

UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Fie ca avem de-a face cu debutul unei afaceri sau cu dezvoltarea ei, activitatea de recrutare este o componenta principala şi permanenta a managementului resurselor umane.

SECŢIUNEA 2.1. Metode şi medii de recrutare

REŢINEŢI!

Activitatea de recrutare reprezinta procesul prin care se cauta şi se atrage in cadrul organizaţiei persoanele potrivite, la locurile potrivite, in timp optim şi cu costuri minime.

Activitatea de recrutare incepe cu realizarea profilului persoanei dorite, mai exact cu realizarea specificaţiei postului.

Specificaţia postului defineşte cerinţele in materie de studii, instruire profesionala, ca-lificari, experienţa şi competenţe personale/cerinţe de competenţa, pe care trebuie sa le indepli-neasca cel ce va ocupa postul.

Specificaţia postului poate avea urmatoarele capitole:

• Competenţe personale/cerinţe de competenţa • Calificarile şi formarea profesionala • Experienţa • Cerinţele specifice • Compatibilitatea cu organizaţia • Condiţiile speciale • Îndeplinirea aşteptarilor candidatului

În funcţie de mediul de recrutare, aceasta activitate poate fi orientata spre resursele de personal intern al organizaţiei sau spre exterior. Posturile vacante sunt in general propuse cu prioritate angajaţilor firmei. În aceste condiţii, recrutarea externa nu este posibila decât in absenţa posibilitaţilor de recrutare interna.

Pentru a se realiza in bune condiţii, recrutarea interna trebuie sa dispuna de indeplinirea urmatoarelor condiţii:

• Existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje, note de serviciu, notificari.

• Existenţa planurilor de cariera pentru fiecare angajat.• Promovarea interna corecta şi obiectiva• Clarificarea condiţiilor şi cerinţelor pentru postul vacant



Recrutarea externa se bazeaza pe câteva surse de recrutare posibile:

Zona locală: şcoli profesionale, licee, alte organizaţii similare, oficiile teritoriale de ocupare a forţei de munca şi şomaj, universitaţi, cunoştinţe şi recomandarile ale angajaţilor.

În afara zonei locale: târguri de locuri de munca, programe de recrutare de personal direct din instituţiile de invaţamânt, asociaţii profesionale, firme specializate in recrutare de personal, asociaţii ale persoanelor cu dizabilitaţi.

Metoda şi mediul de recrutare se stabilesc in directa concordanţa cu specificul postului vacant. Iata o schema care conţine ambele variabile:

Categoria de post Mediu de recrutare

Director General

InternExternReţea de cunoştinţeFirme head-hunting

Manager

InternExternReţea de cunoştinţeFirme de recrutareSite-uri de job-uriAnunţ presa

Supervizor

InternReţea de cunoştinteFirme de recrutareSite-uri de job-uriAnunţ presa

Analist/Referent/ Funcţionar

InternReţea de cunoştinţeAgenţii pentru ocuparea forţei de muncaInternetAnunţ presa

MuncitoriReţea de cunoştinţeAgenţii pentru ocuparea forţei de muncaAnunţ mica publicitate



Mediul de recrutare intern ia in primul rând in considerare candidaţii din interiorul firmei.

Reţeaua de cunoştinţe: de exemplu colaboratori ai firmei sau persoane al caror profil credem ca s-ar potrivi specificaţiei postului.

Mediul de recrutare extern cuprinde :

Firmele de recrutare: fie au deja in baza de date candidatul potrivit, fie organizeaza un proces de recrutare personalizat;

Firmele de Head-Hunting: vizeaza anumite persoane pe care organizaţia le doreşte in poziţii cheie;

Internetul: site-uri de job-uri şi site-ul firmei

Ca metode de recrutare putem folosi publicitatea pe toate canalele de promovare la indemâna precum: anunţuri in ziar, TV, radio sau publicaţii de specialitate, reţeaua cunoştinţelor, agenţiile de recrutare, târgurile de joburi.

EXEMPLE

Firme de head-hunting:Alexander Hughes Romania George Butunoiuhttp://www.georgebutunoiu.com/Stanton Chase http://stantonchase.com/locations/europe_middle_east_and_africa/bucharest/default.asp

Firme recrutare:Adecco Romania www.adecco.roAdvice Human Resources www.advice-hr.roBarnett McCall Recruitment www.bmr.roQualia www.qhr.roLugera&Makler www.lugera.ro

Site-uri recrutare:www.bestjobs.rowww.ejobs.rowww.myjob.rowww.findjob.rowww.hipo.rowww.infomunca.ro

Presa:Revista CariereRevista BizReviste de profil



A. Anunţul de recrutare

Activitatea imediat urmatoare este stabilirea mediului de recrutare şi lansarea anunţului de recrutare.

Publicitatea este metoda cea mai frecventa folosita in recrutarea externa. Pentru a fi eficienta trebuie sa se faca printr-un mijloc de comunicare adecvat, sa atraga atenţia tuturor cititorilor, sa reţina atenţia celor interesaţi de anunţ şi care au de gând sa aplice, sa provoace un raspuns din partea celor care corespund cerinţelor.

Un simplu anunţ in ziarul local nu asigura o recrutare corespunzatoare. Anunţul trebuie sa fie difuzat pe o arie extinsa pentru a avea garanţia ca a ajuns la persoanele interesate şi care corespund cerinţelor. De asemenea, trebuie sa fie bine conceput, informativ, precis şi politicos, creativ şi atractiv.

Utilizarea presei scrise sau a mediilor de informare online arata deseori preferinţa firmelor de a atrage cât mai repede persoane interesate de oferta de angajare. Uneori, insa, unele anunţuri de angajare au ca obiectiv atragerea atenţiei asupra firmei şi asupra eticii sau realizarilor specifice ale acesteia.

Pentru ca mesajul sa ajunga la candidatul dorit, este absolut necesar ca el sa fie lansat in mediul potrivit. Este adevarat ca internetul este astazi utilizat in proporţie de aproximativ 90% pentru publicitatea posturilor vacante şi pentru aplicaţii, insa pot fi utilizate şi celelalte medii de recrutare la fel de practice şi poate, uneori, mai ţintite.

Indiferent de mediul in care apare el, anunţul trebuie sa fie eficace in indeplinirea scopului sau. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului, o anumita situare in pagina şi o anumita calitate a conţinutului.

Patru elemente trebuie sa fie menţionate neaparat in anunţ:

• firma: sector, marime, loc, obiective

• postul: denumirea, obiective, evoluţii posibile

• profilul cautat: formare, experienţa, abilitaţi

• avantaje: salariul, instruire, formare profesionala, avansare.

Aşa cum banuiţi deja, costurile unei recrutari bune sunt ridicate. Marile firme, atunci când fac recrutari, şi daca au o imagine buna pe piaţa, indica numele brandului in clar atunci când dau anunţuri de recrutare, cu excepţia momentelor când doresc sa evite alertarea concurenţei ce ar putea informa despre politica de recrutare, atunci când aceasta se desfaşoara in forma ei externa.

Conform legislaţiei româneşti şi a codului muncii, discriminarea de sex, etnie, rasa, religie la angajare este interzisa. Sub diferite forme insa şi in diverse medii de bussiness, prevederea nu este neaparat respectata, nici la oferta de angajare, nici la selecţia propriu-zisa.

Finalitatea unui anunţ de recrutare este de a obţine un numar suficient de candidaturi de calitate pentru a efectua o selecţie reala. De aceea, anunţul trebuie sa intruneasca patru calitaţi:



• sa fie văzut. Alegerea suportului de publicare se face in funcţie de tipurile de cititori vizaţi. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumita categorie de cititori şi intr-o anumita zona geografica. Referitor la costul anunţului, aceasta informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. Cel mai bun raport calitate-preţ ajuta la alegerea intre presa specializata, presa naţionala şi presa cotidiana regionala.

• să fie citit. Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi in concurenţa cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. Aceasta concurenţa determina forma de prezentare, un anumit spaţiu, o anumita compoziţie, dar in egala masura determina imaginea de marca a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce informaţie dai şi cum faci sa atraga atenţia? Este recomandat sa pui accentul pe un punct forte: firma, postul sau un element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aşezarea in pagina, alegerea marimii literelor, spaţiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a desgin-ului anunţului respectiv.

• să fie înţeles. Anunţul trebuie sa fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv, pe de alta parte. Informaţia sa vizeze firma, postul şi profilul de candidat cautat şi sa fie clara, fara ambiguitaţi şi suficient de completa pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. Este bine sa evitam promisiunile false, aluziile şi exagerarile!

• să fie incitant. Candidatul a vazut anunţul şi l-a citit. L-a inţeles şi s-a informat. Daca va trimite CV-ul depinde de cât de dornic este sa se angajeze sau daca propunerea citita l-a convins.

În concluzie, redactarea anunţului trebuie facuta astfel incât sa evidenţieze avantaje faţa de alte posturi şi sa ofere un plus viitorului angajat. Având in vedere aspectul tehnic al anunţului, el constituie o piesa esenţiala in procedura de recrutare. La intâlnirea cererii cu oferta, el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane.

REŢINEŢI!

Anunţul de recrutare trebuie conceput astfel incât:• sa atraga atenţia;• sa stârneasca şi sa menţina interesul;• sa indemne la acţiune potenţialii candidaţi;• sa prezinte intreprinderea şi/sau obiectul de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise; • sa furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; • sa rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie sa le posede deţinatorul postului; • sa faca pe scurt şi referirile necesare la eventualele atribute ale candidatului dorit; • sa enunţe principalele condiţii de angajare şi munca, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul

respectiv; • sa prezinte cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare; • sa prezinte toate punctele de mai sus intr-o forma concisa, dar atragatoare (anunţul va fi

incadrat intr-un chenar, va prezenta emblema firmei daca este cazul etc.); • sa respecte reglementarile legale.



Trebuie remarcat faptul ca, indiferent unde apar sau sunt afişate, anunţurile vagi, ambigue de tipul:

„Angajăm tineri între 20 şi 33 de ani, licenţiat, cunoscător a cel puţin două limbi străine, cunoştinţe de operare PC. Salariu atractiv, cu posibilităţi de promovare rapidă”.

- nu sunt adecvate pentru ca ele vor incuraja un numar prea mare de persoane sa „aplice” pentru post fara a oferi detalii despre munca respectiva;

- spre exemplu, operarea PC poate fi realizata intr-un post de facturare, de catre recepţioner la ieşirea produselor din intreprindere, mai exista operarea PC intr-o munca de producţie- utilaje de producţie asistate de calculator etc.

- anunţul se dovedeşte destul de vag, neinformând candidatul daca este vorba despre un post pe care acesta şi l-ar dori;

- in plus, anunţul conţine aspecte discriminatorii (astfel, este ilegal sa discriminam dupa criteriul vârsta, doar daca ipotetic respectivul angajat ar trebui sa alerge intre diverse posturi de comanda toata ziua, iar o persoana mai in vârsta nu ar face faţa);

- din anunţul de mai sus nu ştim care este postul şi daca o persoana licenţiata nu este „supracalificata” pentru el (operare PC poate face in foarte bune condiţii o persoana cu studii medii).

Principalele caracteristici ale acestei metode de recrutare sunt:

- atrage solicitanţii care apreciaza ca pot efectua activitaţile specificate; - ofera puţine amanunte despre post; - rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare; - atingerea scopului depinde de existenţa unui mare numar de cititori fara serviciu, sau

care deşi au serviciu doresc sa şi-l schimbe, considerând ca pot ocupa postul vacant descris.



Exemple de anunţuri de recrutare

http://www.cariereonline.ro/jobs/contabil-primarhttp://www.linkedin.com/jobs?viewJob=&jobId=3429505&trk=rj_jshphttp:/ /www.workfinder.ro/locuri-de-munca/Bucuresti-Reprezentant-vanzari-Sales-Account-11643751.htmhttp://www.netjobs.ro/locuridemunca-joburi-analist-cumparari-afisare-38393.htmlhttp://www.myjob.ro/locuri-munca-bucuresti/analist-credite-corporate-980944.htmlhttp://jobs.bizoo.ro/loc-de-munca/Specialist+IT/77499/

Una din primele 10 companii din ţara şi lider mondial pe segmentul cash&carry are acum nevoie de tine pentru dezvoltarea departamentului de Resurse Umane şi angajeaza pentru magazinul din Cluj-Napoca:

RESPONSABIL RESURSE UMANE(COD REF: RU-CJ) Responsabilitaţi: • Întocmeşte documentele specifice administrarii de personal; • Transmite catre autoritaţi (AJOFM, CASA SĂNĂTATE) documentele specifice conform

legislaţiei in vigoare; • Recruteaza şi selecteaza personal;• Organizeaza training-uri de orientare catre client; • Coordoneaza evaluarile de performanţa ale angajaţilor; • Participa la târguri de job-uri, workshop-uri.

Cerinţe:• Studii superioare economice sau juridice; • Cunoştinţe temeinice de legislaţia muncii; • Atestat inspector resurse umane; ujhhhhh• Operare PC (Word, Excel, Power Point); • Capacitate de comunicare, flexibilitate.

Compania ofera:• Şansa sa-ţi desfaşori activitatea intr-un mediu profesionist; • Posibilitatea dezvoltarii carierei intr-o companie de succes; • Cursuri de instruire teoretica şi practica la standarde internaţionale; • Pachet de recompense atractiv; • Telefon serviciu + laptop.

Daca eşti interesat de oferta noastra, trimite un CV insoţit de o fotografie recenta, tip paşaport şi o scrisoare de intenţie prin e- mail la [email protected], prin site-ul nostru la www.metro.ro, pâna la data de 09.11.2008, menţionând codul de referinţa corespunzator. Informaţii suplimentare pot fi obţinute la numarul de telefon 0264- 253388.



Aplicaţie: Realizaţi specificaţia postului pentru unul dintre posturile din organigrama pe care aţi realizat-o în exerciţiul anterior. Stabiliţi mediul de recrutare şi concepeţi anunţul de recrutare.

B. Agenţiile specializate de plasare a forţei de muncă

Apelarea la agenţiile specializate de plasare a forţei de munca este o metoda eficienta de recrutare care incepe sa ia amploare şi in ţara noastra. Reuşita colaborarii depinde intr-o foarte mare masura de descrierea corecta (de catre intreprindere) a candidatului dorit.

Principalul inconvenient este costul ridicat al acestor servicii. Având in vedere ca o astfel de agenţie parcurge toate sau o parte din etapele recrutarii şi selecţiei, trebuie aleasa cu grija, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia şi a referinţelor de la alte organizaţii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm in care sa fie precizate durata gasirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea şi momentul plaţii. Chiar daca se apeleaza la aceste agenţii, este de dorit ca intreprinderile sa faca propriile verificari in privinţa candidaţilor care urmeaza sa fie angajaţi.

Caracteristicile metodei:

• la aceasta metoda de publicitate se apeleaza mai ales pentru posturile care necesita un grad ridicat de specializare;

• se asigura o buna recrutare, agenţiile dispunând de personal specializat pe probleme de recrutare, selecţie;

• se elimina orice doza de subiectivism; • agenţiile folosesc, de fapt, metoda publicitaţii.

C. Instituţiile de învăţământ

Apelarea la aceasta metoda presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenţilor (ultimul an de studiu) şi studenţilor din diverse centre universitare. Aceasta opţiune de metoda este oportuna in cazul intreprinderilor care doresc sa angajeze tineri care au acumulat cunoştinţe teoretice, cu scopul de a-i forma şi instrui in cadrul organizaţiei.

Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor târguri de forţa de munca (târguri de job-uri) promovându-se astfel şi imaginea firmei. Multe organizaţii decid sa recruteze doar de la anumite instituţii de invaţamânt sau chiar doar de la anumite specializari. Pentru a limita numarul candidaţilor, recrutarile se fac de la şcolile/universitaţile la care intreprinderile fac sponsorizari sau de la acelea ai caror absolvenţi s-au dovedit a fi angajaţi eficienţi sau valoroşi.

D. Oficiul forţei de muncă

Apelarea la aceasta metoda este oportuna in general pentru posturi necalificate sau cu o calificare redusa.



Avantajul este ca oficiul forţei de munca poate pune la dispoziţia intreprinderilor liste cu potenţiali candidaţi (actualmente şomeri sau persoane aflate in cautarea unui loc de munca mai bun).

E. Bursa locurilor de muncă (târguri de forţă de muncă)

Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de munca, in colaborare cu Camera de Comerţ şi Industrie, organizeaza incepând cu anul 1997 „Bursa Locurilor de Munca”, cunoscuta sub denumirea de „Târg de forţa de munca”.

Din perspectiva Agenţiei, Bursa Locurilor de Munca este o masura activa de protecţie sociala care pune accent pe iniţiativa personala a şomerilor in rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor. Pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca, implicarea intr-o astfel de acţiune, inseamna posibilitatea de a lua contact direct cu agenţii economici, de a observa care sunt tendinţele pieţei muncii, respectiv meseriile cele mai cautate, domenii aflate in dezvoltare, cerinţele angajatorilor etc.

Participarea la Bursa le ofera agenţilor economici posibilitatea de a-şi recruta şi selecţiona personalul necesar, beneficiind cu aceasta ocazie de consultanţa in domeniul managementului resurselor umane.

Exista insa şi târguri de locuri de munca organizate de mediul privat, in afara Agenţiilor de Ocupare a Forţei de Munca. Bazate pe informare rapida şi comparativa, intr-un târg de locuri de munca are loc o alegere multipla şi imediata din partea candidaţilor faţa de firmele participante. Dupa ce se intâlnesc in astfel de context, candidaţii şi reprezentanţii firmelor se pot intâlni la un interviu.

Unul dintre avantajele acestor evenimente consta in rapiditatea raspunsului pentru candidat: angajarea imediata sau stabilirea unei intâlniri de discuţii in acest scop. Într-un astfel de context, firmele sunt obligate la o comunicare mai dinamica, intra in contact direct cu firmele. Ele beneficiaza in acelaşi timp de imagine prin faptul ca sunt prezente intr-un loc cu vizibilitate. Imediat, firmele pot avea o estimare a imaginii lor in faţa candidaţilor. Aceste evenimente ofera firmelor posibilitatea de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaţiilor publice, de a-şi optimiza cultura organizaţionala.

F. Recrutarea prin cunoştinţe

În multe situaţii chiar angajaţii firmei realizeaza cel mai bine serviciul de a anunţa posturile vacante existente şi de a gasi candidaţii potriviţi. Unele organizaţii ofera bonusuri celor care aduc angajaţi care se dovedesc a fi performanţi. În mod evident, aceasta sursa de informaţii costa puţin, dar poate oferi o mulţime de perspective, pentru ca doar o persoana mulţumita de intreprinderea din care face parte postul pe care il ocupa va recomanda firma respectiva prietenilor sau rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendinţa sa se asocieze cu oamenii asemanatori lor, daca angajatul respectiv s-a integrat in organizaţie exista şanse mari ca persoana pe care o recomanda sa faca la fel.

De asemenea, angajaţii valoroşi nu vor recomanda pe cineva care le va strica reputaţia sau pe cineva care le va spori munca. Trebuie acordata totuşi atenţie folosirii acestei metode, deoarece exista riscul sa se dezvolte adevarate „mici familii” in cadrul organizaţiilor, in condiţiile in care angajaţii au tendinţa de a recomanda doar prieteni apropiaţi sau rude, ceea ce duce la proliferarea „nepotismului” şi la apariţia fenomenului de corupţie.



G. Vânătoarea de capete (Head-Hunting)

Este o metoda prin care agenţii sau persoane vizeaza doar indivizii despre care ştiu ca ar fi potriviţi pentru anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor firme, asigurând o mare discreţie.

Dupa un proces de cautare a candidaţilor, vânatorii de capete realizeaza contactul direct cu aceştia, facându-le o oferta de munca. De regula, vizeaza posturile de vârf, posturile de conducere.

Costul acestor servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt intotdeauna garantate.

SECŢIUNEA 2.2. Selecţia candidaţilor

Daca recrutarea a fost bine realizata, departamentul de Resurse Umane a strâns multe aplicaţii pe care acum trebuie sa le trieze. Selecţia consta in colectarea CV-urilor pentru alcatuirea bazei de date a candidaţilor şi realizarea listei scurte de candidaţi. Lista scurta de candidaţi apare ca urmare a selectarii unui numar de candidaţi cuprins intre 4 şi 8 din totalul aplicanţilor. Trebuie sa selectaţi candidaţii care se potrivesc cel mai bine cu caracteristicile postului, prevazute in specificaţia postului.

Selecţia candidaţilor reprezinta procesul prin care sunt alese, din lista scurtă de recrutare, cele mai potrivite persoane cu specificaţia postului vacant.

Selecţia candidaţilor este un proces extrem de important şi necesita aplicarea unor metode şi folosirea unor instrumente tehnice de selecţie. Pentru a avea totuşi o viziune de ansamblu unitara, puteţi cere candidaţilor sa completeze un chestionar general. Astfel puteţi verifica oarecum şi veridicitatea informaţiilor din CV, puteţi verifica şi cunoştinţele de gramatica sau modul de exprimare in scris al candidaţilor.



EXEMPLUCHESTIONAR GENERAL

NUME Poziţia pentru care aplicaţi:VÂRSTĂADRESĂA. Experienţa profesionala:(va rugam sa enumeraţi ultimele patru poziţii deţinute)Post ocupat Companie Perioada Principale responsabilitaţi1.

2.

3.

4.

B. Pregatire profesionala şi educaţie:(specificaţi in ordinea inversa a absolvirii)

C. Programe de pregatire la care aţi participat:

D. Va rugam sa enumeraţi 5 realizari profesionale:



Metode de selecţie

1. Interviul

Pentru desfaşurarea interviului, managerul trebuie sa cunoasca mai intâi cerinţele postului. Prin intrebari atent pregatite, acesta poate descoperi care persoana deţine abilitaţile, competenţele cele mai bune cerute de post.

Interviurile sunt utilizate cu mult succes in identificarea celor mai buni candidaţi atunci când intrebarile sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare intrebare trebuie sa fie specifica postului. Se soldeaza uneori cu eşec interviurile care incearca sa analizeze personalitaţile solicitanţilor şi nu abilitaţile şi cunoştinţele.

Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi de grup, panel şi individuale. Dupa tehnica folosita, interviurile sunt: structurate şi de tip situaţie problema.

a) Interviul structurat

Este un tip de interviu cu un grad inalt de standardizare, orientat spre acoperirea optima a tuturor cerinţelor postului şi necesita atenţie şi minuţiozitate in pregatirea lui. Interviul structurat conţine intrebari cu o succesiune ce urmareşte in general structura CV-ului candidatului şi dureaza intre 1 şi 3 ore.

Cercetarile au aratat ca cele mai eficiente interviuri sunt cele structurate. În cazul acestor interviuri, intrebarile sunt planificate şi sunt formulate pentru fiecare candidat in acelaşi fel. Singura diferenţa dintre interviurile cu diferiţi candidaţi poate aparea la intrebarile de aprofundare sau la cele suplimentare, atunci când candidaţii nu raspund clar la o intrebare.

Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument eficient de evaluare a candidaţilor, dupa ce interviul s-a incheiat. În literatura de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standardizat, interviul circumstanţial şi interviul comportamental.

În interviurile standardizate tradiţionale, intrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de munca, pe educaţie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala şi altele. Întrebarile pot avea legatura cu slujba, sau pot fi cele care se pun in mod uzual, cum ar fi: “Care consideraţi ca sunt punctele dumneavoastra forte? Dar cele slabe?” sau “Ce intenţionaţi sa faceţi in urmatorii 5 ani?”

Acest tip de interviu este destul de comod din punctul de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficienţa unui interviu depinde de obţinerea unor date şi informaţii relevante despre candidat, cum ar fi unele abilitaţi sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstanţial şi cel compartamental pot conduce la obţinerea de informaţii mult mai relevante.

Interviul circumstanţial se concentreaza in primul rând pe intrebari referitoare la posibile acţiuni din viitor, cum ar fi: “Ce aţi face daca aţi fi in situaţia X?”, situaţia legata, evident, de activitatea la locul de munca. Interviul comportamental este caracterizat de intrebari referitoare la experienţa din trecut, de exemplu: “Cum aţi procedat la fostul loc de munca in situaţia X?”

La baza intrebarilor se afla “situaţii critice” in care candidatul trebuie sa ia o decizie. Întrebarile nu trebuie sa fie legate de locul de munca. De exemplu, urmatoarea intrebare, care are



la baza o “situaţie critica” din viaţa obişnuita poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de munca. Aceasta intrebare suna in felul urmator:

“Imaginaţi-vă, că sunteţi afară iarna şi pe strada e gheţuş. Dumneavoastră mergeţi pe o stradă şi într-un moment în faţa voastră alunecă pe gheţuş şi cade o persoană. Dumneavoastră aţi ajutat-o, dar această persoană necunoscută spune că tu ai împins-o şi toată vina cade pe tine. Cum o să procedaţi în acest caz?”

Reacţia candidatului la aceasta situaţie din viaţa obişnuita, din afara intreprinderii poate spune şi cum el se va comporta cu un client nemulţumit care o sa vina la el.

b) Interviul sub presiune (situaţie problemă)

Interviul sub presiune este gândit astfel incât sa puna in evidenţa anumite aptitudini, dar mai ales atitudinea candidatului. Acest tip de interviu se bazeaza pe “capcane” şi urmareşte cercetarea reacţiilor candidatului in condiţiile exercitarii unei presiuni psihice. Este recomandat ca acest tip de interviu sa nu dureze mai mult de o ora şi sa alterneze cu intrebari deschise.

Una dintre cele mai interesante modalitaţi de intervievare utilizeaza conferinţa-video, in care cel ce face selecţia poate lua interviuri in afara localitaţii. Cele doua parţi se pot auzi şi vedea, de aceea se pot economisi prin aceasta maniera costurile legate de calatorie şi timpul aferent. Aceasta tehnica moderna este utilizata de exemplu de firme precum General Electric şi Boeing in 25 de universitaţi americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaza interviurile prin telefon pentru posturi precum telemarketing, de callcenter sau vânzari. Daca interviurile nu sunt bine pregatite sau nu se apeleaza la un serviciu specializat in acest sens, selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibila. Cu atât mai mult cu cât interviul prezinta un grad mare de subiectivism date fiind erorile de evaluare care pot aparea.

REŢINEŢI!

Pentru ca interviurile sa fie eficiente trebuie sa urmarim urmatoarele aspecte:

• Cel care ia interviul sa cunoasca foarte bine descrierea postului din fişa postului şi dosarul de inscriere depus de fiecare candidat

• Interviul sa nu fie intrerupt şi sa fie dominat de un climat destins şi echilibrat• Candidatul sa aiba sentimentul ca i se acorda importanţa, fiind primit la timp pentru

interviu• Întrebarile puse sa vizeze raspunsuri spontane, neconvenţionale, evitând reluarea

informaţiilor din CV• Întrebarile sa nu solicite raspunsuri tranşante, evidente, de tip DA sau NU, fara a

solicita şi detalieri sau argumentari ale raspunsului• Raspunsurile oferite de candidat trebuie ascultate cu mare atenţie de intervievator

urmarind in acelaşi timp şi gestica şi limbajul nonverbal• Oferiţi din postura de intervievator informaţii pe care le solicita candidatul, inclusiv

data la care ar purea afla decizia legata de selecţie• Cei care nu au fost admişi trebuie informaţi cât mai curând posibil, iar cei care au

fost selectaţi trebuie indrumaţi catre etapele succesive ale angajarii



Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfaşurarii interviurilor sunt urmatoarele:

• Eroarea de similaritate;• Eroarea de contrast;• Sublinierea elementelor negative;• Discriminarea in funcţie de sex sau de vârsta;• Eroarea datorata primei impresii;• Eroarea de tip halou;• Factorii nonverbali;• Erori de ascultare şi de memorare.Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa accepte candidaţii care le sunt asemanatori şi sa respinga pe cei care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Când mai mulţi candidaţi sunt intervievaţi succesiv, cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau, in loc de a-l compara cu un standard prestabilit. De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, daca urmeaza unuia slab pregatit, şi poate fi subevaluat, daca urmeaza unui candidat foarte bine pregatit. La sfârşit vor fi comparaţi numai ultimii doi candidaţi. Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare şi analiza trebuie facuta la sfârşit de interviu pe baza notarilor facute.

Sublinierea elementelor negative

Mulţi dintre specialiştii in resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidaţilor. Studiile au aratat ca informaţiile nefavorabile reprezinta factorul cel mai important luat in considerare in formarea deciziilor negative. Informaţiile nefavorabile sunt de doua ori mai importante decât punctele pozitive. De aceea, ei pot reacţiona nejustificat chiar in faţa unei minore negativitaţi. În acelaşi timp, ei tind sa-şi schimbe mai uşor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decât invers.

Discriminarea în funcţie de sex sau de vârstaUn intervievator ar trebui sa poata face faţa inclinaţiilor personale. S-a constat ca

specialiştii in resurse umane inclina sa dea credit barbaţilor in dauna femeilor atunci când postul pentru care are loc selecţia a fost ocupat , in mod tradiţional, de barbaţi. Acelaşi lucru se intâmpla şi in cazul locurilor de munca ocupate, tradiţional de femei. De asemenea, s-a constatat ca femeile sunt vazute mai prost atât de femeile, cât şi de barbaţii care le intervieveaza.

Se poate vorbi, de asemenea, de partinire şi in funcţie de fizicul şi de farmecul personal. De exemplu, barbaţii atragatori vor fi supraevaluaţi, in timp ce femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere. Selecţia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste, este un indiciu al partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune ca un intervievator ar trebui sa fie onest şi sa noteze adevaratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluţia problemei partinirii nu consta in lipsa preferinţelor, ci in controlarea lor.



Eroare datorata primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind sa-şi formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare, sau dupa primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii işi formeaza o prima impresie şi in restul interviului cauta dovezi s-o susţina. Studii in legatura cu interviurile arata ca intervievatorii iau decizia in primele 5 minute ale interviului. Aceasta impresie se bazeaza pe prea puţine informaţii despre candidat. Cu toate acestea, impresia iniţiala poate fi cu greu schimbata, chiar daca ies la iveala noi informaţii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exista tendinţa ca persoana care conduce interviul sa aleaga sa-şi confirme impresia negativa sau pozitiva iniţiala.

La modul ideal, intervievatorul trebuie sa colecteze toate informaţiile posibile despre un candidat inainte de a lua decizia finala. Raţionamentul rezervat este mai uşor de recomandat pentru ca e dificil sa nu-ţi formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumita caracteristica a intervievatului impresioneaza puternic, iar acest lucru se rasfrânge asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat impresioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoaşterea profesiei, loialitatea etc.

Aceasta eroare se produce de obicei atunci când se incearca evaluarea prea multor trasaturi sau a acelor trasaturi care pot fi, de fapt, puse in evidenţa cu mare greutate in timpul unor interviuri scurte. Cercetarile au demonstrat ca in general, câteva caracteristici importante, cum ar fi inteligenţa şi sociabilitatea sunt evaluate corect in timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat ca cei care conduc interviul sunt uşor influenţaţi de factori nonverbali. Candidaţii care poarta haine adecvate, zâmbesc, au un ton placut al vocii fac o mai buna impresie. Totuşi, pentru locuri de munca ce necesita indemânari şi cunoştinţe tehnice şi mai puţin relaţii cu alte persoane, aceste tendinţe slabesc valoarea interviului.

Greşeli de ascultare şi memorare

Se poate pierde o parte substanţiala din ceea ce spune intervievatul, daca intervievatorul nu este atent, sau daca este preocupat de urmatoarea intrebare. Imediat dupa interviu, intervievatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a raspuns candidatul, daca nu şi-a luat notiţe.

În ciuda acestor probleme, specialiştii in resurse umane cred ca ei ajung intotdeauna la concluzii corecte şi ca pot gasi omul potrivit la locul potrivit. Parţial, aceasta percepţie deriva din faptul ca arareori se primeşte un feedback care sa releve performanţele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare.

Evident, interviul poate reprezenta o metoda de selecţie foarte eficienta daca potenţialul sau este utilizat in mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui:

(1) sa se bazeze pe o analiza amanunţita a postului liber; (2) sa fie bine structurat; (3) sa fie condus de un grup de specialişti bine pregatiţi in evitarea tuturor tipurilor de

erori.



Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât intervievatorii deţin mai multa experienţa in obţinerea unor informaţii utile. Un interviu eficient trebuie sa urmareasca atingerea unui singur obiectiv, care trebuie sa fie punerea in evidenţa a caracteristicilor importante ale candidatului şi care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecţie.

2. Testarea Un test reprezinta un mijloc de a obţine date standardizate asupra comportamentului

fiecarei persoane. Prin rezultatele furnizate de teste se releva profilul psihosocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate in funcţie de conţinut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta inseamna ca ori de câte ori se aplica aceste teste, intrebarile pe care le conţin sunt identice, iar in cazul testelor care au multe forme, intrebarile sunt echivalente. Grila de notare trebuie sa fie aceeaşi. Administrarea testelor este aceeaşi: toţi candidaţii primesc aceleaşi instrucţiuni, au acelaşi timp de rezolvare, precum şi aceleaşi condiţii de mediu.

Deoarece testele sunt standardizate şi la fel pentru toţi, ele ofera informaţii comparabile despre toţi candidaţi. Exista şi elementele care nu se pot compara aşa uşor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultaţi, dar daca unii candidaţi au absolvit alte şcoli, sau daca cursurile au fost diferite, comparaţia devine dificila.

De exemplu, absolvenţii ASE-ului au fost mai bine cotaţi decât absolvenţii unei facultaţi economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Târgovişte, chiar şi daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecţie. Unele sunt teste „cu creion şi hârtie” ca testele de matematica, altele sunt de indemânare, sau altele cu maşini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute, iar alţii şi le fac singuri. Testele sunt de asemenea la niveluri diferite de dificultate, unele fiind concepute de experţi in psihologie.

Deoarece pe piaţa sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizaţiile trebuie sa le selecteze cu mare atenţie. Alegerea testelor se face in funcţie de anumite caracteristici ale acestora:

Evaluarea abilităţilor specifice. Testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitaţi direct legate de postul care va fi ocupat.

Omogenitatea. Testul trebuie sa fie omogen şi sa-şi pastreze valoarea dupa trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte raspândit şi nu a pierdut actualitatea in prezent, chiar şi daca a fost elaborat in 1940.

Aplicabilitatea. Specialiştii in resurse umane trebuie sa ţina seama de faptul ca testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelaşi timp, sau s-ar putea sa fie administrate individual. De asemenea, se va avea in vedere timpul necesar pentru efectuarea şi evaluarea testelor, precum şi costul acestor operaţiuni.

Succesul înregistrat în trecut. Specialiştii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizaţii, precum şi frecvenţa de utilizare a acestor teste şi la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.

Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiţi numai teste certificate, care sunt elaborate de profesionişti şi testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste chiar şi din reviste de popularizare sau de alt tip comercial.



Testarea potenţialului profesional al candidatului

Testarea potenţialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice, dupa cum urmeaza. Exista mai multe tipuri de teste cum ar fi cele de personalitate, abilitaţi, cunoştinţe, performanţe sau integritate. Ele se pot desfaşura atât oral cât şi in scris.

Teste de aptitudini, care evalueaza potenţialul candidatului corespunzator cerinţelor postului, in ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice, orientarea spaţiala, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc.

Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate in intreaga lume inca de la inceputul secolului, fiind evident faptul ca ele şi-au dovedit validitatea in selecţia perso-nalului oricarei organizaţii. Bineinţeles ca fiecarui post sau fiecarei categorii de posturi (care au cerinţe asemanatoare) dintr-o organizaţie ii corespunde un anumit tip de teste. Cercetari recente susţin utilitatea testelor de aptitudini.

Exemplu de item dintr-un test de abilitate:Aveţi urmatoarea inşiruire de numere. Ce numar urmeaza?

8 4 2 1 1/2 1/4

Teste de cunoştinţe, care evalueaza capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele dobândite in rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza.

Exemplu de item dintr-un test de cunoştinţe:

Pentru fiecare din urmatoarele sarcini, evaluaţi-va nivelul de cunoştinţe, folosind urmatoarele coduri: A – nu am indeplinit niciodata o asemenea sarcinaB – nu am indeplinit niciodata aceasta sarcina singur, dar i-am urmarit pe alţiiC – am indeplinit aceasta sarcina singur, fara asistenţa şi sunt profesionistD – i-am indrumat sau instruit pe alţii sa indeplineasca aceasta sarcina

Teste de performanţă, uzual numite „probe practice” sau „probe de lucru”, care solicita candidatului sa duca la bun sfârşit o activitate (motorie, verbala etc) in condiţiile unui examen. Scopul urmarit nu consta atât in determinarea cunoştinţelor, indemânarilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, in evaluarea performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitaţilor prescrise postului. Astfel, testele de performanţa sunt concepute sa cuprinda activitaţile cele mai importante, specifice postului.

Specialiştii americani clasifica testele de performanţa in motorii şi verbale. Cele motorii presupun activitaţi fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese intr-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidaţilor sa execute o anumita lucrare sau operaţie, pentru a se vedea astfel daca pot face faţa slujbei sau daca au capacitatea de a invaţa operaţiile care trebuie efectuate la noul loc de munca. Proba de



lucru şi de testare a capacitaţii de a invaţa sunt foarte populare, fiind preferate, in prezent şi sunt folosite in majoritatea organizaţiilor.

Testele de performanţa sunt orientate mai degraba spre analiza performanţei actuale decât spre previzionarea unor performanţe viitoare.

Exemple de teste de performanţa

Mecanic: sa repare o anumita defecţiune a unei maşini; sa citeasca un formularCasier: sa opereze cu registrul de casa; sa faca foaia de balanţa

Probele de lucru sunt folosite atunci când se urmareşte identificarea unor indemânari specifice pe care angajatul trebuie sa le deţina pentru a face faţa cerinţelor postului şi atunci când organizaţia nu are in vedere un trainig al proaspeţilor angajaţi. Probele de lucru trebuie sa fie standardizate şi egale pentru toţi candidaţi pentru compararea cât mai obiectiva.

De exemplu, daca 80% din munca de secretara necesita folosirea maşinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta in dactilografierea unui text. Tuturor candidaţilor le va fi data aceeaşi copie a textului, acelaşi echipament, aceeaşi perioada de timp pentru efectuarea probei de lucru.

Probele de lucru pot fi reprezentate şi de teste scrise, care sa evidenţieze deţinerea cunoştinţelor necesare locului de munca respectiv. Exista inca aspecte ale probelor de lucru care trebuie reţinute. În primul rând, probele de lucru nu trebuie sa reprezinte slujba in intregul ei. De exemplu, este de ajuns sa-i ceri unei persoane care solicita un post de şofer de camion sa intoarca un camion. Daca aţi intors vreodata un camion sau o maşina cu remorca ştiţi de ce un asemenea test este necesar.

Anumite abilitaţi pot fi puse in evidenţa mai bine la un interviu, sau in urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu uşurinţa ulterior şi nu trebuie sa fie testate in aceasta etapa.

Testarea capacităţii de a învăţa este folosita pentru posturi care nu necesita o calificare inalta. Prima parte a procesului de testare consta in instruirea candidatului in legatura cu ce anume are de facut şi cu executarea operaţiilor respective cu ajutorul instructorului. A doua parte este reprezentata de testul propriu-zis, in timpul caruia candidatul executa operaţiile de câteva ori, fara a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa şi va nota erorile pe care le-a facut candidatul.

Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitaţii candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai larga, termenul” personalitate” defineşte fiinţa umana considerata in existenta ei sociala şi având o inzestrare culturala specifica.

De exemplu, dispoziţia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodata, modul de a gândi şi simţi.



Factorii de personalitate dispun de o reala stabilitate, se manifesta constant in conduita, ei nefiind radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale. De aceea, individul inzestrat cu rabdare, cu stapânire de sine şi calm dovedeşte aceste calitaţi de cele mai multe ori şi abdica de la ele in mod excepţional.

REŢINEŢI!

Trasaturile de personalitate tind spre generalitate şi il caracterizeaza pe om in ansamblul sau şi nu numai intr-un anumit raport concret. De aceea se spune ca eşti la serviciu aşa cum eşti şi in restul activitaţilor tale.

Spre deosebire de tipurile de teste descrise pâna cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri corecte din partea candidaţilor.

Un test de personalitate bine elaborat conţine un numar mare de intrebari, care trebuie sa puna in evidenţa trasaturile de personalitate ale celor chestionaţi. Cele mai multe teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de toleranţa, extroversiune, agresiune, autoritate, independenţa, trasaturi care primesc un anumit punctaj in funcţie de intensitatea lor.

Se ştie ca puţine locuri de munca necesita un personal cu un profil strict al personalitaţii. Exista mai multe cai de aduce la bun sfârşit aproape orice munca, de exemplu, prin mai multa seriozitate, prin mai multa creativitate sau fiind mai persuasiv. De aceea, psihologii au recomandat in mai multe rânduri ca testele de personalitate sa nu fie totuşi utilizate pentru selecţia candidaţilor sau in ultimul caz sa fie intrepretate de profesionişti. Exista insa şi un numar de specialişti care au indicat faptul ca testele de personalitate care conţin elemente legate de cerinţele locului de munca ajuta, de multe ori, la o mai buna selecţie şi asigura succesul pe mai departe.

Testele de integritate incearca sa evalueze calitatea morala a candidatului.

Multe organizaţii sunt interesate sa elimine acei candidaţi care ar putea savârşi infrac-ţiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pierderile organizaţiilor datorate furturilor in care sunt implicaţi proprii angajaţi se ridica la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au in-treprins studii care sa estimeze aceste pierderi, dar se presupune ca, respectând proporţiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Mulţi manageri sunt de parere ca eliminarea potenţialilor infractori in timpul procesului de selecţie reduce substanţial pierderile organizaţiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este parţial corect, deoarece cercetarile au demonstrat ca dupa angajare, anumiţi factori, cum ar fi corectitudinea plaţii muncii prestate şi oportunitatea de a delapida joaca un rol important in apariţia pierderilor datorate furturilor. Pentru anumite posturi, infor-maţiile legate de moralitatea candidatului sunt foarte importante.



Câteva întrebări pentru un test de integritate

Crezi ca este drept ca un angajat sa fure de la patron daca nu este corect tratat?

Ai furat vreodata ceva?

Ai jucat vreodata la jocuri de noroc?

Daca se descopera ca un angajat a furat, trebuie acesta concediat?

Ai spune şefului daca ai şti ca un alt angajat prejudiciaza firma ?

Ti se pare normal sa imprumuţi echipament din firma pentru a-l folosi acasa daca il returnezi intotdeauna la timp?

3. Simularea/Demonstraţia structuratăExista mai multe tipuri de simulare:

• role-play: candidatul este plasat intr-o situaţie simulata, fiind nevoit sa interacţioneze cu diferite persoane de la locul de munca (şef, subordonat, client etc); la interviu exista cineva care joaca rolul amintit mai sus iar candidatul rolul persoanei pentru a carui poziţie aplica

• prezentare faptică: candidatului i se prezinta o anumita situaţie sau problema (legata de job-ul pentru care aplica), fara a i se da informaţii complete; candidatul trebuie sa solicite informaţiile lipsa

• prezentare orală: se foloseşte in special in selectarea celor care au in fişa de post sarcina de a face prezentari in faţa clienţilor, consiliilor de administraţie sau directorilor

4. AutoevaluareaCandidatul işi evaluaza singur performanţele şi compatibilitatea cu postul oferit, ca baza

de discuţie şi acţiune, folosindu-se ca grila de examinare fişa postului.

Avantajele autoevaluarii sunt:• atitudine mai puţin inhibata şi mai pozitiva din partea candidatului• implica activ candidatul in procesul de evaluare• este probabil sa atenueze mult comportamentul defensiv• ofera posibilitatea de a derula discuţia sub forma unui dialog sincer şi constructive.

5. Centrele de evaluare (Assessment Center)Selecţia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcina importanta

şi dificila, care cunoaşte diverse moduri de abordare. Exista mai multe „reţete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calitaţi.

O metoda mai eficienta de selecţie a managerilor o reprezinta Centrele de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (in aceasta situaţie, o anumita activitate manageriala), cel mai adesea folosita pentru selecţia angajaţilor in vederea promovarii in poziţii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfaşoara in mod curent



activitaţi manageriale, o imbunataţire a calitaţii muncii lor nu inseamna neaparat ca vor avea succes ca manageri sau supevizori.

Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vânzari sau managerii care ocupa poziţii de nivel inalt.

Scopurile principale urmarite de centrele de evaluare sunt:

1. Evaluarea potenţialului de conducere a candidaţilor (aptitudini, experienţa, deprinderi, calitaţile personale şi profesionale, leadership, capacitaţi organizaţionale, lucru in echipa);

2. Selecţia managerilor care deţin potenţialul de conducere cel mai mare;

3. Determinarea pentru fiecare candidat a programei individuale de training pentru dezvoltarea capacitaţilor şi eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create in cadrul organizaţiilor mari. Cele mai mici pot apela la centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi pâna la o saptamâna şi are trei caracteristici:

• folosesc mijloacele de evaluare multiple;• folosesc evaluatori multipli;• au evaluaţi multipli;Mijloacele de evaluare includ diferite exerciţii şi teste care acopera o gama larga de

activitaţi şi situaţii cu care se confrunta un manager.

Un test foarte utilizat este cel cunoscut in SUA sub numele de „in-basket test” şi care presupune urmatoarele: candidatului i se inmâneaza un set de scrisori de afaceri şi de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritaţile şi sa le rezolve pe fiecare, delegând subordonaţi sau solicitând mai multe detalii.

De asemenea, se utilizeaza exerciţii de genul discuţiei în grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul şi-l petrece in intâlniri cu oameni de afaceri sau in discuţii cu diferite grupuri de persoane. Candidaţilor li se propune pentru dezbaterea o tema legata de activitaţile manageriale. Experţii care supravegheaza discuţia evalueaza participarea calitativa şi cantitativa a fiecarui candidat. Se poate face chiar şi filmarea dezbaterii.

Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenta şi personalitate şi uneori, pregatirea şi ţinerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea unei scrisori de afaceri. Pe parcursul acestor teste şi exerciţii, candidaţii la funcţia de manager sunt observaţi şi evaluaţi pe anumite direcţii de interes pentru performanţele acestui post, specifice tipului şi nivelului muncii manageriale pentru care candidaţii sunt evaluaţi.

În cazul discuţiilor de grup, se alcatuiesc grupuri formate din 6 pâna la 12 candidaţi. Evaluatorii trebuie sa fie manageri pe o poziţie cu doua sau trei niveluri mai inalte decât poziţia pentru care are loc concursul. Ei trebuie sa prezinte un raport la incheierea concursului, in care sa stabileasca potenţialul managerial al fiecarui candidat.

S-a constatat ca participarea managerilor la asemenea acţiuni le imbunataţeşte considerabil abilitaţile de comunicare şi intervievare. S-a stabilit ca aceste proceduri au avut



succes, reuşindu-se selecţia unor manageri de performanţa. Centrele de evaluare reprezinta probabil cele mai costisitoare metode de selecţie folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, daca ne gândim ca neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenţi şi, implicit, la apariţia unor mari pierderi.

Aplicaţie Realizaţi o listă cu 15 întrebări pe care le-aţi adresa candidaţilor pentru 3 posturi pe care le aveţi prezente în organigrama companiei realizată în exerciţiile anterioare. De exemplu, aveţi 3 candidaţi pentru poziţiile de asistent manager, contabil şi agent de vânzări.

SECŢIUNEA 2.3. Integrarea noilor angajaţi

Urmatorul pas consta in alegerea candidatului potrivit şi inaintarea ofertei de angajare. Nu uitaţi de candidaţii pe care nu i-aţi selectat. Trebuie sa gasiţi modalitatea cea mai facila pentru a le da un raspuns, atât celor care nu au fost selectaţi pentru lista scurta de recrutare cât şi celor ce nu au fost aleşi in final.

Îndata ce candidatul selectat accepta postul pe care il oferiţi, trebuie sa:• va asiguraţi ca persoana respectiva a inţeles cu exactitate care sunt condiţiile ofertei • sa pastraţi contactul cu noul angajat pâna ce acesta se prezinta pentru incheierea

formei de colaborare (contract de munca sau alta varianta agreata)

Din diferite motive, exista situaţia in care puteţi respinge candidatul selectat (referinţele nu sunt tocmai cele menţionate de candidat, de exemplu), sau candidatul selectat respinge postul.

Anunţul de respingere trebuie facut imediat şi in termini politicoşi. Întreg dosarul de selecţie trebuie pastrat in eventualitatea unui nou proces sau pentru a fi introdus in baza dumneavoastra de date in eventualitatea apariţiei altor posturi

Trebuie sa decideţi daca acceptaţi respingerea sau inaintaţi o noua oferta candidatului selectat, oferta ce il poate face sa se razgândeasca şi sa accepte postul pe care dumneavoastra il oferiţi.

REŢINEŢI ! Integrarea reprezinta procesul de adaptare a noului angajat in cadrul organizaţiei, echipei din care face parte şi postului.

Avantajele unui proces de integrare a noilor angajaţi sunt:

• Reducerea timpului de inactivitate a noului angajat,• Reducerea costurilor aferente timpului e pregatire şi instruire a noului angajat,• Evitarea greşelilor “de inceput” a noilor angajaţi,• Crearea unei atmosfere prietenoase de “bun venit”



Integrarea se realizeaza pe doua paliere. În primul rând trebuie realizata integrarea organizaţionala care presupune prezentarea:

• Organizaţiei• Domeniului de activitate şi departamentului• Programului de lucru• Recompenselor şi beneficiilor aferente postului• Duratei perioadei de stagiu• Regulamentului Intern• Regulamentului de Organizare şi Funcţionare• Evaluarea perioadei de stagiu• Principalelor modalitaţi de comunicare• Sistemului de evaluare a performanţelor

În al doilea rând, trebuie realizata integrarea tehnica. Aceasta se realizeaza de catre şeful direct al noului angajat şi presupune prezentarea:

• Domeniului de activitate şi a departamentului• Activitaţilor operaţionale din cadrul domeniului de activitate şi departamentului• Relaţiilor cu celelalte departamente• Sarcinilor şi responsabilitaţilor postului• Relaţiilor cu ceilalţi membri ai departamentului• Reguli şi proceduri de lucru• Logistica

Metode de integrare:

Ghidul angajatului (detalii despre companie, condiţii ale contractului de munca, orar, concedii, reguli, procedura de promovare etc)

Turul companiei: punerea in tema a persoanei nou angajate de catre o persoana din cadrul organizaţiei care sa treaca in revista punctele principale

Socializarea – eveniment de integrare a noilor angajaţi, de maxim o ora, realizat intr-o sala de intâniri

Primirea (primul contact cu firma) - materiale de prezentare, poze, albumul companiei





CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE LEGISLAŢIA MUNCII

SECŢIUNEA 3.1 Moduri de reglementare a relaţiilor de muncă

Codul Muncii, Legea 53/2003 modificată şi completată în 2011 reglementeaza domeniul raporturilor de munca, modul in care se efectueaza controlul aplicarii acestor reglementari precum şi jurisdicţia muncii.

Angajarea personalului

Angajarea personalului se realizeaza prin incheierea unui contract de munca.

Contractul individual de munca este contractul in temeiul caruia o persoana fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneraţii denumite salariu.

Exemplu Contract individual de munca - Anexa 2

Vârsta minima de angajare este 16 ani. Legea menţioneaza ca se pot angaja şi tineri care au implinit 15 ani, cu acordul parinţilor.

Angajarea poate fi :

• pe durata nedeterminata;• pe durata determinata;• cu program de munca cu timp parţial de cel puţin 2 ore pe zi;• cu munca la domiciliu – in cazurile când salariaţii indeplinesc, la domiciliul lor,

atribuţiile specifice funcţiei pe care o deţin;• prin agent de munca temporara. În acest caz agentul de munca temporara pune la

dispoziţia angajatorului un salariat temporar, in vederea indeplinirii unor anumite sarcini precise şi cu caracter temporar, nu mai mare de 12 luni.

Anterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca, angajatorul are obligaţia de a informa persoana selectata in vederea angajarii ori, dupa caz, salariatul, cu privire la clauzele esenţiale pe care intenţioneaza sa le inscrie in contract sau sa le modifice.



Obligaţia de informare a persoanei selectate in vederea angajarii sau a salariatului se considera indeplinita de catre angajator la momentul semnarii contractului individual de munca sau a actului adiţional, dupa caz.

Persoana selectata in vederea angajarii ori salariatul, dupa caz, va fi informata cu privire la cel puţin urmatoarele elemente:

a. identitatea parţilor;b. locul de munca sau, in lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul sa

munceasca in diverse locuri;c. sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului;d. funcţia/ocupaţia conform specificaţiei Clasificarii Ocupaţiilor din România sau altor

acte normative, precum şi fişa postului, cu specificarea atribuţiilor postului;e. criteriile de evaluare a activitaţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul

angajatorului;f. riscurile specifice postului;g. data de la care contractul urmeaza sa işi produca efectele;h. in cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de munca

temporara, durata acestora;i. durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul;j. condiţiile de acordare a preavizului de catre parţile contractante şi durata acestuia;k. salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum şi

periodicitatea plaţii salariului la care salariatul are dreptul;l. durata normala a muncii, exprimata in ore/zi şi ore/saptamâna;m. indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza condiţiile de munca ale

salariatului;n. durata perioadei de proba.

Elementele prevazute anterior trebuie sa se regaseasca şi in conţinutul contractului individual de munca.

În masura in care nu doriţi angajarea unei persoane full-time, puteţi agrea o alta modalitate de colaborare. Variantele pe care legea ni le pune la dispoziţie sunt:

Convenţiile civile de prestări servicii

Persoanele fizice neautorizate pot realiza activitaţi in baza convenţiilor civile care trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarelor condiţii:

• au caracter ocazional;• exclud subordonarea prestatorului muncii faţa de beneficiarul acesteia;• nu se realizeaza in timp prin prestaţii successive ci se realizeaza dintr-o data;• nu foloseşte baza materiala a platitorului de venit, echipamente de lucru sau de

protecţie;



• nu beneficiaza de concediu platit de angajator;• nu beneficiaza de indemnizaţii de deplasare.Beneficiarul este obligat sa plateasca contribuţiile la bugetele de asigurari sociale stabilite

prin reglementarile in vigoare.

Contractele de cesiune a drepturilor de autor

Constituie obiect al dreptului de autor operele originale de creaţie intelectuala in domeniul literar, artistic sau ştiinţific, oricare ar fi modalitatea de creaţie, modul sau forma de exprimare şi independent de valoarea şi destinaţia lor, cum sunt:

a. scrierile literare şi publicistice, conferinţele, predicile, pledoariile, prelegerile şi orice alte opere scrise sau orale, precum şi programele pentru calculator; operele ştiinţifice, scrise sau orale, cum ar fi: comunicarile, studiile, cursurile universitare, manualele şcolare, proiectele şi documentaţiile ştiinţifice;

b. compoziţiile muzicale cu sau fara text;c. operele dramatice, dramatico-muzicale, operele coregrafice şi pantomimele;d. operele cinematografice, precum şi orice alte opere audiovizuale;e. operele fotografice, precum şi orice alte opere exprimate printr-un procedeu analog

fotografiei;f. operele de arta grafica sau plastica, cum ar fi: operele de sculptura, pictura, gravura,

litografie, arta monumentala, scenografie, tapiserie, ceramica, plastica sticlei şi a metalului, desene, design, precum şi alte opere de arta aplicata produselor destinate unei utilizari practice;

g. operele de arhitectura, inclusiv planşele, machetele şi lucrarile grafice ce formeaza proiectele de arhitectura;

h. lucrarile plastice, harţile şi desenele din domeniul topografiei, geografiei şi ştiinţei in general.

Contractul de cesiune a drepturilor patrimoniale trebuie sa prevada drepturile patrimoniale transmise şi sa menţioneze, pentru fiecare dintre acestea, modalitaţile de utilizare, durata şi intinderea cesiunii şi remuneraţia titularului dreptului de autor. Absenţa oricareia dintre aceste prevederi da dreptul parţii interesate de a cere anularea contractului.12

În prezent dreptul de autor in România este protejat prin Legea 8/1996. Aceasta a fost modificata şi completata prin Legea nr. 285 din 23 iunie 2004 şi Ordonanţa de Urgenţa a Guvernului nr. 123 din 1 septembrie 2005.

Exemplu contract cesiune drepturi de autor – Anexa 3

2 Art.41.(1) legea 8-1996 modif Ordonanţa de Urgenţa 123 din 1 Septemberie 2005)



Obligaţiile angajatorului

Un angajator are urmatoarele responsabilitaţi faţa de angajaţi:

• sa plateasca la termenul convenit salariile angajaţilor;• sa ţina evidenţa orelor de munca prestate, inclusiv a celor suplimentare şi sa o supuna

controlului inspecţiei muncii ori de câte ori este solicitat;• sa elaboreze norme de munca pentru fiecare angajat;• sa acorde concediu de odihna, pâna la sfârşitul anului urmator, salariaţilor care nu au

efectuat integral concediul intr-un an calendaristic;• sa ia masurile necesare pentru asigurarea confidenţialitaţii salariului;• sa asigure securitatea şi sanatatea salariaţilor in toate aspectele legate de munca şi sa

organizeze instruirea angajaţilor in acest domeniu;• sa asigure toţi salariaţii pentru risc de accidente de munca şi boli profesionale in

condiţiile legii;• sa asigure condiţiile de acordare a primului ajutor in caz de accidente de munca,

pentru prevenirea incendiilor precum şi de evacuare a salariaţilor in caz de pericol;• sa asigure participarea la programe de formare profesionala pentru toţi salariaţii,

cel puţin o data la 2 ani (daca au cel puţin 21 salariaţi) şi cel puţin o data la 3 ani (daca au sub 21 salariaţi), suportând cheltuielile aferente programelor de formare profesionala.

Codul Muncii reglementeaza drepturile şi obligaţiile atât ale angajatului, cât şi ale angajatorului. Astfel:

Art. 39Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:• dreptul la salarizare pentru munca depusa;• dreptul la repaus zilnic şi saptamânal;• dreptul la concediu de odihna anual;• dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;• dreptul la demnitate in munca;• dreptul la securitate şi sanatate in munca;• dreptul la acces la formarea profesionala;• dreptul la informare şi consultare;• dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de munca şi a

mediului de munca;• dreptul la protecţie in caz de concediere;• dreptul la negociere colectiva şi individuala;• dreptul de a participa la acţiuni colective;• dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat;• alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.

Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligaţii:a. obligaţia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atribuţiile ce ii

revin conform fişei postului;b. obligaţia de a respecta disciplina muncii;c. obligaţia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul



colectiv de munca aplicabil, precum şi in contractul individual de munca;d. obligaţia de fidelitate faţa de angajator in executarea atribuţiilor de serviciu;e. obligaţia de a respecta masurile de securitate şi sanatate a muncii in unitate;f. obligaţia de a respecta secretul de serviciu;g. alte obligaţii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.

Art.40

Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:a. sa stabileasca organizarea şi funcţionarea unitaţii;b. sa stabileasca atribuţiile corespunzatoare fiecarui salariat, in condiţiile legii;c. sa dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitaţii lor;d. sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu;e. sa constate savârşirea abaterilor disciplinare şi sa aplice sancţiunile corespunzatoare,

potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil şi regulamentului intern;f. sa stabileasca obiectivele de performanţa individuala, precum şi criteriile de evaluare

a realizarii acestora.

Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligaţii:

a. sa informeze salariaţii asupra condiţiilor de munca şi asupra elementelor care privesc desfaşurarea relaţiilor de munca;

b. sa asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca şi condiţiile corespunzatoare de munca;

c. sa acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca aplicabil şi din contractele individuale de munca;

d. sa comunice periodic salariaţilor situaţia economica şi financiara a unitaţii, cu excepţia informaţiilor sensibile sau secrete, care, prin divulgare, sunt de natura sa prejudicieze activitatea unitaţii. Periodicitatea comunicarilor se stabileşte prin negociere in contractul colectiv de munca aplicabil;

e. sa se consulte cu sindicatul sau, dupa caz, cu reprezentanţii salariaţilor in privinţa deciziilor susceptibile sa afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;

f. sa plateasca toate contribuţiile şi impozitele aflate in sarcina sa, precum şi sa reţina şi sa vireze contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, in condiţiile legii;

g. sa infiinţeze registrul general de evidenţa a salariaţilor şi sa opereze inregistrarile prevazute de lege;

h. sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului;

i. sa asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.

Sistemul de salarizare

Pentru crearea unui sistem de salarizare eficient şi echitabil trebuie sa luaţi in considerare urmatoarele 7 principii şi cerinţe:

1. Salariul trebuie să reflecte un nivel egal pentru muncă egală. În cadrul relaţiilor de munca funcţioneaza principiul egalitaţii de tratament faţa de toţi



salariaţii. Pentru munca egala sau de valoare egala este interzisa orice discriminare bazata pe criteriul de sex cu privire la toate elementele şi condiţiile de remunerare.

REŢINEŢI! Echitatea se realizeaza in principal sub doua aspecte:- prin sistemul de salarizare implementat;- prin corectitudinea cu care sistemul de salarizare este aplicat.

2. Dinamica (nivelul de creştere a salariului) trebuie corelată cu evoluţia productivităţii muncii şi, respectiv, să fie situată sub aceasta.

3. Salariul trebuie să fie rezultatul negocierii dintre angajat şi angajator.

REŢINEŢI! Salariul cuprinde salariul de baza, indemnizaţiile, sporurile, precum şi alte adaosuri.

4. Veniturile salariale încasate trebuie să fie confidenţiale. Acest lucru este necesar atât pentru a proteja firma de competitori, cât şi pentru a se evita situaţiile conflictuale care pot aparea din inţelegerea greşita a raporturilor contractuale.

Salariul este confidenţial, angajatorul având obligaţia de a lua masurile necesare pentru asigurarea confidenţialitaţii.

În scopul promovarii intereselor şi apararii drepturilor salariaţilor, confidenţialitatea salariilor nu poate fi opusa sindicatelor sau, dupa caz, reprezentanţilor salariaţilor, in stricta legatura cu interesele acestora şi in relaţia lor directa cu angajatorul (art. 163 din Codul muncii, republicat).

5. Contribuţia suplimentară a unui salariat la atingerea obiectivelor (la nivel de post, departament sau firma) trebuie intotdeauna recompensata, astfel incât sa nu existe banuiala ca efortul suplimentar nu este rasplatit.

Orice angajat trebuie sa cunoasca sistemul de salarizare inaintea desfaşurarii oricarui tip de activitate.6. Câştigul salarial trebuie să acopere minimul necesar pentru ca angajatul sa rezolve satisfacator nevoile familiei; in caz contrar, acesta va fi permanent distras de la munca lui, in cautarea de noi soluţii pentru a obţine venituri suplimentare din afara firmei. 7. Angajatorul are obligaţia legala de a garanta in plata un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul de baza minim brut pe ţara pentru un program complet de lucru in medie de 170 ore.

Salariul de baza minim brut pe ţara garantat in plata, corespunzator programului normal de munca, se stabileşte prin hotarâre a Guvernului, dupa consultarea sindicatelor şi a patronatelor. În cazul in care programul normal de munca este, potrivit legii, mai mic de 8 ore zilnic, salariul de baza minim brut orar se calculeaza prin raportarea salariului de baza minim brut pe ţara la numarul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat.

Angajatorul nu poate negocia şi stabili salarii de baza prin contractul individual de



munca sub salariul de baza minim brut orar pe ţara.Angajatorul este obligat sa garanteze in plata un salariu brut lunar cel puţin egal cu

salariul de baza minim brut pe ţara. Aceste dispoziţii se aplica şi in cazul in care salariatul este prezent la lucru, in cadrul programului, dar nu poate sa işi desfaşoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepţia grevei.

Salariul de baza minim brut pe ţara garantat in plata este adus la cunoşţinţa salariaţilor prin grija angajatorului. Pentru salariaţii carora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de munca, le asigura hrana, cazare sau alte facilitaţi, suma in bani cuvenita pentru munca prestata nu poate fi mai mica decât salariul minim brut pe ţara prevazut de lege.

REŢINEŢI!

Folosiţi sistemul de salarizare pentru a asigura realizarea obiectivelor firmei, in condiţii de eficienţa ridicata şi de mobilizare maxima a personalului.

SECŢIUNEA 3.2 Aspecte importante reglementate de legislaţia muncii

Relaţia angajatorului cu Inspectoratul Teritorial de Muncă – ITM

• Contractele individuale de munca se inregistreaza in registrul electronic al salariaţilor –REVISAL cu o zi inainte de data angajarii

• Contractele individuale de munca trebuie inregistrate, in termen de 20 de zile de la data incheierii lor, la inspectoratele teritoriale de munca

• Angajatorii sunt obligaţi sa depuna la ITM actele privind incheierea, executarea, modificarea şi incetarea contractelor individuale de munca

• Trimestrial pâna la data de 15 a primei luni din trimestrul urmator, angajatorul depune la ITM dovezile de plata a salariilor şi a contribuţiilor pentru asigurarile sociale de stat, pentru pensia suplimentara şi ajutorul de şomaj.

Obligaţiile angajatorului privind contribuţiile la bugetele sociale sunt:

Sistemul român de asigurari sociale este constituit din contribuţii la:• fondul de pensii – CAS – 20.8% (condiţii normale de munca) ;• fondul de sanatate – 5,2%;• fondul de şomaj – 0,5%;• fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale – 0,25%;• fondul de asigurare pentru accidente de munca şi boli profesionale – 0,15% - 0,85%

in funcţie de clasa de risc ;• contribuţia pentru concedii şi indemnizaţii de asigurari sociale de sanatate – 0,85%

.



REŢINEŢI! Angajatorul trebuie sa depuna declaraţia 112 (Declaraţia privind obligaţiile de plata la bugetele asigurarilor sociale şi fondurilor speciale) in format electronic sau pe hârtie (la administraţia financiara in raza careia se afla firma) sau prin Internet.

Angajatorul depune la banca comerciala sau la trezorerie, dupa caz, o data cu documentaţia pentru plata salariilor şi documentele pentru plata contribuţiei la bugetele sociale, platile efectuându-se simultan, sub control bancar.

Accesul salariaţilor la serviciul medical de medicina muncii

Angajatorii au obligaţia sa asigure accesul salariaţilor la serviciul medical de medicina a muncii. Acest serviciu poate fi asigurat de asociaţia patronala de profil. Medicul de medicina a muncii este independent in exercitarea profesiei sale. Angajatorul trebuie sa incheie un contract de munca cu medicul sau un contract de prestari servicii fie cu o clinica specializata, fie cu Asociaţia patronala din care face parte medicul respectiv.

Resurse

http://www.aide-sante.ro/http://www.alexis-medical.ro/http://web.clicknet.ro/reismedical/Medicina_muncii.htmhttp://www.medicinamuncii.ro/

Instruirea salariaţilor SSM

Instruirea in domeniul securitaţii şi sanataţii in munca are ca scop insuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor de securitate şi sanatate in munca. Fiecare lucrator trebuie sa fie instruit in domeniul securitaţii şi sanataţii in munca in urmatoarele situaţii:

• la angajare;• la schimbarea locului de munca sau la transfer;• la introducerea unui nou echipament de munca sau a unor modificari ale

echipamentului existent;• la introducerea oricarei noi tehnologii sau proceduri de lucru;• la executarea unor lucrari speciale.

Sancţiune

Constituie contravenţie şi se sancţioneaza cu amenda de la 4.000 de lei la 8.000 de lei incalcarea obligaţiilor legale referitoare la instruirea lucratorilor in domeniul securitaţii şi sanataţii in munca, potrivit art. 39 alin. (4) din Legea 319/2006 a securitaţii şi sanataţii in munca.

Pentru ca un lucrator sa fie instruit corespunzator in domeniul securitaţii şi sanataţii in



munca, activitatea de instruire trebuie derulata de-a lungul a trei faze:• instruirea introductiv-generala;• instruirea la locul de munca;• instruirea periodica.

Instruirea lucratorilor in domeniul securitaţii şi sanataţii in munca se efectueaza in timpul programului de lucru, iar perioada in care se desfaşoara instruirea este considerata timp de munca.

Reprezentanţii lucratorilor cu raspunderi specifice in domeniul securitaţii şi sanataţii in munca vor fi instruiţi, de asemenea, in timpul programului de lucru, fie in interiorul, fie in afara intreprinderii şi/sau unitaţii.

În vederea asigurarii condiţiilor legale de desfaşurare a instruirii, angajatorul are urmatoarele obligaţii:

Sa asigure elaborarea programului de instruire-testare la nivelul organizaţiei:• Sa asigure elaborarea tematicii pentru toate fazele de instruire, stabilirea, in scris, a

periodicitaţii instruirii adecvate pentru fiecare loc de munca in instrucţiunile proprii;• Sa asigure intocmirea unui necesar de documentaţii cu caracter tehnic de instruire a

lucratorilor in domeniul securitaţii şi sanataţii in munca;• Sa asigure elaborarea şi sa aprobe instrucţiunile proprii pentru completarea şi/

sau aplicarea reglementarilor de securitate şi sanatate in munca, ţinând seama de particularitaţile activitaţilor specifice organizaţiei.

• Sa ia masuri pentru asigurarea de materiale necesare instruirii lucratorilor, cum ar fi afişe, pliante, filme şi diafilme cu privire la securitatea şi sanatatea in munca;

• Sa dispuna de programe de instruire şi testare la nivelul organizaţiei pentru conducatorii locurilor de munca şi pentru lucratori, pe meserii şi activitaţi.

• Sa stabileasca, prin regulamentul intern sau prin regulamentul de organizare şi funcţionare, durata instruirii şi regulile privind instruirea persoanelor aflate in unitate cu permisiunea sa, cu excepţia altor participanţi la procesul de munca;

REŢINEŢI!

Sancţiune: Constituie contravenţie şi se sancţioneaza cu amenda de la 4.000 de lei la 8.000 de lei incalcarea obligaţiilor legale referitoare la elaborarea instrucţiunilor proprii, potrivit art. 39 alin. (4) din Legea 319/2006 a securitaţii şi sanataţii in munca.

Potrivit legii, alţi participanţi la procesul de munca sunt: - persoanele aflate in unitate, cu permisiunea angajatorului, in perioada de verificare prealabila a aptitudinilor profesionale in vederea angajarii;- persoanele care presteaza activitaţi in folosul comunitaţii sau activitaţi in regim de voluntariat;- şomerii pe durata participarii la o forma de pregatire profesionala şi- persoanele care nu au contract individual de munca incheiat in forma scrisa şi pentru care se poate face dovada prevederilor contractuale şi a prestaţiilor efectuate prin orice alt mijloc de proba.



În cazul in care este beneficiar al serviciilor lucratorilor din alte unitaţi, care desfaşoara activitaţi pe baza de contract de prestari de servicii, va asigura instruirea acestora privind activitaţile specifice organizaţiei sale, riscurile pentru securitatea şi sanatatea lor, precum şi masurile şi activitaţile de prevenire şi protecţie la nivelul organizaţiei, in general.

Instruirea salariaţilor PSI şi protecţie civilă

În calitate de conducator al unei instituţii, de manager sau patron, puteţi desemna una din urmatoarele categorii de personal pentru a efectua instructaje in domeniul prevenirii şi stingerii incendiilor şi al protecţiei civile:

• persoanele cu atribuţii de conducere in cadrul unitaţii, al departamentului, compartimentului sau al sectorului de activitate ori şefii locurilor de munca in care sunt prevazute asemenea instructaje;

• cadrele tehnice din domeniul apararii impotriva incendiilor sau personalul de specialitate in domeniul protecţiei civile (inspectori de protecţie civila);

• şefii serviciilor voluntare/private de urgenţa.

Persoanele desemnate pentru a realiza instruirea salariaţilor in domeniul prevenirii şi stingerii incendiilor şi al protecţiei civile trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele condiţii:

• sa fie bine pregatite profesional;• sa cunoasca problematica specifica domeniului managementului situaţiilor de

urgenţa;• sa posede calitaţi psihopedagogice şi atestatele prevazute de lege.

REŢINEŢI! Se pot incheia contracte sau convenţii cu persoane fizice sau juridice care indeplinesc cumulativ condiţiile de mai sus şi care pot asigura instruirea personalului in domeniul prevenirii şi stingerii incendiilor şi al protecţiei civile.

Resurse:

http://www.pro-consulting.ro/http://nofire.ro/http://www.gerado.ro/servicii-psi.html



BIBLIOGRAFIE

1. Corneliu Russu, Ileana Gheorghe – „Managementul resurselor umane” , 20042. Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Diana Constantinescu – “Management” – curs

www.ebooks.unibuc.ro3. Michael Armstrong – „Managementul Resurselor Umane”, 20004. Horia D. Pitariu – „Managementul Resurselor Umane: Evaluarea Performanţelor

Profesionale”, Editura AllBeck, 20005. Horia D. Pitariu – „Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de munca şi a

personalului. Ghid practic pentru manageri”, Casa de editura IRECSON, Bucureşti, 2003

6. Susana Urbina – „Testarea psihologica. Ghid pentru utilizarea competenta a testelor”. Editura Trei, 2009.

7. Viorica Ana Chişu – „Manualul specialistului in resurse umane” Casa de editura IRECSON, Bucureşti, 2002

8. www.rubian.ro9. www.legislatiamuncii.manager.ro10. www.codulmuncii.ro11. www.manager.ro12. www.osim.ro/despre/ROF_STRUCTURAT_ianuarie_2011.pdf13. www.bismun.ro/organizare.pdf





ANEXE

Anexa 1 FIŞA DE POST

FIŞĂ DE POST - DIRECTOR GENERAL

1. Denumirea compartimentului:CONDUCERE

2. Denumirea postului:DIRECTOR GENERAL

3. Numele şi prenumele salariatului:A. B.

4. Se subordonează:Consiliului de administraţie

5. Numele şefului ierarhic:AGA – Adunarea Generala a Acţionarilor

6. Subordonează:

- Directorul Economic, Directorul Vânzari şi Marketing, Directorul Resurse Umane, Directorul Tehnic, Directorul de Tehnologia Informaţiei

7. Drept de semnătură:Intern: Extern:

8. Relaţii funcţionale:Aproba procedurile de importanţa generala pentru organizarea şi derularea proceselor

principale la nivel de firma.

9. Pregătire şi experienţa:

NIVEL DE STUDII: studii superioareCURSURI DE PREGĂTIRE: management, finanţe, vânzari, legislaţieEXPERIENTĂ:ÎN SPECIALITATE: minim 5 aniPE POST: minim 3 ani

CUNOŞTINTE NECESARE:

- Cunoştinţe privind procesul de vânzare- Cunoştinţe privind tehnici de negociere



- Cunoştinţe de management- Microsoft Office- Cunoaşterea in profunzime a pieţei locale- Cunoaşterea generala a mediului de afaceri românesc- Cunoştinţe minime de contabilitate primara- Cunoaşterea legislaţiei in domeniu

APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:

- Aptitudine generala de invaţare- Aptitudini de comunicare- Aptitudini de calcul- Aptitudinea de a lucra cu documente- Planificare şi organizare a operaţiilor şi activitaţilor - Abilitaţi de negociere- Acordare şi transmitere de informaţii

CERINTE PENTRU EXERCITARE:

- Inteligenţa de nivel superior - Spirit organizatoric- Echilibru emoţional- Capacitate de a evalua şi a lua decizii- Capacitate de a lucra cu oamenii- Rezistenţa mare la stres- Uşurinţa, claritate şi coerenţa in exprimare- Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gândire strategica, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi controlul oamenilor, ambiţie, incredere in sine, activism, energie, fluenţa verbala.

10. Autoritate şi libertate organizatorică:Daca este cazul

11. Responsabilităţi şi sarcini:

1. Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanţa cu strategia elaborata de Consiliul de Administraţie

- Stabileşte anual, impreuna cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni

- Comunica obiectivele şi urmareşte ca acestea sa fie comunicate intregului personal- Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor - Stabileşte obiective personale şi pentru top-management in stricta concordanţa cuobiectivele firmei

2. Aproba bugetul şi rectificarile acestuia - Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corecţiile

necesare şi aproba bugetul final- Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii bugetului



3. Identifica oportunitaţi de afaceri- Monitorizeaza piaţa şi identifica tendinţele de dezvoltare- Analizeaza oportunitaţile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic şi

social- Identifica modalitaţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanţa cu

tendinţele pieţei- Identifica şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

4. Reprezinta firma in relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei

- Asigura o buna imagine a firmei pe piaţa- Participa la intâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi instituţii

guvernamentale din ţara şi din strainatate- Dezvolta relaţii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi poziţiei firmei

5. Asigura managementul firmei- Comunica managementului valorile şi obiectivele strategice ale firmei- Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita şi modalitaţile de

masurare a gradului de realizare a obiectivelor - Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuţie,

financiare, service, resurse umane)- Participa la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a sistemului de

calitate- Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine- Asigura un climat de comunicare şi incurajare a iniţiativei care sa contribuie la atingerea

obiectivelor stabilite- Identifica nevoile de recrutare şi participa la selecţia, integrarea şi dezvoltarea

managementului firmei- Participa la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale managerilor din

subordine- Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine- Negociaza şi conciliaza situaţiile conflictuale aparute in relaţiile interpersonale- Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajaţii din subordine- Asigura respectarea normelor interne de funcţionare de catre personalul din subordine- Stabileşte masuri de eficientizare a activitaţii personalului din subordine

6. Asigura reţeaua de relaţii necesara dezvoltarii activitaţii firmei- Evalueaza potenţialul furnizorilor şi al clienţilor - Stabileşte posibile cai de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice- Elaboreaza planuri de afaceri şi le implementeaza- Dezvolta relaţii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii şi a creşterii gradului

de implicare in activitatea firmei

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:

Legat de activitaţile specifice, raspunde de:- Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii- Folosirea eficienta a resurselor firmei- Respectarea obligaţiilor firmei faţa de furnizori, clienţi, organele financiare şi

organismele guvernamentale- Asigurarea drepturilor baneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor



contractuale şi legislaţiei muncii- Îndeplinirea la termen şi in conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţa de

banci, furnizori şi clienţi- Calitatea climatului organizaţional- Calitatea managementului firmei- Corectitudinea datelor raportateLegat de funcţiile manageriale, raspunde de:- Coordonarea eficienta a personalului din subordine- Utilarea corespunzatoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele necesare- Calitatea pregatirii profesionale a angajaţilor din subordineLegat de disciplina muncii, raspunde de:- Îmbunataţirea permanenta a pregatirii sale profesionale şi de specialitate- Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru- Se implica in vederea soluţionarii situaţiilor de criza care afecteaza firma

AUTORITATEA POSTULUI:

- Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare- Stabileşte planurile de vânzari şi profit- Aproba bugetele şi corecţiile necesare- Semneaza documentele de angajare, colaborare şi incetare a relaţiilor de munca- Semneaza deciziile de modificare a funcţiei/salariului pentru angajaţii firmei- Semneaza organigrama şi nomenclatorul de funcţii al firmei- Semneaza contracte cu furnizorii, clienţii şi partenerii strategici- Aproba procedurile de interes general ale firmei- Semneaza referate de investiţii, statele de plata şi rapoartele financiare ale firmei- Solicita rapoarte de activitate şi ia masurile necesare in vederea creşterii eficienţei

activitaţii firmei- Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale, maşina şi calculatorul puse la dispoziţie

de firma- Stabileşte prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine- Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitaţii dupa perioada de proba

a angajaţilor - Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine.



Anexa 2 CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

incheiat şi inregistrat sub nr. 01/12.08.2011 in Registrul General de Evidenţa a Salaria-ţilor

A. Părţile contractului

1. Angajator - Persoana juridica S.C. xxxxxxxxxxxxxxx S.R.L., cu sediul in str. xxxxxxxxxx, nr. xx, scara. xx, etaj. xx, ap. xx, loc. Bucureşti, sector 1, cod poştal xxxxxx, inregistrata la Registrul Comerţului Bucureşti, sub numarul J40/xxxx/2011, cod fiscal xxxxxxxxxx, telefon xxxxxxxxxxxx reprezentata legal prin xxxxxxxxxx xxxxxxx, in calitate de Administrator,

şi2. Salariatul – domnul xxxxxxxxxxxxxx domiciliat in localitatea xxxxxxxxxx,

xxxxxxxxxxxx, judeţul xxxxxxxxxxx, posesor al carţii de identitate seria xx, nr. xxxxxx, eliberata de SPCLEP xxxxxxxx la data de xx.xx.xxxxx, CNP xxxxxxxxxxxxxxxxxx permis de munca seria -------- nr. ----------- din data----am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele condiţii asupra carora am convenit:

B. Obiectul contractului este conform Fişa de Post, anexa la prezentul contract.

C. Durata contractului:a) nedeterminata, salariatul/salariata -------------------- urmând sa inceapa activitatea la

data de -------------------;b) determinată, de 1 (una) luni, pe perioada cuprinsa intre data de xx.xx.xxxx şi data

de xx.xx.xxxx pe perioada suspendarii contractului individual de munca al titularului de post.

D. Locul de muncă1. Activitatea se desfaşoara la punctul de lucru al SC xxxxxxxxx SRL, din Bucureşti,

Str. xxxxxxxxxx nr. x, sector x.2. În lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfaşura activitatea

astfel:------------------------------------.

E. Felul munciiFuncţia/meseria BARMAN PREPARATOR cod 512306 conform Clasificarii

Ocupaţiilor din România;

F. Atribuţiile postuluiAtribuţiile postului precum şi obiectivele de performanţa individuala sunt prevazute in

fişa postului, anexa la contractul individual de munca.

G. Condiţii de muncă:1. Activitatea se desfaşoara in condiţii grele, vatamatoare sau periculoase, potrivit Legii

nr. 31/19912. Activitatea prestata se desfaşoara in condiţii normale/deosebite/speciale de munca,

potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificarile şi completarile ulterioare



H. Durata muncii: 1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi 40 ore/săptămână.a). Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza conform Fişei de Post

(ore zi/ore noapte/inegal);b). Programul de lucru se poate modifica in condiţiile regulamentului intern/contractului

colectiv de munca aplicabil.2. O fracţiune de norma de ---- ore/zi (cel puţin 2 ore/zi), --------- ore/saptamâna.a). Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza conform Fişa de Post

(ore zi/ore noapte);b). Programul de lucru se poate modifica in condiţiile regulamentului intern/contractului

colectiv de munca aplicabil.c). Nu se vor efectua ore suplimentare cu excepţia cazurilor de forţa majora sau pentru

alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau inlaturarii consecinţelor acestora.

I. ConcediulDurata concediului anual de odihna este de 21 zile lucrătoare, in raport cu durata muncii

(norma intreaga, fracţiune de norma).

De asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de -------------------------------------

J. Salarizare:1. Salariul de baza lunar brut: ……………… lei;2. Alte elemente constitutive:a). sporuri --------------------------------;b). indemnizaţii --------------------------------;c). alte adaosuri--------------------------------;3. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care

nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.

4. Data/datele la care se plateşte salariul este/sunt 25 ale lunii urmatoare. K. Drepturi şi obligaţii ale părţilor privind securitatea şi sănătatea în muncă:a). echipament individual de protecţie -------------------------------------;b). echipament individual de lucru -------------------------------------;c). materiale igienico-sanitare -------------------------------------;d). alimentaţie de protecţie -------------------------------------;e). alte drepturi şi obligaţii privind sanatatea şi securitatea in munca ----------------------.

L. Alte clauze: a) Perioada de proba este de -------------------. b) Perioada de preaviz in cazul concedierii conform art. 61 lit. c şi d şi art. 65 şi 66 Codul

muncii este de 20 zile lucratoare conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munca;

c) Perioada de preaviz in cazul demisiei este de 20 zile lucratoare conform Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractului colectiv de munca;

d). În cazul in care salariatul urmeaza sa-şi desfaşoare activitatea in strainatate, informaţiile prevazute la art.18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regasi şi in contractul individual de munca;



e) Clauza de confidenţialitate-------------------------------------.f) Clauza privind drepturile de proprietate intelectuala-------------------------------------.g) Criteriile de evaluare a realizarii obiectivelor de performanţa individuala ale

salariatului sunt:1. Preocuparea pentru ordine şi calitate2. Orientarea catre servicii de calitate oferite clienţilor3. Capacitatea de a lega relaţii interumaneh) Alte clauze

M. Drepturi şi obligaţii generale ale părţilor: (1) Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) dreptul la salarizare pentru munca depusa; b) dreptul la repaus zilnic şi saptamânal; c) dreptul la concediu de odihna anual; d) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament; e) dreptul la demnitate in munca; f) dreptul la securitate şi sanatate in munca; g) dreptul la acces la formarea profesionala; h) dreptul la informare şi consultare; i) dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de munca şi a mediului

de munca; j) dreptul la protecţie in caz de concediere; k) dreptul la negociere colectiva şi individuala; l) dreptul de a participa la acţiuni colective; m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. n) alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.

(2) Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligaţii: a) obligaţia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atribuţiile ce ii

revin conform fişei postului; b) obligaţia de a respecta disciplina muncii; c) obligaţia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul

colectiv de munca aplicabil, precum şi in contractul individual de munca; d) obligaţia de fidelitate faţa de angajator in executarea atribuţiilor de serviciu; e) obligaţia de a respecta masurile de securitate şi sanatate a muncii in unitate; f) obligaţia de a respecta secretul de serviciu; g) obligaţia de a realiza obiectivele de performanţă individuala stabilite prin fişa postului

şi de a se supune criteriilor de evaluare a realizarii acestora;h) alte obligaţii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.

(3) Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) sa stabileasca organizarea şi funcţionarea unitaţii; b) sa stabileasca atribuţiile corespunzatoare fiecarui salariat, in condiţiile legii; c) sa dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitaţii lor; d) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu; e) sa constate savârşirea abaterilor disciplinare şi sa aplice sancţiunile corespunzatoare,

potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil şi regulamentului intern. f) sa stabileasca obiectivele de performanţa individuala, precum şi criteriile de evaluare

a realizarii acestora.

(4) Angajatorului in revin, in principal, urmatoarele obligaţii:



a) sa informeze salariaţii asupra condiţiilor de munca şi asupra elementelor care privesc desfaşurarea relaţiilor de munca;

b) sa asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca şi condiţiile corespunzatoare de munca;

c) sa acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca aplicabil şi din contractele individuale de munca;

d) sa comunice periodic salariaţilor situaţia economica şi financiara a unitaţii, cu excepţia informaţiilor sensibile sau secrete, care, prin divulgare, sunt de natura sa prejudicieze activitatea unitaţii. Periodicitatea comunicarilor se stabileşte prin negociere in contractul colectiv de munca aplicabil;

e) sa se consulte cu sindicatul sau, dupa caz, cu reprezentanţii salariaţilor in privinţa deciziilor susceptibile sa afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;

f) sa plateasca toate contribuţiile şi impozitele aflate in sarcina sa, precum şi sa reţina şi sa vireze contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, in condiţiile legii;

g) sa infiinţeze registrul general de evidenţa a salariaţilor şi sa opereze inregistrarile prevazute de lege;

h) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului; i) sa asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.j) sa evalueze realizarea obiectivelor de performanţă individuala ale salariaţilor stabilite

prin fişa postului, numai dupa criteriile de evaluare a realizarii acestora.

N. Dispoziţii finalePrevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispoziţiile

Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii şi ale contractului colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii, inregistrat sub nr. ………………./……………………..…… la Direcţia generala de munca şi solidaritate sociala a judeţului/municipiului ………………….…/Ministerul Muncii şi Solidaritaţii sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act adiţional la contract, conform dispoziţiilor legale.

Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, câte unul pentru fiecare parte.

O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt soluţionate de catre instanţa judecatoreasca competenta material şi teritorial, potrivit legii.

Angajator, Salariat, Reprezentant legal,

Pe data …………………………. prezentul contract inceteaza in temeiul art. …………….. din Legea nr. 53-2003 - Codul Muncii, in urma indeplinirii procedurii legale.

Angajator,



Anexa 3 CONTRACT CESIUNE DREPTURI DE AUTOR

CONTRACT DE CESIUNE A DREPTURILOR DE AUTORNr. ......... din data de ............

Încheiat intre:

(1) Doamna....................., legitimata cu CI seria ........... nr ..........., CNP ...................., domiciliata in ......................., Str....................................., (denumit in continuare “Cedentul”),

şi

(2) S.C........ S.R.L., (denumita in continuare “Cesionarul”).

1. Obiectul contractului. Obiectul prezentului contract il constituie cesionarea drepturilor patrimoniale asupra operei create de catre Cedent potrivit solicitarilor formulate de catre Cesionar. Parţile convin ca in sensul prezentului contract prin „opera” se inţelege……….. Pentru realizarea obiectului prezentului contract, Cesionarul va indica Cedentului care sunt cerinţele, iar acesta va respecta cerinţele formulate de Cesionar.

2. Drepturile băneşti ale Cedentului. Drepturile baneşti cuvenite Cedentului pentru metodologie sunt de ....... RON brut/lunar. Cesionarul va calcula, va reţine şi va vira impozit prin reţinere la sursa, aplicând o cota de impunere de 10% la remuneraţia bruta, potrivit dispoziţiilor art. 52 din Codul Fiscal, astfel ca Cedentului i se va achita diferenţa dintre suma bruta şi impozitul reţinut. Plata drepturilor baneşti se va face pâna pe data de ….. ale lunii urmatoare pentru luna in curs, pe baza unui raport de predare-primire semnat de ambele parţi, daca aceasta este acceptat de Cesionar. Suma aferenta fiecarei tranşe, mai puţin suma aferenta impozitului reţinut la sursa, vor fi achitate prin virament in contul bancar al Cedentului (sau prin plata cash din casieria Cesionarului). Cesionarul va informa pe Cedent privind impozitul reţinut la sursa.

3. Termenul contractului. Prezentul Contract se incheie pe o perioada de un an de la semnarea acestuia de catre parţi. Durata prezentului contract va putea fi prelungita automat pentru perioade succesive egale cu durata iniţiala, cu respectarea drepturilor şi obligaţiilor convenite in contract, daca cel mai târziu la expirarea termenului niciuna dintre parţi nu notifica celeilalte parţi, in scris, intenţia sa de incetare a contractului.

4. Condiţiile cesiunii. Parţile convin ca Cedentul cedeaza catre Cesionar toate drepturile patrimoniale asupra documentaţiei predate. Drepturile care se cedeaza şi pentru care nu mai este necesara nici o alta autorizare ulterioara includ urmatoarele, fara a se limita la acestea: reproducerea, distribuirea, inchirierea, imprumutul, comunicarea publica, directa sau indirecta, a documentaţiei predate, precum şi realizarea de documentaţii derivate.



5. Părţile convin următoarele: Cedentul cesioneaza Cesionarului drepturile patrimoniale şi drepturile conexe exclusiv, pe toate teritoriile; termenul de cedare a drepturilor de autor este nedeterminat; drepturile morale ramân in continuare ale Cedentului;

6. Garanţii. Cedentul garanteaza faţa de Cesionar ca documentaţia proiectului este creaţia sa, este originala şi deţine toate drepturile asupra sa, este creata cu respectarea tuturor prevederilor legale in materie, şi ca prin crearea acestei documentaţii nu sunt prejudiciate in orice mod drepturile sau interesele legale ale unor terţe persoane.

7. Declaraţii privind îndeplinirea obiectului contractului. Parţile convin ca prin incheierea prezentului contract Cedentul işi menţine in intregime independenţa faţa de Cesionar, şi ca acest contract nu creeaza nici un fel de relaţii de subordonare de orice fel sau dependenţa a Cedentului faţa de Cesionar ori faţa de reprezentanţii acestuia sau entitaţi afiliate acestuia; in consecinţa parţile menţin poziţii de egalitate contractuala, iar intre ele nu sunt create potrivit prezentului contract nici un fel de raporturi similare raporturilor dintre prepus şi comitent ori raporturilor de munca.

8. Parţile convin ca exercitarea drepturilor şi indeplinirea obligaţiilor pe care le au parţile potrivit prezentului contract se face cu urmarirea atingerii obiectivului fixat in obiectul prezentului contract şi cu respectarea principiului bunei-credinţe şi cel al corectitudinii contractuale; in consecinţa, parţile inţeleg ca nu este necesara potrivit prezentului contract constatarea formala a modului in care documentaţia este creata de catre Cedent, atât timp cât aceasta este creata intr-o modalitate care asigura urmarirea şi atingerea obiectivului menţionat şi indeplinirea de catre Cedent a tuturor obligaţiilor asumate prin contract, fara a fi necesara intocmirea de note de constatare sau alte evidenţe in acest sens, iar serviciile pot fi prestate de Cedent de la locul ales de acesta.

9. În indeplinirea obligaţiilor care ii revin potrivit prezentului contract, Cedentul va utiliza intreaga sa expertiza in domeniu, experienţa, cunoştinţele şi abilitaţile sale in domeniu, iar Cesionarul declara ca accepta modul de operare al Cedentului atât timp cât acesta este subsumat urmaririi şi atingerii obiectivului fixat in obiectul prezentului contract şi indeplinirii de catre Cedent a tuturor obligaţiilor asumate prin contract.

10. Forţa majoră. Parţile prezentului contract nu vor fi raspunzatoare pentru neexecutarea sau executarea necorespunzatoare, integral sau in parte, a oricareia dintre obligaţiile lor contractuale, daca executarea acelei obligaţii va fi fost impiedicata ca urmare a producerii unui eveniment imprevizibil şi inevitabil, aflat in afara controlului parţii care invoca forţa majora.

11. Pentru a fi exonerata de raspundere, partea care invoca evenimentul de forţa majora este obligata sa notifice celeilalte parţi producerea acestuia, in termen de 24 (douazeci şi patru) ore de la survenienţa sa, atunci când circumstanţele permit, sau de la incetarea acestui eveniment, daca partea a fost impiedicata sa faca notificarea. Parţile vor acţiona prin toate mijloacele care le stau la dispoziţie in vederea limitarii consecinţelor survenienţei cazului de forţa majora.

12. Notificări. Orice notificare adresata de una dintre parţi celeilalte parţi este valabil indeplinita daca va fi transmisa la adresa prevazuta pentru fiecare parte in partea introductiva a prezentului contract, dupa cum urmeaza: prin scrisoare recomandata cu confirmare de primire, prin curier la registratura parţii sau sub luare de semnatura.



13. Litigiile. Parţile convin ca toate neinţelegerile referitoare la contract sau la interpretarea, executarea ori incetarea acestuia sa fie rezolvate pe cale amiabila. În cazul in care soluţionarea nu este posibila in mod amiabil, litigiile vor fi soluţionate de catre instanţa judecatoreasca de la sediul Cesionarului.

14. Nulităţi. În cazul in care o clauza a acestui contract ar fi declarata nula, celelalte prevederi ale contractului nu vor fi afectate de aceasta nulitate. Parţile convin ca orice clauza declarata nula sa fie inlocuita printr-o alta clauza care sa corespunda spiritului prezentului contract.

15. Modificarea contractului. Modificarea prezentului contract se va putea face numai prin act adiţional incheiat intre parţile contractante şi semnat de catre parţi personal sau prin reprezentantul sau legal, dupa caz. Parţile convin ca unica excepţie de la aceasta regula o constituie situaţia modificarii cotei de impunere de 10% la venitul brut, prevazuta in prezent de art. 52 din Codul Fiscal, caz in care contractul va fi modificat automat in raport cu modificarea suferita de Codul Fiscal şi/sau alte reglementari legale in materie.

16. Încetarea contractului. Prezentul contract inceteaza in urmatoarele situaţii: (a) prin acordul ambelor parţi, consemnat intr-un act scris, semnat de reprezentanţii parţilor; (b) la iniţiativa oricareia dintre parţi, cu condiţia notificarii prealabile, cu cel puţin 30 (treizeci) de zile calendaristice inainte, a celeilalte parţi; (c) prin reziliere, daca una din parţi incalca una sau mai multe prevederi ale prezentului contract şi nu ia masuri de remediere in termen de 15 zile calendaristice de la comunicarea scrisa a celeilalte parţi asupra incalcarii respective.

17. Clauze finale. Prezentul contract inlocuieşte toate şi orice inţelegeri sau acorduri anterioare, scrise sau verbale, referitoare la obiectul prezentului contract sau in legatura cu acesta şi conţine totalitatea inţelegerilor intervenite intre parţi cu privire la obiectul prezentului contract.

Contractul trebuie inregistrat de catre Cedent la administraţia fiscala de care aparţine in termen de 30 de zile calendaristice de la data incheierii contractului.

Prezentul contract a fost incheiat astazi ..................... intr-un numar de 2 (doua) exemplare originale, din care a fost inmânat câte un exemplar fiecarei parţi.

Cedent, Cesionar,



Anexa 4 TIPIZATE

Model Decizie de încetare a CIM prin demisie

SC ...................................................Sediul .............................................Reg. Com. ......................................

DECIZIA nr..... / ___/___/_______

Administratorul SC ............................................. dl/d-na....................................................Având in vedere demisia inregistrata sub nr. .................... din ___/___/______ prin care dl./d-na .................................................................... având funcţia de ................................................. in cadrul societaţii, denunţa unilateral contractul individual de munca.Având in vedere faptul ca angajatorul a renunţat total / parţial la efectuarea preavizului prevazut de lege;

În baza art.79(7) din Codul Muncii;În temeiul prevederilor legii nr.31/1990 privind societaţile comerciale şi a prerogativelor stabilite prin actul constitutiv al societaţii,

DECIDE:

Art.1. Începând cu data de ............................... inceteaza contractul individual de munca al d-lui/d-nei .................................................... având funcţia de ......................................... in cadrul societaţii, conform art.79(7) din Codul Muncii.Art.2. Prezenta poate fi contestata in termen de 30 de zile de la comunicare la Tribunalul ............Art.3. Cu ducerea la indeplinire a prezentei se insarcineaza dl/dna .............. şi se comunica celui in cauza.

ADMINISTRATOR, ________________________________



Model Preaviz concediere

Angajator............................................................................................................................... Adresa.................................................................................................................................... Înregistrata la Registrul Comerţului din............................................sub nr. J.../...../..... C.U.I...................................................................................................................................... Telefon:......................................./Fax:................................................................................... PREAVIZ Nr. ..../ ........... Având in vedere Nota de fundamentare nr. ..... din data de ......., cu privire la planul de producţie realizat in anul 2010 şi situaţia previziunilor pentru anul …. şi bugetul pe anul ….. din cadrul S.C. ...................... S.R.L., În temeiul dispoziţiilor art. 65 din Legea nr. 53/2003, republicat, directorul general al S.C. ........................... S.R.L. in baza art. ....... din actul constitutiv. DECIDE

Art. 1. Începând cu data de ........ dlui ...................... având funcţia de ........................ in cadrul S.C. .................... S.R.L i se acorda un preaviz de 20 de zile lucratoare in perioada...... .............. (2) În perioada preavizului, salariatului i se acorda dreptul sa absenteze 8 ore pe zi de la programul unitaţii pentru a-şi cauta un loc de munca fara ca aceasta sa-i afecteze salariul şi celelalte drepturi. Art. 2. (1) La implinirea termenului de preaviz urmeaza a se aplica decizia de concediere a salariatului ..................... având ca efect incetarea contractului individual de munca inregistrat, la Inspectoratul Teritorial de Munca, cu nr. ............. din ............... ca urmare a concedierii individuale din iniţiativa angajatorului pentru motive care nu ţin de persoana salariatului. (2) Motivele de fapt ale concedierii individuale sunt urmatoarele: - criza financiara mondiala care şi-a produs efectele in economia reala din România; - planul de producţie realizat in anul …. de S.C. .................... S.R.L. din care rezulta scaderea veniturilor şi limitarea posibilitaţii dezvoltarii proiectelor care sa permita incasarea de noi venituri; - situaţia previziunilor pentru anul ….. a S.C. .......................... S.R.L. comparativ cu situaţia estimata pentru anul in curs din care rezulta un numar de comenzi mai mic decât cel preconizat; -bugetul pentru anul......................- necesitatea adoptarii unor masuri urgente la nivelul S.C. ................................ S.R.L. care sa asigure reducerea cheltuielilor şi incadrarea acestora in veniturile estimate a fi incasate in urmatoarele 12 luni, in contextul efectelor blocajului financiar şi dificultaţii contractarii de credite din sistemul bancar;- necesitatea adoptarii masurii concedierii individuale pentru motive care nu ţin de persoana salariatului şi desfiinţarea unui post de ................. poziţia ..................... din statul de funcţii al S.C..................S.R.L.; - desfiinţarea locului de munca se impune ca o masura efectiva cu cauze reale şi serioase. (3) Unitatea nu deţine posturi vacante şi din acest motiv nu poate oferi salariatului un alt loc de munca.

Art. 3. Motivul de drept al concedierii individuale il constituie art. 65-67 din Legea nr. 53/2003 Codul muncii, republicat.



Art. 4. La desfacerea contractului individual de munca i se va acorda salariatului o compensaţie/indemnizaţie echivalenta cu valoarea a 2 salarii nete din luna anterioara concedierii. De asemenea, salariatului i-a fost acordata facilitatea prevazuta la art. 1 alin. (2) din prezenta decizie. Art. 5. Departamentele Personal şi Departamentul Financiar-Contabil vor pune in aplicare prevederile prezentei decizii. Director General, Administrator, ............................... Data comunicarii: Semnatura de luare la cunoştinţa a salariatului

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Titlul programului:Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane2007 – 2013

Titlul proiectului:Formarea profesională - cheia pentru

dezvoltarea în carieră şiun acces egal pe piaţa muncii

Editor:Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Data publicării:Decembrie 2014

Adresa:Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Facultatea de Chimie Aplicată şi ŞtiinţaMaterialelor

Str. Gh. Polizu, nr.1-7, Sector 1, BucureştiTel: 021 402 39 84Fax: 021 402 38 15

e-mail: [email protected]

Date post:	24-Dec-2015
Category:	Documents
Upload:	monica-ion
View:	26 times
Download:	2 times

Modul 9_retiparire_2014 (1) (1).pdf

Documents