Metode Si Tehnici de Management

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERII IcircN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII

Anul I

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

SUPORT DE CURS

2012

STRUCTURA CURSULUI

1Managementul prin obiective 11 Definirea conceptuluiComponente 12 Metodologia proiectării şi implementării managementului prin obiective 13 Operaţionalizarea managementului prin obiective

2Managementul prin proiecte 21 Definirea sistemuluiConceptul de proiect 22 Tipuri de management prin proiecte utilizate 23 Metodologia de proiectare şi implementare a sistemului

3Benchmarking 31 Benchmarking -Definire caracteristici 32 Tipuri de benchmarking 33 Metodologie Instrumente utilizate

4 Tabloul de bord 41 Tabloul de bord - concept funcţii secţiuni componente 42 Metodologia de elaborare a tabloului de bord

5 Metoda SWOT 51 Analiza SWOT ndash aspecte teoretice 52 Modelul calitativ SWOT 53 Modelul cantitativ SWOT

6 Metoda punctului critic 61 Pragul de rentabilitate ndash indicator strategic al flexibilităţii exploatării 62 Căi de creştere a flexibilităţii exploatării

7 Graficul de muncă al managerului 71 Definirea şi obiectivele graficelor de muncă 72 Etapele elaborării unui graphic de muncă

8 Tehnica ORTID 81 Prezentarea tehnicii 82 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID şi situaţiile manageriale icircn care se recomandă utilizarea ei

1 MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Bibliografie utilizată Verboncu I- Cum conducem Ghid metodologic pentru manageri Editura Tehnică Bucuresti 1999 pag 178 - 188

11 Definirea conceptului Componente

Cel mai complex şi raspacircndit sistem de management pe plan mondial managementul prin obiective conceput şi testat icircn SUA icircn anii 60 constă icircn defalcarea obiectivelor firmei pacircnă la nivelul executanţilor şi corelarea recompenselorsancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor

Aşadar trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE SANCŢIUNI constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial

Managementul prin obiective se utilizeazăa) cacircnd managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici

de ordine disciplină şi rigurozitate domeniului condus ca premisă a eficenţei şi eficacităţii acestuia

b) cacircnd se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional anticipativ susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la tate eşaloanele organizatorice (pacircnă la nivel de post)

c) icircn situaţia icircn care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială modernizarea şi icircmbogăţirea instrumentului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu+zise a sistemului de management

d) cacircnd se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi opreaţională ridicată iar valorificarea sa este condiţionată de componenţa managerilor proprii

e) cacircnd se urmăreşte profesionalizarea managementului pacircnă la nivelurile inferioare ale acestuia

f) cacircnd se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului acordarea de recompense sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată icircn contextul managementului prin obiective şi a managementului prin buget de gradul de realizare a obiectivelor individuale a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei precum şi gradul de implicare icircn realizarea acestora

Componentele mangementului prin obiective sunt următoarele

a Sistemul de obiective ce cuprinde obiective fundamentale obiective derivate de gradul I obiective derivate de gradul II obiective specifice şi obiective individuale

b Programele de acţiune icircn care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor

c Calendarele de termene ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor

d Instrucţiunile generale sau parţiale concretizate icircn indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor

e Bugeteleelaborate pentru firmă şi componentele sale abordate ca centre de gestiune

f Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile icircn contextual managementului prin obiective respective diagnosticarea delegarea şedinţa tabloul de bord managementul prin bugete şa

12 Metodologia proiectării şi implementării managementului prin obiective

Scenariul de operaţionalizare şi utlizare a mangementului prin obiective parcurge mai multe etapeFacem precizarea că icircn prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi a altor sisteme metode şi tehnici de management icircntre care managementul prin bugete icircntr-o versiune evoluată este cel mai important

I Stabilirea obiectivelor fundamentale

O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei de a căror realizare depend atacirct prezentul cacirct şi mai ales viitorul acesteiaCa exemple menţionăm creşterea profitului cu o anumită rată realizarea unor investiţii icircn valoare de icircmbunătăţirea competivităţii produselor prin modernizarea sistemului de management pacircnă la data de penetrarea pe piaţă şamd

II Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale managementului prin obiective- ldquomanagementul prin obiective axat pe echipărdquo caracterizat prin defalcarea

sistemului de obiective pacircnă la nivelul celor specifice- rdquomanagementul prin obiective axat pe individrdquo icircn care obiectivele se

stabilesc pacircnă la nivelul de post respectiv obiective individualeParcurgerea celor două etape asigură continuarea sistemului de obiective icircntr-o viziune piramidală aşa cum evidenţiază şi exemplul de mai jos

Fig 11 Sistemul de obiectiveSursa Verboncu I ndash Cum conducem Ghid metodologic pentru manageri Ed Tehnică Bucureşti 1999 pg181

III Elaborarea celorlalte component ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de acţiune calendarelor de termene instrucţiunilor şi icircndeosebi bugetelor icircn a căror elaborare lansare execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete conceput şi utilizat icircntr-o versiune evoluată

1 Delimitarea şi dimensioarea centrelor de gestiuneCentrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate grup de

activităţi) sau structural (compartimente funcţionale ori operaţionale) cu autonomie decizională şi acţională ridicată ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor sancţiunilor materiale

Ca atare pot fi utilizate două importante criteria de sectorizare a icircntreprinderii icircn centre de gestiune

- Criteriul procesual după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu producţie aprovizioare vacircnzări trezorerie personal)

- Criteriul structural-organizatoric ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie compartimente funcţionale compartimente auxiliare) Se recomandă utilizarea acestui criteriu

Centrele de gestiune pot fi- centre de costuri caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de

cheltuieli fără de care nu pot fi obţinute produsele sau serviciile ce dau consistenţă obiectului de activitate al firmei

- centre de profit caracterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna profit ca rezultat al comercializării produselor şi serviciilor

Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi precum valoarea activelor fixe suprafaţa ocupată puterea instalată numărul orelor de funcţionare numărul de salariaţi

2 Elaborarea si lansarea bugetelor

Icircntr-o pronunţată dimensiune participativă compartimenul Bugete icircmpreună cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetle al căror conţinut este dat de următoarele patru capitole

- Obiective (producţia fizică producţia marfă fabricată costuri număr salariaţi fond de salarii productivitatea muncii costul unei ore de funcţionare etc)

- Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specific managementului prin buegete icircn versiune evoluată ndash cheltuieli cuz materii prime material cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare)

- Venituri (cifra de afaceri producţia decontată a lot centre de gestiune producţia neterminată de la sfacircrşitul perioadei)

- Rezultate (profit pierderi)

IV Remodelarea susitemelor decizional informaţional şi organizatoric icircn consens cu cerinţele realizării obiectivelor

Practic celelalte component manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare astfel icircncacirct să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare

V Coordonarea şi urmărirea realizărilor obiectivelor

Icircn această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele la nivelul fiecărui centru de gestiuneIcircn ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi icircn interiorul acestora a managerilor şi executanţilor

Urmărirea realizării obiectivelor implică icircnregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime manopera etc de o manieră selectivă asigurandu-se o corespondenţă deplină icircntre gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe vertical sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestoraInstrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord

VI Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor

Este etapa finală icircn care se comensurează rezultatele obţinute se compară cu obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective)

13 Operaţionalizarea managementului prin obiective

Secvenţa 1Se preiau din strategia şi politica firmei obiectivele fundamentale referitoare la

un an un semestru sau o lună funcţie de intervalul temporal de derulare a activităţilor

Secvenţa 2Se conturează sistemul de obiective prin derivarea obiectivelor fundamentale

pacircnă la nivelul obiectivelor specifice sau individualeO lucrare mai laborioasă o reprezintă icircn aceasta secvenţă programul de

prodcuţie ce detaliază obiectivul ldquoproducţie fizicărdquo la nivel de produs reper executant

Sunt implicate toate compartimentele funcţionale şi operaţionaleCoordonatorul acţiunilor specifice acestor secvenţe este compartimentul

STRATEGII şi POLITICI GLOBALE după caz (denumirile pot fi variate conţinutul procesual trebuie insă bine determinat)

Secvenţa 3Se elaborează bugetul general al firmei cu capitolele obiective cheltuieli

venituri rezultateCoordonatorul acţiunii este compartimentul BUGETESecvenţa 4Se delimitează şi dimensionează centrele de gestiune din sfera producţiei de

bază auxiliare şi administraţieiCoordonatorul acţiunii este compartimentul MANAGEMENT (sau

ORGANIZARE MANAGERIALĂ)Secvenţa 5Se elaborează bugetele la nivelul centrelor de gestiune prin implicarea efectivă

şi activă a compartimentului BUGETE şi a conducătorilor centrelor de gestiuneConcomitent se fundamentează nivelul cheltuielilor proprii de funcţionare pe

centre de gestiune icircn situaţia icircn care se apelează la o altă modalitate de calculaţie a costurilor decacirct cea clasică

Secvenţa 6Se determină nivelul costului normat pe produse după metodologia specifică

managementului prin bugete luacircnd icircn considerare cheltuielile cu materiile prime directe şi cheltuielile proprii de funcţionare ale centrelor de gestiune implicate icircn fabricarea produsului

Coordonatorul acţiunii este compartimentul FINANCIAR-CONTABILIATE

Secvenţa 7Se lansează bugetele pe centre de gestiuneCoordonatorul acţiunii este compartimentul BUGETESecvenţa 8Execuţia bugetară ce presupune icircnregistrarea şi transmiterea operativă a

abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile prime directe şi manopera directăCoordonatorii acţiunii sunt conducătorii centrelor de gestiune şi specialiştii-

bugete din cadrul acestoraSecvenţa 9Se compltează machetele specifice tabloului de bord destinat conducerii

socetăţii comerciale ce cuprind infomaţii cu privire la rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor

Coordonatorul general este compartimentul MANAGEMENTDe asemenea se determină costurile efective ale produselor şi nivelul realizat al

obiectivelor bugetareSecvenţa 10Se determină cuantumul recompenselorsancţiunilor materiale ce urmeză a fi

acrodate salariaţilor funţie de gradul de realizare a obiectivelorCoordonatorii acţiunii sunt compartimentele BUGETE şi FINANCIAR-

CONTABILITATEDin cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete a

rezultat o nouă variantă de buget valabilă atacirct pentru firmă cacirct şi pentru centrele de gestiune ce o compunAceasta presupune patru capitole şi ceea ce este foarte important o nouă modalitate de evidenţiere a cheltuielior pe două articole de calculaţie

- materii prime şi materiale directe semifabricate cooperări- cheltuieli proprii de funcţionare

BugetulTabelul 1

NrCrt

Specificaţie Nivel

buge-tat

Nivel actua-

lizat

Nivel realizat

Diferenţe(+-)

Cauze

0 1 2 3 4 5 6 7I1234

5

OBIECTIVEProducţia fizică

(buc)Cifra de afaceri (mii

lei)Profit (mii lei)

Producţia marfă

6

7

fabricată (mii lei)Fond total de timp de

muncă (mii ore)Fond salarii

Muncitori direct productivi (mii lei)Costul unei ore de

producţie (de funcţionare) - lei

II1

2

CHELTUIELICheltuieli cu materii prime şi materiale directe (mii lei)

Cheltuieli proprii de funcţionare (mii

lei)din care

21

22

23

24

3

4

Cheltuieli repartizate direct pe centrul de

gestiuneCheltuieli repartizate

icircn funcţie de suprafaţă

Cheltuieli repartizate icircn funcţie de valoare

activelor fixe x numarul orelor de

funcţionareCheltuieli repartizate icircn funcţie de numărul

de personal Cheltuielile perioadei precedente preluate

ca soldCheltuielile primite prin decontare de la

alte centre de gestiune

III1

2

3

4

VENITURIProducţia marfă

fabricată (mii lei)Producţia icircn curs de execuţie la sfacircrşitul perioadei (mii lei)

Cheltuieli decontate altor centre de

gestiune (mii lei)Cifra de afaceri(mii

lei)IV REZULTATE

12

FINANCIAREProfit (mii lei)

Pierdere (mii lei)

Sursa Verboncu I ndash Cum conducem Ghid metodologic pentru manageri Editura Tehnică Bucureşti 1999 pag 187 - 188

2 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

21 Definirea sistemului Conceptul de proiect

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovaţional de către specialişti cu pregătire eterogenă constituiţi temporar icircntr-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală

Astfel de probleme complexe cu o pronunţată tentă inovaţională pot fi reprezentate de asimilarea de produse sau tehnologii noi retehnologizarea realizarea unor obiective investiţionale de anvergură şa

Proiectul se caracterizează prin- un obiectiv bine stabilit preciscuantificat sau calitativ- limită temporală- singularitate icircn sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja- o micro-organizare temporară ce permite atingerea obiectivelor specifice

proiectuluiNoţiunea de proiect ndash de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument

managerial ndash are semnificaţii aparte Astfel sunt considerate proiecte probleme complexe de natură strategică precum

- restructurarea firmei- privatizarea - retehnologizarea integrală sau parţială a acesteia- icircmbunatăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse- remodelarea managerială- realizarea unor investiţii majore

22 Tipuri de management prin proiecte utilizate221 Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1)

Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (icircnlesnire)

Practic cei care sunt implicaţi nemijlocit icircn realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele firmei iar responsabilul de proiect este unul din aceştiaDe regulă se nominalizează icircn această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie icircn derularea proiectuluiRolul său constă icircn a facilita circulaţia informaţiilor icircntre specialşti a sugera unele modalităţi de acţiuneNu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează de obicei la solicitarea superiorului săuAutoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte iar comunicarea cu aceştia este indirectă

Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente

222 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2)

A doua variată oganizatorică ndash managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală ndash are ca principală trăsătură faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de proiectAcestuia icirci revin sarcini competenţe şi responsabilităţi specifice orientate spre icircndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului) Examinarea cu atenţie a acesteia evidenţiază următoarele

- managerul de proiect este amplasat din punct de vedere ierarhic pe un nivel ierarhic aflat icircn imediata vecinătate a managerului generalAltfel spus managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general situaţie ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia icircn rezolvarea problemei abordată ca proiect

- conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti componenţi ai acestor compartimente fără dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului Practic ei rămacircn titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi pe lacircngă sarcinile competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupa exercită şi unele sarcini competenţe si responsabilităţi cu caracter specific

223 Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)

Această versiune organizatorică este mult mai complexă decacirct MP1 icircntrucacirct rdquooperezărdquo cu cele două rdquopersonajerdquo majore managerul de proiect şi colectivul (echipa) de proiect

Aceasta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a

proiectului- numărul de componenţi să fie cuprins icircntre 8 şi 12 funcţie de amploare

proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa- icircn compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei cu o

pregătire profesională eterogenă- competenţa profesioanlă a acestora trebuie să fie foarte icircnaltă permiţacircndu-le

o implicare activă şi efectivă icircn soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului

- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din compartimentele funcţionale şi operaţionale formale asiguracircndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului

224 Managementul prin proiecte mixt (MP4)

MP4 este fără icircndoială varianta organizatorică cea mai complexă dar si cea mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi funcţionale deosebite

- pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de proiect fiecare cu roluri bine precizate icircn soluţionarea proiectului

- icircntre managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realzarea proiectului se rdquoconstruieşterdquo o reţea organizatorică şi infomaţională specifică

- o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă icircntre componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale care au fost nominalizaţi să susţină realizare proiectului

Managerul de proiectEste persoana care asigură sau participă nemijlocit la- planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor stabilirea rdquoregulilor joculuirdquo

icircn relaţiile cu componentele structurale formale fundamentarea modalităţilor de realizare a proiectului dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate precizarea termenelor intermediare şi finale)

- organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de proiect precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component stabilirea sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor ndash prin fişa de post ndash pentru specialiştii echipei de proiect alegerea forumlei organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului asigurarea

completării şi transmiterii tabloului de bord elaborarea bugetului proiectului şa)

- coordonarea colectivului de proiect icircn sensul asigurării comunicării bi şi multilaterale cu componenţii acestuia organizarea şi desfăşurarea de reuniuni (şedinţe) de lansare a proiectului pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni de creativitate) şi la finalizarea proiectului

- antrenarea participanţilor la realizarea proiectului- Control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului icircncadrării icircn costuri şi

icircn termenele de realizare a proiectului a contorului de calitate şi a controlului bugetar evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului efectuarea de corecţii etc)

Colectivul sau echipa de proiect trebui să răspundă unor exigenţe legate de- dimensiune ndash un număr de 8-12 persoane recrutate din interiorul sau din

afara companiei- pregătire profesională ndash componenţii echipei de proiect trebui să aibă o

pregătire eterogenă care să le permită abordarea multidimensională a problemei ce reprezintă proiectul

- durată ndash este constituită pe o perioadă limitată de la cacircteva luni la 1-15 ani

- subordonare ndash este subordonată nemijlocit managerului de proiect- funcţionare ndash activităţile sale se derulează pe baza unui buget şi a unui

calendar de termene icircn care sunt precizate termenele intermendiare şi finale de realizare a proiectului

- rdquoaşezareardquo structural-organizatorică ndash icircn afara structurii organizatorice (structura matriceală)

23 Metodologia de proiectare şi implementare a sistemului

Etape

I Definirea proiectului

Proiectul respectiv lucrarea acţiunea problema etc foarte complexă de natură inovaţiomală se defineşte din mai multe puncte de vedere

- precizarea principalelor obiective- determinarea amplorii proiectului- precizarea componentelor structurale implicate icircn realizarea proiectului

(posturi compartimente funcţionale şi operaţionale)

- precizarea duratei proiectului- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale

II Desemnarea managerului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială icircn sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide precum şi de cunoştinţe calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare

III Stabilirea echipei de proiect

Colectivul de proiect alcătuit din specialişti cu pregătire diversă recrutaţi din compartimentele firmei şi din afara acesteia are rol decisiv icircn realizarea proiectului deunde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect icircn constituirea sa

Componenţa acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe calităţi şi aptitudini profesionale deosebiteNu vor lipsi ingineri economişti tehnicieni maiştri şi muncitori insistacircndu-se la icircnceputul realizării proiectului pe aportul specialiştilor icircn cercetare-proiectare şi spre finalizarea acestuia pe contribuţia practicienlior

IV Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizează icircn funcţie de

- amploarea proiectului- aspectul inovaţional al acestuia- durata de realizare- volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate- volumul complexitatea şi diversitatea resurselor angajate- competenţa profesională şi managerială a personalului firmei

V Elaborarea bugetului proiectului

- Obiective- Chelutieli- Venituri

- Rezultate

VI Precizarea modalităţilor de control

Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control respectiv

- controlul icircncadrării icircn termenele intermediare şi finale de realizare- controlul economic (icircncadrarea icircn costuri)- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII Realizarea proiectului

Este etapa icircn care sunt combiante resursele materiale financiare şi umane alocate realizării proiectului icircn contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat

VIII Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect

Icircn final se evaluează rezultatele obţinute se compară cu obiectivele proiectului iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune icircn sensul stimulării sau sancţionarii celor implicaţi nemijlocit icircn derularea proiectului

După aceasta colectivul de proiect se dizolvă specialiştii acestuia reluacircndu-şi locul icircn strucutra organizatorică a firmei

3 BENCHMARKING

Bibliografie utilizată Verboncu I- Cum conducem Ghid metodologic pentru manageri Editura Tehnică Bucuresti 1999 pag 236 ndash 239Băcanu B- Management strategic Editura Teora Bucureşti 1997 pag 234 - 236

31 Benchmarking - definire caracteristici

Benchmarking-ul este definit ca procesul de identificare analiză şi adoptare ndash prin adaptare ndash a practicilor celor mai performante firme din lume icircn vederea ameliorării performanţelor şi managementului unei organizaţii

Caracterisiticia) rdquomodestierdquo din partea firmei care icircl foloseşte icircn sensul de a admite că icircntr-

un anumit domeniu alţii sunt mai buni mai performanţib) nu este o simplă identificare a punctelor forte a celor mai performante

practici ci după o analiză riguroasă se icircncearcă adaptarea prin schimbare a acestora ţinacircnd cont de particularităţile constructive şi funcţionale

c) este o excelentă modalitate de icircnvăţare ce stimulează participarea activă şi responsabilă a personalului firmei la derularea unor acţiuni complexe

d) este instrumentul managerial recomandat pentru realizarea unor complexe studii de diagnosticare studii de piaţă studii de strategii şi mai ales studii de reproiectare managerială

e) permite compararea performanţelor (factorilor critici ai succesului) unei firme cu performanţele altei (altor) firme din aceeaşi industrie sau din domenii diferite icircn scopul ameliorării poziţiei competiţionale

32 Tipuri de benchmarking

Literatura de specialitate străină insistă pe cacircteva tipuri reprezentative de benchmarking ce diferă icircntre ele prin

- modalitatea de efectuare a comparaţiilor- sfera de cuprindere- contribuţia la amplificarea cacircştigurilor (veniturilor) utilizatorului acestui

instrument managerial

Acestea sunt evidenţiate icircn tabelul următor (realizat după J Brilman Les meilleures pratiques de management Editions drsquoOrganisation Paris 1998)

Tipologia studiilor de benchmarkingTabelul 2

Nr Crt

Tip de benchmarking

ConţinutContribuţie la amplificarea veniturilor

0 1 2 31 Intern Compararea operaţiilor derulate cu altele

similare icircn aceeaşi organizaţie icircn pofida apariţiei unor probleme psihologice delicate Comparaţiile au loc icircntre locuri de muncă subdiviziuni organizatorice filiale etc

10

2 Competitiv Comparaţiile se efectuează cu firmele concurente la nivel de produs metodă proces Este o modalitate greu de realizat datorită dificultăţilor interente de a intra icircn posesia unor informaţii pertinente despre competitori

20

3 Funcţional Comparaţiile se realizează la nivel de funcţiuni similare icircntre icircntreprinderi neconcurente ale aceluiaşi sector de activitate pentru a analiza şi selecta tehnicile inovatoare

35

4 Generic Comparaţiile au loc icircntre icircntreprinderi aparţinacircnd unor sectoare diferite şi vizează procesele sau metodele de muncă Este cea mai productivă modalitate de benchmarking

35

Sursa Verboncu I- Cum conducem Ghid metodologic pentru manageri Ed Tehnică Bucureşti 1999 pag 237 - 238

33 Metodologie Instrumente utilizate

Scenariul metodologic este structurat icircn etapeleA Planificare- identificarea obiectului cercetării- identificarea icircntreprinderilor cu care se vor face comparaţii - alegerea metodei de culegere a datelorB Analiză

- determinarea abaterii de performanţă (la nivel de procese produse metode etc)

- fixarea viitoarelor praguri de performanţăC Integrare- comunicarea rezultatelor benchmarking-ului şi acceptarea lor- stabilirea obiectivelor funcţionaleD Acţiune- elaborarea planurilor de acţiune- demararea acţiunilor specifice şi asigurarea urmăririi progreselor

icircnregistrate- redefinireaE Maturitate- poziţia de leadership- metode total integrate

Instrumenetele principale utilizate icircn realizarea unui studiu de benchmarking se referă la- determinarea (definirea) procesului de benchmarking- cunoaşterea şi descrierea detaliată a propriilor procese - constituirea echipei de lucru- alegerea partenerilor de comparaţie - pregătirea şi trimiterea chestionarelor de benchmarking partenerilor- vizitarea acestor parteneri- verificare rezultatelor obţinute- analiza abaterilor fixarea obiectivelor selecţia celor mai bune procese şi

adapatarea lor la specificul activităţilor firmei- comunicarea rezultatelor studiului şi icircntreprinderea de acţiuni pentru

acceptarea lor

Aspectele prezentate mai sus evidenţiază rolul deosebit al benchmarking-ului icircn revigorarea economică managerială comercială etc a companiei Crearea de baze de date referitoare la rdquoalţiirdquo (baze de date benchmarking) icircnfiinţarea de organisme specifice icircn acest domeniu (celule şi cluburi de benchmarking) atestă seriozitatea cu care este abordată această metodă managerială

Benchmarking-ul poate fi utilizat ca atare icircn situaţia icircn care se doreşte o icircmbunătăţire a performanţelor firmei (redefinirea obiectivelor identificarea de procese care să permită rdquostrăpungerirdquo accelerarea ritmului schimbării creşterea gradului de satisfacere a clienţilor etc) sau icircn contextul unor instrumente manageriale mai complexe (diagnosticarea elaborarea strategiei reengineering)

4 TABLOUL DE BORD

Bibliografie utilizată

Mereuţă C Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti 2004

Verboncu I Tabloul de bord Teorie metodologie aplicaţie Editura Tehnică Bucureşti 2001 pag 23 28-29 31-34 86 ndash 88 94-170

Zorlenţan T Burduş E Căprărescu G Managementul organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1998 pag 440

41 Tabloul de bord ndash concept funcţii secţiuni componente

Verboncu I(2001 pag23) defineşte tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute icircn domeniul condus prezentate icircntr-o formă sintetică prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor Nu trebuie confundate diferite situaţii informaţionale - unele cu valoare statistică - cu situaţiile informaţionale aferente tabloului de bord care sunt mai sintetice şi mai sugestive pentru a servi unei informări selective a managerilor Informaţiile specifice tabloului de bord atenţionează pe manager despre modul de realizare a obiectivelor şi cauzelor generatoare de abateri putacircnd astfel interveni ori de cacircte ori este nevoie

Pentru fiecare nivel decizional tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor

Concret abloul de bord icircndeplineşte următoarele funcţii (Verboncu I 2001 pag 28-29)

a) Funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus

b) Funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile asupra unor abateri faţă de normalitate

c) Funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute icircn realizarea obiectivelor şi implicit a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţializate pentru operaţionalizarea acestora

d) Funcţia decizională icircn sensul că informaţiile pertinente transmise operativ managerilor aflaţi icircn diferite ipostaze ierarhice permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate

Fig 41 Funcţiile tabloului de bord

Sursa Verboncu I ndash Tabloul de bord Teorie metodologie aplicaţie Editura Tehnică Bucureşti 2001 pag 29

Fig 42 Variaţia caracteristicilor tabloului de bord icircn funcţie de nivelul ierarhic al managementului

Sursa Zorlenţan T Burduş E Căprărescu G- Managementul organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1998 pag 440

Nu există un tablou de bord universal valabil pentru manageri Fiecare manager icircşi poate adapta diferitele variante de tablou de bord icircn raport cu condiţiile concrete din cadrul firmei şi cu domeniul de activitate al acesteia

Există o abordare secvenţială a completării şi transmiterii tabloului de bord pe principiul bdquode jos icircn susrdquo Icircn raport cu acest aspect pot exista trei variante

1 Fiecare compartiment transmite managerului executiv sau managerului general informaţiile solicitate

2 Este desemnat un compartiment (ex ORGANIZARE) care centralizează informaţiile şi completează machetele specifice pentru managerul executiv sau managerul general

3 Este desemnată o persoană dintr-un compartiment sau asistentul manager pentru a realize TB pentru managerul executive sau managerul general

Tablourile de bord sunt specifice

- nivelului strategic al icircntreprinderii (managerul general) - funcţiunilor specifice icircntreprinderii (managerii pe domenii)

Cel mai important tablou de bord (Mereuţă C 2004) este cel care se referă la nivelul strategic al firmei care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale icircntreprinderii

A Mediul extern general al icircntreprinderii

Fig 43 Factorii aferenţi mediului general

Sursa Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea Piteşti 2004

Riscurile asociate mediului general al icircntreprinderii (Mereuţă C 2004)

1 Factori legaţi de intervenţia statuluiRiscuri generate de

politicile fiscale politicile ratei dobacircnzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativă

2 Factori legaţi de conjunctura economicăRiscuri generate de

inflaţie şomaj instabilitate politică şi socială instabilitatea sistemului financiar-bancar

3 Reglementări juridice

Riscuri generate de

structura acţionariatului transparenţa procesului de privatizare politizarea managementului

4 Factori sociali-culturaliRiscuri generate de

rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor atitudine faţă de risc a managementului

5 Factori tehnologiciRiscuri generate de

lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale icircn actele

decizionale

A Mediul extern specific al icircntreprinderii Riscurile asociate mediului specific al icircntreprinderii (MereuţăC 2004)

1 Structura concurenţei

Riscuri generate de

performanţe economice semnificativ mai slabe decacirct ale concurenţei calitatea relativ mai slabă a produselor icircn comparaţie cu cele ale

concurenţei evaluată printr-un raport defavorabil performanţăpreţ2 Structura comercială a pieţelor

Riscuri generate de

canale de distribuţie inadecvate absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă alegerea greşită a ţintelor

3 Structura tehnologică

Riscuri generate de

absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

Fig 44 Elementele mediului specific

C Mediul intern al icircntreprinderii

Impune analiză pe direcţiile

bull Marketingbull Tehnologiebull Resurse umanebull Financiarăbull Exploatare

Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă C 2004)

bull Marketing

Riscuri generate de

pierderea pieţei cantonarea exclusivă pe piaţa internă

bull Tehnologie

Riscuri generate de

reducerea productivităţii muncii creşterea ponderii cheltuielilor energetice icircn valoarea adăugată

bull Resurse umane

Riscuri generate de

siguranţa personalului nivelurile salariale

bull Financiar

Riscuri generate de

politici salariale greşite insolvabilitatea clienţilor politici greşite de creditare activităţi pe stoc

bull Exploatare

Riscuri generate de

flexibilitatea redusă a exploatării Informaţii specifice tabloului de bord strategic

Tabelul nr41

Nr crt

Medii ale icircntreprinderilor

Tipuri de informaţii

1 Mediul extern

general

Rata inflaţiei Salariul mediu pe economie Rata şomajului Greve la principalii furnizori Cursul de schimb lei EURO Rata lunară a dobacircnzii la credite Modificări ale preţurilor la utilităţi Modificări la taxe şi impozite Fonduri de dezvoltare a

icircntreprinderilor puse la dispoziţie de UE

Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora

Rata profitabilităţii generale a principalilor concurenţi

Plăţile restante ale principalilor concurenţii

Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi

2 Mediul extern specific

Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi

Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi

Creanţele principalilor concurenţi Produse de substituţie şi servicii

apărute pe piaţă

3 Mediul intern

Rata profitabilităţii generale (RbCA)

Rata rezultatului de exploatare (RexCA)

Ponderea cheltuielilor salariale totale icircn valoarea adăugată (Ch StVA)

Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (PrCr)

Productivitatea muncii (CAnr de personal)

Salariul mediu pe icircntreprindere Contul icircn bănci (lei şi valută) Durata de recuperare a creanţelor

Dinamica vacircnzărilor icircn lei Dinamica vacircnzărilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografică a clienţilor

Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant

Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor la apariţie zi săptămacircnă lună trimestru an (VerboncuI 2001 pag 94-170)

Periodicitatea urmăririi informaţiilor

Tabelul nr 42

Nr

crt

Tipuri de informaţii Periodicitate (Frecvenţă)

Zilnic Săptămacircnal

Lunar Anual

1 Fluctuaţia factorului uman la nivel de firmă

2 Dinamica principalelor corelaţii la nivel de firmă

ICAgeIFSgeINS şi IWge

3 Dinamica vacircnzărilor ndash produsul

4 Dinamica vacircnzărilor pe grupe de produse

5 Dinamica vacircnzărilor la nivel de firmă

6 Dinamica stocurilor

7 Cota absolută şi relativă de piaţă icircn dinamică

8 Situaţia furnizorilor

9 Situaţia clienţilor

10 Situaţia produselor noi şi modernizate

11 Situaţia tehnologiilor noi şi modernizate

12 Situaţia studiilorproiectelor de management

13 Dinamica investiţiilor la

nivel de firmă

14 Cash-flow

15 Bugetul general al firmei

16 Producţia fizică la nivel de firmă

17 Consumul de manoperă la nivel de firmă

18 Consumul de energie electrică la nivel de firmă

19 Cheltuielile cu reparaţiile la nivel de firmă

Sursa Verboncu I ndash Tabloul de bord Teorie Metodologie Aplicaţie Editura Tehnică Bucureşti 2001 pag 94 - 170

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează important este conţinutul acestuia Icircn opinia specialiştilor un tablou de bord cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute icircn domeniul condus evidenţiate cu ajutorul (Verboncu I 2001 pag 31-34)

a) Tabelelor de valori Tabelul nr43

Obiective ndash rezultateNr

crt

Denumire

indicator

UM Nivel Diferenţe Cauze

Previzionat Realizat

0 1 2 3 4 5 6 7

1

helliphellip helliphelliphellip helliphelliphellip

n helliphelliphellip helliphelliphellip helliphelliphellip

Sursa Verboncu I ndash Tabloul de bord Teorie Metodologie Aplicaţie Editura Tehnică Bucureşti 2001 pag 32

b) Graficelor cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici icircntr-un anumit interval de timp

c) Formelor mixte ndash tabele de valori ndash grafice

42 Metodologia de elaborare a tabloului de bord

Etapele metodologice sunt (Zorlenţan T Burduş E Căprărescu G1998 pag 440-441)

I Identificarea obiectivelor sistemului condus (controlat) şi dacă acestea sunt compatibile cu finalitatea sistemului respectiv

II Alegerea indicatorilor ce caracterizează obiectivele urmărite

III Precizarea informaţiilor care vor fi cuprinse icircn tabloul de bord

IV Stabilirea formei de prezentare construcţia şi utilizarea tabloului de bord

5 METODA SWOT

Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 76 - 96

Stăncioiu I Militaru G Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 240 - 245

Băcanu B Practici de management strategic Metode şi studii de caz Editura Polirom Iaşi 2006 pag 133 - 151

Russu C Albu M Diagnosticul şi strategia firmei Editura Tribuna Economică Bucureşti 2005 pag 99 - 109

51 Analiza SWOT ndash aspecte teoretice

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru icircnţelegerea poziţiei strategice a unei companii Analiza SWOT are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior icircn comparaţie cu alte firme icircndeosebi concurente ceea ce icirci asigură un anumit avantaj icircn faţa lor Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care icirci determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente Oportunităţile reprezintă şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă) Ameninţările sunt situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă)

Matrice de inventare SWOT

Tabelul nr 51

Pozitiv Negativ

Mediul

intern

Puncte tari

(Strengths)

Puncte slabe

(Weaknesses)

Mediul Oportunităţi Ameninţări

extern (Opportunities) (Threats)

Sursa Russu C Albu M- Diagnosticul şi strategia firmei Editura Tribuna Economică Bucureşti 2005 pag 103

Colectarea datelor icircn cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstorming-ului

52 Modelul calitativ SWOT(Russu C Albu M 2005 pag99-109 Băcanu B 2006 pag 139-151)

Foaia de interpretare a matricei SWOT Tabelul nr 52

Puncte tari( S ) Puncte slabe(W )

Oportunităţi ( O ) I ( S - O ) II ( W - O )

Ameninţări ( T ) III ( S - T ) IV( W - T )

Stabilirea direcţiilor de acţiune

Cadranul I (S-O) - Luaţi decizia de a investi icircn potenţarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunităţile

Cadranul II (W-O) - Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească icircn transformarea punctelor slabe icircn puncte tari Dacă da folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o altă oportunitate

Cadranul III (S-T) - Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei Este ineficient să se menţină nişte puncte tari atacircta timp cacirct mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective

Cadranul IV (W-T) - Icircntr-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi urgentă care poate să pună icircn pericol funcţionarea firmei Acordaţi o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să icircndepărteze pericolul

Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic

Exemplu

Matricea SWOT

Tabelul nr 53

Puncte forte ( S ) Puncte slabe ( W )

1Practicarea unor preţuri competitive pe piaţă

2Respectarea contractelor icircncheiate

3Management performant

4Bună organizare a activităţii de logistică

1Nivelul scăzut de salarizare a personalului din unitate

2Lipsa unui sistem informatizat complet şi performant

3Folosirea unor utilaje mai puţin performante

4Lipsa unor planuri pe termen mediu şi lung

Oportunităţi ( O ) Ameninţări ( T )

1Creşterea cererii pe piaţă icircn domeniul proiectării şi executării de sisteme termice

2Apariţia pe piaţă a unor noi furnizori

1Intensificarea concurenţei icircn domeniul proiectării şi executării de sisteme termice

2Resurse financiare mai mari la

de materiale şi subansamble

3Dezvoltarea tehnologiilor folosite icircn execuţia şi montajul de sisteme termice

4Gama mai restracircnsă de servicii oferite de unele dintre firmele rivale

unele din firmele rivale

3Practicarea sistemului de plăţi icircn rate de către unele firme rivale

4Existenţa icircn aceeaşi zonă a unei firme care oferă servicii similare

Icircn urma analizei SWOT se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile

Deciziile rezultate icircn urma combinării punctelor forte cu oportunităţile (S-O)

- extinderea segmentului de piaţă pe care operează firma şi atragerea de noi clienţi

- creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă pentru atragerea de noi clienţi

Deciziile rezultate icircn urma combinării punctelor forte cu ameninţările (S-T)

- introducerea de noi facilităţi pentru clienţi prin aplicarea şi de către această firmă a sistemului icircn rate

- constituirea unor filiale icircn cacircteva zone din ţară pentru atragerea de noi clienţi

Deciziile rezultate icircn urma combinării punctelor slabe cu oportunităţile (W-O)

- creşterea nivelului de salarizare icircn cadrul unităţii pentru a spori motivaţia personalului

- scăderea stocului de materii prime şi materiale- modernizarea tehnologiei de fabricaţie prin achiziţionarea unor tehnologii

moderne şi mai performante decacirct cele deţinute de firmă la ora actualăDeciziile rezultate icircn urma combinării punctelor slabe cu ameninţările (W-T)

- desfăşurarea unor intense activităţii de promovare a serviciilor oferite de firmă

- publicitate mai agresivă icircn mass-media scrisă

- elaborarea de cataloage pliante care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi

Formularea strategiei

Icircn urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil asigurat icircn primul racircnd de conducerea societăţii baza tehnico-materială profesionalismul şi competenţa personalului buna organizare a activităţii de logistică

53 Modelul cantitativ SWOT

După Stăncioiu I şi Militaru Gh(1998 pag 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate icircn patru cadrane iar utilizarea modelului pesupune două etape

Fig 51 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu

I ndash Strategii de creştere II ndash Strategii propulsive icircn condiţii de riscIII ndash Strategii de restracircngere IV ndash Strategii de depăşire a slăbiciunilor

Sursa Sursa Stăncioiu I Militaru G- Management Elemente fundamentale Editura Teora Bucureşti 1998 pag 244

Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape

- identificarea cadranului SWOT

- formularea strategiei concreteEtapa I ndash Icircntocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de

forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi

Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi

a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe pe domenii de analiză strategică

- Capacitatea comercială a firmei ndash calitatea produselor oferite partea de piaţă deţinută reţeaua de distribuţie politica de preţ promovarea produselor

- Capacitatea financiară a firmei ndash rentabilitatea fluxul de numerar gradul de icircndatorare gradul de autofinanţare echilibrul financiar

- Capacitatea productivă a firmei ndash tehnologii folosite mărimea capacităţilor de producţie gradul de folosire a capacităţilor de producţie nivelul de organizare a producţiei experienţa personalului gradul de calificare a muncii

- Capacitatea managerială ndash sistemul decizional sistemul informaţional capacitatea de motivare şi de inovare organizarea structurală

b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct

= 1

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4Nj = 1 ndash factor foarte slab Nj = 2 ndash factor slab Nj = 3 ndash factor forte Nj = 4 ndash factor forte major

d) stabilirea puterii globale interne a firmei ndash PGIF

PGIF = Nj

Icircn funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia utilizacircndu-se următoarea scală de evaluare

Scala de evaluare a potenţialului intern

Tabelul nr 54

PGIF Potenţialul firmei

Icircntre 1 şi 2

a) icircntre 1 şi 15

b) icircntre 15 şi 2

scăzut

foarte mic

mic

Icircntre 2 şi 3

mediu

spre mic

spre mare

Icircntre 3 şi 4

ridicat

mare

foarte mare

Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81

Algoritmul de icircntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune

a) identificarea principalilor factori interni j- Oportunităţi ale mediului ndash diversificarea produselor creşterea

cererii pe piaţa internă extinderea pieţei de desfacere sporirea posibilităţilor de export

- Ameninţări ale mediului ndash scăderea puterii de cumpărare scăderea preţurilor de vacircnzare pericolul unor produse de substituţie apariţia unor noi competitori activitatea promoţională a firmelor concurente

b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi icircn cazul MEFE coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1)

c) fiecărui factor i se atribuie o notă icircntre 1 şi 4Nj = 1 ndash factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 ndash apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 ndash răspuns peste medie al firmei Nj = 4 ndash firma se comportă corespunzător icircn raport cu factorul dat

d) calculul puterii globale externe a firmei ndash PGEF ndash folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIF

Icircntrucacirct punctajul ponderat poate lua valori icircntre 1 şi 4 se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi valorificacircnd oportunităţile de dezvoltare şi evitacircnd pericolele iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu O valoare de 25 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT Pe grila din figura 86 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE

Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete

Strategiile generice aferente celor patru cadrane I ndash IV sunt explicitate icircn tabelul de mai jos

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Tabelul nr 55

Cadranele

SWOT

Strategii generice

Strategii concrete

DenumireDirecţii de

aplicare

I Creştere Concentrare

- Pe un segment de

piaţă

- Pe un produs

Fuzionări şi achiziţii de firme

- Paşnic

- Forţat

Diversificare orizontală

- Icircn ramură

- Conglomerat

II Propulsive icircn condiţii

de riscFuzionare şi

achiziţie de firme

- Paşnic

- Forţat

III Restracircngere

Restructurare

- Reprofilare

- Vacircnzare de active

- Icircnchidere de fabrici

Falimentare

- Oprire temporară pentru restructurare

- Lichidare forţată

IV

Depăşirea slăbiciunil

or

Joint Venture- Icircn plan naţional

- Internaţional

Integrare verticală- Icircn amonte

- Icircn aval

- Conglomerare

Fuzionare cu alte firme

-Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel

Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional Modelul cantitativ este recomandat icircn cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii

6 METODA PUNCTULUI CRITIC

Bibliografie utilizată Mereuţă C Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea

din Piteşti 2004

61 Pragul de rentabilitate ndash indicator strategic al flexibilităţii exploatării (Mereuţă C 2004)

Structura exploatării este constituită din venituri din exploatare (Vex) egale de regulă cu cifra de afaceri (CA) cheltuieli de exploatare (Chex) şi rezultatul din exploatare (Rex) conform relaţiei Rex = CA - Chex

Din punct de vedere al structurii icircn raport cu cifra de afaceri cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate icircn timp ce cheltuielile fixe sunt teoretic independente de volumul de activitate Icircn parte cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de investiţii Cheltuielile fixe pot fi asimilate icircn sens larg cu conceptul de bdquomers icircn golrdquo al agentului economic

Icircn principal cheltuielile fixe cuprind amortismente chirii utilităţi generale (la producţie zero) cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie) cercetarendashdezvoltare de securitate a firmei de securitate tehnologică conservare a capacităţilor neutilizate cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente anterioare)

Cheltuielile variabile cuprind materii prime materiale combustibil energie piese de schimb costul materialelor vacircndute reparaţii utilaje colaborări comisioane publicitate reclamă salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii impozite şi taxe aferente producţiei

Prin definiţie pragul de rentabilitate este punctul icircn care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare iar rezultatul de exploatare este nul Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are icircn vedere următorul set de relaţii

unde

CAcr - cifra de afaceri critică

CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar)

ChV - cheltuielile variabile

ChF - cheltuielile fixe

RV - rata cheltuielilor variabile

Icircn sens restracircns referindu-ne la icircntreprinderi flexibilitatea exploatării presupune capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa inflaţia cursul de schimb legislaţie etc)

Flexibilitatea exploatării Fr - icircn sens restracircns este dată de relaţia

[1]

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime iar cele apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime Cu cacirct flexibilitatea este mai ridicată cu atacirct societatea comercială poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa inflaţie curs de schimb) Este evident că pentru creşterea flexibilităţii valoarea CAcr trebuie să fie cacirct mai redusă

Dacă luăm icircn consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale caracterizată prin cifra de afaceri maximă CAmax şi utilizacircnd relaţia

unde

c ndash gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime relaţia [1] capătă forma

[2]

şi constituie definiţia icircn sens larg a flexibilităţii Se poate spune că flexibilitatea exploatării este o condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a firmelor

62 Căi de creştere a flexibilităţii exploatării (Mereuţă C 2004)

Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării ale căror influenţe se vor analiza separat plecacircnd de la un caz A de referinţă

VI21 Reducerea cheltuielilor fixe

Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor fixe

Nr crt Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă

100000 100000

2 Cheltuieli fixe 50000 40000

3 Cheltuieli variabile 40000 40000

4 Profit de exploatare 10000 20000

5 RV 04 04

6 CAcr 83333 66667

7 c 06 06

8 F 0167 0334

CAmax = 166667

Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 conduce la o creştere a indicatorului de flexibilitate de două ori Altfel spus dacă icircn primul caz societatea comercială nu poate rezista fără a intra icircn pierdere decacirct la o scădere a cifrei de afaceri cu 167 icircn al doilea caz aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 334 din cifra de afaceri

622 Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă

Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor variabile

Nrcrt Denumire Cazul A Cazul B1 Cifra de afaceri de 100000 1000002 Cheltuieli fixe 50000 500003 Cheltuieli variabile 40000 320004 Profit de exploatare 10000 180005 Rv 040 0326 CAcr 83333 735297 c 06 068 F 0167 0265

Flexibilitatea a crescut de la 0167 la 0265

623 Creşterea cifrei de afaceri cu 20

Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă

Creşterea flexibilităţii exploatării prin creşterea cifrei de afaceri

Nr crt Denumire Cazul A Cazul B1 Cifra de afaceri de 10000 120002 Cheltuieli fixe 50000 500003 Cheltuieli variabile 40000 480004 Profit de exploatare 10000 220005 RV 040 0406 CAcr 83333 833337 c 06 0728 F 0167 0305

Dacă managementul acţionează simultan utilizacircnd cele trei căi de creştere ale flexibilitătii se obţin rezultatele din tabelul de mai jos

Creşterea flexibilităţii exploatării prin utilizarea simultană a celor trei căi

Nr crt Denumire Cazul A Cazul B1 Cifra de afaceri de 100000 1200002 Cheltuieli fixe 50000 400003 Cheltuieli variabile 40000 384004 Profit de exploatare 10000 41600

5 RV 040 0326 CAcr 83333 588247 c 060 0728 F 0167 0510

Flexibilitatea a crescut de la 0167 la 0510 Icircn studiul de caz prezentat aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile cu 20 şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 305 ori

Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la

Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este

Programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic icircn calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii mecanoenergetic şi financiar-contabil Programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea şi normarea producţiei cu contribuţia compartimentelor tehnologice Programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri

7 GRAFICUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

Bibliografie utilizatăNicolescu Ov (coord) ndash Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei Editura Economică Bucureşti 2000 pag 447 - 451

71 Defininrea şi obiectivele graficelor de muncă

Graficele de lucru sunt instrumente la dispoziţia managerilor prin care aceştia organizează pe diferite orizonturi de timp activitatea pe care urmează să o realizeze ţinacircnd seama de

- Specificitatea activităţii desfăţurate- Nivelul ierarhic la care se situează conducătorul respectivObiectivele urmărite prin crearea şi utilizarea graficelor de muncă sunt

multipleDintre acestea sunt mai ales de reţinut- Organizarea mai bună a activităţii de conducere- Realizarea unui echilibru optim icircntre diferitele categorii de sarcini- Conducerea icircn timp şi spaţiu a intervenţiilor astfel ca finalitatea acestora

să determine succesul organizaţiei conduse- Crearea unui climat de muncă performant determinat şi influenţat de

stilul şi metodele de muncă ordonate raţionale pe care le promovează conducătorul respectiv

- Diferenţierea intensităţii preocupărilor pentru o serie de activităţi- Posibilitatea incomparabil mai bună de a putea valorifica resursele

informaţionale la timp (de cele mai multe ori icircn timp real) şi icircn stracircnsă legătură cu problemele de rezolvat

- Evaluarea mai obiectivă a modului icircn care se desfăşoară activitatea conducătorului diferitelor organizaţii (unităţi)

72 Etapele elaborării unui grafic de muncă

Etapele de aplicare şi măsurile de luat pentru asigurarea funcţionalităţii eficente de lucru sunt icircn principal următoarele

a) Analiză-diagnostic sau un autodiagnostic privind utilizarea timpului de lucru icircn mod specialprin cercetarea configuraţiei utilizării bugetului de timp pe perioadele respective

b) Interpretarea disfuncţionalităţilor reieşite din analizele efectuate stabilirea efectelor acestora şi a pauzelor care le-au generat

c) Desprinderea din strategia de dezvoltare a organizaţiei (unităţii) a problemelor prioritare pentru un anumit orizont de timp

d) Conceperea graficelor de lucru care să ţină seama şi de- Folosirea lor icircn cadrul unui sistem care să permită realizarea unor acţiuni

rezolvarea unor probleme şi icircn interacţiunea acestora cu superiorii cu cei care se află pe aceeaşi orizontală de conducere şi cu colaboratorii din interiorul şi din afara organizaţiei (unităţii)

- Fixarea de termene realiste icircn general nu foarte stracircnse la icircnceput deoarece neicircndeplinirea la timp a unor sarcini poate conduce uşor la o demobilizare icircn utilizarea graficelor de muncă

- Stabilirea atentă a perioadelor de timp pentru care se construiesc aceste grafice de lucru

- Punerea la punct a unui sistem de ţinere la zi completare corectare a unor sarcini care se cer urmărite icircn vederea realizării acestora determinate de influenţe perturbatoare din interiorul sau exteriorul organizaţiei respective

- Conturarea treptată pe baza reuşitelor şi a unor inconveniente rezultate din practică a unor grafice validate pentru o perioadă mai mare de timpEste vorba fireşte de cadrul de concepere a acestor grafice deoarece conţinutul lor va fi probabil diferit de la o perioadă la alta

Remedierea unor astfel de situaţii care să conducă icircn final la reuşita organizării activităţii

de conducere şi la icircntocmirea unor grafice de muncă adecvate ar trebui să ţină seama şi de

a) Nevoia de organzare a muncii la sosirea managerului la locul său de muncă notarea sarcinilor ce trebuie realizate evaluarea duratei acţiunilor de icircndeplinit rezervarea unui timp pentru situaţii neprevăzute clasarea şi gruparea activităţilor ce se cer realizate pentru a asigura atacirct promtitudinea intervenţiilor cacirct şi similitudinea acestora gacircndirea activităţilor proprii de realizat icircn corelare cu aplicarea delegării de sarcini şi responsabilitate

b) Obligaţia de a reflecta asupra muncii depuse la sfacircrşitul yilei asupra icircndeplinirii sarcinilor şi a rezultatelor obţinute reprogramarea atentă a lucrărilor icircncepute şi neterminate sau a celor neicircncepute programul pentru a doua zi factorilor perturbatori şi a cauzelor care i-au generat

O variantă posibilă de grafic de muncă este prezentată icircn tabelul 71

Tabelul 71

Ziua 1 Activităţile Timp posibil pentru studii

700730800830900

2400

Estimarea timpului disponibil pentru studiu

Sursa Nicolescu Ov- Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizţiei Ed Economică Bucureşti 2000 pag 450

Din analiza rezultatelor obţinute din graficul anterior se pot construi programe săptămacircnale de exemplu pentru studii ca şi pentru alte tipuri de activităţi care să dea o perspectivă preocupărilor esenţiale ale managerilor ca cel de mai jos

Tabelul 72Ziua Dimineaţa După amiaza Seara

LuniMarţiMiercuriJoiVineriSacircmbătăDuminicăSursa Nicolescu Ov- Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizţiei Ed Economică Bucureşti 2000 pag 450

Este icircnsă util de sublinat că icircnainte de toate graficele de muncă sunt necesare managerilor de vacircrf deoarece la acest nivel diversitatea eterogenitatea semnificaţia complexitatea şi importanţa atribuţiilor impun o mai riguroasă organizare a munci de conducereDe asemenea pentru că la acest nivel se pregătesc şi se iau cele mai importante decizii de calitatea cărora depinde succesul sau eşecul organizaţiei respective

Desigur graficele de muncă sunt necesare şi la nivelul celorlalţi conducătoriAşa cum am mai subliniat apare adesea necesară o corelare cel puţin parţială icircntre conţinutul diferitelor grafice de muncă

Prinicpalele avantaje ale graficelor de muncă sunt- Scăderea entropiei sistemelor conduse printr-un accent pe vectorii

organizare şi ordine icircn diferite organizaţii- Obţinerea unor rezultate superioare măsurabile ca urmare a realizării la

timp de calitate superioară şi cu optimizarea folosirii diferitelor resurse datorate unei rigori mai mari icircn desfăşurarea activităţilor de conducere

- Dezvoltarea capacităţilor manageriale de concentrare asupra aspectelor esenţiale din activitatea organizaţiilor

8 TEHNICA ORTID

81 Prezentarea tehnicii

Tehnica ORTID cuprinde un ansamblu de procese utilizate icircn vederea selecţiei problemelor cu care se confruntă organizaţia icircn funcţie de importanţa lor prin prisma criteriilor pe care le reprezintă obiectivele resursele transformarea intregrarea şi dezvoltarea Denumirea tehnicii este dată de iniţialele cuvintelor obiective resurse transformare intregrare dezvoltare

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activităţii oricărei firme iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natură umană materială financiară şi informaţională şi efectuarea unor transformări ( schimbări ) icircn procesele tehnologice icircn produseleserviciile oferite pieţei icircn procedurile de lucru şi managementul organizaţiei Realizarea transformărilor preconizate impune luarea unor măsuri care prin integrare sunt implementate icircn practică Integrarea presupune analiza posibilităţilor de aplicare etapizarea acţiunilor de implementare experimentarea măsurilor Efectuarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente adică dezvoltarea firmei Dezvoltarea organizaţiei prin atingerea obiectivelor şi optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice economice şi de management

Ca instrument de lucru metoda utilizează o grilă de evaluare a problemelor care se icircntocmeşte prin aprecierea pe bază de puncte a acestora pentru fiecare dintre criteriile specifice metodei obiective resurse transformări integrare dezvoltare Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca icircn tabelul 81

Grila de evaluare a importanţei problemelor Tabelul 81

Nr Crt

Criteriul Problema TOTAL1 2 3 4 5 n

0 1 2 3 4 5 6 7 8 912345

ObiectiveResurseTransformăriIntegrareDezvoltare

100100100100100

TOTAL PUNCTAJ

500

Icircn grila de evaluare se vor trece pe orizontală toate problemele ce trebuie rezolvate iar pe verticală criteriile de evaluare Fiecărei probleme pentru fiecare criteriu de evaluare i se acordă un număr de puncte cifra maximă fiind de exemplu de 100 icircn funcţie de importanţa problemei din punctul de vedere al criteriului respectiv după următoarea regulă punctajul variază direct proporţional cu valoarea obiectivelor cu posibilităţile de integrare şi cu aportul la dezvoltare şi invers proporţional cu consumul de resurse şi transformările necesare Totalizacircnd punctele aferente fiecărui criteriu se obţine punctajul pe probleme ele urmacircnd a fi rezolvate icircn ordinea descrescătoare a acestui punctaj

Se recomandă managerului de nivel superior ca tehnica ORTID să fie utilizată icircn mod curent la diferite intervale temporale ( de regulă trei luni şase luni )Pe măsură ce problemele care reprezintă priorităţi sunt parţial sau total rezolvate este posibil fie ca următoarele probleme sesizate ca importante să rdquoavansezerdquo devenind priorităţi fie ca alte probleme nesesizate iniţial sau care au inceput să se manifeste cu mare intensitate icircn etapa scursă de la precedenta utilizare a tehnicii să devnină priorităţi rezolvarea lor solicitacircnd atenţia managementului

82 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID şi situaţiile manageriale icircn care se recomandă utilizarea ei

Utilizarea tehnicii ORTID necesită parcurgerea următoarelor etape1 Identificarea (tuturor) problemelor care pot afecta obiectivele stabilite de către

managementul organizaţiei prin strategia acesteia şi a problemelor care pot să survină icircn procesul optimizării utilizării resurselor organizaţieiAceste probleme se constituie icircn elemente care pot influenţa negativ capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele sau de a utiliza eficent resursele de care aceasta dispune

2 Repartizarea problemelor identificate icircn mai multe categorii probleme tehnice probleme economice probleme de managementDupă caz aceste trei categorii se pot subdivide pentru a putea grupa cacirct mai corect diversele probleme sesizate

3 Stabilirea criteriilor ndash icircn funcţie de care vor fi evaluate problemele ce trebuie rezolvate Criteriile utilizate de metoda ORTID sunt

31 Obiectivele respectiv exprimări cantitative şisau calitative ale scopului pentru care a fost icircnfiinţată şi funcţionează firmaStabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activităţii oricarei firmeIcircn funţie de sfera de cuprindere şi de importanţă ele pot fi obiective fundamentale obiective derivate de gradul I obiective derivate de gradul II obiective specifice si obiective individuale

32 Resursele ndash de natură umană informaţională materială şi financiară33Transformările ndash adică schimbările ce trebuie efectuate icircn procesele tehnologice produsele procedurile de

lucru şi managementul organizaţiei34 Posibilităţile de integrare respectiv de implementare icircn practică a transofrmărilor stabilite pe baza unui set

de metode şi tehnici de managemenet adecvate35 Dezvoltarea firmei ndash efectuarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte

amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente adică dezvoltarea firmei4 Icircntocmirea rdquoGrilei de evaluare a importanţei problemelorrdquo

Ca urmare a etapelor precedente această etapă are ca scop rdquoconstruireardquo Grilei de evaluare icircn care se vor trece pe orizontală grupate pe categorii toate problemele cu care trebuie rezolvate iar pe verticală criteriile (eventual şi subcriteriile) de evaluareModelul grilei este redat icircn tabelul 82

NrCrt

Criteriul Subcriteriul Tehnice Economice Manageriale TOTAL1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 3 n

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Obiective

Obiective fundamnetaleObiective derivate 1Obiective derivate 2Obiective specificeObiective individualeTOTAL 100

2 Resurse

UmaneInformaţionaleMaterialeFinanciareTehnologiceProduseServiciiTOTAL 100

3 TransformăriProceduri de lucru

ManagementTOTAL 100

4 IntegrarePosibilităţi de aplicareEtapizarea aplicăriiTOTAL 100

5 DezvoltareExperimentarea aplicăriiAplicarea rezultatelorTOTAL 100

6 TOTAL PUNCTAJ 500

5 Atribuirea punctajului pentru fiecare problemă şi pentru fiecare criteriu pe baza regulilor stabilite (direct proporţional cu relevanţa obiectivelor cu posibilităţile de integrare şi cu aportul la dezvoltarea organizaţiei şi invers proporţional cu consumul de resurse şi transfomările necesare) şi totalizarea punctajelor pe probleme (pe coloane)

6 Ordonarea problemelor după valorile descrescătoare ale punctajului obţinute icircn etapa precedentă pentru a se putea trece la rezolvarea lor Aceste rdquoproblemerdquo se pot constitui icircn modalităţi de realizare a obiectivelor strategiei sau de altă natură ale organizaţieiCu această ocazie se poate constata şi care este ponderea problemelor tehnice economice şi manageriale icircn ansablu şi care dintre aceste categorii de probleme primează icircn firma analizată

Simplă şi uşor de utilizat icircn cazul icircn care icircn organizaţie există specialişti icircn probleme economice şi manageriale colaboratori sau asistenţi ai managerilor tehnica ORTID este recomandată astăzi cu prioritate icircn multe situaţii manageriale

Tehnica ORTID se poate folosi fie pentru stabilirea priorităţilor organizaţiei icircn ansamblu deşi icircn acest caz dată fiind marea varietate a problemelor acordarea punctajelor se realizează dificil fiind necesară o analiză foarte atentă şi detaliată a fiecărei probleme icircn corelaţie cu fiecare criteriu şi subcriteriu fie pentru stabilirea priorităţilor pentru o subunitate organizatorică a firmei studiate situaţie icircn care stabilirea criteriilor cacirct şi atribuirea punctajelor şi ordonarea problemelor se pot realiza mai uşor chiar şi de către personal de specialitate din respectiva subdiviziune organizatorică (compartiment secţie etc)

Tehnica ORTID se recomandă a se folosi atacirct cu ocazia elaborării strategiei firmei cacirct şi ori de cacircte ori apar diverse rdquoproblemerdquo care influenţează activitatea organizaţiei şi este necesar să se ierarhizeze respectivele probleme pentru a se putea asigura repartizarea corespunzătoare a resurselor

Obiective ndash rezultate