Management Public European Semestrul III

Anul universitar 2012-2013

Universitatea “ Gr. T. Popa” Iaşi

Obiectivele cursului

Misiunea cursului este de a avertiza cursanţii asupra globalizării, regionalizării şi transformării relaţiilor din spaţiul managerial public. Cursul îşi propune să transmită informaţii relevante şi să dezvolte abilităţi necesare carierei manageriale. Mai mult, scopul este de a încuraja cursanţii să aplice ceea ce îşi aproprie în problemele practice pe care le întâlnesc în instituţii. Absolvenţii deţin suficiente cunoştinţe şi informaţii pentru a se manifesta profesionist şi rezonant într-un spaţiu public internaţional.

I MANAGEMENT EUROPEAN

• Principalele trăsături ale modelului european de management public

sunt:

Orientarea către individ, ceea ce îl apropie de antropocentrism.

Orientarea către comunitate, ceea ce îi conferă caracter holonic.

Grad redus de formalism?

Este deschis şi adaptabil

Alege unitatea respectând diversitatea

Învaţă logica glocalului

Conturează o perspectivă comună cu două direcţii:

cunoştinţe şi valori din trecut ;

speranţe şi vise pentru viitor

SIMBOLURILE EUROPENE

• Imnul: Oda bucuriei de Beethoven

• Steagul: un cerc din 12 stele, care exprimă unitatea, solidaritatea şi armonia

• Ziua : 9 mai 1950

• Motto: “UNITATE ÎN DIVERSITATE”

• Imnul Europei

• Slavă ţie, stea curată, voie bună pe pământ

• Astăzi te simţim aproape, sol din rai cu soare sfânt

• Vraja ta aduce iarăşi pe popor lângă popor,

• Toţi pe lume fraţi noi suntem când apari uşoară-n zbor.

• Cine a avut norocul de prieteni buni să dea

• Cine ştie ce-i iubirea, lângă noi cântând să stea.

• Fericit, un suflet drag te poate face pe pământ,

• Cine n-a simţit iubirea plece dintre noi plângând.

STEAGUL

• 25 octombrie 1955, Adunarea

Parlamentară a Consiliului Europei

adoptă emblema, un cerc de 12 stele

aurii pe fondul unui cer albastru. Din

1986 este folosit ca simbol al CE,

sinonimul unui proiect comun ce uneşte

europeenii dincolo de diversitate

• 12 reprezintă simbolul perfecţiunii şi al

plenitudinii. Cifra aminteşte de apostoli,

de fiii lui Iacob, de muncile lui Hercule,

de zodii şi de lunile anului. Este

rezultatul înmulţirii numerelor

elementelor primordiale etc; este

universul în desfăşurarea lui spaţio –

temporală ciclică: 4 nr. lumii spaţiale, 3

nr. timpului sacru.

„ UNITATE ÎN DIVERSITATE”

• DEVIZA U.E. DIN ANUL 2000

• 9 MAI – ZIUA EUROPEI

• EURO – MONEDA UNICĂ

∑ €

Ţările Uniunii Europene

• Austria, 1995, RP, Viena, 8 mil .

• Belgia, F., MC,Bruxelles, 10 mil.

• Bulgaria, 2007, RP, Sofia, 7.5 mil

• Cipru, 2004, R., Nicosia, 800000 loc.

• Danemarca, 1973, MC, Copenhaga, 5 mil

• Estonia,2004, RP, Talinn, 1,4 mil .loc.

• Finlanda,1995, R., Helsinki, 5mil.

• Franţa, F., R., Paris, 60 mil.

• Germania, F., Berlin, 82 mil

• Grecia, 1981, RP., Atena, 11 mil

• Irlanda, 1973, R., Dublin, 4 mil

• Italia, F., R., Roma, 58 mil.

• Letonia, 2004, RP,Riga, 2,5 mil

• Lituania, 2004, RP, Vilnius, 3,7 mil

• Luxemburg, F, MC, Luxemburg, 500.000

• Malta, 2004, R, Valetta, 400.000

• Marea Britanie, 1973, MC., Londra, 60

mil

• Olanda, F, MC, Amsterdam, 16 mil

• Polonia, 2004, R, Varşovia, 40 mil

• Portugalia, 1986, R, Lisabona, 11 mil

• Republica Cehă, 2004, RP, Praga, 10 mil

• România, 2007, RP, Bucureşti, 21 mil?

• Slovacia, 2004, RP, Bratislava, 5,5 mil

• Slovenia, 2004, RP, Ljubljana, 2 mil

• Spania, 1986, MC, Madrid, 40 mil

• Suedia, 1995, MC., Stockholm, 9 mil

• Ungaria, 2004, RP, Budapesta, 10 mil

SCHENGEN

• Este o zonă de circulație liberă în Europa

• Acordul de liberă circulație a fost semnat la 14 iunie 1985 în mica localitate luxemburgheză Schengen.

• 30 de state au aderat la Acordul Schengen, dintre care 27 l-au și implementat

• Din Spațiul Schengen fac parte și Elveția, Liechtenstein, Norvegia și Islanda, care nu sunt membre ale UE. În același timp, Regatul Unit și Irlanda, țări membre ale Uniunii Europene, au optat să nu implementeze acordul Schengen pe teritoriul lor.

Statele membre ale Acordului de la Schengen care totodată sunt membre ale Uniunii Europene România, Bulgaria și Cipru, respectiv statele care sunt doar membre ale Acordului, dar nu ale UE, Elveția și Liechtenstein, nu au început încă să aplice prevederile acordului, dar urmează să o facă în viitor. Cetățenii lor se pot aștepta în continuare la controale de granițǎ între țările lor și țǎrile vecine.

“Europa nu este decât o voinţă comună a celor care trăiesc în ea, printr-o

vocaţie comună…Unitatea europeană stă în spiritul european.”

Bernard Voyenne

• Constanta Europei este comunitatea civilizaţiei, care nu semnifică uniformitate. Ceea ce o caracterizează nu este asemănarea indivizilor, ci specificul comun: capacitatea de a înţelege şi de a asimila aceleaşi idei. Comunitatea civilizaţiei europene stă în capacitatea comună a europenilor de a simţi, de a reacţiona, de a asimila alte culturi si civilizatii.

• Politic, unificarea europeană este un proces instituţional şi cultural; Europa unită se datorează culturii, împărtăşirii aceluiaşi set de valori fundamentale

Europa unită de cultură

• Pentru Nietzsche, Europa este

definita de specificul ei cultural şi

este formată din“acele popoare şi

părţi de popoare care au

trecutul comun în grecism,

romanitate, iudaism şi

creştinism.”( Manfred Riedel,

“Herkunft und zukunft Europas.

Nietzsche in unserer Zeit”, în

Studia Universitatis “Babe-

Bolyai”, Philosophia, 1, Cluj,

1991, p. 9 -12).

IDENTITATEA EUROPEI UNITE

• Accentul în identificarea Europei cade în prezent pe conceptele de

solidaritate Şi de identitate. Europa se clădeşte pe cultivarea sentimentului de

identitate comuna, pe apartenenţa la un sistem comun de valori care ii dă

specificitate.

• Solidaritatea apare ca ca expresie a opţiunii pentru un “bine comun

european”.

BINELE COMUN EUROPEAN

• Fundamentată pe comunitatea

economică şi având drept deviză “

unitate în diversitate, creaţia

europeană presupune eforturi

constante de menţinere a unitatăţii

diversităţii. De căile şi modalităţile

în care identitatea europeană se

transmite în strategiile acţiunilor

umane depinde esenţial viitorul

European.

Ideea şi Tratatele constitutive ale UE

• Ideea: De la Atlantic la Urali şi de

la Marea Mediterană la Marea

Nordului

• Viziunea apare în lucrări

religioase, scrieri din “epoca

luminilor”, ideile Revoluţiei

franceze, memoriile lui Napoleon

(1815), discursul lui Victor Hugo

despre Statele Unite ale Europei

(1848), concepţiile lui Paul Valéry

despre spiritul european (1817-

1945), ( Combes, Jean -“L’Europa de

la prehistoire ŕ nos jours”, Horvath,

Ecully, 1991, p. 3-4, 45-138, 195-196)

Ideile de unificare a ţărilor Europei sunt generat determinant

de factori politici

• Uniunea s-a conturat prin alianţe economice, politicul fiind o cauză a eşecurilor.

• La 9 mai 1950, Robert Schuman propune Germaniei plasarea ansamblului producţiei franco-germane de cărbune şi oţel sub o autoritate internaţională. Şase ţări au acceptat planul şi au semnat la Paris tratatul de constituire a Comunităţii Europene a Cărbunelui şi Oţelului

(C.E.C.O.). C.E.C.O. a reprezentat prima înţelegere pe drumul unificrii Europei pe baze federale.

Factori determinanţi ai integrării

• Menţinerea păcii şi stabilităţii pe continentul european;

• Teama de pericolul reprezentat de comunismul din Est;

• Dorinţa statelor vest-europene de a diminua dependenţa americană şi de a-i recăpăta locul pierdut pe scena politică şi economică internaţională.

Momente principale spre Uniunea Europeană

• 18 aprilie 1951, Tratatul de la Paris privind construirea Comunităţii Economice a

Cărbunelui şi Oţelului (CECA);

• 27 mai 1952, semnarea la Paris a Tratatului privind Comunitatea Europeană de

Apărare;

• -25 martie 1957, Tratatele de la Roma asupra Comunităţii Economice Europene

(CEE) şi asupra Comunitii Economice a Energiei Atomice (EURATOM);

• 17 februarie 1989, semnarea Actului Unic European care relansează construcţia

europeană;

• 19 iunie 1990, acordul de la Schengen (Frana, Germania, Belgia, Olanda,

Luxemburg) asupra liberei circulaţii a persoanelor;

• 7 februarie 1992, Tratatul de la Maastricht privind Uniunea Europeană - CEE

devine Uniunea Economic Europeană (UEE );

MOMENTE ŞI LEGISLAŢIE

• 1 noiembrie 1993, intrarea în

vigoare a tratatului asupra Uniunii

Europene ;

• 10 noiembrie 1997, Acordul

Consiliului asupra strategiei de

preaderare “Agenda 2000 - pentru

o Uniune mai puternică şi mai

largă”;

• 2001, Tratatul de la Nice de

consolidare a UE(Declaraţia cu

• privire la viitorul Uniunii);

• 2004, Tratatul de pregătire

Constituţiei Europene;

• 2007, intrarea Bulgariei şi

României în uniune

VALORI EUROPENE I

(Michael Emerson is a Senior Research Fellow at the Centre for

of persons belonging to minorities. These

European Policy Studies, Brussels)

• Reală democraţie, respectarea drepturilor omului şi înfăptuirea justiţiei;

• Garantarea libertăţii de mişcare;

• A încerca coeziunea dintre popoare, regiuni şi state;

• Dezvoltare echilibrată în beneficiul generaţiilor viitoare;

• Respingerea exagerărilor naţionaliste şi respectarea multiplei cetăţenii a persoanelor;

VALORI EUROPENE II

• Garantarea diferitelor forme de

guvernământ;

• Acceptarea şi respectarea

pluralismului multicultutal;

• Promovarea unei ordini multilaterale

în afacerile internaţionale;

• Abţinere de la ameninţarea sau

folosirea forţei;

• A rămâne deschişi tuturor celor care

împărtăşesc aceste valori

MANAGEMENT PUBLIC INTERNAŢIONAL

• DELIMITĂRI ALE M.I.

• COMUNICARE INTERCULTURALĂ

• EUROMANAGEMENTUL

• FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI PE ARENA PUBLICĂ INTERNAŢIONALĂ

II. DELIMITĂRI ALE MANAGEMENTULUI

INTERNAŢIONAL

• CONCEPTE:

1. Management global

2. Management intercultural

3. Management comparat

4. Management internaţional

• SEMNIFICAŢII :

1. Studiul managementului

societăţilor multi şi

transnaţionale.

2. Studiul managementului

organizaţiilor care funcţionează în

medii diferite.

3. Analiza comparativă a diferitelor

sisteme naţionale de management

4. Studiul managementului

organizaţiilor care acţionează la

scară internaţională, sau

investigarea activităţilor

manageriale din afara graniţelor

unei ţări.

CONTEXTUL INTERNAŢIONAL AL

MANAGEMENTULUI

• Management pe întreaga planetă:

de ce?

1. M.I.= a întreprinde activităţi

specifice managementului în afara

graniţelor naţionale.

2. Organizaţiile internaţionale, în

principal, au sediul într-o ţară, dar

desfăşoară activităţi continue,

semnificative în alte ţări.

3. OMN( CMN) desfăşoară activităţi

semnificative în cel puţin 2 ţări.

4. OTN( STN) cuprind o societate-

mamă, într-o ţară şi 2 sau mai

multe filiale- fiice, în alte ţări.

MANAGEMENT PUBLIC INTERNAŢIONAL( M.P.I.)

• ♦ Managementul public internaţional ( M.P.I.) poate fi considerat, ca fiind procesul de realizare a misiunii şi obiectivelor instituţiilor/ organizaţiilor publice, care acţionează la scară internaţională, cu şi prin intermediul oamenilor, dar şi al altor resurse, alocate şi combinate după interese internaţionale, generale, publice.

• Ca ştiinţă, M. P. I., îşi propune studiul esenţei acestui proces, cu scopul de a oferi exemple, de urmat sau de evitat, de către cei ce deţin şi exercită puterea, muncesc în aceste instituţii sau au nevoie de serviciile oferite de acestea.

PREMISE ALE FIZIONOMIEI ACTUALE A M.P.E.

• Noul macromediu socio- economic,

cultural, militar şi politic european

• Expansiunea e-comunicării

• Globalizarea

• Schimbările din configuraţia

economiei mondiale

• Deplasarea polilor de decizie

mondoeconomică şi regională.

• Conflictele militare si terorismul

• Proliferarea sectelor religioase

• Glocalizarea etc.

SCHIMBĂRI NECESARE MANAGEMENTULUI

• Privatizarea unor servicii publice şi

transformarea activităţilor în “afaceri”,

influenţate de manageri întreprinzători

şi antreprenori.

• Descentralizarea şi flexibilizarea

instituţiilor publice cu caracter

internaţional.

• Informatizarea, reducerea birocraţiei şi

creşterea transparenţei.

• Profesionalizarea managerilor.

• Eficientizarea activităţilor publice.

• Motivarea adecvată a funcţionarilor

publici.

• Trecerea la un management raţional-

emoţional al competenţelor în

organizaţii care învaţă continuu.

Euromanagementul

• Euromanagementul, ca disciplină de studiu s-a afirmat in anii ’90, fără a fi

o particularizare regională a managementului comparat, a celui internaţional

sau intercultural.

• Euromanagementul are drept obiect de cercetare o realitate specifică si

complexă: concepţia şi practica de management a organizaţiilor europeene.

• MPE are ca obiect de studiu realitatea publică europeană, managementul

public din instituţiile cu vocaţie europeană, asemănările şi diferenţele dintre

sistemele publice de management ale ţărilor membre ale UE.

Benchmarking managerial european?

Managementul european nu reprezintă un model unic, regional sau continental, dar reprezintă o

opţiune fezabilă şi dinamică a orientărilor manageriale publice cu relevanţă pe plan

mondial.

Bazei comune a modelelor europeene de comportament si management i se adiţionează diferenţieri subregionale sau naţionale care se

exprimă in diferite sub-modele europene: Ø anglo-saxon

Ø germanic Ø latin etc.

• Managementul este este o componentă esenţială a bunei guvernări publice, iar managementul public european este o condiţie esenţială a progreselor uniunii.

• MPE poate fi văzut şi ca modul în care valorile fundamentale europene (menţionate în tratate şi convenţii, ulterior în Constituţia europeană) sunt “instituţionalizate”.

III. OAMENI ŞI SISTEME; MANAGERI PUBLICI ŞI ORGANIZAŢII

MPE include aspecte formale precum separarea puterilor, verificări şi bilanţuri, mijloace de transferare a puterii, independenţă, transparenţă şi

răspundere, cultură.

Din această perspectivă, “managementul ” stă la baza bunei funcţionări a UE.

Cel mai important rol al managerilor sectoarelor publice este să rezolve problemele şi provocările cu care se confruntă în mediul european. O mai bună influenţare în sectorul public, înseamnă profesionişti care să promoveze adaptări instituţionale în interesul public european. Managementul public nu este neutru în raport cu valoarea. Este o afirmare activă a nevoii de promovare a anumitor valori fundamentale, ce pot fi grupate în “spiritul public european”.

De la managerul antic la cel european!

• “ Grija pentru buna gospodărire a

averii personale nu diferă decât ca

proporţii de cea pentru

administrarea averii obşteşti”

(Socrate în dialog cu Nicomahide)

• Nu există un model unic al

managerului public european

modern, dar există tendinţe

generale şi comune în ceea ce

priveşte pregătirea viitorilor

manageri. Instituţiile nu

funcţionează fără oameni, oricare

ar fi nivelul tehnologic atins.

UE CA O IMENSĂ GRUPARE

• GRUP: la origine derivă fie din “

crop”, germana veche = guşa unei

păsări, fie din latină, însemnând “

proces activ”.

• Termenul semnifică:

1. o grupare socială;

2. o adunare de persoane;

3. o întrevedere;

4. o serie;

5. o sesiune, o terapie de învăţare

experimentală;

6. un sistem social;

7. o categorie

MPE SUFERĂ SCHIMBĂRI RADICALE ÎN SOCIETATEA

INFORMAŢIONALĂ

• Munca = vas, recipient;

Clasic: există persoane care administrează şi care sunt administrate

• Modern: activitatea transcede graniţele instituţiei, minţile din organizaţie se confruntă cu altele din exterior, iar managerii îşi asumă riscurile. Vechile structuri, redundante, nu mai corespund realităţilor; eşecul politicilor anacronice este evident. Tehnicile vechi “nu mai ţin”, e nevoie de bun simţ,responsabilitate, profesionalism, intuiţie, curaj, iniţiativă, libertate, respectarea legilor uniunii şi a celor interne.

• Managerii trebuie să-şi asume roluri care conţin emoţii deranjante, stingheritoare, abordând eficient, pentru grup, dezacordurile politice. Un comportament dur conduce la reacţii inverse, materializate în schimbări complexe. Sentimentele şi ideile negative se manifestă subteran şi vor erupe vulcanic.

Ocuparea unei funcţii nepotrivite, dar dorite duce la distrugerea sistemului.

Cei legaţi de funcţii îl dinamitează

MPE foloseşte profesionişti,

manageri educaţi şi rezonanţi.

In unele structuri alese de ţările membre

profesionalismul lipseşte. Banul decide

Tendinţe generale şi comune pentru managerii publici

• Definirea unor profile de

competenţă pentru manageri: ce

forme are sectorul public european şi

cu ce provocări se confruntă, astfel

încât să se identifice şi pregătească

oameni adecvaţi mediului respectiv?

• Cum se face recrutarea acestora

ţinând cont de opţiunea de alegere a

metodei de selecţie proprie fiecărei

ţări?

• Formarea continuă şi dezvoltarea

susţinută a managerilor

“Banii sunt al VI-lea simţ: fără ei nu te poţi folosi de celelalte”

W.S.Maugham

Baza managementului o constituie felul în care oamenii se influenţează unii pe alţii, în special din perspectiva relaţiei cu motivaţia lor personală. Managerii atrag pentru că cei care îi urmează cred că astfel îşi servesc propriile valori şi interese profunde.

• Cum formăm mai mulţi funcţionari publici care să le poată insufla şi altora un sentiment puternic faţă de administrarea publică, îndreptat către nevoile societăţii contemporane, făcând astfel ca serviciile oferite să fie mai eficace?

• Motivându-i şi cultivând respect faţă de valori autentice. Fără motivaţie interioară nu vom avea decât funcţionari disciplinaţi, ori societatea are nevoie de manageri rezonanţi, responsabili şi creativi.

Dezvoltarea managementului public însecolul XXI

• Capitolul îşi propune un altfel de

mod de a gândi managementul public

european al secolului abia început.

Vom prezenta, pe scurt, strategii

manageriale practicate în unele ţări

europene, politici publice, dar şi

profilul managerului european

modern rezonant, motivat şi

responsabil.Nodul gordian îl

constituie managerii care pot fi buni

sau răi, iar atributele manageriale pot

fi utilizate în interes public, personal

sau de grup.Promovarea unui

management rezonant ar putea

diminua discrepanţa dintre interesul

public şi cel individual.

Managementul “nou” este o condiţie esenţială a bunei “guvernări

europene”

• Definirea unui profil de competenţă pentru viitorii

conducători: Această abordare se bazează pe

ideea că în realitate competenţele cerute viitorilor conducători pot să fie diferite de cele necesare conducătorilor de azi în ce priveşte responsabilitatea, capacitatea şi

rolul.

Din acest motiv, este esenţial să se prevadă ce forme va lua sectorul public în viitor şi cu ce provocări se va confrunta, în vederea identificării şi pregătirii unor conducători adecvaţi mediului respectiv.

• Identificarea şi selecţionarea unor potenţiali conducători:

- Viitorii conducători să fie aleşi din afară sau să fie pregătiţi în

interiorul sectorului public. Dacă o ţară pune un accent mai mare pe prima metodă decât pe a doua, trebuie să trateze problema modului de recrutare a candidaţilor “cei mai buni şi mai deştepţi” în concurenţă cu alte sectoare.

Teorii europene şi euromanageri

• Două teorii contrare au evoluat odată cu UE, de unde şi , cel puţin, bivalenţa alegerii liderilor: UE reprezintă o structură supranaţională potrivită globalizării şi noii fizionomii a economiei mondiale. După a doua teorie, UE este doar o sumă de tratate semnate de state naţionale suverane, prin care s-a convenit asupra unor strategii comune.

• Teoriile sunt validate de practică, astfel încât una este mai puternică decât alta după împrejurări istorice şi circumstanţe. Cele două teorii alternează şi se combină în instituţii şi practici publice europene care încearcă “să ducă” visul european, întrerupt de guverne naţionale care negociază diferit , dar şi meschin pentru bani.

NOUL MPE

• Încurajarea îndrumării şi formării

- unele ţări au înfiinţat o instituţie

specială destinată dezvoltării

conducerii. Altele pun un accent mai

mare pe conducere în cadrul

programelor existente şi crearea de

noi cursuri de formare pentru

coducătorii executivi de la vârf sau

directorii generali.

• Asigurarea unei dezvoltări

susţinute a conducerii:

- timp şi stimulente pentru ameliorarea

competenţelor manageriale în sectorul

public aferent fiecărei ţări din U.E.

CAPCANE ŞI AVANTAJE ÎN STRATEGIILE DE DEZVOLTARE A

CONDUCERII MANAGERIALE PUBLICE

• Un grup de elită poate să devină un

grup închis, concentrat pe interese

personale şi de grup. El nu mai

reacţioneză rezonabil la schimbările

semnificative din societate, cu atât

mai mult la nivelul unor structuri

internaţionale.

Elita managerială autentică

conduce cu profesionalism şi

rezonanţă grupul spre

obiectivul vizat, indiferent de

nivelul managerial, sau cu atât

mai mult la nivelul unor

structuri europene.

STRATEGII DE DEZVOLTARE A

CONDUCERII MANAGERIALE PUBLICE

Strategiile de dezvoltare a conducerii publice la nivel european şi în

legătură cu managementul public din ţările membre cunosc o gamă istorică şi

culturală largă. La un capăt se află un nivel înalt de intervenţie centrală, în

care viitorii conducători sunt identificaţi şi pregătiţi din faza iniţială, printr-un

proces centralizat de selecţie, formare şi administrare a carierei. Prin contrast,

un numar crescând de ţări adoptă abordări “de piaţă” ale pregătirii şi

asigurării conducătorilor. Între aceşti doi poli, există diverse combinaţii ale

celor două abordări. Multe ţări au desemnat calitatea de membru al clasei

“Senior Executive Services” – cu diverse grade de intervenţie centrală.

De ce este nevoie de un alt mod de a influenţa în MPE?

1. Regionalizarea politicilor economice şi sociale creează necesitatea unor noi capacităţi de exploatare oportunităţilor, de armonizare şi tratare a dificultăţilor cu implicaţii internaţionale ale problemelor legate de politicile publice europene.

2. MPE trebuie să declanşeze angajare, nu conformare.

3. Conducerea vizează angajarea informală, administrarea pe cea formală. Managerul modern trebuie să le combine

4. NMPE implică toate nivelurile piramidei europene instituţionale.

Conceptul de conducere la nivel de MPE

1. Caracteristica unei poziţii care dispune de putere, autoritate şi

responsabilitate , rezonanţă

2. Calităţi personale precum iniţiativa, curajul, vigoarea sau charisma

3. Competenţe holonice, vizionare, strategice

4. O definiţie consensuală a conducerii publice este, probabil, aceea de proces de

influenţă socială, nu politică (deşi acelaşi lucru se poate spune despre

majoritatea experienţelor care implică mai mult de o persoană).

Influenţa managerilor publici tratează perspectiva relaţiei dintre ei şi membrii

grupului în legătură cu cu motivaţia lor personală

“Individul trebuie să se schimbe înainte de a încerca să schimbe societatea.

Personalităţile individuale din zilele noastre pot influenţa orice schimbare mult

mai eficient decît orice instituţie." (John Naisbitt, Megatendinţe)

Fără a face o distincţie clară, conducerea diferă de administrare, deoarece,

cea din urmă tinde să se refere mai mult la stimulente tangibile ale

comportamentului uman.

De ce fel de manageri este nevoie în NMPE?

1. Necesitatea tot mai mare ca oamenii să gîndească şi să acţioneze glocal

obligă acordarea unei atenţii sporite coerenţei politicilor. În plus, transferul

de putere între cetăţeni şi guvern a sporit importanţa conducerii în

administraţia publică şi a făcut sarcina managerilor mai solicitantă.

2. Atracţiile din sectorul privat şi în alte segmente ale societăţii par să fie în

creştere în dauna administraţiei publice, motiv pentru care se caută un nou

mod de a se asigura manageri rezonanţi, de înaltă calitate.

Organizaţiile din sectorul public trebuie să se adapteze

permanent dacă doresc să rămână utile, iar practic,

această situaţie impune mai multe cerinţe asupra

managerilor, nu numai de vârf, ci şi funcţionari publici,

aleşi sau numiţi.

O economie bazată pe cunoaştere face necesar un nou tip de management şi noi

tipuri de manageri, care să-i inspire şi pe alţii, să creeze şi să împărtăşească

cunoştinţe.

NMPE REZONANT

• Funcţia elementară şi

fundamentală a unui manager

este responsabilitatea asumată:

rezonant sau disonant

• Prima situaţie naşte încredere,

inspiraţie, ataşament, optimism,

a doua trezeşte aversiune,

ostilitate, antagonIsm,

dezamăgire

• Dimensiunea nevăzută şi

esenţială a managementului

o reprezintă emoţiile

Emoţii: pozitive şi emoţii negative în NMPE

• Emoţii pozitive:

• Bucurie

• Amuzament

• Încântare, uluire

• Uşurare

• Plăceri senzoriale

• Entuziasm

• Calm şi pace

Emoţii negative

Aversiunea

Iluzia

Mânia

Invidia

Perturbări ale managerului

Mânia:

Furie, resentiment,

duşmănie, invidie,

gelozie, cruzime

Ignoranţa:

Credinţa oarbă, trândăvia,

neglijenţa, absenţa

introspecţiei

• Ataşamentul:

Vanitate, zgârcenie, excitaţie,

obtuzitate, ascunderea

viciilor( minciuna)

Ignoranţă şi ataşament:

Lăudăroşenie, înşelăciune,

neruşinare, lipsă de

respect, zăpăceală, lipsă de

conştiinciozitate

Perturbările dereglează echilibrul instabil al minţii

Există mai mulţi factori mintali:

Omniprezenţi:sentimentul,discernă

mântul, intenţia, contactul,

atenţia;

Stabilizatori:aspiraţia, aprecierea,

inteligenţa, reamintirea,

concentrarea;

Variabili: regret, letargie,

Introspecţie (virtuoşi sau nu)

Tulburări de personalitate întâlnite la manageri disonanţi

1. Abrogarea responsabilităţii;

2. Un comportament constant distructiv, disonant, care

găseşte pe alţii vinovaţi;

3. O existenţă subtilă şi o funcţionare bună în societate;

4. Excesiva grijă faţă de imaginea publică ;

5. O imagine de sine bazată pe respectabilitate

6. Negarea oricărui sentiment negativ prin prefăcătorie;

7. Dezorganizare a gândirii în stres, devieri intelectuale, care

pot fi apreciate ca simptome ale unei schizofrenii

ambulatorii

Disonanţe manageriale

Extreme:

• Tiranii abuzivi - Sociopaţii

manipulatori

- Ei golesc atmosfera din jurul

lor de calm, profesionalism,

gândire pozitivă;

- Induc teamă, suspiciune, alertă.

- Creează medii de muncă

sufocante, dar nu ştiu sau nu le

pasă.

INFLUENTA PERSONALA

• Influenţarea personală este centrală în orice proces de management antropocentric, întrucât managerii trebuie să se înţeleagă pe ei înşişi şi modul în care valorile le direcţionează ipotezele, convingerile şi acţiunile. Ei trebuie să-şi cunoască punctele forte şi cum le pot folosi pentru a compensa lipsurile. Managerii trebuie să fie capabili să se schimbe ei înşişi dacă vor să schimbe ceva sau pe cineva.

• Managerii publici trebuie, de asemenea, să fie capabili să-şi schimbe organizaţia, astfel încât păstrând diferenţele, aceasta să se integreze în structurile moderne europene din mers, fără disfuncţionalităţi majore.

• Managerii publici trebuie să

cunoască şi să capete calităţi care să

le permită să lucreze în contextul

mai larg al comunităţii naţionale,

europene şi al lumii întregi

• Ei trebuie sa devina “atenti”, sa nu

judece, sa nu critice, sa faca

organizatia sau grupul sa mearga

bine, rezonant,, intr-un mediu

turbulent

Managerul atent

• Un posibil program, adaptabil oricărei entităţi publice pune accentul pe teorie

şi concepte aplicate în circumstanţe reale.

• Modelul cuprinde o matrice cu intrebari si raspunsuri

• ·Care sunt valorile mele centrale?

• ·Care sunt scopurile organizaţiei noastre?

• ·Ce ţeluri trebuie să atingem?

• ·Ce schimbări trebuie să-mi aduc mie însumi?

• Ce stiu sa fac ?