ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
ANDREEA FORTUNA ȘCHIOPU
MANAGEMENTUL EMOȚIILOR
ÎN CONTEXT ORGANIZAȚIONAL
Colecţia
Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice
ISBN 978-606-34-0003-2
Editura ASE
Bucureşti 2015
Copyright © 2015, Andreea Fortuna Șchiopu
Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.
Editura ASE
Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România
cod 010374
www.ase.ro
www.editura.ase.ro
Referenţi:
Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE
Prof. univ. dr. Constantin MITRUŢ
ISBN 978-606-34-0003-2
Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi pentru
sursele bibliografice menţionate.
Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi excelenţă în cercetarea
doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.
3
Cuprins
Summary ................................................................................................................................... 5
Introducere ............................................................................................................................... 7
1. Delimitări conceptuale privind emoțiile simțite de angajați ........................................ 14
1.1 Introducere .................................................................................................................... 14
1.2 Precizări terminologice privind emoțiile ....................................................................... 14
1.3 Alte delimitări conceptuale privind emoțiile ................................................................ 16
1.4 Există un dublu standard în evaluarea reacțiilor emoționale? ....................................... 21
1.5 Munca emoțională sau managementul emoțiilor .......................................................... 22
2. Rolul emoţiilor în interacţiunile sociale şi dinamica grupurilor de muncă................ 26
2.1 Introducere .................................................................................................................... 26
2.2 Emoțiile și comunicarea interpersonală ........................................................................ 28
2.3 Influențele emoțiilor la nivelul grupurilor .................................................................... 30
2.4 Contagiunea emoțională ................................................................................................ 32
3. Valențe și influențe ale emoțiilor în context organizațional ........................................ 35
3.1 Introducere .................................................................................................................... 35
3.2 Influențe organizaționale ale emoțiilor ......................................................................... 35
3.3 Cercetare privind influența emoțiilor angajaților asupra satisfacției în muncă............. 40
3.4 O altă perspectivă asupra emoțiilor – cercetarea calitativă ........................................... 45
4. Cultura organizațională și emoțiile simțite la locul de muncă .................................... 53
4.1 Introducere .................................................................................................................... 53
4.2 Delimitări conceptuale privind cultura organizațională ................................................ 54
4.3 Cercetare privind caracteristicile organizaționale și emoțiile simțite de angajați
la locul de muncă (cercetare proprie) ............................................................................ 56
5. Intercondiționări management – emoții ........................................................................ 68
5.1 Rolul conducătorilor în exprimarea, managementul emoțiilor și alte influențe
organizaționale .............................................................................................................. 68
5.2 Cercetare privind influența caracteristicilor manageriale asupra emoțiilor
angajaților (cercetare proprie) ....................................................................................... 73
Concluzii .................................................................................................................................. 88
SURSE BIBLIOGRAFICE ................................................................................................... 93
4
Contents
Summary ................................................................................................................................... 5
Introduction .............................................................................................................................. 7
1 Basic concepts regarding workplace emotions ............................................................ 14
1.1 Introduction ................................................................................................................... 14
1.2 Terminology of emotions .............................................................................................. 14
1.3 Other basic concepts regarding emotions ..................................................................... 16
1.4 A double standard in evaluating emotional reactions of employees? .......................... 21
1.5 Emotional labor or the management of emotions ........................................................ 22
2 The role of emotions in social interactions and workgroup dynamics ....................... 26
2.1 Introduction ................................................................................................................... 26
2.2 Emotions and interpersonal communication ................................................................. 28
2.3 Influences of emotions within workgroups .................................................................. 30
2.4 Emotional contagion .................................................................................................... 32
3 Facets and influences of emiotions within workgroups .............................................. 35
3.1 Introduction ................................................................................................................... 35
3.2 Organizational influences of emotions ........................................................................ 35
3.3 Research – the influence of employees emotions on employees
workplace satisfaction .................................................................................................. 40
3.4 Another perspective on emotions – qualitative research .............................................. 45
4 Organizational culture and workplace emotions ......................................................... 53
4.1 Introduction ................................................................................................................... 53
4.2 Basic concepts regarding organizational culture ......................................................... 54
4.3 Research – organizational characteristics and workplace emotions ............................. 56
5 Relations between management and emotions ............................................................ 68
5.1 The role of managers in the expression, management of emotions and other
organizational influences ............................................................................................. 68
5.2 Reseach – the influence of managerial characteristics on employees’ emotions ......... 73
Conclusions ............................................................................................................................. 88
REFERENCES ....................................................................................................................... 93
Summary
The paper essentially aims at understanding the influence of emotions within the workplace
context and at describing its relationship with other organizational variables. Up to this point,
there was little interest in this subject, especially in Romania, where there is a small number of
published papers on the topic and the research papers on emotions and management are actually
missing. Therefore, this paper is truly adding and contributing to the existing knowledge on the
area under discussion.
The research efforts started form the premise that emotions are an important part of
organizational life and an essential determinant of managerial activity, impacting not only the
results and performance of their own work, but also those of their subordinates and the
organization as a whole. Moreover, the characteristics of the managers and some cultural
elements have some important effects on employees’ emotions which determine to some degree
the quality of content of decision making, creativity, teamwork, negotiation, leadership,
employees’ turnover and organizational performance.
Taking into account these considerations, the paper is organized around two components – one
mainly theoretical, with concepts, theories and trends of the subject matter in order to lay out
the background for understanding the relevant issues, and one primarily empirical, materialized
in a research based on a survey aimed at identifying the impact of managerial and cultural
characteristics on employees emotions, as a determinant of organizational performance. Based
on all this, several measures meant to amplify the input of emotions to the performance of
modern organizations are identified.
In order to heavily support the empirical approach, a wide range of articles, papers and books
of renowned scholars and experts in the field have been included in the documentation
endeavor. Consequently, the books discusses relevant papers published in journals such as The
Leadership Quarterly, Academy of Management Review, Academy of Management
Perspectives, European Management Journal, Cognition and Emotion, Research Journal of
Business Management, Journal of Occupational Health Psychology, Perspectives on
Psychological Science citing works of renowned specialists such as Ekman, Ashforth &
Humphrey, Barsade, Baron, Grandey, Hochschild, Izard, Morris & Feldman. All these give an
interdisciplinary approach to the book.
6
The empirical research concludes that there are some cultural and managerial characteristics
that influence the employees’ emotions in relevant, significant ways such as importance placed
on employee expertise, fairness, respect for individual rights, free expression of ideas, capacity
to innovate, value placed on managers, value place on technology, and optimism, charisma,
positive attitude, energy level, enthusiasm, emotional intelligence, communication or
leadership style of managers.
Moreover, we encounter more positive than negative emotions in the workplace. The employees
feel to a higher degree trust, contentment, enthusiasm and curiosity. They rarely deal with
shame, guilt or fear even though sometimes they experience nervousness, irritation, annoyance,
hostility or boredom.
7
Introducere
Principalele contribuții la conceptualizarea managementului emoțiilor, cunoscut și ca muncă
emoțională sau “emotional labor” în literatura de limbă engleză aparțin următorilor autori:
Hochschild (1983/2003), Ashforth și Humphrey (1993), Morris și Feldman (1996) și Grandey
(2000). Hochschild a propus termenul de „emotional labour”, “muncă emoțională” sau
„management al emoţiilor” ca gestionare a emoţiilor în scopul „afişării unei mimici şi gestici
observabile public” (2003, p. 7, citat de Truță, 2011). Aceasta presupune, de obicei, un efort,
conştient sau nu, de a modifica propriile emoţii în acord cu regulile impuse de organizație pentru
exprimarea acestora. Ashforth și Humphrey (1993) definesc managementul emoţiilor la locul
de muncă drept „acţiunea de a afişa emoţii adecvate”, chiar dacă emoţia afişată diferă de
emoţiile trăite (Truță, 2011), iar Morris și Feldman (1996) au accentuat că emoțiile sunt
exprimate și determinate parțial de mediul social. Cea care a integrat toate aceste perspective
este Alicia Grandey (2000), definind munca emoțională drept ”procesul de reglare al stărilor și
al expresiei emoționale pentru atingerea obiectivelor organizaționale” (Grandey, 2000, p. 97
citat de Șchiopu, 2014).
Hochschild (1983) a apreciat că angajații folosesc anumite procesele reglatorii la locul de
muncă: deep acting – reglarea trăirii emoţionale şi surface acting – reglarea expresiei
emoţionale. Oamenii se implică în reglarea expresiei emoționale (surface acting) atunci când
încearcă să își modifice comportamentul pentru a corespunde cu emoțiile solicitate de către
companie, dar continuă să aibă alte trăiri interne decât cele expuse. Reglarea trăirii emoționale
(deep acting) implică schimbarea adevăratelor emoții simțite pentru a corespunde cu cele
solicitate de către postul ocupat (McShane and Steen, 2009, p. 83 citat de Șchiopu, 2014).
Ashforth și Humphrey (1993, p. 90) au adăugat un nou proces sau mecanism ce poate fi implicat
în desfășurarea ei – trăirea autentică a emoțiilor.
Astfel, atunci când angajații îli reglează expresiile emoționale ei simulează trăiri pe care nu le
experimentează în mod real, dar care sunt cerute de post, schimbându-şi expresia facilă,
gesturile, tonul vocii pentru a fi consistente cu ceea ce se solicită (Truță, 2011). În cazul reglării
trăirii emoţionale angajaţii îşi schimbă nu doar expresia facială, ci și stările interne prin folosirea
imaginaţiei sau prin reamintirea unor experienţe plăcute pentru a genera emoţii adecvate
contextului cu care se confruntă (Truță, 2011). Spre exemplu, angajații aplică procese de tip
“surface acting” atunci când se forțează să zâmbească în fața unor clienți nepoliticoși fără a
înlătura neplăcerea pe care o resimt intern și procese de tip “deep acting” atunci când încearcă
8
să schimbe modul în care privesc o astfel de situație (interacțiunea cu clienți nerespectuoși) și
să înceapă să vadă interacțiunea cu aceștia o oportunitate de a își testa sau îmbunătăți abilitățile
de comunicare și interpersonale.
În prezent, managementul emoţiilor la locul de muncă este esenţial pentru realizarea completă
a sarcinilor postului şi constituie o condiție pentru obținerea calității serviciilor. Regulile
organizației impun afișarea anumitor emoții, iar aceasta nu mai este un act privat efectuat
într-un context social, ci este un act pe care angajații îl vând ca muncă și este controlat de
organizație prin training și control (Hochschild, 2003). Alte constatări au vizat faptul că
emoţiile sunt molipsitoare. În context managerial, afectivitatea conducătorilor influenţează
modul în care se simt subordonaţii (Rajah, Song şi Arvey, 2011 citați de Șchiopu, 2014). Până
în acest moment, cele mai multe cercetări au demonstrat teoretic sau empiric că emoţiile
angajaţilor mediază efectul afectivităţii conducătorilor asupra satisfacţiei în muncă,
performanţei şi a comportamentului organizaţional civilizat (Johnson, 2008; McColl-Kennedy
şi Anderson, 2002).
Cercetările care se ocupă de relația dintre emoții și leadership sunt încă puține, mai ales dacă
ne gândim la procesele și interacțiunile generate de managementul răspunsurilor emoționale ale
persoanelor care formează o echipă (Huy, 2002, citat de Barsade și Gibson, 2007).
În plus, până acum, aceste procese reglatorii aferente muncii emoționale au fost cercetate în
contextul relației angajatului cu clientul, pentru a studia măsura în care angajatul, în special cel
din servicii, depune acest tip de muncă emoțională pentru a își desfășura activitatea și a mulțumi
clientul. Această concentrare pe interacțiunile cu clienții a dus la o carență în literatura de
specialitate cu privire la cercetările care se ocupă de reglarea emoțională specifică muncii
emoționale realizată în interacțiunile angajat-angajat (Eugene Kim, Devasheesh și Glomb,
2013). Există extrem de puține studii care să se ocupe de această problematică de cercetare.
Cercetarea postdoctorală a țintit reducerea carențelor din literatura de specialitate prin studierea
măsurii în care angajații folosesc munca emoțională în interacțiunile zilnice cu managerii și
colegii. Mai specific, sunt studiate mecanismele aferente muncii emoționale – reglarea expresiei
emoționale (surface acting), reglarea trăirii emoționale (deep acting), trăirea autentică a
emoțiilor (genuine emotions) și modul în care folosirea lor este influențată de anumite
caracteristici personale ale angajaților.
O altă direcție importantă a cercetării postdoctorale vizează studierea relației dintre anumite
caracteristici și tendințe comportamentale ale conducătorilor și emoțiile simțite de angajați la
9
locul de muncă și a relației dintre anumite caracteristici culturale (ce descriu cultura
organizațională) și emoțiile simțite de angajați la locul de muncă, ca determinant al
performanței.
Prin abordarea nouă și direcția către care s-a îndreptat cercetarea, pot aprecia că tema aleasă
pentru cercetarea postdoctorală are o relevanță științifică deosebită, fiind de actualitate,
înscriindu-se în curentul lansat în ultimele decade ale secolului trecut privind studiul emoțiilor
în context organizațional. Acest curent de gândire se intensifică în prezent, dar există şi rezultate
contradictorii cu privire la modul în care emoţiile sunt percepute şi gestionate, spre exemplu în
funcţie de cultură (Rajah, Song şi Arvey, 2011), ca și carențe în ceea ce privește anumite
subiecte cercetate. Spre exemplu, până acum nu s-a realizat o examinare sistematică a emoţiilor
aşa cum sunt ele trăite de angajaţi în rutina lor zilnică de muncă şi în interacţiunile cu ceilalţi
(Gopinath, 2011). În plus, multe dintre cercetările întreprinse în domeniu au pus un mare accent
pe manifestarea emoțiilor în relația cu clientul, și mai puțin au studiat rolul acestora în relația
cu managerii și cu colegii.
Astfel, cercetarea postdoctorală are un grad de originalitate ridicat și vine să umple un gol
existent în literatura de specialitate, promovând o mai bună înţelegere a rolului emoţiilor în
interacţiunile sociale şi dinamica grupurilor de muncă, cu un impact pozitiv asupra
performanţei.
Pentru atingerea obiectivelor asumate au fost luate în considerare atât surse de date secundare,
cât şi cele primare. S-a recurs, așa cum am detaliat în rândurile anterioare, mai întâi, la sursele
secundare, consultând o serie de studii şi lucrări din literatura de specialitate. Pentru a obţine
date specifice cu privire la interdependenţa dintre variabilele studiate – caracteristicile
manageriale, variabilele culturale, reacţiile și stările emoţionale ale angajaţilor, ca determinant
al performanţei şi a putea realiza obiectivele cercetării de faţă, s-a optat pentru o cercetare
directă. Cercetarea directă în rândul persoanelor active este singura care poate identifica
atitudinea acestora cu privire la problema investigată, un subiect specific, original, cu obiective
punctuale.
În cazul cercetării postdoctorale, una din cele mai potrivite metode s-a dovedit a fi sondajul,
ţinând cont de condiţiile deja amintite şi de specificul problemei cercetate. În primul rând,
sondajul este o alegere bună pentru că permite o abordare riguroasă şi verificarea unor explicaţii
logice, ca și testarea unor ipoteze complexe ce implică existenţa mai multor variabile ce se
influenţează reciproc. De asemenea, pot fi investigate mai multe variabilele în acelaşi timp,
fiind posibilă astfel identificarea factorilor determinanţi ai unor evenimente, fenomene, procese.
10
Ulterior culegerii datelor, prin folosirea unor metode statistice poate fi caracterizată natura şi
puterea corelaţiei dintre variabilele cercetate. Mai mult, opţiunea pentru sondaj a rezultat din
natura scopului cercetării, respectiv, din necesitatea investigării opiniei unui grup vast de
oameni în legătură cu specificul activităţii desfăşurate și a modului în care își gestionează
emoțiile în raport cu managerii și colegii.
Tot această metodă permite o înţelegere cuprinzătoare a problemei cercetate, prin extinderea
asupra întregii populaţii a concluziilor trase pe baza eşantionului selectat (Babbie, 1990), cu
condiţia ca metodologia sondajului să fie una corespunzătoare. Mai mult, aceasta metodă mai
are ca avantaje uşurinţa, simplicitatea şi exactitatea în rezultatele obţinute (Malhotra şi Peterson,
2006), sondajele fiind uşor de administrat, existenţa întrebărilor cu răspunsuri fixe
(predeterminate) reducând din variabilitatea rezultatelor şi îmbunătăţind gradul de încredere al
răspundurilor primite. Totuşi, nu trebuie trecute cu vederea potenţiala indisponibilitate şi
incapacitate a respondenţilor de a furniza informaţia dorită ca dezavantaje majore ale sondajelor
(Malhotra şi Peterson, 2006). O altă potenţială limită a folosirii acestei metode de cercetare se
constituie în eventuala scădere a validităţii anumitor tipuri de date (cum ar fi cele privind
sentimentele), cauzată de existenţa unor variante de răspunsuri fixe şi limitate.
Pentru a contracara aceste dezavantaje, nu m-am limitat la a aplica această metodă de cercetare
cantitativă (sondajul), ci am completa rezultatele cu altele obținute prin metode de cercetare
calitative precum interviul, focus-grupul, experimentul (integrate în proiectul de cercetare
postdoctorală).
Prin proiectul de cercetare postdoctorală mi-am asumat mai multe categorii de variabile de
cercetare – caracteristicile manageriale, variabilele culturale, reacţiile și stările emoţionale ale
angajaţilor, ca determinant al performanţei. Am optat pentru a include în rândul caracteristicilor
manageriale optimismul, stima de sine, carisma, spontaneitatea, stilul managerial, prin
variabilele culturale am vizat cultura organizațională descrisă de inovație, responsabilitate
socială, competiție, rezultate, loialitate, birocrație, corectitudine, munca în echipă, control,
exprimare liberă a ideilor. Mai mult, pentru emoții am realizat o listă care să acopere cele mai
multe din exprimările emoționale ce pot fi întâlnite în context formal, definind ca variabile de
cercetare atât emoțiile pozitive, cu diferite categorii – entuziasm, mândrie, surpriză plăcută,
mulțumire, serenitate, relaxare, încredere, curiozitate, fericire, apartenență, satisfacție, bucurie,
cât și emoțiile negative, incluzând diferite categorii – iritare, nervozitate, surpriză neplăcută,
supărare, tristețe, plictiseală, ostilitate, frică, vină, rușine, însingurare, anxietate, indiferență.
11
Nu în ultimul rand, pentru studiul managementului emoțiilor am definit afirmații care să descrie
fenomenele de reglare specifice – “surface acting” – reglarea expresiei emoţionale; “deep
acting” – reglarea trăirilor emoţionale și “genuine emotions” – manifestarea emoțiilor reale.
Pentru acestea am optat pentru folosirea unor itemi din „Emotional Labor Scale” pe care i-am
adaptat pentru studierea desfășurării muncii emoționale în raport cu managerul și cu colegii
(acest instrument a fost conceput pentru a studia munca emoțională depusă de angajați în
interacțiunea cu publicul, cu clienții).
Pe lângă aceste variabile specifice cercetării postdoctorale, am adăugat alte câteva caracteristici
organizaționale generale și unele variabile ce descriu caracteristicile demografice ale
angajatului şi organizaţiei (vârstă, sex, vechime în organizaţie, pregătire profesională, postul
ocupat şi tipul departamentului, cu referire directă la respondent, cărora li se adaugă câteva
cu privire la organizaţie – domeniu de activitate, poziţie pe piaţă și câteva cu privire la
managerul direct).
Prin urmare, am conturat elementele definitorii ale unui studiu ce vizează “munca emoțională”
depusă de angajați în relația lor cu managerul și cu colegii, muncă necesară realizării sarcinilor
curente.
Activitățile întreprinse au dus la conceperea unui conținut cercetării și al cărții care să ducă la
îndeplinirea obiectivului general al proiectului de cercetare – dezvoltarea cunoaşterii în
domeniul influenţei emoţiilor la locul de muncă prin valorificarea rezultatelor unor cercetări
originale realizate într-un sector care are un impact major asupra performanţei obţinute, cât și
a celor specifice, decrise în cele ce urmează.
ObS1: Dezvoltarea cunoştinţelor privind rolul conducătorilor în exprimarea, managementul şi
consecinţele experienţelor organizaţionale cu caracter emoţional
În primul rând, conținutul cărții a fost astfel conceput încât să includă cele mai importante teme
legate de înțelegerea modului în care exprimarea emoțiilor și managementul acestora
influențează viața organizațională și performanța. Este vorba aici despre clarificarea unor
concepte precum emoția, dispoziția emoțională, inteligența emoțională, regulile de exprimare
emoțională, munca emoțională, rolul emoțiilor în cadrul proceselor de conducere. În al doilea
rând, prin cercetările întreprinse am dezvoltat domeniul alocat rolului conducătorilor în
gestionarea evenimentelor cu caracter emoțional. Menționez aici doar următoarele studii,
descrise în amânunt în conținutul cărții:
12
cercetare privind măsura în care angajații folosesc munca emoțională în
interacțiunile zilnice cu managerii și colegii;
cercetare privind relația dintre anumite caracteristici și tendințe
comportamentale ale conducătorilor și emoțiile simțite de angajați la locul de
muncă;
cercetare privind relația dintre anumite caracteristici culturale (ce descriu cultura
organizațională) și emoțiile simțite de angajați la locul de muncă;
cercetare privind influența emoțiilor angajaților asupra satisfacției în muncă.
ObS2: Promovarea interdisciplinarităţii prin conturarea unui model care să surpindă relaţiile
dintre emoţiile angajaţilor, de natură psihologică, şi alte variabile organizaţionale precum
cultura şi caracteristicile manageriale
Două dintre cercetările întreprinse, respectiv cea privind relația dintre anumite caracteristici și
tendințe comportamentale ale conducătorilor și emoțiile simțite de angajați la locul de muncă
și studiul privind relația dintre anumite caracteristici culturale (ce descriu cultura
organizațională) și emoțiile simțite de angajați la locul de muncă stau la baza conceperii acestui
model. Prin intermediul lui au fost corelate variabile cu conotații psihologice cu alte variabile
organizaționale, promovând interdisiplinaritatea. Măsura în care angajații simt emoții pozitive
la locul de muncă a fost pusă în legătură cu caracteristici care descriu climatul și cultura
organizațională, ce pot fi susținute de către conducerea organizațiilor, precum importanța pusă
pe experiența angajaților, corectitudine, respectarea drepturilor individuale, exprimarea liberă
a ideilor și susținerea inovației, măsura în care managerii sunt valorizați în organizațe, în care
managementul obține rezultate bune și modul în care este folosită tehnologia, dar și cu
caracteristici manageriale precum optimismul, carisma, atitudinea pozitivă, nivelul de energie,
entuziasmul și capacitatea de a genera încredere în perioadele dificile, inteligența sa emoțională,
stilul de comunicare sau de conducere.
ObS3: Creşterea vizibilităţii cercetării prin creşterea calităţii acesteia pe baza alegerii unor
metode avansate
Tema aleasă pentru cercetarea postdoctorală are o relevanță științifică deosebită, fiind de
actualitate, înscriindu-se în curentul lansat în ultimele decade ale secolului trecut privind studiul
emoțiilor în context organizațional, curent ce se intensifică în prezent. În plus, modalitatea de
construirea a variabilelor în cadrul tuturor metodelor de cercetare folosite (sondaj, interviu,
13
focus-grup, experiment) se pliază perfect pe obiectivul asumat. Nu doar că prin sondaj am
promovat interdisciplinaritatea prin includerea unei arii variate de variabile cercetate, dar prin
folosirea cercetării calitative am studiat nuanțat concluziile obținute. Prin interviuri și focus-
grup am încercat să adresez o problemă mai puțin studiată în domeniul emoțiilor simțite la locul
de muncă legată de rolul acestora în interacțiunile cu managerii și cu colegii. Până acum
cercetările s-au concentrat pe manifestarea emoțiilor în relația cu clientul. Metoda
experimentului a vizat testarea efectelor anumitor emoţii (bucurie, mândrie, tristeţe, vină,
frustrare) asupra comportamentului ales în context formal. Astfel, cercetarea postdoctorală are
un grad de originalitate ridicat și vine să umple un gol existent în literatura de specialitate, pe
baza unor metode avansate de cercetare.
ObS4: Realizarea unui ghid de bune practici privind interacţiunile cu conotaţie emoţională.
De vreme ce comportamentul angajaţilor şi productivitatea sunt direct afectate de stările lor
emoţionale (Ashkanasy si Daus, 2002), trebuie să considerăm răspunsurile emoţionale ale
angajaţilor la acţiunile conducătorilor. Prin studiul documentar și cercetarea realizată am pus
bazele unei mai bune înţelegeri a rolului emoţiilor în interacţiunile sociale şi dinamica
grupurilor de muncă, cu un impact pozitiv asupra performanţei. În plus, rezultatele cercetării
propuse au fost folosite pentru conturarea unor direcții de abordare a subordonaților ce susțin
conducătorii în a înţelege care sunt efectele propriilor acţiuni asupra reacţiilor emoţionale ale
colaboratorilor şi care sunt modalităţile prin care pot folosi emoţiile angajaților pentru a obține
comportamentele dorite şi performanţa.
ObS5: Valorificarea rezultatelor cercetării prin publicare de articole şi participare la
conferinţe pentru facilitarea accesului la cunoştinţele privind îmbunătăţirea inovatoare a
performanţei şi competitivităţii, prin gestionarea emoţiilor
Acest obiectiv nu are legătură directă cu conținutul cărții, dar el a fost atins în totalitate pe
parcursul lunilor de desfășurare a programului postdoctoral.
14
1 Delimitări conceptuale privind emoțiile simțite de angajați
Acest capitol urmărește trecerea în revistă a celor mai importante precizări terminologice și
conceptuale privind emoțiile și importanța studierii lor în context formal, în special
organizațional.
1.1 Introducere
Mult timp s-a considerat că gândurile, acțiunile și comportamentele oamenilor sunt guvernate
de cogniție și rațiune, dar mai nou a apărut un nou curent de gândire în literatura de specialitate.
Potrivit acestuia percepțiile, atitudinile, deciziile și comportamentele umane sunt determinate
atât de sistemul cognitiv, cât și de emoție (Șchiopu, 2014). Astfel, emoțiile și manifestarea lor
în context organizațional au început să devină din ce în ce mai studiate.
Cercetări recente au demonstrat că emoțiile și dispozițiile angajaților determină sau influențează
performanța la locul de muncă, capacitatea de a lua decizii, creativitatea, munca în echipă,
negocierea și leadershipul (Barsade și Gibson, 2007).
Deși foarte mult din ceea ce spun, gândesc sau fac oamenii este afectat de emoții, aceștia se
gândesc destul de rar la ele și la influența lor însemnată. Așa cum și alte caracteristici personale
precum personalitatea își pun amprenta asupra comportamentului uman, la fel o fac și trăirile
temporare, stările și dispozițiile noastre afective.
1.2 Precizări terminologice privind emoțiile
După o evaluare a modului în care trăirile emoționale sunt definite în literatura de specialitate
internațională, putem aprecia că există opinii variate. În lucrările care tratează emoțiile și
influența lor asupra vieții organizaționale se folosesc denumiri variate precum emoţie, afect,
stare afectivă, emoții discrete, stări emoționale, dispoziții afective (Șchiopu, 2014). De obicei,
termenii emoţie, afect, stare afectivă sunt utilizați adesea ca sinonime, deși apar și situații în
care ele desemnează semnificații distincte.
Conform lui Barsade și Gibson (2007, p. 38 citat de Șchiopu, 2014), ”afectul poate fi privit ca
un termen umbrelă care cuprinde o gamă largă de trăiri pe care le experimentează individul,
incluzând atât stări emoționale (experiențe afective de moment), cât și trăsături ale afectivității
15
(tendințe mai de durată de a simți sau acționa într-un anumit fel)”. Potrivit autorilor citați, în
cadrul categoriei alocate stărilor emoționale regăsim două subcategorii: emoțiile și dispozițiile.
Astfel, cei mai mulți specialiști au început să recunoască faptul că există două categorii majore
de fenomene afective care sunt importante pentru viața organizațională și activitatea de la locul
de muncă – emoțiile și dispozițiile afective (Greenberg, 2002).
Pe de o parte, emoțiile sunt reacții evidente care transmit sentimente legate de evenimentele
petrecute (Greenberg, 2002). Spre exemplu, un angajat devine furios atunci când realizează că
un coleg s-a purtat nedrept cu el sau un altul experimentează teama la auzul veștii că organizația
în care lucrează va trece printr-o fuziune cu un alt operator de dimensiuni mai mari. Elementul
cheie legat de emoții este acela că au un obiect – adică, un factor declanșator, fiind intense și
specifice.
Emoția este ”reacția pluridimensională a corpului la orice eveniment care amplifică sau inhibă
obiectivele unei persoane” (Frijda, 1993, citat de Floyd, 2013, p. 271). Spre exemplu, un student
poate simți anxietate înaintea unui examen, deoarece posibilitatea de a nu obține un rezultat bun
interferează cu obiectivul acestuia de a obține bursă.
Pe de altă parte, starea sau dispoziția afectivă este reprezentată de sentimente și stări mai difuze,
care există ca fundal pentru toate experiențele noastre (Greenberg, 2002). Aceste dispoziții sunt
mai subtile și mai greu de identificat, spre deosebire de emoții. Există, de asemenea, trăsături
de personalitate care reprezintă diferențe consistente între predispozițiile oamenilor către a
experimenta trăiri afective pozitive sau negative. Astfel, dispozițiile afective sunt un rezultat al
combinației dintre trăsăturile individuale și condițiile în care indivizii își desfășoară activitatea
(George și Brief, 1996, citați de Greenberg, 2002).
De obicei, dispoziția este o trăire care nu are o cauză anume, identificabilă (Floyd, 2013). Dacă
motivul fenomenului afectiv este ușor de identificat, atunci probabil avem de-a face cu o emoție,
nu cu o stare sau dispoziție afectivă. De asemenea, dispozițiile sunt mai persistente, durând
uneori zile sau săptămâni întregi (Thayer, 1989, citat de Floyd, 2013). Pe de altă parte, emoțiile
durează destul de puțin în cele mai multe cazuri.
Astfel, diferența cea mai evidentă între emoții și stări afective este faptul că emoțiile durează
mult mai puțin (Ekman, 2011), emoțiile pot apărea și dispărea în câteva minute, pe când stările
afective pot dura zile întregi.
O dispoziție (stare) afectivă activează emoții specifice (Ekman, 2011), putând fi recunoscută
prin intermediul acestora. Spre exemplu, când oamenii sunt irascibili, interpretează lumea
16
într-o modalitate care le permite să devină furioși, chiar mai furioși decât ar deveni la întâlnirea
aceluiași factor declanșator în altă stare de spirit.
O altă diferență între emoții și dispoziții este aceea că odată ce emoția a fost conștientizată,
individul poate identifica factorul declanșator, lucru care nu se întâmplă aproape niciodată în
cazul stărilor afective (Ekman, 2011).
Nu în ultimul rând, afectivitatea dispozițională reprezintă o trăsătură a personalității a unui
individ ce presupune o tendința stabilă de a experimenta emoții și dispoziții pozitive sau
negative (Watson și Clark, 1984, citați de Barsade și Gibson, 2007).
Concluzionând, emoțiile sunt generate de un factor sau cauză, presupun de cele mai multe ori
reacții fiziologice și acțiuni ulterioare și sunt relativ intense și de scurtă durată (Frijda, 1986;
Lazarus, 1991, citați de Barsade și Gibson, 2007). Dispozițiile afective sunt mai difuze, nu au
o cauză generatoare și îmbracă forma unei stări generale pozitive sau negative (Frijda, 1986;
Tellegen, 1985, citați de Barsade și Gibson, 2007).
Sunt și păreri potrivit cărora nu există consens în ceea ce privește definirea emoției în literatura
de specialitate, teoreticienii și cercetătorii folosind termenul pentru a desemna procese, funcții
sau chiar înțelesuri diferite (Izard, 2007). Dar, chiar dacă nu există acest consens în privința
unei definiții general acceptate a termenului emoție, mulți autori concură asupra existenței unui
set limitat de elemente și caracteristici ale emoțiilor (Izard, 2006 citat de Izard, 2009), aspect
care va fi descris în secțiunea următoare.
1.3 Alte delimitări conceptuale privind emoțiile
Printre caracteristicile comune ale emoțiilor, Floyd (2013) identifică faptul că emoțiile sunt
multidimensionale, că variază sub aspectul valenței și intensității, că au variante principale și
secundare și că uneori apar metaemoții.
Caracterul multidimensional al emoțiilor
Floyd (2013, p.279) enumeră componentele principale ale emoției: fiziologică, cognitivă,
comportamentală, socială și culturală.
În primul rând, emoțiile sunt fiziologice, generând în interiorul corpului uman anumite tipare
previzibile. Spre exemplu, teama intensifică ritmul cardiac și respirația și dilata pupilele,
glandele suprarenale cresc nivelul de cortizol, care duce la creșterea nivelului de zahar în sânge
17
și inhibă sistemele corpului care nu sunt esențiale pentru eliminarea sursei temerii, așa cum este
sistemul digestiv sau reproducător (Hubert, Moller, de Jong-Meyer, 1993 citați Floyd, 2013).
Aceste reacții fiziologice pregătesc individul să se confrunte cu factorul cauzator al temerii. De
cele mai mult ori reacția fiziologică este atât de intensă încât este foarte greu să o separăm de
emoția însăși.
Emoțiile determină și schimbări în privința amintirilor, imaginilor, așteptărilor și a altor
activități cognitive care implică sistemul nervos central (Ekman, 1999). Ekman (1999) chiar
postulează că trebuie să fie tipare fiziologice unice pentru fiecare emoție, iar aceste tipare ce
implică sistemul nervos central trebuie să fie specifice emoțiilor, negăsindu-se în alte activități
mentale.
Emoțiile sunt cognitive, adică recunoaștem aceste trăiri pentru că mintea umană intervine și
etichetează din punct de vedere emoțional ceea ce simțim (Valins, 1966 citat de Floyd, 2013),
realizând procese cognitive cu privire la aceasta.
Emoțiile sunt comportamentale, adică conțin tendințe la acțiune, comportamente specifice pe
care le incită în ființele umane fiecare emoție (Lazarus, 1991 citat de Floyd, 2013). Spre
exemplu, tendința de acțiune specifică temerii înseamnă autoprotecție și înlăturarea cauzei
acesteia.
Emoțiile sunt sociale și culturale, ele fiind influențate într-o anumită măsură de convingerile,
mesajele și practicile specifice societății în care trăim (Floyd, 2013).
Variabilitatea valenței și intensității emoțiilor
Deși emoțiile au aceleași componente, aceleași patru dimensiuni (fiziologică, cognitivă,
comportamentală și socioculturală), ele nu se află în aceeași combinație, variind sub aspectul
valenței și intensității. Valența emoției este reprezentată de caracterul lor pozitiv sau negativ
(Floyd, 2013). Majoritatea emoțiilor pot fi clasificate ca având valențe pozitive sau negative.
Emoțiile, pozitive și negative (Ben-Zeév, 2010), sunt evaluate astfel în funcție de natura lor
psihologică și nu morală. Din punct de vedere psihologic, o emoție pozitivă este cea care
implică o evaluare pozitivă a obiectului ei, o motivare pozitivă sau un sentiment plăcut (Ben-
Zeév, 2010), iar negativă opusul acestora.
Chiar dacă pentru fiecare emoție negativă putem identifica una pozitivă, emoțiile negative sunt
mai ușor de reținut (Ben-Zeév, 2010), generând multiple variante în care pot fi descrise.
Motivele pentru care se întâmplă acest lucru sunt diverse. Mai întâi, emoțiile negative au o
18
valoare funcțională mai mare: riscul unui răspuns inadecvat la un eveniment negative este mai
mare decât cel asociat unui răspuns nepotrivit într-o situație pozitivă. Mai mult, o varietate mai
mare de răspunsuri este necesară pentru a face față problemelor create de evenimentele negative
decât cele pozitive. Nu în ultimul rând, în numeroase situații emoțiile negative apar atunci când
un anumit obiectiv personal este blocat sau stopat, pe când cele pozitive apar când obiectivele
au fost atinse. Astfel, emoțiile negative solicită mai multe resurse și un răspuns cognitiv mai
dezvoltat pentru a face față situației date (Ben-Zeév, 2010).
De asemenea, emoțiile variază foarte mult și sub aspectul intensității. Atunci când emoțiile sunt
extrem de intense, ele pot inhiba capacitatea de acțiune a oamenilor, uneori chiar împiedicând
gândirea rațională. O altă variabilă afectată de intensitatea emoțiilor este capacitatea de a
comunica a oamenilor care poate avea mult de suferit ca urmare a unor trăiri prea intense.
Variabilitatea emoțiilor de la individ la individ poate fi atribuită unor diferențe de personalitate,
rezultând moduri diferite de exprimare a emoției prin elemen faciale șI vocale (Keltner și
Ekman, 2003).
Manifestarea emoțiilor sub forme primare și secundare
Specialiștii ne indică faptul că uneori oamenii resimt un amalgam de emoții, generând două
situații distincte: experimentarea unor emoții primare, adică a unor experiențe emoționale
separate și experimentarea unor combinații de trăiri, a unor emoții secundare (Raiville, Bechara,
Naqvi și Damsio, 2006 citați de Floyd, 2013). O caracteristică a emoțiilor primare este
reprezentată de faptul că oamenii ”le simt și le exprimă fundamental la fel, în diferite culturi”
și au esențial aceleași cauze pretutindeni (Floyd, 2013, p. 283).
Emoțiile primare se combină în diverse feluri, generând emoțiile secundare. Exemple la
îndemână sunt gelozia, care rezultă din combinarea a trei emoții primare: mânie, teamă și
tristețe (Guerro și Andersen, 1998 citați de Floyd, 2013), remușcarea (tristețe și dezgust),
disprețul (dezgust și mânie) și venerația (supriză și teamă) (Plutchik, 1993 citat de Floyd, 2013).
Apariția metaemoțiilor
Termenul de metaemoție este folosit pentru a desemna situația în care apar emoții cu privire la
emoții (Hakim-Larson, Parker, Lee, Goodwin și Voelker, 2006 citați de Floyd, 2013), atât
propriile emoții, cât și ale altor oameni. Metaemoțiile ajută oamenii să reflecteze cu privire la
trăirile emoționale ale lor și ale celorlalți și să le înțeleagă mai bine. Spre exemplu, atunci când
19
un individ se simte vinovat pentru că nu se simte trist într-o situație în care ar trebui să o facă
apare o astfel de metaemoție.
De obicei, emoțiile sunt privite ca fiind discrete, ca urmare a existenței cauzei sau factorului
generator. Ele sunt asociate cu anumite tendințe de a acționa ale oamenilor. Barsade și Gibson
(2007) îi amintesc pe Ekman (1992) și Ortony și Turner (1990) care consideră că, încadrându-
ne în abordarea discretă a emoțiilor, putem identifica categorii de bază sau primare fiecare
categorie având un set unic de antecedente și consecințe.
Weiss și Cropanzano (1996, citați de Greenberg. 2002) arată că emoțiile umane pot și încadrate
în una din cele șase categorii de bază (Tabelul Y.1). Și Paul Ekman a postulat că există șase
categorii de emoții primare: bucuria, tristețea, mânia, teama, surpriza și dezgustul (Ekman, 1972
citat de Floyd, 2013).
Tabelul 1.1. Categorii principale ale emoțiile și subcategoriile asociate acestora
Categorie a emoțiilor Subcategorii
Mânia Dezgust, invidie, exasperare, iritare, furia, chin
Teamă Alarmă, anxietate
Bucurie Veselie, mulțumire, subjugare, optimism, mândire,
ușurare, vervă
Dragoste Afecțiune, dor, dorință
Tristețe Dezamăgire, neglijență, tristețe, rușine, suferință, simpatie
Surpriză Fără subcategorii
Sursa: Weiss și Cropanzano (1996), citați de Greenberg J. (2002) Managing Behavior in
Organizations, 3rd Ed., Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.
Surpriza este considerată o emoție cu valență neutră, obiectul surprizei determinând o valență
pozitivă sau negativă finală (Floyd. 2013). Spre exemplu, când o surpriză ne înveselește,
evaluăm experiența surprizei drept una pozitivă, iar când ne întristează, trăim surpriza ca
negativă.
Astfel, Ekman (1999) a arătat că există categorii de emoții separate care se diferențiază între
ele în mare măsură – așa cum sunt teama, mânia, dezgustul, tristețea și disprețul din rândul celor
negative și amuzamentul, mândria, satisfacția, ușurarea și mulțumirea din rândul celor pozitive.
Aceste emoții diferă în privința evaluării lor, a factorilor declanșatori, a răspunsului
comportamental probabil, fiziologiei și a altor caracteristici emoționale. Ekman (1999) a propus
20
o nouă abordare față de ce a altor autori care considerau că emoțiile sunt fundamental aceleași,
diferind doar în privința intensității și a capacității de a fi plăcute.
Paul Ekman adoptă o perspectivă evoluționistă, apreciind că atunci când apare o emoție oamenii
sunt implicați în sarcini fundamentale ale vieții și se adaptează pe baza trecutului evolutiv.
Astfel, caracteristica unică a emoțiilor nu este dată de influența experiențelor anterioare asupra
modului în care indivizii tratează acele sarcini fundamentale, ci este trecutul oamenilor ca
specie care influențează modul în care ei evaluează și răspund unui eveniment care determină
anumite emoții (Ekman, 1999).
În privința stărilor sau dispozițiilor afective, specialiștii sunt mult mai puțini specifici, de obicei
ele fiind categorisite în bune sau rele. Astfel, principala abordare ajută la a diferenția între
afectivitate pozitivă și negativă (Greenberg, 2002).
Figura 1 – Afectivitate pozitivă și negativă
Sursa: Adaptare după Greenberg, J. (2002) Managing Behavior in Organizations,
3rd Ed., Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.
Există oameni care sunt cunoscuți ca fiind energici, optimiști, încadrându-se în categoria
oamenilor cu o afectivitate pozitivă ridicată. Pe de altă parte, oamenii cu o afectivitate pozitivă
scăzută sunt apatici și absenți. Cea de-a doua dimensiune a dispoziției, afectivitatea negativă,
caracterizează la o extremă (afectivitate negativă înaltă) oameni în general furioși, nervoși,
Afectivitate negativă scăzută
(calm, relaxare)
Afectivitate negativă
ridicată
(frică, nervozitate)
Afectivitate pozitivă redusă
(apatie, absență)
Afectivitate pozitivă ridicată
(bucurie, entuziasm)
Afectivitate negativă
A
f
e
c
t
i
v
i
t
a
t
e
p
o
z
i
t
i
v
ă
21
anxioși, și la cealaltă extremă (afectivitate negativă scăzută) persoane calme și relaxate în
majoritatea timpului (Greenberg, 2002).
Așa cum devine evident din figura 1, afectivitatea pozitivă și negativă nu sunt opuse una
celeilalte, ci sunt două dimensiuni distincte. Diferențele înregistrate în privința caracteristicilor
personale de afectivitate pozitivă sau negativă joacă un rol important în comportamentul
organizațional. Există rezultate ale unor cercetări (Greenberg, 2002) care arată că persoanele cu
o afectivitate pozitivă înaltă obțin rezultate mai bune decât cele cu o afectivitate negativă înaltă,
luând decizii mai potrivite, contribuind în mai mare măsură la eficacitatea grupului și având un
potențial managerial mai ridicat.
1.4 Există un dublu standard în evaluarea reacțiilor emoționale?
Putem identifica păreri diverse legate de acest subiect, al existenței unui dublu standard în
evaluarea reacțiilor emoționale ale oamenilor, dar multe dintre autori sugerează că există un
stereotip care face ca femeile să fie judecate diferit, să fie apreciate mai emotive decât bărbații.
De asemenea, cauza acestor percepții pare a fi diferită.
Sharon Begley (2009) amintește un experiment în care oamenii ofereau explicații diferite pentru
fotografii cu bărbați și femei triști, supărați, nervoși sau dezgustați, chiar și atunci când
imaginea avea în partea de jos o frază care descria emoția trăită. Explicațiile aminteau că
femeile arătau triste, supărate sau nervoase pentru că erau “emotive”, pe când în cazul bărbaților
se menționa că probabil “avuseseră o zi grea”, chiar și atunci când fraza explicativă era aceeași.
Psihologii Lisa Feldman Barrett și Eliza Bliss-Moreau (citați de Begley, 2009) explică aceste
reacții pe seama faptului că în general oamenii apreciază că bărbații au acea stare, acea emoție
(mânie, spre exemplu) ca urmare a contextului (a fost deranjat în trafic, spre exemplu), pe când
femeile o au ca urmare a unei dispoziții, a personalității sau temperamentului – femeile sunt
emotive. Oamenii se exprimă în felul următor: “bărbatul este temător ca urmare a situației
dificile sau periculoase pe care o traversează, iar femeia este temătoare pentru că aceasta este
natura ei”.
Acesta nu a fost singurul studiu care a atribuit reacțiile emoționale în cazul femeilor naturii
acestora, iar în cazul bărbaților unor circumstanțe externe. Acest aspect a fost explicat chiar
prin faptul că ar exista, se presupune, diferențe la nivelul creierului între bărbați și femei, cele
din urmă având creierul configurat pentru o emotivitate mai mare.
22
Goleman (2011) apreciază că există diferențe la nivelul creierului care afectează mai ales
empatia. Atunci când o femeie vede o persoană supărată, creierul ei tinde să rezoneze cu acele
sentimente. Atunci când un bărbat vede o persoană supărată, creierul lui identifică sentimentul,
îl simte pentru o clipă, după care se detașează de acea emoție și activitatea se mută în alte zone
ale creierului pentru că bărbatul încearcă să rezolve problema care a creat acel sentiment. De
aici apreciază Goleman (2011) apar evaluări diferite – că femeile sunt prea emotive, emoționale
venite din partea bărbaților și că bărbații sunt insensibili venite din partea femeilor – ele sunt
generate de diferențele de la nivelul creierului, legate de modul în care funcționează el în cazul
bărbaților și femeilor.
Acest aspect influențează accederea femeilor în anumite funcții sau domenii, mai ales atunci
când acestea presupun un proces rațional de luare a deciziilor și necesitatea obținerii unor
performanțe ridicate într-un mediu foarte competitiv. Deși nu a fost dovedit științific acest
aspect, preconcepțiile există în rândul oamenilor și influențează comportamentul lor. Dovezile
științifice care să suțină că femeile sunt mai emotive sunt puține. Atunci când oamenii sunt
întrebați cine exprimă mai mult emoțiile, cine este mai emotiv, ei spun că femeile. Dar atunci
când anumiți cercetători au urmărit mișcarea mușchii faciali cu un dispozitiv special
(electromyograph), nu au descoperit diferențe între sexe. Totuși, emotivitatea este adesea
considerată o slăbiciune a femeilor, ducând chiar până la comportament irațional, pe când în
cazul bărbaților puțină emotivitate nu este considerată întotdeauna un dezavantaj (The
Oregonian, 2014).
În concluzie, nu poate fi dat un răspuns concludent la întrebarea asumată legată de existența
unui dublu standard în evaluarea reacțiilor emoționale. Chiar dacă există multe păreri potrivit
cărora este identificat un astfel de standard, cercetări ulterioare sunt necesare pentru a putea
oferi un răspuns clar.
1.5 Munca emotional sau managementul emoțiilor
Arlie Russell Hochschild, un renumit sociolog american, a propus termenul de muncă
emoțională pentru a desemna „managementul emoțiilor pentru a crea o expresie facială și
corporală observabilă” (Hochschild, 2003, p.7) în cartea „The Managed Heart.
Commercialization of Human Feeling”, apărută prima oară în 1983, republicată în 2003 și
2012. Munca emoțională a devenit o piatră de temelie în domeniul studiului emoțiilor, mai ales
în context organizațional (Schiopu, 2014). Conceptul propus de Hochschild este esențial în
23
zilele noastre când „cele mai multe locuri de muncă solicită capacitatea de a lucra cu oameni
mai degrabă decât cu lucruri” (Hochschild, 2003, p. 9).
Hochschild (2003, p. 7) a apreciat că angajații care desfășoară muncă emoțională sunt cei care
intră în contact direct cu publicul (față-în-față sau doar prin intermediul vocii), situație care le
cere „să inducă sau să suprime anumite stări și emoții pentru a putea produce starea de spirit
dorită în ceilalți” (Schiopu, 2014). De asemenea, Hochschild (2003) a postulat că munca
emoțională se defășoară prin intermediul a două mecanisme, două procese distincte: surface
acting sau reglarea expresiei emoționale și deep acting sau reglarea trăirii emoționale.
1. Procesele de reglare a expresiei emoționale (surface acting) apar atunci când
angajații „încearcă să își modifice comportamentul pentru a corespunde
emoțiilor solicitate de organizație, dar păstrează stări interne diferite” (McShane
și Steen, 2009, p. 83, citați de Schiopu, 2014).
2. Procese de reglare a trăirii emoționale (deep acting) sunt folosite atunci când
angajații încearcă să își modifice propriile emoții pentru a corespunde celor
solicitate de locul de muncă (McShane și Steen, 2009, p. 83).
Sunt situații în care oamenii trebuie, la locul de muncă, să ascundă ceea ce simt cu adevărat și
chiar să arate, să exprime ceva ce nu simt cu adevărat. Astfel, o ipoteză importantă pe care se
bazează munca emoțională este ideea potrivit căreia emoțiile sunt controlate în organizație pentru
a respecta anumite reguli impuse de management. Multe organizații au în prezent anumite reguli
legate de exprimarea emoțională, altfel spus legate de emoțiile pe care angajații trebuie să le
exprime în fața clienților (Hochschild, 2003), reguli pe care le-au conturat în directă legătură cu
conținutul muncii, al sarcinilor. Aceste reguli pot fi explicite și regăsite în materialele de pregătire
sau de selecție, sau pot fi învățate prin observarea colegilor (Grandey, 2000), vizând tipul,
intensitatea, durata sau chiar obiectul emoțiilor ce trebuie arătate la nivel organizațional. Un
exemplu concludent este cel al angajaților care trebuie să se poarte politicos, ascunzându-și
frustrarea, atunci când au de-a face cu clienți agasanți sau cel al participanților la o ședință lungă
cu managementul care trebuie să mascheze plictiseala (McShane și Steen, 2009).
O altă contribuție conceptuală aparține autorilor Ashforth și Humphrey (1993, p. 90) care au
definit munca emoțională drept „acţiunea de a afişa emoţii adecvate” (Schiopu, 2014), chiar
dacă emoţia afişată diferă de emoţiile trăite, completând astfel teza avansată de Hochschild, cu
concentrare evidentă pe comportamentul afișat. Ei adaugă o nouă modalitate de realizare a
24
acestei munci, un nou proces sau mecanism ce poate fi implicat în desfășurarea ei – trăirea
autentică a emoțiilor.
În continuare, Morris și Feldman (1996, p. 987 citati de Schiopu, 2014) au definit munca
emoțională drept “efortul, planificarea și controlul necesare pentru a exprima emoțiile preferate
de organizație în timpul interacțiunilor interpersonale”. Astfel, mediul social în care sunt
emoțiile simțite devine un factor major de influență, nuanțând seminificațiile asociate emoțiilor.
Ca și Hochschild, Morris și Feldman (1996) consideră că munca emoțională se realizează prin
depunerea unui efort solicitat de exprimarea emoțiilor preferate de organizație. Efortul apare
chiar și atunci când emoțiile simțite de angajați sunt congruente cu cele solicitate de organizație,
pentru că și atunci când trăirea este autentică ea trebuie tradusă în expresia emoțională adecvată,
conform regulilor organizaționale.
Cea care a integrat toate aceste perspective este Alicia Grandey (2000), definind munca
emoțională drept ”procesul de reglare al stărilor și al expresiei emoționale pentru atingerea
obiectivelor organizaționale” (Grandey, 2000, p. 97). Și această autoare consideră că procesele
de reglare emoțională prin care se realizează managementul emoțiilor sunt cele de tip surface
și deep acting (reglarea expresiei și trăirii emoționale).
În contextul muncii emoționale apare un nou concept extrem de important, cel al disonanței
emoționale, care apare atunci când există o discrepanță între emoția trăită de angajat și cea
solicitată de către norma organizațională (Middleton, 1989). Disonanța emoțională poate genera
diverse reacții și efecte asupra angajaților, Hochschild (2003) menționând epuizarea cauzată de
efortul depus, iar Ashforth și Humphrey (1993, p. 97) spunând că pot apărea stări de falsitate și
ipocrizie la nivelul individului care pot scădea stima de sine și pot duce la apariția cinismului,
alienării față de muncă și chiar depresiei.
Astfel, acestui management al emoțiilor i se poate atașa un dublu efect organizațional: poate
susține desfășurarea sarcinilor organizaționale și obținerea unor rezultate bune, dar poate fi
dăunător angajaților (Grandey, 2000).
Pe de o parte, munca emoțională intervine în realizarea activităților cu eficacitate, îmbunătățind
interacțiunile umane și evitând eventualele probleme sau conflicte interpersonale Ashforth și
Humphrey, 1993). Atunci când vorbim de interacțiunea cu clienții, modul în care sunt exprimate
emoțiile în cadrul acelei interacțiuni influențează performanța angajatului (Goodwin, Groth și
Frenkel, 2011) și succesul serviciului prestat (Grandey, Fisk, Mattila, Jansen și Sideman, 2005).
25
Pe de altă parte, efectele negative ale muncii emoționale se cantonează în zona oboselii
excesive, extenuării emoționale, reducerii satisfacție muncii (Grandey, 2000). Motivul pentru
care acestea apar este reprezentat de faptul că managementul emoțiilor solicită efort, repetarea
lui ducând la epuizare, angajatul încercând să se protejeze prin detașare, depersonalizare și
evitarea efortului (eficiență mai redusă). Măsura externuării emoționale este determinată de
frecvența exprimării emoțiilor, rigiditatea regulilor de exprimare emoțională și varietatea
emoțiilor solicitate (Morris și Feldman, 1996).
Mulki, Jaramillo și Locander (2006) au realizat un studiu pe baza căruia au concluzionat că
extenuarea emoțională generează satisfacție mai mică în muncă și loialitate mai mică față de
organizație și poate conduce chiar la anumite forme ale comportamentului organizațional
deviant. Aceste forme de manifestare comportamentală care contravin normelor
organizaționale se pot constitui în nealocarea atenției cuvenite sarcinilor de muncă, evitarea
efortului, realizarea lentă sau ineficientă a acțiunilor presupuse de rolurile de muncă (Mulki,
Jaramillo și Locander, 2006).
Morris și Feldman (1996) avansează însă argumentul că disonanța emoțională este cea care
explică satisfacția mai redusă în muncă și nu munca emoțională în sine, chiar dacă cea din urmă
poate fi corelată cu o extenuare emoțională mai ridicată.
26
2 Rolul emoţiilor în interacţiunile sociale şi dinamica grupurilor de muncă
Acest capitol abordează importanța emoțiilor în contextul relațiilor pe care oamenii le au cu
semenii lor, mai ales atunci când vine vorba despre activitățile presupuse de munca pe care o
desfășoară. Astfel, subiecte precum reguli de manifestare, inteligență emoțională, comunicare
și fenomene emoționale trăite la nivel de grup sau contagiunea emoțională capată o semnificație
aparte.
2.1 Introducere
Unul dintre cei mai recunoscuți specialiști în studiul emoțiilor, cu o experiență de peste 40 de
ani, psihologul Paul Ekman apreciază că emoțiile sunt de folos oamenilor, în cea mai mare parte
a timpului, mobilizându-i să realizeze sarcini importante și oferindu-le satisfacții deosebite
(Ekman, 2011).
Totuși, sunt și situații în care emoțiile pot genera probleme pentru că reacțiile emoționale sunt
necorespunzătoare. Paul Ekman (2011) apreciază că sunt trei ocazii în care pot apărea aceste
efecte:
situația în care oamenii simt și exprimă reacția potrivită, dar la o intensitate
nepotrivită, nejustificată, uneori exagerată;
situația în care indivizii simt emoția corespunzătoare, dar o transmit într-un
mod neadecvat;
situația în care oamenii experimentează emoția nepotrivită, neadecvată, mult
mai greu de controlat și remediat.
Lucrurile se complică mai ales pentru că factorii declanșatori nu sunt aceeași în cazul tuturor
indivizilor, chiar și atunci când vorbim de aceleași emoții. Oamenii sunt foarte diferiți în această
privință. Fiecare individ deține propriul set de factori declanșatori de emoții, dar totuși există
situații în care toți oamenii reacționează aproape identic (Ekman, 2011).
În context social, există un factor care influențează în mare măsură exprimarea emoțiilor, ceea
ce psihologii Paul Ekman și Wallace Friesen (1975, citați de Floyd, 2013) numesc reguli de
manifestare – includ mai multe coduri nescrise care guvernează gestionarea și exprimarea
emoțiilor. Aceste reguli de manifestare afectează în mare măsură comportamentul emoțional al
27
oamenilor prin intermediul intensificării sau exagerării emoției, diminuării acesteia, simulării,
inhibării sau deghizării emoției (Floyd, 2013).
Un alt factor important este așa numita inteligență emoțională – un cluster de abilități legate de
aspectele emoționale ale vieții, precum abilitatea de a monitoriza emoțiile proprii și ale altora,
de a face diferența între diferite emoții și de a folosi informația acumulată astfel pentru a
direcționa propriile gânduri și acțiuni (Goleman, 1998 citat de Greenberg, 2002).
Inteligența emoțională este compusă din patru elemente principale (Mayer, Caruso și Salovey,
citați de Kelly și Barsade, 2001): (a) percepție, evaluare și expresie a emoției – abilitatea de a
identifica propriile emoții și ale celorlalți, ca și aceea de a exprima în mod adecvat emoțiile;
(b) facilitarea emoțională a gândirii – înțelegerea modului în care emoțiile ghidează oamenii
către informația importantă și în care diferite stări emoționale induc diferite abordări în
rezolvarea problemelor; (c) înțelegerea și analizarea emoțiilor – recunoașterea semnificației și
complexității emoțiilor; (d) reglarea propriilor emoții și facilitarea reglării emoțiilor celorlalți –
abilitatea de a recunoaște, a se detașa de și a controla propriile emoții și ale altora.
Persoanele care au o inteligentă emoțională ridicată sunt mai dispuse să arate bunăvoință,
afecțiune și alte emoții pozitive, în comparație cu persoanele cu un nivel mai redus de
inteligență emoțională (Mayer, Caruso și Saiovey, 1999 citați de Floyd, 2013).
Indivizii care au un coeficient ridicat al inteligenței emoționale (EQ) beneficiază de patru
caracteristici cheie (Greenberg, 2002):
abilitatea de a-și controla propriile emoții – persoanele sunt conștiente de
sentimentele pe care le trăiesc și sunt capabile să aleagă să exprime cele mai
potrivite emoții; spre exemplu, indivizi care vorbesc calm chiar și atunci
când sunt supărate sau furioase;
abilitatea de a monitoriza emoțiile altora – persoanele judecă într-o manieră
corectă influența pe care o au asupra altor oameni și se comportă în
consecință; spre exemplu, un individ care se abține să transmită niște vești
mai puțin bune unui coleg care este deja supărat;
interes pentru a se (auto)motiva – indivizi capabili să se motiveze pentru a
obține rezultate bune, direcționându-și emoțiile către propriile țeluri,
rezistând tentației de a renunța;
28
abilități sociale foarte dezvoltate – oameni capabili să mențină o gamă foarte
largă de relații pe perioade lungi de timp, să își coordoneze eforturile cu cele
ale celorlalți și să găsească căi prin care să se înțeleagă cu cei din jurul lor
chiar și în perioade dificile.
În toate aceste situații, apare un element important care poate afecta modul în care individul
reușește să exprime emoțiile – procesul de comunicare.
2.2 Emoțiile și comunicarea interpersonală
Comunicarea poate să îmbunătățească capacitatea de gestionare a manifestărilor emoționale
prin identificarea emoțiilor, reevaluarea emoțiilor negative, acceptarea responsabilității pentru
emoții și separarea emoțiilor de acțiuni (Floyd, 2013).
Identificarea emoțiilor
Floyd (2013) titrează că poate cea mai importantă abilitate de comunicare emoțională este
capacitatea de a identifica emoțiile simțite. Autorul amintește anumite cercetări care arată că
oamenii care pot recunoaște corect emoția pe care o simt – indiferent de tipul acestei emoții –
sunt cei mai bine abilitați să gestioneze într-o manieră productivă acele emoții (Barrett, Gross,
Christensen și Benvenuto, 2001 citați de Floyd, 2013).
Pentru o mai bună identificare a emoțiilor specialiștii recomandă oamenilor să fie atenți la
mesajele pe care le transmite corpul în aceste situații știind fiind faptul că emoțiile produc
modificări fiziologice. Uneori, modul în care ne simțim fizic ne poate ajuta să ne înțelegem mai
bine trăirile emoționale.
De asemenea, o atenție sporită acordată gîndurilor poate ajuta la identificarea emoțiilor.
Emoțiile afectează atât mintea, cât și corpul (Floyd, 2013), prin urmare această atenție sporită
acordată proceselor mentale poate duce și la clarificarea experiențelor emoționale. Nu în ultimul
rând, situațiile parcurse trebuie analizate atent. Emoțiile sunt întotdeauna generate de cauze
specifice, prin urmare dacă oamenii înteleg corect situațiile prin care trec pot identifica și
factorii declanșatori ai emoțiilor simțite.
Această atenție acodată emoțiilor poate ajuta indivizii pentru că îi poate face să înțeleagă că, în
relațiile interpersonale, nu ceilalți sunt cei care creează sentimentele negative, cât mai degrabă
propriile răspunduri la ce se întâmplă în jur (Paul, 2011). Spre exemplu, răspunzând unui
29
comportament negativ cu furie, rezistență, retragere, anumite stări emoționale negative pot fi
accentuate.
Reevaluarea emoțiilor negative
Aceasta reprezintă o strategie benefică pentru gestionarea emoțiilor negative constând în
modificarea modului în care este evaluată situația care a cauzat emoția negativă, diminuând
efectul emoției negative generate de acea situație (Floyd, 2013). Această strategie are un efect
pozitiv și asupra comunicării. În directă legătură cu reevaluarea emoțiilor negative putem
identifica o altă tehnică denumită reîncadrare care presupune modificarea nu numai a modului
în care o situație este privită, dar și a manierei în care se vorbește despre acea situație.
Acceptarea responsabilității pentru emoții
Una dintre cele mai mari provocări ale adulților este reprezentată de înțelegerea responsabilității
pentru propriile acțiuni și trăiri emoționale (Paul, 2011). Aceasta presupune un efort important,
mai ales atunci când vine vorba despre sentimente negative. Este mult mai ușor pentru oameni
să dea vina pe ceea ce se întâmplă în jurul lor decât să înțeleagă care este rolul lor în generarea
acelor stări emoționale. Acestea sunt influențate în mare măsură de caracteristicile personale,
ele fiind răspunsuri individuale la ceea ce se întâmplă în afară, la factorii declanșatori.
Raghunathan (2011) recomandă ca oamenii să privească abilitatea de a controla răspunsurile
emoționale funcționând ca un mușchi: așa cum un mușchi devine mai puternic prin exercițiu,
folosind greutățile adecvate, la fel abilitatea de a controla propriile emoții și reacții afective se
îmbunătățește prin implicarea și gestionarea episoadelor emoționale proporționale cu
capacitatea curentă. Pe de altă parte, Floyd (2013) recomandă ca strategie productivă încercarea
de a vorbi despre modul în care indivizii se simt la persoana întâi pentru a-și asuma emoțiile și
a nu da vina pe altcineva.
Separarea emoțiilor de acțiuni
A experimenta o emoție nu se traduce întodeauna și în acțiuni specifice, deși emoțiile și
comportamentele sunt legate între ele (Floyd, 2013). Spre exemplu, o emoție negativă precum
mânia nu trebuie să genereze agresivitate verbală sau fizică. A fi un bun comunicator
interpersonal înseamnă și a alege cel mai potrivit comportament ce trebuie afișat ținând cont de
emoțiile și trăirile emoționale curente.
30
2.3 Influențele emoțiilor la nivelul grupurilor
O definiție a emoției la nivel de grup este dată de Barsade și Gibson (1998) indicând starea
afectivă care apare la nivelul grupului ca urmare a combinației între două componente – efecte
emoționale compoziționale și contextul afectiv.
Aceasta înseamnă că emoția grupului rezultă din îmbinarea factorilor afectivi individuali
caracteristici membrilor și a factorilor contextuali care definesc sau formează experiența
afectivă a grupului. Membrii grupului își aduc experiențele emoționale în cadrul grupului, așa
cum sunt stările afective, toanele, emoțiile, inteligența emoțională, sentimetele și le transmit
colegilor lor (Kelly și Barsade, 2001). Astfel, stările emoționale sunt împărtășite și răspândite.
Un alt element important este reprezentat de contextul afectiv impus de organizație care
amplifică sau constrânge modul în care emoțiile sunt trăite, dar mai ales exprimate în grup.
Acest context este dat de normele organizaționale privind exprimarea emoțională, alte norme
de grup și experiențele trăite împreună de membrii grupului (Kelly și Barsade, 2001). Acești
doi factori contribuie pentru a crea emoția grupului, apărută la un moment dat.
Chiar dacă în trecut emoțiile erau considerate drept ”zgomot” pentru raționalitatea
organizațională, sunt cercetări mai recente care au demostrat că ele influențează coeziunea la
nivel de grup, angajamentul față de organizație și performanța (Kelly și Barsade, 2001).
Astfel, emoțiile la nivelul grupului au devenit o temă importantă de cercetare, având mai multe
valențe (Barsade și Gibson, 1998) pe baza unei abordări de tip sus-jos:
reprezintă forțe importante care influențează răspunsul emoțional individual
al angajaților;
pot fi percepute ca norme sociale care prescriu expresia și trăirea emoțională;
pot fi văzute ca un adeziv interpersonal care ține grupul unit;
pot fi folosite pentru a identifica maturitatea grupului și stadiul său de
dezvoltare.
Abordarea anterioară precizează că emoțiile se transmit de la nivelul grupului către membrii
săi, dar putem lua în discuție și o abordare în sens invers, de jos în sus, legată de compoziția
emoțională a grupului. Astfel, emoțiile individuale ale membrilor grupului se combină pentru
a determina o emoție agregată a grupului, emoție ce poate fi separată în elementele sale
constitutive (Barsade și Gibson, 1998, p. 89): (1) media emoțiilor membrilor grupului;
31
(2) măsura varianței emoționale sau omogenitatea grupului; (3) influența membrilor care au
trăiri emoționale extreme (maximum și minimum).
În ceea ce privește media emoțiilor membrilor grupului, studiile au demonstrat că există
caracteristici individuale, de personalitate, precum sensibilitatea, orientarea interpersonală și
stabilitatea emoțională care influențează emoțiile resimțite la nivelul grupului (Mann, 1959 citat
de Barsade și Gibson, 1998). Mai mult, eficacitatea, coerența, moralul, motivația grupului și
comunicarea între membri sunt corelate pozitiv cu compoziția unor atribute individuale precum
controlul emoțional, stabilitatea emoțională, reglarea emoțională și corelate negativ cu
tendințele depresive, nevroza, tendințele paranoice și patologice (Shaw, 1976 citat de Barsade
și Gibson, 1998). George (1995, citată de Barsade și Gibson, 1998) a desfășurat cercetări în
rândul echipelor de vânzări arătând că există o relație pozitivă semnificativă între starea afectivă
a grupului și perfomanța echipei.
Măsura varianței emoționale sau omogenitatea grupului din punct de vedere emoțional face ca
grupuri diferite să se comporte diferit. Barsade și Gibson (1998) citează studii care arată că
rezultatele variază în funcție de similaritățile de personalitate, natura sarcinilor, natura
elementelor examinate, dar care concluzionează că există divezi clare pentru a putea aprecia că
omogenitatea sau eterogenitatea de personalitate a grupului influențează procesele de la nivelul
acestuia și performanța. Una din cele mai pronuntațe aprecieri din literatura de specialitate este
cea potrivit căreia similaritatea dintre indivizi determină atracție (Byrne, 1976 citat de Barsade
și Gibson, 1998). Această paradigmă bazată pe atracție și similaritate este foarte folosită pentru
a prevede efectele pozitive ale omogenității grupului, cercetătorii arătând că indivizii preferă să
fie cu alți oameni care au atitudini asemănătoare și sunt atrași către grupuri compuse din
persoane care le seamănă. Barsade, Ward, Turner și Sonnenfeld (1998, citați de Barsade și
Gibson, 1998) au găsit suport parțial pentru a susține că atunci când managerii superiori au o
dispoziție afectivă similară celei a membrilor grupului există o participare mai activă în luarea
deciziilor și că echipele omogene din punct de vedere afectiv determină o performanță
financiară mai mare.
Influența membrilor care au trăiri emoționale extreme (maximum și minimum) poate deveni o
altă temă de cercetare, chiar dacă numărul mic al membrilor cu astfel de manifestări extreme
nu ar avea o influență mare asupra dispoziției emoționale a întregului grup (Barsade și Gibson,
1998).
La nivelul grupurilor se dezvoltă anumite norme care să guverneze reacțiile și trăirile afective.
Dacă norma grupului este de a limita exprimarea la emoțiile neutre sau pozitive în vederea
32
evitării apariției unor conflicte și a protejării imaginii individuale, toate fenomenele cu caracter
emoțional (dispoziții afective, emoții) vor fi conturate în funcție de această normă (Barsade și
Gibson, 1998). Pe de altă parte, dacă norma grupului este de a încuraja exprimarea liberă a
emoțiilor, toți membrii se vor comporta ca atare, indiferent de tendințele individuale care i-ar
putea face să se îndrepte către limita pozitivă sau negativă a spectrului emoțional (Barsade și
Gibson, 1998).
Ținând cont de faptul că grupurile de muncă sunt folosite pe scară largă pentru atingerea
obiectivelor organizaționale, înțelegerea valențelor emoțiilor experimentate la nivelul acestora
este de o importanță aparte pentru rezultatele obținute.
2.4 Contagiunea emoțională
Fenomenul denumit contagiune emoțională se referă la procesele prin intermediul cărora
emoțiile și stările afective ale unui individ se transmit persoanelor din apropiere (Kelly și
Barsade, 2001). Astfel, emoțiile sunt ”contagioase din perspectivă socială” (Floyd, 2013).
Există dovezi că oamenii reproduc în mod automat sau se sincronizează cu manifestările
comportamentelor emoționale ale altora (Hatfield et al., 1993). Barsade (2000) a examinat
influența contagiunii emoționale asupra dinamicii grupurilor de muncă, concluzionând că
această contagiune se petrece și în condițiile (de laborator) în care starea emoțională a fost
indusă și cele în care ea a apărut în mod natural. În ambele situații această contagiune a
influențat dinamica de grup, emoțiile pozitive transmise ducând la o cooperare mai bună,
conflicte mai puține și o percepție mai bună privind performanța obținută, iar contagiunea
emoțiilor negative generând efecte opuse.
Mecanismele prin intermediul cărora se produce această contagiune emoțională pot fi
reprezentate de raționamentul conștient, analiza și imaginația, dar mai ales de mimetism,
feedback și contagiune propriu-zisă (Hatfield et al., 1993).
În viața de zi cu zi, emoțiile oamenilor cu care interacționăm ne influențează stările emoționale,
contagiunea emoțională jucând un rol esențial în comunicarea trăirilor afective (Papousek,
Freudenthaler și Schulter, 2008). Indivizii sunt diferiți în ceea ce privește susceptibilitatea la
acest fenomen, dar de cele mai multe ori această trasmitere nu se realizează la nivel conștient.
Astfel, ea nu poate fi atribuită diferențelor în adaptarea emoțională deliberată, realizată la nivel
conștient, cognitiv.
33
Sunt studii care au concluzionat că efectul contagiunii emoționale este mai puternic în cazul
emoțiilor negative decât în cazul celor pozitive, dar aceste rezultate sunt încă neconcludente
pentru că au apărut și cercetări care au arătat că cele două categorii de emoții sunt la fel de
contagioase (Barsade, 2000 citat de Floyd, 2013). Totuși, diferențele între indivizi în ceea ce
privește adaptarea emoțională joacă un rol în preluarea emoțiilor negative de la ceilalți în
comparație cu evenimentele emoționale pozitive (Papousek et.al, 2008).
Kelly și Barsade (2001) notează că există două tipuri majore de procese implicate în trasmiterea
stărilor afective: procese implicite, uneori subconștiente, de contagiune emoțională și de
generare a unor comportamente și procese explicite, conștiente de împărtășire a stărilor
emoționale prin care oamenii se implică în mod activ în încercarea de a influența trăirile
celorlați membri ai grupului.
Astfel, contagiunea emoțională este unul din mecanismele prin intermediul cărora se transmit
stări afective, respectiv procesele prin care dispozițiile și emoțiile unui individ sunt transferate
celor din apropierea sa. Hatfield et al. (1993) au demonstrat că (a) oamenii repetă expresiile
faciale, vocale, postura și comportamentele instrumentale ale celor de lângă ei și, ca urmare,
(b) împrumută emoțiile celorlalți ca o consecință a acestui feedback facial, vocal și de postură.
Primul proces menționat este denumit și ”contagiune emoțională primitivă” (Hatfield, Caciopo
și Rapson, 1992, citați de Kelly și Barsade, 2001).
Există dovezi care susțin faptul că feedbackul psihologic rezultat de pe urma mimetismului
modifică starea emoțională a individului pentru a o face consistentă cu feedbackul primit.
Rezultatele unor studii de laborator au demonstrat că subiecții care și-au falsificat anumite
elemente nonverbale pentru a le aduce în concordanță cu anumite emoții (spre exemplu, ținerea
unui creion între dinți duce la o mimică similară celei asociate zâmbetului care este asociată cu
o stare de fericire) au influențat măsura în care au experimentat chiar emoțiile respective (Kelly
și Barsade, 2001).
Barsade (2002) apreciază că fenomenul de contagiune emoțională se poate realiza și prin
intermediul altor două procese suplimentare cu o mai mare încărcătură cognitivă. Mai întâi,
sunt procese care presupun comparații sociale prin care, după alegerea gradului de atenție
considerat potrivit, indivizii își compară stările afective cu ale celorlalți oameni din mediul lor
și apoi reacționează așa cum li se pare adecvat ținând de situația dată (Schachter, 1959;
Adelman și Zajonc, 1989; Sullins, 1991 citați de Barsade, 2002). În acest caz, cel care
receptează emoția o folosește ca pe o informație socială care să îi transmită cum ar trebui să se
simtă. De asemenea, se adaugă procesele care presupun schimbarea perspectivei, care
34
presupune încercarea de a ne plasa pe pozitia celuilalt, pentru a înțelege mai bine ceea ce
experimentează.
Fenomenul de contagiune emoțională este influențat de mai mulți factori, oamenii fiind extrem
de diferiți în privința abilității de a transmite emoții în mod adecvat și de a întețege emoțiile
celor cu care interacționează. Spre exemplu, indivizii care sunt foarte expresivi din punct de
vedere nonverbal tind să fie mai capabili și la a își transfera emoțiile celorlalți (Sullins, 1989
citat de Kelly și Barsade, 2001). Kelly și Barsade (2001) citează anumite studii (Joiner, 1994;
Tickle-Degnan & Puccinelli, 1999) care au demonstrat că dispozițiile și emoțiile negative sunt
mai ușor de trasferat decat cele pozitive.
Chiar dacă cele mai multe cercetări cu privire la contagiunea emoțională au fost realizate în
contextul relațiilor interpesonale unu-la-unu, există totuși dovezi care demonstrează că acest
fenomen se petrece și la nivelul grupurilor, influențând comportamentul membrilor acestora
(Kelly și Barsade, 2001). Barsade (2000) a arătat că această contagiune se petrece atât în condiții
de laborator, cât și în condiții naturale. În ambele situații contagiunea emoțională a influențat
dinamica grupurilor, transmiterea emoțiilor pozitive către grup îmbunătățind cooperarea și
percepțiile privind performanța obținută și reducând conflictele, iar a celor negative generând
efecte opuse.
Recunoașterea fenomenului de contagiune emoțională poate fi utilă pentru îmbunătățirea
comunicării interpersonale, mai ales în situații în care acest proces se desfășoară între părinți și
copii, profesori și studenți, psihologi și clienți sau între negociatori.
35
3 Valențe și influențe ale emoțiilor în context organizațional
Acest capitol trece în revistă semnificațiile pe care emoțiile le îmbracă în context organizațional
și rezultatele unor cercetări recente realizate în domeniu care indică multiple beneficii ale
fenomenelor cu caracter emoțional pentru organizațiile moderne, în special cele din sectorul
terțiar.
3.1 Introducere
Deși mult timp teoreticienii care se ocupă de comportamentul organizațional au ignorat emoțiile
sau au presupus ca joacă un rol negativ afectând percepțiile și interferând cu raționalitatea
(Gopinath, 2011, p. 4), în ultimii ani managementul acestora a devenit o temă preferată de multi
autori. Acum se consideră că„emoțiile sunt o parte integrală a vieții organizaționale curente”
(Ashforth și Humphrey, 1995, p. 98) și că abilitatea de a arăta emoțiile adecvate este foarte
importantă pentru foarte multe activități (Gopinath, 2011).
Baron (2008) arată că există din ce în ce mai multe dovezi care demonstrează că emoțiile și
raționamentul logic se află într-o permanentă interconexiune, influențând procese precum
rezolvarea de probleme, luarea deciziilor și alte forme ale cogniției.
Emoțiile sunt importante la locul de muncă pentru că oamenii care reușesc să înțeleagă emoțiile
celorlalți și care sunt capabili să își controleze și adapteze propriile emoții tind să aibă un avantaj
atunci când interacționează cu alți oameni.
3.2 Influențe organizaționale ale emoțiilor
Odată cu atenția sporită acordată în ultimii ani emoțiilor și proceselor emoționale de către
psihologi, a apărut și un interes crescut pentru experimentarea, exprimarea și managementul
emoțiilor, stărilor și trăirilor afective la locul de muncă (Ashkanasy, Haertel & Zerbe, 2000;
Lord, Klimoski, & Kanfer, 2002; Rafaeli & Sutton, 1987, citați de Bono și Ilies, 2006).
Axul principal al acestui capitol este reprezentat de ideea potrivit căreia comportamenul la locul
de muncă este determinat atât de elemente raţionale, în sens economic, cât şi de variabile
precum stereotipurile şi preferinţele sociale (Urda si Loch, 2013), factori care afectează
conduita umană prin intermediul emoțiilor. Acestea din urmă influențează comportamentul în
modalităţi relevante pentru performanţa proceselor (Urda si Loch, 2013).
36
La nivel organizațional, oamenii sunt influențați în evaluarea circumstanțelor de emoțiile pe
care le experimentează (Gopinath, 2011), adaptându-și comportamentul pentru a corespunde
acestora și intereselor proprii. Astfel, în această abordare, emoțiile intervin în procesul de luare
a deciziilor și permit angajaților să aleagă comportamente pe care le consideră rationale
(Gopinath, 2011).
Influența emoțiilor la locul de muncă a primit o atenție deosebită în ultimul timp, mai ales în
țările vestice, unde economiile se bazează pe servicii (Eide, 2005). În acest sector, numărul
lucrătorilor care sunt plătiți să exprime emoții și atitudini pozitive precum sensiblitate,
angajament, grijă și ospitalitate și să reprime emoțiile sau sentimentele negative a crescut
simțitor. În această industrie, așa numita muncă emoțională este extrem de importantă pentru
că angajații sunt nevoiți să își controleze emoțiile în timpul interacțiunii cu clienții. Industria
ospitalității și, în mod deosebit, lucrul cu clienții sunt descrise ca fiind intensive în ceea ce
privește conținutul emoțional al muncii. Emoțiile pot fi controlate și utilizate într-un mod
instrumental (Eide, 2005). Angajații pot folosi emoțiile pentru a se diferenția și a realiza un
foarte bun serviciu acordat clienților, adesea fiind nevoiți să dea dovadă de angajament și chiar
să se identifice cu munca lor și cu clienții.
Pe baza unei cercetări realizate în rândul unui grup de aproximativ 1.000 de lucrători din trei
industrii care presupun contactul cu clienții, industria bancară, medicală (doar asistente
medicale) și comerț, Forseth (2001, citat de Eide, 2005) a concluzionat că 50% din angajații din
bănci sunt mai mult sau mai puțin extenuați emoțional, 40% dintre asistentele medicale și 34%
din lucrătorii din comerț. Eide (2005) este de părere că studiul realizat de Forseth (2001) indică
faptul că abilitatea de a gestiona emoții este critică în trei privințe:
în interacțiunile cu clienții sau alti actori importanți pentru munca desfășurată,
emoțiile reprezintă o parte centrală a ”producției”, angajații trebuind să fie capabili
să gestioneze, controleze și ințeleagă aceste emoții;
emoțiile au devenit mai complexe și mai greu de gestionat ca urmare a unei
accentuări a schimbărilor produse în organizații, schimbarea fiind un proces încărcat
emoțional;
dacă un angajat nu este capabil să gestioneze corect presiunea generată de
precedentele aspecte, el va resimți efecte negative precum stres (negativ), epuizare
și chiar ar putea dezvolta și alte probleme.
37
Chiar dacă există încă multe fațete insuficient studiate, un progres remarcabil a fost înregistrat
în înțelegerea conotațiilor afective ale vieții oamenilor în organizații (Barsade și Gibson, 2007
citați de Schiopu, 2014). Lucrătorii își aduc emoțiile la locul de muncă, iar ele „reprezintă o
parte inseparabilă a vieții organizaționale curente” (Ashforth și Humphrey, 1995, p. 98). Mai
mult, exprimarea unor emoții adecvate, solicitate de organizație, este esențială pentru rezultatele
obținute de angajați și stă la baza modului în care ei sunt percepuți și evaluați (Gopinath, 2011).
Emoțiile afectează o serie de procese organizaționale precum creativitarea, negocierea,
leadershipul, luarea deciziilor, munca în echipă, fluctuația personalului și performanța obținută
la locul de muncă (Barsade și Gibson, 2007; Gopinath, 2011).
Emoțiile joacă un rol esențial la nivel organizațional pentru că pot afecta performanța obținută
(Weiss și Cropanzano, 1996 citați de Greenberg, 2002). Există un impact negativ al anumitor
emoții și stări emoționale, mai ales a celor negative. Spre exemplu, un angajat nemulțumit de
evaluarea pe care a primit-o de la managerul său va fi afectat în privința capacității de a se
concentra, lucru care îi va afecta performanța obținută pe post. Din acest motiv, managerii de
succes recomandă să nu transmitem mesaje persoanelor care sunt într-o stare emoțională
negativă.
Dispozițiile afective influențează comportamentul uman și comportamentul la locul de muncă
pe mai multe planuri (Greenberg, 2002). În primul rând, memoria este afectată de dispoziția
afectivă a individului, respectiv o stare afectivă pozitivă crește probabilitatea reținerii
evenimentelor pozitive, iar una negativă crește probabilitatea înregistrării aspectelor negative.
De asemenea, dispoziția afectează modul în care indivizii evaluează oamenii cu care
interacționează și lucrurile din jurul lor. Atunci când au o dispoziție bună, oamenii își evaluează
colegii într-o manieră mai pozitivă. Nu în ultimul rând, dispozițiile afective influențează măsura
în care oamenii sunt dispuși să ajute, să colaboreze și să se abțină de la comportamente agresive.
Oamenii cu o dispozitie pozitivă sunt mai dispuși să își ajute colegii și să investească timp în
rezolvarea conflictelor apărute la nivelul grupurilor de muncă.
Barsade și Gibson (2007) au enumerat unele din cele mai interesante cercetări realizate în
domeniu pentru a arăta că performanțele organizaționale sunt influențate de fenomenele
afective, iar emoțiile explică și chiar prevăd atitudinile și comportamentele de la locul de muncă
(Schiopu, 2014).
Lyubomirsky, King și Diener (2005, citați de Barsade și Gibson, 2007) au arătat că
tendința unui individ de a simți emoții și dispoziții afective pozitive este asociată cu
38
îmbunătățirea unor măsuri ale performanței, precum primirea unor evaluări mai
bune din partea managerilor, obținerea unor venituri mai mari, îmbunătățirea
abilității de a negocia și a realiza acțiuni în beneficiul organizației.
Staw, Sutton și Pelled (1994, citați de Barsade și Gibson, 2007) au desfășurat
cercetări longitudinale de teren pentru a testa anumite ipoteze ale comportamentului
angajaților caracterizați de stări afective pozitive și negative. Concluziile autorilor
menționați au fost că lucrătorii care tind să evalueze problemele cu care se confruntă
în muncă atunci când au o dispoziție bună tind să obțină rezultate mai bune –
evaluari mai bune din partea managerilor, salarii mai mari la 18 luni după momentul
la care s-a măsurat emoția pozitivă inițială – decât colegii lor cu o dispoziție
negativă.
Sharma și Levy (2003, citați de Barsade și Gibson, 2007) au realizat cercetări în
rândul oamenilor implicați în vânzări pentru care atitudinea generală pozitivă către
clienții este o măsură a performanței obținute.
Isen, 2001; Isen și Labroo (2003 citați de Barsade și Gibson, 2007) au arătat că
stările afective pozitive conduc la un proces de luare a deciziilor mai eficient, iar
Schwarz, Bless și Bohner (1990, citați de Barsade și Gibson (2007), au demostrat
că afectivitatea negativă are efecte pozitive asupra proceselor analitice, conducând
la un demers mai concentrat și detaliat. Stările emoționale negative sunt însoțite de
un semnal de alarmă care indică că trebuie să se concentreze și să continue să
analizeze problema.
Staw și Barsade (1993, citați de Barsade și Gibson, 2007) au realizat o simulare în
rândul unor studenți MBA pentru a testa influența afectivității pozitive asupra
procesului de luare a deciziilor. Concluziile arată că dispozițiile pozitive
îmbunătățesc luarea deciziilor prin acuratețe, încurajarea obținerii unei cantități mai
mari de informații pentru luarea deciziilor, o abordare mai analitică și o înterpretare
mai corectă a markerilor situaționali.
Anumite studiilor de laborator au fost desfășurate pentru a demonstra influența
pozitivă a afectului asupra creativității. Issen (1999, citat de Barsade și Gibsona
arătat că oamenii cu dispoziții sau stări sufletești mai bune sunt mai creativi (Issen,
1999), Amabile, Barsade, Mueller și Staw (2005, citați de Barsade și Gibson) au
folosit rapoarte, evaluari și jurnale ale unui număr de 222 de angajați din șapte
39
companii pentru a demonstra că există o relație puternică între măsura în care se
experimentează o dispoziție bună și creativitatea din organizații.
O ultimă arie a cercetărilor privind afectivitatea pozitivă și negativă ia în discuție
variabile organizaționale importante pentru rezultatele obținute. Astfel, afectivitatea
pozitivă a fost corelată cu o fluctuație mai redusă a personalului și o intenție mai
redusă de a absenta sau chiar de a pleca din organizație, iar afectivitatea negativă cu
un absenteism mai ridicat, o intenție mai pronunțată de a părăsi organizația și chiar
de a renunța propriu-zis la locul de muncă (George și Jones, 1996; Pelled și Xin,
1999; Thoresen, Kaplan, și Barsky, 2003 citați de Barsade și Gibson, 2007).
O altă zonă importantă a cercetărilor legată de influențele organizaționale ale emoțiilor privește
relația dintre fenomenele afective și management sau leadership.
În primul rând, afectivitatea conducătorilor afectează modul în care se simt subordonații Rajah,
Song şi Arvey, 2011). Sunt studii care au arătat că emoțiile angajaților mediază efectul
afectivității managerilor asupra unor variabile organizaționale importante precum satisfacția în
muncă, comportamentul organizațional civilizat și performanța obținută (Johnson, 2008;
McColl-Kennedy şi Anderson, 2002 cit. în Rajah, Song şi Arvey, 2011).
Emoțiile joacă un rol important în cadrul proceselor de conducere, cu valențe pe două planuri:
emoțiile leaderului și emoțiile subordonaților în legătură cu leaderul lor (Barsade și Gibson,
2007). În primul rând, emoțiile simțite și exprimate de leader afectează mersul organizațional.
Leaderul trebuie să își gestioneze, să își controleze propriile emoții pentru a putea atinge
obiectivele stabilite. Spre exemplu, managerul trebuie să mascheze propria anxietate la gândul
unei schimbări pentru a transmite subordonaților o atitudine pozitivă față de viitor. De
asemenea, este esențial ca leaderul să înțeleagă stările afective ale angajaților și să îi facă pe
aceștia să își gestioneze corect propriile emoții. Folosind exemplul anterior, conducătorul
trebuie să fie capabil să empatizeze cu subordonații săi și cu stările acestora provocate de gândul
schimbării. Este primul pas pentru a face posibilă schimbarea, pentru a o face acceptată de către
cei care practic o vor pune în practică – angajații.
Cercetările care se ocupă de relația dintre emoții și leadership sunt încă puține, mai ales dacă
ne gândim la procesele și interacțiunile generate de managementul răspunsurilor emoționale ale
persoanelor care formează o echipă (Huy, 2002, citat de Barsade și Gibson, 2007).
Gopinath (2011: 4) a evaluat cercetările privind emoțiile în context organizațional și a
identificat trei zone cu implicații notabile pentru manageri:
40
stările emoționale ale angajaților, chiar dacă sunt minore, se pot acumula pentru a
crea stări afective împărtășite de toții membrii organizației, afectându-le atitudinile
și comportamentele;
inteligența emoțională este o variabilă care afectează în mare măsură managementul
emoțiilor la nivel organizațional;
managerii trebuie să aprecieze corect valențele și importanța muncii emoționale, să
discearnă între avantajele și dezavantajele acesteia la nivel organizațional.
Ashkanasy și Daus (2002, citați de Gopinath, 2011: 4) au stabilit cinci direcții pentru
îmbunătățirea managementului emoțiilor:
munca nu este și nu trebuie tratată drept o activitate pur rațională, iar fiecare loc de
muncă are un impact emoțional asupra salariatului, impact pe care managerul
trebuie să îl înțeleagă atunci când repartizează sarcinile de muncă;
organizațiile nu sunt și nu trebuie considerate spații sterile în care oamenii vin doar
să lucreze;
beneficiile și remunerația pot fi folosite pentru a susține un climat emoțional pozitiv;
atunci când fac selecția angajaților și formează grupuri de muncă, managerii ar
trebui să țină seama, într-o anumită măsură, de atitudinea pozitivă a indivizilor;
managerii ar trebui să își propună să își pregătească subordonații pentru a recunoaște
și a se implica în acțiuni adecvate din punct de vedere emoțional.
Printr-o schimbare de atitudine a managerilor față de modul în care privesc emoțiile angajaților
se pot obține influențe benefice în cadrul grupurilor de muncă în care își desfășoară activitatea
și chiar rezultate mai bune. Așa cum a devenit evident pe baza concluziilor diferitelor cercertări
întreprinse, fenomenele emoționale afectează o serie întreagă de variabile organizaționale
esențiale.
3.3 Cercetare privind influența emoțiilor angajaților asupra satisfacției
în muncă
Această cercetare are ca scop studierea relației dintre emoțiile simțite de angajați și satisfacția
lor în muncă. Una din ipotezele de la care am plecat este aceea că emoțiile pozitive și negative
au un efect diferit asupra satisfacției în muncă a lucrătorilor.
41
Ekman (1992) este de părere că evoluția a jucat un rol important în conținutul emoțiilor pe care
le experimentează oamenii. Ekman (1992) susține că există emoții discrete, de bază, universale,
cum ar fi teama, mânia, și bucuria, fiecare având antecedente, modalități de evaluare, modificări
fiziologice și răspunsurile comportamentale distincte. Printre emoțiile discrete, Ekman (1992)
menționează mânia, teama, tristețea, bucuria, dezgustul, surpriza, disprețul, rușinea, vinovăția
și jena.
Afectivitatea pozitivă se referă la măsura în care o persoană resimte stări cu valențe pozitive,
se simte entuziastă, alertă, activă, energică, concentrată, pe când cea negativă este o stare de
angoasă și retragere generată de furie, dispreț, dezgust, vinovăție, teamă și nervozitate (Watson,
Clark și Tellegen, 1988).
Staw, Sutton și Pelled (1994) au presupus că emoțiile pozitive conduc la rezultate favorabile
pentru angajați; în plus, anticiparea succesului este de natură să faciliteze activitățile realizate
pentru sarcinile de muncă și persistența pentru obținerea unor bune.
Ipoteza H1a. La locul de muncă, emoțiile pozitive sunt simțite într-o măsură mai mare decât
cele negative.
Satisfacția în muncă este un construct organizațional important, care se referă de obicei la ”o
evaluare pozitivă (sau negativă) pe care fiecare individ o face cu privire la locul său de muncă
sau la situația acestuia” (Weiss, 2002: 175). Spector (1997: 2) definește satisfacția în muncă ca
”modul în care oamenii se simt cu privire la locurile lor de muncă și diferite aspecte care țin de
acestea”, o atitudine a angajaților foarte populară în psihologia industrial-organizațională și
comportamentul organizațional. Satisfacția în muncă este gradul în care angajații plac
(satisfacție) sau displa (nemulțumire) ce fac la locul de muncă (Spector, 1997). Este o variabilă
de cercetare foarte în studiile organizaționale.
Chiar dacă, uneori, satisfacția este măsurată pe baza interviurilor, cele mai multe cercetări de
realizează pe bază de chestionare (Spector, 1997). Organizațiile folosesc în mod curent sondaje
pentru a evalua moralul angajaților și pentru a diagnostica eventualele probleme sau de a face
comparații între diferite tipuri de locuri de muncă (Watson, Thompson și Meade, 2007).
Chestionarele pot fi concepute pentru a studia multe aspecte care țin de această variabilă
organizațională importantă.
Unele dintre elementele cheie care influențează satisfacția în muncă sunt recompensele, colegii
sau managerii, natura muncii, organizația în sine (Spector, 1997). Dar, în mediul organizațional,
emoțiile au o componentă motivațională intrinsecă (Izard, Stark, Trentacosta și Schultz, 2008).
42
Deci, presupunem că ele ar avea un impact asupra atitudinilor de la locul de muncă și, mai
precis, asupra satisfacției în muncă. Se propun următoarele ipoteze (Schiopu, 2015).
Ipoteza H2a. Satisfacția în muncă este asociată pozitiv cu emoțiile pozitive resimțite la locul de
muncă.
Ipoteza H2b. Satisfacția în muncă este asociată negativ cu emoțiile negative resimțite la locul
de muncă.
Ipoteza H3a. Emoțiile pozitive au un efect pozitiv asupra intenției de a lucra în aceeași
companie.
Ipoteza H3b. Emoțiile negative au un efect negativ asupra intenției de a lucra în aceeași
companie.
Metodologie
Participanți: Angajați din variate companii, de diferite marimi și provenind din diverse
domenii de activitate.
Scale folosite și alte elemente definitorii
Chestionarul a conținut întrebări pentru a măsura emoțiile resimțite de angajați (pozitive și
negative) și satisfacția în muncă, alături de câteva întrebări demografice și de control.
Emoțiile pozitive se referă la entuziasm, mândrie, surpriză plăcută, mulțumire, serenitate (calm,
liniște), relaxare, încredere, curiozitate, fericire, aparteneță, satisfacție, bucurie), iar cele
negative la iritare, nervozitate, supărare, tristețe, plictiseală, ostilitate, frică, vină, rușine,
anxietate, însingurare, indiferență, surpriză neplăcută. Angajații au fost rugați să aprecieze
măsura în care simt aceste emoții în viața lor de zi cu zi de la locul de muncă. O scală de tip
Likert cu 5 trepte de la (1) Foarte mică măsură la (5) Foarte mare măsură a fost folosită pentru
a măsura aceste emoții. Rezultatele au fost agregate ulterior pentru a crea un indice al emoțiilor
pozitive și un indice al emoțiilor negative resimțite de angajați la locul de muncă.
De asemenea, respondenții au evaluat anumite afirmații cu privire la satisfacția lor în muncă și
la intenția de a lucra în aceeași companie. Răspunsurile au fost înregistrate folosind o scală de
tip Likert cu 5 trepte de la (1) Dezacord total la (5) Acord total.
Analiza: Cu ajutorul programului SPSS au fost realizate mai multe rapoarte de analiza pentru
a evidenția statisticile descriptive, relațiile existente pe baza corelațiilor dintre variabilele
studiate și a regresiei simple și multiple.
43
Rezultatele cercetării
Din rândul tuturor respondenților, 55,6% sunt femei. Persoanele care au răspuns la întrebări au
lucrat în organizația prezentă pentru cel puțin un an (criteriu de departajare), iar vechimea medie
a acestora în organizația prezentă este de 7 ani. Cei mai mulți respondenți (89,7%,) sunt angajați
full time. 35% dintre aceștia au vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, 20% între 26 și 35 ani și
23,1% între 36 și 45 ani, 18,4% între 46 și 55 ani și 3,3% peste 55 de ani. Puțin peste jumatate
dintre respondenți au absolvit cursurile unei facultăți.
În privința emoțiilor simțite de angajați la locul de muncă, rezultatele prezentate în Tabelul Z.1.
indică faptul că cele mai pronunțate emoții pozitive experimentate în acest context sunt
încrederea, mulțumirea, entuziasmul și curiozitatea. Acestea pot susține angajații în
desfășurarea activităților curente și îi pot ajuta să-și îndeplinească cu succes sarcinile de muncă.
Emoția pozitivă cu cea mai mică media a scorurilor alocate este relaxarea, lucru care se poate
dovedi dăunător pe termen lung. Dar, ținând cont de condițiile de pe piața forței de muncă și de
mediul foarte competitiv în care se manifestă organizațiile, acest rezultat este explicabil.
Tabelul Z.1. Măsura în care angajații simt anumite emoții la locul de muncă
EMOTII POZITIVE EMOȚII NEGATIVE
Entuziasm 3.56 Iritare 2.02
Mândrie 3.33 Nervozitate 2.16
Mulțumire 3.76 Supărare 1.93
Calm, serenitate 3.02 Tristețe 1.60
Relaxare 2.47 Plictiseală 1.89
Incredere 3.81 Ostilitate 1.93
Curiozitate 3.51 Teamă 1.32
Fericire 3.43 Vină 1.32
Apartenență 2.76 Rușine 1.26
Satisfactie 3.72 Însingurare 1.53
Bucurie 3.47 Anxietate 1.50
Surpriză placută 3.02 Supriză neplăcută 1.59
Indiferență 1.72
Indice al emoțiilor pozitive 3.31 Indice al emoțiilor negative 1.67
Sursa: Șchiopu, A.F. (2015) ”Workplace Emotions and Job Satisfaction”,
International Journal of Economic Practices and Theories, Vol. 5, No. 3, 2015 (May)
Aplecându-ne asupra emoțiilor negative, remarcăm că iritarea, supărarea, ostilitatea și chiar
plictiseala se remarcă cu cele mai mari scoruri. Aceste trăiri emoționale trădează o anumită
situație care ar putea împiedica angajații să colaboreze corespunzător cu colegii lor. Vina, teama
și rușinea sunt rareori simțite la locul de muncă.
44
Indicele emoțiilor pozitive depășește cu mult indicele emoțiilor negative (3,31>1,67),
conducându-le la acceptarea primei ipoteze formulate (Ipoteza H1a), concluzionând că angajații
simt emoții pozitive într-o măsură mai mare decât negative la locul de muncă.
Tabel Z.2. Satisfacția în muncă și intenția de a lucra în aceeași organizație
Afirmație Medie
Sunt satisfăcut(ă) de locul meu de muncă. 3,66
Plănuiesc să continui să lucrez în organizaţia din care fac parte acum. 3,58
Sursa: Șchiopu, A.F. (2015) ”Workplace Emotions and Job Satisfaction”, International
Journal of Economic Practices and Theories, Vol. 5, No. 3, 2015 (May)
Respondenții au indicat că sunt mai degrabă satisfăcuți de locul lor de muncă, cei mai mulți
plănuind să lucreze în aceeași organizație (tabelul Z.2).
Pentru a testa influența emoțiilor pozitive și negative asupra satisfacției în muncă și a intenției
angajaților de a lucra în aceeași companiei, am măsurat corelațiile existente între variabilele de
cercetare menționate prin intermediul coeficientului de corelație Pearson, cu rezultatele
acestora prezentate în tabelul Z.3.
Tabel Z.3. Corelații între variabilele studiate
(emoțiile angajaților și satisfacția în muncă, emoțiile angajaților și intenția lor de a lucra în aceeași companie)
Variabile corelate Coeficient
Pearson Semnificație
Indicele emoțiilor pozitive vs. Satisfacția în muncă
(”Sunt satisfăcut(ă) de locul meu de muncă.”)
0,540(**) 0,000
Indicele emoțiilor pozitive vs. Intenția de a lucra în
aceeași organizație (”Plănuiesc să continui să lucrez în
organizaţia din care fac parte acum.”)
0,377(**) 0,000
Indicele emoțiilor negative vs. Satisfacția în muncă
(”Sunt satisfăcut(ă) de locul meu de muncă.”)
-0,241(**) 0,000
Indicele emoțiilor negative vs. Intenția de a lucra în
aceeași organizație (”Plănuiesc să continui să lucrez în
organizaţia din care fac parte acum.”)
-0,030 0,000
Sursa: Șchiopu, A.F. (2015) ”Workplace Emotions and Job Satisfaction”, International
Journal of Economic Practices and Theories, Vol. 5, No. 3, 2015 (May)
** Corelația este semnificativă la un nivel de încredere de 0,01
Prima relație evaluată pe baza coeficientului de corelație Pearson este cea dintre Indicele
emoțiilor pozitive și scorului obținut la afirmația privind satisfacția în muncă sau măsura în care
angajații sunt mulțumiți de locul lor actual de muncă. Coeficientul de corelație este de 0,540,
semnificativ la un nivel de încredere de 0,01 (semnificație 0,000< 0,01). Pe baza acestui
45
rezultat, Ipoteza H2a este acceptată. Satisfacția în muncă este asociată pozitiv cu emoțiile
pozitive simțite la locul de muncă.
Emoțiile pozitive de la locul de muncă influențează în același sens și intenția angajaților de a
continua să lucreze în aceeași organizație, dar într-o măsură mai mică, cu un coeficient Pearson
de 0,377 (semnificație 0,000< 0,01). Odată cu creșterea măsurii în care angajații simt emoții
pozitive în organizație se accentuează și intenția lor de a își păstra locul de muncă. Rezultatele
ne indică faptul că și Ipoteza H 3a este acceptată. Emoțiile pozitive au un efect pozitiv asupra
intenției de a lucra în aceeași companie.
Ipotezele H2b și H3b privesc efectul emoțiilor negative asupra atitudinii angajaților.
Coeficientul de corelație care măsoară relația dintre Indicele emoțiilor negative și satisfacția în
muncă este de (-0,241), semnificativ la un nivel de încredere de 0,01. Acest coeficient ne
îndreaptă spre acceptarea Ipotezei H2b, satisfacția în muncă fiind asociată negativ emoțiilor
negative simțite la locul de muncă. Cu cât crește măsura în care angajații experimentează emoții
negative la locul de muncă, cu atât scade satisfacția în muncă.
Coeficientul de corelație Pearson dintre Indicele emoțiilor negative și intenția angajaților de a
lucra în aceeași organizație este de (-0,030). Acest rezultat foarte apropiat de zero ne face să nu
putem concluziona că emoțiile negative ar avea un efect negativ asupra intenției angajaților de
a lucra în aceeași companie. Ca urmare, Ipoteza H 3b este respinsă.
Pe baza rezultatelor sondajului, concluzia principală este că angajații simt mai degrabă emoții
pozitive decât negative la locul de muncă. Emoțiile mai pregnante sunt încrederea, mulțumirea,
entuziasmul, curiozitatea, dar și nervozitate, iritare, supărare, ostilitate, plictiseală.
Emoțiile experimentate în context organizațional au un efect asupra satisfacției în muncă și a
intenției angajaților de a lucra în aceeași companie. Mai precis, cu cât măsura în care ei resimt
emoții pozitive este mai mare, cu atât crește și satisfacția în muncă și dorința lor de a-și păstra
locul de muncă.
3.4 O altă perspectivă asupra emoțiilor – cercetarea calitativă
Acest subcapitol prezintă rezultatele unor cercetări bazate pe metode calitative – interviu, focus-
grup, experiment, metode care se pliază foarte bine pe obiectivele asumate prin proiectul de
cercetare postdoctorală. Prin interviuri și focus-grup am încercat să adresez o problemă mai
puțin studiată în domeniul emoțiilor simțite la locul de muncă legată de rolul acestora în
46
interacțiunile cu managerii și cu colegii. Până acum cercetările s-au concentrat pe manifestarea
emoțiilor în relația cu clientul. Metoda experimentuluia vizat testarea efectelor anumitor emoţii
(bucurie, mândrie, tristeţe, vină, frustrare) asupra comportamentului ales în context formal.
Astfel, cercetarea postdoctorală are un grad de originalitate ridicat și vine să umple un gol
existent în literatura de specialitate.
Metoda interviului
Interviul a fost folosit pentru creionarea unor elemente definitorii ale studiului emoțiilor și a
face câteva aprecieri mai nuanțate cu privire la managementul emoțiilor la locul de muncă și
influențele acestuia în organizație. Acesta s-a bazat pe un ghid de interviu și a fost aplicat unor
persoane cu experiență managerială sau antreprenorială pentru a afla perspectiva lor asupra
fenomenului studiat.
Scurta descriere a metodologiei
Ghidul de inteviu conține întrebări privind gestionarea emoțiilor în organizatie, existența unor
reguli privind exprimarea emoțională, emoțiile pozitive și negative întâlnite în context
organizațional, strategiile folosite pentru reglarea emoțiilor la locul de muncă, dar și efectul
acestora asupra rezultatelor obținute la nivel individual și organizațional. Propriu-zis, acesta
include următoarele secțiuni:
1. Vă rog să precizați câțiva din factorii pe care îi considerați importanți pentru obținerea
performanței, în mod deosebit a celei în afaceri. Pe scurt, cum acționează aceștia?
2. Care considerați că este efectul manifestării emoțiilor la locul de muncă? Cum ar
trebui ele gestionate?
3. Vă rog să dați exemple de emoții pe care le putem întâlni la locul de muncă (emoții
pozitive și negative).
4. În organizația dvs. există reguli privind exprimarea emoțiilor? Daca da, vă rog să dați
câteva detalii.
5. Ce reacție vă provoacă gândul că există situații în care trebuie să afișăm anumite
emoții pentru a ne desfășura activitatea curentă? Dar atunci când organizația impune anumite
reguli în această privință?
6. Purtați vreodată o mască pentru a exprima emoțiile potrivite pentru activitatea pe care
o desfășurati? Care este motivul pentru care o faceți? Recomandați altora să o facă? Daca da,
în ce condiții?
47
7. Atunci când interacționați cu alții în munca dvs. încercați să uitați propriile emoții?
8. Încercați să vă schimbați stările emoționale pentru a face față activității dvs. curente?
Cum procedați?
9. Există situații, la locul de muncă, în care să vă exprimați fără opreliște emoțiile? Daca
da, care sunt acestea?
10. Considerați că, pentru a obține performanța la locul de muncă, trebuie să ne
controlăm emoțiile? Daca da, în ce sens și în ce măsură?
Rezultate
Pe baza răspunsurile primite, am remarcat următoarele opinii: Emoțiile generează și susțin
motivația la locul de muncă și își pun amprenta asupra deciziilor luate. Atunci când gestionarea
lor nu este potrivită situației, ele influențează negativ rezultatele obținute. Între emoțiile pozitive
întâlnite mai des la locul de muncă regăsim bucuria, entuziasmul, interesul, mândria,
curiozitatea iar între cele negative furia, frustrarea, anxietatea, enervarea dar și rusinea și chiar
teama. În general, nu există reguli impuse pentru exprimarea emoțiilor la nivel organizațional.
Oamenii se ghidează după „bunul simț”.
Sunt folosite strategii de reglare a emoțiilor mai ales din zona celor de tip surface acting sau
reglarea expresiei emoţionale, chiar dacă utilizarea lor este de multe ori neconștientizată.
Strategia de tip surface acting apare sub forma „port o mască”. Aceasta apare menționată de
maniera: „În general port o „mască” pentru a putea duce la bun sfarșit activitatea. Este mai
convenabil pentru ambele părți să existe o „mască”. Masca poate ascude o „zi mai puțin bună
ori pur și simplu o antipatie față de persoana cu care trebuie să desfașor activitatea. Masca este
benefică, dar nu trebuie exagerat peste un anumit prag”.
Metoda focus-grupului
Scurta descriere a metodologiei
Focus grupul a fost organizat pentru studierea opiniilor cu privire la managementul emoțiilor
îndreptat către afișarea emoțiilor cerute angajaților de către organizație. În literatura de
specialitate acest concept este cunoscut drept muncă emoțională și este desfășurată prin
intermediul proceselor de surface acting” – reglarea expresiei emoţionale, “deep acting” –
reglarea trăirilor emoţionale, “genuine emotions” – manifestarea emoțiilor reale. Opt persoane
48
cu experiențe diverse au participat la aceast focus grup, coordonând discuția în jurul a trei zone
principale: existența în organizația în care lucrează a unor reguli privind exprimarea emoțiilor
și percepția privind aceste reguli, încercarea de a își schimba stările emoționale pentru a face
față activității curente (în termeni științifici munca emoțională) și efectele unor eforturi de
această natură (în termeni științifici efectele muncii emoționale). Durata de desfașurare a
discuțiilor a fost de 1,15 minute.
Rezultate
Părerile exprimate cu privire la gestionarea emoțiilor la locul de muncă, munca emoțională și
efectele acesteia au fost destul de diverse. Voi menționa câteva din aprecierile reprezentative
pentru nota în care s-a desfășurat întregul demers. În ceea ce privește existența unor reguli
privind exprimarea emoțiilor în organizațiile în care lucrează, cei mai mulți au răspuns afirmativ
deși apreciază că ele sunt nescrise. De asemenea, ei cred că aceste reguli îi pot ajuta în
desfășurarea muncii lor. De aceea, ar fi bine să se insiste mai mult asupra lor, să fie mai bine
cunoscute pentru a evita situațiile neplăcute în care ar constata că fac ceva inaceptabil din
punctul de vedere al managerilor sau colegilor. Cunoașterea acestor reguli i-ar ajuta să
controleze mai ușor împrejurările întâlnite.
Cu privire la munca emoțională așa cum a fost ea definită de Hochschild am primit mai multe
răspunsuri care converg către următoarea concluzie: angajații sunt conștienți că sunt nevoiți să
arate anumite emoții atunci când își desfășoară munca, chiar dacă ele nu sunt neapărat simțite
în acel moment. Spre exemplu, oamenii spun că zâmbesc chiar dacă au o stare generală proastă
atunci când întâlnesc persoane care au o anumită înrâurire asupra viitorului lor profesional.
Aceasta înseamnă că ei încearcă să expună (chiar prin disimulare) stările care cred că se așteaptă
de la ei. Mai mult, ei nu cred că efortul de a arăta aceste emoții are efecte negative asupra lor.
Acest punct de vedere intră în contradicție cu ceea ce s-a constatat în literatura de specialitate
cu privire la efectele muncii emoționale, adică apariția epuizării emoționale. O explicație poate
fi faptul că cei care au participat la focus grup au apreciat că folosesc această muncă emoțională
în mod discret și nu continuu. Un exemplu de comentariu este: „Uneori am probleme sau am o
stare proastă, așa cum ni se întâmplă tuturor. Dar știm cu toții că trebuie să trecem peste asta,
sa fim pozitivi când mergem la muncă. (întrebare: Este dificil să faceți asta?)... Nu, nu este. Nu
cred că este” (am identificat procesul de tip surface acting sau reglare a expresiei emoţionale).
49
În general, participanții au apreciat că folosesc mai mult acțiuni de tipul celor care se înscriu în
zona denumită de Hochschild ”surface acting” – reglarea expresiei emoţionale. Totuși, pentru
a elucida problema efectelor muncii emoționale asupra stării angajaților consider că este
necesară o cercetare suplimentară.
Nu putem concluziona doar pe baza opiniilor exprimate într-un (singur) focus grup. Sondajul
oferă un avantaj evident din acest punct de vedere. Bumărul mare de înregistrări permite
evidențierea unei legătură între efortul de acest tip (munca emoțională) și viața angajaților,
îndeosebi cea profesională.
Metoda experimentului
Scurta descriere a metodologiei
Prin intermediul acestei metode, mi-am propus să mă concentrez pe efectul câtorva emoții
importante pentru viața profesională, respectiv bucurie, mândrie, tristețe, vină, rușine, frustrare,
mânie, asupra comportamentelor alese în context formal.
Folosirea acestei metode de cercetare în studiul emotiilor a fost susținută de cercetători diferiți.
Schiopu (2014) arată că Grandey, A.A., Fisk, G.M., Mattila, A.S., Jansen, K.J. și Sideman, L.A.
(2005) îi citează pe Anderson, Lindsay și Bushman (1999) și Hollenbeck (2003) care sunt de
părere că experimentele de laborator au validitate externă mai ales atunci când au la bază un
scenariu realist care se folosește în relație cu participanții. În cazul de față, acest scenariu realist
a fost conceput pe baza unei proceduri stricte.
Participanții au fost reprezentați de 20 de studenți. Ținând cont de obiectivul asumat respectiv
utilizarea cercetării calitative (metoda experimentului) pentru testarea efectelor anumitor emoţii
(bucurie, mândrie, tristeţe, vină, frustrare) asupra comportamentului ales în context formal,
acești participanți sunt potriviți, iar impresia inițială creată studenților la întâlnirea cu profesorul
a îndeplinit condițiile legate de respectarea contextul formal. Studenții au fost convocați în afara
activităților didactice, dar li s-a comunicat că prin participarea lor la această activitate pot obține
extra credit în cadrul punctajului aferent disciplinei gestionate de profesor.
Procedura urmată este detaliată în cele ce urmează. Dar, înainte de demararea efectivă a
experimentului în cinci etape distincte (5 pași descriși în rândurile următoare) studenții au fost
rugați să evalueze mai multe enunțuri pe baza unei scale Likert cu 5 trepte, între limitele:
1 Foarte puțin probabil, 5 Foarte probabil. Enunțurile au fost următoarele:
Intenționez să mă implic pe deplin în toate activitățile desfăsurate în cadrul seminariilor
(din cadrul disciplinei gestionate de profesorul X în semetrul I).
50
Intenționez să discut cu colegii mei în legătură cu modul de desfășurare al activităților
în cadrul seminariilor (aceeasi observație).
Intenționez să discut cu colegii mei în legătură cu punctajul și cu modul de evaluare al
activităților din cadrul seminariilor (aceeasi observație)..
Intenționez să programez o întâlnire cu profesorul coordonator (X) pentru a discuta
aspecte legate de modul de evaluare.
Aceasta a reprezentat faza nerestricționată a interacțiunii cu participanții la cercetare.
Pasul 1 al experimentului – studenților li s-a reamintit că vor desfășura o activitate opțională
dar care poate primi extra credit în cadrul punctajului aferent disciplinei gestionate de profesor.
Activitatea propusă a fost reprezentată de crearea unui blog pentru colegii lor, unde să poată
posta mesaje legate de viața studențească. Prima sarcină a fost de a redacta în circa 45 minute
mesaje potrivite pentru acest blog, folosind tehnica “story-telling”.
Pasul 2 al experimentului – am împărțit studenții participanți în trei grupuri: două grupuri cu
studenți care au desfășurat corespunzător activitatea solicitată la pasul 1 și au obținut rezultate
bune în cadrul acesteia și un grup cu persoane care au obținut rezultate proaste în cadrul
activității desfășurate la pasul 1.
Pasul 3 al experimentului – studenților le-au fost oferite scrisori în plic (realizate anterior) cu
comentarii privind modul în care s-au comportat în cadrul activității desfășurate, precizându-li-
se că se va ține cont de acestea în stabilirea rezultatului final. Astfel, au fost create trei grupuri
distincte – unul cu studenți care au primit aprecieri pozitive privind rezultatele lor în cadrul
activității desfășurate în condițiile în care se implicaseră în mod corespunzător (emoții testate:
bucurie, mândire), unul cu studenți care au primit vești proaste privind rezultatele lor în
condițiile în NU se implicaseră în mod corespunzător în activitățile desfășurate (emoții testate:
tristețe, vină, rușine) și unul cu studenți care au primit aprecieri negative privind rezultatele lor
în condițiile în care se implicaseră în mod corespunzător în activitățile desfășurate (emoții
testate: frustrare, mânie). Mesajele primite în scrisoarea din plic au fost astfel concepute încât
să le trezească emoțiile vizate, fiind suficient de generale pentru a putea fi pregatite dinainte.
Pasul 4 al experimentului – studenții au fost rugați să continue activitatea propusă la pasul 1,
pentru a îndeplini o nouă sarcină. Astfel, ei au fost nevoiti să aleagă un citat potrivit pentru a
descrie o latură a vieții lor studențești.
Pasul 5 – studenții au au evaluat din nou cele cinci enunțuri propuse inițial, pe baza scalei Likert
cu 5 trepte, între limitele: 1 Foarte puțin probabil, 5 Foarte probabil.
51
Rezultate
În partea inițială, premergătoare experimentului enunțurile evaluate de studenți au primit
următoarele scoruri medii: Intenționez să mă implic pe deplin în toate activitățile desfăsurate în
cadrul seminariilor (4,15), Intenționez să discut cu colegii mei în legătură cu modul de
desfășurare al activităților în cadrul seminariilor (2,65), Intenționez să discut cu colegii mei în
legătură cu punctajul și cu modul de evaluare al activităților din cadrul seminariilor (2,35),
Intenționez să programez o întâlnire cu profesorul coordonator pentru a discuta aspecte legate
de modul de evaluare (1,40).
În cadrul experimentului s-au constatat mai multe detalii. La început (pasul 1), studenții s-au
comportat tipic pentru activitatea lor: cei mai mulți s-au implicat corespunzător în cadrul
sarcinii propuse și au fost preocupați de ceea ce făceau. Câțiva au fost mai detașați și mai puțin
implicați în activitatea propusă. La pasul 2 au fost puțin surprinși, dar pasul 3 a fost practic
primul important din punct de vedere al intervenției cercetătorului asupra comportamentului
participanților. De fapt, aici a intervenit restricția impusă prin experiment. În cadrul acestei
etape i-am urmărit pe studenți pentru a vedea dacă expun nonverbal trăirile generate de mesajele
primite în plic. Astfel, unii aveau manifestări ale bucuriei – obrajii ridicați, zâmbet real, denotat
de ridurile din jurul ochilor, alții ale tristeții – ploapele superioare căzute, sprâncene ridicate în
partea interioară, colțurile buzelor căzute, iar câțiva ale mâniei – buzele strânse, chiar cu buzele
micșorate prin strângerea excesivă, încruntare însoțită de coborârea sprâncenelor, pleoapele
superioare usor compresate. Nu au existat manifestări verbale notabile, dar pot aprecia că cele
mai multe persoane au experimentat unele din emoțiile vizate prin experiment.
În pasul 4 al experimentului, au început să se vadă unele din efectele influenței emoțiilor asupra
comportamentelor alese în context formale. Cei care au fost apreciați pozitiv pe drept au
continuat să se implice în rezolvarea sarcinii suplimentare, iar cei care au primit aprecieri
negative deși depuseseră toate eforturile pentru a îndeplini corect prima sarcină, cu rezultate
bune, s-au implicat mult mai puțin în a doua sarcină impusă. Astfel, cei din urmă menționați
studenți s-au retras din activitățile desfășurate sau și-au diminuat eforturile ca urmare a
sentimentelor negative generate în cadrul experimentului (mânie, frustrare).
În partea finală a experimentului (pasul 5), enunțurile evaluate au primit următoarele scoruri
medii: Intenționez să mă implic pe deplin în toate activitățile desfăsurate în cadrul seminariilor
(3,95), Intenționez să discut cu colegii mei în legătură cu modul de desfășurare al activităților
52
în cadrul seminariilor (2,80), Intenționez să discut cu colegii mei în legătură cu punctajul și cu
modul de evaluare al activităților din cadrul seminariilor (3,05), Intenționez să programez o
întâlnire cu profesorul coordonator pentru a discuta aspecte legate de modul de evaluare (2,40).
În cazul studenților care au primit aprecieri apropiate de rezultatele reale nu au apărut modificări
semnificative în aprecierea acestor enunțuri. Diferențele sunt generate de studenții care au
primit aprecieri negative, deși comportamentul lor a fost unul corespunzător.
Emoțiile de frustrare și mânie, generate de nedreptatea simulată în cadrul experimentului, au
făcut studenții să manifeste intenții de a discuta cu colegii în legătură cu desfășurarea
seminarului și cu punctajele primite, dar și de a-și programa o întâlnire cu profesorul pentru a
clarifica acele aspecte. În cazul acestor enunțuri au apărut diferențe simțitoare la a doua rundă
de evaluare, cu scoruri remarcabil diferite ale studenților din al treilea grup. Scorul ușor diferit
obținut în cazul primului enunț (Intenționez să mă implic pe deplin în toate activitățile
desfăsurate în cadrul seminariilor) poate fi explicat prin intenția unor studenți de a se retrage
din activitățile desfășurate ca urmare a sentimentelor negative generate în cadrul
experimentului.
În concluzie, am putea aprecia că bucuria și mândria i-au făcut pe participanți să continue să
depună eforturi pentru a obține rezultate bune în cadrul activităților desfășurate, fără a simți
nevoia să interacționeze mai mult cu colegii și cu leaderul (în persoana profesorului),
sentimentele negative – tristețea, frustratea și mânia i-au făcut pe unii studenți să nu mai
participe la activități în aceeași măsură (pasul 4 al experimentului) și chiar să își propună să
depună mai puține eforturi în cadrul seminariilor viitoare (diferență în aprecierea enunțurilor
finale), iar frustrarea și mânia au trezit în studenți dorința de obține informații suplimentare de
la colegi și de a corecta situația prin interacțiune cu leaderul (profesorul).
Totuși, ținând cont de experiența mai redusă de viață a participanților, am putea presupune că
am obține rezultate diferite în cazul în care participanții ar avea vârste mai înaintate și experiențe
de viață mai diverse. De asemenea, este posibil ca efectele să fie diferite în alte condiții de
desfășurare. Un instrument mai complex ar trebui creat pentru a testa influența unor
caracteristici personale asupra alegerii comportamentelor viitoare (spre exemplu, diferențe
posibile între persoanele extrovertite și cele introvertite). Ca urmare, ar fi benefică extinderea
acestor eforturi de cercetare experimentală pentru a testa validitatea rezultatelor.
53
4 Cultura organizațională și emoțiile simțite la locul de muncă
Acest capitol pleacă de la ipoteza că între emoțiile trăite de angajați la locul de muncă și anumite
caracteristici care descriu cultura organizațională există o relație directă. Prin acțiunea asupra
anumitor elemente ale culturii se pot genera anumite anumite efecte asupra emoțiilor și stărilor
emoționale ale membrilor organizației.
4.1 Introducere
Așa cum a devenit deja evident pe parcursul secțiunilor anterioare, în prezent emoțiile sunt
considerate un element constitutiv al vieții organizaționale curente (Ashforth & Humphrey,
1995), influențând-o pe multiple planuri. Angajații pot fi afectați de emoțiile pe care le trăiesc
la locul de muncă sau de stările emoționale cu care vin în organizație în procese precum
rezolvarea de probleme, luarea deciziilor și alte forme ale cogniției (Baron, 2008). Mai mult
chiar, sunt din ce în ce mai multe locuri de muncă care solicită din partea persoanelor care le
ocupă exprimarea unor emoții adcvate pentru conținutul acelui post. Spre exemplu, este vorba
mai ales despre pozițiile care presupun interacțiuni directe cu consumatorii, așa cum sunt cele
din turism sau industria ospitalității. Mai ales pentru acestea, dar nu numai, abilitatea de a arăta
emoțiile adecvate a devenit foarte importantă în desfășurarea muncii (Gopinath, 2011).
Astfel, apare următoarea ipoteză: între emoțiile resimțite de angajați la locul de muncă și
anumite caracteristici ale culturii organizaționale există interdependențe. Fiecare organizație
are o anumită cultură care arată modul așteptat, susținut și acceptat de comportament și care
influențează percepțiile angajaților de pe toate nivelurile ierarhice (Cramm, Strating și Nieboer,
2013). Această cultură organizațională cuprinde o serie de fenomene sociale care ajută la
definirea caracterului și normelor organizației, incluzând atribute diverse precum codul
vestimentar, limbajul, comportamentul, credințele, valorile, ipotezele, simbolurile, miturile,
ritualurile (Scott et al., 2003). Unele din aceste caracteristici influențează alte variabile
organizaționale. Spre exemplu, Cramm, Strating și Nieboer (2013) menționează efectul mai
multor caracteristici organizaționale asupra solidarității angajaților, printre care autorii enumără
centralizarea, ierarhizarea culturii (organizaționale), schimbul de informații formal și informal,
stilul de leadership. Pe același principiu, scopul acestui capitol este de a identifica legătura
dintre anumite caracteristici organizaționale și emoțiile resimțite de angajați. Cercetările care
să se ocupe de aceste relații lipsesc aproape în totalitate în literatura de specialitate.
54
4.2 Delimitări conceptuale privind cultura organizațională
Un prim aspect ce ar trebui clarificat ține de semnificațiile termenului ”cultură” aplicat
organizațiilor moderne. Olimpia State (2004, p.15) amintește faptul că au fost identificate patru
tipuri de fenomene culturale aplicate contextului organizațional:
influența culturii naționale și a celei locale; aceasta se realizează prin
intermediul angajaților, membri ai organizației, care aduc în interiorul ei
amprenta a ceea ce sunt în afara ei;
influența comunității profesionale, prin intermediul unor variabile precum
statutul social, relațiile create, modul de gândire etc.;
cultura grupului din organizație, știut fiind faptul că în orice organizație se
regăsesc mai multe grupuri în care indivizii au mod de gândire, norme,
preocupări comune; aceasta poate genera subculturi la nivel organizațional;
în final, cultura organizației.
Potrivit Petit Robert (citat de State, 2004, p. 19), cultura ”este ansamblul de forme de
comportament înșușite de comunitățile umane”, elementele culturii nefiind singulare, efemere
sau accidentale. Pot fi identificate regularități, tipuri, caracteristici suficient de durabile,
generale, de stabile care se perpetuează și care influențează tot ceea ce se desfășoară în
organizație (State, 2004).
Johns (1999) arătă că prin termenul de cultură organizațională ne referim la credințele, valorile
și ipotezele împărtășite dintr-o organizație, ea putând fi văzută informal și ca atmosfera sau
personalitatea unei organizații. Se spune că acestea sunt împărtășite pentru că toți membrii
organizației au fost expuși în același fel la ele.
Și Greenberg (2002) amintește că această cultură organizațională poate fi privită ca un cadru
cognitiv format din ipoteze și valori împărtășite de membrii organizației. Spre exemplu,
organizațiile diferă foarte mult în privința modului în care privesc abseinteismul, având culturi
foarte diferite din acest punct de vedere, cu diferențe foarte mari între ceea ce poate fi considerat
acceptabil.
Cultura este o variabilă socială, ea nefiind o consecință automată a tehnologiei, produselor sau
mărimii unei organizații (Johns, 1999). Printre elementele constitutive ale culturii, mai des
55
citate regăsim fondatorii (date, origine, principii), istoria (oamenilor, structurilor, datelor,
mediului), profesiile din cadrul organizației, valorile declarate, aparențe, operaționale și
semnele, credințele și simbolurile folosite la nivel organizațional (Thevenet, 1993, p. 54-56 citat
de State, 2004, p. 25).
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții cheie, putând susține organizația pe mai
multe planuri (Greenber, 2002, p. 308):
oferă un sens al identității pentru toți membrii organizației; cu cât percepțiile și
valorile împărtășite sunt mai clar definite, cu atât mai mult pot angajații să se
identifice cu misiunea acesteia și pot simți că sunt parte integrantă a ei;
generează un angajament evident față de misiunea companiei; o cultură
puternică reamintește în permanență membrilor care sunt valorile organizației;
clarifică și consolidează regulile și standardele privind compartamentul acceptat;
cultura ghidează acțiunile angajaților, precizând ce ar trebui să spună sau facă o
persoană într-o situație dată.
Pe de altă parte, Olimpia State (2004, p. 54) diferențiază funcțiile culturii pe două planuri:
pe termen scurt, cultura reprezintă un cod prin intermediul căruia membrii
organizației înțeleg lumea înconjurătoare și modalitatea corectă de a acționa;
pe termen lung, prin cultură se realizează o adaptare și o integrare în mediul
extern, o sincronizare intre membri și cu mediul înconjurător, generând coerență
internă și externă.
La baza fiecărei culturi organizaționale stă un set de caracteristici care sunt valorizate la nivel
colectiv de toți membrii, caracteristici care arată modul în care culturile mai multor organizații
pot diferi între ele. Greenberg (2002) amintește în rândul acestora sensibilitatea pentru nevoile
clienților și angajaților, interesul pentru ideile venite din partea angajaților, importanța acordată
asumării riscului, deschiderea către opțiunile pentru comunicare, prietenia și simpatia
angajaților pentru colegii lor, valoarea acordată oamenilor din interiorul organizației.
Printre valorile culturale specifice unei organizații putem regăsi (Management consulting, 1986
citat de Emilian și alții, 2003, pp. 170-171):
misiunea și imaginea organizației (tehnologie de vârf, calitate superioară,
standarde etice, spiritul inovator, inițiativa);
56
vechimea în muncă și autoritatea (autoritatea inerentă unei funcții, respectul
pentru experiență și autoritate);
importanța unor posturi și funcții de conducere;
modul în care sunt tratați oamenii (atenția acordată nevoilor oamenilor,
echitatea, respectarea drepturilor individuale, motivația, garantarea locului de
muncă);
organizarea muncii și disciplina;
stilul de conducere și administrare;
procesele de luare a deciziei;
circulația informațiilor și gradul de accesibilitate al acestora;
identificarea cu organizația (aderarea la obiectivele și politicile organizației,
loialitatea, integritatea, spiritul de echipă) ș.a.
În contextul acestor caracteristici, emoțiile pot juca un rol important. Este vorba despre stările
emoționale cu care angajații vin din afara organizației. Mai mult chiar, pot exista efecte ale
culturii asupra emoțiilor trăite de angajați la locul de muncă. Poate fi construit un argument
potrivit căruia un anumit tip de cultură organizațională generează și susține anumite trăiri ale
angajaților, cu efecte asupra altor variabile interne. Härtel, Gough și Härtel (2008) chiar au
propus termenul de ”cultură emoțională” pentru a desemna o dimensiune distinctă a culturii
organizaționale. Cu privire la practicile de administrare a resurselor umane, o cultură
emoțională pozitivă ar trebui să coexiste cu abordările de tip ‚soft’ mai degrabă decât cu cele
de tip ‚hard’, ultima categorie menționată fiind concentrată pe motivarea prin control și
recompensare.
4.3 Cercetare privind caracteristicile organizaționale și emoțiile simțite
de angajați la locul de muncă (cercetare proprie)
Aprecierile care urmează se bazează pe un sondaj realizat în rândul angajaților din mai multe
organizații românești pentru a studia percepțiile lor privind emoțiile pe care le resimt la locul
de muncă și modul în care evaluează anumite caracteristici ale culturii organizaționale.
57
Metodologia cercetării
Printre caracteristicile organizaționale incluse în cercetarea de față se regăsesc inovația,
stabilitatea, responsabilitatea socială, respectarea drepturile individuale, competiția,
corectitudinea, rezultatele, munca în echipă, loialitatea, controlul, experiența, tinerețea,
eprimarea liberă a ideilor, exprimarea liberă a emoțiilor, birocrația, definirea obiectivelor,
conturarea politicilor, gradul de informatizare și folosirea tehnologiei, modul de definire a
regulilor și regulamentelor. Emoțiile, pe de altă parte, sunt categorisite în pozitive și negative,
fiecare categorie având o serie întreagă de subelemente.
Participanți: Angajați din variate companii, de diferite marimi și provenind din diverse
domenii de activitate.
Scale folosite și alte elemente definitorii
Carcateristicile organizaționale au fost studiate prin includerea în chestionar a doua zone
distincte care să vizeze unele dintre cele mai importante atribute ale firmelor în care lucrează
respondenții.
Astfel, în primul rând, persoanele chestionate au fost rugate să precizeze în ce măsură în
organizația în care lucrează se valorizează următoarele următoarele atribute: inovația,
stabilitatea, responsabilitatea socială, drepturile individuale, competiția acerbă, corectitudinea,
rezultatele superioare, munca în echipă, loialitatea, controlul, experiența, eprimarea liberă a
ideilor, tinerețea, exprimarea liberă a emoțiilor, birocrația, folosind o scală de tip Likert cu 5
trepte de la (1) Foarte mică măsură la (5) Foarte mare măsură.
În al doilea rând, respondenții au fost rugați să evalueze mai multe afirmații care prezentau
caracteristici ale culturii organizaționale ale firmei în care lucrează, printre care:
în organizația în care lucrez, managerii sunt valorizați;
în organizația în care lucrez, angajații sunt valorizați;
în organizația în care lucrez, obiectivele sunt foarte clar definite;
în organizația în care lucrez, politicile sunt clare;
în organizația în care lucrez, tehnologia este apreciată și folosită la adevărata valoare;
în organizația în care lucrez, gradul de informatizare este adecvat;
în organizația în care lucrez, regulile și regulamentele sunt clare;
58
în organizația în care lucrez, managementul este performant;
în organizația în care lucrez, se obțin performanțe bune (ex. profit în cei mai mulți ani).
Pentru această serie de aprecieri scala utilizată a fost tot de tip Likert cu 5 trepte, de la (1) Foarte
neadevărat la (5) Foarte adevărat.
În ceea ce privește a doua categorie de variabile studiate, au fost definite subcategorii pentru a
desemna emoțiile resimțite de angajați la locul de muncă – pozitive (entuziasm, mândrie,
surpriză plăcută, mulțumire, serenitate (calm, liniște), relaxare, încredere, curiozitate, fericire,
aparteneță, satisfacție, bucurie) și negative (iritare, nervozitate, supărare, tristețe, plictiseală,
ostilitate, frică, vină, rușine, anxietate, însingurare, indiferență, surpriză neplăcută). Pentru
acestea am folosit o scală de tip Likert cu 5 trepte de la (1) Foarte mică măsură la (5) Foarte
mare măsură. Rezultatele au fost agreagate ulterior pentru a crea un indice al emoțiilor pozitive
și un indice al emoțiilor negative resimțite de angajați la locul de muncă.
Nu în ultimul rând, respondenții au răspuns la o serie de întrebări privind caracteristicile socio-
demografice precum vârsta, genul, statutul, studiile.
Analiza: Cu ajutorul programului SPSS au fost realizate mai multe rapoarte de analiza pentru
a evidenția statisticile descriptive, relațiile existente pe baza corelațiilor dintre variabilele
studiate și a regresiei simple și multiple.
Rezultate
Rezultatele discutate în acest capitol se bazează pe un număr de 430 chestionare. Din rândul
tuturor respondenților, 51,6% (n =222) sunt femei. Persoanele care au răspuns la întrebări au
lucrat în organizația prezentă pentru cel puțin un an (criteriu de departajare), iar vechimea medie
a acestora în organizația prezentă este de 7 ani. Cei mai mulți respondenți (89,8%, n =386) sunt
angajați full time. 34,9% dintre aceștia (n =150) au vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, 19,8%
între 26 și 35 ani și 23.7% (n = 102) între 36 și 45 ani, 18,4% între 46 și 55 ani și 3,3% peste
55 de ani. Puțin peste jumatate dintre respondenți (n = 228) au absolvit cursurile unei facultăți.
O primă variabilă studiată în cadrul prezentei cercetări este reprezentată de măsura în care
angajații resimt anumite emoții în organizație, la locul de muncă. Aceste emoții, categorisite în
pozitive și negative, își pun amprenta asupra multor procese ce se desfășoară în mediul
organizațional. Prin urmare, trebuie mai întâi să cunoaștem în ce măsură sunt ele resimțite de
către membrii organizațiilor studiate pentru a putea evalua ulterior efectele generate.
59
Rezultatele arată, potrivit tabelului X.1., că angajații simt într-o măsură mult mai mare emoții
pozitive decât emoții negative la locul de muncă. Pentru a evidenția mai pronunțat această
diferență, au fost calculați doi indici – indicele emoțiilor pozitive și indicele emoțiilor negative
(tabelul X.2.). Rezultatele au fost astfel însumate prin intermediul acestor indici pentru a putea
realiza o apreciere generală cu privire la cele două categorii principale în care se încadrează
emoțiile resimțite de angajați. Astfel, valorile indicilor (3,3134 pentru emoțiile pozitive și
1,6683 pentru cele negative) demonstrează fără urmă de tăgadă că angajații experimentează în
general emoții din categoria celor benefice pentru viața lor organizațională.
Tabelul X.1. Măsura în care angajații resimt anumite emoții la locul de muncă
Emoție Media Emoție Media
Entuziasm 3,57 Frică 1,32
Iritare 2,03 Curiozitate 3,51
Mândrie 3,34 Vină 1,32
Nervozitate 2,16 Fericire 3,42
Surpriză plăcută 3,02 Rușine 1,26
Supărare 1,94 Aparteneță 2,77
Mulțumire 3,75 Însingurare 1,52
Tristețe 1,60 Satisfacție 3,71
Serenitate (calm, liniște) 3,02 Anxietate 1,50
Plictiseală 1,90 Bucurie 3,46
Relaxare 2,48 Indiferență 1,72
Ostilitate 1,92 Surpriză neplăcută 1,60
Încredere 3,81
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii 1 Foarte mică măsură 2 Mică măsură 3 Oarecare măsură 4 Mare măsură 5 Foarte mare măsură
Dintre emoțiile pozitive, se remarcă încrederea (3,81), mulțumirea (3,75), satisfacția (3,71),
entuziasmul (3,57), curiozitatea (3,51), bucuria (3,46), mândria (3,34), surpriza plăcută (3,02),
iar cele negative cu cele mai mici medii sunt rușinea (1,26), frica (1,34), vina (1,32),
însingurarea (1,52), surpriza neplăcută (1,60). Emoții negative care se resimt mai pregnant
sunt: nervozitatea (2,16), iritarea (2,03), supărarea (1,94), ostilitatea (1,92), plictiseala (1,90).
Tabelul X.2. Indicii emoțiilor pozitive și negative resimțite de angajați
Indicator Valoare
Indice al emoțiilor pozitive 3,3134
Indice al emoțiilor pozitive 1,6683
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii
60
În ceea ce privește aprecierile pe care angajații chestionați le-au făcut cu privire la anumite
caracteristici care descriu cultura organizațională a entității în care lucrează, conform tabelului
X.3., cele mai susținute însușiri sunt obținerea unor rezultate superioare, loialitatea,
corectitudinea, munca în echipă și experiența.
Tabelul X.3. Aprecieri privind caracteristicile organizaționale valorizate în firme
Caracteristica Media Caracteristica Media
Inovația 3,64 Stabilitatea 3,85
Responsabilitatea socială 3,79 Drepturile individuale 3,35
Competiția acerbă 3,36 Corectitudinea 4,03
Rezultatele superioare 4,04 Munca în echipă 4,02
Loialitatea 4,03 Controlul 3,82
Experiența 4,00 Eprimarea liberă a ideilor 3,60
Tinerețea 3,33 Exprimarea liberă a emoțiilor 3,20
Birocrația 2,82
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii
Mai mult, așa cum se observă în tabelul X.4., în general angajații percep că în organizațiile lor
performanțele obținute sunt bune, regulile și regulamentele sunt clare, politicile sunt clar
definite, gradul de informatizare este adecvat, obiectivele sunt clar definite, managerii sunt
valorizați, iar managementul este performant.
Tabelul X.4. Aprecieri privind alte atribute ale culturii organizaționale
În organizația în care lucrez, managerii sunt valorizați. 3,75
În organizația în care lucrez, angajații sunt valorizați. 3,53
În organizația în care lucrez, obiectivele sunt foarte clar definite. 3,74
În organizația în care lucrez, politicile sunt clare. 3,78
În organizația în care lucrez,tehnologia este apreciată și folosită la adevărata
valoare. 3,72
În organizația în care lucrez, gradul de informatizare este adecvat. 3,76
În organizația în care lucrez, regulile și regulamentele sunt clare. 3,92
În organizația în care lucrez, managementul este performant. 3,73
În organizația în care lucrez, se obțin performanțe bune (profit în cei mai mulți ani). 4,03
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii 1 Foarte neadevărat 2 Neadevărat 3 Oarecum adevărat 4 Adevărat 5 Foarte adevărat
Următorul pas a constat în a corela aceste variabile pentru a identifica eventuale relații și a
aplicării regresiei multiple. Aceasta tehnică este utilă pentru a descrie modul în care pot fi
controlate aceste variabile. Mai precis, am urmărit factorii generatori ai emoțiilor pozitive. Se
61
știe că acestea susțin anumite procese importante pentru rezultatele organizaționale, așa cum
sunt procesele de luare a deciziei și rezolvarea problemelor. Astfel, am dorit să identific câteva
caracteristici organizaționale care generează sau susțin o cultură în care emoțiile pozitive apar
mai des.
Prin urmare, am testat următoarea ipoteză a cercetării:
H1c – Există o relație directă între măsura în care angajații simt emoții pozitive și cultura
organizațională generat de anumite caracteristici organizaționale potențatoare.
Măsura în care angajații resimt emoții pozitive este măsurată, la nivel agregat, prin intermediul
indicelui emoțiilor pozitive, iar în categoria caracteristicilor organizaționale potențatoare am
inclus:
pe de o parte, importanța alocată mai multor elemente precum inovația,
responsabilitatea socială, experiența, rezultatele superioare, stabilitatea,
corectitudinea, drepturile individuale, exprimarea liberă a ideilor, exprimarea
liberă a emoțiilor;
pe de altă parte, măsura în care managerii sunt valorizați, angajații sunt
valorizați, obiectivele sunt clar definite, politicile sunt clare, tehnilogia este
apreciată, gradul de informatizare este adecvat, reguli și regulamentele sunt
clare, managementul este performant.
Pentru a testa relaţia dintre aceste variabile s-au folosit două tehnici statistice – coeficientul de
corelaţie şi regresia multiplă (cu ajutorul programului SPSS). În ceea ce priveşte coeficientul
de corelaţie, rezultatele sunt prezentate în tabelul nr. X.5. şi se traduc în relaţii semnificative
din punct de vedere statistic (la un nivel de încredere de 0,01, nu doar 0,05) pentru toate
legăturile testate în sensul că, măsura în care angajații experimentează emoții pozitive crește
odată cu măsura în care organizația susține anumite caracteristici precum drepturile
individuale, exprimarea liberă a ideilor, inovația, corectitudinea, stabilitatea, dar și pun valoare
pe tehnologie, angajați, manageri și definesc clar politicile, regulile și regulamentele.
62
Tabelul X.5. Corelaţii între măsura în care angajații simt emoții pozitive
și anumite caracteristici organizaționale
măsura în care angajații simt emoții pozitive
(indice emoții pozitive)
r semnif.
inovația 0,433(**) 0,000
responsabilitatea socială 0,308(**) 0,000
experiența 0,311(**) 0,000
rezultatele superioare 0,292(**) 0,000
stabilitatea 0,385(**) 0,000
corectitudinea 0,388(**) 0,000
drepturile individuale 0,482(**) 0,000
exprimarea liberă a ideilor 0,439(**) 0,000
exprimarea liberă a emoțiilor 0,287(**) 0,000
managerii sunt valorizați 0,301(**) 0,000
angajații sunt valorizați 0,342(**) 0,000
obiectivele sunt clar definite 0,314(**) 0,000
politicile sunt clare 0,332(**) 0,000
tehnologia este apreciată 0,411(**) 0,000
gradul de informatizare este adecvat 0,283(**) 0,000
reguli și regulamentele sunt clare 0,376(**) 0,000
managementul este performant 0,386(**) 0,000
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: (**) – Corelatia este semnificativa la un nivel de 0,01, r – Coeficientul de corelație Pearson,
semnif. – semnificație statistică <Sig. (2-tailed)>
Emoțiile pozitive sunt influențate în cea mai mare măsură de către respectarea drepturilor
individuale, exprimarea liberă a ideilor și susținerea inovației.
A doua tehnică, regresia multiplă, este folosită pentru a testa modul în care variabilele descrise
de enunţurile ce caracterizează cultura organizațională influenţează, în acelaşi timp, măsura în
care angajații simt emoții pozitive la locul de muncă (măsurată prin indicele emoțiilor pozitive).
Această măsură devine, astfel, variabila dependentă, iar celelalte elemente constituie variabilele
independente. Regresia este folosită pentru a vedea dacă variabilele independente pot prevedea
variabila dependentă, adică dacă caracteristicile organizaționale potențiatoare determină (şi în
ce măsură) măsura în care angajații experimentează emoții pozitive la locul de muncă. Legătura
63
dintre aceste variabile este prezentată pe scurt în tabelele X.6, X.7 și X.8 (s-a folosit programul
de prelucrare statistică SPSS).
Tabel X.6. Valori ale parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – cultura organizațională 1” Pas 1
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.680(a) .462 .446 29.366 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
inovația .103 1.966 .050
responsabilitatea socială .104 2.121 .035
experiența .205 3.996 .000
rezultatele superioare -.105 -2.148 .032
stabilitatea .055 .964 .336
corectitudinea .111 2.061 .040
Drepturile individuale .218 4.184 .000
exprimarea liberă a ideilor .246 3.008 .003
exprimarea liberă a emoțiilor .007 .102 .919
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – a exprimarea liberă a emoțiilor, responsabilitatea socială,
drepturile individuale, rezultatele superioare, experiența, inovația, corectitudinea, stabilitatea, exprimarea liberă a
ideilor
(b) Variabila dependentă: măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Modelul de regresie multiplă analizat are un coeficient de determinare R2 de 0,462 ce se traduce
în faptul că variaţia din măsura în care angajații simt emoții pozitive este explicată în procent
de 46,2% de caracteristicile organizaționale luate în calcul. Mai mult, parametrul F obţinut îl
depăşește pe cel teoretic, cu o semnificaţie statistică sub nivelul de încredere (0,000<0,05),
putându-se respinge ipoteza nulă. Astfel, putem concluziona că între variabilele dependentă şi
independente există o relaţie semnificativă.
Cu privire la semnificaţia fiecărei variabile independente în parte, tabelul X.6. scoate în
evidenţă faptul că există șapte caracteristici care se dovedesc a descrie potrivit evoluţia
variabilei dependente, cu probabilităţi foarte mici (aflate sub nivelul de încredere de 0,05) de a
avea acelaşi coeficient al regresiei în condiţiile unui model fără putere de descriere a
fenomenului. Două dintre variabilele independente apar ca fiind nesemnificative din punct de
vedere statistic pentru modelul analizat, cu o valoare a parametrului p ce depăşeşte cu mult
nivelul de încredere ales – stabilitatea și exprimarea liberă a emoțiilor. Acestea vor fi eliminate
64
din model și se va trece la pasul doi al evaluării modelului de regresie. Noul model de regresie,
cu doar șapte variabile independente, este descris în tabelul X.7.
Tabel X.7. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – cultura organizațională 1” Pas 2
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.656(a) .430 .418 33.877 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
responsabilitatea socială .046 .930 .353
experiența .184 3.704 .000
rezultatele superioare -.065 -1.314 .190
corectitudinea .178 3.334 .001
Drepturile individuale .237 4.633 .000
exprimarea liberă a ideilor .131 2.433 .016
inovația .225 4.576 .000
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori - responsabilitatea socială, experiența, rezultatele superioare,
corectitudinea, drepturile individuale, exprimarea liberă a ideilor, inovația
b. Variabila dependentă - măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
În pasul doi, se elimină cele două variabile independente nesemnificative și se obține un nou
model de regresie multiplă, cu mare putere de descriere a variației variabilei independente, cu
un coeficient de determinare R2 de 0,430. De asemenea, parametrul F obţinut îl depăşeste pe
cel teoretic, cu o semnificaţie statistică sub nivelul de încredere (0,000<0,05), putându-se
respinge ipoteza nulă. Regresia continuă să descrie corespunzător variabila dependentă, cu o
valoare a parametrului F chiar mai mare, deci o calitate mai bună a modelului.
Totuși, încă două variabile independente se dovedesc nesemnificative din punct de vedere
statistic (paramentrul p mai mare decât nivelul de semnificatie de 0,05), respectiv
responsabilitatea socială și obținerea unor rezultate superioare. Astfel, se trece la pasul 3 al
modelului de regresie „măsura în care angajații experimentează emoții pozitive – cultură
organizațională 1”, prezentat în tabelul X.8.
65
Tabel X.8. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – cultura organizațională 1” Pas 3
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.653(a) .426 .417 46.881 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
experienta .191 4.054 .000
corectitudinea .172 3.270 .001
Drepturile individuale .242 4.773 .000
exprimarea liberă a ideilor .121 2.280 .023
Inovatia .213 4.468 .000
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – experiența, corectitudinea, drepturile individuale, exprimarea
liberă a ideilor, inovația
b. Variabila dependentă - măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Eliminând și aceste ultime două variabile independente ce s-au dovedit nesemnificative din
modelul de regresie, valoarea coeficientului de determinare este aproximativ aceeași, regresia
continuând să descrie corespunzător variabila dependentă, cu o valoare a parametrului F chiar
mai mare, deci o calitate mai bună a modelului.
Astfel, în final, există cinci variabile independente, caracteristici organizaționale, cu influenţă
semnificativă asupra măsurii în care angajații simt emoții pozitive la locul de muncă şi care
descriu climatul organizațional și cultura organizațională, respectiv importanța pusă în
organizație pe experiența angajaților, corectitudine, respectarea drepturilor individuale,
exprimarea liberă a ideilor și susținerea inovației. Aceasta a fost prima variantă de descriere a
climatului și culturii organizaționale. Pentru cea de-a doua s-au folosit alte caracteristici
organizaționale, respectiv măsura în care managerii sunt valorizați, angajații sunt valorizați,
obiectivele sunt clar definite, politicile sunt clare, tehnologia este apreciată, gradul de
informatizare este adecvat, reguli și regulamentele sunt clare, managementul este performant.
Și pentru acestea s-au aplicat aceleași tehnici statistice pentru a evalua modelul de regresie
multiplă (tabelele X.9 și X.10).
În prima etapă a aplicării modelului de regresie, au fost folosite opt variabile independente –
măsura în care managerii sunt valorizați, angajații sunt valorizați, obiectivele sunt foarte clar
definite, politicile sunt clare, tehnologia este apreciată, gradul de informatizare este adecvat,
regulile și regulamentele sunt clare, managementul este performant pentru a descrie evoluția
variabilei dependente – măsura în care angajații simt emoții pozitive. Coeficientul de
determinare obținut (0,279) arată că acele caracteristici organizaționale enumerate (variabilele
66
independente) descriu în proporție de 27,9% variația variabilei independente. Astfel, toate
aceste elemente pot fi folosite pentru a impulsiona măsura în care angajații resimt emoții
pozitive la locul de muncă.
Tabel X.9. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – cultura organizațională 2” Pas 1
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.528(a) .279 .260 14.879 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
Managerii sunt valorizați .141 2.164 .031
angajații sunt valorizați .053 .770 .442
obiectivele sunt foarte clar definite -.046 -.633 .527
politicile sunt clare .101 1.601 .110
tehnologia este apreciată și folosită la
adevărata valoare. .288 4.801 .000
gradul de informatizar este adecvat -.106 -1.535 .126
regulile si regulamentele sunt clare .150 2.021 .044
managementul este performant .139 2.258 .025
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – managerii sunt valorizați, angajații sunt valorizați,
obiectivele sunt foarte clar definite, politicile sunt clare, tehnologia este apreciată, gradul de informatizare este
adecvat, regulile și regulamentele sunt clare, managementul este performant
b. Variabila dependentă - măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Parametrul F obţinut îl depăşeste pe cel teoretic, cu o semnificaţie statistică sub nivelul de
încredere (0,000<0,05), putându-se respinge ipoteza nulă şi concluziona că între variabilele
dependentă şi independente există o relaţie semnificativă.
În ceea ce priveşte semnificaţia fiecărei variabile independente în parte, tabelul X.9. scoate în
evidenţă faptul că sunt câteva care descriu corect evoluţia variabilei dependente, cu
probabilităţi foarte mici (aflate sub nivelul de încredere de 0,05) de a avea acelaşi coeficient al
regresiei în condiţiile unui model fără putere de decriere a fenomenului. Totuși, există variabile
independente care trebuie eliminate din modelul de regresie, nefiind semnificative din punct de
vedere statistic (cu paramentrul p mai mare decât nivelul de semnificație), trecându-se la pasul
doi al modelului de regresie – tabelul X.10.
Potrivit acestui model de regresie, putem concluziona că măsura în care angajații
experimentează emoții pozitive este influențată (25,3%) de măsura în care managerii sunt
valorizați în organizațe, în care managementul obține rezultate bune și de modul în care este
folosită tehnologia.
67
Tabel X.10. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – cultura organizațională 2” Pas 2
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.510(a) .260 .253 36.628 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
Managerii sunt valorizați .176 3.469 .001
tehnologia este apreciată și folosită la
adevărata valoare .325 5.929 .000
managementul este performant .176 3.255 .001
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori - managerii sunt valorizați, tehnologia este apreciată și folosită
la adevărata valoare, managementul este performant
b. Variabila dependentă - măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
În final, ipoteza H1c a cercetării este acceptată, apreciind că există o multitudine de
caracteristici organizaționale care pot genera un climat care să fie benefic pentru
experimentarea de emoții pozitive la locul de muncă. Anagajații pot astfel să beneficieze de
avantajul unor stări emoționale care să susțină procesele de rezolvare a problemelor, luare a
deciziilor, munca în echipă ș.a.
Acest capitol discută relația dintre emoțiile experimentate de angajați la locul de muncă și
anumite caracteristici care descriu climatul și cultura organizațională.
Cultura organizațională se referă la la credințele, valorile și ipotezele împărtășite dintr-o
organizație (Johns, 1999), putând fi văzută informal și ca atmosfera sau personalitatea unei
organizații. La baza ei stă un set de caracteristici care sunt valorizate la nivel colectiv de toți
membrii, caracteristici care arată modul în care culturile mai multor organizații pot diferi
între ele.
Potrivit unui sondaj realizat în rândul angajaților din companii din mai multe domenii de
activitate, există mai multe caracteristici organizaționale care influențează semnificativ măsura
în care angajații experimentează emoții pozitive la locul de muncă. Aceste caracteristici descriu
climatul și cultura organizațională, și pot fi susținute de către conducerea organizațiilor,
respectiv importanța pusă pe experiența angajaților, corectitudine, respectarea drepturilor
individuale, exprimarea liberă a ideilor și susținerea inovației, măsura în care managerii sunt
valorizați în organizațe, în care managementul obține rezultate bune și modul în care este
folosită tehnologia.
68
5 Intercondiționări management – emoții
Acest capitol este o încercare de a evidenția legăturile dintre management și emoție, sau mai
bine spus modul în care angajații sunt conduși și emoțiile pe care le simt și exprimă la locul de
muncă. Acesta este scopul asumat al acestei secțiuni.
5.1 Rolul conducătorilor în exprimarea, managementul emoțiilor și alte
influențe organizaționale
Din punct de vedere conceptual, atunci când demarăm discutarea implicării conducătorilor în
exprimarea emoțiilor, managementul acestora și efectele produse la nivel organizațional apar
câteva aspecte mai importante.
În timp ce afectul, emoțiile au fost discutate în relație cu leadershipul de cateva decade, doar de
curând au început să apară cercetări care să testeze relațiile create între aceste concepte.
Sunt mulți cercetători ale căror interese s-au îndreptat către relațiile dintre stilul de leadership
și fenomenele cu conotație emoțională.
Astfel, o influență remarcată de cercetători este cea a percepțiilor leadershipului carismatic și a
comportamentului organizațional civilizat asupra stărilor afective pozitive și negative ale
subordonaților (Johnson, 2008). Chiar se vorbește despre un nou stil de leadership, așa-numit
estetic (“Aesthetic”) (Hansen, Ropo și Sauer’s, 2007).
Hansen, Ropo și Sauer’s (2007, citat de Gooty, Connelly, Griffith și Gupta, 2010) definesc
estetica drept cunoștințele tacite dobândite pe baza reacțiilor afective la fenomenele
organizaționale și a modului în care sunt înțelese acestea. Acești autori argumentează că este
nevoie de o concentrare pe natura emoțională și afectivă a interacțiunii dintre leader si
subordonat, chiar mai mult decât a fost accentuat până acum în literatura de specialitate, accent
pus mai ales în cazul stilurilor de leadership inspiraționale (carismatic, transformațional,
autentic).
O altă zonă de cercetare interesantă este cea creată de interferența dintre genul leaderului și al
subordonaților și anumite efecte personale sau organizaționale. Astfel, relațiile create între
manageri și subordonații femei au cea mai mare probabilitate pentru apariția optimismului, în
timp ce cele dintre un manager bărbat și un subordonat bărbat au cea mai mare probabilitate
pentru apariția frustrării (McColl-Kennedy și Anderson, 2005).
69
Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans și May (2004, citați de Gooty, Connelly, Griffith și
Gupta, 2010) au sugerat că emoțiile pozitive, incluzând speranța, optimismul, încrederea,
influențează atitudinile, efortul și performanța subordonaților. Mai mult, optimismul leaderului
are o influență directă asupra acestor dimensiuni.
Într-un studiu realizat în rândul a 239 de manageri din 62 echipe de management ale unor
organizații corporatiste din Statele Unite, Barsade, Ward, Turner și Sonnenfeld (2000) au
examinat asemănările înregistrate în privința dispoziției afective pozitive. Rezultatele indică
faptul că managerii superiori a căror dispoziție afectivă era similară celei a altor membri ai
echipei erau mai satisfăcuți de interacțiunile interpersonale din cadrul echipei și se percepeau
ca având o influență mai mare în echipă. De asemenea, autorii menționați au susținut parțial că
atunci când managerii superiori au o dispoziție afectivă similară celei a membrilor grupului
există o participare mai activă în luarea deciziilor și că echipele omogene din punct de vedere
afectiv determină o performanță financiară mai mare.
În organizații, emoțiile pozitive exprimate de leaderi pot fi considerate contagioase ca urmare
a poziției pe care ei o ocupă în ierarhie (Fredrickson, 2003 citat de Bono și Ilies, 2006). Mai
mult, Sy, Côté și Saavedra (2005, citat de Bono și Ilies, 2006) au demonstrat că există o legătură
între stările afective ale leaderilor, stările afective ale membrilor grupului lor de muncă, tonul
afectiv al acestuia și anumite dimensiuni ale performanței de grup.
Această zonă a studiilor îndreptată către fenomenul contagiunii emoționale este destul de
dezvoltată. Acestea au demostrat existența unui efect al contagiunii emoționale asupra
subordonaților, emoțiile leaderilor transmițându-se acestora, afectând calitatea muncii (Bono și
Ilies, 2006; Barsade, 2002). Rezultatele empirice și tema dominantă în această privință arată că
dispozițiile pozitive ale leaderului generează rezultate favorabile pentru toate părțile implicate,
pe când cele negative par a fi dăunătoare (Gooty, Connelly, Griffith și Gupta, 2010).
Barsade (2002) a examinat rolul contagiunii emoționale în grupurile de muncă pe baza unor
condiții experimentale. Autoarea a demonstrat că grupurile expuse unor stări afective pozitive
au raportat dispoziții mai bune și au demonstrat o cooperare mai bună pentru rezolvarea
sarcinilor și conflicte mai puține. Intensitatea stărilor afective ale leaderilor s-a dovedit a nu
avea niciun efect asupra rezultatelor obținute. Studiile lui Barsade (2002) au atras atenția în
privința a două tipare specifice. Mai întâi, dispozițiile leaderilor se transmit grupului condus
prin contagiunea emoțională, atât în cazul stărilor afective pozitive, cât și a celor negative. În
plus, dispozițiile pozitive ale leaderului par a avea o influență favorabilă asupra rezultatelor
grupului în comparație cu cele negative.
70
Anumite caracteristici personale își pun amprenta asupra modului în care se desfășoară aceste
fenomene de contagiune emoțională. Spre exemplu, indivizii extrovertiți, care folosesc un
limbaj nonverbal mai dezvoltat, care sunt mai expresivi, sunt de asemenea transmițători mai
puternici ai emoțiilor (Buck, Miller și Caul, 1974, citați de Bono și Ilies, 2006). Persoanele
extrovertite și carismatice tind să transmită în mai mare măsură propriile emoții celorlalți ca
urmare a faptului că sunt mai captivante și mai expresive din punct de vedere emoțional
(Friedman și Riggio, 1981 citați de Bono și Ilies, 2006).
Leaderii care au primit scoruri mari în privința carismei din partea colegilor pare că folosesc
mai multe cuvinte care evocă emoții pozitive în declarațiile lor privind viziunea companiei și
exprimă mai multe emoții pozitive în discursurile lor (Bono și Ilies, 2006). De asemenea, Bono
și Ilies (2006) au concluzionat că există o legătură semnificativă și consecventă între carismă și
exprimarea emoționala pozitivă a leaderului. Aceste rezultate susțin ideea potrivit căreia
emoțiile pozitive joacă un rol important în leadershipul carismatic.
Sadri, Weber și Gentry (2011) au examinat așa-numita emoție empatică (Goleman, 2006 citat
de Sadri, Weber și Gentry, 2011) definită ca abilitatea de a înțelege ce simt ceilalți. Leaderii
trebuie să fie capabili să transmită această emoție empatică pentru a fi eficace, pentru a-și atinge
obiectivele. În plus, ei trebuie să împărtășească emoțiile cu ceilalți și să experimenteze în
mod pasiv ceea ce simt ceilalți (Kellett, Humphrey și Sleeth, 2006 citați de Sadri, Weber și
Gentry, 2011).
Astfel, în cercetarea lor, Sadri, Weber și Gentry (2011) s-au aplecat asupra legăturii dintre
abilitatea leaderului de a afișa comportamentele asociate emoției empatice (așa cum a fost ea
evaluată de către subordonați) și performanța leaderului (așa cum a fost ea evaluată de către
superiorul său). Rezultatele indică că scorurile ridicate alocate emoției empatice de către
subordonații leaderului evaluat sunt corelate pozitiv cu scorurile ridicate oferite de superiorul
leaderului respectiv. Acestea se traduc în că faptul că emoția empatică este o componentă
semnificativă a leadershipului, importantă pentru performanța obținută. Abilitățile care privesc
exprimarea emoțională, în mod deosebit emoția empatică, influențează percepția performanței
obținute. Abilitatea leaderilor de a exprima emoție empatică, așa cum este percepută de
subordonați, este corelată pozitiv cu performanța lor, așa cum este percepută de superiorii lor.
Dasborough (2006) a arătat pe baza unui studiu calitativ că există o asimetrie pronunțată în
privința afectivității: subordonații își amintesc mai degrabă evenimentele afective negative în
care a fost implicat conducătorul lor decât cele pozitive. În cercetare au fost incluse mai multe
teme comportamentale ale leaderului: conștientizare, respect, împuternicire, comunicare.
71
Subordonații și-au amintit un număr mai mare și mai variat de emoții negative decât pozitive,
iar emoțiile negative au avut și o intensitate mai mare în aprecierea lor. Se pare că emoțiile
negative exercită o influență mai mare asupra memoriei angajaților.
Acțiunile leaderilor constituie factori determinanți importanți ai apariției, managementului și
consecințelor experiențelor emoționale ale angajaților (Kaplan, Cortina, Ruark, LaPort. și
Nicolaides, 2014). Deși devine evidentă această importanță, natura și dimensionalitatea
managementului emoțiilor de către leaderi și comportamentele constitutive sunt puțin
cunoscute. Astfel, un al concept important în acest context este cel de muncă emoțională.
Managerii realizează muncă emoțională semnificativă (Clarke, Hope-Hailey și Kelliher, 2007),
deși mai greu de recunoscut. Această muncă emoțională managerială este caracterizată de patru
aspecte distincte: implică relații puternice, este nesusținută, spontană și nerecunoscută cu
adevarat până în acest moment. Autorii citați susțin că aceasta ar trebui recunoscută și susținută
de către organizație pentru că are un impact major. La nivel teoretic, munca emoțională depusă
de manageri se realizează prin cunoscutele mecanisme: reglarea expresiei emoționale (surface
acting), reglarea trăirii emoționale (deep acting) și trăirea autentică (genuine emotions). În cazul
leaderilor, autenticitatea percepută a emoțiilor expuse influențează impresiile subordonaților,
atitudinile și acțiunile lor.
Gardner, Fischer și Hunt (2009) au realizat un studiu privind munca emoțională, leadershipul
autentic și regulile de exprimare emoțională și au concluzionat că procesele de reglare a
expresiei (surface acting), trăirii emoționale (deep acting) și trăirea autentică a emoțiilor
(genuine emotional display) influențează favorabil impresiile subordonaților când sunt în
concordanță cu regulile de exprimare emoțională. În această situație, leaderul va fi perceput ca
fiind mai conectat la încărcătura afectivă a situației. Spre exemplu, un conducător care folosește
procesul de tip ”surface acting” (reglarea expresiei emoționale) atunci când regulile nu o solicită
va fi considerat a fi nesincer și incompetent, pentru că subordonații vor crede că el sau ea nu a
evaluat corect situația de vreme ce a ales un răspuns inadecvat. Pe de altă parte, un conducător
care folosește acest proces de reglare a expresiei emoționale atunci când regulile o solicită va
fi perceput mai favorabil pentru că este conștient că trebuie să se comporte așa ca urmare a
rolului său managerial, chiar dacă exprimarea propriu-zisă pare a fi nesinceră. Același lucru se
întâmplă și în cazul proceselor de reglare a trăirii emoționale și de exprimare a emoțiilor reale
(deep acting și genuine emotional display) atunci când aceste corespund regulilor acceptate
tocmai pentru că leaderul dă dovada conectării depline la situația cu care se confruntă.
72
În prezent, multe locuri de muncă necesită muncă emoțională sau management al emoțiilor.
Sunt estimări potrivit cărora jumătate din totalul locurilor de muncă și trei sferturi din locurile
de muncă ocupate de femei implică acest tip de muncă (Grama și Botone, 2009). Meier,
Mastracci și Wilson (2006) au emis ipoteza ca angajatorii care au solicitări mai mari în aceastp
privință de la lucrătorii lor vor avea vor obține interacțiuni mai eficiente cu clienții, relații
interne mai bune, și performanțe superioare. În plus, autorii menționați admit că munca
emoțională contribuie susținând productivitate organizațională și satisfactia clientilor (Meier,
Mastracci și Wilson, 2006).
Munca emoțională devine importantă pentru o gamă largă de locuri de muncă, chiar și pentru
unele care nu au fost luate în considerare la început. În prezent, nu numai lucrătorii din servicii,
cum ar fi însoțitorii de zbor, profesorii, personalul din comerțul cu amănuntul sau alți indivizi
care au zilnic interacțiuni cu clienții folosesc managementul emoțiilor.
Până acum munca emoțională a fost studiată în principal în contextul relațiilor cu clienții și
uneori în cadrul interacțiunilor de grup. Această concentrare pe interacțiunile cu clienții a dus
la o carență în literatura de specialitate cu privire la cercetările care se ocupă de reglarea
emoțională specifică muncii emoționale realizată în interacțiunile angajat-angajat (Eugene
Kim, Devasheesh și Glomb, 2013). Există extrem de puține studii care să se ocupe de această
problematică de cercetare.
Într-un articol publicat în luna mai a anului 20151, descriu o cercetare proprie realizată pentru
a adresa această temă de studiu pentru a viza reducerea carențelor din literatura de specialitate
prin studierea măsurii în care angajații folosesc munca emoțională în interacțiunile zilnice cu
managerii și colegii. Mai specific, sunt studiate mecanismele aferente muncii emoționale –
reglarea expresiei emoționale (surface acting), reglarea trăirii emoționale (deep acting), trăirea
autentică a emoțiilor (genuine emotions) și modul în care folosirea lor este influențată de
anumite caracteristici personale ale angajaților.
Ipoteza de la care am plecat este aceea că oamenii își controlează și gestionează diferit emoții
în funcție de anumite trăsături individuale. Nici în această privință nu au fost realizate prea
multe cercetări până în prezent. Eugene Kim, Devasheesh și Glomb (2013) au avansat ideea că
reglarea emoțională realizată de angajați este corelată cu diversitatea înregistrată în privința
vârstei, angajații mai tineri fiind tinzând să folosească mai mult acest proces.
1 Andreea Fortuna ȘCHIOPU (2015) ”Use of Emotional Labor in Day-to-Day Interactions with
Managers and Colleagues”, Proceedings of the 16th International Academic Conference Amsterdam,
The Netherlands 12- 15 May 2015.
73
Ipotezele cercetării testate ale cercetării mele privind munca emoțională depusă în interacțiunile
cu managerii și colegii sunt:
H1e. Angajații folosesc mai mult procesele de reglare a expresiei emoționale (surface
acting) decât cele de reglare a trăirii emoționale (deep acting) în interacțiunile zilnice cu
managerii și colegii – respinsă. Angajații folosesc într-o măsură ceva mai mare procesele
de reglare a trăirii emoționale în interacțiunile cu managerii și colegii, dar diferența nu este
consistentă.
H2e. Managementul emoțiilor realizat în interacțiunile zilnice cu managerii și colegii este
influențat de caracteristici personale precum carisma, atitudiena prietenoasă, capacitatea de
a genera încredere – acceptată.
H3e. Extroversiunea are un efect direct asupra exprimării emoțiilor în interacțiunile cu
colegii – acceptată.
H4e. Vârsta are un efect direct asupra folosirii mecanismelor muncii emoționale (reglarea
expresiei emoționale – surface acting, reglarea trăirii emoționale – deep acting, trăirea
autentică) – acceptată.
Astfel, folosirea muncii emoționale în interacțiunile cu managerii și colegii este determinată,
într-o anumită măsură, de anumite caracteristici personale precum optimismul, entuziasmul și
natura prietenoasă a individului. Capacitatea de a genera încredere influențează pozitiv
exprimarea emoțiilor reale în fața managerilor și negativ folosirea proceselor de reglare a
expresiei emoționale (deghizarea a ceea ce angajații simt). Angajații mai în vârstă folosesc mai
mult procesele de reglare a expresiei emoționale, în timp ce lucrătorii mai tineri tind să își arate
emoțiile reale. Nu în ultimul rând, persoanele extrovertite sunt înclinate să își exprime emoțiile
reale atunci când interacționează cu colegii.
5.2 Cercetare privind influența caracteristicilor manageriale asupra emoțiilor
angajaților (cercetare proprie)
Această cercetare are ca scop studierea relației dintre anumite caracteristici și tendințe
comportamentale ale conducătorilor și emoțiile simțite de angajați la locul de muncă. Una din
ipotezele de la care am plecat este aceea că managerii influențează emoțiile pe care le simt
angajații în organizație (pozitive și negative) prin intermediul unul caracteristici stabile, care nu
74
variază mult în timp precum optimismul, stima de sine, carisma, spontaneitatea, stilul
managerial sau de comunicare.
Cercetarea s-a materializat într-un sondaj realizat în rândul angajaților din mai multe organizații
românești pentru a studia percepțiile lor privind percepțiilor cu privire la anumite caracteristici
manageriale și emoțiile pe care le resimt la locul de muncă.
Ipotezele cercetării de la care s-a plecat sunt:
H1m Personalitatea managerului și alte caracteristici manageriale individuale au un efect direct
asupra emoțiilor simțite de angajați la locul de muncă.
H2m Inteligența emoțională a managerului influențează emoțiile simțite de angajați la locul de
muncă. Cu cât inteligența emoțională este mai mare, cu atât angajații simt în mai mare măsură
emoții pozitive în organizație.
H3m Stilul de comunicare al managerului are un efect asupra emoțiilor simțite de angajați la
locul de muncă.
H4m Stilul de conducere al managerului are un efect asupra emoțiilor simțite de angajați la
locul de muncă.
Metodologia cercetării
Printre caracteristicile manageriale incluse în cercetarea de față se regăsesc personalitatea și
alte caracteristici individuale ale managerului (optimism, stimă de sine, carismă, extrovertism
etc.), inteligența emoțională, stilul de comunicare și stilul său de conducere.
Emoțiile, pe de altă parte, sunt categorisite în pozitive și negative, fiecare categorie având o
serie întreagă de subelemente.
Participanți: Angajați din variate companii, de diferite marimi și provenind din diverse
domenii de activitate.
Scale folosite și alte elemente definitorii ale cercetării
Carcateristici manageriale au fost studiate prin includerea în chestionar a mai multor afirmații
care descriu cele mai importante trăsături care ar putea afecta modul în care se comportă
conducătorii în prejma subordonaților lor.
Astfel, în primul rând, persoanele chestionate au fost rugate să precizeze în ce măsură în sunt
de acord cu mai multe afirmații gandite să evalueze mai multe variabile de cercetare.
75
Personalitatea și alte caracteristici ale managerului
Aceste variabile au fost studiate pe baza mai multor afirmații incluse în chestionar: ”În general,
șeful meu are o atitudine optimistă”, ”Șeful meu are o stimă-de-sine ridicată”, ”Șeful meu este
carismatic”, ”Șeful meu este spontan”, ”În general, șeful meu este o persoană pozitivă”, ”În
general, șeful meu este o persoană activă”, ”În general, șeful meu este o persoană prietenoasă”,
”În general, șeful meu este o persoană entuziastă”, ”Se poate avea încredere în șeful meu în
momentele dificile”, ”În general, șeful meu se înconjoară de mulți oameni”, ”Șeful meu este o
persoană sensibilă”.
Inteligența emoțională a managerului
Acestă variabilă a fost studiată pe baza următoarelor afirmații incluse în chestionar: ”Șeful meu
își susține subordonații în atingerea obiectivelor individuale”, ”Apreciez că șeful meu se
cunoaște foarte bine pe sine”, ”Apreciez că șeful meu se își cunoaște propriile emoții”, ”De
obicei, șeful meu înțelege emoțiile oamenilor cu care interacționeză”, ”Șeful meu judecă
emoțiile oamenilor din jur în funcție de comportamentele lor”, ”Cred că șeful meu se încurajeză
pentru a obține rezultate bune”, ”Șeful meu are un control foarte bun al propriilor emoții”.
Aceste afirmații descriu cele patru caracteristici cheie ale indivizilor cu un coeficient ridicat al
inteligenței emoționale (EQ) propuse de (Greenberg, 2002): abilitatea de a-și controla propriile
emoții, abilitatea de a monitoriza emoțiile altora; interes pentru a se (auto)motiva, abilități
sociale foarte dezvoltate.
Stilul de comunicare al managerului
Acestă variabilă a fost studiată pe baza următoarelor afirmații incluse în chestionar: ”Seful meu
direct mă ascultă, ţine cont de părerile mele”, ”Îmi exprim cu uşurinţă părerile contrare faţă de
şeful meu”, ”Şeful meu mă laudă atunci când fac un lucru bine”, ”Şeful meu comunică în mod
activ cu subordonaţii săi”.
Stilul de conducere al managerului
Acestă variabilă a fost studiată pe baza următoarelor afirmații incluse în chestionar: ”Şeful meu
ia singur deciziile şi le comunică subordonaţilor”, ”Şeful meu stabileşte standarde clare de
performanţă”, ”Şeful meu permite subordonaţilor să ia decizii în anumite limite stabilite”,
”Şeful meu este prietenos cu subordonaţii”.
Părerile angajaților cu privire la toate aceste aprecieri au fost măsurate pe baza unei scale de tip
Likert cu 5 trepte, de la (1) Foarte neadevărat la (5) Foarte adevărat.
76
În ceea ce privește emoțiile simțite de angajați la locul de muncă, au fost definite două subcategorii:
emoții pozitive – entuziasm, mândrie, surpriză plăcută, mulțumire, serenitate (calm, liniște),
relaxare, încredere, curiozitate, fericire, apartenență, satisfacție, bucurie și emoții negative – iritare,
nervozitate, supărare, tristețe, plictiseală, ostilitate, frică, vină, rușine, anxietate, însingurare,
indiferență, surpriză neplăcută. Pentru a vedea măsura în care angajații simt aceste emoții, am folosit
o scală de tip Likert cu 5 trepte de la (1) Foarte mică măsură la (5) Foarte mare măsură. Rezultatele
au fost agregate ulterior pentru a crea un indice al emoțiilor pozitive și un indice al emoțiilor
negative resimțite de angajați la locul de muncă.
De asemenea, respondenții au răspuns la o serie de întrebări privind caracteristicile socio-
demografice precum vârsta, genul, statutul, studiile, dar și la vârsta managerului.
Analiza: Cu ajutorul programului SPSS au fost realizate mai multe rapoarte de analiza pentru a
evidenția statisticile descriptive, relațiile existente pe baza corelațiilor dintre variabilele studiate și
a regresiei simple și multiple.
Rezultate
Rezultatele discutate în acest capitol se bazează pe un număr de 430 chestionare. Din rândul tuturor
respondenților, 51,6% (n =222) sunt femei. Persoanele care au răspuns la întrebări au lucrat în
organizația prezentă pentru cel puțin un an (criteriu de departajare), iar vechimea medie a acestora
în organizația prezentă este de 7 ani. Cei mai mulți respondenți (89,8%, n =386) sunt angajați full
time. 34,9% dintre aceștia (n =150) au vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, 19,8% între 26 și 35 ani
și 23.7% (n = 102) între 36 și 45 ani, 18,4% între 46 și 55 ani și 3,3% peste 55 de ani. Puțin peste
jumatate dintre respondenți (n = 228) au absolvit cursurile unei facultăți.
În privința emoțiilor simțițe de angajați la locul de muncă, rezultatele sunt încurajatoare, indicând că
emoțiile pozitive sunt preponderente în mediul organizațional studiat (tabelul W.1.).
Tabelul W.1. Măsura în care angajații simt anumite emoții la locul de muncă
Emoții pozitive Emoții negative
Entuziasm 3,57 Frică 1,32
Curiozitate 3,51 Iritare 2,03
Mândrie 3,34 Nervozitate 2,16
Fericire 3,42 Vină 1,32
Surpriză plăcută 3,02 Supărare 1,94
Apartenență 2,77 Rușine 1,26
Mulțumire 3,75 Tristețe 1,60
Satisfacție 3,71 Însingurare 1,52
Serenitate (calm, liniște) 3,02 Plictiseală 1,90
Relaxare 2,48 Anxietate 1,50
Bucurie 3,46 Ostilitate 1,92
Încredere 3,81 Indiferență 1,72
Surpriză neplăcută 1,60
Indice al emoțiilor pozitive 3,3134 Indice al emoțiilor
pozitive 1,6683
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii
1 Foarte mică măsură 2 Mică măsură 3 Oarecare măsură 4 Mare măsură 5 Foarte mare măsură
77
Dintre emoțiile pozitive, cu medii mai mari ale aprecierilor, se remarcă mai ales încrederea,
mulțumirea, satisfacția, entuziasmul, curiozitatea, bucurie, mândria, surpriza plăcută, iar dintre
cele negative cele cu cele mai mici medii sunt rușinea, frica, vina, însingurarea, surpiza
neplăcută. Sunt și câteva emoții negative care se resimt mai pregnant așa cum sunt nervozitatea,
iritarea, supărarea, ostilitatea, chiar plictiseala, lucru explicabil într-o anumită măsură de mediul
în care își desfășoară angajații activitatea în prezent.
Tabelul W.2. Aprecieri ale angajaților privind caracteristicile manageriale
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii
1 Foarte neadevărat 2 Neadevărat 3 Oarecum adevărat 4 Adevărat 5 Foarte adevărat
Personalitatea și alte caracteristici ale managerului
”În general, șeful meu are o atitudine optimistă” 3,95
”Șeful meu are o stimă-de-sine ridicată” 3,89
”Șeful meu este carismatic” 3,71
”Șeful meu este spontan” 3,72
”În general, șeful meu este o persoană pozitivă” 3,89
”În general, șeful meu este o persoană activă” 3,93
”În general, șeful meu este o persoană prietenoasă” 3,93
”În general, șeful meu este o persoană entuziastă” 3,75
”Se poate avea încredere în șeful meu în momentele dificile” 3,71
”În general, șeful meu se înconjoară de mulți oameni” 3,76
”Șeful meu este o persoană sensibilă” 3,25
Inteligența emoțională a managerului
”Șeful meu își susține subordonații în atingerea obiectivelor individuale” 3,47
”Apreciez că șeful meu se cunoaște foarte bine pe sine” 3,58
”Apreciez că șeful meu se își cunoaște propriile emoții” 3,43
”De obicei, șeful meu înțelege emoțiile oamenilor cu care interacționeză” 3,47
”Șeful meu judecă emoțiile oamenilor din jur în funcție de comportamentele lor” 3,25
”Cred că șeful meu se încurajeză pentru a obține rezultate bune” 3,57
”Șeful meu are un control foarte bun al propriilor emoții” 3,48
Stilul de comunicare al managerului
”Șeful meu direct mă ascultă, ţine cont de părerile mele” 3,69
”Îmi exprim cu uşurinţă părerile contrare faţă de şeful meu” 3,35
”Şeful meu mă laudă atunci când fac un lucru bine” 3,64
”Şeful meu comunică în mod activ cu subordonaţii săi” 3,79
Stilul de conducere al managerului
”Şeful meu ia singur deciziile şi le comunică subordonaţilor” 2,94
”Şeful meu stabileşte standarde clare de performanţă” 3,61
”Şeful meu permite subordonaţilor să ia decizii în anumite limite stabilite” 3,45
”Şeful meu este prietenos cu subordonaţii”. 3,81
78
Pentru a evidenția diferența în privința tipurilor de emoții simțite de angajați, au fost calculați
doi indici – indicele emoțiilor pozitive și indicele emoțiilor negative (tabelul W.1.). prin
intermediul acestor lor, rezultatele sunt agregate pentru a putea realiza o apreciere generală cu
privire la cele două categorii principale în care se încadrează emoțiile resimțite de angajați.
Astfel, valorile indicilor (3,3134 pentru emoțiile pozitive și 1,6683 pentru cele negative)
demonstrează că angajații experimentează în general emoții din categoria celor benefice pentru
viata lor organizațională.
Tabelul W.3. Corelaţii între măsura în care angajații resimt emoții pozitive
și anumite caracteristici manageriale
Indice emoții pozitive
r semnif.
Personalitatea și alte caracteristici ale managerului
”În general, șeful meu are o atitudine optimistă” 0,406(**) 0,000
”Șeful meu are o stimă-de-sine ridicată” 0,145(**) 0,003
”Șeful meu este carismatic” 0,168(**) 0,000
”Șeful meu este spontan” 0,065 0,179
”În general, șeful meu este o persoană pozitivă” 0,222(**) 0,000
”În general, șeful meu este o persoană activă” 0,211(**) 0,000
”În general, șeful meu este o persoană prietenoasă” 0,227(**) 0,000
”În general, șeful meu este o persoană entuziastă” 0,386(**) 0,000
”Se poate avea încredere în șeful meu în momentele dificile” 0,272(**) 0,000
”În general, șeful meu se înconjoară de mulți oameni” 0,217(**) 0,000
”Șeful meu este o persoană sensibilă” 0,135(**) 0,006
Inteligența emoțională a managerului
”Șeful meu își susține subordonații în atingerea obiectivelor individuale” 0,152(**) 0,002
”Apreciez că șeful meu se cunoaște foarte bine pe sine” 0,261(**) 0,000
”Apreciez că șeful meu se își cunoaște propriile emoții” 0,144(**) 0,003
”De obicei, șeful meu înțelege emoțiile oamenilor cu care interacționeză” 0,267(**) 0,000
”Șeful meu judecă emoțiile oamenilor din jur în funcție de
comportamentele lor” 0,076 0,118
”Cred că șeful meu se încurajeză pentru a obține rezultate bune” 0,247(**) 0,000
”Șeful meu are un control foarte bun al propriilor emoții” 0,106(**) 0,028
79
Indice emoții pozitive
r semnif.
Stilul de comunicare al managerului
”Șeful meu direct mă ascultă, ţine cont de părerile mele” 0,179(**) 0,001
”Îmi exprim cu uşurinţă părerile contrare faţă de şeful meu” 0,185(**) 0,000
”Şeful meu mă laudă atunci când fac un lucru bine” 0,199(**) 0,000
”Şeful meu comunică în mod activ cu subordonaţii săi” 0,239(**) 0,000
Stilul de conducere al managerului
”Şeful meu ia singur deciziile şi le comunică subordonaţilor” - 0,020 0,682
”Şeful meu stabileşte standarde clare de performanţă” 0,291(**) 0,000
”Şeful meu permite subordonaţilor să ia decizii în anumite limite stabilite” 0,335(**) 0,000
”Şeful meu este prietenos cu subordonaţii”. 0,242(**) 0,000
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: (**) – Corelatia este semnificativa la un nivel de 0,01, r – Coeficientul de corelație Pearson,
semnif. – semnificație statistică <Sig. (2-tailed)>
Tabelul W.2. ne indică faptul că angajații percep că în organizațiile lor managerii dispun de
caracteristici de personalitate pozitive (optimism, entuziasm, spontaneitate etc.), au carismă și
o stimă de sine ridicată. În manageri se poate avea încredere în momentele dificile, chiar dacă
pentru sensibilitate au primit unul dintre cele mai mici scoruri. Inteligența emoțională și stilul
de comunicare ale managerilor sunt si ele apreciate de subordonați.
Emoțiile pozitive sunt influențate în cea mai mare măsură de către optimismul și entuziasmul
managerului, dar și de capacitatea acestuia de a inspira încredere în perioade dificile și a se
dovedi o persoană pozitivă, prietenoasă, activă, chiar extrovertită. Și cele mai multe afirmații
care descriu inteligența emoțională a managerului sunt corelate pozitiv (cu corelații
semnificative din punct de vedere statistic) cu măsura în care angajații simt emoții pozitive. Nu
în ultimul rând, stilul de comunicare și de conducere își pun amprenta asupra acestor emoții,
mai ales prin capacitatea managerului de a comunica activ cu angajații, a permite subordonaților
să se implice într-o anumită măsură în procesul de luare a deciziilor (stil de conducere
participativ) și a stabili standarde clare de performanță.
În continuare, am folosit regresia multiplă pentru a testa modul în care variabilele definite prin
enunţurile ce descriu caracteristicile manageriale influenţează măsura în care angajații
experimentează emoții pozitive la locul de muncă (măsurată prin indicele emoțiilor pozitive).
80
Această măsură devine, astfel, variabila dependentă, iar celelalte elemente constituie variabilele
independente. Regresia este folosită pentru a vedea dacă variabilele independente pot prevedea
variabila dependentă, adică dacă caracteristicile manageriale influențează (au efect asupra)
măsura în care angajații experimentează emoții pozitive la locul de muncă. Legătura dintre
aceste variabile este prezentată pe scurt în tabelele W.4. – W.11. folosite pentru a testa ipotezele
stabilite (s-a folosit programul de prelucrare statistică SPSS).
Din cadrul acestor modele de regresie multiplă au fost eliminate din start variabilele care s-au
dovedit a nu fi corelate cu variabila dependentă (măsura în care angajații simt emoții pozitive)
– spontaneitatea managerului, capacitatea lui de a judeca meu emoțiile oamenilor din jur în
funcție de comportamentele lor și dorința lui de a lua singur deciziile şi la comunica
subordonaţilor.
H1m Personalitatea managerului și alte caracteristici manageriale individuale au un efect
direct asupra emoțiilor simțite de angajați la locul de muncă.
Prima ipoteză formulată va fi testată prin intermediul unui model de regresie multiplă care va
include ca variabile independente toate caracteristicile personale ale managerului care s-au
dovedit corelate cu variabila independentă (măsura în care angajații experimentează emoții
pozitive la locul de muncă).
Așa cum se vede în tabelul W.4, modelul de regresie multiplă analizat are un coeficient de
determinare R2 de 0,308 însemnând că variaţia din măsura în care angajații simt emoții pozitive
este explicată în procent de 46,2% de caracteristicile manageriale luate în calcul. Mai mult,
parametrul F obţinut îl depăşeste pe cel teoretic, cu o semnificaţie statistică sub nivelul de
încredere (0,000<0,05), putându-se respinge ipoteza nulă. Prin urmare, putem concluziona că
între variabilele dependentă şi independente există o relaţie semnificativă.
81
Tabel W.4. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – personalitatea managerului” Pas 1
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.555(a) .308 .289 15.466 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
Optimism .354 4.741 .000
Stima de sine -.104 -1.756 .080
Carisma -.135 -2.183 .030
Atitudine pozitivă -.177 -2.619 .009
Persoană activă .191 2.862 .004
Entuziasm .237 3.111 .002
Încredere .197 3.033 .003
Extroversiune -.106 -1.542 .124
Sensibilitate .080 1.474 .142
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii
Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a)
Predictori
a : ”În general, șeful meu are o atitudine optimistă”, ”Șeful meu are o stimă-de-sine ridicată”, ”Șeful meu este
carismatic”,”În general, șeful meu este o persoană pozitivă”, ”În general, șeful meu este o persoană activă”, ”În
general, șeful meu este o persoană prietenoasă”, ”În general, șeful meu este o persoană entuziastă”, ”Se poate avea
încredere în șeful meu în momentele dificile”, ”În general, șeful meu se înconjoară de mulți oameni”, ”Șeful meu
este o persoană sensibilă”.
b Variabila dependentă: Măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Cu privire la semnificaţia fiecărei variabile independente în parte, tabelul W.4. scoate în
evidenţă faptul că există șase caracteristici care se dovedesc a descrie potrivit evoluţia variabilei
dependente, cu probabilităţi foarte mici (aflate sub nivelul de încredere de 0,05) de a avea
acelaşi coeficient al regresiei în condiţiile unui model fără putere de decriere a fenomenului.
Trei dintre variabilele independente luate în calcul apar ca fiind nesemnificative din punct de
vedere statistic pentru modelul analizat, cu o valoare a parametrului p ce depăşeşte cu mult
nivelul de încredere ales – stima de sine a managerului, caracterul său extrovertit și
sensibilitatea (descrise de afirmațiile ”Șeful meu are o stimă-de-sine ridicată”, ”În general, șeful
meu se înconjoară de mulți oameni”, ”Șeful meu este o persoană sensibilă”). Acestea vor fi
eliminate din model și se va trece la pasul doi al evaluării modelului de regresie. Noul model
de regresie, cu doar șase variabile independente, este descris în tabelul W.5.
82
Tabel W.5. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – personalitatea managerului” Pas 2
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.537(a) .289 .275 21.308 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
Optimism .292 4.183 .000
Carismă -.140 -2.289 .023
Atitudine pozitivă -.180 -2.755 .006
Persoană activă .157 2.481 .014
Entuziasm .279 3.973 .000
Încredere .167 2.877 .004
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – a : ”În general, șeful meu are o atitudine optimistă”, , ”Șeful
meu este carismatic”,”În general, șeful meu este o persoană pozitivă”, ”În general, șeful meu este o persoană
activă”, ”În general, șeful meu este o persoană prietenoasă”, ”În general, șeful meu este o persoană entuziastă”,
”Se poate avea încredere în șeful meu în momentele dificile”.
b Variabila dependentă: Măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Eliminând și cele trei două variabile independente ce s-au dovedit nesemnificative din modelul
de regresie, valoarea coeficientului de determinare este 0,289, regresia continuând să descrie
corespunzător variabila dependentă, cu o valoare a parametrului F chiar mai mare, deci o
calitate mai bună a modelului. Parametrul F obţinut îl depăşeste pe cel teoretic, cu o semnificaţie
statistică sub nivelul de încredere (0,000<0,05), putându-se respinge ipoteza nulă.
Astfel, în final, următoarele variabile independente au o influenţă semnificativă asupra măsurii
în care angajații simt emoții pozitive la locul de muncă: optimismul, carisma, atitudinea
pozitivă, nivelul de energie, entuziasmul și capacitatea de a genera încredere în perioadele
dificile. Prin urmare, putem accepta ipoteza H1m concluzionând că personalitatea managerului
și alte caracteristici individuale au un efect direct asupra emoțiilor simțite de angajați la locul
de muncă.
H 2m Inteligența emoțională a managerului influențează emoțiile simțite de angajați la locul
de muncă. Cu cât inteligența emoțională este mai mare, cu atât angajații simt în mai mare
măsură emoții pozitive în organizație.
Prin intermediul aceluiași demers cognitiv și statistic, va fi testată o a doua relație între variabila
dependentă (măsura în care angajații simt emoții pozitive) și măsuri ale inteligenței emoționale
a managerului. Ideea de bază este aceea că persoanele care au o inteligentă emoțională ridicată
sunt mai dispuse să arate bunăvoință, afecțiune și alte emoții pozitive în comparație cu
persoanele cu un nivel mai redus de inteligență emoțională (Mayer, Caruso și Saiovey, 1999
citați de Floyd, 2013). Presupunem că acestea vor influența și emoțiile simțite de angajați.
83
Tabel W.6. Valori ale parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – inteligența emoțională a managerului” Pas 1
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.344(a) .119 .106 9.289 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
”Șeful meu își susține subordonații
în atingerea obiectivelor individuale” .065 1.188 .236
”Apreciez că șeful meu se cunoaște
foarte bine pe sine” .304 3.828 .000
”Apreciez că șeful meu se își cunoaște
propriile emoții” -.216 -2.494 .013
”Șeful meu înțelege emoțiile
oamenilor cu care interacționeză”, .130 1.932 .054
”Șeful meu se încurajeză pentru a
obține rezultate bune” .156 2.921 .004
”Șeful meu are un control foarte bun
al propriilor emoții” -.042 -.720 .472
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – a ”Șeful meu își susține subordonații în atingerea
obiectivelor individuale”, ”Apreciez că șeful meu se cunoaște foarte bine pe sine”, ”Apreciez că șeful meu se își
cunoaște propriile emoții”, ”De obicei, șeful meu înțelege emoțiile oamenilor cu care interacționeză”, ”Cred că
șeful meu se încurajeză pentru a obține rezultate bune”, ”Șeful meu are un control foarte bun al propriilor emoții”.
b Variabila dependentă: măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
În prima etapă a aplicării modelului de regresie, am inclus șase variabile independente – măsuri
ale inteligenței emoționale a managerului. Coeficientul de determinare obținut (0,119) arată că
aceste caracteristici ale inteligenței emoționale (susținerea acordată subordonaților în atingerea
obiectivelor, buna cunoaștere de sine și a propriilor emoții, capacitatea de a înțelege emoțiile
celorlalți, interesul pentru automotivare, controlul propriilor emoții) descriu în proporție de
11,9% variația variabilei independente. Astfel, toate aceste elemente pot fi folosite pentru a
impulsiona măsura în care angajații simt emoții pozitive la locul de muncă. Cu cât un manager
este mai capabil în aceste privințe, cu atât subordonații săi vor experimenta în mai mare măsură
emoțiile pozitive.
Parametrul F obţinut îl depăşește pe cel teoretic, cu o semnificaţie statistică sub nivelul de
încredere (0,000<0,05), putându-se respinge ipoteza nulă şi concluziona că între variabilele
dependentă şi independente există o relaţie semnificativă.
Tabelul W.6 oferă informații și cu privire la semnificaţia fiecărei variabile independente în
parte, scoatând în evidenţă faptul că sunt câteva care descriu corect evoluţia variabilei
dependente, cu probabilităţi foarte mici (aflate sub nivelul de încredere de 0,05) de a avea
acelaşi coeficient al regresiei în condiţiile unui model fără putere de decriere a fenomenului.
Totuși, există variabile independente care trebuie eliminate din modelul de regresie, nefiind
semnificative din punct de vedere statistic (cu parametrul p mai mare decât nivelul de
semnificație), trecându-se la pasul doi al modelului de regresie – tabelul W.7.
84
Tabel W.7. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – inteligența emoțională a managerului” Pas 2
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.339(a) .115 .106 13.507 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
”Apreciez că șeful meu se cunoaște
foarte bine pe sine” .293 3.737 .000
”Apreciez că șeful meu se își cunoaște
propriile emoții” -.212 -2.626 .009
”Șeful meu înțelege emoțiile
oamenilor cu care interacționeză”, .157 2.462 .014
”Șeful meu se încurajeză pentru a
obține rezultate bune” .139 2.792 .005
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a)
Predictori
a ”Apreciez că șeful meu se cunoaște foarte bine pe sine”, ”Apreciez că șeful meu se își cunoaște propriile emoții”,
”De obicei, șeful meu înțelege emoțiile oamenilor cu care interacționeză”,”Cred că șeful meu se încurajeză pentru
a obține rezultate bune”.
b Variabila dependentă: măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Potrivit acestui nou model de regresie, putem concluziona că măsura în care angajații simt
emoții pozitive este influențată (11,5%) de măsura în care managerii capabili să dovedească
anumite calități ce țin de inteligența emoțională – susținerea acordată subordonaților în
atingerea obiectivelor, buna cunoaștere de sine și a propriilor emoții, capacitatea de a înțelege
emoțiile celorlalți, interesul pentru automotivare, controlul propriilor emoții.
Ca urmare, ipoteza H2m a cercetării este acceptată, apreciind că inteligența emoțională a
managerului influențează emoțiile simțite de angajați la locul de muncă. Cu cât inteligența
emoțională este mai mare, cu atât angajații simt în mai mare măsură emoții pozitive în
organizație.
H3m Stilul de comunicare al managerului are un efect asupra emoțiilor simțite de angajați la
locul de muncă.
Pentru a testa această ipoteză, am contruit modelul de regresie descris în tabelul W.8, în care
am inclus variabilele care s-au dovedit a fi corelate cu variabila dependentă (măsura în care
angajații simt emoții pozitive la locul de muncă). În cazul stilului de comunicare, descris inițial
de patru afirmații, au fost necesari trei pași pentru a ajunge la un model de regresie care să
conțină doar variabile independente semnificative din punct de vedere statistic. Acești pași sunt
prezentați în tabelele W.8, W.9 și W.10.
85
Tabel W.8. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – stilul de comunicare al managerului” Pas 1
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.350(a) .122 .112 11.272 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
”Șeful meu direct mă ascultă, ţine
cont de părerile mele” .013 .220 .826
”Îmi exprim cu uşurinţă părerile
contrare faţă de şeful meu” .205 3.815 .000
”Şeful meu mă laudă atunci când fac
un lucru bine” .127 2.054 .041
”Şeful meu comunică în mod activ
cu subordonaţii săi” .176 2.755 .006
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – a ”Șeful meu direct mă ascultă, ţine cont de părerile mele”,
”Îmi exprim cu uşurinţă părerile contrare faţă de şeful meu”, ”Şeful meu mă laudă atunci când fac un lucru bine”,
”Şeful meu comunică în mod activ cu subordonaţii săi”.
b Variabila dependentă: măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
În prima etapă a aplicării modelului de regresie, au fost folosite patru variabile independente –
ce descriu stilul de comunicare al managerului și variabila dependentă – măsura în care angajații
simt emoții pozitive.
Tabel W.9. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – stilul de comunicare al managerului” Pas 2
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.292(a) .085 .079 13.197 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
”Îmi exprim cu uşurinţă părerile
contrare faţă de şeful meu” .151 3.185 .002
”Şeful meu mă laudă atunci când fac
un lucru bine” .060 1.046 .296
”Şeful meu comunică în mod activ
cu subordonaţii săi” .189 3.345 .001
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – a ”Îmi exprim cu uşurinţă părerile contrare faţă de şeful
meu”, ”Şeful meu mă laudă atunci când fac un lucru bine”, ”Şeful meu comunică în mod activ cu subordonaţii
săi”.
b Variabila dependentă: măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
86
Coeficientul de determinare obținut (0,122) arată că acele caracteristici comunicaționale descriu
în proporție de 12,2% variația variabilei independente. Astfel, toate aceste elemente pot fi
folosite pentru a impulsiona măsura în care angajații resimt emoții pozitive la locul de muncă.
Totuși, semnificaţia fiecărei variabile independente în parte din tabelul W.8. ne arată că
abilitatea managerului de a asculta subordonații, de a ține cont de părerile lor se dovedește fără
semnificație statistică pentru modelul evaluat. Prin urmare, se trece la pasul 2 al analizei,
eliminând această variabilă din model (Tabelul W.9.).
Noul model are o putere de descriere a fenomenului analizat mai mare, cu un parametru F ce
depășește valoarea precedentă și o semnificație sub nivelul de încredere acceptat (0,000<0,05)
și un coeficient de determinare de 0,085. Dar, și în această situație una din variabilele
independente se dovedește fără semnificație statistică și se trece la pasul 3, eliminând-o din
analiza (este vorba despre capacitatea managerului de a lăuda angajații atunci când au rezultate
bune).
Tabel W.10. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – stilul de comunicare al managerului” Pas 3
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.288(a) .083 .078 19.244 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
”Îmi exprim cu uşurinţă părerile
contrare faţă de şeful meu” .160 3.435 .001
”Şeful meu comunică în mod activ
cu subordonaţii săi” .222 4.753 .000
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – a ”Îmi exprim cu uşurinţă părerile contrare faţă de şeful
meu”, ”Şeful meu comunică în mod activ cu subordonaţii săi”.
b Variabila dependentă: măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Modelul de regresie multiplă final (tabelul W.10.) are un coeficient de determinare R2 de 0,083
ce se traduce în faptul că variaţia din măsura în care angajații simt emoții pozitive este explicată
în procent de 8,3% de cele două caracteristici care descriu stilul de comunicare al managerului.
Este vorba despre comunicarea bidirecțională de la și către angajat – managerul este capabil să
încurajeze angajații să își exprime cu ușurință părerile contrare și să comunice activ cu
subordonații săi. Mai mult, parametrul F obţinut îl depăşeste pe cel teoretic, cu o semnificaţie
statistică sub nivelul de încredere (0,000<0,05), putându-se respinge ipoteza nulă. Astfel, putem
87
concluziona că între variabilele dependentă şi independente există o relaţie semnificativă și
putem accepta ipoteza H3m.
Stilul de comunicare al managerului are un efect asupra emoțiilor simțite de angajați la locul de
muncă. Cu cât managerul este mai abil în a comunica active cu subordonații săi și în a-i încuraja
să își exprime cu ușurință părerile contrare, cu atât angajații tind să simtă într-o măsură mai
mare emoții positive la locul de muncă.
H4m Stilul de conducere al managerului are un efect asupra emoțiilor simțite de angajați la
locul de muncă.
În testarea influenței stilului de conducere al managerului asupra emoțiilor simțite de angajați
am folosit tot regresia multiplă. În primă fază, am eliminat variabila care nu era corelată cu
variabila dependentă și am aplicat instrumentarul de analiză cu ajutorul softului SPSS, obținând
rezultatele din tabelul 11.
Tabel W.11. Valori ai parametrilor modelului de regresie multiplă „măsura în care
angajații simt emoții pozitive – stilul de conducere al managerului” Pas 1
Model general
R R2 R2 corectat F Semnif. F
.387(a) .150 .144 24.491 .000(a)
Coeficienţi individuali
Coeficient Beta t Semnif. (p)
”Şeful meu stabileşte standarde clare
de performanţă” .178 3.608 .000
”Şeful meu este prietenos cu
subordonaţii” .128 2.697 .007
”Şeful meu permite subordonaţilor să
ia decizii în anumite limite stabilite” .228 4.732 .000
Sursa: Elaborat de autor pe baza cercetării proprii Legendă: Nivel de semnificaţie 0,05; (a) Predictori – a ”Şeful meu stabileşte standarde clare de performanţă”,
”Şeful meu este prietenos cu subordonaţii”., ”Şeful meu permite subordonaţilor să ia decizii în anumite limite
stabilite”.
b Variabila dependentă: măsura în care angajații simt emoții pozitive (indice emoții pozitive)
Modelul de regresie multiplă analizat are un coeficient de determinare R2 de 0,150 ce se traduce
în faptul că variaţia din măsura în care angajații simt emoții pozitive este explicată în procent
de 15,0% de caracteristicile care descriu stilul de conducere al managerului. Este vorba despre
abilitatea managerului de a stabili standarde clare de performanță, a fi prietenos cu angajații și
a le permite să se implice în luarea deciziilor (stil de conducere participativ).
88
Mai mult, parametrul F obţinut îl depăşeste pe cel teoretic, cu o semnificaţie statistică sub
nivelul de încredere (0,000<0,05), putându-se respinge ipoteza nulă. Astfel, putem concluziona
că între variabilele dependentă şi independente există o relaţie semnificativă.
Cu privire la semnificaţia fiecărei variabile independente în parte, tabelul W.11. scoate în
evidenţă toate caracteristicile luate în calcul descriu adecvat evoluţia variabilei dependente, cu
probabilităţi foarte mici (aflate sub nivelul de încredere de 0,05) de a avea acelaşi coeficient al
regresiei în condiţiile unui model fără putere de descriere a fenomenului.
Ca urmare, putem accepta ipoteza H4, concluzionând că stilul de conducere al managerului are
un efect asupra emoțiilor simțite de angajați la locul de muncă.
Astfel, între caracteristicile și tendințele comportamentale ale conducătorilor luate în analiză și
emoțiile simțite de angajați la locul de muncă există relații semnificative, managerii influențând,
prin caracteristicile lor, emoțiile pe care le simt angajații în organizație.
Concluzii
Există două categorii majore de fenomene afective care sunt importante pentru viața
organizațională și activitatea de la locul de muncă – emoțiile și dispozițiile afective (Greenberg,
2002). Emoțiile sunt reacții evidente care transmit sentimente legate de evenimentele petrecute,
ce au un obiect – adică, un factor declanșator, fiind intense și specifice, iar starea sau dispoziția
afectivă este reprezentată de sentimente și stări mai difuze, care există ca fundal pentru toate
experiențele umane (Greenberg, 2002). Aceste dispoziții sunt mai subtile și mai greu de
identificat, spre deosebire de emoții.
Organizația este pătrunsa în toate fibrele sale de afect, fenomenele emotionale sunt prezente în
toate relațiile pe care se bazează viața ei, relații cu colegi, manageri, parteneri, stă la baza
motivării și influențează în mare măsura comportamentul individual. Emoțiile influențează
luarea deciziilor, creativitatea, munca în echipă, negocierea, leadershipul, fluctuația
personalului și performanța obținută la locul de muncă sunt influențate de emoții (Barsade și
Gibson, 2007 citați de Schiopu, 2014).
Emoțiile la nivelul grupului au devenit o temă importantă de cercetare, având mai multe valențe
(Barsade și Gibson, 1998) pe baza unei abordări de tip sus-jos: reprezintă forțe importante care
89
influențează răspunsul emoțional individual al angajaților; pot fi percepute ca norme sociale
care prescriu expresia și trăirea emoțională; pot fi văzute ca un adeziv interpersonal care ține
grupul unit; pot fi folosite pentru a identifica maturitatea grupului și stadiul său de dezvoltare.
În ceea ce privește media emoțiilor membrilor grupului, studiile au demonstrat că există
caracteristici individuale, de personalitate, precum sensibilitatea, orientarea interpersonală și
stabilitatea emoțională care influențează emoțiile resimțite la nivelul grupului (Mann, 1959 citat
de Barsade și Gibson, 1998). Mai mult, eficacitatea, coerența, moralul, motivația grupului și
comunicarea între membri sunt corelate pozitiv cu compoziția unor atribute individuale precum
controlul emoțional, stabilitatea emoțională, reglarea emoțională și corelate negativ cu
tendințele depresive, nevroza, tendințele paranoice și patologice (Shaw, 1976 citat de Barsade
și Gibson, 1998). George (1995, citată de Barsade și Gibson, 1998) a desfășurat cercetări în
rândul echipelor de vânzări arătând că există o relație pozitivă semnificativă între starea afectivă
a grupului și performanța echipei.
Un alt concept important în această privință este cel al contagiunii emoționale prin care emoțiile
sunt transmise sau transferate persoanelor cu care se intră în contact. Această contagiune se
petrece de foarte multe ori fără a fi conștientizată de către cei afectați. Barsade (2000) a
examinat influența contagiunii emoționale asupra dinamicii grupurilor de muncă,
concluzionând că această contagiune se petrece și în condițiile (de laborator) în care starea
emoțională a fost indusă și cele în care ea a apărut în mod natural. În ambele situații această
contagiune a influențat dinamica de grup, emoțiile pozitive transmise ducând la o cooperare
mai bună, conflicte mai puține și o percepție mai bună privind performanța obținută, iar
contagiunea emoțiilor negative generând efecte opuse.
În ultimii ani se vorbește din ce în ce mai mult despre munca emoțională cunoscută și ca
management al emoțiilor. Acesta implică un anumit efort îndreptat către afișarea emoțiilor
cerute angajaților de către organizație. Această noțiune are o importanță aparte în sectorul terțiar
pentru că reprezintă un factor determinant al satisfacției clienților.
Hochschild (2003) a postulat că munca emoțională se defășoară prin intermediul a două
mecanisme, două procese distincte: surface acting sau reglarea expresiei emoționale și deep
acting sau reglarea trăirii emoționale, iar Ashforth și Humphrey (1993, p. 90) au adăugat un
nou proces sau mecanism ce poate fi implicat în desfășurarea ei – trăirea autentică a emoțiilor.
90
Emoțiile joacă un rol esențial la nivel organizațional pentru că pot afecta performanța obținută
(Weiss și Cropanzano, 1996 citați de Greenberg, 2002). Există un impact negativ al anumitor
emoții și stări emoționale, mai ales a celor negative.
Dispozițiile afective influențează comportamentul uman și comportamentul la locul de muncă
pe mai multe planuri (Greenberg, 2002). În primul rând, memoria este afectată de dispoziția
afectivă a individului, respectiv o stare afectivă pozitivă crește probabilitatea reținerii
evenimentelor pozitive, iar una negativă crește probabilitatea înregistrării aspectelor negative.
De asemenea, dispoziția afectează modul în care indivizii evaluează oamenii cu care
interacționează și lucrurile din jurul lor. Atunci când au o dispoziție bună, oamenii își evaluează
colegii într-o manieră mai pozitivă. Nu în ultimul rând, dispozițiile afective influențează măsura
în care oamenii sunt dispuși să ajute, să colaboreze și să se abțină de la comportamente agresive.
Oamenii cu o dispozitie pozitivă sunt mai dispuși să își ajute colegii și să investească timp în
rezolvarea conflictelor apărute la nivelul grupurilor de muncă.
Emoțiile joacă un rol important în cadrul proceselor de conducere, cu valențe pe două planuri:
emoțiile leaderului și emoțiile subordonaților în legătură cu conducatorul lor (Barsade și
Gibson, 2007). În primul rând, emoțiile traite și exprimate de leader afectează mersul
organizațional. Leaderul trebuie să își gestioneze, să își controleze propriile emoții pentru a
putea atinge obiectivele stabilite. Spre exemplu, managerul trebuie să mascheze propria
anxietate la gândul unei schimbări pentru a transmite subordonaților o atitudine pozitivă față de
viitor. De asemenea, este esențial ca leaderul să înțeleagă stările afective ale angajaților și să îi
facă pe aceștia să își gestioneze corect propriile emoții. Folosind exemplul anterior,
conducătorul trebuie să fie capabil să empatizeze cu subordonații săi și cu stările acestora
provocate de gândul schimbării. Este primul pas pentru a face posibilă schimbarea, pentru a o
face acceptată de către cei care practic o vor pune în practică – angajații.
Cercetările care se ocupă de relația dintre emoții și leadership sunt încă puține, mai ales dacă
ne gândim la procesele și interacțiunile generate de managementul răspunsurilor emoționale ale
persoanelor care formează o echipă (Huy, 2002, citat de Barsade și Gibson, 2007).
Pe baza unei cercetări proprii publicate în luna mai 2015 am concluzionat că folosirea muncii
emoționale în interacțiunile cu managerii și colegii este determinată, într-o anumită măsură, de
anumite caracteristici personale precum optimismul, entuziasmul și natura prietenoasă a
individului. Capacitatea de a genera încredere influențează pozitiv exprimarea emoțiilor reale
91
în fața managerilor și negativ folosirea proceselor de reglare a expresiei emoționale (deghizarea
a ceea ce angajații simt). Angajații mai în vârstă folosesc mai mult procesele de reglare a
expresiei emoționale, în timp ce lucrătorii mai tineri tind să își arate emoțiile reale. Nu în ultimul
rând, persoanele extrovertite sunt înclinate să își exprime emoțiile reale atunci când
interacționează cu colegii.
O altă cercetare importantă pe care am desfășurat-o a fost reprezentată de un sondaj prin care
am vizat direcții extrem de importante pentru atingerea obiectivelor cercetării postdoctorale.
Este vorba despre studierea relației dintre anumite caracteristici și tendințe comportamentale
ale conducătorilor și emoțiile simțite de angajați la locul de muncă și a relației dintre anumite
caracteristici culturale (ce descriu cultura organizațională) și emoțiile simțite de angajați la locul
de muncă. Concluziile acesteia sunt descrise în cele ce urmează.
În privința emoțiilor simțițe de angajați la locul de muncă, rezultatele sunt încurajatoare
indicând că emoțiile pozitive sunt preponderente în mediul organizațional studiat. Dintre
emoțiile pozitive, cu medii mai mari ale aprecierilor, se remarcă mai ales încrederea,
mulțumirea, satisfacția, entuziasmul, curiozitatea, bucurie, mândria, surpriza plăcută, iar dintre
cele negative cele cu cele mai mici medii sunt rușinea, frica, vina, însingurarea, surpriza
neplăcută. Sunt și câteva emoții negative care se resimt mai pregnant așa cum sunt nervozitatea,
iritarea, supărarea, ostilitatea, chiar plictiseala, lucru explicabil într-o anumită măsură de mediul
în care își desfășoară angajații activitatea în prezent.
Potrivit sondajului realizat în rândul angajaților din companii din mai multe domenii de
activitate, există mai multe caracteristici organizaționale care influențează semnificativ măsura
în care angajații experimentează emoții pozitive la locul de muncă. Aceste caracteristici descriu
climatul și cultura organizațională, și pot fi susținute de către conducerea organizațiilor,
respectiv importanța pusă pe experiența angajaților, corectitudine, respectarea drepturilor
individuale, exprimarea liberă a ideilor și susținerea inovației, măsura în care managerii sunt
valorizați în organizațe, în care managementul obține rezultate bune și modul în care este
folosită tehnologia.
Emoțiile pozitive sunt influențate în cea mai mare măsură de către optimismul și entuziasmul
managerului, dar și de capacitatea acestuia de a inspira încredere în perioade dificile și a se
dovedi o persoană pozitivă, prietenoasă, activă, chiar extrovertită. Astfel, în final, următoarele
variabile independente au o influenţă semnificativă asupra măsurii în care angajații simt emoții
pozitive la locul de muncă: optimismul, carisma, atitudinea pozitivă, nivelul de energie,
entuziasmul și capacitatea de a genera încredere în perioadele dificile. Personalitatea
92
managerului și alte caracteristici individuale au un efect direct asupra emoțiilor simțite de
angajați la locul de muncă.
Măsura în care angajații simt emoții pozitive este influențată de măsura în care managerii
capabili să dovedească anumite calități ce țin de inteligența emoțională – susținerea acordată
subordonaților în atingerea obiectivelor, buna cunoaștere de sine și a propriilor emoții,
capacitatea de a înțelege emoțiile celorlalți, interesul pentru automotivare, controlul propriilor
emoții.
Stilul de comunicare al managerului are un efect asupra emoțiilor simțite de angajați la locul de
muncă. Cu cât managerul este mai abil în a comunica active cu subordonații săi și în a-i încuraja
să își exprime cu ușurință părerile contrare, cu atât angajații tind să simtă într-o măsură mai
mare emoții pozitive la locul de muncă. Și stilul de conducere al managerului are un efect asupra
emoțiilor simțite de angajați la locul de muncă, prin intermediul unor variabile precum abilitatea
managerului de a stabili standarde clare de performanță, a fi prietenos cu angajații și a le permite
să se implice în luarea deciziilor (stil de conducere participativ).
Între caracteristicile și tendințele comportamentale ale conducătorilor și emoțiile simțite de
angajați la locul de muncă există relații seminificative, managerii influențând, prin
caracteristicile lor, emoțiile pe care angajații le simt în organizație.
93
SURSE BIBLIOGRAFICE
Ashforth, B.E. & Humphrey, R. H. (1993) ”Emotional labor in service roles: The influence of
identity”, Academy of Management Review, vol. 18(1): 88-115.
Ashforth, B.E. & Humphrey, R.H. (1995) ”Emotion in the Workplace: A Reappraisal”, Human
Relations, February, vol. 48 (2): 97-125.
Babbie, E.R. (1990), Survey research methods, Second Ed., Wadsworth Publishing Company,
Belmont, CA.
Baron, R.A. (2008) ”The role of affect in the entrepreneurial process”, Academy of Management
Review, vol. 33(2): 328-340.
Barsade, S.G. & Gibson, D.E. (1998) ”Group Emotion: A View for Top and Bottom”, Research
on Managing Groups and Teams, vol 1: 81-102.
Barsade, S.G., Ward, A.J., Turner, J.D.F. & Sonnenfeld, J.A. (2000) ”To Your Heart’s Content:
A Model of Affective Diversity in Top Management Teams”, Administrative Science
Quarterly, vol. 45: 802-836.
Barsade, S.G. (2002) ”The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group
Behavior”, Administrative Science Quarterly, vol. 47: 644-675.
Barsade, S. G. & Gibson, D. E. (2007) ”Why Does Affect Matter in Organizations?”, Academy
of Management Perspectives, 36-59.
Begley, S. (2009) ”How We Perceive Male and Female Emotions”, Newsweek, June.
Ben-Zeév, A. (2010). ”Are Negative Emotions More Important than Positive Emotions?” in In
the Name of Love, Psychology Today, July 18, accesat online pe 25 mai 2015,
http://www.psychologytoday.com/blog/in-the-name-love/201007/are-negative-
emotions-more-important-positive-emotions
Bono, J. E. & Ilies, R. (2006) ”Charisma, positive emotions and mood contagion”, The
Leadership Quarterly, vol. 17: 317-334.
Clarke, C., Hope-Hailey, V. & Kelliher, C. (2007) ”Being Real or Really Being Someone Else?.
Change, Managers and Emotion Work”, European Management Journal, vol. 25(2):
92-103.
Cramm, J.M., Strating, M.M.H. & Nieboer, A.P. (2013) ”The influence of organizational
characteristics on employee solidarity in the long-term care sector”, Journal of Advance
Nursing, vol. 69(3): 526-534.
94
Dasborough, M. (2006) ”Cognitive asymmetry in employee emotional reactions to leadership
behaviors”, The Leadership Quarterly, vol. 17(2): 163-178.
Eide, D. (2005) ”Emotions: From "Ugly Duckling" Via "Invisible Asset" Toward an
Ontological Reframing”, in Emotions in Organizational Behavior, Ed. Hartel, C.E.J.,
Zerbe, W.J. & Ashkanasy, N.M., Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah,
New Jersey.
Ekman (1992) ”An Argument for Basic Emotions”, Cognition and Emotion, vol. 6(3/4):
169-200.
Ekman, P. (1999) ”Basic Emotions” in Handbook of Cognition and Emotion, ed. by T.
Dalgleish & M. Power, John Wiley&Sons Ltd., Chichester, UK.
Ekman, P. (2011) Emoții date pe față, Editura Trei, București.
Emilian. R, Ţigu, G., State, O., Ţuclea, C. & Brîndusoiu, C. (2003) Managementul resurselor
umane, Editura ASE, Bucureşti.
Eugene Kim, Devasheesh, P. & Glomb, T.M. (2013) „Emotion Regulation in Workgroups: The
Role of Demographic Diversity and Relational Work Context„, Personnel Psychology,
vol.66: 613-644.
Floyd, K. (2013). Comunicarea interpersonală. Editura Polirom, București
Gardner, W.L., Fischer, D. & Hunt, J.D. (2009) ”Emotional labor and leadership: A threat to
authenticity?”, The Leadership Quarterly, vol. 20: 466–482.
Goleman, D. (2011) ”Are Women More Emotionally Intelligent Than Men?” Post published
by Dan Goleman Ph.D., Apr 29, 2011 in The Brain and Emotional Intelligence,
PsychologyToday, accesat online pe data 23 februarie la <
https://www.psychologytoday.com/blog/the-brain-and-emotional-intelligence/201104/
are-women-more-emotionally-intelligent-men>.
Goodwin, R.E., Groth, M. & Frenkel, S. (2011) ”Relationships between emotional labor, job
performance, and turnover”, Journal of Vocational Behavior, vol. 79: 538–548.
Gooty, J., Connelly, S., Griffith, J. & Gupta, A. (2010) ”Leadership, affect and emotions: A
state of the science review”, The Leadership Quarterly, vol. 21: 979-1004.
Gopinath, R. (2011) ”Employees’ Emotions in Workplace”, Research Journal of Business
Management, vol. 5(1): 1-15.
Grama, B. & Botone, D. (2009) ”The Role of Emotions in Organizational Behavior”, Annals of
the University of Petroşani, Economics, vol. 9(3): 315-320.
Grandey A.A. (2000) ”Emotion Regulation in the Workplace: A New Way to Conceptualize
Emotional Labor”, Journal of Occupational Health Psychology, vol. 5(1): 95-110.
95
Greenberg, J. (2002) Managing Behavior in Organizations, 3rd Ed., Upper Saddle River, New
Jersey, Prentice Hall.
Hatfield, E., Cacioppo, J. L. & Rapson, R. L. (1993) ”Emotional contagion”, Current
Directions in Psychological Sciences, vol. 2: 96-99.
Härtel, C.E.J., Gough, H. & Härtel, G.F. (2008) ”Work-group emotional climate, emotion
management skills, and service attitudes and performance”, Asia Pacific Journal of
Human Resources, vol. 46(1): 21-37.
Hochschild A.R. (2003). The Managed Heart. Commercialization of Human Feeling. Los
Angeles: University of California Press.
Izard, C.E. (2007) ”Basic Emotions, Natural Kinds, Emotion Schemas, and a New Paradigm”,
Perspectives on Psychological Science, Association for Psychological Science, vol. 2(3):
260-280.
Izard, C. Stark, K., Trentacosta, C. & Schultz, D. (2008) ”Beyond Emotion Regulation:
Emotion Utilization and Adaptive Functioning”, Child Development Perspectives, vol.
2(3): 156-163.
Izard, C.E. (2009) ”Emotion Theory and Research: Highlights, Unanswered Questions, and
Emerging Issues”, Annual Review of Psychology, vol. 60: 1-25.
Johns, G. (1998) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
Johnson, S.K. (2008) ”I second that emotion: Effects of emotional contagion and affect at work
on leader and follower outcomes”, The Leadership Quarterly, vol. 19: 1-19.
Kaplan, S., Cortina, J., Ruark, G., LaPort. K. & Nicolaides, V. (2014) ”The role of
organizational leaders in employee emotion management: A theoretical model”, The
Leadership Quarterly, vol. 25: 563–580.
Kelly, J.R. & Barsade, S.G. (2001) ”Mood and Emotions in Small Groups and Work Teams”,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 86(1): 99–130.
Keltner, D. & Ekman, P. (2003) ”Expression of Emotion”, in Handbook of Affective Sciences,
Ed. By R.J. Davidson, K.R. Scherer&H.H. Goldsmith, Oxford University Press,
New York.
Malhotra, N.K. şi Peterson, M. (2006) Basic Marketing Research. A Decision-Making
Approach, Ed. a 2-a, Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey.
McColl-Kennedy, J.R. & Anderson, R.D. (2005) ”Subordinate – manager gender combination
and perceived leadership style influence on emotions, self-esteem and organizational
commitment”, Journal of Business Research, vol. 58: 115-125.
96
McShane, S.L. & Steen, S.L. (2009) Canadian Organizational Behaviour, 7th Edition,
McGraw-Hill Ryerson Higher Education.
Meier, K.J., Mastracci, S.H. & Wilson, K. (2006) ”Gender and Emotional Labor in Public
Organizations: An Empirical Examination of the Link to Performance”, Public
Administration Review, November/December.
Middleton, D. R. (1989) ”Emotional Style: The Cultural Ordering of Emotions”, Ethos, vol. 17:
187-201.
Morris, J. A. & Feldman, D. C. (1996) ”The dimensions, antecedents, and consequences of
emotional labor”, Academy of Management Review, vol. 21(4): 986-1010.
Mulki, J.P., Jaramillo, F. & Locander, W.B. (2006) ”Emotional exhaustion and organizational
deviance: Can the right job and a leader's style make a difference?”, Journal of Business
Research, vol. 59: 1222-1230.
Papousek, I., Freudenthaler, H.H. & Schulter, G. (2008) ”The interplay of perceiving and
regulating emotions in becoming infected with positive and negative moods”, Personality
and Individual Differences, vol. 45: 463-467.
Paul, M. (2011) ” Who Is Responsible for Your Feelings?”, Huffington Post, 12/01, accesat
online iunie 2015, http://www.huffingtonpost.com/margaret-paul-phd/taking-
responsibility-feelings_b_1109779.html
Raghunathan, R. (2011) ”Taking Personal Responsibility for Your Happiness”, Sapient Nature,
Psychology Today, 12/13, accesat on line iunie 2015, https://www.psychologytoday.
com/blog/sapient-nature/201112/taking-personal-responsibility-your-happiness
Rajah, R., Song, Z. & Arvey, R.D. (2011) ”Emotionality and leadership: Taking stock of the
past decade of research”, The Leadership Quarterly, vol. 22: 1107–1119.
Sadri, G., Weber, T.J. & Gentry, W.A. (2011) ”Empathic emotion and leadership performance:
An empirical analysis across 38 countries”, The Leadership Quarterly, vol. 22: 818–830.
Scott, T, Mannion, R., Davies, H., & Marshall, M. (2003) ”The Quantitative Measurement of
Organizational Culture in Health Care: A Review of the Available Instruments”, Health
Services Research, vol.38 (3): 923-945.
Spector, P.E. (1997) Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences,
Thousand Oaks, California, Sage Publications.
State, O. (2004) Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București.
Staw, B.M., Sutton, R.I. & Pelled, L.H. (1994) ”Employee Positive Emotion and Favorable
Outcomes at the Workplace”, Organization Science, vol. 5(1): 51-71.
97
Șchiopu, A.F. (2014) ”Dimensions and effects of emotions in organizational settings”,
Management Intercultural, Vol. XVI, Nr. 3(32): 77-83.
Șchiopu, A.F. (2015) ”Workplace Emotions and Job Satisfaction”, International Journal of
Economic Practices and Theories, Vol. 5, No. 3, 2015 (May), Special Issue on
Competitiveness and Economic & Social Cohesion.
The Oregonian (2014) ”CIA director reveals emotional double standard: Ruth Marcus”, accesat
online pe 24 februarie la http://www.oregonlive.com/opinion/index.ssf/2014/04/
cia_director_reveals_emotional.html
Truță, C. (2011) ”Managementul emoțiilor în munca psihologilor școlari”, Teză de doctorat,
Universitatea din București, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Şcoala
Doctorală de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei.
Urda, J. & Loch, C.H. (2013) ”Social preferences and emotions as regulators of behavior in
processes”, Journal of Operations Management, vol. 31: 6-23.
Watson, D., Clark, L.A. & Tellegen, A. (1988) ”Development and Validation of Brief Measures
of Positive and Negative Affect: The PANAS Scales”, Journal of Personality and Social
Psychology, vol. 54(6): 1063-1070.
Watson, A. M., Thompson, L. F. & Meade, A. W. (2007) ”Measurement Invariance of the Job
Satisfaction Survey Across Work Contexts”, Paper presented at the 22nd Annual Meeting
of the Society for Industrial and Organizational Psychology, New York,
http://www4.ncsu.edu/~awmeade/Links/Papers/JSS_MI%28SIOP07%29.pdf, accesat pe
15 ianuarie 2015.
Weiss, H. M. (2002) ”Deconstructing job satisfaction: Separating evaluations, beliefs and
affective experiences”, Human Resource Management Review, vol. 12: 173-194.
