Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Științe Economice

MANAGEMENT COMPARAT

Raluca M. Mihalcioiu

București 2018

1

INTRODUCERE 3

MANAGEMENTUL EUROPEAN - TENDINTE 5

Să continuăm lucrurile așa cum le-am început 6

Tendințe de consolidare 9

Modificări: ce abordări sunt necesare în managementul european 13

Acțiuni ce trebuie evitate în managementul european 15

MANAGEMENTUL GERMAN – SISTEMUL DE GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ 22

Cele trei organisme ale "Aktiengesellschaft" (Stock Corporation) 23

"Mitbestimmung" în sistemul german de guvernanță corporativă 28

Evaluarea și reformele sistemului german de guvernanță corporativă 33

MANAGEMENTUL FRANCEZ 41

MANAGEMENTUL SCANDINAV 56

Scurta caracterizare a țărilor scandinave în comparație internațională 64

Dileme politice în modelul de bunăstare scandinav 70

MANAGEMENTUL IN CHINA 87

Referințe istorice 91

Referințe economice 92

Referințe culturale ale societății chineze 93

Cultura corporatistă 98

Conduita managerială 102

Valorile manageriale 106

Managementul soluționării conflictelor de muncă 109

Implicații pentru manageri 112

Concluzii privind managementul chinez 113

MANAGEMENTUL IN JAPONIA 121

Teorii privind originile managementului japonez 122

Pilonii managementului japonez tradițional 125

Trenduri modern în managementului japonez 130

2

Exemple de practici privind managementul resurselor în câteva companii japoneze 135

Concluzii privind managementul japonez 138

ABORDARE COMPARATIVĂ A PRACTICILOR MANAGERIALE ÎN STATELE UNITE, JAPONIA ȘI CHINA 141

MANAGEMENTUL ÎN RUSIA 154

Geneza culturii în managementul rusesc și a leadership-ului (conducerii) 156

Potențialul antreprenorial și lupta împotriva monopolului 158

3

Introducere

Managementul din întreaga lume urmează o cultura individualistă sau colectivistă în

organizație, bazată pe stilul de management adoptat de organizație. În cultura

individualistă, indivizii își acordă prioritate propriilor realizări și libertăți personale. Ei

acordă mai multă atenție oportunităților disponibile, pentru a-și îmbunătăți și a-și

îndeplini ambițiile. În acest mediu, indivizii sunt motivați de interesul propriu și de

autosuficiență și sunt reticenți în a contribui la acțiunea de grup, cu excepția cazului în

care eforturile lor sunt recunoscute. Cu toate acestea, în cultura colectivistă, atenția

primordială este acordată nevoilor grupului în cadrul organizației. Importanța este dată

de cooperare, împărtășire, bunăstare în grup și contribuie rapid fără a se deranja să

beneficieze de avantajele acestora sau indiferent de ceilalți care nu își desfășoară

activitatea. India fiind o țară cu coeziune socială urmează o cultură colectivistă în care

loialitatea și coordonarea sunt accentuate pe grupuri. Găsim angajați care depind de seful

lor pentru orice proces de luare a deciziilor, managerul conduce și lucrează sub un lider

paternalist. Țările asiatice precum China, Japonia și Coreea au, de asemenea, o societate

paternalistă în care urmează colectivismul. În această cultură ierarhică, managerul își

asumă rolul unei atitudini paterne față de angajați, iar relația dintre ei se bazează pe

înțelegerea valorilor morale și a încrederii.

Există un concept de "evlavie filială" care se practică în cultura colectivistă în majoritatea

țărilor asiatice. Ea se referă la a respecta îndatoririle comportându-se într-un mod corect

din punct de vedere moral. În timp ce investitorii sunt întotdeauna bineveniți să

investească în organizație, familiile se ocupă de partea financiară și administrativă a

organizației. În aceste țări societatea se învârte în jurul familiei în loc de ambițiile lor

personale. Liderii care respectă pietatea filială în comparație cu alte tradiții occidentale

de management sunt îngrijorați de caracterul și de dispoziția personală a grupului, nu de

comportamentul corect care trebuie urmat de un lider. Dintre țările asiatice, China și

Coreea sunt foarte colectiviste, însă Japonia prezintă caracteristicile culturii colectiviste

și individualiste. Arată caracterul colectivistului, punând interesele grupului deasupra

interesului individual. În Japonia nu există niciun concept de sistem familial extins, dar

acestea sunt celebre pentru a fi loiali organizației. Prin urmare, această loialitate față de

organizație este ceva care este ales pentru interesul propriu al individului, iar acest lucru

duce la o cultură individualistă în Japonia. Ei sunt de încredere în grupul lor intern, dar

4

conduc o viață mai rezervată și privată, făcând cultura urmată de situație. Rusia urmărește

colectivismul și același lucru poate fi găsit in mentalitatea egalitaristă a poporului. Ei au o

convingere puternică că bogăția ar trebui să fie distribuită în mod egal între toți oamenii,

spre deosebire de dorința de a avansa pe toată lumea în atingerea propriilor scopuri.

Societatea are un aer de dependență în care familia și prietenii sunt considerați foarte

importanți pentru a depăși orice fel de provocări. Prin urmare, aici relația ar trebui să fie

autentică și de încredere înainte de a putea continua sarcinile din cadrul organizației.

Deoarece loialitatea este considerată a fi un principiu vital într-o cultură colectivistă,

aceasta are prioritate față de toate celelalte norme sociale. Prin urmare, este important să

se dezvolte o relație de încredere și de lungă durată pentru a cunoaște oamenii înainte de

a începe vreun rege al afacerilor împreună cu ei.

Cultura individualistă în țări precum SUA, Marea Britanie, Australia și Franța este mai

orientată spre obiective și mai degrabă egoistă. Persoanele fizice sunt încurajate să facă

lucrurile singure și să mențină o identitate. Într-o organizație americană, ierarhia este

structurată spre comunicarea directă în care superiorii sunt abordabili, iar managerii

depind de angajați pentru expertiza lor. Acest lucru face comunicarea foarte clară,

informală și participativă. Accentul lor este pus pe atingerea scopului și atingerea poziției

superioare în structura ierarhică. În general, americanii sunt obișnuiți să lucreze cu

oameni de diferite tipuri din întreaga lume. Acest lucru îi ajută să interacționeze cu

oamenii bine și să obțină informațiile necesare pentru finalizarea muncii lor, în mare

parte angajarea și promovarea se bazează pe ceea ce o persoană poate face sau experiența

avută. Franța, fiind o țară individualistă, cere respect și o distincție puternică între viața

personală a muncii și a persoanelor. Există o delimitare între subordonați și șefii lor, dar

în cea mai mare parte indivizii sunt oameni cu auto-motivație și se străduiesc să fie cei

mai buni în ceea ce fac. În U.K și Australia, de asemenea, oamenii se ocupă de ei înșiși și

de familia lor. Britanicii sunt oameni extrem de privați și independenți. Canada și

Germania sunt alte două țări care au înflorit sub cultura individualistă. Managementul din

Canada este similar cu cel American în care viitorul unui individ se bazează pe realizările

sale și pe ceea ce pot realiza. Germania are o abordare diferită față de comunicare într-un

mediu individualist. Ei cred că informează problema și discută despre aceasta înainte de

a-și exprima opinia cu privire la același lucru. Ei cred în auto-actualizare și loialitate sunt

ceva pe care îl urmează din preferință, dar același lucru este urmat de un sentiment de

responsabilitate și datorie așa cum o cere situația. Prin urmare, cultura individualistă și

colectivistă din cadrul organizației ajută la stabilirea în diferite seturi de valori pe care

5

individul le adoptă și pe baza cărora un individ operează în organizație. Aceste valori

contribuie la funcționarea unei organizații ca și cum o persoană este orientată către un

grup sau un sine, în procesul de luare a deciziilor, în transmiterea cunoștințelor, în

competitivitate, în căutarea de ajutor și în alte valori similare. Acesta este unul dintre

parametrii importanți pentru a diferenția stilul de management al diferitelor țări și cât de

eficient este în cadrul organizației.

Managementul European - tendinte

6

Europa văzută din afară - un mister complet? Cu siguranță, pare dificil și greoi să obținem

o imagine diferențiată a Europei. Afirmația ministrului american al Apărării, Donald

Rumsfeld, la începutul anului 2003 este legendară: "acum, te gândești la Europa ca

Germania și Franța. Eu nu. Cred că e vorba de Europa veche".1

Cu toate acestea, unii scriitorii americani indică faptul că o altă viziune a Europei vechi nu

este nerealistă. Cel mai recent dintre aceștia, Rifkin descrie "visul european", care crede

că ar putea înlocui visul american2. El subliniază sustenabilitatea economiei, stabilitatea

socială, calitatea vieții și a muncii și mai ales capacitatea de a face față viitorului prin

viziuni îndrăznețe.

Dacă se doreste ca economia europei sa aiba un viitor pozitiv, trebuie schimbate unele

"reguli ale jocului". Pentru acest lucru, vom dezbate în continuare câteva tendințe

importante pentru managementul european.

Să continuăm lucrurile așa cum le-am început

1. De la viața privată la cea profesională: noul echilibru timp liber – loc de muncă

(work life balance)

O situația extrem de neplăcută întâlnită pe pieța forței de muncă cu șomajul în creștere,

care a predominat în Europa veche și în special în Gemany de mai mulți ani, se îndreaptă

acum spre primele semne ale schimbării valorilor și felurilor de gândire ale oamenilor, și

aceasta se aplică în special angajaților . În timp ce, în ultimii câțiva ani, eforturile de

reducere a timpului de lucru la 35 de ore pe săptămână (și mai puțin), așa cum se întâmplă

deja în Franța, au constituit punctul central al dezbaterii, pendulul de echilibru între viața

profesională și viața de zi cu zi se învârte în direcția mai multor activități. Acest lucru a

fost declanșat nu în ultimul rând de scăderea ratei natalității și de creșterea duratei medii

de viață. Se dezvoltă un nou echilibru și, potrivit unor cercetători3, secolul de timp redus

de lucru s-a încheiat.

1 Zentes, J., Scholz, C. (2007) Trend for Europe and why we should (not) follow them, in

Trend in European Management, nr. 8/2007, Saarland, pp.2 si urm. 2 Rifkin, J.(2004) The European Dream: How Europe’s vision of the future is quietly

eclipsing the American Dream, New York, NY 3 Opaschowski, H.W. (1997) Deutschland 2010 – wie wir morgen arbeiten und leben –

Voraussagen der Wissenschaftzur Zukunft unserer Gesellschaft, Hamburg, p. 34

7

În studiul "Perspectives for Germany"4 se constată că 75% dintre angajații responsabili

sunt dispuși să accepte o flexibilizare a timpului de lucru săptămânal și 38% sunt pregătiți

să renunțe la trei zile libere. 31% dintre respondenți au fost în mod similar dispuși să

accepte scurtarea timpului de lucru cu o scădere corespunzătoare a salariilor. 39% dintre

respondenți au fost pregătiți să lucreze cu încă patru ore pe săptămână fără plată, dacă

acest lucru ar garanta locul de muncă timp pentru cel puțin trei ani. Interesant, această

disponibilitate este mai mică în rândul șomerilor, de 35%.

2. De la reglementare la de-reglementare: o nouă flexibilitate

În Uniunea Europeană, o tendință spre dereglementarea sectorială a fost evidentă de la

începutul anilor '90. Exemple de dereglementare sunt:

• traficul de mărfuri (aerian, rutier, feroviar),

• piețele de capital (burse, bănci, asigurări),

• telecomunicațiile (telefonie fixă, radio mobil) și

• energie electrică / gaze.

Progrese similare sunt evidente în sectoare suplimentare precum sănătatea.

Dereglementarea fostelor sectoare de monopol de stat a condus la o evoluție către piețe

noi, dinamice și la creșterea comerțului transfrontalier și a investițiilor trans-directe în

cadrul UE. Nu numai întreprinderile din și dincolo de UE au beneficiat de noua flexibilitate

ca noi actori de pe piață, dar și consumatori privați și industriali.

3. De la o pieță a forței de muncă rigidă la una flexibile: o nouă capacitate de

ocupare a forței de muncă

O variantă deosebit de importantă a flexibilizării, și deci una care ar trebui tratată în mod

izolat, are un impact aparte asupra pieței forței de muncă. Aceasta chiar dacă sunt multi

cei care se îndoiesc că șomajul în Europa este în mare parte rezultatul unor piețe de

muncă rigide și salarii reale ridicate5. Din acest motiv, tendințele către un nou echilibru

4 McKinsey et al (2005) AOL: Projektbericht Perspektive Deutschland 2004/05,

Düsseldorf 5 Stockhammer, E. (2004) The rise of unemployment in Europe: A Keynesian Approach,

Cheltenham

8

muncă-viață și o nouă flexibilitate devin din ce în ce mai importante ca parte a tendinței

către o nouă capacitate de ocupare a forței de muncă.

Dorința de a lucra mai mult și schimbarea atitudinilor de bază care se regăsesc într-un

nou echilibru între viața profesională și cea privată sunt articulate nu numai în sondajele

demoscopice (primul nivel al vizibilității), ci se manifestă și în negocierile privind salariale

reale. Acest lucru este evident, de exemplu, în rezultatele acordurilor încheiate în 2004 de

Opel, Volkswagen și Karstadt/Quelle în Germania. Pentru a evita redundanțele sau chiar

închiderea completă a fabricilor sau a filialelor de vânzări (sucursale), angajații Opel și

Karstadt/Quelle, precum și sindicatele, aveau intenția de a face concesii largi. Acest lucru

se aplică în mod similar acordurilor concernului Volkswagen6.

4. De la activitatea economică transnațională la una relațională: noi modele de

cumpărare și vânzare

La nivel antreprenorial, este evidentă o schimbare a relațiilor cu actorii de pe piețele de

achiziții publice. Aceasta se referă la furnizori, actori de pe piețele de vânzări și clienți. La

nivel antreprenorial, vedem o schimbare de la interacțiune transsectorială la relațională.

Aceste evoluții sunt, de asemenea, caracterizate ca noi forme de gestionare a relațiilor,

cum ar fi managementul relațiilor cu furnizorii / clienții7 sau "marketingul relațiilor"8.

Analizele sunt deseori limitate la furnizorii sau clienții cei mai importanți ca fiind

managementul principal al furnizorilor sau key account management .

Formele de management al relațiilor sunt orientate spre achiziții și spre vânzări, astfel

încât activitățile de achiziții sau de marketing nu vizează procese individuale de schimb,

ci mai degrabă relații de afaceri pe termen lung, din ce în ce mai cooperante, relații în care

furnizorii sau clienții sunt văzuți ca parteneri. Relațiile de afaceri sunt astfel caracterizate

6 Zentes, J., Schramm-Klein, H., Neidhart, M. (2005) Handelsmonitor 2005/2006:

Expansion – Konsolidierung – Rückzug, Trends Perspektiven und Optionen im Handel,

Frankfurt a.M. 7 Sexauer, H.J. (2004) Konzepte des Customer Relationship Management (CRM).

Strategien, Instrumente, Umsetzung, Wiesbaden 8 Bruhn, M. (2001) Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen,

München

9

de o varietate de atribute în ceea ce privește originea și natura lor 9 , cum ar fi

angajamentul, încrederea și adaptarea reciprocă la schimbarea produsului. Scopul

achiziției sau al managementului relațiilor orientate către vânzări este, în cele din urmă,

să se obțină situații favorabile câștigurilor cât mai mari. În special datorită acestei noi

forme de orientare a obiectivelor, noul set de reguli de joc poate fi de asemenea considerat

o schimbare de paradigmă.

Tendințe de consolidare

5. De la depresiunea colectivă la reînnoirea antreprenorială: un nou spirit

antreprenorial

Analizând societatea si mediul economic din Europa veche se observă ceea ce poate fi

descris drept un episod al depresiei colective. După faza de creștere care a început la

sfârșitul celui de-al doilea război mondial și a continuat până în anii 1960 și după perioada

aproape euforică în care piața comună europeană s-a extins foarte mult, în special în anii

1980, după reunificarea Germaniei și după pacea și căderea blocului socialist din Europa

Centrală și de Est, de la sfârșitul anilor 1990, a dominat starea de scepticism privind

viitor10. Schimbările tehnologice dinamice și teama de a nu face față acestor schimbări,

cauzate pe de-o parte de creșterea globalizării, frica oamenilor privind pierderea locurilor

de muncă și creșterea anticipată a obligațiilor financiare (impozite și taxe) prin lichidarea

inevitabilă a sistemelor sociale sunt doar câteva dintre explicații pentru a înțele

"mentalitatea critică" a societății europene11.

Trebuie să existe în întreprinderile existente dispoziția de "a te ridica și a merge". Sunt

clar recunoscute oportunitățile globalizării, ale schimbărilor tehnologice și de curajul de

a face față provocării unor schimbărilor fundamentale. Antreprenoriatul a însemnat

întotdeauna: acțiune și dinamism, creativitate și imaginație, dorința de a experimenta,

curajul de a-și asuma riscuri și deschiderea spre schimbare. Se recunoaște de mai toți

9 Bartsch, A. (2004) Transaktionales und Relationales Lieferantenmanagement – eine

vergleichende Analyse in Zentes, J., Biesiada, H., Schramm-Klein, H., Performance

Leadership in Handel, Frankfurt a.M., pp. 173-175 10 Scholz, C., Zentes, J. (2006) Strategic Management. New Rules for old Europe,

Wiesbaden 11 Siebert, J. (2003) Deutschland in der Krise – wie wird die Starre aufgelöst?, Wiesbaden

10

nevoia de schimbare a conștiinței, nu numai în societate, dar și în multe întreprinderi sau

schimbarea mentalității managerilor. Cu toate acestea, "stânjenirea în acțiune" mult

invocată tocmai nu a avut loc; iar aceasta trebuie să fie instigată.

6. De la administrare la management: noi modele manageriale

Crearea unei dispoziții și a spiritului dinamic implică mai mult decât stăpânirea diferitelor

instrumente convenționale de management. Controlul modern, rețelele moderne de

marketing și IT și multe altele sunt condiții indispensabile pentru o administrare și

management de succes în afaceri. Dacă managementul se limitează la dezvoltarea și

implementarea unor astfel de procese, el degenerează într-un comerț.

Acest lucru înseamnă profesionalism în resursele umane corporative. Un exemplu de

modificare a strategiei de lungă durată este dezbaterea privind administrarea afacerilor,

departe de o abordare personalizată a costurilor (monetar negativ), către o abordare a

capitalului uman (pozitivă monetară). Această dezbatere privind capitalul uman 12

tratează în mod special oamenii din întreprinderi nu ca o masă economică și care

generează costuri economice, ci ca o carieră de valoare. În consecință, ar fi lipsit de sens

dacă, în conștientizarea și recunoașterea din partea întreprinderilor că "angajații sunt

capitalul nostru cel mai important", nimeni nu ar aprecia acest lucru. Nimeni nu ar lua

abordarea în serios. Recunoașterea importanței economice a capitalului uman și a valorii

sale strategice pentru optimizarea proceselor permite întreprinderilor să accentueze în

mod intern importanța relativă a activităților de management ale personalului și

compararea lor cu alte funcții de administrare a afacerilor. Aceasta se extinde la

raportarea externă privind politica personalului. Managementul european ar putea fi

preeminent în acest domeniu.

7. De la (pur) egoism la responsabilitate socială (prea multă): o nouă cultură

corporativă

O nouă înțelegere a managementului include și un comportament responsabil în

întreprinderi. În sensul responsabilității sociale corporative (CSR), care este un concept

12 Scholz,J., Stein, V., Bechtel, R. (2004) Human Capital Management, Wege aus der

Unverbindlichkeit, München/Unterschleißheim

11

familiar, dar dificil de implementat13 se întâmpină mai multe probleme. Acestea se referă

la o producție durabilă care este viabilă din punct de vedere economic și care respectă

normele sociale și ecologice. Ideea este că întreprinderile influențează circumstanțele

economice, ecologice și sociale în întreaga lume la fel de mult ca și politica și politicienii.

CSR nu este, prin urmare, o activitate suplimentară corporativă, ci o modalitate de a

gestiona chiar nucleul activității de afaceri.

Din perspectiva UE, CSR poate contribui, prin urmare, la atingerea obiectivului strategic

de a deveni cea mai competitivă și dinamică economie bazată pe cunoaștere din lume,

capabilă de o creștere economică durabilă cu locuri de muncă mai multe și mai bune și cu

o mai mare coeziunea socială14.

Cu toate acestea, nu trebuie trase concluzii false: încrederea în "bunătatea oamenilor" și

promovarea tezelor privind eliminarea radicalismului de piață este de înțeles, dar nu

realistă. O abordare realistă a managementului în întreprinderi trebuie să ia în

considerare inevitabilitatea darwinismului și a oportunismului 15 . Acest darwi-

oportunism urmează ipoteza de a crea întreprinderi mai stabile pe termen lung decât cele

bazate pe mitul "îngerilor altruști", o naivitate care ar putea duce la prăbușire atunci când

se confruntă cu prima dificultate reală și dezamăgire în natura umană. Astfel, și aceste

constatări, cu consecințele lor largi asupra culturii corporative, contribuie la

responsabilitatea socială.

8. De la concurență la cooperare: noi modele de concurență

Cerințele etice necesită un comportament responsabil și o schimbare vizibilă a relațiilor

de durată în sensul interacțiunilor relaționale, în scopul obținerii unor situații profitabile.

Această abordare este deja vizibilă ca o tendință, însă există destul loc pentru o

amplificare a ei16. Se poate întâmpla chiar dacă cooperarea se limitează la domenii de

13 Farmer, R.N., Hogue, W.D. (1973), Corporate Social Resposibility, Chicago IL 14 European Commission (2002) Corporate Social Resposibility: a business contribution

to sustainable development, Brüssel, p. 4, accesat online pe http://europe.eu.int. la data

de 12.09.2017 15 Scholz, C. (2003) Spieler ohne Stammplatzgarantie – Darwiportunismus in der neuen

Arbeitswelt, Weinheim 16 Schmidtchen, D. (2005) Wettbewerb und Kooperation (Co-opetition) – Neue

Paradigma für Wettbewerbstheorie und Wettbewerbspolitik, in Zentes, J., Swoboda, B.,

12

activitate distincte, iar în alte domenii se acceptă relații competitive, ca și în conceptul de

"co-opetition"17 și / sau "transcompetiție"18.

În consecință, este posibil să se obțină avantaje de eficiență și eficacitate pentru toti actorii

participanți prin activități de cooperare cu concurenții, fără a restrânge relațiile

competitive de pe piețele de vânzări. Astfel de relații sunt adesea denumite cooperante,

cunoscute ca angajamente de colaborare ale companiilor în segmente "precompetitive"

ale lanțului valoric, ele putând fi atât orientate în up-stream, cât și în down-stream.

Modelele de valoare adăugată de acest tip pot fi, de asemenea, interpretate ca o formă de

gestionare a relațiilor manageriale. Prin urmare, "managementul concurențial relațional"

este adăugat furnizorului și managementului clienților. După cum am precizat deja, acesta

nu este un nou model de afaceri, ci mai degrabă un model inovator de activități cu valoare

adăugată și de structurare. Modelele de afaceri ale actorilor participanți continuă să

rămână neschimbate.

Modelul de valoare adăugată colaborativă propulsează o întreprindere din structuri

închise în rețele 19 . Activitatea reușită în cadrul rețelelor necesită deschidere și

adaptabilitate mentalității. Pe lângă adaptarea strategică și cea tehnică și organizațională,

armonia culturii corporative a partenerilor de cooperare se dovedește a fi un factor

important la valoarea relațiilor de cooperare.

Diversitatea culturală a Europei trebuie văzută ca un avantaj competitiv 20. Menținerea

acestei diferențieri este un element virtual indispensabil al macrocomercializării

regionale. Din punct de vedere managerial, domeniul culturii europene deschide un

potențial care poate fi exploatat printr-o sinteză a diferitelor competențe de bază și

modele comportamentale. Acest lucru atrage atenția asupra unor potențiale sinergii

precum legătura dintre abilitățile de design italian și tehnologia germană și competența

organizatorică. Sinteza dimensiunilor culturale, politice / istorice și lingvistice oferă, de

Morchett, D., Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, editia a 2-a, Wiesbaden, pp. 65-

93 17 Brandenburger, A.M., Nalebuff , B.J. (1996) Co-opetition, New York, NY 18 Robbins, H., Finley, M. (1998) Transcompetition: moving beyond competition and

collaboration, New York, NY-London 19 Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2005) Kooperationen, Allianzen und

Netzwerke: Grundlagen – Ansätze – Perspektiven, editia a 2-a, Wiesbaden 20 Scholz, C., Stein, V. (2002) Competitive Acceptance in Cross-cultural Interaction in

Scholz,C., Zentes, J., Strategic Management – a European Approach, Wiesbaden, pp. 283 -

304

13

asemenea, avantaje competitive enorme pentru managementul europena, avantaje care

nu au fost necunoscute anterior, dar care, cu siguranță, nu au fost "jucate" în întregime.

Modificări: ce abordări sunt necesare în managementul european

9. De la rețele la ierarhie: noi modele organizaționale

Noițiunea de ”sinteză culturală” discutată în secțiunea anterioară este posibilă numai prin

intermediul rețelelor corporative. Gândirea în rețea este adesea însoțită de noțiunea de

absență a ierarhiilor. Au fost propagate modele de auto-control, coordonare egală și alte

procese similare. Din perspectiva actuală, totuși, o schimbare în acest sens pare necesară.

Tocmai enormul potențial de eficacitate și eficiență al acestor rețele intra și inter-

organizaționale necesită o coordonare strânsă a rețelelor.

Totuși această cerință nu ar trebui interpretată ca o chemare la repunerea în funcțiune a

ierarhiilor tradiționale centralizate care se concentrează asupra întreprinderii în sine.

Rețelele au nevoie de unități organizaționale cu putere de implementare, in funcție de de

domeniul relevant de expertiză și competență. Atât sediile centrale, cât și filialele,

asociațiile în participațiune pot servi ca unități organizaționale în sensul centrelor de

competență. Utopia libertății de ierarhii ar trebui totuși să fie retrogradată în trecut.

Nevoie de o ierarhie mai puternică nu contravin noțiunilor de participare sporită, la fel ca

și managementul resurselor, discutat mai devreme. Competența competitivă a

întreprinderilor derivă din modele manageriale variate care sunt orientate spre o fază a

procesului de gestionare, anume faza de dezvoltare și implementare. Este vorba în special

de acea ainteză a elementelor participative și autocratice, care implică și o dimensiune

culturală tradițională specifică Europei.

10. De la planificarea centrală până la încrederea pe piață: o nouă economie de

piață (exemplul Germaniei)

Suprareglementarea este, de asemenea, o rămășiță tradițională în întreprinderile

germane care, în creșteri anterioare, au dezvoltat un mecanism elaborat de planificare. În

Germania, principiul director al organizării fiecărui aspect al vieții corporative a dominat

până în prezent. De la planificare la control, toate aspectele sunt descrise și evaluate în

14

cele mai mici detalii. Între timp, în toate sectoarele industriei, presiunea crește, atât

pentru resursele financiare, cât și pentru cele nefinanciare, pentru a fi utilizate mai

eficient și mai eficient. În contextul managementului corporativ, se fac încercări de a arăta

domeniile corporative care sunt "bune" și care sunt "mai puțin bune" în termeni de

performanță. Cu toate acestea, până acum nu a fost posibil să se dezvolte un sistem care

să ofere o comparație corectă a tuturor ariilor corporative. În ciuda gamei largi și a

diferențelor dintre diferitele abordări, singurul lucru pe care îl au în comun este

incapacitatea lor de a oferi o soluție viabilă la problemele apărute.

Totuși, există o opțiune interesantă: ”decizia pieței” este și ar trebui să fie posibilă în

cadrul oricărei întreprinderi. Metodele variază de la prețurile de transfer între centrele

de profit până la cele de ghidare a prețurilor21. Mecanismele de piață nu implică numai

astfel de sisteme monetare (uneori controversate) - piețele se dezvoltă și în contextul

unor soluții structurale sau organizaționale menite să creeze transparență, să furnizeze

informații departamentelor interne, părți care nu sunt controlate ierarhic de oricine. În

special în ceea ce privește dezbaterea privind "controlul central față de piață", este

necesară o inversare globală. Problema este că ori de câte ori se cere "mai multă piață",

toate sistemele se dezvoltă în direcția opusă. Peisajul universitar oferă un exemplu

macabru. O deschidere către piață este propagată în mod constant și acest mit este folosit

și ca o "etichetă". Cu toate acestea, sistemul universitar german este supus unei planificări

tot mai mari și unui control central, unei descentralizări și autonomii în continuă scădere

pentru unitățile organizaționale care sunt în cele din urmă responsabile pentru

performanță. Această tendință fatală trebuie să fie oprită și inversată.

11. De la un stat politic la o societate civilă: o nouă înțelegere a democrației

În prezent, ne confruntăm cu o predominanță tot mai puternică și într-adevăr excesivă a

politicienilor, în care nu mai au nici o importanță procesele care produc cu adevărat

valoare. Mass-media nu este influențată de evenimente reale, ci exclusiv de percepțiile

articulate de politicieni în contextul puterii lor jucată în fața camerelor de luat vederi și a

21 Schmalenbach, E. (1948) Pretiale Wirtschaftslenkung, vol. II, Pretiale Lenkung des

Betriebs, Bremen

15

discursurilor. Atunci când politicienii sunt sărbătoriți ca și "cancelari media"22, substanța

politică se retrage în fundal.

Chiar dacă nu este clar cine poate reține politicienii în a-și extinde puterea, acest lucru

poate fi într-adevăr oprit sau înlocuită cu mișcare contra. O asemenea mișcare ar putea

rezulta din mijlocul societății civile. În acest context, auto-organizarea descentralizată a

indivizilor, grupurilor și organizațiilor de interese își va asuma un rol important, în special

în stat și în economie23. Cetățenii și angajații își desfășoară activități pentru a contribui la

un interes comun. Acesta este mai mult decât un hobby altruist. Chiar și acum, grupurile

de lobby, negociatorii colectivi, părțile interesate, organizațiile non-profit și alte

organizații neguvernamentale își asumă o funcție de conducere importantă și scutesc

obligația care revine statului și economiei în anumite sectoare. De asemenea, în ceea ce

privește procesele de luare a deciziilor, prin proceduri ale societății civile, cum ar fi

mesele rotunde sau acțiunile concertate, se extinde gama de acțiuni puse în aplicare de

cetățeni și angajați, ceea ce conduce la o monitorizare mai intensă a procesului politic.

Acțiuni ce trebuie evitate în managementul european

12. Extinderea (reînnoită) a co-determinării

Doar cu câțiva ani în urmă, s-a acordat o atenție semnificativă extinderii sistemului de co-

determinare. Această tendință a fost oprită și pare destul de inactivă. În acest sens,

evidențiind provocările cu care se confruntă politica europeană privind firmele mijlocii s-

a de ce o multă co-determinare nu este adecvată în managementul european modern24.

Chiar și acum, modelul german de paritate, de exemplu, nu este înțeles sau acceptat de

investitorii străini și este considerat un obstacol serios în calea investițiilor. Cel mult, o

reformă a sistemului de co-determinare ar putea permite întreprinderilor să decidă

singure asupra naturii și întinderii co-determinării. Totuși, destul de independent de

22 Meng (2002) Der Medienkanzler – was bleibt von system Schröder? Frankfurt am

Main 23 Steger, U. (1999) Globalisierung Gestalten – Szenarien für Markt, Politik und

Gesellschaft, Berlin, pp. 86-106 24 Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. -BDI (2004) Zielmarke Lissabon –

Herausforderungen für den Industrielen Mittelstand in einem Erweiterten Europa.

Strategien und Positionen für eine Europäische Mittelstandspolitik 2005-2010, Berlin,

pp. 17-18, accesat online pe www.bdi-online.de/Dokumente, pe data de 15.09.2017

16

aceasta, co-determinarea în întreprinderile europene are un viitor limitat într-o lume

globalizată, așa cum au demonstrat amenințările grevei inerte relativ inofensive la Opel,

Lufthansa și DaimlerChrysler în 2004 și 2005.

Deoarece, din fericire, nu există o tendință spre mai multă co-determinare, nu este nevoie

de acțiuni în acest sens. Acest lucru se aplică și rolului sindicatelor, unde stagnarea pare

să echivaleze cu o lipsă de semnificație din ce în ce mai mare. Remarcăm faptul că o

întreprindere este nu numai o entitate contabilă economică, ci, în primul rând, o

organizație socială cu mintea proprie.

13. Să nu se reducă limitelor de vârstă pentru pensionare

Într-o perioadă de mulți ani, costurile de personal și statisticile privind șomajul au fost

prezentate ca o optimizare prin reducerea continuă a limitelor de vârstă pentru pensie. În

timp, în 1963, durata medie a plăților pentru pensii era încă de 10,5 ani, până în 1983

aceasta era de 12,8 ani, iar în 2003 - 16,725 . Rezultatul unei pensionări înaintate este că,

până la sfârșitul anului 2004, aproximativ un milion de șomeri ascunși trebuie într-adevăr

să fie adăugați la cifrele oficiale. O mare parte a șomajului ascuns constă în pensionarea

anticipată.

Totuși, această tendință s-a încheiat, deoarece nu mai pare posibilă finanțarea unei vârste

de pensionare în continuă scădere. Pe de altă parte, o schimbare a vîrstei de pensionare

în direcția opusă pare a fi o măsură semnificativă în ceea ce privește o capacitate sporită

de ocupare a forței de muncă, ci pur și simplu nu este realistă din cauza statisticii

predominante a șomajului. Prin urmare, în acest sens, cel puțin pe termen scurt, nu este

necesară o acțiune în acest sens.

14. Să nu se amplifice protecționismul național

25 Verband Deutscher Rentenversicherungsträger – VDR (2005), Statistiken, accesat

online pe www.vdr.de, pe data de 15.09.2017

17

Liberalizarea pieței interne interne poate fi privită ca una dintre principalele realizări ale

unificării europene. Acest model de succes a contribuit la o situație și o creștere a muncii

în condiții de siguranță în întreaga Europă26.

Cu toate acestea, dezbaterile privind punerea în aplicare a reglementărilor UE (de

exemplu liberalizarea serviciilor) într-o formă limitată sau modificată reprezintă o formă

de neoprotecționism. Această directivă a UNE este destinată, între altele, să fie introdusă

în sectoarele principale de servicii ale țării de origine. Principiul ar putea permite

furnizorilor de servicii și angajaților să își ofere serviciile transfrontaliere conform

propriilor standarde de acasă, iar acestea ar putea fi considerabil mai mici. Toate acestea

ar putea avea un impact negativ asupra pieței muncii din Germania. Avantajele

indiscutabile ale liberalizării nu trebuie să fie compromise de protecționismul național. O

deschidere a pieței europene a serviciilor poate crește cu siguranță potențialul de vânzare

a serviciilor germane în Europa, cu condiția ca Germania să reușească să realizeze

competitivitatea internațională și în acest sector. În cele din urmă, este evident că efectul

general al diverselor riscuri și oportunități nu poate fi încă prevăzut. Cu toate acestea,

noile bariere protecționiste nu ar trebui ridicate. Și aici, într-o mare măsură, o politică de

"a lăsa să fie" este cea potrivită.

15. Să nu se opună rezistența ideologică la globalizare

Timp de decenii, dezbaterile teoretice s-au axat pe faptul că efectul net al unei țări este

pozitiv dacă își deschide granițele pentru comerțul liber. De exemplu, difuzarea continuă

pe scară largă a cunoștințelor tehnice în țările în curs de dezvoltare ar putea costa America

și Uniunea Europeană avantaje competitiv27. Cu toate acestea, acest scenariu statistic este

contrazis de potențialul de adaptare dinamic al economiilor28. Totuși, părerea dominantă

a teoreticienilor rămâne că globalizarea este, în general, benefică din punct de vedere

economic.

26 Zentes, J., Schramm-Klein, H., Morchett, D. (2007) Strategic Retail Management,

Wiesbaden 27 Samuelson, P.A. (2004) Where Ricardo und Mill rebut and confirm arguments of

mainstream economists supporting globalization, in Journal of Economic Perspectives,

vol. 18, nr. 3, pp. 135-147 28 Bhagwati, J., Panagariya, A., Srinivasan, T. (2004) The muddles over outsourcing in

Journal of Economic Perspectives, vol. 18, nr. 4., pp.93-115

18

Globalizarea economiei este adesea privită critic din perspectivă societății, social-politică

și ecologică. Este clar că impactul politic, social și ecologic (dincolo de țara de origine) al

activităților cu valoare adăugată internațională și activitățile întreprinderilor trebuie să

fie analizate pentru a obține rezultate sustenabile în timp. În același timp, este necesară

informarea adecvată a publicului pentru ca sa nu fie periclitate efectele globalizării de

promovare a bunăstării să fie amenințate de sloganurile utopienilor sociali naivi sau, chiar

mai rău, de ideologia "big bang" - gisturi. Din fericire, astfel de proteste de globalizare au

fost rare până în prezent în Europa.

Bibliografie

Anonymous (2004): Die tatsachliche Arbeitslosigkeit liegt bei 6 Millionen, in: Frankfurter

Allgemeine Zeitung, 29.11.2004

Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1990): Internationale Unternehmensfuhrung – Innovation,

globale Effizienz, differenziertes Marketing, Frankfurt a.M.-New York, NY.

Bartsch, A. (2004): Transaktionales vs. Relationales Lieferantenmanagement – Eine

vergleichende Analyse, in: Zentes, J.; Biesiada, H.; Schramm-Klein, H. (Eds.): Performance-

Leadership im Handel, Frankfurt a.M

BDI (Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.) (2004): Zielmarke Lissabon –

Herausforderungen fur den industriellen Mittelstand in einem erweiterten Europa.

Strategien und Positionen fur eine europai- sche Mittelstandspolitik 2005-2010, Berlin,

http:// www.bdi-online.de/Dokumente/Positions- papierLissabonDeutsch.pdf.

Bhagwati, J.; Panagariya, A.; Srinivasan, T. N. (2004): The muddles over outsourcing, in:

Journal of Economic Perspectives, Vol. 18, No. 4

Brandenburger, A. M.; Nalebuff, B. J. (1996): Co-opetiti- on, New York, NY.

Bruhn, M. (2001): Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen,

Munchen.

19

European Commission (2002): Corporate social respon- sibility: A business contribution

to sustainable deve- lopment, Brussel, http://europa.eu.int/comm/employ- ment_ so-

cial/soc-dial/csr/csr2002_col_en.pdf.

Farmer, R. N.; Hogue, W. D. (1973): Corporate social res- ponsibility, Chicago, IL.

Opaschowski, H. W. (1997): Deutschland 2010 – Wie wir morgen arbeiten und leben –

Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft, Hamburg.

Rifkin, J. (2004): The European dream: How Europe’s vision of the future is quietly

eclipsing the American dream, New York, NY.

Robbins, H.; Finley, M. (1998): Transcompetition: Moving beyond competition and

collaboration, New York, NY-London.

Samuelson, P. A. (2004): Where Ricardo and Mill rebut and confirm arguments of

mainstream economists supporting globalization, in: Journal of Economic Perspectives,

Vol. 18, No. 3.

Schmalenbach, E. (1948): Pretiale Wirtschaftslenkung, Vol. II, Pretiale Lenkung des

Betriebs, Bremen.

Schmidtchen, D. (2005): Wettbewerb und Kooperation (Co-opetition) – Neues Paradigma

fur Wettbewerbstheorie und Wettbewerbspolitik, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett,

D. (Eds.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 2nd ed., Wiesbaden.

Scholz, C. (1991), Corporate Culture and Europe 1992, in: Hallinon Tutkimus, The Finnish

Journal of Administrative Studies, No. 3.

Scholz, C. (2003): Spieler ohne Stammplatzgarantie – Darwiportunismus in der neuen

Arbeitswelt, Weinheim.

Scholz, C.; Stein, V. (2002): „Competitive Acceptance“ in Cross-Cultural Interaction, in:

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) Strategic management: A European approach, Wiesbaden

Scholz, C.; Stein, V.; Bechtel, R. (2004): Human Capital Management – Wege aus der

Unverbindlichkeit, Munchen/Unterschleißheim.

20

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (1995): Strategisches Euro- Management, Stuttgart.

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (1998): Strategisches Euro- Management, Vol. 2, Stuttgart.

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (2002): Strategic manage- ment: A European approach,

Wiesbaden.

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (2006): Strategic manage- ment: New Rules for Old Europe,

Wiesbaden.

Sexauer, H. J. (Ed.) (2004): Konzepte des Customer Relationship Management (CRM).

Strategien, Instrumente, Umsetzung, Wiesbaden.

Siebert, H. (2003): Deutschland in der Krise – Wie wird die Starre aufgelost?, Kiel.

Steger, U. (Ed.) (1999): Globalisierung gestalten – Szenarien fur Markt, Politik und

Gesellschaft, Berlin et al.

Stockhammer, E. (2004): The rise of unemployment in Europe: A Keynesian approach,

Cheltenham.

VDR (Verband Deutscher Rentenversicherungstrager) (2005): Statistiken, http://www.

vdr.de.

Wilken, M. (2004): Ethno-Marketing – Erfolgreiches Marketing fur eine multikulturelle

Gesellschaft, Dusseldorf.

Wolf, M. (2005): Outpaced: Why are the big Eurozone countries and Japan doing worse

than English-spea- king nations?, in: Financial Times, 13.01.2005.

Zentes, J.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (2004): Stand und kritische Analyse der

regionalen Integrationsabkommen: EU, in: Zentes. J.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H.

(Eds.): Außenhandel – Marketingstrategien und Managementkonzepte.

Zentes, J.; Schramm-Klein, H.; Neidhart, M. (2005): HandelsMonitor 2005/06: Expansion

– Konsolidierung – Ruckzug, Trends Perspektiven und Optionen im Handel, Frankfurt a.M.

21

Zentes. J.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (2007): Strategic Retail Management,

Wiesbaden.

Zentes, J., Scholz, C. (2007) Trend for Europe and why we should (not) follow them, in

Trend in European Management, nr. 8/2007, Saarland

Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Eds.) (2005): Kooperationen, Allianzen und

Netzwerke: Grundlagen – Ansatze – Perspektiven, 2nd ed., Wiesbaden.

Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2004): Internationales Wertschopfungs-

management, Munchen.

22

Managementul german – sistemul de guvernanță corporativă Companiile sunt în general încorporate în mediul lor - fie din punct de vedere istoric,

cultural, social, instituțional, demografic, tehnologic, economic, politic sau legal. În ciuda

acestei înclinații aparente, a existat o lungă dezbatere în literatura de management

(internațional) cu privire la măsura în care managementul ar trebui considerat ca fiind

universal sau specific unei țări. Mai mult, atât în literatura academică, cât și în alte

cercetări, au existat discuții aprinse cu privire la faptul că practicile și sistemele de

management sunt convergente sau divergente29.

În domeniile de management care sunt influențate de factori legali, cum ar fi guvernanța

corporativă, este deosebit de evident că managementul diferă de la un sistem juridic la

altul. Deși au existat numeroase încercări de armonizare în continuare a legislației în zone

de integrare economică înaltă, cum ar fi Uniunea Europeană, suntem încă departe de a

avea o legislație comună. Există mai multe sisteme de guvernanță corporativă în

problematica managementului.

În funcție de forma sa juridică, o firmă trebuie să respecte reglementări specifice. Atunci

când punem accentul pe compania publică (de exemplu, "societatea pe acțiuni" - plc - în

Marea Britanie, "société anonyme" - SA - în Franța, "Aktiengesellschaft" – AG în Germania)

diferențiem între "modele cu un singur nivel" și așa-numitele "modele de bord cu două

niveluri". Sistemul german de guvernanță corporativă este exemplul tipic al unui "sistem

de bord cu două niveluri", sistem a cărui funcționare o explicăm în continuare.

Guvernarea "Aktiengesellschaft" germană nu este în mâinile unui singur consiliu, ci în

mâinile a două panouri, dintre care una este "Vorstand", cealaltă fiind "Aufsichtsrat".

"Vorstand" este consiliul care reprezintă firma (perspectiva externă) și care gestionează

firma (perspectiva interioară). Cel mai bine poate fi tradus ca și "consiliul de

administrație". "Aufsichtsrat" este consiliul care supraveghează "Vorstand"-ul firmei. În

literatura de limbă engleză, "Aufsichtsrat" se numește "consiliu de supraveghere".

În Germania, găsim o separare strictă a celor două panouri. Într-o companie, membrii unui

consiliu nu pot fi membri ai celeilalte comisii în același timp. Membrii "Vorstand" sunt

interni ai companiei, în timp ce membrii "Aufsichtsrat" sunt externi firmei. Indiferent de

29 Schmid, S., Kretschmer, K. (2004) The Germn corporate governance system and the german “Mitbestimmung” – an overview, ESCP-EAP, Nr 8., pp. 3 si urm.

23

dimensiune, separarea organizațională și personală a conducerii și a controlului este

obligatorie pentru corporațiile de acțiuni germane. În plus față de "Vorstand" și

"Aufsichtsrat", există adunarea generală a proprietarilor firmei, adunarea acționarilor.

Această instituție este denumită în Germania "Hauptversammlung".

Sistemul de guvernanță corporativă din Germania s-a bazat, în mod tradițional, pe

reglementările legale, în special pe Legea privind acțiunile germane ("Aktiengesetz").

"Aktiengesetz" este relevantă pentru aproximativ 15.000 de firme din Germania. Dintre

aceste 15.000 de firme, aproximativ 1.000 sunt listate la bursa germană. Doar recent,

normele non-statutare, cum ar fi Codul german privind guvernanța corporativă, au

devenit esențiale ca regim de completare. La fel de importante sunt tradițiile și practicile

existente în Germania. Cea mai notabilă caracteristică este că sistemul german este în mod

tradițional orientat către părțile interesate. Diferitele părți interesate joacă un rol

important în guvernanța corporativă din Germania. Împreunarea cu aceștia și

echilibrarea intereselor lor este, prin urmare, caracteristică conducerii germane.

Cele trei organisme ale "Aktiengesellschaft" (Stock Corporation)

1. "Hauptversammlung" (Adunarea Acționarilor)

Adunarea generală a acționarilor societății este guvernată de articolele 118-147 ale

actului german "Aktiengesetz" și are loc de obicei odată pe an. Adunările extraordinare

ale acționarilor trebuie să fie convocate dacă este cerută de 5% din capital. Acționarii au

mai multe drepturi: au dreptul să participe la reuniunile acționarilor în care au drepturi

de informare și drepturi de vot. Aceștia decid asupra distribuirii profitului, asupra

modificării statutului societății, asupra emiterii de noi acțiuni și reducerii capitalului

corporativ. Aprobarea acționarilor este, de asemenea, necesară pentru acorduri de

afiliere și inter-societăți, precum și pentru fuziuni. De asemenea, acționarii își aleg

reprezentanții în consiliul de supraveghere și acționează în exercițiul anului precedent

membri ai consiliului de supraveghere, precum și membri ai consiliului de administrație.

Alegerea auditorului la propunerea consiliului de supraveghere este un alt drept

important al adunării acționarilor.

Cine sunt acționarii tipici ai unui "Aktiengesellschaft" german? Pentru a răspunde la

această întrebare, vor fi evidențiate trei caracteristici majore ale sistemului german. O

24

primă caracteristică constă într-o participare încrucișată. Se întâmplă frecvent ca firma A

să dețină acțiuni ale firmei B, iar societatea B deține acțiuni ale firmei A. De exemplu,

compania de reasigurări Münchener Rück (München Re Group) deține o participație de

12% în grupul financiar Allianz, în timp ce Allianz are 12% din drepturile de vot de la

Münchener Rück. Münchener Rück deține, de asemenea, în mod direct și indirect o cotă

de 18% din acțiunile HypoVereinsbank care, pe de altă parte, deține o participație de 13%.

O a doua caracteristică a sistemului german este importanța băncilor ca investitori.

Băncile, în special băncile universale, nu numai că acordă împrumuturi și servicii bancare

de investiții, ci dețin și acțiuni în companii din alte industrii. De exemplu, Deutsche Bank

deține acțiuni la DaimlerChrysler (10%), Linde (10%) și Philipp Holzmann (20%).

Aceasta conduce la o a treia caracteristică a sistemului german de guvernanță

corporativă: firmele germane au adesea structuri concentrate ale acționarilor. Cu alte

cuvinte, multe companii au (unii) acționari care dețin o proporție considerabilă mare a

acțiunilor lor și care au o influență decisivă asupra firmei. Deși aceste caracteristici sunt

încă tipice pentru sistemul de guvernanță corporativă din Germania, ele devin din ce în ce

mai extinse. În ultimii ani, de exemplu, multe companii germane și-au redus participațiile

încrucișate, speculând în presiunea crescândă a investitorilor (internaționali).

2. "Vorstand" (Consiliul de administrație)

După cum am menționat deja mai sus, consiliul de administrație reprezintă și

administrează firma. Articolele 76-94 din Legea privind societățile de acțiuni germane

prevăd reglementări privind "Vorstand". Membrii consiliului de administrație sunt numiți

de consiliul de supraveghere. Firmele cu capital social mai mic de 3 milioane de euro pot

avea o singură persoană în top. Din capitalul social de 3 milioane de euro, comitetul de

conducere este compus din cel puțin două persoane. Cu toate acestea, majoritatea

companiilor germane care sunt listate la bursă au organigrame mai mari. De obicei,

"Vorstand" a unei societăți de acțiuni germane cuprinde între trei și opt manageri de top.

Membrii consiliului de administrație pot fi desemnați pentru o perioadă de până la cinci

ani, dar Codul german privind guvernanța corporativă sugerează acordarea de perioade

mai scurte de numire. Membrii consiliului de administrație pot servi mai mult de o

perioadă care este comună în Germania. Salariul directorilor de top în cadrul consiliului

de administrație este definit de consiliul de supraveghere; salariul corespunde

performanței directorului superior, precum și situației și performanței companiei.

25

În majoritatea firmelor germane, membrii "Vorstand" au domenii de specializare - fie o

specializare funcțională, o specializare în domeniul de activitate / linie de produse, o

specializare regională sau o combinație a acestor specializări. Cu toate acestea, în ciuda

acestor specializări, deciziile trebuie să fie luate de consiliu și nu pot fi luate de membrii

consiliului unic. Astfel, responsabilitățile finale sunt la nivelul consiliului de administrație,

nu la nivelul persoanelor fizice. Aceasta este consecința așa-numitului "Kollegialprinzip",

ceea ce înseamnă că membrii consiliului de administrație răspund colectiv pentru

acțiunile lor. Unele decizii și tranzacții ale consiliului de administrație sunt supuse

aprobării consiliului de supraveghere. De asemenea, consiliul de administrație trebuie să

informeze în mod regulat consiliul de supraveghere cu privire la situația și performanța

companiei, precum și la tranzacțiile cu un domeniu de aplicare major. Cu toate acestea,

"Kollegialprinzip" nu ar trebui să fie înțeles greșit ca o centralizare a tuturor deciziilor la

nivelul consiliului de administrație. Este evident că consiliul de administrație poate

transfera unele decizii managerilor de nivel inferior. Persoanele care dețin o putere

comercială generală gen mandat pot acționa în numele companiei față de străini.

Deși "Vorstand" este conceput ca un colectiv, majoritatea companiilor germane au fie un

președinte al consiliului ("Vorstandsvorsitzender") ales de consiliul de supraveghere, fie

au un purtător de cuvânt al consiliului ("Vorstandssprecher") desemnat de membrii

consiliului de administrație înșiși. Rolul unui președinte sau poziția unui purtător de

cuvânt al consiliului nu oferă managerului în cauză o poziție ierarhic superioară. De

exemplu, un membru al "Vorstand" nu este în nici un caz îndreptățit să numească sau să-

i concedieze pe ceilalți membri sau să le dea ordine. Cu toate acestea, președintele sau

purtătorul de cuvânt al consiliului de administrație poate avea funcții și competențe

suplimentare, cum ar fi pregătirea și conducerea reuniunilor consiliului de administrație,

care acționează ca o punte între consiliul de administrație și consiliul de supraveghere

sau care reprezintă compania în rândul publicului.

În ciuda posibilităților de instalare a unui președinte sau a unui purtător de cuvânt al

consiliului de administrație, legea germană concepe consiliul de administrație în calitate

de consiliu colectiv. Studiile empirice privind practicile actuale de management, însă, au

constatat că multe firme au o persoană dominantă în cadrul consiliului de administrație.

De exemplu, Jürgen Schrempp de la DaimlerChrysler și Josef Ackermann de la Deutsche

Bank par a forma strategiile, structura și sistemele companiilor (ușor sau considerabil)

mai mult decât colegii lor din consiliul de administrație. Acesta este motivul pentru care

26

unii susțin că practica de management din Germania pare să favorizeze un model CEO

anglo-saxon în locul "Kollegialprinzip", care este impus de lege.

3. "Aufsichtsrat" (Consiliul de supraveghere)

Al treilea organism al grupului german "Aktiengesellschaft" este consiliul de

supraveghere, care este guvernat de articolele 95-116 din Legea germană privind

societățile de acțiuni. Membrii "Aufsichtsrat" sunt aleși de acționari pentru o perioadă de

până la patru ani. Cu toate acestea, potrivit legii germane, nu toți membrii "Aufsichtsrat"

sunt delegați ai proprietarilor. În funcție de diferiți factori, cum ar fi dimensiunea și

activitatea firmei, până la 50% din membrii "Aufsichtsrat" pot fi delegați ai personalului.

În acest fel, angajații au formalizat drepturi de participare care rezultă dintr-un sistem

complex de participare și co-determinare a angajaților ("Mitbestimmung"). Acest lucru

este tipic sistemului german de guvernanță corporativă. Datorită co-determinării,

influența acționarilor în cadrul consiliului de supraveghere este limitată.

Reprezentanții acționarilor și reprezentanții angajaților formează împreună consiliul de

supraveghere. Consiliul de supraveghere al unei societăți de acțiuni germane poate avea

până la 21 de membri. Membrii consiliului de supraveghere aleg un președinte care este

de obicei un reprezentant al acționarilor. Președintele consiliului de supraveghere are un

dublu vot în cazul blocajelor. În cazul în care nu se prevede altfel în reglementări specifice,

deciziile consiliului de supraveghere se iau cu majoritate simplă. Consiliul de

supraveghere al unei societăți de acțiuni germane se întrunește cel puțin de patru ori pe

an. Poate crea comitete pentru a acoperi subiecte specifice, cum ar fi comisiile de de audit.

Sarcinile și deciziile specifice pot fi transferate la aceste comitete.

Care grupuri de persoane sunt membre ale "Aufsichtsrat" german? Există mai multe

categorii reprezentate frecvent în consiliile de supraveghere din Germania. În primul

rând, în multe firme, foștii membri ai consiliului de administrație, în special foștii

președinți ai consiliului de administrație, sunt aleși în "Aufsichtsrat". De exemplu,

Gerhard Cromme, fostul președinte, conduce în prezent comitetul de supraveghere al

ThyssenKrupp. Același lucru este valabil și pentru Bayer, unde Manfred Schneider a trecut

de la consiliul de administrație la consiliul de supraveghere. O a doua categorie este

formantă de (ex-) managerii din alte firme, nu numai în cazul participațiilor

transfrontaliere. Exemplul Bayer ilustrează acest lucru foarte bine: în cadrul consiliului

de supraveghere al Bayer găsim, de exemplu, Heinrich von Pierer de la Siemens sau Jürgen

Weber, președintele consiliului de supraveghere al Lufthansa. O a treia categorie de

27

membri ai consiliului de supraveghere sunt reprezentanți ai instituțiilor financiare. Luând

în considerare exemplul lui Bayer, Paul Achleitner, membru al consiliului de conducere al

Allianz, și Josef Ackermann, purtător de cuvânt al consiliului de administrație al Deutsche

Bank, se numără printre membrii consiliului de supraveghere. În al patrulea rând, cadre

universitare, experți și politicieni servesc în unele consilii de supraveghere din Germania.

În consiliul de supraveghere al Bayer, Ernst-Ludwig Winnacker, profesor în biochimie, are

un vot, de exemplu. În al cincilea rând, având în vedere regulile și practicile co-

determinării, reprezentanții forței de muncă și reprezentanții sindicatelor sunt membri

ai consiliilor de supraveghere din Germania. În ceea ce privește sindicatele, în consiliul lui

Bayer, Hubertus Schmoldt de la IG Bergbau, Chemie, Energie (uniune a industriei miniere,

chimice și energetice) este unul dintre reprezentanți. În Germania, niciun individ nu poate

fi membru a mai mult de zece comisii de supraveghere.

Membrii "Aufsichtsrat" numesc membrii "Vorstand" și ei au dreptul de a alege

președintele consiliului de administrație, așa-numitul "Vorstandsvorsitzenden". În plus,

membrii "Aufsichtsrat" supraveghează deciziile consiliului de administrație, activitățile și

strategiile acestora. Membrii "Aufsichtsrat" hotărăsc să înlăture membrii consiliului de

administrație și sunt responsabili pentru luarea de măsuri în numele societății împotriva

membrilor consiliului de administrație în caz de abatere. În timp ce "Aufsichtsrat" nu este

implicat în management, are totuși o influență indirectă considerabilă asupra

managementului, deoarece anumite tipuri de decizii, activități și tranzacții sunt supuse

aprobării sale. În cele din urmă, membrii consiliului de supraveghere consultă consiliul

de administrație în identificarea oportunităților și evitarea amenințărilor și a riscurilor.

Este evident că "Aufsichtsrat" nu poate controla toate activitățile firmei. Întrucât datoria

este de a controla consiliul de administrație, consiliul de administrație trebuie să

supravegheze toate activitățile la nivel inferior din cadrul firmei, de exemplu prin

stabilirea de sisteme de contabilitate și de audit. Strict vorbind, "Aufsichtsrat" nu

controlează firma, ci controlează pe cei care conduc compania.

Studiile empirice arată că rolul "Aufsichtsrat" variază de la o firmă la alta. În unele firme,

"Aufsichtsrat" este activ, în alte firme mai degrabă pasiv. În unele firme, "Aufsichtsrat"

încearcă să intervină în deciziile strategice, în timp ce în alte firme tinde să se implice în

operațiunile de zi cu zi. În unele firme, relațiile dintre membrii "Aufsichtsrat" și

"Vorstand" sunt mai degrabă orientate către sarcini, în timp ce în alte cazuri prevalează

relații personale.

28

"Mitbestimmung" în sistemul german de guvernanță corporativă

Participarea și co-determinarea angajaților au o influență asupra puterii decizionale a

conducerii. Reglementările și practicile nu sunt relevante numai pentru firmele germane,

ci și pentru firmele străine care investesc în Germania. În plus, înțelegerea

"Mitbestimmung" germană ajută la înțelegerea strategiilor, structurilor și sistemelor

firmelor germane care concurează pe piețele mondiale.

Sistemul german de participare și co-determinare a angajaților are o tradiție îndelungată.

Deja în 1848, când Adunarea Națională s-a întâlnit în biserica Paulskirche din Frankfurt,

au fost ridicate cereri de drepturi de participare de către muncitorii germani. Dar numai

în 1920 drepturile de participare au fost acordate lucrătorilor prin Actul Consiliului de

întreprindere. Doi ani mai târziu, în 1922, a fost introdus un act privind reprezentarea

membrilor consiliului de lucru în consiliul de supraveghere. Sindicatele, Biserica Catolică

și Biserica Protestantă au jucat un rol considerabil în promovarea drepturilor lucrătorilor.

Sistemul actual de participare și de co-determinare a apărut după cel de-al doilea război

mondial și a fost dezvoltat în anii următori, mai ales în anii 1970/80 și la începutul noului

secol. În cadrul firmelor germane, participarea și co-determinarea pot fi găsite la două

niveluri:

• în primul rând, la nivel site în care consiliile de întreprindere ("Betriebsräte") și

comitetele executive ("Sprecherausschüsse") fac parte integrantă din sistemul de luare a

deciziilor,

• în al doilea rând, la nivelul companiei, unde reprezentanții forței de muncă sunt membri

ai consiliului de supraveghere, iar directorul de resurse umane ("Arbeitsdirektor") pentru

consiliul de administrație poate fi numit din partea angajatorilor.

Astfel, devine evident faptul că participarea și co-determinarea angajaților reprezintă un

element decisiv al sistemului german de guvernanță corporativă, cunoscut pentru

orientarea imanentă a părților interesate.

Participarea și co-determinarea la nivel de site sunt guvernate de Actul constituțional al

angajatorilor ("Betriebsverfassungsgesetz"). Trebuie menționat că "site-ul" nu se referă

numai la locurile de producție, ci la toate locațiile companiei. De exemplu, centrele de

distribuție, centrele de apel și punctele de vânzare sunt guvernate în egală măsură de

Actul constituțional al angajatorilor. Legea "Betriebsverfassungsgesetz" a fost adoptată în

1952 și a fost modificată considerabil în 1972 și 2001. În plus, Legea Comitetului Executiv

("Sprecherausschussgesetz") a fost introdusă în 1989.

29

Consiliile de întreprindere

De îndată ce un site care operează în sectorul privat are cel puțin cinci angajați, consiliile

companiei pot fi stabilite la cererea angajaților. Membrii consiliilor sunt aleși pentru o

perioadă de patru ani. Acestea se asigură că interesele angajaților sunt luate în

considerare în mod adecvat. Angajatorii și directorii nu sunt eligibili pentru consiliile de

întreprindere și nici nu sunt reprezentați de consiliile de întreprindere.

Influența consiliilor companiei depinde de deciziile în cauză, astfel încât diferitele

drepturi de participare pot fi distinse: drepturile la informare, consultare și audiere

asigură participarea angajaților, în timp ce puterile de veto, inițierea și sancționarea,

precum și drepturile autentice de co-posibilitățile de implicare a consiliilor de

întreprindere. De exemplu, managementul trebuie să informeze consiliul de

întreprindere cu privire la planificarea capacităților de resurse umane pentru viitor. În

cazul concedierilor, consiliului de lucrări i se acordă drepturi de consultanță, iar

planificarea de noi clădiri este supusă discuțiilor cu conducerea. Mai mult, consiliile de

întreprindere trebuie să aprobe grupările de salarizare și reorganizările. Există, de

asemenea, câteva domenii importante de co-determinare autentică: împreună cu

angajatorul și cu directorii, consiliile de întreprindere decid cu privire la noul program de

lucru, la stabilirea remunerației legate de performanță, la instalarea dispozitivelor care

monitorizează comportamentul și performanța angajaților sau cesiunea de cazare

deținută de companie.

Dimensiunea consiliului de lucru depinde de dimensiunea site-ului. În site-uri cu până la

20 de angajați, există un reprezentant. Din 21 de angajați, consiliile de întreprindere au 3

membri. Site-urile cu 51 de angajați și mai mult pot alege 5 reprezentanți pentru consiliul

companiei. Dacă numărul angajaților depășește 100 de angajați, consiliile au 7 membri.

Numărul membrilor consiliului crește și mai mult cu dimensiunea site-ului. De exemplu,

site-urile cu peste 7.000 de angajați au 35 de reprezentanți în cadrul consiliului

companiei. Practica curentă arată că, consiliile companiei sunt încă dominate de persoane

care sunt membre ale sindicatelor. Aceasta, de fapt, permite sindicatelor să exercite o

influență considerabilă asupra site-ului.

Legea privind Constituția germană a angajatorilor asigură faptul că participarea și co-

determinarea sunt stimulate și că persoanele care participă la consiliile de întreprindere

sunt protejate. De exemplu, alegerile pentru consiliul de întreprindere au loc în timpul

programului de lucru. Costurile alegerilor sunt suportate de angajator. Este aproape

30

imposibil ca o firmă să concedieze membrii consiliului de întreprindere. În plus, membrii

consiliului companiei trebuie să fie eliberați de îndatoririle lor obișnuite de muncă pentru

a-și putea îndeplini funcția. Actul constituțional al angajatorilor prevede chiar că, în site-

uri cu mai mult de 200 de angajați, un număr specific de membri își dedică tot timpul

chestiunilor legate de participare și de co-determinare. De asemenea, legea germană

acordă membrilor consiliului de lucru dreptul de a frecventa cursuri de formare pentru a

obține cunoștințele necesare. În scopul de a ține seama de interesul grupurilor speciale

de angajați, Actul constituțional al legii a introdus delegații de tineret și reprezentanți ai

angajaților cu dizabilități în consiliul companiei. Pentru a reduce decalajul dintre angajați

și consiliul companiei, sunt organizate întâlniri de lucru ("Betriebsversammlungen").

O instituție suplimentară care se ocupă de probleme de afaceri se formează în site-uri care

au cel puțin 100 de angajați. Se numește "Wirtschaftsausschuss" ("comitetul economic /

de afaceri"). Acest comitet cuprinde între 3 și 7 membri care trebuie să fie angajați ai site-

ului și care sunt desemnați de consiliul de întreprindere. "Wirtschaftsausschuss" nu are

drepturi de decizie, dar discută aspecte de afaceri cum ar fi raționalizarea fluxului de

lucru, planurile de producție. Ulterior, "Wirtschaftsausschuss" informează consiliul de

întreprindere.

Comitetele directorilor

Mult timp, directorii în sensul "Leitende Angestellte" nu au fost reprezentați legal în

sistemul german de participare și de co-determinare. Cu toate acestea, în unele industrii,

cum ar fi industria bancară, numărul de directori a crescut considerabil în ultimele

decenii. Legea Comitetului Executiv ("Sprecherausschussgesetz") a fost introdusă pentru

a reprezenta în mod instituțional interesele directorilor. Există o definiție complexă a

directorilor în Actul constituțional al angajaților germani, care impune drepturi de

angajare și concediere a angajaților, deținerea de competențe de delegare sau de luare a

deciziilor cu un domeniu de aplicare mai larg.

Comitetele directorilor pot fi alese pe toate site-urile care au cel puțin 10 directori.

Alegerile lor au loc în același timp cu alegerile consiliilor companiei. Membrii lor sunt

repartizați timp de patru ani. În site-uri cu până la 20 de directori, există un reprezentant.

Din 21 de directori, comitetele directorilor au 3 membri, peste 100 de directori găsim 5

membri și peste 300 de directori, 7 membri pot fi aleși. Spre deosebire de consiliile de

întreprindere, comitetele directorilor nu au drepturi de o autentică co-determinare. Rolul

31

lor este limitat la drepturile de participare, cum ar fi drepturile de informare și consultare

în domeniile în care se referă interesele directorilor.

În timp ce comitetele companiei și comitetele directorilor sunt organizate la nivel de site,

adică nivelul siteului unic (în sensul unei fabrici specifice sau al unei ramuri specifice),

următoarele forme de participare și co-determinare se referă la nivelul firmelor.

Participare și co-determinare la nivel de firmă

Participarea și co-determinarea la nivel de firmă sunt reglementate de mai multe acte -

Actul de co-determinare pentru industria cărbunelui, industriei siderurgice

("Montanmitbestimmungsgesetz") din 1951, Actul de co-determinare din 1976

("Mitbestimmungsgesetz") și Actul privind Constituția lucrărilor

("Betriebsverfassungsgesetz"). Aceste acte au fost modificate în anii următori, dar încă

dețin elementele constitutive care au fost introduse în urmă cu decenii. Această parte a

legislației germane acordă dreptul angajaților germani de a avea reprezentanți proprii în

consiliile de supraveghere și, în unele cazuri, chiar în consiliile de administrație. Comisiile

de supraveghere au o influență importantă în Germania. Deși nu sunt implicate direct în

management, acestea supraveghează conducerea și au putere indirectă, de exemplu prin

competența lor de a aproba sau respinge anumite tranzacții.

Legea privind co-determinarea

Întrucât Actul de co-determinare pentru industria cărbunelui și a oțelului se aplică numai

unui număr relativ mic de aproximativ 45 de firme care angajează în total aproximativ

300.000 de persoane, Actul de co-determinare ("Mitbestimmungsgesetz") are un

domeniu de aplicare mai larg. Este relevant pentru toate societățile cu mai mult de 2.000

de angajați care nu sunt activi în industria cărbunelui și oțelului și care au una dintre

următoarele forme juridice: "Aktiengesellschaften" (societăți de acțiuni), "Gesellschaften

mit beschränkter Haftung" / Societățile cu răspundere limitată) și "Genossenschaften"

(societăți cooperative). Aproximativ 700 de firme germane, cu un total de peste 5

milioane de angajați, sunt guvernate de legea co-determinării.

Consiliul de supraveghere al companiilor afectate de Actul de Co-determinare constă într-

un număr egal de reprezentanți ai acționarului și ale angajatului. În companiile cu o

mărime de 10.000 de angajați, consiliul de supraveghere este format din 12 membri.

Pentru cele care au între 10.001 și 20 000 de angajați, consiliul de supraveghere are de

obicei 16 membri. În cele din urmă, companiile al căror număr de angajați depășește

32

20.000, au, în general, 20 de locuri în consiliul lor de supraveghere. Locurile de muncă

sunt rezervate parțial sindicatelor: consiliile cu 12 sau 16 membri includ doi

reprezentanți ai sindicatelor în calitate de reprezentanți ai forței de muncă. În cazul în

care dimensiunea consiliului ajunge la 20 de membri, sindicatele pot numi trei

reprezentanți.

Ca și în cazul companiilor cărora li se aplică Legea privind co-determinarea pentru

industria cărbunelui și a oțelului, reprezentanții acționarilor în consiliul de supraveghere

sunt aleși în cadrul adunării generale. Reprezentanții angajaților sunt totuși aleși direct

de personal (în firme cu până la 8.000 de angajați) sau sunt aleși indirect de delegați (în

firme cu peste 8.000 de angajați). Legea germană prevede că în consiliul de supraveghere

sunt reprezentați atât angajații, cât și directorii. Președintele și vicepreședintele

consiliului de supraveghere trebuie să fie aleși cu o majoritate de două treimi. Dacă în

primul tur de scrutin nu se ajunge la o majoritate de două treimi, reprezentanții

acționarilor pot numi președintele iar reprezentanții angajaților numesc

vicepreședintele. Această regulă este esențială: în cazul în care un vot în cadrul consiliului

de supraveghere are ca rezultat o egalitate și e nevoie de o a doua rundă, președintele

consiliului de supraveghere are un vot de votare și poate determina decizia în favoarea

acționarului.

Similar Actului de Co-determinare pentru industria cărbunelui și a oțelului, Legea privind

co-determinarea acordă angajatului dreptul de a desemna un director al muncii ca

membru cu drepturi depline al consiliului de administrație. Din punct de vedere legal,

directorii forței de muncă nu sunt obligați să rezolve probleme legate de resursele umane,

dar în practica obișnuită sunt responsabili de acest domeniu.

Legea lucrărilor (”Betriebsverfassungsgesetz")

Cea mai slabă formă de reprezentare a angajaților în sistemul german - dar totuși o co-

determinare relativ importantă în contextul internațional - este reglementată de Actul

constituțional al lucrărilor ("Betriebsverfassungsgesetz"). Acest act trebuie să fie aplicat

de toate societățile cu răspundere limitată ("Aktiengesellschaften", "GmbH") și de

anumite forme juridice speciale, cum ar fi societățile cooperatiste ("Genossenschaften"),

dacă au mai puțin de 2.000, dar mai mult de 500 de angajați. Actul este amplu, deoarece

multe firme din economia germană sunt firme mijlocii. Potrivit estimărilor, acesta

guvernează aproximativ 3.500 de firme cu un total de aproximativ un milion de angajați.

Numărul relativ scăzut al angajaților afectați poate fi parțial explicat de dimensiunea

redusă a firmelor care face obiectul Actului constituțional al lucrărilor. În plus, unele

33

companii mijlocii încearcă să evite co-determinarea la nivel de firmă prin crearea de

structuri de holding, inclusiv de filiale mici. Acest lucru evită depășirea pragului relevant

de 500 de angajați.

În societățile care intră sub incidența Legii constituționale a lucrărilor, două treimi din

locurile din consiliul de supraveghere sunt rezervate reprezentanților acționarilor, în

timp ce o treime din numărul acestora trebuie să fie acordat reprezentanților angajaților.

Ca de obicei, acționarii își aleg reprezentanții în cadrul adunării generale. Angajații

votează direct pentru a-și stabili reprezentanții. În cele mai multe cazuri, consiliile de

întreprindere propun liste de candidați. Spre deosebire de legea privind co-determinarea,

Legea constituționalității lucrărilor nu impune niciun membru al sindicatului în consiliul

de supraveghere. Este de datoria angajaților să decidă dacă una sau mai multe dintre

locuri sunt acordate reprezentantului (reprezentanților) sindicatului. Actul constituțional

al lucrărilor nu are nicio influență asupra componenței consiliului de administrație. Toți

membrii sunt numiți de consiliul de supraveghere.

Evaluarea și reformele sistemului german de guvernanță corporativă

În majoritatea țărilor occidentale, guvernanța corporativă a fost un subiect puternic

discutat în ultimul deceniu. Aceasta se datorează în parte crizelor grave sau chiar

falimentelor unor corporații de acțiuni, cum ar fi Enron sau Worldcom în S.U.A., Parmalat

în Italia sau Swissair în Elveția. Germania a văzut și câteva exemple spectaculoase de

companii care au intrat în dificultăți grave, cum ar fi grupul Kirch, Intershop sau EM.TV.

Alte societăți germane au fost preluate în circumstanțe care au făcut obiectul unei anchete

judiciare, cum ar fi Mannesmann. Întreprinderile aflate în dificultate întotdeauna susțin

problema dacă există probleme structurale în sistemul de guvernanță corporativă. Care

sunt problemele majore ale guvernanței corporative în Germania?

Membrii consiliului de administrație sunt adesea acuzați că nu acționează în numele și în

beneficiul acționarilor. Se spune uneori că directorii își maximizează propriile interese,

cum ar fi salariul, oportunitățile de carieră sau prestigiul lor. Apare problema tipică a

agenției - acționarii ca principalii și managerii de top ca agenția. Deși există unele critici

împotriva consiliilor de administrație, consiliile de supraveghere sunt chiar criticate mai

frecvent. Se susține că membrii consiliului de supraveghere nu reușesc adesea să

identifice problemele care deja există sau care pot fi prevăzute. Mai mult, unii membri ai

34

consiliului de supraveghere sunt declarați a fi incompetenți sau nu acordă suficient timp

activităților lor. De asemenea, se critică faptul că unii membri ai consiliilor de

supraveghere nu sunt cu adevărat independenți în luarea deciziilor, de exemplu datorită

relațiilor personale cu membrii consiliului de administrație.

Nu numai sistemul german de guvernanță corporativă ca atare, ci și germanul

"Mitbestimmung" este discutat intens. În mod ideal, consiliile companiilor și

reprezentanții angajaților din cadrul consiliului de supraveghere colaborează cu

angajatorii și cu conducerea în spiritul încrederii reciproce și al cooperării. Deși au sub-

interese divergente, acestea au un obiectiv general co-alinat - competitivitatea viitoare a

companiei. Dacă firmele reușesc să traducă o filosofie cooperativă în practica de

management, ele pot face ca participarea și co-determinarea să reprezinte o trăsătură

distinctivă a culturii lor corporative - o cultură corporativă care poate fi o resursă în

sensul viziunii bazate pe resurse asupra managementului strategic. Participarea

angajaților și co-determinarea în companii nu pot fi interpretate doar ca o consecință

logică a drepturilor de participare ale indivizilor în societățile democratice; ele pot fi, de

asemenea, explicate economic: participarea și co-determinarea pot stimula motivația

angajaților, sporește identificarea angajaților cu firma lor și conduc spre relații pe termen

lung între ambele părți. Deși implicarea angajaților poate încetini procesul de luare a

deciziilor, poate facilita punerea în aplicare a deciziilor. În loc de a avea puncte de vedere

colizante în perioadele de punere în aplicare, discrepanțele potențiale dintre angajați și

angajator pot fi identificate și rezolvate în stadii incipiente.

Participarea și co-determinarea sunt totuși o sabie cu două tăișuri. O critică importantă

este că sistemul german este costisitor - cel puțin la o scurtă privire. De exemplu,

organizarea alegerilor pentru consiliile companiilor, eliberarea membrilor consiliului de

întreprindere de la îndatoririle obișnuite, negocierea cu consiliile de întreprindere sau

organizarea de întâlniri complexe ale consiliului de supraveghere nu este gratuită. În plus,

deciziile pot fi încetinite. O altă critică este că reprezentanții angajaților nu pot avea

competențe în domeniile în care sunt implicați. Reprezentanții în consiliul de

supraveghere trebuie să evalueze strategiile de top management, să identifice riscurile în

mediu și să decidă asupra fuziunilor și achizițiilor. Astfel, se poate pune sub semnul

întrebării dacă toți reprezentanții au cunoștințele și competențele necesare pentru a

îndeplini aceste sarcini. Mai mult, practica de management din Germania arată că

sindicatele exercită încă o influență decisivă. Se pare că, în unele cazuri, sindicatele

încearcă mai degrabă să-și atingă scopurile și obiectivele proprii, în loc să fie parteneri

35

adevărați pentru angajații unei firme specifice. Cea mai importantă întrebare pentru mulți

experți este dacă amploarea "Mitbestimmung" germană poate fi justificată. Deși există un

consens în societatea germană, că parteneriatul dintre angajatori și angajați poate fi

fructuos, există îndoieli dacă sfera de participare și co-determinare care a fost atinsă în

Germania este rezonabilă. O critică finală care ar trebui ridicată constă în orientarea

națională a practicii de participare și de co-determinare. Reprezentanții angajaților în

cadrul consiliilor germane de întreprindere și al consiliilor de supraveghere nu iau în

considerare situația globală a firmei, ci se concentrează mai degrabă pe interese locale

sau naționale.

În ultimii ani, Germania a început să reformeze câteva elemente ale sistemului său de

guvernanță corporativă. În primul rând, există o nouă legislație în Germania. Legea

privind corporațiile de acțiuni a fost modificată, incluzând norme privind o mai intensă

interacțiune între consiliul de administrație și consiliul de supraveghere. În plus, a fost

aplicat un nou act care va îmbunătăți supravegherea și transparența în corporații; se

numește "Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)".

De exemplu, în conformitate cu acest act, consiliul de administrație are datoria de a

informa în mod regulat consiliul de supraveghere cu privire la planificarea pe termen

scurt, pe termen mediu și lung. Un alt act, "Transparenz- und Publizitätsgesetz

(TransPuG)", vizează o mai bună transparență și comunicare a informațiilor. Germanul

"Mitbestimmung" a fost supus reformelor în 2001, când a fost modificată Legea

Constituției. Astfel, drepturile de participare și de co-determinare la nivel de site au fost

adaptate la schimbări structurale, iar pragurile pentru numărul membrilor consiliului de

lucru pe amplasament au fost modificate. În al doilea rând, în Germania au fost elaborate

coduri de conduită. Inițiativa de la Frankfurt în jurul valorii de Theodor Baums și inițiativa

de la Berlin din jurul lui Axel von Werder sunt exemple tipice. Motivul principal al acestor

inițiative este de a asigura (sau de a spori șansele) ca, consiliile de administrație și

consiliile de supraveghere să-și îndeplinească responsabilitățile. În plus, ministrul

german de justiție a numit o comisie condusă de Gerhard Cromme pentru elaborarea așa-

numitului Cod de guvernanță corporativă germană. Scopul său este de a prezenta părților

interesate sistemul german de guvernanță corporativă într-un mod clar și ușor de înțeles.

Codul german privind guvernanța corporativă include și recomandări și sugestii concrete

care depășesc legea aplicabilă și contribuie astfel la îmbunătățirea sistemului de

guvernanță corporativă din Germania. Începând cu anul 2002, companiile cotate la bursă

trebuie să publice declarații de conformitate ("Entsprechenserklärungen") o dată pe an

36

conformându-se respectării Codului de guvernanță corporativă germană sau exprimând

abateri.

Codul german privind guvernanța corporativă nu se referă la "Mitbestimmung" german,

iar criticile privind dreptul de co-decizie și participare germană sunt reluate în mod

constant. Într-o epocă de internaționalizare și (uneori chiar de globalizare), rolul relațiilor

industriale se schimbă continuu. De exemplu, înființarea consiliilor europene de

întreprindere în prezent impuse de legislația Uniunii Europene reprezintă o provocare

gravă pentru sistemul de participare și co-determinare din Germania. Cu toate că

legislația Uniunii Europene acordă consiliilor europene de întreprindere doar drepturi de

informare (și nu există drepturi autentice de codecizie), noile forme instituționale de

cooperare între țări trebuie dezvoltate de către reprezentanții angajaților. La nivelul

consiliilor de supraveghere ar trebui implementate, de asemenea, schimbări în practicile

de gestionare. În prezent, reprezentanții angajaților sunt, în majoritatea firmelor, numai

angajați din țara de origine. În firmele în care un procent considerabil din cifra de afaceri

și din profit provine din străinătate și care angajează peste 50% din personalul lor pe

piețele externe, acest lucru nu mai este potrivit. Astfel, având în vedere

internaționalizarea firmelor, partea angajatului poate, de asemenea, să se gândească la

internaționalizarea consiliului de supraveghere.

Ar trebui să se țină cont de faptul că societatea pe acțiuni ("Aktiengesellschaft") nu este

forma juridică predominantă în Germania. În timp ce accentul pus în literatura de

specialitate este adesea pe companiile publice, întreprinderile mici și mijlocii sunt

esențiale pentru economia Germaniei, de exemplu în ceea ce privește ocuparea forței de

muncă, inovarea și contribuția fiscală. În majoritatea cazurilor, guvernarea corporativă a

acestor întreprinderi mici și mijlocii este mai puțin restricționată prin lege. Proprietarii și

managerii individuali, valorile, atitudinile, deciziile, comportamentul și acțiunile acestora

devin și mai importante decât în cazul corporațiilor de acțiuni. Indiferent de dimensiune

și de forma juridică, guvernanța corporativă este întotdeauna o chestiune de etică

individuală.

Bibliografie:

Abel, Jörg/Ittermann, Peter (2001): Mitbestimmung im Wandel – Daten und Trends. In:

Abel, Jörg/Ittermann, Peter (2001, eds.): Mitbestimmung an den Grenzen?

Arbeitsbeziehungen in Deutschland und Europa. Hampp, Munich, Mering, 2001.

37

Bernhardt, Wolfgang (2002): Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Zuwahl

(comply) oder Abwahl (explain)? – Unternehmensführung zwischen „muss“, „soll“,

„sollte“ und „kann“. In: Der Betrieb, Vol. 55, No. 36, 2002.

Bernhardt, Wolfgang/Witt, Peter (2003): Die Beurteilung der Aufsichtsräte und ihrer

Arbeit. In: Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch

Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der

Rechts- und Wirtschaftspraxis. Dr. Otto Schmidt KG/Schäffer-Poeschel, Köln, Stuttgart,

2003.

Berrar, Carsten (2001): Die Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland im

internationalen Vergleich. Wirtschaftsrecht und Wirtschaftspolitik, Vol. 174. Nomos,

Baden-Baden, 2001.

Bertelsmann Foundation and Hans-Böckler-Foundation (1998, eds.): Co- determination

and New Corporate Cultures. Survey and Perspectives. Report of the Co-determination

Commission. Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 1998.

Cromme, Gerhard (2004, ed.): Corporate Governance Report 2003 – Vorträge und

Diskussionen der 2. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex. Schäffer-

Poeschel, Stuttgart, 2004.

Dilger, Alexander/Frick, Bernd/Speckbacher, Gerhard (1999): Mitbestimmung als

zentrale Frage der Corporate Governance. In: Frick, Bernd/Kluge, Norbert/ Streeck,

Wolfgang (1999, eds.): Die wirtschaftlichen Folgen der Mitbestimmung. Campus,

Frankfurt, New York, 1999.

Dufey, Gunter/Hommel, Ulrich/Riemer-Hommel, Petra (1998): Corporate Gover- nance:

European vs. U.S. Perspectives in a Global Market. In: Scholz, Christian/ Zentes, Joachim

(1998, eds.): Strategisches Euro-Management, Vol. 2. Schäffer- Poeschel, Stuttgart, 1998,

pp. 45-65.

Edwards, Jeremy/Nibler, Marcus (2000): Corporate Governance. Banks versus

Ownership Concentration in Germany. In: Economic Policy, Vol. 15, No. 31, 2000.

Frick, Bernd (2004): Mitbestimmung, betriebliche. In: Schreyögg, Georg/von Werder,

Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4th ed.,

Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Frick, Bernd/Kluge, Norbert/Streeck, Wolfgang (1999, eds.): Die wirtschaftlichen Folgen

der Mitbestimmung: Expertenberichte für die Kommission Mitbestimmung von

Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung. Campus, Frankfurt, New York, 1999.

38

Gerum, Elmar (1998a): Organisation der Unternehmensführung im internationalen

Vergleich – insbesondere Deutschland, USA und Japan. In: Glaser, Horst/ Schröder, Ernst

F./von Werder, Axel (1998, eds.): Organisation im Wandel der Märkte. Erich Frese zum

60. Geburtstag. Gabler, Wiesbaden, 1998.

Gerum, Elmar (1998b): Corporate Governance in Europa: Konvergenz trotz Varianz. In:

Berger, Roland/Steger, Ulrich (1998, eds.): Auf dem Weg zur Europäischen

Unternehmensführung: ein Lesebuch für Manager und Europäer. Beck, Munich, 1998.

Gerum, Elmar (2004): Corporate Governance, internationaler Vergleich. In: Schreyögg,

Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unterneh- mensführung und

Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Gerum, Elmar/Wagner, Helmut (1998): Economics of Labor Co-Determination in View of

Corporate Goverance. In: Hopt, Klaus J. et al. (1998, eds.): Comparative Corporate

Governance. The State of the Art and Emerging Research. Clarendon, Oxford, 1998.

Goergen, Marc/Manjon, Miguel C./Renneboog, Luc (2004): Recent Developments in

German Corporate Governance. European Corporate Governance Institute, Working

Paper Series in Finance, No. 41/2004, Brussels, 2004.

Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate

Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und

Wirtschaftspraxis. Otto Schmidt/Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2003.

Höpner, Martin (2004): Unternehmensmitbestimmung unter Beschuss. Die Mitbe-

stimmungsdebatte im Licht der sozialwissenschaftlichen Forschung. Max-Planck- Institut

für Gesellschaftsforschung Discussion Paper, No. 8/2004, Cologne, 2004.

Hopt, Klaus J./Kanda, Hideki/Roe, Mark/Wymeersch, Eddy/Prigge, Stefan (1998, eds.):

Comparative Corporate Governance – The State of the Art and Emerging Research.

Clarendon Press, Oxford, 1998.

Hopt, Klaus J./Leyens, Patrick C. (2004): Board Models in Europe. Recent Develop- ments

of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France,

and Italy. European Corporate Governance Institute, Working Paper Series in Law, No.

18/2004, Brussels, 2004.

Höpner, Martin (2003): Wer beherrscht die Unternehmen? Shareholder Value,

Managerherrschaft und Mitbestimmung in Deutschland. Schriften des Max- Planck-

Instituts für Gesellschaftsforschung Köln, Vol. 46. Campus, Frankfurt, 2003.

39

Junkes, Joachim/Sadowski, Dieter (1999): Mitbestimmung im Aufsichtsrat: Stei- gerung

der Effizienz oder Ausdünnung von Verfügungsrechten? In: Frick, Bernd/Kluge,

Norbert/Streeck, Wolfgang (1999, eds.): Die wirtschaftlichen Folgen der Mitbestimmung.

Expertenberichte für die Kommission Mitbestimmung von Bertelsmann Stiftung und

Hans-Böckler-Stiftung. Campus, Frankfurt, New York, 1999.

Kotthoff, Hermann (1994): Betriebsräte und Bürgerstatus. Wandel und Kontinuität

betrieblicher Mitbestimmung. Schriftenreihe Industrielle Beziehungen, Vol. 8. Hampp,

Munich, Mering, 1994.

Lutter, Marcus (2001): Vergleichende Corporate Governance – Die deutsche Sicht. In:

Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, Vol. 30, No. 2, 2001.

Lutter, Marcus (2003): Deutscher Corporate Governance Kodex. In: Hommelhoff,

Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate Governance.

Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und

Wirtschaftspraxis. Otto Schmidt/Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2003.

Lutter, Marcus (2004): Hauptversammlung und Aktionärseinfluss. In: Schreyögg,

Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unternehmensführung und

Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Müller-Jentsch, Walter (1999): Die deutsche Mitbestimmung – Ein Auslaufmodell im

globalen Wettbewerb? In: Nutzinger, Hans G. (1999, ed.): Perspektiven der

Mitbestimmung: historische Erfahrungen und moderne Entwicklungen. Metropolis,

Marburg, 1999.

Müller-Jentsch, Walter/Weitbrecht, Hans-Jörg (2003, eds.): The Changing Contours of

German Industrial Relations. Hampp, Munich, Mering, 2003.

Oesterle, Michael-Jörg (2003): Entscheidungsfindung im Vorstand großer Aktien-

gesellschaften. In: Zeitschrift Führung + Organisation, Vol. 72, No. 4, 2003.

Peltzer, Martin/von Werder, Axel (2001): Der „German Code of Corporate Gover- nance

(GCCG)“ des Berliner Initiativkreises. In: Die Aktiengesellschaft, Vol. 46, No. 1, 2001 .

Pfitzer, Norbert/Oser, Peter (2003, eds.): Deutscher Corporate Governance Kodex. Ein

Handbuch für Entscheidungsträger. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2003.

Potthoff, Erich/Trescher, Karl/Theisen, Manuel René (2003): Das Aufsichtsrats- mitglied

- Ein Handbuch der Aufgaben, Rechte und Pflichten. 6th ed., Schäffer- Poeschel, Stuttgart,

2003.

40

Prigge, Stefan (1998): A Survey of German Corporate Governance. In: Hopt, Klaus et al.

(1998, eds.): Comparative Corporate Governance. The State of the Art and Emerging

Research. Clarendon, Oxford, 1998.

Schmid, Stefan (1998): Shareholder-Value-Orientierung als oberste Maxime der

Unternehmungsführung? – Kritische Überlegungen aus der Perspektive des Strategischen

Managements. In: Zeitschrift für Planung, Vol. 9, No. 3, 1998.

Schmidt, Reinhard (2004). Mitbestimmung in internationalen Unternehmen. In:

Schreyögg, Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch

Unternehmensführung und Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Schmidt, Reinhard/Hackethal, Andreas/Tyrell, Marcel (2002): The Convergence of

Financial Systems in Europe. In: Schmalenbach Business Review, Special Issue No.

1/2002.

Speckbacher, Gerhard (1997): Shareholder Value und Stakeholder-Ansatz. In: Die

Betriebswirtschaft, Vol. 57, No. 5, 1997.

Streeck, Wolfgang (2004): Mitbestimmung, unternehmerische. In: Schreyögg, Georg/ von

Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4th

ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Theisen, Manuel René (2002): Corporate Governance als Gegenstand der

Internationalisierung. In: Macharzina, Klaus/Oesterle, Michael-Jörg (2002, eds.):

Handbuch Internationales Management. 2nd ed., Gabler, Wiesbaden, 2002.

Theisen, Manuel René (2003a): Herausforderung Corporate Governance. In: Die

Betriebswirtschaft, Vol. 63, No. 4, 2003.

Theisen, Manuel René (2003b): Aufsichtsrat/Board: Aufgaben, Besetzung, Organi- sation,

Entscheidungsfindung und Willensbildung – Betriebswirtschaftliche Aus- füllung. In:

Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate

Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und

Wirtschaftspraxis. Dr. Otto Schmidt KG/Schäffer-Poeschel, Köln, Stuttgart, 2003.

von Werder, Axel (2004a): Modernisierung der Mitbestimmung. In: Die Betriebswirt-

schaft, Vol. 64, No. 2, 2004.

von Werder, Axel (2004b): Corporate Governance (Unternehmensverfassung). In:

Schreyögg, Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unter-

nehmensführung und Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

41

von Werder, Axel/Talaulicar, Till/Kolat, Georg L. (2003): Kodex Report 2003: Die

Akzeptanz der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex. In: Der

Betrieb, Vol. 56, No. 35, 2003.

Witt, Peter (2000): Corporate Governance im Wandel. Auswirkungen des System-

wettbewerbs auf deutsche Aktiengesellschaften. In: Zeitschrift Führung + Organisation,

Vol. 69, No. 3, 2000.

Witt, Peter (2003): Vorstand/Board: Aufgaben, Organisation, Entscheidungsfindung und

Willensbildung – Betriebswirtschaftliche Ausfüllung. In: Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus

J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate Governance. Leitung und

Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis. Dr.

Otto Schmidt KG/Schäffer-Poeschel, Köln, Stuttgart, 2003.

MANAGEMENTUL FRANCEZ

În timp ce literatura de specialitate s-a axat cu precădere asupra succesului

managementului economic al Japoniei, și managementul francez a prezentat un nivel de

progres care face esențial ca executivul global să înțeleagă modul în care acționează

managerii francezi. Să luam în considerare următoarele date: în 1989, Franța a făcut o

treime din toate achizițiile din Europa de Vest, adăugând și mai mult în 1990. În 1991,

Franța a depășit Japonia și Marea Britanie în achiziționarea de companii din S.U.A. Energia

nucleară oferă mai puțin de jumătate din necesitățile de energie ale Franței, cu suficiente

rămășițe pentru ca Franța să fie cel mai mare exportator de energie din Comunitatea

Economică Europeană. Și industriile franceze cu consum mare de energie se bucură de un

avantaj competitiv, deoarece prețurile la energie electrică ale țării sunt cu 48% mai mici

decât cele din Regatul Unit și cu 54% mai mici decât cele din Germania.

TGV francez, deținătorul recordului mondial de viteză pentru trenuri, a fost ales de British

Rail și de comisia feroviară belgiană pentru a lega Londra și Bruxelles-ul prin tunelul de

pe Canalul Mânecii.

42

Multe companii franceze sunt lideri mondiali. Michelin este cel mai mare producător de

anvelope, L'Oréal, cea mai mare companie de cosmetice, L'Air Liquide, liderul în domeniul

gazelor industriale. Alcatel, înființată în 1986, când compania franceză Cie. Générale

d'Electricité a cumpărat operațiunile ITT, este cel de-al doilea furnizor de echipamente de

telecomunicații din lume. Ambalajele, anvelopele, cimentul, oțelul și hotelurile sunt alte

industrii care conduc companiile franceze. Retailerul francez, Carrefour, a creat

hipermarketul - un magazin mare care include un supermarket. Și analiștii consideră că

Peugeot, S.A. (PSA), proprietarul Peugeot și Citroen, are una dintre cele mai puternice

poziții din Europa în ceea ce privește piața și costurile.

Pentru a înțelege stilul de conducere responsabil pentru aceste succese, vom analiza în

continuare modul în care managerii francezi acționează - cum se formează opiniile lor

asupra datoriilor manageriale și dezvoltarea abilităților acestora. Într-un interviu realizat

de Harvard Business Review 30 asupra directorilor executivi, purtătorilor de cuvânt ai

companiilor de top și managerii unor companii mari și mijlocii, printre care Accor,

Carrefour, Saint-Gobain, L'Oréal, Thomson, L'Air Liquide, Renault, Michelin și PSA s-a

constatat că formarea profesională a managerilor francezi nu a avut loc prin programele

oficiale de formare a întreprinderilor, dar a început cu mult înainte de angajare.

Managementul în Franța, este considerat mai degrabă o "stare de spirit" decât un set de

tehnici. Potrivit unor directori precum Michel Lafforgue, tehnica directeur général la

L'Oréal, succesul dezvoltării profesionale al directorilor depinde de crearea unei identități

comune împărtășite, a unui sentiment de apartenență la clasa managerială franceză.

Franța s-a apropiat mai mult decât orice altă națiune, transformând managementul într-

o profesie separată, cu propriile cerințe de acces la acest timp de profesie și reglementări

specifice. Statutul de leader (în sensul de personal în conducere) în Franța nu face parte

dintr-un continuu clasificat, ci mai degrabă un salt cuantic, care implică o schimbare a

statutului juridic (de exemplu, în ceea ce privește dreptul la pensie), precum și schimbări

subtile în perspectivele și percepția de sine.

”Cadre”, cuvântul francez pentru manager, este împrumutat de la forțele armate.

Termenul inițial a fost folosit pentru a desemna ansamblul de ofițeri comandanți și

subofițeri - care, întâmplător, a dat conducerii o aură distinct de masculină. Statutul

”cadrelor” poate fi atins prin acreditări educaționale sau prin loialitate față de o anumită

30 Barsoux, J.L., Loescher, O., Harvard Business Review, The making of a French Manager

accesat pt www.hbr.org la data de 20 septembrie 2017

43

companie. Cei suficient de norocoși pentru absolvirea uneia dintre cele mai importante

universități mari (universități foarte selective) pot aștepta la statutul imediat al cadrelor

la intrarea în viața profesională. Cineva cu, de exemplu, doar doi ani de studii superioare

va trebui probabil să aștepte cinci până la zece ani pentru a deveni ”cadre”. Iar pentru cei

fără calificare, singura lor șansă reală este să rămână de mai mulți ani la același angajator.

Chiar dacă, companiile nu folosesc unanim aceleași criterii pentru a admite persoane în

acest grup de elită, doar statutul de membru leagă în mod tacit pe cei din interiorul lor.

Titlul conferă unui executiv francez același prestigiu social ca avocatul, arhitectul sau

medicul. La urma urmei, ”cadrele” au fost văzute ca primii arhitecți și beneficiari ai

recuperării economice postbelice din Franța. Pentru directorii francezi, numirea

”cadrelor” este similară cu trecerea unui test de inteligență. Se dovedește prin aceasta,

pentru toți, capacitatea de a gândi logic și de a analiza sistematic. În acest mod managerii

nu sunt tratați împreună cu restului personalului în cadrul unei organizații.

Managementul ca activitate intelectuală

Managerii francezi văd munca lor ca o provocare intelectuală, necesitând punerea in

aplicare a inteligenței individuale. Ei nu împărtășesc viziunea anglo-saxonă a

managementului ca un exercițiu exigent interpersonal, unde planurile trebuie să fie

"vândute" în mod constant în sus și în jos, folosind abilitățile personale. Persoanele care

conduc întreprinderi mari trebuie, mai presus de toate, să fie inteligente - adică trebuie să

fie capabile să abordeze probleme complexe, să analizeze problemele, să manipuleze

ideile și să evalueze soluțiile. Este interesantă replica dată de un funcționar public francez

adresată altuia: "Asta e bine în practică, dar nu va funcționa niciodată în teorie".

Accentul pus pe inteligență apare chiar și în anunțurile de recrutare a personalului pentru

funcțiile executive. Ele nu menționează criteriile profesionale întâlnite la recruții anglo-

saxoni; mai degrabă ei cer mai multe calități cerebrale - o minte analitică, independență,

rigoare intelectuală, abilitatea de a sintetiza informații. Comunicarea sau abilitățile

interpersonale sunt enumerate la sfârșit, sau deloc.

Recentele realizări industriale franceze s-au produs în mare parte în domenii care

necesită creativitate în coordonare, tehnologie și știință și sunt orientate spre cercetare -

mai degrabă decât, dezvoltarea de linii de marketing, modele financiare sau organizarea

44

producției. Dacă luăm de exemplu, vitrificarea, o tehnică de etanșare a deșeurilor nucleare

în sticlă. Britanicii au inventat procesul, dar francezii domină acum acest domeniu. Alte

exemple sunt lansările satelitului Ariane și sistemul Minitel Viewdata System. Accentul pe

cercetare distinge L'Oréal, al cărui fost președinte, Charles Zviak, a ocupat diferite posturi

în cercetare ca specialist în dermatologie. Virtuozitatea în cercetare este motivul pentru

care Citroën furnizează Rolls-Royce-ului componentele de frânare și sistemele de direcție

asistate. Într-adevăr, revenirea uimitoare a PSA din anii 1980 a implicat reducerea

costurilor printr-o varietate de realizări bazate pe tehnologie. S-au folosit sisteme

informatice și s-au dezvoltat părți comune, subansamble și componente de caroserie între

diviziile Peugeot și Citroën.

Managerii francezi excelează în capacitatea lor de gândire și exprimare cantitativă și în

dimensiunea numerică a formulării strategiei. Michel Bonny, șeful de publicitate pentru

Michelin UK, a subliniat disconfortul managerilor britanici în a pune cifrele la propuneri,

în timp ce în Franța, nu se iau decizii decât dacă există încredere în cifre". Chiar și în

sectoarele low-tech, cum ar fi cele de retailing, s-a descoperit mai multa conștiinta în

calificare profesională, atenție sporită acordată cifrelor si un grad ridicat de familiaritate

față de cele mai bine vândute tehnici management (inclusiv cele importate din SUA) decat

s-a constatat în companiile britanice.

Managerii francezi preferă să comunice în scris, chiar și în interacțiunile informale. Jean-

Louis Reynal, manager la Citroen, a explicat că "nu ar fi prea mult de exagerat să spunem

că până când ideile sunt puse pe hârtie (scris) sau flipchart, ele nu au realitate pentru un

managerul francez. Se poate spune chiar că scrisul este un ajutor indispensabil pentru a fi

"în favoarea noastră". Această înclinație consolidează o formalitate care pătrunde în

relațiile franceze.

Rolul managerului francez este de a conduce și de a sinteza problemelor, să prezinte și să

aprecieye argumentele. Capacitatea intelectuală nu exclude caracterul practic, însă

practicitatea poate fi subevaluată sau cel puțin subdezvoltată. A spune că managementul

francez este dominat de ingineri înseamnă ceva calitativ diferit de a spune că

managementul german este dominat de ingineri. Un manager al grupului de materiale și

de ambalare Saint-Gobain a explicat că a fi inginer în Franța nu înseamnă că poți repara o

mașină. Aceasta implică ceva despre situația socială, despre perspective, despre stima

profesională și mândria națională.

Dar intelectul poate împiedica comunicarea în companiile franceze. Una dintre cele mai

izbitoare manifestări este obsesia pentru rectitudinea gramaticală care de multe ori

45

întrerupe interacțiunea dintre persoane este. Managerii francezi nu suportă să se citească

sau să audă limba folosită incorect, în special de către concetățeni. În mai multe ocazii,

directori cu studii superioare încearcă să-și reafirme dreptul de a conduce, arătând erori

gramaticale comise de subordonați. Un executiv de la Accor a corectat un subjunctiv ratat;

unul la Carrefour a arătat o prepoziție greșită. Oo întâlnire internă la L'Oréal, a încetat

practic sin cauza repetării excesive a termenilor utilizați.

În timp ce abilitatea intelectuală servește bine directorilor francezi atunci când vine vorba

de planificare, conceptualizare, cercetare și design de sistem, managementul implică mai

mult decât aceste activități. Pentru un singur lucru, uneori, problemele nu sunt bine

definite. Un manage de la L'Oréal era îngrijorat de acest lucru, el afirmând că a devenit un

fel de clișeu ca managerii francezi să poată rezolva orice problemă - presupunând că pot

detecta problema în primul rând. Problemele de observare au mai puțin de-a face cu IQ

decât să vorbească cu oamenii, să pună întrebări corecte, să asculte răspunsuri și, uneori,

să improvizeze soluții. Din păcate managerii francezi sunt instruiți să nu aibă încredere în

soluții improvizate sau intuitive. Un produs arhetipal al sistemului francez, directorul

executiv al PSA, Jacques Calvet, a mărturisit că: ”am o vină de care sufăr foarte mult. Sunt

prea logic, nu ma las condus de intuiție”.

Leadership și organizare în managementul francez

Modul de organizare al firmelor franceze reflectă și consolidează managerul cerebral.

Franța are o lungă tradiție în centralizare, rigiditate ierarhică și respect individual pentru

autoritate. Legea franceză privind societățile comerciale seamănă cu constituția țării în

conferirea puterii unei singure persoane. La conducerea companiilor franceze se află

président-directeur-général (PDG), care decide, execută și controlează politica companiei.

PDG este ceea ce britanicii și companiile din S.U.A. vor considera președinte al consiliului

de administrație sau director executiv în unul sau ceea ce germanii consideră

vorstandsvorsitzender (președintele comitetului executiv), plus director executiv. PDG

nu răspunde nimănui. Voturile sunt rare; dacă o propunere este votată, aceasta este

echivalentă cu un vot de neîncredere în PDG. Într-adevăr, șeful unei companii mici,

deținute public, a afirmat că ”pot să fac ceea ce vreau, cu excepția vânzării companiei”.

Există o legătură clară între managerul firmei și centralizarea organizațională. Directorii

executivi din Franța consideră că își datorează poziția înaltă inteligenței și vicleniei lor.

Prin urmare, trebuie să ia toate deciziile critice și să li se spună totul pentru a putea

46

verifica deciziile altor persoane. Când Bernard Attali a devenit PDG al companiei Air

France, el i-a spus directorilor săi de departamente: "Vreau să fiu informat în orice

moment despre orice eveniment important din diferitele sectoare de activitate".

De exemplu în cazul PSA Jacques Calvet a fost adus în grupul de automobile de la Peugeot

pentru a acționa în mijlocul unei crize financiare majore. Printr-un program draconic de

restructurare și reducere a locurilor de muncă, a creat o recuperare financiară și

industrială spectaculoasă, care a adus profituri sănătoase și câștiguri puternice din

vânzări, în special în Germania și Marea Britanie. Astfel s-a apropiat tot mai mult de

obiectivul său declarat de a transforma PSA în cel mai mare grup de automobile din

Europa. Pentru a face acest lucru, Calvet încearcă să "descentralizeze" - de exemplu,

promovând directorii mai tineri ai companiei și delegând anumite decizii acestora. Cu

toate acestea, este criticat de unii manageri PSA pentru monopolul pe care l-a păstrat

multor decizii.

Organizațiile franceze mari nu sunt doar ierarhice ci și clar compartimentate.

Diferențierea verticală este adesea literară; la L'Air Liquide, de exemplu, directorul

executiv se află la ultimul etaj al clădirii, iar personalul din tipografie se află în subsol.

Atribuțiile educaționale și intelectuale servesc ca discriminatori ierarhici bine reglați.

Directorul de relații publice al lui L'Air Liquide nu ocupă biroul adiacent PDG-urilor, așa

cum ar putea fi cazul unei companii britanice. Biroul ăsta este rezervat pentru cineva mai

departe de ierarhia cu mai multă lustruire susținută de educație. După cum a spus el însuși

managerul PR: "Protocolul dictează că generalul trebuie să fie înconjurat de personalul

său general - chiar dacă cel mai valoros aliat al său este de fapt operatorul de radio".

Marile școli superioare

Managerii unei companii tipice franceze au fost educați într-un sistem care le-a confirmat

superioritatea intelectuală încă de la începutul vieții. "Organizațiile franceze sunt conduse

de elevi de vârstă ai națiunii", declara Roger Fauroux, fost șef al Ecole Nationale

d'Administration, colegiul de elite în administrație publică. Iar acei elevi renumiți apar cel

mai adesea din rândul absolvenților ENA și ai celorlalte școli de renume (grandes écoles).

Copiii școlari francezi care aspiră la carieră în management sunt încurajați în liceu să

renunțe la preferințele profesionale în favoarea unor discipline precum matematica și

științele fizice. Bruno de Fongalland, un director al magazinului Carrefour, numește acest

"darwinism matematic - supraviețuirea celui mai calculat". La terminarea liceului, elevii

francezi pot, dacă doresc, să obțină acces imediat la o universitate. Dar cu atât mai

47

ambițioși vor merge la școli pregătitoare speciale pentru doi ani de coaching intens

înainte de a lua examenul de admitere la unul dintre grandes écoles. Ca și în Japonia,

matematica este obligatorie în Franța pentru intrarea în învățământul superior. Iar

francezii trec printr-o pregătire riguroasă pentru examene de admitere, care nu este

diferită de "iadul examenului japonez".

Aproximativ 170 grandes écoles dispensează educația special adaptată nevoilor tehnice,

administrative și de afaceri din sectorul civil, de public și privat. Școlile de inginerie sunt

preponderente, ambele în număr - reprezintă aproximativ două treimi din cele 23.000 de

absolvenți anual din școli - și din punct de vedere al influenței istorice. Curriculum-ul lor

implică știința și ingineria de un fel destul de teoretic, alături de limba engleză,

management și filozofie. Aceste școli au tendința de a încuraja un esprit de corps și de a

avea un etnism disciplinar care contrastează puternic cu caracterul laissez-faire al

universităților obișnuite din Franța.

Recrutorii corporatiști preferă absolveții universităților de elită față de absolvenții

universităților obișnuite, pentru ca diploma de absolvire oferă capacitatea individului de

a învăța rapid și virtuozitate intelectuală. IBM-Franța, de exemplu, nu este neobișnuit în a

avea un departament de Relații cu Universităție renumita (Grandes Ecoles). Potrivit lui

Pierre Stein, directorul de personal într-o companie fraceză, în puține companii de

bluechip se implică în ceva neadecvat precum ”recrutare absolvenților”.

Grandes écoles sunt în general privite ca instituții caracteristice regimului napoleonic

(deși unele dintre ele l-au precedat). Napoleon, preocupat de eficiența mașinăriei statului,

a găsit modalitatea potrivită pentru dotarea țării cu administratori instruiți. Elevii au fost

selectați după cele mai exigente criterii intelectuale și au fost supuși unei discipline stricte

care se baza adesea pe modelul militar.

Influența militară este clară astăzi într-un dintre Universitățile de elită din lume, Ecole

Polytechnique. Înființată în 1794 ca un colegiu militar pentru pregătirea inginerilor

pentru forțele armate, ea seamănă cu o școală de ofițeri de cadre, cu un general activ în

fruntea ei. Elevii săi, "X" (așa porecliți pentru emblema școlii, tunuri încrucișate), mergeau

în paradă de patru ori pe an în uniformă completă, completată cu bicorne - o pălărie

militară curbată. Școala se afla sub jurisdicția Ministerului Apărării, nu a Educației.

Deși nu toate grandes écoles și-au păstrat legăturile militare, majoritatea școlilor

păstrează încă o tradiție masculină puternică. Unii au început să admită femei numai în

ultimii 30-40 de ani, și chiar și în școlile respective, accesul femeilor rămânea limitat.

Acest lucru ar putea explica lipsa femeilor în eșaloanele superioare ale afacerilor franceze.

48

Reputația grandes écoles se bazează foarte mult pe procedurile riguroase de admitere, cu

aptitudinile matematice ca determinant pentru examenul de admitere. Unii recrutorii

recunosc că, în noile angajări, achiziționează în primul rând examenul de admitere. Pentru

directori precum Pierre Salbaing, vicepreședinte al consiliului de supraveghere al

companiei L'Air Liquide, valoarea adăugată a produsului finit nu vine din învățământul

predat în școli, ci din rigoarea procesului de selecție al școlilor. Deoarece competența în

matematică este considerată un indicator fidel al abilității de a sintetiza idei și de a se

angaja în raționamente abstracte, angajatorii sunt convinși că societatea poate dezvolta

expertiză specifică.

Intensitatea studiului în universităție de renume (grande école) le oferă viitorilor

manageri o bună dispoziție pentru a face față presiunii și pentru a lucra mult timp. El sau

ea dezvoltă o lungă perioadă de concentrare și metode de lucru testate. Și, siguri de la o

vârstă fragedă că se îndreaptă spre poziții de conducere, acești studenți își asumă valorile

și atributele viitorilor lideri.

Ei dobândesc, de asemenea, contactele vechi ale școlii. Grandes écoles oferă absolvenților

o rețea de contacte bine pusă la punct și influentă. Într-o mai mare măsură decât multe

națiuni, Franța își strânge elitele devreme - imediat după liceu - ceea ce favorizează

solidaritatea înăscută dintr-o experiență educațională comună. Aceste rețele pot domina

companiile franceze. La PSA, absolvenții unei grande école, Arts et Métiers, domină - cu

461 absolvenți din 5.000 de angajați, potrivit unor observații 31 . Deși competența

distinctivă poate juca un rol, cu siguranță aceasta nu reprezintă totul; Arts et Métiers are

reputația de a avea cea mai eficientă rețea de contacte dintre toate școlile. Iar solidaritatea

dintre absolvenții grandes écoles poate chiar să depășească credințele corporatiste. Un

manager de producție Peugeot a mărturisit că a obținut în mod ilicit în fabrică un coleg

absolvent, care a lucrat la o companie rivală, pentru a-i arăta cum să rezolve o problemă

apărută în producție.

După ocuparea salilor de consiliu corporativ și a ministerelor din Franța, încă de la

început, adsolvenții de grandes écoles au avut tendința de a-și recruta proprii succesori.

Absolvenții de la "universități" simple au dificultăți enorme de a se ridica în funcțiile de

conducere de top.

Elitismul are însă limitările sale. Companii precum Carrefour, cel mai mare retailer

francez, are doar câțiva absolvenți ai grandes écoles. Unii francezi spun că acest lucru se

31 www.lemonde.fr, cercetat la data de 30 iulie 2017

49

datorează faptului că vânzarea cu amănuntul nu are o provocare intelectuală găsită în alte

industrii. Iar lipsa absolvenților, la rândul lor, înseamnă că întreprinderea are probleme

în a recruta absolvenți. Un manager senior al Carrefour a spus că absolvenții grandes

écoles nu doresc să se alăture unei societăți care nu este deja abundentă cu ceilalți

absolvenți, de teamă că ar putea să lucreze pentru manageri cu educație mai redusă32. Și

alte aspecte disfuncționale ale acestei obsesii intelectuale sunt frecvent discutate în

Franța. Critica sistemului de management-dezvoltare face parte dintr-o preocupare

generală cu privire la alegerea unei elite și la pierderile inevitabile care o duce aceasta.

Dar, totuși, nimeni nu este dispus să înțeleagă aceste limite ale elitarismului francez. Cei

care au puterea de a face acest lucru - politicieni, funcționari publici, industriași - sunt ei

înșiși produse ale sistemului. Deși recunosc anumite slăbiciuni ale sistemului, ei sunt

atașați de calitatea pe care o produc și de poziția pe care o dă și care sunt, prin urmare,

cei mai buni aliați ai săi. Pascal Eyt-Dessus, director executiv al companiei L'Air Liquide, a

declara că nouăzeci la sută din populație vrea să desființeze Ecole Polytechnique, dar toți

vor să meargă acolo33.

Dezvoltarea carierei

După absolvire, dezvoltarea carierei managerilor francezi continuă în același mod

inechitabil, o chestiune de sponsorizare mai degrabă decât de capacitate. Cei subalterni

conducerii generală sunt aleși pentru nivelul lor de învățământ, statutul grande-ului pe

care l-au urmat și cât de bine au promovat examenul de absolvire. Ca și în Japonia,

diferențele inițiale de salarizare ale recruților reflectă acest tip de calibru intelectual

"autentic".

Aceste criterii permit ca cele mai stralucite perspective să fie aranjate din timp. Formarea

formală este în mare parte irelevantă, rezervată în primul rând pentru eșaloanele

inferioare. În schimb, absolvenții Grandes écoles se bucură de un sistem informal, care dă

track-urilor rapide un cadru sigur în care să dobândească abilitățile necesare. Capitalul

educațional general este astfel transformat în capital de carieră mai ortodox, sub forma

unei experiențe extinse. Un student al ENA a explicat că lucrul ideal pentru un absolvent

trebuie să fie numit șef de planificare, dezvoltare sau strategie - sau altfel să fie atașat

32 www.lebensmittelyeitung.net, cercetat la 10 octombrie 2017 33 www.leconomiste.com, cercetat la 10 octombrie 2017

50

direct la PDG ca asistent personal. Astfel de poziții garantează atât vizibilitate ridicată, cât

și acces privilegiat la problemele strategice ale grupului.

La L'Air Liquide, de exemplu, managerii tineri strălucitori primesc misiuni strategice de

observare de către PDG însuși. Aceștia sunt trimiși în străinătate timp de șase luni cu

buget propriu și cu acces la o echipă care îi ajută să surprindă evoluțiile pieței pe termen

mediu. Cei care se disting în acest sens vor primi apoi responsabilități operaționale. Ca și

în companiile japoneze, companiile franceze precum L'Air Liquide și L'Oréal

recompensează adesea excelența profesională prin rotirea managerilor prin multe locuri

de muncă diferite.

O rută alternativă pentru absolvenții de știință și inginerie este de a începe ca specialiști,

în special în cercetare și dezvoltare. Aici ar putea fi detașați unui mentor care să-i ajute să

facă contacte și să-și supravegheze saltul de la specialist la director general. În timp ce în

Marea Britanie și în alte țări, câțiva absolvenți de științe ambițioși fac o tranziție dificilă

de la cercetare și dezvoltare la un loc de muncă în managementul de top, mulți recruți

francezi de știință și inginerie folosesc cercetarea și dezvoltarea ca o rampă de lansare

pentru o carieră ilustrată.

Managerii nu se mută, de regulă, mergând de la companie la companie, cu excepția celor

de top. De exemplu, Alain Gomez (grupul Thomson electronics), Francis Mer (grupul de

oțel Usinor-Sacilor), Jean Gandois (grupul de aluminiu Pechiney) Raymond Lévy (grupul

automobilelor Renault) și Jacques Calvet (PSA) au fost toti aduși în anii 1980 pentru a

restructura companiile. Dar, în cea mai mare parte, companiile își dezvoltă propriul

personal. Dezvoltarea carierei în Franța înseamnă să fii învățat în gândirea, modalități și

tradițiile companiei.

Abordarea Michelin față de aculturația corporativă, de exemplu, începe cu politica de

recrutare. Jean-Pierre Vuillerme, șeful departamentului de comunicații corporative al lui

Michelin afirma că ”nu încercăm să ocupăm anumite posturi vacante. Căutăm oameni care

doresc o carieră pe tot parcursul vieții alături de noi. Prin urmare, politica de recrutare

este înclinată către tineri care sunt calificați, dar nu sunt încă îndeletniciți practicile

corporative. Michelin încearcă apoi să se potrivească locului de muncă cu persoana, mai

degrabă decât invers. Persoanelor li se dă o mână liberă pentru a acumula

responsabilitățile pe care ei le pot considera capabile de îndeplinit. După cum a spus un

manager: "Suntem la fel ca Michelin Man în reclame - ne este permis să umflăm locurile

51

de muncă până la limitele lor naturale"34. Rotația și instruirea prin sarcini speciale sunt,

de asemenea, caracteristice pentru Michelin, în special pe piețele internaționale. Un pilot

de test francez va fi adus în Japonia și va învăța să vorbească japoneza pentru a lucra cu

Honda și cu alți clienți japonezi; un manager japonez va fi trimis să se antreneze în Statele

Unite și Europa timp de un an înainte de a se întoarce în Japonia pentru a-și direcționa

vânzările de echipament regional; un manager japonez va fi mutat în Detroit pentru a

lucra cu clienții japonezi de vârf ai Michelin pe piața americană.

În timp ce puterea culturii corporative a companiei Michelin este considerată unică chiar

și pentru standardele franceze, angajamentul său de facto față de angajarea

(neschimbarea locului de muncă) pe tot parcursul vieții este împărtășită de alte companii

franceze, precum L'Oréal 35 . Companiile mari din Franța seamănă cu echivalentele lor

japoneze în această privință.

Angajarea pe toată durata vieții presupune angajamentul corporației de a promova intern.

Astfel, atunci când vine un post, L'Oréal face toate eforturile pentru a promova din interior

mai degrabă decât să privească în afară. Bineînțeles, o politică de angajare pe tot parcursul

vieții înseamnă, de asemenea, de a se ocupa de oameni a căror contribuție relativă la

companie scade. Un fost lider la L'Oréal a remarcat că ”fiind recunoscător celor care au

ajutat la construirea companiei este pur și simplu o chestiune de corectitudine. Dar este,

de asemenea, în interesul nostru să stăm lângă ei; dacă sacrificăm managerii mai în vârstă,

cei mai tineri nu vor avea încredere în companie”36. În cadrul multor companii, posturile

necorespunzătoare sunt rezervate pentru a găzdui manageri burned-out. Un manager

senior le-a descris ca fiind voies de garage - cale ferată utilizate pentru a stoca autoturisme

care nu sunt de folos. Un director executiv al Thomson a vorbit chiar despre departamente

întregi care au fost suspendate și ale căror manageri au acceptat tacit să ajute managerii

mai tineri în cariera lor. Executivii selectați, aculturați și avansați în acest mod au prezidat

reconstrucția și dezvoltarea postbelică a Franței. O caracteristică a acestui proces a fost

relația strânsă dintre afaceri și guvern.

Afacerile și statul: Japonia Europei?

34 www.latribune.fr, cercetat la data de 11 octombrie 2017 35 idem 36 www.handelsblatt.com, cercetat la data de 11 octombrie 2017

52

Afacerile franceze sunt conduse de cei mai buni din societate. Ceea ce atinge Japonia prin

consens și grupism, Franța atinge prin convergența elitelor. Sistemul de învățământ

grandes écoles asigură că o mare parte dintre cele mai bune creiere din fiecare generație

sunt pompate în serviciul public, în afaceri și în guvern.

Deoarece unitatea franceză este condusă de un nucleu de oameni asemănători, poate lua

măsuri concertate. Această acțiune face uneori Franța să aibă acțiuni izolate, precum în

retragerea franceză din NATO. Sau piața europeană unică iminentă creată în 1992. Pentru

Franța, acest lucru este actul doi dintre o producție epică a cărui acțiune una a început în

1957, odată cu semnarea Tratatului de la Roma și a însemnat începutul pieței comune.

Crearea pieței comune a fost vazută de către managerii francezi, cadrele universitare și

funcționarii francezi ca o întâlnire cu istoria37, o provocare deosebită.

Și pentru a dovedi intențiile franceze, nu trebuie să ne uităm decât la rata preluărilor

inițiate din companiile franceze. Practic, fiecare fuziune sau achiziție a invocat necesitatea

de a ajunge la o "dimensiune critică" pentru a concura la scară europeană; BSN, Michelin,

Rhône-Poulenc și Hachette (un editor francez de frunte) au fost deosebit de voracious.

Mai mult decât atât, guvernul francez este dispus să aloce bani în cercetarea corporativă

pentru a menține poziția franceză în industriile-cheie. Subvențiile către companiile de

electronice de stat Groupe Bull și Thomson au dezorientat într-un fel Comisia Europeană.

Managementul francez se bazează pe calitățile pe care societatea le respectă cel mai mult:

competitivitatea și strălucirea intelectuală care este crescută în grandes écoles.

Managementul francez este, prin urmare, în acord cu instituțiile de conducere ale

societății - în special guvernul și educația.

Sistemul educațional francez servește drept sursă de alimentare atât pentru sectorul

public, cât și pentru cel privat. După cum am arătat, acest sistem nu este atât de înființat

pentru a conferi aptitudini speciale pentru a alege o elită. Diplomele garantează o carieră,

iar cele mai importante garantează cele mai bune cariere. Firește, acest context comun

facilitează dialogul ulterior între guvern și industrie - o înțelegere reciprocă consolidată

în continuare de transferurile regulate de la serviciul de stat către industrie.

Polytechnique și ENA au fost concepute pentru a pregăti ingineri și administratori pentru

administrația publică, dar în timpurile moderne au oferit lideri pentru fiecare ocazie.

Mulți dintre directorii executivi ai celor mai mari și de valoare companii din Franța și-au

37 John du Monceau, directeur général of Accor, in www.neorestauration.com, cercetat la

data de 11 octombrie 2017

53

început cariera în sectorul public și s-au mutat în poziții de top sau în imediata apropiere

ale industriei private. Rezultatul este că cele mai mari grupuri publice și private din Franța

tind să fie conduse de produse ale eșaloanelor superioare ale serviciului public.

Numirea unor oficiali foști funcționari publici ca șefi de companii este probabil înțeleasă

în sectorul naționalizat. Ceea ce este mai puțin evident este motivul pentru care ocupă

posturi similare în companii private precum PSA sau chiar un lanț de retail cum ar fi

Carrefour. Prezența funcționarilor de stat în sectoarele privat și de stat arată o

neimportantă diferență convențională dintre cele două grupuri.

Dacă luăm spre exemplu cariera lui Jacques Calvet de la PSA observăm că după absolvirea

Școlii Superioare în administrație publică ENA, a preluat diverse funcții în administrația

franceză. Cel mai notabil a fost poziția sa de șef al personalului al fostului președinte

Valéry Giscard d'Estaing, în timp ce Giscard era ministru de finanțe. Calvet

s-a mutat în lumea afacerilor atunci când a fost numit director general adjunct al Banque

Nationale de Paris (BNP) în 1974. Când a intrat în grupul Peugeot în 1982, el a devenit

președinte al BNP. În Franța, cariera lui Calvet este considerată una model.

Ideea ca statul să-și asume responsabilitatea pentru formarea indivizilor pentru a-și

asuma poziții de conducere în afaceri evidențiază pragul scăzut dintre stat și industrie. În

Franța, o posibilitate de a-ți începe carierăeste aceea de a intra în serviciul public, apoi de

a-ți folosi cunoștințele privilegiate ale muncii pentru a obține o a doua carieră în industrie.

Transferul unic, intermediar de la serviciul public la posturile de conducere din comerț și

industrie înlesnită de proximitatea socială și educațională a celor două grupuri și ajută la

întărirea relației guvern-afaceri. După ce s-au aflat la capătul presiunii discrete, foștii

funcționari publici au capacitatea de a construi și de a menține relațiile între companie și

stat. După cum a declarat François Delachaux, șeful unei companii de inginerie din Franța:

”aceasta nu înseamnă că în mod necesar companiile mai mari vor câștiga, dar nici nu vor

pierde”38.

Directorii de întreprindere precum Calvet de la PSA vor putea întotdeauna să ceară

asistență foștilor colegi din sector public. Și chiar și fără contact personal, cei precum

Calvet vor fi pe deplin informați cu privire la funcționarea rețelelor politice și

guvernamentale; ei știu cum să facă lobby și când și unde să folosească presiunea. De

exemplu, după pierderi majore suferite de compania sa în 1983, Calvet a cerut aprobarea

guvernului de a elimina 7.400 de locuri de muncă la o fabrică din apropiere de Paris.

38 www.jacana-invest.com, cercetat la data de 12 octombrie 2017

54

Guvernul a vrut să reducă săptămâna de lucru în schimb. Calvet a refuzat și, în cele din

urmă, a predominat. În mod regulat Calvet a continuat să cheme în ajutor guvernul pentru

protecția împotriva concurenței japoneze.

Acest tip de cooperare se desfășoară în ambele direcții. Calvet leagă interesele PSA cu

interesele naționale, afirmând :"Ceea ce a fost bun pentru General Motors a fost bun și

pentru Statele Unite? Atunci consider că ceea ce este bine pentru Franța este bun pentru

Peugeot. Nu văd cum industria auto franceză poate lupta pentru interese care contravin

intereselor franceze”39. Această inversare a sloganului General Motors reflectă dorința

larg răspândită a industriei franceze de a face bine țării.

Toate acestea conduc la o relație stânsă între industrie și guvern din ceea ce există, de

exemplu, în Marea Britanie sau Germania. Unul este reamintit din nou de succesul

economic japonez, bazat pe o interdependență complexă între o birocrație bine pregătită

din punct de vedere al industriei și o afacere mare. Într-adevăr, "industria naționalizată"

are conotații în Franța care sunt diferite de cele din alte țări. A fi o companie franceză din

sectorul public înseamnă a se încadra în succesul reflectat al statului francez - este o

îmbunătățire a imaginii, nu o deformare a imaginii. Deci, una din concluziile pe care le

putem trage din experiența Franței este că statul poate constitui o forță impetuoasă în

inițiativa industrială, în special în ceea ce privește promovarea tehnologiilor strategice

care ar putea deveni principala sursă a vieții economice după zece ani mai târziu (Sistemul

Minitel Viewdata System este un bun exemplu).

Dar tot nu este merge strună în industria franceză. Convergența elitelor nu exclude

conflictul de elită. Luați în considerare lupta bine publicată pentru controlul lui Moët-

Hennessey-Louis Vuitton sau conflictele dintre Unions des Assurance de Paris și

Compagnie de Suez din sectorul privat asupra conducerii companiei de asigurări Groupe

Victoire.

Iar din cauza caracterului său distinctiv, modelul managerial francez poate avea probleme

în noul mediu global. De exemplu, Pascal Eyt-Dessus de la L'Air Liquide a speculat că

absolvenții de grandes écoles s-au opus mișcării în afara Franței, deoarece acreditările lor

în străinătate nu ar genera admirație automată și ar fi trebuit să se alăture celor pe care i-

au considerat inferiori intelectuali40.

39 www.nytimes.com, cercetat la data de 12 octombrie 2017 40 www.leconomiste.com, cercetat la data de 12 octombrie 2017

55

Problemele de la Hachette când a cumpărat Diamandis Communications au fost o

caracteristică de primă pagină a Wall Street Journal. Articolul a subliniat tendința

directorilor Hachette, ca manageri francezi tipici, să se imerseze în detalii minuțioase, cum

ar fi desenele și selecția de fotografii. Alți cumpărători francezi au luat unele lovituri, în

special în achizițiile din S.U.A. Au existat probleme de rentabilitate la Rhône-Poulenc

(cumpărător al produselor farmaceutice Rorer), Usinor-Sacilor (care a achiziționat J & L

Specialty Products), Thomson (cumpărător al diviziei electronice de consum a General

Electric) și Groupe Bull (care a cumpărat Honeywell Information Systems și computerul

lui Zenith divizare).

Modelul de management francez are atât puncte forte și puncte slabe. În special, accentul

pus pe intelect servește bine cercetării și formulării strategiei, dar este, probabil, mai

puțin potrivit pentru un răspuns flexibil în industriile cu ritm rapid, unde planificarea din

partea de sus poate fi greoaie. Dar oricare ar fi meritele sau neajunsurile sale percepute,

modelul francez este un întreg coerent, cu propria sa logică și reguli clare, care furnizează

semnale fără echivoc care formează acțiunea managerială. Și o astfel de coerență dă

industriei franceze un accent și un sens asupra scopului pe care restul lumii nu trebuie să-

l subestimeze ca o cheie a performanțelor economice puternice.

56

MANAGEMENTUL SCANDINAV

Modelul succesului bunăstării sociale

Managementul scandinav, politicile de muncă și educație ale țărilor scandinave, stilul de

conducere și capacitatea de inovare au fost în ultimii ani populare în întreaga lume.

Politicieni străini și mulți alții au fost trimiși aici pentru a afla succesul acestul model.

Atunci când Europa are nevoie de viziune, se arată din ce în ce mai frecvent în zona

nordică. Țările nordice au reușit să creeze un sistem de bunăstare cu educație gratuită,

planuri de sprijin public și un serviciu de sănătate publică bine dezvoltat. Țările nordice

se situează în topul clasamentelor internaționale ale celor mai competitive regiuni din

lume, în pofida faptului că au unele dintre cele mai mari taxe din lume și în ciuda faptului

că lucrătorii lor lucrează mai puține ore decât cei din aproape orice altă țară. Măsurat în

PNB pe cap de locuitor, regiunea nordică se numără printre cele mai bogate din lume,

depășite fiind doar de Luxemburg și Elveția. În plus, cele cinci naționalități nordice sunt

unele dintre cele mai fericite din lume. Cum este posibil acest lucru? Modelul special și

așa-numitul scandinav este o mare parte a răspunsului la întrebare. Pragmatismul,

consensul au permis nordicilor să-și găsească o a treia cale, în care egalitatea și

socialismul din est sunt combinate cu libertatea și forțele de piață din vest.

Nu în ultimul rând, modelul danez ”flexicurity” atrage atenția străină și este discutat pe

scară largă în reviste și ziare internaționale precum Newsweek, International Herald-

Tribune și Financial Times. Chiar și economiștii critici ai OCDE au lăudat mai mult sau mai

puțin modelul. Cercetătorii internaționali sunt de asemenea, interesați de model:

împreună cu alte două universități (inclusiv Universitatea Aalborg) și o școală de afaceri,

57

Universitatea Tilburg din Olanda a inițiat un program de cercetare de 3 ani pe modelul

flexicurității. În multe moduri, Calea Scandinavă este un vis care s-a împlinit deja. Deci,

care ar trebui să fie visul viitor? Sau, cu alte cuvinte, cum rămân inovatoare când vine

vorba de dezvoltarea bunăstării, a politicii de muncă și a stilului de conducere?

Poate fi exportat managementul scandinav?

Danemarca conduce țările scandinave atunci când vine vorba de o bună gestionare și se

poate afirma că are cea mai bună practică de management din lume. Studiile privind

practicile de management arată că țările scandinave sunt pe primul loc, în principal

datorită eticii, responsabilității sociale, mediu, sănătate și contabilitate. Fiecare dintre țări

este reprezentată în partea de sus. În plus, managementul scandinav este de excepție în

domenii precum valoarea acționarilor, satisfacția clienților și gradul de încredere al

conducerii.

Interesul față de stilul de management scandinav nu este nou, însă nevoia unui nou stil de

conducere care funcționează în economia cunoașterii crește în multe țări. Mulți cred că

stilul de management scandinav este mai potrivit pentru abordarea provocărilor cu care

se confruntă companiile și organizațiile în societatea cunoașterii. Stilul este orientat spre

rețea și motivator, iar managerii reușesc să-și împuternicească angajații într-o măsură

mai mare decât în cazul altor stiluri de management. Managementul scandinav se

orientează către obiective și valori mai degrabă decât către control și de lanțuri stricte de

comandă. De exemplu stilul de management al IKEA este considerat in întreaga lume a fi

un stil de conducere suedez.

Managementul scandinav este un managementul democratic. Managerii manageri sunt

orientați spre rezultate și intră în discuții cu subordonații pentru a ajunge la un consens.

Managerii scandinavi, care sunt orientați atât către relațiile inter- și intraorganizaționale,

cât și către obiective, sunt mai buni în crearea productivității, a satisfacției angajaților și

a colegialității în rândul personalului. Ele creează o mai mare eficiență a personalului, o

asumare a riscurilor și un sentiment de împlinire profesională. Un studiu al structurii

58

organizatorice a 1000 de companii daneze, realizat de Rambøll41, a arătat că societățile

tradiționale cu o organizație ierarhică au obținut un ROI de 2,45%. Companiile moderne,

caracterizate printr-un management mai democratic, au realizat o rentabilitate a

investiției de 6,4%. 29% dintre companiile tradiționale au operat cu pierderi, față de doar

16% dintre cele moderne.

Încredere, îngrijire și motivație

Un exemplu adesea menționat, atunci când discuția se îndreaptă spre managementul

scandinav, este distanța de putere foarte mică, care facilitează crearea unei structuri plate

a companiei. Filosofia rețelei și ideea organizării plane nu s-au născut în Scandinavia. A

devenit popular în SUA datorită excelentului articol al lui Tom Wolfe despre inventatorul

microcipului, Bob Noyce, cunoscut și ca Henry Ford din Silicon Valley. Scandinavia a oferit

un pământ fertil pentru acest nou mod de gândire, deoarece a pus cuvinte într-o trăsătură

organizațională specifică scandinavă. În 1985, CEO-ul Scandinavian Airlines, Jan Carlzon,

a publicat cartea sa Riv Pyrmiderna (publicată în engleză în 1989 ca Moments of Truth.)

Titlul suedez "Tăiați piramidele" probabil ilustrează mai bine gândirea lui Carlzon despre

organizațiile plate. Cartea și discuția despre Carlzon, poate mai mult decât orice altceva,

au ajutat la înțelegerea acelui ceva ”unic scandinav”.

Structura plată are puterea de a elimina barierele dintre conducere și personal. Ceea ce

este mai ales scandinav este că structura de putere redusă este adesea urmărită cu mare

interes și atenție pentru personal. Managerul reușește să comunice angajaților săi că este

important pentru companie și că valorile lor au sens. Valorile corporative au o importanța

deosebită în managementul scandinav.

Valorile esențiale ale managementului scandinav sunt: grija față de angajați și

încrederea, iar încrederea este, în același timp, o expresie care conferă o mare

responsabilitate angajatului individual. Premisa pentru delegarea responsabilității este

nivelul general de învățământ superior și faptul că scandinavii din copilărie sunt învățați

să gândească independent și critic. Angajații nordici și-au dezvoltat abilitățile

profesionale din interes personal și nu din probabilitatea obținerii unui loc de muncă sau

a unui salariu bun. Aceasta oferă un nivel ridicat de competență și totodată unii dintre cei

41 Velfærdskommissionen (2005a) Fremtidens Velfærd – Globalisering, Analyserapport.

Copenhagen.

59

mai motivați angajați din lume. Această combinație este deosebit de importantă, deoarece

cercetările privind creativitatea arată că este necesară o combinație de calificări și

motivații puternice pentru creativitate și, în cele din urmă, pentru inovare.

În mai multe domenii, cultura scandinavă este considerată că promovează un loc de

muncă mai creativ. Distanța mică de sus în jos întărește fluxul de idei în cadrul

organizației. În Scandinavia, nu este atât de mult importantă poziția în organizație,

deoarece argumentele decid ce este bine sau rău. Aceasta înseamnă că există o posibilitate

mai mare pentru dezbateri mai multe și mai libere. Stilul de management puternic

orientat spre relații întărește deschiderea și încrederea în companie, ceea ce contribuie

din nou la promovarea bunăstării și motivației, atât critice cât și pentru creativitate.

Într-un moment în care nevoia de inovație și adaptabilitatea la schimbare nu a fost

niciodată mai mare, cauzată de concurența străină în continuă creștere, există companii

din întreaga lume care se diferențiază remarcabil de altele. Cu toate acestea, probabil că

nu există nicio regiune în lume care are această cultură organizațională încă din copilărie,

precum în țările scandinave.

Un exemplu simplu: Mads Øvlisen, fost director executiv al Novo Nordisk, producător de

produse farmaceutice, reprezintă stilul de management scandinav. Acesta este modul în

care își descrie experiența cu modelul american: "Deja în vremea mea în SUA, teribilul

lucru pentru mine era că oamenii, care sunt o companie, nu făceau decât ceea ce se aștepta

de la ei și nu ceea ce puteau. Nu am vrut să lucrez într-o companie americană, a fost un tip

de organizație militară care a fost complet lipsită de speranță, care a decis cât timp ați

folosit, când ați fost promovați, ceea ce ați spus cui și căruia i-ați adresat. Pur și simplu nu

am putut fi de folos companiei unde am lucrat.” Anil Kapur, bucătar-șef al Serviciului de

îngrijire a sănătății Novo Nordisk India, vine de la o altă tradiție de management. El spune:

"Cea mai mare contribuție a lui Mads la companie este ca el a arătat încredere în oameni,

în capacitatea lor de a se ocupa de lucruri și de a le trezi interesul ... Dacă o persoană face

o fapta bună, va face ceva similar pentru ceilalți în lanț și această formă de efect de bulgăre

de zăpadă se va termina cu ceva ce putem numi o cultură corporatistă ... Poate că unii vor

întreba: cum poate o singură persoană să contribuie atât de mult la cultura din întreaga

companie? , dacă acea persoană se întâmplă să fie managerul de top al companiei și se

comportă așa în fiecare zi cu oameni, automat se va impune acest lucru în întreaga

companie. Kapur subliniază, de altfel, că atunci când cineva arată încredere în oameni, ei

60

o vor onora. În acest sens, putem spune că elementele modelului de management

scandinav pot fi exportate în mod benefic.

Un bun manager

Cel puțin în ultimii 60 de ani afacerile au încercat să contureze caracteristicile esențiale

pe care trebuie sa le aibă un bun manager. În aceste studii, cercetătorii au decis că

calitățile de management depind de calitățile personale. Se poate spune pur și simplu că

un manager nu este ceea ce deveniți, este ceea ce sunteți. O bună gestionare este totuși și

contextuală. Este schimbabilă și legată de lumea înconjurătoare.

Astăzi, un bun manager este evaluat pe baza unei combinații sensibile a

comportamentului orientat spre scopuri și a relațiilor. Profesorul Göran Ekvall a adăugat

o a treia categorie, schimbare și comportament orientat spre dezvoltare42. Ekvall arată că

două tipuri de conducere sunt deosebit de potrivite pentru a conduce o companie

modernă. Cel care organizează, planifică pe principiul pașilor mici. El se ocupă de toate,

nu ia niciun risc inutil, dar nu este împotriva schimbării. Dezvoltarea se întâmplă de-a

lungul timpului odată cu dezvoltarea continuă. Celălalt este, într-o măsură mai mare,

orientat spre schimbare și este puternic orientat spre relație. Se pune accent pe

înțelegerea și pe oportunitatea ca individul să fie creativ, iar managementul înțelege cum

să aibă grijă de angajații talentați și să contribuie la dezvoltarea lor. Accentul se pune mai

mult pe conducere decât pe management.

Aceste două stiluri de management descriu multe aspecte care sunt folosite pentru a

descrie stilul de management scandinav. Un stil de conducere care gândește strategic pe

termen lung, acordă atenție deosebită dezvoltării personale a angajaților și este

puternic orientat spre relații. Când managerii sunt testați în ceea ce privește trăsăturile

de personalitate de bază, studiile arată că extraversiunea și comportamentul conștiincios

indică cine este un managerul bun.

În mod interesant, acestea sunt trăsăturile accentuate atunci când se discută despre

managementul scandinav, caracterizat în mod special de un comportament puternic

orientat spre relații și conștiință. În acest sens, se poate afirma că, cultura scandinavă ajută

la promovarea unor calități pozitive în legătură cu managementul. În nici un caz nu se

42 Finansdepartementet (2004) Långtidsutredningen 2003/4, Statens Offentliga

Utredninger 2004:19, Stockholm.

61

poate spune că scandinavii sunt manageri născuți, dar scandinavii născuți pentru a fi

manageri sunt ajutați eventual de o cultură care promovează aceste trăsături.

Provocări și amenințări viitoare privind managementul scandinav

Cea mai gravă amenințare pentru cineva care practică managementul scandinav poate fi

pericolul de a cădea in managementul laissez faire. În timp ce o dispoziție laissez faire în

rândul angajaților este cea mai optimă pentru creativitate, este paradoxal o formă de

management destul de demotivantă. Angajații doresc independență și o organizație

creativă cu libertate și responsabilitate, însă, în practică, prea multă libertate poate fi

distructivă pentru o organizație. Managementul Laissez faire este, în deplină concordanță

cu filozofia managementului modern, caracterizat prin oferirea unei mai mari libertăți,

dar managerul laissez faire uită de multe ori să gestioneze în încercarea de a fi prieten cu

toată lumea. O caracteristică a managerilor laissez-faire este aceea de a le delega

responsabilitatea și autoritatea de a nu îmbunătăți afacerea, ci de a ieși din administrare.

Ei se îngropă în documente, sunt timizi de conflict, nu au obiective clare pentru companie,

ceea ce înseamnă că nu există o direcție clară. Pentru angajați înseamnă că există o mai

mică coeziune a grupurilor, o concentrare mai redusă asupra muncii și calitate scăzută.

În cazul în care alte țări doresc să învețe din managementul scandinav, trebuie să

înțeleagă că managementul scandinav este mai mult orientat pe relație decât organizația

plană. Nu se poate crea o organizație plană fără a se compensa structura puternic

ierarhică, cu un efort echivalent orientat spre relație. Managementul democratic se

diferențiază de managementul laissez faire, printre altele, urmărindu-se delegarea

sarcinilor și asigurând angajaților respectarea standardelor. Studiile au arătat că

managerii care avansează cel mai repede au fost mai orientați spre relații și orientați spre

scop în stilul lor de conducere. Managerii scandinavi reușesc, prin urmare, să creeze o

dispoziție de autonomie, în care angajatul are libertate în zonele marcate, fără ca această

independență să degradeze angajatul să se simtă lăsat la dispoziția sa. Stilul de

management scandinav pare a fi ideal pentru a conduce angajații în viitorul apropiat, dar

este un stil de management exigent, în care managerul apare mai mult ca un antrenor

personal decât o figură tradițională de conducere.

Practica de management variază în funcție de economie. Când afacerea este bună, valorile

soft sunt ascendente, iar în recesiuni managementul se strânge. Creșterea concurenței

internaționale ar putea însemna că vor exista presiuni pentru a maximiza productivitatea

muncii. Managerii scandinavi se consideră mai puțin orientați spre obiective decât, de

62

exemplu, managerii americani, potrivit unui sondaj realizat de MandagMorgen și

Øresundbroen. De aceea, stilul de conducere american poate fi de așteptat să facă

incursiune în recesiune sau atunci când concurența mondială este marcată mai puternic.

Avantajul este că scandinavii pot deveni mai orientați spre țintă. Dezavantajul este că, pe

termen lung, acesta poate submina stilul de management pe care atât scandinavii, cât și

filozofii de management din întreaga lume cred din ce în ce mai mult că este un avantaj

competitiv clar. Dacă un model de management mai inspirat de americani face incursiune,

vom vedea probabil o utilizare mai bună a elementelor de management măsurabile, care

efectuează plăți clare pentru angajați. Dar, în acest sens, managerii trebuie să fie conștienți

de faptul că, chiar dacă aceasta crește productivitatea, nu este o metodă de management

care poate fi folosită pentru a conduce angajații din domeniul cunoașterii într-o companie

care trebuie să supraviețuiască prin a fi creativă, În acest sent se constată că stilul de

management creează mai multe idei, dar de calitate mai slabă.

Managerii și companiile care consideră că inovația reprezintă calea de urmat ar trebui să

se gândească cu atenție. Gestionarea este evident mai ușoară atunci când se pot

documenta îmbunătățirile trimestriale. Managerul este în mod evident mai bine echipat

la negocierile salariale atunci când poate demonstra că a optimizat, cu rezultate de

măsurare a eficienței la îndemână. Cu toate acestea, doar pentru că este mai ușor și mai

puțin complicat de gestionat nu înseamnă că este mai bine pe termen lung. Nu este

neapărat modul de a crea un mediu pentru o forță de muncă care trebuie să fie pregătită

pentru schimbare și creativă.

Provocarea pentru managerii viitorului, în Scandinavia și în alte părți, este de a găsi

un echilibru între o conducere puternic orientată spre relații, în care accentul se pune pe

angajatul care este îngrijit, fericit și motivat să fie capabil să aducă rezultate, și un accent

puternic pe profit. Închiderea unui contact personal între manager și angajat va deveni

probabil și mai importantă decât este astăzi. Înțelegerea momentului când trebuie

exercitată presiune asupra angajaților și când să renunțe la ea poate face diferența între

un angajat care poate efectua mult mai mult decât obligațiile muncii sau se poate nimici

cu stresul.

Dacă țările nordice / scandinave pot continua cu succes să fie inovatoare în politica lor

privind piața forței de muncă și dacă managerii scandinavi pot rezista la presiuni pentru

a lua o viziune scurtă este o cale de succes pentru sustenabilitatea modelului de

management scandinav. Cu toate acestea, este nevoie de mai mult decât atât: trebuie să

fie integrate și alte moduri de gândire și gestionare în stilul de management scandinav.

63

Bune practici în managementul scandinav

Distigem mai jos caracteristici deosebit de importante pentru țările scandinave și care

poate interesa nu numai scandinavii, ci și alte companii internaționali care doresc să

înțeleagă condițiile scandinave. Se vizează înțelegerea politicilor scandinave de muncă și

educație, stilul de management și eforturile de inovare.

Danemarca – Flexicurity/Flexicuritate

Designul pieței muncii daneze a suportat o revigorare serioasă. Restul lumii este

impresionată și interesată de modul în care danezii au reușit să combine un grad mare de

flexibilitate a pieței muncii, care aduce beneficii mediului de afaceri și economiei,

asigurând în același timp o mare siguranță pentru angajați.

Suedia - cercetare și dezvoltare la nivel mondial

Suedia este interesantă pe plan european, deoarece a trecut cu câteva decenii în fața altor

țări în ceea ce privește cercetarea și dezvoltarea. În 2000, UE a stabilit un obiectiv

ambițios pentru sine, așa-numita strategie de la Lisabona. Scopul era de a fi regiunea

economică cea mai dinamică, competitivă și bazată pe cunoaștere. UE trebuia să utilizeze

3% din PNB pentru cercetare și dezvoltare (până în 2010), ceea ce în majoritatea țărilor

UE nu s-a întâmplat. Cu toate acestea, Suedia a atins acest obiectiv încă din 1993.

Norvegia - aventură de succes cu petrolul

În 1970, Norvegia a început o aventură petrolieră care i-a dat cel mai mare PIB pe cap de

locuitor din lume. Prin urmare, nu ar trebui să fie o surpriză faptul că Norvegia își poate

permite un bun statut de bunăstare. Cu toate acestea, standardul de trai nu a ispitit

norvegienii să se odihnească ușor. Cum poate Norvegia să aibă cea mai productivă

economie din lume, când istoria arată că o economie bazată pe resurse naturale atinge

adesea o creștere mică și poate fi fatală pentru o țară? Norvegia este un exemplu de bună

practică în ceea ce privește abilitatea de a gestiona o economie bazată pe resurse naturale

într-o manieră responsabilă în beneficiul societății norvegiene.

Finlanda - Competențele necesare

Finlanda a fost forțată să facă schimbări radicale pentru a supraviețui. O nouă Finlandă

modernă a crescut de la epavă din Finlanda care a rămas singură atunci când cel mai mare

64

partener de cooperare, Uniunea Sovietică, s-a prăbușit. Crizele determină de multe ori

liderii să manifeste leadership și să ia decizii nepopulare, dar necesare. În loc să salveze

industria, Finlanda a investit în învățământul superior, în perspectiva societății de mâine.

În ultimii cinci ani, Finlanda a ocupat primul loc pe lista țărilor cele mai competitive pe

Lista Forumului Economic Mondial. Finlanda utilizează cel de-al doilea cel mai mare grup

de cercetare și dezvoltare și se situează pe primul loc în clasamentul performanțelor

educaționale ale OCDE. Finlanda excelează în rezultate deosebite în domeniul educațional

și oferă o perspectivă unică asupra a ceea ce se poate obține atunci când dorința de

schimbare este prezentă.

Scurta caracterizare a țărilor scandinave în comparație internațională

În țările scandinave, o cantitate substanțială de resurse este alocată și distribuită prin

intermediul sectorului public în valoare de aproximativ 50% din PIB, așa cum se poate

vedea în figura de mai. Aceste cheltuieli sunt împărțite aproximativ în mod egal între

consum și transferuri.

Figura Alocarea resurselor prin intermediul sectorului public (în 2004, GDP=PIB)

Sursa: oecd.org

Cheltuielile publice sunt în principal finanțate din impozite, iar problematica cheie este

modul în care fiscalitatea influențează piețele forței de muncă. Impactul total al

impozitelor asupra forței de muncă este un indicator al influenței impozitului pe piața

muncii, cum obsevăm în figura de mai jos. Țările scandinave se numără printre țările

europene cu cele mai mari taxe fiscale. Cu toate acestea, este posibil să fie înșelătoare

compararea acestor aspecte între țări fără a se ține seama de diferențele dintre structurile

4

segregation weakening the financial viability of the model, but also the homogeneity and support on which

the model relies (see e.g. Lindbeck et. al. (2004)). It is beyond this paper to discuss this issue.

While many of the challenges – demographics and globalization – are not different or worse than in m any

countries, the consequences and possible remedies must be seen in perspective of the welfare regime

adopted. The key question is thus whether and how it is possible to address these problems without making

fundamental changes to the welfare model.

This paper discusses the particular way in which the various challenges affect the need and scope for reforms

of the Scandinavian welfare model, and it discusses some of the proposals for reforms recently m ade in the

Scandinavian countries. The paper is organized as follows: Section 2 highlights a few facts on the

Scandinavian countries in a comparative perspective. Some of the basic policy dilemmas arising in the

Scandinavian welfare model are briefly outlined in section 3 as a prelude to a discussion of the challenges

faced by Scandinavian countries. The discussion of these challenges (section 4: demographic changes,

section 5: the growth dilemma, section 6: globalisation) focuses on the employment question. The final

section 7 comments on the policy perspectives.

2. A brief characterization of the Scandinavian countries in international comparison

In the Scandinavian countries, a substantial amount of resources are allocated and distributed via the public

sector amounting to about 50 % of GDP, cf. figure 1. Roughly, these expenditures are equally split between

consumption and transfers.

Figure 1: Allocation of resources via the public

sector, 2004

0

10

20

30

40

50

60

SW

E

DN

K

FR

A

BE

L

AU

T

FIN

DE

U

NO

R

NLD

ITA

PR

T

LU

X

GR

C

GB

R

US

A

IRL

% o

f G

DP

Note: Total public outlays in percentage of GDP

Source: OECD

65

pieței muncii. Interdependența dintre salarii și impozite implică o problemă comună.

Impozitele percepute asupra veniturilor din muncă, de asemenea, finanțează cheltuieli în

beneficiul angajaților. În consecință, dacă formarea salariilor este centralizată,

negociatorii vor percepe că impozitele finanțează cheltuielile în beneficiul angajaților și,

prin urmare, impozitul pe transferul salariilor va fi mai mic. În mod opus, cu stabilirea

foarte descentralizată a salariilor, negociatorii nu vor simți că propriile plăți fiscale au o

influență semnificativă asupra veniturilor fiscale agregate și, prin urmare, impozitul pe

transferul salarial va fi mai puternic. Din punct de vedere istoric, piețele forței de muncă

au fost foarte centralizate 43 și aceasta a avut tendința de a dezactiva unele dintre

distorsiunile fiscale.

Figura Impozitele totale aplicate veniturilor, 2006

Sursa: fm.dk

Având în vedere forma extinsă a statului de bunăstare în țările scandinave, rezultă că

raportul dintre angajat și cel neangajat joacă un rol-cheie în rândul populației. Pentru

ambițiile date cu privire la serviciile de asistență socială și la rețeaua de protecție socială,

precum și la cotele de impozitare date, există o limită inferioară a ratei de dependență

globală compatibilă cu viabilitatea financiară a statului de bunăstare. Prin urmare,

viabilitatea modelului depinde de menținerea unei rate de participare la forța de muncă

ridicată, adică modelul de bunăstare scandinavă este orientat spre ocuparea forței de

muncă. După cum se vede din figura de mai jos, ratele de participare la forța de muncă

sunt ridicate în comparație internațională, în special pentru femei. Acesta este rezultatul

43 Boeri, T., A. Brugiavini and L. Clamfors (eds.)., 2001, The Role of Trade Union in the

Twenty-First Century, Oxford University Press. 5

Public expenditures are mainly tax financed, and a key issue is how taxation4 affects labour markets. The

total tax wedge on labour is an indicator of the implications taxation has for the labour market, cf. figure 2.

The Scandinavian countries are among the European countries with the highest tax wedges. However, it may

be misleading to compare these across countries without accounting for differences in labour market

structures. The interrelationship between wages and taxes involves a common pool problem. Taxes levied on

labour income also finance expenditures to the benefi t of workers. Accordingly, if wage formation is

centralized, negotiators will perceive that taxes finance expenditures to the benefit of workers, and therefore

the tax to wage spill-over will be smaller. Oppositely, with very decentralized wage setting, negotiators will

not perceive that their own tax payments have a significant influence on aggregate tax revenue, and therefore

the tax to wage spill-over will be stronger. Historically, labour markets have been very centralized (see e.g.

Boeri et al (2000)) and this has tended to mute some of the tax distortions.

Figure 2: Total tax wedge on labour

0

10

20

30

40

50

60

70

BE

L

DE

U

DE

N

SW

E

FR

A

FIN

AU

T

NLD

NO

R

ITA

LU

X

ES

P

GR

C

PR

T

UK

IRE

US

A

%

Note: For an average production worker

Source: Velfærdskommissionen (2006)

Given the extended form of the welfare state in the Scandinavian countries, it follows that the ratio between

employed and non-employed in the population plays a key role. For given ambitions with respect to welfare

services and the social safety net as well as given tax rates there is a lower bound on the overall dependency

ratio consistent with financial viability of the welfare state. Therefore, the viability of the model depends on

keeping a high labour force participation rate, i.e. the Scandinavian welfare model is employment oriented.

As seen from figure 3, labour force participation rates are high in international comparison, especially for

females. This is the outcome of a process which took place during the 1960s and 1970s, where the labour

force participation rate for women rose to almost the same level as for men. Hence, the Scandinavian welfare

model is a “gender split breadwinner” model.

66

unui proces care a avut loc în anii 1960 și 1970, în care rata de participare a forței de

muncă pentru femei a crescut la aproape același nivel ca în cazul bărbaților. Prin urmare,

modelul de bunăstare scandinavă este un model de "gender breadwinner".

Figura Gradul de ocupare al forței de muncă în rândul bărbaților în țările OECD (vârsta

15-64 ani) în 2004

Sursa: oecd.org

Figura Gradul de ocupare al forței de muncă în rândul femeilor în țările OECD (vârsta 15-

64 ani) în 2004

Sursa: oecd.org

O modalitate de a sublinia importanța menținerii unei rate ridicate a ocupării forței de

muncă este luarea în considerare a sensibilității finanțelor publice la variațiile de ocupare

a forței de muncă. O scădere a numărului de locuri de muncă de 1% ar implica o

deteriorare a veniturilor nete publice de aproximativ 0,8%, datorită efectelor combinate

ale veniturilor fiscale mai mici și creșterii cheltuielilor cu transferurile. Prin urmare, dacă

ocuparea forței de muncă scade cu 1%, povara financiară pe ceilalți angajați crește cu

6

Figure 3: Labour force participation, 2004, OECD Countries

Males

0

20

40

60

80

100

ISLJP

NCHEM

EXNZL

DEN

UKUSA

CAN

PORNO

RNLD

AUSKO

RSW

EES

PIR

EG

REG

ERAU

TCZE

TURSLK FIN

ITAFR

ALU

XBE

LPO

LHUN

%

Females

0

10

20

30

4050

60

70

80

90

ISL

SWENO

RDEN

CHECAN

FINUSA

NZL

UKPO

RNLD

AUSG

ERJP

NAU

TFR

ASLKC

ZEPO

LIR

EES

PBE

LKO

RG

RELU

XHUNIT

AM

EXTU

R

%

Note: Age group 15-64.

Source: OECD

One way to underline the importance of keeping a high employment rate is to consider the sensitivity of

public finances to variations in employment. A drop in employment of 1 % would imply a deterioration of

net-public revenue of about 0.8 % due to the combined effects of lower tax revenue and increasing

expenditures on transfers5. Hence, if employment drops by 1 %, the financial burden resting on the

remaining employed increases by almost 1 % if the welfare arrangements are to remain financially viable.

This is basically a different representation of the so-called automatic stabilizers (see e.g. van der Noord

(2001)). In a business cycle perspective large automatic stabilizers contribute to the smoothening of business

cycle fluctuations. However, what is a blessing in short-run business cycle context may be a curse in a

structural context if the employment ratio for various reasons is dwindling.

6

Figure 3: Labour force participation, 2004, OECD Countries

Males

0

20

40

60

80

100

ISLJP

NCHEM

EXNZL

DEN

UKUSA

CAN

PORNO

RNLD

AUSKO

RSW

EES

PIR

EG

REG

ERAU

TCZE

TURSLK FIN

ITAFR

ALU

XBE

LPO

LHUN

%

Females

0

10

20

30

4050

60

70

80

90

ISL

SWENO

RDEN

CHECAN

FINUSA

NZL

UKPO

RNLD

AUSG

ERJP

NAU

TFR

ASLKC

ZEPO

LIR

EES

PBE

LKO

RG

RELU

XHUNIT

AM

EXTU

R

%

Note: Age group 15-64.

Source: OECD

One way to underline the importance of keeping a high employment rate is to consider the sensitivity of

public finances to variations in employment. A drop in employment of 1 % would imply a deterioration of

net-public revenue of about 0.8 % due to the combined effects of lower tax revenue and increasing

expenditures on transfers5. Hence, if employment drops by 1 %, the financial burden resting on the

remaining employed increases by almost 1 % if the welfare arrangements are to remain financially viable.

This is basically a different representation of the so-called automatic stabilizers (see e.g. van der Noord

(2001)). In a business cycle perspective large automatic stabilizers contribute to the smoothening of business

cycle fluctuations. However, what is a blessing in short-run business cycle context may be a curse in a

structural context if the employment ratio for various reasons is dwindling.

67

aproape 1%, în cazul în care măsurile de bunăstare trebuie să rămână viabile din punct

de vedere financiar. Aceasta este în principiu reprezentare diferită a așa-numitelor

stabilizatoare automate 44 . Într-o perspectivă a ciclului de afaceri, stabilizatorii mari

automați contribuie la atenuarea fluctuațiilor ciclului de afaceri. Cu toate acestea, ceea ce

este o binecuvântare în contextul ciclului de afaceri pe termen scurt poate fi un blestem

într-un context structural în cazul în care rata ocupării forței de muncă ar în scădere, din

motive diferite.

Deși rata de ocupare a forței de muncă este ridicată, trebuie subliniat faptul că orele de

lucru nu sunt ridicate conform standardelor internaționale, așa cum observăm în figura

de mai jos. Aceasta poate fi parțial consecința ratei ridicate a ocupării forței de muncă

pentru ambele sexe și, parțial, datorită denaturării cauzate de impozitarea ridicată a

veniturilor din muncă.

Figura Totalul orele de muncă într-un an

Sursa: oecd.org

Este o consecință firească a acordului extins de bunăstare socială faptul că există o

dependență puternică de ciclul de viață în contribuțiile nete la statul de bunăstare.

Persoana medie este un beneficiar net în calitate de copil și tânăr (îngrijirea copilului,

educația etc.), un contribuabil net în timpul vieții profesionale și un beneficiar net ca

vârstnic (pensii, îngrijire la bătrânețe). Firește, la un moment dat, există o dispersie

substanțială a persoanelor de o anumită vârstă, în special pentru grupurile de vârstă

considerate, în mod normal, a fi vârste de muncă. Figurile de jos afișează dependența

44 Van der Noord, P. (2001) Automatic Stabilizers, OECD working paper

7

Figure 4: Annual working hours, OECD Countries

2004

0

500

1000

1500

2000

2500

CZE

POLSLK G

REM

EXNZLUSAAU

SES

PJP

NCAN

FIN

POR

UK

IRE

ITASW

ELU

XBE

LDEN

GER

FRANO

RNLD

%

Source: OECD

Although labour force participation is high, it should be pointed out that working hours are not high by

international standards, cf. figure 4. This may partly be a consequence of the high labour force participation

rate for both sexes and partly be due to the distortions caused by the high tax wedge on labour income.

68

contribuției nete pe vârste pentru cele trei țări scandinave și demonstrează în mod clar

modelul puternic al ciclului de viață. Aceasta captează un contract social între generații în

care indivizii din grupurile de vârstă de muncă prin plăți (nete) de impozitare oferă baza

financiară pentru aranjamentele de bunăstare socială adresate membrilor tineri și

vârstnicilor societății. La început, contractul social este de tip pay-as-you-go. Acest

contract social extins este un element-cheie al modelului de bunăstare scandinav.

Vârsta

Figura Danemarca: Contractul social - contribuții nete dependente de vârstă (în 2005 în

moneda națională)

Sursa: ft.dk (Finansdepartementet Norge și Finansdepartementet, Sverige)

Vârsta

Figura Norvegia: Contractul social - contribuții nete dependente de vârstă (în 2005 în

moneda națională)

Sursa: ft.dk (Finansdepartementet Norge și Finansdepartementet, Sverige)

8

Figure 5: The social contract in the Scandinavian countries – age dependent net contributions

Denmark

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

2-6

12-1

6

22-2

6

32-3

6

42-4

6

52-5

6

62-6

6

72-7

6

82-8

6

92-9

6

Age

1.0

00 D

KK

Norway

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

0 6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

84

90

96

Age

1.0

00 N

OK

Sweden

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

0 6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

84

90

96

Age

1.0

00 S

EK

Note: In national currencies, averages over age groups

Source: Data from Velfærdskommissionen (2005), Finansdepartementet Norge, and Finansdepartementet, Sverige.

8

Figure 5: The social contract in the Scandinavian countries – age dependent net contributions

Denmark

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

2-6

12-1

6

22-2

6

32-3

6

42-4

6

52-5

6

62-6

6

72-7

6

82-8

6

92-9

6

Age

1.0

00 D

KK

Norway

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

0 6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

84

90

96

Age

1.0

00 N

OK

Sweden

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

0 6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

84

90

96

Age

1.0

00 S

EK

Note: In national currencies, averages over age groups

Source: Data from Velfærdskommissionen (2005), Finansdepartementet Norge, and Finansdepartementet, Sverige.

69

Vârsta

Figura Suedia: Contractul social - contribuții nete dependente de vârstă (în 2005 în

moneda națională)

Sursa: ft.dk (Finansdepartementet Norge și Finansdepartementet, Sverige)

Țările scandinave sunt adesea portretizate că au scăpat de problematica raportului

eficiență-echitate, deoarece aceste țări au atât un nivel ridicat al veniturilor, cât și

inegalități scăzute, a se obersva figura de jos. Perspectiva egalitară se reflectă în drepturi,

structură fiscală, structură salarială etc. În comparație internațională, inegalitatea

veniturilor este scăzută măsurată prin metode standard cum ar fi coeficientul Gini din

figura 6. Cu toate acestea, este mai important faptul că modelul de bunăstare oferă, în

special, (relativ) niveluri ridicate de compensare pentru grupurile care nu au sau au doar

un atașament marginal pe piața forței de muncă 45. În figura de jos eficiența e măsurată cu

PIB pe cap de locuitor (PPP) și egalitatea ca coeficientul 100-Gini. Sunt incluse țările cu

PIB pe cap de locuitor de peste 15.000 pe an. Coeficienții Gini sunt ultima estimare

disponibilă, PIB-ul este din 2003.

Figura Eficiența vs. echitatea

45 Hansen (2004)

8

Figure 5: The social contract in the Scandinavian countries – age dependent net contributions

Denmark

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

2-6

12-1

6

22-2

6

32-3

6

42-4

6

52-5

6

62-6

6

72-7

6

82-8

6

92-9

6

Age

1.0

00 D

KK

Norway

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

0 6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

84

90

96

Age

1.0

00 N

OK

Sweden

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

0 6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

84

90

96

Age

1.0

00 S

EK

Note: In national currencies, averages over age groups

Source: Data from Velfærdskommissionen (2005), Finansdepartementet Norge, and Finansdepartementet, Sverige.

9

It is a natural consequence of the extended welfare arrangement that there is a strong life-cycle dependency

in the net contributions to the welfare state. The average person is a net-beneficiary as child and young (child

care, education etc.), a net-contributor during work life, and a net-beneficiary as old (pensions, old age care).

Naturally, at a given moment, there is a substantial dispersion across individuals of a given age, in particular

for age groups normally considered to be work ages. Figure 5 displays the dependency of the net-

contribution on age for the three Scandinavian countries, and it clearly demonstrates the strong life-cycle

pattern. This captures a social contract between generations in which individuals in work age groups via (net)

tax payments provide the financial basis for welfare arrangements directed toward young and elderly

members of society. In its outset, the social contract is of the pay-as-you-go type. This extended social

contract – the cradle to grave model - is one key element of the Scandinavian welfare model.

The Scandinavian countries are often portrayed as having escaped the efficiency-equity trade off since these

countries have both a high income level and low inequality, cf. figure 6. The egalitarian perspective is

reflected in entitlements, tax structure, wage structure etc. In international comparison, income inequality is

low measured by standard metrics like the Gini-coefficient, cf. figure 6. However, more notable is the fact

that the welfare model in particular offers (relatively) high compensation levels for groups with no or only a

marginal attachment to the labour market (see. e.g. Hansen (2004))

Figure 6: Efficiency vs Equity

NLD

USA

SWE

BEL

DEN

NOR

15

20

25

30

35

40

55 60 65 70 75 80

Equity

Effic

ienc

y

Note: Efficiency measured by GDP per capita (PPP), and equality as 100- Gini coefficient. Countries with GDP per capita above

15,000 per year are included. Only countries at the frontier are identified. Gini coefficients are latest available estimate, GDP is from

2003.

Source: UNDP, Human Development Report

70

Sursa: hdr.undp.org

Dileme politice în modelul de bunăstare scandinav

Există o serie de teme care apar în dezbaterea de politici și care sunt strâns legate de

obiectivele și caracteristicile modelului de bunăstare scandinav.

O chestiune esențială este echilibrul între preocupările distributive și stimulentele pentru

participarea pe piața forței de muncă (marja extinsă). Preocupările legate de redistribuire

și de echilibrul social implică faptul că nivelul transferurilor oferite (și salariul minim)

este ridicat. Sărăcia pe piața forței de muncă nu este o opțiune de politică în menținerea

unui raport de angajare ridicat. Aceasta ridică două întrebări fundamentale. Una este

modalitatea de a asigura stimularea muncii, în special pentru grupurile cu venituri reduse.

Este dificil să se utilizeze stimulente economice. Efectuarea de transferuri și suplimente

(de exemplu, în cazul locuințelor și al îngrijirilor de zi) ar implica rate de impozitare

marginale foarte mari și creditele fiscale vor genera problema standardului grupurilor

vizate fără a acorda o mare parte a angajaților fiscale.

Există anumite măsuri neeconomice care pot fi utilizate pentru a asigura o participare

ridicată pe piața forței de muncă în concordanță cu transferurile generoase. O măsură se

referă la cerințele privind disponibilitatea, inclusiv căutarea activă a forței de muncă și

disponibilitatea de a-și schimba domiciliul și de a se deplasa spre locuri de muncă etc. Alta

este introducerea diferitelor elemente de lucru în politicile sociale, și anume solicitarea

ajutorului de șomaj sau a asistenței sociale necesită participarea la diferite măsuri de

activare. Această clasă de instrumente urmărește să influențeze solicitările de rezervare

pentru persoanele care caută un loc de muncă și să minimizeze posibilitatea revendicării

pasive a transferurilor. În principiu, aceste instrumente de non-piață pot asigura același

stimulent pentru a fi active pe piața muncii ca reduceri ale nivelului beneficiilor. Astfel,

ele par instrumente ideale într-un stat de bunăstare. Totuși, aceste instrumente nu sunt

fără probleme. Schemele sunt birocratice și, prin urmare, costisitoare de administrat.

Schemele de activare, în special, pot fi costisitoare în funcție de natura activităților

utilizate. Mai mult decât atât, un angajament prea puternic din partea sistemului politic

de a-și asuma responsabilitatea pentru a asigura "ocuparea integrală a forței de muncă"

71

poate avea efecte dăunătoare asupra activităților de căutare și asupra stimulentelor care

stau la baza formării salariale46.

În plus, există și alte probleme poate chiar mai importante. Activarea poate avea două

obiective. Unul este acela de a reduce o problemă de hazard moral care apare atunci când

oamenii pretind sprijin, deși sunt în mod voluntar fără venituri de muncă (bucurându-se

de petrecerea timpului liber sau de lucru în sectorul negru). Celălalt obiectiv vizează

îmbunătățirea șanselor oamenilor de a-și găsi un loc de muncă (prin formare

profesională, îmbunătățirea calificărilor etc.). Primul poate fi realizat prin măsuri foarte

simple (scheme cu durată redusă), dar ele vor fi adesea considerate umilitoare. Punerea

în aplicare a unor astfel de măsuri se confruntă, de asemenea, cu paradoxul de screening,

adică dacă măsura reușește să despartă reclamanții "merituoși" și "non-meritorii", se pare

că se pedepsește reclamanții "meritorii". Măsurile de acționare care vizează

îmbunătățirea calificărilor pot depăși aceste constrângeri, dar sunt mai solicitante din

punctul de vedere al resurselor și ridică problema dificilă de a decide care dintre

calificările ar fi cerute pe piața muncii.

Politica activă privind piața forței de muncă a fost subliniată ca fiind unul dintre motivele

pentru care Suedia a reușit în anii 1970 și 1980 să scape de șomajul ridicat, când

majoritatea țărilor OCDE se confruntau cu o problemă gravă a șomajului. În Danemarca,

o serie de reforme în anii '90 au făcut trecerea de la o orientare foarte pasivă a politicii

pieței muncii, concentrându-se în primul rând pe menținerea veniturilor la o politică

activă, inclusiv elementele de lucru.

Prestațiile sociale au stabilit un nivel sub formarea salariilor (prin salarii minime legale

sau salarii minime negociate). Deoarece aceste politici sunt motivate de faptul că salariile

scăzute pe piață nu sunt acceptabile, implică în cele din urmă șomaj. Nu toți cei care ar

avea un salariu pe piață sub pragul salariilor vor fi solicitați dacă vor plăti salariul minim.

Uneori neocuparea locurilor de muncă reprezintă, prin urmare, un cost al politicilor

redistributive. Întrebarea este cum poate fi minimizat acest cost. Un răspuns evident este

o politica educațională pentru a se asigura că oferta de muncă necalificată este suficient

de mică. Politicile educaționale au avut întotdeauna o poziție puternică în țările

46 Calmfors, L., A. Forslund, and M. Hemström (2002) Does active labour market policy

work? Lessons from the Swedish experience?, Seminar paper 700, Institute for

International Economic Studies, Stockholm University.

72

scandinave pentru motivul dublu că este un element cheie în asigurarea egalității de șanse

și în ruperea moștenirii sociale etc. și deoarece face parte indirect din politica

redistributivă. În plus, aceasta sporește printr-o mai bună exploatare a întregului

potențial al capitalului uman în rândul populației.

O tensiune în politicile educaționale este că o structură salarială comprimată și o

impozitare ridicată au un efect negativ asupra revenirii la educație. Există o parte a cererii

și ofertei pentru structura salarială comprimată. Aceasta implică faptul că forța de muncă

înalt calificată este relativ ieftină în țările scandinave, lucru care a fost recent subliniat ca

un parametru de importanță în competiția internațională. Cu toate acestea, în ceea ce

privește oferta, reduce randamentul și, prin urmare, stimulează educația. Într-un studiu

recent al revenirii la educație47 se constată că revenirea privată la educație în Danemarca

și Suedia este sub media țările UE (primele 14 țări). Importanța revenirii la educație

trebuie privită în raport cu faptul că finanțarea publică a educației este substanțială. Țările

scandinave constituie topul țărilor OCDE care cheltuiesc cele mai multe fonduri publice

ca pondere din PIB în educație.

Un alt traseu prin care să se ia în considerare educația este încercarea de a evalua

rezultatele prin indicatori ai nivelului educațional și calității educației. În dimensiunea

cantitativă măsurată de ponderea populației care deține un grad de doctorat, Suedia se

află la vârful OCDE, în timp ce Norvegia și Danemarca sunt sub media. Fracțiunea din

rândul tinerilor care nu primesc nici o educație dincolo de învățământul obligatoriu este

scăzută în Norvegia și Suedia, dar încă aproape 1/5 dintr-o generație în Danemarca.

Testele PISA recente au pus țările scandinave la o poziție medie în ceea ce privește

competențele dobândite pentru tineri la vârsta de 15 ani48. Prin urmare, în timp ce țările

scandinave ar fi avut o conducere educațională în trecut, este greu de argumentat că

acesta este cazul în ziua de azi. Pe termen mediu și lung, acest lucru poate avea consecințe

importante pentru creșterea economică și competitivitatea internațională.

O temă recurentă este măsura în care piețele forței de muncă sunt distorsionate de nivelul

ridicat al impozitării.

47 de la Fuente, A. (2003) Human Capital in a Global and Knowledge Based Economy,

European Commission, Economic Papers, Directorate-General for Employment and Social

Affairs.

48 OECD (2005) Economic surveys, Paris.

73

Pentru unii poate părea de neconceput că piețele forței de muncă pot funcționa sub o taxă

atât de ridicată, dar totuși ei o fac. Există câteva observații care trebuie făcute în acest

sens. În primul rând, impozitarea declanșează atât efectele veniturilor, cât și ale celor de

substituire ale impozitării și, prin urmare, importanța cantitativă pentru oferta de muncă

a unui nivel ridicat de impozitare nu este dată a priori. În al doilea rând, pentru decizia

privind orele de muncă, (a se vedea mai sus figura privind orele de muncă într-un an) pot

fi considerate ca dovadă a unei denaturări cauzate de impozitare. Cu toate acestea, orele

de lucru ar trebui privite și în perspectiva participării la forță de muncă ridicată atât a

bărbaților, cât și a femeilor, prin urmare, orele de lucru la nivel de familie nu sunt scăzute

în țările scandinave. În cele din urmă, piețele centralizate ale forței de muncă au jucat, fără

îndoială, un rol în minimizarea distorsiunilor prin diminuarea efectelor impozitelor

asupra salariilor și timpului de lucru (în negocierile centralizate se internalizează efectele

asupra balanței bugetului sectorului public)49. O întrebare interesantă și deschisă este

dacă tendința recentă de formare a salariilor mai descentralizate ar implica faptul că

efectele distorsionante ale nivelului ridicat al impozitării ar deveni mai vizibile.

Modalitățile de bunăstare pot spori eficiența prin implicarea și diversificarea implicită a

riscului. Deoarece atât contribuțiile, cât și beneficiile acordate de statul de bunăstare

depind de diverse evenimente, politicile colective de asistență socială constituie la un

contract de asigurare implicit elaborat (care implică partajarea riscurilor

intergeneraționale și intrageneraționale). O perspectivă de bază din recenta literatură

economică privind economia statului de bunăstare este că un sistem cu redistribuire ex

post (bazat pe venitul real, statutul pe piața forței de muncă, sănătatea etc.) într-o

perspectivă ex-ante servește și ca mecanism de asigurare. Dacă agenții sunt aversi față de

risc, acest lucru poate avea efecte directe de bunăstare, precum și efecte stimulative (prin

împărțirea și diversificarea riscului) care pot spori eficiența. Urmărirea acestei linii de

gândire relevă un compromis important între efectele de asigurare și stimulente ale

diferitelor instrumente de politică. Problema politică dificilă este de a se asigura că

mecanismele de asigurare nu se dezvoltă în susținerea permanentă, adică trebuie

asigurată natura temporară a unei scheme de asigurare.

Ca exemplu al efectelor de asigurare vs. stimulent, se poate lua în considerare structura

pieței daneze a forței de muncă care a atras atenția recent sub denumirea de modelul de

49 Summers, L, Gruber J. and R. Vegara (1993) Taxation and the structure of labour

markets, Quarterly Journal of Economics, 94,pp. 385-411.

74

flexicuritate. Ideea de bază este că normele flexibile privind angajarea și concedierea

lucrătorilor, combinate cu o schemă generoasă de asigurare a șomajului, ajung la un

echilibru între flexibilitatea de adaptare a întreprinderilor și securitatea veniturilor

pentru lucrători. Ca atare, modelul poate fi privit ca o modalitate de a preîntâmpina

preocupările legate de eficiența cu securitatea socială. Având în vedere faptul că

Danemarca are o rată scăzută a șomajului și, în multe privințe, o situație macroeconomică

solidă, s-a dedus că acest lucru poate fi atribuit modelului de flexicuritate. Cu toate

acestea, trebuie luate în considerare două puncte în această relație 50 . Primul este că

ingredientele de bază ale modelului de flexicuritate au fost, de asemenea, în vigoare în anii

1970 și 1980, când șomajul a persistat la numerele de două cifre. Schimbarea principală

a politicii pieței forței de muncă în anii 1990 a fost o trecere de la o orientare pasivă la o

orientare activă în politicile pieței forței de muncă, incluzând scurtarea duratei

beneficiilor și introducerea elementelor de muncă în sistemul de ajutor de șomaj și de

asistență socială. În al doilea rând, în pofida ratei scăzute a șomajului înregistrat,

aproximativ o treime din populația din grupul de vârstă de muncă primește o formă de

transfer de venit. Prin urmare, modelul nu a reușit necondiționat să asigure participarea

la forță de muncă ridicată.

Provocările schimbărilor demografice în țările scandinave

Schimbările demografice sunt mult în centrul atenției, atât pentru că pot fi anticipate cu

destulă precizie, cât și pentru că consecințele sunt foarte mari. Schimbările demografice

în țările scandinave sunt de aproximativ aceeași ordine de mărime. Raportul de

dependență demografică în vârstă crește astfel de la aproximativ 0,25 la 0,4 în

următoarele 3-4 decenii (figura de jos). Creșterea este permanentă datorită creșterii

longevității.

50 Andersen, T.M. (2003) Welfare policies, labour taxation and international integration,

International Tax and Public Finance, 10, pp. 43-62 si Sørensen, P.B. (2000) The case for

international tax co-ordination reconsidered, Economic Policy,pp. 430-472.

75

Figura Ratele dependenței demografice în vârstă, 2005-2050 (definit ca grupa de vârstă

65+ în raport cu grupa de vârstă 15-64 ani) în Danemarca (albastru), Norvegia (violet) și

Suedia (verde)

Combinând aceste schimbări demografice cu caracteristicile contractului social

prezentate mai sus, imediat rezultă că va apărea o problemă financiară însemnată.

Dispozițiile actuale de bunăstare nu sunt durabile din punct de vedere financiar atunci

când crește rata de dependență. Ordinea de amploare a problemelor financiare este

substanțială, iar deteriorarea finanțelor publice va duce la deficite sistematice. Într-o

evaluare recentă pentru Danemarca51 se constată că problema se ridică la o deteriorare a

tendinței finanțelor publice (soldul primar) de aproximativ 4 puncte procentuale din PIB

până în 2040. Pentru Norvegia, consecințele demografice asupra finanțelor publice sunt

printre cele mai dramatice pentru țările OCDE. Conform estimărilor, deteriorarea

tendinței în soldul primar până în 2040 depășește 6 puncte procentuale din PIB 52 .

Utilizarea durabilă a resurselor petroliere poate finanța mai puțin de 50% din creșterea

cheltuielilor cauzate de îmbătrânirea populației. Pentru Suedia, estimările OCDE53 arată

că rata de dependență crescătoare va deteriora continuu finanțele publice, iar

deteriorarea soldului bugetar până în 2050 se va ridica la 4 1/2 puncte procentuale din

PIB, potrivit acelorași analize OECD.

51 Velfærdskommissionen (2005) Fremtidens Velfærd – Sådan gør andre lande,

Analyserapport. Copenhagen. 52 Pensjonskommisjonen (2004) Moderniseret Folketrygd – Bærekraftig Pensjon for

Fremtida. NOU, Norges Offentlige Udredninger 2004:1.și Frederiksen, D., K.M. Heide. E.

Holmøy and I.F. Solli (2005) Makroøkonomiske virkninger av pensjonsreformer -

Beregninger baseret på forslag fra Pensjonskommissionen, Working Paper, Statistics

Norway. 53 OCDE (2005) Economic surveys, Paris.

13

relation (see Andersen and Svarer (2006)). The first is that the basic ingredients of the flexicurity model were

also in place during the 1970s and 1980s when unemployment was persistent at double digit numbers. The

main change in labour market policy during the 1990s was a shift from a passive to an active orientation in

labour market policies including a shortening of benefit duration and introduction of workfare elements in

the unemployment benefit and social assistance scheme. Second, despite the low registered unemployment

rate it is the case that about a third of the population in the work age group is receiving some form of income

transfer. Hence, the model has not been unconditionally successful in ensuring high labour force

participation.

4. The demographic challenge

Demographic shifts are much in focus, both because they can be fairly accurately predicted and because the

consequences are potentially larger. The demographic shifts in the Scandinavian countries are roughly of the

same order of magnitude. The demographic old age dependency ratio thus increases from about 0.25 to 0.4

within the next 3-4 decades, cf. figure 7. The increase is permanent due to the expected increase in longevity.

Figure 7: Demographic old age dependency ratios,

2005-2050

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

2005 2009 2013 2017 2021 2025 2029 2033 2037 2041 2045 2049

%

Denmark Norway Sweden

Note: Defined as the age group 65+ relative to age group 15-64.

Source: Statistics Denmark, Statistics Norway and Statistics Sweden.

Combining these demographic shifts with the properties of the social contract, cf. figure 5, immediately

reveals that a financial problem will arise. Current welfare arrangements are not financially sustainable when

the dependency ratio increases. The order of magnitude of the financial problems is substantial, and

deteriorating public finances will lead to systematic deficits. In a recent assessment for Denmark,

Velfærdskommissionen (2004, 5b) finds that the problem amounts to a trend deterioration of public finances

(primary balance) of about 4 percentage points of GDP between now and 2040. For Norway, the

demographic consequences for public finances are among the most dramatic for OECD countries. According

to estimates, the trend deterioration in the primary balance between now and 2040 is above 6 percentage

76

Schimbările în raportul de dependență au două componente, și anume, efectul generației

de creștere a copiilor din perioada de pensionare a anilor '40 (și scăderea ulterioară a

fertilității) și efectele longevității. Modificări demografice similare sunt proiectate pentru

majoritatea țărilor OCDE 54 . Problemele care apar din cauza generației de creștere a

copiilor sunt ireversibile și necesită o anumită ajustare. Consecințele creșterii longevității

se dezvoltă treptat și, prin urmare, există timp pentru a face față acestor probleme.

O întrebare-cheie este cum să se asigure că vârsta de pensionare crește odată cu creșterea

longevității. Trebuie remarcat totuși că acest lucru nu poate rezolva întreaga problemă,

deoarece renunțarea la vârstele de pensionare după longevitate nu este suficientă pentru

a face față tuturor consecințelor schimbării raportului de dependență, datorită

consecințelor generației de creștere a copiilor. Retragerea ulterioară ridică probleme

politice dificile, mai ales că vârsta medie de pensionare în ultimii ani a scăzut în ciuda

creșterii longevității. Se poate gândi la mai multe motive, inclusiv regulile și condițiile de

pensionare, situația pieței muncii pentru lucrătorii vârstnici și alte preferințe ale acestora.

Țările scandinave au – ca multe alte țări - diverse scheme care afectează decizia de

pensionare sub forma pensionării anticipate, a pensiilor de invaliditate și alte

caracteristici generale ale sistemului de pensii. În loc să analizăm în detaliu diferitele

scheme, este posibil să rezumăm situația prin faptul că toate țările scandinave au observat

rate de angajare în scădere pentru persoanele în vârstă. În Danemarca, acest lucru se

datorează, în special, unui sistem de pensionare anticipată; în Norvegia, se datorează

pensionării anticipate, precum și a creșterii pensiilor de boală și de invaliditate, iar în

Suedia se datorează creșterii numărului de bolnavi și a pensionarilor cu dizabilități.

În toate țările scandinave, există dezbaterea privind modul de creștere a vârstei de

pensionare. Un element esențial în dezbaterea daneză a fost sistemul de pensionare

anticipată. Acesta subvenționează pensionarea anticipată și este foarte popular și, prin

urmare, s-a dovedit dificil să se schimbe. Recent, Comisia pentru bunăstare a propus o

serie de măsuri de creștere a participării forței de muncă și a ocupării forței de muncă,

incluzând eliminarea treptată a sistemului de pensionare anticipată și legarea vârstei

legale de pensie de longevitate55. În Norvegia, o comisie de evaluare a sistemului de pensii

a făcut o serie de propuneri de reformă a sistemului de pensii, pentru a asigura atât

54 IMF (2004) World Economic Outlook – The Global Demographic Transition. September

2004, Washington.

55 Velfærdskommissionen, (2005) op. Cit.

77

economii mai mari ale pensiilor, cât și pensionarea ulterioară. Unul dintre ele este acela

de a face ca pensia publică anuală să depindă de longevitate și, în același timp, să permită

o mai mare flexibilitate în ceea ce privește pensionarea. Implicația este că beneficiile de

pensii date pot fi menținute prin amânarea pensionării atunci când crește longevitatea. În

Suedia, în anii 1990, a avut loc o reformă majoră a sistemului de pensii, ceea ce a dus la

schimbări substanțiale ale sistemului de pensii și la introducerea unor mecanisme de

gestionare a problemei îmbătrânirii populației. Mecanismul de bază este acela că pensiile

sunt reduse dacă numărul vârstnicilor crește, adică în acest fel beneficiile de pensie sunt

legate de longevitate56 . În combinație cu posibilitățile flexibile de pensionare, aceasta

creează stimulente pentru pensionarea ulterioară, alături de creșterea longevității.

Această reformă nu este suficientă pentru a evita o presiune asupra finanțelor publice, iar

necesitatea reformelor este în prezent intenst discutată, în special problema creșterii

ofertei de forță de muncă.

În dezbaterile privind pensionarea se întâlnește adesea argumentul că piața forței de

muncă discriminează lucrătorii vârstnici și, prin urmare, este necesar să existe opțiuni de

pensionare destul de generoase. De fapt, rata șomajului este mai mare pentru grupurile

de vârstă apropiate vârstei normale de pensionare. Cu toate acestea, este posibil să

inducăm în eroare și să se concluzioneze că este imposibil să se mențină o piață a forței

de muncă pentru angajații în vârstă. Dovezile transnaționale evidențiază o relație clară

pozitivă între participarea forței de muncă a angajaților în vârstă și ratele de ocupare a

forței de muncă57. În plus, grupurile de vârstă la care se observă șomajul suplimentar sunt

foarte diferite în întreaga țară și sunt strâns legate de regulile aplicabile în diferite țări.

Acest lucru sugerează ca regulile pentru pensie să joace un rol-cheie. Este subliniat acest

lucru și de faptul că atunci când se compară țările scandinave58 este surprinzător faptul

că problemele angajaților vârstnici, măsurate prin șomaj suplimentar, sunt observate la

grupele de vârstă la sfârșitul anilor 50 (pensionarea anticipată este posibilă la vârsta de

60 de ani) în Danemarca, în timp ce se observă pentru grupa de vârstă 62-65 de ani în

56 Börsch-Supan, A. (2005) From traditional DB to notional DC systems: The pension

reform process in Sweden, Italy and Germany. In: Journal of the European Economic

Association, Papers and Proceedings, 3, pp. 458-465. 57 Duval, R. (2004) Retirement behaviour in OECD countries: Impact of old-age pensions

schemes and other social transfer programmes, OECD Economic Studies,37. 58 Andersen, T.M., and M. Svarer (2006) Flexicurity – the danish labour market model,

Ekonomisk Debatt.

78

Norvegia și Suedia, unde pensionarea este normală la o vârstă de aproximativ 67 sau 65

de ani. Acest lucru sugerează că orizontul de timp joacă un rol important atât pentru

cererea cât și pentru oferta pieței muncii. Prin urmare, dacă regulile de pensionare sunt

relaxate pe baza observației conform căreia angajații vârstnici au o rată de șomaj mai

mare, problema poate fi împinsă înapoi cu un pas, lăsând o vârstă mai redusă de

pensionare și o rată a ocupării forței de muncă.

Analizând dezbaterile politice pe această temă se pare că există o preferință puternică

pentru reflectarea câștigului de bunăstare cauzat de creșterea longevității ca o creștere a

perioadei de pensionare. Indiferent dacă acest lucru se datorează denaturărilor fiscale sau

unei schimbări de preferință, este o întrebare deschisă. Primul se reflectă atât în impozitul

implicit la pensionarea ulterioară, cât și în problema comună, că indivizii individuali nu

iau în considerare consecințele agregate ale creșterii longevității și ale scăderii

(relativității) vârstei de pensionare. Acesta din urmă se reflectă în referința din ce în ce

mai mare la "cea de-a treia fază de viață" și o schimbare în percepția de a fi bătrân "care

nu poate lucra" la "nu mai lucrează și dorește să-și petreacă timpul pe diverse alte

activități".

Atunci când se discută despre îmbătrânire și pensie, este important de subliniat faptul că

soldul contractului social depinde de numărul de ani pe care fiecare individ îl contribuie

la schemă în raport cu numărul de ani pe care fiecare individ beneficiază de sistem. Prin

urmare, menținerea unui echilibru atunci când creșterea longevității este o chestiune de

menținere neschimbată a fracțiunii din viața petrecută pe piața muncii, iar acest lucru se

poate realiza fie prin pensionarea ulterioară, fie prin intrarea mai devreme pe piața

muncii. Desigur, aceasta din urmă este condiționată de dobândirea calificărilor relevante.

Cu toate acestea, în ultimii ani s-a înregistrat o tendință spre intrarea ulterioară pe piața

muncii a tinerilor, în special în Danemarca și Suedia. Există astfel nevoia de a inversa

această tendință și este un element important în asigurarea unui echilibru în contractul

social atunci când longevitatea crește.

Problema îmbătrânirii este o problemă relativă, în sensul că numărul persoanelor în

vârstă este în creștere față de populația cu vârstă activă pe piața muncii. Prin urmare, este

intuitiv să percepem migrația ca soluție. Migrația permite să crească populația de vârstă

activă, balanța "demografică" poate fi recuperată, adică poate fi prevenită creșterea ratei

79

dependenței. Adesea se sugerează că migrația este cea mai evidentă soluție la problema

îmbătrânirii59.

Există două motive importante pentru care este important să se facă distincția între

demografie și problema financiară a statului bunăstării. Este mult mai ușor să corectezi

primul decât cel din urmă. Schimbările demografice au o componentă temporară și

permanentă. Migrația se poate confrunta cu componenta temporară, dar nu permanentă.

Componenta temporară este condusă de cohorta mare născută după al doilea război

mondial și de scăderea ulterioară a ratelor de fertilitate. În procesul în care cohortele mari

se pensionează și cohortele mici intră pe piața forței de muncă, rata dependenței crește,

iar într-un stat de bunăstare cu un contract social extins acest lucru are în mod evident

consecințe importante. Cu toate acestea, problema nu este banală, deoarece tranzițiile

demografice se desfășoară de-a lungul deceniilor. Indiferent dacă imigrația poate ajuta la

rezolvarea acestei probleme, depinde în mod critic de consecințele pieței muncii.

Totuși, există o schimbare permanentă în raportul de dependență determinat de

creșterea longevității. Pentru vârstele de eligibilitate date, acest lucru implică modificarea

soldului din contractul social, deoarece numărul de ani crește ca beneficiar-net în raport

cu beneficiar față de numărul de ani ca și contribuabil-net. Componenta permanentă nu

poate fi rezolvată prin imigrație, din moment ce este de așteptat ca și imigranții să trăiască

mai mult timp.

Longevitatea sporită este considerată cel mai mult ca o bunăstare sporită, însă contractul

social ar trebui revizuit pentru a se adapta la schimbare. Prin urmare, sunt necesare

schimbări permanente în cadrul înțelegerilor de bunăstare. În principiu, sunt disponibile

trei opțiuni - majorarea impozitelor, beneficii (sau servicii) mai mici sau pensionarea cu

întârziere. Contractul social trebuie ajustat pentru a ține seama de creșterea longevității.

Globalizarea - o amenințare la adresa contractului social?

Deschiderea și integrarea internațională strânsă nu sunt fenomene noi pentru țările

scandinave. Aceasta se reflectă, printre altele, în faptul că aceste țări sunt în mod obișnuit

clasificate ca fiind mici și deschise. De asemenea, este clar că preocuparea și

constrângerile stabilite de "competitivitatea internațională" au jucat un rol important. La

59 FMI (2004) World Economic Outlook – The Global Demographic Transition.

September 2004, Washington.

80

urma urmei, statul de bunăstare a fost extins substanțial într-o perioadă în care țările

scandinave au fost foarte bine integrate în economia internațională. Totuși, acest lucru nu

implică faptul că o globalizare suplimentară nu ridică provocări în special datorită unor

modificări calitative induse.

La nivel general, se pot distinge trei canale prin care globalizarea poate afecta statul

bunăstării, și anume fiscalitatea, cheltuielile (educația și cercetarea) și migrația.

Provocările ridicate de primele două nu reprezintă o amenințare la adresa principiului de

bază al modelului de bunăstare scandinav, în timp ce migrația este posibilă. Cele trei

subiecte vor fi luate în considerare la rândul lor.

Taxele și impozitele

Din moment ce modelul de bunăstare scandinavă este finanțat din impozite și implică,

prin urmare, rate ridicate de impozitare, o atenție deosebită a fost pusă aupra întrebării

dacă ratele ridicate ale impozitelor sunt durabile într-o lume globalizată. O mare parte din

această dezbatere a vizat creșterea mobilității bazei de impozitare. Mecanismul de bază

este că, cu cât o bază fiscală este mai fexibilă, cu atât este mai dificil să taxezi cu o rată

(semnificativă) mai mare decât cea a partenerilor tăi comerciali apropiați. Pentru a evita

pierderea veniturilor fiscale din cauza integrării ulterioare, răspunsul trebuie să fie rate

de impozitare mai mici, ceea ce, la rândul lor, poate eroda veniturile fiscale. Un răspuns

mai agresiv ar fi subcotarea ratelor de impozitare ale partenerilor comerciali (adică

concurența fiscală care conduce la un mecanism de la bază), în speranța de a atrage mai

multă activitate economică. Un alt răspuns ar fi schimbarea structurii fiscale, scăderea

impozitelor pe bazele de impozitare mobile și creșterea acestora pe baze fiscale mai puțin

mobile.

Țările scandinave și-au adaptat treptat structura fiscală pentru a face față acestor

schimbări, în special prin așa-numitul sistem de impozitare a veniturilor duble 60 ,

permițând o combinare a impozitării proporționale a veniturilor de capital, impozitarea

progresivă a altor forme de venit. Prin urmare, a fost posibilă ajustarea impozitării

veniturilor din capital și a companiilor la niveluri mai scăzute pentru a se potrivi cu ratele

înregistrate în țările concurente, menținând în același timp rate relativ ridicate ale

impozitelor (și elemente progresive) asupra veniturilor din muncă. De asemenea, au

urmat tendința de scădere a ratelor impozitului pe profit, însoțită de o oarecare extindere

60 Larsen și Sørensen (2003) Financing the Nordic Welfare States, In “Det fremtida

nordiske välfärdssamhället – Utmaningar och möjligheter, Nordiska Ministerrådet.

81

a bazei de impozitare. Ajustări fiscale au fost, de asemenea, efectuate în domenii specifice,

cum ar fi accizele, de ex. alcool pentru a face față problemelor generate de intensificarea

comerțului transfrontalier.

În timp ce problema mobilității bazei de impozitare este importantă și ridică o serie de

întrebări dificile cu privire la sistemul fiscal și la control, este o chestiune de importanță

de ordin secundar în legătură cu finanțarea statului de bunăstare. Acest lucru se întâmplă

deoarece partea predominantă a veniturilor fiscale este ridicată prin impozitarea directă

și indirectă în diverse forme de venituri generate pe piața muncii. Întrebarea cheie este,

prin urmare, modul în care domeniul de aplicare a impozitării muncii este afectat de

procesul de globalizare.

Distorsiunile fiscale pot fi afectate de globalizare. Cu mai multe opțiuni ușoare de relocare

a producției și, prin urmare, a ocupării forței de muncă, rezultă că mobilitatea

profesională crește. Adică crearea de locuri de muncă devine mai sensibilă la condițiile

interne. Dacă se creează o fracțiune mai mare a locurilor de muncă din cauza integrării

internaționale în sectoarele cu o cerere de muncă mai elastică, rezultă în mod clar că

consecințele distorsionării impozitelor asupra muncii sunt neschimbate61. În consecință,

distorsiunile fiscale cresc în paralel cu integrarea internațională sau, altfel spus, costurile

de creștere a veniturilor fiscale prin impozitarea creșterii forței de muncă. Mai mult decât

atât, și chiar mai important, s-a observat o tendință față de un set de salarizare mai

descentralizat. După cum s-a menționat mai sus, în cadrul stabilirii salariilor centralizate,

distorsiunile fiscale pot fi mai mici, deoarece constrângerile bugetului public sunt

internalizate. Într-un proces în care piețele muncii devin mai descentralizate fie din cauza

integrării internaționale, fie din cauza altor forțe, rezultă că distorsiunile fiscale sunt în

creștere.

Cheltuielile (privind educația și cercetarea științifică)

Globalizarea poate crea o presiune asupra cheltuielilor. Acest fapt este determinat în

primul rând de efectele globalizării asupra piețelor forței de muncă. Pe lângă schimbările

tehnologice, globalizarea tinde să inducă o tendință de îndemânare în cererea de forță de

muncă, și anume scăderea cererii de muncă necalificată și în creștere pentru cei calificați.

Având în vedere structura piețelor forței de muncă, acest lucru tinde să crească șomajul

61 Andersen (2003) Challenges to the Scandinavian welfare model. In: European Journal

of Political Economy, 20, pp. 743-754.

82

și, astfel, sarcina asupra transferurilor sociale atrage riscul de a reduce raportul ocupării

forței de muncă.

Pentru a evita acest lucru, este de comun acord că nivelul de educație al forței de muncă

să crească, în special pentru grupurile care nu au o educație care să depășească școala

obligatorie. Ideea este de a contracara tendința de înclinație a cererii prin intermediul

unei aptitudini inverse în ceea ce privește aprovizionarea. În timp ce dovezile empirice

susțin că acest lucru a funcționat în trecut 62 , el arată, de asemenea, o presiune a

cheltuielilor pentru a evita scăderea raportului de angajare. Prin urmare, constrângerile

financiare sunt înăsprite de aceste efecte ale globalizării.

Migrația

Migrația sporită este în special o problemă potențial importantă pentru modelul universal

sau scandinav. Motivul constă în faptul că modelul de bunăstare este comparabil cu un

contract de asigurare implicit (social) care devine problematică dacă adversitatea sau

auto-selecția implică faptul că riscurile "bune" părăsesc și riscurile "rele" sunt introduse.

Principalul determinant este poziția pe piața muncii a emigranților potențiali și a

imigranților, deoarece aceasta determină dacă persoana în termeni financiari este un

contribuabil net sau un beneficiar net pentru statul de bunăstare. Se ridică o problemă

dacă imigranții tind să aibă un atașament în raport cu piața forței de muncă sub medie,

deoarece aceștia ar fi atunci beneficiari net ai sistemului de protecție socială. O problemă

paralelă apare dacă există o suprareprezentare a persoanelor cu studii superioare în

rândul emigranților, deoarece acestea tind să fie contribuitori net mai mari la finanțele

publice. Din aceste motive, migrația reprezintă o provocare care poate avea implicații

potențiale la scară largă pentru modelul de bunăstare scandinav.

Aceasta creează dileme cruciale în politica economică. Luați în considerare educația și

emigrația. Sectorul public oferă educație gratuită pentru a oferi oportunități egale și

pentru a reduce riscul în deciziile educaționale.

Cheltuielile pentru educație sunt finanțate prin impozitarea generală, cu unele elemente

progresive, ceea ce implică faptul că cei care se dovedesc a avea cele mai mari venituri

după educație vor plăti, de asemenea, cel mai mult în impozite. Cu toate acestea, acest

model este vulnerabil la mobilitate, deoarece decizia de migrare poate fi luată după ce a

beneficiat de educație finanțată din fonduri publice, iar voalul ignoranței în legătură cu

62 Fosgerau, M., S.E. Hougaard Jensen, and A. Sørensen (2000) Relative demand shifts for

educated labour, CEBR Discussion paper, 200-11.

83

perspectivele pieței forței de muncă a fost eliminat. În plus, prin trecerea la țările care se

bazează mai mult pe finanțarea privată a educației și, prin urmare, având impozite mai

mici și o dispersie mai mare a salariilor, câștigurile individuale din mobilitate pot fi

ridicate.

Importanța potențială a emigrării sporite a persoanelor cu studii superioare este foarte

mare pentru finanțele publice. Cu toate acestea, pentru moment nu se poate argumenta

că aceasta este o problemă majoră63. Deși există o emigrație a persoanelor înalt educate,

migrația de întoarcere este de asemenea ridicată. Cu toate acestea, este de așteptat ca

fluxurile migratorii viitoare ale persoanelor înalt educate să se miște într-o singură

direcție. Sunt reduse barierele în calea mobilității, cum ar fi limbajul, cultura și timpul de

călătorie, și s-a intensificat concurența între țări pentru a atrage forță de muncă educată.

Imigrația este o problemă foarte actuală. Presiunea imigrației din țările cu venituri mici

este mare. În ultimele decenii, toate țările nordice au înregistrat o creștere a imigrației din

țările cu venituri mici și se confruntă cu o serie de provocări. Principala provocare este

integrarea imigranților pe piața muncii. Problemele de aici provin din combinarea a două

caracteristici cheie ale modelului de bunăstare scandinavă, și anume, constrângerea de

distribuție care implică salarii minime ridicate și cerința unei rate ridicate a ocupării

forței de muncă. Pe scurt, modelul are cerințe ridicate pentru calificările forței de muncă

(calificările trebuie să fie în valoare cel puțin cât salariul minim) și, în același timp, multe

sunt de așteptat / necesare pentru a îndeplini aceste cerințe.

Toate țările nordice se confruntă cu probleme de a se asigura că rata de ocupare a

imigranților atinge același nivel cu și restul populației. Unele dintre aceste probleme sunt

legate de structura regimurilor de bunăstare din motivele explicate mai sus. Țările

scandinave se remarcă printr-o mare discrepanță între participarea rezidenților și a forței

de muncă migrante, în special pentru femei.

Un număr de factori pot explica diferența. Diferența de gen reflectă faptul că participarea

femeilor la forța de muncă a devenit o normă în țările scandinave. Este o parte integrantă

a modelului de bunăstare și reflectă o poziție diferită a femeilor în societate în comparație

cu multe țări cu venituri mici. În plus, majoritatea imigranților din țările cu venituri mici

au calificări scăzute, ceea ce reprezintă o problemă deosebită în țările scandinave,

63 Pedersen, P.J., Pytlikova, M. & Smith, N. (2004) Selection or Network Effects? Migration

flows into 27OECD countries, 1990-2000. IZA Discussion Paper 1104.

84

deoarece o structură salarială comprimată cu salarii minime implică faptul că este dificil

pentru cei slab calificați să-și găsească locul de muncă.

Pentru Danemarca, s-au făcut evaluări ale implicațiilor pentru contractul social a

imigrației din țările cu venituri mici, presupunând că rata actuală de participare la forța

de muncă este menținută. În mod surprinzător, se constată că această formă de imigrare

agravează problema sustenabilității fiscale. Într-o cale contrafactuală fără imigrație din

țările cu venituri mici, se demonstrează că problema sustenabilității fiscale cauzată de

schimbările demografice este redusă cu aproximativ 3/464.

Aceste probleme au generat o problemă politică delicată în ceea ce privește politica de

imigrație, și anume dacă regulile de imigrare sau principiile statului de bunăstare ar

trebui să existe. Ambele au avut loc în Danemarca. Legile privind imigrația au fost

înăsprite, iar principiul universal a fost modificat. Pentru a fi calificat pentru eligibilitate

în rețeaua de securitate socială, există o condiție de intrare, deoarece trebuie să fi fost

rezident în Danemarca pentru 7 din ultimii 8 ani. Dacă această condiție nu este îndeplinită,

cineva are dreptul la o prestație socială (starthjælp / introduktionsydelse) la aproximativ

jumătate din nivelul sistemului social obișnuit (kontanthjælp). Ambele măsuri sunt

controversate și au fost mult dezbătute.

În toate țările scandinave, există o dezbatere continuă cu privire la modul de consolidare

a integrării pe piața forței de muncă a imigranților, precum și de reconciliere a principiilor

de bază ale modelului de bunăstare cu "frontierele deschise". În același sens, există multe

discuții despre riscul "exodului de creiere" prin emigrarea persoanelor înalt educate,

precum și a posibilităților de atragere a emigranților înalt educați prin reduceri de

impozite sau prin reguli mai flexibile privind imigrația.

O scurtă concluzie privind modelul managementului scandinav

Managementul scandinav s-a preocupat cu precădere către eficiență și echitate. Principiul

de bază al modelului scandinav este dreptul individului la resursele sectorului public, drept

combinat cu finanțarea colectivă realizată prin intermediul impozitelor. Cu toate acestea,

este necesară o rată ridicată a ocupării forței de muncă pentru a asigura viabilitatea

financiară a acestui model. Modelul scandinav se confruntă cu câteva provocări care

afectează posibilitățile de menținere a unui grad ridicat de ocupare a forței de muncă, și

anume schimbările demografice și globalizarea. Migrația din ultimii ani a dus la numeroase

64 Velfærdskommissionen (2005) op.cit.

85

dezbateri privind rolul acesteia asupra îmbătrânirii populației dar și asupra impactului mai

degrabă negativ al acesteia asupra finanțelor publice.

Bibliografie

Accemoglu, D and R. Shimer (2000) Efficient Unemployment Insurance, Journal of

Political Economy

Adema, W. (2001) Net Social Expenditures, Working Paper, OECD

Agell, J. (2002) On the determinants of labour market institutions: rent seeking vis social

insurance, German Economic Review, 3.

Andersen, T.M. (2003) Welfare policies, labour taxation and international integration,

International Tax and Public Finance, 10.

Andersen, T.M. (2004) Challenges to the Scandinavian welfare model. In: European

Journal of Political Economy, 20.

Andersen, T.M., and L.H. Pedersen (2006) Assessing fiscal sustainability and the

consequences of reforms, to appear European Commission.

Andersen, T.M., and M. Svarer (2006) Flexicurity – the danish labour market model,

Ekonomisk Debatt.

Boeri, T., A. Brugiavini and L. Clamfors (eds.)., 2001, The Role of Trade Union in the

Twenty-First Century, Oxford University Press.

Börsch-Supan, A. (2005) From traditional DB to notional DC systems: The pension reform

process in Sweden, Italy and Germany. In: Journal of the European Economic Association,

Papers and Proceedings, 3.

Calmfors, L., A. Forslund, and M. Hemström (2002) Does active labour market policy

work? Lessons from the Swedish experience?, Seminar paper 700, Institute for

International Economic Studies, Stockholm University.

Duval, R. (2004) Retirement behaviour in OECD countries: Impact of old-age pensions

schemes and other social transfer programmes, OECD Economic Studies,37.

86

Eaton, J. and H.S. Rosen (1980) Taxation, human capital and uncertainty, American

Economic Review, 70,705-15

Finansdepartementet (2004) Långtidsutredningen 2003/4, Statens Offentliga

Utredninger 2004:19, Stockholm.

Fosgerau, M., S.E. Hougaard Jensen, and A. Sørensen (2000) Relative demand shifts for

educated labour, CEBR Discussion paper, 200-11.

Frederiksen, D., K.M. Heide. E. Holmøy and I.F. Solli (2005) Makroøkonomiske virkninger

av pensjonsreformer - Beregninger baseret på forslag fra Pensjonskommissionen,

Working Paper, Statistics Norway.

de la Fuente, A. (2003) Human Capital in a Global and Knowledge Based Economy,

European Commission, Economic Papers, Directorate-General for Employment and Social

Affairs.

Graafland, J.J. (2000) Childcare subsidies, labour supply and public finance: an AGE

approach, Economic Modelling, 17.

Hansen, H. (2004) Social Security Systems, Institute for Social Research, Copenhagen.

Larsen, D., and P.B. Sørensen (2003) Financing the Nordic Welfare States, In “Det fremtida

nordiske välfärdssamhället – Utmaningar och möjligheter, Nordiska Ministerrådet.

Lindbeck, A., S. Nyberg and J.W. Weibüll (2003) Social Norms and Welfare State Dynamics,

Journal of the European Economic Association, 1.

OECD (2005) Economic surveys, Paris.

OECD (2006) Projecting OECD health and long-term care expenditures: What are the main

drivers, Economics Deparments, Workings Papers 477.

IMF (2004) World Economic Outlook – The Global Demographic Transition. September

2004, Washington.

Marshal, T.H. (1950) Citizenship and Social Class.

Nordic Social-Statistical Committee (2005)

87

Pedersen. P.J., Røed, M., & Schröder, L. (2003) Emigration from the Scandinavian welfare

states. In: T.M. Andersen and P. Molander (Ed) Alternatives for Welfare Policy – Coping

with Internationalisation and Demographic Change. Cambridge University Press.

Pedersen, P.J., Pytlikova, M. & Smith, N. (2004) Selection or Network Effects? Migration

flows into 27OECD countries, 1990-2000. IZA Discussion Paper 1104.

Pensjonskommisjonen (2004) Moderniseret Folketrygd – Bærekraftig Pensjon for

Fremtida. NOU, Norges Offentlige Udredninger 2004:1.

Rockwool Fondens Forskningsenhed (2004) Migrants, Work, and the Welfare State, ed.

by T. Tranæs and K. F. Zimmermann. Copenhagen: The Rockwool Foundation Research

Unit.

Sinn, H.W. (1995) A Theory of the Welfare State, Scandinavian Journal of Economics, 97.

Summers, L, Gruber J. and R. Vegara (1993) Taxation and the structure of labour markets,

Quarterly Journal of Economics, 94.

Sørensen, P.B. (2000) The case for international tax co-ordination reconsidered,

Economic Policy,430-472.

Van der Noord, P. (2001) Automatic Stabilizers, OECD working paper

Varian, H. (1980) Redistributive taxation as social insurance, Journal of Public

Economics,14.

Velfærdskommissionen (2005a) Fremtidens Velfærd – Globalisering, Analyserapport.

Copenhagen.

Velfærdskommissionen (2005b) Fremtidens Velfærd – Sådan gør andre lande,

Analyserapport. Copenhagen.

MANAGEMENTUL IN CHINA

Intre clasic și modern

88

În timp ce în China îmtâlnim cea mai veche și cea mai longevivă cultură a lumii, ea a fost,

de asemenea, supusă unor schimbări instituționale masive de la înființarea regimului

comunist la nivel național în 1949. Comparația cu alte părți ale Chinei, și anume Hong

Kong și Taiwan, nu se confruntă cu același regim socio-economic, ridică întrebarea cu

privire la cât de mult este distinctiv faptul că managementul în China poate fi atribuit

culturii chineze, spre deosebire de sistemul instituțional predominant. Desigur,

abordarea problemelor manageriale din Hong Kong (precum și Singapore) indică faptul

că există diferențe substanțiale în comportamentul corporativ și managerial între China

continentală și celelalte teritorii. Practicile manageriale și performanța dintre Germania

de Vest și cea de Est, care au creat o provocare masivă după reunificarea în 1990, este un

exemplu comparabil, precum și exemplul celor două Corei de astăzi.

Perspectiva culturală a oferit de ceva timp paradigma dominantă în studiile comparative

de management și organizare. Este de remarcat faptul că Hickson și Pugh au optat pentru

subtitrarea lucrării în domeniu "Impactul culturii societății asupra organizațiilor din

întreaga lume" 65 . Chiar înainte de lucrarea seminificată a lui Hofstede 66 , studiile

internaționale de organizare au privit în general cultura drept factorul explicativ cheie

pentru diferențele transnaționale, așa cum se subliniază în lucrările lui Roberts67. Atenția

față de cultură are, de asemenea, un apel intuitiv la practicarea managerilor internaționali,

pentru care servește drept referință convenabilă pentru numeroasele dificultăți

frustrante pe care le pot întâmpina atunci când lucrează cu oameni din alte țări, sursa pe

care nu o înțeleg întotdeauna.

O perspectivă contrastantă subliniază faptul că managementul și afacerile au fundații

instituționale distincte în societăți diferite. Instituțiile-cheie sunt: statul, sistemul juridic,

sistemul financiar și familia. Luate împreună, astfel de instituții constituie organizarea

socială distinctă a unei țări și a economiei acesteia. Formele pe care aceste instituții le iau

și rolul lor economic se văd că formează diferite "sisteme naționale de afaceri" sau

65 Hickson și Pugh (1995) Management Worldwide: The Impact of Social Culture on

Organizations Around the Globe. London: Penguin. 66 Hofstede (1980) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Maidenhead:

McGraw-Hill. 67 Roberts (1970) On Looking at an Elephant: An Evaluation of Cross-cultural Research

Related to Organizations. Psychological Bulletin, 74, pp.327-350

89

varietăți ale capitalismului68. În schimb, normele și regulile acestor sisteme influențează

semnificativ comportamentul corporativ și managerial. Trebuie să recunoaștem că, deși

perspectiva instituțională se bazează pe o lungă tradiție sociologică, nu există încă prea

multă înțelegere a proceselor prin care instituțiile sunt formate și, la rândul lor, impactul

lor asupra diferitelor organizații 69 . Există totuși un consens mai mare cu privire la

potențiala putere analitică pe care o oferă această perspectivă.

Teoreticienii instituționali subliniază încorporarea istorică a structurilor și proceselor

sociale. Aceasta implică faptul că națiunile au logica proprie a organizării sociale și

economice și că acest lucru este greu de distins de patrimoniul lor cultural. În China, de

exemplu, fundamentul respectului chinez pentru ierarhie și colectivul social al familiei se

bazează pe normele relaționale expuse de Confucius și pe codurile legale precum cele

dezvoltate în timpul dinastiei Tang 70 . Această logică instituționalizată a modelat o

societate a cărei ordine de tranzacționare se bazează mai degrabă pe obligația socială față

de autoritatea superioară și față de familie decât pe regulile orientate spre protejarea

individului. Capitalismul chinez este considerat a fi diferit intrinsec de capitalismul

occidental, din cauza acestui contrast în încadrarea instituțională pe o perioadă lungă de

timp 71 . Orientarea ierarhică și colectivă pe care a produs-o este privită astăzi ca o

caracteristică inerentă a culturii chinezești.

Cu alte cuvinte, în timpul istoriei, distincția dintre legătura culturală și cea instituțională

este greu de delimitat. În timp ce multe instituții sunt inițial modelate prin acțiuni politice

și legislative, cei care supraviețuiesc reușesc deoarece pentru că exprimă și susțin valori

culturale durabile. Cu toate acestea, pe termen scurt, regimurile instituționale

condiționează atitudinile și comportamentele care se regăsesc în organizații și care

influențează efectele culturale. După principiul aceeași cultură, sisteme diferite, cum ar fi

68 Whitley, R.D. (1992a), Business Systems in East Asia. London: Sage, Whitley, R.D.

(1992b), European Business Systems: Firms and Markets in their National Contexts.

London: Sage. Orru, M., Biggart, N. W., Hamilton, G. G. [eds.] (1997). The Economic

Organization of East Asian Capitalism. Thousand Oaks: Sage. 69 Tolbert și Zucker (1996) The Institutionalization of Institutional Theory. In Clegg, S.R.,

Hardy, C. and Nord, W.R. [eds.] Handbook of Organization Studies: 175- 190. London:

Sage. 70 Gernet, H. (1982) A History of Chinese Civilization. Cambridge: Cambridge University

Press. 71 Gerth and Mills, 1946, Weber, (1964) From Max Weber: Essays in Sociology. New

York: Oxford University Press.

90

China continentală și Hong Kong, impactul diferențelor instituționale este suficient pentru

ca managerii din Hong Kong să considere operațiunile de gestionare de pe continent ca

fiind problematice72.

În orice moment, cultura și instituțiile tind să influențeze diferite aspecte ale

managementului și organizării. Cultura influențează în primul rând atitudinile și

comportamentul individual, inclusiv comportamentul interpersonal. Prin urmare,

influența sa în organizații este probabil să fie perpetuă, extindându-se la aspecte precum

consecințele motivaționale ale practicilor și stilurilor manageriale, normele de

comunicare, dorința de a-și asuma responsabilitatea individuală, desfășurarea întâlnirilor

și modurile de soluționare a conflictelor. Instituțiile, prin contrast, au un impact direct

asupra caracteristicilor care sunt modelate sau constrânse de normele și regulile formale.

Acestea includ sistemele de proprietate corporativă, responsabilitatea și guvernanța,

condițiile de angajare și negocierea colectivă și dependența de contractele oficiale de

tranzacții intra- și inter-organizaționale73.

Există și alte calificări pe care trebuie să le avem în vedere în cazul unei țări uriașe și foarte

complexe, cum ar fi China. În primul rând, China cuprinde multe regiuni cu propriile

subculturi 74 . Fairbank considera că, în China, "diferențele regionale sunt prea mari

pentru a fi omogenizate sub un stat unitar"75 . În al doilea rând, în ultimii douăzeci de ani,

a studiat cel mai mare experiment social din lume, în forma reformei sale economice, care

a condus la o industrializare rapidă și la diferențe generaționale semnificative. Aceste

schimbări au fost cele mai evidente în regiunile de coastă și au contribuit la diferențierea

regională. În al treilea rând sistemul de afaceri din China include acum o varietate de

forme de întreprindere, de la întreprinderi de stat, foste întreprinderi de stat

transformate în societăți pe acțiuni, companii cu capital colectiv, un sector cu capital

72 Child, J., Chung, L., Davies, H., Ng, S-H. (2000). Managing Business in China. Hong Kong:

Hong Kong General Chamber of Commerce 73 Child, J. (1981). Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of

Organizations. In L.L. Cummings and B.M. Staw (eds.), Research in Organizational

Behavior, 3, pp. 303-356. Greenwich, CT: JAI Press. 74 Cannon, T., Jenkins, A. [eds.] (1990). The Geography of Contemporary China. London:

Routledge. 75 Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard

University Press p.363

91

privat în dezvoltare rapidă și întreprinderi cu investiții străine 76 . Aceaste schimbări

extrem de variate ridică întrebări cu privire la posibilitatea de a detecta sau nu un singur

model caracteristic și determinat în managementul chinez.

Referințe istorice

Istoria lungă a Chinei a fost, până recent, marcată de două imperative sociale

suprasolicitate. Primul imperativ vizează păstrarea integrității sale în termeni de

protejarea granițelor sale lungi și menținerea unității interne. Acest lucru a justificat și a

întărit statutul ierarhic și puterile centralizate ale împăratului și oficialilor imperiali. În

timp ce, în mod normal, au tratat autoritatea imperială cu mare respect, țărănimea a

revoltat ocazional împotriva abuzului de autoritate, mai ales atunci când a fost

condamnată foametei. Al doilea imperativ vizează nevoia de auto-ajutor comunist în fața

dezastrelor naturale curente, în special a foametei și a inundațiilor. Precaritatea impusă

de o combinație de dezastre din cauze naturale și de o stăpânire arbitrară imperială a

condus la dependența de sprijinul reciproc în unitățile familiale extinse și în comunitatea

locală. Această moștenire istorică contribuie la explicarea paradoxului care

caracterizează China astăzi, că încrederea înaltă este acordată membrilor grupului sau

celor cu care există relații speciale, în timp ce alții sunt discreditați.

Cultura și tradiția chineză sunt așadar adânc înrădăcinate, iar înainte de secolul al XIX-lea

nu a fost deloc afectată de influența străină. Majoritatea oamenilor Han au reușit să

absoarbă invadatorii străini în acea cultură, cum ar fi Mongolii și Manchu. Cultura lor este

un atribut puternic al societății chineze, iar membrii acesteia rămân foarte conștienți de

ea. După cum au remarcat unii cercetători, influența trecutului lung al Chinei este mereu

prezentă în mediul înconjurător, limba, folclorul și practicile guvernului, afacerilor și

relațiilor interpersonale 77 . Mulți scriitori au subliniat influența culturii Chinei asupra

modului în care sunt gestionate organizațiile sale78.

76 Child, J., Tse, D. K. (2001). China’s Transition and its Implications for International

Business. Journal of International Business Studies. Vol. 32 Nr.1, pp. 5-21 77 Fairbank, J. K. (1987). The Great Chinese Revolution, 1800-1985. London: Chatto and

Windus, p. 367 78 Pye, L. W. (1985). Asian Power and Politics. Cambridge, MA: Harvard University

Press., Lockett, M. (1988). Culture and the Problems of Chinese Management.

92

Referințe economice

China a fost una din economiile cu cea mai rapidă creștere din lume în ultima vreme.

Succesul Chinei a fost unui uluitor și destul de neașteptată în multe privințe, mai ales după

dezastrul Marelui Salt Înainte și problemele Revoluției Culturale ale lui Mao Zedong. Din

moment ce Deng Xiaoping a inițiat reformele "ușilor deschise" în 1978, totuși, economia

chineză s-a extins prin salturi și limite. La începutul noului mileniu, China s-a impus ca o

superputere economică viitoare. Standardele de viață au crescut foarte mult, însă

distribuția beneficiilor a fost inegală. Până în anul 2000, creșterea nominală a PIB a fost

de aproximativ opt la sută pe an. Producția industrială a crescut și mai rapid. PIB pe cap

de locuitor era puțin peste 800 USD, un nivel modest de standarde internaționale, dar

paritatea puterii de cumpărare era mult mai mare, în jur de 4500 USD pentru acel an,

potrivit estimărilor Băncii Mondiale. În ultimii ani s-au înregistrat mai multe deflații decât

creșterea prețurilor. Cei care trăiesc în orașe au avut un standard de viață mai bun decât

cei din interiorul țării pe parcursul deceniului; muncitorii din oraș au beneficiat mai mult

de creșterea economică decât țăranii, dar nivelul de trai al ambilor a crescut absolut chiar

dacă s-au înregistrat diferențe în gradele relative de prosperitate. De asemenea, a apărut

o nouă clasă de mijloc iar revoluția consumatorilor s-a desfășurat în mod neuniform.

Resursele de muncă, o trăsătură principală a avantajului comparativ al Chinei, au fost din

ce în ce mai bine canalizate în utilizări productive decât s-a făcut în sistemul de economie-

comandă. În aprilie 2001, cele mai recente statistici oficiale disponibile privind

recensământul indică faptul că peste 705,75 milioane de persoane erau "angajați" în

economia chineză la sfârșitul anului 1999, din populația "activă din punct de vedere

economic" în vârstă de 16 ani și peste, de aproximativ 720 de milioane. Angajații au

reprezentat 56,1% din numărul total al chinezilor care lucrau. Femeile au reprezentat

46,5% din totalul locurilor de muncă, ceea ce se situează în mare parte pe baza

standardelor internaționale, deși trebuie să se țină cont de faptul că recensământul

populației chineze din 2000 a sugerat că în China există 117 femei pentru fiecare 100 de

bărbați.

Organization Studies. Vol. 9, Nr. 4, pp. 475-496, Redding, S. G. (2002). The Capitalist

Business System of China and its Rationale. Asia Pacific Journal of Management, Asia

Pacific Journal of Management, Vol. 19, pp.221-249.

93

China a evitat până acum cea mai gravă criză economică din Asia din anii 90, dar nu poate

fi total invulnerabilă față de posibilele viitoare crize79. Creșterea PIB-ului este încă în plină

expansiune, dar datorii rele continuă cu un albatros în jurul gâtului sistemului financiar.

Devalorizările asiatice periclitează exporturile puternice. În plus, declinul din economia

Statelor Unite în anul 2002 nu este suficient pentru expansiunea viitoare a exporturilor.

Tarifele americane recente împotriva oțelului importat cu cost redus din RPC și din alte

părți pot semna furtuni înainte. Fără îndoială, există alte amenințări dar și oportunități

care trebuie să gestioneze economia chineză.

Referințe culturale ale societății chineze

În decursul secolelor, au existat multe aspecte diferite în evoluția culturală a Chinei.

Istoricii80 remarcă atât omogenitatea culturală, cât și diversitatea din China pe parcursul

lungului său lanț evoluțional. Am semnalat deja prezența unor diferențe regionale și

generaționale considerabile.

Cultura de bază a Han-ului este probabil cel mai important factor în înțelegerea modului

în care s-a dezvoltat China. Este aproape imposibil să discutăm despre orice aspect al vieții

chineze fără a ne referi la ea. Acesta domină atât harta cât și mintea din China modernă.

În ciuda influenței puternice a caracteristicilor instituționale date ideologia comunistă și

de statul totalitar, ca și în alte țări, variabilele culturale au contribuit și la formarea celor

instituționale. Acestea pătrund în relațiile sociale în viața de zi cu zi, atât în interiorul, cât

și în afara unității de lucru de bază (danwei). China se presupune că este diferită de

Occident. Atât cei din exterior, cât și localnicii tind să sublinieze caracterul său cultural

sau chiar unicitatea, deși probabil nu la același nivel cu cel japonez81. Astăzi, calificarea

"caracteristici chinezești" este încă adesea auzită.

Una dintre cele mai importante influențe asupra vieții de zi cu zi a chinezilor a fost

confucianismul în numeroasele sale varietăți. Trei legături de loialitate au legat

societatea: loialitatea față de conducător, ascultarea filială și fidelitatea soției față de soț.

Două dintre acestea au fost stabilite în cadrul familiei și toate relațiile reprezentate între

79 The Economist (2002b) Out of Puff: A Survey of China. 15 June 1/16 80 Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard

University Press, p.19 81 Dale, P. N. (1986). The Myth of Japanese Uniqueness, London: Croom Helm.

94

superiori și subordonați82. Confucius (Kongzi, 551-479 î.Hr.), scriind în jurul lui Socrate,

dar cu puțin timp înainte de Isus Hristos, și-a bazat ideile pe respectul absolut al tradiției,

pe o ierarhie strictă a relațiilor primare dintre membrii familiei și apoi din nou între popor

și conducătorii lor. El a avut o filozofie menită să ghideze viața de zi cu zi a oamenilor și a

stabilit un mod de gândire și obișnuință care a persistat și care s-a amestecat cu alte

sisteme de credință pe care mulți dintre adepții săi le dețineau în același timp, cum ar fi

budismul și taoismul. Ideile majore ale acestui sistem confucian de convingeri au fost trei

ghiduri de bază: reglementatorul ghidează subiectul, tatăl ghidează fiul și soțul ghidează

soția. Au fost și cinci virtuți constante: bunăvoință, neprihănire, proprietate, înțelepciune

și fidelitate și doctrina despre mijloc (armonie). Confucius a stabilit că Ren sau bunăvoința

a fost virtutea supremă pe care urmașul o poate atinge. Ca o dragoste strict naturală și

umanistă, ea se baza pe sentimente spontane cultivate prin educație. Pentru a ajunge la

Ren trebuie să practici Li, care reprezintă normele sociale. Li poate fi interpretat la

ritualuri, obiceiuri și caracteristici care includ toate codurile morale și instituții sociale.

Deoarece Li este un termen pentru codurile morale și instituțiile sociale, mulți presupun

că practica lui Li este de a impune individului conformitatea socială. Cu toate acestea, o

personalitate individuală nu este o entitate tăiată din grup. Confucius a spus: "Pentru a se

stabili pe sine, trebuie să stabilești și alții. Aceasta este calea unei persoane din Ren"83.

Potrivit lui Confucius, calea optimă de guvernare nu este prin legislație, ci prin educație

morală și prin exemplu. Guvernul ideal este astfel un guvern de wuwei (non-acțiune)

printr-o bază solidă a educației morale. Confucius constată că: "Dacă conduceți oamenii

cu forță politică și îi restricționați prin lege și pedeapsă, ei pot evita doar încălcarea legii,

dar nu vor avea nici un sens de onoare și de rușine. Dacă îi conduci cu moralitate și îi

călăuzești cu Li, ei vor dezvolta un sentiment de onoare și rușine și vor face bine de la

sine"84. Acest mesaj este un apel către inima omului: realizarea de sine către pacea lumii

(armonie) unei lumi pașnice și unei societăți ordonate ca scop final al acestui sistem de

credință. Preferința culturală puternică chineză pentru fundamentarea tranzacțiilor de

afaceri asupra calității relațiilor interpersonale și pentru soluționarea litigiilor prin

mediere, în loc să se bazeze pe contracte și procese legale, poate fi văzută ca rezultat al

acestei filozofii.

82 Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard

University Press, p.19 83 McGreal, I. (1995). Great Thinkers of the Eastern World. New York: Harper Collins p. 5 84 McGreal, I. (1995). Great Thinkers of the Eastern World. New York: Harper Collins p. 7

95

Per ansamblu, confucianismul a ocupat de mai multe secole tendința de bază a filosofiei

chineze. Proiectul neo-confucian sub dinastiile din Songul de Sud, Yuan și Ming a

formalizat confucianismul într-un set de ritualuri care au avut apoi un impact

extraordinar asupra gândirii și comportamentului în întreaga societate chineză85. Chiar și

așa, alte ramuri ale filosofiei înainte și după contribuția Maestrului au fost de asemenea

influențate, fie în mod diferit. Daoismul, de exemplu, poate fi citat ca o altă școală de

gândire semnificativă. Părintele fondator al Daoismului a fost Lao Zi (secolul al VI-lea

î.Hr.), care a introdus ideea de a se dedica la "fluxul" adânc înrădăcinat al universului.

Această parte a sistemului de credințe rămâne profund încorporată în psihicul chinezesc.

Budismul, confucianismul, taoismul, legalismul, creștinismul și restul, într-adevăr

comunismul, la rândul său, au venit și au fost integrate în gândirea contemporană.

Societatea chineză astăzi este rezultatul unui proces lung de adaptare la schimbările din

mediul cultural. Influențele culturale de bază par a fi persistat ca fundalul sistemului

chinez pe continent, dar ele au fost în mod vădit scufundate în cea mai bună parte a unei

jumătăți de secol de noi straturi de schimbări instituționale în arheologia socială a gândirii

oamenilor. Baza acestei schimbări instituționale se îndreaptă într-adevăr spre revoluția

din 1911. Caracteristicile culturale au fost suprimate pentru ceea ce s-a dovedit a fi o

perioadă istorică scurtă sub conducerea lui Mao, dar se pare că au fost atât de puternice

încât au predominat și au reapărut în în ultimele decenii, când sistemul a devenit mai

"deschis" în cadrul reformelor de după 1978.

Diverse autorități au identificat valorile care stau la baza culturii chineze și care sunt

relevante pentru conduita și comportamentul organizațional86. Este larg acceptat faptul

că confucianismul a fost cea mai importantă bază istorică pentru multe dintre aceste

85 Faure, D. (2001). Beyond Networking: An Institutional View of Chinese Business.

Unpublished paper, University of Oxford: Oriental Institute. 86 Shenkar, O.,Ronen, S. (1987). The Cultural Context of Negotiations: The Implications of

Chinese Interpersonal Norms. Journal of Applied Behavioral Science, Nr. 23, pp. 263-

275, Lockett, M. (1988). Culture and the Problems of Chinese Management. Organization

Studies. Vol. 9, Nr. 4, pp. 475-496, Redding, S. G. (2002). The Capitalist Business System

of China and its Rationale. Asia Pacific Journal of Management, Asia Pacific Journal of

Management, Vol. 19, pp.221-249, Bond, M. H. (1996). The Handbook of Chinese

Psychology. Hong Kong: Oxford University Press.

96

valori. Lista de mai jos87 este una dintre cele mai cuprinzătoare remarcată de literatura

de specialitate:

1. Ordinea societății. Aceasta reflectă sentimentul civilizației chineze ca fiind bazat

pe învățarea și practicarea de către indivizi a unor roluri clar definite, toate într-o

structură de stat dominantă cu atribuții de păstrare a ordinii și toate socializate

într-o credință, în necesitatea unui comportament adecvat în interesul armonie.

2. Ierarhia. Pornind de la etica confucianistă, aceste valori justifică paternalismul la

nivelurile familiei și organizării și patrimonialismului la nivel de stat și oferă o

justificare morală pentru ierarhie, subliniind obligațiile verticale reciproce.

3. Reciprocitatea și personalismul. Aceasta este moneda schimbului orizontal și

garantul încrederii limitate dar adecvată care menține structura particulară a

tranzacțiilor.

4. Control. Într-o societate a familiilor concurente, în condiții de resurse limitate și

într-un stat intervenționist, controlul asupra soartei devine un ideal de bază

pentru mulți, în special proprietarii de afaceri, și sensibilitatea privind control

devine foarte bine reglată.

5. Insecuritate. Aceasta este endemică într-un stat în esență totalitar, cu drepturi

slabe de proprietate și este asociat cu competitivitatea și etica muncii. Apărările și

rezervele clădirii devin o datorie morală față de persoanele dependente, precum și

o necesitate practică.

6. Colectivismul bazat pe familie. Arhitectura ordinii orizontale în societatea

chineză se bazează pe identitatea cu familia ca unitate socială de bază.

7. Cunoașterea. Respectul chinezesc al învățării pare să fi supraviețuit ravagiilor

Revoluției Culturale și persecuției asociate intelectualilor, deși sprijinul său în

structura instituțională este mai puțin puternic decât în perioada imperială.

Valoarea învățării, totuși, rămâne ridicată și, fără îndoială, există o anumită

legătură cu mobilitatea socială în păstrarea ei ca ideal de bază.

Aceste valori sunt exprimate în mod obișnuit într-o serie de forme care au o importanță

deosebită pentru managementul chinez. Respectul pentru ierarhie și învățare înseamnă

că personalitățile de conducere de lungă durată din cadrul organizațiilor primesc ușor

87 Redding, S. G. (2002). The Capitalist Business System of China and its Rationale. Asia

Pacific Journal of Management, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 19, pp.234 si

urm.

97

statutul de lideri (leadership status). Colectivismul familial se manifestă în supraviețuire,

astăzi în renaștere, în afaceri de familie, precum și în practici de personal, cum ar fi

recrutarea de membri ai familiei. Colectivismul se manifestă într-o orientare către

grupuri, astfel încât, de exemplu, există adesea rezistență la introducerea unei plăți bazate

pe performanță individuală. Insecuritatea și personalismul se combină pentru a conferi

importanță păstrării "imaginii individuale", astfel că poporul non-chinez trebuie să fie

foarte atent atunci când negociază cu mai în vârstă manageri sau funcționari mai în vârstă

care nu au cunoștințe tehnice moderne pentru a nu-i face să piardă această imagine de

sine.

Nevoia percepută de a garanta încrederea și de a menține armonie duce la o importanță

deosebită acordată relațiilor personale. Un exemplu este "relaționarea în rețea" bazată pe

conexiuni inter-personale, cunoscute în limba chineză ca guanxi. Acesta funcționează pe

scară largă ca un mecanism de coordonare, așa cum găsim în organizațiile socialiste și

capitaliste din China. Dar există, de asemenea, și cei care se îndoiesc de importanța acetei

idei în economia de astăzi orientată mai mult spre piață. Acest tip de comportament este

în mod esențial, est-asiatic și extrem de ascriptiv, comunitar și particularist și deci foarte

diferit de tipul de integrare socială, adesea asociat cu căile occidentale de a face lucruri și

cu modernizarea88. Poate chiar să ilustreze persistența modelelor societale chinezești, în

ciuda schimbărilor de la guvernarea imperială la republicană și de la revoluționari la

reformatori. Într-adevăr, aceasta continuitatea în cultură, că expresia "confucian-

leninism" a fost folosită de Pye pentru a lega trecutul și apropierea de prezent89.

Guanxi, de exemplu, a fost adânc înrădăcinată în China, de când Confucius a codificat

regulile societății cu peste 2000 de ani în urmă. Acestea au legat ierarhiile care dețin

împreună structuri sociale chineze (și de peste mări chineze), astfel încât loialitățile ca și

cele de tip clan au fost de mult timp principalele legături în societate90 . Împreună cu

guanxi (relațiile), li (ritualurile), mianzi (imaginea de sine) și renqing (obligațiile) întăresc

legăturile sociale care conduc la funcționarea fără probleme a sistemului chinez. În ceea

88 Ding, D. Z., Goodall, K., Warner, M. (2002). The Impact of Economic Reform on the Role

of Trade Unions in China. International Journal of Human Resource management, Vol. 13

Nr. 3, pp. 431-449 89 Warner, M (1995). The Management of Human Resources in Chinese Industry.

London: Macmillan. p. 147 90 Boisot, M., Child, J. (1996). From Fiefs to Clans and Network Capitalism: Explaining

China’s Emerging Economic Order. Administrative Science Quarterly, Vol. 41, pp. 600-

628

98

ce privește teoria organizării, aceasta reprezintă elementele unui sistem informal

reciproc care nu acționează nici ca piață, nici ca ierarhie; acționează reciproc cu orice

structuri birocratice instituționalizate existente la acel moment și poate ajuta la o mai

bună funcționare a acestora. După cum afirmă uneii cercetători91 un chinez trebuie să-și

cunoască în primul rând locul în societate și cum să interacționeze cu ceilalți într-un mod

adecvat. Guanxi, imaginea de sine și renqing sunt componente importante în

reglementarea relațiilor interpersonale.

Dezmembrarea ordinii socialiste stabilite în timpul perioadei Mao ar putea fi de așteptat

să elibereze expresia culturii chineze tradiționale din limitele, chiar respingerea, care i-au

fost impuse. Cu toate acestea, Wang92 concluzionează că acest lucru nu s-a întâmplat într-

o măsură suficientă pentru a umple golul lăsat de dispariția vechiului ordin. În schimb, ea

susține că o contradicție serioasă între ideologia oficială și realitatea socio-economică a

Chinei a dat naștere unui hedonism dezorganizat și mai presus de toate, o sărăcie

devastatoare a resurselor morale și culturale pentru autocritică și auto-îmbunătățire.

Marea amploare a corupției din China contemporană pare să poarte această afirmație. În

opinia lui Wang, există o lipsă aproape totală a unui nou tip de persoană ale cărei valori și

motivații pot ajuta să susțină societatea capitalistă emergentă a Chinei asa cum tipul

maoist de persoană a făcut vechea ordine comunistă93.

Cultura corporatistă

Este imposibil să caracterizezi o cultură corporativă tipică pentru China din două motive.

În primul rând, contextul pentru afacerea chineză se schimbă rapid, sub impulsul reformei

economice. În al doilea rând, ca urmare a reformei, întreprinderile chineze variază

considerabil, de la întreprinderi de stat, unele dintre ele fiind încă protejate de forțele

pieței, apoi fostele întreprinderi de stat care s-au transformat în societăți pe acțiuni, către

întreprinderi colective și firme private. În plus, companiile cu proprietate străină

reprezintă în prezent o parte considerabilă a economiei non-agricole.

91 Chen, Min (1995). Asian Management Systems. London: Routledge, p. 144 92 Wang, X. (2002). The Post-Communist Personality: The Spectre of China’s Capitalist

Market Reforms. The China Journal, no. 47 January Nr. 1, p.17 93 idem

99

Cele mai recente modificări ale culturii corporative au fost inițiate la sfârșitul anului 1978.

Modelul "nou" chinezesc de leadership94 poate fi văzut ca un experiment pragmatic, care

a fost pilotat inițial în provincia Sichuan în 1979, sub conducerea secretarului de partid,

Zhao Ziyang. La începutul anilor 1980, schimbările considerate a fi eficiente au fost apoi

aplicate, cu grade diferite de intensitate, în întreaga Republică Chineză, dar până la

mijlocul anilor 1980 reformele gestionării au început să se înrăutățească. Întreprinderile

de stat (SOE) au dominat o dată producția industrială, iar unitățile lor de lucru (danwei)

au întruchipat așa-numitul "iron roce-bowl", care a asigurat locuri de muncă pentru viață

leagă pentru a norma "bunăstarea pentru majoritatea angajaților industriali din mediul

urban95 . Sistemul a fost parțial derivat din experiența anterioară a comunismului chinez

în zonele eliberate și în practica sovietică, dar în plus ar fi putut avea rădăcini în

precedentele japoneze din Manchuria Ocupată.

În cadrul reformei din 1979, s-au înregistrat schimbări majore în ceea ce privește

proprietatea întreprinderilor și creșterea expunerii la forțele pieței. Înainte de reformă,

întreprinderile de stat din China au dominat economia națională, producând trei sferturi

din valoarea producției industriale. Acestea funcționau în conformitate cu planurile

birocratic mandatate, inclusiv cotele de intrare și de ieșire. Până în 2002, întreprinderile

de stat reprezentau puțin sub 25% din producția industrială. Există astăzi o gamă largă

de întreprinderi cu structuri de proprietate contrastante și structuri de guvernanță.

Întreprinderile colective urbane și rurale reprezintă aproximativ 40% din producția

industrială, firmele cu investiții străine peste 15% și firmele private peste 20%. Cu

excepția câtorva întreprinderi de stat, toate aceste firme asigură resurse și dispun de

rezultate pe piețe.

Structura industrială a Chinei a devenit complexă și diferențiată datorită mișcărilor spre

expunerea întreprinderilor atât la piețe, cât și la proprietatea privată. Politica

guvernamentală este de a menține întreprinderile de stat în industriile-cheie, care sunt

de natură strategică și/sau unde se anticipează economii de scară considerabile, în timp

ce altele trebuie să-și restructureze proprietatea sau să fie vândute în mod direct. De

asemenea, guvernul a încurajat întreprinderile de stat să se implice în grupuri de afaceri,

aparent pentru a realiza economii de scară, dar de multe ori, în realitate, s-a urmărit

94 de conducere 95 Lu, X., Perry, E. J., (1997) Danwei: The Changing Chinese Workplace in Historical and

Comparative Perspective, Armonk, NY: M.E. Sharpe

100

salvarea întreprinderile mai slabe și pentru a evita costurile sociale ale închiderii96 . O

evoluție semnificativă în anii 1990 a fost transformarea întreprinderilor de stat în

societăți pe acțiuni, dintre care 13.103 până la sfârșitul anului 1997. Analiza a 40.238 de

întreprinderi de stat intervievate în 1998 de către Biroul de Stat pentru Statistică a indicat

că 17% dintre acestea au finalizat restructurarea 97 . Dintre întreprinderile de stat

restructurate, 55% au devenit societăți cu răspundere limitată, 16% au fost transformate

în cooperative de acțiuni ale angajaților și 7% au devenit întreprinderi private.

Întreprinderile restructurate au avut, în general, o cotă privată semnificativă, deși unele

întreprinderi private nou-formate aveau în continuare majoritatea acțiunilor deținute de

stat. Companiile de stat care s-au transformat în firme pe deplin private au fost, în general,

mici și, în cea mai mare parte, managerul de top a fost principalul proprietar și a fost

posibil să dețină un control strict.

Întreprinderile colective, în special așa-numitele Intreprinderi locale și sătene (TVE),

deținute și operate de administrațiile comunale și municipale, au devenit o forță unică și

semnificativă în economia Chinei. Multe dintre ele sunt low-tech, risipitoare și slab

gestionate 98 . Cu toate acestea, odată cu prăbușirea multor întreprinderi de stat și cu

creșterea autorității delegate de stat către guvernele locale din China, TVE vor rămâne

probabil jucători importanți în China.

În plus față de reconstituirea unor firme de stat ca firme private, sectorul privat de bază

din China a fost cel mai rapid în creștere și are acum peste 13 milioane de persoane. În

trecut, firmele private au experimentat un mediu instituțional dur99. În 2000, cu toate

acestea, li s-au acordat drepturi legale depline, iar înființarea unei piețe de capital de risc

în Shenzhen a furnizat capitalul financiar necesar celor puțini promițători. Nu multe firme

private au devenit parteneri joint-venture sau obiective de achiziție pentru firmele

străine, dar unele dintre ele au devenit mai atractive, mai ales în domenii precum

dezvoltarea de software și internet100. O altă parte privată a economiei cuprinde filiale

96 Keister, L. A. (2000). Chinese Business Groups: The Structure and Impact of Interfirm

Relations During Economic Development. Hong Kong: Oxford University Press. 97 Lin, Y-M, Zhu, T. (2001). Ownership Restructuring in Chinese State Industry: An

Analysis of Evidence on Initial Organizational Changes. The China Quarterly, no. 166, pp.

305-341 98 The Economist (2002b). Out of Puff: A Survey of China. 15 June Vol.1, Nr.16, pp.10-11 99 International Finance Corporation. 2000. IFC 2000 Annual Report : Volume 2.

Financial Review. Washington, DC. 100 Becker, J. (1999). Fortune at China's Fingertips. South China Morning Post Saturday

101

străine. Începând cu anul 1986, investitorilor străini direcți li s-a permis să-și înființeze

propriile filiale deținute în totalitate (WOS), iar în 1997 numărul de întreprinderi WOS

nou înființate a depășit pentru prima dată numărul societăților mixte de capital (EJV) cu

partenerii chinezi.

Aceste evoluții înseamnă că există astăzi variate culturi corporative chineze. În multe

întreprinderi de stat, părți ale modelului ”iron rice-bowl” continuă să persiste, deși este

amenințat din ce în ce mai mult de restructurare. Există totuși un număr tot mai mare de

culturi de întreprinderi de stat reformate; chiar "antreprenoriale", în special în acele

întreprinderi de stat care s-au transformat în societăți pe acțiuni. Întreprinderile

colective, inclusiv TVE, variază foarte mult din punctul de vedere al culturilor

conservatoare nesofisticate și al celor moderne antreprenoriale. Diferitele culturi

corporatiste apar, de asemenea, prin legături cu firme străine și proprietățile lor naționale

diferite. Cel mai mare impact asupra culturilor și practicilor întreprinderilor chineze pare

să vină atunci când partenerul sau proprietarul străin este o întreprindere

multinațională101.

Prin moștenirea unei culturi cu origini feudale puternice, China oferă un context favorabil

culturilor corporative paternaliste 102 . Întreprinderile de la ambele extreme anume,

întreprinderile de stat tradiționale și firmele private, prezintă ambele culturi corporative

care reflectă valorile culturale paternaliste. În culturile tradiționale de stat, cultura a

reprezentat o conducere și autoritate de sus în jos, colectivism și dependență reciprocă,

cu accent pe respectarea și atașamentul față de organizație, pe baza unor stimulente

morale, mai degrabă decât materiale 103 . A predominat un fel de "noblesse oblige".

Loialitatea față de superiorii și unitatea de lucru a fost completată de protecția muncii și

de prestațiile sociale. Acest contract moral se desprinde rapid, deoarece întreprinderile

de stat fie se reformează, fie cad în faliment. Există puține dovezi despre ceea ce se poate

Review, August Vol.28 nr.1.

101 Child, J., Yan, Y. (2001). National and Transnational Effects in International Business.

Management International Review, Vol. 41 Nr.1, pp. 53-75 102 Farh, J.-L., Cheng, B-S. (2000). A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in

Chinese Organizations. In J.T.Li, A. S. Tsui and E. Weldon [eds.]. Management and

Organizations in the Chinese Context: pp. 84-127. Basingstoke: Macmillan. 103 Child, J. (1994). Management in China During the Age of Reform. Cambridge:

Cambridge University Press.

102

defini cultura corporativă a întreprinderilor de stat reformate, deși studiile de caz

sugerează că aceasta pune accent pe realizarea personală cu un spirit colectiv puternic104.

În sectorul privat, majoritatea firmelor sunt încă mici și cultura lor este foarte centrată pe

proprietar. Într-un sondaj efectuat la 628 de firme private din China, completat de

interviuri cu 338 directori executivi ai companiei private105, s-a constatat că cele mai

obișnuite forme de proprietate sunt proprietatea exclusivă (40% dintre firme) și

parteneriat (30%). În astfel de firme, proprietarul sau un mic grup de asociați apropiați,

care adesea includea soți și rude, au luat cele mai multe decizii de personal și informale.

Numai printre firmele private mai mari și mai lungi a existat dovezi ale luării deciziilor de

către organisme formale, cum ar fi un consiliu de administrație sau o ședință de

conducere. Un studiu la scară mică, dar mai etnografic, al firmelor private din mediul

rural 106 , a remarcat faptul că direcția acestor firme era aproape exclusiv în mâinile

proprietarilor-manageri.

În cadrul firmelor private, fie ele urbane sau rurale, angajații nu participă, în mod normal,

la luarea deciziilor, chiar și în ceea ce privește aspectele legate de beneficii. În firma tipică

urbană privată, angajații pot fi împărțiți în două grupuri. Primul cuprinde persoane locale

și absolvenți universitari recrutați extern. Acești angajați dețin, în general, poziții mai

bune în firme, se bucură de salarii și beneficii superioare și stau mai mult timp la firmă.

Aceștia sunt considerați membri ai colectivității corporatiste pe termen lung și se pot

identifica cu cultura sa. Al doilea grup constă din migranți din mediul rural, care ocupă o

poziție mai degrabă marginală.

Conduita managerială

Comportamentul managerial din China modernă a fost puternic influențat de

circumstanțele politice și de regimul instituțional date de guvern. Inițial, Republica

Populară Chineză și-a gestionat forța de muncă folosind un model "de sus în jos" care a

suferit timp de o jumătate de secol. Studiile privind managementul economic chinez în

104 Xu J. (1997) Managerial Communication within a Chinese State-Owned Enterprise in

a Period of Transition. Unpublished MPhil thesis, University of Hong Kong, Nolan (2001) 105 International Finance Corporation. 2000. IFC 2000 Annual Report : Volume 2.

Financial Review. Washington, DC. 106 Pleister, H. (1998). Organisational Behaviour of Township, Village and Private

Enterprises in China: A Transactions Approach. Ph.D Thesis, University of Hong Kong.

103

anii critici după 1949107 arată legăturile dintre practicile comuniste chineze înainte de

1949, precum și influența sovietică după acea dată. În plus, întreprinderile capitaliste

chineze și străine, care au fost înființate înainte ca acestea să fie "naționalizate" în anii

1950, au lăsat moștenirea procedurilor de personal. Alte influențe provin din

întreprinderile publice și private japoneze înființate în Manchuria de la începutul

secolului108.

Ceea ce numim management contemporan chinez datează din perioada de după 1978.

Chiar și asa, modelul de management care predomină depinde de perioada aleasă, precum

și de sectorul și regiunea economiei în care se află. În 2002, este greu de identificat un

singur model stereotip ca atare. Cea mai utilă modalitate de a aborda subiectul este să se

concentreze pe cele două tipuri de firme contrastante care ar putea avea o preocupare pe

termen lung în cadrul sistemului. Acestea sunt întreprinderile de stat (SOE), care au o

politică oficială cel puțin în sectoarele strategice ale economiei și firmele private.

Întreprinderile de stat tind să fie întreprinderi mai mari decât cele din categoriile non-

statale. O conjuncție de mărime și moștenire a administrației publice înseamnă că astfel

de întreprinderi tind către un comportament birocratic. Comportamentul

întreprinderilor de stat prezintă, de asemenea, unele influențe din cultura chineză care

întăresc această tendință. O distanță mare de putere tinde să fie menținută între

managerii de vârf și ceilalți membri ai organizației, cu o delegare relativ mică de autoritate

și un accent puternic pe legăturile verticale din cadrul ierarhiilor. Structurile

întreprinderilor de stat sunt adesea destul de elaborate, având numeroase departamente

specializate, care tind să se confrunte cu probleme majore de comunicare și de colaborare

de tip orizontal. Identitățile și loialitățile sunt în primul rând verticale în natură și reflectă

respectul tradițional al poporului chinez pentru loialitatea față de lider. Problema este

accentuată de orientarea în grup. Acest lucru tinde să fie cel mai puternic îndreptat spre

grupul de lucru imediat și conducerea sa, care este locul de muncă echivalent cu familia,

unitatea socială focală din cultura chineză109. Combinația dintre o orientare puternică a

grupului și o pledoarie față de egalitarism generează reticență în rândul multor chinezi de

107 Schurmann, F., (1966). Ideology and Organization in Communist China, Berkeley, CA:

University of California Press 108 Warner, M (1995). The Management of Human Resources in Chinese Industry.

London: Macmillan.

109 Child, J. (1994). Management in China During the Age of Reform. Cambridge:

Cambridge University Press

104

a accepta responsabilitatea și sistemele care recompensează performanța pe o bază

individuală. Aceste atitudini și comportamente nu mai sunt azi actuale în rândul

membrilor generației tinere din mediul urban. În plus, în întreprinderile de stat se

introduc metode moderne de management cu o rată de accelerare adesea stimulată de

transformarea lor în societăți pe acțiuni care se bucură de o mai mare autonomie și

responsabilitate în performanța lor economică110.

Firmele chineze private tind să opereze într-o manieră extrem de centralizată, în care

proprietarii firmelor tind să își mențină poziția de autoritate printr-un control strict

asupra informațiilor și asupra procesului de luare a deciziilor. Ei nu suportă moștenirea

socialistă a întreprinderilor de stat și nu au aceleași rigidități birocratice. Aceasta

înseamnă că firmele private manifestă mai clar aplicarea valorilor culturale chineze

asupra comportamentulului managerilor. În timp ce conflictele pot apărea între membrii

familiei proprii, o valoare ridicată este asociată păstrării loialității față de "șef" și a

armoniei deschise în cadrul corpului general al firmei. Proprietarii de firme private

chineze tind să acorde o mai mare importanță loialității subordonaților lor, decât

performanței lor111. Ei dezvoltă legături speciale cu aceia pe care se pot baza și acordă

recompense ad-hoc speciale, în loc să adopte un sistem de recompensare standardizat.

Preferința culturală chineză pentru o bază implicită și morală pentru tranzacționarea

afacerilor, mai degrabă decât pentru o bază mai formală, este o caracteristică importanta

a firmelor private. Viabilitatea relațiilor lor de afaceri se bazează în mare măsură pe

încrederea dintre părțile contractante.

Atât întreprinderile de stat, cât și firmele private depind de dezvoltarea de rețele externe

și de dobândirea de oportunități de afaceri. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele

private. Ei nu dispun de sprijinul instituțional oferit de instituțiile guvernamentale, iar

conexiunile bune de guanxi reprezintă, prin urmare, un substitut important pentru

obținerea accesului la materii prime destul de limitate și la alte resurse112. În mod similar,

în China se obinuiește a se baza mai mult pe obligațiile reciproce exprimate printr-o

relație decât pe contracte legale. De fapt, recurgerea la un contract a fost luată ca un semn

de rea-credință, o caracteristică pe care multe firme occidentale care investesc în China

110 Tse, D. K., Chung M-L., (1999). New Ownership Forms in Transitional Economies:

Emergence, Characteristics and Performance of China's Joint Stock Companies. Chinese

Management Centre, University of Hong Kong Working paper 1999-003-01 111 Chen, Min (1995). Asian Management Systems. London: Routledge 112 Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific Publishing.

105

nu au înțeles-o. Totuși, din nou, scena se schimbă odată cu creșterea atitudinilor pozitive

spre legislația comercială în general și utilizarea contractelor în special 113 . În unele

cercetări se sugerează că, în timp ce tranzacțiile de afaceri între companiile chineze locale

se mai pot desfășura adesea pe baza unor relații personale, mai degrabă decât pe baza

unor principii contractuale, acestea devin semnificative în societățile mixte cu firme

străine și în astfel de cazuri sunt acceptate, chiar binevenite, de către partenerii chinezi114.

În plus, față de acceptarea contractelor legale, afluxul de investiții străine în China din

1978 are un impact asupra comportamentului managerial chinez în alte moduri,

distanțându-l de rădăcinile sale culturale tradiționale. Într-un studiu realizat pe 67 de

societăți mixte chino-străine 115s-a concluzionat că, companiile transnaționale (anume

cele cu facilități de producție pe două sau mai multe continente și cu aprovizionare și/sau

distribuție la nivel mondial) sunt agenți cu influență deosebită pentru transferul intern al

practicilor de management, în special în utilizarea unor dispoziții oficiale de management

a comportamentului în asociere, în comun și adoptarea de norme culturale ale

întreprinderilor străine. Trei caracteristici distinctive ale partenerilor transnaționali care

au sprijinit transferul de practici în China au fost: numirea lor în poziții cheie în asocierea

în comun, accentul pus pe instruirea personalului local și tendința lor de a furniza un

procent mai mare din contribuțiile întreprinderii. Chiar și companiile din Hong Kong,

dintre care puține sunt transnaționale, au un impact asupra comportamentului

managerial în cadrul operațiunilor cu China continentală prin transferul de practici care,

în ansamblu, pare să aibă un impact pozitiv asupra performanței unităților

continentale 116 . În aceste moduri, companiile care investesc în China joacă un rol în

dezvoltarea comportamentului managerial dincolo de formele sale culturale tradiționale.

Cu toate acestea, impactul cultural al deschiderii Chinei asupra lumii exterioare pare să se

extindă dincolo de comportamentul din cadrul companiei. Se pare că ele însele schimbă

valorile culturale.

113 Guthrie, D. (1998). The Declining Significance of Guanxi in China’s Economic

Transition. The China Quarterly, no. 154, pp.254-282, Luo, Y. (2002). Partnering with

Foreign Firms: How Do Chinese Managers View the Governance and Importance of

Contracts? Asia Pacific Journal of Management, Vol.19 Nr. 1, pp. 127-151 114 Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific Publishing 115 Child, J., Yan, Y. (2001). National and Transnational Effects in International Business.

Management International Review, Vol. 41 Nr.1, pp. 60-72 116 Child, J., Chung, L., Davies, H., Ng, S-H. (2000). Managing Business in China. Hong

Kong: Hong Kong General Chamber of Commerce

106

O provocare aa eforturilor corporațiilor transnaționale de a-și importa practicile de

management în China este că se confruntă cu un conflict relativ mare cu managerii

locali 117 . Literatura de specialitate remarcă faptul că gestionarea conflictului poate fi

deosebit de dificilă, dar importantă, în contextul în care sunt implicate două culturi -

chineză și străină118 . El raportează mai multe studii de gestionare a conflictelor care

acoperă atât conflictul dintre managerii chinezi (conflictul intracultural), cât și conflictele

dintre manageri chinezi și străini (conflict intercultural). Când s-au prezentat cazuri de

conflict intracomunitar, managerii chinezi au arătat o preocupare pentru a restabili

armonie și au răspuns întotdeauna situației. Aceștia ar putea acționa indirect și în spatele

scenei, apropiindu-se de colegii cu care nu au fost de acord în încercarea de a soluționa

conflictul sau, în mod alternativ, să considere că este datoria lor de a lua problema șefului

sau de a o ridica într-o ședință formală. Cu toate acestea, în cazul conflictelor

interculturale, managerii chinezi erau reticenți în a discuta despre relațiile directe cu

colegii străini. Se sugerează că pot apărea probleme deoarece managerii străini pot fi

jigniți dacă colegii lor chinezi nu reușesc să se apropie direct de aceștia pentru a discuta

o problemă și, în schimb, să facă public conflictul prin ridicarea problemei într-o întâlnire

formală sau prin a spune prietenilor119.

Valorile manageriale

S-a remarcat faptul că diferențele regionale și generaționale ar fi de așteptat să influențeze

valorile manageriale chineze. Oamenii din regiunile de coastă, în special orașele, care

aparțin generației tinere, au fost mai expuși unor noi forțe economice și sociale, cum ar fi

consumismul, internetul și contactul cu firme străine. O astfel de expunere ar fi de așteptat

să le încurajeze să se abată de la normele culturale tradiționale chinezești și, eventual, să

pună la îndoială unele dintre valorile fundamentale ale acelei culturi.

117 Child and Yan (2001), op.cit. 118 Wang, Z-M. (1998). Team Management Conflict. In J. Selmer [ed.] International

Management in China: Cross-Cultural Issues. London: Routledge, pp. 29-44 119 idem

107

Într-un studiu120 au fost analizate valorile deținute de 704 de manageri localizați în șase

orașe din China. Ei au descoperit că atitudinile "individualiste" (individualismul,

deschiderea spre schimbare și autoaprovizionarea) au fost mai răspândite în rândul

"chinezilor cosmopolitici" - acelea situate în regiuni expuse influenței străine - decât în

"chinezii" locali. Pe de altă parte, managerii din toate cele șase regiuni au menținut același

angajament ferm față de "confucianismul" (armonie societală, comportament

interpersonal virtuos și armonie personală și interpersonală). Diferențele de aderare la

componentele individualismului au avut tendința de a fi mai mari între zonele de coastă

și cele interioare. O altă comparație a managerilor chinezi din orașul relativ cosmopolit

din Guangzhou cu cei din orașul mai tradițional din Chengdu121 (Ralston et al 1999a) a

confirmat această concluzie. Managerii din Guangzhou au acordat o importanță mai mare

individualismului, deschiderii spre schimbare și autoaprovizionării. De asemenea, aceștia

au acordat o importanță mai mică colectivismului decât managerii din locația mai

tradițională, studiul sugerează din nou că managerii chinezi (și cei din alte țări cu

patrimoniul confucian) ar fi reticenți în a părăsi valorile confuze, colectivismul. Ei au

concluzionat că aceste diferențe de valoare se datorează în primul rând (1) impactului

istoric al locației geografice, (2) nivelului său de industrializare și (3) nivelului său de

dezvoltare educațională.

Într-un alt studiu s-au comparat de asemenea valorile de lucru ale 869 de manageri

chinezi și profesioniști angajați în întreprinderile de stat 122 . Acestea s-au deosebit

sistematic între trei grupuri generaționale: "Noua generație" a managerilor de 40 de ani

sau mai mici, "generația curentă" cu vârsta cuprinsă între 41 și 51 de ani și "generația în

vârstă" a managerilor în vârstă de 52 de ani sau mai mult. Chiar și atunci când au fost

controlați pentru alți factori demografici cum ar fi regiunea, genul și poziția deținute în

120 Ralston, D. A., Yu K., Wang X., Terpstra, R. H., He W.. (1996). The Cosmopolitan

Chinese Manager: Findings of a Study of Managerial Values Across the Six Regions of

China. Journal of International Management. 2, pp.99-107 121 Ralston, D. A., Van Thang, N., Napier, N. K. (1999a). A Comparative Study of the Work

Values of North and South Vietnamese Managers. Journal of International Business

Studies. 30 Nr.4, pp. 658-671 122 Ralston, D. A., Egri, C. P., Stewart, S., Terpstra, R. H. and Yu Kaicheng (1999). Doing

Business in the 21st

Century with the New Generation of Chinese Managers: A Study of

Generational Shifts in Work Values in China. Journal of International Business Studies.

30 Nr.2, pp. 415-427.

108

companiile lor, factorii generaționali au apărut ca predictori semnificativi ai diferențelor

de valoare. Managerii noii generații au obținut un nivel superior în ceea ce privește

individualismul și mai scăzut în ceea ce privește colectivismul și confucianismul. Scăderea

aderării la ultimele două valori a fost monotonică din punctul de vedere al vârstei, prin

managerii de la generația curentă la cea nouă. Studiul a mai concluzionat că "profilul

emergent al noii generații de manageri și profesioniști chinezi care vor conduce China în

secolul XXI este unul dintr-o generație a cărei valori sunt clar mai individualiste, mai puțin

colectiviste și mai puțin angajate în filosofia confuciană decât generațiile anterioare din

generație, și anume sunt mai asemănătoare cu managerii occidentali decât cu generația

anterioară, mai ales în ceea ce privește comportamentul individualist123.

Această concluzie a fost totuși provocată de un sondaj efectuat pe 210 de managei, care a

folosit o evaluare mai cuprinzătoare a valorilor confucianului124. Acest studiu a sugerat

că, printre noua generație de manageri chinezi, unele elemente ale confucianismului

slăbesc în timp ce altele sunt menținute. Expunerea la sau chiar adoptarea unui stil de

viață occidental nu și-a redus aderarea la trei valori fundamentale ale confucianului:

bunăvoința, temperanța (inclusiv armonie) și persistența (care include perseverența,

răbdarea și adaptarea). Luate împreună, studii enunțate mai sus dar și altele125 cu privire

la valorile manageriale chinezești continentale sugerează că managerii mai tineri din

locațiile urbane de coastă adoptă noi valori. Acest lucru evidențiază impactul pe care

modernizarea și contactele sporite cu restul lumii îl pot avea asupra valorilor manageriale

chineze. Cu toate acestea, rămâne deschisă măsura în care valorile confuze tradiționale

sunt diluate sau abandonate. Dacă managerii "noi" din China dețin o combinație de valori

noi și tradiționale merită investigații suplimentare, la fel ca posibilitatea ca acești

manageri să mențină o distincție între valori, se aplică locului de muncă și acelora pe care

le consideră adecvate pentru viața privată și comunitară. Natura aparent schimbătoare a

valorilor manageriale chineze reflectă, la nivel individual, lupta paradoxală a Chinei de a

concura și a reuși în economia mondială modernă, menținând în același timp tradițiile

123 Ralston (1999), op.cit., p. 425 124 Heffernan, K., Crawford, J. (2001), The Relationship Between Managerial Values and

the Adoption of Western Lifestyle Practices in the People’s Republic of China. Paper

presented to the Australia and New Zealand Academy of Management [ANZAM]

Conference, Auckland, 125 Chiu, C.H., Ting, K., Tso, G.F.K., He, C. (1998). A Comparison of Occupational Values

between Capitalist Hong Kong and Socialist Guangzhou. Economic Development and

Cultural Change. Vol. 46 Nr.3, pp. 144-151

109

sociale (caracteristicile chinezești unice) care au păstrat unitatea țara de peste 2000 de

ani126.

Managementul soluționării conflictelor de muncă

Modelul chinez de rezolvare a conflictelor de muncă din 1949 s-a bazat pe o structură "de

sus în jos" care a fost importată din Uniunea Sovietică. Angajații au fost înscriși în singurul

sindicat care a fost permis, și anume Federația sindicatelor din China (ACFTU) 127 .

Majoritatea membrilor săi au fost găsiți până în ultima perioadă în companiile de stat.

Adesea nu a existat nici o alternativă în a fi un membru al uniunii și a existat o pasivitate

larg răspândită, mai degrabă decât activismul printre muncitori.

Sindicatele din China au fost de mult timp, cel puțin pe hârtie, cele mai mari din lume în

ceea ce privește numărul membrilor recrutați. Aceste sindicate sunt organizații de masă

în limbajul comunist chinez. În prezent, au peste 103 de milioane de membri, cu

componentele lor aparținând federației oficiale federale, în peste 586 000 de organizații

sindicale primare.

Nici o organizație a angajaților nu este permisă să se organizeze în afara rândurilor.

Sindicatele independente nu se pot organiza în mod liber; dacă o fac, este cel mai probabil

să fie suprimată. De asemenea, nu există nici un "drept la grevă", iar dreptul ipotetic de a

face acest lucru a fost eliminat din Constituția chineză în 1982; cu toate acestea, găsim un

sistem complex de arbitraj și conciliere pentru a face față diverselor dispute care apar.

Deoarece rata de sindicalizare variază de la u întreprindere de stat la altul, se poate

concluziona în mod corect că statutul de membru, în timp ce este încurajat din punct de

vedere social, nu este obligatoriu. Într-adevăr, legislația sindicală din 1993 oferă

angajatorului posibilitatea de a renunța la a fi membru în sindicat. Însă, multe dintre

fabricile deținute de stat au o calitatea de membru oficial al unui sindicat de până la 100%,

cu o medie de 92% găsită în unele studii128. De asemenea, este de remarcat faptul că numai

muncitorilor industriali cu normă întreagă li s-a permis să se alăture sindicatelor în

126 Boisot și Child (1996), op.cit. 127 Chan (1995), op.cit. 128 Ding, D. Z., Goodall, K., Warner, M. (2002). The Impact of Economic Reform on the

Role of Trade Unions in China. International Journal of Human Resource management,

Vol. 13 Nr. 3, pp. 431-449

110

ultimii cincizeci de ani, spre deosebire de lucrătorii temporari sau de țărani care nu au

avut astfel de asociații.

Rata sindicalizării este mult mai scăzută în cazul firmelor din afara sectorului de stat. Este

mai ridicată în societățile mixte mari, dar este foarte limitată în întreprinderile mici,

precum și în firmele colective și private. În firmele private din mediul rural, sindicatele

sunt aproape complet absente129 . Prin contrast, firmele private urbane aleg destul de

frecvent să aibă o uniune în cadrul companiei, reprezentând interesele lucrătorilor atunci

când apar litigii, decât să permită rezolvarea problemei externe de către o instanță sau o

agenție guvernamentală. Alternativ există riscul de a se ivi interferențe externe. Unele

firme private, în special din Beijing, folosesc, de asemenea în mod conștient sindicatele și

organele partidului comunist pentru a-și consolida conducerea și pentru a asigura

legitimitatea membrilor de partid să lucreze pentru un capitalist privat.

Sindicatele ACFTU își proclamă ambițiile de a recruta masele chinezești. Este stipulată în

mod formal în Constituția ACFTU că statutul de membru al sindicatelor este deschis

tuturor lucrătorilor din întreprinderi și birouri din interiorul Chinei, ale căror salarii

constituie principalul mijloc de trai și care acceptă statutul ACFTU, indiferent de

naționalitate, rasă, sex, ocupație, credință religioasă sau educație130.

ACFTU a fost înființat în 1925, organizând lucrători pe linii industriale, deși și grupări

ocupaționale. După 1949, această structură a predominat și a fost perpetuată în Legea

sindicatelor din 1950, prima din statul comunist chinez, care sistematizase structura

sindicală, iar ACFTU a fost desemnat drept cel mai înalt organism. Ea a fost concepută pe

linii leniniste, ca o curea de transmisie între Partid și mase. Organizațiile sindicale, cel

puțin prima fază, se poate spune că au instituționalizat puterea lucrătorilor ca "stăpâni"

(zhuren). Ei au avut rolul de a implementa relațiile de muncă-management în

întreprinderi pentru a stimula producția; aceasta a fost o temă persistentă in majoritatea

sindicatelor din China, inclusiv în ziua de azi. Au avut o funcție administrativă și una

reprezentativă131. În plus, aceștia au oferit servicii de protecție socială adecvate, precum

și lucrători și personal organizat în studii culturale și tehnice de rezervă, formare

profesională și activități recreative. În acest scop, aceștia au avut - și totuși - păstrează,

129 IFC (2000), op.cit. 130 Ng, S-H., Warner, M. (1998). China’s Trade Union and Management London:

Macmillan. 131 Child, J., Loveridge, R., Warner, M. (1973). Towards an Organizational Study of Trade

Unions. Sociology,Vol. 7 Nr. 1, pp. 71-91

111

fonduri considerabile pentru a-și finanța activitățile, deoarece întreprinderile deduc două

procente din salariul pentru bunăstarea ACFTU și scopurile asociate. Cu toate acestea,

sindicatele au fost dezmembrate în mod oficial în timpul Revoluției Culturale din 1966.

Odată cu începutul reformelor economice la sfârșitul anilor '70, Federația sindicatelor din

China (ACFTU) a fost încurajată să promoveze dezvoltarea economică și să mențină

stabilitatea socială132. Sindicatele au fost reintroduse oficial în 1978, prin influența lui

Deng Xiaoping. Ele și-au consolidat treptat influența pe parcursul anilor 1980,

contribuind la sprijinirea reformelor economice. Astăzi, obiectivele lor rămân în

concordanță cu cele stabilite în 1950, cel puțin pe hârtie. Este de remarcat faptul că

"dreptul la muncă" este încă inclus (spre deosebire de "dreptul la grevă") în scopurile sale,

deși statutul lucrătorilor chinezi este mai degrabă neimportant, în special în

întreprinderile de stat133.

Reprezentarea lucrătorilor, așa cum a fost ea, a fost integrată în cadrul instituțional al

”iron rice-bowl”(concept prezentat mai sus), angajare de viață și sistemul de asistență

pentru toata viața aflat în principal în întreprinderile de stat din China. Salariile au fost

stabilite central în cadrul acestui sistem pre-reformă la fel ca și ritmul de lucru constant

și concediile rare134. Toată lumea a putut lua dintr-un fond mare (fan daguo); stimulentele

au fost minime în multe fabrici. Dar numai unul din șapte muncitori chinezi din forța de

muncă imensă, urbană sau rurală, se bucura de acest statut protejat, unii cu o protecție

mai mare decât alții.

Dacă majoritatea lucrătorilor chinezi s-au mulțumit cu status quo-ul forței de muncă, este

greu de spus. Criticii sociali135 indică "găurile negre" în standardele de muncă, în special

în firmele din zonele de coastă, precum cele din apropierea Hong Kong-ului. Multi ani nu

erau posibile studii independente privind condițiile de viață și de muncă. Cei din orașe, în

special în domeniul ocupării forței de muncă publice, păreau cel puțin să aibă o existență

relativ protejată, cu ocuparea practică a vieții în sistemul menționat anterior până de

132 White, G. (1996). Chinese Trade Unions in the Transition from Socialism: towards

Corporatism Or Civil Society?. British Journal of Industrial Relations, Vol.34, Nr.4, pp.

433-457, Ng și Warner (1998), op.cit. 133 Lee, G. M., Wong, L., Mok, K-H. (1999). The Decline of State-Owned Enterprises in

China: Extent and Causes, Occasional Paper no. 2. Hong Kong: City University of Hong

Kong, 79 134 Takahara, A. (1992). The Politics of Wage Policy in Post-Revolutionary China.

London: Macmillan 135 Chan, A. (2001). China’s Workers Under Assault, Armonk, NY: M.E Sharpe

112

curând. În ultimul deceniu lucrurile s-au schimbat, iar costurile sociale ale restructurării

economice, ca și în alte părți ale Asiei, sunt acum din ce în ce mai resimțite în China136.

Cheltuielile suplimentare se confruntă acum atât cu politica guvernamentală, cât și cu cea

corporativă iar restructurarea și șomajul sunt din ce în ce mai mari.

Implicații pentru manageri

Implicațiile trecerii de la o economie planificată central la un așa-zis "socialism de piață"

și de la modelul ”iron rice bowl” la un model mai orientat spre piață au fost considerabile

pentru manageri. Traducerea politicii macroeconomice la nivel înalt în detaliile

microeconomice nu nu este un lucru usor, au avut loc multe schimbări majore. Înainte de

începutul anilor '80, de exemplu, managerii aveau o autonomie foarte limitată și nu

puteau să angajeze sau să-i concedieze pe muncitori. Ca și angajații lor, performanța lor

nu era legată de efortul lor; motivația era scăzută; mobilitatea era foarte limitată și, în

multe cazuri, inexistentă. În prezent urmare a schimbărilor manageri și-au extins în mod

semnificativ puterile, dar acest lucru nu s-a întâmplat imediat. În anii 1980 și 1990, China

a suferit o revoluție managerială137.

Reformele asupra întreprinderii dar si asupra managementului din 1984, cele în

domeniul muncii din 1986 dar și cele de personal din 1992 și așa mai departe s-au dovedit

a avea impact major pe termen lung asupra managementului bazat pe piață. După aceste

reforme din anii 1980 și 1990 promovate de Deng Xiaoping, managerii au descoperit că

rolurile lor au fost mult mai influențate de piață. Dar mai mult decât atât, strategia și

structura s-au schimbat radical. Managerii chinezi au devenit responsabili pentru

obiectivele de performanță financiară și au putut fi recompensați pentru rezultate bune.

Unele companii mai mari, deținute anterior de stat, au fost plasate pe bursele interne și

externe. A existat chiar și un număr semnificativ de "buy-out-uri” de management.

Elementul puternic al particularismului în cultura chineză138 are o semnificație practică

pentru tranzacțiile de afaceri în ceea ce privește baza pe care relația este înțeleasă să se

realizeze. Astfel se explică atenția considerabilă acordată noțiunii de guanxi care captează

136 Warner, M. (2000). Changing Workplace Relations in the Chinese Economy, London,

Macmillan 137 Warner (2000), op.cit. 138 Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture. London: Economist Books

113

această caracteristică. Ea contrastează cu universalismul, ceea ce denotă că este adecvat

din punct de vedere cultural să se aplice aceleași reguli și standarde oricărei persoane.

Având în vedere libertatea de acțiune de care se bucură în general funcționarii locali, și

anume a se ocupa de firmele străine aflate în domeniul lor de activitate, particularismul

adaugă considerabil incertitudinea pe care China o reprezintă ca mediu pentru afacerile

internaționale.

Acum că China s-a obligat pe deplin în comerțul internațional și în investiții prin aderarea

la World Trade Organisation, întrebarea principală este cum se va adapta la cerințele

concurențiale pentru un management eficient modern. În timp ce valorile și

comportamentul chinezesc au fost condiționate în mod semnificativ de sistemul politic și

economic al țării, cultura chineză a avut de asemenea o influență durabilă și este astăzi

liberă de ostilitatea activă pe care a experimentat-o în cadrul maoismului. Marea

problemă a devenit măsura în care managementul din China va fi conceput în

conformitate cu "cele mai bune practici" internaționale, spre deosebire de respectarea

propriilor principii și practici.

Având în vedere presiunile concurențiale externe de a adopta noi forme de organizare

cum ar fi munca în echipă, va fi instructiv să vedem dacă atributele culturale chineze ajută

sau împiedică acest proces 139 . Orientarea colectivistă, importanța relațiilor și

preocuparea pentru armonie în cultura chineză ar putea ajuta aspectele cruciale ale

muncii în echipă, cum ar fi un scop comun, interdependența sarcinilor și orientarea în

grup140. Pe de altă parte, accentul confucianismului asupra ierarhiilor rigide și respectul

ascendent față de lideri ar putea menține controlul de sus în jos într-un mod care

contravine esenței și contribuției distincte a muncii în echipă la procese precum inovația

și învățarea.

Concluzii privind managementul chinez

139 Child, J., McGrath, R. G. (2001). Organizations Unfettered: Organizational Form in an

Information-intensive Economy. Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 6, pp.

1135- 1148 140 Chen, X., Bishop, J. W., Dow S. K. (2000). Teamwork in China: Where Reality

Challenges Theory and Practice. In J.T. Li, A. S. Tsui and E. Weldon (eds.). Management

and Organizations in the Chinese Context, Basingstoke: Macmillan, pp. 269-282.

114

Este clar că China a fost influențată de istoria sa și că, la rândul său, managementul chinez

modern a izvorât din rădăcini culturale profunde, oricare ar fi schimbările economice și

instituționale din ultima jumătate de secol. Reformele Dengist din ultimele două decenii

au schimbat sistemul de management de la cel bazat pe o economie de comandă la o

economie orientată spre piață și cu o proprietate privată crescută. Cu toate acestea, este

de subliniat ca poporul chinez a dat rapid acestor schimbări "caracteristici chinezești",

ceea ce înseamnă că indiferent de detaliile instituționale și organizaționale imediate,

normele și valorile care stau la baza pot reflecta continuitatea, la fel de mult ca și

schimbarea.

Într-un context în continuă schimbare și variant, cum se regăsește în prezent în China

contemporană, este foarte dificil de evaluat gradul în care cultura tradițională continuă să

exercite o influență asupra valorilor și comportamentului managementului. În loc să

încercăm concluzii definitive, este mai util să reluăm problemele și întrebările pe care

trebuie să le avem în vedere atunci când abordăm acest subiect. În primul rând, trebuie

să recunoaștem întotdeauna diversitatea mare a Chinei și să pornim de la întrearea "la

care China ne referim? Care este regiunea, la ce generație? În al doilea rând, ceea ce are

loc în China, tară dornică să învețe din lumea exterioară, dar și conștientă de istoria sa, ne

poate forța să abandonăm ideea că oamenii se conformează în mod necesar unei simple

noțiuni de cultură. În aceste condiții, ele nu se potrivesc neapărat într-un singur punct de-

a lungul dimensiunilor culturale abordate de psihologii interculturali, ci se prezintă

aparent paradoxal. Am observat, de exemplu, cum studiile valorilor deținute de managerii

chinezi sugerează că aceia care au internalizat anumite valori "occidentale" cum ar fi

individualismul pot în același timp să continue să aprecieze preceptele tradiționale

confuciene cum ar fi loialitatea colectivă și responsabilitatea. Identitatea socială a

managerilor chinezi moderni poate fi mai complexă decât a fost în general apreciată,

necesitând o teorie culturală mai complexă și mai subtilă decât formulările actuale.

O a treia posibilitate care merită o investigație ulterioară este că managerii chinezi și,

probabil, oamenii în general, sunt mai flexibili în referințele culturale decât presupun că

teoreticienii precum Hofstede141 asumate ca normale pentru adulți. Persoanele chineze

care sunt expuse valorilor "occidentale" prin poziția deținută la locul de muncă sau, în

egală măsură, prin rolurile lor de consumatori, pot să-și păstreze opțiunea de a-și

141 Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Maidenhead:

McGraw-Hill.

115

segmenta convingerile culturale și de a schimba între ele. În cazul în care, în conformitate

cu anumite norme și practici occidentale, oferă atracții materiale, cum ar fi salariile mai

mari în schimbul acceptării responsabilității individuale pentru performanță, atunci

personalul chinez poate decide să se alăture lor în limitele locurilor lor de muncă. De

asemenea, aceștia pot fi încurajați să accepte practici importate dintr-o altă cultură, dacă

acestea sunt percepute ca făcând parte dintr-o politică mai cuprinzătoare, justificată ca

cea mai bună practică internațională, oferind alte beneficii, cum ar fi tratamentul echitabil,

formarea profesională adecvată și perspectivele bune de avansare. Acesta este motivul

pentru care ocuparea forței de muncă într-o societate mixtă sau în cadrul unei firme

multinaționale este, de obicei, foarte apreciată de către managerii chinezi. În același timp,

pe măsură ce managerii își schimbă identitatea socială și convertesc rolurile lor non-work

în familie și în comunitate, ei ar putea reveni la un set de mentalități mai degrabă

tradiționale chinezești.

Bibliografie

Becker, J. (1999). Fortune at China's Fingertips. South China Morning Post Saturday

Review, August Vol.28 nr.1.

Boisot, M., Child, J. (1996). From Fiefs to Clans and Network Capitalism: Explaining

China’s Emerging Economic Order. Administrative Science Quarterly, Vol. 41

Bond, M. H. (1996). The Handbook of Chinese Psychology. Hong Kong: Oxford University

Press.

Cannon, T., Jenkins, A. [eds.] (1990). The Geography of Contemporary China. London:

Routledge.

Chan, A. (1995). The Emerging Patterns of Industrial Relations in China and the Rise of

the Two New Labour Movements. China Information: A Quarterly Journal, Vol., Nr. 4,

Chan, A. (2001). China’s Workers Under Assault, Armonk, NY: M.E Sharpe.

Chen, Min (1995). Asian Management Systems. London: Routledge.

Chen, X., Bishop, J. W., Dow S. K. (2000). Teamwork in China: Where Reality Challenges

Theory and Practice. In J.T. Li, A. S. Tsui and E. Weldon (eds.). Management and

116

Organizations in the Chinese Context: 269-282. Basingstoke: Macmillan.

Child, J. (1981). Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of

Organizations. In L.L. Cummings and B.M. Staw (eds.), Research in Organizational

Behavior, 3, Greenwich, CT: JAI Press.

Child, J. (1994). Management in China During the Age of Reform. Cambridge: Cambridge

University Press.

Child, J., Chung, L., Davies, H., Ng, S-H. (2000). Managing Business in China. Hong Kong:

Hong Kong General Chamber of Commerce.

Child, J., Loveridge, R., Warner, M. (1973). Towards an Organizational Study of Trade

Unions. Sociology,Vol. 7 Nr. 1

Child, J., McGrath, R. G. (2001). Organizations Unfettered: Organizational Form in an

Information-intensive Economy. Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 6

Child, J., Tse, D. K. (2001). China’s Transition and its Implications for International

Business. Journal of International Business Studies. Vol. 32 Nr.1

Child, J., Yan, Y. (2001). National and Transnational Effects in International Business.

Management International Review, Vol. 41 Nr.1

Chiu, C.H., Ting, K., Tso, G.F.K., He, C. (1998). A Comparison of Occupational Values

between Capitalist Hong Kong and Socialist Guangzhou. Economic Development and

Cultural Change. Vol. 46 Nr.3

Dale, P. N. (1986). The Myth of Japanese Uniqueness, London: Croom Helm.

Ding, D. Z., Goodall, K., Warner, M. (2002). The Impact of Economic Reform on the Role of

Trade Unions in China. International Journal of Human Resource management, Vol. 13

Nr. 3

Fairbank, J. K. (1987). The Great Chinese Revolution, 1800-1985. London: Chatto and

Windus.

Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard

University Press.

117

Farh, J.-L., Cheng, B-S. (2000). A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese

Organizations. In J.T.Li, A. S. Tsui and E. Weldon [eds.]. Management and Organizations

in the Chinese Context, Basingstoke: Macmillan.

Faure, D. (2001). Beyond Networking: An Institutional View of Chinese Business.

Unpublished paper, University of Oxford: Oriental Institute.

Gernet, J. (1982). A History of Chinese Civilization. Cambridge: Cambridge University

Press.

Gerth, H.H., Mills, C.W. [eds.] (1946). From Max Weber: Essays in Sociology. New York:

Oxford University Press.

Guthrie, D. (1998). The Declining Significance of Guanxi in China’s Economic Transition.

The China Quarterly, no. 154

He, P. (2002), China’s Search for Modernity: Cultural Discourse in the Late 20th

Century,

Basingstoke: Palgrave.

Heffernan, K., Crawford, J. (2001). The Relationship Between Managerial Values and the

Adoption of Western Lifestyle Practices in the People’s Republic of China. Paper

presented to the Australia and New Zealand Academy of Management [ANZAM]

Conference, Auckland, December.

Hickson, D. J., Pugh, D. S. (1995). Management Worldwide: The Impact of Social Culture

on Organizations Around the Globe. London: Penguin.

Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related

Values. London: Sage.

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Maidenhead:

McGraw-Hill.

IFC [International Finance Corporation] (2000). China’s Emerging Private Enterprises.

Washington, DC: IFC.

Keister, L. A. (2000). Chinese Business Groups: The Structure and Impact of Interfirm

Relations During Economic Development. Hong Kong: Oxford University Press.

118

Lee, G. M., Wong, L., Mok, K-H. (1999). The Decline of State-Owned Enterprises in China:

Extent and Causes, Occasional Paper no. 2. Hong Kong: City University of Hong Kong,

December, 79.

Lin, Y-M, Zhu, T. (2001). Ownership Restructuring in Chinese State Industry: An Analysis

of Evidence on Initial Organizational Changes. The China Quarterly, no. 166

Lockett, M. (1988). Culture and the Problems of Chinese Management. Organization

Studies. Vol. 9, Nr. 4

Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific Publishing.

Luo, Y. (2002) Partnering with Foreign Firms: How Do Chinese Managers View the

Governance and Importance of Contracts? Asia Pacific Journal of Management, Vol.19 Nr.

1

Lu, X., Perry, E. J., (1997) Danwei: The Changing Chinese Workplace in Historical and

Comparative Perspective, Armonk, NY: M.E. Sharpe.

McGreal, I. (1995). Great Thinkers of the Eastern World. New York: Harper Collins.

Ng, S-H., Warner, M. (1998). China’s Trade Union and Management London: Macmillan.

Nolan, P. (2001). China and the Global Business Revolution. Basingstoke: Palgrave.

Orru, M., Biggart, N. W., Hamilton, G. G. [eds.] (1997). The Economic Organization of East

Asian Capitalism. Thousand Oaks: Sage.

Pleister, H. (1998). Organisational Behaviour of Township, Village and Private

Enterprises in China: A Transactions Approach. Unpublished Ph.D Thesis, University of

Hong Kong.

Pye, L. W. (1985). Asian Power and Politics. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Ralston, D. A., Yu K., Wang X., Terpstra, R. H., He W.. (1996). The Cosmopolitan Chinese

Manager: Findings of a Study of Managerial Values Across the Six Regions of China.

Journal of International Management. 2

Ralston, D. A., Van Thang, N., Napier, N. K. (1999a). A Comparative Study of the Work

119

Values of North and South Vietnamese Managers. Journal of International Business

Studies. 30 Nr.4

Ralston, D. A., Egri, C. P., Stewart, S., Terpstra, R. H. and Yu Kaicheng (1999b). Doing

Business in the 21st

Century with the New Generation of Chinese Managers: A Study of

Generational Shifts in Work Values in China. Journal of International Business Studies.

30 Nr.2

Redding, S. G. (1990). The Spirit of Chinese Capitalism. Berlin: De Gruyter.

Redding, S. G. (2002). The Capitalist Business System of China and its Rationale. Asia

Pacific Journal of Management, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 19

Roberts, K. H. (1970). On Looking at an Elephant: An Evaluation of Cross-cultural

Research Related to Organizations. Psychological Bulletin, Nr. 74

Schurmann, F., (1966). Ideology and Organization in Communist China, Berkeley, CA:

University of California Press.

Shenkar, O., Ronen, S. (1987). The Cultural Context of Negotiations: The Implications of

Chinese Interpersonal Norms. Journal of Applied Behavioral Science, Nr. 23

Takahara, A. (1992). The Politics of Wage Policy in Post-Revolutionary China. London:

Macmillan.

The Economist (2002a). George Bush, protectionist. 9 March Vol.13.

The Economist (2005b). Out of Puff: A Survey of China. 15 June: 1/16

Tolbert, P.S., Zucker, L.G. (1996). The Institutionalization of Institutional Theory. In

Clegg, S.R., Hardy, C. and Nord, W.R. [eds.] Handbook of Organization Studies, London:

Sage.

Tse, D. K., Chung M-L., (1999). New Ownership Forms in Transitional Economies:

Emergence, Characteristics and Performance of China's Joint Stock Companies. Chinese

Management Centre, University of Hong Kong Working paper 1999-003-01.

Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture. London: Economist Books.

120

Xu J. 1997. Managerial Communication within a Chinese State-Owned Enterprise in a

Period of Transition. Unpublished MPhil thesis, University of Hong Kong.

Wang, X. (2002). The Post-Communist Personality: The Spectre of China’s Capitalist

Market Reforms. The China Journal, no. 47 January: 1/17.

Wang, Z-M. (1998). Team Management Conflict. In J. Selmer [ed.] International

Management in China: Cross-Cultural Issues: 29-44. London: Routledge.

Warner, M (1995). The Management of Human Resources in Chinese Industry. London:

Macmillan.

Warner, M. (2000). Changing Workplace Relations in the Chinese Economy, London,

Macmillan.

Warner, M. (2002). Globalization, Labour Markets and Human Resources in Asia- Pacific

Economies: An Overview. International Journal of Human Resource Management, 13, Nr.

3

Warner, Malcolm, Joynt, P. (2002). Managing Across Cultures: Issues and Perspectives.

London: Thomson Learning.

White, G. (1996). Chinese Trade Unions in the Transition from Socialism: towards

Corporatism Or Civil Society?. British Journal of Industrial Relations, Vol.34, Nr.4

Weber, M. (1964). The Theory of Social and Economic Organization. Trans. By A.M.

Henderson and T. Parsons. New York: Free Press.

Whitley, R. D. (1992a). Business Systems in East Asia. London: Sage.Whitley, R. D. [ed.]

(1992b). European Business Systems: Firms and Markets in their National Contexts.

London: Sage.

121

MANAGEMENTUL IN JAPONIA

Rezultatul industrial extraordinar din Japonia a fost definit de producția denumită ”lean”

în literatura de specialitate, de consens și de îmbunătățirea continuă. Dar, în ultima vreme

se discută în literature de specialitate de câteva punctele slabe, cum ar fi ocuparea unui

loc de muncă pe viață și suprareglementarea, care au ajuns în prim-planul dezbaterii

privind managementul japonez. Cum noile idei se dezvoltă odată cu generația mai tânără

și mai flexibilă de manageri japonezi, înseamnă că mai avem încă multe de învățat de la

managementul japonez.

În anii '70 și '80, practicile de personal ale companiilor japoneze au fost văzute ca fiind

una dintre cheile succesului economiei japoneze, adesea private ca fiind unice și

misterioase în alte țări. În anii 1990, când economia japoneză a intrat în recesiune,

aceleași practici de personal au fost văzute ca o mare parte a problemei. S-au scris multe

122

despre dispariția acestor practici tradiționale de management. De asemenea, mass-media

străină acordă prea mult accent pe cazuri speciale, cum ar fi Nissan Motors. Astfel, se

poate obține o imagine distorsionată a ceea ce se întâmplă în majoritatea companiilor

japoneze.

În capitolul de față vom prezenta căteva abordări privind practicile de management din

cadrul companiilor japoneze. Se analizează mai întâi originea managementului japonez,

urmată de o discuție a principalelor caracteristici ale practicilor tradiționale de

management. Secțiunea finală va explica modul în care practicile de management s-au

schimbat în ultimul deceniu ca urmare a schimbărilor în societatea japoneză, economia

japoneză și economia globală.

Managementul japonez se referă la practicile de management care sunt caracteristice

companiilor japoneze și diferite de companiile non-japoneze. Ne vom concentra asupra

practicilor de management al personalului (resurse umane) din cadrul companiilor

japoneze, parte din management care o considerăm deosebit de importantă pentru

înțelegerea particularităților managementului japonez. Ea oferă o perspectivă asupra

înțelegerii sistemului general de management și a schimbărilor cu care se confruntă

companiile japoneze 142 . Managementul personalului oferă, de asemenea, posibilitatea

înțelegerii istoriei și culturii japoneze.

Teorii privind originile managementului japonez

Există două teorii privind originea managementului japonez. O teorie afirmă că istoria și

cultura nu au o importanță prea mare și că cea mai mare parte a sistemului actual de

management japonez s-a dezvoltat în ultimii șaizeci de ani. Această teorie afirmă că o

mare parte din schimbările din economia japoneză au avut loc în faze episodice,

industrializarea la începutul perioadei Meiji (1867-1910) și, în special, după cel de-al

doilea război mondial, când practicile de management americane au fost introduse în

Japonia și adaptate de companiile japoneze 143 . Această teorie a evoluției postbelice

susține că cele mai multe practici de afaceri au fost dezvoltate după al Doilea Război

Mondial și nu au nimic de-a face cu Japonia pre-modernă.

142 Craig, T.(2002),“Nihonteki keiei”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese Busi- ness

and Management, Routledge, London. 143 Kono, T.(1988), Corporate Culture Under Evolution, Kodansha, Tokyo

123

A doua teorie susține că istoria și cultura au o importanță aparte 144 .Această teorie a

continuității afirmă că practicile moderne se bazează pe valorile Japoniei pre-moderne.

Există multe explicații despre rădăcinile istorice și culturale ale managementului japonez.

Unele dintre rădăcinile posibile și caracteristicile lor legate de practicile de afaceri

japoneze includ filosofia confuciană (respect pentru bătrâni, loialitate, armonie), Budism

(umilință, etică profesională, lucru pentru binele colectiv), Bushido (obligație, datorie,

onoare) ferme colective de orez (paternalism, comportament colectiv).

Ambele teorii oferă argumente valide și adevărul se află mai degrabă undeva la mijloc.

Anumite practici de management sunt mai recente decât altele, însă cultura și istoria sunt

de asemenea importante în înțelegerea afacerilor moderne japoneze145. Fermele colective

de orez din Japonia pre-modernă, de exemplu, oferă perspective asupra originilor

numeroaselor caracteristici-cheie ale practicilor moderne de afaceri, cum ar fi

paternalismul și comportamentul colectiv.

Ferme de orez din Japonia pre-modernă

Literatura de specialitate consideră că satele agricole de orez din perioada Edo (1602-

1860) au pus bazele comportamentului și valorilor societății japoneze moderne 146 .

Regulile și valorile nesemnate au fost împărtășite de membrii acestor sate. De asemenea,

apartenența pe tot parcursul vieții, rolurile bazate pe vârstă și comportamentul colectiv

au reprezentat caracteristici importante ale acestor comunități. Cele trei caracteristici

sunt văzute ca predecesoare ale practicilor moderne de management japoneze.

Membru pe toată durata vieții

În timpul perioadei Edo, existau puține posibilități de a călători în afara comunității unde

se trăia. Această mobilitate limitată a însemnat că indivizii născuți în aceste sate își

petreceu adesea toată viața acolo. Prin urmare, țăranii erau toată viața legați unii de alții,

ei au împărtășit o soartă comună. În acest mediu, cel mai bun mod de a asigura

prosperitatea pentru sine era să-și dedice viața pentru prosperitatea satului. Aceasta este

o origine posibilă a practicii moderne a ocuparii a unui loc de muncă pe tot parcursul

vieții.

144 Odaka, K.(1993),“The source of Japanese management”, Durlabhji, S. and Marks,

N.(eds.), Japanese Business: Cultural Perspectives, State University of New York Press, New

York. 145 Tsutsui, W.M.(1988), Manufacturing Ideology: Scientific Management in Twentieth-

Century Japan, Princeton University Press, Princeton, NJ. 146 Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.

124

Împărțirea rolurilor pe bază de vârste

În aceste comunități, vârsta și experiența unei personae au determinat rolul și statutul ei

în comunitate. O mare parte din învățare a fost făcută prin ucenicie, iar accentul a fost pus

pe învățarea comportamentelor corecte și a eticii muncii. Membrii mai tineri ai satului și-

au început activitatea profesională prin învățarea de la membrii mai bătrâni ai

comunității. Apoi li s-a permis să lucreze sub supraveghere și, în final, să lucreze pe cont

propriu fără supraveghere. Pe baza vârstei și experienței lor, membrii au preluat roluri

mai importante în comunități. Conducătorii comunităților era membrii cei mai în vârstă

care erau responsabili pentru o mare parte a procesului de luare a deciziilor. Aceasta este

o posibilă origine a practicilor de vechime în companiile moderne.

Comportamentul colectiv

Practica agriculturii orezului umed a necesitat un accent pe munca în grup, iar sătenii au

fost învățați să pună nevoile colective ale satului înaintea propriilor nevoi individuale. A

fost importantă menținerea armoniei și evitarea conflictului direct cu ceilalți membri ai

satului. Sătenii erau dependenți de sate pentru toate nevoile lor, inclusiv pentru locuințe.

Astfel a existat un compromis între securitatea pe care o oferea comunitatea și loialitatea

față de sat care era cerută în schimb. Aceste valori ale comportamentului colectiv sunt

încă importante astăzi în corporațiile moderne, de exemplu în relațiile dintre sindicat și

de management.

Cum se raportează la practicile moderne de management aceste practici ale satelor bazate

pe cultivarea orezului? O explicație este că aceste practici au fost adaptate de comercianții

din această perioadă. Comercianți aveau coduri de conduită care conțineau reguli

specifice privind ocuparea pe întreaga durată a vieții, vechimea și comportamentul

colectiv147. De asemenea, au folosit un sistem de ucenicie în care exista o corelație între

vârstă, experiență, cunoștințe și abilități. Tinerii care s-au alăturat acestor comercianți au

ocupat o poziție o perioadă îndelungată pentru a trece apoi pe treapta superioară a

dezvoltării profesionale. În unele cazuri, ei și-au început propria afacere cu sprijinul

angajatorului.

Aceste practici au fost adaptate de organizațiile de afaceri la sfârșitul secolului al Xl-lea,

când Japonia a fost industrializată și urbanizată. În acel moment, Japonia a încercat să

recupereze țările occidentale industrializate și a importat tehnologiile occidentale. Pentru

147 Sakudo,Y.(1978), Showa-Kyoho no Keiei(Management in the Showa-Kyoho Pe-

riod), Diamond-sha, Tokyo.

125

a preveni problemele de muncă ce existau în Occident, multe întreprinderi noi au încercat

să modeleze caracteristicile comercinaților și a satelor bazate pe producția orezului148.

Astfel, organizațiile japoneze au creat o structură care a împiedicat înstrăinarea

angajaților și a promovat cooperarea lucrătorilor149.

Companiile japoneze moderne împărtășesc multe dintre valorile și normele de

comportament ale comunităților agricole pre-moderne. Cele trei caracteristici ale

apartenenței pe tot parcursul vieții, rolurile bazate pe vârstă și comportamentul colectiv

sunt predecesorii practicilor tradiționale de management japoneze.

Pilonii managementului japonez tradițional

O importanță aparte o are mediul economic în care au fost întâlnite practicile de

management enunțate mai sus. În perioada postbelică din anii 1950 până în anii 1970,

Japonia a fost reconstruită și economia sa a crescut rapid 150 . Companiile japoneze

încercau să ajungă din urmă companiile occidentalie. Angajații s-au implicat în

companiilor lor, iar sistemul educațional implementat după război a contribuit la crearea

unei forțe de muncă educate. În acest moment, companiile japoneze au reintegrat trei

practici manageriale cheie: angajarea pe viață, vechimea și sindicatele întreprinderilor,

într-un sistem general de personal al unei companii.

Angajarea pe viață

Angajarea pe viață a forței de muncă se referă la practica de a permite lucrătorilor să

rămână în companie pe tot parcursul vieții profesionale. Acest tip de angajare pe toată

viața nu a fost întâlnită doar în Japonia ci a fost practicată și în alte țări, dar în special în

guvern și în organizațiile militare. Spre deosebire de alte țări, ocuparea forței de muncă

pe toată viața în Japonia a fost larg răspândită în majoritatea organizațiilor, în special în

marile companii. Contractul de muncă pe întreaga durată a vieții era nescris și nu exista

148Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.

149 Acest lucru este adesea referit la utilizarea cuvântului german ”Gemeinschaft”

(organizație comunitară) în care un grup de indivizi sunt legați împreună prin afecțiune

reciprocă și sentimente, spre deosebire de obligațiile contractuale, iar organizația este

văzută ca o comunitate cum ar fi o familie. 150 Hsu, R.(Ed.),(1999), The MIT Encyclopedia of the Japanese Economy (2nd. ed.), MIT

Press, Cambridge, MA.

126

un contract scris care să garanteze că persoana respectivă ar putea rămâne la această

societate până la pensionare151.

Nu totuși toți lucrătorii au primit un loc de muncă pe toată durata vieții. Acesta a fost

limitat la absolvenții de sex masculin din universități și licee în marile companii, deci

aproximativ 30% forța de muncă a fost angajată pe întreaga durată de viață152. Femeile

au fost în principal angajate ca lucrători de urgență cu fracțiune de normă și erau

încurajate să părăsească compania după ce se căsătoreau.

Durata angajării pe viață a fost integrată în companie prin practici de recrutare, instruire

și transfer. Pentru absolvenții de învățământ superior și pentru anumiți absolvenți de

liceu aceasta însemna aderarea la o firmă după absolvire și un post în aceeași companie

până la vârsta de 55 de ani. Elevii urmau să fie recrutați în ultimul an universitar sau liceal.

Recrutarea a fost de acord să preia ocuparea generală, în loc să fie angajată pentru un

anumit loc de muncă în această companie; s-a înțeles că tinerii japonezi căutau o societate

și nu o slujbă. Prin urmare, recrutarea a fost un schimb de angajament: recrutatul a fost

de acord să se alăture companiei, iar compania și-a asumat obligația de a se îngriji de el

cât mai mult timp posibil.

După ce erau angajați într-o companie, recruții aveau câteva luni de formare profesională

generală. În acest timp accentul nu a fost pus pe învățarea abilităților specifice, ci mai

degrabă pe învățarea despre companie și despre modul de lucru și de existență în

companie. Acești angajați noi au fost apoi plasați într-o secție a companiei fără să li se

ofere posibilitatea de a alege și în următorii câțiva ani învățau de la angajații vârstnici din

aceal departament.

La fiecare trei până la cinci ani, angajații erau transferați la diferite departamente care

erau adesea localizate geografic în diferite părți ale țării. Aceste transferuri au avut

tendința de a avea o natură generală, angajații trecând prin funcții, cum ar fi de la

marketing la contabilitate, mai degrabă decât să rămână într-o anumită zonă

funcțională153. Acest tip de transfer transfrontalier va continua pentru mulți angajați cu

vârste între 30 și 40. Angajații nu au avut posibilitatea de a alege în ceea ce privește

151 Abegglen, J.C.(1958), The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization, Free

Press, Glencoe. 152 Bird, A. (2002 ), Permanentemployee, Bird, A. (E d. ), Encyclopaedia of Japanese

Business and Business Management. 153 Sasaki, N.(1990), Management and Industrial Structure in Japan(2nd ed.), Per- gamon,

Oxford.

127

transferurile și dare era clar ca deciziile lor trebuiau sa se bazeze pe nevoile întreprinderii.

Prin urmare, practicile de recrutare, instruire și transfer s-au fundamentat pe un

compromis între siguranța locului de muncă și loialitatea154. Această înțelegere implicită

între angajații și companiile din Japonia rămâne unul dintre principiile fundamentale ale

managementului afacerilor din Japonia.

Vechime in munca

Vechimea în muncă se referă la un sistem în care promovarea și salariile au fost

determinate pe baza numărului de ani în companie. Durata cât un angajart a fost în

companie a fost corelată cu experienței și a cunoștințelor accumulate în acea companie.

Sistemul de vechime era bazat pe numărul de ani petrecuți în companie și nu pe vârsta

lucrătorului, având astfel un efect de descurajare în schimbarea locurilor de muncă.

Promovarea și salariile s-au bazat, de fapt, pe o combinație a duratei de muncă și a

meritelor, unde vechimea constituia un avantaj. Practicile de personal, cum ar fi formarea

și promovarea, s-au bazat pe sistemul de vechime.

Instruirea a fost în principal formarea la locul de muncă (în cadrul companiei) și bazată

pe învățarea de la angajații seniori. Angajații încep prin a observa cum lucrează cei cu

vechime mai mare în companie. Ei lucrau sub supraveghere și, în cele din urmă, vor

puteau începe să lucreze nesupravegheați. Astfel, angajații depindeau pentru formarea lor

profesională de supervizorii lor și de alți angajați de tot. În parte, datorită sistemului

privind vechimea în muncă, angajații mai în vârstă își vor împărtăși cunoștințele cu cei

mai tineri deoarece nu își făceau griji de a fi înlocuiți cu cei mai tineri. Promovarea era

bazată pe vechime și avea tendința de a fi lentă și limitată în primii ani de carieră. Prima

promovare era pentru un angajat în jurul vârstei de 30 de ani. La începutul carierei lor,

angajații aveau același ritm de dezvoltare profesională în cadrul unei companii. Aceasta a

dus deseori la realizarea unei colaborări strânse între angajați. Odată ce această perioadă

s-a încheiat, unii angajați au fost promovați mai repede decât alții.

Deși nu au existat diferențe de promovare sau salarizare la începutul au existat alte

modalități de a recompensa angajații tineri talentați. De exemplu, angajații puteau lucra

alături de supervisor-i buni pentru a-și dezvolta abilitățile sau puteau fi transferați laîn

154 Chen, M.(2004), Asian Management Systems: Chinese, Japanese and Korean Styles of

Business, Thomson Learning, London

128

locațiile principale ale companiei, cum ar fi sediul central, unde puteau stabili contacte

importante pentru avansarea lor viitoare.

Uniunile sindicale

Sindicatele din întreprinderile japoneze au avut mai degrabă numeroase caracteristici

diferite de sindicatelor altor țări. În primul rând, sindicatele de întreprinderi erau unice

companiilor, spre deosebire de sindicatele unde angajatul avea calitate de membru. Nu a

existat o diferențiere bazată pe ocupație sau pe categorii de muncă. În al doilea rând,

aceste sindicate erau formate din angajați cu normă întreagă, atât angajații cu ”guler

albastru” cât și cei cu ”gulere albe”, care erau sub nivelul șefului departamentului.

Angajații part-time, managerii de nivel superior și cei de nivel superior nu făceau parte

din sindicate. În al treilea rând, aceste uniuni aveau o relație dublă cu conducerea. Ei se

întâlneau cu conducerea pentru a discuta negocierile colective dar și pentru a discuta

despre strategiile de afaceri ale companiei155.

Aceste sindicate erau mai degrabă de colaborare decât de confruntarea cu managerii

companiei. Liderii sindicali erau angajați ai companiei transferați în uniune de câțiva ani,

iar ocuparea acestor poziții duceau adesea la ocuparea unor posturi în managemet. În

plus, companiile ofereau adesea sindicatelor un spațiu de birouri. Din cauza acestei

cooperări și a unei relații apropiate, a fost pusă la îndoială dacă sindicatele de

întreprinderi japoneze erau într-adevăr independente și reprezentau bine interesele

angajaților.

Principalul rol al uniunii sindicatelor a fost ofensiva salarială de primăvară (cunoscută

sub numele de Shunto), atunci când sindicatul negocia majorările salariale lunare ale

membrilor pentru anul următor. Sindicatele întreprinderilor au încercat să obțină creșteri

pe baza liniilor directoare ale federației din industrie, care stabilesc ținte pentru creșterea

salariilor. Companiile s-au străduit să adere la aceste orientări din industrie. Sindicatele

au exercitat presiuni pentru creșteri salariale, evitând în același timp înfrîngeri sau făcînd

demersuri care ar putea afecta compania. Se credea că sindicatele de întreprinderi și

compania au o relație interdependentă.

Avantajele și dezavantajele practicilor de management tradiționale

155 Hagiwara, S.(2002), Enterprise unions, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese

Business and Management

129

Aceste practici tradiționale de management au fost benefice atât pentru companie, cât și

de angajați 156 . Din punctul de vedere al societății, tipul acesta de sistem a susținut

creșterea economică și a fost rentabil. Atâta timp cât compania a continuat să se dezvolte,

au putut fi recrutați angajați tineri low-cost. S-a putut crea astfel o forță de muncă bazată

pe tinerii recruți. Pe baza vechimii, acești angajați tineri erau plătiți la cel mai mic nivel,

astfel încât costurile forței de muncă erau ținute sub control. Aceasta, la rândul său, a dus

la creșterea economică în cadrul companiei.

Acest sistem a împiedicat angajații să părăsească companiile chiar dacă nu erau mulțumiți

de locurile lor de muncă. Dacă un angajat ar fi schimbat locul de muncă, el și-ar fi pierdut

vechimea. Și, din moment ce angajații nu părăseau adesea compania, compania nu a fost

nevoită să cheltuiască bani și timp pentru a recruta forță de muncă nouă. Lipsă de

mobilitate descrisă mai sus a însemnat, de asemenea, că, companiile au ținut la dispoziție

lucrători talentați, ceea ce a facilitat planificarea pe termen lung a personalului. Acest

sistem a fost foarte eficient din punct de vedere al costurilor pentru companii.

În plus, sistemul acesta a motivat angajații să asigure succesul pe termen lung al

companiilor lor și a încurajat cooperarea dintre ei, în special cei din același grup de vârstă.

Datorită angajamentului pe termen lung față de companie, a fost creată o legătură între

angajat și companie care a mărit loialitatea personalului și a încurajat relațiile de muncă

favorabile.

Au existat multe avantaje pentru angajați, cel mai important fiind securitatea locurilor de

muncă. Atâta timp cât angajații munceau consecvent, aveau un loc sigur în companie. De

asemenea, deoarece practicile acestea au încurajat cooperarea și munca în echipă, s-a

asigurat un mediu de lucru satisfăcător. Un alt avantaj a fost că majorarea salariilor pe

bază de vechime ar corespunde etapelor de viață ale unui angajat. Salariul lui crește

proporțional cu costurile de creștere a stilului de viață, cum ar fi căsătoria, creșterea

copiilor și cumpărarea unei locuințe. Compania a oferit, de asemenea, numeroase

beneficii sociale, cum ar fi locuințele.

Pentru companii, principalul dezavantaj a fost că sistemul era ineficient dacă o companie

nu se dezvolta în termini de performanță. Când o companie stagna, angaja mai puțini

recruți. Pe măsură ce vârsta medie a angajaților a crescut, s-au mărit și costurile forței de

muncă.

156 Reischauer, E.O.(1988), The Japanese Today , Tuttle, Tokyo

130

Datorită angajării pe viață, companiile nu puteau scăpa cu ușurință de angajații lor mai în

vârstă și mai scumpi. Dacă o companie stagna, se confrunta cu problema angajaților prea

mulți, în special cei vârstnici. Acest sistem funcționa doar bine în medii economice

puternice; în timpul unei recesiuni, companiile nu se putea adapta rapid.

De asemenea, au existat dezavantaje pentru angajații din acest sistem. De exemplu,

angajații puteau deveni excesiv de dependenți de companie, dat fiind faptul că vechimea

și lipsa competențelor de specialitate au făcut dificilă părăsirea unei firme dacă un angajat

era nemulțumit în munca sa. Angajații au trebuit, de asemenea, să facă multe sacrificii

personale. De multe ori, aceștia trebuiau să lucreze ore suplimentare și petreceau doar un

timp limitat cu familia lor.

Trenduri modern în managementului japonez

În ultimul deceniu, companiile japoneze au fost forțate să își schimbe sistemul de

management. Sistemul tradițional de management a funcționat bine în deceniile de după

război și a fost invidia de multe țări în anii 1970 și 1980. Dar apoi, acest sistem de

management a fost considerat ineficient sau disfuncțional. Unii dintre factorii care au

obligat companiile să facă schimbări în sistemul lor de management au fost:

• Economia ajunsă la deplină dezvoltare: încetinirea creșterii, dereglementarea,

economia bazată pe servicii

• recesiune: colapsul economiei, scăderea vânzărilor și a profiturilor

• factori demografici colectivi: prea mulți lucrători, creșterea costurilor forței de

muncă în societatea japoneză: societatea afluentă, îmbătrânirea populației

• economia globală: aprecierea yenului japonez, creșterea concurenței din

strainatate

• tehnologia informației: viteza de comunicare, volumul de informații

Toți acești factori au condus la un mediu economic în schimbare în care companiile

japoneze au fost forțate să opereze, ceea ce înseamnă că atât firmele cât și angajații s-au

confruntat cu multe provocări. În special, aceste schimbări au condus la scăderea

profiturilor și la preocupările din ce în ce mai mari privind numărul mare de angajați.

Companiile au fost forțate să reducă costurile, în special costurile cu forța de muncă, ceea

ce a dus la scăderea moralului angajaților. Companiile au folosit numeroase metode

pentru a reduce costurile forței de muncă, inclusiv prin a-și muta în străinătate facilitățile

131

de producție. Acest lucru a determinat multe companii să reevalueze practicile

tradiționale de gestionare a ocupării forței de muncă pe viață, a vechimii în muncă și a

uniunilor sindicale

Schimbări datorate locurilor de muncă pe viață

Deși în mass-media a fost scrisă mult despre desființarea ocupării unui loc de muncă pe

toată durata vieții, multe companii au încercat să păstreze această practică157.Companiile

au utilizat diverse strategii pentru a-și reduce costurile forței de muncă prin:

1. reducerea salariilor: lucrătorii au primit reduceri salariale, bonusuri și

indemnizații și diminuarea salariului suplimentar;

2. au fost angajați mai puțini absolvenți noi;

3. pensionare anticipată voluntară: lucrătorii au fost încurajați să se pensioneze

câțiva ani mai devreme;

4. angajații au fost transferați către o altă societate, de obicei o societate subsidiară.

5. angajarea unui număr mai mare de salariați part-time si contracturali

Multe companii au făcut anunțuri de restructurare la sfârșitul anilor 1990. În această

perioadă, de exemplu, Sony a anunțat reduceri de 17 000 de locuri de muncă; Hitachi,

reduceri de 20.000 de locuri de muncă; Toshiba, reduceri de 19.000 de locuri de muncă;

Fujitsu, 16.000 de reduceri de personal; NEC, reduceri de 19.000 de locuri de muncă; și

Panasonic, reduceri de 3.000 de locuri de muncă158. Reducerea numărului de locuri de

muncă de la Panasonic a fost surprinzătoare deoarece fondatorul companiei Panasonic a

fost adesea numit tatăl angajării pe întreaga durată a vieții, care era un principiu

important al companiei. Aceste anunțuri de reducere a locurilor de muncă au dat impresia

că majoritatea companiilor abandonează sistemul de ocupare a forței de muncă pe toată

durata vieții. În realitate, multe dintre companii au realizat reduceri de locuri de muncă

prin pensionarea anticipată voluntară, reducând numărul de noi angajări, spre deosebire

de concedierea lucrătorilor159.

157 Emmot, B.(2005),“Survey of Japan: the sun also rises”, The Economist, October

8, pp.3-6. 158 Kunii, I.(1999),Sony’s shakeup, Business Week, March 22, pp.24-25; The Economist

(2001) Layoffs with no sign of revival, The Economist Online Edition, August 30; The

Japan Times(2004)Matsushita to cut jobs despite Return to profit, The Japan Times

Online Edition, June 21 159 The Economist,(2002),Japanese corporate restructuring: uncut, The Economist

Online Edition, July 18

132

Principala metodă pe care multe companii o foloseau pentru a face față perioadelor

economice dificile a fost creșterea numărului de angajați part-time și scăderea numărului

de lucrători cu timp de lucru întreg160. Cu toate acestea, acești angajați cu timp de lucru

parțial sau contractali au lucrat la fel de multe ore și, în multe cazuri , au făcut aceleași

activități ca și cei cu normă întreagă. Singura diferență a fost că salariile și beneficiile lor

erau mult mai mici și nu erau acoperite de sistemul de ocupare a forței de muncă pe toată

durata vieții. Acest lucru a creat în majoritatea companiilor un sistem de angajare pe două

niveluri.

O ultimă soluție pentru reducerea costurilor cu forța de muncă a fost restructurarea

(concedierea angajaților). În anii 1990 și la începutul anilor 2000, însă, majoritatea

companiilor japoneze au ezitat să facă acest lucru. Într-un sondaj efectuat în noiembrie

2001, 100 de companii mari japoneze au fost întrebate despre metodele lor de reducere

a personalului. Nici una dintre cele 100 de companii nu a spus că a concediat angajații161.

Alte studii indică faptul că, companiile și angajații sunt în continuare în favoarea ocupării

pe tot parcursul vieții. Într-un sondaj efectuat asupra angajaților în 2001, 76% dintre eii

au dorit încă să mențină sistemul de ocupare a forței de muncă pe toată durata vieții,

33,2% dintre lucrători au crezut că este un sistem bun și 43% consideră că este bine să

fie luat în considerare. Numărul de tineri în favoarea acestei practici, totuși, era mai mic

decât cel al angajaților mai în vârstă. În 2003, un alt sondaj a cercetat daca angajații cu

normă întreagă ar dori să lucreze pentru o companie pentru întreaga lor muncă, 44,1%

au spus că vor și 26,5% au declarat că nu sunt siguri162. Acest număr a fost mai mic pentru

angajații mai tineri, în special pentru cei care aveau sub 30 de ani. Cei care doresc să

schimbe companiile au citat motive cum ar fi dorința de a găsi un loc de muncă mai bun

cu privire la cerințele fizice și de timp ale actualului loc de muncă.

Multe companii încă mai cred că avantajele ocupării pe întreaga durată de viață sunt mai

mari decțt dezavantajele. Printre avantajele menționare au fost menținerea loialității

angajaților, a investițiilor pe termen lung în educația angajaților și a unei forțe de muncă

160 MHLW,(2003), White Paper on the Labour Economy: Economic and Social Change

and Diversification of Working Styles, Ministry of Health, Labour and Welfare(in

Japanese), Tokyo

161 Asahi Shimbun Survey, (2001), Collapsing Japanese-style employment”, Asahi

Shimbun (in Japanese), November8, p.20 162 JIL, (2003), Survey on Personnel Administration Strategy of Companies and Workers’

Consciousness about Employment, Japan Institute of Labour (in Japanese), Tokyo.

133

stabile. Dezavantajele enunțate au inclus dificultatea de a face ajustări rapide cu privire la

forța de muncă și perspectiva unei forțe de muncă îmbătrânite pe termen lung163.

Într-un sondaj efectuat în 2003, 76% dintre companii au crezut că vor menține acest

sistem într-o anumită formă: 36,1% au răspuns că sistemul de ocupare a forței de muncă

va continua în forma sa actuală, iar 40% consideră că modificarea parțială este inevitabilă,

sistemul ar continua să fie utilizat164. Doar 5,2% dintre companii au răspuns că societatea

lor nu mai utilizează un sistem de angajare pe toată durata vieții.. Astfel, se pare că

majoritatea companiilor nu și-au schimbat modul de gândire cu privire la angajarea pe

întreaga durată de viață și că atât angajații cât si companiile încă prețuiesc această

practică.

De la sisteme privind vechimea în muncă până la meritocrație

Multe studii indică faptul că companiile mari pun mai puțin accentul pe vechime și mai pe

merit în baze de performanței atunci când se discută despre promovare și negocierea

salariilor. Un sondaj privind factorii determinanți ai salariilor a arătat o accentuare mai

mare a conținutului, capacității și performanței postului, în comparație cu vechimea în

muncă165. Diferențele mai mari în promovarea și salarizarea lucrătorilor de aceeași vârstă

sunt acum mai frecvente în primii 10 ani de angajare în cadrul companiei. Astfel,

majoritatea companiilor s-au îndepărtat de conceptul vechimii în muncă și s-au

concentrat mai mult pe merit atunci când iau decizii de salarizare și de promovare.

Trecerea de la vechime la merit, bazat pe performanță nu este la fel de simplă, așa cum

pare. Sondajele indică faptul că angajații sunt nemulțumiți cu noile sisteme bazate pe

merite. Potrivit unui sondaj, aproape 90% dintre companii au avut probleme cu sistemul

de evaluare a performanțelor. Unele dintre aceste probleme includ formarea insuficientă

a evaluatorilor, ratingurile care nu sunt reflectate în salarii și promovare, dificultăți în

evaluarea diferitelor tipuri de angajați și standarde neclare de evaluare166.

163 Economic Planning Agency, (1998), A Survey of Corporate Behaviour, Economic

Planning Agency (in Japanese), Tokyo

164 JIL (2003) op.cit. 165 MHLW, (2001), Survey on Working Conditions, Ministry of Health, Labour and

Welfare (in Japanese), Tokyo 166 MHLW, (2002), Survey on Employment Management, Ministry of Health, Labour and

Welfare (in Japanese), Tokyo.

134

În companiile în care angajații nu susțin un sistem bazat pe merite, există alte modalități

de a-l folosi. Într-o companie, managerii au fost obligați să evalueze și să clasifice angajații

subordonați într-una din cele trei categorii, plasând o treime din angajați în fiecare

categorie. Creșterile salariale individuale pentru anul următor s-ar baza pe aceste grade.

În realitate, totuși, cei care primesc cel mai mic rang le s-a promis că în anul următor vor

primi cel mai înalt rang și că majorările salariale lor vor echilibra.

Există chiar îndoieli cu privire la faptul dacă acest tip de sistem bazat pe merite va

funcționa corect în Japonia 167 . Meritocrația fost folosită pentru a justifica reducerile

salariale și a reduce costurile forței de muncă în companii cu un număr mare de lucrători

în vârstă. De asemenea, managerii se plâng că sistemele bazate pe merit consumă mult

timp, sunt ineficiente și limitează motivația angajaților. Multe companii constată că

implementarea unui sistem bazat în principal pe merit este mai ușor de spus decât de

făcut.

Declinul uniunilor sindicale

În ultimii ani a scăzut semnificativ rolul sindicatelor din Japonia. Recent, un număr de

companii au anunțat că nu vor negocia cu sindicatele și nu vor majora salariile lunare de

bază. În 2003, Toyota a anunțat că nu va mai negocia cu sindicatul său majorări salariale

lunare și că va baza toate creșterile salariale pe performanță. Surprinzător, sindicatul a

acceptat aceste condiții chiar dacă Toyota era cea mai profitabilă companie din Japonia la

acel moment168. Aceste majorări anuale de salarizare au reprezentat o parte esențială a

sistemului de salarizare pe bază de vechime, ceea ce demonstrate că multe companii se

detasează de sistemul bazat pe vechime.

Deși majoritatea sindicatelor întreprinderilor își continuă negocierile anuale de salarizare

de primăvară, multe companii nu mai respectă liniile directoare ale industriei. În ultimii

ani, a existat un decalaj tot mai mare între creșterile salariale în rândul întreprinderilor

din aceeași industrie, pe baza performanțelor companiilor169. De asemenea, sindicatele au

167 Takahashi, N. (2004) Making the most of Japanese seniority system”, Nihon Keizai

Shimbun (in Japanese), June9, p.27 168 Kyodo News (2003), Spring wage talks going the way of the Dinosaur? Japan

Times, March 4, p. 3 169 Nihon Keizai Shimbun, (2006), Strategic allocation in next generation of wage

increases”, Nihon Keizai Shimbun (in Japanese), March 16, p.3 și urm.

135

arătat că pot să-și îndrepta atenția și spre alți factori nu doar spre creșteri salariale cum

ar fi securitatea locului de muncă și extinderea calității de membru pentru a include

angajații cu fracțiune de normă parțială și pe cei contractuali. Nu este clar ce rol vor avea

sindicatele de întreprinderi japoneze în acest mediu economic în schimbare.

Exemple de practici privind managementul resurselor în câteva companii

japoneze

Nissan Motors

Nissan este unul dintre cei mai mari producători auto din lume și are o istorie îndelungată.

În anii 1990, compania a întâmpinat numeroase dificultăți în schimbarea mediului

economic și a fost nevoită să depășească mai multe provocări. Unele dintre problemele

majore cu care s-a confruntat a fost o pierdere a cotei de piață de peste zece ani, fiind

neprofitabilă timp de opt ani, având o datorie de 20 de miliarde de dolari, un moral scăzut

al angajaților și nici o dezvoltare de produselor noi.170

În 1999, Nissan a încheiat un parteneriat cu Renault, o companie franceză de automobile.

Ca parte a acordului cu Renault, Carlos Ghosn a preluat funcția de CEO. La scurt timp după

ce a preluat această poziție, el a făcut clar angajaților că, dacă nu ar fi de acord să facă

schimbări drastice, compania ar intra în faliment și ei și-ar pierde locul de muncă. Pentru

a aduce la bun sfârșit aceste schimbări, Ghosn a introdus un plan de recuperare în termini

de performanța și productivitatea. Două elemente cheie ale planului au fost motivarea

angajaților prin stabilirea unei viziuni clare pentru companie și dezvoltarea unui sistem

echitabil de evaluare pentru promovări și recompense salariale.

O parte a planului a fost eliminarea sistemului privind vechimea în muncă. Ghosn a

considerat că acest sistem e neproductiv și trebuie eliminat171. În noul sistem, salariul și

promovarea s-au bazat pe merit. A fost instituit un sistem de stimulare care a stabilit

obiective clare pentru angajați la începutul fiecărui an. Acest sistem de stimulare a

încercat să limiteze evaluarea subiectivă a contribuției unui angajat. O parte din salariu a

fost, de asemenea, legată de performanța întreprinderii. Vârsta și vechimea nu mai erau

factori determinanți, ci s-a considerat evaluarea performanței unui individ.

170 Ghosn, C. and Ries, P.(2004), Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Currency, New

York. 171 idem

136

Ghosn a fost de acord cu ideea angajarii pe toată durata vieții și a crezut că o companie

trebuie să-și arate loialitatea față de angajații săi pentru a-și primi loialitatea172. El a crezut

că numai companiile cu un nivel ridicat de performanță ar putea garanta un loc de muncă

pe viață și, obiectiv demn de urmărit. În cazul lui Nissan, s-au făcut toate eforturile pentru

a proteja securitatea angajaților. Când o fabrică a fost închisă, au fost aranjate transferuri

pentru angajați către alte firme și s-a oferit ajutor în găsirea de noi locuri de muncă.

Angajații care erau de acord cu transferul își garantau locurile de muncă.

Când a fost anunțat acest plan de dezvoltare, s-au făcut toate eforturile pentru a câștiga

cooperarea sindicatelor. După discuțiile cu sindicatul, acesta a acceptat schimbările. De

asemenea, deși alte companii au stagnat (au înghețat) salariile de bază sau au limitat

creșterile anuale, Nissan a fost de acord cu toate solicitările de creștere a salariilor venite

din partea sindicatelor.

Canon

Canon, o companie lider mondială cunoscută pentru produsele sale electronice, cum ar fi

camere foto, imprimante și copiatoare, a trecut prin momente dificile la începutul anilor

1990. Unele dintre diviziile sale de produse, cum ar fi calculatoarele, au fost neprofitabile

și au pierdut cota de piață. În 1997, un nou președinte, Fujio Mitarai, a preluat compania.

După ce a lucrat în Statele Unite ale Americii peste 20 de ani, a încercat să combine cele

mai bune părți din managementul occidental cu cel oriental, deci valoarea profitului cu

valorile tradiționale japoneze.

Mitarai a crezut că sistemul bazat pe vechimea în muncă nu a funcționat, ci că societatea

ar putea fi revitalizată prin combinarea angajării pe întreaga durată a vieții cu un sistem

de salarizare competitiv. El a încercat să păstreze părțile bune ale sistemului japonez

eliminând în același timp cele ineficiente 173 . În 2002, Mitarai a creat un sistem care

promitea ocuparea forței de muncă pe întreaga durată de viață, dar a eliminat creșterile

salariale anuale și indemnizațiile pe vechime. Noul sistem de salarizare s-a bazat pe

performanță, iar componenta salarială bazată pe contribuții a fost extinsă nu doar la

manageri, ci și la toți angajații companiei.

172 idem 173 Mitarai, F.(2005),“Japanese-style management makes most of workforce”, Nikkei

Business (in Japanese), January3, pp.62-63

137

În cadrul companiei Canon, angajarea pe întreaga durată a vieții era menționată ca

angajare pe termen lung. În acest sistem, după intrarea în companie, angajații puteau

acumula treptat posture și s-au concentrat pe planuri de carieră pe termen lung, în funcție

de un număr de ani. Astfel, angajatul se poate dezvolta în armonie cu compania pe termen

lung.

Japan Airlines

JapanAirlines (JAL) a fost fondată în 1951 cu sprijin guvernamental. În 1987, guvernul și-

a vândut pachetul final deținut în cadrul companie, iar JAL a devenit pe deplin privatizată.

JAL s-a confruntat cu multe noi provocări în anii 1990, cum ar fi dereglementarea, ceea ce

a condus la o creștere a concurenței, la reducerea prețurilor și la scăderea veniturilor sale.

În 2005, JAL a înregistrat o pierdere importantă în contrast cu principalul său rival ANA,

care a înregistrat un profit semnificativ mare174. O serie de probleme de siguranță au

afectat, de asemenea, imaginea companiei.

JAL a încercat să facă față acestor probleme prin scăderea costurilor forței de muncă. În

anii '90, JAL a realizat măsuri masive de reducere a costurilor prin reducerea forței de

muncă cu normă întreagă și prin angajarea în principal a personalului contractual175. Cu

Planul de reducere a salariilor a întâmpinat opoziția sindicatelor de muncă al companiei.

Spre deosebire de majoritatea companiilor japoneze care au doar un sindicat, JAL are

nouă sindicate, ceea ce face dificilă obținerea unui acord de către toate grupurile.

Au fost multe discuții despre efectuarea de schimbări de-a lungul anilor; cu toate acestea,

compania nu a implementat multe schimbări. Ca o fostă organizație susținută de guvern,

cultura corporativă a JAL a reținut modificarea sistemului de personal. Un editorial al

ziarului a declarat că JAL pare a fi reticent în a face schimbări radicale necesare, în special

în cultura corporativă176. JAL s-a opus schimbării și a încercat să mențină cea mai mare

parte a sistemului tradițional de management.

174 Rusling, M. (2006), Japan Airlines losing altitude”, Asia Times Online, March1.

175 Ujimoto, V. (2002), Japan Airlines”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese

Business and Management.

176 Nikkei Weekly, (2006), Safety record tops list for JAL’s new boss”, Nikkei Weekly,

March6, p.28.

138

Concluzii privind managementul japonez

Ce se poate învăța de la managementul japonez? Managementul japonez oferă perspective

interesante în problematica culturii locale a locului de muncă și a managementului

personalului și oferă exemple utile legate de problema managementului schimbărilor.

Companiile japoneze de succes furnizează, de asemenea, indicii privind tendințele de

management viitoare din Japonia.

Exemplele de companii de mai sus indică faptul că managementul personalului ar trebui

să țină seama de cultura locală la locul de muncă, ca și în cazurile Canon și Nissan.

Președintele Canon, Mitarai, sintetizează acest lucru a afirmat că pot exista standarde

globale în ceea ce privește managementul financiar și alte competențe științifice, dar

managementul personalului este local. Nu a considerat niciodată că este depășit să ai grijă

de proprii angajații177. În cazul Nissan, tradițiile la locul de muncă au fost respectate.

Ghosn credea că cultura japoneză la locul de muncă avea multe puncte forte și că era

important să nu judeci nici un sistem de management ca bun sau rău, ci mai degrabă să îl

înțelegi în contextul său. În același timp, companiile japoneze, atunci când se extind în

străinătate, au încercat să țină seama de cultura locală în practicile lor de afaceri locale.

Este necesar să se ia în considerare ce funcționează în societatea în care se bazează o

compania.

Aceste cazuri demonstrează, de asemenea, exemple bune de gestionare a schimbărilor.

Canon și Nissan ilustrează atât organizațiile care realizează schimbări, cât și menținerea

aspectelor mai puternice ale sistemului tradițional vechi. Ghosn (managerul Nissan) s-a

străduit să respecte și să mențină tradițiile japoneze la locul de muncă și a eliminat doar

acele părți ale sistemului care erau risipitoare și neproductive. Mitarai (managerul

Canon) a încercat să combine cele mai bune părți ale practicilor de management japoneze

și occidentale. Cazurile Canon și Nissan arată, de asemenea, importanța bunei conduceri

în succesul provocărilor schimbărilor.

Există încă o mare dezbatere cu privire la modul în care sistemul de management japonez

va continua să se schimbe și la ce practice de management va prezenta lumii în viitor. Pe

de o parte, se pare că sistemul de management japonez din punctul de vedere al vechimii

177 Mitarai, F. (2006) Mitarai: competition will rest on labor, NikkeiWeekly, February 6,

p.11.

139

la locul de muncă, se deplasează de la un stil tradițional de management japonez la un stil

de management global. Pe de altă parte, unii cercetători arată că la începutul secolului XX,

multe părți ale sistemului de management japonez, cum ar fi ocuparea forței de muncă pe

toată durata vieții, rămân aceleași. Companiile demonstrează că pot face schimbările

necesare pentru a face față unui mediu economic în schimbare, menținând în același timp

aspectele importante ale sistemului tradițional de management.

Bibliografie

Craig, T.(2002),“Nihonteki keiei”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese Business and

Management, Routledge, London.

Kono, T.(1988), Corporate Culture Under Evolution, Kodansha, Tokyo

Odaka, K.(1993),“The source of Japanese management”, Durlabhji, S. and Marks, N.(eds.),

Japanese Business: Cultural Perspectives, State University of New York Press, New York.

Tsutsui, W.M.(1988), Manufacturing Ideology: Scientific Management in Twentieth-

Century Japan, Princeton University Press, Princeton, NJ.

Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.

Sakudo,Y.(1978), Showa-Kyoho no Keiei(Management in the Showa-Kyoho Pe-

riod), Diamond-sha, Tokyo.

Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.

Hsu, R.(Ed.),(1999), The MIT Encyclopedia of the Japanese Economy (2nd. ed.), MIT Press,

Cambridge, MA.

Abegglen, J.C.(1958), The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization, Free Press,

Glencoe.

Bird, A. (2002 ), Permanentemployee, Bird, A. (E d. ), Encyclopaedia of Japanese Business

and Business Management.

Sasaki, N.(1990), Management and Industrial Structure in Japan(2nd ed.), Per- gamon,

Oxford.

Chen, M.(2004), Asian Management Systems: Chinese, Japanese and Korean Styles of

Business, Thomson Learning, London

Hagiwara, S.(2002), Enterprise unions, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese Business

and Management

140

Reischauer, E.O.(1988), The Japanese Today , Tuttle, Tokyo

Emmot, B.(2005),“Survey of Japan: the sun also rises”, The Economist, October Nr. 8

Kunii, I.(1999),Sony’s shakeup, Business Week, March 22, pp.24-25; The Economist

(2001) Layoffs with no sign of revival, The Economist Online Edition, August 30; The

Japan Times(2004)Matsushita to cut jobs despite Return to profit, The Japan Times

Online Edition, June 21

The Economist,(2002),Japanese corporate restructuring: uncut, The Economist Online

Edition, July 18

MHLW,(2003), White Paper on the Labour Economy: Economic and Social Change and

Diversification of Working Styles, Ministry of Health, Labour and Welfare(in Japanese),

Tokyo

Asahi Shimbun Survey, (2001), Collapsing Japanese-style employment”, Asahi Shimbun

(in Japanese), November nr. 8

JIL, (2003), Survey on Personnel Administration Strategy of Companies and Workers’

Consciousness about Employment, Japan Institute of Labour (in Japanese), Tokyo.

Economic Planning Agency, (1998), A Survey of Corporate Behaviour, Economic

Planning Agency (in Japanese), Tokyo

MHLW, (2001), Survey on Working Conditions, Ministry of Health, Labour and Welfare

(in Japanese), Tokyo

MHLW, (2002), Survey on Employment Management, Ministry of Health, Labour and

Welfare (in Japanese), Tokyo.

Takahashi, N. (2004) Making the most of Japanese seniority system”, Nihon Keizai

Shimbun (in Japanese), June9

Kyodo News (2003), Spring wage talks going the way of the Dinosaur? Japan

Times, March 4

Nihon Keizai Shimbun, (2006), Strategic allocation in next generation of wage

increases”, Nihon Keizai Shimbun (in Japanese), March nr. 16

Ghosn, C. and Ries, P.(2004), Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Currency, New York.

Mitarai, F.(2005),“Japanese-style management makes most of workforce”, Nikkei

Business (in Japanese), January nr.3.

Rusling, M. (2006), Japan Airlines losing altitude”, Asia Times Online, March nr. 1

141

Ujimoto, V. (2002), Japan Airlines”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese

Business and Management.

Nikkei Weekly, (2006), Safety record tops list for JAL’s new boss”, Nikkei Weekly,

March Nr. 6

Mitarai, F. (2006) Mitarai: competition will rest on labor, NikkeiWeekly, February Nr.6

Abordare comparativă a practicilor manageriale în Statele

Unite, Japonia și China

Nivelurile de productivitate reprezintă o preocupare majoră pentru toate țările. În ultimii

ani, multe companii din S.U.A. s-au inspirat din managementul japonez pentru a găsi

răspunsul la criza productivității din Statele Unite, în timp ce mulți studenți japonezi

urmează cursurile universităților din Statele Unite pentru a afla mai multe despre

succesul management. Succesul fenomenal al Japoniei în creșterea productivității este

adesea atribuit abordării sale manageriale și ratelor salariale scăzute. Dar odată cu

creșterea yenului japonez și cu faptul că, componenta costului forței de muncă devine din

ce în ce mai puțin importantă, competența managerială devine și mai importantă.

Există o abundență de concepte în literatura de specialitate atât pentru managementul

american, cât și pentru cel japonez. Nu acelașii lucru se poate afirma despre

managementul chinez. De vreme ce Japonia și Statele Unite prezintă abordări manageriale

contrastante, managerii chinezi adoptă aspecte din ambele abordări.

Există un acord general cu privire la caracteristicile de bază ale managementului japonez

și american, dar există mai puțină înțelegere și certitudine cu privire la transferabilitatea

practicilor (nu a științei) managementului către alte culturi. În anii 1960, cercetătorii și

142

practicienii erau foarte preocupați de universalitatea și transferabilitatea

managementului. O multitudine de controverse s-au axat pe întrebarea dacă

managementul este legat de cultură. Unii sugerează că este, în timp ce alții îndrumă spre

universalitatea managementului. Harold Koontz, care a dezvoltat unul dintre cele mai

cuprinzătoare modele de management comparativ, a concluzionat că diferențele de opinie

cu privire la universalitatea managementului pot fi probabil atribuite faptului că

managementul ca cunoaștere științifică - are o aplicație universală, dar practica

managementului este o artă și, ca atare, trebuie adaptată situației.

Pentru a înțelege ce este managementul, trebuie să ne întrebăm "Ce fac cu adevărat

managerii?" Unul dintre cele mai răspândite abordări pentru structurarea cunoștințelor

manageriale este de a prelua procesul managerial și de a-l împărți, ca o clasificare de

ordinul întâi, în funcțiile de planificare, organizare, personal, conducere și control.

Activitățile manageriale cheie sunt apoi grupate în cadrul acestor funcții.

Funcțiile manageriale servesc drept cadru pentru compararea și contrastul abordărilor

manageriale în cele trei țări: SUA, Japonia și China. Este evident că nu toate companiile au

sisteme de management la fel. Există foarte puține studii empirice, în special pentru

conducerea chineză, și cea mai mare parte a literaturii disponibile este descriptivă. Mulți

scriitori subliniază diferențele dintre practicile manageriale din Japonia și Statele Unite

sau în Occident în general. Dar alții declară că, de exemplu, nu s-au constatat diferențe în

participarea la procesul de luare a deciziilor sau în satisfacția locului de muncă în Japonia

și în alte părți. Prin urmare, abordările manageriale contrastante sunt sugestive.

În Japonia, planificarea este mult sprijinită de cooperarea dintre guvern și întreprinderi.

După cel de-al doilea război mondial, Japonia a dezvoltat politici de creștere economică

precum și de competitivitate internațională. Aceste politici au armonizat politicile

monetare și fiscale în cadrul structurii industriale. În acest tip de previzibilitate

economică relativă, planificarea mediului este mai puțin riscantă. Planificarea este

alegerea scopului și a obiectivelor organizației ca întreg sau a unei părți a acesteia și

selectarea mijloacelor pentru atingerea acestor scopuri. Este nevoie de luarea deciziilor.

Japonezii, în general, au o orientare pe termen lung în planificare decât managerii din

S.U.A. Un motiv pentru aceasta este faptul că în Japonia băncile sunt furnizorii primari de

capital și interesul lor este sănătatea pe termen lung a afacerilor.

Managementul în SUA Management japonez Management chinez

143

Planificare

• Orientare pe termen

scurt

• Decizie individuală

• Implicarea câtorva

oameni în a face și a

„vinde: decizia pentru

persoanele cu valori

divergente

• Deciziile sunt inițiate în

partea de sus și în flux jos

• Rapid de luare a

deciziilor;implementare

lentă necesitând un

compromis, adesea

ducând la decizii

suboptimale

Planificare

• Orientare pe termen

lung

• Decizii colective cu

consens

• Implicarea multor

oameni în pregătirea și

luarea deciziei

• Decizia are loc de la

bază în sus și înapoi

• Proces decizional lent;

implementarea rapidă a

deciziei

Planificare

• Orientare pe termen

lung și pe termen scurt

(plan de 5 ani și plan

anual)

• Luarea deciziilor de

către comisii. În

managementul de top

adesea decizii

individuale

• Reducerea participării

la nivelurile inferioare

• De sus în jos, inițiată de

managementul de top

Slow decision-making /

implementare lentă (aces

aspect este în schimbare în

managementul chinez)

Organizarea

• Responsabilitate

individuală și

angajament

• Claritatea și

specificitatea

responsabilității deciziei

• Birocrație formală în

structura organizatorică

• Lipsa culturii

organizaționale comune;

identificarea cu profesia,

mai degrabă decât cu

compania

Organizarea

• Responsabilitate

colectivă și angajament

• Ambiguitatea

responsabilității

decizionale

• Structura

organizatorică

informală

• Cultură și filozofie bine

organizată; spiritul

competitiv față de alte

întreprinderi

Organizarea

• Responsabilitate

colectivă și individuală

• Încercările de a

introduce "sistemul

responsabilității

corporative"

• Structură

organizatorică formală,

birocratică

• Identificarea cu

compania, dar fără

spirit competitiv

Resurse umane Resurse umane Resurse umane

144

• Oamenii angajați din

școli și din alte companii;

schimbări frecvente ale

companiei

• Avansarea rapidă este

extrem de dorită și

cerută

• Loialitate față de

profesie

• Evaluarea frecventă a

noilor angajați

• Evaluarea rezultatelor

pe termen scurt

• Avansare bazată în

primul rând pe

performanța individuală

• Formarea și dezvoltarea

profesională se

desfășoară cu ezitare

(angajatul poate merge

la altă firmă)

• Predomină nesiguranța

locului de muncă

• Tinerii angajați imediat

după terminarea școlii;

aproape nici o

mobilitate a oamenilor

în rândul companiilor

• Avansare lentă

• Loialitate față de

companie

• Evaluări rare pentru

angajații noi (tineri)

• Evaluarea

performanțelor pe

termen lung

• Formarea și

dezvoltarea sunt

considerate o investiție

pe termen lung

• Angajare pe viață pe

piața în companiile

mari

• Cei mai mulți sunt

angajați după

terminarea studiilor,

mai puțini din alte

companii

• avansare lentă, dar o

creștere constantă a

salariilor

• Lipsa loialității față de

companie și profesie

• Evaluarea rară a

performanțelor (de

obicei o dată pe an)

• Plan de 5 ani, altfel

obiective pe termen

scurt

• Promovările trebuie să

se bazeze pe

performanță, capacități

și educație. Dar relațiile

de familie și relațiile

bune cu managerii de

top sunt importante

• Sunt disponibile

programe de instruire.

Examen de stat

administrat pentru

manageri

Leadership (Conducere)

• Liderul acționează ca

factor de decizie și șef al

grupului

Leadership (Conducere)

• Lider acționează ca

intermediar social și

membru al grupului

• Stil paternalist

Leadership (Conducere)

• Lider în calitate de șef

al grupului (comisii)

145

• Stilul directivei

(puternic, ferm,

determinat)

• Adesea valori

divergente;

individualismul

împiedică uneori

cooperarea

• Confruntarea față-în-față

comună; accent pe

claritate

• Comunicare în primul

rând de sus în jos

• Valori comune care

facilitează cooperarea

• Evitarea confruntării,

uneori conducând la

ambiguități; accentul pe

armonie

• Comunicare de sus în

jos

• Directivă. Relațiile

părinte-copil (în

termeni de AT)

• Valori comune. Accent

pe armonie

• Evitarea confruntării

• Comunicare de sus în

jos

Controlul

• Controlul superior

• Controlul se

concentrează asupra

performanței individuale

• Utilizarea limitată a

cercurilor de control al

calității

Controlul

• Controlul de către

colegi

• Controlul se

concentrează asupra

performanței grupului

• Utilizarea pe scară largă

a cercurilor de control

al calității

Controlul

• Controlul de către

liderul grupului

(superior)

• Controlul primar de

către grupuri - dar și de

indivizi

• Păstrarea imaginii

firmei

• Utilizarea limitată a

controlului calității

Tabel adaptat după: H. Weihrich, Industrial management178

În schimb, managerii din S.U.A. sunt adesea sub presiunea acționarilor de a prezenta

indicatori financiari favorabili de fiecare dată când îi raportează. Din păcate, acest lucru

nu poate încuraja investițiile pe termen lung. De asemenea, americanii stau de obicei în

pozițiile lor manageriale doar într-un timp relativ scurt, iar deciziile miopice pot fi rareori

urmărite de către managerul care a luat decizia. Yotaro Kobayashi, vicepreședinte

178 H. Weihrich, M. Cannice (2010) Management - A Global and Entrepreneurial

Perspective, Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 13a, Delhi, p.135

146

executiv la Fuji Xerox, a recunoscut că japonezii au învățat multe despre planificarea

sistematică pe termen lung a americanilor.

În China, situația este destul de diferită. Cele mai multe dintre întreprinderi sunt deținute

de stat, și numai recent au apărut unele companii private. Aceste afaceri sunt pregătite

atât planuri pe termen lung, cât și pe termen scurt. Planul de cinci ani este pregătit în

managementul de top (Comisia de planificare a statului), în timp ce planurile mai detaliate

sunt făcute la niveluri de jos. Orientarea este de a îndeplini obiectivele și de a realiza

planul desemnat, mai degrabă decât de a avea succes pe piață. Există, de asemenea,

dificultatea integrării obiectivelor organizaționale și personale, deoarece realizarea

obiectivelor organizaționale nu are un impact semnificativ asupra beneficiilor

individuale.

Unul dintre aspectele cele mai interesante ale managementului japonez este modul în care

se iau deciziile. Într-o organizație tipică, mai multe niveluri sunt implicate în luarea

deciziei. De fapt, cea mai importantă parte a procesului este înțelegerea și analizarea

problemei și dezvoltarea diferitelor soluții alternative. Autoritatea finală pentru luarea

unei decizii are totuși responsabilitatea de vârf, dar înainte ca o propunere să ajungă la

biroul executivului, problema și soluțiile posibile au fost discutate la diferite niveluri în

ierarhia organizațională. Administrarea superioară are în continuare opțiunea de a

accepta sau respinge o decizie. Dar, mai degrabă, o decizie este returnată subalternilor

pentru studiu ulterior decât să fie respinsă în totalitate.

O propunere este confirmată prin procesul Ringi. RingiSho este un document de

propunere pregătit de un membru al personalului. Această lucrare este difuzată în rândul

diferiților manageri înainte de a ajunge la conducerea de vârf pentru aprobare oficială.

Documentul, care este, de obicei, parafat de cei implicați sau afectați de decizie, provoacă

cooperarea și participarea multor oameni. Acest lucru, la rândul său, asigură faptul că

problema sau decizia este examinată din diferite perspective. Acest proces de luare a

deciziilor este evident consumator de timp. Dar, după ce se ajunge la un consens, punerea

în aplicare a planului este destul de rapidă, deoarece se înțelegere planul, este clarificată

problema, sunt evaluate diferitele alternative și sunt deja implicate acele persoane care

vor pune în aplicare decizia. Însă împărțirea puterii și a responsabilităților decizionale

poate întâmpina probleme, astfel încât nimeni să nu se simtă responsabil pentru decizia

individuală.

În organizațiile din S.U.A., deciziile sunt luate în primul rând de salariați și, de obicei, sunt

implicați doar câțiva dintre aceștia. În consecință, după ce decizia a fost luată, trebuie să

147

fie vândută altora, adesea oamenilor cu valori diferite și percepții diferite, despre ceea ce

este cu adevărat problema și cum ar trebui rezolvată aceasta. În acest fel, procesul de luare

a deciziilor este destul de rapid, însă implementarea acestuia este foarte consumatoare

de timp și necesită compromisuri cu acei manageri care dețin puncte de vedere diferite.

Decizia care este pusă în aplicare în cele din urmă poate fi mai puțin ideală din cauza

compromisurilor necesare pentru a potoli pe cei cu opinii divergente. Este adevărat că

responsabilitatea decizională poate fi trasată oamenilor, dar în același timp, aceasta poate

duce la o practică de a găsi "țapi ispășitori" pentru decizii greșite. În ansamblu, puterea de

decizie și responsabilitatea revine anumitor persoane din companiile din S.U.A., în timp

ce în Japonia oamenii împărtășesc atât puterea decizională, cât și responsabilitatea.

În China, deciziile majore sunt luate de oamenii de top, dar mulți oameni sunt implicați în

deciziile operaționale. Managerii de nivel inferior au autoritate foarte mică să ia decizii.

Luarea deciziilor prin intermediul biroului central de planificare este sub controlul direct

al statului. Acest lucru, din păcate, duce la o lipsă de flexibilitate în punerea în aplicare a

deciziilor. Deși există o realizare a necesității de a se schimba, managerii din eșaloanele

superioare ale ierarhiei se opun reformelor, deoarece ar însemna renunțarea la unele

privilegii pe care le au ca oficialități.

Organizarea presupune crearea unei structuri care să coordoneze eforturile umane, astfel

încât oamenii să poată contribui eficient și eficace la obiectivele afacerii. Acest lucru

necesită determinarea rolurilor, responsabilităților și angajamentului.

În companiile japoneze, în mare parte datorită căutării unui consens în luarea deciziilor,

accentul se pune pe responsabilitatea colectivă. Responsabilitățile individuale sunt

implicite mai degrabă decât explicit definite. Deși acest lucru poate descuraja plasarea

vinei pentru o decizie incorectă, ea poate crea și o mare incertitudine. De fapt, structura

organizatorică este destul de ambiguă, iar accentul pe autoritatea formală promovează

informalitatea și egalitarismul. O altă caracteristică găsită în companiile japoneze este o

cultură și o filosofie organizațională comună care aduc o mare valoare unității și armoniei

în cadrul organizației. În același timp, există un spirit competitiv față de alte companii.

Schimbările organizaționale se realizează prin schimbarea proceselor, cu scopul de a

menține armonie între cei implicați. De asemenea, agentul de schimbare (consultant) este

aproape întotdeauna un angajat al companiei.

Organizațiile din Statele Unite pun accentul pe responsabilitatea individuală, eforturile de

a clarifica și de a explica cine este responsabil pentru ce. Descrierile posturilor sunt

probabil cea mai bună dovadă a acestui lucru. Multe organizații, în special cele care

148

operează într-un mediu stabil, au reușit destul de mult să utilizeze structura

organizatorică oficială birocratică. În ceea ce privește clima, nu mulți manageri fac

eforturi deosebite pentru a crea o cultură comună a organizațiilor comune. Acest lucru

poate fi într-adevăr dificil, deoarece profesioniștii-manageri, precum și tehnicienii - au

adesea o identificare mai strânsă cu profesia lor decât cu o anumită companie. În plus,

forța de muncă este adesea constituită din oameni cu valori diferite provenite din diverse

nivluri sociale. Multe companii din S.U.A. au o rată ridicată a cifrei de afaceri, ceea ce se

datorează, în parte, mobilității populației din această țară. Cu o durată relativ scurtă de

angajare în orice companie, loialitatea față de companie este uneori destul de scăzută.

Schimbările organizaționale sunt adesea realizate prin schimbarea scopurilor în locul

proceselor. Dar organizațiile care utilizează agenți de schimbare cu orientare științifică

comportamentală se pot concentra asupra proceselor interpersonale pentru a reduce

conflictele și pentru a îmbunătăți performanța. În Statele Unite este destul de comună

utilizarea consultanților pentru dezvoltarea organizațiilor din afara țării. Acest lucru nu

este făcut aproape niciodată în Japonia.

Practicile manageriale chineze sunt foarte mult influențate de faptul că întreprinderile

sunt deținute de stat și călăuzite de oficialități guvernamentale. Aceasta are ca rezultat o

structură organizatorică birocratică care nu reacționează corespunzător la schimbările

din mediul înconjurător. Acest lucru nu a fost crucial în trecut (deși este ineficient),

deoarece managerii nu au fost nevoiți să răspundă la concurență. În timp ce managerii de

întreprinderi se așteaptă să realizeze planul anual, la niveluri mai joase, noțiunea de

răspundere colectivă prevalează vag. În cadrul structurii birocratice formale relațiile

dintre oameni sunt mai degrabă informale. Recent s-au făcut încercări prin intermediul

sistemului responsabilității corporative de a delega mai multă autoritate la niveluri

inferioare. De fapt, fabricile sunt autorizate să realizeze profituri, deși aceste profituri

sunt impozitate special. Ca și în Japonia, culturile organizaționale sunt puternice.

Cercetările indică faptul că gradul de identificare cu afacerea poate varia foarte mult.

Chiar și cu un grad scăzut de angajament față de companie, aceasta nu are ca rezultat

schimbări organizaționale frecvente, deoarece este foarte dificil să se schimbe locurile de

muncă în rândul organizațiilor de stat. Și există o lipsă de spirit competitiv între angajații

chinezi.

Personalul necesită identificarea nevoilor resurselor umane și completarea structurii

organizației - și menținerea acesteia - cu persoane competente. În gestionarea resurselor

149

umane, pe lângă procesul de luare a deciziilor, abordarea japoneză și chineză de

gestionare diferă foarte mult de cea a Statelor Unite.

În Japonia, oamenii sunt angajați după terminarea studiilor. Pentru un tânăr, alegerea

unui loc de muncă este una dintre cele mai importante decizii pe care o ia după ce a ales

un partener de viață și o universitate. După ce o persoană s-a alăturat unei companii, nu

există aproape nici o șansă de a găsi un loc de muncă într-o altă companie. Avansările sunt

destul de lente, iar pentru majoritatea tinerilor primii 15 sau 20 de ani într-o comapnie

nu implică schimbări majore. Cu toate acestea, angajații dezvoltă o identificare puternică

cu compania, compania are grijă de ei și angajații își răsplătesc loialitatea. După ce s-a

angajat într-o companie, performanța este foarte rar evaluată. De fapt, ar putea dura zece

ani înainte de a se face o evaluare oficială a performanței. Acest lucru nu înseamnă că

progresul nu este monitorizat, dar este monitorizat în mod informal. Lucrul împreună cu

alții într-un birou, fără pereți care separă angajații și superiorii, lasă puțină îndoială cu

privire la performanța oamenilor. În plus, aprecierile rare, care cuprind o perioadă lungă

de timp, reduc probabilitatea ca norocul sau nenorocirea să influențeze evaluarea. Ceea

ce este evaluat este capacitatea generală, de lungă durată și capacitatea de decizie a

persoanei. Această practică are ca rezultat corelarea recompenselor (cum ar fi

promovarea) cu performanța eficientă pe termen lung. Cu toate acestea, diferențele de

creștere a salariilor sunt foarte mici, iar recompensele se bazează, în principal, pe

performanța grupului și a companiei, și nu pe contribuțiile individuale.

Deoarece angajații fac parte integrantă din comunitatea corporativă, practicile de

promovare trebuie considerate de către toți ca fiind corecte și echitabile. În Japonia,

criteriile de promovare sunt de obicei o combinație de vechime și merit. De asemenea,

fundalul educațional joacă un rol important în deciziile de promovare. Companiile

japoneze investesc foarte mult în formarea și dezvoltarea angajaților, iar practica de

rotație a locurilor de muncă de-a lungul întregii vieți profesionale duce la o carieră

interesantă în care angajații sunt expuși la multe întreprinderi diferite.

Poate că impactul cel mai generalizat asupra practicilor manageriale este angajarea pe

toată durata vieții. Companiile japoneze depun toate eforturile pentru a asigura o ocupare

stabilă până la vârsta de pensionare (aproximativ 55 de ani). În perioadele de încetinire a

ritmului economic, companiile renunță, de regulă, la angajații cu timp parțial sau

temporar care nu sunt considerați membri ai forței de muncă permanente mai degrabă

decât să renunțe angajați permanenți, adesea transferați către unitățile organizaționale

care au nevoie de ajutor suplimentar. Dar practica ocupării forței de muncă pe toată

150

durata vieții pare a fi la final. Într-un interviu, directorii japonezi au sugerat că munca pe

tot parcursul vieții va trebui modificată lent, deoarece este foarte costisitoare și are ca

rezultat o structură organizațională de top.

Gestionarea resurselor umane în Statele Unite este destul de diferită de aceeași practică

din Japonia. La fel ca și japonezii, companiile din S.U.A. recrutează angajați din școli, dar îi

recrutează și de la alte companii. Este de așteptată avansarea rapidă și, dacă nu este

posibil, un angajat poate schimba compania. Profesioniști, cum ar fi inginerii sau

contabilii, se identifică adesea mai mult cu profesia lor decât cu compania lor, iar job-

hopping-ul nu este neobișnuit179.

O practică obișnuită în companiile din S.U.A. este de a evalua performanța noilor angajați

relativ repede după ce sunt angajați. Dacă performanța nu corespunde așteptărilor

companiei, angajarea poate fi anulată. Dar chiar și pentru cei care au lucrat într-o

companie mai mulți ani, performanța este evaluată cel puțin o dată pe an și, în multe

cazuri, performanța lor este revizuită periodic pe parcursul anului. În general, accentul

evaluării performanței se pune pe rezultatele pe termen scurt și pe contribuțiile

individuale la obiectivele companiei. În plus, diferențele în creșterea salariilor sunt adesea

bazate pe performanța individuală. Aceste diferențe de salarizare pot fi substanțiale, în

special la nivelurile superioare de conducere. Avansările din companiile din S.U.A. se

bazează în primul rând pe performanța individuală. Deși companiile progresive

furnizează o dezvoltare continuă, formarea este adesea întreprinsă cu ezitare din cauza

costurilor și îngrijorării că persoana instruită poate trece la o altă companie. Astfel,

angajații sunt adesea instruiți în funcții specializate care au ca rezultat o carieră destul de

îngustă în cadrul companiei. În cele din urmă, în multe companii din S.U.A., angajații

consideră că pot fi concediați în perioade economice grele, ceea ce, firește, contribuie la

nesiguranța locurilor de muncă.

Practicile de personal din China au aspecte similare cu cele din Japonia. Ca și în Japonia,

angajații sunt angajați din școală. Se așteaptă ca aceștia să rămână în afacere mult timp.

Mai recent, cu toate acestea, personalul este de asemenea angajat din alte organizații; dar

oamenii sunt, de obicei, repartizați pe pozițiile lor de către autoritățile superioare. Ca și

în Japonia, angajații sunt promovați încet în posturi superioare cu creșterile

corespunzătoare ale salariilor.

179 Weihrich, H., Koontz, H. (2009) Essentials of Management: An International

Perspective, Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 8a, Delhi, pp. 198 si urm.

151

Ceea ce lipsește în China este devotamentul și loialitate atât pentru companie (ca și în

Japonia) cât și pentru profesie (ca în S.U.A.). Rapoartele de performanță se fac rar în China

(de obicei o dată pe an), ceea ce este cu siguranță mai des decât în Japonia și seamănă mai

mult cu practica din Statele Unite. Propunerile trebuie să se bazeze în primul rând pe

performanță, educație și abilități potențiale. Cu toate acestea, legăturile de familie și

relațiile bune cu superiorul influențează în mare măsură progresul în cadrul unei

organizații. În trecut, programe de instruire erau disponibile în China numai pentru cei

puțini aleși. Actual, instruirea a fost oferită mai multor manageri prin televiziuni

educaționale și școli serale profesionale. Mai mult, unii manageri trebuie să treacă acum un

examen, inițiat de Comisia Economică de Stat. Locurile de muncă sunt sigure; implică

angajarea pe toată durata vieții (cunoscută sub numele de "castron de orez de fier/ iron

rice-bowl ") indiferent de performanță.

Conducerea implică procesul de influențare a oamenilor astfel încât să contribuie la

obiectivele organizaționale; aceasta înseamnă conducere, motivație și comunicare.

Managerii japonezi sunt considerați integratori sociali care fac parte din grupul de lucru.

Folosind o abordare paternalistică de conducere, managerii manifestă o mare îngrijorare

pentru bunăstarea subordonaților lor. Valorile comune și spiritul de echipă facilitează

cooperarea. Rolul managerilor este acela de a crea un mediu de esprit de corps, și sunt

dispuși să ajute în a face aceeași lucrare a subordonaților lor. Într-o încercare de a menține

armonie la aproape orice preț, managerii evită confruntarea față-în-față. Acest lucru

înseamnă, de asemenea, că lucrurile pot fi lăsate în mod intenționat ambigue. Leadership-

ul necesită colaboratori, iar managerii sunt ajutați de faptul că se așteaptă ca oamenii să-

și subordoneze interesul propriu față de cel al grupului și al organizației. În timp ce

managerii ar putea să nu fie direcționați, influența se exercită prin presiunea colegilor. De

fapt, relațiile personale apropiate sunt cultivate nu numai prin colaborarea la sarcini

comune, ci și prin întâlnirea și asocierea în afara mediului de lucru. Rezultatul este o

confluență a vieții organizaționale și private.

Modele de comunicare paralele de luare a deciziilor pun accent pe comunicarea de jos în

sus. Într-un studiu s-a constatat că în companiile japoneze comunicarea a fost inițiată mult

mai des la niveluri mai scăzute decât în companiile din S.U.A. Acest model de comunicare

este, de asemenea, promovat de manageri japonezi, care au mult timp de comunicare cu

152

subordonații lor. Acest lucru pune accentul pe contactul față în față, mai degrabă decât pe

memorii180.

Funcția managerială de conducere se desfășoară destul de diferit în companiile din S.U.A.

Liderii sunt văzuți ca factori de decizie în conducerea grupului; se așteaptă ca acestea să

fie direcționate, puternice și determinate. Misiunea lor este de a integra diferite valori,

însă accentul pus pe individualism în societate în general și în organizații în particular

poate împiedica cooperarea. Managerii trebuie să ia măsuri decisive și să clarifice direcția

grupului sau a afacerii, chiar dacă aceasta necesită confruntare față în față cu cei care ar

putea să nu fie de acord. Deși managerii muncesc din greu, își apreciază viața privată și o

separă de munca lor. În cadrul organizației, modelul de comunicare este într-o mare

măsură din partea de sus în jos a ierarhiei, cu un accent deosebit acordat comunicării

scrise.

Funcția managerială de conducere în China are caracteristici ale practicilor japoneze și

americane. Liderul este șeful grupului (de exemplu, în comitete), însă stilul de conducere

este, în general, destul de directiv. Un intervievat a descris relația dintre lideri și urmași

ca "părinte-copil" în termeni de analiză tranzacțională. Cu alte cuvinte, se așteaptă ca

ordinele liderilor să fie respectate 181 . Liderii, la rândul lor, sunt responsabili față de

autoritățile superioare pentru performanță și scopurile îndeplinite, dar nu pentru

satisfacerea nevoilor și cerințelor clienților. Ca și în Japonia, conducerea este sprijinită de

valori comune și de accentul pus pe armonie, nu pe confruntare. Pe de altă parte,

comunicarea este în primul rând de sus în jos, ca și în cazul multor corporații din S.U.A.

În opinia managerilor occidentali, controlul implică stabilirea de standarde, măsurarea

performanțelor și corectarea abaterilor nedorite. Pentru japonezi, acest proces este mai

puțin direct. Grupul, dinamica sa și presiunile sale au un impact profund asupra

procesului managerial. Într-un birou fără pereți despărțitori, colegii sunt conștienți de

performanța colegilor lor. Mai mult decât atât, managerii fac parte din grupul de lucru mai

degrabă decât separați de angajați printr-o ușă de birou. Performanța individuală nu este

măsurată în funcție de obiectivele verificabile specifice; accentul se pune mai degrabă pe

performanța grupului. De asemenea, abordarea japoneză de a lăsa subordonații să apere

imaginea firmei ar fi incongruentă cu stabilirea vinei pentru abaterile de la planuri.

180 Sweeney, P., Macfarlin, D.B. (2015) International Management: strategic opportunities

and cultural challenges, Editia a 5a, Routledge, New York 181 Sweeney, P., Macfarlin, D.B. (2015), op. cit.

153

Controlul subliniază procesul, nu numerele. Reputația japoneză a calității se datorează, în

parte, succesului controlului calității, care necesită implicarea la nivel local, cu o

participare foarte activă în cercurile de control al calității.

Controlul în Statele Unite înseamnă adesea măsurarea performanțelor în raport cu

standardele precise. Gestionarea prin obiective, practicate pe scară largă în această țară,

necesită stabilirea unor obiective verificabile în funcție de care se măsoară performanța

individuală. În acest fel, superiorul poate descoperi abaterile față de anumite persoane și

acest lucru duce frecvent la stabilirea viciilor. În încercarea de a maximiza rezultatele

individuale, performanța grupului poate suferi. Cu toții ne putem gândi la exemple în care

interesul propriu al oamenilor a fost plasat în fața intereselor grupului sau organizației.

Utilizarea programelor de control al calității nu este nouă. Hughes Aircraft, de exemplu, a

avut astfel de programe pentru o lungă perioadă de timp sub numele de zero greșeli și

inginerie de valoare. Multe dintre aceste programe au fost dezvoltate în această țară și

ulterior folosite de japonezi pentru îmbunătățirea calității și productivității produselor

lor.

În China, controlul este exercitat în primul rând de liderii de grup. Controlul se

concentrează asupra grupului, dar și asupra persoanei. Directorii de fabrici, de exemplu,

se așteaptă să își respecte cotele anuale. Astfel, practicile de control chinezești sunt un

amestec de practici manageriale din SUA și Japonia. În identificarea abaterilor de la

standarde, există o tendință de a lăsa persoanele responsabile pentru performanța slabă

să salveze imaginea (cum ar fi practica japoneză). Există o anumită utilizare a cercurilor

de calitate, dar nu este o practică obișnuită.

Managementul, odată considerat o provocare din partea SUA pentru europenii, a devenit,

în mintea multor, o provocare japoneză pentru managerii din Statele Unite. Indiferent

dacă percepția superiorității practicilor de management japoneze este corectă - și există

unele îndoieli - rămâne de văzut. Între timp, mulți manageri chinezi sunt la pragul unei

revoluții manageriale în care mai multe organizații guvernamentale dobândesc o

autonomie sporită. Selectiv, se încurajează concurența și se promovează stimulentele

pentru inițiativele private. Există o orientare tot mai mare spre piață, iar puterea

decizională pentru satisfacerea nevoilor clienților este descentralizată. Pentru a se adapta

la aceste schimbări și la alte schimbări, managerii chinezi se uită atât la practicile

manageriale din Japonia, cât și în Statele Unite și le compară cu experiențele lor

anterioare. Unele pot fi transferabile, dar altele nu sunt. Mediul, în special factorii socio-

culturali, influențează practica, însă impactul său poate fi supraevaluat.

154

Bibliografie:

Min Chen (2011) Asian Management Systems, South-Western Cengage Learning, Editia a

2a, United Kingdom

Sweeney, P., Macfarlin, D.B. (2015) International Management: strategic opportunities

and cultural challenges, Editia a 5a, Routledge, New York

Warner, M., Rowley, C. (2014) Demystifying Chinese Management: Issues and Challenges,

Routledge, New York

Weihrich, H., Koontz, H. (2009) Essentials of Management: An International Perspective,

Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 8a, Delhi

Weihrich, H., M. Cannice (2010) Management - A Global and Entrepreneurial Perspective,

Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 13a, Delhi

Managementul în Rusia

Țările din fostul bloc sovietic se adaptează la factorii și condițiile globale ale dezvoltării

socio-economice în paralel cu eforturile lor revoluționare de a înlocui sistemul totalitar al

trecutului cu democrația și piața liberă. Deși succesul acestei tranziții variază între diferite

țări, Rusia fără îndoială depășește cele mai substanțiale schimbări de natură sistemică în

cadrul macro și microeconomic, în structura politică, în motivația și spiritul

antreprenorial al oamenilor și în normele culturale și comportamente în societate. Astfel,

este important să înțelegem evoluțiile actuale din Rusia în contextul global și, în același

timp, să explicăm factorii care determină conducerea și influența efectivă a culturii în

economia în tranziție.

Datele statistice182 afișează Rusia ca o superputere mondială (încă în topul cheltuielilor

militare de 12,3% din PIB), cu cel mai mare teritoriu care acoperă unsprezece fusuri

orare, plasându-se în prezent în țările în curs de dezvoltare, cu PIB 2,260 USD pe cap de

locuitor. Tranziția economică în perioada 1990-1998 a dus la o criză profundă, cu un

declin anual al PIB de 7% și o scădere anuală a investiției brute de 13,7%. Conform datelor

182 www.gks.ru/free_doc

155

din 1998, țara cu 146,9 milioane de locuitori, Rusia are indicatori slabi de speranță de

viață de 67 de ani. Rata șomajului este ridicată cu 13,3%, chiar și cu indicatori înalți de

activitate economică a femeilor (80,8%).

În timp ce criza economică din anii 1990 a fost profundă, există indicii puternice de

revitalizare și purificare a economiei. Industriile învechite se micșorează, iar noi industrii

avansate apar într-un ritm incredibil. Legislația se află într-o continuă evoluție. Există

semne vizibile de deschidere a Rusiei și instaurarea unor practici de afaceri civilizate.

Există din ce în ce mai multe întreprinderi și persoane care acționează ca antreprenori și

lideri de afaceri reali în economia de piață. O schimbare în paradigma managementului și

în tehnicile organizaționale este vizibilă peste tot - în industriile tradiționale de minerit și

construcție a mașinilor care luptă pentru supraviețuire, în telecomunicații, construcții,

servicii de afaceri și comerț. Comunitatea de afaceri a început să înțeleagă că activele

necorporale, cum ar fi variabilele culturale (atât la nivel organizațional și național), cât și

anumite stiluri de conducere și comportament pot fi sursele de avantaj competitiv.

Companiile multinaționale transferă abilitățile de conducere și know-how-ul de

management în Rusia. Managerii și întreprinzătorii locali caută compatibilitatea în

metodele organizaționale și limba de afaceri cu partenerii lor străini.

Reformelor politice de la începutul anilor 1990 au constituit momentul schimbărilor

radicale în toate domeniile vieții sociale, în special în domeniul proprietății și al sistemului

financiar. În foarte puțini ani, mediul economic din trecut a devenit de nerecunoscut.

Schimbările de amploare au fost privatizarea și restructurarea instituțiilor financiare.

Cuvintele lui Mihail Gorbaciov despre haosul în minte descriu în mod adecvat modelul

mental al multor ruși în acea vreme. Acesta este motivul pentru care abordarea istorică a

culturii managementului rusesc și a conducerii (leadership-ului) în general este

combinată cu analiza specifică a efectelor tranzitorii ale transformării economice și

comportamentale asupra culturii și conducerii.

Prezentul capitol despre managementul rusesc abordează schimbări actuale și descrie

caracteristicile principale ale Rusiei, cu un accent deosebit pe cultura managementului și

relațiile ei cu conducerea antreprenorială într-o economie în tranziție. Vom înțelege faptul

că în Rusia contemporană: 1) în loc de universalismul sovietic al trecutului, găsim un corp

de conducere fragmentat și clustere culturale; 2) tipurile și caracteristicile culturii de

afaceri sunt marginale în comparație cu celelalte țări, iar managementul rus nu se

potrivește cu practici recunoscute pe plan internațional; 3) profilul liderului eficient al

afacerilor în Rusia absoarbe trăsăturile istorice ale unei națiuni, patrimoniul sistemului

156

totalitar și particularitățile societății în tranziție și 4) există o schimbare vizibilă a atenției

publicului față de conducerea afacerilor, mass-media având un rol important în re-

inventarea acestui profil de conducere.

Geneza culturii în managementul rusesc și a leadership-ului (conducerii)

Pe baza unei prezentări a literaturii referitoare la diferite perioade ale istoriei națiunii,

pot fi determinate trăsăturile generale ale culturii de afaceri și ale conducerii. Acestea se

referă la caracteristicile agregate ale culturii, la potențialul antreprenorial enorm al

poporului rus, la lupta continuă împotriva monopolismului și la căutarea unor principii

eficiente de gestionare a afacerilor183.

183 Pot fi determinate cinci grupuri de surse de cercetare pentru a studia cultura afacerilor

și conducerea în Rusia. (1) Există o istoriografie vastă pe această temă referitoare la

perioada de dinainte de revoluție: memoriile comercianților (kuptsi); cărți ale istoricilor

ruși (Karamzin 1892; Klyuchevski 1904; Soloviev 1913), documente și lucrări privind

dezvoltarea industriei de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea,

precum și înregistrările comerciale ale unor întreprinderi. (2) În timpul perioadei

sovietice, fenomenul conducerii afacerilor rusești a primit o atenție limitată în URSS,

deoarece din punct de vedere economic, statul a devenit singurul angajator capabil să

exploateze libertatea economică și mai mult, partidul a monopolizat responsabilitatea

pentru dezvoltarea managerială și transformările economice din punct de vedere politic.

Rezultatul a fost cenzura ideologică a istoriei economice rusești și standardizarea

"eroilor" economici, cum ar fi directorii loiali din punct de vedere politic ai

întreprinderilor de stat sau liderii nomenclaturii partidului. (3) În Occident, sovietiștii s-

au concentrat asupra antreprenoriatului rus în perioada țaristă (creșterea activității de

afaceri a muscovilor în secolele XVI-XVIII, determinanții economici culturali ai afacerilor

rusești în secolul al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea), precum și rolul străinilor în

afacerile care influențează economia Rusiei) și au dat, de asemenea, o perspectivă

relevantă activității economice în URSS (dominația statului asupra economiei și rolul

pseudo-antreprenorial al partidului, planificarea centrală ca determinant al economiei

sovietice și transferul riscului de antreprenoriat de la individ la stat ) (Blackwell 1994,

Berliner 1976, Owen 1981, Guroff și Carstensen 1983). (4) În perioada postsocialistă a

istoriei rusești a început o discuție despre renașterea antreprenoriatului rus și a

conducerii întreprinderilor (Ageev 1991; Kuzmichev și Petrov 1993; Shikhirev 2000). Și

(5) interacțiunea internațională a cercetătorilor ruși și accesul cercetătorilor occidentali

la datele rusești au condus la analiza practicilor de afaceri rusești cu ajutorul

instrumentelor avansate de cercetare de management și la compararea internațională a

spiritului antreprenorial, management și etică în afaceri (Puffer 1992; Hisrich și Gratchev

1993 , 1996; Bollinger 1994; Anderson și Shikhirev 1994; Puffer și McCarthy 1995,

157

Caracteristici agregate

Principalele caracteristici ale culturii rusești au rădăcini în istoria slavă, religia ortodoxă

și trăsături specifice ale climei și naturii. În timp ce Rusia se dezvolta de-a lungul secolelor,

conducătorii ei erau în mod tradițional asociați cu statul, religia sau armata. Primul stat

slavonic independent - Rusia Kievană - a fost înființat în 862 cu capitala din Kiev. Mai

târziu, centrul de greutate s-a mutat în orașele Novgorod și Vladimir. Fiind subjugat de

tătari, dezvoltarea Rusiei a fost serios uluită în secolele 13-15 până când, în 1480,

Moscova (statul Moscova) a reușit să unească statele rusești. După eliberarea de la tătari,

Muskovy a întărit rolul principatului dominant, iar țarii ruși, cum ar fi Ivan cel Mare (în

1462-1505) și Boris Godunov (1598-1605), sunt încă figuri istorice respectate. Biserica

Ortodoxă Rusă a fost o mare influență în societate, iar câțiva lideri spirituali au fost

îndumnezeiți și sunt încă foarte respectați (cum ar fi Sf. Sergii din Radonej).

Istoria rusească a fost marcată de încercări repetate de a ajunge din urmă din punct de

vedere economic, politic și cultural. În același timp, liderii țării au urmărit ambiții

imperiale la sud și la est (Caucaz, Asia Centrală, Siberia, Orientul Îndepărtat). Petru cel

Mare (1696-1725) a început "occidentalizarea" prin mijloace autocratice și barbare,

proclamând Rusia ca Imperiu în 1721 și construind St.Petersburg ca noua sa capitală. El a

fost, de asemenea, un lider militar admirat conducând victorios Rusia în mai multe

războaie. Câștigurile imperiale au fost ulterior consolidate de Catherina cel Mare (1762-

1796).

De-a lungul secolelor, Rusia a absorbit valorile de bază ale Occidentului și ale Orientului -

rațiune și inspirație. Ea a servit ca o punte între tradițiile culturale occidentale și orientale,

cu o anumită dependență psihologică față de ambele. Aceste caracteristici au atras o

atenție deosebită în secolul al XVIII-lea până la începutul secolului al XX-lea. Potrivit unuia

dintre cei mai buni istorici ruși ai secolului al XIX-lea, V. Klučevski, caracterul național a

combinat printre altele calități precum: obiceiul luptei împotriva nenorocirilor și

greutăților; capacitatea de concentrare a eforturilor; capacitatea de a coopera în spațiul

geografic mare 184 . Un alt intelectual însemnat, P. Chaadaev, a definit caracterul

Ageev, Gratchev and Hisrich 1995; Rogovsky, Bertocci, and Gratchev, 1997; Puffer,

McCarthy and Naumov 2000; Michailova 2000; de Vries 2000; Fey 2001, Gratchev

2001). Autorii si lucrările lor sunt prezentate în secțiunea destinată bibliografiei.

184 Kluchevski, V. (1904) Kurs Russkoi istorii. [The Course in Russian History] M.:

158

controversat al Rusiei prin caracteristici precum: brutalitatea și înclinația spre violență;

colectivismul impersonal; mesianismul; libertatea internă; bunătate; umanism; blândeţe;

căutarea adevărului185.

Dar, în secolul al XX-lea, sub comunism, aceste caracteristici rusești au fost impuse de

trăsăturile sovietice (totalitare) specifice, cum ar fi percepția ostilă și periculoasă a

mediului; supremația societății față de obiectivele individului; viziunea relativistă a

moralității, cu acceptarea unor standarde duble în viață. O caracteristică ar trebui

subliniată. După cum explică D. Mikheev, adevăratul curaj și lașitate pot fi măsurate doar

în fața unor pericole evidente, nu doar percepute186.

Cultura rusă este bogată în contradicții, este spirituală și durabilă. Odată cu contribuția

Rusiei la civilizația umană, ea este privită ca un factor important pentru dezvoltarea

globală. Fiind holistică și influentă, cultura slavo-ortodoxă187 este tratată ca una dintre

puținele culturi globale188.

Potențialul antreprenorial și lupta împotriva monopolului

În Rusia Imperială, în Uniunea Sovietică și în Rusia post-socialistă se poate vedea un

important potențial antreprenorial. În orașele rusești medievale de la Kiev și Novgorod

nu numai comercianții și meseriașii aveau putere politică și bogăție substanțială, dar

aproape toți cei deasupra celui mai scăzut nivel al țăranilor erau angajați într-un tip de

întreprindere sau alta. În Rusia Imperială exista o cantitate substanțială de energie

antreprenorială atât din interiorul cât și din afara întreprinderii. Și St.Peterbourgh a reușit

să reproducă un tip de antreprenor cosmopolit.

Sinodalnaya Tipografiya. 185 Chaadaev (1991) Philosophical Works of Peter Chaadaev. Boston: Kluwer Academic

Publilshers.Fey, C. & Denison D. (2001) Organizational Culture and Effectiveness: the

Case of Foreign Firms in Russia. SSE/EFI Working Paper Sesies in Business

Administration No. 2000 (4). 186 Mikheev, D. (1987), The Soviet Mentality. Political Psychology, 8, (4), pp. 521-522 187 Prăbușirea URSS a schimbat structura etnică și demografică a Rusiei, făcând-o mai

omogenă din punct de vedere cultural. În timp ce rușii etnici numărau mai puțin de

jumătate din populația URSS înainte de anii 1990, în Rusia contemporană rușii etnici

reprezintă 81,5% din populație, creând astfel o bază solidă pentru tendințele și

comportamentele naționaliste. Tatarii sunt al doilea grup etnic cu 3,8% din populație. 188 Huntington S. (1993) The Clash of Civilizations? Foreign Affairs, 72(3), pp. 22-49.

159

Antreprenorii în vremea lui Petru cel Mare erau comercianți care au creat pentru Rusia

Imperială cel mai puternic complex militar-industrial din Europa. Liberalismul economic

al lui Chatarina cea Mare la sfârșitul secolului al XVIII-lea a atras nobili ruși de cea mai

înaltă clasă. Cu toate acestea, revoluția industrială (care a început în Rusia cu o jumătate

de secol mai târziu decât a început în Anglia) a adus Rusiei spiritul real al

antreprenoriatului privat. Acest fenomen a afectat în principal industriile textile orientate

spre piața internă.

După ce l-a învins pe Napoleon în anii 1812-15, Rusia a fost recunoscută ca o mare putere,

însă rămânând în urmă în Occident instituțional și economic. Statul autocratic s-a bazat

pe economia predominant agrară și pe un sistem feudal de servitute. Reforma economică

din 1861 a dat libertate țăranilor și a activat diferite grupuri sociale. Politica industrială a

condus la "febra feroviară" și a creat condiții favorabile pentru dezvoltarea capitalului

bancar care urmează să fie adăugate capitalului industrial existent. Talentați oameni de

afaceri ruși, precum S. Morozov, L. Knopp, P. Ryabushinski și alții au devenit fondatori ai

unor imperii de afaceri de succes în Rusia și au introdus multe inovații organizaționale.

Un nivel viguros al antreprenoriatului a existat chiar și în cadrul sistemului de comandă

sovietic. Există un anumit patrimoniu antreprenorial pozitiv din Rusia, incluzând

comportamente curajoase, proiecte tehnice deosebite și tradiții caritabile. Cu toate

acestea, istoria Rusiei a fost o luptă continuă împotriva monopolismului. În contrast cu

Occidentul, Rusia pare să fi păstrat în mare măsură, chiar și în perioadele de expansiune

industrială rapidă, un sistem autocratic sau patrimonial (unicat), care a limitat drastic

autonomia unităților economice în utilizarea resurselor și care a păstrat pentru cei aflați

în controlul politic dreptul, chiar de jure, de a determina ritmul și modelul dezvoltării

economice189.

Caracteristica societăților pre-revoluționare și sovietice - dominația non-economică a

unui mic grup de aristocrație de elită sau a nomenclaturii partidului asupra dezvoltării

economice - a influențat în mod direct:

• politica economică (politica economică internă imperială străină și opresivă și

crearea complexului militar-industrial); (de stat ca proprietar și angajator,

restricționarea altor forme de proprietate);

189 Guroff G. & Carstensen F. (1983) Entrepreneurship in Imperial Russia and the Soviet

Union. Princeton, N.J.: Princeton University Press.,p. 347

160

• instituții (legislație ostilă întreprinderilor, birocratizare, standardizarea

structurilor și deciziilor);

• și cultura (paternalismul de stat și lipsa de responsabilitate și inițiativă personală)

În economia sovietică, majoritatea covârșitoare a resurselor era sub controlul unui mic

grup de coaliții monopoliste sau oligopoliste190. Nevoile societății au fost sacrificate din

motive de stabilitate și de extindere a acestor coaliții. Influența lor asupra conducerii

politice a asigurat luarea deciziilor prin suprimarea concurenței și prin direcționarea

opiniei publice. În general, dominația lor a dus la o întârziere de 20-25 ani în ceea ce

privește efectuarea modificărilor structurale necesare, ceea ce a determinat Rusia să

rămână în urma standardelor internaționale de calitate a vieții.

În Rusia contemporană, chestiunea rolului statului și a marilor corporații în dezvoltarea

economică este critică. Economia Rusiei este condusă de un număr mic de grupuri

financiare-industriale, probabil mai puternice decât statul. Viitorul țării va depinde în

mare măsură de relațiile dintre acești actori economici majori și guvern.

În actuala economie de tranziție, discuțiile de bază privind viitorul afacerilor ruse se

concentrează pe dilema marilor corporații față de întreprinderile mici, rolul guvernului

în sprijinirea întreprinderilor mari și structura de proprietate (acționari, instituții,

manageri și angajați). În timp ce oficiali guvernamentali de rang înalt și membri ai

Parlamentului, experți academici și reprezentanți ai companiilor de vârf afișează

diversitatea și contradicțiile de opinii cu privire la viitorul întreprinderilor mari, concluzia

principală este că etapa de agregare a capitalului prin vânzarea de proprietăți de stat și

noua epocă ar putea fi definită ca etapa managementului eficient al capitalului. Și oligarhii

- lideri ai imperiilor industriale și financiare191 au prezentat un nou model de conducere

în economia rusă.

Trei concluzii principale contribuie la înțelegerea procesului de reinventare a societății

ruse la sfârșitul anilor 1990. În primul rând, liderii marilor corporații industriale sunt

destul de interesați de o dezvoltare organizațională eficientă. Deseori, aceștia caută noi

190 Acest fenomen nu era unic numai pentru complexul militar-industrial. De asemenea, a

existat în domenii industriale precum construcții, minerit, comerț și energetică. De

exemplu, la mijlocul anilor 1980 în URSS s-ar putea identifica doar două rețele principale

de vânzare cu amănuntul, o companie aeriană, un monopol ministerial de extracție a

petrolului și nouă preocupări ministeriale în industriile de apărare. 191 cum ar fi B. Berezovski, V. Gussinski, R. Vyakhirev (opere citate in Bibliografia

capitolului)

161

modalități de trecere de la conglomerate de entități financiare legate în mod liber la

societăți diversificate - fie cu întreprinderi afiliate, fie fără192. Aceasta prezintă noua etapă

în dezvoltarea mentalității manageriale a rușilor și procesul de construire a masei critice

de oameni capabili și dispuși să-și gestioneze afacerile într-un mod modern. În al doilea

rând, întreprinderile mari au exercitat presiuni asupra guvernului în a-și exercita

interesul și a adapta legislația în consecință. Liderii lor se opun actualelor acțiuni ale

guvernului de a demonopoliza economia rusă și de a crește presiunea fiscală asupra

întreprinderilor mari. Ei subliniază faptul că guvernul nu are o strategie clară privind

dezvoltarea întreprinderilor mari. În al treilea rând, în prezent nu există influență vizibilă

a părților interesate asupra dezvoltării corporative. Nu există niciun indiciu al unui dialog

constructiv între întreprinderi și părțile interesate (în special sindicatele) în viitorul

apropiat. Corporațiile rusești se află în proces de formare și prezintă o identitate națională

unică, dar nu clară193.

Diversitatea stilului de conducere (leadership-ului)

Factorii concurențiali ai pieței în economia de tranziție fac manageri ruși foarte diverși,

cu o varietate de interese economice și politice. Primul grup, Garda Veche, este format din

cei care și-au dovedit talentele ca lideri într-o serie de proiecte la scară largă, cum ar fi

gestionarea inovațiilor tehnologice. Ei își exploatează accesul în punctele-cheie de luare a

deciziilor și în informații și utilizează conexiuni anterioare și control asupra resurselor.

Acești oameni păstrează încă poziția de lider în marile corporații industriale sau în

sectoarele competitive ale economiei (petrol și gaze, spațiu, aviație, construcții navale și

192 În mai 1998, reprezentanții marilor grupuri financiare și industriale (FIG), au clasat

lipsa de finanțare și lipsa avantajelor competitive printre problemele cheie ale dezvoltării

afacerilor și cele organizaționale. Principalele probleme ale FIG au fost deficiențe

structurale, management redus al întreprinderii, eficacitate scăzută a costurilor și rolul

neclar al instituției financiare. 193 Directorul general al Fondului Monetar Internațional, Michael Camdessus, în

primăvara anului 1998, a avertizat personal președintele rus Boris Elțîn despre pericolele

unei relații nefacvorabile dintre sectorul bancar, guvernamental și corporativ din Rusia,

comparând o oligarhie în creștere cu sistemul asiatic de chaebels, system care este închis,

controlat de familie cu legături secrete cu băncile și oficiali guvernamentali (conferințe de

presă din aprilie 1998 la Consiliul de Afaceri SUA-Rusia și la Clubul Național de Presă din

Washington).

162

altele). Al doilea grup, noul val de antreprenori, inițiat de reforma economică, urmează un

alt drum spre independența economică. Acest grup caută inovații și reflectă noua gândire

economică. Ei sunt lideri ai fostei economii tenebre, care este acum din ce în ce mai

legalizată, foști funcționari ai partidului comunist sau ofițeri militari care s-au transformat

cu succes în oameni de afaceri. O mare parte din acest grup sunt tineri, tânjesc după succes

și educația în afaceri. Un alt grup de oameni, care pot fi numiți antreprenori

necondiționați, au fost obligați să ia inițiative din cauza temerilor legate de șomaj și sunt

implicați în principal în tranzacțiile comerciale de scară mică. În cele din urmă, există un

interes crescut din partea antreprenorilor externi pentru a opera pe piața rusă. Printre

acest grup se numără și reprezentanții diasporei ruse, care întăresc legăturile economice

cu afacerile rusești.

Versiune similară a liderilor ruși de afaceri din grupuri este sugerată de către de Vries194.

El identifică două grupuri separate printr-un decalaj substanțial de generație. În primul

grup el plasează tineri entuziaști, talentați care recunosc oportunitățile noii societăți

deschise. Acest grup include și foști comercianți din economia subterană care se îndreaptă

către afaceri legitime și copii ai nomenclaturii de partid. Cel de-al doilea grup este

combinat de administratorii și birocrații care supravegheau economia sovietică în trecut.

Cu toate acestea, acest grup nu este omogen. Un subgrup aparține elitei actuale de afaceri

bine conectate pentru a păstra poziții privilegiate. Celălalt subgrup din generația mai în

vârstă se concentrează pe auto-conservare, făcând orice ajustare superficială pentru a-și

menține statutul, dar adesea oferind servicii de buzunar noii economii.

Cercetarea asupra liderilor antreprenoriali identifică, de asemenea, mai multe tipuri de

culturi de afaceri care afișează actualii lideri ruși. Acestea sunt motivate de a combina

următoarele filozofii de afaceri: antreprenoriatul birocratic, bazat pe inițiative active, dar

sub supravegherea statului; antreprenoriatul pragmatic, bazat pe profitabilitatea maximă

pe o bază tehnocratică; antreprenoriatul barbar, bazat pe căutarea succesului prin

suprimarea dură a rivalilor, inclusiv prin utilizarea conexiunilor mafiote, creșterea prin

orice mijloace și înșelarea partenerilor, a consumatorilor și a statului; și spirit

antreprenorial responsabil social, bazat pe corelarea afacerilor cu promovarea

194 De Vries, M. (2000) A Jourbey into the “Wild East”: Leadership Style and

Organizational Practices in Russia, Organizational Dynamics, 28(4), pp. 67-81

163

intereselor naționale, rezolvarea problemelor sociale și a valorilor și credințelor umane

universale195.

Profilul culturii managementului rusesc

Colectivism

Rușii prezintă un stereotip pentru a fi colectiviști. Cu toate acestea, o privire mai atentă la

această problemă face lucrurile mai complicate. Din punct de vedere istoric, rușii locuiau

pe spații mari deschise, lucrând împreună. Fiind o țară agrară de secole, cu o mobilitate

geografică scăzută a țăranilor în cadrul sistemului de iobagi, Rusia era cunoscută pentru

comportamentul său colectiv (obshina). Biserica Ortodoxă Rusă a sprijinit legăturile

familiale puternice și sprijinul reciproc între grupuri. Cadrul social nu a permis un nivel

ridicat al libertății individuale și au existat numeroase limitări pentru a exprima

competitivitatea individuală (câștigarea nu a fost întotdeauna apreciată). Și, în multe

cazuri, colectivismul rus a fost formal, prescris de instituțiile sociale.

Reformele economice din a doua jumătate a secolului al XIX-lea și începutul secolului al

XX-lea au început procesul de distrugere a tradițiilor colectiviste. Însă, după Revoluție,

nivelul mai ridicat al libertății individuale (migrație, piața muncii, accesul la educație,

tendințe democratice) a fost înlocuit de loialitatea artificială politizată și ascultarea față

de partid, care a controlat comportamentul și a obținut conformitatea oamenilor prin

supravegherea totală și conformare. Partidul și-a asumat, de asemenea, responsabilitatea

de a înlocui loialitatea față de sistemul politic și de stat cu familia și loialitatea naturală a

grupului.

Cu toate acestea, comportamentul colectivist a fost afișat în perioade de pericol ridicat,

cum ar fi lupta pentru supraviețuirea națională în timpul celui de-al doilea război mondial,

cunoscut în Rusia ca Marele Război Patriotic. În anii 1990, când lupta pentru

supraviețuirea economică în anii turbulențelor economice a facilitat sprijinul reciproc

important, s-au văzut mai multe reflecții ale colectivismului, în special în rândul

grupurilor sociale excluse. Pe de altă parte, îndoctrinarea comportamentului

occidentalizat prin intermediul mass-mediei și doctrina oficială a spiritului

antreprenorial impulsionează acum țara de-a lungul drumului unui individualism

superior și al unei fragmentări sociale.

195 Ageev, Gratchev și Hisrich (1995)

164

Acesta este motivul pentru care Rusia afișează în prezent contradicțiile izbitoare ale unui

comportament extrem de individualist, o responsabilitate socială scăzută și, în același

timp, o rețea activă de supraviețuire (adesea exploatată de structurile criminale).

Individualismul rus este exprimat în mediul social, când libertățile individuale sunt

declarate, dar nu sunt protejate, iar filosofia câștig-pierdere devine un lucru obișnuit.

Egalitarismul de gen

Există observații interesante legate de tendințele egalitarismului de gen din Rusia. În

vremurile medievale, rolurile bărbaților și femeilor din Rusia erau clar definite și separate

între ele. Bărbatul a fost responsabil pentru activitățile din afara casei (vânător, agrar,

purtător de cuvânt pentru familie), în timp ce femeia a avut grijă de afacerile casei. Dar

odată cu influența sporită a statului și, ulterior, a sistemului comunist, asupra mediului

social, controlul individual al acestui mediu a scăzut și, ca rezultat, rolurile sociale definite

de gen s-au schimbat.

În timpul perioadei sovietice, egalitarismul de gen a fost îndoctrinat de stat. Această

doctrină a avut ca rezultat, cel puțin de jure, accesul egal al bărbaților și femeilor la

educație și locuri de muncă. Partidul a condus chiar cu forța echilibrul corect al bărbaților

și al femeilor în organele politice și guvernamentale. Reformele lui Stalin și cel de-al doilea

război mondial au diminuat vizibil populația masculină și au permis femeilor să preia

diferite activități ale bărbaților în industrii precum textile, educație, îngrijire medicală,

transformându-le în profesii de femei.

Datele statistice afișează o situație destul de echilibrată a ocupării forței de muncă la

începutul anilor 1990, situația fiind schimbând în anii de tranziție de la mijlocul anilor

1990. În 1990, 37 de milioane de bărbați și 38 de milioane de femei au fost implicați în

activitatea economică. În 1995, aceste numere s-au schimbat odată cu scăderea

numărului de femei implicate în economie - 39 și 33 în consecință. Situația forței de muncă

calificate a favorizat femeile: dintre toți bărbații implicați în activitatea economică, 17%

au studii superioare (absolvenți) și 28% au studii profesionale (liceale). Numerele

corespunzător pentru femei a fost de 20 și 39%196.

Aserțiune

196 www.gks.ru

165

În vremurile medievale, cu roluri clar definite în funcție de gen, cultura masculină se

reflectă în patriarhul familiei, conducerea puternică a conducătorului familiei și în

societate - rolul țarului (cu doar câteva excepții istorice). Rolul masculin definit de

societate necesită îndrăzneală, curaj, supravegherea bărbaților și, adesea, un

comportament militant. Militari au fost respectați în societate.

De asemenea, merită menționat faptul că influențele occidentale (în special franceze), în

secolele XVIII-XIX, au adăugat unele caracteristici feminine straturilor nobile ale

societății. Prin interacțiunea activă cu instituția franceză și prin acceptarea limbii franceze

de către aristocrație ca a doua limbă (și ocazional chiar prima), cu literatura și arta

franceză, respectul superior față de femei și romantism au fost transferate curții

împăratului.

Cu toate acestea, în deceniile dictaturii comuniste, rolurile de gen au devenit mai puțin

sigure. Prin promovarea politicii oficiale de îngrijire a persoanelor (în special a copiilor),

a educației și a angajării depline, partidul comunist a îndoctrinat elementele culturii

feminine. Pe de altă parte, anii de război, programele complexului militar-industrial au

cerut un comportament autocratic și asertiv. Și situația actuală din economie necesită din

nou decizii dure, adesea dureroase, conducere puternică pentru supraviețuire și presiune

asupra subordonaților.

Distanta față de putere

Din nou, Rusia a suferit schimbări serioase în comportamente și valori legate de distanța

față de putere. În perioada pre-revoluționară, puterea în societate a fost distribuită inegal.

S-a reflectat în stratificarea formalizată a statutului social, un sistem de slujire care a

existat până la mijlocul secolului al XIX-lea, o clasă mijlocie slabă, o puternică centralizare

a puterii în mâinile statului și lipsa tradițiilor democratice. Această tendință a continuat

în epoca lui Stalin, iar ierarhia partidului este cadrul de stratificare a puterii și sisteme

eficiente, deși suprimatoare prin toate mijloacele, asupra comportamentului oamenilor.

Tradiția respectului față de autoritate este încă puternică în societatea contemporană

rusă.

Credința comună actuală în reformele democratice poate elimina puterea politică asupra

comportamentului economic și poate oferi societății un nivel mai ridicat de libertate

economică și concurență. Oportunitățile sunt din ce în ce mai mult legate de educație, de

competențe, de experiență, mai degrabă decât de legături politice. Aceasta, la rândul său,

166

ar trebui să modifice comportamentul oamenilor, stilurile de management și normele

sociale.

Orientarea spre performanță

În epoca sovietică s-a remarcat practica necesității de a depăși indicatorii planificați,

delegați de conducerea partidului. Aici, majoritatea managerilor și directorilor de fabrici

nu au fost recompensați pentru obținerea unor rezultate ridicate care nu se încadrau în

planurile economice concepute de stat. Nici nu au avut acces la resurse suplimentare sau

libertate economică definită legal. Realizările legitimate nu au fost recunoscute prin

mijloace economice (au existat limite oficiale la salarii), mai degrabă recompensate

simbolic cu premii sau prin statut în ierarhia nomenclaturii. În alte domenii ale activității

umane, statul a răsplătit numai acele realizări înalte în domeniul științei, sportului și

artelor, care au fost folosite de propaganda oficială.

În prezent, statul și legislația rămân în urma expresiei energetice a inițiativei și a

concurenței în economie. După cum spun mulți ruși, totul este posibil, iar acest lucru nu

limitează realizările individuale și organizaționale. Cu toate acestea, rezultatele sunt

destul de des obținute prin ignorarea standardelor etice și a regulilor de moralitate,

făcând astfel orientarea performanței o armă contradictorie în concurență.

Orientarea spre viitor

Acest fenomen este una dintre cele mai interesante observații. În anii 1990, Rusia a

devenit o societate cu o orientare limitată în viitor, după toate acele decenii de credințe

puternice în viața mai bună a comunismului și a sistemului național de planificare pe

termen lung. Perestroika și post-Perestroika au distrus setul holistic de credințe în

societate, fără a înlocui credințele cu un alt set. Societatea în ansamblu este destul de

dezorientată și nesigură față de viitor. Relansarea continuă a guvernului, schimbările în

legislație, instabilitatea politică au o importanță aparte. Oamenii și întreprinderile de la

mijlocul anilor 1990 nu s-au bazat pe economii, transferând rapid rublele în valute și/sau

cheltuind bani peste toate limitele susceptibile. Semnele de stabilizare economică în

perioada 2000-2001 sunt încă asociate cu suspiciuni în masă adresate autorităților și

promisiunilor lor privind viitoarele schimbări pozitive.

Viziunea exprimată de liderii afacerilor este, de asemenea, limitată, chiar și în industriile

moderne în creștere rapidă, cum ar fi telecomunicațiile și serviciile financiare. Foarte

puține companii aplică tehnicile managementului strategic utilizând instrumente

167

recunoscute pe plan internațional. O altă indicație a orientării viitoare scăzute este

incapacitatea sau respingerea multor companii de a investi în resursele umane, deoarece

această investiție este pe termen lung.

Cu toate acestea, unii managerii exprimă o dorință puternică de stabilitate în societate,

ceea ce le permite să gândească și să acționeze strategic. Aceasta conduce la o concluzie

optimistă privind dezvoltarea viitoare a Rusiei și speră că mediul său de afaceri va deveni

mai previzibil.

Evitarea incertitudinii

Desigur, în ultimul deceniu, cea mai mare parte a populației și-a pierdut simțul direcției

în noul mediu fragmentat și incert. Multe realități ale trecutului care au asigurat oamenii

și au susținut toleranța incertitudinii (respectul pentru vârstă, tradiție, orientarea față de

reguli, ordinea socială) nu mai sunt valabile. Cu toate acestea, situația din Rusia

contemporană poate fi denumită supraviețuire creativă, atunci când oamenii se adaptează

rapid și creativ la situațiile și condițiile care se schimbă rapid în mediul înconjurător.

Această situație necesită trăsături specifice necesare pentru reacția rapidă, gândirea în

mai multe scenarii, crearea de rețele și împărțirea riscurilor. Mulți întreprinzători ruși noi

lucrează cu succes în rețele, bazându-se adesea nu doar pe acorduri oficiale, ci pe

prietenie și interacțiune socială.

Un interesant fenomen rusesc actual este faptul că guvernul, care a urmat recomandările

FMI și Banca Mondială, a devenit sursa noilor riscuri în societate.

De exemplu, criza economică din august 1998 a fost declanșată de politica

guvernamentală speculativă (piramidele obligațiunilor guvernamentale). Sistemul de

piață cu riscuri necorespunzătoare este inacceptabil pentru mulți oameni de afaceri și

există voci în favoarea naționalizării industriilor-cheie (bancare, electricitate, energie,

apărare).

Orientarea umană

Rusia contemporană poate fi caracterizată de absența unor norme și legi sociale care

protejează pe cei ghinioniști, există multă nedreptate și corupție în afaceri, iar normele

etice și moralitatea nu sunt respectate în afaceri și în societate în general. O mare parte

din comportamentul actual al economiei este destul de exploatabil, iar bogăția este

concentrată în mâinile a puțini. Sărăcia în Rusia este destul de răspândită. Suspiciunea și

neîncrederea sunt mai mult o regulă decât o excepție. La nivel organizațional, bunăstarea

168

și beneficiile sociale sunt deseori neglijate, iar nivelul arieratelor salariale din Rusia este

astronomic.

Merită menționat faptul că în Rusia concurența este adesea nedreaptă și depășește legea.

Este completat de violență și de economia tenebră în creștere (afaceri ilegale sau juridice

prin mijloace ilegale). În 1998 Rusia a fost evaluată cu o corupție ridicată, mai mare decât

în Africa sub-Sahariană sau America Latină. Iar jurnaliștii străini au inventat un termen

numit gangster-birourat pentru a descrie această nouă clasă de manageri ruși197. În astfel

de situații, paternalismul și "protecția" mafiei pot fi privite de unii oameni drept

pseudoumanism.

Orientarea umană este foarte probabil legată invers de frecvența și severitatea

agresivității și a acțiunilor ostile din cadrul culturilor. Acest lucru este vizibil în Rusia

contemporană, cu multe conflicte etnice în toată țara. Cu toate acestea, imaginea nu este

finalizată dacă se pierde responsabilitatea socială antreprenorială care leagă afacerile de

promovarea intereselor sociale și a valorilor și credințelor universale ale omului. Mulți

ruși consideră ca fiind atât de importante aspecte fundamentale: supraviețuirea, justiția,

realizarea obiectivelor, auto-actualizarea, respectul de sine, beneficiile economice ale

activităților.

Bibliografie

Ageev, A., Gratchev, M., & Hisrich, R. (1995) Entrepreneurship in the Soviet Union and

Post- Socialist Russia, Small Business Economics 7(5).

Ageev A. (1991) Predprinimatelstvo: problemi sobstvennosti I kulturi.

[Entrepreneurship: Problems of Ownership and Culture] Moscow: Nauka Publishers.

Anderson D., & Shikhirev P., (1994) Akuli i delfini. [Sharks and Dolphins] Moscow: Delo

Publishers.

Berdiaev N. (1990) Russkaya ideya. Osnovnie problemi Russkoi misli XIX i nachala XX

veka. [Russian Idea. Key Problems of Russian Thought of XIX-early XX centuries] O

Rossii i Russkoi filosifskoi kulture. Moscow: Nauka Publishers.

Berliner J. (1976) The Innovation Decision in the Soviet Industry; Cambridge, Mass: MIT

197 Handelman (1997)

169

Press.

Blackwell W. (1994) The Industrialization of Russia: a Historical Perspective. Arlington

Heights: H. Davidson.Bollinger, D. (1994) The Four Cornerstones and Three Pillars in

the “House of Russia”

Management System. Journal of Management Development, 13(2).

Chaadaev, P. (1991) Philosophical Works of Peter Chaadaev. Boston: Kluwer Academic

Publilshers.Fey, C. & Denison D. (2001) Organizational Culture and Effectiveness: the

Case of Foreign

Firms in Russia. SSE/EFI Working Paper Sesies in Business Administration No. 2000:4.

Gratchev, M. (2001) Making the Most of Cultural Differences. Harvard Business Review,

October.Guroff G. & Carstensen F. (Eds.) (1983) Entrepreneurship in Imperial Russia

and the Soviet

Union. Princeton, N.J.: Princeton University Press.Hingley, R. (1981) The Russian Mind.

N.Y.: Charles Scribner.

Hisrich R. & Gratchev M.. (1993) The Russian Entrepreneur. Journal of Business

Venturing, 8(6).

Hisrich R. & Gratchev M (1995) The Russian Entrepreneur: Characteristics:

Prescriptions for Managers. Journal of Managerial Psychology , 10(2).

Hisrich R. & Gratchev M (1996) Entrepreneurial Leadership in the Global Economy:

Similarities and Differences. Journal of Management Systems 8(1-4).

Hisrich R., Gratchev M., Bolshakov, Z., Popov, D. & Ilyin, A (1996) DOKA Corporation: An

Entrepreneurial Russian High-Technology Venture. Cases in International

Entrepreneurship. Ed. by R. Hisrich. - Chicago: Robert D. Irwin, Inc.

Hisrich R. and Gratchev M (1997) Russian vs. American Entrepreneurs: Where are the

Ethics? In P. Reynolds (Ed.), Frontiers of Entrepreneurship Research. Boston: Babson

College.

170

Hofstede G.. (1984) Cultures Consequences. International Differences in Work-Related

Values. Newbury Park: Sage Publications.

Holden, N., Cooper, C. & Carr, J. (1998) Dealing with the New Russia: Management

Cultures in Collision. Chichester, UK: Wiley.

House R. , Wright, N., & Aditya, R. (1997) Cross-Cultural Research on Organizational

Leadership. A Critical Analysis and a Proposed Theory. New Perspectives on

International Industrial/Organizational Psychology. P. Ch. Earley and M. Erez (ed.). S.F.,

Lexington Press.

House B., (1998) Cultural Influences on Leadership: Project GLOBE. Advances in Global

Leadership. / Ed. by W. Mobley. (1).

Huntington S. (1993) The Clash of Civilizations? Foreign Affairs, 72(3).

Karamzin N. (1892) Istoriia gosudarstva Rossiiskago. [History of the Russian State]

St.Peterburg: Izd. Evg. Evdokimova.

Kluchevskii, V. (1904) Kurs Russkoi istorii. [The Course in Russian History] M.:

Sinodalnaya Tipografiya.

Kuzmichev A. & Petrov R. (1993) Russkie millionshiki. [Russian millionaires] Moscow:

Vlados/Foros.

Michailova, S. (2000) Contrasts in culture: Russian and Western perspectives on

organizational change. The Academy of Management Executive, 14 (4).

Mikheyev D. (1987) The Soviet Mentality. Political Psychology, 8, (4).

Mikheyev, D. (1996) Russia Transformed. Indianapolis, IN: Hudson Institute.

Naumov, A. (1996) Hofstedovo Izmerenie Rossii [Hofstede’s Dimention of Russia],

Menedzhment 3.

Naumov, A. & Puffer, S. (2000) Measuring Russian culture using Hofstede's dimensions.

Applied Psychology. An International Review, 49 (4).

Owen, Th. (1981) Capitalism and Politics in Russia: A Social History of Moscow

171

Merchants, 1855-1905; N.Y.: Cambridge University Press.

Puffer, S. (1994) Understanding the Bear: A Portrait of Russian Business Leaders.

Academy of Management Executive, February.

Puffer, S. (Ed.) (1992) The Russian Management Revolution: Preparing Managers for the

Market Economy. Armonk, NY: M.E.Sharpe.

Puffer S. & McCarthy D. (1995) Finding the Ground in Russian and American Business

Ethics, California Management Review, 37(2).

Puffer, S.M., McCarthy, D.J. & Naumov, A.I. (1997) Russian managers’ beliefs about work:

Beyond the stereotypes. Journal of World Business, 32 (3).

Puffer, S.M., McCarthy, D.J. & Naumov, A.I. (2000) The Russian Capitalist Experiment:

From State-Owned Organizations to Entrepreneurships. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

Randall, L. (2001) Reluctant Capitalists: Russia’s Journey Through Market Transition.

New York: Routledge.

Rogovsky, N., Bertocci, C., & Gratchev, M. (1997) Social Exclusion and Business

Initiatives in the Economies in Transition: The Case of Russia. Copenhagen: The Danish

National Institute of Social Research.

Rogovsky, N. & Schuler, R. (1997) Managing Human Resources Across Cultures. Business

and the Contemporary World, IX(1).

Russia in Numbers (1997), Official publication, State Committee on Statistics, Moscow.

Russian Statistical Yearbook (1996), Official publication, State Committee on Statistics,

Moscow.Shama A. (1995) Entry Strategies of U.S. Firms to the Newly Independent

States, Baltic

Republics, and Eastern European Countries. California Management Review, 37(3).

Schuler, R. & Rogovsky, N. (1998) Understanding Compensation Practice Variations

Across Firms: The Impact of National Culture. Journal of International Business Studies,

29 (1).

172

Shikhirev, P. (2000) Vvedenie v Rossiiskuiu Delovuiu Kul'turu. [Introduction to Russian

Business Culture] Moscow: Novosti.

Soloviev, V. (1913) Sobranie sotchinenii [Collection of Works] St.Petersburg:

Prosveshenie.

De Vries, M. (2000) A Jourbey into the “Wild East”: Leadership Style and Organizational

Practices in Russia, Organizational Dynamics, 28(4).

Wilson, D. & Donaldson, L. (1996) Russian Etiquette & Ethics in Business. Chicago: NTS

Business Books.