MANAGEMENTUL COMPARAT IN GERMANIA

Managementul german

Sub raport tehnic-tehnologic, social,economic,modelul german de management este unul dintre cele mai eficiente din lume. Managementul postbelic german s-a impus ca model datorita unor performante economice durabile si exceptionale obtinute intr-un context economic special si pe un fond cultural-religios specific. Dupa unificare in anul1990, economia sociala de piata germana s-a confruntat cu mari greutati mai ales pe piata muncii, trebuind sa absoarba dificultatile economiei de comanda preluata de la fosta RDG.

Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic influenţate de principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială a structurilor organizaţionale.Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaţă, ai cărui promotori au format un cerc de rezistenţă împotriva naţionalismului socialist. Din punct de vedere cultural, managementul german a fost si este influentat de unele principii religioase catolice si protestante , precum: solidaritate prin asumarea unor responsabilitati sociale comune; demnitate umana prin asigurare de bunastare si trai decent pentru toti membrii comunitatii; responsabilitate individuala prin simt al datoriei, performanta si randament; respectul proprietatii prin garantare si inviolabilitate.

Sistemul educational german a contribuit si el la functionarea eficienta a structurilor organizationale politice , sociale si economice, exprimabila prin ordine, disciplina, simtul datoriei implinite si competenta.Pregatirea continua sau permanenta, numita “Weiterbildung” , inspirata atat din traditia civilizatoare cat si din cultura firmei, pune accentul pe modernizarea structurilor productive si reconversia meseriilor.

Desi natiunea germana a fost implicata in doua razboaie mondiale distrugatoare pe care le-a pirdut, potentialul economic al tarii s-a refacut rapid , de fiecare data , in mod miraculos, economia devenind generatoare de bunastare si optimism.

1.Economia sociala de piata

Modelul de management german, desi in noua “constructie” economica s-a inspirat dupa liberalismul american , se indeparteaza seminificativ de sistemul de distributie a veniturilor practicat peste ocean.In contextul economiei sociale pe piata , managerii germani si-au insusit rapid practica americana potrivit careia succesul economic trebuie focalizat pe performanta individuala si nu pe cea de grup, demers cunoscut si specific managementului japonez.S-a confirmat si pe fondul culturii organizationale germane faptul ca , pe masura ce rezultatele finale ale muncii individului recompensate corespunzator , devin determinante pentru destinul sau si al familiei, acesta

1

va deveni mai preocupat de propriul succes in actiunile asumate sau in cele impuse de sefi.Fiecare individ trebuie sa beneficieze de un mediu favorabil, care sa-l stimuleze in elaborarea libera , creativa si responsabila a unor planuri , programe, actiuni.La randul ei , piata libera , prin mecanisme si instrumente specife ofera suficiente semnale. In acelasi timp , in sistemul economiei sociale de piata , institutiile statului trebuie sa-si asume un rol nepartinitor , dar stimulativ , astfel incat in mediul liber al afacerilor totul sa functioneze corect: concurenta loiala, controlul preventiv asupra formarii preturilor de monopol, respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului, supravegherea economica a mediului si a potentialului de poluare al companiilor industriale.In acest mod, statul german, prin institutionalizarea unui mediu politic democratic si a unei economii libere administrate de un management descentralizat, a reusit sa asigure pentru cetatenii sai egalitatea sanselor , sa impiedice nedreptatile si sa-i protejeze social pe cei dezavantajati.In acelasi timp , institutiile statului nu s-au implicat in nici un fel in planificarea , organizarea si gestiunea firmelor, riscul economic exista si actioneaza ca un veritabil instrument de sustinere a unui mediu de afaceri extren de competitiv atat pe piata interna , cat si pe cea externa.In consecinta functionarea economiei postbelice germane, sustinuta si prin independenta autoritatilor monetare fata de puterea politica , a reusit sa realizeze o mare deschidere spre export si , mai ales, sa devina principala resursa de finantare a actiunilor sociale ale statului. In perioada 1950-1990,managemetul economiei sociale de piata germane a realizat un adevarat miracol economic,care consta in reconstructia rapida a tarii, aducerea potentialului productiv al Germaniei de Vest si a nivelului de trai al populatiei la standarde superioare celor de dinanintea razboiului.Daca in 1950 veniturile lunare ale unei familii germane compuse din 4 persoane reprezentau aproximativ 300 DM, din care 80% se cheltuia pentru satisfacerea unor nevoi primare de supravietuire. La inceputul anilor 1990 aceeasi familie dispunea de un venit de 10 ori mai mare, din care numai 60% se cheltuiau pentru nevoi de baza, iar aproximativ 40% puteau fi destinate satisfacerii altor nevoi de grad superior : cultura, turism international, distractii.

In numeroasele abordari ale fenomenului vest-german postbelic, analistii afirma ca acest miracol economic s-ar datora, in principal urmatorilor factori:

harnicia poporului german, capabili de munca sustinuta si grea, in conditii de disciplina si inalta calificare; asumarea riscului antreprenorial de catre intreprinzatorii germani; practicarea unui management al economiei sociale de piata care a focalizat alocarea resurselor si actiunea manageriala pe: realizarea unor produse de inalta calitate si cu valoare adaugata mare, pretuirea creativitatii si stimularea harniciei individuale, cresterea rolului functiunii comerciale prin fortificarea activitatilor de marketing- vanzari.

La influentele deosebit de pozitive ale factorilor de mai sus se pot adauga si mentalitatea manageriala specifica culturii germane de-a elabora strategii de imbunatatire continua a calitatii se de reducere a costurilor.

Practicile manageriale germane, adaptabile conjuncturilor economice s-au dovedit deosebit de flexibile, cu reactii rapide atat la cererile pietiei de consum, cat si ale salariatilor privind conditiile de munca si nevoia de autorealizare, de autocontrol si participare la fundamentarea deciziilor majore.

Analiza comparativa, pe o peroiada de 12 luni , a ratelor medii de crestere

2

a PNB/ locuitor si a PIB situeaza economia germana pe pozitia a treia de performanta, alaturi de primele doua puteri economice ale lumii SUA si Japonia. Treptat au fost diminuate eforturile investitionale privind cercetarea-dezvoltarea in ramurile clasice considerate ca fiind mari consumatoare de energie, fiind, in schimb, stimulata dezvoltarea ramurilor industriale de viitor mari consumatoare de stiinta. La inceputul anilor 1990 Germaina era un lider necontestat in cadrul UE, cu o economie eficienta, atat pe plan economic cat si pe plan social. In timp ce pe plan economic indicatorii de eficienta tehnica si economica erau comparabili si competitivi cu cei din SUA si Japonia, pe planul eficientei sociale, muncitorul industrial german avea toate conditiile si motivele sa fie superior fata de conditiile de munca, fata de sistemul de salarizare si de numarul de zile de odihna si recreare.

2.Costul unificarii

Problema postunificare a fost privatizarea rapida a celor 8000 de intreprinderi de stat din fosta RDG. Din octombrie 1990 pana in vara anului 1993 toate intreprinderile erau vandute marea majoritate unor investitori din fosta RFG, dar si strainilor. In anumite cazuri de intreprinderi greu vandabile s-a practicat metoda pretului simbolic de preluare.

Toate structurile organizatorice politice, manageriale, sindicale din fostul sistem comunist au fost desfintate sau asimilate de sistemul organizational si institutional capitalist. Managerii fostelor intreprinderi de stat au fost pastrati pe functii, in mare parte, si dupa ce acestea au fost privatizate, fiind obligati de noul climat concurential sa-si schimbe gandirea si comportamentul, in favoarea eficientei debirocratizarii, disciplinei, renuntarii la abordari sentimentale inrelatiile cu executantii. Dupa unificare a urmat o perioada de recesiune economica, de crestere a somajului, de scadere a paritatii monedei nationale in raport cu dolarul. In efortul de asimilare si modernizare a structurilor economiei din fosta RDG Germaian de Vest a alocat capital si know-how, astfel incat in cativa ani, s-a reusit apropierea conditiilor tehnice si economice din cele doua economii germane. Pretul platit a fost foarte mare: somajul a crescut la cote ce nu puteu a fi anticipate la declansarea acestui proces si numai ¼ din intreprinderile din spatiul Germaniei de Est au supravietiut economiei de piata.

La sfarsitul deceniului trecut economia germana a ajuns intr-o faza de accelerare a cresterii economice. Cu toate ca se mentin unele deficiente , precum: recesiunea in sectorul constructiilor, persistenta nivelului redus de ocupare a fortei de munca, unele diferente cu balanta de plati, economia, pe ansamblu, evolueaza ascendent.

In concluzie, climatul economic la sfarsitul secolului XX s-a imbunatatit, din perspectiva globala, pozitia economiei si managementului german fiind foarte apropiata, prin performante, de cea a modelelor american si japonez.

3.Codeterminarea şi managementul participativ

3

În modelul german de management, agenţii participanţi – acţionarii, directorii, angajaţii, băncile, comunitatea etc. – adoptă o relaţie de cooperare, controlată printr-o reţea de contacte, negocieri, consultanţă, interese comune.

Funcţionarea organizaţiilor economice se bazează pe codeterminare. Codeterminarea pe planul relaţiilor sociale are ca sursă principiul „solidarităţii germane” şi presupune un comportament de încredere între parteneri şi sprijinirea politicii de dezvoltare a firmelor. Acest tip de relaţii a devenit viabil întrucât manifestă preocupare privind diminuarea riscului pierderii locului de muncă al salariaţilor. Deciziile privind viitorul salariaţilor îi privesc în egală măsură pe aceştia şi pe managerii de vârf, fiind create structuri decizionale participative adecvate.

Organizarea generală a managemntului german la nivel microeconomic se prezintă ca o structură pe două niveluri ierarhice: Consiliul de supraveghere şi Consiliul managerial.

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană şi firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajaţii firmei.

În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile funcţionale şi pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar specializarea se întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele funcţionale, membrii acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal.

În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită calificare şi fiind conduşi de un maistru sau şef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca şi valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.

Participarea lucrătorilor la adoptarea unor decizii majore privind activitatea lor şi viitorul firmei a fost legiferată la începutul anilor ‘50, pentru industria cărbunelui şi a oţelului, prin Legea de bază a întreprinderii (1952). În anul 1976, acest drept a fost extins la toate firmele cu mai mult de două mii de salariaţi printr-o altă lege, fără a restricţiona aplicarea sistemului participativ la întreprinderi mai mici. Se recomandă ca firmele să înfiinţeze consilii de supraveghere cu o reprezentare echilibrată a partenerilor: 50% reprezentanţi ai salariaţilor şi 50% din partea acţionarilor. Preşedintele consiliului de supraveghere, deşi declarat persoană neutră, este ales numai de acţionari. De fapt, se ţine seama de principiul potrivit căruia în nici un organism participativ în care se adoptă decizii majore salariaţii care nu sunt proprietari nu pot deţine majoritatea.

Se considera ca structurile managementului participativ german sunt inspirate din Art. 120 a. („Realizarea nivelării sarcinilor”) al Constituţiei Germaniei, care prevede funcţionarea unui „oficiu de echilibrare” a puterii federale şi a landurilor. În cazul prezentat, într-un consiliu de supraveghere legiferat pentru funcţionarea unui anumit

4

echilibru de putere dintre partenerii de muncă: acţionarii, salariaţii nesindicalizaţi, salariaţii sindicalizaţi şi echipa managerială . Se observă reprezentarea echilibrată (50%) a părţilor în influenţa unor decizii majore şi în delegarea reprezentării tuturor intereselor.

Administrarea generală a unei companii, indiferent de structura proprietăţii (privată, mixtă, de stat), trebuie realizată cu prioritate în interesul proprietarilor. Numai într-un asemenea mod firma poate funcţiona eficient în condiţiile specifice economiei de piaţă.

Principalele responsabilitati ale: - preşedintelui consiliului de supraveghere constau în asigurarea comunicării cu

acţionariatul şi managementul executiv, astfel încât să se realizeze consensul în adoptarea deciziilor majore. În privinţa consiliului managerial, acesta reprezintă structura executivă a managemntului participativ german, format din directori executivi.

-consiliul de supraveghere îşi arogă responsabilităţi de protecţie strategică şi supraveghere a performanţelor executivului.

-consiliul managerial are responsabilitatea elaborării şi realizării practice a strategiilor firmei în mediul concurenţial naţional şi internaţional, asumându-şi toate riscurile politicilor tactice promovate.

Câteva dintre reponsabilităţile consiliului de supraveghere: aprobarea strategiei şi schimbărilor majore de orientare strategică: de la strategii defensive, de la specializare la diversificare etc.; exercitarea funcţiei de control (supraveghere) în balansarea intereselor (acţionari – manageri – salariaţi – sindicate). Controlul fiind focalizat asupra performanţelor managementului executiv şi realizându-se, în principal, prin evaluarea performanţelor manageriale şi a competitivităţii rezultatelor finale ale companiei; stabilirea nivelului veniturilor, numirea şi demiterea managemntului de vârf; stabilirea şi supravegherea standardelor de comportament etic în mediul intern şi de afaceri prevăzute în „Carta Firmei”.

Consiliul managerial (directorat) este format din maximum cinci directori şi are responsabilităţi echilibrate pe linia fiecărei specializări (funcţiuni, departamente). Rolul managerilor germani, membri în organismele execurive, este amplificat de riscul mai mare pe care trebuie să şi-l asume în procesul decizional. Sensibilitatea mărită la risc în mediul ecomonic german se datorează sistemului de creditare şi controlului riguros exercitat de către băncile creditoare. Valoarea medie a creditelor acordate întreprinderilor industriale germane de către băncile comerciale acoperă aproximativ 2/3 din capital, situaţie ce determină o diminuare a profiturilor acestora comparativ cu cele din întreprinderile franceze, britanice, japoneze etc.

Principalele responsabilităţi asumate de către Consiliul managerial sunt: Planificarea strategică flexibilă, prin realizarea conbinaţiei optime a factorilor de producţie şi balansarea corectă a intereselor acţionariatului cu celelalte interese: ale salariaţilor, consumatorilor, comunităţii, statului; Analiza şi evaluarea performanţelor manageriale pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice a firmei; Informarea cintinuă şi corectă a Consiliului de supraveghere şi a acţionarilor cu privire la situaţia financiară a fiemei; Alocarea raţională şi inteligentă a resurselor fundamentale ale firmei: capitalul financiar, resursele umane, materiale, informaţiile;

5

Asumarea unui ris calculat folosindu-se puterea de decizie acordată de către acţionariat şi Consiliul de supraveghere; Respectarea cadrului legal în care se activează. Astfel încât să se consolideze imaginea pozitivă a fiemei, să fie evident faptul că managementul executiv acţionează etic şi cu răspundere socială.

Directorii îşi asumă ca principale responsabilităţi individuale: Exercitarea unui rol informaţional, ceea ce presupune să fie foarte bine informaţi în legătură cu pieţele de desfacere, cu potenţialul concurenţei în domeniul respectiv şi să sesizeze corect şansele şi oportunităţile de afaceri ale fiemei; Comunicarea continuaă cu managerii superiori, cu cei de pe acelaşi nivel ierarhic şi cu subalternii direcţi, asigurând transparenţa în procesul de decizie şi acţiune; Stabilirea priorităţilor, precum şi alocarea şi utilizarea eficientă a resurselor domeniului (departament, directie) aflat în administrarea sa; Planificarea flexibilă a activităşilor din subordine prin manifestarea unui „simţ” programatic în anticiparea tendinţelor; Motivarea lucrărilor pentru performanţe competitive: calitate, randament înalt la locul de muncă (productivitate); Dezvoltarea capacităţii personale în asumarea unui risc calculat şi suportabil pentru companie.

În contextul unei ultime responsabilităţi a managementului individual, cazurile considerate de mare risc pentru viitorul companiei sunt mai ales următoarele: când lipsesc contractele şi profitul este apreciat ca nesigur, când devine insolvabil unul dintre clienţii potenţiali; când un produs de bază nu se mai vinde pe piaţă la preţurile şi cantităţile programate; când se declanşează greva generală. Este de remarcat în ecuaţia de variabile pe care managerii germani o optimizează continuu se acordă consumatorilor o poziţie privilegiată. Din acest motiv, relaţia firmă producătoare – client este atent supravegheată prin monitorizarea volumului livrărilor (vânzărilor). Clienţilor consumatori li se recunoaşte statutul de „rege”, de „suveran”, producătorii (ofertanţii) supunându-se aspiraţiilor şi pretenţiilor acestora.

4.Managementul economiei sociale de piaţă

Managementul şi economia germană sunt deosebit de competitive pe piaţa globală. În perioada postbelică. Managemntul economiei sociale de piaţă s-a dovedit a fi eficient şi pragmatic, dezvoltând o economie puternic focalizată pe export. Astfel in 1990 (anul unificării), surplusul comercial net a reprezentat 159 miliarde de marci germane, iar în anul 1996, ponderea comerţului german exterior în comerţul mondial a ajuns la 8,60% - aproape dublu faţă de Franţa şi Marea Britanie.

La specificul şi performanţele economiei germane se potriveşte afirmaţia axiomatică: cu cât o ţară participă mai intens la diviziunea internaţională a muncii, cu atât mai repede creşte bunăstarea ei. Evident că succesul postbelic al economiei germane trebuie asociat managementului competent şi lucrătorilor germani înal calificaţi, ordonaţi şi disciplinaţi. Remarcabilul principiu al solidarităţii germane a acţionat, pe planul relaţiilor sociale, ca un liant între principalii parteneri ai procesului muncii (managemnt şi

6

sindicate). Astfel, timp de 40 de ani după război, mediul economic şi social în Germania de Vest a fost deosebit de favorabil performanţei competitive de nivel mondial. Şi după unificarea Germaniei principiile, metodele, procedurile specifice de management au rămas neschimbate, generând în continuare performanţă economică şi bunăstare socială. Politicile sociale aplicate imediat după război de către managemntul economiei sociale de piaţă reprezintă o modalitate de a diminua rolul incertitudinii ca factor producător de anxietate. Pentru a stimula în rândul populaţiei o stare de optimism şi a reduce teama de viitor, au fost utilizate în mod eficient: religia, dreptul şi tehnologia.Modelul de management german a reuşit în timp să combine optim aceşti factori de influenţare pozitivă a cetăţenilor epuizaţi psihic şi fizic de război.

Sistemul de salarizare

Pentru angajatii firmelor germane, salariul este considerat stimulentul material de bază. Nivelul de salarizare diferă de la o regiune la alta , respectiv de la o întreprindere la alta. Se poate observa că în anul 1991 costul muncii (tariful mediu orar al lucrătorului industrial) în economia socială de piaţă germană a fost cel mai bun din lume. Venitul mediu lunar net în 1980 era de 2.407 DM, în 1989, ajungând (după deducerea impozitelor şi taxelor de asigurare) la suma de 3.192 DM, iar în 1998, la aproximativ 4.642 DM.

Managemtul german utilizeaza numeroase forme de stimulare a creşterii veniturilor bazate pe merite şi performante, atribuite atât pentru manageri, cat şi pentru restul angajatilor. Printre formele specifice de stimulare utilizate în cadrul firmelor germane, mentionăm: participarea la împărţirea profitului (în cazul managerilor acţionari); încurajarea salariatilor pentru a deveni actionari; acordarea unor premii de merit si performanta; acordarea de „bonusuri”.Salariile si veniturile anuale ale directorilor firmelor germane in comparatie cu cele ale directorilor americani , sunt mult mai mici.Cei mai bine platiti angajati sunt cei implicati in activitati creativ inovative, apoi cei din marketing-vanzari, iar productia pe locul trei.

5.Sistemul de protectie sociala

Sistemul de protectie sociala practicat in economia sociala de piata din Germania este unul dintre cele mai generoase din lume.

Sistemul protectiei sociale este considerat ca fiind “solid” intrucat se sprijina pe patru coloane:

1. Sistemul de pensii; 2. Ajutorul de somaj;

3. Sistemul de ingrijire medicala;4. Asigurarile pentru accidente.Finantarea sistemului are la baza contributiile egale ale angajatiilor.Cei cu

venituri mai mari de limita superioara prevazuta nu sunt cuprinsi in sistemul contributiilor obligatorii, respectiv al beneficiilor sociale.Pentru fondul alocat accidentelor de munca , salariatii nu au nici o contributie , asigurarea este integral suportata de angajator.

7

1.Sistemul de pensii: Toti angajatii sunt obligati la contributia de 9,75% la contributia fondului de pensionare,cu exceptia celor cu venituri lunare sub 630 DM (1999) si a celor ce lucreaza in regim saptamanal de lucru de sub 15 ore/saptamana.Varsta de pensionare este de regula 65 de ani, dar in anumite conditii,poate fi de 63 sau 60 de ani.

In 1990,pensia maxima acordata a fost de 32.000 DM/an.Unii angajati pot apela la scheme suplimentare privind pensiile,constituite prin contributii la constituirea unor fonduri cu capitalizarea la societati de asigurare(Fonduri mutuale).

2. Ajutorul de somaj: Toti angajatii care lucreaza cel putin 18 ore/saptamana sunt obligate sa contribuie la constituirea fondului de somaj.Prin Legea privind protectia somerilor din 1998, contributiile partenerilor au crescut de la 3,15% la 3,25%, iar limita superioara pana la care se percepe contributia a crescut de la 81.600 DM/an la 102.000 DM/an.Ajutorul de somaj este de 67% din ultimul venit net al salariatului cu copii si 60% pentru cel fara copii si se acorda pentru o perioada de 180 pana la 960 de zile calendaristice, in functie de durata contributiei la asigurari si de varsta.Se acorda si asistenta de somaj pentru cei aflati in nevoie ,cu un cuantum de 57%,respective 53% pentru cei fara copii.

3. Asigurarea de sanatate: Ca urmare a reglementarilor adoptate in 1994 privind ingrijirea pe termen lung,nivelul contributiei angajatilor si angajatorilor a crescut de la 6,15% la 6,9%,iar limita superioara a veniturilor pana la care se platesc a crescut de la 61.200 DM/an la 75.600 DM/an.Nu se percep contributii de la angajatii cu venituri sib 630 DM/luna.

Daca un angajat se imbolnaveste,angajatorul este obligat sa-i plateasca salariul intreg pentru sase saptamani.Numai dupa acest interval de timp,sistemul asigurarilor de sanatate preia plata la nivelul de 70% din venitul brut o perioada de pana la 78 de saptamani.Membrii nesalariati ai familiei angajatului(copii – elevi,studenti)sunt in mod automat inclusi in sistemul de asiguraremedicala fara a se face plati suplimentare.

4. Asigurarile pentru accidente : Toti angajatii sunt in mod obligatoriu asigurati contra accidentelor,pe cheltuiala exclusive a anagajatorului.In caz de accidente grave de munca,angajatorii sunt obligate la acordarea de compensatii suplimentare pentru pensionare etc.Pentru acest fond de asigurari ,intreprinderile contribuie cu 1,4% din fondul de salarii.In caz de accident mortal, urmasii primesc un ajutor fix de 7.500 DM si 20% din castigul pe care il realizeaza asuguratul, pentru fiecare copil orfan sub 18 ani, respectiv pana la 25 de ani pentru studenti.Pensia de urmas poate ajunge pana la 80% din ultimul castiga al fostului angajat.

In firmele germane se acorda cele mai consistente indemnizati de concediu,beneficiu si alte facilitate.

5. Indemnizatia de concediu : In 1990,media concediilor pentru angajati a fost stabilita la 30 de zile lucratoare (sase saptamani),platite cu salariu nediminuat.In functie de contractile de munca incheiate, numeroasi angajati primesc “ bonusuri de vacanta “ pentru zilele de sarbatoare.Pe teritoriul german sunt considerate zile libere (nelucratoare): 1 ianuarie, zilele de vineri si luni de pasti, 1Mai, Ziua Inaltarii (a 40 a zi dupa Pasti),3 octombrie (Ziua unificarii Germaniei),Ziua rugaciunii si ispasirii (o zi de miercuri in luna noiembrie),25 si 26 decembrie (Craciunul) – in total noua zile libere/an.

6. Alte beneficii si facilitati: Femeilor angajate care beneficiaza de concediu de maternitate angajatorul le acorda salariul intreg pentru un concediu prenatal de sase

8

saptamani si,respective,pentru un concediu post natal de opt saptamani.Suma maxima care se acorda este de 25 DM/zi.Se acorda concedii de maximum doi ani pentru ingrijirea copilului,pentru primele sase luni statul plateste aproximativ 600 DM/luna.In mod aditional,unele intreprinderi germane acorda pentru salariatii lor si ate facilitate,precum : bonuri de alimente la cantina-restaurant a firmei,imprumuturi avantajoase in bani,plata transportului pentru navetisti,acordarea de locuinte in conditii favorabile de chirie etc.

6.Managerii germani

Managerii germani sunt perceputi ca buni profesionisti,mai degraba “specialisti” decat generalisti. Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât şi cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simţului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea. Specializarea profesionala dominanta este tehnica,motiv pentru care,de regula, sunt numiti tehnicieni,dar pot fi si economisti,juristi sau de alte profesii.Desi, la marile firme,foarte multi sunt detinatorii titlului de “doctor in stiinte”,managementul practicat nu este sofisticat,dimpotriva,se caracterizeaza prin abordari stereotipice simple.Insusirile,gandirea si actiunea,tactice si strategice,se evidentiaza prin preocuparea pentru: planificare si control,analize preponderant cantitative, focalizarea pe marketing si strategii de afaceri.Au o preocupare aproape paternalista pentru bunastarea si asigurarea pentru salariati a unor conditii de munca ergonomice,favorabile performantei competitive.Au un statut social recunoscut si sunt mandri de pozitia si munca lor.

Stilul managerial practicat este interactive si formalizat, relatiile ies rar in evidenta,dar nu este excesiv autoritar si nici birocratic;analistii il caracterizeaza ca fiind un “Leadership autoritar”.Relatiile cu subalternii se intretin si se dezvolta pe increderea reciproca si loialitatea de firma.Desi managerii germani nu sunt foarte socibili si comunicativi,informarea se realizeaza prin reciprocitate,stimuland procesul decisional.Managerul de varf este preocupat de a descoperi si valorifica organizational factorii-cheie de performanta privind designul ofertei, productia , vanzarile, profitul, stabilesc standardele de performanta, Coordoneaza activitatile si evalueaza rezultatele finale, efectueaza plata corecta a performantei.Asa cum modelul american e dominat de managementul prin bugete,iar cel japonez de managementul japonez de managementul prin obiective,metoda de management pe baza de rezultate,in opinia mea,este potrivita si dominanta in modelul german.

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în proces sunt implicaţi şi angajaţii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie.

Studiile de piaţă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiţia şi simţul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia poartă discuţii şi cer părerea specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obţinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin

9

soluţii este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.

Pe langa competenta profesionala deosebita, o alta insusire importanta este de negociere a conflictelor de interese cu sindicatele etc.Managerii germani sunt buni cunoscatori ai legislatiei in viguare,pe care o respecta invocand prevederea legii ca argument de negociere.Dupa razboi,RFG a avut un climat politic si un system legislativ de deosebita stabilitate,motiv stimulativ de cunoastere,respectare si aplicare a prevederilor legale.Disciplina si ordinea se bazeaza pe libertatea si respectul fata de lege,pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare .

Managementul, managerii germani, disciplina si harnicia executantilor sunt considerati factorii-cheie ai reconstructiei si miracolului economic postbelic.

6.1.Stilul de negociere german

Stilul de negociere german arata cu totul diferit.In special pregatirea pentru negocieri a germanilor este absolut superba.Negociatorul german identifica intelegerea pe care spera sa o faca .El identifica forma exacta a acelei intelegeri.Identifica problemele care considera ca ar trebui sa fie cuprinse in negociere.Apoi pregateste o oferta rezonabila acoperind cu grija fiecare chestiune a intelegerii.

In timpul negocierii , el va arata elementele si oferta clar, ferm si afirmativ.Nu este deschis compromisului in mod semnificativ.Tiparul negocierii este surprinzator de asemanator cu anumite interpretari ale caracterului german:direct, sistematic, bine pregatit, inflexibil si nedispus sa faca compromisuri.

Este un stil de negociere foarte puternic atunci cand este practicat de negociatori priceputi.Fortele lui ies la iveala in special in faza de oferta a negocierii.Odata enuntate, ofertele par sa capete un grad de sfintenie, asa ca partea de tocmeala este micsorata.

Cum se poate face fata?Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealalta parte sa se asigure ca exploatarea si declaratiile proprii sa aiba loc in faza premergatoare inaintarii acestor oferte .Ei pot astfel sa-si prezinte perspectivele, dar trebuie sa faca acest lucru transant, avand in vedere ca negociatorul german este atat de bun la a se pregati si se, misca cu atata naturalete si viteza in faza de ofertare.

6.2.Modelul cultural Geert Hofstede in Germania

Abordarea cvadridimensionala a cercetatorului olandez Geert Hofstede ofera incadrarea tipologica a managementului din peste 50 de tari.Germania este caracterizata printr-un individualism puternic, masculinitate, distanta fata de putere mica si control al incertitudinii redus . In Germania indicele de masculinitate este semnificativ .In cultura lor conteaza valori precum: reusita carierei profesionale, confirmate prin castiguri salariale si bunuri materiale acumulate.Barbatii domina in societate, succesul si ambitia sunt principalii “fermenti” ai carierei , in general, si ai celei manageriale , in special.Managementul preponderent masculinizat adopta si promoveaza in organizatii politici si strategii ofensive.Stilurile manageriale , desi sunt democratice , sunt mai

10

apropiate de manifestari autoritariste.Filosofia comportamentului isi stabileste obiective precum performanta , banii si acumularea de bogatie.Germania se defineste se defineste mai bine ca un model:sistem de codeterminare si management participativ cu reprezentantii salariatilor , spirit de echipa si disciplina, orientare pe performanta si pe termen lung.

7.Principii fundamentale ale modelului german de management

Caracteristicile actului managerial din perimetrul cultural german, precum orientarea strategica,actiunile tactice,stilul si raporturile cu subalterni,cu sindicatele etc,pot fi caracterizate pe baza unor principii fundamentale,pe care le prezint in urmatoarele enunturi: 1.Mnagementul partcipativ bazat pe codeterminare; 2.Pomovarea competentei si management pe baza de rezultate; 3.Pretuirea disciplinei,harniciei si creativitatii angajatilor; 4.Relatii umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.

1. Managementul participativ bazat pe codeterminare.Managementul participativ se regasesc in “constitutia” si funcionarea structurilor organizationale ale marilor firme germane.Aceste structuri au fost legiferate incepand cu intreprinderile care au un numar corespunzator de salariati,nivelul de participare a salariatilor in organismele participative crescand pe masura cresterii gradului de organizare a firmei.La firme foarte mari,cu peste 20.000 de salariati,Consiliul de Supravghere poate ajunge la 21 de membri componenti. Obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea si respectarea programelor de protectie sociala;planurile de dezvoltare si restrangerea activitatii.

Consiliile muncitoresti,prin delegatii lor in Consiliul de supraveghere,au dreptul de codeterminare in urmatoarele cazuri:disciplina si conduita salariatilor; orarul zilei si saptamani de lucru; programe reduse de activitate si munca suplimentara; formele de plata a salariatilor de plata a salariatilor si a veniturilor suplimentare; plata perioadelor de concedii si vacanta; protectia muncii; alocarea de catre companie a spatiilor de locuit; politica salariala; propuneri si sugestii privind schimbarile organizationale etc.Devine evident ca asemenea obiective si sarcini intra in preocuparile partenerilor pe baza de codeterminare si sunt considerate atat de catre management,cat si de catre salariati factori importanti in asigurarea pacii sociale,in impartirea relative echitabila a profitului conform cu deciziile adoptate de comun accord.

2. Promovarea competentei si managementului pe baza de rezultate.Competenta are ca baza sistemul educational german,care a dezvoltat in timp un adevarat cult pentru profesionalismul orientat spre realitatile practice ale vietii sociale.Invatamantul in general si cel politehnic sunt organizate si functioneaza in conditiile unei diversificari largi,pentru a raspunde mai bine nevoilor si pietei din Uniunea Europeana.

In consecinta,managerii germani sunt buni specialisti si educati corespunzator pentru a ocupa diferite functii.Managerii de varf din marile firme germane au calificare inalta .Marea majoritate sunt posesorii unei diplome de doctorat: laSiemens,din 20 de

11

directori,14 au doctorat;la Bayer, din 12 membri ai conducerii, 10 au doctorat.Pregatirea lor superioara ii determina in masura mai mare , comparative cu managerii francezi si britanici, sa acorde atentie motivatiei intriseci, fara a neglija instrumentele de motivare extrinseci.Stimularea este focalizata pe realizarea performantei deosebite, abordarilor manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale;indiscipline , absentismul, munca neperformanta etc,nu sunt tolerate.

Grija privind competenta manageriala si profesionala a managementului de varf este asumata in Consiliul de supraveghere care ii numeste pe functii.In acest scop se realizeaza evaluari anulae ale performantelor acestora in conformitate cu planul carierei individuale si, in functie de nivelul atins, se specifica directiile de perfectionare a cunostintelor.In mediul afacerilor din Germania este in mod unanim acceptata idea ca succesul economic al firmei este dependent de profesionalismul directorilor echipei manageriale.Analizand rolul si raspunderile managerilor din firmele germane, rezulta ca asteptarile privind manifestarea concreta a profesionalismului acestora sunt foarte mari si se manifesta prin nevoia de a fi : anticipative(buni strategi), inovatori(adeepti ai schimbarii), dinamici(accionari si flexibili), participative(comunicativi, sociabili cu capacitate de negociere si dispusi la compromisuri).

3. Pretuirea disciplinei,harniciei si creativitatii angajatiilor.Acest principiu de conduita manageriala s-a dezvoltatat si statuat in managementul german pe baza observatiei atente a comportamentului uman in procesul muncii.Pe aceasta baza a rezultat, daca cel harnic si creative(capabil de a inova,inventa) nu este mai bine tratat decat cel lenes si nu va dobandi o recunoastere aparte fata de noncreativ, aceste calitati se vor atenua si treptat vor disparea.

Nevoia de autorealizare a lucratorului german (conducator,executant) este stimulate pentru a fi performant la locul de munca.Toate acestea sun realizabile pe baza de ordine si disciplina(conformare la regulile stabilite), de programare si planificare flexibila a activitatilor.Astfel, prin extinderea controlului asupra propriei performante , managementul german este capabil sa atinga o sinergie umana in functionarea structurilor, fenomen ce sustine itensificarea spiritului competitive al firmei pe piata nationala, UE si pe cea mondiala.De pilda, la concernul Daimler Benz atitudinea caracteristica privind aprecierea salariatilor este orientate pragmatic: “ Nici pregatirea initiala, nici cea ulterioara nu garanteaza o cariera la noi.Numai si numai performanta” .

4. Relatii umane corecte si asigurarea bunastarii socilae.Corectitudinea in relatiile cu subalterni este o consecinta a principiului pretuiri disciplinei, harniciei si creativitatii angajatiilor.In Germania cel care este harnic si creative-inovativ ajunge sa traiasca in bunastare.Aplicarea ideii ca cetatenii germani trebuie sa beneficieze de buanastare sociala are o traditie apreciabila, la sfarsitul secolului al XIX lea fiind initiat de catre Bismarck sistemul de asigurari sociale pentru anumite categori de lucratori.

Actualmente Germania aloca anual pentru cheltuieli sociale ceva mai mult de 1/3 din PIB.Aceasta “povara” asumata de sistemul economiei de piata greveaza, prin diferite contributii,impozite si taxe, asupra capitalurilor germane.Bunastarea individuala este sustinuta de catre managementul intreprinderii germane si prin sistemul de stimulare materiala a salariatilor.Cei harnici ,creativi, productivi sunt recompensati corespunzator, astfel fiind promovata bunastarea individuala, precum si loialitatea fata de firma si interesele acesteia.

12

In managementul intreprinderii germane veniturile sunt diferentiate si se acorda numeroase facilitati in functie de performanta individuala, masurabila prin evaluarea rezultatelor finale ale angajatului.Analistii managementului german recunosc ca managerii de varf utilizeaza cu prioritate in alocarea resurselor metodele de management pe baza de rezultate si prin bugete.Astfel este riguros controlata risipa de resurse, spiritul de economisire fiind considerat o importanta sursa a bunastarii.Atat managerii cat si lucratorii individuali sunt stimulati material in acest sens.Asigurarea bunastrarii individuale este esentiala si din motive practice: fiecare individ este interesat cu prioritate de bunastarea personala mai mult decat de cea generala.

In concluzie se poate afirma ca managementul german al economiei sociale de piata a reusit sa-si etaleze o serie de valente apreciabile:

-la nivel macroeconomic , a instituit un model functional,simulativ,eficient si competitiv privind administrarea resurselor;

-la nivel microeconomic a statuat un sistem de management participativ , specific economiei sociale de piata, pe baza de codeterminare, parteneriat si o reprezentare echilibrata a partenerilor.

-pe plan extern , economia germana se prezinta cu o impresionanta capacitate concurentiala;

-managementul marilor firme germane stie sa dezvolte raporturi reciproc avantajoase , atat cu mediul universitar , cat , mai ales , cu sistemul bancilor comerciale puternic implicate in actiuni de creditare.

FIRME CU CAPITAL GERMAN ÎN ROMANIA

Matprim- TimişoaraFirmă cu capital integral german înfiinţată în 2003 şi reprezentantă în România a binecunoscutei firme Euroimpex GmBH din Germania- Stuttgart. Import/distribuţie/comerţ materii prime industria prelucrătoare de mase plastice // PA 6 şi 66, PC, PVC, TPE, PP, PS, ABS, TPU, Fibră de Sticlă tăiată şi fir, Prelate, POM, PBT, etc.ARLEMCO S.R.L.- AradSocietate comercială cu capital româno-germanR&M NIMB S.A.- BuzăuSOCIETATE COMERCIALA CAPITAL GERMAN - STRUCTURI METALICE SPEIDEL ROMANIA SRL- FocşaniFirmă cu capital german Confecţionează lenjerie intimă pentru femei EKR ELEKTROKONTAKT ROMANIA SRL- SântanaFirmă cu capital German Confecţionare cablaje auto NS SERV CONSTRUCT GERMAN SRL- SlatinaFirmă cu capital integral german. Comercializează utlaje şi maşini pentru construcţii şi agricultură. Vânzări de utilaje şi echipamente pentru maşini de construcţii, Închirieri de utilaje pentru construcţii Posibilitatea de vânzare şi în rate sau leasing

13

ADCOS SERVICE SRL- BucurestiADCOS este o companie cu capital german, infiintata in Romania in 1996, specializata in oferirea de produse si servicii software pentru companiile romanesti si straine.Domeniile noastre de expertiza sunt : -- Dezvoltare si implementare a unui sistem ERP propriu de management al afacerii pentru firme din Romania -- Dezvoltare de solutii software si aplicatii web la cererea clientilor, la sediul nostru sau al acestora, in special pentru piata externa ADCOS Romania ofera : --sistem integrat gestiune ERP management afacere, -CRM pt managementul relatiilor cu clientii --dezvoltare software web, -solutii e-commerce, e-project management -e-learning, -automatizarea fortelor de vanzari (SFA), -management documente.delignit romania sa- Drobeta Turnu Severinfirma cu capital privat german pentru prelucrarea lemnului placaj special ( tego ), rezistent la umiditate, la uzura, cu filme fenolice, cu o fata antiderapanta pt podele de camioane , containere, ambarcatiuni , mobilier de exterior sau pt medii umede - placaj Global - placaj Tego.Amberger Werkzeugbau Cluj SRL- Cluj NapocaSuntem o firma cu capital german specializata in executia de piese stantate si ambutisate pentru industria auto . Avem posibilitatea de a executa orice tip de piese stantate si ambutisate pentru industria electrotehnica, industria constructiilor de masini, uz casnic si altele. În România exită un total de 1478 de firme cu capital german.

14

BIBLIOGRAFIE

1.Iulian Ceauşu -’’Compendiu Managerial .Excelenţa în Management’’;

2.Ioan Mihuţ -’’Euromanagement’’;

3.www.metropotam.ro;

4.ro.wikipedia.org;

5.www.tbs.ubbcluj.ro;

6.www.cnaa.acad.md.

15