202

MANAGEMENT COMPARAT

Prof. univ. dr. Ion PETRESCU, Asist. univ. Gabriel BĂJENARU

Semestrul II

Obiective

Obiectivele de studiu ale managementului comparat constau în următoarele: ─ concentrarea asupra proceselor, conceptelor şi tehnicilor de management; ─ efectuarea comparaţiilor între ţări sau culturi; ─ evidenţierea prin comparaţii a similarităţilor şi deosebirilor dintre procese; ─ conflicte şi tehnicile de management; ─ explorarea relaţiilor relevante între mediu şi management pentru ─ determinarea factorilor de mediu importanţi într-o situaţie dată; ─ stabilirea modalităţilor de conducere eficientă într-o ţară şi descoperirea ─ căilor de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de apanajul

managementului. Cele de mai sus se constituie ca obiective ale disciplinei „Management

comparat” şi nutresc să ofere o direcţionare logică şi unitară a demersurilor manageriale, teoretice şi pragmatice.

1. NOŢIUNI FUNDAMENTALE ŞI CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

1.1. Definiţia şi trăsăturile caracteristice ale managementului comparat

Conceptul de management comparat are semnificaţii multiple şi se foloseşte mult în teorie şi practică. Dat fiind caracterul complex al managementului com-parat, au apărut numeroase şi variate definiţii ale acestui concept.

Potrivit opiniei lui Wiliam Newman „managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor din practica managerială locală din diferite ţări”.

Raghu Nath care consideră că „în mod larg managementul comparat se concentrează asupra similităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte”.

O definiţie ştiinţifică mai cuprinzătoare, mai clară, şi mai exactă ne oferă Edwin Miller, care arată că: „managementul comparat se ocupă cu studiul fenome-nelor de management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identi-ficării, clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management”. Se cuvine să reţinem elementele definitorii pe care le are în vedere E. Miller pentru contura-rea obiectului de studiu al managementului comparat. Ele pot fi rezumate astfel:

concentrarea asupra proceselor, conceptelor şi tehnicilor de management, ceea ce limitează sfera de cuprindere numai la teoria şi practica managementului;

comparaţia trebuie făcută între ţări sau culturi; obiectivul comparaţiei îl constituie evidenţierea atât a similarităţilor, cât şi

a deosebirilor dintre procesele, conceptele şi tehnicile de management.

203

1.2. Principalele şcoli şi modele de management comparat

Fără intenţia de a face o trecere în revistă de natură exhaustivă, ne propunem ca în continuare să prezentăm în mod succint şcolile de management comparat care s-au impus în literatura de specialitate şi anume:

Şcoala dezvoltării economice, cu următoarele sublinieri: se bazează pe primele studii teoretice şi cercetări empirice de management

comparat realizat între 1950 şi 1960; consideră că teoria şi practica managementului sunt universal valabile,

putând fi aplicate în orice organizaţie, indiferent de cultura în cadrul căreia func-ţionează;

analizele comparative vizează mai mult performanţele economice şi mai puţin managementul practicat în ţările supuse analizei;

prezintă două merite deosebite: în primul rând, pune în evidenţă rolul managementului comparat în procesul de dezvoltare a societăţii şi de adâncire a diviziunii internaţionale a muncii; în al doilea rând, dă un impuls dezvoltării managementului, subliniindu-i rolul în procesul de dezvoltare a societăţii omeneşti;

îi sunt proprii următoarele limite: tratează în mod unilateral manage-mentul, insistând în mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijează în totalitate managementul la nivelul firmei, atât de important pentru dezvoltarea economică a oricărei ţări; ocoleşte aspectele microsociale şi aplică în mică măsură cunoştinţele de management comparat.

Şcoala mediului sau environmentalistă, având următoarele caracteristici: devine dominantă între 1960 şi 1970; reprezentanţii de seamă care au contribuit la constituirea şi dezvol-

tarea acestei şcoli sunt Richard Farmer şi Barry Richman; investigaţiile, realizate la nivel macroeconomic, susţin că eficienţa

managementului reprezintă o funcţie a factorilor de mediu extern de natură culturală, economică, politică şi educaţională;

meritul deosebit al acestei şcoli constă în faptul că abordarea mediului asigură un cadru de analiză şi tratare cuprinzătoare a fenomenelor de management comparat care se implică printr-un caracter multidimensional în tratarea econo-mico-managerială a proceselor ce se desfăşoară în organizaţie şi societate;

ca limite principale ale acestei şcoli reţinem: supraestimarea rolului factorilor externi, în dauna managementului situat pe o poziţie pasivă de receptare a influenţelor acestora; neglijarea cuantificărilor referitoare la intensitatea corelaţiei dintre mediu şi management în cadrul analizelor teoretice şi a investigaţiilor empirice.

Şcoala comportamentistă sau behavioristă, a cărei trăsături sunt redate în continuare:

denumită behavioristă, a relaţiilor umane sau comportamentistă, este o şcoală psihosociologică care îşi face apariţia şi se dezvoltă între 1965 şi 1975, ca răspuns la şcolile precedente care au neglijat factorul uman;

reprezentanţii acestei şcoli (care aparţin, de regulă, cercurilor univer-sitare) sunt: E. Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R. Lickert, M. Gvişiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter şi alţii. Ei aduc în prim-planul preocupărilor varia-bilele comportamentale, denumite uneori şi culturale;

204

principalele contribuţii ale acestei şcoli constau în următoarele: subli-niază rolul fundamental al factorului uman în desfăşurarea proceselor manageriale; pune în evidenţă diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul acestora între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe tărâmul managerial; atrage atenţia asupra necesităţii implicării transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul;

ca insuficienţe reţinem, în primul rând, ignorarea aspectelor de efi-cienţă a întreprinderilor şi, în al doilea rând, neglijarea în plan metodologic a activităţilor de adaptare şi validare a instrumentelor investigaţionale la solicitările cercetărilor transnaţionale.

Şcoala sistemelor deschise, având ca elemente conceptuale şi de manifestare, după cum urmează:

se constituie şi se dezvoltă între 1970 şi 1980, perioadă în care are loc o largă proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială;

reprezentanţii şcolii sunt valoroşi exponenţi ai managementului com-parat: Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov, Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff ş.a.;

studiile efectuate de către reprezentanţii acestei şcoli se caracterizează prin următoarele trăsături:

se utilizează o gamă largă de concepte şi metode ce provin din alte ştiinţe ca analiza economică, sociologie, politologie, finanţe, statistică, matematică, drept, informatică, logică şi multe altele;

componentele multidisciplinare de natură conceptuală şi metodologică sunt folosite pentru abordări complexe şi echilibrate a relaţiilor dintre cele cinci funcţii ale managementului;

premisa teoretico-metodologică a şcolii se bazează pe conceptualizarea organizaţiei, managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise care se regăsesc într-o continuă şi intensă interacţiune;

ca merite ale şcolii reţinem: atât în teorie cât şi în practică, mai ales în analize şi în concluzii, sunt luate în atenţie numeroase variabile ale mediului orga-nizaţiei (furnizori, clienţi, consumatori, guvern); se practică o sistematizare riguroasă a demersurilor teoretico-metodologice şi a prezentării rezultatelor obţinute; conceptul de sistem este ataşat definiţiei sistemului ca un ansamblu de elemente aflate în inte-racţiune în vederea realizării unui scop dinainte stabilit;

ca limite ale şcolii sistemelor deschise menţionăm, în primul rând, tratarea aproximativă, fără precizie şi rigurozitate a unei părţi a variabilelor avute în vedere şi, în al doilea rând, insuficienta valoare predictivă a rezultatelor oferite de către investigatori.

Şcoala de management comparat axată pe rolul „culturii”, care se carac-terizează, în principal, prin următoarele:

se conturează după 1980, fiind ultima şcoală de management comparat; reprezentanţii de seamă ai şcolii sunt: Geert Hofstede, John Child,

Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars şi alţii; termenul de cultură nu este definit cu rigurozitate, astfel: John Child şi A. Kieser definesc culturile ca structuri ale gândirii şi

modalităţilor de acţiune răspândite pe scară largă în cadrul populaţiei şi organizaţiilor;

205

Geert Hofstede consideră că „esenţa culturii este programarea men-tală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre, pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu com-ponenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri”;

esenţa abordărilor privitoare la cultură se bazează pe tratarea manage-mentului comparat în strânsă legătură cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni diferite în plan teritorial sau social explică diferenţele ce se manifestă în sistemele de management implicate;

G. Hofstede caracterizează cultura prin patru dimensiuni: individua-lism/colectivism, distanţa faţă de putere mare/mică, controlul incertitudinii intens/ redus şi masculinitate/feminitate;

F. Trompenaars susţine că orice cultură poate fi caracterizată cu aju-torul a şapte dimensiuni: universalism/particularism, individualism/colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut câştigat/atribuit, concepţia asupra timpului sec-venţială/ sincronă şi relaţia omului cu natura de stăpânire a naturii/ de armonie cu natura;

ca merite ale acestei şcoli menţionăm: pune în relaţie managementul în diferite ţări cu diferenţele culturale dintre ele; reţine semnificaţia efectelor sinergice ale mediului, în special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.

Modelele de management comparat şi abordările majore ce le însoţesc sunt diverse datorită variabilelor diferite ce sunt luate în considerare, modului de tratare a interdependenţelor dintre variabile şi a concluziilor ce se detaşează. În continuare, redăm cele mai semnificative dintre aceste modele de management comparat, astfel:

Modelul Farmer-Richman, având următoarele caracteristici: autorii îşi elaborează modelul pe patru puncte de referinţă: managementul organizaţiei, preocupat de coordonarea resurselor

umane şi materiale; constrângerile exogene, regăsite în cadrul variabilelor de ordin eco-

nomic, juridic, politic, sociologic, educaţional, specifice mediului în care există şi funcţionează organizaţia;

eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului comparat; eficienţa organizaţiei influenţată de frecvenţă. în construcţia modelului, în timp ce managementul este tratat ca o

variabilă dependentă, mediul este considerat ca o variabilă independentă; insuficienţa modelului este dată de faptul că nu surprinde şi nu se

implică în ansamblul de variabile ce trebuie avute în vedere în cadrul investigaţiilor de management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer să-l carac-terizeze ca pe „un model ecologist, o creatură pasivă a constrângerilor externe”;

utilitatea modelului Farmer-Richman constă în faptul că a pus bazele metodologice ale managementului comparat şi a sensibilizat opinia publică cu privire la semnificaţia deosebită a mediului în dezvoltarea managementului şi în transferul cunoştinţelor manageriale pe mapamond.

Modelul Negandhi-Prasad, creat astfel: se pleacă de la variabilele cuprinse în modelul anterior şi se încearcă

să se depăşească limitele apărute în urma tratării pasive a managementului; la baza modelului se aşează trei premise metodologice: necesitatea punerii în evidenţă a rolului activ a managementului şi

a filozofiei sale de viaţă economico-socială, concepute ca variabile independente, similară cu factorii de mediu;

206

tratată în interacţiune cu mediul ambiant, firma joacă un rol semni-ficativ atât economic cât şi social;

fenomen complex, mediul necesită o abordare diferenţiată sub trei aspecte şi anume: mediu organizaţional, mediu instrumental şi mediu societal;

modelul susţine semnificaţia filozofiei managementului comparat, în principal, în atitudinea managerilor faţă de personalul organizaţiei, furnizori, guvern;

meritul modelului constă în aceea că ia în considerare managementul ca o variabilă independentă, cu putere de influenţă similară cu a factorilor de mediu.

Modelul Tung, care porneşte de la sublinierea limitelor majore ale mode-lelor elaborate de către predecesori (supralicitarea anumitor variabile şi neglijarea relaţiilor dintre diferitele variabile) şi aşază la baza modelului său patru categorii de variabile:

variabilele de mediu sau extraorganizaţionale care le influenţează pe celelalte trei categorii;

variabilele intraorganizaţionale se concretizează în strategii, structuri, obiective şi tehnologii;

variabilele personale sunt redate de atributele personale ale personalului organizaţiei şi de climatul organizaţional (acesta din urmă este influenţat şi influen-ţează majoritatea celorlalte variabile);

variabilele de rezultate divizate în evaluările economice şi evaluările neeconomice.

Modelul Harold Koontz, din a cărui accepţiune reţinem: activităţile firmei se divid în manageriale şi nonmanageriale, care

influenţează în diferite măsuri eficienţa firmei; activităţile firmei sunt influenţate de variabile endogene şi exogene

(ştiinţa managementului, funcţiile firmei, resursele umane şi financiare, constrân-gerile de mediu);

autorul deosebeşte eficienţa organizaţiei generată de factorii de mana-gement şi cea datorată factorilor nonmanageriali.

Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundată analiză a literaturii de management comparat existentă până în anul 1981, se caracterizează prin următoarele:

autorul a identificat în lucrarea sa şase probleme semnificative în abordarea culturii şi anume:

cultura nu este riguros definită; frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu graniţele

naţionale, dar în mod frecvent se consideră că aceasta este situaţia; factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi

determină situaţiile manageriale sau modul lor de manifestare; sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi sunt

relevante pentru organizaţii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaţionale şi manageriale ce sunt influenţate;

problemele conceptuale şi operaţionale continuă să nu rezolve mă-surarea (evaluarea) culturii;

cultura intră, ca sursă de explicare a evoluţiilor organizaţionale şi manageriale, în competiţie cu „teoria contingency libere de cultură” (această afir-maţie este valabilă numai pentru o parte a teoriilor contingency) şi cu cele econo-mice axate pe modurile de producţie.

207

în cadrul modelului cultura este tratată ca un ansamblu de condiţii normative şi preferenţiale, la care se pot adăuga şi influenţele altor variabile non-culturale;

pentru punerea în evidenţă a rolului culturii este necesar să fie identifi-cate caracteristicile culturale ale unei ţări şi pe această cale să se explice diferenţele organizaţionale şi manageriale;

potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra orga-nizaţiilor şi managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi comunicării manageriale, precum şi a atitudinilor şi mai puţin manifeste în domeniul strategiei generale şi organizării formale;

caracterizat printr-o optică ştiinţific fundamentată şi printr-o comple-xitate superioară, modelul este acceptat de majoritatea specialiştilor.

Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizată astfel:

nu a fost formalizată ca model; utilizează concepte proprii de o largă recunoaştere în rândul specialiştilor; autorul situează la baza concepţiei sale patru dimensiuni, cărora le

atribuie caracteristici concomitent complementare şi diverse. Redăm în continuare conţinutul noţional al acestor dimensiuni:

1) Dimensiunea individualism/colectivism, cu următoarele caracteristici: vizează raporturile individului cu celelalte fiinţe umane; societăţile au o poziţie diferită faţă de individualism, în sensul că

unele îl aprobă, iar celelalte îl dezaprobă; în societatea unde predomină individualismul, legăturile dintre membri

sunt reduse, iar acolo unde domină valorile colectiviste indivizii conlucrează între ei; pe planul managementului se observă că în ţările în care predomină

colectivismul se realizează mai uşor un management funcţional la nivel de organizaţie, în timp ce în ţările unde predomină individualismul gradul de impli-care a indivizilor în satisfacerea necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, iar realizarea unui management eficace este dificilă.

2) Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii mare / mică, prezintă mai multe trăsături şi anume:

se porneşte de la teza că „prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi exploatează în mod diferit calităţile naturale şi fizice”;

inegalităţile individuale duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, care, la rândul lor, sunt instituţionalizate de către societate;

societăţile se divid: unele încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii (şi sunt considerate că posedă o cultură cu distanţa puterii redusă), iar altele instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, fără să încerce să le diminueze (se apreciază că au o cultură cu o dis-tanţă a puterii mare);

în plan managerial, în organizaţiile unde cadrele de conducere supe-rioare patronează un grad ridicat de putere, personalul accentuează dependenţa sa faţă de acestea, iar în situaţiile opuse salariaţii participă activ la adoptarea deciziilor care vizează performanţele muncii.

3) Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus are următoarele specificităţi:

incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane;

208

societăţile adoptă poziţii diferite: unele consideră că incertitudinea face parte din viaţă (se consideră că are un grad redus de acceptare a riscului), altele însă pledează în sensul evitării incertitudinii prin adoptarea de reguli şi proceduri (devin intolerabile faţă de imprevizibil);

în plan managerial, în societăţile cu o puternică evitare a riscului se practică planificarea şi soluţionarea de sarcini, în timp ce în societăţile cu un grad redus de evitare a incertitudinii se apelează mai puţin la planificare, organizare, control şi se acceptă comportările ambigue în programarea obiectivelor şi sarcinilor.

4) Raporturile masculinitate/feminitate se prezintă astfel: se bazează pe măsurarea diviziunii rolurilor între sexe; societăţile de tip masculin pun accent pe valori (subordonarea, obţinerea

de bani şi indiferenţa faţă de alţii), în timp ce societăţile feminine încurajează coope-rarea între oameni, conservarea mediului, orientarea spre asigurarea calităţii vieţii;

sub aspect managerial, în societăţile de tip masculin sunt promovate strategiile şi politicile ofensive şi se insistă pe exploatarea oportunităţilor generate de mediul ambiant, în vreme ce în societăţile feminine strategiile sunt centrate pe firme, sunt mai puţin ofensive, dinamismul acţional este mai echilibrat.

5) Abordarea pe termen scurt/lung, are la bază următoarele trăsături: este centrată pe poziţia faţă de abordarea timpului, în sensul că

orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, elaborarea de documente organizatorice în vederea construirii relaţiilor funcţionale, în timp ce orientarea pe termen scurt vizează siguranţa şi stabilitatea, respectul faţă de tradiţii;

prin raportare la management, dacă ne referim la orientarea pe termen lung, perseverenţa, tenacitatea în urmărirea unui scop sunt de natură să conducă la succes în obţinerea de resurse, iar dacă avem în vedere orientarea pe termen scurt constatăm că orientarea spre siguranţa personală şi stabilitate atacă şi descurajează iniţiativa, inovarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea managerială.

2. PROBLEME METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

2.1. Etapizarea studiilor de management comparat

Trăsătura specifică de complexitate a investigaţiilor de management comparat ridică numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte îl deţine etapizarea studiilor complexe de management comparat. În viziunea lui Nancy T. Adler etapele unui studiu complex de management comparat se prezintă astfel:

se începe cu stabilirea scopurilor teoretice şi pragmatice ale investigaţiei, etapă care include următoarele faze:

definirea scopului teoretic (se are în vedere dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor avute în vedere);

precizarea scopurilor practice (se conturează sau se dezvoltă unele abordări manageriale sau comportamente sociale corespondente diferitelor culturi);

formularea obiectivelor studiului, cu două momente semnificative: definirea culturilor considerate (parcursul respectivului moment se

identifică cultura cu ţara respectivă, omogenitatea/ eterogenitatea populaţiei prin raportare la cultură, ataşarea culturii la una din variabile independentă/ depen-dentă/reziduală;

clasificarea aspectelor comportamentale în universale/ specifice; constituirea echipei multiculturale de cercetare;

209

conturarea abordărilor echivalente şi a celor identice, pe baza cărora urmează să se desfăşoare cercetarea preconizată (se au în vedere, în principal, stilurile manageriale).

în etapa a doua se conturează tematica studiului care trebuie să respecte mai multe cerinţe de delimitare;

desfăşurarea repetată pentru aspectele identice în cazul temelor de natură; teoretică cu un înalt grad de abstractizare şi pentru problemele echiva-

lente cu un caracter mai concret; precizarea conceptului (conceptelor), să prezinte acelaşi conţinut şi

caracteristici esenţiale în fiecare cultură supusă cercetării; importanţa subiectului să fie aceeaşi; locul şi specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor consi-

derate; etapa a III-a se referă la eşantionarea subiecţilor ce urmează a fi investigaţi

şi necesită a fi soluţionate câteva probleme majore: adoptarea de măsuri care să asigure validitatea demersului ştiinţific şi a

rezultatelor obţinute; conceperea unei dimensiuni judicioase a eşantionului; realizarea concordanţei între selecţia culturilor de investigat şi dimensiunile; teoretice ale cercetării; alegerea corectă a tipului de eşantion: eşantioane reprezentative fiecărei culturi (în cazul cercetărilor teoretice

de mari proporţii); eşantioane pereche similare (în situaţia în care se operează cu

obiective pragmatice şi subiecte de întindere mai mică); independenţa eşantioanelor se va asigura pe măsura posibilităţilor;

traducerea materialelor utilizate în cercetare reprezintă obiectivul celei de a IV-a etape, evidenţiate în asigurarea echivalenţei traducerilor, pe baza reflectării diferenţelor culturale implicate;

în etapa a V-a se procedează la măsurarea şi instrumentalizarea fenome-nelor de management, acordându-se atenţie următoarelor probleme:

realizarea echivalenţei variabilelor şi a scărilor de evaluare; utilizarea de sisteme de corelare simultană a caracteristicilor varia-

bilelor considerate; asigurarea echivalenţei limbajului utilizat; identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cerce-

tării şi eradicarea acestora; administrarea desfăşurării investigaţiei se desfăşoară pe parcursul celei de

a VI-a etape şi necesită respectarea câtorva recomandări majore: preîntâmpinarea/minimizarea efectului Heisenberg; proiectarea şi conducerea cercetării în aşa fel încât să se asigure ca

răspunsurile primite la stimuli şi situaţii similare din cadrul diverselor culturi supuse analizei să aibă aceleaşi dimensiuni pe planurile esenţiale ale investigaţiei (familiarizarea subiecţilor, tensiunea psihologică, efectul experimentatorului, com-portamentul subiecţilor, modalitatea prezentării scopului şi realizării cercetării);

în etapa a VII-a se procedează la analiza şi interpretarea informaţiilor, care trebuie subordonate în permanenţă realizării obiectivelor urmărite prin desfăşurarea investigaţiei;

210

cea de a VIII-a etapă se referă la formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor şi se urmăreşte să se realizeze următoarele cerinţe:

în cazul investigaţiilor teoretice teoriile formulate să fie coerente prin raportare la ipotezele investigaţiei, iar valorificarea să se facă sub formă de comunicări sau referate ştiinţifice;

în cazul cercetărilor aplicative valorificarea să îmbrace forma metodologiilor, recomandărilor sau soluţiilor manageriale.

2.2. Tipologia studiilor managerial – comparatiste

Bazată pe un complex de criterii de natură metodologică tipologia stabilită de Nancy Adler delimitează următoarele tipuri de studii de management comparat şi anume:

studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu următoarele caracteristici:

au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercetători din cadrul respectivei culturi;

cultura nu este tratată ca un factor, respectiv ca o variabilă ci ca o constantă;

studiile se ocupă de toate problemele manageriale semnificative, şi ca atare, sunt foarte cuprinzătoare.

studii de tip etnocentric, având următoarele destinaţii şi trăsături carac-teristice:

pornind de la semnificaţia implicării celei de a doua culturi, acest tip de studii organizează iniţial investigaţii în cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin, şi le repetă în a doua cultură;

instrumentalizarea este identică, cu excepţia, limbii utilizate, se ape-lează la acelaşi set de instrucţiuni şi se întrebuinţează aceleaşi metode pentru analiză şi concluzionare;

sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat . studii policentrice, despre care vom reţine: sunt studii pe aceeaşi temă desfăşurate de către echipe naţionale de

cercetători şi practicieni, pe aceeaşi temă în mai multe culturi; în plan teoretic urmăresc să identifice o structură de relaţii care

reflectă o anumită cultură; se preconizează ca prin studiul policentric să se genereze/reconfirme

teorii care se pot aplica fiecărei culturi; sub aspect metodologic se utilizează metode inductive, rezultatele

fiind mai mult de natură descriptivă decât evaluativă; situează în prim plan elementele de specific şi diferenţiere şi, în felul

acesta, se manifestă o contrapondere a studiilor etnocentrice; evidenţiază specificul naţional şi, în felul acesta, reprezintă o comple-

mentaritate la precedentele studii, oferind contribuţii benefice asupra transferului internaţional de management.

studii comparative, a căror caracteristici le vom prezenta mai jos: utilizând echipe de cercetători plurinaţionale au ca obiectiv să investi-

gheze fenomenele şi procesele manageriale din mai multe ţări, contrapunând atât similarităţile cât şi deosebirile;

211

vizează identificarea elementelor de universalitate; delimitează comportamentele specific culturale de cele universale; apelează la o metodologie de mare complexitate; oferă soluţii de o calitate substanţială.

studii geocentrice care prezintă următoarele caracteristici: corporaţiile multinaţionale figurează ca arie de investigare; urmăresc să descopere similarităţile culturilor în cadrul cărora operează

corporaţiile multinaţionale; utilizează o metodologie clasică.

studii sinergetice, având următoarele trăsături: vizează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor multi şi

transnaţionale; au ca obiect al investigaţiilor legităţile care guvernează interacţiunea

persoanelor care aparţin diferitelor culturi; utilizează asemănările şi deosebirile culturale şi de management ca surse

ale creşterii şi dezvoltării; în plan metodologic se sprijină pe modele de interacţiune în cadrul

colectivităţilor transnaţionale; armonizează înţelegerea şi generarea celui mai bun echilibru între

metodele culturale specifice şi universale de management; urmăreşte pregătirea constructivă şi echilibrată a viitorului organizaţiilor,

pe baza dezvoltării structurilor şi modelelor specifice, transnaţionale. În concluzie, cu ajutorul acestor studii se aprofundează şi se dezvoltă mana-

gementul comparat, pe baza efectuării transferului internaţional de know-how managerial.

3. CONVERGENŢE MANAGERIALE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

3.1. Integrarea europeană şi dezvoltarea managerială

Obiectivele integrării europene constau în mişcarea liberă a mărfurilor, capi-talurilor şi persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-mone-tare, în vederea realizării unei uniuni economice şi politice.

Cauzele principale ale integrării sunt: apariţia şi adâncirea contradicţiei dintre posibilităţile de sporire a produc-

ţiei şi capacitatea restrânsă de absorbţie a pieţelor naţionale; necesitatea valorificării optime a potenţialului de care dispune capitalul

prin asigurarea unui spaţiu adecvat de plasament; interesele agenţilor economici dintr-o regiune dată de a se apăra cu forţe

comune împotriva ameninţărilor concurenţilor internaţionali mai puternici; constituirea companiilor transnaţionale, care determină eforturi de optimi-

zare la nivel superior a dimensiunilor de scară.

3.2. Cultura în procesul managerial european

Prin procesul managerial european înţelegem activitatea subiecţilor mana-gementului acestuia reuniţi într-o anumită structură spre atingerea scopurilor economiei europene pe calea realizării anumitor funcţii, cu utilizarea unor metode corespun-zătoare şi a principiilor managementului european.

212

Esenţa procesului managerial european constă în concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează sub forma unor combinaţii necesare, determinate de divi-ziunea muncii manageriale.

Se înţelege prin cultură totalitatea cunoştinţelor de care dispune la un mo-ment dat societatea. Cultura reprezintă expresia civilizaţiei materiale şi spirituale generale a unui popor.

Funcţiile culturii manageriale ale firmei sunt redate în continuare: impunerea unui anumit sens al identităţii; contribuie la stabilizarea sistemului social; atribuie semnificaţii de referinţă şi contribuie la modelarea de com-portamente.

Esenţa managementului european este dată de transferul european de know-how managerial pe fondul varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în zona unor culturi diferite de cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia-mamă.

3.3. Principiile managementului european

Principiile legate de managementul european sunt următoarele: întreprinderea europeană este un sistem complex şi deschis, cu subsisteme

tehnice, economice şi sociale, care implică o gamă largă de activităţi interconectate şi generatoare de modificări conexe şi care pot supravieţui pe termen lung numai în condiţiile unui echilibru între aşteptările şi necesităţile unor grupuri interne de interes (acţionarii, managerii, personalul) şi cerinţele şi restricţiile impuse orga-nizaţiei de către pieţele sale (clienţi, furnizori, sindicate, guvern, grupuri externe de presiune, strategiile şi tacticile concurenţilor);

managementul european vizează exploatarea profitabilă a cunoştinţelor (cunoaşterea produsului, know-how-ul tehnologic şi cunoaşterea pieţei) şi, pe această bază, are menirea de a asigura ca nivelul investiţiilor întreprinderii în achiziţionarea de cunoştinţe noi să fie suficient pentru a obţine competitivitatea necesară pentru realizarea creşterii economice;

obiectivul fundamental al managementului european îl reprezintă asigurarea supravieţuirii viitoare a întreprinderii prin stimularea inovaţiei de succes (a pro-duselor şi a proceselor) şi dezvoltarea, în acest scop, a aptitudinii manageriale de realizare a unui climat novator şi creativ, bazat pe o informare asupra pieţei, şi capacitatea de a descoperi oportunitatea unor produse noi, cu implicaţiile necesare (generarea fondurilor necesare pentru cercetare – dezvoltare şi investiţii în utilaje şi echipamente noi);

tratarea procesuală a managementului european se bazează pe realizarea obiectivelor prin intermediul altora, respectiv prin motivarea şi angajarea perso-nalului, asigurarea satisfacţiei muncii, dezvoltarea capacităţii de a acţiona ca lider şi recunoaşterea meritelor;

succesul în managementul european este dat de conexiunea dintre elabo-rarea raţională a deciziilor logice şi activităţile de rezolvare a problemelor pe baza experienţei şi a proceselor intuitive de judecată.

3.4. Întreprinderea în context managerial european

Întreprinderea europeană reprezintă unitatea economică de bază, principală, în cadrul economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea şi

213

gestionarea factorilor de producţie, în vederea obţinerii de bunuri şi servicii necesare existenţei umane.

Principalele trăsături ale întreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor, sunt:

existenţa patrimoniului, care permite întreprinderii europene asumarea ris-cului producţiei şi a unităţii ei, în situaţia în care întreprinderea are mai multe componente cu autonomie tehnică;

realizarea profitului şi maximizarea acestuia, ca scop fundamental al ori-cărei întreprinderi europene;

asigurarea autonomiei şi independenţei depline în gestionarea patrimo-niului, ceea ce permite întreprinderii europene să participe la circuitul economic naţional, european şi mondial de valori materiale şi spirituale;

caracterul dinamic, complex şi diversificat al întreprinderii europene, care permite unităţii ca, sub impulsul progresului tehnico-ştiinţific şi tehnologic, să-şi adapteze permanent funcţiile şi integrarea organică în structura de ansamblu a economiei Uniunii Europene;

inegalitatea din planul distribuţiei forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între diferitele categorii de întreprinderi europene în sensul că cele mijlocii şi mari asigură esenţialul în ceea ce priveşte numărul de angajaţi şi cifra de afaceri îndeo-sebi în sectoare de mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic, manufacturiere de înaltă tehnologie, cât şi în servicii financiare, de telecomunicaţii şi transport aerian);

se percep diferenţe semnificative între ţări, ceea ce pune în evidenţă exis-tenţa unei mari rivalităţi a culturii întreprinderii naţionale, care joacă un rol major în modul de organizare a economiilor;

realizarea pieţei unice şi a monedei unice exercită un impact decisiv asupra funcţionalităţii şi evoluţiei întreprinderilor europene şi a managementului acestora.

Principalele funcţii ale întreprinderii în sistemul economic al Pieţei Unice Europene sunt:

de cercetare-dezvoltare, vizând realizarea rapidă a viitorului cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii;

de producţie, prin care se urmăreşte să se asigure desfăşurarea normală a producţiei de bunuri materiale şi de servicii şi combinarea eficientă a factorilor de producţie, în concordanţă cu obiectivele activităţii întreprinderii;

comercială, prin care se asigură realizarea activităţilor de organizare tehnico-materială şi de desfacere a producţiei;

financiar-comercială, incluzând activităţi cu pronunţat caracter de sinteză, control şi corecţie, pe baza utilizării eficiente a mijloacelor de care dispune între-prinderea, comensurarea cheltuielilor şi a veniturilor, evidenţierea rezultatelor financiare;

de personal, orientată spre selectarea, încadrarea, promovarea, perfecţio-narea şi salarizarea personalului;

de conducere, prin care se urmăreşte ordonarea activităţilor în cadrul întreprinderii, pe calea delimitării şi sistematizării acestora pe grupe de activităţi omogene şi specializate.

Întreprinderea europeană are următoarele caracteristici: reunind mijloacele de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora

realizează produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale, întreprinderea europeană reprezintă un sistem socio-economic;

214

se manifestă ca un sistem dinamic, cu o anumită traiectorie de evoluţie, care îi asigură şi viabilitatea; reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente (oameni, mijloace de muncă, obiecte ale muncii) care acţio-nează în interrelaţii determinate de existenţa obiectivelor proprii întregului sistem, întreprinderea europeană ne apare ca un sistem complex; prezenţa unor factori perturbatori ataşează întreprinderii europene tră-sătura de sistem probabilistic; este un sistem deschis, organic adaptativ şi relativ stabil, determinând linia de comportare în limitele unui echilibru dinamic; făcând faţă diferitelor influenţe din interior şi exterior cu ajutorul inter-venţiei managerilor, întreprinderea europeană se comportă ca un sistem autoreglabil şi autoorganizatoric.

3.5. Tipuri de întreprinderi europene

Direcţia Generală a Comisiei Europene nr. XXII, care se ocupă cu politica de întreprindere, comerţ, turism şi economie socială a propus următoarea grupare a întreprinderilor, în funcţie de numărul de salariaţi:

fără personal salariat, zero salariaţi; întreprinderi foarte mici sau microîntreprinderi, 1 până la 9 salariaţi; întreprinderi mici, 10 până la 49 salariaţi; întreprinderi mijlocii, 50 până la 249 salariaţi; întreprinderi mari, 250 de salariaţi şi peste.

4. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI

ÎN MAREA BRITANIE ÎNTR-O VIZIUNE COMPARATIVĂ

4.1. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa lor asupra managementului britanic

Format din Marea Britanie şi Irlanda de Nord, Regatul Unit este o societate multiculturală. Marea Britanie este alcătuită din Anglia, Scoţia şi Ţara Galilor.

Cultura religioasă creştină este dominantă. Creştinismul britanic a fost divizat în secolul al XV-lea în două biserici: catolică şi protestantă (anglicană).

Societatea britanică, divizată în clasa de mijloc şi clasa muncitoare se mani-festă printr-un accentuat individualism generat de educaţia din familie şi principiile protestante care se regăseşte în comportamentul managerilor britanici.

În privinţa sistemului politic britanic reţinem că acesta este dominat de succedarea la putere a două partide: Conservator şi Laburist. Există şi alte partide ca Partidul Liberal - Democrat şi Partidul Naţional Scoţian, Partidul Naţional Galez, Partidul Naţional Irlandez, Partidul Verzilor, care nu au acces la putere, datorită sistemului electoral care nu este de reprezentare.

4.2. Particularităţi ale managementului din Marea Britanie

Majoritatea întreprinderilor din Anglia sunt organizate sub formă de holding. Entitate juridică şi instrument de management, holdingul prezintă numeroase trăsă-turi caracteristice:

215

• are o structură flexibilă descentralizată în materie decizională, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri;

• dispune de un sediu social, în care activează un număr restrâns de per-soane, de obicei principalii reprezentanţi ai proprietarilor de acţiuni, care coordonează mai multe filiale, din care o parte aparţin de firma mamă-proprietară;

• descentralizarea managementului este realizată la nivelul filialelor, de regulă specializate pe un produs, are un consiliu de administraţie propriu în compunerea căruia intră salariaţi ai filialei şi ai firmei mamă;

• schimburile între filiale sunt restrânse, fiecare filială producând şi vânzând sub propria sa marcă;

• funcţionalitatea lor este afectată de scăzuta integrare laterală a compar-timentelor funcţionale şi comunicaţiile deficitare;

• managementul holdingului britanic acţionează ca un „bancher” în sensul că alocă fonduri filialelor şi le solicită performanţe economice în producţie şi în vânzări;

• managementul participativ este reprezentativ şi la nivelul filialelor care adoptă decizii majore în propriul consiliu de administraţie.

Structura holdingului britanic se caracterizează printr-o flexibilitate pronunţată. Ea se manifestă în numeroase direcţii: în alocarea fondurilor către filiale, în stabi-lirea criteriilor şi a indicilor de performanţă, în regruparea filialelor în cadrul divi-ziilor, în analiza eficienţei activităţilor tehnico-productive şi economico-financiare şi stabilirea celor care se menţin sau care se elimină.

În structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai managementului de vârf şi celui de mijloc. În această privinţă abordările britanice sunt categorice, excluzând din categoria managerilor pe conducătorii locurilor de muncă (maiştri şi şefi de echipă). Aceştia sunt consideraţi ca direct productivi şi executanţi ai managerilor de mijloc.

În managementul britanic regăsim două categorii de manageri: manageri profesionişti, categorie predominantă, care include pe licenţiaţii

cu studii superioare din managementul de vârf şi pe specialiştii cu calificare înaltă din managementul de mijloc;

managerii „amatori talentaţi” fără a deţine o pregătire universitară adec-vată, dar datorită conştiinciozităţii şi responsabilităţii cu care acţionează se dovedesc eficienţi în anumite situaţii concrete. Mai mult chiar, aceştia se mândresc, conside-rându-se continuatorii culturii manageriale tradiţionale.

Poziţia specialiştilor faţă de cele două categorii de manageri este categorică: se combate amatorismul, chiar dacă este însoţit de un anumit talent şi se pledează pentru profesionalism. Se consideră că valorile majore din cultura managerială bri-tanică (onestitate, loialitate, francheţe, încredere, autocontrolul, autodisciplina, politeţea) nu sunt suficiente în competiţia cu managementul internaţional şi cel european, unde se apelează în principal la profesionalism şi la abilităţile comuni-cative, respectiv capacitatea de a comunica multicultural, de a vorbi mai multe limbi străine şi altele.

În Marea Britanie recrutarea personalului pentru poziţii manageriale se face în felul următor:

managerii fără studii superioare sunt selectaţi şi promovaţi din rândurile angajaţilor firmei, cu condiţia să fi manifestat la un nivel superior calităţi mana-geriale şi talent managerial;

216

admiterea la şcolile de business (MBA) implică obligaţia fiecărui candidat de a fi parcurs câţiva ani de activitate. La absolvire, în funcţie de cererea de pe piaţa muncii şi de mărimea salariului oferit, absolventul se poate reîntoarce la vechiul loc şi aici cu posibilitatea de a fi avansat, sau poate opta pentru angajare la altă firmă;

pentru poziţiile manageriale de vârf recrutarea se poate face pe următoa-rele căi:

prin promovarea din interior; prin recrutarea din mediul extern, respectiv de pe piaţa muncii, în care

scop se apelează la: anunţuri publicitare în ziarele naţionale; firme sau agenţii private specializate.

Principalele trăsături ale sistemului britanic de selecţie a managerilor sunt redate mai jos:

se constituie ca obiectiv esenţial al selecţiei alegerea persoanei potrivite pentru postul managerial scos la concurs;

se apelează la interviu, ca metoda cea mai utilizată de selecţie şi se folosesc mai rar testele de cunoştinţe şi personalitate, acestea din urmă folosindu-se îndeosebi pentru selecţia managerilor de vârf;

examenul medical este obligatoriu pentru ocuparea tuturor posturilor manageriale.

O problemă destul de delicată este cea cu privire la valorizarea managerilor, în sensul că nivelul de salarizare a managerilor britanici este mai scăzut decât cel practicat în alte ţări occidentale, el situându-se în urma managerului din SUA, Franţa, Germania, Italia şi Olanda.

În Anglia, abordările managerilor faţă de sindicate se grupează în: pluraliste, caracterizate prin aceea că se recunoaşte o corelare a diverselor

interese de grup şi individuale din cadrul întreprinderii, inclusiv a intereselor sindi-catelor. Acest tip de abordare presupune, de asemenea, ca nivelul recompenselor şi condiţiile de muncă să se stabilească prin înţelegeri colective de muncă şi cu parti-ciparea sindicatelor;

unilaterale, care presupune ca structura centralităţii din cadrul întreprinderii să se concentreze pe politici şi obiective comune.

O trăsătură generală a sindicatelor din Marea Britanie constă în faptul că ele sunt dezbinate politic şi sunt mai bine organizate decât în alte ţări din Uniunea Europeană.

5. MODELUL FRANCEZ DE MANAGEMENT

5.1. Particularităţi ale managementului întreprinderilor franceze

Modelul francez de management este definit de următoarele principii funda-mentale care domină economia, procesul informaţional-decizional, strategia şi obiectivele majore ale întreprinderilor.

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redăm în cele ce urmează:

mixul de interese publice şi particulare, de grup sau individuale sunt influenţate de „dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul structurate biro-cratic”;

217

modelul francez de management se caracterizează, în al doilea rând, pe menţinerea unui „stil tradiţional şi conservarea bogăţiei acumulată de înaintaşi” şi repercutat în strategia şi politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-birocratice, dirijismul statal, asigurarea priorităţii ştiinţei etc;

cel de-al treilea principiu vizează „prioritate necondiţionată creativităţii tehnice şi tehnologice”, orientare strategică potrivit căreia Franţa trebuie să devină independentă tehnologic şi militar;

şi în sfârşit, cel de-al patrulea principiu „competenţa cadrelor” – sursă de promovare a schimbărilor.

În întreprinderile franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”. Rolul managerilor francezi este esenţial în conducerea întreprinderilor, carac-

terizându-se printr-un autoritarism specific. În această poziţie, managerii francezi îşi manifestă competenţa legitimându-se printr-o înaltă calificare obţinută în şcoala superioară.

Ca formaţie profesională, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri, absolvenţi ai şcolii politehnice.

Managerii întreprinderilor franceze se manifestă, de obicei, prin autoritarism, ceea ce face ca şi sfera afacerilor să fie administrată centralizat.

Managerii francezi preferă specializarea, deleagă puţin, apelează mai puţin la coordonare.

Managerii funcţionali sunt subordonaţi direct Preşedintelui – Director General, ceea ce prezintă avantajul folosirii cunoştinţele de specialitate. Această practică de a folosi specializarea directorilor de departamente, cuprinde atât compartimentele funcţionale, cât şi compartimentele operaţionale, folosind cunoştinţele de speciali-tate în exercitarea funcţiilor managementului în domeniul lor de competenţă.

Managerii de nivel superior se departajează de managerii de pe nivelurile ierarhice medii şi inferioare. Plecând de la înalta lor pregătire, ei se consideră creierii firmelor lor.

6. MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT

6.1. Organizarea structurală a întreprinderilor germane

În întreprinderile germane sistemul organizatoric constă în ansamblul ele-mentelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice se detaşează două componente princi-pale:

o structura managerială, concepută ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de resurse umane necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie;

o structura de producţie, în compunerea căreia intră ansamblul subdivi-ziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale de producţie şi prestări de servicii.

În Germania funcţionează două tipuri de societăţi comerciale: societăţi deschise, care se încadrează în categoria marilor firme şi societăţi închise, care au sub 500 de salariaţi şi se încadrează în rândul firmelor mici şi mijlocii. Alături de

218

acestea, mai există şi grupuri industriale care se caracterizează prin existenţa unui portofoliu extins de activităţi economice cu trăsături comune. La acest nivel, se fundamentează strategiile majore, care apoi sunt transmise unităţilor componente. Există şi holdinguri industriale, constituite din filiale sau unităţi grupate în funcţie de ramura de activitate.

În întreprinderile din Germania se întâlnesc structuri organizatorice pe func-ţiuni şi structuri pe divizii.

Structura organizatorică funcţională este alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale. Managerul nu mai trebuie să fie „universal” pregătit, beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale. La rândul lor, executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale, înregistrându-se multiple subordonări.

Structurile divizionale din întreprinderile germane prezintă următoarele trăsături: • prevăd la nivelul managementului superior un „directorat”, care se deose-

beşte funcţional de cel ce se regăseşte în cadrul structurilor funcţionale, în sensul că membrii directoratului specific structurilor divizionale îşi împart responsabilitatea în mod egal.

• în Germania, directoratul, ca organism de management participativ, se numeşte „Vorstand” sau „Geschaftsführer” şi se caracterizează prin aceea că mem-brii acestuia îşi subordonează compartimentele de la nivel central şi diviziile orga-nizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice.

• cea mai importantă particularitate a organizării structurale de acest tip constă în faptul că membrii directoratului, în calitate de conducere superioară din cadrul organizării structurale divizionale, îşi împart în mod egal atât responsabili-tatea, cât şi competenţa;

• structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane şi cuprind mai multe funcţiuni decât la nivelul diviziei;

• există şi întreprinderi în care s-a accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar în astfel de situaţii diviziile vor fi considerate centre de profit.

6.2. Principiile fundamentale ale managementului german

Procesul managerial german şi în acest cadru, orientarea strategică, acţiunile tactice, stilul şi raporturile de lucru cu sindicatele, subordonaţii, echipa managerială, se ghidează după câteva principii fundamentale pe care le prezentăm în cele ce urmează:

• aşezarea în construcţia şi funcţionarea structurilor organizaţionale ale între-prinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare;

• manifestarea concretă de către managerii germani a profesionalismului, prin promovarea competenţei şi managementului pe bază de rezultate; • dezvoltarea şi statuarea în managementul german a principiului de preţuire

a disciplinei, hărniciei şi creativităţii personalului organizaţiei; • cultivarea relaţiilor umane şi asigurarea bunăstării sociale.

6.3. Particularităţi psihosocioprofesionale şi modalităţi de pregătire ale managerilor germani

Specialiştii antrenaţi în managementul german sunt foarte buni profesionişti, mai mult „specialişti”, decât „generalişti”. Ei practică un management nesofisticat,

219

caracterizat prin abordări stereotipice simple. Gândirea şi aptitudinile lor manage-riale sunt orientate spre soluţionarea unei problematici extinse: planificare şi con-trol, analize preponderent cantitative, abordări de marketing şi strategii de afaceri.

Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mândri de poziţia pe care o deţin şi de munca pe care o prestează. Managerii germani sunt sociabili şi comunicativi. În managementul german apare ca potrivită şi dominantă metoda managementului pe bază de rezultate.

În plan psihosocioprofesional, managerii germani se disting prin competenţa profesională deosebită, capacitatea de negociere a conflictelor de interes cu sindi-catele. Ei sunt buni cunoscători ai legislaţiei în vigoare, pe care o respectă şi o invocă ca argument de negociere.

În vederea corelării strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani iau în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei, cât şi cerinţa personalului privind condiţiile de muncă. Ei pun în prim plan nevoia de autorealizare care influenţează practicile manageriale privind diviziunea muncii, coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.

Managerii germani pledează pentru un nou sistem de management pentru activităţile de producţie – denumit specializare flexibilă. Ei insistă pe dezvoltarea tehnică a specializării flexibile, în concret pe maşinile cu comandă numerică, echi-pamentele şi uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibile şi roboţi.

Caracteristica principală a pregătirii managerilor în Germania este dată de extrema ei diversificare, ceea ce face să existe mai multe posibilităţi de ocupare a unui post de manager la diferitele niveluri ierarhice ale managementului întreprin-derii. Rezultă că un manager poate fi angajat într-o întreprindere germană, la mai multe niveluri, în funcţie de pregătirea de care dispune, după cum urmează:

• primul nivel, cel mai de jos la care întreprinderea angajează este după ter-minarea unui învăţământ general, care se încheie cu un certificat de studii. Pentru încadrarea pe un post de manager trebuie parcurse câteva stadii intermediare (cel de ucenic, muncitor calificat, maistru sau o calificare în domeniul comercial);

• al doilea nivel de angajare implică terminarea şcolii intermediare care se finalizează printr-o diplomă de sfârşit de studii, pe baza căreia se găseşte mai uşor un loc de muncă şi se accede mai repede într-un sistem dual de muncă şi pregătire, sau se poate urma o şcoală tehnică;

• cel de-al treilea nivel de angajare este marcat de obţinerea unei diplome după terminarea liceului sau a unei şcoli tehnice şi care îi dă dreptul la angajare şi acela de a se înscrie la o universitate sau la un institut politehnic;

• al patrulea nivel de încadrare corespunde unei diplome de studii politeh-nice, în care se include şi învăţământul de comerţ, cu durata de patru ani. În acest cadru se poate realiza şi o pregătire în domeniul managementului internaţional, mai ales în cadrul cursurilor de afaceri europene;

• diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de încadrare, stadiu în care se asigură candidatului un post de nivel superior.

• cel mai înalt nivel de încadrare – cel de-al şaselea corespunde diplomei de doctorat, necesară posturilor de niveluri superioare ale managementului. În marile întreprinderi germane două treimi din managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de doctor.

220

6.4. Relaţia dintre management şi sindicate

Sindicatele acţionează pentru toţi salariaţii, sau companiile ce aparţin ramurii respective indiferent de mărimea sau structura producţiei.

În întreprinderile germane, un rol aparte în reglementarea relaţiilor dintre management şi sindicate îl joacă Consiliul Muncitorilor. Membrii săi sunt aleşi de către angajaţi pe baze democratice şi au obligaţia majoră de a apăra interesele acestora.

7. ALTE MODELE VEST-EUROPENE DE MANAGEMENT

7.1. Modelul olandez de management

Trăsătura dominantă a modelului olandez de management constă în ancorarea sa pe problemele sociale.

Sistemul de management olandez este definit şi caracterizat de următoarele principii fundamentale:

• aşezarea consensului şi armonizării intereselor la baza instrumentului cor-poratist;

• dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ şi informaţional structurat;

• manifestarea deschiderii către internaţionalizare şi a interesului pentru culturi manageriale străin;

• orientarea managementului corporatist către acţiuni de protecţie şi con-servare a bunăstării economice şi sociale.

Sistemul de management practicat în societatea olandeză se bazează pe toleranţă, compromis şi pragmatism şi ţine seama de trăsăturile vieţii politice olandeze, caracterizată prin absenţa manifestărilor turbulente, şi prezenţa spiritului conciliator. Sunt încurajate dezbaterile şi confruntările publice.

Managementul practicat în Olanda la nivel microeconomic urmăreşte trans-punerea în măsuri a următoarelor obiective strategice:

• pregătirea societăţii olandeze şi, în acest cadru, a firmelor, pentru era post-industrială;

• dezvoltarea unui management al conflictelor sociale şi orientarea compo-nentelor

• acestuia spre susţinerea performanţei economice în vederea amplificării progresului şi a bunăstării sociale;

• redistribuirea autorităţii politice spre a se armoniza relaţia între capital şi piaţa muncii.

Managerul olandez – om de afaceri ţine seama de faptul că Olanda a dez-voltat un mediu de afaceri deosebit de complex, în care el are obligaţia să înveţe de la alţii să se adapteze, păstrându-şi identitatea proprie.

Stilul managerial olandez este unul participativ, cu nuanţele posibile: demo-cratic, colegial, cu adaosuri comportamentale sub diferite forme (toleranţă, răbdare, autocontrol, onestitatea şi respectul pentru interlocutori.

Managerul olandez se detaşează, de asemenea, şi prin alte trăsături personale: autodisciplina, autocontrolul, discreţia şi modestia. Nu manifestă ambiţia carieristului, ci abordează cariera în strânsă legătură cu activitatea performantă şi competitivă.

221

Obiectivul major al managerului olandez constă în implicarea totală pentru reali-zarea intereselor firmei. În paralel, el acordă atenţie şi intereselor familiei, proble-melor legate de comunitate, activităţilor de recreare şi odihnă. Este adversarul mitei şi corupţiei şi dezaprobă luxul şi extravaganţa. Respectă legea, adevărul şi cuvântul ce-l rosteşte.

Managerul olandez este un exemplu de moralitate în colectivul său de lucru şi în societate. El are o comportare ireproşabilă, o atitudine fermă, corectă şi dreaptă faţă de subalterni. Spiritul de responsabilitate faţă de munca sa şi faţă de subalterni este, de asemenea, o trăsătură morală foarte importantă a managerului olandez.

7.2. Modelul suedez de management

Pentru a prezenta particularităţile managementului suedez vom apela la următoarea grupare:

managementul macroeconomic suedez, având următoarele trăsături carac-teristice:

are ca obiective: utilizarea completă şi eficace a forţei de muncă; obţinerea unei stabilităţi relative a preţurilor şi a puterii de cumpărare; asigurarea unei repartiţii echilibrate a veniturilor; realizarea echilibrului balanţei de plăţi.

elaborează politici corespunzătoare de susţinere a fiecărui obiectiv şi programe de reconversie profesională rapidă, de recalificare şi de stimulare a mobi-lităţii geografice;

controlează inflaţia prin indexarea anuală a preţurilor şi creşterea sala-riilor medii reale ale lucrătorilor; se bazează pe o foarte puternică influenţă a sindicatelor; armonizează în interior politica economică cu cea socială; acţionează în spiritul unui pragmatism organizaţional.

managementul întreprinderilor suedeze, despre care vom reţine: practică şi obţine rezultate remarcabile prin utilizarea unui sistem de

elaborare de programe de conversie profesională, de recalificare şi de stimulare a mobilităţii;

preia povara funcţionării modelului de management în contextul specific economiei suedeze, asigurând profituri şi costuri de susţinere;

misiunea motivatoare extrinsecă a managementului întreprinderilor este îngreunată de fiscalitatea exagerată aplicată la profiturile organizaţiilor şi pe veniturile forţei de muncă active;

întâmpină dificultăţi pe planul competitivităţii externe şi al performanţei economice în general;

managementul întreprinderii suedeze este realizat de către manageri profesionişti.

Identitatea managementului suedez este definită de următoarele principii: practicarea unui management participativ-consensual, centrat pe con-

cordanţa socială; sprijinirea pragmatismului organizaţional pe descentralizarea deciziei; orientarea timpului şi focalizarea lui pe afaceri în condiţii de planificare

riguroasă a acestuia;

222

exploatarea caracteristicilor leadershipului informal şi a autorităţii com-petenţei.

În întreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate următoarele metode manageriale:

managementul prin proiecte, care se utilizează, de regulă, în managementul unor întreprinderi mari care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi multidisciplinară.

managementul pe produs, a cărui necesitate şi utilitate este impusă de scurtarea duratei de viaţă a produselor, generate de următorii factori: descoperirile, invenţiile, accelerarea fluxului de mărfuri pe pieţe.

managementul pe bază de rezultate, prin care se asigură desfăşurarea şi evaluarea managerului suedez, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele generale ale întreprinderii.

Managerii suedezi consideră că factorul uman este mult mai important decât tehnologia, având mari implicaţii asupra productivităţii muncii. Ei îşi bazează munca pe tradiţiile şi caracteristicile culturii suedeze, orientându-se către societate.

Stilul managerial suedez promovează relaţii industriale şi de afaceri corecte faţă de personal şi clienţii întreprinderii. Se insistă pe dezvoltarea unui climat de încredere cu partenerii sociali şi de afaceri.

Managerii suedezi manifestă un ridicat simţ al răspunderii faţă de nevoia de performanţă, faţă de opinia publică şi autorităţi.

Managerii suedezi promovează un pragmatism organizaţional rar întâlnit. În exercitarea profesiunii sale, managerul suedez îşi asumă responsabilităţile

pe care le incumbă poziţia pe care o deţine. Managementul suedez s-a bazat şi se bazează pe o foarte puternică influenţă

a sindicatelor. În cadrul Uniunii Europene Suedia este ţara cu cel mai înalt grad de sindicalizare a forţei de muncă.

7.3. Modelul spaniol de management

Stilul de management practicat în întreprinderile spaniole se caracterizează prin relaţiile semnificative care se stabilesc între stil şi afaceri.

Stilul de management se sprijină pe patru componente (metodele de stabilire a criteriilor de apreciere a performanţelor, tacticile de delegare, metodele de punere de acord a necesităţilor personalului cu realizările obţinute, metodele de realizare în practică a rolului de manager – om de afaceri).

Specific pentru stilul managerial spaniol este orientarea majoră spre influen-ţarea practică a salariaţilor pe baza statutelor, a principiilor şi a normelor activităţii în întreprinderea respectivă. În acest scop se apelează la metode şi modalităţi de acţiune pe care managerul să le aplice în relaţia cu salariaţii.

Ca principale trăsături ale practicii de management spaniole menţionăm: orientarea spre performanţă, prin centrare pe oameni, întreaga politică

socială fiind dirijată spre realizarea unei producţii de calitate şi eficienţă sporite; situarea criteriului de competenţă şi valoare la baza procesului de promo-

vare şi salarizare; dezvoltarea funcţiei de control, cu accent pe controlul calităţii totale; acordarea unei maxime receptivităţi ideilor noi, creativităţii şi inovaţiilor;

223

tratarea sistemului informaţional ca principal factor de dezvoltare şi succes a întreprinderilor spaniole.

În Spania, sindicatele sunt organizate ca şi în celelalte ţări europene pe ramuri, subramuri şi meserii. Gradul de reprezentare sindicală este scăzut, ponde-rea membrilor de sindicat în totalul forţei de muncă fiind de 15-20%. În schimb, conducerile sindicale exercită o puternică influenţă în cadrul înţelegerilor colective, mai ales asupra condiţiilor de plată.

În contextul spaniol, relaţiile management – sindicate se caracterizează prin-tr-un nivel ridicat al conflictelor. Această trăsătură nu este generată de lipsa refor-melor legislative în domeniu, ci de nivelul scăzut al încrederii dintre manager şi salariaţi şi de prezenţa unor insuficienţe în domeniul managementului participativ (angajaţii sunt puţin atraşi la soluţionarea problemelor întreprinderilor).

7.4. Modelul italian de management

În Italia activează trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli şi Olivetti), care acoperă o

mare parte a sectorului economic; companiile holding proprietate de stat, cu un mare număr de angajaţi (cea

mai mare dintre companiile holding de stat, Institutul pentru Reconstrucţie număra în 1994 peste 350.000 de angajaţi);

întreprinderile mici care, potrivit tradiţiei italiene de a dezvolta mici afa-ceri în agricultură şi în domeniul serviciilor şi chiar în activităţi industriale reuşesc să deţină o pondere foarte mare, fiind considerate „motorul” economiei italiene.

Particularităţile managementului italian şi în mod special orientarea spre oameni şi preţuirea factorului uman, sunt frecvent subliniate pentru a explica dina-mismul economiei. Practicarea unui management participativ, judicios conceput şi riguros aplicat, se constituie ca un factor major de dinamizare a economiei italiene.

Managerii italieni exploatează valenţele manageriale ale transparenţei în participarea salariaţilor la managementul întreprinderilor orientat spre afaceri, spre dezvoltarea firmei.

În practica managerială, managerii italieni urmăresc efectul pozitiv al partici-pării asupra calităţii acţiunilor vizate şi a motivării salariaţilor.

În Italia, există două categorii de manageri fiecare având un comportament specific şi anume:

manageri care dirijează activitatea întreprinderilor proprietate de stat, cu un comportament care ţine seama de exigenţele şi atitudinile oficialităţilor şi concordă cu problemele de natură politică. Din cauza ineficienţei sectorului şi activitatea managerială pe care o desfăşoară acest grup de manageri este caracterizată ca ine-ficientă. Justificându-şi filozofia, strategia şi comportamentul, managerii din între-prinderile de stat susţin că nu urmăresc cu orice preţ profitul, ci pledează în con-cepte şi acţiuni pragmatice dominate de valorile creştine, ca, de pildă, justiţia socială şi ajutorarea celor în nevoie;

managerii din cadrul companiilor private se divid, la rândul lor, în două categorii:

manageri ai marilor întreprinderi, a căror selecţie se face din rândul specialiştilor cu studii superioare şi care deţin titlul ştiinţific de doctor;

manageri ai micilor întreprinderi, proveniţi dintre membrii familiei proprietare sau dintr-o sferă mai restrânsă din care se poate face selecţia.

224

8. MANAGEMENTUL ŞI MANAGERII DIN FEDERAŢIA RUSĂ

În perioada sovietică, principalele trăsături ale conducerii se prezentau după cum urmează:

administrarea în limitele planificării general-statale existente; nivelul scăzut al culturii organizaţionale şi a celei de afaceri, generată de

un salariu scăzut şi tendinţe de nivelare a veniturilor. A.N. Krâlov, reputat specialist în sociologie managerială, stabileşte câteva

direcţii fundamentale în relaţia dintre ştiinţa managerială rusă şi profilul mana-gerului rus.

Munca managerului rus, susţine autorul citat, presupune un complex de cunoştinţe teoretice şi de deprinderi practice. Acestea dau posibilitate managerului să înţeleagă bazele teoretice ale activităţii manageriale, să-şi creeze un fond de documentaţie de specialitate, să-şi contureze standarde privind performanţele, con-duita şi criteriile etice.

În opinia sociologului rus activitatea managerului presupune o vocaţie în vederea căreia trebuie acumulate cunoştinţe, sunt necesare aptitudini şi atitudini ce urmează a fi folosite pentru a organiza, conduce, îndruma activitatea salariaţilor întreprinderii.

Printre trăsăturile managerului rus sunt enunţate şi inteligenţa, energia, pers-picacitatea, capacitatea de a lua hotărâri, spiritul de iniţiativă. Un loc important revine şi altor trăsături: stabilitatea emoţională, intuiţia, supleţea intelectuală, pasiu-nea pentru lucrul cu salariaţii, receptivitatea faţă de progresul tehnic şi social, since-ritatea, bunăvoinţa, integritatea, spiritul de dreptate. Sunt situaţii când managerul rus este nevoit să facă dovada şi altor trăsături: toleranţa, dorinţa de a asculta, rapidita-tea în aprecieri şi în descoperirea părţilor bune ale salariaţilor, capacitatea de a comunica eficace cu factorii de decizie ai întreprinderii, sau cu liderul sindical.

Printre calităţile managerului trebuie să se regăsească „spiritul de disciplină, devotamentul faţă de activitatea şi obiectivele întreprinderii, spiritul de răspundere, respectul faţă de salariaţi, efortul de perfecţionare în teoria şi practica managerială”.

Dintre acestea un loc important revine următoarelor: capacitatea intelectuală, eficacitatea în managementul rus, elanul şi capacitatea de exprimare.

Antrenaţi în afaceri, în procesul de rezolvare a problemelor de afaceri, mana-gerii ruşi trebuie să înveţe să dobândească un sens clar al misiunii şi rolului lor. Apare necesar ca ei să înţeleagă în mod corespunzător că în prezent şi cu atât mai mult în viitor managementul afacerilor reprezintă o profesie, iar succesul în practi-carea acesteia depinde de numeroşi factori, dintre care esenţiali apar capacitatea, timpul şi efortul depus pentru formarea şi perfecţionarea ca manager - om de afaceri.

9. MANAGEMENTUL ÎN S.U.A.

9.1. Concepte organizaţionale noi în viziunea nord-americană

În întreprinderile nord-americane se practică următoarele tipuri de structuri organizatorice:

structura organizatorică funcţională, cu următoarele caracteristici: subdiviziunile organizatorice de natură compartimentale şi departa-

mentele sunt organizate pe funcţiuni ale întreprinderii, fiind conduse de manageri specializaţi în domeniu şi subordonaţi;

225

se practică în întreprinderile în care se fabrică un produs sau un grup de produse;

dintre următoarele avantaje care însoţesc această structură reţinem câteva mai semnificative: pregătirea de specialitate a managerilor de departamente contribuie la sporirea eficienţei activităţilor pe care le coordonează; prezenţa pe posturi a unor specialişti din domeniul funcţiunilor întreprinderii este de natură să simplifice pregătirea acestora; uşurează activitatea de control;

ca dezavantaje menţionăm: responsabilitatea pentru realizarea profitului se centralizează la nivelul managementului superior; nu este încurajat procesul de formare a managerilor generalişti, din care să fie recrutat personalul de conducere superioară; apariţia unor dificultăţi de coordonare la nivelul funcţiunilor întreprinderii.

structura organizatorică pe produs, pe care o prezentăm în cele ce urmează: se utilizează în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau

familii de produse; pentru fiecare produs sau familii de produse se organizează câte o

subdiviziune organizatorică sub forma de departament, divizie sau fabrică, fiecare dintre acestea fiind apoi organizate pe compartimente funcţionale şi operaţionale;

managementul de nivel superior prezintă câteva servicii centrale (îndeosebi de marketing, resurse umane, aprovizionare-desfacere şi finanţe) având în subordine managerii diviziilor sau fabricilor organizate pe produse/ familii de produse;

ca avantaje menţionăm: concentrarea efortului pe produs sau familii de produse; extinderea responsabilităţii pentru profit şi la nivelul managerilor de divizii; asigură procesul de formare a managerilor generalişti; şi cel mai important, contribuie la dezvoltarea şi diversificarea produselor;

dezavantajele constau în următoarele: creşte nevoia de manageri generalişti; se complică procesul de centralizare a informaţiilor referitoare la rezul-tate; apar dificultăţi în planul coordonării şi controlului exercitat de managementul de vârf.

structura organizatorică teritorială prezintă câteva trăsături specifice: activităţile companiei sunt structurate pe zone geografice, prin orga-

nizarea de divizii, cu compartimente funcţionale şi operaţionale; ca avantaje prezentăm: preluarea responsabilităţii de către manage-

mentul mediu şi inferior; asigură dominanţa pieţei locale şi asigură o coordonare eficientă la nivelul regiunii; contribuie la realizarea de succese economice din operaţiunile locale şi la formarea de manageri generalişti;

dezavantajele constatate pot fi redate astfel: creşte efortul financiar generat de numărul mare de manageri generalişti implicaţi şi de menţinerea unor compartimente funcţionale la nivelul central şi al fiecărei regiuni; apar dificultăţi în organizarea controlului de către managementul de nivel superior.

structura organizatorică matriceală, având următoarele caracteristici: se utilizează în întreprinderile care promovează progresul tehnic prin

realizarea de proiecte de valorificare a rezultatelor cercetării; se creează colective de proiect, conduse de managerul de proiect care

are în subordine un grup de specialişti cu sarcini de realizare a unui produs nespe-cific profilului întreprinderii;

în privinţa subordonării, ea este dublă în sensul ca fiecare persoană este subordonată atât conducătorului ierarhic direct, cât şi managerului de proiect;

226

avantajul constă în faptul că respectiva structură înlesneşte desfăşurarea a două genuri de activităţi: una curentă şi alta referitoare la înnoirea produselor şi tehnologiilor.

structura de tip reţea, despre care vom reţine: este o formă nouă de organizare care se va dezvolta mai ales în

domeniul afacerilor; implică crearea unei unităţi centrale, sub forma unei întreprinderi

distincte care are rolul de a coordona activitatea altor unităţi specializate în domenii de producţie sau comerciale;

unitatea centrală îşi asumă rolul de a dezvolta relaţiile cu publicul şi de a armoniza contribuţiile unităţilor specializate în vederea satisfacerii solicitărilor clienţilor.

structura organizatorică familială se caracterizează prin aceea că se regăseşte în domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura şi se utilizează în cadrul întreprinderilor mici care se află în proprietatea unei familii, situaţie în care, de regulă, patronul este şi managerul întreprinderii.

9.2. Tipologia întreprinderilor în S.U.A.

În plan tipologic, în S.U.A. există trei tipuri de întreprinderi şi anume: întreprinderea proprietate personală, care prezintă următoarele particularităţi: în S.U.A. este tipul cel mai răspândit de întreprindere; reprezintă cea mai simplă formă de organizare a afacerilor; se caracterizează prin faptul că proprietarul este unul singur care

exercită un control complet asupra operaţiunilor şi care poartă răspunderea pentru datoriile şi obligaţiile întreprinderii;

acest tip de întreprindere se regăseşte în agricultură, servicii şi comerţul cu amănuntul;

are dimensiuni mici, este puţin profitabilă, prezintă o flexibilitate ridi-cată, costurile constante sunt reduse şi dovedeşte receptivitate mare faţă de inovaţii.

întreprinderea societară, al cărei conţinut prezintă următoarele aspecte: apare ca o formă de organizare prin care două sau mai multe persoane

se înţeleg să pornească o afacere în calitate de coproprietari; coproprietarii participă la formarea societăţii cu bani, proprietăţi sau

muncă, îşi împart în proporţii stabilite la crearea societăţii atât profitul, cât şi pier-derile şi îşi asumă răspunderea pentru obligaţiile legale, inclusiv cu averile personale;

managementul acestui tip de întreprindere se asigură în mod egal de către toţi partenerii.

corporaţia, care se caracterizează prin următoarele trăsături: responsabilităţile proprietarilor corporaţiei sunt stabilite la nivelul

investiţiilor făcute în întreprindere; corporaţia poate funcţiona nelimitat; prin vânzarea acţiunilor de care dispun proprietarii, se asigură trans-

ferul proprietăţii asupra corporaţiei; managementul este de calitate, datorită specializării asigurate managerilor; există o separaţie a rolurilor între conducători şi proprietari; proprietarii aleg un Comitet de directori care exercită controlul asupra

corporaţiei şi primesc anual un raport financiar referitor la operaţiunile din anul precedent.

227

În general, organizarea structurală a întreprinderilor nord-americane se carac-terizează prin ponderea mare a forţei de muncă de înaltă calificare, cu urmări asupra nivelului ridicat al productivităţii muncii.

9.3. Factorii influenţi ai evoluţiei şi performanţelor managementului nord-american

Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului întreprinderilor nord-americane sunt influenţate de două grupe de factori, pe care le prezentăm în continuare:

O primă categorie este alcătuită din factorii ai căror evoluţii sunt favori-zante creşterii funcţionalităţii şi eficienţei managementului. Între aceştia menţionăm următorii:

ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-tehnic exprimat prin creşterea rapidă a numărului de brevete pentru produse şi tehnologii, proliferarea inovaţiilor tehnice, multiplicarea accelerată a pachetelor de programe pentru calculator, multe cu parametri calitativi superiori etc.;

ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane, ca urmare atât a creşterii gradului de cuprindere a populaţiei în procesul de învăţă-mânt, cât şi a prelungirii duratei medii de şcolarizare, a proliferării cursurilor şi programelor de perfecţionare în aproape toate domeniile de activitate, rezultat al adoptării principiului învăţării continue;

larga proliferare a computerelor şi informaticii în ultimele trei decenii – de la 10.000 în 1960, la 100.000 în 1970, 300.000 în 1976, la 800.000 în 1980, peste 1.000.000 în 1990 şi peste 5.000.000 în 2000, la care se adaugă sute de milioane de computere personale – PC.

intervenţia statului în vederea creării unui mediu favorizant între-prinderilor naţionale, care se intensifică în condiţiile unei evoluţii economice complexe interne şi internaţionale;

dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la scară regională şi de mapamond în contextul globalizării mondiale. Exemplele cele mai elocvente le reprezintă rundele gatt şi uniunea europeană;

definită drept schimbarea fundamentală de la o economie bazată predominant pe resurse fizice, la economia bazată predominant pe cunoştinţe, revoluţia cunoştinţelor oferă multe posibilităţi noi de acţiune managerilor.

Din a doua categorie de factori, care au o influenţă restrictivă asupra eficienţei managementului, menţionăm:

instabilitatea şi fluiditatea monetară ce se reflectă în evoluţiile accelerate, adesea inedite şi de mari proporţii de pe piaţa monetară internă şi, îndeosebi, internaţională;

intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi – pentru nume-roase ţări – pe piaţa internă, manifestându-se aşa-numita hiperconcurenţă sau supraconcurenţă;

dificultăţi majore şi obstacole imprevizibile în asigurarea anumitor materii prime şi combustibili;

terorismul mondial care a înregistrat în ultimii ani o intensificare şi o extindere fără precedent, aproape imposibil de anticipat cu numai zece sau cinci ani în urmă;

228

ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor, know-how-ului produselor şi serviciilor, variabilă ce reprezintă faţeta negativă a rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice, economice, educaţionale şi afectează în mod direct potenţialul şi perfor-manţa salariaţilor, care au fost, sunt şi vor rămâne principala resursă a firmei.

Principalele trăsături economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A. amintim:

piaţa internă a S.U.A. este foarte mare datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă;

existenţa unui puternic sector bancar. Existenţa unei asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul companiilor;

referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în gene-ral trebuie spus că are la bază o legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct.

9.4. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

Principalele trăsături economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A. piaţa internă a S.U.A. este foarte mare datorită nu numai dimensiunii

ţării, din punct de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă;

existenţa unui puternic sector bancar. Existenţa unei asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul companiilor;

referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general trebuie spus că are la bază o legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct.

9.5. Profesionalizarea managementului firmelor nord-americane

În viziunea nord-americană profesionalizarea managementului semnifică efectuarea proceselor manageriale de către persoane special selecţionate şi pregă-tite teoretic şi cu experienţă în domeniul managementului capabile să coordoneze eforturile organizaţiei spre performanţe şi competitivitate.

Profesiunea de manager s-a format în S.U.A. datorită complexităţii manage-mentului nord-american, a diversificării şi a marii sale mobilităţi. Au fost parcurse mai multe etape:

dezvoltarea înţelegerii bazelor teoretice ale activităţilor manageriale curente; crearea fondului de documentaţie de specialitate; apariţia centrelor de pregătire a managerilor; conturarea standardelor privind performanţele, conduita şi criteriile etice; transpunerea în teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager,

însoţită de apariţia şi dezvoltarea metodei de abordare profesională a managementului în întreprinderea în care se practică.

Managerul – profesionist nord-american urmăreşte unul sau mai multe scopuri, unul sau mai multe obiective, este dinamic, manifestă receptivitate faţă de schimbări, acordă atenţie problematicii manageriale de natură organizaţională, din domeniul planificării, al motivării, al participării, al procesului decizional şi al controlului.

229

Rolul managerului în exercitarea profesiunii de manager constă în influen-ţarea subordonaţilor în procesul stabilirii şi, îndeosebi, a realizării obiectivelor întreprinderii.

Profesiunea de manager: înseamnă conducere, raţionalizare, simplificare, specializare, diviziunea

muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raţionale, instruire şi calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului întreprinderii.

reprezintă un univers greu de cuprins şi care, pe măsură ce se înaintează pe acest tărâm, devine al celui care doreşte să-l cunoască şi să-i aplice principiile, cerinţele şi metodele sale.

9.6. Resursele umane şi managementul acestora în firmele nord-americane

9.6.1. Principalele caracteristici şi scopuri ale M.R.U.

Principalele caracteristici ale abordării MRU sunt: satisface nevoia de a avea o abordare strategică a managementului resur-

selor umane care să asigure concordanţa dintre strategia de afaceri şi strategia de RU; se adoptă o concepţie cuprinzătoare şi coerentă în privinţa aplicării unor

politici şi practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de muncă, prin elaborarea unor politici şi practici RU integrate (configurare sau grupare);

se accentuează importanţa ideii de a obţine angajamentul asumat faţă de misiunea şi valorile organizaţiei – este o abordare „orientată spre angajamentul asumat”;

angajaţii sunt văzuţi ca active ale organizaţiei sau capital uman, în care se investeşte prin asigurarea posibilităţilor de învăţare şi dezvoltarea unei "organizaţii care învaţă";

resursele umane sunt văzute ca sursă de avantaj competitiv, în confor-mitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse;

abordarea relaţiilor cu angajaţii este unitaristă, nu pluralistă: se consideră că angajaţii au aceleaşi interese cu angajatorii, în loc de a presupune că aceste interese nu trebuie neapărat să coincidă;

realizarea şi aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de execuţie”.

Managementul resurselor umane vizează mai multe scopuri: scopul general este de a garanta că întreprinderea poate să se bucure de

succes prin intermediul factorului uman; de a asigura întreprinderea că obţine şi păstrează forţa de muncă de care

are nevoie, corespunzător calificată, loială şi bine motivată; contribuie la întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat prin

introducerea unor strategii şi modele, la care ne vom referi în continuare.

9.6.2. Rolul funcţiunii de resurse umane Sensul general al funcţiunii de resurse umane este de a garanta următoarele:

că managerii soluţionează în mod eficace toate problemele care ţin de gestionarea şi dezvoltarea forţei de muncă, precum şi de relaţiile dintre conducerea managerială şi angajaţi;

230

că, pe numeroase planuri, funcţiunea de resurse umane contribuie hotă-râtor la crearea unui mediu în care oamenii pot să-şi valorifice la maximum capacităţile şi să-şi fructifice potenţialul, atât în propriul lor beneficiu, cât şi al organizaţiei;

că funcţiunea de resurse umane poate duce la excelenţă.

9.6.3. Planificarea strategică a firmei americane

Sistemul de planificare strategică a resurselor umane prezintă următoarele componente:

formularea strategiei, în care se urmăreşte să se asigure o sinergie între scenariul strategic şi resursele umane;

precizarea contribuţiei resurselor umane la formularea strategiei; validarea funcţională a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate; consolidarea funcţională a resurselor, prin care se urmăreşte a se asigura

coerenţa sistemelor de gestiune a resurselor umane şi a se elabora o strategie globală în acest domeniu.

9.6.4. Comunicarea în managementul resurselor umane

În întreprinderile din S.U.A. comunicarea prezintă o importanţă capitală, îndeosebi în managementul resurselor umane.

În întreprinderile nord-americane se concep strategii de comunicare, care se bazează pe analize referitoare la:

ce doreşte conducerea să spună, problematică grupată pe trei direcţii: să-i facă pe angajaţi să înţeleagă şi să accepte ce se preconizează de

către întreprindere să se efectueze în domeniile care îi afectează; să obţină adeziunea angajaţilor pentru obiectivele, planurile şi valorile

organizaţiei; să-i introducă pe angajaţi în problematica ce urmează a se constitui ca

o contribuţie pe care o pot aduce la succesul îndeplinirii şi în folosul lor propriu sub forma câştigurilor care îi aşteaptă.

ce vor angajaţii să audă şi să comenteze despre: schimbarea metodelor şi a condiţiilor de muncă; modificarea regimului orelor suplimentare şi al lucrului în schimburi; situaţii ce pot afecta salarizarea sau siguranţa locurilor de muncă; schimbarea termenelor şi condiţiilor de angajare.

10. MANAGEMENTUL JAPONEZ

10.1. Particularităţile economico-sociale ale contextului managerial japonez

Sistemul de management la nivel naţional prezintă următoarele trăsături ca-racteristice:

elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale sunt puse la punct şi vizează elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea princi-palilor factori implicaţi în implementarea sa;

între guvern şi centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional, Ministerul de Finanţe) are loc o intensă cooperare;

231

fondul cultural japonez admite supremaţia statului şi consideră că numai statul poate depune eforturi pentru educarea şi informarea privitoare la perspec-tivele şi orientările în economie;

guvernul japonez consideră întreprinderea privată ca instrument util şi eficace pentru dezvoltarea economică a ţării şi are dreptul să publice liste cu industriile care trebuie să dispară de pe scena economică;

ministerele economice elaborează ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi stabilesc preţurile cartelurilor, iniţiază activităţi pentru limitarea con-curenţei în anumite sectoare şi promovează acţiuni economice de anvergură;

ca principale modalităţi de acţiune guvernamentală pentru protejarea industriilor şi comerţului menţionăm:

formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa externă;

reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente fi-nanciare şi de altă natură;

diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;

selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită impor-tanţei lor pentru economia niponă;

finanţarea unor activităţi de cercetare dezvoltare; acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; furnizarea de capital pentru noile investiţii; finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a muncitorilor.

10.2. Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor nipone

10.2.1. Întreprinderea japoneză în context managerial

Dezvoltarea întreprinderilor japoneze depinde în mare măsură de capacitatea lor de adaptare la dinamismul schimbărilor ce sunt proprii mediului lor ambiant.

În toate întreprinderile la fel ca în întreaga societate niponă conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze. Interesul este conceput şi tratat ca o relaţie psihică convenabilă şi importantă între individ şi obiectele materiale, sociale şi spirituale din mediul înconjurător.

În Japonia, conceptul de întreprindere are o mare utilizare. Întreprinderile nipone reprezintă una sau mai multe unităţi care au funcţia economică principală de a crea bunuri şi servicii destinate vânzării. Noţiunea de întreprindere se extinde asupra unităţilor din industrie, agricultură, construcţii, comerţ, servicii, care se pot afla în proprietate privată, publică sau mixtă. Aceste forme de proprietate coexistă în funcţionalitatea lor ca sistem al proprietăţii economice japoneze, care susţine mecanismul pieţei nipone.

Specificitatea niponă în organizarea structurală şi în utilizarea eficientă a personalului se manifestă şi rezultă din primatului acordat acestuia, după cum urmează:

întreprinderea în Japonia este considerată ca fiind angajaţii; filosofia managementului şi culturii organizaţionale pe care se bazează

organizarea structurală a întreprinderilor japoneze pleacă de la munca în echipă, în care predomină normele privind armonia şi grupismul;

232

unele principii de organizare structurală împrumutate din managementul american au fost adaptate la specificul cultural japonez;

în structura organizatorică a întreprinderii japoneze, încadrarea persona-lului şi îndeosebi a managerilor au la bază mai mult vechimea;

accentul se pune pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor;

implicarea managerilor în activităţile de producţie este pregnantă în între-prinderile japoneze;

executanţii participă la soluţionarea unor probleme importante, ca, de pildă, cele referitoare la calitatea produselor;

sistemul de înregistrare a sugestiilor influenţează climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze ceea ce este de natură să dezvolte încrederea şi comunicarea între departamente, precum şi între manageri şi subordonaţi.

10.2.2. Sistemul decizional pe bază de consens în managementul japonez

Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens reprezintă modalitatea cea mai specifică şi eficace de exercitare a managementului japonez.

Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens pot fi redate în felul următor:

prin apelarea la fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens se urmăreşte să se opereze schimbări în strategia şi politicile întreprinderii, în proce-durile şi modalităţile de lucru din cadrul său;

în plan tipologic procesul decizional este de tipul de jos în sus, în sensul că este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate;

etapele deciziei manageriale prin consens sunt următoarele: formularea propunerii decizionale; vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale; aprobarea deciziei; implementarea deciziei.

10.2.3. Managementul funcţional în întreprinderile japoneze

În întreprinderile japoneze, în domeniul producţiei se folosesc modalităţi reprezentative, printre care:

sistemul „Just in Time”, despre care vom reţine: promotorul acestui sistem, Taiichi Ohno subliniază că „sistemul de

la Toyota s-a născut din necesitatea de a găsi un sistem pentru a fabrica, în serii mici şi pe aceleaşi instalaţii, un mare număr de modele de autoturisme”;

obiectivul prim al lui T. Ohno a constat în reducerea timpului de trecere de la fabricarea unui model la altul, cu urmări pozitive asupra costurilor;

În întreprinderile japoneze, roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri ca, de pildă, în construcţii, la reglarea traficului auto, în spitale, etc.

În Japonia roboţii au pătruns nu numai în întreprinderile mari (pentru asigurarea flexibilităţii în programarea producţiei de pe aceeaşi linie de asamblare) ci şi în micile întreprinderii (pentru crearea posibilităţii de egalizare a costurilor de producţie). Ca urmare, Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune, decât toate ţările vestice împreună.

233

La baza strategiilor întreprinderilor japoneze sunt aşezate următoarele prin-cipii fundamentale:

preocuparea de supravieţuire în perspectiva unei creşteri continue, fără să se adapteze preţul la piaţă, ci de reducere permanentă a preţului şi în felul acesta să se facă presiuni asupra creşterii cererii, cu urmări favorabile asupra creşterii continue a activităţilor productive desfăşurate;

extinderea şi permanentizarea interesului pentru activităţile concurenţilor, proces bazat pe două mari maniere de comportament:

„a fi mai bun şi a nu accepta să fii în urmă”; „dacă nu eşti mai bun, să fii diferit”.

crearea şi exploatarea maximă a unui avantaj concurenţial ca, de pildă, avantajul pe care îl au prin salariile mai reduse care se plătesc în întreprinderile japoneze sau avantajul de a se exploata calitatea superioară a produselor, com-binată cu prezentarea unei game variate de produse şi a selecţiei produselor pentru o anumită piaţă ţintă;

conceperea unei strategii financiare şi a unei politici de personal în strânsă corelaţie cu principiile expuse mai sus şi cu anumite concepte fundamentale referitoare la nivelul de îndatorare şi la atitudinea japonezilor faţă de dividende şi de profit.

10.3. Managementului resurselor umane în firmele japoneze

10.3.1. Managementul pe bază de competenţă O altă particularitate semnificativă a managementului resurselor umane care

se practică în firmele nipone constă în aceea că se bazează pe competenţă. În viziunea japoneză elementele din care se constituie competenţele sunt

următoarele: motivele, concepute şi tratate ca tipar fundamental al nevoilor care moti-

vează, dirijează şi selectează comportamentul unui salariat; trăsăturile, respectiv înclinaţiile generale ale angajatului spre a se com-

porta sau a reacţiona într-un anumit mod; de exemplu, siguranţă de sine, stăpânire de sine, rezistenţă la stres, „tărie de caracter”;

concepţia despre sine, prin raportare la atitudinile sau valorile salariatului; cunoştinţe de fond, despre realităţi concrete sau proceduri, fie ele tehnice

sau interpersonale; aptitudini cognitive şi comportamentale, din grupa celor invizibile (de

exemplu, judecată deductivă sau inductivă) sau din grupa celor observabile (de exemplu, ascultare activă).

10.3.2. Prognoza şi planificarea resurselor umane În concepţia managerială japoneză prognoza şi planificarea resurselor umane

deţin un loc aparte în construcţia şi dezvoltarea întreprinderii. Procesul de construcţie şi dezvoltare a organizaţiei japoneze cuprinde două etape esenţiale, fiecare din ele implicând mai multe faze:

Etapa de cunoaştere ştiinţifică a proceselor şi fenomenelor are în vedere dezvoltarea economică şi socială care, la rândul ei, cuprinde:

faza cercetărilor analitice;

234

faza optimizării proceselor şi formulării deciziilor de strategie econo-mico-socială.

Etapa de realizare a transformărilor care să ducă în viitor la atingerea scopurilor şi obiectivelor stabilite, cu următoarele faze:

întocmirea planurilor ce cuprind opţiunile stabilite; îndeplinirea efectivă a planurilor; controlul asupra modului de realizare.

Prognoza şi planificarea resurselor umane se bazează pe convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă resursă strategică a unei întreprinderi.

Sub aspectul etapizării, prognoza şi planificarea resurselor umane cuprinde următoarele etape:

previzionarea necesarului viitor de personal (previzionarea cererii); previzionarea disponibilităţii viitoare de personal (previzionarea ofertei); întocmirea unor planuri de armonizare a cererii cu oferta.

Ca obiective ce se urmăresc în prognoza şi planificarea resurselor umane întreprinderile japoneze menţionăm:

atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele de specialitate şi competenţele necesare;

anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal; dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite, contribuindu-

se astfel la capacitatea organizaţiei de a se adapta la un mediu nesigur şi schimbător; reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când există un

deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor;

îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

10.3.3. Recrutarea şi selecţia în viziune japoneză Principalele etape ale recrutării şi selecţiei sunt următoarele: definirea cerinţelor – întocmirea fişelor şi specificaţiilor posturilor; stabi-

lirea termenilor şi condiţiilor contractului de muncă; atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea unor surse alter-

native de candidaţi, din interiorul şi exteriorul companiei, publicarea anunţului de angajare, utilizarea agenţiilor şi consultanţilor de specialitate;

selectarea candidaţilor – trierea cererilor de angajare, intervievarea, tes-tarea, evaluarea candidaţilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obţinerea referinţelor; pregătirea contractelor de muncă.

10.3.4. Asimilarea şi integrarea noilor angajaţi în întreprinderea japoneză În viziunea managerială japoneză integrarea este concepută şi tratată ca

acumulare de valori comune propuse de mediul integrator, din care decurg normele de comportament care, acceptate şi practicate de către mediul ce se integrează, conduc la integrarea în respectivul grup social.

Potrivit literaturii de specialitate cerinţele de bază ale integrării în firmele japoneze sunt:

menţinerea cooperării – ceea ce semnifică existenţa unui grup de per-soane apte să funcţioneze una în raport cu cealaltă, rolurile şi statutele lor fiind bine coordonate;

235

satisfacerea necesităţilor membrilor sau grupurilor care cooperează; satisfacerea cerinţelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societăţi

este rezultatul găsirii de către grupul sau firma respectivă a mijloacelor sistematice şi acceptabile de a-şi atinge scopurile.

În acelaşi timp, problema integrării se pune pe trei niveluri: acela al schemelor de comportament – coordonarea comportamentului

fiecărui individ cu cel al comportamentului membrilor grupului; la nivelul instituţiilor – cooperarea lor cu minimum de conflict; la nivelul integrării întregii societăţi.

10.3.5. Instruirea personalului în viziune japoneză În Japonia, scopul fundamental al instruirii este de a ajuta organizaţia să-şi

atingă obiectivele prin adăugare de valoare la principala sa resursă, angajaţii. Specialiştii japonezi în teoria învăţării au formulat şi condiţiile de bază pentru

a se conferi eficacitate procesului de instruire şi anume: angajaţii trebuie să se simtă motivaţi să înveţe în sensul că ei trebuie să

fie conştienţi că actualul lor nivel de cunoştinţe, aptitudini sau competenţe, ca şi atitudinea sau comportamentul din prezent, trebuie îmbunătăţite pentru ca activitatea profesională să continue să le ofere satisfacţii şi lor, şi celorlalţi;

trebuie stabilite standarde de performanţă pentru angajaţii care învaţă; în concret angajaţilor trebuie să li se fixeze obiective şi standarde pe care ei înşişi să le considere acceptabile şi pe care să le utilizeze pentru a evalua cum progresează;

angajaţii care învaţă trebuie să dispună de îndrumare, deoarece ei au nevoie de recomandări, indicaţii şi feedback referitor la progresele înregistrate;

trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate, recomandate de formatori care dispun de o gamă largă de materiale şi instrumente de instruire;

activitatea de învăţare trebuie să ofere satisfacţii celor care învaţă. Dacă învăţarea le satisface una sau mai multe nevoi, angajaţii pot învăţa chiar şi în cele mai dificile circumstanţe.

10.3.6. Relaţia management – sindicate în întreprinderile japoneze Relaţia management – sindicate în întreprinderea japoneză prezintă urmă-

toarele particularităţi: natura relaţiilor este de oponenţă; organizarea sindicatelor nipone este centrată pe întreprindere şi nu pe

profesii; între sindicat şi management predomină dialogul cu ajutorul căruia se

procedează la acorduri şi previziuni referitoare la întreprindere; o componentă esenţială a negocierilor o vizează salariile, discuţiile au

loc în luna mai, se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul personal, iar, în caz de necesitate intervine conducerea superioară a întreprinderii;

demonstraţiile sindicale au loc în pauzele de masă; se strigă lozinci sau se defilează pe culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarte de protest;

destul de rar se ajunge la grevă, care reprezintă un blam atât pentru sindicat cât şi pentru conducerea superioară a întreprinderii;

de menţionat, în mod special, că sindicatele au în permanenţă în vedere interesele întreprinderii, pe termen lung, prin apelarea la acorduri raţionale şi eficiente privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor.

236

10.4. Managementul japonez între întreţinere şi inovare 10.4.1. Conceptul Kaizen Filozofia Kaizen consideră că modul de viaţă – la serviciu, în societate ori

acasă merită şi trebuie să fie constant perfecţionat. Esenţa metodei Kaizen constă în perfecţionare.

Metoda Kaizen ajută pe învăţaţi, jurnalişti, oameni de afaceri şi pe cercetă-torii managementului japonez să înţeleagă „miracolul economic” nipon de după război şi să facă legătura din această metodă şi mişcarea productivităţii, controlul calităţii totale, activităţile în grupuri mici, sistemul sugestiv, automatizarea, roboţii industriali, relaţiile de muncă cu accent pe sistemul de angajare pe viaţă, salarii bazate pe vechime şi sindicate de întreprindere, mituri ale managementului japonez.

Strategia Kaizen cere ca nici o zi să nu treacă fără o anume perfecţionare care trebuie făcută în firmă. În felul acesta firmele japoneze generează un mod „orientat – spre proces” de gândire şi de strategii de dezvoltare care asigură îmbunătăţirea continuă a calităţii oamenilor implicaţi la toate nivelurile de ierarhie organizatorică.

10.4.2. Managementul funcţional Kaizen Managementul multifuncţional asigură coordonarea activităţii diferitelor unităţi

pentru realizarea scopurilor multifuncţionale ale sistemului Kaizen şi dezvoltarea politicii de manifestare a conceptului Kaizen.

Aderarea managementului japonez la conceptele manageriale cheie din managementul interfuncţional prezintă următoarele orientări:

desfăşurarea politicii este exprimată în direcţiile concepute şi direcţionate în managementul de vânzări;

la începutul anului, managementul de vârf concepe politicile şi scopurile anuale, pe baza planurilor şi strategiilor pe termen lung.

atingerea scopurilor reprezintă o prioritate pentru manageri, la fel ca şi obiectivul de întărire şi perfecţionare a organizaţiei şi a sistemelor sale şi împreună se constituie ca un răspuns la cerinţele externe (presiunile acţionarilor pentru pro-fituri) şi la preocupările de perfecţionare a culturii şi a competitivităţii.

Managementul interfuncţional a apărut din necesitatea de a înlătura barierele comunicării interdepartamentale. În legătură cu locul şi rolul comunicării în mana-gementul interfuncţional se impun a fi reţinute câteva aspecte:

managementul interfuncţional constă, mai presus de orice, în relaţii interpersonale, bazate pe comunicare, pe transmitere de idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor;

scopul comunicării este de a efectua schimbări orientate spre perfecţionări, de a influenţa acţiunile manageriale;

comunicarea tinde să influenţeze sau să modifice percepţiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, viziunile individului sau grupului de lucru;

în managementul interfuncţional comunicarea conferă managementului contribuţia participativă, constituind elementul de coeziune între factorii de conducere;

comunicarea constituie calea principală de atragere a salariaţilor la exercitarea activităţilor necesare realizării obiectivelor firmei.

10.4.3. Kaizen şi rezolvarea problemelor manageriale De regulă, Kaizen începe cu o problemă sau mai precis cu recunoaşterea că

există o problemă. Problema constă în orice inconvenient care împiedică pe oameni să progreseze, să participe la schimbarea orientată spre dezvoltarea firmei.

237

Realitatea niponă grupează problemele în patru categorii: probleme în care raţionamentul este foarte simplu şi prin aceasta

neatractiv din punct de vedere al problematicii, în sine; probleme care nu sunt de pură gândire, dar în legătură cu faptul că datele

sunt mai complexe, iar fiecare în parte neriguros definite, apare necesar ca mana-gerul să apeleze la raţionamentul logic pe care să-l împletească cu raţionamentul probabilistic şi chiar cu intuiţia;

probleme care sunt de competenţa gândirii creatoare de tip managerial; probleme de perspicacitate managerială.

În legătură cu marea problemă „Kaizen şi relaţiile muncitori – conducere” aceasta se prezintă astfel:

acceptarea muncii organizate este esenţială pentru succesul Kaizen; muncitorii trebuie să fie pregătiţi să accepte instruirea necesară pentru

perfecţionarea alocării forţei de muncă drept rezultat al metodei Kaizen; este nu numai important, dar şi necesar ca uniunea dintre muncitori şi

management să fie foarte bine sudată, în care scop ambele părţi trebuie să fie rea-liste şi flexibile în abordarea metodei Kaizen;

Oamenii de ştiinţă, cât şi practicienii japonezi consideră că toate eforturile managementului pentru Kaizen se rezumă la două cuvinte: satisfacţia clientului.

În Kaizen, satisfacţia clientului este măsurată cu indicatori ca programare, calitate şi cost. Managementul stabileşte priorităţile şi organizează realizarea.

Clienţii sunt trataţi în Japonia ca substanţa vitală a oricărei firme. Filozofia „Clientul, ca ultim judecător al calităţii” este temeinic fundamentată

şi realizată. Mentalitatea „clientul ca ultim judecător al calităţii” asigură firmei japoneze

orientarea către satisfacerea exigenţelor clienţilor. În Japonia, îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii a devenit una din priorităţile

de vârf ale managementului orientat pe Kaizen. Firmele japoneze acordă şi premii speciale pentru furnizori şi distribuitori

prin luarea în considerare a politicilor acestora şi a sistemului lor de management, precum şi a accentului pus pe asigurarea calităţii, costul controlului livrări, dezvol-tarea tehnologiei, educaţia, siguranţa şi controlul mediului.

Multe firme japoneze se întâlnesc lunar cu furnizorii pentru a analiza subiecte cum sunt educaţia angajaţilor, materialele noi, sisteme de distribuţie, îmbunătăţirea liniilor de producţie şi un sistem de controlul calităţii mai bun.

Se obişnuieşte ca producătorii şi furnizorii japonezi să formeze echipe comune care să lucreze asupra dezvoltării de noi produse, economisirea materialelor şi con-servarea energiei. Relaţiile cu furnizorii vizează, în principal, sistemul „exact la timp”, deoarece comenzile nu constau numai în calitate, dar şi în livrări punctuale. Legăturile strânse şi angajamentele de comun acord sunt, de asemenea, esenţiale.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Petrescu, I., Management comparat, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005. Burduş, E., (coord.), Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti,

2000. Burduş, E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998. Burduş, E., Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991. Petrescu, I., Management european, Editura Expert, Bucureşti, 2004.