Management Comparat

PROIECT LA MANAGEMENT COMPARAT

CUPRINS:

TEMA 1:

Punctul A : Analizaţi dimensiunile culturale în viziunea lui Hofstede pentru ţările sugerate în tabel (Anexa 1)

Punctul B : Analizaţi influenţele specificului cultural, istoric, social şi economic asupra managementului în organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene

Punctul C: Găsiţi, motivaţi şi argumentaţi o idee de afaceri sau o soluţie viabilă pentru întreprinzătorii/antreprenorii români care doresc să-şi extindă afacerile în exterior. Evidenţiaţi implicaţiile istorice, culturale, sociale şi economice de care trebuie să ţină cont antreprenorii/întreprinzătorii români în realizarea activităţilor

TEMA 2: Analiza dintre cultura naţională din România şi cultura unei organizaţii româneşti conform abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

TEMA 3: Subliniaţi aspectele esenţiale din studiile de caz prezentate

Tema 1. Punctul A

Individualism

Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme de manifestare predilectă

Belgia Elveţia Franţa Italia Portugalia România Spania

Oamenii se îngrijesc de sine şi de propria familie

Pregătire profesională.

Tinerii gândesc în termeni de „eu”

Reuşita individuală este regula.

Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectului celorlalţi

Disociere rapidă de cel care a greşit foştilor „tovarăşi”

Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi

Limbi străine de circulaţie internaţională cunoscute mai ales de tineri şi de persoane educate

Diplomă măreşte venitul economic şi respectul faţă de persoană

Importanţa titlurilor ştiinţifice (doctor, academician). Nr. de studenţi în creştere atât în ţară, cât şi în străinătate (universităţi de prestigiu)

Relaţia patron-salariat este un contract care se bazează pe avantaj reciproc

Fiecare parte îşi „apără”interesul, sub forma unui contract reciproc avantajos

Managementul este autocrat

Ponderea are a deciziilor individuale adoptate la niveluri ierarhice de vârf, chiar şi pentru probleme curente, care pot fi delegate

Sarcina este mai importantă decât relaţia

„Fiecare cu bucăţica lui!” activităţile comune sunt rare.

Interesele individuale predomină asupra celor de grup

Înfiinţarea de IMM-uri

Este de aşteptat ca nimeni să nu aibă o opinie proprie

Libertatea presei, a întâlnirilor, a exprimării, greu dobândite.

Rolul restrâns al statului în sistemul economic.

Privatizare accentuată şi de succes. Ponderea redusă a statului în sectorul economic.

Economii bazate pe interese individuale

Crearea unei clase foarte bogate. Influenţarea legislativului şi a executivului

Ideologii de libertate individuală predomină asupra celor de egalitate

Şanse egale pentru toţi. Stimularea iniţiativei private.

Colectivism



Identitatea este influenţată de mediul social căruia îi aparţin cetăţenii

Clasa medie în creştere ca pondere în totalul populaţiei.

Comunicarea în interiorul grupului este intensă.

Petrecerea timpului liber împreună (excursii, vizite)

Relaţia patron salariat este percepută în termeni morali, ca o legătură de familie

Puţine conflicte între patroni şi salariaţii din firmă. Obiceiurile sunt comune (şi pentru manageri şi pentru executanţi)

Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior.

Diploma de tip MBA care facilitează acest acces în organizaţii în care predomină caracteristicile colectivismului.

Managementul este participativ

Firme din agricultură. Firme din domeniul serviciilor

Deciziile de angajare iau în considerare subgrupul de interese ale salariatului

Criterii ambigue (subiective) de angajare. Sistemul de „relaţii” foarte puternic. Nu contează ce ştii, contează pe cine ai în „spate”.

Interesele colective predomină asupra celor individuale

Asocierea familiilor apelată pentru depăşirea unor situaţii de criză.

Viaţa particulară este dominată de grup.

Două, chiar trei generaţii în aceeaşi locuinţă. Grupuri socio-profesionale puternice.

Rolul dominant al statului în sectorul economic

Peste 50% din PIB este obţinut în firme ale statului. Legislaţia economică şi fiscală în avantajul firmelor statului.

Putere politică exercitată de grupuri de interese

Sponsorizări ale partidelor politice de către oameni de afaceri influenţi. Interesele de partid primează faţă de cele economice şi sociale.

Distanţa mică faţă de putere



Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate.

Acces egal la educaţie, la crearea unei firme.

Copii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor.

Respectul faţă de părinţi este în scădere.

Descentralizarea economică accentuată (puternică)

Privatizarea unei părţi importate din toate sectoarele economice.

Diferenţe mici de venituri între niveluri ierarhice diferite din organizaţii

Reducerea nr. de niveluri ierarhice. Pregătire profesională apropiată.

Privilegiile şefilor nu sunt bine privite.

Respectarea legislaţiei generează eliminarea privilegiilor.

Clasa de mijloc numeroasă. Stabilitate economică şi socială. Iniţiativă privată.

Toţi cetăţenii trebuie să aibă drepturi egale.

Legislaţie completă, fermă, bine aplicată

Modul de a schimba sistemul politic este cel al schimbării legilor

Legislaţia se adaptează „din mers” evoluţiilor contextuale din economie, politică, societate

Teoriile managerilor se concentrează asupra rolului salariaţilor.

Performanţele organizaţiilor private sunt generate în egală măsură de talentul managerilor şi efortul salariaţilor.

Distanţa mare faţă de putere



Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit

Polarizarea socială accentuată.

Oamenii cu putere redusă trebuie să depindă de cei puternici.

Putere decizională aparţine managerilor de vârf.

Părinţii îşi educă copiii să fie docili

Puterea exemplului. Exemple de succes.

Iniţiativele trebuie să vină de la şefi, profesori, părinţi

Lipsa iniţiativei tinerilor.

Centralizare economică dominantă.

Menţinerea proprietăţii de stat.

Diferenţe mari de venituri între niveluri ierarhice diferite din organizaţie

Pregătire profesională diferită de a celor ce ocupă poziţii ierarhice superioare şi membri ai organizaţiilor.

Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce trebuie să facă.

Neimplicarea salariaţilor în problemele decizionale ale organizaţiilor în care lucrează.

Şeful ideal este un autocrat binevoitor

Vechimea mare în post a şefilor.

Privilegiile şefilor cunoscute şi acceptate

Ascensiunea pe ierarhia organizaţiei în funcţie de vechime şi mai puţin în funcţie de performanţe.

Cel ce deţine putere este drept şi bun

Rezistenţa la schimbare.

Clasa de mijloc este redusă Relativă instabilitate economică şi socială. Iniţiativă privată redusă.

Cei de la putere au avuţii Polarizare socială accentuată.

Oamenii puternici încearcă săpară cât mai impresionanţi posibil.

Opulenţa clasei bogate

Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbărilor oamenilor (revoluţie)

Cel de-al doilea Război Mondial

Revoluţia română din 1989.

Teoriile managerilor se concentrează asupra rolului managerilor

Legislaţia privind contractul de management la firmele de stat. Stilul autoritar de

management

Evitarea puternică a incertitudinii



Incertitudinea este percepută ca un pericol şi trebuie eliminată

Compartimente de planificare. Stabilitate monetară. Sindicalizarea salariaţilor în creştere

Este de preferat modul de învăţare cu programe analitice

Diferenţe mari între teorie şi practică în diferite domenii de activitate. Inflexibilitate în gândire şi în acţiunea educaţională

Profesorii, şefii au răspunsuri pentru orice problemă.

Iniţiativă slabă din partea elevilor, studenţilor, subordonaţilor

Nevoi de reguli precise, detaliate

Evitarea neînţelegerilor, pericolelor

Timpul înseamnă bani Eficienţă şi eficacitate în afaceri

Nevoia de a munci susţinut Seriozitate, abordarea matură a relaţiilor de afaceri

Precizia şi punctualitatea apar de la sine şi sunt necesare

Derularea fără sincope a activităţilor economice. Implicare efectivă a salariaţilor în obţinerea performanţelor economice ale firmelor în care lucrează.

Rezistenţă mare la nou Imobilism managerial

Protestul cetăţenilor trebuie suprimat

Instituţii puternice. Legalitate

Extremism, lege, ordine Relaţii tensionate, uneori în Italia şi Spania

Adversarii politici nu pot fi în particular prieteni

Corectitudine, moralitate

Evitarea redusă a incertitudinii



Incertitudinea este un concept normal al vieţii şi se aşteaptă să apară oricând

Pondere redusă a salariaţilor sindicalizaţi,culturi agricole compromise, secetă accentuată, suprafeţe agricole întinse

Nu trebuie să existe mai multe reguli decât cele strict necesare

Legislaţie incompletă şi interpretabilă. Procese îndelungate

Timpul este un mijloc de orientare

Tergiversarea şi amânarea reformelor economice

Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe

Începerea, de obicei, cu întârziere a şedinţelor

Competenţe ridicate ale cetăţeanului în raport cu activităţile

Cunoaşterea legislaţiei. Instituţii în slujba cetăţeanului.

Acceptarea protestului cetăţeanului

Lipsă de fermitate a instituţiilor statului. Instabilitate legislativă.

Toleranţă, moderaţie Relaţii normale cu statele vecine. Acceptarea minorităţilor

Internaţionlism, integrare a minorităţilor

Reconcilierea postbelică

Adversarii politici pot fi in particular prieteni

Cameleonism politic manifestat mai ale în Parlament

Munca susţinută doar la nevoie

Mobilizare sporadică pentru depăşirea unor crize temporare sau pentru „imaginea din afară” a ţării

Feminitate



Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi, oamenii, relaţiile cordiale

Armonie în societate. Respect pentru ceilalţi. Normalitate în relaţiile dintre oameni

Sensibilitate, preocupare pentru menţinerea relaţiilor

Salutul cordial. Ajutor reciproc

Compasiune, simpatie pentru slab

Organizaţii neguvernamentale puternice

Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul

Management participativ

Egalitate, solidaritate, calitatea condiţiilor de muncă

Legislaţie a muncii puternică şi adecvată

Masculinitate



Valorile dominante în societate sunt succesul, prosperitatea

Clasa bogată reprezintă un exemplu de urmat.

Preocupare accentuată pentru bani, prosperitate

Avantajele personale obţinute numai prin încălcarea legilor

Arogantă, duritate, ambiţie Management autocrat

Simpatie pentru puternic Exemple de urmat: SUA, Japonia sau întreprinzători celebri.

Eşecul este un dezastru Concurenţa mare pentru liceele cu pregătire teoretică şi lipsă de interes pentru cele vocaţionale.

Managerii iau decizii şi sunt autoritari

Slaba utilizare a sistemelor şi metodelor de management care presupun participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

Echitate, competiţie. Loialitate în afaceri.

Orientare pe termen scurt



Respect pentru tradiţii.

Modul de petrecere a sărbătorilor. Practicile religioase

Respect pentru obligaţiile şi statut social, indiferent de preţ

Statutul social impune anumite reguli (de locuire, de vestimentaţie, de ambient)

Se aşteaptă rezultate rapide

Preocupare exagerată pentru profit imediat. Lipsa viziunii de perspectivă

Se ţine pasul cu „moda”

Automobile de lux, locuinţe de lux, mobilier de lux.

Fonduri de reduse pentru investiţii

Ponderea mare a cheltuielilor pentru hrană şi locuinţă în total venituri.

Siguranţă şi stabilitate personală

Dificultatea găsirii unui loc de muncă, mai ales pentru absolvenţii de universităţi.

Orientare pe termen lung



Respect în anumite limite, pentru obligaţii sociale şi statut social

Tradiţiile se îmbină cu modernitatea, adaptarea tradiţiilor la contextul modern

Fonduri mari pentru investiţii

Dezvoltarea infrastructurii economice. Investiţii mari în educaţia culturală

Perseverenţă spre rezultate pe termen lung

Admiterea în NATO ŞI UE

Autogestionare, consens pentru atingerea unui scop esenţial

Planificare pentru activităţile viitoare. Preocupare pentru succesul de perspectivă şi nu cel imediat.

Dimensiunea culturală individualism/colectivism – deşi pentru toate ţările studiate se întâlnesc elemente specifice ambelor laturi, individualismul este mai pregnant în ţările puternic dezvoltate, cu tradiţii democratice (Belgia, Elveţia, Franţa, Italia), iar elemente specifice colectivismului, deşi în descreştere ca intensitate, se întâlnesc în ţările mai sărace şi în evoluţie economică evidentă (Portugalia, România, Spania)

Dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere/ distanţă mică faţă de putere – în Portugalia, România, Spania se manifestă cu precădere elemente specifice distanţei mari faţă de putere, în timp ce în celelalte predomină elemente specifice distanţei mici faţă de putere

Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate – deşi predomină în toate ţările elemente de masculinitate, totuşi acestea sunt mai evidente în ţările care au de recuperat diferenţe mari economice şi sociale (Portugalia şi România, Spania mai puţin), în timp ce în celelalte se manifestă şi elemente concrete de feminitate.

Dimensiunea culturală abordarea asupra timpului – evidenţiază foarte bine prin comparaţie diferenţele dintre ţările latine din Europa. Abordarea pe termen lung este specifică ţărilor dezvoltate, iar abordarea pe termen scurt este predominantă în Portugalia şi România.

Dimensiunea culturală evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a incertitudinii – reflectă fidel nivelul de dezvoltare economică şi posibilele strategii pe termen lung ale ţărilor studiate. Ţările dezvoltate îţi continuă eforturile pentru evitarea puternică a incertitudinii şi minimizarea riscurilor induse de un viitor greu de anticipat, iar celelalte ţări (mai ales România şi Portugalia) întâmpină dificultăţi şi reuşesc cu greu să evite incertitudinea.

Dimensiuni culturale

Individualism – colectivism

Distanţă faţă de putere

Evitarea incertitudinii

Feminitate – masculinitate

Abordarea pe termen

Grupe de ţări (UE)

Individualism Colectivism Mare Mică Puternică Redusă Feminitate Masculinitate Lung Scurt

Ţări nordice

Ţări anglo-saxone

Ţări din sudul continentului

Ţări din centrul continentului

Ţări baltice

Tema 1. Punctul B

Europa în general şi Uniunea Europeană în special reprezintă un partener important în comerţul internaţional, aflându-se pe primul loc din punctul de vedere al exportului, importului şi al investiţiilor în străinătate, adică în alte ţări decât cele europene. Ţările europene au început să-şi integreze şi să-şi coordoneze economiile şi pieţele lor naţionale în vederea creşterii competitivităţii produselor faţă de produsele firmelor americane şi japoneze.

Într-un asemenea context concurential, definirea unui model european de management într-o economie globală este dependentă de valorificarea în sinergie a tuturor influentelor pozitive, provenite din sfera micro si macro-economiei, din aceea a mediului social, politic, cultural specific fiecărei tări membre în UE, precum si dinspre structurile transeuropene ce există deja sau se vor constitui în viitor.

Managementul european se defineşte ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor si luarea deciziilor la toate nivelurile organizaţiilor, prin care sǎ se distingǎ identitatea Europeanǎ a strategiilor, precum şi a planificǎrii, implementǎrii si evaluǎrii schimburilor.

Dezvoltarea modelului de management european are la bazǎ urmatoarele argumente :

- necesitatea dezvoltǎrii unor soluţii pentru problemele şi oportunitǎţile referitoare la diversitatea culturalǎ, economicǎ, politicǎ şi socialǎ specificǎ spatiului European;

- elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul cǎ numai o strategie economicǎ europeanǎ poate raspunde eficient provocǎrilor mediului concurential global;

- reformarea managementului organizaţiilor europene, astfel încât modelele naţionale de management sǎ poatǎ depaşi barierele economice, sociale şi culturale existente;

- extinderea spaţiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene si dezvoltarea unui cadru instituţional, juridic si legislativ care guverneaza spatiul Uniunii Europene, reglementând rapoartele dintre state;

- trecerea de la ideea de concurenţǎ între ţǎrile Europei la cea de competiţie între companiile europene;

- angajarea de catre companiile multinaţionale strǎine a unor manageri europeni, pentru a asigura o abordare managerialǎ unitarǎ la nivelul tuturor filialelor acestora;

Apreciem că viabilitatea managementului european e dependentă de succesul UE pe plan economic şi social, în condiţiile economiei şi concurenţei globale, care se poate realiza potrivit principiului: ceea ce este bun şi agreat într-un anumit model naţional trebuie menţinut şi generalizat prin adaptare la ceilalţi, iar ceea

ce este neviabil şi păgubos trebuie să dispară treptat, printr-un proces de omogenizare ce presupune apropierea fără a exclude unitatea în diversitate în cadrul UE.

Factorii fundamentali cu capacitate de influenţare pozitivă a instituirii modelului de management european intră:- sistemele politice democratice

-consolidarea culturii europene

-sistemele educaţionale naţionale

16

- mediul juridic comunitar

- modelele naţionale de management

-mediul economic competitiv

- continuarea europenizării afacerilor

- susţinerea parteneriatului social.

Caracteristici

Principala caracteristicǎ a managementului european o constituie flexibilitatea.Aceastǎ particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe sensuri. În primul rând, este vorba de diversitatea economica, socialǎ, culturalǎ şi politicǎ care caracterizeazǎ spaţiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinaţionale care acţioneazǎ în Europa trebuie sǎ dispunǎ de capacitatea de a întelege si a interpreta aceasta diversitate si complexitate. În Olanda, principiul care stǎ la baza relaţiilor dintre manageri şi angajaţi îl reprezintǎ consensul. Angajaţii din companiile olandeze manifestǎ un grad sporit de rezistenţǎ faţǎ de formalizarea practicilor de resurse umane în stil francez. În Olanda, managementul resurselor umane se bazeazǎ pe o comunicare cât mai bunǎ între manageri si angajaţi. În Germania, Franţa, Belgia, Luxemburg, au fost elaborate o serie de norme si reglementǎri legislative care obliga companiile ca, în functie de numarul de angajati, sa recunoasca activitatea sindicatelor şi sǎ le consulte într-o serie de probleme cu implicaţii directe la nivelul forţei de muncǎ.

În al doilea rând, spaţiul european se caracterizeazǎ printr-un grad foarte mare de mobilitate a forţei de muncǎ. Pentru spaţiul european, circulaţia persoanelor şi, respectiv, a forţei de muncǎ, prezintǎ o importanţǎ deosebitǎ. Globalizarea şi internaţionalizarea pieţelor sunt factori care determinǎ noi comportamente migratorii, fenomenele migratorii temporare având o semnificaţie aparte. Mobilitatea forţei de munca permite realizarea transferului intercultural .

O altǎ caracteristicǎ a modelului de management european o reprezintǎ existenţa unor valori şi comportamente specifice modului de viaţǎ european, care permit integrarea sub raport politic, social, economic si cultural. Între acestea, pot fi menţionate: cultura religioasǎ, preocuparea pentru protecţia mediului,guvernǎrile democratice din ţǎrile europene.

Orientarea cǎtre resursele umane este o altǎ caracteristicǎ importantǎ a managementului european. În opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigurǎ progresul, considerându-le ca fiind investiţii strategice ale companiilor. O astfel de orientare este susţinutǎ, din punct de vedere practic, de preocupǎrile companiilor pentru calitatea vieţii propriilor salariaţi, asigurarea unor condiţii de muncǎ corespunzǎtoare,dezvoltarea şi motivarea resurselor umane de care dispun. Din punctul de vedere al legislaţiei, modelul european de management al resurselor umane este limitat de o serie de constrângeri legislative specifice atât Uniunii Europene, cât şi fiecǎreia dintre ţǎrile din spaţiul european. De asemenea, acesta este limitat şi de un grad sporit de intervenţie a statului în reglementarea strategiilor şi politicilor de resurse umane la nivel naţional.

17

Asigurarea sǎnǎtǎţii şi bunǎstǎrii în muncǎ a salariaţilor reprezintǎ una dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene în domeniul securitatii si sanatatii în munca.

Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat în anii ’90, el are drept obiect de cercetare o realitate specifica si complexa: conceptia si practica de management a organizatiilor europene.Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt împartasite de toti cei care se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta baza comuna a modelului european de comportament si management.

Euromanagementul este un mozaic de modele nationale de management.Analiza, din punct de vedere al culturii manageriale, a tarilor europene împarte spatial Uniunii Europene în cinci grupe culturale: nordica (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda),germanica (Germania, Austria), latina (Franta, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia),engleza (Marea Britanie si Irlanda) si estica (Grecia, România, Turcia, Polonia).

În opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de o serie de trasaturi specifice, precum:

-lipsa unei identitati nationale a managementului, la nivelul întregii Europe,comparativ cu modelele de management american si japonez ;

- inexistatea unui limbaj cultural comun;

- schimbarile aparute la nivelul spatiului european sunt mult mai complexe decât în S.U.A. si Japonia; procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei genereaza o serie de mutatii din punct de vedere economic, social si politic;

- ritmul rapid de asimilare a cunostintelor în domeniul tehnologiei si comunicatiilor;

- managerii companiilor europene trebuie sa dispuna nu numai de amabilitati manageriale, fiind necesare si abilitatile sau competentele lingvistice în ceea ce priveste folosirea unor limbi straine;

- necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii si de a spori flexibilitatea organizatiilor în mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea si complexitatea culturala,sociala, politica, economica pentru a obtine avantajul competitive;

Desigur, modelul european de management va înregistra o dezvoltare si mai puternica în viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. În mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice si sociale, ci va îngloba si diferentele culturale, care îl vor individualiza si mai mult în raport cu modelele de management din alte state.

Tema 1. Punctul C18

O afacere inedita, cu desfacere garantataCresterea chinchilelor pentru blana

Cresterea animalelor pentru blana s-a dovedit a fi, de-a lungul timpului, o ocupatie dintre cele mai rentabile. In ultimele decenii, productia de blanuri s-a transformat intr-o adevarata industrie, 70% din cantitatea obtinuta provenind de la animale crescute in captivitate.

In Romania, in anii '70, cresterea nurcilor, vulpilor si nutriilor era in continua dezvoltare. Si tot atunci sectorul zootehnic romanesc s-a imbogatit cu o noua specie. Este vorba de chinchila (cincila), specie care s-a creat cu scopul de a imita blanita valoroasa a iepurelui Chinchilla (denumirea aproape identica creeaza adesea confuzii).

Chinchila consuma nutreturi vegetale, spre deosebire de nurci si vulpi care sunt specii carnivore, iar blana ei este mai valoroasa decat blana de nurca. Avem asadar de-a face cu o specie extrem de valoroasa, nepretentioasa, fara miros caracteristic si care poate fi crescuta relativ usor, atat in mediul rural cat si in cel urban.

Cu toate acestea, crescatorii romani n-au reusit pana acum sa profite de calitatile si posibilitatile de castig pe care le aduce acest animal, spre deosebire de crescatorii americani, europeni si chiar fata de cei din unele tari africane, care se ocupa cu foarte mare succes de cresterea acestei specii.

Cea mai importanta problema pe care o ridica afacerea consta in asigurarea valorificarii produselor, respectiv a blanei de chinchila. Aceasta are o valoare foarte ridicata (18-40 euro bucata) si, ca urmare, cumparatorii, adica procesatorii si, in final, utilizatorii hainelor de blana, se aleg din randul persoanelor cu venituri peste medie. Dar acest lucru n-ar trebui sa constituie un impediment pentru niste crescatori bine organizati si hotarati sa realizeze o afacere pe seama acestor animale.

Conditii si costuri de start

Pretul unui asemenea animal importat de la un producator renumit, cu certificat de garantie, este de cca 150 de euro. In acest pret sunt incluse T.V.A., taxele vamale si sistemul de garantii amintit mai sus. Pentru a incepe afacerea aveti nevoie de o familie de chinchila (5 femele si un mascul), ceea ce cca 1.000 de euro. „Pe langa acestea, eu le ofer crescatorilor si cusca pentru animalele cumparate. Comisionul meu e foarte mic, in jur de 7-8%. Iar acesta aproape mi se duce pe diferite cheltuieli, dintre care cea mai mare este data de tinerea animalelor importate in carantina timp de 60 de zile. In acest moment, vanzarea animalelor nu e foarte profitabila pentru mine. Ea va deveni insa odata cu dezvoltarea acestei afaceri in Romania. Atunci voi putea castiga si eu mai mult din vanzarea de materii prime si materiale necesare crescatorilor (furaje concentrate, custi etc.).”

19

Asadar, pentru a demara afacerea aveti nevoie de 1.000 euro, un spatiu si hotararea de a va ocupa de o activitate productiva pe termen lung, cu rezultate foarte bune si cheltuieli minime. Investitia initiala in animalele si materialele necesare o recuperati in primii doi ani, din vanzarea puilor. Singura cheltuiala care va ramane, cea cu hrana, este nesemnificativa: 1 kg de concentrat pe luna, la pretul de 0,2 euro/kg.

In rest, nu va mai trebuie decat rabdarea, perseverenta si daruirea dvs. in cresterea cu grija a acestor vietati pretioase, dar si destul de sensibile. Daca respectati insa tehnologia de crestere, indrumarile si sfaturile furnizorului de material biologic nu puteti avea probleme majore.

Nu trebuie sa fiti specialist in cresterea animalelor pentru a va apuca de aceasta indeletnicire.

O afacere usoara, accesibila multor persoane

Afacerea se adreseaza persoanelor care iubesc animalele, care dispun de 1.000 de euro si de un spatiu si care vor sa aiba o ocupatie casnica. Afacerea e ferita de inflatie, preluarea animalelor de catre furnizor fiind facuta la un pret stabilit in valuta. Orice persoana fizica care vrea sa tina cateva familii o poate face fara vreo autorizatie speciala, ca si cand ar creste orice fel de animal.

La cumpararea animalelor, se semneaza un borderou de achizitii, la fel si la vinderea puilor si, ca mic producator agricol, intreprinzatorul nu plateste nici macar impozit pe profitul obtinut din aceasta activitate.

Afacerea se poate desfasura foarte bine ca a doua ocupatie de catre o persoana sau o familie in care cel putin un membru isi petrece mai mult timp pe langa casa. De asemenea, afacerea este deschisa unor categorii largi de persoane, atat din mediul urban, cat si din cel rural. Primii clienti care au cumparat cate o familie de chinchila de la Simon Lorand au fost doi medici si un profesor.

Afacerea este foarte indicata pentru pensionarii care-si cauta o ocupatie linistita dupa anii de serviciu. Ea nu necesita sa i se aloce mult timp si poate aduce venituri considerabile.

Profitabilitatea afacerii

Pentru viitorul crescator de chinchila, e foarte important faptul ca investitia initiala, desi pare semnificativa, se poate recupera in cel mult doi ani, in functie de productivitatea femelelor. Gestatia chinchilelor dureaza 4 luni, deci se pot realiza 2-3 monte intr-un an. Chinchilele nasc in medie 2-3 pui la o fatare, ca urmare intr-un an, daca o femela naste 7 pui, s-a recuperat deja investitia pentru femela respectiva (un pui se vinde cu 25 euro bucata).

Iar prin sistemul de garantii acordat si mai ales prin asigurarea preluarii puilor, eliminati riscurile si scapati de marea grija a desfacerii. Ceea ce nu e putin lucru, sa recunoastem.

20

Intr-o incapere de 25 mp sau 80 metri cubi, puteti tine 5 familii de chinchila. Daca cele 25 de femele nasc in medie doar 4 pui pe an, din doua fatari va rezulta 100 de pui, care, rascumparati de furnizor, va aduc un castig de 2.500 euro (100 de pui x 25 euro/buc.). Din aceasta suma scadeti 10% cheltuiala cu hrana, care are o pondere de 90% din totalul cheltuielilor. Celelalte cheltuieli sunt nesemnificative: un bec de 75 W timp de o ora pe seara, incalzirea centrala pe timpul iernii, amortizarea custilor… Veti obtine deci un profit net anual de aproximativ 2.250 euro.

Aceasta rata a profitului foarte mare constituie unul dintre punctele forte ale afacerii. Un alt avantaj e dat de faptul ca activitatea nu presupune o munca calificata. Practic si un copil se poate ocupa de intretinerea chinchilelor. De asemenea, timpul dedicat intretinerii animalelor este foarte redus, hranirea durand 15-30 minute pe zi, in functie de numarul animalelor.

21

Tema 2

1. Cultura, concept şi caracteristici

Termenul de „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseţa”. De altfel cuvântul „cultură” este rădăcina primară a termenului „cultură”. Cultura nu şi-ar fi schimbat niciodată semnificaţia iniţială, aceea de muncă a pamântului, fără intervenţia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: „ anumus”. Cultura animi a devenit astfel „grădina sufletului”, „cultura spiritului”. Noţiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea individuală a spiritului, ea este asociată ideii de colectivitate, de viaţă a unei societăţi, a unui popor sau a unei ţări. Etnologia si antropologia ne facilitează înţelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii de civilizaţie.

Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultură că este, în sensul ei etimologic cel mai larg, „acest tot complex care cuprinde ştiinţele, credinţele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca şi alte capacităţi sau deprinderi dobândite de oameni ca membri ai societăţii”. Cultura se îmbogăţeşte astfel cu o dimensiune politică, susceptibilă de a justifica, pe plan colectiv, atât identitatea, cât şi deschiderea faţă de ceilalţi.

Le Petit Robert defineşte cultura considerând cele două perspective ale conceptului, cea individuală, de identitate şi cea colectivă, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor facultăţi ale spiritului prin exerciţii intelectuale apropiate şi prin ansamblul cunoştinţelor dobândite, iar, pe de altă parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale şi artistice ale unei civilizaţii.

În anul 1982, cu ocazia Conferinţei Mondiale pentru Politicile Culturale organizată la Mexico, în cadrul raportului final aprobat de către o sută treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificată definiţia asupra culturii. „În sensul cel mai larg, cultura poate fi astăzi considerată ca ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale şi materiale, intelectuale şi afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează, în afara artelor şi a literelor, modurile de viaţă, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiţiile şi credinţele. Cultura conferă omului capacitatea de reflecţie asupra lui însuşi. Ea face din noi fiinţe umane, raţionale, critice şi angajate etic. Prin ea omul se exprimă. Caută neobosit noi semnificaţii şi creează opere care il transced”.

Cultura oscilează între patrimoniu şi creaţie. Se poate considera că există o dinamică în inima sistemului de valori, de tradiţii, de credinţe, de norme, de moduri de viaţă. Cultura este izvor şi într-un sens larg înseamnă viaţă. Şi ce sistem este acela care poate exista fără viaţă? Prin urmare cultura, prin conţinutul ei, demonstrează, păstrează şi îmbogăţeşte existenţa unui popor.

22

Caracteristici ale culturii:

1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se schimbă prin dezvoltarea conţinutului de la o perioadă istorică la alta şi în cadrul aceleiaşi etape. Dinamismul culturii este puternic influenţat de multitudinea factorilor naţionali şi internaţionali care stimulează evoluţia, îmbogăţirea permanentă a conţinutului culturii.

2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultură le are şi a faptului că omogenitatea unei culturi este puternic susţinută de diversitatea valorilor care o compun.

3. Cultura este inedită prin percepţiile diferite asupra sensurilor acesteia şi a valorilor culturale specifice.

4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot fi identificate cu uşurinţă sensurile conceptului şi implicaţiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtători” şi “creatori” de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de dificilă misiunea cercetătorilor interesaţi în cunoaşterea elementelor inedite pe care conceptul de cultură le integrează şi a implicaţiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăţi.

În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general „civilizaţie” sau „rafinament al minţii”, şi desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaţia, arta şi literatura.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:1. cultura în sens restrâns, pe care el o numeşte „cultura primară”;2. cultura ca software mental, pe care el o numeşte „cultura secundară”.

Despre aceasta din urmă se spune că este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată.

2. Cultura natională

Fiecare ţară sau regiune a unei ţări are un sistem de valori comune, experienţe asemănătoare sau percepţii comune despre lume pe care le acceptă. Aceste puncte comune formează cultura unei regiuni, ţări sau societăţi. Astfel s-ar putea afirma că există o cultură regională, dar şi o cultură naţională.

În literatura de specialitate există diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de „cultură naţională”. Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg şi directorul Institutului de Cercetare a Cooperarii Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute definiţii ale culturii. Astfel, cultura este „programarea colectivă a gândirii care distinge un membru al unui grup de altul”. Această exprimare metaforică ne obligă să descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. În

23

lucrarea Managementul structurilor multiculturale, în care Geert Hofstede a explicat conceptul de cultură, se menţionează faptul că un individ are o abilitate nativă de „a devia” de la programele lui mentale şi de a reacţiona în moduri diferite care sunt noi, creative, distructive sau neaşteptate. Programele mentale individuale provin din mediile sociale în care cineva a crescut şi a dobândit experienţa de viaţă, respectiv din familie, mediu şi din educaţie.

Caracteristici ale culturii naţionale

Pe masura ce o persoana evolueaza, ea trebuie sa renunte la unele deprinderi de gandire, simtire sau manifestari intiparite in mintea sa, pentru a adopta noi atitudini si a se adapta la noul mediu. Aceasta acomodare se realizeaza mai usor daca se iau in considerare caracteristicile de baza ale culturii, care in acceptiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:

1. Cultura se învaţă.

Regulile, valorile si atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se invata si sunt transmise de la generatie la generatie. Regulile sociale de comportament se invata de la familie si societate si sunt conditionate din cea mai timpurie faza a copilariei.

2. Cultura are o logică intrinsecă.

Regulile fiecarei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor si credintelor fiecarei culturi. Drept urmare ele actioneaza ca forta normativa. In Japonia de exemplu, papusa Barbie nu s-a bucurat de succes datorita zambetului ei larg. Cultura japoneza dezavueaza expunerea dintilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj in lucrarea „Barbie’s Journey in Japan”. Recunoasterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de importanta cand este necesar a se invata acceptarea unor comportamente culturale diferite.

3. Cultura reprezintă baza identităţii şi apartenenţei la o comunitate.

Cultura reprezinta baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este si care-i sunt credintele. Oamenii isi construiesc identitatile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primara. Fiecare individ ia decizii in ceea ce priveste educatia, cariera, locul de munca, partenerul de viata, insa fiecare dintre aceste decizii este insotita de un set de reguli, metode, ceremonii, credinte, limba si valori. Acestea se adauga la profilul general al culturii fiecarui individ si reprezinta expresia identitatii personale.

4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul.

Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezinta partile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determina modul de gandire si comportament al indivizilor.

24

3. Niveluri de cultură în contextul românesc

1. Cultura naţionalăCultura nationala in tara noastra reuneste valori, credinte de baza, norme, rituri, ceremonii

specifice contextului romanesc. Principalele elemente cu pondere majora selectate de subiecti au fost: atasament fata de semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, atasamentul fata de tara, preocuparea pentru cunoasterea viitorului, orientarea catre obtinerea unui statut social si profesional, credinta in Dumnezeu, placerea de a trai in armonie si de a acumula suficiente resurse pentru a-si satisface dorintele in viata.2. Culturile regionale cu elemente specifice identificate în zone geografice distincte

In ceea ce priveste cultura regionala, pornind de la valorile de baza ale culturii nationale se semnaleaza o serie de diferente intre diferite regiuni geografice ale tarii.

De exemplu, in regiunea Transilvaniei, angajatii din institutiile publice au acordat cotatii mai mari unor valori cum ar fi: orientarea catre performanta, atasament fata de organizatiile in care lucreaza, respect fata de clienti, spirit de responsabilitate, constiinta profesionala. In regiunea Muntenia au fost inregistrate intensitati mai mari pentru valori cum ar fi: preocuparea pentru obtinerea unui statut social si profesional, preocuparea pentru obtinerea de bani, orientarea catre aspectele ce tin de viata personala si abia in al doilea rand cele ce tin de viata organizationala.

In regiunea Moldovei principalele valori cu cotatii mai mari au fost: orientarea catre colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor traditii si organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizational deschis, toleranta fata de altii, preocuparea pentru pastrarea locului de munca etc. In acest context al culturii regionale se pot evidentia o serie de aspecte ce tin de particularitatile determinate de apartenenta la un grup etnic sau afilierea lingvistica, dupa cum se compun majoritatea regiunilor. Astfel, aspecte de remarcat am sesizat in zona Transilvaniei, unde in comunitatile locale cu populatie majoritara de etnie maghiara s-au semnalat cateva aspecte particulare, rezultate tocmai din afilierea lingvistica si influenta culturii maghiare asupra valorilor, normelor, riturilor, ritualurilor si ceremoniilor specifice. Cateva aspecte sesizate in acest demers stiintific au permis identificarea urmatoarelor valori de cultura regionala: afinitate fata de clientii, persoane fizice sau juridice, vorbitori de limba maghiara, toleranta si sprijin reciproc in rezolvarea unor probleme care implica institutiile publice, punctualitate, respect si toleranta fata de semeni, constiinta profesionala, respectarea unor norme etice de baza.3. Cultura de gen

Cultura de gen care in cercetarea noastra a permis identificarea unor valori si orientari specifice care au relevanta in contextul romanesc. In general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi: acumularea de bani si putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formala a comunicarii, pozitia de lider in familie si societate, preocuparea pentru castigarea unui statut, preocuparea pentru cunoasterea perspectivelor de evolutie.

In ceea ce priveste persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o orientare catre urmatoarele valori: ceea ce este mic reprezinta frumosul, toleranta fata de persoane si situatii, comunicare informala, atasament fata de alte persoane, orientare catre microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea si siguranta locului de munca, preocuparea pentru intrajutorarea celor mai nevoiasi.

25

4. Cultura de generaţieAceasta este o alta dimensiune a culturii pe care am avut-o in atentie in cercetarea noastra.

Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a permis obtinerea unor informatii care explica una din cele mai dinamice schimbari care a avut loc in cultura romaneasca dupa 1990 si care in contextul romanesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume schimbarea de valori intre generatii.Grupe de persoane de varste diferite au semnalat intensitati mai mari la categorii diferite de valori. Astfel, pentru subiectii din categoria de varsta 25-40 ani valorile cu intensitati mari au fost: preocuparea pentru un statut social si profesional corespunzator pregatirii, asumarea riscurilor in demersurile initiate, receptivitate fata de schimbare, preocuparea pentru comunicare informala si lucrul in echipa, orientarea catre cunoasterea viitorului. Subiectii din grupa de varsta 41-55 ani auacordat o pondere mai mare urmatoarelor valori considerate de ei dominante: stabilitatea si siguranta locului de munca, relatii formale si comunicare formala, orientare redusa catre asumarea riscurilor, preocupari reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternica asupra realizarii sarcinilor proprii la locul de munca si a misiunii sociale derivate din statutul fiecaruia.5. Cultura de clasă socială

Investigatia noastra a permis identificarea unor diferente in ceea ce priveste valorile culturale asimilate ale persoanelor investigate apartinand unor clase sociale diferite. Pentru categoria de subiecti cu pregatire medie si de baza au predominat urmatoarele valori: securitatea si siguranta locului de munca, afilierea fata de organizatie, preocupare redusa pentru perspectiva, orientarea catre comunicarea informala, spirit de intrajutorare, amicitie, orientarea catre familie. Pentru categoria de subiecti cu pregatire superioara valori cu cotatii reprezentative au fost considerate urmatoarele: autorealizarea profesionala si personala, statut social si profesional, preocupare pentru obtinerea de bani si putere, orientarea catre initiative pe cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor generale de conduita sociala si profesionala, atasament fata de valorile nationale si culturale, preocuparea pentru cunoasterea viitorului si limitarea riscurilor ce deriva din aceasta perspectiva.

4. Aspecte particulare ale culturii organizaţionale cercetate apelând la abordarea lui Geert Hofstede

Prezentăm în continuare aspectele particulare rezultate din încadrarea culturii şi a managementului organizaţilor din România în cele cinci dimensiuni culturale perechi, specifice abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.

În ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/colectivism, în România se manifestă trăsături specifice ambelor laturi, adică atât elemente specifice individualismului, apărute recent, odată cu deschiderea economică şi socială şi cu trecerea treptată la economia de piaţă, cât şi elemente specifice colectivismului, rezultat al moştenirii culturale şi ideologice din ultimii 60 de ani, dar şi ca urmare a unei mentalităţi specifice, adesea confundată cu partea negativă a conceptului de balcanism sau a expresiei „popor latin la porţile Orientului, unde totul este luat în băşcălie” (Mircea Eliade). În acest context, tendinţa spre manifestarea acută a colectivismului este susţinută în România de nivelul scăzut de dezvoltare economică; de mobilitatea socială redusă, observată chiar şi la tineri, care preferă un loc de muncă sigur, dar prost plătit, şi nu au suficient spirit intreprenorial; de ponderea relativ redusă a clasei de mijloc; de existenţa unei structuri economice inadecvate, în care se menţine agricultura ineficientă, tradiţională; de existenţa şi conservarea tradiţiilor, aspect bun în sine, dar care reduce şansele ruperii tinerilor de acestea, întrucât au totuşi un exagerat caracter conservator. Pe de altă parte,

26

tendinţa evidentă de manifestare a individualismului, în stadii incipiente, nu numai că nu trebuie neglijată, ci dimpotrivă constatată, apreciată şi încurajată. Individualismul, ca mod de manifestare a intensităţii relaţiilor dintre membrii unei colectivităţi, este cel care a generat în ultimii 16 ani în România, iniţiativă, spirit de întreprinzător, progres, venituri mari, tendinţa de creştere a ponderii clasei de mijloc, alcătuită, în fond, din întreprinzători, fermieri, comercianţi, profesori, medici, ingineri, deţinători ai unor profesii liberale, transformarea treptată a structurii economiei, în sensul creşterii ponderii serviciilor. În următorii ani această tendinţă va continua, într-un ritm chiar mai rapid decât cel de până acum, ca urmare a influenţei manifestate de o multitudine de factori, dintre care îi reţinem pe următorii: intrarea în etapa post-tranziţiei la economia de piaţă; aderarea la structurile europene şi nord-atlantice; modificarea treptată dar definitivă a mentalităţii populaţiei, în sensul valorizării exemplelor de succes care merită să fie urmate şi nu ponegrite, prin considerarea lor ilicită, incorectă, imorală.

În ceea ce priveşte dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere / distanţă mică faţă de putere, în România se manifestă, corespunzător dimensiunii culturale precedente, de asemenea, trăsături specifice ambelor laturi. Astfel, distanţa mare faţă de putere este asociată colectivismului, iar distanţa mică faţă de putere este asociată individualismului. În acest context, distanţa mare faţă de putere se manifestă prin concentrarea informaţiilor relevante, mai ales de natură economică, a bogăţiei materiale şi a puterii – politice, economice sau sociale – doar în mâna celor care formează clasa bogată, de altfel extrem de redusă în România din punct de vedere numeric, dar extrem de solidă din punct de vedere material; prin dependenţa exagerată a copiilor de părinţi, a salariaţilor de proprietari sau manageri; prin corelarea exagerată a modului de rezolvare a problemelor cu dimensiunea şi puterea grupului care este obligat să le soluţioneze. Pe de altă parte, se poate afirma că, în România, există o tendinţă continuă spre reducerea distanţei faţă de putere, ca urmare a constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile şi în toate sferele vieţii economice şi sociale; ca urmare a modificărilor produse în sistemul de învăţământ şi al acceptării ideii de educaţie permanentă; ca urmare a posibilităţii pe care o au organizaţiile de a influenţa mediul exogen, în scopul realizării obiectivelor, deşi această tendinţă are şi efecte contrare foarte periculoase, precum poluarea, noxele industriale, creşterea generală a temperaturii medii pe glob, grave dezechilibre climatice.

În ceea ce priveşte dimensiunea culturală evitarea puternică a incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii, în România se manifestă elemente specifice ambelor laturi ale dimensiunii, ceea ce conduce la concluzia că evitarea incertitudinii este medie, în ansamblul societăţii şi economiei româneşti. Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifestă prin următoarele elemente: populaţie numeroasă, pe un teritoriu nu tocmai întins şi o medie de circa 95 locuitori/km2; religie creştin-ortodoxă, tolerantă, dar extrem de puţin implicată din punct de vedere social; un sistem legislativ încă incomplet, în continuă prefacere, generator de instabilitate şi de interpretări tendenţioase; tranziţia greoaie de la organizaţii de dimensiune mare spre cele de dimensiune mică şi mijlocie; menţinerea în posturi cheie la diverse niveluri şi în diverse sfere a unor persoane depăşite cel puţin din punct de vedere biologic, deloc deschise progresului, conservatoare până la extrem; rolul predominant al negocierii în afaceri ca şi în viaţa publică şi politică; preocuparea slabă pentru valorificarea rolului important al previziunii; acceptarea elementelor perturbatorii, consecinţă a utilizării sporadice a modelării economice; utilizarea rară, ca excepţie, a strategiilor şi a politicilor manageriale.

27

În ceea ce priveşte dimensiunea culturală feminitate/masculinitate, în România se manifestă, ca urmare a precedentelor dimensiuni culturale, în mod dominant, trăsături specifice masculinităţii. Aceasta este, în fond, o tendinţă larg răspândită în Europa, mai ales în ţările latine şi în ţările situate în sudul continentului, iar ţara noastră nu are cum să nu fie influenţată în sensul acutizării modalităţilor de manifestare a masculinităţii. Dintre acestea reţinem câteva pe care le considerăm relevante pentru România: diferenţierea clară a rolurilor distribuite în viaţa economică şi socialăfemeilor, respectiv bărbaţilor − ponderea scăzută a femeilor în organismele politice, procentul redus de femei întreprinzător, proprietar de afacere sau manager; − preocuparea ostentativă pentru reuşită materială, manifestatăatât la femei cât şi la bărbaţi; durata exagerată a zilei, respectiv a săptămânii de lucru pentru proprietari şi manageri, generată adesea de lipsa de încredere în salariaţi sau în organismele statului; tendinţa spre independenţă a tinerilor, care încep pe cont propriu afaceri, de multe ori de succes; ambiţia uneori exagerată de a construi imperii economice doar pentru a încânta sau umili concurenţa; considerarea muncii ca singur scop în viaţă.

În ceea ce priveşte dimensiunea culturală viziune asupra timpului, în România se manifestă, ca de altfel pe întregul continent, cel puţin prin comparaţie cu Asia de Sud-Est, o tendinţă constantă şi fără abatere de abordare a fenomenelor economice şi sociale pe termen scurt, ceea ce pentru România îmbracă următoarele forme de manifestare: sunt preferate rezultatele obţinute pe termen scurt, dacă se poate chiar imediat, fărăpreocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniţiativei; preocuparea pentru crearea şi menţinerea unei imagini publice bune, chiar dacă este falsă; preocuparea pentru cunoaşterea şi comunicarea propriului punct de vedere, a propriului adevăr; preocupare mai degrabă redusă pentru economisire şi mai degrabă ridicată pentru consum; respectul pentru tradiţii, chiar dacă acestea se opun uneori progresului; preocuparea pentru consolidarea cu orice preţ a poziţiei ierarhice şi menţinerea acesteia cât mai mult timp cu putinţă; preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent, la modă, în dauna unor elemente perene, mult mai autentice din punct de vedere cultural. În concluzie, aspectele particulare constatate pentru România sunt parţial specifice, fiind generate de contextul specific ţării noastre, parţial asemănătoare cu cele observate în unele ţări latine din Europa sau din sudul continentului.

Prin urmare, putem trage urmatoarele concluzii: din punctul de vedere al abordării managementului structurilor multiculturale, în România se manifestă trăsături specifice ambelor laturi ale dimensiunii individualism-colectivism, precum şi ale dimensiunii distanţă mare faţă de putere-distanţă mică faţă de putere, o evitare medie a incertitudinii, masculinitate, abordare pe termen scurt. În urma cercetării teoretice rezultă că abordarea culturală este foarte importantă. Managerii trebuie să se adapteze rapid la schimbări şi la elemente culturale diferite. Ei dispun de o educaţie specifică, au crescut într-o anumită cultură naţională sau religioasă, care le determină comportamentul.

O altă problemă majoră este asigurarea compatibilităţii culturale, nu numai între salariaţii unei companii ci şi între cultura organizaţională şi cea individuală. Considerăm că succesul economic al unei întreprinderi poate fi obţinut doar dacă fiecare angajat îşi asumă cultura organizaţională, fapt ce aduce cu sine sentimentul de mândrie al angajaţilor de a face parte din organizaţia respectivă. Dată fiind diversitatea culturală, nu putem vorbi despre un model cultural optim al unei organizaţii. În lipsa unor criterii de evaluare concrete nu se poate aprecia dacă o anumită cultură este bună sau rea sau dacă practicile ei sunt sau nu eficiente.

28

Tema 3.

1. COMPANIA LABOR READY este un exemplu negativ de expansiune de capital extrem de agresivă a unui manager general „ameţit" de succesul din trecut al companiei sale. Acesta a făcut ca Labor Ready să intre în mari necazuri. De asemenea, există o ironie supremă în căderea unei companii precum Labor Ready sub sabia propriei extinderi de capital. Labor Ready ar fi trebuit să fie printre primii care să anticipeze recesiunea şi nu ar fi trebuit niciodată să cadă în capcana clasici a expansiunii exagerate. Această poticnire de neiertat va sfârşi prin a lăsa compania Labor Ready să îşi desfăşoare activitatea exact în mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un număr record de filiale şi cu nişte costuri operaţionale ridicate, exact atunci când economia se afla la nivelul său cel mai scăzut. În mod previzibil, pe măsură ce vânzările au scăzut cu repeziciune, atât în 2001, cât şi în 2002, în condiţiile acestor costuri în creştere, compania a fost forţată să închidă în jur de 150 dintre filialele sale, dintre care multe, mă grăbesc să spun, nu ar fi trebuit niciodată deschise. Printr-un fel de justiţie simbolică, nu doar acţionarii companiei Labor Ready au suferit mult atunci când acţiunile Labor Ready au scăzut de la aproximativ 15 dolari per acţiune, valoare înregistrată la începutul anului 2000, până la puţin peste 3 dolari per acţiune, atunci când a început recesiunea din martie 2001. Welstad însuşi a sfârşit prin a-şi pierde slujba în cel mai ironic mod: acesta a luat un împrumut neautorizat din fondurile companiei pentru a acoperi un apel în marjă pentru acţiunile în scădere ale Labor Ready, pe care acesta le cumpărase pariind - în mod foarte eronat - că vor creşte.

2. GATEWAY este o companie care a irosit miliarde de dolari din banii acţionarilor prin pariul pe care l-a făcut pe o expansiune costisitoare, prost concepută şi, în ultimă instanţă, arogantă, a reţelei sale de retail, bazată pe presupunerea că „perioadele economice bune" nu vor lua sfârşit. Într-o mică fermă, Ted Waitt, care abandonase facultatea, a început o o afacere în domeniul calculatoarelor personale fabricate la comandă, care se baza pe modelul afaceri cu distribuţie directă al companiei Dell, cu mult înainte ca Dell să îl facă atât de cunoscut! Cu acest model de afaceri puternic şi eficient, Waitt a dat lovitura, din fericire, exact în momentul ideal, o perioadă de prosperitate în plină desfăşurare pentru domeniul calculatoarelor. Şi Gateway a prosperat într-adevăr, atingând punctul în care a obţinut venituri de 1 miliard de dolari până în anul 1992 şi de 5 miliarde de dolari până în anul 1996. În anul 1999 Waitt a predat responsabilităţile funcţiei de director general lui Jeffrey Weitzen. Acesta era un întreprinzător tânăr, agresiv, care afişa în mod ostentativ diploma de la MBA-ul urmat în cadrul University of Chicago şi care, mult mai important, dorea să îşi pună propria amprentă vizionară asupra companiei Gateway. De la o bază formată din 280 de magazine în anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway ajungând să atingă un maxim de 400 de magazine în toată ţara în mai puţin de un an. În acelaşi timp, Weitzen a adăugat aproape 700 de noi „magazine în cadrul altor magazine", ca parte a unei investiţii de aproximativ 50 milioane de dolari în compania de birotică OfficeMax. Nefiind mulţumită să se oprească doar la expansiunea masivă a magazinelor de retail în Statele Unite, compania Gateway, condusă de Weitzen, a continuat, de asemenea, să se extindă agresiv atât în Europa, cât şi în Asia. Din nefericire, toate aceste mişcări expansioniste au adăugat costuri semnificative la cheltuielile de regie, în bilanţul companiei Gateway, exact în momentul în care „vremurile bune" din industria calculatoarelor se apropiau de sfârşit. În anul 1994, Gateway, cu modelul său de distribuţie directă, avea unul dintre cele mai scăzute procente SG&A din domeniu, atingând abia 7%. Până la finalul expansiunii inoportune a lui Weitzen, acest procent a crescut, ajungând la o valoare dublă faţă de aceasta, comparabilă cu valorile

29

înregistrate de Apple sau Compaq, depăşind însă cu mult procentul de 9% înregistrat de Dell, compania pe care Weitzen o critica într-un mod atât de arogant în planurile sale de expansiune din anul 1999. Atunci când fondatorul Gateway, Ted Waitt, s-a întors pentru a încerca să salveze compania. Până la finalul anului 2001, Gateway a ajuns să deţină doar 7% din piaţa calculatoarelor, înregistrând o scădere de 60% a cotei de piaţă. Însă aceasta nu era cea mai proastă veste. În decembrie 2001, acţiunile Gateway pierduseră 80% din valoare, în vreme ce aproape jumătate din angajaţii companiei au fost forţaţi să intre în şomaj.

3. CALPINE aceasta este o companie care construieşte generatoare de electricitate mari, pe bază de gaze naturale şi apoi vinde electricitatea obţinută en-gros serviciilor publice de electricitate, care o distribuie consumatorilor finali. Ultima etapă a expansiunii este, desigur, cel mai prost moment posibil pentru ca o companie din domeniul energiei sau electricităţii să dezvolte un program agresiv de expansiune de capital. Atunci când ciclul economic intră în perioada de declin, preţurile energiei vor începe de obicei să scadă foarte repede şi vor duce la scăderea fluxurilor de numerar şi a profitului, în faţa capacităţii de producţie excesive şi a înverşunării concurenţei, care poate lăsa o companie care se extinde agresiv foarte vulnerabilă în faţa problemelor legate de lichidităţi. Exact în acest fel, Calpine şi directorul său general„Pinocchio" au intrat în astfel de probleme. În februarie 2001, la 11 luni după ce curba veniturilor s-a inversat, semnalizând recesiunea şi doar cu o lună înainte de a începe recesiunea, Cartwright, directorul general al companiei Calpine, a anunţat că va creşte obiectivul de expansiune de capital la o uimitoare capacitate de generare de electricitate de 70 000 de megawaţi, până în anul 2005. Capacitatea iniţială era mai mică de 10 000 de megawaţi. Aceasta era o creştere care ar însemna echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare şi ar face din Calpine cel mai mare producător de electricitate din ţară. Din nefericire, atunci când în mod previzibil, a avut loc recesiunea, Calpine a început să sufere, ceea ce s-a transformat într-o reducere severă a fluxurilor de numerar pentru a acoperi datoria care ajunsese acum la aproximativ 14 miliarde de dolari. Aici observăm încercările lui Cartwright de a minţi în raportul anual al companiei. În această situaţie, Cartwright a încercat să arunce vina pe scandalul Enron şi pe utilizarea unor „standarde mai conservatoare în industria energetică" pentru starea proastă a obligaţiunilor, în loc să accepte responsabilitatea pentru cedarea în faţa sindromului clasic „construieşte imperiul".

4. COMPANIA DUPONT este una dintre corporaţiile mari din Statele Unite care încă au personal specializat în analiză economică. Totodată, această companie deţine un model sofisticat de previziune macroeconomică, ce s-a dovedit foarte valoros în luarea deciziilor strategice, iar compania este abonată şi la o serie de servicii de previziune, precum sunt cele oferite de Economic Cycle Research Institute. Dat fiind faptul că o posibilă recesiune se profila la orizont, echipa de management a companiei DuPont a trecut rapid la acţiune. Dat fiind faptul că a acţionat atât de rapid şi defensiv pe acest front şi în câteva alte direcţii, compania DuPont a fost capabilă să acumuleze o mare rezervă de lichidităţi. DuPont a fost capabilă, prin urmare, să se poziţioneze „printre cele 20 de companii care aveau puterea financiară şi flexibilitatea să profite de oportunităţile de achiziţii pe o piaţă în scădere". Ca urmare a strategiilor sale agresive, puse în practică la timpul potrivit, DuPont şi-a menţinut profitabilitatea în timpul recesiunii din anul 2001 pe durata celor patru trimestre ale anului, cu excepţia celui de-al doilea, ceea ce nu este o ispravă de neglijat pentru o companie foarte ciclică din domeniul producţiei chimice.

30

5. COMPANIA INTEL este o companie producătoare de cipuri Intel care de-a lungul istoriei sale foarte profitabile a câştigat de pe urma ocaziilor oferite de recesiunea şi declinul din cadrul ciclului semiconductorilor, pentru a dezvolta permanent noi produse şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pentru următoarea expansiune. Deşi mulţi dintre competitori făceau economii în perioadele de declin, Intel a continuat să îşi extindă atât linia de produse, cât şi centrele de producţie pe mai multe fronturi. Compania nu numai că a deschis noi fabrici şi a crescut capacităţile de producţie în multe dintre fabricile deja existente, dar a şi investit masiv în două noi tehnologii care au adus un profit frumos odată ce perioada de revenire a economiei a început. Răsplata pentru strategia „contraintuitivă" a companiei Intel a fost una frumoasă. Atunci când a început perioada de revenire economică din anii 2002-2003, Intel a fost capabilă să lanseze rapid şi cu succes noi produse. Rezultatul, care nu poate fi negat, a fost că Intel a avut un an foarte bun în 2003, iar veniturile au crescut cu 13% pe parcursul anului 2002.

6. COMPANIA LOWE'S. O strategie de expansiune anticiclică poate aduce beneficii nu numai în sectorul high-tech al proiectării şi producţiei semiconductorilor, care înglobează ultimele tehnologii, dar şi în lumea renovării locuinţelor, care este mai aproape de cărămizi şi mortar. Venirea la putere a companiei Lowe's a început în ultima fază a perioadei de expansiune economică din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea cu fermitate că atunci era momentul perfect pentru a face din Lowe's un jucător de nivel naţional pe scena bricolajului. . Însă Tillman a prevăzut şi un proces de ajustare a industriei în etape multiple, care va genera un beneficiu însemnat pentru compania sa atunci când recesiunea va lovi. Având la bază această logică, Lowe's a început în anul 1999 implementarea unei strategii care avea ca obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi până la finalul anului 2001. De reţinut faptul că în perioadele de recesiune, aşa cum a fost anul 2001, cererea pentru muncitorii de la Labor Ready, pentru calculatoarele Gateway şi pentru electricitatea produsă de Calpine, va scădea, într-adevăr. Totuşi, în aceste perioade, aşa cum spuneam mai sus, piaţa de bricolaj poate de fapt să crească şi chiar să prospere. Din acest motiv, „Cunoaşte-ţi sectorul de activitate" este una dintre cele 10 porunci ale oricărui manager. Acest exemplu subliniază importanţa unei echipe de management care înţelege mai mult decât modul general de mişcare a ciclurilor economice.

7. COMPANIA SOHO CHINA. Exemplul SOHO China începe la momentul oportun, în anul 1990, în provincia chineză Hainan. Hainan este considerat adesea Hawaiiul Chinei, datorită locaţiei sale pitoreşti pe coasta sudică a Chinei. Insă, Hainan nu este atât de calm precum este Hawaii. Pentru Hainan, rezultatul faptului că a fost declarată „zonă economică specială" a constat dintr-o dezvoltare economică spectaculoasă şi o dezvoltare colaterală a sectorului imobiliar. Numai în anul 1990, peste 50 miliarde de dolari au fost direcţionaţi către piaţa imobiliară din Hainan. În anul 1991, ca tânăr dezvoltător care făcea speculaţii pe piaţa imobiliară din Hainan, Pan Shiyi a remarcat că un anumit raport — cel dintre numărul clădirilor construite şi cel al clădirilor vândute - începuse să crească. Lui Pan acest lucru îi sugera cu tărie că piaţa imobiliară începuse să se supraîncălzească, o îngrijorare confirmată curând de o creştere rapidă a indicelui preţurilor. Retragerea lui Pan la momentul oportun 1-a salvat de ceea ce a devenit cunoscut drept şocul pieţei imobiliare din Hainan din anul 1993. Acesta a fost aproape un colaps total al preţurilor pe piaţa imobiliară, care a provocat falimentul multor dezvoltători şi a lăsat multe bănci cu credite neperformante. In acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat în achiziţii semnificative de terenuri, pentru a consolida anticiclic stocurile companiei. Câţiva ani mai târziu, compania a lansat pe piaţă proiectul SOHO Newton, care până în anul 2001 a devenit

31

cel mai popular proiect din Beijing, cu vânzări de aproape 500 milioane de dolari. Rezultatul general: urmărind cu grijă piaţa imobiliară cu ajutorul câtorva indicatori personalizaţi şi prin retragerea anticiclică dintr-o piaţă şi apoi prin angajarea într-un program agresiv de cheltuieli de capital.

8. NORTEL EVAPORĂ 75 MILIARDE DE DOLARI ÎN CAPITALIZARE DE PIAŢĂ Eşecul producătorului de echipamente de telecomunicaţii Nortel Networks subliniază exact cât de importantă este planificarea tactică, din punct de vedere al momentului, a oricăror achiziţii strategice, astfel încât să ne asigurăm că acestea sunt benefice - nu distructive - pentru dezvoltarea companiei, în ceea ce priveşte câştigurile. Nortel a adoptat o strategie asemănătoare strategiilor altor producători mari de echipamente, inclusiv a rivalului său Lucent. Aceasta presupunea ca Nortel să caute să achiziţioneze rapid active strategice, care ar extinde linia sa de produse şi ar acoperi toate lipsurile tehnologice de care compania avea nevoie, pentru a oferi servicii complete de internet. În raportul anual din anul 2001, Roth a dat vina pentru colapsul companiei mai degrabă pe recesiunea neprevăzută decât pe eşecul leadershipului acesteia de a anticipa declinul. Din cauza faptului că lui Roth i s-a permis să se retragă cu peste 100 milioane de dolari cash, acesta fiind încă un semn al modului în care compensaţiile acordate directorilor de top şi sistemul prin care se oferă posibilitatea de a deveni acţionar al companiei recompensează miopia faţă de evoluţia ciclului economic.

9. EXODUS AJUNGE LA EXOD. Exodus Communications este o companie care a început cu o sclipire în ochii a doi antreprenori indieni - K. B. Chandraskehar şi B.V. Jagadeesh - şi a început să înflorească pe ţărmurile Californiei, în anul 1994. La finele anilor '90, atunci când utilizarea internetului a crescut exponenţial, Exodus a devenit rapid o companie foarte mare. Aceasta a acaparat în cele din unu sfert din piaţa de hosting din Statele Unite, deţinând peste 40 de centre de date, în 8 ţări, aceste centre ocupând o suprafaţă de peste 200 000 m2. Atunci când a lovit recesiunea şi veniturile companiei au scăzut dramatic, plăţile dobânzii aferente acestei datorii uriaşe au pus presiune asupra fluxurilor de numerar ale companiei Exodus. Ca urmare a unui faliment inevitabil, activele acestei companii, au fost curând înghiţite de alte două companii: Cable & Wireless şi Digital Island.

10. LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CÂTEVA CIPURI CARE ÎI ERAU LA ÎNDEMÂNA. Acest exemplu se referă, de asemenea, la un director perspicace, care a perfecţionat o strategie simplă: achiziţionarea fabricilor de producţie a cipurilor de la concurenţă, în punctul cel mai de jos al ciclului pieţei semiconductorilor, pentru a elimina competitorii şi pentru a creşte cota de piaţă, reducând în acelaşi timp costurile şi mărind capacităţile de producţie în aşteptarea următoarei creşteri ciclice. Appleton a acţionat în aprilie 2002, acesta a profitat de compania Toshiba, care era lovită de recesiune, pentru a cumpăra operaţiunile din domeniul DRAM, evaluate la aproape 2 miliarde de dolari, cu numai 300 de milioane de dolari. Achiziţia a eliminat un competitor de pe această piaţă şi a făcut ca preţul să revină la profitabilitate. Sărbătorind această tactică aplicată la momentul potrivit, Appleton nota: „Această tranzacţie demonstrează în mod clar angajamentul Micron de a întări mai departe operaţiunile de producţie de memorie, în ciuda declinului semnificativ al industriei."

11. TIGRUL ACHIZIŢIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, AŞTEAPTĂ RĂBDĂTOR LÂNGĂ OCHIUL DE APĂ. În anul 1999, Fair Isaac şi Tom Grudnowski, genialul său director general, au început ceea ce s-a dovedit a fi o vânătoare care a durat trei ani pentru HNC Software. Compania poseda o formă patentată de „tehnologie predictivă", care putea fi utilizată pentru a prevedea comportamentul uman într-o mare varietate de activităţi şi aplicaţii. În mod corespunzător, HNC oferea sinergii strategice evidente pentru avântul companiei Fair Isaac pe calea dezvoltării software-ului analitic.

32

După cea de-a treia evaluare a companiei HNC, Fair Isaac a achiziţionat prada, HNC, în anul 2002. Mai mult decât atât, a făcut acest lucru cu un discount uriaş faţă de preţul iniţial cerut în anul 1999. În decursul unui an după ce Fair Isaac a cumpărat în sfârşit HNC, veniturile au crescut cu 60%, de la 392 milioane de dolari la 629 milioane. Şi mai semnificativ este faptul că venitul net per acţiune a crescut de peste patru ori, de la 0,48 dolari per acţiune, la 2,12 dolari. Aceasta a fost, într-adevăr, o „achiziţie de vis", una care a dus la un astfel de avânt al veniturilor tocmai pentru că a fost făcută la momentul potrivit.

12. AVON. Avon Products este regina vânzărilor de cosmetice din uşă în uşă. Compania are o armată de aproape 5 milioane de „doamne Avon" care vând direct consumatorilor. Avon se laudă cu vânzări de aproape 8 miliarde de dolari pe an. Atunci când economia a intrat în perioada de declin, în anul 2001, directorul general al Avon, Andrea Jung, şi echipa sa de management au recunoscut faptul că acest declin va avea ca rezultat „un număr şi mai mare de femei" care pot fi recrutate pentru vânzarea produselor Avon. Pentru a profita de acest potenţial, Avon a revitalizat un vechi program, numit „Leadershipul vânzărilor", în cadrul căruia cei mai buni vânzători ai companiei erau învățați cum să recruteze, să instruiască şi să supervizeze propriul lor grup de reprezentanţi de vânzări. Rezultatele strategiei anticiclice de angajări a companiei Avon şi ale „marşului unui milion de femei" au fost spectaculoase. În raportul anual din 2002, datorită preţurilor scăzute la bursă, acţiunile Avon au crescut cu 16%, depăşindu-şi competitorii şi indicele S&P 500", în vreme ce vânzările au crescut de aproape două ori faţă de media istorică, iar profitul net a crescut cu aproape 20 de procente. Iar în anul 2003, veniturile au crescut cu încă 25%, până la un nivel record de 2,78 dolari pe acţiune, în vreme ce preţurile acţiunilor Avon a crescut cu 25%, atingând valoarea maximă. Mai mult, succesul Avon a continuat şi în anul 2004 cu o creştere a veniturilor de 27% pe acţiune şi cu o creştere a vânzărilor de 13%.

13. COMPANIA PROGRESSIVE. Cu vânzări de peste 10 milioane de dolari şi cu peste 25.000 de angajaţi, Progressive a devenit cel de-al treilea mare asigurător auto de pe piaţă. Compania oferă şi o multitudine de alte produse de asigurare pentru orice tip de vehicule, de la motociclete şi rulote până la snowmobile, precum şi asigurări pentru companiile de închiriere de autovehicule. Progressive urmăreşte îndeaproape rata şomajului ca parte centrală a strategiei de resurse umane, ceea ce are drept consecinţă angajarea „generaliştilor" absolvenţi de facultate cu puţină experienţă sau fără experienţa în domeniu şi instruirea acestor „recruţi neinstruiţi" în sistemul Progressive. Această strategie este deosebit de importantă pentru Progressive, deoarece, fiind o companie de servicii, munca reprezintă una dintre cele mai mari cheltuieli ale acesteia.

Desigur, cel mai bun moment pentru a alege vârfurile din rândul absolvenţilor de facultate este acela în care rata şomajului este la un nivel ridicat. Acesta a profitat în mod evident de avantajele unei „pieţe a muncii slabe", pentru a atrage „angajaţi de calitate, adaptaţi la un ritm alert".

14. ISIS PHARMACEUTICAL. Numele Isis provine din mitologia egipteană şi există o poveste faimoasă despre Regina Isis care şi-a folosit puterile magice pentru a învia corpul soţului şi fratelui său, Osins. Numele companiei este chiar potrivit, deoarece Isis Pharmaceuticals caută să îşi utilizeze tehnologia sa de vârf „anti-sense", pentru a reda sănătatea oamenilor afectaţi de o mare varietate de boli. Această tehnologie de vârf este utilizată pentru a modifica acidul ribonucleic, pentru a inhiba celulele care produc proteinele cauzatoare de boli, iar unul dintre produsele principale ale companiei tratează retinita cauzată de citomegalovirus, care duce la orbire în cazul pacienţilor bolnavi de SIDA. Atunci când recesiunea a lovit şi condiţiile din industria în care activa compania s-au deteriorat considerabil, Isis s-a îndreptat într-o direcţie cu totul diferită. Compania a început să facă angajări în mod agresiv, selectând noile talente. în plus, a angajat mulţi dintre lucrătorii foarte calificaţi cu contract permanent de muncă, la niveluri salariale ale pieţei mult mai stabile. În acest fel, Isis a reuşit să asigure

33

angajaţi de o calitate foarte bună, o relaţie mult mai bună între companie şi angajaţi şi o bază stabilă de talente, pregătindu-se pentru revenirea economică.

15. XILINX este unul dintre principalii furnizori pentru aşa-numitele reţele de porţi logice programabile. Astfel de cipuri programabile pot fi utilizate pe teren de către ingineri care încearcă să proiecteze circuite specializate integrate. În perioada premergătoare recesiunii din anul 2001, la fel ca multe dintre companiile care se aflau în fruntea industriei high-tech, dar cărora le lipsea cultura ciclului economic, echipa de management a companiei Xilinx a eşuat în a acorda atenţia cuvenită semnalelor macroeconomice, care avertizau în privinţa pericolului. Wim Roelandts, director general al companiei Xilinx, a răspuns printr-o iniţiativă tactică foarte sofisticată menită să reducă costurile şi în acelaşi timp să salveze capitalul intelectual de valoare al companiei, aşa-numiţii „lucrători ai cunoaşterii". Iniţiativa tactică a companiei Xilinx, concentrată asupra resurselor umane, a avut un rezultat foarte profitabil. Aceasta nu numai că a economisit peste 35 milioane de dolari, sumă corespunzătoare costurilor cu forţa de muncă. Totodată, în anul 2002, atunci când economia şi sectorul cipurilor au intrat în perioada de revenire de după recesiune, Xilinx a putut oferi o suită de produse noi şi inovatoare pentru fiecare dintre cele trei categorii importante de produse ale sale. Aceste noi produse i-au permis companiei Xilinx să înceapă să câştige cotă de piaţă de la alţi competitori, care au încetinit dezvoltarea de noi produse din cauza concedierilor.

16. NUCOR oferă clienţilor săi oţel laminat la cald şi la rece, încuietori de oţel şi chiar construcţii din oţel. Compania, care se bazează mult pe reciclarea deşeurilor din metal este, de asemenea, cel mai mare producător de grinzi şi traverse din oţel. O mare parte din succesul companiei Nucor în privinţa gestionării ciclului economic poate fi pus pe seama managementului foarte abil al resurselor umane. Cele mai importante instrumente şi tactici de resurse umane ale companiei Nucor includ următoarele: un program foarte flexibil de tipul „împărtăşeşte durerea" care permite companiei să scadă costurile cu forţa de muncă într-o perioadă de recesiune, fără a-şi pierde capacitatea productivă; forţă de muncă foarte flexibilă „instruită interdisciplinar" care se poate muta în cadrul altor funcţiuni dacă este necesar; poate cel mai important lucru, o cultură organizaţională de susţinere care dezvoltă o loialitate remarcabilă în rândul angajaţilor şi o disponibilitate neobişnuită în zilele noastre de a se sacrifica pentru companie în perioadele dificile. Abordarea Nucor constă în faptul că aceste costuri cu forţa de muncă sunt reduse ca răspuns la scăderea cererii, fără ca Nucor să piardă din capacitatea de producţie sau din angajaţi. Datorită acestei flexibilităţi - facilitată de o cultură organizaţională de susţinere - Nucor se poate ridica repede pentru a răspunde cererii în creştere şi poate corela îndeaproape costurile cu schimbările lunare ale cererii.

17. UNITED AIRLINES. În vara anului 2000 echipa de management a companiei United Airlines a capitulat complet în faţa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care avea ca rezultat o creştere fără întârziere a salariilor piloţilor între 21 şi 28 de procente, la care se adăuga o creştere anuală ulterioară de 4%. Contractul nu numai că a consolidat poziţia instabilă a companiei United Airlines ca transportatorul cu cele mai mari costuri cu forţa de muncă din întreaga industrie aviatică. Rezultatul acestor salarii mari a dus compania la faliment după şocul atentatelor din 11 septembrie manifestat la nivelul întregii industrii. Acest exemplu este unul dintre cele mai bune ilustrări ale zicalei „ai grijă că ai putea obţine ceea ce ai cerut". În orice caz, adevăraţii răufăcători din această piesă nu sunt „piloţii lacomi", ci mai curând echipa nesăbuită de management a companiei United, care a ales cel mai prost moment posibil din ciclul economic pentru a ridica steagul alb al negocierii contractului.

34

http://genei.il/

35

Date post:	10-Feb-2016
Category:	Documents
Upload:	maria
View:	54 times
Download:	1 times

Management Comparat

Documents