Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez[MAN MARIUS]11.Consideratii generale Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dacă: -este realizat la nivelul standard prevăzut, atât din punct de vedere al funcţiunilor cât şi a performantelor în exploatare;-este produs într-o cantitate adecvată cererii; -are un preţ egal cu valoarea pe care clientul este dispus să o plătească în momentul achiziţionării. Caracteristica principală a lumii în care trăim o reprezintă competiţia în afaceri, cu o piaţă internaţională în care se vând alături produse americane, japoneze, germane, romaneşti etc. Desigur, preţul reprezintă principalul factor care determină vânzarea, dar cel de -al doilea îl reprezintă calitatea. Calitatea decide dimensional piaţă, clasifica produsele, creează reputaţia firmei producătoare, asigura eficacitatea întreprinderii. Celebrul trio al satisfacţiei clientului „Preţ/Calitate/Termen” reprezintă pentru manageri una din sarcinile prioritare a căror activităţi nu pot fi separate net specificând care aparţin funcţiei manageriale şi care definesc funcţia de calitate. Există numeroase definiţii pentru noţiunea de calitatea fiecare dintre ele căutând să accentueze cel puţin o dimensiune fundamentală:-Calitatea reprezintă gradul în care un produs este conform cu proiectul şi specificaţiile sale. -Calitatea reprezintă oportunitatea pentru utilizator. -Calitatea reprezintă nivelul de excelentă la un preţ acceptabil, controlând inconstantele la un cost acceptabil. -Calitatea produsului depinde de cât de bine „nimereşte” modelul preferinţele consuma torului. -Calitatea este mai mult decât a face un produs bun. Normele ISO definesc calitatea ca: „Aptitudinea unei entităţi (produs său serviciu) de a satisface nevoile potenţiale sau exprimate ale utilizatorilor.” Din definiţie rezulta că noţiunea de calitate este legată în principal de satisfacerea nevoilor utilizatorului şi este condiţionată deo suma de funcţiuni, caracteristici şi proprietăţi utile care implicăexigente de natură tehnică, estetică, ergonomica, economică al căror conţinut evoluează în pas cu necesităţile sociale. Evoluţia calităţii este dinamica: extensiva prin diversificarea caracteristicilor de calitate şi a funcţiunilor utile şi intensiva prin îmbunătăţirea performantelo r caracteristicilor. Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteţea construcţiei, la rezistenţa faţă de manevrele inabile, la durabilitatea în timp. Însa, definirea şi mărimea calităţii nu este tocmai simplă pentru că nu sunt importante doar performanţele care satisfac specificaţiile prescrise, dimensiunile cantitative ale calităţii, pentru că şi cele calitative au cel puţin aceeaşi importanţă. În general, co nsumatorul „vede” calitatea bunurilor sau a serviciilor în şase dimensiuni: -operarea; caracterizată prin funcţiunile pentru care este realizat produsul. Un televizor trebuie să recepţioneze programe, prezentând imagini şi sunet, dar poate avea şi alte funcţiuni speciale (teletext, ceas, oprire programată etc.); -fiabilitatea şi disponibilitatea; fiabilitatea este reflectată prin capacitatea produsului de a-şi îndeplini funcţiile o perioadă de timp, iar disponibilitatea reprezintă capacitatea produsului de a-şi realiza funcţiile în orice moment al perioadei de ti mp pentru care a fost garantat. Poate televizorul să funcţioneze10 ani într-un mediu salin şi la temperaturi medii zilnice de 30° C?
Transcript
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez [MAN MARIUS]
1
1. Consideratii generale
Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dacă:
- este realizat la nivelul standard prevăzut, atât din punct de vedere al funcţiunilor cât şi a
performantelor în exploatare; - este produs într-o cantitate adecvată cererii; - are un preţ egal cu valoarea pe care clientul este dispus să o plătească în momentul
achiziţionării.
Caracteristica principală a lumii în care trăim o reprezintă competiţia în afaceri, cu o piaţăinternaţională în care se vând alături produse americane, japoneze, germane, romaneşti etc.Desigur, preţul reprezintă principalul factor care determină vânzarea, dar cel de-al doilea îlreprezintă calitatea. Calitatea decide dimensional piaţă, clasifica produsele, creează reputaţia firmeiproducătoare, asigura eficacitatea întreprinderii. Celebrul trio al satisfacţiei clientului„Preţ/Calitate/Termen” reprezintă pentru manageri una din sarcinile prioritare a căror activităţi nu
pot fi separate net specificând care aparţin funcţiei manageriale şi care definesc funcţia de calitate. Există numeroase definiţii pentru noţiunea de calitatea fiecare dintre ele căutând să
accentueze cel puţin o dimensiune fundamentală:
- Calitatea reprezintă gradul în care un produs este conform cu proiectul şi specificaţiile sale. - Calitatea reprezintă oportunitatea pentru utilizator. - Calitatea reprezintă nivelul de excelentă la un preţ acceptabil, controlând inconstantele la uncost acceptabil.
- Calitatea produsului depinde de cât de bine „nimereşte” modelul preferinţele consumatorului. - Calitatea este mai mult decât a face un produs bun.
Normele ISO definesc calitatea ca: „Aptitudinea unei entităţi (produs său serviciu) de asatisface nevoile potenţiale sau exprimate ale utilizatorilor.”
Din definiţie rezulta că noţiunea de calitate este legată în principal de satisfacerea nevoilor
utilizatorului şi este condiţionată de o suma de funcţiuni, caracteristici şi proprietăţi utile careimplică exigente de natură tehnică, estetică, ergonomica, economică al căror conţinut evoluează înpas cu necesităţile sociale. Evoluţia calităţii este dinamica: extensiva prin diversificarea
caracteristicilor de calitate şi a funcţiunilor utile şi intensiva prin îmbunătăţirea performantelor
caracteristicilor.
Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteţea construcţiei, larezistenţa faţă de manevrele inabile, la durabilitatea în timp. Însa, definirea şi mărimea calităţii nueste tocmai simplă pentru că nu sunt importante doar performanţele care satisfac specificaţiileprescrise, dimensiunile cantitative ale calităţii, pentru că şi cele calitative au cel puţin aceeaşiimportanţă.
În general, consumatorul „vede” calitatea bunurilor sau a serviciilor în şase dimensiuni:
- operarea; caracterizată prin funcţiunile pentru care este realizat produsul. Un televizortrebuie să recepţioneze programe, prezentând imagini şi sunet, dar poate avea şi alte funcţiunispeciale (teletext, ceas, oprire programată etc.);
- fiabilitatea şi disponibilitatea; fiabilitatea este reflectată prin capacitatea produsului dea-şi îndeplini funcţiile o perioadă de timp, iar disponibilitatea reprezintă capacitatea produsului dea-şi realiza funcţiile în orice moment al perioadei de timp pentru care a fost garantat. Poate
televizorul să funcţioneze 10 ani într-un mediu salin şi la temperaturi medii zilnice de 30° C?
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez [MAN MARIUS]
2
- conformitatea; reprezintă nivelul la care produsul îndeplineşte specificaţiile prestabilite.Gradul de conformitate este uşor de determinat şi exprimat procentual prin cantitatea de produsecare nu respecta standardele;
- mentenabilitatea; reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat,
întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp cât mai scurtă. Deci, mentenabilitatea reprezintăprobabilitatea ca un sistem defect să fie pus în stare de funcţionare într-un interval specificat;
- aspectul ; reprezintă o dimensiune de evaluare a calităţii cu o încărcătură mare desubiectivism, reflectând simţămintele personale şi include mai ales percepţiile fundamentale:privire, pipăit, auz, gust şi miros;
- percepţia calităţii ; reprezintă o dimensiune formată în urma recepţionarii mesajelorspecifice marketingului: multe produse şi servicii sunt catalogate după numele firmei, a recla melor
sau a imaginii promovate.
2.
Etapele ierarhizate în asigurarea calităţii
Pentru a obţine un nivel acceptabil de calitate, toate întreprinderile industriale trebuie sădezvolte un concept sistemic de control al calităţii, care nu se referă doar la activităţile productive,el incluzând toate departamentele funcţionale ale acesteia, un spaţiu foarte larg şi dificil decoordonat.
P.M. Gallois a elaborat o structură ierarhizata care sintetizează demersurile în domeniulcalităţii pe patru nivele.
Ierarhizarea în demersul calităţii, după P. Gallois
1. Strategia calităţii . Calitatea bunurilor şi a serviciilor reprezintă o problemă strategică şi încadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprima dorinţa conducerii întreprinderii dea progresa spre excelenta industrială. Simplele declaraţii de intenţie nu ajută, trebuie determinateetapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziţionate dotări specifice, formatecolective de lucru, pregătit şi specializat personalul. „Nu exista bătălie câştigată fără o strategie bineconstruită şi înţeleasă de toţi combatanţii”
2. Sistemul calităţii . Sistemul calităţii permite organizarea, coordonarea şi coeziuneadiferitelor activităţi specifice derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calităţii sunt
teoretice dar ele prin anumite proceduri şi metode pot fi aplicate practic în organizaţie fiinddependente de personalul angajat, de dotările existente şi de politicile de perspectivă.
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez [MAN MARIUS]
3
3. Metodele calităţii . Metodele calităţii stabilesc un cadru formal pentru acţiunile specificecalităţii. Vom regăsi metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unorsituaţii şi cazuri, metode euristice de selectare şi ordonare. Competentele în materie de calitate se
regăsesc în principal la nivelul metodelor, şi deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doarprintr-o cunoaştere şi utilizare corectă pot asigura abordarea cu succes a unor strategii de calitatetotală.
4. Instrumentele calităţii . Instrumentele facilitează aplicarea metodelor. Din păcate, mulţimanageri cunosc şi utilizează instrumentele calităţii, dar ele nu sunt implementate coerent şi nusunt definite printr-o strategie specifică. Sunt menţionate în lucrările de specialitate şapte
instrumente de bază cu reprezentare grafică, simple şi uşor de utilizat de către toţi angajaţii întreprinderii. Ele au fost elaborate în Japonia în anii 1960-1970 şi reprezintă instrumentele de bazăutilizate de cercurile de calitate.
L.P. Sullivan a realizat o piramidă a calităţii în şapte stadii demonstrând că TQC (Total QualityControl) în SUA este la un nivel inferior faţă de CWQC (Sistemul de calitate japonez).
Piramida calităţii în 7 stadii, după L. Sullivan Efortul american în asigurarea calităţii este direcţionat cu prioritate spre rezolvarea
problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul în care se proiectează şi seintegrează un nou produs. Stilul japonez de percepţie a sistemului de calitate este de tip u manist
presupunând focalizarea eforturilor pe conştientizarea tuturor angajaţilor prin educaţie şiantrenament faţă de sistemul de calitate.
Ambele sisteme, american şi japonez, au încă stadii de asimilat până la vârful preconizat deSullivan: sistemul de calitate orientat spre clienţi care vor defini în termeni operaţionali nivelulcalităţii.
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Se evidenţiază clar faptul că teoria americană stabileşte un nivel limitat pentru calitate,valoare care poate fi îmbunătăţită dar cu costuri suplimentare substanţiale pe care clientul nu le vaputea suporta. Teoria japoneză nu accepta defectele şi responsabilizează operatorul cu inspecţiaactivităţilor realizate, operatorul putând opri linia de fabricaţie când a constat un defect sau oabatere de la instrucţiunile de lucru.
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez [MAN MARIUS]
6
Această lucrare încearcă să măsoare impactul managementului calității dintre principalul
producător de automobile al americii: General Motors (GM) și principalul producător de automobile
al japoniei: Toyota. De asemenea lucrarea va analiza aspecte din istoria acestor două mari companii
și în principal tacticile aplicate de fiecare companie în parte în ceea ce privește implementarea
managementului calității. Tendințele de consum si gusturile clienților s-au schimbat de-a lungul
anilor, dacă mai la inceput americanii preferau mașini masive în prezent aceștia vor mașini luxoase,
calitative, fiabile, cu consum redus de combustibil și în același timp ieftine. În plus, este imperativ,
ca cei de la GM sa-și îmbunătățească controlul calității, ținând cont, totuși de ceea ce stă la bază, și
anume: „build the American Car”. În timp ce ei au de învățat multe de la Toyota pentru divizia de
calitate, totuși trebuie să se diferențieze de aceștia. Americanii au încercat prea din răsputeri să
construiască o mai bună Toyota sau Honda, dar de fapt ei au nevoie să construiască o mai bună
Chevrolet, GMC, Cadillac sau Saturn.
Calitatea este ceva care toată lumea se străduiește să o obțină de la bunurile de consum,iar aceasta este foarte impoortanta cand vine vorba de achizitii mari, cum ar fi un automobil.
Industria americană de automobile a suferit o scadere a cotei de piață din pricina producatorilor
străini de automobile, unul din motivele care au contribuit la această scădere fiind managementul
calității.
În 1950 America deținea 79,44% din producția mondială de automobile, prin 1981
aceasta ajungand la o cotă de mai puțin de 30%. În 2007 producătorii americani de automobile
52,6% din piața SUA. De atunci cotele de piață au inceput sa fluctueze pentru cei de la GM în
prezent având în SUA o cotă de 23,6% iar Toyota 16,2%.
Partea I: Istoria GM
Compania General Motors s-a constituit în anul 1908 fiind formată din: Buick, Pontiac,
Cadillac, Hummer, Oldsmobile Saab și Saturn între timp mai adăugândui-se și divizia Chevrolet. Prin
anii 1920 cererea de automobile a crescut la înălțimi neașteptate iar cei de la GM au crescut ritmul
de producție și au implementat sisteme de marketing și inovație ca mai apoi și alții să le urmeze.
Prin 1929 GM a înființat filiale în India, Brazilia, China, Canada şi Europa, devenind rapid unul din
liderii mondiali în automobile în perioada respectivă.
În 1924 SUA aflăndu-se în cel de-al 2-lea război mondial cei de la GM dedică intreaga
activitate de producție războiului Sprijinind armata SUA cu mai mult de 12 mld. $ materiale, tancuri,
camioane inclusiv avioane. În anii `60 și `70 prețurile la combustibili au început să crească iar
competitorii straini cu automobile cu consum redus de combustibil aveau să reducă vanzările și în
același timp să scadă producția de mașini robuste a celor de la GM. Oamenii încep atunci să vrea
mașini mai ușoare, mai aerodinamice și cu consum redus de combustibil. Până în 1982 GM a
adăugat în producție Saab și Hummer pentru a consolida și îmbogății varietatea de automobile
vândute la nivel international. Anul 1995 a fost cel mai bun an pentru GM când vânzările în afara
Americii de Nord au depășit 3 mil. de unități, în timp ce în America depășeau 5 mil. de
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez [MAN MARIUS]
7
unități. „Până la sfârşitul anilor 90, fundamentul pentru creşterea globală în noul mileniu a fost
stabilit”.
La un moment dat în jurul anilor `60 America a început să exploateze cererea accelerată
pentru bunuri de consum înlăturând mândria de fabricație pentru profitul rapid. Acest lucru având
un efect de bulgăre de zăpadă și duce compania la nivelul slab al calității la care este acum. În graba
pentru a satisface cererile care asaltau piața, calitatea și controlul calității au fpst lăsate mult în
urmă. A fost ca și cum fiecare automobil fabrica în Detroit a avut unele boli degenerative, la fel ca în
cazul în care moleculele de metal ar începe să se dezintegreze în momentul în care clientul
neajutorat ar pune în circulație noua sa mașină. Situația a atins apogeul în 1978, ultimul an al boom-
ului pentru Detroit. Constructorii americani de automobile „pompau” autompbile în piață într-un
ritm furios, cu prea puțină considerație pentru calitate. În timp ce presiunile guvernării pentru a
respecta standardele de emisie, inginerii erau concentrați spre viitor și nu pe oprirea liniilor de
producție. Acest lucru a dus la obținerea unora din cele mai proaste automobile din istoria
industriei.
GM a avut o linie de producție numită X-cars, creată pentru a concura cu automobilele
strainilor, cu tracțiune față. Aceste mașini au fost rechemate în service nu mai puțun de patru ori
doar în anul 1980. În timp ce GM era considerat cel mai bun de pe piața internă, nu era la fel de bun
precum concurenții sai străini.
Un alt aspect important atunci când cumpărăm o mașină este că vrei ca aceasta să arate
bine pentru o perioadă lungă de timp. Frumoasa vopsea este foarte importantă și ar trebui să
dureze mulți ani de acum în colo. Vopseaua americanilor arăta mult inferioară față de cea a
japonezilor și a europenilor. Americanii se luptau cu potrivirea culorilor între suprafețe de metal șisuprafețe de plastic la care se adaugă potrivirea proastă a panourilor caroseriei, finisajele cromate
ondulate și interioarele prost cusute. Toate acestea au condus la o barieră masivă pe piață. Datorită
Agenției de Protecție a Mediului și a Securității și Sănătății Muncii s-au format reguli stricte cu
privire la vopsirea automobilelor. Americanii numai aveau voie să folosească anumite chimicale și
metode precum japonezii. În Japonia ei nu au avut asemenea reguli stricte pentru protejarea
mediului şi siguranţa la locul de muncă a angajaţilor lor. Nimeni nu iși dă seama cât de dificil este să
vopsești o mașină sau căt de scump este să proiectezi și să construiești o vopsitorie modernă care
va produce rezultate de primă clasă și nu va afecta mediul. Datorită acestor probleme a rezultat o
percepție publică de slabă calitate a automobilelor autohtone ca fiind inferioară celor străine.
Partea a II-a: Istoria Toyota Motor Co.
Toyota Motor Company a fost înființată în anul 1937 având ca prim model autoturismul
denumit A1. Sub conducerea lui Sakichi Toyoda prindea contur ceea ce in curând avea să fie cel mai
mare producător de automobile. În 1953 Toyota adopta sloganul „Gândire bună, produse bune”
(Good thinking, good products), slogan care avea să joace un rol important în anii ce urmau să vină.
În anul 1957 s-a deschis reprezentanța Toyota Motor Sales SUA, lucru care a dat drumul primului
export de automobile japoneze în America. În iunie 1960, Eiji Toyoda, pe atunci președinte executiv
la Toyota Motor Co. Ltd. (TMC), pune bazele principalului ghid pentru control a calității preintr-un
document numit „Exigențe privind inspecția” (Requests regarding inspection), în care a introdus
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez [MAN MARIUS]
9
crească prețurile la combustibili din cauza evenimentelor din Orientul Mijlociu și producătorii stăini
de automobile care aveau gata pregătite pentru livrare automobile mai mici cu un consum redus de
energie au acaparat repede piața auto din America.
Partea a IV-a: Managementul calității totale la Toyota
În luna iunie a anului 1960 vicepreședintele de atunci al Toyota Motor Company Eiji Toyoda
a stabilit principiile în ceea ce privește controlul calității. El a lansat un document numit „Exigențe
privind inspecția” (Requests regarding inspection) în care a introdus noțiunea de a construi
calitatea in procese arătând că ideea din spatele inspecțiilor este să elimine nevoia inspecțiilor. Eiji
a creat acest lucru pentru a putea face față creșterii cererii de automobile și totodata din pricina
faptului că la acea vreme erau foarte multi muncitori insuficient pregatiți poentru a face față
acestor mari cereri de pe piața auto, acest lucru avand repercursiuni grave asupra calității.
Până în iunie 1961 TMC a adopta sistemul de control al calității totale pentru a moderniza
sistemul de management al companiei. Toți angajații TMC trebuiau să știe care este următorulproces (pe linia de producție) preum clienții lor, pentru a le putea livra o cantitate de bunuri și
servicii la calitatea maximă în timp util. Toyota a creat de asemenea și ciclurile individuale de control
a calității pentru a putea determina cauza apariției defectelor și pentru a preveni reapariția lor. În
plus, s-au format și echipe de control a calității la toate nivelurile pentru a promova participarea la
nivel de companie.
Un alt domeniu ce ține de aspectul calității care este ușor de trecut cu vederea sunt
furnizorii cu materii prime și componente pentru domeniul auto cei de la TMC asigurându-se că nu
cumpără nici un fel me material de la aceștia până nu sunt verificați foarte riguros, astfel încat oriceeste cumparat de la furnizori cand ajunge în fabrică se știe că este un produs de calitate. De
asemenea ei susțin acești furnizori pentru a contiunua să primească materiale de cea mai bună
calitate și pe viitor. De cealaltă patre GM are un departament de reducere a retururilor în garanție
pentru a putea identifica piese sdau materiale care se defectează în timpul utilizării, și care duc
după sine costuri mai de garanție, ajutând astfel furnizorii să reducă aceste defecte. Totuși, acest
lucru nu dă rezultate de fiecare data, este foarte costisitor, și defectele su nt depistate mult prea
târziu, ținând cont ca trebuie să faci testele pe mașina cuiva care a trebuit să o aducă în service.
Toyota se asigură în primul rând ca aceste probleme să apară înainte de ieșirea din fabrică pentru a
putea fi înlăturate, astfel încât clienții lor sunt siguri că vor cumpăra un produs de calitate.
Jeffery L. Liker, autor al „Toyota Way„ a lucrat pentru GM si alte companii de automobile din
SUA înainte de a se angaja la Toyota, a spus ca imediat după ce s-a angajat a observat o diferență
notabilă între TMC și angajatorii lui anteriori. A apus că a asistat la transformarea forței de muncă
din cea mai proastă a celor de la GM într-unul din cele mai bune dintre toate fabricile de automobile
din America. Diferența a fost „Toyota Way”. „Toyota Way” este un model care companiile
americane l-au adoptat ca fiind propriul lor sistem și constă în 14 principii de management care
funcționează reciproc pentru a crea una din cele mai de succes companii de automobile din lume.
Succesul Toyota derivă din rolul de echilibrare a oamenilor într-o cultură organizațională care
așteaptă și evaluează continuu îmbunătățirecu nu sistem tehnic axat pe p mare valoare adăugată
(flux).
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și japonez [MAN MARIUS]
10
Toyota utilizează un sistem de producție numit: Toyota Production System (TPS). TPS este o
abordare unică a celor de la Toyota în sistemul de fabricație. El constă într-o producție slabă
împreună cu abordarea Six Sigma. Cele 14 principii care alcătuiesc The Toyota Way urmează
îndeaproape abordarea TPS.
Principiul 5 este unul dintre cele mai importante principii din punct de vedere a calității.
Principiul 5 state: construirea unei culturi de oprire a reparării problemelor, pentru a obține calitate
din prima. Russ Scaffede era vicepresedintele liniei de propulsoare la Toyota, atunci cand a deschis
prima fabrică de propulsoare în Georgetown, Kenticky. El a lucrat zeci de ani pentru GM și a avut o
reputație excelenta ca angajat în producție. La GM Scaffede a învățat o regulă de aur a producției de
motoare, și anume: Nu închide uzina de asamblare. La GM, managerii sunt evaluați după producția
care o realizează. Cu cat au produs mai mult cu atât sunt considerați mai buni. Dacă nuau produs
suficienți ei pot sa își piardă locul de muncă. Aici se separă Toyota de GM. În cazul lui Scaffade în
prima sa lună de lucru la Toyota, nu a oprit fabrica de motoare nici macar o data pe tot parcursul
lunmii și a produs o mulțime de motoare crezând ca face bine după spusele președintelui TMC din
Kentucky care zicea: „Dacă nu opriți fabrica de asamblare, înseamnă că nu aveți probleme. Toate
uzinele de asamblare au probleme. Te rog mai elimină din stoc pentru a scoate la suprafață
problemele. Vei închide fabrica de asamblare dar vei continua să rezolvi toate problemele și vei face
motoare mult mai eficiente si mai calitative”. Cu acerstea spuse a arătat cum TMC trăiesc dupa a lor
„Toyota Way”. Ei trebuie să se asigure mai întâi că au făcut lucrurile cum trebuie pentru a fi puține
greșeli și imperfecțiuni în calitate, neutilizând producția la capacitate maximă, ci negrăbindu-se
pentru a face lucrurile cum trebuie și abia atunci vor avea un stoc mai mare, pe terman mai lung.
Toyota a descoperit cu mult timp în urmă că dacă rezolvă problemele de calitate direct la
sursă economisesc timp și bani în avans. Prin evidențierea continuă a problemelor și remedierea lor
chiar în momentul apariției, elimini deșeurile, crește producția iar competitorii care au linii de
asamblare de viteză mare și lasă problemele să se acumuleze, sunt mult lăsați în urmă. Toyota se
mândrește cu calitatea, și de aceea este una dintre cele mai de succes companii producătoare de
automobile din lume.
Toyota păstrează lucrurile simple și folosește patru instrumente cheie foarte simple:
„Go And See” (Du-te și vezi) – cu alte cuvinte, este atunci când conducerea merge și
localizează problema la sursă pentru a vedea ei înșiși ce se petrece. „Analyze the Situation” (Analizează situația) – ceea ce înseamnă a înțelege pe deplin
problema și complexitatea acesteia și de ase asigura că au soluția optimă înainte de a merge mai
departe.
„Use one-piece flow” (Folosește fluxul pe componente) – care constă în tipul de
fabricație. Folosind un ciclu continuu de fabricație unde toată lumea se oprește în secșiunea în care
a apărut problema. Instrumentul cheie este: Întreabă de ce? De cinci ori. Utilizând acest instrument,
daca îți pui această întrebare de cel puțin cinci ori și vei ajunge direct la radacina problemei. Un
exemplu ar putea fi: De ce este ulei pe podea? (unu) Mașina are scurgeri. De ce are mașina
scurgeri? (doi). Probabil are vreun simering defect pe undeva. De ce este simeringul defect? (trei).Poate că a fost defect încă de la furnizor. După cum puteți vedea o putem ține tot așa cu întrebările
până ajungem la radacina problemei.
8/10/2019 STUDIU COMPARAT AL MODELELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII NORD-AMERICAN ȘI JAPONEZ
