UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

PROGRAMUL DE STUDII: ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

ANUL II,SEMESTRUL I,ID

Proiect la disciplina Mangement

Strategii manageriale generaleStudiu de caz privind firma Nokia in Romania

Coordonatori StudentProf. univ. dr.Aurel Burciu 1.Nastasoi Adriana 2.Poclitar Oana

Suceava 2014

Cuprins

1. Notiuni generale

2.Studiu de caz asupra firmei

2.1. Fişa companiei

2.2.Realizarea analizei SWOT

3. Concluzii şi propuneri

4. Referinţe bibliografice

Strategii manageriale

Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și

inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care

se bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în

care concurează organizația. Managementul strategic prevede orientarea generală

tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii și implică specificarea obiectivelor

organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să realizeze aceste obiective și

apoi alocarea resurselor pentru implementarea planurilor. Managementul strategic nu

reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de management

bazată pe strategie. În teoria și practica managementului se face distincția dintre

managementul strategic și managementul operațional. Managementul operațional este un

domeniu al managementului care se preocupă de supravegherea, proiectarea și controlul

procesului de producție al produselor sau serviciilor. In literatura de specialitate asupra

managementului strategic există diferite abordări ale tipurilor de alternative strategice. O

serie de specialiști în management strategic au dezvoltat conceptul de "strategii generice"

(generale) care pot fi considerate ca priorități ale întreprinderilor industriale ce

direcționează opțiunile și managementul producției în scopul obținerii unor avantaje

competitive într-o anumită industrie sau un segment de piață, cu un anumit produs sau

linie de produse.

Profesorul Michael E. Porter a propus o clasificare a strategiilor generice în:

°strategii de focalizare care pot fi adoptate în raport cu avantajul strategic urmărit:

focalizare bazată pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferențierii. Modelul

strategiilor generice se prezintă sub forma unei matrice bidimensionale : avantaje

strategice - țintă strategică (fig.1).

Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin unicitatea

(caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un

preț mai mare care este acceptat de clienți.

Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre

obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele ale

concurenților. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor , accesul

preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele

departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin

diferențiere, fie prin costuri reduse.

În general, pentru a opta pentru una dintre strategiile susmenționate, managementul

trebuie să evalueze fezabilitatea lor, în termenii "punctelor tari" și "punctelor slabe".

Porter a recomandat să se adopte o poziție competițională clară, bazată fie pe costuri

reduse, fie pe diferențiere sau o strategie de focalizare, pentru că în caz contrar se vor

obține rezultate necorespunzătoare. Există însă unele critici ale modelului Porter. Intr-

adevăr, anii 1990 au adus exemple ce evidențiază că alegerea exclusivă pe care o

recomandă Porter este depășită. Sunt citate firme ce urmează cu succes o strategie de

diferențiere în combinație cu o strategie de costuri scăzute, fără afectarea performanțelor

financiare (un exemplu deseori invocat este cel al firmei Toyota, cunoscută prin costul

relativ scăzut al produselor sale).

Au fost propuse și alte clasificări ale strategiilor după diferite criterii. Astfel, Yvan

Allaire și Mihaela Fîrșirotu (1998)  grupează strategiile în grupa strategiilor de dominație

a pieței , cuprinzând strategia de dominare a pieței prin costuri și strategia de diferențiere,

grupa strategiilor de anvergură de piață, cu strategii de segmentare, strategii de

expansiune geografică și strategii de mondializare, grupa strategiilor de creneluri , cu

strategii de concentrare, strategii de specializare și strategii de investiții, precum și grupa

de strategii de diversificare în sectoare industriale necorelate, cuprinzând strategia

firmelor din sectoare industriale necorelate și strategiile holdingurilor financiare.

Henry Mintzberg clasifică strategiile după două criterii: în funcție de caracterul și starea

evolutivă a acestora (strategii statice și strategii dinamice) și în funcție de vectorul de

dezvoltare (strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a

produsului și strategii de diversificare).

G.W.Hofer și D.Schendel[17] au propus o clasificare a strategiilor,în funcție de nivelul și

scopul urmărit, în 3 tipuri principale : strategii de firmă, strategii economice și strategii

funcționale. Conform acestei clasificări, strategiile de firmă abordează formularea

strategiei la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie că este integrată în

funcționarea de ansamblu a organizației, fie că funcționează independent Strategiile

economice trebuie să stabilească abordările necesare pentru a-și asigura competitivitatea

în cadrul industriei. Strategiile funcționale trebuie să asigure optimizarea folosirii

resurselor și a rezultatelor.

La nivelul întreprinderilor și organizațiilor, strategiile economice se caracterizează prin

faptul că stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Un criteriu esențial

de clasificare a strategiilor la nivelul organizațiilor este dinamica nivelului

obiectivelor care indică tendința lor de evoluție : creștere, constanță sau descreștere.

Dintre obiective este predominantă creșterea cifrei de afaceri asociată cu creșterea ratei

profitului. Tendința cifrei de afaceri definește 3 tipuri de strategii asociate dinamicii

nivelului obiectivelor] :

Strategia de creștere (de dezvoltare) are ca obiectiv de bază creșterea cifrei de afaceri, ,

mai exact a vânzărilor exprimate în unități fizice. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta

sub forme variate, dintre care pot fi menționate cu prioritate: strategii de

concentrare, strategii de integrare pe verticală și strategii de diversificare.

Strategia de concentrare constă în focalizarea firmei pe un singur produs/serviciu sau o

linie de produse, pe un segment îngust de piață (o nișă) sau o singură tehnologie.

Strategia de concentrare se poate realiza în trei moduri:

° pe baza dezvoltării pieței;

° prin dezvoltarea produsului;

° pe baza integrării pe orizontală sau pe verticală.

Strategia de diversificare reprezintă acel tip al strategiei de dezvoltare care constă în

mărirea numărului de afaceri, de produse, servicii, diferite în mod esențial față de

afacerile curente. Se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică (sau

corelată) și diversificarea conglomerată (necorelată). Strategia de diversificare

concentrică se caracterizează prin faptul că întreprinderea se implică în mai multe tipuri

de afaceri distincte, prin executarea unor produse/servicii clar diferite de cele curente, dar

apropiate ca natură, de exemplu cu tehnologii similare, competențe comune sau piețe

comune. Diversificarea conglomerată constă în dezvoltarea unor noi afaceri care nu au

nici un fel de legături cu cele existente, referitoare la produse, piețe sau tehnologii. Un

exemplu ilustrativ îl constituie firma americană Textron, implicată în producția de

elicoptere, laminoare, turnătorii de fontă, rulmenți etc.

Strategia neutrală (de stabilitate) se caracterizează prin faptul că prin obiectivele sale

permite întreprinderii să mențină nivelul existent al performanțelor economice,

organizația fiind satisfăcută de performanțele sale actuale. In acest scop, activitatea firmei

se desfășoară în continuare cu aeleași metode de desfășurare a operațiilor, pe baza

acelorași standarde, cu schimbări minore în privința produselor/serviciilor, piețelor,

metodelor de producție. Adoptarea strategiei de stabilizare este caracteristică pentru

întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt supuse presiunii acționarilor de a adopta o

strategie de dezvoltare.

Strategii de restrângere sunt strategii defensive care sunt adoptate de firme atunci când

acestea doresc sau sunt nevoite să-și reducă activitatea economică. Reprezintă categoria

cea mai nepopulară de strategii, pentru că sunt asociate cu un eșec. Dintre aceste strategii

defensive se pot menționa:

° strategia de inversare;

° strategia de renunțare;

° strategia de lichidare (parțială sau totală);

° strategia de "firmă captivă" 

Strategiile combinate constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unități de

producție, a unor strategii diverse dintre cele prezentate. În mod practic, potrivit

obiectivelor urmărite, o întreprindere care desfășoară mai multe tipuri de afaceri poate

adopta strategii combinate, cum ar fi o strategie de renunțare pentru o afacere, de

lichidare pentru unitățile nerentabile, precum și strategii de creștere pentru alte unități.

Firmele mari și foarte mari, care au numeroase unități de afaceri strategice, implicate în

mai multe ramuri de activitate, aplică cel mai frecvent aceste strategii combinate.

L.W.Rue și Phyllis G.Holland (op.cit.) clasifică strategiile în funcție de scopul lor sau

nivelul organizațional pentru care se elaborează în următoarele grupe:

° strategii de corporație;

° strategii de afaceri;

° strategii funcționale.

Strategia de corporație se referă la afacerile unei organizații multi-industriale și la modul

în care resursele vor fi alocate între aceste afaceri. Se stabilesc la cele mai înalte niveluri

din organizație, pe termenlung (pânâ la 5 ani).

Strategia de afaceri se concentrează asupra modului în care se concurează într-o afacere

dată. Acest tip de strategie afectează o singură unitate strategică de afaceri. O unitate

strategică de afaceri este o afacere distinctă, având propriul set de concurenți, care poate

fi managerizată independent de alte afaceri din cadrul unei organizații.

Un al treilea nivel al strategiilor este reprezentat de strategiile funcționale care se referă

la activitățile domeniilor funcționale ale afacerii : strategii operaționale, strategia

financiară, strategia de marketing ,strategia de resurse umane etc.

Strategiile la nivel de corporație cuprind grupa strategiilor de creștere, grupa strategiilor

de stabilitate (neutrale), grupa strategiilor defensive și grupa strategiilor combinate.

Strategiile la nivelul afacerii sunt categorisite în 3 tipuri majore : strategii de dominație

prin costuri reduse, strategii de diferențiere a produselor sau serviciilor și strategii de

focalizare a produselor sau serviciilor pe un segment de piață particular.

Instrumente si metode ale managementului strategic

Totalitatea afacerilor unei organizații, diversificate pe diferitele unități strategice de

afaceri, constituie portofoliul de afaceri al organizației. Afacerea este un termen generic

utilizat pentru o divizie sau grup de divizii ce operează ca unități strategice de afaceri.

Pentru managementul portofoliului de afaceri și precizarea alternativelor strategice de

urmat de unitățile strategice de afaceri s-au elaborat diferite instrumente și tehnici de

analiză, dintre care se pot menționa:

° analiza SWOT care evidențiază "punctele tari" și "punctele slabe" ale unei companii,

în relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață;

° matricea BCG, elaborată de firma de consultanță managerială Boston Consulting Group

(SUA), care permite clasificarea unităților strategice de afaceri în funcție de poziția pe

care acestea o dețin în cadrul matricei construite pe axele rata de creștere relativă a

pieței- cota relativă de piață. Este denumită și matrice Boston ;

° modelul celor cinci forțe al lui Porter care determină nivelul de concurență (intensitatea

concurenței) într-o industrie și finalmente potențialul de profit al industriei;

° lanțul de valori al firmei care evidențiază ansamblul de activități din procesul de

transformare a inputurilor în ieșiri - activități care creează valoare adăugată. Lanțul de

valori poate fi utilizat pentru a examina măsura în care fiecare activitate sprijină strategia

unității strategice de afaceri;

° ciclu de viață al produsului care reprezintă intervalul de timp dintre momentul apariției

produsului pe piață cel și cel al dispariției sale definitive din arena schimbului de mărfuri.

Strategia privind ciclu de viață al produsului

În diferitele etape ale ciclului de viață sunt necesare diferite strategii și resurse ale

organizației, pentru a concura în mod eficace. Etapa de introducere începe când noul

produs este lansat pentru prima oară pe piață. În această primă etapă, organizațiile sunt

preocupate de producerea produselor la costuri destul de scăzute, cu o promovare intensă,

care să permită penetrarea rapidă pe piață și obținerea unei cote de piață ridicate

(strategia penetrării rapide). Accentul în etapa de introducere este pus pe cercetare =

dezvoltare și pe strategia de penetrare a piețelor.

In etapa de creștere volumul de vânzări crește rapid , are loc creșterea numărului

concurenților, iar aceștia aplică strategii de penetrare a pieței, de dezvoltare a piețelor, de

dezvoltare a produselor și a aplicațiilor. Concurenții din aceeași industrie încearcă să se

diferențieze prin promovare, prin noi caracteristici sau noi modele de produse, prin

service-ul asigurat produselor. Spre sfârșitul etapei de creștere se intensifică concurența

dominată de prețuri.

În etapa de maturitate are loc încetinirea ritmului de creștere a vânzărilor iar prețul

produselor rămâne unul dintre cei mai importanți factori în decizia de cumpărare.

Concurenții trebuie să aplice reduceri de costuri, ca mod de a rămâne profitabili. Așadar,

în etapa de maturitate se aplică strategia de costuri scăzute. Alte opțiuni strategice pot fi :

creșterea calității produselor, service superior, performanțe ridicate de livrare a

produselor.

Etapa de declin se caracterizează prin tendința de scădere a vânzărilor pentru o perioadă

lungă. Controlul riguros al costurilor este esențial. Concurența devine intensă, iar firmele

pot începe să decadă sau să renunțe la afacere. Pentru a evita efectele complete ale

declinului, firmele se pot focaliza pe o nișă particulară din piață care încă mai crește sau

firmele inovative pot introduce un nou produs care îl înlocuiește complet pe cel vechi.

Din analiza ciclului de viață al produsului (CVP) rezultă că firmele trebuie să-și adapteze

strategiile pe măsură ce produsele se deplasează prin etapele CVP.

Studiul PIMS

Studiul PIMS (acronim pentru "Profit Impact of Market Strategy") a evaluat poziția pe

piață a afacerilor firmelor și a sugerat strategii posibile, bazate pe datele colectate de la

companiile participante. Modelul PIMS a fost dezvoltat de firma General Electric din

SUA sub forma unei baze de date, destinate să permită firmelor evaluarea performanțelor

asociate unor strategii. Esența modelului constă în aceea că stabilește o corelație între

mărimea profitabilității și diferite variabile strategice, caracteristice mediului intern și

extern al organizațiilor. Unitatea de analiză a studiului -divizie, unitate strategică de

afaceri sau firmă, a reprezentat o entitate organizațională ce realiza produse pentru clienți

definiți, în condițiile unor strategii specifice și a unor concurenți cunoscuți.Performanța

diferitelor firme a fost evaluată cu ajutorul a doi indicatori:

° rata de rentabilitate a capitalului investit ("return on investment" -ROI);

° rata rentabilității comerciale ("return on sales" -ROS).

Analiza corelațiilor a evidențiat că 70 % din variația rentabilitătii pe termen lung se

datorează unui număr de aproximativ 37 variabile strategice. Unele dintre cele mai

importante variabile strategice identificate au fost cota de piață, calitatea produsului,

intensitatea investiției, calitatea service-ului. Toate aceste variabile au fost puternic

corelate cu profitabilitatea. Cea mai cunoscută corelație este cea dintre segmentul de piață

deținut și profitabilitate.

Modelul PIMS asigură evaluarea potențialului de dezvoltare și a rentabilității activităților

viitoare, atunci când este utilizat pentru a determina obiectivele ce urmează a fi realizate

și a aloca resursele la nivelul portofoliului de activitfăți.

O critică teoretică ce se aduce modelului PIMS este aceea că o corelație empirică nu

implică în mod necesar cauza. Nu se poate cunoaște dacă o cotă înaltă de piață a cauzat

profitabilitate mare sau dacă profitabilitatea mare a cauzat o cotă mare de piață.

Planificarea strategică este un proces al unei organizații, alcătuit dintr-un ansamblu de

proceduri, metode și instrumente cu ajutorul cărora organizația își definește strategia ce

urmează să o adopte și ia decizii asupra alocării resurselor între diferitele activități

(produse). Punctele de pornire ale procesului de planificare strategică sunt analiza

mediului extern al organizației și analiza mediului intern. Planificarea strategică ajută la

coordonarea proceselor de formulare și de implementare a strategiei.

Mediul extern al unei organizații poate fi împărțit în : mediu extern general (macromediul

organizației) și mediul competițional (micromediul organizației).

Mediul competițional (concurențial ) este mai restrâns și structurat pe un număr de cinci

forțe competitive care generează și controlează starea concurențială dintre organizațiile

care formează mediul extern concurențial. Conform modelului propus de Michael E.

Porter (1980), cele cinci "forțe" competitive sunt:

° amenințarea noilor concurenți intrați;

° amenințarea produselor de substituție;

° puterea de negociere a furnizorilor;

° puterea de negociere a cumpărătorilor;

° rivalitatea dintre firmele existente în sector.

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure succesul organizațiilor este

necesară analiza mediului intern și asocierea rezultatelor obținute cu cele identificate în

analiza mediului extern. Prin analiza mediului intern organzația poate să-și definească

poziția concurențială în funcție de punctele tari și punctele slabe în ceea ce privește

organizarea, resursele financiare și umane, sistemul de informare și de decizie sau

sistemul de management. Relația dintre mediul intern și cel extern este evidențiată de

instrumentul denumit Analiza SWOT care adresează "punctele tari" și "punctele slabe" -ca

elemente interne ale organizației, în raport cu oportunitățile și amenințările -ca elemente

externe.

Studiu de caz

Privind compania Nokia în România

 

 

2.Firma Nokia.

Detalii de identificare SC NOKIA SA

Nume firma NOKIA ROMANIA, Director John Guerry

Data infiintarii 2007

Judet CLUJ

Adresa Str. Tăietura Turcului Nr. 47  | 400221 Cluj-Napoca România

Adresa web

http://www.nokia.com/ro-ro/

Scurt istoric.

Totul începe în 1865 când Fredrik Idestam pune bazele primei fabrici de hârtie lânga râul

Tammerkoski, în Tampere. În 1898 se creează Uzinele Finlandeze de Cauciuc Arvid

Wickström înfiinţează compania Uzinele Finlandeze de Cauciuc – aceasta avea să devină

ulterior divizia producătoare de cauciuc din cadrul Nokia. Ulterior în 1912 se creează de

catre Eduard Polón compania Uzinele Finlandeze de Cabluri – pe baza acesteia se va crea

ulterior divizia de cabluri şi electronice a Nokia. Cauciucul şi substantele chimice conexe

reprezentau tehnologii de vârf la acea data. O altă schimbare tehnologică majoră a fost

introducerea pe scară largă a electricităţii în locuinţe şi fabrici, fapt care a condus la

înfiinţarea Finnish Cable Works în anul 1912 şi, implicit, la fabricarea de cabluri pentru

industria telegrafului.

În 1960 Uzinele Finlandeze de Cabluri îşi înfiinţează primul departament de electronice,

care desfăşoară activităţi de comercializare şi exploatare computere. În

anul 1962 finalizează primul dispozitiv electronic producţie proprie – un analizor de

semnal pentru centralele de energie nucleară. În 1963 este dezvoltat radio receptorul,

aparat produs pentru armată, servicii publice şi de urgenţă. În 1969 Nokia este prima

companie care a creat echipamente PCM (modulatia de impulsuri codificate) aceasta se

referă la convertirea semnalelor analog în formă digitală), în conformitate cu standardele

internaţionale.În 1967 are loc fuziunea oficială dintre Nokia Ab, Uzinele Finlandeze de

Cauciuc şi Uzinele Finlandeze de Cabluri – în urma fuziunii, se creează Nokia

Corporation.

La începutul anilor 1970 Nokia produce aparate destinate transmisiei, dar centrala

digitală este tot mai necesară, astfel că finlandezii au început să lucreze la Nokia DX200,

care s-a transformat într-o platformă care constituie baza centralelor digitale ale

companiei până azi. Nokia DX200 folosea limbaj de programare de nivel înalt, pentru

acea perioadă, dar si microprocesoare Intel, acesta a devenit un succes pe plan mondial în

anii ’90, generaţiile sale următoare dispunând de soluţii cu bandă largă.

La începutul anilor 1970 a fost înfiinţată în Finlanda şi Suedia, o reţea mobilă de

telefonie, destinată conectării de telefoane de maşină la reţeaua publică, în scurt timp

luând amploare în toate statele nordice. Respectivele sisteme nu erau legate între ele

(roaming), din acest motiv a fost necesară crearea unei tehnologi comune, NMT (Nordic

Mobile Telephone), deschisă în 1981, pe frecvenţa de 450 Mhz.

Mobira Talkman este lansat în 1984 fiind primul telefon transportabil, acesta a făcut ca

Nokia să intre pe pieţe de pe glob (Marea Britanie şi SUA). Primul telefon produs de

Nokia care putea fi ţinut în mâna a apărut în 1987 şi se numea, Mobira Cityman.

Greutatea aparatelor avea şi ea un avânt puternic spre exemplu: Mobira Senator (1982)

cântărea p.8 kg, Talkman (1984) avea 5 kg iar Cityman (1987) avea “doar” 800grame cu

tot cu baterie. Cu toate că preţul era unul foarte mare (24.000 mărci finlandeze), Cityman

s-a vândut foarte bine. Spre sfârşitul anilor ’80, producţia industriala a Finlandei intra in

declin. În acest interval de timp, Nokia devine al treilea mare producator european de

televizoare. De un mare succes comercial se bucură şi receptoarele de satelit produse de

companie, precum şi producţia de anvelope. Cu toate acestea, Nokia face o alegere

riscantă. În luna mai 1990 conducerea Nokia decide reducerea tuturor celorlalte capacităţi

de producte şi canalizarea eforturilor productive şi de cercetare în zona

telecomunicaţiilor. Jorma Ollila a preluat conducerea departamentului telefoanelor

mobile în acelaşi an. Chiar de la inceput, noua tehnologie trezea contestări printre alţi

manageri ai Nokia. Pe 1 iulie 1990, premierul finlandez face primul apel telefonic intr-o

retea comerciala GSM de pe un aparat Nokia. Succesul proiectului a impresionat

Consiliul de Administraţie al Nokia si, un an mai târziu, Ollila este numit director

general. Numărul aparatelor vândute creşte şi el vizibil, pe plan mondial în anul 1991

existau 15 milioane de utilizatori, şi 2.14 miliarde în 2005.

Anul 1992 marchează intrarea pe piaţă a seriei de telefoane portabile Nokia 100, destinat

tuturor retelelor analogice, dar si a lui Nokia 1011, primul telefon mobil digital destinat

retelelor GSM. În 1993, Nokia realizează echipamentul destinat celei dintâi retele bazate

pe standardul GSM 1800, iar în reţeaua Europolitan, bazată pe echipament Nokia, intră

pentru prima dată în functiune un serviciu care avea să facă istorie, cel de mesaje scurte

(SMS).

În 1994 are loc primul apel prin satelit efectuat vreodată în lume – la realizarea acestuia

se foloseşte un terminal GSM marca Nokia. Tot în acest an apare şi Nokia 2100 primul

terminal care are instalată secvenţa muzicală “emblemă” a Nokia (Nokia Tune).

În 1995 apare pe piaţă Nokia 2110 care dispune de baterie cu vibraţie. În 1996 apare

Nokia 9000 Communicator, Nokia 8110, 3810, 6100, 3110, 1611, un an încărcat pentru

Nokia. În anul 1998 se lansează telefonul Nokia 5110, primul telefon care are instalat

jocul Snake, considerat şi cel mai mic telefon NSE-1Nx de până atunci. Acesta este

primul telefon mobil care dispune de feţe interschimbabile. Tot în anul 1998 se lansează

şi telefonul Nokia 6110. Un an mai târziu, compania lansează un alt telefon, Nokia 7110

primul terminal din lume care oferă WAP permite accesarea internetului direct de pe

ecranul telefonului, dar si unul dintre cele mai cunoscute terminale Nokia 3310.

În 2000 Nokia lansează serviciul de Mesaje Multimedia, următoarea generaţie de

mesagerie mobilă. În 2002 apar Nokia 6310i (primul telefon mobil care poate fi numit

“business” al mărci), Nokia 6650 primul său telefon 3G si Nokia 5510 primul telefon

mobil cu MP3 player din istorie. Odată cu apariţia platformei N-Gage, jocurile în sistem

multiplayer pătrund şi în mediul mobil, în anul 2004 se lanseaza Nokia N-Gage. În

anul 2005 se lanseaza Nseries, modele destinate pasionaţilor de muzică, fotografie

digitală şi celor care doresc să vizioneze emisiuni TV pe mobil. Tot în anul 2005 este

vândut telefonul Nokia cu numărul 1 miliard un Nokia 1100, în Nigeria.

 

2.1Compania Nokia(Fişa companiei)

Nokia este o societatate publica cu raspundere limitata, listată la bursele de valori

din Helsinki, Frankfurt și New York. Nokia joacă un rol important în

economia Finlandei; este cea mai mare companie finlandeză, fiind responsabilă pentru

aproximativ o treime din capitalizarea de piață a bursei din Helsinki (OMX Helsinki)

din 2007, o situație unică pentru o țară industrializată. Este un angajator important

în Finlanda și multe companii mici, parteneri și subcontractori, au devenit companii

mari pe durata colaborării cu Nokia. Nokia a contribuit la creșterea PIB-

ului Finlandei cu mai mult de 1,5% în 1999. În 2004, cota Nokia din PIB-ul Finlandei

era de 3,5%, compania fiind responsabilă pentru aproape un sfert din

exporturile Finlandei în 2003.

Brandul Nokia, evaluat la 29,5 miliarde dolari, este clasat pe locul 8 în topul celor mai

valoroase branduri realizat deInterbrand/BusinessWeek 2010 (prima companie non-

americană). Este brandul numărul unu în Asia (din 2007) și înEuropa (din 2009)[18] și

se clasează pe locul 41 în topul Fortune 2010 al celor mai populare companii la nivel

global. De asemenea, se clasează pe locul 3 în categoria rețele și alte echipamente de

comunicații și pe locul 120, după cifra de afaceri, în lista Fortune Global 500 din

2010. Din anul 2010, cercetările AMR plasează lanțul de distribuție global Nokia ca

fiind al 19-lea în lume.

Nokia este prezentă în România din 1999 prin biroul care coordonează activitățiile de

marketing și vânzări ale diviziei Markets Operations. Acesta funcționează la București.

În 2007, Nokia a început construcția fabricii de terminale mobile amplasată în

comuna Jucu, lângă Cluj Napoca, în parcul industrial Tetarom III, cu o investiție de 60

milioane de euro și o suprafața totală de 34.000 de metri pătrați.

Prima linie de asamblare a fost inaugurată la 11 februarie 2008 la 8 luni de la debutul

lucrărilor în luna iulie a anului 2007. La 24 septembrie 2008 a avut loc deschiderea

oficială a fabricii. Fabrica de la Jucu a început cu producția de modele de telefoane

mobile entry-level, ajungând în mai 2008 la asamblarea terminalului cu numărul un

milion.

În octombrie 2009, fabrica de la Jucu a fost atestată de Consiliul American al Clădirilor

Verzi (U.S.Green Building Council - USGBC) ca fiind prima clădire din România care

obține un rating LEED (Leadership în Energy and Environment Design). Având

ratingul Gold, clădirea este una din cele mai „verzi” clădiri din lume.

De asemenea, Nokia este prezentă în România și prin Nokia Siemens Networks care

furnizează echipamente și servicii de rețea.

Potrivit estimărilor de pe piață, in 2010, Nokia era cea mai mare companie IT&C din

România, dupa ce cifra de afaceri a juns la aproximativ 1,5 miliarde euro de la 455

milioane euro in 2008. Această creștere s-a datorat exporturilor.

Număr de angajați:

2010: 4.000

2009: 1.600

2008: 350

Cifra de afaceri:

2010 : 1.600 milioane euro

2009 : 1.027 milioane euro

2008 : 455,6 milioane euro

2007 : 6,6 milioane euro

Nokia este liderul mondial în domeniul mobilităţii, impulsionând transformarea şi

creşterea industriei de comunicaţii şi a celei de Internet, devenite acum convergente.

Nokia produce o gamă largă de dispozitive mobile, oferindu-le oamenilor, prin

intermediul acestor dispozitive, acces la experienţe mobile diverse: muzică, servicii de

navigaţie, vizualizare de conţinut video, vizionare TV, utilizare de jocuri şi imagini,

precum şi posibilitatea de a lucra în afara biroului. Nokia oferă, de asemenea,

echipamente, soluţii şi servicii pentru reţelele de comunicaţii.

Nokia este o companie care pune clienţii pe primul loc. La nivel global, utilizarea

tehnologiei şi a sistemelor de comunicare înregistrează o creştere progresivă şi

continuă. Căile de comunicare interumană s-au dezvoltat, Internetul şi reţelele de

socializare fiind acum elemente centrale ale comunicării între oameni.

Oamenii vor să rămână conectaţi oriunde şi oricând, într-un mod foarte personal. Iar

Nokia promite să găsească modalităţi noi şi îmbunătăţite de a sprijini interconectarea.

Strategia Nokia constă în dezvoltarea unei relaţii cu utilizatorul bazată pe încredere,

oferind soluţii atrăgătoare şi valoroase concretizate în dispozitive elegante şi servicii

sensibile la context.

 

Structura firmei Nokia.

Structura noastră organizaţională este menită să ne poziţioneze într-o lume unde

dispozitivul mobil, Internetul şi calculatorul fuzionează.

Divizia Devices este responsabilă cu dezvoltarea şi gestionarea portofoliului nostru de

dispozitive mobile, pentru toate segmentele importante de consumatori.

Divizia Services crează şi dezvoltă servicii de Internet care îmbogăţesc experienţa

oamenilor cu dispozitivele lor mobile şi cu web-ul. Mesaje, muzică, hărţi, media cât şi

instrumentele pentru dezvoltare Ovi sunt arii majore de interes pe măsură ce continuăm

să extindem serviciile noastre oferite consumatorilor şi creăm oportunităţi pentru

dezvoltatorii şi furnizorii de conţinut.

Divizia Solutions este responsabilă cu îndrumarea soluţiilor oferite de Nokia, acolo

unde dispozitivul mobil, serviciile personalizate şi conţinutul sunt integrate într-un

pachet unic şi convingător pentru consumator. Această divizie este însărcinată cu

conceperea şi crearea a acestor soluţii.

Divizia Markets se ocupă cu gestionarea lanţurilor de aprovizionare, cu gestionarea

canalelor de distribuţie şi cu activităţi legate de strategii de marcă şi marketing.

Corporate Development Office se axează pe strategii şi perspective de dezvoltare şi

oferă suport operaţional pentru integrarea acestora la nivelul tuturor unităţilor.

Nokia Siemens Networks oferă infrastructura wireless şi pentru reţeaua fixă,

comunicaţii şi platforme pentru servicii de reţea, cât şi servicii profesionale

operatorilor şi furnizorilor de servicii.

NAVTEQ este lider în furnizarea de date cartografice digitale pentru sisteme de

navigaţie auto, dispozitive de navigaţie mobile, aplicaţii cartografice web şi de soluţii

pentru organisme guvernamentale şi din domeniul afacerilor. Datele cartografice de la

NAVTEQ vor ocupa un loc important în cadrul serviciului Nokia Maps care oferă hărţi

digitale disponibile spre descărcare, ghidare vocală şi alte servicii web sensibile la

context, special concepute pentru dispozitivele mobile.

 

Investiţiile Nokia în România.

Tetarom III.

Pentru investiţiile sale în România, firma Nokia a considerat că

cel mai eficient este să îşi amplaseze fabrica sa în parcul industrial Tetrarom III, de

lâncă comuna Jucu,

judeţul Cluj.

  HotNews.ro a solicitat reprezentantilor Cj Cluj sa faca publice datele intelegerii cu compania finlandeza si sa precizeze care este natura contractului Nokia. Purtatorul de cuvant al CJ Cluj, Victor Popa, sustine ca nu exista inca un contract, documentul fiind in curs de redactare: “La solicitarea adresata de d-voastra in temeiul Legii 544/2001 va comunicam urmatoarele: Denumirea contractului existent cu Nokia este "Memorandum de Intelegere". Acesta urmeaza sa fie completat de un Contract de administrare incheiat

intre Tetarom si Nokia”. 

Memorandumul de Intelegere a fost semnat de catre premierul Tariceanu inca din

martie 2007. De atunci, detaliile intelegerii raman un secret bine pazit. Presedintele CJ

Cluj, Alin Tise (PD-L), a refuzat sa faca publice datele memorandumului, invocand

faptul ca atat SC Tetarom SA, societatea care administreaza parcul industrial unde

functioneaza Nokia, cat si compania finlandeza invoca secretul comercial. 

Reprezentantii Tetarom sustin ca "intregul cadru contractual al colaborarii dintre

Judetul Cluj si Nokia consituie secret comercial a carui dezvaluire prezinta riscul ca

orice persoana interesata, incluzand concurentii Nokia, sa intre in posesia unor

informatii confidentiale privin opratiunile Nokia in regiune, relatia dintre Nokia si

furnizorii sai, precum o serie de alte aspecte, inclusiv elemente de know-how, cu

consecinta directa a incalcarii dreptului de proprietate intelectuala si industriala ale

Nokia, precum si a principiului consurentei loiale”.

Potrivit reprezentantilor Tetarom, publicarea datelor din contract ar reprezenta un act

de concurenta neloiala. Directorul Nokia  Romania, John Guerry, si-a argumentat

pozitia la fel ca Tetarom SA. 

Inaugurarea fabricii.

24 septembrie 2008 a fost inaugurată Fabrica de telefoane Nokia din România. Iniţial

au fost angajaţi 350 de muncitori, dar vor fi 500 în prima etapă a demarării producţiei.

Anagajaţii primesc o masă pe zi şi bonuri de masă şi majoritatea provin din zona Jucu,

Gherla, Dej, Cluj-Napoca. Până la sfârşitul anului 2009 vor 3.500 de angajaţi.

Juha Putkiranta

“Suntem încântaţi de faptul că

oamenii din România, care ne

împărtăşesc viziunea, sunt dornici

să vină să lucreze la Nokia. In

fiecare săptămâna, noi angajaţi se

alătură echipei noastre. Fabrica de

la Cluj va deveni o parte importantă

a reţelei noastre globale de centre de producţie şi va opera conform aceloraşi procese,

cerinţe de calitate şi standarde, regăsite în toate fabricile Nokia”, a spus Juha

Putkiranta.

Acesta s-a declarat foarte mândru că lucrările de construcţie a fabricii au durat doar

şapte luni şi a mai spus că înca nu ştie exact când se vor instala şi furnizorii în Parcul

Industrial Tetarom 3.  Totodată, Juha Putkiranta a precizat că primul model de telefon

fabricat a fost Nokia 1200 şi că din punct de vedere al costurilor şi al logisticii, fabrica

de la Jucu e mai avantajoasă decât cea de la Bochum din Germania.

Marius Nicoară, preşedintele Consiliului Judeţean (CJ) a spus că e mândru că a venit

Nokia la Cluj şi că, odată cu venirea Nokia administraţia judeţeana îşi va putea alege

pe viitor partenerii pe care îi va aduce în Parcul Industrial Tetarom. De asemenea,

primarul municipiului Cluj-Napoca, Emil Boc, a lîădat faptul că se trece de la industria

de tip CUG la cea de tehnologie înaltă de tip Nokia.

La ora 11:20, Juha l-a sunat pe ambasadorul Finlandei, Tapio Saarela, cu un telefon

Nokia 1200 produs la Jucu. La sfârşitul ceremoniei, Marius Nicoară şi Emil Boc au

primit cadou câte un telefon.

Compania Nokia anunţase că îţi închide fabrica de la Bochum şi îşi transferă

producţia în România, la Jucu, în judeţul Cluj. Decizia a provocat un adevărat şoc în

Germania, atât în rândul sindicatelor, cât şi al politicienilor, care au chemat la

boicotarea produselor Nokia. Nokia produce cele mai multe telefoane mobile în statele

cu pieţe mai ieftine, precum România, Ungaria, China şi India, compania având o

fabrică şi în oraşul Salo din Finlanda.

O linie de asamblare a telefoanelor are o lungime de circa 10-15 m, iar în ziua

inaugurarii, funcţionau doar două din cele aproximativ 20 de linii de asamblare. La

fiecare linie lucrează opt persoane, iar prima din ele verifică “enginele” (componenţa

principală a telefonului, n.r.), adică un subansamblu al telefonului mobil, fără tastatură,

carcasă şi baterie.

Aceste subansamble sunt testate automat, dupa aceea primesc softul specific, iar

combinaţia este validată. Urmează asamblarea tastaturii, verificarea unor eventuale

defectţuni de fabricaţie, aceste proces fiind atent supravegheat pentru eliminarea

prafului. Aparatul este apoi pus în cutie împreună cu bateria şi celelalte accesorii, iar la

următorul muncitor de pe bandă ajunge cutia care va fi efectiv cumpărată de client,

care trebuie să aibă exact 179 de grame.

Daca se observa, dupa cantarire, ca pachetul e mai greu sau mai usor, este desfacut

deoarece nu contine lucrurile care trebuie sa existe inauntru, respectiv telefonul,

bateria, incarcatorul si ghidul de utulizare, precum si codul de bare pe cutie.

Cutiile care vor ajunge pe rafturile magazinelor sunt puse intr-o cutie mai mare si

transportate intr-o incapere de depozitare, aprovizionare, expediere, aflata chiar langa

hala de asamblare. Momentan, serviciile de furnizare sunt asigurate de UPS, un

colaborator traditional al Nokia.

Presa germana vedea deschiderea de luni, la Jucu, a primei linii de productie Nokia ca

pe o diminuare a sanselor ca fabrica din Bochum sa fie salvata, precizand ca firma

finlandeza isi asteapta si subcontractorii la Jucu.

Die Zeit privea deschiderea primei linii de productie de la Jucu ca pe o reducere a

sanselor ca fabrica din Bochum sa fie salvata. “Salvarea fabricii din Bochum este din

ce in ce mai improbabila. Concernul finlandez nu mai lasa loc de indoiala si produce de

luni telefoane mobile in Romania”, scria Die Zeit. Publicatia germana amintea si de

protestul de duminica din Bochum, la care participaseră mii de oameni pentru a

manifesta impotriva inchiderii fabricii, “in ciuda profitului pe care il aducea”, dupa

cum precizeaza Die Zeit.

“Nokia si-a deschis prima linie de montaj diin Romania”, titra Die Welt. “In noua

fabrica lucreaza 350 de angajati”, scrie ziarul german, citand-o pe vicepresedintele

Nokia, Juha Putkiranta. La fabrica de la Jucu se fac angajari “fara oprire”, completeaza

publicatia, precizand ca, intr-o prima etapa, vor fi angajati 500 de oameni, ca pana in

2009 sa se ajunga la 3.500. Putkiranta a declarat ca Nokia si-ar dori ca si

subcontractorii sai sa li se alature in noul parc industrial de la Jucu. Oficialii Nokia nu

au oferit detalii despre previziunile privind profiturile, volumul de productie sau despre

salariile angajatiilor de la Jucu, mai scria Die Welt.

Deschiderea oficiala a primei linii de productie din Romania nu a ramas fara ecou nici

in Austria, unde Der Standard scrie ca “in timp ce angajatii din Bochum incearca inca

sa se mai salveze, concernul Nokia deschide noua fabrica din Romania”. Romania este

caracterizata, in articol, ca fiind “o tara cu forta de munca ieftina”.

Primul telefon Nokia “Made in Romania”.

Primele telefoane mobile Nokia cu eticheta

“Made in Romania” au inceput sa fie disponibile

in ofertele de sarbatori ale operatorilor locali de

comunicatii mobile. Unul dintre telefoanele

asamblate in fabrica de la Jucu care poate fi

cumparat si de la operatorii telecom locali este

Nokia 5.000, un mobil cu camera foto, radio si

ecran color care costa aproximativ 80 de euro.

Imediat dupa deschiderea fabricii de la Cluj,

romanii asamblau unul dintre cele mai simple si

ieftine terminale din portofoliul companiei finlandeze.

Demararea productiei a dus de altfel la o explozie a afacerilor Nokia in Romania: de la

7 milioane de euro in 2007 la aproape o jumatate de miliard de euro in 2008.

 

Concluzii ale firmei Nokia.

In concluzie, oficialul Nokia spune ca afacerea merge bine la Cluj. ”Sunt foarte

multumit.

 Comentariile facute de Olli-Pekka Kallasvuo, directorul executiv al Nokia, prevado

scadere a productiei de telefoane mobile in 2009, fata de 2008. De aceea trebuie sa

fim foarte atenti cu viitoarele investitii, dar eu, ca director, sunt foarte multumit de

cum au decurs lucrurile si, in mod cert, as recomanda si altor companii sa vina si

sa investeasca in Romania. Avand deja planuri pentru imbunatatirea infrastructurii,

Clujul se va alatura in curand restului Europei din punct de vedere al eficientei

resurselor logistice. Cu capacitatea romanilor de a invata, universitati excelente, costuri

reduse cu forta de munca,Romania este o tara foarte atractiva si pentru alti

investitori”.

Efectul Nokia.

Dupa finlandezii de la Nokia, alti

investitori din tara fiordurilor si-au

anuntat intentia de a veni in

Romania. Cea mai mare editura din

tarile nordice, Hansaprint, va intra pe

piata autohtona prin deschiderea mai

multor tipografii localizate in parcul industrial de la Jucu, locul in care si Nokia si-a

facut o fabrica, relateaza “Cotidianul” de miercuri.

Directorul general al Hansaprint, Timo Ketonen, a declarat, citat de publicatia

electronica YLE.fi, ca industria de asamblare din Romania este mare si necesita

materiale de marketing si documente cuprinzind instructiuni de utilizare in format fizic.

Economistii din Finlanda se asteapta insa ca mult mai multe companii din tara lor sa

investeasca in Romania, mai ales ca urmare a costului inca redus al fortei de munca.

In anii ’90, multe companii au urmat Nokia mai intai in Statele Unite, apoi in America

Latina, India, China, Ungaria si, in prezent, in Romania.

2.2.Analiza SWOT

Strengths(Puncte tari)

25 de ani de experienta in domeniul telecomunicatiilor 

 Recunoasterea la nivel mondial la marcii

 Relatii solide cu clientii datorita satisfacerii nevoilor acestora

Incheierea contractului de parteneriat cu Siemens

Incheierea contractului de parteneriat cu Microsoft

Trendul continuu ascendent al pietei telefoanelor mobile

Contine o gama larga de produse,de la cele mai mici preturi pana la sumemai mari astfel

ca acopera un segment mai mare de populatie,in functie devenitul acesteia

Fabrici construite pe teritoriul a 3 continente pentru o mai buna desfacerea

produselor( Asia,Europa,America)

Existenta Nokia Shop de unde se pot procura aplicatii gratuite

Weaknesses (Puncte slabe) Cen t r e l e de s e rv i c i i a l e f i rme i No k ia s un t mu l t m a i

c onc en t r a t e î n ţările dezvoltate, în comparaţie cu ţările în curs de dezvoltare.

Nokia introduce foarte putine oferte in ceea ce priveste telefoanele mobile cu pret redus

Codurile de tara pentru smartphone-uri sunt greu de decodat In Japonia,vanzatorii de pe piata interna (Panasonic,Fujitsu,NEC)

conduc pe piata telefoanelor mobile, Nokia avand o pozitie destul de fragile

Opportunities (Oportunitati) Intrarea pe noi piete si segmente de piata Cresterea puterii de cumparare a oamenilor si scaderea ratei

somajului Progresul tehnologic care este intr-o continua schimbare Stagnarea sau regresul competitorilor

Threats (Amenintari) Numarul crescut al competitorilor

Aparitia unor produse similar dar cu peformante mai bune

Puterea de cumparare scazuta care se datoreaza in mare parte crizei economice

Nemultumirea clientilor

Cresterea ratei somajului

Strategii de produs

Produsele companiei Nokia vin într-o varietate mare de sortimente pentru a putea satisfice până și cele mai ingenioase idei ale utilizatorilor săi.Astfel, și-a adaptat designul telefoanelor mobile și acesorilor acestora în funcție de preferințele clienților,fără să neglijeze nici unul dintre sexe,oferindu-le acestora produse într-o gamă largă de culori.Calitatea produselor acestei mărci este extrem de ridicată,Nokia utilizând materii prime atent selecționate dar și tehnologii avansate în vederea atingerii scopului final, acela al satisfacerii nevoilor clientului. Produsele Nokia acoperă toate segmentele de vârstă și sunt concepute în așa fel încât să facă față cu brio provocărilor zilnice la care sunt supuse și de a îndeplini în totalitate și fără vreo excepție toate cerințele utilizatorilor.Astfel,clienții pot savura clipele minunate ale vieții și pot împărtășii cu cei dragi momentele unice din viața lor alături de telefoanele mobile Nokia de accesoriile acestora dar și de serviciile puse la dispoziția clienților precum Ovi Suite,Nokia Help Care, Nokia Maps,Nokia Help Care și Nokia Messaging.

Strategii de pret

Produsele Nokia au prețuri competitive deoarece raportul dintre calitate-preț este unul foarte bun,prețurile variand infunctie de caracteristicile și specificațiile fiecărui telefon.Nokia nu practică un preț exagerat la produsele sale și astfel se adresează tuturor persoanelor care în funcție de posibilități își pot achiziționa produsul pe care îl doresc.Datorită crizei economice care a afectat majoritatea țărilor dar și datorită competitorilor săi care au atacat la rândul lor piața telefoanelor mobile cu produse similiare cu cele Nokia, compania finlandeză a înregistrat o scădere în ceea ce privește cererea de telefoane mobile în ultimii ani și de aceea în 2011 a hotărât să reducă prețurile smartphone-urilor Nokia cu 15 % ,pentru că, sperau ei, astfel vor impulsiona creșterea cererii pe piață telefoanelor mobile. Deoarece produsele Nokia se vând prin intermediul unor intermediari, acestea pot fi achiziționate în urmă unor promoții făcute de aceste magazine la prețuri mult mai mici decât cele inițiale, toate acestea în funcție de contractual personalizat pe care îl încheie fiecare persoană cu aceste magazine dar și cu promoțiile existențe în acel moment. Prețurile stabilite de compania finlandeză sunt exprimate în euro astfel că pot exista diferențe de preț ale acestor produse de la o țară la alta,dar , de asemenea Și TVA-ul influenteza modificarea acestor prețuri de la o țară la alta.

Strategii de distributie

Nokia Corporation este o companie care isi distribuie produsele prin urmatoarele metode:

Vanzari directe sau online in magazinele specializare

Vanzari online in cardrul site-uilor specializate

Astfel, in Romania produsele Nokia pot fi achizitionate din magazine de la:

Nokia Shop Focsani

Magazine de produse electronice precum : Altex,Flanco,Domo,Media Galaxy

Dealeri : Vodafone, Orange, Germanos

Sau pot fi achiziționate online de pe site-urile magazinelor și dealerilor specializați. Prin deschiderea fabricilor Nokia pe cele 3 continente(Asia, Europa, America), compania finlandeză asigură distribuția produseleor sale printr-o acoperire teritorială mult mai rapidă și eficientă și toate acestea cu costuri reduse în toate colțurile lumii.

Strategii de promovare

Nokia Corporation este cunoscută în întreaga lume datorită sloganului lor “Connecting People” prin care încearcă să fie alături de oameni și să demonstreze că menirea lor pe Pământ nu este alta decât accea de a aduce oamenii mai aproape unii de alții prin intermediul telefoanelor mobile Nokia. Brandul Nokia și produsele acestei mărci este promovat în permanență prin intermediul spoturilor Tv (conținând promoții ale dealerilor) sau prin intermediul ofertelor trimise prin e-mail sau poștă de dealer.De asemenea, noile produse Nokia sunt lansate în cadrul unor evenimente de un interes ridicat în cadrul cărora, brandul Nokia să facă cunoscute noile modele și caracteristicile acestora și să încerce să animeze vânzările acestora. De exemplu Nokia Lumia 900 a fost prezentat în cadrul galei CES 2012 (Consumer Electronics Association) care a avut loc în Las Vegas. De asemenea,deoarece Nokia Lumia 900 a venit într-o paletă largă de culori, Compania finlandeză a ales să promoveze noul Lumia 900 Pink prin lansarea unei oje roz branduita Nokia.Acest eveniment a avut un real success în fața doamnelor și domnișoarelor și pentru faptul că li se oferea o manichiură personalizată în cele mai luxoase saloane din Denver,Dallas și Los Angeles , saloane în care venea chiar manichiuristă vedetei Nicki Minaj pentru a le face manichiura. În România, Nokia a lansat modelul Lumia 800 în București punând în scenă mai multe momente printre care și o trupă de streetdance, hip-hop dancing dar și un recital la tobe oferit de cei de la Drum Cafe, toate acestea fiind prezentate de nimeni altul decât celebrul Andi Moisescu. Tot în România,în această perioadă a anului,Vodafone,lansează pe piață ofertă conform căreia toate telefoanele Nokia pot fi achiziționate cu o reducere de până la 50 euro la achiziționarea acestora de pe site.

3.Concluzii:

Datorită tehnologiilor de care dispune,Nokia poate activa cu success atât pe piaţa telefoanelor mobile cât şi pe piaţa aparatelor foto-video(Nokia 808 Pure View)

Telefoanele Nokia se adresează tuturor persoanelor indiferent de venituri,existând modele de la cele mai ieftine până la cele mai scumpe,în functie de tehnologia utilizată

Propuneri

Să valorifice mai mult segmentul de nişă privind sistemul de operare windows phone si android deoarece are un avantaj clar in faţa competitorilor pe acest segment

Să îşi deschidă propriile magazine în ţarile în care activează şi astfel ar putea avea un real success deoarece oamenii ar cumpăra produsele la preţ de fabrică şi nu la prţurile practicate de dealeri.

Bibliografie

1.Allaire, Yvan, Fîrșirotu M. (1998). Management strategic. București, Editura

2.Băcanu, Bogdan (1997). Management strategic. Ed.Teora, București

3.Economică Mintzberg, Henry 1990).Strategy Formation, Ed.Harper and Row, New

York

4.Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, The Free Press, New York

5. http://company.nokia.com/en/investors/financial-reports/results-reports

6. Ziarul Financiar.ro

6.1 Nokia Cluj a ajuns la 4.000 de angajați, , Zf.ro,

6.2 Guerry pleaca de la conducerea Nokia. Finlandezii aduc alt expat, , Zf.ro

6.3 Nokia a ajuns în trei ani la Cluj la afaceri de peste 1 mld. euro, Zf.ro,

6.4  Cum apar gigantii: Nokia Romania a ajuns in doi ani la afaceri de 500 de

milioane de euro, fara sa stie nimeni, Zf.ro