TEMA 2

IOAN MARIAN MICLAUS

ECONOMIA INTREPRINDERIINOTE DE CURS

2013CUPRINS

TEMA 1. Intreprinderea ca sistem

1.1 Conceptul de sistem

1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic

1.3 Mecanismul functionarii intreprinderii

1.4 Caracteristicile si componentele sistemului intreprindere.

1.5 Ce este gestiunea economica a intreprinderii ?

TEMA 2. Intreprinderea agent economic

2.1 Rolul si functiile intreprinderii in sistemul economiei nationale

2.2 Tipuri de intreprinderi

2.2.1 Intreprinderile private

2.2.2 Intreprinderile de stat si mixte

2.3 Forme de organizare si functionare a intreprinderilor

TEMA 3. Functiunile ntreprinderii

3.1 Conceptul de functiune a ntreprinderii

3.1.1 Functiunea de cercetare-dezvoltare

3.1.2 Functiunea comerciala

3.1.3 Funciunea de productie

3.1.4 Functiunea financiar-contabil

3.1.5 Functiunea de personal

3.2 Interdependentele dintre funciunile ntreprinderii

3.2.1 Structura organizatorica

3.2.2 Organigrama ntreprinderii

TEMA 4. Intreprinderea centru decizional

4.1 Crearea deciziei

4.1.1 Ce este decizia?

4.1.2 Fazele crerii deciziei

4.2 Sistemul decizional

4.2.1 Componentele sistemului decizional

4.2.2 Eficienta sistemului decizional

4.3 Modele, modelare

4.3.1 Modelele

4.3.2 Modelarea

4.4 Certitudine, risc i incertitudine

4.5 Elaborara deciziilor multiatribut

4.5.1 Caracteristici ale problemelor de decizie multiatribut

4.5.2 Optimizarea deciziei n condiii de certitudine

4.5.3 Optimizarea deciziilor in conditii de risc

4.5.4 Optimizarea decizilor n condiii de incertitudine

TEMA 5. Strategii economice ale ntreprinderii

5.1 Conceptele de strategie economica i politica economica

5.1.1 Strategii economice ale intreprinderilor

5.1.2 Etapele elaborrii unei strategii economice

5.2 Planul instrument de concretizare i realizare a strategiei economice

5.2.1 Conceptele de planificare i plan. Tipuri de planificare

5.2.2 Planul economic al ntreprinderii

TEMA 6. Gestiunea procesului de productie6.1 Definirea conceptului de proces de productie

6.2 Tipuri de producie

6.2.1 Tipuri de producie: concepte si clasificare

6.2.2 Trasaturile caracteristice ale tipurilor de producie

6.3 Programarea i urmarirea productiei

6.3.1 Programarea produciei

6.3.1.1 Programarea propriu-zisa

6.3.1.2 Lansarea in fabricatie

6.3.1.3 Urmarirea realizarii programelor de productie

6.4 Ciclul de producie

6.4.1 Ciclul de producie-concept si factory de influenta

6.4.2 Structura ciclului de productie

6.5 Lotul de fabricatie: definire; determinarea lotului optim

6.6 Capacitatea de productie

6.6.1 Conceptul de capacitate de productie. Mod de exprimare

6.6.2 Factori care influenteaza capacitatea de productie

6.6.3 Determinarea capacitatii de productie

6.6.4 Gradul de utilizare a capacitatii de productie

TEMA 7. Gestiunea resurselor materiale

7.1 Materii prime si materiale

7.2 Aprovizionarea tehnico material

7.2.1 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico materiala

7.2.2 Asigurarea depozitrii materialelor

7.3 Determinarea suprafetelor de depozitare

TEMA 8.Gestiunea activitaii de cercetare dazvoltare

8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare

8.2 Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor

8.2.1 Pregatirea constructiva a fabricatiei

8.2.2 Pregatirea tehnologica a fabricatiei

8.2.3 Introducerea in fabricatia propriu-zisa

8.3 Durata de viata economica a produsului

TEMA 9. Gestiunea resurselor umane

9.1 Structura personalului unei ntreprinderi

9.2 Recrutarea , selectia i angajarea

9.3 Formarea , evaluarea i promovarea

9.4 Sistemul de salarizare

9.4.1 Salariul

9.4.2 Forme de salarizare

9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane

9.6 Conflictele sociale n ntreprinderi i rezolvarea lor

TEMA 1. INTREPRINDEREA CA SISTEM

1.1 Conceptul de sistem

Cercetarile cu privire la conceptul de sistem sunt foarte vechui, conceptul fiind utilizat mai ntai n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor stiinte cu fenomenele complexe i dinamice din univers a aprut necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate n strns interconditionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin relaii de interaciune i intercondiionare, acionand ca un ntreg capabil s atinga o anumit finalitate. Un sistem are, n general, urmtoarele componente:

Mulimea elementelor sistemului

Sistemul poate fi definit de elemente concrete sau abstracte ce contribuie la realizarea aciunii sistemului. Elementele pot fi:

omogene atunci aciunea sistemului este aproximativ egala cu suma actiunii elementelor sale;

complementare elementele sunt specializate dar nu pot actiona in afara sistemului.

Elementele pot aparine mai mult sau mai puin sistemului. Fie f(a), functia de apartenenta a unui element la sistem. Distingem doua cazuri de multimi ale elementelor sistemului:

multimi determinate, unde : f(a) = 0 dac elementele nu aparin sistemului;

f(a) = 1 dac elementele apartin sistemului.

multimi fuzzi, unde f(a) ia valori in intervalul (0,1) adica elementele aparin ntr-o oarecare masura sistemului.

Structura sistemului este totalitatea relatiilor ce se stabilesc ntre elementele unui sistem

Relatiile dintre elemente sunt de:

* interdependent adica aciunea elementului a depinde de actiunea elementului b i invers;

* interactiune adica are loc transferul de energie, substanta sau informatie de la un element la altul.

Finalitatea sistemului reprezint totalitatea funciilor pe care trebuie s le realizeze sistemul sau obiectivele de atins.

Cu cat gradul de complexitate este mai mare cu atat mai mult actiunea componentelor este subordonata finalitaii ansamblului. Finalitatea este descris printr-o funcie ce determina traiectoria dorit (modelul optim de dezvoltare a sistemului).

Marimile caracteristice de stare sunt definite de:

mrimi de intrare reprezentand totalitatea aciunilor mediului asupra sistemului,

marimi de iesire reprezentand totalitatea actiunii sistemului asupra mediului.

Functionalitatea sistemului poate fi definita prin multimea perechilor intrri iesiri:

A = ( Xi,Yi)

Caracteristica intern a sistemului de care depinde modul n care acesta transform intrrile n ieiri se numeste mrime de stare. Mrimea de ieire ateptat se nimete norma sistemului. Sistemul i atinge finalitatea dac marimea de ieasire este egal cu norma sistemului.

Aciunea sistemului. Transformarea intrrilor n ieiri are loc n urma aciunii sistemului. Aceasta depinde de natura materiala, structura sistemului, starea sistemului i intrari.

Eficienta sistemului - este capacitatea sistemului de a transforma intrrile n ieiri la nivelul ateptat. Considerand sistemul ca o cutie neagre putem exprima eficiena prin urmtorii indicatori:

Transmitan , ca fiind raportul dintre intrri i ieiri : T = I / E

Puterea de transformare, ca fiind supremul n timp a valorii absolute a transmitanei.

Flexibilitatea sistemnului este capacitatea sistemului de a-si adapta marimile caracteristice de stare, actiunea si structura sistemului la cerintele mediului pentru a-si atinge finalitatea.

Nivelele sau ierarhia sistemelor reflecta faptul c toate sistemele sunt de fapt subsisteme din moment ce toate pot fi incluse n alte sisteme mai mari.

1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic

Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de munc, proceduri care, preluand la un moment dat unele mrimi materie, energie, informaii le transform n altele, de regul diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau servicii.

Aceast definitie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele caracteristici:

este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare nevoilor sociale;

este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o anumit traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea;

este un sistem complex reprezentand o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente oameni, utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n interelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem;

este un sistem probabilistic ntrucat aciunea ansamblului este supus unor factori perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru;

este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial, locul ei este n continu micaren funcie de posibilitile de adaptare la mediu;

este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor influene din interior i exterior prin intermediul conducerii.

1.3 Mecanismul funcionrii ntreprinderii ca sistem

Schema global de funcionare a ntreprinderii ca sistem evideniaz componentele de baz cu legaturile dintre ele ( vezi figura de mai jos)

Intrri Ieiri

1.4 Caracteristicile ntreprinderii ca sistem

Componen-te Forme concrete Trsturi specifice

ObiectiveRealizarea unui anumit volum de productie cu o anumit profitabilitateDat de nivelul cererii i nivelul concurenei pe pia

ElementeMateriale: mijloace de munc

Obiecte ale muncii

Umane : persoane reprezentnd fora de

Munca;

Financiare: disponibilitii bnetiDate de profilul ntreprinderii;

Diversitste mare

Variabile ale elementelorPentru elemente materiale:

capaciti

parametri de funcionare

potenial

randament, etc.

Pentru oameni:

specialitate

nivel de pregtire

motivare,etc.

Pentru mijloace financiare:

convertibilitate, inflatie

Diversitate foarte mare;

Definesc profilul societii

RelaiiRelaia om main,

Relaii interpersonale,

Relaii intercolective.

Precizate prin instruciuni

Calitatea lor condiioneaz calitatea sistemului

StructuraStructura de producie

Structura organizatoricDate de obiectul de activitate al ntreprinderii;

Date de mrimea i tipul produciei

StareaPotenialul de dezvoltare, de producie, comercial, economico-financiar i socialDetermin performana sistemului;

Este dat de calitatea elementelor i relaiilor;

Condiioneaz ritmul de dezvoltare a ntreprinderii i locul ei n sistemul economiei naionale i mondiale.

IntrriMaterii prime, materiale, componente;

Utilaje, dispozitive, etc.;

Energie;

For de munc;

InformaiiDeterminate de volumul produciei, de calitatea lor i a relaiilor ce se stabilesc;

Calitatea informaiilor determin calitatea actelor decizionale

IeiriProduse, lucrri, serviciiCondiionate de cererea pieei interne i internaionale

AciuneaTransformarea intrrilor n ieiriDat de calitatea elementelor, strii i relaiilor.

TransformareaProfilarea specializarea

Integrarea produciei;

Creterea capacitii;Mdificarea structurii;

RestructurareaFrecvena transformarilor este n cretere n funcie de :

influenele mediului ;

modificarea cererii;

concuren;

legislaie;

FinalitateRealizarea unui profit n urma aciunii sistemuluiMotiveaz raiunea de a fi a ntreprinderii

1.5 Ce este gestiunea economica a intreprinderii ?

Am vazut in definitia intreprinderii ca sistem ca unul din elementele definitorii este finalitatea sistemului. Aceasta finalitate este in fapt obtinerea unui profit.

A gestiona inseamna a administraintr-un anumit mod si cu o anumita eficienta.

Coroborand cele doua idei putem concluziona ca gestiunea economica consta in obligatia fiecarei intreprinderi de a-si administra avutia (patrimoniul), de a-l utiliza in asa fel incat , ca urmare a activitatii pe care o desfasoara, sa obtina venituri pe seama carora sa-si acopere cheltuielile de productie, sa-si asigure propria dezvoltare, sa contribuie la formarea fondurilor statului, precum si participarea actionarilor, asociatilor, sau salariatilor la profitul intreprinderii.

Satisfacerea acestor cerinte complexe se realizeaza prin ansamblul corelat de relatii care exista intre componentele sistemului intreprindere. In acest context gestiunea intreprinderilor cuprinde: gestiunea productiei, gestiunea financiara si gestiunea resurselor umane.

Gestiunea productiei cuprinde :

gestiunea proceselor de aprovizionare depozitare a bunurilor materiale ( materii prime, materiale , componente, mijloace fixe, obiecte de inventar,etc.)

gestiunea capacitatilor de proiectare , a proceselor si capacitatilor de productie;

Gestiunea financiara este menita sa vegheze la asigurarea intreprinderilor cu fondurile reclamate de desfasurarea normala a activitatii si cuprinde in principal urmatoarele operatiuni:

procurarea fondurilor necesare desfasurarii normale a activitatii pe intreg parcursul perioadei de gestiune si utilizarea lor eficienta;

operatiuni de determinare repartizare si folosire a rezultatelor financiare.

Gestiunea resurselor umane presupune selectionarea, angajarea, perfectionarea ,salarizarea si motivarea personalului pentru a obtine cale mai bune rezultate.

Intrebari subiecte:

1. Definiti conceptul de sistem.

2. Care sunt componentele unui sistem ?

3. Ce este eficienta unui sistem si cum se exprima ea?

4. Care sunt caracteristicile intreprinderii ca sistem ?

5. Prezentati schematic mecanismul functionarii intreprinderii ca sistem.

6. Ce este gestiunea economica a intreprinderii?

TEMA 2. INTREPRINDEREA AGENT ECONOMIC

2.1 Rolul i funciile ntrprinderii n sistemul economiei naionale

Caracteristic economiei de pia este situarea ntreprinderilor, a firmelor, n prim planul activitii economice, pornind de la premisa c , dac acestea sunt rentabile, toi cei implicai sunt afectai pozitiv , inclusiv economia naional. ceast abordare, tipica pentru societatea capitalist , i-a dovedit eficiena.

O a doua conceptie economic are drept idee central situarea pe primul plan a economiei naionale n ansamblul su substituind importana ntreprinderilor componente. In consecin judecile, deciziile i actiunile majore se concep i se aplic la scara ntregii ri pornind de la premisa c primordial este eficiena macrosistemului (economiei naionale) i nu a ntreprinderilor componente.

Aceast conceptie intr n contradicie cu urmtoarele caracteristici ale sistemului ntreprindere:

pentru a fi eficient un sistem trebuie s se bazeze pe subsisteme eficiente;

participarea subsistemului ntreprindere la schimbul de valori mondiale n acest caz este improprie necunoscandu-se adevrata valoare a produsului, lucrrii sau serviciului;

subsistemul ntreprindere nu-i atinge finalitatea obinerea de profit.

Din cele prezentate se desprinde rolul major , decisiv pe care l au firmele, ntreprinderile n activitatea economic din orice ar. De aici necesitatea de a centra dezvoltarea economic pe asigurarea unor firme puternice. Concomitent trebuie luate n considerare multiplele interdependene, interaciunile dintre ele. Prin prisma acestor consideraii rezult c potenialul i calitatea rezultatelor unei economii naionale depinde n msur decisiv de crearea i funcionarea unui numr cat mai mare de ntreprinderi care s furnizeze produse i servicii de bun calitate la costuri i preuri reduse i cantiti concordate cu cerinele pieii.

Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, transporturi, comer telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, nvmant, cultur, sntate, etc. Ele au , deci, o sfer larg de aciune, obiectul de activitate putand fi din orice domeniu cu condiiaca s aib in vedere obinerea de profit.

O categorie aparte o constitue, n cadrul oricrei ri, unele institute culturale, de nvmant, sanitare destinate s satisfac nevoi sociale finanate de stat sau alte organizaii publice.

2.2 Tipuri de ntreprinderi (firme)

Dup natura proprietii distingem dou tipuri de ntreprinderi: ntreprinderi private si ntreprinderi de stat.2.2.1.Intreprinderile private

Intreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. Este primul tip de ntreprindere care a aprut nc n sclavagism, ajungndu-se astzi la multe milioane de ntreprinderi. Principalele trsturi ale ntreprinderilor private se pot sintetiza astfel : iniiativa constituirii i funcionrii aparine ntreprinztorului;

posedarea unui capital minim obligatoriu;

independena deplin privind domeniul de activitate

asumarea integral a riscurilor economice i sociale.

Intreprinderile private , n funcie de numrul posesorilor de capital, pot fi: ntreprinderi individuale i ntreprinderi de grup.

Intrepriderea individual ( firm individual) aparine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane . Aceasta este forma cea mai larg utilizat, mai ales pentru ntreprinderile de dimensiuni mici i mijlocii.

Intreprinderea sau firma de grup, are drept caracteristic definitorie dreptul de posesie asupra patrimoniului su a dou sau mai multe persoane. Intreprinderile sau firmele de grup mbrac forme diverse.

a) Intreprinderi familiale cu originea n tradiia familiei din evul mediu, caracterizate prin :

- dimensiunile mici;

patrimoniul aparine familiei;

salariai sunt familia i / sau rudele.

solidaritate i colaborare a persoanelor nrudite.

b) Intreprinderi cooperatiste constituite din colaborarea liber a diferitelor persoane i caracterizate prin :

- participarea n condiii egale;

dreptul de proprietate asupra patrimoniului ;

dreptul la o parte din venitul final corespunztor cotei sale de capital i muncii depuse.

c) Societatea pe aciuni este ntreprinderea privat de grup cea mai larg utilizat n epoca contemporan. Definitorie pentru ea este mprirea patrimoniului ntr-un numr mare de prti cu o anumit valoare nominal, denumite aciuni. Posedarea uneia sau a mai multor aciuni reprezint temeiul juridic al dreptului de proprietate asupra unei cote-pri corespunztoare din patrimoniul firmei respective. Principalele caracteristici:

acionarii (posesorii de aciuni) participa la managementul ntreprinderii prin adunarea generala a acionarilor , proporional cu numrul aciunilor;

baza de repartizare a profitului este numrul aciunilor;

dreptul de proprietate este foarte uor transmisibil.

2.2.2. Intreprinderile sau firmele de stat i mixte.

Intreprinderile sau firmele de stat reprezint o categorie important de uniti economice care au cunoscut o mare dezvoltare in secolul XX. Trstura definitorie este aceea c statul pe teritoriul caruia se afl ntreprinderea este proprietarul ntregului patrimoniu. Infiinarea i funcionarea firmelor de stat depinde de legile i reglementrile fiecrei ri, de voina factorilor de decizie i de politica economic a fiecrei ri. In funcie de natura factorilor politici , de ideologia predominant n diferitele state , se nregistreaz dou tipuri de intreprinderi de stat:

Intreprinderi de stat de tip socialist existente, n general, n arile conduse de partide comuniste , dar i n unele ri cu regimuri fundamentaliste.Principalele caracteristici sunt: - - o puternic centralizare a deciziilor n afara lor , la nivelul conducerii statului;

fundamentarea activitii pe baza planificrii macro economice;

folosirea insuficient i nesatisfctoare a parghiilor economice ;

flexibilitate redus i neadaptare la cerinele economiei de pia;

puternice fenomene de birocraie;

lipsa de cointeresare, de motivaie;

productivitate a muncii redus , eficiena si dinamica vieii ntreprinderii reduse.

Intreprinderi de stat de tip capitalist sau firme publice sunt intreprinderile de stat din rile puternic dezvoltate economic i trile nesocialiste. Principalele caracteristici ale acestora sunt: - - o pronunat autonomie decizional cu toate c statul este proprietarul lor;

centralizarea activitilor i dimensiunile ntreprinderipor sunt mai mari decat cele private;

ponderea criteriilor cu caracter social este mai mare;

da o mai mare siguran funcionarii ntreprinderi i locului de munc;

depind i acestea de voina i politica economic a diferitelor ari.

Intreprinderi mixte atat cu capital de stat cat i cu capital privat . In general statul este acionarul proncipal, dar atrage de partea sa i investitori privai care s imprime ntreprinderilor o dinamica mai accentuat. Firmele mixte se apropie foarte mult de caracteristicile celor private fiind axate exclusiv pe obinerea de profit.

2.3. Forme de organizare i funcionare a ntreprinderilor

In Romania, potrivit prevederilor legislaiei, firmele se divid n dou categorii principale: regii autonome i socoeti comerciale.

Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale economiei naionale: industria de armament, energetic, exploatarea resurselor subterane ; pot si telecomunicaii, transporturi feroviare. Infiinarea regiilor autonome este decis de Guvernul Romaniei pentru ntreprinderile de interes naional , i de Consiliile Judeene sau Primrii pentru cele de interes local n ramurile i domeniile expres prevzute de lege.

Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su trebuind ca prin buna gestiune economic i autonomie financiar sa desfoare o activitate eficient, sa-i acopere toate cheltuielile i s obin profit. Acoperirea eventualelor pierderi, n cazuri bine justificate, este de competena Ministerului de Finane

Prin actul de nfiinare al regiei autonome se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal . Prin Regulamentul de organizare i funcionare al regiei autonome se stabilesc modalitile principale de organizare i strucrtura organizatoric. Managementul este asigurat de un consiliu de administraie compus din 7 15 persoane dintre care unul este directorul general al Regiei autonome numit prin ordin de ctre ministrul de resort sau prin decizia organelor locale.

Regia autonom are o sfer larg de atribuiuni privitoare la efectuarea de investiii, contractarea de credite , constituire de fonduri de rezerv, a fondurilor de dezvoltare , perfecionarea personalului, aciuni social-culturale, etc.

Societi comerciale reprezint cea mai mare parte a ntreprinderilor nfiinate n vederea efecturii de acte economice. Acestea sunt persoane juridice i mbrac urmtoarele forme:

Societate n nume colectiv (SNC), ale carei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspundere nelimitat i solidar a tuturor asociailor.

Societate n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu raspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai pan la concurena aportului lor;

Societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit n aciuni , iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;

Societate pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimonuil social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;

Societate cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.Modalitile de constituire sunt specifice fiecrui tip de societate comercial, toate avand ns la baz Contractul de societatecare prevede: numele si prenumele sau denumirea asociailor, forma societii comerciale, sediul i obiectul de activitate, capitalul social subscris i vrsat. De asemenea societile pe aciuni se ntocmete i Statutul soocietii comerciale care prevede obiectul de activitate , organele de conducere i activitatea acestora, atribuiile i modul de desfurare a Adunrii Generale a Actionarilor.

Intrebari subiecte:

1. Care sunt formele sub care pot functiona societatile comerciale ?

2. Care sunt caracteristicile principale ale intreprinderilor private ?

3. Care sunt caracteristicile intreprinderilor de stat ?

4. Sub ce forma juridica se pot regasi intreprinderile ?

TEMA 3. FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

3.1.Conceptul de funciune a ntreprinderii

Noiunea de funciune a ntreprinderii s-a conturat n urma unor studii efectuate n legtur cu organizarea i diviziunea muncii. Adoptarea acestei denumiri a fost determinat de ideea c unitatea economic este un sistem complex in continu transformare i evoluie, asemntor unui organism a crui existen este asigurat de ndeplinirea unor funcii biologice.

In viziunea modern, conceptul de funciune este definit printr-o grupare concret a tuturor activitilor omogene, specializate, asupra crora se exercit o autoritate.

In cadrul abordrii sistemice, ntreprinderea se nfieaz ca un ansamblu de activiti dinamice ce se intercondiioneaz reciproc i a cror integrare armonioas permite meninerea echilibrului acesteia n raport cu perturbaiile i solicitrile mediului. Aceasta face ca ptrunderea n mecanismul de funcionare a ntreprinderii s fie o problem relativ dificil dac aceaste activiti nu se sistematizeaz, nu se identific, nu se delimiteaz i nu se ierarhizeaz.

Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza criteriilor de :

identitate se grupeaz activiti identice din acelai domeniu ( desfacere, proiectare)

complementare se grupeaz activiti ce se completeaz reciproc (producia cu programarea produciei)

convergen se grupeaz activiti care asigur atingerea acelorai scopuri.

In Romnia, specialitii au ajuns la un consens cu privire la gruparea activitilor n urmatoarele funciuni: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal.

3.1.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare

Funciunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric i de management al ntreprinderii. In aceast viziune, funciunea de cercetare-dezvoltare integreaz activitile cu un accentuat caracter intelectual care se grupeaz n activiti de concepie i activiti de organizare a conducerii, a produciei i a muncii.

Activitatea de concepie tehnic se realizeaz n principal prin:

conceperea i asimilarea de produse noi i moderne;

conceperea i fabricarea de noi echipamente de producie;

conceperea, ncercarea i aplicarea de noi tehnologii.

Activitatea de organizare reunete ansamblul proceselor de elaborare, adoptarea i introducerea de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric:

organizarea locului de munc,

organizarea procesului de producie,

structura optim de relaii ntre compartimente.

Activitatea de dezvoltare cuprinzand activitatile de dezvoltare acpacitatilor de prductie, investitii conform cu strategia de dzvoltare a societatii.

3.1.2 Funciunea comerciala

Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a pieei, procurarea obiectelor muncii, a mijloacelor de munc necesare desfurrii produciei i a vanzrii produselor, lucrrilor sau serviciilor rezultate.

In cadrul acestei funciuni deosebim trei activiti principale:

Marketing cuprinde ansamblul atributiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea ancesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vanzrilor. Principalele activiti sunt:

prospectarea pietei interne i externe prin cercetri statistice, chestionare, sondaje, etc.

promovarea produselor prin cataloage, prospecte, publicitate, participare la targuri si expoziii.

Aprovizionarea cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibililor, a mijloacelor de munc necesare desfsurrii procesului de producie precum i depozitarea lor. Principalele aytribuii sunt

ncheierea contractelor cu furnizorii,

dimensionarea judicioas a stocurilor,

asigurarea transportului i depozitrea n magazii.

Desfacerea sau vanzarea reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei. Desfacerea produciei se desfoar n condiiile unei piee mai mult sau mai puin concureniale i se realizeaz prin urmtoarele atribuiuni:

asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor cu beneficiarii;

asigurarea ritmicitii livrrilor i corelarea cu termenele contractuale;

asigurarea depozitrii produselor finite i lotizrii lor pentru expediere

asigurarea pieselor de schimb pentru beneficiari;

asigurarea service-ului;

asigurarea legturilor de cooperare cu partenerii.

In general aceste activiti sunt compartimentate separat pentru vanzri la intern i separat pentru vanzri la export.

3.1.3 Funciunea de producie

Funciunea de producie cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care obiectele muncii se transform n produse finite, semifabricate, lucrri sau servicii, precum i activiti auxiliare cere asigur desfurarea normala a activitilor de baz.

Activitile funciunii de producie pot fi grupate n :

a) activiti de pregtire organizatoric a produciei

b) activiti de producie propriu-zise;

c) activiti de deservire;

d) activiti de ntreinere i reparaii.

a) Programarea, lansarea i urmrirea produciei este activitatea prin care se determin cantitile de produse ce trebuie realizate pe perioade reduse, pe locuri de munc, consumul de munc vie i material i transmiterea informaiilor necesare. Aceast activitate urmrete creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie i a forei de munc.

b) Fabricaia propriu-zis reprezint procesul efectiv de transformare a obiectelor muncii n produse finite, lucrri sau servicii. Aceast activitate implic cele mai mari consumuri de for de munc, energie, materii prime i materiale, mijloace de munc.

c) Producia auxiliar asigur energia, apa, aburul, SDV-uri necesare desfurrii fabricaiei propriu-zise.

d) Intreinerea i repararea utilajelor asigur meninerea echipamentelor de producie n stare normal de funcionare, prin realizarea programelor de reparaii. Acestea cuprind: revizii tehnice, reparaii curente i reparaii capitale. Activitatea de ntreinere asigur i interveniile n caz de opriri accidentale ale funcionrii utilajelor.

3.1.4 Funciunea financiar contabil

Functiunea financiar contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingeerii obiectivelor unittii precum si evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu i urmarirea realizrii finalitii ntreprinderii. Prin natura ei, funciunea financiar contabil este n strns interdependen cu toate celelalte funciuni fiind complementar cu acestea reflectndu-le sub aspect valoric.

In cadrul acestei funciuni deosebim urmtoarele activiti: activitatea financiar, contabilitatea, analiza economico-fonanciar, controlul financiar.

Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii:

elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli;

determin i solicit necesarul de credite;

urmrete i asigur capacitatea de plat ;

asigur efectuarea la timp a obligaiilor de plat ctre bugetul de stat.

Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric miscrile i consumurile de materiale, fora de munc i mijloace de munc. Calitatea evidenei contabile care conine un important volum de informaii constituie unul din elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului de analiz i decizie i cuprinde urmtoarele activittii

asigurarea evidenei tuturor cheltuielilor;

organizarea lucrrilor de inventariere;

ntocmirea bilanurilor contabile i a contului de profit i pierderi.

Analiza economic este ansamblul analizelor rezultatelor evideniate n scopul informarii conducerii i administraiei pentru luarea celor mai eficiente decizii i stabilirea obiectivelor strategice ale societtii. Analiza economic a unei ntreprinderi este structurart pe urmatoarele capitole;

- analiza eficienei utilizrii obiectelor muncii;

- analiza eficienei utilizrii mijloacelor de munc;

analiza eficienei utilizrii fortei de munc;

analiza utilizarii resurselor financiare.

Analizele trebuie fcute n dinamic cu evidenierea influenelor perturbatorii pentru a putea trage concluzii asupra traiectoriei funciei obiectiv (finalitii).

Controlul financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti ale societii, si cuprinde:

controlul financiar preventiv, cu rol de prentmpinare a abaterilor de la legislaia financiar contabil si de la procedurile interne stabilite;

controlul financiar de fond, cu rol de verificare a respectrii normelor legale.

3.1.5 Funciunea de personal

Funciunea de personsl reprezint ansamblul proceselor din cadrul societtii prin care se asigur resursele umane necesare precum i utilizarea dezvoltarea i motivarea acestora. In principal, aceast funciune cuprinde urmtoarele activiti:

selecionarea salariailor;

ncadrarea salariailor;

evaluarea salariailor;

- motivarea i promovarea;

perfecionarea salariailor;

protecia muncii.

Intr-o ntreprindere activitatea de personal este guvernat de contractul colectiv de munc ce se stabilete ntre Sindicat i Consiliul de administraie sau patronat.

3.2 Interdependena dintre funciunile ntreprinderii

3.2.1 Structura organizatoric a ntreprinderii

Tratarea separat a funciunilor societilor comerciale s-a fcut din raionamente pedagogice. Intre ele ins exist o foarte strns interdependen formnd mpreun sistemul organizrii procesuale sau stuctura organizatoric a societii.

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel ncat s se asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor programate.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale ntreprinderii sunt: postul, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizaionale.

Postul reprezint cea mai mica subdiviziune organizatoric, definit ca totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin unei persoane.

Compartimentul reprezint ansamblul posturilor omogene sau complementare reunite pentru a contribui la realizarea acelorai obiective i subordonate unui conductor.

Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor organizatorice ntre care se stabilesc relaii de cooperare i sunt situate la aceeai distan de conductorul societii.

Relaiile organizatorice reprezint raporturile ce se stabilesc ntre posturi i compartimente. In funcie de caracteristicile lor , de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice din cadrul firmei se mpart n trei categorii: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.

Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor i regulamentelor instituite de conducerile ntreprinderilor: regulament de organizare i funcionare, regulament de ordine interioare , decizii scrise, contractul colectiv de munc, etc . Se pot deosebi trei tipuri de relaii de autoritate:

- relaii ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau raporturile dintre ef si subaltern;

relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente funcionale dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente, decizii, proceduri, indicaii, etc.

relaii de stat major se stabilesc atunci cand se deleag unor specialiti, sau colective de specialiti, de ctre managementul ntreprinderii sarcina soluionrii unei probleme majore ( un proiect de produs sau de procese noi)caz n care aceste persoane sunt reprezentanii conducerii. Aceste relaii cunosc, n ultima perioad o extindere tot mai mare.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, aparinand ns unor compartimente diferite. Relaiile de cooperare se nasc de obicei spontan,pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi , din necesitatea de a colabora n comun la elaborarea diverselor lucrri , dar mai ales prin natura sarcinilor ce se stabilesc prin regulamente i proceduri elaborate i aprobate.

Relaii de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdibviziuni organizatorice. In acest caz , competena de a controla nu presupune i competena managerial.

3.2.2 Organigrama ntreprinderii

Organigrama constitue mijlocul de reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele ierarhice i legturile existente intre acestea, n cadrul ntreprinderii.

Organigramele nu sunt aceleai pentru orice ntreprindere, in general, ele diferind n funcie de: tipul ntrprinderii i a produciei, mrimea ntreprinderii, obiectivele strategice. Organigrama ntreprinderii este aprobat de forul suprem de conducere a acesteia.

Cea mai cunoscut form de prezentare a organigramei este organigrama piramidal in care oranul suprem de conducere a ntreprinderii se afl n varful piramidei urmand ca dimensiunile competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice s se diminueze pe msur ce se apropie de baza piramidei.

Sunt cunocsute i reprezentrile grafice ale treptelor ierarhice de la stanga spre dreapta respectnd sensul normal de citire de la stanga spre dreapta i de sus n jos.

Alturi de acestea se mai utilizeaz i organigramele circulare n care organul suprem de conducere se plaseaz n centrul cercului urmnd ca nivelele ierarhice s se plaseze n ordinea descresctoare a competenei i responsabilitii.

Cu toate avantajele lor certe, prezentarea sugestiv i sintetic , sistematizarea structurii organizatorice, organigramele prezint dezavantajul c nu exprim decat componentele principale ale structurii organizatorice.

In scopul detalierii structurii organizatorice, a descrierii tuturor componentelor sale, a stabilirii cu exactitate a sarcinilor , competenelor i responsabilitilor se elaboreaz Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau manualul organizrii. Acesta trebuie s cuprind n principal urmatoarele elmente:

date privind baza legal a constituirii i funcionrii ntreprinderii;

prezentarea succint a obiectului de activitate;

organigrama general a ntreprinderii;

organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale;

obiectivele specifice , sarcini , competene i responsabilittii ale managementuluisuperior i a celui participativ;

detalierea compartimentelor ntreprinderii, a funciilor i posturilor ncorporate;

descrierea sarcinilor, responsabilitilor , obiectivelor individuale ale fiecrui post , a sistemului de relaii cu celelalte posturi, calitile, cunotinele, deprinderile necesare fiecrui post.Intrebari subiecte:

1. Definiti conceptul de functiune a intreprinderii.

2. Prezentati activitatile functiunii de cercetare-dezvoltare.

3. Prezentati activitatile functiunii de productie.

4. Prezentati activitatile functiunii comerciale.

5. Prezentati activitatile functiunii financiar-contabile.

6. Prezentati activitatile functiunii de personal.

7. Definiti conceptul de structura organizatorica si prezentati componentele acesteia.

8. Ce este organigrama si cum se reprezinta ea?

AGA

Consiliul de administratie

Director general

Director tehnic Director comercial Director economic

Dep. R&D Dep Productie Dep. Aprov Dep. Vanzari Dep. Pers. Dep. Fin. Dep. Cont.

Compartimente functionale

Organigrama piramidala

TEMA 4. INTREPRINDEREA CENTRU DECIZIONAL

In (ntreprinderile tradi(ionale deciziile sunt luate la diferite nivele ierarhice (i sunt aplicabile, dac( au loc, la e(aloane inferioare. Problema de a (ti cine ia o decizie nu se pune dec(t rar c(ci domeniul de competen(( al fiec(ruia este specificat (n definirea func(iilor. Fiecare ia singur deciziile pe care i le incumb( func(ia, dup( cum evenimentele survin (n via(( (i serviciul s(u, sau (n func(ie de deciziile luate la e(aloanele superioare. Cum totul este codificat (i cum persoanele ocup(nd posturi cheie sunt cunoscute, reac(iile (ntreprinderii fa(( de o situa(ie nou( sunt previzibile chiar dac( se asist( la repetarea erorilor deja comise (n alte circumstan(e.

O organiza(ie de acest tip este din ce (n ce mai pu(in orientat( spre o evolu(ie dinamic(, (n contextul actual, cel pu(in din urm(toarele cauze:

concuren(a aprig( care b(ntuie (ntre (ntreprinderi ca reac(ii din ce (n ce mai rapide (i o adaptare din ce (n ce mai u(oar( la solicit(rile pie(ei ca (i varia(iilor mediului;

evolu(ia diferit( a mentalit((ilor (i gre(ala de a acorda responsabilit((ile la care el aspir( risc( a percepe, a confunda starea lui de spirit cu (ntreprinderea (n general, cu starea ei (n special.

Acestea conduc la descre(teri semnificative (n domeniul productivit((ii, calit((ii, a competitivit((ii (n general.

Se v(de(te deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale (ntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile (i func(ionarea (ntreprinderii dar, totodat(, de a rediscuta obiectivele (i a-i remodela (esutul. Este nevoie pur (i simplu de a reda (ntreprinderii mai mult( inteligen(( (ncuraj(nd fiecare dintre actorii s(i la a-(i exersa inteligen(a sau, dac( (inem cont de dic(ionarul lui Larousse, a (n(elege, a se adapta la o situa(ie, a alege (n func(ie de circumstan((, a rezolva probleme de toate soiurile, toate acestea semnific(nd a lua decizii motivate (i a le aplica.

Aceast( defini(ie oric(t de precis( (i complet( ar fi ea, nu ne face s( (ntrevedem cum, (n s(nul unei organiza(ii reale, diferi(ii membri vor putea exersa inteligen(a lor de manier( concordant(. De aceea este necesar a se intra (n detaliul lu(rii deciziei.

4.1.Crearea decizieiParte integrant( din via(a curent( a individului, ca (i a oric(rei organiza(ii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seam(, a conduc(torilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator constitue o decizie, de altfel chiar foarte important(. Plec(m deci de la principiul c( exist( constant decizii de luat (n orice organiza(ie cu toate repercursiunile pe care acestea le au la toate (ntreprinderile.

4.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, (n general, reprezint( concluzia procesului prin care realiz(m o alegere, o op(iune (ntre dou( sau mai multe cursuri de ac(iune alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a mai multora.

Le Petit Larousse define(te decizia ca: ac(iunea de a decide dup( un examen (o examinare), iar a decide este a determina ceea ce trebuie a face. Rezult( din aceste defini(ii c( a decide const( (n a determina un program de ac(iuni dup( ce ai reflectat.[1]

De ce o reflexie prealabil( ? Pentru c( noile ac(iuni nu pot fi l(sate hazardului dac( dorim ca ele s( fie eficiente (n raport cu scopurile pe care ni le-am fixat. De aici necesitatea unui program pe o perioad( scurt( sau pe mai mul(i ani. Un program este susceptibil de modificat (n orice moment datorit( schimb(rilor de circumstan((.

Se poate rezuma c( exist( decizie de fiecare dat( c(nd trebuie a modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de ac(iune comport(nd sau nu diferite alternative.

In calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activit((i, acesta este condus, m(nat (i chiar tentat a ac(iona (n virtutea iner(iei, convins c( activitatea se deruleaz( (n cele mai bune condi(ii posibile, fa(( de criteriile raportate la finalitatea acestei activit((i. O activitate poate s( se deruleze de manier( repetitiv(, dar ele pot deasemenea s( se ciocneasc( de dificult((i imprevizibile. Este posibil ca s( se doreasc( modificarea unor criterii de evaluare (i aceasta atrage dup( sine schimb(ri (n conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind s( fie g(sit (ntre rezultatul activit((ii (i noile criterii utilizate. Pe de alt( parte, procedurile prestabilite ne(ngr(dind c(tu(i de pu(in locul ini(iativei sau a inova(iei.

Concluzion(nd, oportunitatea lu(rii deciziei exist( de fiecare dat( c(nd echilibrul (ntre rezultatele ac(iunilor noastre (i criteriile, pe care le utiliz(m sau dorim s( le utiliz(m, este rupt. Este vorba, de fapt, de un mecanism de reglare.

Ac(iuni

Rezultat Evaluare Criterii

Echilibru Statu qvo

Desechilibru Decizie

Fig .2.1. Mecanismul simplificat al deciziei

Scopul deciziei, a(a cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele ac(iunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activit((ii noastre.

4.1.2. Fazele creerii decizieiProcesul de ob(inere a unei concluzii sau de exprimare a unei op(iuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei.

Potrivit concep(iei cunoscutului expert (i profesor american (n domeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea deciziei manageriale este sinonim( cu (ntreg procesul de management.[2] Crearea deciziei, indiferent de situa(ia implicat( poate fi considerat( ca un proces general sistematic const(nd din urm(toarele patru faze: concep(ia, proiectarea, alegerea (i implementarea

Luarea deciziei se bazeaz( pe informa(ie. Aceasta vine din realitate (i indic( neconcordan(a modului (n care se desf((oar( lucrurile. Este deci tr(gaciul care declan(eaz( o problem( pe care, de altfel, o define(te (i o structureaz(. Informa(ia este necesar( at(t pentru explorarea (i alegerea (ntre solu(ii (i variante alternative c(t (i pentru revederea efectelor variantei implementate

a) Faza de concep(ie

Primul pas al procesului de creare a decizie (ine de faza de concep(ie. Dup( H.A.Simon aceast( faz( este denumit( faza de inteligen((. Inteligen(a cuprinde scanarea implic(rii fie intermitent, fie continuu. Ea include diverse activit((i pentru a identifica problemele de situa(ie sau oportunitatea.

Faza de concep(ie const(, de fapt, (n definirea problemei. In examinarea (i formularea unei probleme se are (n vedere c( acestea ies la iveal( prin neconcordan(a modului (n care se desf((oar( lucrurile. Asemenea neconcordan(e sunt rezultatul diferen(ei dintre ceea ce se (nt(mpl( (i ceea ce dorim s( se (nt(mple. In aceast( faz( tindem s( afl(m dac( exist( probleme, s( afl(m simtomele, magnitudinea problemei (i s( o definim.

De obicei, (ns(, ceea ce e descris ca o problem( ( costuri excesive ) poate fi numai simtomul acesteia ( nivele nepotrivite de stocare ). Din cauza a(a numitei lumi de probleme reale se poate ajunge la complica(ii neb(nuite, epuizabile datorit( prea multor factori independen(i. De aceea este de multe ori dificil s( distingi o simtom( de o problem( real(.

In cadrul acestei faze un punct important este clasificarea problemei. Aceast( activitate reprezint( conceptualizarea problemei spre clasificarea ei (ntr-o categorie definit(. De exemplu, o important( clasificare o reprezint( concordan(a cu gradul de structurare: probleme structurate (i nestructurate .

Orice problem( poate fi descompus( (n subprobleme pentru analize separate.

In sf(r(it, este important ca (n faza de concep(ie s( se stabileasc( cine este proprieterul problemei. O problem( exist( (ntr-o organiza(ie economic( dac( aceasta are op(iuni spre rezolvarea ei.

A(adar se tinde ca faza de concep(ie s( se sf(r(easc(, practic, cu o problem( structurat(.

REALITATEA

examinare - (cooperare )

Faza de concep(ie

- obiective ale organiza(iei

- identificare de noncorcondan(e

- identific(ri de probleme

- clasific(ri (i descompuneri - statistici

Faza de proiectare - Formulare model

- Dezvoltarea de alternative

- Evoluarea (i compararea alternativelor

Faza de alegere - Solu(ii la model

- Evoluare

- Analiza sensitiv(

Faza de implementare

Fig.2.2. Fazele creerii decizi

b) Faza de proiectare.

Extrem de consistent( (i important(, faza de proiectare implic( crearea, dezvoltarea (i analiza posibilelor piste de ac(iune (i include:

(n(elegerea problemei,

generarea de solu(ii,

testarea fezabilit((ii solu(iei.

Problema fundamental( o reprezint( modelarea care determin( la r(ndul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre un model numeric (i / sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o arhitectur( a problemei. Dup( unii autori aceast( faz( este numit( faza de desigen, deriv(nd din faptul c( acum se d( un aspect complet problemei de decizie. Consider (ns( c(, dincolo de aspect, (n aceast( faz( se stabile(te o arhitectur( a problemei, denumirea de proiectare fiind mult mai potrivit(.

Modelul poate fi adus la o form( simplificat( ( dac( aceasta este necesar ) printr-un set de presupuneri. Este (ns( foarte important s( se g(seasc( o balan(( just( (ntre nivelul de simplificare a modelului (i reprezentarea lui (n realitate, (tiut fiind c( un model simplu conduce la manipul(ri u(oare (i la solu(ii, dar este mult mai pu(in reprezentativ fa(( de problema real(.

Dezvoltarea de alternative este dependent( direct de existen(a, veridicitatea (i costul informa(iei (i cere expertize (n domeniu. Creativitatea (n elaborarea alternativelor poate fi ob(inut( prin utilizarea cuno(tin(elor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri. C(utarea de alternative poate continua (n timpul evalu(rii ceea ce poate reduce eforturile implicate (i a timpului afectat.

Evaluarea (i compararea alternativelor este necesar( pentru estimarea unei ie(iri aferente fiec(rei alternative propuse. Estimarea ie(irilor propune prelucr(ri specifice (ntruc(t situa(iile de decizie sunt frecvent clasificate (n func(ie de cunoa(terea ce o au deciden(ii asupra problemelor.

c) Faza de alegere

Faza de alegere presupune, (n primul r(nd, g(sirea unei solu(ii la model. Rezolvarea unui model nu este (ns( acela(i lucru cu rezolvarea problemei pe care o reprezint( modelul. Solu(ia modelului conduce la recomandarea solu(iei problemei. Dac( solu(ia recomandat( este implementat( cu succes, atunci problema poate fi considerat( ca rezolvat(. Faza de alegere implic( o c(utare de alternative de ac(iune ( dintre cele identificate de-a lungul fazei de proiectare ) care va rezolva problema real(.

Procesul de c(utare este coroborat cu evaluarea care se face (n func(ie de scopul, obiectivele definite (n problem(. Aceasta reprezint( pasul final ce duce la recomandarea solu(iei.

In sf(r(it analiza senzitiv( - tinde s( ajute managerii atunci c(nd nu sunt siguri asupra acurate(ii sau importan(ei relative a informa(iei. Analiza senzitiv( permite o mai bun( (n(elegere a modelului (i verific( robuste(ea deciziei. Din ad(ugarea de detalii asupra variabilelor, prin cunoa(terea impactului schimb(rii, la analiza senzitiv(, permite o bun( structurare a problemelor. Analiza poate s( spun( decidentului, de exemplu, probabilitatea pentru care o variabil( de intrare devine sigur( (i c(t poate varia f(r( un impact semnificativ asupra solu(iei propuse.

d) Implementarea

Odat( ce solu(ia propus( pare a fi cea mai rezonabil( suntem preg(ti(i pentru ultima faz(, implementarea propriu-zis(. Implementarea unei solu(ii la o problem(, a unui nou mod de rezolvare, este, (n genere, ini(ierea unei noi ordini a lucrurilor sau, (ntr-un limbaj actual, implementarea unei schimb(ri. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 de ani (n urm(,nimic nu este mai periculos de m(nuit ca ini(ierea unei noi ordini a lucrurilor.

Implementarea este un proces iterativ (i poate fi complicat(, fiind un proces de lung( durat( (i larg( implicare ale c(rei ramuri sunt uneori vag definite. Implementarea reu(it( duce la rezolvarea problemei originale, gre(ala sau insuccesul conduce la re(ntoarcerea procesului iterativ.

Este important de (n(eles c(, de(ii exist( o scurgere general( (ntre concep(ie, proiectare, alegere (i implementare, oric(nd exist( probabilitatea de re(ntoarcere la o faz( anterioar(. De exemplu, dac( decidentul aflat (n faza de alegere g(se(te c( nici una dintre alternative nu sunt compatibile cu cele curent valabile, se va (ntoarce la faza de proiectare pentru a dezvolta noi alternative.

Crearea deciziei este un proces iterativ dar, de(i este util s( se separe diferitele faze pentru a fi discutate, pu(ine din decizii sunt luate (n aceast( secven(( logic(. Exist( rela(ii de intercondi(ionare (ntre decizii (i fler, intui(ie, judecat( (i creativitate, atribute pe care, (n general, conduc(torii le au. Cu c(t unele din aceste atribute sunt mai mult, sau mai pu(in accentuate la un conduc(tor, cu at(t vor fi mai mult, sau mai pu(in delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

4.2. Sistemul decizional

Finalitatea sau dinamica unei organiza(ii economice (n vederea realiz(rii unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem socio-economic. Dominate (i ele de legea entropiei, organiza(iile economice trebuie s( se adapteze permanent influen(ei factorilor perturbatori meni(i s( (ngreuneze finalitatea. Aceast( adaptare nu se realizeaz( de la sine ci este rezultatul activit((ii manageriale care, (n esen((, reprezint( o (nl(n(uire de decizii independente. Ins((i integrarea organiza(iei economice (n cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor.

Ca subsistem al organiza(iei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor independente care determin( elaborarea (i fundamentarea deciziilor.

4.2.1.Componentele sistemului decizional

In general, un sistem se caracterizeaz( prin trei p(r(i distincte: intr(ri, procese (i ie(iri. Aceste elemente sunt frecvent legate (ntre ele printr-un mecanism de reac(ie ( feed-back ), (n func(ie de rezultate, (i sunt (nconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului decizional sunt: informa(ia, decidentul, mul(imea alternativelor decizionale, mul(imea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mul(imea consecin(elor, mul(imea restric(iilor (i obiectivele.

a) Materia prim( a sistemului decizional este informa(ia. Aceasta vine din realitate (i indic( neconcordan(a modului (n care se desf((oar( lucrurile. Lumea real( produce (n permanen(( informa(ii, dar pentru a ajunge (n procesele de prelucrare ele str(bat mediul (i sunt deseori supuse perturba(iilor acestuia. De calitatea informa(iei depinde (nsu(i sensul deciziei. In principal informa(ia trebuie s( fie real( oportun( (i clar(, f(r( echivoc.

Pe de alt( parte (ntreg procesul decizional este produc(tor de noi informa(ii care (mbog((esc permanent volumul acestei materii prime. Recep(ia informa(iei, legate dealtfel de prima faz( a procesului de creare a deciziei, const( (n sesizarea informa(iilor pertinente ce caracterizeaz( adev(rata miz( sau obiectivul.

Informa(iile pot implica o anumit( incertitudine ceea ce face ca ele s( fie afectate de o anumit( probabilitate sau s( fac( obiectul unei estim(ri a realiz(rii lor. Prin ra(ionament se poate estima o valoare probabil( care va putea ar(ta grandoarea lor. Este important de (tiut c(ci, chiar cu o slab( probabilitate de realizare, informa(ia poate avea repercursiuni notabile asupra situa(iei .

b) Ins(rcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoas( din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul sau mai mul(i indivizi. Decidentul are un rol extrem de important (n sistemul decizional, cuno(tin(ele, aptitudinile, performan(ele decidentului dau calitatea deciziei. Tendin(a la nivelul organiza(iilor economice ba chiar (i la nivelul macroeconomic este de perfec(ionare (i specializare a deciden(ilor (n domeniul managementului, dar (i de atragerea unui num(r tot mai mare de persoane (n procesul decizional.

Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie (n cazul unor probleme simple de rutin( ( sistemul informa(ional managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate (sistemele suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe (n cazul problemelor nestructurate (sistemele expert - ES )

c) Mul(imea alternativelor decizionale poate fii finit( sau infinit( :

Dac( A = { a1, a2 , a3 , ... , an } este mul(imea alternativelor decizionale, decizia const( (n determinarea alternativei optime ( aopt (A ) ca element de preferin(( maxim( (n mul(imea A.

Element determinant al fazei de proiectare a procesului de creare a deciziei, generarea de alternative este dependent( de informa(ie (i expert sau decident .

d) Decidentul ((i va exprima preferin(a sa (n func(ie de mul(imea criteriilor decizionale ,cu ajutorul c(rora izoleaz( aspecte ale realit((ii.

Mul(imea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variat( (ns( ea prive(te (ntodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din acest punct de vedere, (n leg(tur( deci cu finalitatea sistemului , criteriile pot fi mai mult sau mai pu(in importante.

O alt( tr(s(tur( a criteriilor este aceea c( ele pot fi independente sau interdependente. Dou( criterii sunt independente dac( fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu influen(eaz( stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu.

e)Mul(imea consecin(elor ca elemenet al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor poten(iale ce s-ar ob(ine potrivit fiec(rui criteriu decizional. Stabilirea consecin(elor constituie o activitate de previziune, ce nu se poate realiza (ntodeauna cu mult( exactitate (ntruc(t nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De asemenea, consecin(ele sunt exprimate (n unit((i de m(sur( diferite (n func(ie de mul(imea criteriilor decizionale.

f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condi(iilor interne (i externe firmei care sunt influen(ate (i influen(eaz( decizia cu toate c( ele nu sunt nici intr(ri nici procese (i nici ie(iri (rezultate).

Un element poate fi considerat ca parte a mediului dac( el nu poate fi controlat dar creaz( probleme privind scopurile sau obiectivele sistemului.

Mediul ambiant este (ntr-o continu( mi(care (i este influen(at de tot ce se (nt(mpl( (n societate, (n lume. Ar fi prea mult de spus despre dinamica schimb(rilor la nivelul organiza(iilor economice sau a societ((ii rom(ne(ti mai ales (n aceast( perioad( (i tot a(a despre mediul extern ((rii noastre.

Evolu(ia mediului ambiant se manifest( uneori contradictoriu (n ce prive(te influen(a asupra procesului de creare a deciziei (n organiza(iile economice. De exemplu dimensiunile mari, complexitatea organiz(rii sau complexitatea activit((ii unei firme influen(eaz( (n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor. Pe de alt( parte perfec(ionarea preg(tirii (n domeniul managementului (n toat( complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor.

g) Mul(imea restric(iilor poate fi foarte variat(. Restric(iile pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice ( capacitate ) legislative etc.

Aceste restric(ii limiteaz( marja de manevr( sau chiar interzic unele manevre. La r(ndul lor manevrele pot ele (nsele s( constituie noi restric(ii pentru manevrele ulterioare (i, prin urmare, trebuie a avea (n vedere a nu pune (n oper(, (n aceea(i strategie, manevre antagoniste ci, din contr(, manevre cooperante.

h) Obiectivele decizionale. - La originea (ntregului proces decizional se afl( un anumit scop a(teptat (i exprimat (n termeni generali ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai pu(in abstract (n m(sura (n care nu se traduce imediat printr-o ac(iune determinat( ci prin valoarea sau tendin(a indicatorului unei variabile considerate ca esen(iale (ntr-un context dat. In cadrul unei organiza(ii economice aceasta ar putea fi cre(terea unei p(r(i a pie(ei, reducerea pre(ului de v(nzare, etc.

Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele r(spund (n general unei necesit((i (i totodat( corespund orient(rii strategice avute (n vedere pentru a r(spunde acestei nevoi.

In finalul acestei succinte prezent(ri a structurii sistemului decizional putem conchide func(ionarea acestuia astfel:

Pentru a atinge un obiectiv dat exist(, (n general, mai multe strategii posibile (nscriindu-se (n diferite scenarii de evolu(ie a conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizat( printr-un ansamblu de manevrare, adic( de punere (n oper( a resurselor. Decizia const( (n a exersa o alegere dintre diferitele strategii (n func(ie de criteriile care vor fi (n prealabil clasate dup( ordinea de preferin(( .

4.2.2. Eficien(a sistemului decizional

C(nd o organiza(ie fie ea politic(, social( sau economic( nu func(ioneaz( corespunz(tor, (i aceast( tendin(( se men(ine, se schimb( conduc(torii. Se schimb(, a(adar, oamenii de decizie.

Nimic, din func(ionarea unui sistem, nu este mai important dec(t subsistemul s(u decizional. De calitatea deciziilor, produsul finit al subsistemului decizional, depinde via(a organiza(iei, f(r( decizii organiza(ia ca sistem nu poate func(iona, iar cu decizii proaste traiectoria ei este (n declin.

Pentru a analiza eficien(a sistemului decizional, pornim de la conceptul de eficien(( ca fiind o categorie economic( ce define(te calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intr(rile (n ie(iri la nivelul a(teptat.

Eficien(a sistemului decizional apare astfel:

ca o component( a st(rii, influen((nd (n mod direct comportamentul sistemului;

intr(ri ie(iri

ca raport simbolic (ntre efect (i efort, respectiv (ntre ie(iri (i intr(ri, sistemul ap(r(nd ca o cutie neagr.

efort efect

Eficien(a ca stare a sistemului d( o imagine analitic( (i dinamic( (i depinde de o gam( mai larg( de factori .

De calitatea structurii sistemului ca factor ce asigur( unitatea sa:

organizarea circuitului informa(iilor

sistemul de rela(ii ce se stabilesc (ntre elementele sistemului

De calitatea ac(iunii elementelor sistemului

complexitatea prelucr(rilor ( model(ri, optimiz(ri (i ra(ionaliz(ri )

operativitatea prelucr(rilor

exactitatea prelucr(rilor

Componentele ( elementele ) se organizeaz( (n sistem pentru a putea (ndeplinii func(ii pe care separate nu le-ar putea duce la bun sf(r(it. Cu c(t gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu at(t mai mult ac(iunea componentelor este subordonat( obiectivelor ansamblului.

De calitatea conducerii sistemului:

capacitatea de reglare (i autoregalre;

capacitatea de adaptare la varia(iile mediului;

capacitatea de autoperfec(ionare;

Eficien(a ca raport (ntre ie(iri (i intr(ri este modul de comparare a eficien(ei a dou( sisteme. Acest raport simbolic, numit transmitan((, caracterizeaz( sub form( calitativ(, numeric(, ac(iunea sistemului .

Totalitatea func(iilor pe care trebuie s( le realizeze sistemul, a obiectivelor pe care trebuie s( le ating( reprezint( finalitatea sistemului. A(a cum este (i defini(ia eficien(ei sistemului, acesta ((i atinge finalitatea dac( ie(irea efectiv( din sistem este la nivelul a(teptat, dorit, comandat. Aceast( m(rime caracteristic( este norma sistemului, expresia cuantificat( a finalit((ii.

Intr-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback, ac(iunea factorilor de mediu, care (ndep(rteaz( sistemul de la norm(, este mic(orat( (i anihilat( pentru ca sistemul s(-(i ating( finalitatea.

Eficien(a sistemelor decizionale este o problem( mult mai complex( dec(t apare. Dac( determinarea efortului ( intr(rilor (n sistem (i ac(iunea de transformare a lor ) nu ridic( probleme, estimarea efectelor este mult mai grea.

Oricum efectele sunt at(t directe c(t (i derivate cu implica(ii foarte importante asupra organiza(iei economice; at(t economice c(t (i sociale, at(t materiale c(t (i spirituale.Tocmai de aceea sistemele decizionale ( de comand( ) sunt considerate subsisteme de v(rf ale oric(rui sistem (organiza(ie economic(, social(, politic(, istala(ie industrial(, sau chiar om ) .

4.3. Modele, modelare (i optimizare

In procesul cunoa(terii omul ((i formeaz(, despre obiectele (i fenomenele din lumea (nconjur(toare, reprezent(ri pe care le exprim( prin limbaj schi(e machete, mecanisme, rela(ii logico matematice. Prin aceasta el generalizeaz( (ntr-o singur( expresie, (ntr-un model, propriet((ile obiectului pe care (l studiaz(.

4.3.1 Modelele

Folosirea modelelor, (n special a modelelor matematice, reprezint( coloana vertebral( a Stiin(ei managementului sau teoria deciziilor.

Un model este reprezentarea simplificat( sau abstractizat( a realit((ii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea complex( pentru a o copia exact, iar, pe de alt( parte, foarte mult din aceast( complexitate a realit((ii este nerelevant( pentru o problem( specific(, anume. In acela(i timp, (n practic(, este dificil a ob(ine simultan caracteristici simplificate (i reprezentative ale realit((ii.

In func(ie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificate (n trei grupe mari: iconice, analogice (i matematice.[16]

a) Un model iconic ( la scar( ) este o replic( fizic( a unui sistem - de obicei la scar( diferit( de cea original(. Acest model poate fi construit (n spa(iu ( macheta unui avion sau ma(in(, o construc(ie sau chiar un complex ) sau poate fi realizat (n spa(iu bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele iconice sunt cel mai pu(in abstracte.

b) Un model analog nu arat( la fel ca sistemul real, dar se comport( asemenea lui, (n simbolizeaz( dar con(inutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele ne dau o imagine asupra structurii organizatorice (i rela(iilor existente (ntr-o organiza(ie, evolu(ia sau structura pie(ei o putem reprezenta (ntr-un grafic.

c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea rela(iilor (n unele sisteme nu poate fi (ntodeauna reprezentat( fizic, sau aceasta este incomod( ca timp (i spa(iu. De aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diverse situa(ii (i poate fi mai u(or manipulat (n scopul experiment(rii (i previziunii.

Ra(iunea utiliz(rii de c(tre sistemele decizionale a modelelor (n general (i a `modelelor matematice (n special poate fi exprimat( (n c(teva caracteristici:

modelele sunt capabile s( realizeze comprimarea timpului;

m(nuirea modelului este mai u(oar(;

experimentarea modelului este mai u(oar(, costul comiterii unor gre(eli (n acest timp mult diminuat;

poate fi u(or corectat, adaptat;

modelele accentueaz( (i (nt(resc (nv(((tura (i educa(ia managerial(;

folosirea modelelor matematice face capabil( identificarea rapid( (i analiza unui foarte mare num(r de solu(ii posibile;

4.3.1. Modelarea

Tehnica model(rii s-a generalizat, (n ultimele decenii, servind toate (tiin(ele.

Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a structurii (i propriet((ilor sale cu scopul de a pune (n eviden(( alte propriet((i, necunoscute. Ideea de baz( a model(rii o con(ine similitudinea dintre original (i model.

Modelarea implic( conceptualizarea problemei, abstractizarea ei (ntr-o form( matematic(, adic( spre un model numeric (i / sau alte forme simbolice. Simplific(rile trebuie s( fie f(cut(, oric(nd este posibil, prin formularea unei mul(imi de prezum(ii, ipoteze. Cu c(t modelul este mai simplu cu at(t manipularea (i solu(iile sunt mai facile, dar, (n acela(i timp, modelul va fi mai pu(in reprezentativ pentru realitate.

Procesul model(rii implic( o multitudine de activit((i interdependente:

- determinarea componentelor modelului;

- determinarea structurii modelului;

- rela(iile matematice;

validarea modelului;

a) Componentele modelului matematic

Un model matematic cuprinde trei componente de baz(: variabilele de decizie, variabilele rezultat (i variabilele necontrolabile.

Variabilele de decizie - descriu elementele din problem( pentru care trebuie f(cut( o alegere. Aceste variabile sunt posibile de m(nuit (i controlat de c(tre decident.Variabilele de decizie descriu diferitele piste, alternative de ac(iune. De exemplu volumul (i perioada unei investi(ii financiare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca fiind independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopul sistemului decizional este de a g(si o solu(ie destul de apropiat( ( dac( este posibil cea mai bun( ) pentru aceste variabile.

Variabilele rezultate - indic( nivelul de performan(( al sistemului (i ne arat( c(t de bine ((i (ndepline(te obiectivele, scopurile lui. Variabilele rezultat sunt, (n mod logic, dependente (i pot fi de exemplu profitul total, rata de revenire etc.

Variabile necontrolabile - sunt factori ce afecteaz( variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii ( de exemplu rata infla(iei, ac(iunea competitorilor pe pia(( ). Aceste variabile sunt necontrolabile pentru c( sunt emana(ia mediului decidentului. Totodat( sunt independente deoarece le afecteaz( variabilele dependente rezultat.

b) Structura modelelor matematice. Componentele modelului matematic sunt legate (mpreun( printr-o mul(ime de expresii matematice ca ecua(ii (i inegalit((i numite (n figura - rela(ii matematice.

Variabile necontrolabile

Variabile de decizie Rela(ii matematice Variabile rezultate

Fig.2.21. Leg(tura dintre componentele modelelor matematice.

Un model tip financiar poate ar(ta astfel:

Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )

Alt model financiar este ecua(ia valorii actualizate care poate ar(ta astfel:

Va = valoarea actualizat( Vv= valoarea viitoare

Va = unde i = rata de interes

n = nr. de ani

c) Rela(iile matematice din model.

Intr-un model rela(iile matematice pot include dou( p(r(i principale: func(ia obiective (i rela(iile sau constr(ngerile.

Func(ia obiectiv exprim( modalitatea (n care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele independente. Totodat( func(ia obiectiv define(te obiectivul sau scopul sistemului decizional.

De exemplu, o func(ie obiectiv poate ar(ta astfel:

max V = (n care : qi = cantitative din produsele fabricate (i

v(ndute ( variabile de decizie )

pi = pre(urile stabilite pe pia(( a celor

dou( produse(variabile necontrolabile)

In func(ie de obiectivele sistemului modelul matematic poate avea mai multe func(ii obiective sau modele matematice multidimensionale solu(iile la model trebuind s( conduc( la o armonizare a tuturor obiectivelor.

Restric(iile sau constr(ngerile exprim( limit(rile impuse de problem( datorate reglement(rilor concuren(ei, disponibilit((ilor de resurse materiale umane (i tehnologice sau altor variabile necontrolabile.

Restric(iile pot fi de forma:

deci, cantitatea total( de produse este limitat( ( de

capacit((i, de exemplu )

A(adar modelul poate fi interpretat astfel: s( se g(seasc( valoarea variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V s( fie maximizat, solu(ia fiind, supus( limit(rilor, restric(iilor de marketing (i pre(uri care sunt variabile necontrolabile de c(tre produc(tor.

d) Validarea modelului. Odat( construit, un model trebuie s( reprezinte realitatea. Adesea (ns(, exactitatea unui model nu poate fi evaluat( p(n( c(nd solu(iile modelului nu sunt generate. Validarea reclam( r(spunsuri la (ntrebarea: Este modelul reprezentativ pentru comportamentul sistemului (n condi(iile lumii reale?

Procesul de validare poate fi considerat ca un proces (n dou( trepte .

Treapta (nt(i prive(te determinarea fidelit((ii modelului fa(( de sistemul sau fenomenul supus reprezent(rii. A doua treapt( este a determina dac( modelul este corect (n intimitatea lui, (n construc(ia intern(, (n sensul logicii (i program(rii.

Practic validarea modelului se face prin a-l (ncerca cu diferite mul(imi de date posibile (i a-i compara comportamentul cu cel al sistemului.

4.4. Certitudine , risc (i incertitudine

Preluarea informa(iilor (i luarea deciziilor sunt fundamentale pentru func(ionarea (i supravie(uirea oric(rei organiza(ii. Impreun( acestea asigur( nu numai mijloacele prin care organiza(iile sunt capabile s( r(spund( unui mediu (n schimbare din punct de vedere politic, social, economic, dar sunt (i mijloace prin care organiza(iile ((i adaug( valoare. In via(a real(, gradul de cunoa(tere a mediului este diferit, iar variabilele care opereaz( sunt mai mult sau mai pu(in controlabile.

Apar astfel conceptele de certitudine, risc (i incertitudine cu urm(toarele caracteristici:

* Certitudine - se manifest( o singur( stare a condi(iilor obiective:

exist( o singur( intrare pentru fiecare alternativ(;

exist( cuno(tin(( precis( (i complet( asupra intr(rii;

exist( posibilitatea previzion(rii evolu(iei sistemului;

* Risc - exist( mai multe st(ri ale condi(iilor obiective;

manifestarea st(rilor se cunoa(te cu o anumit( probabilitate ( suma probabilit((ilor de manifestare a st(rilor este egal( cu 1 );

variabilele care opereaz( sunt greu de controlat;

gradul de certitudine privind ob(inerea rezultatelor poten(iale este mai redus.

* Incertitudine - se manifest( mai multe st(ri ale condi(iilor obiective:

nu se cunoa(te nici m(car probabilitatea de opera(ie;

variabilele care opereaz( sunt necontrolabile a c(ror evolu(ie nu poate fi previzionat(;

gradul de certitudine privind ob(inerea rezultatelor este nul.

Aceste trei concepte clasific( cuno(tin(ele pe o scar( tinz(nd (n sus spre cunoa(terea complet( respectiv (n jos spre ignoran(( total(.

Certitudine

Cuno(tin(e complete

R

I

S

C

Ignoran(( total(

Incertitudine

Unde exist( certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot genera ghid(ri utile pentru luarea deciziei.

Luat( literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este posibil(. Aceasta deoarece luarea deciziei prin defini(ie reprezint( o alegere dintre mai multe alternative, (i dac( acestea nu sunt cunoscute, nu po(i alege dintre ele.

Cea ce se (nt(mpl( (n practic( (ns( este aceea c( utiliz(nd judecata (i informa(iile valabile, se pot face estim(ri (i posibile intr(ri. In efect se transform( incertitudinea (n risc. Dac( acestea nu a fost f(cut(, luarea deciziei nu poate avea loc (n lumea real(, unde incertitudinea, (ntr-o mai mic( sau mai mare m(sur( este (ntotdeauna prezent(.4.5. Elaborarea deciziilor multiatribut

In via(a de zi cu zi, fiecare dintre noi ne g(sim (n fa(a unei decizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin atribute care, de obicei, se afl( (n conflict. De exemplu:

Intr-un context personal, alegerea unui loc de munc( poate depinde de prestigiul firmei,

asocia(i, localizare, salarizare, posibilit((i de avansare, condi(ii de munc(, etc.

Intr-un context de afaceri, alegerea strategiei organiza(iei economice de c(tre executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de afaceri, pre(ul pachetului de ac(iuni, segmentul de pia(( de(inut, rela(iile de munc(, imaginea societ((ii, obliga(ia fa(( de societate, etc. Intr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de ap( pentru o comunitate va fi evaluat( (n termenii costului, posibilit((ilor,penuriei de ap(, surse energetice, protec(ie (mpotriva inunda(iilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.

Elaborarea deciziilor multiatribut se refer( la elaborarea (i luarea deciziilor (n prezen(a atributelor multiple de obicei aflate (n conflict.[6] [7]

4.5.1.Caracteristici ale problemelor de decizie multiatribut

Problemele de decizie multiatribut sunt foarte diverse. Cu toate acestea, (n diversitatea lor, problemele luate (n considerare prezint( cel pu(in urm(toarele caracteristici comune: [8] [9]

a) Un num(r finit de alternative - care poate oscila de la c(teva p(n( la mii. Acestea trebuie s( fie cercetate, evaluate, selectate (i ierarhizate. Termenul de alternativ( poate fi referit (i la curs de ac(iune , strategii de ac(iune , variante .

Num(rul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar (i de decident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre multiple care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea obiectivului problemei:

b) Fiecare problem( are atribute multiple. Un decident trebuie, de asemenea, s( genereze atribute relevante pentru fiecare problem( definit(. Termenul de atribute poate fi referit (i drept criterii. Num(rul de atribute variaz( (i el (ntr-un interval finit. De exemplu pentru a compara o fabric( atributele pot fi:

pre(ul;

rentabilitate ac(iuni; mediul economic; pia(a proprie; calitatea for(ei de munc(;dar nu numai acestea.

c) In cele mai multe cazuri unde num(rul de atribute este mai mare, acestea sunt (ntr-o structur( ierarhic(. Pot fi c(teva atribute principale, majore, fiecare dintre acestea put(nd avea c(teva subatribute, iar acestea la r(ndul lor c(teva sub-subatribute. Conflictul printre alternative. In general atributele multiple sunt (n conflict unele cu altele. De exemplu (n selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzin( poate reduce confortul deoarece se reduce spa(iul din interior.

d) Incompatibilitatea unit((ilor de m(sur( a diferitelor atribute este o alt( caracteristic( a deciziilor multiatribut. De exemplu pre(ul este exprimat (ntr-o unitate monetar(, profitabilitatea ac(iunii (n procente, pia(a proprie (n produse fizice v(ndute, calitate a for(ei de munc( (n unit((i nonnumerice, timpul (n ore sau ani, etc.

e) Diferitele atribute au de asemenea, importante relative diferite (n problema de decizie multiatribut.

Importan(a relativ( este, de obicei, dat( de o mul(ime de ponderi corespunz(toare fiec(rui atribut care (nsumate dau (ntregul.

P = { pj } ;

= 1 ; j = 1,n .Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de c(tre decidentul individual, sau grupul de exper(i, ori calculate folosind metoda vectorial( sau metoda celor mai mici p(trate.

f) Matricea deciziei. O problem( decizional( multiatribut poate fi exprimat( (ntr-o form( matricial(. O matrice de decizie Md este o matrice de forma ( mxn ) ale c(rei elemente aij indic( performan(a alternativei Ai corespunz(tor atributului Cj.

Md = aij i = 1,m

j = 1,nIn care vectorul linie al alternativelor i este

Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain )iar vectorul coloan( al atributelor este

Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj )Acest vector coloan( ne arat( contrastul fiec(rei alternative privind atributul j.

De exemplu, o societate comercial( dore(te s(-(i dezvolte produc(ia de aparate de g(tit (i (nc(lzit (i, (n acest sens, a decis cump(rarea unei linii automate de vopsit (n c(mp electrostatic prin pudr(. Are la dispozi(ie patru alternative. Echipa de exper(i au c(zut de acord c( num(rul atributelor necesare (i suficiente a fi luate (n considerare este de cinci, (i anume:

- C1 - capacitatea de produc(ie - exprimat( (n buc/or(- C2 - pre(ul de cump(rare - exprimat( (n milioane lei - C3 - durata de punere (n func(iune - exprimat( (n zile- C4 - garan(ia acordat( - exprimat( (n luni C5 - cota(ia firmei produc(toare exprimat( (ntr-o scar( de evaluare.

Matricea deciziei pentru alegerea liniei de vopsire este urm(toarea:

C1 C2 C3 C4 C5

A1 100 1000 200 24 f.bun( Md =A2 120 1100 200 18 bun(

A3 130 1300 230 24 f.bun(

A4 80 900 180 12 satisf(c(tor

4.5.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine

Metodele si tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de certitudine au la baz teoria utilitii. Fundamentat de Neuman i Morgenstern, teoria utilitii prezint urmtoarele proprieti eseniale:

a) dac Vi i Vj sunt consecine ale unor moduri (variante) de aciune atunci Vi > Vj dac i numai dac u(Vi) > u(Vj);

b) u(p*Vi; (1-p)*Vj) = p*u(Vi) + (1-p)*uVj;

c) Dac funcia de utilitate posed proprietile a) i b) atunci ea poate suferi o transformare liniar pozitiv: u(Vi) = a*u(Vi)+b; in care a > 0 i b>;= 0

Din cea de a doua proprietate rezult c dac sunt considerate cunoscute utilitile a dou consecine va fi totdeauna posibil s se determine mrimea utilitii oricrei alte consecine. Dac utilitatea maxim este considerat egal cu 1 i utilitatea minim cu zero , mrimea utilitilor situate ntre cele dou extreme se face prin intermediul interpolrii liniare ntre zero i unu. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine necesit parcurgerea a trei etape importante:

1. Definirea problemei de decizie multicriterial n care se stabilesc:

variantele decizionale ( alternativele de aciune) Vi , i=1,n * criteriile de comparatie (condiionare) a variantelor decizionale Cj, j=1,n * consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj; a ij * ceoficientii de important a criteriilor de comparaie Kj , j=1,m ; Sum (Kj) = 0.

Dup stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecintelor de forma urmtoare:

C1C2CjCm

V1a11a12a1ja1m

V2a21a22a2ja2m

Viai1ai2aijaim

Vnan1an2anjanm

KjK1K2KjKm

2. Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule:

uij = (ajmax aij) / (ajmax ajmin), pentru situaia cnd consecina criteriului se cere minimizat ( costuri, rebuturi, termen de recuperare a investitiei , etc.)

uij = (aij ajmax) / (ajmax ajmin), pentru situaia cand consecina criteriului se cere maximizat ( profit, calitate , etc.) Se constitue apoi matricea utilitailor de forma urmtoare

C1C2CjCm

V1u11u12u1ju1m

V2u21u22u2ju2m

Viui1ui2uijuim

Vnun1un2unjunm

KjK1K2KjKm

3. Alegerea variantei optime.

Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale ( multicriteriale sau multiatribut) n condiii de certitudine sunt metoda aditiva i metoda ELECTRE.

a) Dup modelul aditiv varianta optima este data de relatia:

Vopt= max (Sum uij*Kj); i=1,n

b) Metoda ELECTRE (alegerea (n prezen(a unor puncte de vedere diferite)

Logica: Este folosit conceptul unei rela(ii de surclasare care spune c(, (i dac( dou( alternative

Ag (i Ak nu sunt (n rela(ie de dominan(( matematic(, decidentul acceapt( riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bun( dec(t alternativa Ak .

Procedura: 1. Calcul(m matricea valorilor alternativelor Ai pentru fiecare atribut Cj:

M = [ aij ]; i = 1,m (i j = 1,n

Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) mul(imea rezultatelor ce le poate avea alternativa Ai (n func(ie de atributele Cj . Se pot defini n aplica(ii de forma :

yj : A Cj j = 1,n

2. Fiec(rui atribut Cj I se asociaz( un graf Gj = ( A , uj ) ; unde A este mul(imea v(rfurilor grafului.

Fie Ag (i Ak dou( alternative (ntre care putem avea rela(iile:

Ag * * Ak dac( Ak > Ag

Ag * * Ak dac( Ak agj d

d( Ag; Ak ) = 0 dac( akj agj

Indicatorul de discordan(( d( Ag;Ak ) ne d( informa(ia despre modul (n care alternativa Ak este dep((it( de alternativa Ag .

4. Se realizeaz( ierarhizarea dup( preferin(( prin introducerea rela(iei de surclasare dup( care o alternativ( Ag surclaseaz( alternativa Ak ,dac( :

C(Ag;Ak) p

d(Ag, Ak) q

unde p (i q sunt dou( valori prag alese de decident (ntre 0 (i 1 ( p tinde c(tre 1 (i q tinde c(tre 0 )

Avantaje: Diferen(a dintre atribute este compensatoare. Ea folose(te deplin informa(ia con(inut( (n matricea deciziei.

Dezavantaje: Numai o par(ial( evaluare, c(nt(rire a alternativelor este calculat(. Cu c(t num(rul alternativelor cre(te, cantitatea de calcule cre(te destul de rapid. Procedurile de calcul sunt destul de elaborate.

4.5.3 Optimizarea deciziilor n condiii de risc

Situaiile decizionale strategice complexe din cadrul ntreprinderilor comport o serie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza precedent.

Utilizarea calcului probabilitatilor permite determinarea alternativei optime care maximizeaza functia economica stabilita de decident. Criteriul de decizie, in acest caz , este nivelul sperantei matematice, care se aplica deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi = pj x aij (suma dupa j ; j=1,n) ; in care:

Smi = speranta matematica pentru decizia (varianta) I;

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzatoare criteriului j ;

aij = rezultatul ce corespunde probabilitatii pj

Pentru stabilirea deciziei optime, in numeroase situatii complexe se obtin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional.

Metoda arborelui de decizie este o tehnica grafic prin care se reprezint secvenele unei decizii, precum i diferenele dintre evenimentele ce pot aprea. Caracteristicile principale ale arborelui de decizie sunt:

mulimea punctelor de decizie;

mulimea nodurilor de evenimente ;

probabilitile fiecrui eveniment.

Trstura esenial a arborelui de decizie const in aceea c d posibilitatea stabilirii mai multor secvene decizionale, prin aceas