Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga

8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga

1/32

Capitolul 12

Diagnoza organizaional

Delia Vrg

Motto:

nvai din trecut, trii n prezent i sperai pentru viitor.Important este s nu ncetai s punei ntrebri.

Albert Einstein

Cuprins:

12.1. Contextul schimbrii organizaionale

12.2. Definiia diagnozei

12.3. De ce facem diagnoza12.4. Cerinele activitii de diagnostic

12.5. Cine face diagnoza

12.6. Fazele diagnozei organizaionale

12.7. Modele de diagnoz organizaional

12.7.1. Modelul Burke-Litwin

12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple

12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei

12.8.1. Avantaje i dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor12.9. Tipuri de diagnostic organizaional

12.10. Cercetrile organizaionale

12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaionale

12.10.2. Planificarea unui studiu organizaional ghid practic

12.10.3.Etapele implementrii unui studiu organizaional

12.11. Concluzii

Obiective de nvare:

Parcurgnd acest capitol, vei putea:

s nelegei fazele diagnozei organizaionale; s cunoatei metodele i tipurile de diagnoz organizaional; s proiectai i s realizai un studiu organizaional cu scop diagnostic.

Cuvinte cheie:

schimbare planificat, diagnoza organizaional, modele, metode de culegere a datelor,tipuri dediagnostic, cercetri organizaionale, planificare, implementare


2/32

12.1. Contextul schimbrii organizaionale

Creterea vitezei de procesare a informaiei, scurtarea ciclului de via al produselor i transferul

rapid al inovaiei ntr-o piaa global sunt cteva din presiunile externe care stau la baza schimbrilor la

nivel organizaional. Schimbarea este provocat, n egal msur, i de forele din mediu intern al

organizaiei, cum ar fi: fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea sczut.

Managerii din sectorul public, ct i din sectorul privat investesc mult timp i energie n

planificarea i managementul schimbrii organizaionale. Acest efort de planificare a schimbrii rspunde

provocrilor derivate din mediile turbulente i competitive, solicitrilor beneficiarilor i a decidenilor

care mandateaz schimbarea n organizaiile conduse de ei. Programele de schimbare planificat necesit

implicarea indivizilor de la toate nivele organizaionale i prevede aciuni derulate att la nivel individual,

ct i organizaional.

Din pcate, multe dintre eforturile de planificare i management al schimbrii eueaz atunci cnd

i propun s ofere soluii viabile la problemele organizaionale. Mai mult, proiectele de schimbare irosesc

adeseori timp, bani i energie. Aceasta se datoreaz faptului c muli manageri i consultani greesc

atunci cnd mizeaz pe intervenii rapide i pe diagnoze sumare. Tendina aceasta este exprimat i prin

neglijarea diagnozei n rapoartele de cercetare asupra impactului interveniilor de dezvoltare

organizaional (Macy & Izumi, 1993).

Schimbarea planificat presupune parcurgerea unui proces structurat pe mai multe etape, n care

se va face o analiz diagnostic, se va elabora un plan de aciune pe baza cruia va fi implementat proiectulde schimbare i, n final, se va efectua o evaluare a rezultatelor obinute.

Prin diagnosticarea sistematic a problemelor i prin examinarea atent a alternativelor, managerii

pot evita proceduri de tipul ncercare i eroare care s-au dovedit a fi ineficiente. n acelai timp, ei se pot

hotr asupra celor mai adecvate aciuni de mbuntire i pot evita adoptarea necritic a soluiilor

superficiale care ofer reete rapide la problemele organizaionale fundamentale (Abrahamson, 1996). n

plus, prin diagnoz, planificare, aciune i evaluare, cei care iau decizii pot nva din experien i pot

ocoli capcanele care nsoesc frecvent implementarea nesistematic a noilor forme de management.

12.2. Definiia diagnozei

Termenul de diagnoz se refer la cercetarea bazat pe concepte, modele i metode din tiinele

sociale i comportamentale, care urmrete evaluarea strii curente a organizaiei i ajut clientul s

gseasc modaliti de rezolvarea problemelor sau s-i creasc eficiena organizaional (Harrison &

Shirom, 1999).

Diagnoza organizaional este un proces bazat pe teoria tiinelor comportamentale, pentru

intervenia ntr-un sistem uman, de colectare a unor date valide cu privire la experienele oamenilor n

respectivul sistem i de oferire a unui feedback informaional care urmrete creterea nelegerii


3/32

sistemului de ctre membrii si. Scopul unei diagnoze organizaionale este de a stabili o nelegere

comun a sistemului i de a determina ce schimbri sunt dezirabile.

Diagnoza organizaional presupune descrierea, nelegerea i explicarea comportamentelor n

organizaii. Este necesar pentru a nelege complexitatea i dilemele organizaionale precum i faptul c

multe dintre problemele organizaionale au mai multecauze.

Realizm o diagnoz organizaional atunci cnd descriem, n primul rnd, situaia,

comportamentele sau atitudinile organizaionale. Apoi, identificm cteva probleme sau cauze poteniale

ale acestor comportamente i atitudini. Diagnoza complet presupune specificarea tuturor aspectelor

relevante oferite de situaie. Pentru aceast etap este necesar culegerea informaiilor adiionale sau

descrierea situaiei ct mai complet. Formularea ipotezelor viznd legtura dintre diferitele faete ale

situaiei este urmtoarea etap care completeaz diagnoza. Dup identificarea tuturor posibilelor cauze ale

situaiei, se va determina probabilitatea n care fiecare dintre potenialele cauze afecteaz situaia descris.

Ulterior, se elaboreaz planul de aciune pentru corectarea situaiei.

12.3. De ce facem diagnoza

Diagnoza organizaional st la baza oricrei intervenii presupuse de programele de dezvoltare

organizaional (OD), fiind prima etap a programului de dezvoltare organizaional. La acest nivel,

diagnoza reprezint activitatea de culegere i analiz constant a datelor despre sistemul global (sau

despre subuniti), despre procese, culturi sau orice alt aspect.

Primul pas n orice program de OD este de a diagnostica starea sistemului organizaional npunctele sau domeniile de interes pentru client. Diagnoza are ca rezultat identificarea punctelor tari,

problemelor sau ariilor problematice i a oportunitilor. Ca urmare a diagnozei, se construiesc planuri de

aciune care ar trebui s rezolve problemele identificate, s valorifice oportunitile i s ntreasc

capacitatea organizaiei. Planurile de aciune implic toate nivelurile organizaionale (individ, grup, inter-

grup, organizaie).

OD este, n principiu, un program de aciuni bazate pe informaii valide privind starea, problemele

i efectele aciunilor, toate n legtur cu urmrirea i atingerea obiectivelor. Necesitatea diagnozei

continue provine din nevoia permanent de a ti care este starea lucrurilor i de a cunoate consecineleaciunilor.

Dezvoltarea unei strategii pentru mbuntirea continu a organizaiei necesit o examinare

atent a strii de fapt. Aceast analiz vizeaz, de obicei, dou domenii:

diagnoza diferitelor subsisteme (grupuri sau nivele organizaionale: management,departamente, indivizi);

diagnoza proceselor organizaionale(procesele decizionale, modele i stiluri de comunicare,relaii inter-grup, conflict, stabilirea obiectivelor i planificarea).

Diagnoza continu este un ingredient necesar oricrui efort de schimbare planificat. Avnd n


4/32

vedere obiectivele i starea dorit, analiza strii curente evideniaz diferena dintre ceea ce este i ceea

ce ar trebui s fie. Astfel, diagnoza este baza oricrui comportament orientat de scopuri. Orice program

de OD presupune trecerea de la ce este la ce ar trebui s fie. Practica diagnozei variaz ntre:

diagnoz planificat sistematiccare folosete un sistem categorial i ntrebri structurate, diagnoz emergent, care se dezvolt odat cu apariia datelor.Exist ns tendina de a realiza un demers situat la mijlocul axei structurat - emergent n sensul

c se folosesc ntrebri structurate, dar ele se dezvolt pe parcursul diagnozei. De asemenea, n diagnoz

se folosesc categorii diverse, adic att cele legate de sistem, ct i cele legate de procesele

organizaionale.

Mai mult, n programele de OD, nu doar rezultatele activitii de diagnoz sunt importante, ci i

modul n care informaiile sunt colectate i ceea ce se face cu aceste informaii.

Diagnoza organizaional poate furniza informaii eseniale pentru controlul i coordonarea

activitilor de dezvoltare. Diagnoza organizaional poate fi folosit la definirea cu exactitate a

problemelor cu care se confrunt organizaia, la un moment dat.

Diagnoza organizaional se realizeaz astzi din dou motive (Johansson, 1996):

(a)pentru a identifica ariile n care organizaia trebuie s se dezvolte sau s se schimbepentru a-i atinge cu succes scopurile propuse;

(b)pentru a se asigura c valorile importante ale stadiului actual al organizaiei nu sepierd n trecerea spre un alt stadiu de dezvoltare.

Rezultatul diagnozei este o evaluare a strii actuale organizaionale ilustrat de sintagma ce

merge bine / ce merge ru.

n general, consultanii i cercettorii folosesc tehnicile de diagnoz pentru reducerea ineficienei

organizaionale. Diagnoza i ajut pe acetia s identifice cile de sporire a eficienei i de a decide care

sunt tipurile de intervenii potrivite pentru a obine mbuntirea dorit (Kolb & Frohman, 1970).

Diagnoza poate fi folosit pentru a genera un feedback periodic asupra funcionrii organizaiei.n multe situaii, consultanii i clienii vd diagnoza ca avnd o contribuie la rezolvarea problemelor i la

schimbarea organizaional.

12.4. Cerinele activitii de diagnostic

Schimbarea organizaional presupune asumarea unui nivel de comunicare nalt ntre oamenii

implicai. nsi calitatea schimbrii este dependent de nivelul comunicrii. O bun comunicare solicit,

alturi de alte lucruri, folosirea conceptelor, termenilor i modelelor pe care consultanii le stpnesc i, n

acelai timp, prin care oamenii din companii i gndesc organizaia.


5/32

De aceea, prima cerin a diagnozei organizaionale este ca acei care fac diagnoza asupra

problemelor sau dezvoltrii organizaiei trebuie s cunoasc bine organizaia i s existe o nelegere

comun a fenomenelor, att de ctre consultani, ct i de ctre membrii organizaiei.

Organizaiile se schimb n virtutea propriilor fore interne. Noile produse, metode, procedee

influeneaz continuu condiiile de via ale organizaiei i oamenii care lucreaz n ea. Dar, n mod egal,

organizaia este influenat i de ceea ce se ntmpl n afara ei, schimbare pe care managementul nu o

poate influena. Deci, organizaia se afl ntr-o continu dinamic pe care nu o poate controla dect

parial. Abilitatea de a supravieui este dependent, n mare msur, de modul n care organizaia

interpreteaz aceast dinamic; ce se ntmpl i n ce direcie trebuie orientat dezvoltarea?

A doua cerin a activitii de diagnostic este urmtoarea: s descrie i s interpreteze dinamica

organizaiei ct mai exact posibil.

Atunci cnd consultanii sunt solicitai s rezolve o problem a organizaiei, ei au nevoie de o

viziune comun a situaiei cu membrii organizaiei i s tie unde trebuie s se ajung. n acest caz, o

simpl descriere nu este suficient. Situaia ideal este atunci cnd diagnoza i schimbarea se contopesc

ntr-un singur ntreg; schimbarea debuteaz cu diagnoz, n timp ce, pe parcursul derulrii schimbrii, sunt

furnizate date suplimentare importante pentru diagnoz.

A treia cerin a activitii de diagnostic este s ofere motive pentru implementarea unor planuri

de aciune.

12.5. Cine face diagnoza

Diagnoza organizaional este realizat cel mai frecvent de consultani interni sau externi

specializai n dezvoltare organizaional, cercetare aplicativ, managementul resurselor umane sau alte

domenii nrudite (Church & Burke, 1995).

Managerii apeleaz la diagnoz organizaional dac doresc s analizeze cu atenie stadiul actual

al organizaiei i s proiecteze o stare viitoare a organizaiei, ca premis a reformulri strategiei sau a

obiectivelor operaionale.n unele cazuri, membrii organizaiei realizeaz activiti de diagnostic sub forma unor studii

interne realizate cu resurse proprii (Beer & Eisenstat, 1996). Membrii organizaiei pot conduce

autodiagnoze, fr ajutorul unor consultani externi, dac sunt deschii spre auto-analiz i criticism i

dac unii membrii au abilitile necesare pentru a culege date i a interpreta informaia. Cercettorii interni

pot lucra n sectoare ale organizaiei n care ei nu activeaz de obicei. Dar ei nu pot s-i studieze propriul

grup i vor avea mari dificulti cu anumite pri ale sistemului cu care a colaborat n ultimul timp.

Pentru o mai mare obiectivitate a demersului diagnostic, sunt preferai consultanii externi.

Diagnosticienii trebuie s-i menin rolul de cercettor, adic s realizeze o investigaie sistematic,obiectiv i orientat spre rezultate i s stabileasc diferite tipuri de legturi ntre cercettor i diferite


6/32

elemente ale sistemelor. Legturile pot fi anumite persoane sau grupuri.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale variaiei rolului de consultant n diagnoz este

legat de msura n care consultanii intervin activ ntr-un sector anume sau n organizaie. Intervenia

bazat pe diagnoz este parial legat de modul n care se realizeaz diagnoza i de tehnicile de culegere a

datelor. Chiar dac consultanii i restrng rolul doar la culegerea datelor i formularea feedback-ului

diagnostic, activitatea lor genereaz totui o intervenie minim n viaa de zi cu zi a membrilor

organizaiei (Argyris, 1970). Se tie c orice intervenie perturb sistemul! Activitile cu scop diagnostic

ntrerup rutinele organizaionale i pot afecta ateptrile oamenilor n raport cu schimbarea, precum i

ceea ce gndesc acetia despre ei nii i despre organizaia din care fac parte. Procesul de diagnoz poate

orienta atenia participanilor asupra unor probleme specifice. Uneori, diagnoza poate conduce

participanii s adopte diferite modele de analiz orientate asupra propriei activiti sau organizaii.

n unele cazuri, consultanii, n mod intenionat, ncurajeaz dezvoltarea unor autoprofeii pozitive

ale membrilor organizaiei care conduc la schimbri comportamentale i cognitive complementare cu

scopurile schimbrii planificate (Eden, 1990).

n alte ocazii, participanii reacioneaz n mod negativ la diagnoz dac simt ca intangibile

mbuntirile aduse de diagnoz, fiind frustrai i avnd mai puin ncredere n managementul

organizaiei (Harrison & Shiron, 1999).

O alt variaie a rolurilor n consultan implic msura n care consultanii implic membrii

organizaiei client n diagnoz.

Muli practicieni n dezvoltare organizaional prefer abordarea colaborativ sau centrat pe

client. Aceast abordare ncurajeaz clienii sau membrii organizaiei s participe alturi de consultani n

multe faze ale diagnozei (Chisholm & Elden, 1993; Lawler & Drexler, 1980).

Abordarea centrat pe client este contrastant cu tendina multor consultani de a minimaliza

participarea membrilor organizaiei la diagnoz, folosind astfel o abordate centrat pe consultant, rol

neles ca expert, respectiv facilitator al proceselor interpersonale i organizaionale.

n aceast ipostaz, consultanii stabilesc, prin contract cu clienii, natura diagnosticului i i

asum responsabilitatea principal n proiectarea studiului, modul de culegere a datelor, de analiz i

feedback. n astfel de proiecte, relaiile formale dintre clieni i consultani se ncheie odat cu finalizareadiagnozei, urmnd poate o nou negociere pentru alte faze ale proiectuluide schimbare.

De obicei, ns, consultanii implic membrii organizaiei - client n toate etapele diagnozei:

design, culegere i analiz a datelor deoarece participarea la diagnoz poate ajuta membrii organizaiei s-

i dezvolte capacitile de evaluare a muncii lor i s contribuie la nvarea organizaional.

O alt variaie a rolul de consultant este legat de msura n care consultanii opteaz spre

diferite modele de diagnostic n funcie de caracteristicile lor. Hambrick i Mason (1984) argumenteaz

c abilitile i cunotinele unei persoane sunt influenate de tipul de educaie. O cercetare realizat n

1998 asupra a 300 de consultani din Olanda de ctre T. Postma i R. Kok a relevat c 80% dintreconsultani folosesc modele de diagnoz organizaional de tip conceptual (bazate pe componentele


7/32

sistemului i relaiile dintre acestea) i doar 20% realizeaz adaptarea modelelor la profilul clientului. De

asemenea, studiul a relevat c mai mult de 40% dintre consultani nu folosesc suporturi computerizate n

diagnoza organizaional, aceasta deoarece consider c nu este necesar, sau nu au cunotine necesare

lucrului cu computerul sau datorit costului nalt al echipamentelor.

12.6. Fazele diagnozei organizaionale

De obicei, diagnoza este precedatde dou etape, similare cu cele mai frecvente etape iniiale ale

procesului de consultan. n prima etap, tatonarea, clienii i consultanii definesc ateptrile n legtur

cu proiectul. Clientul prezint problemele sau provocrile care vor fi examinate pe parcursul diagnozei.

Consultantul caut s clarifice natura acestor probleme i s dezvolte o perspectiv preliminar asupra

punctelor tari i a slbiciunilor organizaiei. n acelai timp, consultantul evalueaz disponibilitatea

membrilor din organizaie de a participa la producerea datelor i receptivitatea clientului la feedback.

Dac rezultatul acestor discuii preliminare este satisfctor, se trece n faza de contractare, n

care clientul i consultantul negociaz i ajung la un acord privind scopurile i natura diagnozei. De

obicei, contractele specific timpul necesar diagnozei, resursele organizaionale necesare, natura

remunerrii i forma n care se va da feedback. Nenelegerile pot fi evitate, chiar la acest nivel, dac sunt

clarificate scopurile diagnozei, sunt precizate criteriile de evaluare a acesteia i felul n care se va realiza

aceasta (ct de mult i cum vor fi implicai membri ai organizaiei, procedurile de feedback, utilizrile

posibile ale rezultatelor diagnozei).

Figura 12.1. Etapele diagnozei organizaiilor (dup Harrison & Shirom, 1999 )

Dup contractare consultanii pot ncepe diagnoza. n prima etap, consultanii realizeaz designul

procedeelor de producere a datelor i se culeg datele necesare. Se acord o atenie deosebit problemelor

i provocrilor cheie (Harrison & Shirom, 1999). Metodele sunt alese n funcie de specificul organizaiei,

de natura problemelor i de relaia dintre consultant i client. Un obiectiv prioritar al culegerii datelor este

obinerea unor informaii valide despre natura sistemului. Exist instrumente foarte puternice care permit

consultantului s decid capitolele, caracteristicile i unitile diagnozei (instrumente specifice sistemelor

deschise, analize SWOT derivate dintr-o abordare orientat strategic). Procedeele de strngerea datelor

variaz de la forme mai puin structurate (observaia), pn la forme structurate (chestionare) .Abordarea

sistemic faciliteaz organizarea culegerii datelor, oferind o perspectiv general asupra organizaiei i

performanei sale.

n a doua etap, consultanii folosesc diferite modele teoretice pentru a organiza datele

referitoare la probleme / provocri importantei fac legtura cu alte caracteristici organizaionale.La

acest moment, consultanii trebuie s fac o alegere strategic: n loc s se preocupe de aspecte generale icaracteristice organizaiei, consultanii se pot concentra doar pe aspectele problematice, pe componentele


8/32

care genereaz ineficien (Cameron, 1984). Rezolvarea problemelor de ineficien este mai important

pentru supravieuirea organizaiei i pentru succesul pe termen scurt dect mbuntirea proceselor

eficiente. Analiza surselor ineficienei este i mai important pentru luarea deciziei, deoarece se obine

mai repede un acord ntre personajele cheie ale deciziei dect n cazul situaiilor de mbuntire a

proceselor eficiente. Exist mai multe modele teoretice care folosesc strategia centrat pe ineficien

(Porras, 1987, Shirom, 1993, Weisbord, 1976). De asemenea, aceast abordare se potrivete perfect cu

identificarea i reducerea surselor de costuri n managementul calitii totale (Deming, 1986).

Cele mai importante provocri strategice pentru organizaie (ameninri i oportuniti) pot i ele

s orienteze atenia i energia celor care iau decizii. Consultana strategic pornete, cel mai frecvent, de

la dorina clienilor de a gsi cele mai bune ci de a rspunde provocrilor din mediu (schimbri la nivelul

competiiei sau la nivelul pieei) sau schimbrilor majore interne (de exemplu, schimbarea conducerii

executive).

Prin examinarea legturilor dintre probleme / provocri organizaionale i componente majore ale

sistemului, consultanii i managerii pot face diferena ntre simptomele unor probleme profunde i

problemele n sine (Senge, 1990). Condiiile de profunzime afecteaz toate componentele majore ale

sistemului organizaional. Abordarea sistemic permite identificarea problemelor cheie i eliminarea

problemelor superficiale sau de suprafa.

n cea de-a treia etap, consultanii dezvolt modele care descriu natura problemelor /

provocrilor importante pentru organizaie i cauzele ineficienei. Aceste modele sintetizeaz factorii

care produc problemele centrale pentru organizaie (de exemplu, incapacitatea de a oferi produse / servicii

care s satisfac clienii sau eecul organizaiei n a obine avantaje competitive). Aceste modele se

concentreaz pe tendinele i forele care au cel mai mare impact asupra rezultatelor ineficiente sau care

afecteaz cel mai mult capacitatea organizaiei de a rspunde la provocri (Howard, 1994). n aceast

etap pot fi folosite rezultatele studiilor i cercetrilor din domeniul organizaional, cu precauia faptului

c aceste rezultate cel mai adesea nu pot fi generalizate i, deci, nu pot fi aplicate direct n cazul specific aldiagnozei.

Cel mai adesea este mai uor i mai eficient s se dezvolte modele care s integreze datele,

folosind un proces inductiv de inferen i de organizare a datelor, specific consultanei deproces (Schein,

1985, 1988), sau orientrilor calitativiste (Van Maanen, 1979).

O abordare util este de a izola sursele critice pentru rezultate ineficiente i de a le lega de

componente sau subcomponente ale sistemului organizaional. Reprezentarea grafic a acestor legturi

poate oferi o imagine foarte bun asupra problemelor / provocrilor importante.Pentru a construi modele de diagnostic, consultanii trebuie s combine propria experien i


9/32

intuiie cu informaii derivate din literatura de specialitate.

Pe lng oferirea unor explicaii veridice privind sursele problemelor, modelele de diagnostic

trebuie s permit i identificarea posibilitilor fezabile de intervenie asupra acestor probleme. Odat cu

pregtirea rapoartelor i a feedbackului, consultanii sunt din ce n ce mai preocupai de planurile de

aciune care se vor dezvolta pe baza diagnozei (Harrison & Shirom, 1999).

n a patra etap a diagnozei, consultanii oferfeedbackclientului. Sunt precizate posibilitile de

reducere a ineficienei, posibile rspunsuri la provocri i posibiliti de mbuntire a performanelor,

chiar dac nu ntotdeauna sub forma unor aciuni concrete, ci sub forma unor recomandri . Scopul

feedbackului este de a canaliza energiile clientului spre decizii, planuri strategice i aciuni ndreptate spre

obinerea de beneficii organizaionale (Burke, 1994; Howard, 1994). Feedback-ul faciliteaz schimbarea,

modific rezistenele la schimbare sau implic clienii n schimbare.

12.7. Modele de diagnoz organizaional

Atunci cnd alegem un model de diagnoz trebuie s respectm cteva criterii (Johansson, 1996).

Astfel, modelul trebuie s corespund realitii, n sensul c trebuie s acopere suficient de mult

informaie, fr a deveni prea complexe. Dac modelul este prea simplu, informaii relevante ar putea fi

scpate din vedere, iar dac devine prea complex, crete dificultatea aplicrii lui. Modelele trebuie s fie

aplicate natural, adic s fie posibil s recunoatem realitatea diagnosticat, iar limbajul folosit s fie ctmai apropiat de limbajul obinuit. Mai mult, modelele trebuie s surprind relaii / conexiuni, ntre diferite

componente ale organizaiei, fapt ce permite surprinderea dinamicii organizaiei. Modelele de diagnoz

organizaional reprezintelementul central al cercetrii de tip diagnostic (Burke, 1994).

Vom prezenta n continuare unul dintre cele mai recente modele de diagnoz organizaional

folosite de consultanii n schimbarea organizaional.

12.7.1. Modelul Burke-Litwin

Modelul Burke Litwin (1992) vizeaz performana individual i organizaional. Acest modelspecific ordinea cauzal a variabilelor i recunoate complexitatea relaional dintre sistemele

organizaionale. Mai mult dect att, acest model identific variabilele implicate n crearea schimbrilor

de prim rang (schimbri tranzacionale) i a schimbrilor de rang secund (schimbri transformaionale).

Schimbrile tranzacionale sunt evoluionare, constau n adaptare la mediu, caracteristicile organizaiei

schimbndu-se dar natura acesteia rmnnd aceeai. Schimbrile transformaionale modific

semnificativ natura organizaiei.

O alt distincie necesar pentru a nelege acest model este aceea ntre cultura i climatul


10/32

organizaiei. Climatul organizaional este o evaluare a organizaiei n termeni de loc de munc bun sau

ru, prietenos, cald, greu, uor, etc. Aceste percepii sunt bazate pe practicile i procedurile i sistemele

organizaiei; aceste percepii sunt relativ flexibile, n sensul c se vor schimba odat cu schimbrile

proceselor organizaionale. Litwin a demonstrat c diferite climate organizaionale pot fi induse artificial,

prin modificarea scopurilor i practicilor managementului. Aceste climate diferite produc diferite

comportamente la nivelul membrilor organizaiei. Cultura organizaiei este o evaluare colectiv a

organizaiei n privina valorilor, normelor, presupunerilor profunde i relativ constante, cel mai adesea

aspecte incontiente.

Conceptele tranzacional / transformaional provin din cercetarea leadership-ului, cercetare care a

relevat faptul c anumii lideri sunt capabili s obin performane extraordinare de la oamenii pe care i

conduc. Liderii transformaionali sunt lideri care inspir oamenii pe care i conduc s -i depeasc

propriul interes i s urmreasc binele organizaiei. De asemenea, aceti lideri au un impact profund

asupra subordonailor. Liderii tranzacionali sunt lideri care conduc sau i motiveaz oamenii pentru

urmrirea anumitor scopuri, prin clarificarea rolurilor i sarcinilor. Leadership-ul tranzacional presupune

un schimb echitabil ntre lider i subordonat, schimb care conduce la o performan normal;

leadershipul transformaional presupune inspiraie, care conduce la nivele superioare de performan.

Din perspectiva modelului Burke-Litwin, interveniile orientate spre leadership, misiune i

strategie i cultura organizaiei produc o schimbare transformaional la nivelul culturii organizaiei.

Interveniile la nivelulpracticilor manageriale, structurii i sistemelorproduc o schimbare tranzacional,

la nivelul climatului organizaiei.

Interveniile la nivelul motivaiei, nevoilor individuale i configuraiei sarcinilor afecteaz

performana individual.

Modelul Burke-Litwin este un model comprehensiv, acoperind funcii organizaionale importante,

care include impactul mediului extern asupra operaiunilor interne. De asemenea, specific datele care

trebuie colectate i analizate i furnizeaz o baz pentru nelegerea i implementarea schimbrii

organizaionale.

Figura 12.2. Modelul Burke - Litwin

Majoritatea teoreticienilor organizaionali accept faptul c nici un model n sine nu poate integra

natura complex a realitii organizaionale i fiecare perspectiv teoretic aduce o anumit contribuie i

accentueaz aspecte cere nu sunt oferite de celelalte perspective. Prin aplicarea modelelor sau schemelor

alternative att managerii, ct i consultanii pot releva mai mult din complexitatea organizaional i pot

descoperi noi modaliti de a aborda problemele organizaionale critice.

Din perspectiva complexitii schimbrii planificate, modelele de diagnostic ar trebui s fie


11/32

flexibile i capabile s reflecte att condiiile macro, ct i cele micro- organizaionale. De asemenea,

acestea pot accentua mai mult aciunea de schimbare dect folosirea unor tehnici de schimbare la mod.

n pofida nenumratelor avantaje, utilizarea mai multor modele are i limite: ambiguitatea pe care

o pot induce i, uneori, lipsa implicaiilor concrete la nivel managerial a folosiriiunor scheme alternative.

ncorpornd modelele multiple n munca lor, consultanii i cei care fac cercetare aplicat pot

profita de noile descoperiri ale studiilor organizaionale i de management. Aceste adaptri la curentele

teoretice recente pot face ca diagnoza s fie mai responsiv la condiiile organizaionale de schimbare

rapid i pot contribui la nvare att pentru client, ct i pentru consultant.

12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple

Exist mai multe beneficii majore n folosirea modelelor teoretice multiple n diagnoz. n primul

rnd, fiecare model teoretic i fiecare variant a acestuia ofer consultanilor i membrilor organizaiei

client o perspectiv teoretic distinct asupra problemelor organizaionale i asupra gsirii soluiilor

posibile. Modelele teoretice acioneaz ca nite hri sau scripturi /scenarii cognitive (Huff & Schwenk,

1990): adic sensibilizeaz pe cei care le folosesc la unele fenomene, n timp ce reduc importana altor

fenomene.

Unul dintre mecanismele care st n spatele procesului de sensibilizare este folosirea metaforelor

sau a altor figuri de stil (Palmer & Dunford, 1996; Schon & Rein, 1994). Acestea sugereaz c organizaia

este asemeni obiectul sau procesul cu care este comparat. De exemplu, metaforele care descriu

schimbarea organizaional n termeni inginereti implic faptul c agenii schimbrii pot anticipa i

controla procesul schimbrii (Sackmann, 1989).

n al doilea rnd, folosirea modelelor teoretice multiple poate ajuta consultanii i clienii s-i

contientizeze propriile perspective presupuse ca fiind adevrate (Armenakis & Bedeian, 1992) i s le

depeasc. Muli manageri i unii consultani par s se bazeze pe o teorie implicit care conine dou

presupuneri puternice i destul de greu de susinut (Abrahamson & Fairchild, 1997). Prima se refer la

faptul c introducerea unei tehnici manageriale la mod adesea cunoscut printr-un acronim atrgtorcum ar fi TQM, QCs, sau BPR va rezolva aproape toate problemele existente i va determina o cretere

radical a performanelor. A doua prezumie este c tehnicile care au avut succes ntr-o alt organizaie

cunoscut, vor produce rezultate similare n propria organizaie. Diagnoza care folosete abordri cum ar

fi evaluarea, analiza mizei i examinarea culturii organizaionale, dezvluie rapid riscurile lurii deciziilor

pe baza unei teorii att de naive a eficienei i schimbrii organizaionale.

Chiar i atunci cnd consultanii i membrii organizaiilor aplic modele mai sofisticate n

problemele aprute n situaii noi, aceste modele reflect formarea lor i experiena lor anterioar, precumi faptul c sunt influenai de condiii i constrngeri empirice. Consultanii, ca i membrii organizaiilor,


12/32

se ataeaz adesea de modele teoretice specifice i de tehnici de diagnoz i intervenie care reflect

folosirea unei singure teorii (Argyris & Schon, 1996). De aceea, consultanii privesc adesea att procesul

organizaional, ct i cel de consultan dintr-un punct de vedere ngust i inflexibil.

A te baza foarte mult pe un singur model teoretic poate duce la gndire stereotipic, decizii

proaste i aciuni cu consecine care nu au fost intenionate (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Acest

risc este mai mare cnd cei care iau deciziile folosesc modele care s le autoconfirme, adic care le

salveaz onoarea i le justific propriile aciuni, blocnd astfel o adevrat verificare fcut de ei sau de

alii i, totodat, nlturnd posibilitatea nvrii din experien (Argyris i Schon, 1996). Aceste modele

teoretice cu valene autoconfirmatoare pot ncuraja formulrile de autoaprare ale problemelor.

Unul dintre modelele adesea folosite n acest mod este cel care trateaz organizaiile ca jungle

politice i d vina pe oameni pentru setea lor de putere i incapacitatea lor de a face compromisuri.

Aceasta interpretare militeaz mpotriva confruntrilor oneste i studierea diferenelor inter-personale care

reflect diferitele experiene, specializri funcionale i valori ale oamenilor. Aceast viziune face

imposibil pentru manageri gsirea unor formule n care membrii organizaiei, n ciuda diferenelor dintre

ei, s poat lucra mpreun. Din contra, cei care folosesc acest model ncearc s-i rezolve problemele

prin mijloace coercitive i ordine manageriale. De aceea, trebuie s fac fa unor cercuri vicioase de

conflicte sau unor stri de alienare i disensiune devenite cronice.

Modelele i metaforele birocratice sunt adesea folosite ntr-un mod neselectiv i necritic pentru a

ncadra probleme importante. Managerii care se bazeaz exclusiv pe acest model structural definesc

procesul organizrii n termenii dezvoltrii unor reguli i proceduri stricte ale coordonrii muncii,

ncredinnd responsabilitile ntr-o ierarhie organizaional, i asigurnd aceste responsabiliti. Sunt

ignorate alte moduri de mobilizare a oamenilor pentru o munca eficienta n echip.

ncadrarea problemelor ntr-un mod particular implic adesea soluii care par naturale sau care se

autoimpun (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Cnd sunt vzute printr-un model birocratic, problemelesunt gata definite ca rezultnd din fragmentarea prea mare sau din prea multa rigiditate. n oricare din

aceste cazuri, soluia pare a fi mbuntirea i raionalizarea regulilor i politicilor. O alta teorie populara

abordeaz performana organizaional ca fiind direct dependent de trsturile i comportamentul

individual, cum ar fi stilul de conducere sau motivaia. Cei care folosesc acest model, atribuie problemele

ivite pe seama incompetenei oamenilor sau pe atitudini sau personaliti nepotrivite. De aceea se impune

o mai bun selecie de personal i traininguri mai bune, acestea devenind soluii universale pentru

problemele organizaionale.

Att consultanii, ct i clienii devin contieni de cadrul teoretic folosit, ct i de limitrile


13/32

acestuia atunci cnd particip activ ntr-un proces de diagnoz care folosete modele multiple sau cnd

primesc feedback bazat pe modele multiple. Analiznd acelai set de evenimente, din mai multe puncte de

vedere, participanii descoper care dintre aceste viziuni li se par naturale i care par surprinztoare i

strine. De exemplu, muli consultani i manageri adopt, n mod incontient, modele structurale care

trateaz organizaiile ca instrumente orientate spre atingerea scopurilor. Cnd vorbesc despre proiectarea

procedurilor i structurilor care s conduc la atingerea scopului organizaiei, aceti analiti pornesc de

la presupunerea c membrii unei organizaiipot fi influenai s-i orienteze comportamentul spre un

numr limitat de scopuri stabilite i bine definite.

Limitrile acestor presupuneri integrative i instrumentale devin evidente atunci cnd sunt puse n

contrast cu examinarea comportamentului emergent i analiza surselor diferenelor culturale.

12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei

Cercettorii din domeniul organizaional ncep s recunoasc valoarea metodelor integrative, care

combin date cantitative i calitative, sugernd c folosirea unui singur tip de date va genera o perspectiv

incomplet.

Unii dintre factorii care influeneaz alegerea subiectului diagnozei pot s influeneze, de

asemenea, alegerea unei metode de culegere a datelor. De exemplu, posibilitile de finanare a unui

proiect de diagnoz propus clientului poate recomanda tipul metodei de utilizat, tiut fiind c utilizarea

metodelor cantitative presupune costuri mai reduse, n comparaie cu utilizarea unor metode calitative.Oricum, cei mai importani factori care influeneaz alegerea metodei de culegere a datelor sunt subiectul

diagnozei i consideraiile metodologico- teoretice i practice.

Majoritatea dezbaterilor privind avantajele i dezavantajele metodelor de culegere a datelor se

concentreaz asupra problemelor fidelitii i validitii.

n general, se consider cmetodele cantitative au o fidelitate mai mare, deoarece ele produc

date standardizate, ntr-o form statistic, astfel nct analiza poate fi repetat i rezultatele verificate.

Chestionarele pot fi utilizate pentru a testa ipoteze precise, stabilite de ctre investigator. Metodele

calitativesunt deseori criticate pentru eecul/neputina de a ntruni aceleai standarde ale fidelitii. Elesunt considerate nefidele deoarece procedeele utilizate pentru colectarea datelor sunt deseori

nesistematice, rezultatele sunt rareori cuantificate i, mai mult, nu exist nici o cale de a repeta studiul

cantitativ deci, de a verifica fidelitatea rezultatelor sale.

Validitatea. Datele diagnozei sunt validedac furnizeaz o imagine adevrat a ceea ce este

analizat. O msur valid ofer o msur adevrat sau o descriere a ceea ce se pretinde c se msoar sau

descrie, fiind, n acelai timp, o reflectare precis, clar a realitii organizaionale investigate.

Datele diagnozei pot fi fidele, fr ns a fi i valide. Aplicarea metodei de culegere a datelor

poate fi repetat, producnd aceleai rezultate, ns acestea pot s nu fie o msur valid a ceea ceconsultantul intenioneaz s msoare. Adepii metodelor calitative susin adeseori, c metodelor


14/32

cantitative le lipsete validitatea. i aceasta deoarece metodele cantitative pot fi reaplicate cu uurin, dar

ele nu pot s furnizeze o imagine adevrat a realitii sociale. Se consider c lor le lipsete profunzimea

necesar pentru a descrie n mod clar i precis semnificaiile i motivele care formeaz bazele aciunii

sociale. Totodat, se susine c metodele cantitative utilizeaz categorii impuse de ctre experi, categorii

care pot fi lipsite de semnificaie/ neles sau relevan pentru membrii organizaiilor studiate.

Caracterul practic. Consultanii sunt uneori atrai de metodele cantitative din cauza caracterului

lor practic. Acestea sunt, n general, n mai mic msur consumatoare de timp, necesitnd o angajare

personal mai mic. De obicei, ele permit studiul eantioanelor mari i deci reprezentative, care pot

furniza o imagine global a ceea ce se ntmpl n organizaii.

Cercetrile calitative se limiteaz, adeseori, la studiul populaiilor puin numeroase i aceasta din

cauza limitrilor practice. Ele furnizeaz, prin urmare, o perspectiv mai profund pentru un eantion mai

mic de indivizi.

n realizarea diagnozei sunt folosite, n special, cinci metode de culegere i organizare a datelor

(Franklin, 1995):

Interviul Focus-grupul Chestionarul Observaia

Analiza documentelor

Interviul

Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Interviurile structurate conin un numr limitat de

ntrebri, intervievaii rspunznd la ntrebri ntr-o anumit ordine. Interviurile structurate permit

comparaii ntre subieci i gruparea datelor rezultate. Interviurile nestructurate conin, de obicei, ntrebri

deschise, ntrebrile fiind formulate n timpul interviului, n funcie de cursul discuiei.

n practic, consultanii folosesc o combinaie de interviu structurat i nestructurat. Interviurile

ncep cu o serie de ntrebri pregtite dar, pe parcurs, se modific i se dezvolt ntrebri pe bazarspunsurilor primite. Interviurile sunt cel mai frecvent utilizate n diagnoza organizaional, datorit

uurinei de realizare i datorit faptului c permit contactul direct cu clienii, ce constituie un factor de

succes deoarece permite dezvoltarea ncrederii.

Focus-grupul

Focus- grupul (sau interviul de grup) poate fi utilizat ntr-o faz incipient a diagnozei i poate fi

urmat de aplicarea altor metode cu rspunsuri cuantificate asupra unor grupuri mai mari de subieci.

Focus- grupul s-a dovedit util atunci cnd succede analiza unui interviu de tip cantitativ aplicat pe scarmai larg. n acest ultim caz, focus- grupul faciliteaz interpretarea rezultatelor cantitative i d


15/32

profunzime rspunsurilor obinute prin interviul structurat. Focus- grupul poate fi utilizat ca metod

confirmatorie pentru testarea ipotezelor. Aceasta se aplic atunci cnd cercettorul are motive ntemeiate

s cread c o ipotez este corect i cnd infirmarea, fie i de ctre un grup foarte mic de subieci,

echivaleaz cu respingerea ipotezei.

Printre cele mai frecvente utilizri ale focus-grupului se numr:

obinerea unor informaii generale despre un subiect anume. generarea unor ipoteze care pot fi apoi supuse testrii cu metode de tip cantitativ sau care pot

oferi o baz pentru diagnoze ulterioare.

stimularea noilor idei sau a conceptelor creative. diagnosticarea potenialului pentru probleme care apar la utilizarea unui nou program,

serviciu sau produs.

generarea impresiilor n legtur cu diverse produse, programe, servicii, instituii sau alteobiective de interes.

a afla n ce mod vorbesc cei intervievai despre fenomenul n discuie. Aceasta poate facilitaconstrucia chestionarelor, a ghidurilor de interviu sau a altor instrumente de cercetare care se

pot utiliza n studii de tip cantitativ

interpretarea unor date cantitative obinute anterior.

Figura 12.3. Etape n construirea focus-grupurilor

Chestionarul

Cele mai rspndite sunt chestionare alctuite dintr-un numr limitat de ntrebri nchise, cu

variate de rspuns. Chestionarele se construiesc n funcie de situaia i momentul n care se realizeaz

diagnoza. Totui, exist forme relativ standardizate care conin un set de ntrebri cheie la care se adaug

ntrebri specifice pentru organizaia diagnosticat. Despre modul n care se construiete i se aplic

chestionarul, ca metod de diagnoz organizaional, vom reveni cu amnunte spre finalul acestui capitol.

Observaia

De obicei, observaia nu este o metod n care datele sunt culese ntr-o form structurat, dei

uneori se folosesc liste de verificare i scale. Consultanii folosesc observaia mai ales n organizaii mici,

n care pot observa ntr-un timp relativ scurt derularea tuturor activitilor. Dup realizarea observaiei,

datele sunt organizate dup criteriile specifice diagnozei i n conformitate cu modelul de diagnoz folosit.

Analiza documentelor

De obicei, organizaiile colecteaz i stocheaz regulat diferite informaii, referitoare la diferite

procese organizaionale. Indicatori de performan, costuri, msuri ale calitii i cantitii, indicatori deprofitabilitate, informaii privind personalul, toate aceste date pot servi consultantului pentru a face o


16/32

analiz corect i relativ rapid.

8.1. Avantaje i dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor

Vom discuta avantajele i dezavantajele fiecrei metode de culegere a datelor folosind patru

criterii:

eficiena (discutarea costurilor presupuse de colectarea i analizarea datelor, precum i atimpului necesar),

obiectivitatea (reflect msura n care metoda este supus erorile generate de consultant saude respondent),

comparabilitatea(uurina de a compara rezultatele de-a lungul timpului) i flexibilitatea(posibilitatea de modificare a metodei pe baza informaiilor obinute la nceputul

procesului de culegere a datelor).

Din punct de vedere al eficienei, folosirea chestionarelor standardizate este cea mai eficient

metod de culegere a datelor, deoarece se culeg date de la un numr mare de oameni din organizaie, ntr-

un timp scurt i cu un cost relativ sczut. Mai mult, datele pot fi organizate i procesate rapid prin

tehnologii statistice. Cele mai puin eficiente metodele de observaie, care necesit un timp relativ

ndelungat i expertiz specific pentru a studia un numr limitat de probleme. Interviurile structurate i

nestructurate pot fi mai mult sau mai puin eficiente (n funcie de format), dar ele sunt, n general, mai

costisitoare n termeni de timp i analiz. Analiza documentelor (dac acestea sunt bine organizate) poatefi o modalitate eficient de culegere a datelor, mai ales dac acestea sunt stocate electronic. Cu toate

acestea, de cele mai multe ori, consultanii trebuie s aloce un timp semnificativ pentru a genera

informaie precis, plecnd de la documentele organizaionale.

Din punct de vedere a obiectivitii, cel mai puin obiectiv este observaia, deoarece depinde de

experiena i expertiza consultantului. Consultani diferii vor avea idei diferite cu privire la ce factori sunt

importani pentru organizaia studiat i cum afecteaz acetia succesul organizaiei. Procedurile de

interviu pot fi parazitate de erori ce in de consultant, dar se poate construi un ghid de interviu care ssurprind informaiile importante, indiferent de expertiza i experiena consultantului. Analiza

documentelor organizaionale ofer ceva mai mult obiectivitate, dar trebuie avut n vedere faptul c ele

reflect, deseori, anumite interese sau poziii ale membrilor importani din organizaie. De asemenea, ele

pot fi realizate pentru a construi o anumit imagine a organizaiei sau de a masca fraude i erori.

Utilizarea chestionarele pare s fie cea mai obiectiv metod de culegere a datelor, fiind

concentrate pe un set de probleme stabilite anterior, iar procedurile de analiz statistic a datelor reduc

substanial influena subiectivitii consultantului.


17/32

Din punct de vedere al comparabilitii, chestionarele prezint avantaje clare. Abilitatea

consultantului de a compara informaii referitoare la o problem, generate la diferite intervale de timp,

este ntrit de folosirea chestionarelor i a bazelor de date dezvoltate pe parcursul a mai muli ani.

Analiza bazelor de date permite compararea organizaiilor i determinarea punctelor tari i a slbiciunilor

reale ale organizaiei investigate. Documentele organizaionale sunt adeseori inute ntr-o form

standardizat, ceea ce permite analize longitudinale. Din pcate, ele nu sunt inute n aceeai formul n

organizaii diferite, ceea ce face dificil (la limit, imposibil) comparaia ntre organizaii. Interviurile i

observaia, dei permit nregistrri regulate i relativ standardizate, nu pot servi ca baz pentru comparaii,

mai ales datorit variabilitii i diversitii informaiilor obinute de la membrii organizaiei.

Din punct de vedere a flexibilitii, interviurile sunt cele care prezint cele mai mari avantaje,

deoarece permit concentrarea pe probleme importante care nu au fost anticipate iniial, n momentul

proiectrii ghidului de interviu. Observaia este limitat de situaiile care sunt supuse observaiei.

Chestionarele pot fi modificate, pentru a rspunde unor situaii sau nevoi organizaionale speciale, dar

doar nainte de momentul culegerii datelor. Analiza documentelor este cea mai puin flexibil metod,

fiind condiionat de efortul i disponibilitatea organizaiei de a face nregistrri.

Selectarea unei strategii adecvate pentru culegerea datelor

nainte de a selecta metodele cantitative i calitative pe care le vom folosi n diagnoz, trebuie s

culegem informaii despre organizaia studiat, s reconstituim istoria organizaiei pe axa trecut

prezent- viitor, astfel nct s avem o imagine complet asupra acesteia, urmrind seciunile de mai jos:

(1) date de identificare: numele organizaiei, locaia, tipul organizaiei, afilierea organizaiei,mrimea (condiii financiare, acionariat, angajai);

(2) date istorice: probleme cu sfer redus i larg, crize majore ale organizaiei, istoriarealizrii produselor / serviciilor;

(3) date structurale: organigrama, fiele de post, distribuiaspaial a membrilor organizaiei,structura financiar, personalul, sistemul de recrutare i management al personalului,reguli i regulamente;

(4)funcionarea organizaiei: percepia organizaiei (dinamica, prezena, vitalitatea),cunoaterea organizaiei,limbajul organizaiei, atmosfera, aciunile principale;

(5) atitudini i relaionare: atitudinile fa de munc, relaiile inter-organizaionale,atitudinile fa de diferite probleme curente, etc.

(6) analize i concluzii: evaluarea general a relaiei organizaiei cu mediul, a efecteloracesteia asupra mediului, a reaciilor fa de diferite probleme.

Consultantul trebuie s in cont de condiiile concrete n care are loc culegerea datelor atunci


18/32

cnd alege strategia de culegere i organizare a datelor necesare diagnozei. Nici o metod nu este perfect

i nici una dintre ele nu va surprinde toate aspectele importante i relevante pentru o diagnoz. Interviul i

chestionarul sunt totui cele mai bune metode de culegere a datelor. Consultantul poate combina interviul

i chestionarul deoarece ele sunt oarecum complementare: interviul este o metod flexibil, n timp ce

chestionarul este o metod eficient, obiectiv i permite comparaii longitudinale. Un alt element care

sprijin aceast strategie este faptul c rezultatele obinute pe baza chestionarelor tind s fie prezentate sub

form de sinteze numerice, ceea ce le face dificil de neles , interpretat i acceptat de ctre client. Date

obinute prin interviu pot mbunti acest lucru, fcnd rapoartele mai inteligibile i dau o not de

autenticitate.

12.9. Tipuri de diagnostic organizaional

Vom prezenta n continuare cteva tipuri generice de diagnoz organizaional, care difer att ca

scop i perspectiv, ct i ca arie de interes (Hutchinson, 2001).

Ancheta climatului i atitudinilor organizaionale

Este o metod de diagnostic a emoiilor/sentimentelor i opiniilor referitoare la probleme specifice

organizaiei (iniiative, aciuni sau alte probleme). Datele colectate se refer la felul n care merg

lucrurile n organizaie. Aceste anchete se deruleaz n condiiile n care organizaia dorete s tie care

sunt atitudinile i reaciile angajailor fa de o anumit problem.

Auditul operaional

Este o metod de diagnostic a proceselor, procedurilor, metodelor i activitilor specifice

organizaiei. Datele culese se refer att la felul n care se desfoar procesele curente i la felul n care

sunt respectate procedurile, precum i la elementele precizate n proceduri, regulamente, manuale. De

obicei se compar aceste dou lucruri (situaia curent i standardul specific) pentru a se evalua

concordana dintre ele. Dac o organizaie este interesat de gradul de respectare a politicilor, procedurilor

i metodelor, auditul operaional este cea mai bun metod de diagnostic.

Auditul culturii organizaiei

Este o metod de evaluare a comportamentelor i practicilor curente ntlnite n interiorul

organizaiei. Sunt analizate practicile curente, maniera de lucru, mbrcmintea, simbolurile, ritualurile,

eroii i miturile, valorile i credinele angajailor. Aceast metod permite o nelegere comportamental a

organizaiei, precum i o estimare a evoluiei comportamentului angajailor.

Diagnoza total

Aceast metod este o combinaie a auditului operaional i a auditului cultural, fr a se colectadate la nivelul de profunzime i de detaliu specific acestor dou metode de diagnostic. Aceast metod se


19/32

ocup de toate aspectele organizaiei ca sistem. Prin aceast metod se urmrete coerena dintre cultura

organizaiei i procesele organizaionale i a modalitilor n care ele interacioneaz unele cu altele

Atitudini i climat

organizaional

Audit operaional Auditul culturii Diagnoza total

Scop De a determinaatitudinile iopiniile pe careangajaii le au fade o situaie,problem, iniiativdat.

De a descrieprocesele,procedurile,metodele iactivitile care auloc n organizaie

pentru a evaluaconformitateaacestora cudocumentaiile saustandardelespecifice.

De a determinavalorile, sistemul decredine i practicilecomportamentale ninteriorul organizaiei,care guverneaz feluln care se comport ii realizeaz muncaangajaii.

De a determina care suntproblemele norganizaie. De adetermina punctele tari,slbiciunile, valorile i

practicile care secaracterizeazorganizaie i nivelul decoeren orizontal ivertical n interiorulorganizaiei referitor laaceste probleme.

Sfer de aciune Limitat la o seriede probleme sau unnivel general de

problematizare. Secolecteaz date desuprafa, repetareafiind ineficient.

Efort semnificativ dea identificaprocesele,procedurile,metodele iactivitile care auloc n organizaie

pentru a se producerezultate. Poate fiavut n vedereorganizaia ca ntregsau doar o anumitcomponent /

departament.

Efort semnificativ de aidentifica aspectelecomportamentalereferitoare la cumacioneaz organizaiapentru a obinerezultate. Poate fiavut n vedereorganizaia ca ntregsau doar o anumitcomponent /departament.

Identificarea general aproblemelor grupurilor /indivizilor i a proceselori procedurilor dininteriorul organizaiei.Principalul elementstudiat este nivelul deconvergen ntre diferiteelemente ale organizaiei.

Metodologie Anchet pe bazaunui chestionarconstruit anteriormomentuluiculegerii datelor.De obicei astfel dechestionare coninntrebri nchise,dei una sau maimulte ntrebrideschise pot lrgispectrul de date

urmrit de anchet.

O combinaie deinterviuri, focus-grupuri, observaie

participativ,evaluarea diferitelorelemente(tehnologii,echipamente,documente),chestionare i alteinstrumente.Metodologia este

flexibil, putnd fiintegrate dateneateptate.

O combinaie defocus-grupuri,interviuri, chestionare,i alte instrumente.Metodologia esteflexibil, putnd fiintegrate dateneateptate.

O combinaie deinterviuri, focus-grupuri,observaie participativ,evaluarea diferitelorelemente (tehnologii,echipamente,documente), chestionarei alte instrumente.Metodologia esteflexibil, putnd fiintegrate dateneateptate.

Populaia vizat De obicei ntreagapopulaie deangajai. Uneori uneantionreprezentativ.

Actorii cheie aiproceselor,procedurilor,metodelor iactivitilor specificei utilizatoriiacestora.

Grupul de topmanagement (nntregime saureprezentani cheie) ireprezentani din toatedomeniileorganizaiei.

Grupul de topmanagement ireprezentani din toatedomeniile organizaiei.Actorii cheie ai

proceselor, procedurilor,metodelor i activitilorspecifice i utilizatoriiacestora.

Locul n sistemul

organizaional

Analizeaz

sentimentele iopiniile exprimate

Analizeaz aspectele

proceduralespecifice

Analizeaz regulile

comportamentale,valorile, sistemele de

Analizeaz toate

aspectele sistemuluiorganizaional i nivelul


20/32

Atitudini i climatorganizaional


fa de o problemsau o iniiativ dat.

organizaiei. credine prezente norganizaie

de coeren a acestora.

Atitudini i climatorganizaional


Puncte tari Se colecteaz datecuantificabile care

pot fi manipulatestatistic, pentru areflecta care estereacia oamenilorfa de anumiteprobleme i

iniiative.

Identific ceea ce sentmpl n modconcret n organizaie.Sunt identificatepiedicile incurcturile, dar iposibilitileproceselor i

procedurilor.Identific probleme ioportuniti n legturcu procese i

proceduri. Secolecteaz att datecantitative ct i datecalitative.

Identific valorilecredinele, normelede comportament,practicile i modulde interaciune i demunc. Descriesentimenteleoamenilor cu privire

la ceilali i laorganizaie.Identific problemei oportuniti

privitoare lacomportamente. . Secolecteaz att datecantitative ct idate calitative.

Colecteaz date de profunzimeprivitoare la coerenaorganizaiei n privinaproceselor organizaionale ivalorilor pe care le exprimangajaii. Se colecteaz attdate cantitative, ct i datecalitative.

Problemeposibile

Nu colecteaz datecare sfundamenteze oaciune. Dificil deutilizat cainstrumentmanagerial.Identific problemegenerale caretrebuie investigateulterior.

Nu vizeazcomportamentele iregulile care afecteazmaniera de obinere arezultatelor. Poatescpa din vedere

posibile blocajedatorate oamenilor sauunei incoerene aculturii organizaiei.

Nu vizeazprocesele iprocedurilespecificeorganizaiei. Poatescpa din vedereproasta funcionarea unor procese careafecteaz urmrireaunei anumitestrategii.

Nu ajunge la acelai nivel deprofunzime ca alteinstrumente, oprindu-se la unnivel general. Anumiteprobleme i oportuniti vortrebui cercetare cu alteinstrumente.

Utilizare Determinrspndireaanumitor atitudinii opinii. Sefolosete pentru adetermina dacexist problemecare ar necesitaanalize sauinterveniisuplimentare.

Determin nivelul deconformitate curegulile iregulamentelespecifice i msura ncare proceselecontribuie la realizareastrategiei organizaiei.Identific prioritileoperaionale pentruinterveniile necesare.

Determin triaculturii,caracteristicileacesteia i aliniereastrategic. Poateidentifica nevoia deschimbare culturali prioritile unorintervenii la acestnivel.

Determin gradul de coerenspecific organizaiei.Determin nevoia de aliniere,i poate identifica prioritileorganizaionale pentru o marevarietate de intervenii.

Rezultate /Raportare

Raport redactat nstil academic, datecuantificabile,descrierea unoropinii privind

probleme sauiniiative specifice.

Rapoarte descriptiveprivind procesele,procedurile iactivitile care au locn organizaie, i ocomparaie cu ceea ceprescriu regulile i

standardele specifice.

Rapoarte descriptiveprivindinteraciunile umane

pentru realizareasarcinilor iobinerearezultatelor. O

descriere a valorilor,credinelor icomportamentelor

Rapoarte descriptive privindprocesele, procedurile iactivitile care au loc norganizaie, i o comparaie cuceea ce prescriu regulile istandardele specifice.Rapoarte descriptive privind

interaciunile umane pentrurealizarea sarcinilor iobinerea rezultatelor. O


21/32

exprimate dediferite categorii deangajai.

descriere a valorilor,credinelor icomportamentelor exprimatede diferite categorii deangajai.n plus nivelul de coeren

ntre aceste dou categorii deinformaii.

12.10. Cercetrile organizaionale

Studiile organizaionale (organizational surveys) sunt instrumente de diagnostic folosite pentru

identificarea problemelor i proceselor existente la un moment dat ntr-o companie, care blocheaz

dezvoltarea i eficiena organizaiei. Motivele realizrii studiilor organizaionale sunt diverse. Dintre ele

enumerm:

Identificarea zonele problematice i dezvluirea felul n care stau lucrurile n organizaie; Monitorizarea zonele care pot genera probleme datorit unor relaii umane defectuoase; Identificarea tendinelor pe termen mediu i lung care vizeaz evoluia atitudinilor angajailor; Monitorizarea impactul diferitelor programe ale managementului; Oferirea de suport informaional pentru decizii strategice; Cunoaterea comportamentului organizaional al angajailor; Sprijinirea implementrii unor schimbri organizaionale majore.Studiile organizaionale vizeaz principalele domenii de interes pentru o organizaie modern:

climat i cultur organizaional, motivaia i satisfacia angajailor, stres i epuizare, existenaconflictelor, dezvoltarea liderilor i identificarea persoanelor cu potenial de conducere, calitatea

operaiilor i proceselor, atitudini fa de diferite programe, etc.

Studiile organizaionale stau la baza elaborrii i implementrii interveniilor n organizaii i

pornesc de la ideea c actorilor organizaionali le lipsesc informaiile obiective, consultanii oferindu-le o

mai bun cunoatere a sistemului i a oamenilor, prin generarea unor date valide. Comunicarea

rezultatelor unui studiu organizaional ar ajuta la o mai bun caracterizare a situaiilor, la identificarea

problemelor, la identificarea obiectivelor interveniilor ulterioare, la alegerea modalitilorde aciune, la

nelegerea fenomenelor ce ngreuneaz progresul ctre scopurile propuse, a motivelor blocajelor, amizelor conflictuale, a naturii rezistenelor, a originii disfunciilor, a semnificaiei conduitelor.

12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaionale

Studiile organizaionale au nceput s fie utilizate ncepnd cu anii 1920 1930, pentru a

determina satisfacia angajailor, fiind puternic legate de lumea academic i centrate pe muncitor luat ca

individ. Aceste studii nu au fost considerate de ctre managementul organizaiilor ca fiind instrumente

pentru dezvoltare sau pentru mbuntirea situaiei lor curente, ele fiind mai degrab o reacie la

dezvoltarea tehnologic (n perioada taylorist). ncepnd cu anii 1960 1970, multe organizaii au


22/32

nceput s realizeze cu regularitate studii atitudinale la nivelul ntregii organizaii, pentru a identifica

nevoile angajailor, pentru a rspunde la aceste nevoi i a micora puterea organizaiilor sindicale.Nici n

aceast perioad studiile organizaionale nu au fost considerate de ctre management ca fiind o parte

integrant a strategiei organizaiei. n aceast perioad un consoriu de mari companii (printre care s-au

numratIBM, Eastman Kodak, Xerox, Citicorp, General Electric, AT&T, Boeing, Merrill Lynch) au creat

Mayflower Group, cu scopul de a schimba ntre ele datele studiilor pe care le realizau i pentru

promovarea utilizrii studiilor organizaionale n lumea corporatist american. Astfel, pentru a asigura un

minim de consisten ipentru a putea determina evoluii n timp, s-au stabilit un set standard de ntrebri

/ probleme.

ntre 1980 i 1990, studiile organizaionale au nceput s aib relevan pentru conducerea

afacerilor organizaiilor dar, doar la un nivel superficial. Chestionarele viznd satisfacia muncii au fost

combinate cu itemi ce vizau calitatea i performana n munc, ns toate acestea au rmas limitate la nivel

individual.

Dup 1990, cteva organizaii inovative au fcut saltul la un nou nivel de utilizare a studiilor

organizaionale: Studii Organizaionale Strategice. n sfrit, managementul organizaiilor a integrat

utilizarea studiilor organizaionale n practica curent de conducere.

La nivel global, organizaiile cheltuiesc milioane de dolari pentru a afla opiniile angajailor lor

privind cultura i climatul organizaiei, diferitele programe de asigurarea calitii i performanei sau de

dezvoltare i schimbare organizaional.

12.10.2. Planificarea unui studiu organizaional ghid practic

Unul dintre motivele pentru care organizaiile nu beneficiaz pe deplin de pe urma realizrii unui

studiu organizaional este c, de obicei, acesta nu este planificat corespunztor. Puine organizaii au, n

departamentele lor de resurse umane, personal calificat n realizarea studiilor organizaionale i cu att

mai puine companii au, la nivelul managementului de top, persoane interesate i competente n acestdomeniu.

Planificarea unui studiu nu numai c scade presiunea asupra analizei rezultatelor, ci contribuie la

o mai bun definire a ateptrilor n legtur cu studiul. Vom prezenta n continuare cteva sugestii care s

ajute managerii organizaiilori consultaniis planifice mai eficient un studiu organizaional.

Asigurai un nivel potrivit de confidenialitate

Cel mai adesea organizaiile pstreaz secrete informaiile cu privire la respondeni pentru a crete

acurateea datelor obinute. Acest lucru, dei este bun n principiu, prezint i cteva dezavantaje. Deexemplu, dac studiul vizeaz msuri specifice, va fi dificil de identificat zonele / departamentele n care


23/32

trebuie implementate aceste msuri, dac nu se culeg informaii despre respondeni.

Nu investigai ceea ce tii deja

Multe organizaii consider c tiu care este problema i apeleaz la un consultant extern doar

pentru a afla detaliile problemei. Concentrarea pe o singur tem va genera informaii specifice

respectivei teme, lsnd deoparte probleme la fel de importante. O soluie o reprezint planificarea unui

studiu care s aib un spectrumai larg la nceput i apoi s se concentreze pe probleme specifice.

Folosii metode diferite

Folosirea mai multor metode pentru a obine aceeai informaie asigur o calitate superioar

informaiei obinute. Fiecare metod are propriile ei slbiciuni. De pild, scalele numerice n cinci trepte

(de la foarte bine, la foarte ru) sunt uor de completat, ns nu ntotdeauna itemii acestor scale surprind

corect problema studiat. Pe de alt parte, chestionarele cu ntrebri deschise sunt mai puin precise i mai

dificil de integrat. Focus grupurile sunt cea mai eficient surs de informaii, ns informaia prezentat

sub form verbal este mai dificil de sintetizat i de clasificat dect rspunsurile scrise.

Sugestia noastr este s se foloseasc mai multemetode de culegere a informaiilor. La nceputul

studiului se pot folosi focus grupuri i interviuri individuale, dup care chestionarele standardizate pot

oferi informaia dorit. Focus grupurile pot fi folosite pentru a colecta informaii suplimentare i de

asemenea, la sfritul studiului pentru a obine feedback n legtur cu recomandrile specifice.

Studiile organizaionale pot fi realizate, de asemenea, pe diferite suporturi. Dac n trecut singura

posibilitate era pe hrtie, astzi avem la dispoziie i forma electronic (cu ajutorul unui program local sau

dac exist acces internet n format hipertext).

Hotri cum vei analiza datele nainte de a le culege

Datele care sunt obinute dup realizarea unui studiu trebuie prezentate ntr-o form utilizabil.

Este bine ca, nc de la nceputul studiului, s se tie sub ce form vor fi prezentate datele, care va fi

nivelul procedurilor statistice utilizate i care va fi gradul de procesare suplimentar a datelor.

Alegei tipul de eantion adecvat

Multe studii organizaionale sunt realizate o singur dat pe an (sau mai rar) ceea ce nu surprindetendinele care se manifest n organizaie i face din studiu un eveniment oarecum special. Acest fapt

poate modifica comportamentul oamenilor, care se vor manifesta n concordan cu ateptrile specifice

studiului (efectul Hawthorne).

n alegerea eantionului este important stabilirea stratificrii acestuia. De obicei, se folosesc

criterii funcionale (ntre management i muncitori) sau structurale (ntre departamente).

Implicai angajaii cheie n realizarea studiului

Dei, n urma unui studiu organizaional, managementul poate identifica nevoile angajailor, n

efortul de a rspunde la aceste nevoi adeseori sunt ntmpinate rezistene. O posibilitate de a redu cerezistena la schimbare este de a implica formal i informal angajai cheie n procesul de planificare i


24/32

realizare a studiului. Astfel de angajai se gsesc printre manageri influeni, lideri sindicali, lideri

informali, etc. acetia putnd fi folosiica lideri de opinie.

Un studiu este inutil dac nu e urmat de aciuni

Managementul utilizeaz studiile organizaionale din curiozitate sau din nevoia de a se asigura c

totul este n regul. ns, studiile organizaionale modific ateptrile celor care particip la ele. De

exemplu, un studiu viznd satisfacia muncii va conduce la ateptri mai mari n legtur cu aceast

problem ale celor care particip la studiu.

Managerii trebuie s decid ce este posibil i ce nu este posibil n legtur cu satisfacerea nevoilor

angajailor i s comunice rezultatele generale ale studiului, mpreun cu msurile care se intenioneaz a

fi luate.

Includei procesul de planificare a studiilor organizaionale n procesul normal de planificare

organizaional

O cale de a face mai eficiente studiile organizaionale este aceea de a le include n ciclul normal

de planificare, specificnd scopuri i obiective i alocnd bugete pentru realizarea studiilor.

Dezvoltai aciuni specifice pe baza datelor obinute

Recomandri generale de tipul trebuie s se comunice mai eficient sau trebuie schimbate

atitudinile angajailor nu rezolv problemele pe care le indic rezultatele studiilor. V prezentm cteva

probleme care apar frecvent la nivelul angajailor i care sunt posibilitile de aciune.

Angajaii vd o problem n Soluii posibileEchitatea promovrii Analizeaz i modific procedurile de selecie i promovare, schimb

persoana care decide promovrileEchitatea salarizrii Beneficii flexibileEvaluarea performanelor Recompenseaz efortul de grup, schimb algoritmul de evaluareDezvoltarea carierei Clarific fiele de post, recompenseaz dezvoltareaComunicare Iniiaz serii de ntlniri specifice, prezentri, discuii de grupResponsabilitate i delegare Deleag autoritate specific i puterea de decizie la nivelele de mai jos.Conflicte interdepartamentale Organizeaz training pe problema dezvoltrii echipei cu grupuri

interdepartamentaleStilului de conducere Realizeaz un proces de feedback 3600 sau sesiuni de training

Comunicai planificarea, realizarea, recomandrile i aciunile derivate ale studiului

Comunicarea eficient este ingredientul cheie al fiecrei faze a studiilor organizaionale.

Managementul trebuie s comunice angajailor maniera de colectarea datelor i etapele de implementare a

studiului, altfel angajaii vor deveni confuzi, frustrai i, eventual, nemulumii. Pierderea sprijinului

angajailor poate face inutil orice studiu organizaionali poate bloca eventualele schimbri pe care acesta

le propune. Se spune c orice schimbare face ca dintre cei care o suport, o treime s o sprijine, o treime

s o refuze i o treime s nu le pese. Sarcina consultantului este s se asigure c cei care se mpotrivesc

schimbrii nu i influeneaz pe ceilali.Folosii studii valide i de ncredere


25/32

Validitatea se refer la ct de bine evalueaz un studiu ceea ce i propune s evalueze. Validitatea

crete dac se folosesc mai multe ntrebri i sub diferite forme pentru o anumit tem sau capitol al

studiului (de obicei, trei sau cinci ntrebri pentru fiecare tem a studiuluii atingerea acelorai probleme

n cadrul interviurilor individuale sau de grup). Nivelul de ncredere se refer la ct de consistent este

studiul de-a lungul timpului i consistena intern a ntrebrilor studiului. Un indiciu c un anumit studiu

nu prezint ncredere o reprezint variaii mari ale nivelului anumitor probleme ntre diferite msurtori,

fr ca opiniile i atitudinile angajailor s se modifice semnificativ. O posibilitate de a asigura validitate

i siguran studiilor organizaionale este de a realiza studii pilot, pe diferite grupuri mici de angajai.

12.10.3. Etapele implementrii unui studiu organizaional

De obicei, studiile organizaionale presupun dezvoltarea unuichestionar, aplicarea acestuia pe un

grup de angajai i analiza i interpretarea datelor culese. Pentru a realiza cu succes aceast activitate

trebuie parcurse o serie de etape.

Dezvoltarea ntrebrilor

nainte de a genera ntrebri specifice, este indicat s grupm problemele vizate de studiu n

categorii mai generale. Dup aceasta, pentru a asigura un nivel minim de validitate, este indicat s

dezvoltm cel puin trei ntrebri specifice. De exemplu, dac se dorete o evaluare a mijloacelor de

informare din interiorul companiei pot fi generate urmtoarele ntrebri:

1. n general, ct de mulumit suntei de circulaia informaiei n companie?

2. n general, ct de interesat suntei de informaia vehiculat despre a. Companie

b. Departamentul n care lucraic. Un alt departament

3. Prin care dintre mijloacele prezentate n cele ce urmeaz suntei de obicei informat?a. Individual, de ctre superiorul ierarhicb. edinele internec. Prin note interned. Discuiile de pe coridoaree. Conducerea departamentului

Este evident c, dac am pune o singur ntrebare, nu am obine o imagine corect asupra i

canalelor de informare preferate de ctre angajai i asupra interesului i satisfaciei acestora n legtur cu

informarea organizaional.

Definitivarea formei chestionarului i precizarea instruciunilor

Forma de prezentare a chestionarului trebuie s fie ct mai clar i ct mai simpl cu putin.

Trebuie redus ct mai mult riscul suprapunerii ntrebrilor, adic reducerea posibilitii ca un angajat s

rspund la o ntrebare avnd n minte o alt ntrebare.

Nu este indicat gruparea ntrebrilor sub un titlu, de exemplu ntrebrile 1, 2, 3, 4, 5 se refer laeficiena comunicrii i ntrebrile 6, 7, 8, 9 la reacia managementului la schimbare, deoarece induce


26/32

efectul de halo (tendina angajailor de a rspunde asemntor la mai multe ntrebri)

Dezvoltarea i alegerea scalelor

Urmtorul pas este de a cere respondenilor s-i exprime reacia la ntrebrile pe care le punem.

De obicei se folosesc scale acord dezacord,

De exemplu:

Apreciai urmtoarea afirmaie:Postul Dvs. presupune activiti multiple, ce necesit folosirea mai multor abiliti i talente.

Complet de acord

De acord

Neutru

Dezacord

Complet dezacord

Din pcate, acest tip de scal poate pune probleme i poate genera erori de apreciere (tendina de ada rspunsuri neutre, sau de a da rspunsuri contradictorii). Mai mult, interpretarea rezultatelor se poate

dovedi dificil, deoarece nu surprindem dect acordul sau dezacordul n legtur cu o problem, fr a

surprinde sensul real pe care l dau angajaii acelei probleme.

O soluie la aceste probleme este folosirea frecvenei, intensitii, duratei sau nevoii de

mbuntire unei probleme.

De exemplu pentru evaluarea eficienei evalurii performanelor pot fi utilizate

Frecvena 1. eful meu mi dfeedback n legtur cuperformanele mele

Niciodat Rar Uneori Des ntotdeauna

Intensitatea 1. eful meu ascultactiv ceea ce i spun

Deloc Foarte puin ntr-o oarecaremsur

La un nivelsatisfctor

n mare msur

Durata 1. eful meu pstreazcontactul vizual ntimpul interviului deevaluare

Niciodat Pentru foartepuin timp

De cele maimulte ori

Un timpndelungat

Tot timpul

Nevoia dembuntire/ schimbare

1. Cum se facpromovrile n cadruldepartamentului?

Nu necesitmbuntiri

Ar trebui sse schimbefoarte puin

Ar trebui s sembunteasc

Ar trebui sse schimbesemnificativ

Este nevoie de oschimbaremajor

Testarea chestionarului pe un grup pilot

Dup ce ai dezvoltat chestionarul, este bine s l testai pe un grup pilot deoarece putei clarifica

anumite ntrebri i v permite s vedei cum merge efectiv implementarea studiului. De asemenea, acest

lucru permite regruparea ntrebrilor n categorii mai adecvate i o mai bun estimare a efortului de

implementare.

Colectarea datelor

Colectarea datelor nu este o operaiune simpl. O problem o reprezint nivelul de rspuns (rata

de ntoarcere) sau gradul n care chestionarele distribuite se ntorc completate. De obicei, procentulchestionarelor completate se situeaz n jurul a 30-40 de procente din totalul celor trimise. Pentru a crete


27/32

semnificativ acest procent spre 70-80 % - este necesar integrarea studiului ntr-un efort mai general de

schimbare, ncurajarea rspunsului de ctre manageri i organizarea de ntlniri generale n care angajaii

au posibilitatea de a completa chestionarul sau de a-l returna necompletat.

Analiza preliminar a datelor

n aceast etap sunt calculai indici statistici pentru descrierea datelor, se realizeaz analize

factoriale (se definesc categoriile de ntrebri din punct de vedere statistic i se grupeaz ntrebrile pe

baza intercorelaiilor dintre ele, n funcie de rspunsurile obinute n urma studiului) i se prezint grafic /

tabelar datele. De asemenea, se testeaz nivelul de ncredere al studiului (prin coeficieni specifici, de tipul

Alpha Cronbach). Pentru aceste analize se folosesc, de obicei, programe de calcul tabelar i statistic

(Microsoft Excel, SPSS, STATISTICA, etc.).

Evaluarea validitii i nivelului de ncredere a unui studiu organizaional poate fi fcut prin

metoda test-retest (sau prin msurtori longitudinale), pentru a observa variaiile datorit anumitor

intervenii la nivelul organizaiei.

Analiza secundar a datelor

n aceast etap, datele obinute sunt sintetizate n form grafic i sunt comparate cu etaloane

specifice sau cu alte date relevante pentru problemele studiate. De obicei, studiile organizaionale produc

un numr aproape infinit de date i situaii statistice (practic pot fi generate nenumrate sinteze i situaii)

ceea ce face dificil obinerea unei interpretri relevante pentru problemele organizaiei. O soluie pentru

a evita aceast situaie (care nu este deloc plcut) este de a stabili dinainte forma i nivelul de

complexitate sub care vor fi prezentate datele. Mai mult, pot fi dezvoltate scenarii, utiliznd date ipotetice

(Ce s-ar ntmpla dac rezultatele ar fi ...).

Etaloanele specifice se refer valori medii obinute n alte studii. Problemele pe care le induc

utilizarea acestor etaloane constau n faptul c nu ntotdeauna se tie / poate afla care sunt etaloanele

specifice i c nu ntotdeauna este facil raportarea rezultatelor unui studiu specific la etaloane mai

generale (de obicei, apar neconcordane referitoare la domeniul industrial al companiei, tipul de posturi

sau mrimea companiei). Pentru a evita o comparaie de tipul mere cu pere, se pot dezvolta puncte de

referin proprii prin stabilirea unor standarde - limite minime sau maxime - satisfctoare naintea

realizrii efective a studiului.Raportare i recomandri

Obiectivul principal al feedbackului este de a promova o cunoatere mai bun a sistemului

organizaional de ctre membrii si. Feedbackul eficient se refer la coninutul proceselor care sunt

analizate.

Raportul unui studiu vizeaz, n special:

Minimizarea volumului de informaie obinut n urma studiului, astfel nct s fie relevantpentru luarea unei decizii n legtur cu problema investigat;

Simplificarea procesrii informaiilor de ctre cei ce l utilizeaz; Dezvluirea semnificaiilor rezultatelor ntr-o form uor de neles de ctre utilizatori;


28/32

Concentrarea ateniei utilizatorului pe identificarea problemelor; Determinarea utilizatorului s acioneze ct mai curnd posibil.

Forma i coninutul rapoartelor trebuie s reflecte intenia consultantului de a rspunde ct mai

bine nevoilor organizaiei investigate. Exist mai multe feluri de rapoarte. Rapoartele standard sunt

destinate nivelelor de management operaional sau, n anumite cazuri, ultimului nivel organizaional (grup

/ departament / sector / locaie etc.). Un astfel de raport conine, de obicei, un rezumat, o descriere a

problemelor investigate i a categoriilor de ntrebri, situaii favorabile i nefavorabile, detalii privind

ntrebrile, analize longitudinale (dac este posibil) i analize pe criterii demografice (dac numrul

respondenilor este mai mare).

De asemenea, un raport de diagnoz poate conine:

prezentare concis i obiectiv a situaiei organizaionale actuale; descriere clar a situaiei dorite; explicarea diferenelor (cauzelor) dintre situaia existent i cea dorit: prezentare a percepiei oamenilor despre situaia existent; evaluare a resurselor existente n organizaie; aprecierea factorilor de mediu (oportuniti i restricii); stabilirea receptivitii sistemului la schimbare; resursele (existente sau necesare) i planul de aciune n vederea schimbrii

Rapoartele sintetice sunt destinate nivelelor mai nalte de management i prezint situaii

comparative ale unitilor subordonate acestora (dac exist suficieni respondeni). Pe lng datele

coninute n raportul standard, sunt prezentate comentarii specifice.

Rapoartele i analizele specialepot fi stabilite n cadrul negocierilor iniiale sau pot fi cerute ad-

hoc atunci cnd este nevoie. Acestea se pot referi la combinaii particulare ale datelor sau la generarea

unor situaii specifice.

Rapoartele experilor depesc nivelul prezentrilor numerice, procentuale sau grafice,

identificnd problemele, evalund consecinele, specificnd cauzele i recomandnd aciuni specifice.

Feedbackul presupune organizarea de ntlniri, uneori serii de ntlniri cu membrii relevani ai

organizaiei, n care se prezint rezultatele diagnozei. Sesiunile de feedback reprezint unul dintre cele

mai delicate momente ale diagnozei deoarece, att la nivelul consultantului, ct i la nivelul clientului,

nivelul anxietii fiind crescut. Dac clientul poate tolera anxietatea, atunci poate nva ceva n urma

diagnozei; dac nu, probabil c diagnoza va fi considerat un eec.

12.11. Concluzii


29/32

Diagnoza organizaional este un demers aplicativ ce presupune o bun pregtire teoretico-

metodologic din partea consultanilor. Complexitatea problematici diagnozei organizaionale cere, din

partea consultantului, competen n utilizarea instrumentelor specifice cercetrii din tiinele sociale:

observaia, interviu, chestionare, analiza documentelor. Mai mult, consultanii trebuie s posede

cunotine teoretice i s manifeste abiliti comportamentale necesare colectrii, procesrii i analizei

informaiilor provenite din diagnoza sistemelor organizaionale complexe.

Diagnoza sistematic ne ofer o alternativ la modurile necreativei autodistructive de definire a

problemelor cum ar fi atribuirea lor conflictelor de personalitate, sindicatelor intransigente sau regulilor

i regulamentelor neclare. Diagnoza poate, de asemenea, ajuta managerilor i celor care iau decizii s

evite ncurcturi de genul nti acionm, apoi evalum implementarea tehnicilor manageriale la mod

sau chiar lansarea unor reorganizri la scara mare, fr diagnoza prealabila a provocrilor, nevoilor i

capacitilor de schimbare a organizaiei. Mai mult, prin promovarea unei abordri aprofundat i

orientat spre analiz a managementului schimbrii, abordarea diagnostic multipl poate ajuta att

consultanii, ct i cei care iau decizii s fac fa surprizelor i paradoxurilor schimbrii planificate i

chiar s nvee de pe urma procesului de implementare.

Utilizarea modelelor teoretice multiple poate mbogi modurile n care consultanii i clienii

neleg organizaiile i schimbarea planificat. ncadrarea multipl poate mbunti abilitatea

practicienilor diagnozei i a celor care iau decizii de a descoperi soluii viabile la problemele ntlnite.

Mai mult, aceast abordare poate ajuta celor care iau decizii s nvee s fac fa provocrilor viitoare.

Aplicaie

Satisfacia angajailor din companiile romneti i modul n care managerii i motiveaz subalterniiCercetarea s-a efectuat de HRD, cu sprijinul Fundaiei Soros, n 2001 pe un eantion format din 40 de organizaii dinntreaga ar, fiind chestionai 598 de angajai i 181 de manageri. Sinteza rezultatelor ne reliefeaz urmtoareleaspecte:Satisfacia angajailor fa de companiile care lucreaz este foarte sczut fa de nivelul ideal. Nemulumirile lorsunt legate de sigurana postului, modul n care compania i trateaz angajaii, locul de munc i eforturile fcute deconducere pentru creterea satisfaciei oamenilor. Percepia angajailor este c, la ora actual, companiile romnetinu iau n considerare n mod deosebit dezvoltarea factorului uman centrarea managerilor fiind pe alt e modaliti dedezvoltate a afacerii (obinerea resurselor materiale, ptrunderea pe noi piee de desfacere, scderea costurilor,retehnologizarea etc.)afirm Richard Shanks, consultant HRD.

Realizarea profesional. Majoritatea angajailor sunt nemulumii de nivelul responsabilitilor ce lerevin n posturile ocupate i de realizrile profesionale. Cauzele nemulumirilor lor sunt:o lipsa fielor de post n care s se precizeze foarte clar responsabilitile, ceea ce determin angajaii

s realizeze orice sarcin este transmis de efii ierarhici;o ncrcarea excesiv a posturilor cu responsabiliti determin adeseori angajaii s stea la serviciu,

n medie, cte 9-11 ore;o absena unor programe de pregtire minime ce are drept consecin angajai ineficieni ce au

nevoie de o perioad destul de mare (6 luni-1 an) pentru a ncepe s realizeze responsabilitilepostului n timp optim.

Insatisfacia generat de realizrile profesionale este legat de:o perceperea sarcinilor de lucru ca fiind plictisitoare i de rutin;o inexistena unor programe clare de promovare n cadrul ierarhiei companiilor;o necunoaterea de ctre angajai a scopului muncii lor.

42% din angajaii chestionai au precizat c ar munci mai mult dac ar fi pltii


30/32

corespunztor ceea ce se justific prin faptul c, n absena factorilor motivaionali,oamenii tind s se concentreze asupra recompenselor pecuniare.

Recunoaterea meritelor. Proporia angajailor care sunt mulumii cu recunoaterea acordat de efii colegi pentru realizrile profesionale este redus, fiind de 34,5%, respectiv 30,25% fa de nivelulideal de 100%.o Surprinztor, la nivelul efilor ierarhici, rezultatele au indicat c recunoaterea meritelor

angajailor constituie una din principalele metode de motivare utilizate.o Diferenele de percepie dintre cele dou categorii este justificat de faptul c recunoaterea nu ia

ntotdeauna forma dorit de angajai. O alt cauz ar fi i aceea c unii manageri apreciaz maimult realizrile unor angajai, uneori foarte subiectiv, ceea ce induce percepia c trebuie s intrin graiile efului pentru a fi apreciat. O a treia surs care genereaz diferena de percepie esteexistena unor sisteme de apreciere i recunoatere bazate pe criterii subiective, necunoscute deangajai.

Munca n sine. Exist un nivel ridicat de blazare a angajailor care nu sunt satisfcui de caracteristicilemuncii lor. Aproximativ jumtate din angajai consider munca fiind interesant, iar aproximativ unsfert o consider provocatoare.o Cei mai muli angajai i-ar dori a

Date post:	04-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	sabina-albulescu
View:	267 times
Download:	9 times

Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga

Documents