Carte Psihologie Organizationala

1

REVISTA DE PSIHOLOGIEORGANIZA}IONAL|

Centrul de Psihologie Aplicat\Universitatea din Bucure[ti

Volumul I, nr. 2/2001

POLIROM

2

© 2001 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

http://www.polirom.ro

Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMÂNIABucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7

ISSN : 1582-5906

Printed in ROMANIA

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[tiB-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502tel./fax : (01)4116890 ; (01)4102740E-mail : [email protected]

Responsabil de numãr: Romeo Zeno Creþu

3

Sumar

Revista de psihologie organiza]ional\Volumul I, nr. 2/2001

STUDII {I CERCET|RI

Mielu ZlateCoaching-ul � un tip eficient de interven]ie organiza]ional\ ........................ 11

Gabriela Stroian{omajul ca factor morbigenetic în etiologia unor tulbur\ri psihice ............... 23

Marian PopaDimensiuni organiza]ionale ale accidentelor de avia]ie ............................. 39

Carmen GhineaInvestiga]ii ale factorilor psihologici ai comportamentului fiabil .................. 49

Alice MihaiRela]ia dintre leadership [i personalitatedin perspectiva psihologiei organiza]ionale ............................................ 61

Mihaela Alina VasileNegocierea cu valoare adãugat\ � alternativ\sau solu]ie a negocierii cu succes? ..................................................... 72

METODOLOGIE

Valentin DinuUn instrument de evaluare a caracterului stresogen al situa]iei de munc\ ...... 87

PUNCTE DE VEDERE

Adrian }anacliProbleme legislative [i procedurale în exercitarea psihologiei personalului ..... 99

DEBUT STUDEN}ESC

Andreea Cristina Crac\, Cora Virginia Dumitru, Emil Steg\rescuConcep]ia unui instrument de investigare a eficien]eipentru postul de poli]ist judiciar ........................................................ 107

4

VIA}A {TIIN}IFIC|

Al X-lea Congres European de Psihologie a Muncii [i Organiza]ional\,Praga, 16-19 mai, 2001 (Ion Juvin\) ..................................................... 119

Al V-lea Congres Regional European al Asocia]iei Interna]ionale de PsihologieCross-Cultural\ (IACCP), Winchester, Marea Britanie, 7-11 iulie 2001(Marius Gheorghe) ........................................................................... 124

Workshop: Resurse Umane � abordare practic\, Cluj-Napoca, 12-13 mai 2001(Mihaela Pop) ................................................................................. 128

RECENZII

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane. Evaluareaperforman]elor profesionale (Filaret Sîntion) ......................................... 133

Mihaela Vl\sceanu, Organiza]iile [i cultura organiz\rii (Adrian Neculau) .......... 136

Zoltán Bogáthy, Negocierea în organiza]ii (Romeo Zeno Cre]u) ....................... 139

F. Sîntion [i A. Papari (coord.), D. Iliescu, V. Nazare, D. Dima,Jeni Sîntion, M. Sârbu, Psihologie managerial\ (Horia D. Pitariu) ........... 142

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE.AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

Elton Mayo (Mielu Zlate) ....................................................................... 147

Fritz J. Roethlisberger, William J. Dickson (Mielu Zlate) ............................. 151

INFORMA}II

Program de Studii Aprofundate în Domeniul Psihologiei Organiza]ionale[i a Conducerii, Universitatea de Vest, Timi[oara .................................. 157

5

Resumé

ÉTUDES ET RECHERCHES

Mielu ZlateCoaching � un modèle efficace d�intervention organisationnelle ................... 11

Gabriela StroianLe Chômage comme facteur morbiogénétique dans l�étiologiedes troubles psychiques ..................................................................... 23

Marian PopaLes Dimensions organisationnelles des accidents d�aviation ....................... 39

Carmen GhineaL�Investigation des facteurs psychologiques spécifiquesau comportement fiable ..................................................................... 49

Alice MihaiLa Relation entre leadership et personnalité du point de vuede la psychologie organisationnelle ...................................................... 61

Mihaela Alina VasileLa Négociation avec valeur ajoutée � alternative ou solutiond�une négociation réussie? ............................................................... 72

MÉTHODOLOGIE

Valentin DinuUn Instrument d�évaluation du caractère stressant de la situation de travail ... 87

POINTS DE VUE

Adrian }anacliProblèmes législatifs et procéduraux dans le fonctionnementde la psychologie du personnel ........................................................... 99

Revue de psychologie organisationnelleTome I, no. 2/2001

6

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS

Andreea Cristina Crac\, Cora Virginia Dumitru, Emil Steg\rescuConcevoir un instrument pour investiguer l�efficacitéde l�emploi de policier judiciaire ........................................................ 107

VIE SCIENTIFIQUE

Le 10-ème Congrès Européen de Psychologie du Travail et Organisationnelle,Prague, 16-19 Mai, 2001 (Ion Juvin\) ................................................... 119

Le 5-ème Congrès Régional Européen de l�Association Internationale de PsychologieCross-Culturale (IACCP), U.K., 7-11 Juillet, 2001 (Marius Gheorghe) .......... 124

Workshop: Ressources humaines � approche pratique, Cluj-Napoca,12-13 Mai, 2001 (Mihaela Pop) ........................................................... 128

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane. Evaluarea performan]elorprofesionale (Filaret Sîntion) .............................................................. 133



F. Sîntion, A. Papari (coord.), D. Iliescu, V. Nazare, D. Dima,Jeni Sîntion, M. Sârbu, Psihologie managerial\ (Horia D. Pitariu) ............ 142

L�HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE



INFORMATIONS

Arts diplômés en psychologie organisationnelle et de la direction,Universitatea de Vest, Timi[oara .......................................................... 157

7

Summary

STUDIES AND RESEARCH

Mielu ZlateCoaching � an efficient organizational intervention type ............................. 11

Gabriela StroianUnemployment as an morbigenetic factor in some diseases� etiology ............ 23

Marian PopaOrganizational dimensions of aircrashes ................................................ 39

Carmen GhineaInvestigation of fiable behavior psychological factors ............................... 49

Alice MihaiRelationship between leadership and personality from an organizationalpsychology perspective ...................................................................... 61

Mihaela Alina VasileAdded Value Negotiation � alternative or solutionfor a successful negotiation? ............................................................. 72

METHODOLOGY

Valentin DinuAn evaluation instrument for stressogeneous character of work situation ....... 87

POINTS OF VIEW

Adrian }anacliLegislative and procedural problems in personnel psychology developing ....... 99

STUDENT DEBUTE

Andreea Cristina Crac\, Cora Virginia Dumitru, Emil Steg\rescuAn instrument for efficiency investigation of the forensicpoliceman position .......................................................................... 107

Journal of organizational psychologyVolume I, no. 2/2001

8

SCIENTIFIC LIFE

The 10th European Congress on Work and Organizational Psychology,Prague, 16-19 May, 2001 (Ion Juvin\) ................................................... 119

The 5th European Regional Congress of the International Associationof Cross-Cultural Psychology (IACCP), Winchester, Great Britain,July, 2001 (Marius Gheorghe) ............................................................. 124

Workshop: Human resources � a practical approach,Cluj-Napoca, May, 2001 (Mihaela Pop) ................................................. 128

BOOK COMMENT

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane. Evaluareaperforman]elor profesionale (Filaret Sîntion) ......................................... 133



F. Sîntion [i A. Papari (coord.), D. Iliescu, V. Nazare, D. Dima,Jeni Sîntion, M. Sârbu, Psihologie managerial\ (Horia D. Pitariu) ........... 142

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.REFERENCE BOOKS AND AUTHORS



INFORMATION

Master programme in organizational and leadership psychology,Universitatea de Vest, Timi[oara ........................................................ 157

9

STUDII {I CERCET|RI

10

11

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. I, nr. 2, aprilie-iunie 2001, pp. 11-22

Mielu Zlate*

Coaching-ul � un tip eficient de interven]ie organiza]ional\

Abstract

This study emphasis the specificity of coaching, as an intervention type, concerning personaland organizational efficiency increasing. Some necessary differentiations are made betweencoaching and mentoring, counseling and psychotherapy. Some coaching types are presentedthen: technical, resolutive, for development (at the individual level); for the team (at thehuman groups level); strategic (at the organizational level). The author proposes the distinctionbetween the American and French versions of coaching, the first one of a behavioral style, thesecond one of a psychotherapeutical style. Finally, we take into account the practical utilityof coaching and we make a brief evaluation of it.

Key words: intervention, coaching, coach, mentoring, counseling, psychotherapy.

Introducere

Cre[terea eficien]ei personale [i organiza]ionale a devenit una dintre cele mai acuteobsesii ale întregii societ\]i, ale tuturor organiza]iilor, ale fiec\rui manager în parte. Eas-a accentuat pe m\sur\ ce via]a organiza]ional\ s-a complicat, competi]ia [i concuren]ana]ional\ [i interna]ional\ antrenând dup\ ele nevoia de responsabilizare a angaja]ilor,de sporire a productivit\]ii personale [i globale, de implicare [i adaptare supl\ [iflexibil\ a membrilor organiza]iei în toate genurile de activit\]i în concordan]\ cu noilestandarde de calitate. ~n aceste condi]ii, nu este de mirare c\ atât responsabilii dinmediul organiza]ional, cât [i oamenii de [tiin]\ au început s\ caute noi metode, noiprocedee [i modalit\]i de eficientizare a activit\]ilor organiza]ionale. Iat\ câteva dintreele: cercurile de calitate (introduse în America în anii �50, dup\ modelul japonez, cares-au dezvoltat continuu pân\ în prezent; vezi Deming, 1982); managementul prinobiective (ap\rut prin anii �60 [i dezvoltat în anii �70-�80; modalitate de conducere prinimplicarea tuturor angaja]ilor în stabilirea [i realizarea obiectivelor organiza]iei, planifi-când activit\]ile [i observând apoi dac\ acestea sunt corect [i la timp îndeplinite; vezi:Humble, 1967; Raymond, 1972; Raia, 1974 etc.); investitorii în capitalul uman(standard de calitate introdus în Marea Britanie în 1990 pentru a încuraja investi]iaoptim\ în instruirea [i dezvoltarea profesional\ a angaja]ilor; vezi Cole, 2000, p. 366);

* Universitatea din Bucureºti.

12 MIELU ZLATE

managementul calit\]ii totale (încercare sistematic\ de a ob]ine îmbun\t\]iri continue încalitatea produselor [i/sau sfera serviciilor organiza]iei: obsesia pentru satisfacereaclien]ilor, rela]ii bune cu furnizorii, continua ameliorare a proceselor de lucru, prevenireaerorilor de calitate, m\sur\tori [i evalu\ri frecvente, instruire extensiv\, implicareaaccentuat\ a angaja]ilor [i lucrul în echip\; vezi Johns, 1998, p. 537); reengineering-ul(concept introdus de Hammer [i Champy în 1993 ºi care vizeazã reproiectarea radical\a proceselor organiza]ionale pentru a ob]ine optimiz\ri majore în chestiuni de timp,costuri, calitate sau servicii, model aplicabil fie întregii organiza]ii, fie doar uneia dintrefunc]iile ei).

Fiecare dintre aceste modalit\]i a adus, la momentul propunerii, perspective noi, iaraplicarea lor s-a soldat cu efecte benefice pentru organiza]ii [i personal. Numai c\, întimp, ele s-au dovedit a fi insuficiente. De exemplu, managementul prin obiective s-atransformat într-un proces detaliat, greoi, dificil, consumator de timp, cu solicit\ri greurealizabile (cum ar fi angajarea total\ a membrilor organiza]iei), cu mult\ formularistic\.El a început s\ reprezinte �o gr\mad\ de hârtii inutile�, dup\ expresia plastic\ a cuiva.La fel, reengineering-ul � de[i absolut necesar, deoarece de-a lungul timpului organiza]iileau crescut, [i-au ad\ugat p\r]i noi ca r\spuns la cerin]ele imediate, [i-au sofisticatstructurile, care au devenit întortocheate, neclare [i greoaie � a c\p\tat o oarecare tent\de ineficacitate. {i aceasta ̀ ntruc^t, în momentul termin\rii implement\rii noilor procese[i structuri, acestea erau deja dep\[ite [i demodate. Dar poate c\ cel mai important lucrueste altceva: toate aceste modalit\]i nu fac decât s\ men]in\ organiza]ia în curs\, dar nugaranteaz\ câ[tigarea ei; ele permit ca organiza]ia s\ nu dea faliment imediat, dar nuasigur\ succesul pe termen lung. Totodat\, unele dintre aceste modalit\]i de sporire aeficien]ei personale [i organiza]ionale sunt mult prea impersonale, se opresc prea multasupra unor aspecte de ordin tehnic, tehnologic, economic [i financiar, pierzând dinvedere tocmai subiectul [i suportul lor. A[a încât, la un moment dat, nu numai speciali[tiidin domeniul [tiin]elor socioumane, ci [i economi[tii au început s\ se îndrepte spre ceicare fuseser\ uita]i de atâta metal, electricitate [i bani, [i anume spre oameni. Acestaeste contextul în care î[i face apari]ia [i începe s\ se dezvolte treptat o nou\ modalitatede sporire a eficien]ei personale [i organiza]ionale, numit\ coaching. ~n traducereliber\, coaching desemneaz\ ac]iunea de antrenare, îndrumare, instruire, iar cea decoach � persoana care realizeaz\ ac]iunea respectiv\. Cum îns\ aceste accep]iuni suntfoarte apropiate de activitatea sportiv\, în mediul organiza]ional coaching-ul esteconceput ca o form\ de interven]ie, iar coach-ul ca agent de schimbare. Dat fiind faptulc\ nici în limba francez\, nici în limba român\ nu exist\ un termen care s\ redea cel maibine sensul organiza]ional al coaching-ului, s-a recurs la preluarea ca atare a termenuluidin englez\. O asemenea practic\ este larg uzitat\ [i acceptat\. A[a s-a întâmplat, depild\, cu termenul de brainstorming sau cu al]i termeni. Din aceste considerente prelu\m[i noi termenul de coaching ca atare, pentru a desemna ac]iunea de antrenare [i sensi-bilizare, [i pe cel de agent de schimbare, pentru a-l desemna pe cel care antreneaz\.

Ce este coaching-ul?

Termenul de coaching nu figureaz\ înc\ în dic]ionarele de psihologie. El nu se g\se[tenici în Encyclopedia of Psychology, editat\ de Corsini (1984, 1994), nici în Dictionaryof Psychology, publicat de Reber (1995), [i nici în Grand Dictionnaire de la Psychologie,

13COACHING-UL � UN TIP EFICIENT DE INTERVEN}IE ORGANIZA}IONAL|

ap\rut în Fran]a (1994). ~n lucr\rile dedicate comportamentului organiza]ional, termenulapare într-o manier\ flotant\, în sensul c\ în unele dintre ele îl întâlnim, în altele nu.Uneori, unul [i acela[i autor manifest\ atitudini contradictorii. De exemplu, RandalS. Schuler nu introduce termenul de coaching nici în cea de-a cincea edi]ie a uneia dintrelucr\rile sale, ap\rut\ în 1993. Acesta se reg\se[te îns\ într-una dintre lucr\rile autorului,ap\rut\ în 1994. Sunt [i autori care expediaz\ termenul de coaching în câteva rânduri.A[a procedeaz\ G.A. Cole, care scrie doar patru rânduri într-o carte a sa din 1995 [inumai trei rânduri în alt\ lucrare, ap\rut\ în 1997 (în traducere româneasc\ în 2000).Nu-i mai pu]in adev\rat c\ situa]ia se prezint\ cu totul altfel în sfera lucr\rilor caredep\[esc cadrul manualelor dedicate comportamentului organiza]ional. Aici întâlnimlucr\ri care cuprind în titlul lor termenul de coaching, evident al\turi de al]ii, sau lucr\ridedicate în întregime coaching-ului. Pentru prima situa]ie, reprezentativ\ ni se pare a filucrarea Coaching, Mentoring, and Assessing, publicat\ de E. Parsloe în 1992, iarpentru cea de-a doua situa]ie, lucr\rile lui Hudson (The Handbook of Coaching, 1992)[i Whitmore (Coaching for performance, 1992, tradus\ în francez\ cu titlul Le Guide ducoaching, 1998). Aceasta din urm\, considerat\ �biblie� pentru coaching, a fost tradus\în zece limbi [i vândut\ în mai mult de 100.000 de exemplare, devenind un adev\ratbest-seller. Ultima edi]ie în limba francez\, ap\rut\ în 2001, poart\ subtitlul Entraînementindividuel. Dynamique des équipes. Amélioration des performances � care exprim\esen]a coaching-ului. Spre sfâr[itul anilor �90 [i începutul noului mileniu se pare c\situa]ia s-a schimbat radical, lucr\rile dedicate coaching-ului începând s\ fie din ce în cemai numeroase. Reprezentative din acest punct de vedere ni se par a fi lucr\rile publicatede: O. Devillard, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective (2001);B. Gautier [i M.-O. Vervisch, Le Manager coach (2000); J.-P. Mercier, Le Coaching(1999); Ph. Cruellas, Coaching, un nouveau style de management (1993) etc.

Mai to]i autorii care au scris despre coaching insist\ asupra popularit\]ii conceptului[i practicii respective, dar [i asupra repercusiunilor acesteia. Coaching-ul a devenit�noua tart\ cu crem\� a managementului � spunea Whitmore. Patronii, directorii depersonal, exper]ii în resurse umane sau consultan]ii folosesc frecvent [i cu mult aplombconceptul de coaching. Din p\cate, o asemenea situa]ie a antrenat dup\ sine �nebuniautiliz\rilor îndoielnice�. Faptul în sine aduce prejudicii coaching-ului, care risc\ s\ �fieprost interpretat, incorect perceput [i respins ca fals\ noutate� (Whitmore, 2001, p. 7).Un autor a întreprins chiar o anchet\ asupra celor implica]i în rela]ia de coaching pentrua afla dac\ acesta este un efect al snobismului sau un nou instrument de eficacitate (veziGava, La Folie du coaching est arrivée, 1998).

S\ revenim la întrebarea formulat\ ceva mai înainte: ce este coaching-ul? Greu der\spuns la aceast\ întrebare dintr-o dat\ [i, mai ales, exhaustiv. Opiniile formulate dediver[i autori sunt extrem de variate. Red\m câteva dintre ele, potrivit c\rora coaching-ulapare ca: practic\ de optimizare a resurselor individuale, funciarmente orientat\ spreac]iune; metod\ de dezvoltare sau de formare; cercetare pentru dezvoltarea poten]ialuluipersoanei [i organiza]iei; tehnic\ nou\ în serviciul managementului; instrument sauchiar stil de management; nou\ meserie. Uneori, formul\rile sunt [i mai tran[ante. Deexemplu, Dennis C. Kinlaw, în cartea sa Adieu patron! Bonjour coach! (1997),concepe coaching-ul ca pe un �leadership face to face�. Fiecare conversa]ie între unlider [i colaboratorul s\u este, poten]ial, o conversa]ie de coaching. Constituie ocazia dea clarifica obiectivele, priorit\]ile [i normele de performan]\, de a afirma [i înt\ri

14 MIELU ZLATE

valorile fundamentale ale grupului, este ocazia întâlnirii ideilor [i angaj\rii colaboratorilorîn planificarea [i rezolvarea problemelor. Este ocazia, scrie cu umor autorul, de a�spune merci�.

Afirma]iile de mai sus, de[i u[or divergente între ele, sugereaz\ o aceea[i idee:coaching-ul reprezint\ o modalitate de interven]ie menit\ a contribui la sporirea poten]ialuluiuman, în vederea cre[terii eficien]ei personale [i organiza]ionale, un mijloc eficace deameliorare a performan]elor profesionale, de a-i determina s\ progreseze pe cei cu carese lucreaz\.

Dificultatea apare de îndat\ ce încerc\m s\ diferen]iem coaching-ul de alte modalit\]ide interven]ie, menite a contribui [i ele la dezvoltarea poten]ialului uman. Dintre acestea,cel pu]in trei prezint\ interes pentru noi, [i anume:

� instruirea pe post (ac]iune întreprins\ de o persoan\ competent\ care face apel lametode [i procedee menite a facilita însu[irea unor date [i cuno[tin]e teoretice [i,mai ales, a unor deprinderi practice; instructorul sau îndrum\torul îl înva]\ pe�ucenic� sau pe �înv\]\cel� cum s\ fac\ anumite lucruri);

� mentoratul (ac]iune de îndrumare [i protejare complex\ în care o persoan\ matur\[i experimentat\ transmite cuno[tin]e, d\ sfaturi, î[i ofer\ asisten]a practic\,atunci când îi este solicitat\, unei persoane mai tinere [i mai neexperimentate; spredeosebire de instruirea pe post care vizeaz\ mai ales formarea deprinderilor, men-toratul ]inte[te spre formarea modului de gândire sau a unor atitudini; mentoruleste, de obicei, o persoan\ competent\ [i pre]uit\ din afara liniei ierarhice, ceeace permite ca rela]ia înv\]\tor � înv\]\cel s\ fie relativ amical\ ºi destins\,eliberat\ de presiunea constrângerilor formale impuse de subordonarea direct\);

� consilierea (ac]iunea de furnizare a unor informa]ii ºi sfaturi menite a contribui larezolvarea unor probleme personale sau organiza]ionale; sus]inerea unei persoanepentru a decide singur\ dac\ s\-[i modifice sau nu comportamentul [i, dac\ da,cum s\ ac]ioneze în consecin]\).

Din cele de mai sus se remarc\ diferen]ierile evidente dintre ac]iunile de instruire,mentorat [i consiliere. Din p\cate, ele nu sunt suficient luate în seam\; dimpotriv\, aparamalgamate în definirea coaching-ului. De exemplu, într-o defini]ie mai veche, coaching-ulapare ca fiind �o form\ de instruire managerial\ în care managerul, prin discu]ii directe[i activitate dirijat\, ajut\ un coleg s\ înve]e cum se rezolv\ o problem\ sau cum seexecut\ mai bine o sarcin\� (Megginson, Boydell, 1979). Confuzia se men]ine [i înlucr\rile mai noi. ~n dic]ionarul interna]ional de management, coaching-ul este definit ca�instruire managerial\ la nivel individual sau de grup restrâns, caracterizat prin instruireîn cadrul activit\]ii pe post, evaluare formal\, consiliere personal\ [i studiu individual�(Johannsen, Page, 1992). ~ntr-un alt dic]ionar de resurse umane [i management alpersonalului, coaching-ul apare ca fiind �antrenare, instruire fa]\ în fa]\, unde subor-donatului i se arat\ cum trebuie s\-[i schimbe atitudinea� (Ivanovic, Collin, 2001, p. 123).Coaching-ul const\, ̀ n opinia unui autor francez, în consilierea [i acompanierea managerului[i a echipei sale în conducerea schimb\rilor structurale care îi sunt impuse (modific\ri,noi responsabilit\]i, conducerea unui proiect strategic etc.). Obiectul coaching-ului estede a-l preg\ti pe manager s\ fie �el însu[i�. Coaching-ul presupune nu doar relevareastilului sau talentului managerului, ci [i ac]iunea asupra stilului [i talentului, astfel încâtacestea s\ produc\ o plusvaloare profesional\ (Leleu, 1995). Intersec]ia [i, adeseori,


suprapunerea sau amalgamarea no]iunilor apare ca evident\. {i totu[i, situa]ia creat\ nueste gratuit\, dat\ fiind complexitatea coaching-ului, care în anumite puncte se apropiede celelalte forme de interven]ie, împrumut\ idei [i practici ac]ionale din ele, în timp ceîn altele se distan]eaz\.

Dup\ câte ne d\m seama, individualizarea coaching-ului în raport cu alte forme deinterven]ie se realizeaz\ în urm\toarele planuri:

� coaching-ul se adreseaz\ unei persoane în situa]ie, deci nu exclusiv persoanei sauexclusiv situa]iei, ci ambelor în egal\ m\sur\, a[adar sistemului care constituiecuplul persoan\-situa]ie; reprezint\ o rela]ie privilegiat\ între dou\ persoane sauîntre o persoan\ [i un grup, în care accentul cade pe persoan\, pe modul cumtr\ie[te aceasta situa]ia;

� de obicei, se recurge la coaching atunci când persoanele traverseaz\ perioade decriz\ (etape provizorii de dezordine personal\ sau organiza]ional\, perioade detranzi]ie, când persoana î[i pierde punctele de reper cunoscute [i nu dispune înc\de altele noi) [i când apare nevoia de schimbare înso]it\ fie de necunoa[tere, fiede reticen]\, rezisten]\ sau iner]ie, bloc^nd voin]a de transformare;

� obiectivul coaching-ului îl constituie con[tientizarea blocajelor [i rezisten]elorinterioare, crearea premiselor pentru eliberarea poten]ialului existent, dar [iformarea [i dezvoltarea unui poten]ial atitudinal [i comportamental nou, capabils\-l conduc\ pe individ la ob]inerea nivelului optimal de performan]\; în esen]\,coaching-ul asigur\ dep\[irea obstacolelor, facilitarea schimb\rii, stimulareaperforman]ei; el reprezint\ o dinamizare a performan]elor profesionale, asigurândparcurgerea drumului de la prezent spre viitor [i dând un sens mai bogat vie]ii;

� coaching-ul presupune nu doar ac]iunea unei persoane asupra alteia, nici m\carsimpla lor interac]iune, ci co-ac]iunea, adic\ o ac]iune în care actorii se stimuleaz\reciproc, î[i intersecteaz\ punctele de vedere, evolueaz\ împreun\ spre în]elegereasitua]iei [i mai ales spre eliberarea condi]iilor de succes personal [i profesional;persoana care intr\ în rela]ia de coaching îºi asum\ rolul de transformator alpropriei personalit\]i, coaching-ul ap\rând, prin urmare, ca o autotransformareîn vederea ob]inerii autonomiei;

� un loc deosebit în coaching îl ocup\ agentul de schimbare, care este o persoan\competent\, cu experien]\ profesional\, dar [i cu experien]a vie]ii, neap\rat cu opozi]ie extern\ fa]\ de situa]ia clientului s\u. De obicei, se recurge la persoanedin afara organiza]iei, iar dac\ persoana este din interiorul organiza]iei, ea trebuies\ se plaseze în afara liniei ierarhice. Superioritatea agentului de schimbare vinetocmai din exterioritatea [i neutralitatea lui, el fiind eliberat de toate jocurile deinterese [i, mai ales, de toate conflictele interne ale organiza]iei; dat fiind faptulc\ patronul este o persoan\ omniprezent\ [i omnipotent\, s-a pus problema dac\el ar putea apãrea în calitate de agent de schimbare. Da, s-a r\spuns, cu condi]ias\ fac\ dovada unor �mari calit\]i�: empatie, integritate, obiectivitate, deta[are,dorin]a de schimbare fundamental\ în raport cu angaja]ii s\i. Cum este greu depresupus c\ exist\ astfel de patroni, r\mâne ca însu[i patronul s\ fie supus ac]iuniide coaching, s\ fie înv\]at [i educat sã-[i descopere [i s\-[i dezvolte propriulpoten]ial, pentru a-l pune în slujba angaja]ilor [i al organiza]iei;

� agentul de schimbare, ca �aliat� al clientului s\u care dore[te s\ evolueze, alreu[itei sale, îndepline[te nenum\rate roluri: facilitator al reflec]iei, stimulator,

16 MIELU ZLATE

suportiv, critic intim, transmi]\tor, compensator al nelini[tilor clientului.O sistematizare [i o descriere în plan opera]ional a rolurilor agentului de schimbare(comunicator, facilitator, formator, c\l\uzitor, evaluator) pot fi g\site în MurielDrolet (1999, pp. 62-73). Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, agentulde schimbare trebuie s\ dispun\ de competen]\ profesional\ (cuno[tin]e depsihologie uman\, comunicare [i rela]ii, analiza sistemelor umane, func]ionareinstitu]ional\, necesit\]i opera]ionale [i economice), dar [i competen]\ psihologic\[i psihosocial\ (capacitatea de a asculta, aptitudinea de a diagnostica, capacitatemaieutic\, cunoa[tere de sine etc.);

� finalitatea coaching-ului este dubl\: pe de o parte, vine în sprijinul individului,ajutându-l s\ fac\ fa]\ solicit\rilor sociale, s\ se adapteze [i s\ se integreze optimîn sistemul organiza]ional, s\ se men]in\ în competi]ie, pentru a evita uzura [i a-[iutiliza optimal resursele de care dispune sau chiar pentru a-[i forma altele noi; pede alt\ parte, coaching-ul este util organiza]iei, ajutând-o s\ se regenereze, s\-[isporeasc\ eficacitatea colectiv\ [i productivitatea uman\, s\ se responsabilizezefa]\ de propriii angaja]i, într-un cuvânt, s\-[i gestioneze u[or problemele socioumane.Din perspectiva coaching-ului, managerii trebuie s\ se gândeasc\ la colaboratoriilor mai mult în termeni de poten]ial, decât în termeni de performan]\;

� avantajele coaching-ului sunt atât de mari încât unii autori au fost tenta]i s\propun\ chiar �o cultur\ a coaching-ului organiza]ional�. Iat\ câteva dintreaceste avantaje: ameliorarea performan]elor [i productivit\]ii; formarea continu\a personalului; integrarea rapid\ a cuno[tin]elor [i cunoa[terii; cre[terea calit\]iirela]iilor interumane; sporirea calit\]ii vie]ii; practicarea pe scar\ larg\ a dele-g\rii de autoritate; mai multe idei, mai mult\ creativitate; o mai bun\ utilizarea oamenilor, competen]elor [i resurselor; proceduri de urgen]\ mai rapide [ieficace; cre[terea capacit\]ii de adaptare la circumstan]e [i schimb\ri (Whitmore,2001, pp. 160-162).

Coaching-ul se suprapune par]ial peste termenul de antrenare folosit în sport, dar eleste mai mult decât o simpl\ antrenare, con]inând practici cum ar fi recadrajul ºicoac]iunea, pe care antrenarea din sport nu le cuprinde. Coaching-ul este foarte apropiat[i de mentorat, dar nu se confund\ cu acesta. Spre deosebire de mentorat, care presupunetransmiterea experien]ei acumulate de genera]iile precedente, stabilirea unor puncte dereper utile pentru salaria]i, coaching-ul este mai degrab\ un catalizator al implic\riipersonale, în vederea elabor\rii [i amplific\rii propriei experien]e. Mentorii pot s\ apar\în calitate de agen]i de schimbare, mentoratul devenind în acest caz un aspect alcoaching-ului. ~n fine, coaching-ul, de[i pare apropiat de consiliere, se deosebe[te deaceasta, `ntruc^t cel interesat î[i descoper\ singur mijloacele pentru a ajunge la anumitesolu]ii, neexistând, ca în consiliere, un �transfer� de mijloace sau �elabor\ri� de solu]iide c\tre consilier, adaptate [i personalizate în func]ie de problemele clientului. Luânduneori forma unei rela]ii de între]inere între agentul de schimbare [i clientul s\u, foarteapropiat\ de rela]ia de tip psihoterapeutic, coaching-ul trebuie diferen]iat [i de psihoterapie.El are, în primul rând, o ]int\ foarte precis\, [i anume ob]inerea unui comportament doritîn cadrul unei situa]ii determinate � spre deosebire de psihoterapie, unde o asemenea�]int\� precis\ este rar întâlnit\. ~n al doilea rând, coaching-ul nu se adreseaz\, deregul\, structurilor psihice profunde, ci aspectelor punctuale, pur comportamentale,


viz^nd leg\tura care exist\ între structur\ [i situa]ie [i mai ales felul cum evolueaz\aceast\ leg\tur\ pân\ când devine optim\ (vezi Devillard, 2001, p. 51).

Tipuri de coaching

Dificultatea elabor\rii unei concep]ii unitare cu privire la coaching provine nu doar dininterac]iunea acestuia cu alte forme de interven]ie, ci [i din existen]a mai multor tipuride coaching care au procesualit\]i ºi finalit\]i relativ distincte. Tipurile de coaching sediferen]iaz\ între ele în func]ie de nivelul la care sunt întâlnite [i, mai ales, în func]ie depracticile utilizate.

La nivelul organiza]iei, coaching-ul se adreseaz\ evolu]iei organiza]iei, în]elegeriiacesteia în toat\ complexitatea ei, în vederea transform\rii, dezvolt\rii, productivit\]iiglobale, pilot\rii fazelor de schimbare pe care le traverseaz\. ~n acest caz, vorbimdespre coaching strategic, termenul de strategie av^nd sensul de ansamblu de ac]iunicoordonate în vederea ob]inerii succesului. Coaching-ul strategic are obiective extremde diferite: favorizarea cooper\rii dintre organiza]ie [i propriii angaja]i, apropiereacompartimentelor între ele, facilitarea unor fuziuni, schimbarea climatului organiza]ionalsau a culturii organiza]ionale. Fazele parcurse de coaching-ul strategic sunt urm\toarele:determinarea precis\ a obiectivelor, analiza situa]iei, a sistemului de for]e prezente,reflec]ia asupra strategiei ce urmeaz\ a fi pus\ în aplicare, ac]iunea subtil\ [i eficace.Christian Maisons prezint\ agentul de schimbare ca pe o persoan\ care, înainte de toate,acompaniaz\ managerul în reflecþiile sale strategice, fapt care ajut\ la cunoa[tereaorganiza]iei, la cre[terea productivit\]ii globale ºi, în fine, la pilotarea [i transformareaorganiza]iei. Pentru autorul citat, coaching-ul strategic reprezint\ o nou\ metod\ dedezvoltare [i gestiune a organiza]iilor (vezi Maisons, 1999).

La nivelul grupurilor [i echipelor de munc\, coaching-ul se centreaz\ mai ales peceea ce se nume[te psihologie de grup, fiind interesat de coeren]a obiectivelor, decoeziunea forma]iilor de lucru, de organizarea ac]iunilor [i activit\]ilor concertate.Coaching-ul echipelor ia forma a ceea ce în literatura de specialitate se nume[te teambuilding, team development, sisteme de ac]iune etc. Vincent Lenhardt (1992), promotorulcoaching-ului �în limba francez\� în Europa, reune[te elementele proprii acestuia cucele ale team building-ului din perspectiva analizei tranzac]ionale, dându-le totodat\ unsens, în raport cu o cultur\ pregnant\. La fel, Pierre Longin (1998), în cartea saCoachez votre équipe, arat\ cum poate fi dezvoltat\ fiecare persoan\ dintr-o echip\ [imai ales prin ce instrumente, pentru a fi condus\ spre ob]inerea performan]ei maximale.Muriel Drolet, reputat\ specialist\ canadian\ în management, gestiunea resurselorumane, formare [i coaching, a publicat relativ recent (1999) o lucrare cuprinz\toare [ireprezentativ\ pentru problematica coaching-ului echipelor de munc\. Intitulat\ LeCoaching d�une équipe de travail, cartea con]ine, pe lâng\ informa]iile cu caracterteoretic, [i nenum\rate instrumente de diagnoz\ [i autodiagnoz\ a calit\]ilor necesareagentului de schimbare.

La nivel individual, coaching-ul este interesat de individ, de problemele lui, denevoile proprii de dezvoltare sau de dep\[ire a obstacolelor. Cea mai simpl\ form\ decoaching de la nivelul individului este coaching-ul tehnic, care const\ în transmitereacuno[tin]elor [i tehnicilor ob]inute de o persoan\ mai în vârst\ c\tre un colaborator,

18 MIELU ZLATE

astfel încât acesta s\ le poat\ aplica. Aplicarea cuno[tin]elor [i deprinderilor estepersonalizat\ [i exersat\ pe teren sub îndrumarea tutorelui. ~n acest caz, este vorbadespre mentorat, care devine parte integrant\ a coaching-ului. Când individul seconfrunt\ cu propriile limite, pe care ar dori s\ le dep\[eascã, se recurge la coaching-ulrezolutiv, în timp ce atunci când individul caut\ cele mai bune mijloace de atingere aobiectivelor sale ambi]ioase, se recurge la coaching-ul de dezvoltare. ~n primul caz,indiferent de problema cu care se confrunt\ individul (sc\derea eficien]ei personale,dificult\]i de comunicare cu al]ii, frustrare sau stres profesional, rela]ii nesatisf\c\toarecu colegii, moral sc\zut etc.), coaching-ul parcurge urm\toarele faze: diagnostic, l\rgireacâmpului de con[tiin]\ a individului, punerea în aplicare, solu]ionarea dificult\]ilorcomportamentale sau situa]ionale. ~n cel de-al doilea caz, în centrul coaching-ului seafl\ nu atât situa]ia-�]int\�, cât persoana individului. El vizeaz\ optimizarea condi]iilorde reu[it\ printr-o analiz\ fin\ a situa]iei, a punctelor ei nevralgice, a obstacolelor ceurmeaz\ a fi evitate prin stabilirea condi]iilor favorabile de ac]iune. Se utilizeaz\ maiales pentru preg\tirea evenimentelor importante (reuniuni, negocieri, conferin]e etc.).Comunã pentru ultimele dou\ forme de coaching (rezolutiv [i de dezvoltare) este prizade con[tiin]\ prin intermediul c\reia urmeaz\ s\ se treac\ de la o situa]ie la alta, adic\în]elegerea articula]iilor care exist\ între elementele nerela]ionate înainte. Priza decon[tiin]\ este rezultatul muncii agentului de interven]ie asupra conduitei individului.Cel mai complex dintre toate aceste tipuri de coaching este coaching-ul rezolutiv, careimplic\ din partea agentului de schimbare o serie de capacit\]i cum ar fi: capacitatea deemisie (discurs explicit [i latent, comunicare nonverbal\, transmisie energetic\ emo]ional\,rela]ie de complicitate, intimitate, seduc]ie, distan]\ etc.); capacitatea de ascultare(func]ional\, simpatetic\, empatic\, flotant\, surditatea); capacitatea de analiz\ aprofilului individului (în]elegerea func]ion\rii comportamentului persoanei, studiereadimensiunilor ce urmeaz\ a fi luate în calcul, nivelul dezvolt\rii personale, poten]ialulresurselor, tr\s\turile de caracter, rezisten]ele/mecanismele de ap\rare); capacitatea deelaborare a unui diagnostic operatoriu. O analiz\ detaliat\ a acestor tipuri de coachingpoate fi g\sit\ în lucrarea lui Devillard (2001).

Sumara prezentare a celor câteva tipuri de coaching arat\ pendularea acestora întrementorat [i consiliere, ba chiar [i u[oara lor apropiere de unele dintre tipurile depsihoterapii. Nu este de mirare, prin urmare, c\ în definirea coaching-ului transparaspecte [i elemente proprii acestora. Nevoia definirii cât mai clare a coaching-uluir\mâne în continuare un deziderat.

Variante de coaching

De[i în linii mari exist\ un consens al cercet\torilor asupra aspectelor teoretice, deprincipiu ale coaching-ului, accentul pus pe un aspect sau altul, conceptual [i ac]ional,a condus la conturarea [i practicarea a dou\ variante de coaching. Avem în vederevarianta american\ [i varianta francez\, fiecare dintre ele avându-ºi originea în concep]iipsihologice diferite.

Varianta american\ a coaching-ului se afl\ sub inciden]a psihologiei behavioriste,centrat\ pe comportament. De aceea, dintre tipurile de coaching, cel mai adesea suntpracticate coaching-ul tehnic [i cel strategic, [i mai pu]in cel rezolutiv [i de dezvoltare.


Nu întâmpl\tor, în lucr\rile americane de psihologie organiza]ional\, coaching-ul estetratat în cadrul capitolelor despre �înv\]are [i dezvoltare� sau `n cele referitoare lametodele de instruire. Specificul coaching-ului în varianta american\ reiese cel mai bineîn eviden]\ din c\r]ile publicate de Hudson (1992) [i Whitmore. Etapele parcurse îndesf\[urarea lui sunt în m\sur\ s\ contureze nu doar unele aspecte teoretice, ci [i altelede ordin practic, ac]ional. Etapele coaching-ului sunt urmãtoarele:

� stabilirea rela]iei dintre agent [i client, av^nd ca obiectiv explicit în]elegereasitua]iei clientului [i a solicit\rilor acestuia, altfel spus, ce anume vrea el s\schimbe; obiectivul implicit `l reprezint\ în]elegerea modelului în care sineleprofund al clientului este legat de situa]ie;

� elaborarea contractului de coaching, pe de o parte, în scopul de a identifica [iclarifica a[tept\rile fiec\rei p\r]i [i, pe de alt\ parte, pentru a men]ine rela]iaîntr-un cadru bine definit;

� trecerea în revist\ a problemei (problemelor) puse de client, în vederea g\siriiunei solu]ii, accentul c\zând pe viitor, [i nicidecum pe prezent sau trecut;

� construirea scenariului de schimbare, care vizeaz\ strategia de evolu]ie a persoaneisau organiza]iei, obiectivul explicit al acestei faze constituindu-l definirea scopuluiclientului; obiectivul implicit este responsabilizarea clientului în vederea schim-b\rilor viitoare;

� eliminarea rezisten]ei clientului, pentru a se asigura succesul ac]iunii de coaching;� formularea problemelor, explorarea lor, cu scopul de a lega aspira]iile profunde

[i viziunea asupra rezultatului coaching-ului, precum [i de a identifica noipoten]ialit\]i [i posibile noi obstacole pentru a-l fortifica pe client;

� elaborarea unui nou scenariu în vederea aprofund\rii rela]iei de coaching,focalizat pe cronologie, priorit\]i, înv\]are, asimilare, privire critic\ � `n scopulvalid\rii, critic\rii, reconsider\rii [i dezvolt\rii proiectului;

� încheierea rela]iei formale [i lansarea unui eventual nou coaching, scopul prin-cipal constituindu-l valorizarea rezultatelor coaching-ului, validarea �câ[tigurilor�[i �puterii� clientului.

Varianta francez\ a coaching-ului `[i are originea în tradi]ia psihologiei clinice [ipsihanalitice a psihologiei practicate în Fran]a. Istoria acestei variante este interesant\,fiind relatat\ de Alain Gherson, actualmente pre[edintele Societ\]ii franceze de coaching(SFCoach), în prefa]a lucr\rii lui Devillard ap\rute în 2001. Gherson poveste[te c\, încalitatea sa de consilier în recrutarea cadrelor de conducere, acorda aproximativ jum\tatede s\pt\mân\ acompanierii unor [efi în reflecþiile lor asupra practic\rii meseriei demanager. Unul dintre candida]i, g\sind rela]ia de ajutor foarte original\, i-a sugerat luiGherson s\ o contacteze pe Catherine Caillard, care propunea ceva asem\n\tor. �Fiindinteresat s\ confrunt modalit\]ile de interven]ie�, m\rturise[te Gherson, �am contactat-ope Caillard [i cu aceast\ ocazie am descoperit c\, fãr\ s\ [tiu, practicam coaching-ul�.~n decembrie 1995 s-au pus bazele unui grup de reflecþii asupra coaching-ului înîntreprinderile din Fran]a. Pe parcursul anului 1996, concep]ia asupra coaching-ului s-aconturat tot mai clar, pentru ca la sfâr[itul lui �96 s\ ia fiin]\ Societatea francez\ decoaching care, în momentul de fa]\, num\r\ peste 300 de aderen]i, între]ine rela]iistrânse cu omologii europeni [i [i-a elaborat un cod deontologic.

20 MIELU ZLATE

Esen]a variantei franceze a coaching-ului este bine exprimat\ de Devillard, carescrie: �Coaching-ul este o interven]ie care vizeaz\ dezvoltarea, la o persoan\ sau la oechip\, a elementelor poten]iale legate de talent, stil sau sinergie, dincolo de obstacolelecare le constrâng. COACHING-ul nu este nici o constrângere a unei tehnici, nici unsfat�, ci un mijloc de descoperire [i experimentare a aspectelor neutilizate ale propriuluipoten]ial. ~n fapt, el vizeaz\ nu atât rezolvarea unei probleme, cât facilitarea dezvolt\riipersonale într-o perspectiv\ de produc]ie� (Devillard, 2001, p. 23). Tocmai de aceea,coaching-ul din varianta francez\ ia forma unei între]ineri de tipul �fa]\ în fa]\� foarteapropiat\ de tehnica psihanalitic\. ~n coaching, spre deosebire de psihoterapie, accentulcade pe urm\toarele aspecte: stabilirea problemelor majore ale clientului (a[a-numitelecerin]e sau nevoi explicite [i implicite) în vederea reper\rii ]intei ce urmeaz\ a fi atins\;perceperea reac]iilor comportamentale sistemice (reac]iile clientului la ac]iunile agentuluide schimbare [i invers); reperarea fondului afectiv al problematicii clientului � cafundament profund al ansamblului de atitudini [i comportamente, un tot coerent dereprezent\ri, emo]ii, amintiri, constituit într-un sistem de credin]e [i de afecte; elabo-rarea ipotezei fundamentale, care presupune c\utarea rela]iei dintre reprezent\ri, emo]ii etc.ata[ate comportamentelor actuale; compunerea planului de coaching, ale c\rui fazesunt diferite în func]ie de nivelurile de sedimentare ale reprezent\rilor ºi emo]iilor (maiîntâi se au în vedere senza]iile corporale direct legate de sentimentele afective; urmeaz\în]elegerea emo]iilor legate de situa]iile anterioare, dar care continu\ s\ le influen]eze pecele prezente; în fine, priza de con[tiin]\ a lan]ului leg\turilor dintre comportamentele,ac]iunile [i atitudinile trecute care elibereaz\ comportamentul actual [i permite înlocuirealui cu altul nou, mai performant). De re]inut faptul c\ este vorba despre comportamente[i atitudini legate de mediul profesional, de via]a organiza]ional\, [i nu de aspectelestrict personale (ca în psihanaliz\). Numeroase alte date specifice variantei franceze acoaching-ului, referitoare la primire [i prezentare, chestionarea clientului, exerci]iile desensibilizare, reformulare, recadraj, clarificare, interpretare, elucidare, confruntare,feedback, sinteza par]ial\, restituirea analizei, jocul de rol, concentrare paradoxal\ � caelemente sau ac]iuni [i tehnici specifice coaching-ului � sunt excelent prezentate înlucrarea lui Devillard, la care am f\cut dese trimiteri (2001, pp. 215-242). Chiar dinaceste simple enumer\ri se poate observa influen]a tehnicilor psihoterapeutice (mai alesa celor din psihanaliz\ [i din psihoterapia cognitiv-comportamental\), dar [i tendin]a dedeta[are [i individualizare a coaching-ului în raport cu ele.

Utilit\]i [i scurt\ evaluare

Coaching-ul se utilizeaz\ în practic\ separat sau integrat altor programe mai complexede interven]ie organiza]ional\, devenind, în acest din urm\ caz, o faz\ a unor asemeneaprograme. Unul dintre programele de interven]ie organiza]ional\ este [i cel numitIndividual Coaching for Effectiveness (ICE) lansat în America în 1981. Programul sederuleaz\ în mai multe faze: faza de diagnoz\ (presupune depistarea candida]ilor cuajutorul unor teste standardizate); faza de coaching (care dureaz\ [ase luni [i includeprograme didactice de instruc]ie cu privire la noile deprinderi ce urmeaz\ a fi înv\]ate;de precizat faptul c\ deprinderile respective nu sunt doar executorii, exclusiv senzorio--motorii, ci [i intelectuale [i mai ales atitudini [i aptitudini psihosociale; în acesteprograme se furnizeaz\ informa]ii cu privire la comportamentele organiza]ionale eficiente,


principiile comunic\rii eficiente, natura rela]iilor dintre [efi [i subordona]i, principiilede baz\ ale echipei de lucru, puterea personal\, conceptul de tolerare a diferen]elorindividuale, conducerea eficient\ a [edin]elor; faza de coaching îndepline[te func]ii defacilitare, modelare, încurajare, consiliere); faza men]inerii [i înt\ririi noilor achizi]iicomportamental-atitudinale; faza de transfer a achizi]iilor din faza de coaching. Programuls-a bucurat de un mare succes, fiind propus [i un instrument de evaluare a lui, numitCoaching Plan Rating Form � evalu\rile f\c^ndu-se în cele trei faze principale (veziDunnette, Hough, 1990, vol. III, pp. 878-885). ~n Fran]a, coaching-ul este utilizat îndiverse domenii, cum ar fi, de exemplu, echipele de vânz\tori (De Bernole, 1999) saupentru comercian]i (Debordes, 1997).

Reu[ita coaching-ului depinde în cea mai mare m\sur\ de ac]iunile agentului deinterven]ie. ~n literatura de specialitate, aceast\ idee este clar formulat\. �Eficien]acoaching-ului depinde într-o mare m\sur\ de modalitatea în care agentul de schimbarecreeaz\ sentimente de încredere reciproc\, furnizeaz\ oportunit\]i de cre[tere pentruangaja]i [i deleg\ în mod eficient sarcinile� (Dolan, Schuler, 1994, p. 353). Aceia[iautori consider\ c\ marile avantaje ale coaching-ului constau `n aceea c\ faciliteaz\procesul de perfec]ionare [i asigur\ feedback-ul constant, real asupra muncii. Cadezavantaje sunt prezentate dependen]a lui de stilul agentului de schimbare, ca [i faptulc\ este foarte informal, altfel spus, foarte subiectiv (ibidem, p. 351). Nu întâmpl\tor,coaching-ul este considerat o art\: �Coaching-ul este o art\� Ca orice art\, coaching-ulse sprijin\ pe tehnici, dar nu se relev\ plenar decât prin cei care îl practic\� F\r\îndoial\, exist\ puncte comune între practicieni renumi]i, dar fiecare conserv\, dincolode orice tentativ\ de sintez\, câteva lucruri indescriptibile unice: stilul [i talentul s\u�(Devillard, 2001, p. 1). Foarte recent, ideea coaching-ului perceput ca art\ [i-a f\cut locîn titlurile unor lucr\ri. Bernard Besson, Vito Vigano, Jean Michel Vuagniaux public\o carte intitulat\ direct L�Art du coach. Une nouvelle maïeutique (2000). Chiar dac\ încoaching personalitatea agentului de schimbare, cu stilul [i talentul s\u, este foarteimportant\, nu este mai pu]in adev\rat c\ ac]iunile acestuia încep s\ se supun\ tot maipregnant unor cadre [i reguli metodologice. De[i în momentul de fa]\ coaching-ul nueste înc\ o [tiin]\, cu siguran]\ cã el va deveni în curând o [tiin]\, îns\ mai supl\ [i maiflexibil\, a[a cum este orice rela]ie interuman\. Oricum, înc\ de pe acum coaching-ul seprefigureaz\ ca o adev\rat\ meserie: �O meserie a vârstei mature. El presupune o dubl\experien]\ de interven]ie, asupra organiza]iei [i asupra omului� (Devillard, 2001,p. 187). Tocmai de aceea, meseria de coaching este practicat\ de persoane specialformate care, pe de o parte, capitalizeaz\ experien]ele anterioare în rela]iile cu al]ii, iarpe de alt\ parte, transmit produsul reflec]iilor [i practicilor lor noilor genera]ii sau de lao organiza]ie la alta.

Coaching-ul, pe m\sur\ ce se va individualiza mai pregnant, atât ca teorie, cât [i capractic\, va deveni un tip de interven]ie organiza]ional\ extrem de eficient [i foarte c\utat.

Bibliografie

BESSON, B.; VIGANO, V.; VUAGNIAUX, J.-M. (2000), L�art du coach. Une nouvellemaïeutique, Éditions Coaching Service.

COLE, G.A. (1998), Organizational Behaviour, Letts Educational, Aldine Place, Londra.COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.

22 MIELU ZLATE

CRUELLAS, PH. (1993), Coaching, un nouveau style de management, ESF, Paris.DE BERNOLE, A. (1999), Le Coaching des vendeurs. Menez votre équipe au succès, Les

Éditions d�Organisation, Paris.DEBORDES, P. (1997), Le Coaching efficace des commerciaux, Dunod, Paris.DEMING, W.E. (1982), Quality, Productivity, and Competitive Position, MIT Center for

Advanced Engineering Study, Cambridge, Massachusetts.DEVILLARD, O. (2001), Coacher. Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris.DOLAN, S.L.; SCHULER, R.S. (1994), Human Resource Management, Nelson.DROLET, M. (1999), Le Coaching d�une équipe de travail, Les Éditions Transcontinental Inc.,

Les Éditions de la Fondation de l�entrepreneurship.DUNNETTE, M.D.; HOUGH, L.M. (coord.) (1990), Handbook of Industrial and Organizational

Psychology, Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, California.GAUTIER, B.; VERVISCH, M.-O. (2000), Le Manager coach, Dunod, Paris.GAVA, M.-J. (1998), �La Folie du coaching est arrivée�, în L�essentiel du management, aprilie.HAMMER, M.; CHAMPY, J. (1993), Reengineering the corporation: A manifest for business

revolution, Harfer-Business, New York.HUDSON, F. (1992), The Handbook of Coaching, Jossey-Bass Publishers, New York.HUMBLE, S.W. (1967), Improving Business Results, McGraw-Hill, New York.IVANOVIC, A.; COLLIN, P.H. (2001), Dic]ionar de resurse umane [i managementul personalului,

Editura Tehnic\, Bucure[ti.JOHANNSEN, H.; PAGE, G.T. (1992), International Dictionary of Management, Kogan Page,

Londra.JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.KINLAW, D.C. (1997), Adieu patron! Bonjour coach!, Les Éditions Transcontinental Inc.,

Montréal.LELEU, P. (1995), Le Développement du potentiel des managers, L�Harmattan, Paris.LENHARDT, V. (1992), Les Responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et

du team-building, INSEP Éditions.LONGIN, P. (1998), Coachez votre équipe, Dunod, Paris.MAISONS, CH. (1999), Le Coaching stratégique, Maxima, Paris.MEGGINSON, D.; BOYDELL, T. (1979), A Manager�s Guide to Coaching, BACIE.MERCIER, J.-P. (1999), Le Coaching, Québecor.PARSLOE, E. (1992), Coaching, Mentoring, and Assesing, Kogan Page, Londra.RAIA, A.P. (1974), Managing by objectives, Scott Foresman, Glenview.RAYMOND, F.V. (1972), Objectif de performance pour les dirigeants, Paris, Dunod.SCHULER, R.S.; HUBER, V.L. (1993), Personnel and Human Resource Management, West

Publishing Company, New York � Los Angeles � San Francisco.WHITMORE, S. (2001), Le Guide du coaching, Maxima, Paris.


Gabriela Stroian*

{omajul ca factor morbigenetic în etiologiaunor tulbur\ri psihice

Abstract

The preservation of the mental health of the employees from the companies and the emphasizingof the factors� weight with morbigenetic risk, is established as organizational psychologydesiderates opposite to clinical psychology. The present study regards a field still unexploredin Romania, especially the reconsideration of professional stressors after 1990 at the sametime with the transition to market economy and the radiography of the new configuration,research undertaken from a psyhopathological perspective and a transversal epidemiologicalmanner. The research led to the incrimination of the unemployment hypostasied and quantifiedboth as a �threat� and a �settled event�, as the main etiopathogenetic factor to the growth ofmorbidity through mental disorders.

Key words: stress, unemployment, risk factors, mental disorders, psychosocial factors,evaluation scale.

1. Considera]ii privind [omajul ca factor de riscîn cre[terea morbidit\]ii prin boli psihice

Unul dintre procesele care se desf\[oar\ în interiorul organiza]iilor este adaptarearesurselor umane la solicit\rile mediului, ipso facto multistresogen. Calitatea resurselorumane depinde în mare m\sur\ de gradul de s\n\tate � psihic\ [i somatic\ � al indivizilorcare le compun. Identificarea cauzelor care concur\ la deteriorarea st\rii de s\n\tatepsiho-fizic\ a grupurilor profesionale trebuie s\ devin\ o prioritate în cercetare, dup\cum nu este de neglijat nici poten]ialitatea evolu]iei spre patologic a organiza]iilor încondi]iile nedepist\rii precoce a dezechilibrelor mintale, fie `n r^ndul liderilor, fie alunei p\r]i semnificative din membrii lor. Omul face fa]\ f\r\ inconveniente celor maimulte schimb\ri din existen]a sa, acestea fiind minore sau gradate, lipsite de consecin]estresante. ~n anumite condi]ii îns\, schimb\rile, fie cele negative, fie cele pozitive, auconsecin]e patologice pentru om. Schimb\rile prea �mari� sau prea rapide afecteaz\func]ionarea individului cel pu]in temporar. Atunci când se vorbe[te despre stres, sunt


* Staþionarul de psihiatrie, Spitalul Titan, Bucure[ti.

24 GABRIELA STROIAN

puse `n discu]ie practic dou\ aspecte. Primul se refer\ la situa]ia stresant\ � care, dup\Piéron, const\ în �agresiune�, o ac]iune violent\ exercitat\ asupra organismului sau ositua]ie de [oc emo]ional ori de frustrare acut\. Al doilea aspect luat în discu]ie `lconstituie reac]ia de stres, care const\ din reac]ii emo]ionale în �exces�, modific\ri alereactivit\]ii individului, sesizabile în comportamentul lui, precum [i din devierea constantelorfunc]ionale psihofiziologice, pân\ la apari]ia bolii. Dup\ Weiss, exist\ trei criterii decircumscriere a unei afec]iuni psihofiziologice, [i anume: existen]a unor evenimentestresante în via]a bolnavului (psychogenic proposition), demonstrarea faptului c\ [i laal]i indivizi evolu]ia afec]iunii respective poate fi în mod apreciabil influen]at\ de acestecondi]ii stresante (aggravant composition) [i existen]a unei leg\turi specifice între unanumit tip de eveniment [i un anumit ordin de simptome somatice (specificy proposition).~n m\sura în care evaluarea situa]iei stresante stabile[te nocivitatea ei pentru homeostazie,atunci individul r\spunde prin anxietate la nivel emo]ional [i prin ac]iune � mecanismede coping � la nivel cognitiv [i voli]ional. Atât r\spunsurile emo]ionale, cât [i strategiileadaptative obiectivate în comportament (în situa]ii stresante) reprezint\ tr\s\turi distinctiveale personalit\]ii fiec\ruia, care fac ca unii dintre noi s\ demonstreze o rezisten]\ �toleran]\ � mai mare la stresori fa]\ de al]ii care, dimpotriv\, prezint\ o vulnerabilitatecrescut\.

Din perspectiva psihologiei dezvolt\rii, evenimentele de via]\ sunt �schimb\ri identi-ficabile, discrete, de pattern-uri de via]\ care perturb\ comportamentul obi[nuit� [i careamenin]\ starea de bine a persoanei (Kaplan et al., 1995). Ele sunt clasificate dup\ cumreprezint\ un câ[tig sau o pierdere pentru individ (Myres et al., 1974; Paykel, 1974;Grant et al., 1981) ori constituie o �intrare� (na[tere, întâlnire, promovare etc.) sau o�ie[ire� (deces, separare, [omaj etc.) din câmpul social (Paykel, 1968; Jakobs, Prusoff[i Paykel, 1974); de asemenea, ele pot fi clasificate în func]ie de controlabilitatea(real\ sau posibil\) pe care o pot exercita asupra respectivelor evenimente (Dohrenwend,1973; Cochrane [i Robertson, 1975). ~n leg\tur\ cu sistematizarea evenimentelor devia]\, prin raportare la debutul afec]iunii psihice, în evenimente de via]\ aparentdeterminante (petrecute în ultimele trei s\pt\mâni dinaintea debutului bolii), implicate(petrecute în ultimele [ase luni dinaintea debutului) [i corelate (survenite în ultimii doiani dinaintea debutului bolii), majoritatea clinicienilor g\sesc o corela]ie pozitiv\ întreevenimentele de via]\ stresante [i boala psihic\ pe care o determin\ sau cel pu]in o�precipit\� (Klerman, 1980). La majoritatea autorilor care opereaz\ clasific\ri alestresorilor psihosociali sau care realizeaz\ scale de evaluare a acestora, fie în sfera�schimb\rilor modului de via]\� (Iamandescu, 1993), fie în categoria stresorilor profesionali(Pugh [i Rahe; PHSD-OMS; PANI; AMDP etc.), se înregistreaz\, ca stres major saucentral, stresul de a nu lucra permanent, continuu, într-un loc de munc\ prin care s\ seasigure un venit stabil pentru sine [i întreaga familie timp de cel pu]in [ase luni pe an saumai mult. Potrivit lui Rice (1992), tranzi]ia sau schimbarea, ca [i crizele vie]ii (potrivit�ciclurilor� lui Erikson) pot produce un stres considerabil, întrucât determin\ schimbarearutinei pe toate planurile [i un mediu nefamiliar (alte responsabilit\]i decât cele existente,al]i oameni în cercul social etc.). Efortul individual de (re)adaptare la noile situa]iisurvenite sau eficacitatea �coping-ului� adoptat coreleaz\ semnificativ [i diferen]ial lanivel personal cu rezisten]a sau vulnerabilitatea la stres, cu momentul impactului [i cusemnifica]ia stresorului în plan individual. ~n privin]a [omajului ca factor de risc înetiopatogenia unor afec]iuni psihice, un studiu american recent, ECA (Epidemiologic

25{OMAJUL CA FACTOR MORBIGENETIC ÎN ETIOLOGIA UNOR TULBUR|RI PSIHICE

Catchment Area-study) relev\ faptul c\, dintr-un num\r de cinci persoane ]inute subobserva]ie, cele (de ambele sexe) aflate `n [omaj `n ultimele [ase luni prezint\ un risc de3 ori mai mare de îmboln\vire. Al]i factori de risc implica]i vizeaz\: condi]iilesocioeconomice (status socioeconomic); starea civil\ (status marital); istoria familial\(antecedente heredo-colaterale); experien]ele traumatice din copil\rie; tr\s\turile persona-lit\]ii premorbide (inclusiv cele temperamentale); stresul social (evenimentele de via]\stresante); suportul social [i integrarea social\.

Existentã într-o form\ latent\ [i informal\ [i înainte de 1989 � prin substimulare,încadrare profesional\ neadecvat\, neocuparea timpului de lucru etc. �, problema[omajului a devenit acut\ dup\ 1990, când tranzi]ia spre economia de pia]\ s-a f\cuthaotic, prin m\suri contradictorii [i �terapii de [oc�, dar mai ales f\r\ m\suri deprotec]ie social\ corespunz\toare. Amenin]area, în unele situa]ii aproape continu\, cutrecerea în [omaj creeaz\ în multe cazuri o stare de încordare maxim\, care, între]inut\pe o perioad\ mai lung\ de timp � eventual sporit\ de a[a-numitele �h\r]uieli zilnice�(estimate de Carruthers la circa 100) � conduce la declan[area, recidivarea, agravareasau cronicizarea unor boli psihice.

Un studiu efectuat de Institutul Na]ional de Igien\ [i S\n\tate Public\ privind �stresulpierderii locului de munc\� [i al �schimb\rilor organizatorice� (dat publicit\]ii în cursulanului 1998) ar\ta c\ aceast\ component\ a stresului social afecteaz\ peste 68% dinpopula]ia ]\rii (cu prec\dere popula]ia activ\ din jude]ele situate în nord-estul României),cele mai expuse riscului îmboln\virii fiind femeile (peste 45%), b\rba]ii preferând s\-[i�consume� îngrijor\rile prin abuzul de alcool. ~n ordine descresc\toare se situau:pierderea surselor de existen]\, degradarea st\rii morale (pierderea respectului de sine[i prestigiului), lipsa de speran]\ (prin imposibilitatea reorient\rii profesionale), degradarearela]iilor sociale. Consecutiv, se prognoza o cre[tere alarmant\ a cazurilor de bolipsihosomatice [i mai ales psihice, prognoz\ care s-a dovedit corect\, dac\ urm\rimultimele date epidemiologice ale Ministerului S\n\t\]ii [i ale INEMRCM potrivit c\rora,în primele luni ale anului 2000, morbiditatea prin boli psihice progresase de pe loculcinci, pe locul doi în cadrul morbidit\]ii generale.

2. Expunerea motivelor [i caracteristicile cercet\rii

2.1. Obiective

~nc\ de acum cinci decenii, OMS constata c\ inciden]a crescut\ a morbidit\]ii se asociaz\cu insatisfac]ia profesional\, rela]iile dispropor]ionate dintre autoritate [i dependen]\,incertitudinea viitorului, climatul de a[teptare sub presiune, raportul distorsionat dintreexigen]\ [i competen]\, deficien]ele din sistemul de promovare sau pe linie de comu-nicare etc., aspecte ce ]in de problematica psihologiei organiza]ionale. Pe de alt\ parte,interesul pentru s\n\tatea mintal\ deriv\ dintr-o serie de particularit\]i ale bolii psihice,dintre care men]ionez: inciden]a crescut\ a bolilor psihice, aspect dublat de o prevalen]\ridicat\, rezultat al croniciz\rii unui num\r ridicat de boli psihice (unele studii leestimeaz\ la 20-25%); afectarea grupelor tinere de vârst\ [i a copiilor, ceea ce conducela cre[terea contingentului de deficien]i [i dependen]i; costurile ridicate ale recuper\riisau ale dispensariz\rii à la longue; puterea invalidant\ a bolii psihice; indicele deincapacitate de munc\ ridicat [i, nu în ultim\ instan]\, posibilele implica]ii medico-judiciare.

26 GABRIELA STROIAN

Pornind de la aceste preciz\ri teoretice [i sesizând intuitiv atât o modificare a configura]ieicauzelor raportate spontan de bolnavii psihici investiga]i psihologic, cât [i o cre[terealarmant\ a morbidit\]ii psihice în anumi]i ani calendaristici concordan]i �valurilor� dedisponibiliz\ri, am considerat util\ abordarea din perspectiv\ psihopatologic\ a uneiprobleme de psihologie social\ [i sociologic\ în acela[i timp, cum este problema[omajului ca factor de risc în etiopatogenia psihic\.

Ipoteza general\ a cercet\rii a constat în prezum]ia c\ [omajul � ca �iminen]\� saufenomen �instalat� � reprezint\ unul dintre cei mai importan]i factori de risc în cre[tereamorbidit\]ii prin boli psihice dup\ 1989. Pierderea locului de munc\ ºi reducereabugetului familial antreneaz\, adesea, modific\ri importante care accentueaz\ senti-mentele de insecuritate [i disconfort social, blocheaz\ ini]iativele [i limiteaz\ posibilit\]ilede ac]iune social\ [i lucrativ\ eficient\ ale unor largi categorii de persoane. Pierderealocuin]ei (prin imposibilitatea achit\rii costului cotidian al acesteia) sau imposibilitateaprocur\rii unor spa]ii locative decente, bugetul familial în �c\dere liber\� continu\ (prindevalorizarea monedei na]ionale sau infla]ionism), cre[terea pre]urilor � inclusiv alemedicamentelor � constituie pentru o mare parte a popula]iei �stresuri existen]iale�cvasipermanente, a c\ror dep\[ire devine adesea insurmontabil\. Consecin]ele acestorprobleme sunt alterarea rela]iilor interumane în general (cu pericolul cre[terii delinc-ven]ei sau corup]iei) [i pr\bu[irea valorilor morale, ceea ce �relaxeaz\� în mod nepermisfrânele comportamentului individual.

Pornind de la aceste considerente, pentru verificarea ipotezei generale de lucru,mi-am propus urm\toarele obiective:

� identificarea tipurilor de agen]i/factori psihosociali stresan]i cel mai semnificativimplica]i în cre[terea morbidit\]ii prin boli psihice, dup\ 1990;

� identificarea rangului ocupat de fenomenul [omajului � în ipostazele de fenomen�iminent� [i �instalat� � din constela]ia stresorilor psihosociali, precum [i arolului s\u în etiopatogeneza unor tulbur\ri psihice;

� determinarea formelor patologice de reac]ie la stresul profesional � în modparticular al celui datorat [omajului � prin clasificarea acestuia în �evenimentacut� [i �circumstan]\ durabil\�, `n raport cu al]i factori de risc, cum ar fi sexul,vârsta [i �vulnerabilitatea�.

Ca obiective suplimentare cercet\rii, mi-am propus:� evaluarea intensit\]ii percep]iei (magnitudinii) [omajului � în ipostazele de �eveni-

ment acut� [i de �circumstan]\ durabil\� � de c\tre pacien]ii prezentând tulbur\ripsihice de diverse coloraturi [i intensit\]i;

� evaluarea evolu]iei principalelor afec]iuni psihice (dup\ ICD-10) la bolnavii afla]iîn [omaj.

Raritatea studiilor epidemiologice pe linie psihiatric\ în ]ara noastr\ dup\ 1990 [iadresabilitatea crescut\ la Centrul de S\n\tate Diagnostic [i Tratament-Titan � caredeserve[te atât popula]ia arondat\ sectorului 3 al Capitalei (sector bine reprezentat dinpunctul de vedere al popula]iei active absorbite pân\ în 1990 de IMGB, Electroaparatajsau IOR), cât [i celelalte sectoare ale Bucure[tiului, inclusiv Sectorul Agricol Ilfov(r\spunz^nd chiar [i solicit\rilor venite din provincie) � au constituit tot atâtea motivepentru o abordare epidemiologic\ de tip transversal în care tr\s\turile stabile, multiplesau independente ce intervin în modelul stresului sunt abordate în manier\ �tranzac]ional\�[i dintr-un unghi de vedere psihopatologic.


2.2. Material [i metod\

2.2.1. Prezentarea loturilor: criterii de selec]ie; structura loturilor

Cercetarea de fa]\ s-a desf\[urat în paralel cu exigen]ele activit\]ii curente de psihodiagnoz\[i psihoterapie [i s-a întins pe parcursul unui an [i jum\tate, în intervalul 1 ianuarie 1998 �30 iulie 1999. Din totalul bolnavilor psihici interna]i [i examina]i psihologic în intervalulamintit mai sus, am selectat 245 de cazuri repartizate în dou\ loturi reprezentative,conform unor criterii riguroase de includere/excludere.

Lotul de studiu, constituit din 125 de subiec]i, [i lotul-martor, alc\tuit din 120 desubiec]i, s-au conformat criteriilor de reprezentativitate din punctul de vedere al sexului,vârstei, statusului marital, nivelului de [colaritate, mediului de re[edin]\, num\rului demembri în gospod\rie, gradului de confort al locuin]ei, �familiei de origine� [i AHC,precum [i al tipurilor de afec]iuni psihice [i somatice �asociate�. Criteriile de excluderepentru lotul-martor au vizat statusul profesional prin eliminarea tuturor pacien]ilor afla]ipe listele de disponibiliz\ri, a celor afla]i în ajutor de [omaj (9 luni) sau în perioada dealoca]ie de sprijin (18 luni), precum [i a celor f\r\ ocupa]ie, dup\ dep\[irea perioadei deajutor social. Totodat\, au fost exclu[i din lotul-martor to]i bolnavii psihic pensiona]imedical recent (mai pu]in de 12 luni) sau cu ITM crescut.

Criteriile de excludere pentru lotul-martor au func]ionat drept criterii de includerepentru lotul de studiu. ~n componen]a lotului de studiu au intrat, a[adar, bolnavii psihicafla]i în [omaj sau pe listele de disponibiliz\ri ale unit\]ilor în care `[i desf\[urauactivitatea, cei care prezentau la indicatorul de identificare a statusului profesionaleticheta �f\r\ ocupa]ie� putând demonstra ulterior, cu adeverin]\, fie c\ sunt în aloca]iede sprijin, fie c\ nu au venituri proprii prin dep\[irea perioadei de ajutor social (emis\de circa financiar\ a sectorului unde domiciliau), precum [i cei pensiona]i medicalrecent (mai pu]in de un an) sau cu indici mari de ITM.

2.2.2. Prezentarea instrumentelor de lucru

Recoltarea pe loturi a datelor referitoare la cele 148 de variabile cercetate s-a realizat pebaza unor tehnici de investigare curente în psihologia clinic\, respectiv interviul (de lacel bine structurat, semistandardizat, la cel analitic [i, când a fost posibil, [i cu apar]i-n\torii bolnavului) [i administrarea de teste (cu observarea comportamentului la probelepsihometrice [i de personalitate aplicate în scop psihodiagnostic), la care s-au ad\ugat oserie de tehnici originale, elaborate special pentru cercetarea de fa]\, [i anume:

� Fi[a-anex\ de raportare spontan\ [i cuantificare directiv\ (cu patru intensit\]i) astresorilor;

� Scala de evaluare [i cuantificare (cu patru grade de intensitate) a evenimentelorstresante;

� Fi[a stresorilor poten]iali (�amenin]\ri�).

Sursele de provenien]\ referitoare la variabilele cercetate au fost dintre cele maidiverse, incluzând: dosarul (fi[a) de internare, interviul clinic corelat cu observareacomportamentului pacientului în condi]ii de testare psihologic\ [i de psihoterapie,rezultatele testelor de eficien]\ [i de personalitate aplicate în scop psihodiagnostic(inclusiv m\rturiile grafice [i expresiv-plastice), completate de instrumentele specialcreate în scopul cercet\rii [i pe care le voi descrie în continuare.

28 GABRIELA STROIAN

Fi[a-anex\ de raportare spontan\ [i cuantificare directiv\ a stresorilor (cu patrugrade de intensitate) a constat în consemnarea în ordinea prezent\rii [i ad litteram � peo foaie separat\ din registrul de consulta]ie psihologic\ � a evenimentelor de via]\,psihotraumelor, e[ecurilor sau dificult\]ilor evocate de fiecare pacient în timpul interviuluiclinic (stimulat [i prin întreb\ri focalizate cuprinzând itemii-stresori insera]i în Fi[astresorilor poten]iali). Foaia a fost pasat\ ulterior subiectului intervievat, cu indica]iaexpres\ de cotare a fiec\rui eveniment semnalat dup\ urm\toarea formul\: �Acum,dac\ v-a[ ruga s\ reactualiza]i evenimentele pe care spune]i c\ le-a]i tr\it sau problemelecu care v-a]i confruntat pân\ în prezent, având o scal\ de impact (de percep]ie aintensit\]ii tr\irii evenimentului) cu patru intensit\]i, ce valoare i-a]i acorda fiec\ruia înparte?�. Valorile de intensitate traduse ale Fi[ei-anexe sunt: 1 = impact u[or; 2 = impactmoderat; 3 = impact sever; 4 = impact foarte sever. Evenimentele stresante nominaleraportate spontan ([i cuantificate) de c\tre pacient au fost retranscrise [i codificatepotrivit itemilor circumscri[i clusterilor din Scala de evaluare [i cuantificare a eveni-mentelor stresante.

Scala de evaluare [i cuantificare standardizat\ (cu patru grade de intensitate) aevenimentelor stresante a fost elaborat\ dup\ modelul �scalelor de evaluare� utilizate înpsihiatrie pentru determinarea intensit\]ii unor fenomene patologice [i prin adaptarea larealit\]ile române[ti a �Listei de probleme psihosociale [i ambientale�, inclus\ pe axa IVde diagnosticul multiaxial DSM-IV propus de Asocia]ia Psihiatric\ American\.

Scala include o list\ de 66 de evenimente de via]\ psihotraumatizante (66 de itemi),circumscrise unor mari domenii ale vie]ii personale (clusteri). Lista este completat\ fiede c\tre examinator, fie de c\tre pacient prin autopasare, cu datarea cronologic\ aevenimentelor tr\ite, datare în func]ie de care s-a stabilit o alt\ variabil\ important\ acercet\rii, [i anume momentul impactului. Evenimentele raportate au fost astfel con-semnate atât ca �eveniment acut� (când s-a petrecut cu cel mult [ase luni înainteadebutului simptomatologiei, fiind codificat 1), cât [i ca �circumstan]\ durabil\� (cândevenimentul a survenit la mai mult de [ase luni de la debutul simptomatologiei psihice,fiind codificat 2).

A[adar, scala de evaluare [i cuantificare standardizat\ a stresorilor a permis identificareaconcomitent\ a tipului de stresor (în num\r de 66, subsuma]i celor nou\ clusteri), acaracterului s\u �acut� sau �durabil� (codificat 1 sau 2), ca [i a intensitãþii perceperii luila nivel individual (cu grade de intensitate de la 1 = u[or la 4 = foarte sever), înipostazele de eveniment �recent� sau �trecut�.

Alt instrument utilizat în cursul cercet\rii de fa]\ a fost fi[a stresorilor poten]iali(�amenin]\ri�) care a cuprins urm\torii itemi decelabili [i cuantificabili prin interviu saufi[a-anex\: F1) Pericol de abandon/separare/divor]; F2) Separare temporar\ de partenerprin plecarea la munc\ în str\in\tate; P1) {omaj tehnic; P2) {omaj; P3) Reorientareprin retrogradare profesional\; P4) Imposibilitatea recalific\rii profesionale; D1) Imi-nen]a pierderii locuin]ei consecutiv divor]ului, litigiilor cu proprietarul, restrângeriibugetului, imposibilit\]ii de a achita între]inerea (chiria sau ratele); D2) Iminen]aschimb\rii locuin]ei consecutiv cauzelor anterioare; E1) Restrângerea bugetului fami-lial; E2) Pauperizare.

~nregistrarea datelor sociodemografice [i de morbiditate a urm\rit 16 indicatori debaz\ pentru a permite compara]ii cu datele recente din literatura de specialitate, [ianume: nou\ indicatori sociodemografici (sex, vârst\, stare civil\, re[edin]\, studii,


ocupa]ie, structura �familiei de origine�, num\rul de membri din gospod\rie, gradul deconfort al locuin]ei); patru indicatori de morbiditate (tipul de afec]iune psihic\ dia-gnosticat\, anul debutului bolii psihice, AHC pe linie psihiatric\ [i num\rul de intern\riîn sec]ii de psihiatrie) [i al]i trei indicatori f\r\ �acoperire� pe întregul e[antion dinconsiderente obiective (anul pension\rii pe caz de boal\, anul intr\rii `n [omaj [i bolilesomatice asociate afec]iunii psihice de baz\).

Prin caracterul lor transversal, cu desf\[urare pe parcursul unui an [i jum\tate deanchet\ epidemiologic\ retrospectiv\ �caz-control�, [i datorit\ num\rului crescut devariabile luate în considerare (148), o dat\ recoltate, informa]iile cotate au fost supuseunor prelucr\ri statistice laborioase pe baza programului Statistical Program for SocialSciences (SPSS 7.5 pentru Windows). ~n acest sens, am adoptat un plan de lucru constândini]ial din gruparea [i reprezentarea grafic\ a datelor prin tabele/grafice de frecven]e(absolute sau procentuale), urmate de analize corela]ionale simple (Pearson = r) [ipar]iale, analize de regresie liniar\ [i nonliniar\, simpl\ [i multivariant\, inclusivANOVA [i analiz\ path.

2.3. Rezultate [i discu]ii

O radiografie primar\ a tabelului de distribu]ie a frecven]elor, reprezentând cuantumulmorbidit\]ii prin boli psihice `n r^ndul [omerilor înregistra]i calendaristic începând cu1990 pe lotul de studiu, arat\ astfel: 4% (1990), 2,4% (1991), 3,2% (1992), 4,8%(1993), 4% (1994), 4,8% (1995), din nou 2,4% în 1996, pentru ca din 1997 ratabolnavilor psihic disponibiliza]i s\ urce la 11,2%, atingând în 1998 un vârf de 44%. ~nprimele [apte luni ale anului 1999, procentul morbidit\]ii prin boli psihice la persoaneleaflate în [omaj a fost de 19,2%. Pe lotul-martor, barometrul [omajului la persoaneleinternate în Sta]ionarul de psihiatrie TITAN relev\ anul 1994 ca vârf, cu 22,7%, urmatde 1991 [i 1993 la egalitate, cu câte 13,6%, [i de 1990, 1992, 1995, 1998, tot la egalitate,cu câte 9,1%.

Structura pe sexe a loturilor indic\ o inciden]\ mai crescut\ a afec]iunilor psihice înrândul femeilor fa]\ de sexul opus, ceea ce concord\ cu datele din literatura de specialitate(potrivit unor statistici recente realizate de National Institute of Mental Health [i ECA/Epidemiologic Catchment Area-study). Preponderen]a sexului feminin poate avea maimulte explica]ii, ea datorându-se fie unei �vulnerabilit\]i� biologice crescute (genetice [ihormonale), fie datorit\ condi]iilor socioculturale care tind s\ devalorizeze rolul socialal femeii sau s\ suprasolicite femeia în urma cumul\rii de sarcini profesionale [ifamiliale, fie subraport\rii afec]iunilor psihice de c\tre sexul masculin.

Structura pe grupe de vârst\ a loturilor indic\ o pondere maxim\ (64,8% pe lotul destudiu [i 62,5% pe lotul-martor) a afec]iunilor psihice pentru intervalul de vârst\31-50 de ani, cu un procent ridicat (peste 38%) în intervalul 35-45 de ani (ceea ceconcord\ cu datele din literatura de specialitate: Blazer, Landerman, Pennybacker,1985), curba de distribu]ie având o alur\ asem\n\toare la ambele sexe.

Analiza statusului marital al pacien]ilor a indicat o preponderen]\ a afec]iunilorpsihice în rândul persoanelor c\s\torite (48,8% din lotul de studiu, respectiv 49,2% dinlotul-martor), urmate de persoanele divor]ate, de celibatari, de rec\s\tori]i [i v\duvi.Studiul de fa]\ nu a identificat ierarhia vulnerabilit\]ii la boal\ în func]ie de statusulmarital, descris\ de Hirsnfeld (1982).

Referitor la nivelul de [colaritate, pe lotul de studiu se înregistreaz\, comparativ culotul-martor, o diferen]\ notabil\, în sensul identific\rii categoriei celei mai afectate de

30 GABRIELA STROIAN

flagelul [omajului, [i anume absolven]ii de licee [i de [coli postliceale sau tehnice(76,8%), urma]i de persoanele cu studii elementare [i gimnaziale (31,2% prin aglutinareacotelor).

Problematica economic\ afecteaz\ nu numai evolu]ia bolii în sensul restrângeriiaccesului la diferitele servicii sociale, inclusiv la costul unei terapii chimice [i/saupsihologice, sau `n sensul augment\rii contextului stresogen existent, agravând pân\ laincapacitare persoana, ci [i tipul rela]iilor pacientului cu anturajul, fie el familial sauprofesional. ~n multe cazuri, intrarea în [omaj a unui membru de familie atrage dup\sine apari]ia unor tensiuni familiale care, pe fondul sc\derii veniturilor, degenereaz\ înconflicte maritale ºi agresivitate, nu de pu]ine ori agravate de consumul abuziv de alcool(ca fenomen de evadare din realitate), situa]ii bine reprezentate statistic mai ales lanivelul lotului de studiu.

Dac\ pe lotul de studiu, în topul categoriilor diagnostice �cu statut de [omer� [i �f\r\ocupa]ie� stau psihopatiile (�tulbur\rile de personalitate�), cu 32%, [i �nevrozele�, cu21,6%, [i doar 7% dintre ace[tia au fost trecu]i în invaliditate pe caz de boal\, înseamn\c\, în condi]iile restrângerii produc]iei sau încet\rii activit\]ii unor întreprinderi, primiidisponibiliza]i au fost indivizii care sufereau sau au început s\ prezinte unele problemepsihice, dar nu suficient de grave ca s\ implice invalidarea lor prin boli psihice.Ra]iunile care au determinat acest fenomen au fost aparent obiective: randament sc\zutîn munc\, determinat de lipsa puterii de concentrare, sc\derea memoriei sau o stare deoboseal\ cvasipermanent\; disciplin\ sc\zut\, manifestat\ prin învoiri [i întârzierifrecvente la program sau absen]e nemotivate; absenteism medical constând în indicicrescu]i de ITM.

Cum în majoritatea cazurilor confruntarea cu situa]ia de [omaj a atras dup\ sine [igrave probleme financiare (a[a cum o demonstreaz\ analiza de varian]\ ANOVA adresat\celor 86% dintre subiec]ii lotului de studiu afla]i în ajutor de [omaj [i în aloca]ie desprijin, analizã ce explic\ varia]iile pe care le introduc indirect prin consecin]ele loreconomice stresorii profesionali, la nivelul patologiei reactive), apreciez c\ statutulsocioeconomic sc\zut constituie mai degrab\ o consecin]\ decât o cauz\ a afec]iuniipsihice intervenite dup\ 1990 în contextul [i pe fundalul insecurit\]ii locului de munc\,reprezentând totodat\ un factor de între]inere a acesteia.

Pentru identificarea categoriilor/tipurilor de agen]i stresan]i cel mai semnificativimplica]i dup\ �90 în cre[terea morbidit\]ii prin afec]iuni psihice, am efectuat o analiz\pe întregul e[antion, dar [i pe loturi, atât a tabelelor de distribu]ie a frecven]elorr\spunsurilor raportate (existente) la �Scala de evaluare [i cuantificare a stresorilor�(prin aglutinarea gradelor de intensitate [i a itemilor corespunz\tori clusterilor c\rora leapar]ineau), cât [i a coeficien]ilor de corela]ie [i de varian]\ rezulta]i prin regresie. Dup\cum se observ\ în tabelul [i graficul corespunz\tor (1), categoria de stresori cel mai desinvocat\ de to]i subiec]ii examina]i a fost din sfera �suportului familial� (cluster I sauSP/Probleme legate de grupul de suport primar), cu 95,10%, urmat\ de categoriastresorilor profesionali (cluster III sau P/Probleme legate de profesiune), cu 91,83%, [ide preocup\rile pe linie de sanogenez\, cu 83,26% (cluster VII sau B/Probleme legatede s\n\tatea personal\ sau a membrilor grupului familial). Urmeaz\, în ordinea des-cresc\toare a importan]ei lor, �Problemele economico-financiare�, cu 58,36% (clusterV sau E), �Problemele legate de mediul social�, cu 43,26% (cluster II sau S), �Problemelelegate de domiciliu sau de confortul [i securitatea locuin]ei�, cu 29,38% (cluster IV sau D),


�Problemele legate de sistemul legislativ-juridic�, cu 22,04% (cluster VI sau J), �Problemelelegate de suportul instrumental�, cu 10,20% (cluster VIII sau SI) [i de stresul colectivsau individual acut, cu 0,40% (cluster IX sau A). A[adar, ordinea raportat\ a stresorilora fost: SP � P � B � E � S � D � J � Si [i A.

Tabelul 1. Categorii de stresori

Probleme legate de: Rãspunsuri ProcenteSuportul primar 233 95,10

Mediul social 106 43,26

Profesiune 225 91,83Domiciliu 72 29,38

Economic 143 58,36

Sistemul legislativ-juridic 54 22,04

Boal\ 204 83,26

Suportul instrumental 25 10,20

Altele 1 0,40

Figura 1. Centralizatorul cu r\spunsurile întregului e[antion la cei 66 de itemi circumscri[i

celor 9 clusteri de stresori psihosociali

Un prim comentariu care se impune este legat de pozi]ia de frunte a stresuluifamilial. De[i din punct de vedere statistic el devanseaz\ stresul profesional, prinmaniera de structurare a clusterilor, domeniul �Suportul primar� include de trei ori mai

Ponderea r\spunsurilor la cei nou\ clusteri pe cele dou\ loturi[i pe loturile cumulate

32 GABRIELA STROIAN

mul]i itemi (24) decât domeniul �Profesional� (8 itemi). A[adar, la nivel ontic se poateinfera o schimbare a ierarhiei stresorilor în sensul major\rii pozi]iei formal secundareînregistrate de clusterul �Profesional�. O alt\ explica]ie posibil\ deriv\ din faptul c\ omare parte a itemilor circumscri[i �Suportului primar� se refer\ la o problematic\general valabil\ pentru oricare destin personal (de exemplu, decesul p\rin]ilor sau alaltor rude, conflicte intrafamiliale sau parafamiliale etc.), în timp ce itemii circumscri[iclusterului �Profesional� se refer\ doar la un segment al acestei realit\]i existen]iale ([ianume cel de ordin lucrativ), cu o configura]ie aparte, mai ales dup\ 1990, o dat\ cutrecerea la sistemul economiei de pia]\. Pe acela[i tabel se vizualizeaz\ o situa]iediferen]iat\ pe cele dou\ loturi, care consolideaz\ inferen]a realizat\ la începutulcomentariului meu. Astfel, în timp ce pe lotul-martor se p\streaz\ ierarhia categoriilorde stresori înregistra]i pe tot e[antionul (SP � P � B, îns\ cu alte propor]ii, respectiv:96,6%; 85%; 84,1%), pe lotul de studiu se observ\ devansarea stresorilor lega]i de�Suportul primar� (93,6%) de c\tre problematica stresului �Profesional� cu 98,4%,pozi]ia celorlal]i clusteri p\strându-se ulterior aceea[i cu a întregului e[antion [i alotului-martor (B/ 82,4% � E/ 72% � S/ 42,4% � D/ 32% � J/ 20,8%).

Pentru atingerea obiectivelor propuse, am realizat, mai întâi pe întregul e[antion [i,ulterior, pe loturi comparate, o analiz\ preliminar\ a coeficien]ilor de corela]ie Pearson[i de covarian]\, precum [i o analiz\ de regresie prin Model Summary a, b [i OnewayANOVA (cu subtestul Tukey) a variabilelor �boal\ psihic\� (Diagnostic psihiatric), P2(�iminen]\ [omaj/amenin]are�), P3 (�[omaj instalat�) [i �Num\rul de intern\ri lapsihiatrie�, re]inând indicatorii cei mai relevan]i.

Astfel, pe întregul e[antion, sunt mai semnificative valorile coeficien]ilor de corela]iedintre variabila �boal\ psihic\� [i �amenin]area cu [omajul� (P2: r=0,158/p=0,03),precum [i dintre �iminen]a [omajului� [i �num\rul de intern\ri la psihiatrie� (r=0,277/p=0,05; cov.=0,141).

O situa]ie similar\ din punctul de vedere al modului de asociere a variabilelorconsiderate se înregistreaz\ pe lotul de studiu: r=0,260/p=0,053 (�boal\ psihic\� vs.�P2�); r= �0,253/p=0,058 (�P2� vs. �num\rul de intern\ri la psihiatrie�).

Stresul �amenin]\rii cu [omajul� sau al �[omajului iminent� (P2) � perceput direct(prin preaviz) sau voalat [i/sau prin contagiune, ca stare de spirit colectiv\ etc. � seinstituie a[adar într-o mai mare m\sur\ ca factor etiopatogenic decât �[omajul de facto�,instituit (P3), [i aceasta atât prin modul cum produce varia]ii la nivelul diferitelor entit\]inosografice multiplicând patologia psihogen\ (reac]ii, tulbur\ri nevrotice etc.), cât [iprin corela]iile semnificative (în ipostazele de �stres acut� sau de �circumstan]\ dura-bil\�) cu �num\rul de intern\ri la psihiatrie� (pondere mare de bolnavi plasa]i în clasele1 = afla]i la prima internare [i 4 = bolnavi cu patru sau mai multe intern\ri). Extindereaanalizei de regresie la to]i stresorii profesionali standardiza]i pune în eviden]\ corela]iisemnificative [i între �boala psihic\� [i:

� �climatul afectiv negativ� de la locul de munc\ (P6: r = 0,228/p = 0,08);� �insatisfac]iile profesionale� legate de încadrarea sub preg\tirea de baz\, retri-

bu]ie, noxe etc. (P8: r = 0,145/p = 0,07);� �retrogradare� (P7: r = 0,141/p = 0,05).

Comorbiditatea pe care o instituie [omajul în ipostaza de �amenin]are� rezult\cu pregnan]\ din analiza coeficien]ilor de varian]\ Beta din Model Summary a, b.


[R2 = 0,317 + 0,519 (P2) + 0,049 (P3)], prin care �amenin]area cu [omajul� (P2)explic\ în propor]ie de aproape 52% patologia psihic\ reactiv\ (variabila �boal\ psihic\�)în condi]iile în care între ele modelul este relativ bine adecvat din punct de vederestatistic (R2 are valoare >0,1), în timp ce, o dat\ instalat, [omajul explic\ doar înpropor]ie de 4,9% aceea[i patologie psihic\.

Dintre cei 8 itemi subsuma]i �Domeniului profesional� (clusterul III.P), se re]inpatru variabile independente � respectiv P2, P3, P4 [i P6 �, ai c\ror coeficien]i devaria]ie induc modific\ri semnificative la nivelul variabilelor dependente reprezentate decele [ase categorii de afec]iuni psihice standardizate. Pentru o evaluare mai nuan]at\ arolului � direct [i/sau indirect � etiopatogenic al [omajului în cre[terea morbidit\]ii prinboli psihice, am efectuat o analiz\ a coeficien]ilor de corela]ie dintre stresori psihosocialiapar]inând unor domenii diferite, stresori care demonstraser\ o anumit\ relevan]\ înraport cu morbiditatea psihic\ [i care se pozi]ionaser\ frunta[ din punctul de vedere alcaracterului impactului lor (în sens de stresori �acu]i� sau �durabili�). Astfel, emergen]afactorilor care altereaz\ sau agraveaz\ starea psihic\ a individului aflat în situa]ie de[omaj iminent (P2) sau instalat (P3) poate fi urm\rit\ prin analiza corela]iilor semnifi-cative cu standardul economico-financiar (itemii E1, E2, E3 cluster V.E = Problemeeconomico-financiare) [i cu gradul de conflictualitate intrafamilial\ cauzat\ de insufi-cien]a bugetului familial (itemul SP22 din cluster I.SP= Probleme legate de suportulprimar). Pe lotul de studiu sunt semnificative corela]iile dintre stresul [omajului cafenomen instalat (P3) [i deteriorarea rela]iilor conjugale prin �certuri frecvente legate deinsuficien]a bugetului familial� (SP22: r=0,386/p=0,01) [i dintre [omajul instalat (P3)[i �reducerea veniturilor prin [omaj, infla]ie etc.� (E3: r=0,281/p=0,06).

Rezultatele analizelor de regresie liniar\ multipl\ arat\ c\, între caracterul acut saudurabil al stresului prin [omaj [i cei trei factori de risc morbigenetic (sex, vârst\ [i�vulnerabilitate�), nu exist\ coliniaritate sau superpozabilitate, fiind variabile indepen-dente, distincte [i, chiar mai mult, variabile care nu oscileaz\ concomitent, de vreme cecorela]iile dintre ele sunt pu]in semnificative.

Un prim obiectiv suplimentar propus în direc]ia verific\rii ipotezei de baz\ a constatîn determinarea magnitudinii cu care sunt resim]i]i stresorii profesionali � cu prec\dereal [omajului ca fenoment iminent sau deja instalat � de c\tre bolnavii prezentândtulbur\ri psihice de diferite coloraturi [i intensit\]i patologice. Magnitudinea impactuluistresorilor profesionali pe întregul lot de bolnavi, în func]ie de categoriile nosologiceluate în considerare, se prezint\ din punct de vedere statistic astfel:

1. [omaj iminent: P2=6.333/p=0,000;2. pierderea locului de munc\: P3=4.420/p=0,001;3. insatisfac]ii profesionale: P8=3.024/p=0,021;4. imposibilitatea recalific\rii profesionale: P5=2.146/p=0,070 (prin testul de

omogenitate a varian]elor: testul Levene) [i:1. climat afectiv negativ la locul de munc\: P6=1.797;2. insatisfac]ii profesionale: P8=1.520;3. iminen]\ [omaj: P2=1.297 (prin ANOVA: testul �F�).

Pe lotul de studiu situa]ia este mult mai nuan]at\ [i presupune comentarii separatereferitoare atât la rangul fiec\rui stresor profesional sub aspectul magnitudinii cu careeste perceput, cât [i la �tipul� de bolnavi (categorii nosologice) care îl semnaleaz\.

34 GABRIELA STROIAN

Astfel, ponderea frecven]ei r\spunsurilor cu magnitudini de la 1 (�u[or�) la4 (�foarte sever�) se înregistreaz\ la stresul �pierderii locului de munc\� (P3=87 der\spunsuri raportate/69,6%), urmat de �climatul afectiv negativ� (P6=62 de r\spunsuriraportate/49,6%), de �imposibilitatea recalific\rii profesionale� (P5=60 de r\spunsuriraportate/48%), de diversele �insatisfac]ii profesionale� legate de retribu]ie, clauzecontractuale, noxe, încadrare sub nivelul preg\tirii etc. (P8=43 de r\spunsuri raportate/34,4%) [i de �iminen]a [omajului� (P2=40 de r\spunsuri raportate/32%).

Analiza indicatorilor statistici pe lotul de studiu confirm\ înc\ o dat\ pozi]ia frunta[\a [omajului ca eveniment intens traumatogen în seria agen]ilor stresan]i profesionali.

Din punctul de vedere al magnitudinii r\spunsurilor, stresul �pierderii locului demunc\� înregistreaz\ (din toat\ seria stresorilor profesionali standardiza]i) cel mai marenum\r de r\spunsuri cu valori de intensitate �sever\� [i �foarte sever\�: P3=44,2%(38 de r\spunsuri cu magnitudine 3), respectiv 48,8% (42 de r\spunsuri cu magnitudine 4).

Urmeaz\ ca pondere a r\spunsurilor, cu acelea[i magnitudini de �sever� [i �foartesever�, existen]a unui �climat afectiv negativ� la locul de munc\: P6=59,7% (37 der\spunsuri cu magnitudine 3), respectiv 30,6% (19 r\spunsuri cu magnitudine 4) [i�imposibilitatea recalific\rii profesionale�: P5=55% (33 de r\spunsuri cu valoare 3),respectiv 43,3% (26 de r\spunsuri cu valoare 4). Dup\ cum se observ\, atât sub aspectulponderii frecven]ei r\spunsurilor raportate, cât [i sub aspectul magnitudinii, rangulstresorilor profesionali celor mai traumatogeni se p\streaz\ acela[i: P3 � P6 � P5.

Figura 2. Magnitudinea r\spunsurilor [i categoriile nosologice

Pe categorii nosologice, cei care resimt cel mai acut flagelul [omajului, ca [i înlotul-martor de altfel, sunt nevroticii [i psihopa]ii (tulbur\rile de personalitate), urma]ide psihoticii afectivi (tulbur\rile afective) [i discordan]i (schizofrenii), ceea ce concord\

Intensitate r\spunsuri [omaj instalat


cu datele din literatura de specialitate privind importan]a descresc\toare a evenimentelorde via]\ (schimb\ri), mergând de la psihogenii spre endogenii.

Un al doilea obiectiv suplimentar fixat în verificarea ipotezei de baz\ a constat înurm\rirea evolu]iei afec]iunilor psihice la pacien]ii din lotul de studiu care au statut de�[omer� [i �f\r\ ocupa]ie� prin epuizarea [omajului. Potrivit demersurilor realizate pelotul de studiu pentru a determina evolu]ia principalelor boli psihice dup\ disponibilizare,se pot enumera urm\toarele concluzii de etap\:1. statutul de [omer coreleaz\ semnificativ cu 53,6% din patologia reactiv\, în a c\rei

etiologie se înscrie cu titlul de stresor de rangul întâi (a[a cum s-a verificat prinregresia pe to]i stresorii psihosociali) [i, prin aceasta, de factor favorizant declan[ator,iar pentru 20% din patologia endogen\, cu titlul de factor agravant al bolii;

2. din 30 de persoane cu afec]iuni psihice severe [i incurabile (14 psihoze afective [i16 discordante/schizofrenii), doar 7,5% fãceau parte din categoria incapacitã]ilor pecaz de boal\ (pensiona]i psihiatric), restul fiind practic disponibiliza]i f\r\ s\ beneficiezede minima protec]ie social\ pe care ar fi cerut-o severitatea bolii lor, respectivrecomandarea expres\ de invalidare pe caz de boal\. Se poate infera c\ [oculdisponibiliz\rii la aceste categorii de bolnavi va antrena atât o acutizare a manifest\-rilor clinice, [i aceasta cu pre]ul unor costuri sociale mult mai ridicate (spitaliz\riprelungite, tratament de interven]ie cu neuroleptice incisive, deosebit de scumpe etc.)decât cele care ar fi fost presupuse de trecerea directã în invaliditate pe caz de boal\,cât [i o multiplicare a episoadelor acute, concluzie legitimat\ de corelarea tipului deafec]iune psihic\ diagnosticat\ cu anul intr\rii în [omaj. Astfel, dac\ în intervalul1990-1997 se înregistrau în medie 2 psihotici pe an (afectivi [i discordan]i) cu statutde �[omer� sau �f\r\ ocupa]ie�, în 1998 [i în primul semestru al anului 1999 s-auînregistrat 12 [i, respectiv, 5 psihotici interna]i, sporire care nu poate fi explicat\printr-o cre[tere a acestei patologii în cadrul morbidit\]ii generale prin boli psihice(statisticile M.S. semnalând o rat\ anual\ relativ constant\), ci doar ca o multiplicarea rec\derilor, fie ea [i prin micºorarea perioadelor de remisiune;

3. de asemenea, din cele 77 de cazuri cu afec]iuni psihice reactive (29 de nevroze [i 48 de�tulbur\ri de personalitate� decompensate), doar 7% figurau ca pensiona]i pe caz deboal\, ceea ce înseamn\ c\ evolu]ia bolii lor � care în mod obi[nuit este pozitiv\ � amers spre cronicizare, îngro[ând (prin intensitatea [i/sau persisten]a simptomato-logiei) contingentul patologiei severe incapacitante sub aspect productiv-lucrativ.

A[adar, atât în ipostaza de stres acut, cât [i în cea de circumstan]\ durabil\, stresul[omajului a indus la nivelul acestei categorii de bolnavi � care, altfel, ar fi reac]ionatpozitiv la terapia curativ\ [i ar fi ajuns la o reinser]ie activ\ � o reduc]ie a strategiilorde coping adaptative [i a complian]ei la medica]ie. Ca [i în cazul precedent, concluziase bazeaz\ pe corelarea tipului de afec]iune psihic\ diagnosticat\ cu anul de intrare în[omaj.

Astfel se observ\ cum, de la o medie de 2 bolnavi psihogeni �[omeri� sau �f\r\ocupa]ie� pe an, în 1990-1996, se ajunge la 10 bolnavi în 1997, crescând considerabilla 25 în 1998 [i la 18 în primul semestru al anului 1999, [i aceasta în condi]iile în carerata [omajului pe Bucure[ti (raportat\ anual de institu]iile guvernamentale abilitate) nuprezenta varia]ii mai mari de 0,5-1%.

36 GABRIELA STROIAN

3. Concluzii

Pozi]ia, frunta[\ pe lotul de studiu [i secundar\ pe întregul e[antion, a stresorilorprofesionali � iar dintre ace[tia, a [omajului în ipostaza de �amenin]are�, cu rolexplicativ în propor]ie de 52% a patologiei psihice reactive � confirm\ întru totulipoteza general\ [i demersurile care au f\cut obiectul cercet\rii de fa]\.

Demersurile experimentale au permis nu numai prelevarea interven]iei directe [iindirecte (prin consecin]e la nivelul altor stresori sau prin adi]ie cu ei) în psihopatologie,ci [i �individualizarea� categoriilor nosologice de care se face responsabil � respectivpatologia reactiv\ � [i, în plus, explicarea înalt formalizat\ a cuantumului modific\rilorpe care le produce la nivelul principalelor categorii de afec]iuni psihice recunoscute azi.

Din întreaga constela]ie de stresori studia]i (familiali, sociali, profesionali, economici,juridici, locativi etc.), stresorii profesionali � cu deosebire stresul [omajului �iminent�[i �instalat� � s-au dovedit a fi cei mai semnificativ implica]i în declan[area unor reac]ii,st\ri [i tulbur\ri psihopatologice, cu rol traumatizant pentru individ [i familia acestuia.

Din punctul de vedere al �timing-ului�, pe lotul de studiu, stresorii eviden]ia]i ca�evenimente acute�, deci cu mai mare impact asupra homeostazei afective a indivizilor,au fost cei �sociali� (58,6%) [i �profesionali� (55,2%), în timp ce stresorii care auac]ionat ca �circumstan]e durabile� au fost (în ordinea descresc\toare a rangului)stresorii: �familiali� (76,9%); �economici� (69,9%); �juridici� (69,1%); lega]i de�boal\� (58,8%) [i de �domiciliu� (57,1%).

Sub aspectul magnitudinii impactului, doar la nivelul �suportului primar� (stresorilorfamiliali) [i al stresorilor �profesionali� se reg\sesc toate cele patru registre de intensit\]i,cu predominarea r\spunsurilor de intensitate �sever\� [i �foarte sever\�, [i acesteapentru evenimente de via]\ care desemneaz\ �pierderi�.

Stresorii profesionali �prin iminen]a [omajului� (P2), climatul afectiv negativ (P6) [iretrogradarea (P4), ordona]i dup\ coeficien]ii de corela]ie, completa]i de �suprasolici-tarea profesional\� (P7) [i de �insatisfac]iile pe linie de încadrare, retribu]ie, grad destimulare a capacit\]ilor, clauze contractuale etc.� (P8), ac]ioneaz\ independent saumultiplu cumulat asupra subiec]ilor, facilitând instalarea sau agravarea diferitelor afec]iunipsihice considerate. Severitatea impactului cu [omajul la nivelul lotului de studiu � îndubla sa ipostaz\ de �eveniment acut� [i de �circumstan]\ durabil\� � este perceput\, pede o parte, la nivelul intensit\]ii cu care sunt cota]i stresorii respectivi (magnitudini�severe� [i �foarte severe� la peste dou\ treimi din lot) [i, pe de alt\ parte, în ordineafrecven]ei [i diversit\]ii evenimentelor stresante raportate, mult mai numeroase decât încazul lotului-martor. Din acest punct de vedere, la nivelul lotului de studiu s-a înregistratmai frecvent coexisten]a mai multor evenimente stresante raportate (în medie 6,3evenimente), fa]\ de lotul-martor (în medie 4,7). Acest rezultat coreleaz\ cu datele dinliteratura de specialitate care relev\ c\ solicit\rile exercitate de evenimentele de via]\stresante sunt aditive dac\ mai multe evenimente se petrec într-un anumit interval detimp.

Obiectivele suplimentare ale cercet\rii au relevat prin analize corela]ionale [i devarian]\ faptul c\ statutul de [omer coreleaz\ semnificativ cu 53,6% din patologiareactiv\, în a c\rei etiologie se înscrie, cu titlul de factor favorizant declan[ator, iarpentru 20% din patologia endogen\, cu titlul de factor agravant.


Rolul alternativ al stresului actual � probabil cel mai conform cu datele studiuluiefectuat � pare s\ fie acceptarea unui mecanism de prag în declan[area patologiei destres: în momentul în care stresurile actuale dep\[esc un anumit prag, devine manifest\o anumit\ afec]iune reactiv\ psihogen\, cu o intensitate suficient de mare pentru apermite diagnosticarea ei psihiatric\. Stresorii actuali, indiferent dac\ sunt sau nucon[tientiza]i de bolnavi, joac\ un rol declan[ator determinant în privin]a prezen]ei/absen]ei afec]iunii reactive, dincolo de un prag variabil de la un bolnav la altul. Patologiaclinic\ nu este propor]ional\ cu acumularea de stresuri actuale, mai mult stres actualneînsemnând mai multe sau mai intense simptome clinice nevrotice. Pragul de declan[area patologiei reactive introduce problema celei de-a doua categorii de scoruri, din carefac parte scorurile de �teren�/premorbid [i de micromediu, elemente negative dindomeniul copil\riei, elemente ale s\n\t\]ii somatice, ale vie]ii de familie curente, alecondi]iilor de locuit sau ale situa]iei economico-financiare. Ambele scoruri coreleaz\semnificativ cu intensitatea simptomatologiei clinice: elementele negative de �pre-morbid/teren� [i de micromediu manifest\ o tendin]\ cumulativ\, absent\ la stresurileactuale, [i o tendin]\ spre propor]ionalitatea direct\ cu cantitatea de psihopatologie(intensitatea simptomelor).

Rolul etiopatogenic al disfunc]ionalit\]ilor de �premorbid/teren� se contureaz\,astfel, ca fiind unul de vulnerabilizare la stresurile actuale. Cu cât vulnerabilitatea estemai ridicat\, cu atât simptomele vor fi mai intense.

Indiferent dac\ este vorba despre stresuri actuale sau factori de vulnerabilitate, ei nuintervin la bolnavii din ambele loturi în mod izolat, ci numai în diferite asocieri sauconstela]ii � cu prec\dere la cei din lotul de studiu �, deoarece rezisten]a uman\ la stres,de[i ridicat\, variaz\ considerabil [i în func]ie de momentul impactului (timing).

O alt\ concluzie care se desprinde din studiul comparativ al loturilor sub aspectulevenimentelor stresante cu rol etiopatogenic este ecoul supradimensionat pe care îl arealterarea sau deteriorarea st\rii de s\n\tate fizic\ [i/sau psihic\ a celor examina]i oria celor apropia]i lor. Rangul trei, ocupat de preocup\rile pentru sanogenez\, atât peloturi, cât [i pe întregul e[antion, se ipostaziaz\ nuan]at pe categorii nosografice, cel maipercutant efect înregistrându-se la nevrotici [i la cei cu tulbur\ri afective persistente [irecurente.

O alt\ concluzie a cercet\rii este tendin]a de sc\dere progresiv\ a num\rului mediude evenimente stresante raportate de c\tre pacient, o dat\ cu cre[terea severit\]iiafec]iunii diagnosticate, ceea ce confirm\ teza privind sc\derea importan]ei factorilorpsihosociali pe m\sura evolu]iei bolii.

Cercetarea de fa]\ [i-a propus nu numai s\ trag\ un semnal de alarm\ asupraimpactului pe care-l poate avea fenomenul [omajului asupra st\rii de s\n\tate mintal\a popula]iei vulnerabilizate de �[ocurile tranzi]iei� dur^nd de peste 10 ani, ci [i s\ fac\o pledoarie pentru extinderea abord\rii profilactice [i psihoterapeutice, care s\ vizezeveriga psihosocial\ a lan]ului etiopatogenic multifactorial din patologia psihiatric\.

Programele de psihoprofilaxie a stresului [i a patologiei de stres trebuie s\ fiealc\tuite de echipe multidisciplinare de speciali[ti din multiple domenii ale [tiin]elormedicale, psihologice, sociale, pedagogice, economice, juridice [i pot fi realizate numaiprin conlucrarea întregii societ\]i, în condi]iile unei economii eficiente.

38 GABRIELA STROIAN

Bibliografie

*** ICD-10 (1998), International Classification of Diseases-10, trad. rom. Editura All Educational,Bucure[ti.

*** SPSS* (1997), Base 7.5 for Windows, User�s Guide, Chicago.ALLEN, J.G. (1995), Coping with trauma: A guide to self-understanding, American Psychiatric

Press, Washington, D.C.ALNAES, R.; TORGERSEN, S. (1993), �Mood Disorders: Developmental and Precipiting Events�,

in Cen.J. Psychiatry, vol. 38, IV, pp. 217-224.AMIEL-LEBIGRE F. (1988), �Méthodes d�évaluation des événements stressants de la vie�, in

Encyclopédie Médico-Chirurgicale, Psychiatrie, Paris, 37401 E10.FRENCH, J.R.P.; CAPLAN, R.D.; VAN HARRISON, R. (1982), The Mechanisms of Job

Stress and Strain, Wiley, New York.HARVEY, I.; McDONALD, M. (1993), Doing Sociology: A practical introduction, MacMillan

Press Ltd. Houndmills, Basingtoke, Hampshire, Londra, pp. 66-78.KAPLAN, H.I. et al. (1995), Synopsis of Psychiatry, Middle East Ed., pp. 516-572.KAPLAN, H.I.; SADOCK, B.J. (1995), Comprehensive Textbook of Psychiatry/VI, vol. 1,

Williams & Wilkins, Baltimore, edi]ia a VI-a.LAZARUS, R.S.; FOLKMAN, S. (1991), �The concept of coping�, in Stress and Coping: An

antology, Columbia University Press, New York, pp. 189-207.LEARY, M.R.; KOWALSKI, R.M. (1995), Social anxiety, Guilford Press, New York.


Marian Popa*

Dimensiuni organiza]ionale ale accidentelor de avia]ie

Abstract

The paper refers to some important issues on organizational factors involved in aviationaccidents. According to Reason�s theory (1997), there are two universals in organizations:�production� and �protection�. Despite frequent protestation to the contrary, the partnershipbetween production and protection is rarely equal, and one of these processes will prevaledepending on the local circumstances. The most frequent organizational aspects involved inaviation accident emergence are analyzed, in conjunction with the concept of safety culture.As well, some aspects of the rouling function of the organization and accident prevention arediscussed. Finally, an accident scenario and guiding rules for investigation are presented.

Key words: aviation accident, organizational accident, safety culture.

Introducere

~n]elegerea accidentelor a evoluat mult în ultimele dou\ decenii. De la abordarea loroarecum simplist\ [i unilateral\, s-a ajuns la o interpretare de tip sistemic, în carecontribu]ia fiec\rui factor este luat\ în considerare. Mai mult, orientarea modern\ mergepe analiza accidentelor din perspectiva identific\rii cauzelor, dincolo de �g\sirea unuivinovat�. Din acest punct de vedere, a fost abandonat\ tendin]a de centrare pe ceea cese nume[te �eroarea umanã�, punându-se un accent mai mare pe cauzele latente, peprecursorii accidentelor, aceia care, identifica]i la timp [i corecta]i, au cele mai mari[anse de a preveni apari]ia accidentelor.

Una dintre teoriile cele mai noi în acest sens ì apar]ine lui Reason (1997). Acestapropune conceptul de accident organiza]ional, opus sau complementar celui de accidentindividual. ~n opinia sa, accidentul individual implic\ o persoanã sau un grup mic deindivizi, atât cauza, cât [i consecin]ele accidentului limitându-se la ace[tia. Accidentul�organiza]ional�, în schimb, se caracterizeaz\ prin cauzalitate complex\, prin implicareaunui mare num\r de indivizi, prin asocierea unor disfunc]ii la nivel organiza]ional,tehnic, dar [i prin asocierea unor condi]ii de mediu adverse. ~n aceastã categorie suntincluse accidentele de avia]ie, cele din instala]iile industriale (atomice, chimice etc.) saudin laboratoarele de cercet\ri cu materiale periculoase (biologice, de exemplu). Principala


* Institutul Naþional de Medicinã Aeronauticã ºi Spaþialã, Bucureºti.

40 MARIAN POPA

caracteristic\ a acestui tip de accident este amploarea efectului, care poate avea o mareextindere în spa]iu sau poate afecta popula]ii numeroase.

Din cauza complexit\]ii lor, accidentele organiza]ionale sunt dificil de în]eles [i decontrolat. ~n egal\ m\sur\, ele sunt greu de prev\zut. Mai mult, frecven]a lor [i faptulc\, în ciuda tuturor eforturilor, nu pot fi prevenite au condus la o anumit\ teoretizareaparent �fatalist\�. Prefigurându-l într-un fel pe Reason, Perrow (1984), într-o lucrarede referin]\ în materie, a postulat ideea accidentelor �normale�. Acestea ar fi specificeanumitor sisteme sociotehnice caracterizate prin �complexitate� [i �neliniaritate�. ~nprimul caz, este vorba despre sisteme a c\ror func]ionare de ansamblu depinde deinterac]iunea unor subsisteme de facturi diferite, a c\ror interac]iune este dificil decoordonat. ~n al doilea caz, este vorba despre comportamentul impredictibil al fiec\ruisubsistem în parte, dar [i al interac]iunilor. Perrow include în categoria sistemelor careproduc accidente �normale� sistemele complexe de armament (NORAD), traficul aerian,centralele nucleare, laboratoarele de cercet\ri genetice [i biologice.

Factori organiza]ionali implica]i în apari]ia accidentelor de avia]ie

Organiza]iile din avia]ie au o sensibilitate aparte în leg\tur\ cu problematica siguran]eizborurilor. Aceast\ sensibilitate este direct legat\ de reacþia opiniei publice fa]\ deaccidentele de zbor. Hawkins (1993, p. 29) nume[te acest fenomen �intoleran]a public\la accidente de avia]ie�. Fenomenul, amplificat de for]a mijloacelor de comunicare înmas\, are consecin]e variate în dinamica autorit\]ii în organiza]iile aeronavale. Maiîntâi, acestea sunt obligate s\ elaboreze un sistem de norme [i reglement\ri complexe cucaracter preventiv [i cu o tendin]\ de amplificare progresiv\. Ele ar putea fi asimilateno]iunii ad-hoc de autoritate formalizat\, care este o modalitate de obiectivare aautorit\]ii formale omniprezente. ~n al doilea rând, investigarea accidentelor se face subpresiunea a[tept\rilor unei explica]ii imediate (nevoia de disipare a anxiet\]ii publiceprivind riscul de accident) [i a identific\rii responsabilit\]ilor. Aceast\ optic\ esteconsiderat\ `ns\ complet inadecvat\ înse[i exigen]elor de siguran]\ a zborului. Cerin]elesociale care impun sanc]ionarea aspr\ a generatorilor de insecuritate [i accidente trebuieechilibrate de necesitatea de a înv\]a din accidente.

~ntr-o lume ideal\, viziunea accidentelor ca fenomene sociotehnice ar trebui înso]it\de o atitudine investigativ\ care s\ `ncerce s\ explice cum s-a întâmplat, mai degrab\decât cine se face vinovat. Practica a demonstrat c\ o investiga]ie care caut\ vinova]i are[anse mici de a g\si explica]ii veridice, pe baza c\rora s\ se adopte m\suri preventiveeficiente. Pornind de la aceast\ constatare, avia]ia militar\ a SUA a adoptat solu]iainvestiga]iei accidentelor de c\tre dou\ comisii paralele, una �de anchet\�, urm\rindfixarea responsabilit\]ilor, [i una �de siguran]\ a zborului�, ale c\rei obiective sunteviden]ierea cauzelor [i propunerea m\surilor preventive. Ceea ce este interesant estefaptul c\ m\rturia f\cut\ în fa]a celei de-a doua comisii iese de sub amenin]area oric\reipenaliz\ri administrative sau juridice. �Ignorarea� autorit\]ii (de fapt, autosistareaacesteia) are, în acest caz, un efect benefic mai mare decât angajarea ei direct\. Darorganiza]iile aeronavale, fie ele militare sau civile, nu sunt doar gestionare ale siguran]eizborului, ci [i, din p\cate, parte a procesului cauzal care le provoac\. Sursa principal\a tensiunilor ce guverneaz\ func]ionalitatea unei astfel de organiza]ii o reprezint\

41DIMENSIUNI ORGANIZA}IONALE ALE ACCIDENTELOR DE AVIA}IE

conflictul dintre eficien]\ (productivitate) [i siguran]\. Prima se refer\ la un scop�lucrativ� cu efecte pozitive [i imediate, fapt care face din ea un motivator activ, intens[i mereu prezent. A doua implic\ o perspectiv\ �incert\�, sub forma unei �amenin]\ripoten]iale�. ~ntr-o lume ideal\, traiectoria activit\]ilor unei organiza]ii ar trebui s\parcurg\ un traseu echidistant între cele dou\ zone. ~n realitate, se constat\ c\ scopurilemai �urgente� se impun mai pregnant. Din acest motiv, din când în când, aceast\traiectorie poate s\ cunoasc\ [i c\deri spre zona �catastrofic\�, fapt ce determin\o cre[tere a interesului pentru procedurile de siguran]\. Imaginea de mai jos este oilustrare a acestui model, propus de acela[i Reason.

Figura 1. Spa]iul de siguran]\/eficien]\ (apud Reason, 1997)

La nivelul fiec\rei organiza]ii are loc o �negociere� a gradului de angajare aresurselor în fiecare dintre cele dou\ direc]ii men]ionate. Ameliorarea mijloacelor [iprocedurilor de protec]ie se produce adesea în perioadele imediat urmãtoare unui accident(atitudine �reactiv\�). Uneori, aceste m\suri sunt convertite, la rândul lor, în mijloacede cre[tere a eficien]ei, ceea ce conduce la apari]ia unor noi pericole. De exemplu,introducerea mijloacelor moderne de naviga]ie nu a constituit doar un mijloc de �pro-tec]ie�, ci a permis [i operarea aeronavelor în condi]ii meteorologice [i de vizibilitate(noaptea) care au devenit, la rândul lor, noi amenin]\ri pentru siguran]a zborului. Sau,mai aproape de zilele noastre, automatizarea postului de pilotaj, mijloc de eficien]\ [i desiguran]\, a devenit ea îns\[i o amenin]are, dat\ fiind complexitatea.

42 MARIAN POPA

Respectarea reglement\rilor nu elimin\ riscul erorilor!

În domeniul siguran]ei, atributul esen]ial al unei organiza]ii este acela de a emitereglement\ri [i de a urm\ri [i controla respectarea lor. Este larg r\spândit\ ideea c\aceste reglement\ri ar reprezenta solu]ia absolut\ pentru evitarea accidentelor. Dar, de[isunt rezultatul unei experien]e îndelungate (unele sunt �scrise cu sânge�), reglement\rilenu sunt o garan]ie absolut\ a siguran]ei. Ce-i drept, respectarea lor are un mare avantaj:reprezint\ un paravan absolut în fa]a legii! (Asta înseamn\ c\ pot s\ traversez pe verde,chiar dac\ v\d c\ vine o ma[in\, doar pentru c\ legea este de partea mea?)

Faptul c\ în cazul fiecãrui accident existã numeroase înc\lc\ri ale normelor nuconstituie o justificare a speran]ei c\, prin respectarea absolut\ a tuturor reglement\rilor,zborul ar fi lipsit de accidente.

Argumente:� Ca [i avioanele, reglement\rile sunt f\cute tot de oameni, deci nu sunt perfecte.� Reglementarea are o �]int\� (domeniul pe care îl vizeaz\), dar [i consecin]e

asupra unor domenii limitrofe. Chiar [i cele mai �bune� reglement\ri pot aveaconsecin]e negative imprevizibile (de exemplu, reglementarea sistemului de plat\a pilo]ilor!).

� Dac\ regula nu se potrive[te situa]iei, atunci ea nu este bun\ doar pentru simplulfapt c\ exist\! Dac\ am putea imagina un sistem total [i complet reglementat,atunci omul nu ar avea nici un rol de jucat în cadrul acestuia (ar putea fi înlocuitde un automat).

� Multe reglement\ri r\spund unei necesit\]i de moment. Este posibil ca aplica-bilitatea lor s\ nu mai fie eficient\ dup\ un timp. ~ntârzierea în actualizareareglement\rilor este una dintre cele mai perverse surse de risc în avia]ie. Oameniitrebuie s\ fac\ fa]\ unei situa]ii schimbate bazându-se pe norme vechi. De aici,compromisuri (pentru a face lucrurile s\ mearg\) sau blocaj (pentru a nu intra înconflict cu normele).

� Exist\ mai multe niveluri de reglementare [i nu întotdeauna aceste niveluri suntconcordante, fapt care creeaz\ confuzii [i �improviza]ii� nesigure.

� La fiecare nivel ierarhic, presiunea pentru respectarea regulilor este mai mare desus în jos decât pe orizontal\, [i cu atât mai pu]in de jos în sus, neconcordan]adintre aceste niveluri conducând la inconsisten]a practicii normative, cu riscuriimportante pentru siguran]a opera]ional\. Corolar: nerespectarea regulilor la unanumit nivel ierarhic, atunci când este perceput\ (sau doar suspectat\) de subordo-na]i, are un efect devastator asupra climatului normativ general. Aceasta este, dealtfel, esen]a mecanismului de �disolu]ie a autorit\]ii� (în]elegând prin autoritateun �spa]iu� reglementat prin norme).

� ~n final, nu ar fi deloc exclus ca, `n cazul `n care cineva ar dori s\ respecte curigoare maxim\ absolut toate reglement\rile existente la un moment dat, nici unavion s\ nu se mai poat\ ridica de la sol. Suma tuturor reglement\rilor define[teun spa]iu profesional ideal, a[a cum, probabil, nu poate fi reg\sit niciodat\ învia]a real\. Acest lucru este cu atât mai adev\rat în situa]ii critice (pe timp der\zboi, în perioade de criz\ economic\ etc.).


Sunt argumentele enun]ate o sugestie de �r\zvr\tire� împotriva normelor [ireglement\rilor? Nici pe departe! Avia]ia a fost [i va r\mâne o institu]ie puternicnormativ\. Cele mai multe dintre reglement\ri sunt vitale pentru men]inerea eficien]ei [isiguran]ei sistemului. Dar nu prezint\ nici un folos feti[izarea respectului pentru norme,ca modalitate unic\ [i absolut\ de prevenire a tuturor problemelor. Uneori, aplicareaoarb\ a unei reguli nepotrivite poate face mai mult r\u decât ignorarea ei. Totu[i,trebuie s\ re]inem c\, în mod obi[nuit, oamenii sunt înclina]i s\ respecte reglement\rilepentru c\ asta le d\ încredere [i siguran]\ (numai unele categorii de psihopa]i încalc\ dinprincipiu regulile doar pentru c\ ele exist\!). Cu alte cuvinte, chiar atunci când o norm\a fost înc\lcat\, trebuie s\ existe o explica]ie care, de regul\, prezint\ o semnifica]iemult mai profund\ decât simpla constatare a înc\lc\rii. Atunci când analiza unui accidentse termin\ cu concluzia c\ nu s-au respectat anumite norme, f\r\ a se merge mai departeîn descifrarea mecanismului acestui fapt, putem spune fie c\ investiga]ia nu a fostprofesionist\, fie c\ se încearc\ ascunderea unor adev\ruri mai profunde.

James Reason (1997) construie[te urm\torul tablou al rela]iei dintre nivelul performan]ei[i conduita orientat\ pe reguli:

Tabelul 1. Tipuri de performan]\ în condi]ii de aplicare a reglement\rilor

Regul\ bun\ Regul\ gre[it\ Regul\ inexistent\

Performan]\ bun\ Conformare corect\ ~nc\lcare corect\ Improviza]ie corect\

Performan]\ slab\ ~nc\lcare incorect\ Conformare gre[it\ Improviza]ie gre[it\

Iat\ un exemplu de �înc\lcare corect\�: în cazul pierderii aliment\rii electrice labord, noaptea, în condi]ii meteorologice grele, regula prevede �catapultarea� dinavioanele de lupt\ dotate cu scaun de catapultare. {i totu[i, aceast\ �regul\� estesistematic înc\lcat\, în toate cazurile cunoscute pilo]ii reu[ind aterizarea, de regul\ cuavarierea aeronavei, dar f\r\ alte urm\ri. Mai mult, �înc\lcarea� a fost întotdeaunaprimit\ pozitiv, fiind eviden]iat\ de factorii de conducere.

La o privire analitic\, disfunc]iile organiza]ionale implicate de regul\ în apari]iaaccidentelor pot fi incluse într-unul dintre urmãtoarele tipuri:

� aspectul material, cu referire la asigurarea disponibilitã]ii tehnice [i la men]inereaciclului de via]\ al aeronavelor [i echipamentelor specifice. La acest nivel opereaz\cel mai adesea constrângeri de natur\ financiar\, ceea ce face ca orice deficien]\s\ fie prezentat\ ca fiind de natur\ �obiectiv\�. Nu de pu]ine ori îns\, se poatepune în eviden]\ faptul c\ avem de-a face mai degrab\ cu incorecta fixare apriorit\]ilor [i cu o planificare deficitar\ a cheltuielilor;

� nivelul de instruire: asigurarea unui nivel optim de instruire [i antrenament alpersonalului este unul dintre atributele de baz\ ale managementului unei organiza]iiaeronavale. Deficien]ele pot ]ine fie de insuficien]a antrenamentului, fie de excesulacestuia sau de inadecvarea la situaþiile specifice. Se cuvine s\ men]ion\m, deasemenea, riscul pe care îl implicã un sistem impropriu de evaluare a nivelului depregãtire a personalului, cu efecte dintre cele mai negative;

� structura organiza]iei poate fi ea îns\[i o surs\ de riscuri de accident. Absen]aunor compartimente importante sau incorecta lor subordonare poate constituio premis\ latent\ pentru apari]ia unor evenimente de zbor. Efectele se manifest\

44 MARIAN POPA

prin deficien]e de coordonare, supervizare [i asigurare cu informa]ii sau feedbackcorespunzãtor. De exemplu, absen]a unui organism cu atribu]ii exclusive asuprasiguran]ei sau subordonarea sa la un nivel prea jos reprezint\ un risc major deaccident;

� comunica]iile ineficiente la nivelul structurilor organiza]iei: pot conduce la deciziiincongruente la nivelul diferitelor compartimente sau la o reflectare diferit\ ascopurilor organiza]iei pe scara ierarhic\;

� scopurile incompatibile: conflictul dintre eficien]\ (productivitate) [i siguran]\este exemplul cel mai frecvent întâlnit, ca, de altfel, [i acela dintre presiunileorganiza]iei, cele de grup [i interesele personale. Reglarea lor într-un sistemcoerent reprezint\ una dintre cele mai importante sarcini ale managementuluiunei organiza]ii aeronavale. Iat\ [i un exemplu concret: adoptarea unui regim desalarizare a pilo]ilor care pune un accent prea mare pe veniturile variabile,derivate din num\rul orelor de zbor sau din complexitatea misiunilor executate.Interesul de a asigura un venit mai mare intr\ în contradic]ie cu imperativelesiguran]ei. ~n timp, acest sistem de salarizare, aparent benefic pentru personal,devine periculos, prin faptul c\ induce piloþilor tendin]a de a �lupta� pentru câtmai multe ore de zbor ºi pentru misiuni cât mai complexe, ceea ce poate intra încontradic]ie cu nivelul real de pregãtire la un moment dat. Repercusiunile unorastfel de situa]ii devin evidente [i se materializeaz\ în accidente doar atunci cândse combin\ cu al]i factori, inclusiv cu cei de natur\ individual\, de mediu sau care]in de natura efectiv\ a sarcinii de zbor;

� condi]iile de lucru deficitare, at^t cu privire la mediul fizic, cât ºi la stilul deconducere, atmosfera de lucru, atitudini, motiva]ia personalului etc.;

� procedurile de operare: eficien]a [i siguran]a activit\]ilor aeronavale depind înmod decisiv de calitatea sistemului de proceduri. Ele reprezint\ coloana vertebral\a activit\]ilor. Acoperirea insuficient\, conflictul dintre diverse tipuri de proce-duri, excesiva rigiditate, ca [i excesiva flexibilitate, toate pot contribui la apari]iasitua]iilor de risc.

Lista factorilor organiza]ionali care pot constitui premise de accident reprezint\ unbun instrument de analiz\, în egal\ mãsur\ preventiv\, dar [i retrospectiv\, în situa]ii deinvestigare.

Cultura de siguran]\ în organiza]ie

Pânã prin anii �80, no]iunea de cultur\ se aplica mai mult cu referire la na]iuni decât laorganiza]ii. �Cultura organiza]ionalã� a devenit o component\ frecvent\ a discursuluidespre management, ca urmare a lucr\rilor lui Deal ºi Kennedy (1982) ºi Peters ºiWaterman (1982). Conceptul a fost preluat [i dezvoltat de numero[i autori, una dintredirec]iile importante fiind aceea a culturii organiza]ionale de siguran]\ (safety culture).~n lucrarea deja citat\, Reason (1997, p. 194) considera cultura de siguran]\ ca fiind�produsul valorilor individuale [i de grup, al atitudinilor, competen]elor [i modelelor decomportament care determin\ orientarea, stilul [i eficien]a unei organiza]ii în direc]iaprogramelor de siguran]\�. ~n opinia sa, principalele componente ale unei culturi desiguran]\ sunt:


� un raport optim [i un echilibru perfect între eficien]\ (productivitate) [i siguran]\;� con[tientizarea permanent\ a riscurilor [i adoptarea procedurilor de prevenire;� men]inerea vigilen]ei, chiar [i atunci când nu sunt înregistrate accidente;� informarea [i tratarea corespunz\toare a incidentelor sau a accidentelor �ratate�;� realizarea [i men]inerea unui sistem eficient de raportare cu privire la situa]iile [i

evenimentele cu poten]ial de risc;� gestionarea adecvat\ a m\surilor de pedepsire. O cultur\ bazat\ pe toleran]\

total\ nu este de dorit [i nici recomandabil\, dar nici una �neiert\toare� nu aremai multe [anse de succes. O cultur\ de siguran]\ adevãrat\ este una �just\� înraport cu erorile umane, care promoveaz\ o atitudine de încredere [i careamendeaz\ pozitiv contribu]ia membrilor la cre[terea siguran]ei;

� flexibilitate în raport cu noile situa]ii care apar atât în interiorul organiza]iei, cât[i în raporturile acesteia cu mediul exterior;

� în fine, un aspect la fel de important: o organiza]ie �sigur\� înva]\ din propriaexperien]\, din propriile succese, dar, mai ales, din propriile gre[eli.

Dup\ cum cultura na]ional\ � ca [i cea de grup ori individual\ � are un impactevident asupra comportamentului profesional, cultura organiza]ional\ prezint\ [i ea unpoten]ial de impact major asupra siguran]ei [i performan]ei organiza]iilor. ~n ultim\instan]\, cultura organiza]ional\ este aceea care modeleaz\ percep]ia personalului înlegãtur\ cu siguran]a [i locul ei în ansamblul celorlalte scopuri ale organiza]iei (Meritt[i Helmreich, 1996).

John Lauber (1994) a scris pe larg despre importan]a realiz\rii unei adecvate culturide siguran]\ la nivelul organiza]iilor aeronavale. Cultura de siguran]\ a unei companiieste intim legat\ de cultura generalã a organiza]iei respective, dar aceasta nu înseamn\c\ nu are [i caracteristici distincte. ~n termeni direc]i, se poate vorbi, desigur, despreo cultur\ de siguran]\ �bun\� sau �rea�, în func]ie de modul în care organiza]iagestioneaz\ scopurile contradictorii (siguran]a [i eficien]a) [i î[i manifest\ interesulpentru prevenirea [i reducerea riscurilor. Acesta depinde în mare mãsur\ [i de stilulcomunica]ional (Westrum, 1995). De exemplu, dac\ un angajat este preocupat desiguran]a unei anumite proceduri sau practici, exist\ canale deschise pentru transmiterearespectivei informa]ii spre nivelurile de decizie? {i dac\ da, exist\ disponibilitate pentruanalizarea acestei preocup\ri? Este compartimentul de siguran]\ a zborului �proactiv�sau �reactiv�? Aduc\torii de ve[ti rele (cei care �trag semnale de alarm\�) sunt încuraja]isau blama]i? Toate acestea fac parte din ceea ce se cheam\ cultura de siguran]\ lanivelul unei organiza]ii.

~ntr-un studiu de sintez\ asupra importan]ei culturii organiza]ionale în siguranþazborului, Hayward (1997) identific\ urmãtoarele aspecte definitorii ale unei culturiorientate pozitiv pe siguran]\:Ø recunoa[terea faptului c\ diferitele tipuri de culturi în interiorul c\rora opereaz\

personalul aeronaval au impact asupra performan]ei lor [i pot conduce la efectenedorite;

Ø adâncirea în]elegerii privind cauzele erorilor umane poate oferi managementuluicheia unor solu]ii preventive;

Ø recunoa[terea [i în]elegerea la nivelul organiza]iei a faptului c\ erorile fac partedin mediul profesional, ca [i din natura uman\ îns\[i, pot conduce la strategii degestiune eficient\ a acestora;

46 MARIAN POPA

Ø dezvoltarea [i introducerea unor proceduri nonpunitive de r\spuns organiza]ionalla apari]ia erorilor neinten]ionate sunt componente esen]iale ale managementuluierorilor.

Dezvoltarea [i men]inerea unei culturi orientate pe siguran]\ sunt esen]iale [i vor fisus]inute de orient\rile de mai sus.

Scenariu de accident

Vom exemplifica cele spuse pân\ acum prin analiza unui accident de avia]ie ipotetic, daroricând posibil. Iat\ care sunt elementele sale definitorii, bazate pe elemente reale, careofer\ o ilustrare complet\ a componentelor implicate (de[i situaþia e ipoteticã, datele demai jos corespund unor situa]ii reale).Ø Evenimentul s-a produs în ultimele ore ale unei seri de var\, la aterizarea pe o

pist\ dintr-un ora[ turistic oarecare (O), ud\ dup\ ploaie. Avionul implicat era unbireactor, av^nd la bord patru membri din echipaj [i 65 de pasageri. Dup\aterizarea pe pist\, avionul nu a mai putut fi oprit în timp util, ie[ind dincolo delimita ei [i oprindu-se în p\mântul moale. Nu au existat avarii, iar pasagerii [iechipajul au sc\pat nev\t\ma]i. Cu toate acestea, la scurt timp a izbucnit unincendiu care a distrus în întregime aeronava.

Ø Ora[ul �O� este un oraº turistic dintr-o sta]iune c\utat\. În aceast\ perioad\ aanului, vremea este caracterizat\ de nori jo[i [i, diminea]a, cea]\, care setransform\ treptat în nori de convec]ie ce favorizeaz\ ploaia peste zi. Furtunileputernice sunt obi[nuite seara [i pot dura pânã spre diminea]\. ~ntreaga regiuneeste cunoscut\ ca �regiunea furtunilor�.

Ø Pista de aterizare, lung\ de 3.200 de metri, relativ larg\, cu o tendin]\ descendent\spre vest, este deservit\ de un radar cu putere redus\ [i raz\ scurt\, care estenesigur în condi]ii de furtun\. Iluminatul pistei este redus, neexistând lumini peaxul de apropiere. Este o situa]ie clasic\ de �gaur\ neagr\� `n timpul ateriz\rilorde noapte.

Ø Avionul a decolat de pe aerodromul de baz\ al companiei, aflat undeva la 400 kmdistan]\. Era al doilea [i ultimul zbor al echipajului pe ziua respectivã. Echipajul[i-a început ziua de lucru la ora 11.30 diminea]a, limita permis\ de activitateurmând s\ expire la ora 22.00. În ultimele trei sãptãmâni, echipajul zburase dupãun program de zbor variabil. Ziua accidentului era prima dintr-o serie de patru cuun nou program. Fusese o dup\-amiaz\ tropical\ tipic\, `nregistr^ndu-se furtuniîn întreaga regiune. Nedispunând de o previziune meteo oficial\ pentru aeroportulde destina]ie, comandantul a decis s\ întârzie decolarea.

Ø Planul de zbor a fost stabilit sub presiunea timpului. ~ntârzierea decis\ decomandant a determinat o serie de alte întârzieri ale unor zboruri de legãtur\.Dispecerul de la turnul de control al aerodromului din �O� nu a avertizat echipajuls\ ia în considerare pista impregnat\ cu ap\ [i nu a rev\zut reglementãrilespecifice pentru o aterizare pe pista ud\. Dup\ o amânare îndelungat\, coman-dantul a decis s\ alimenteze cu combustibil suplimentar [i a decolat.

Ø Condi]iile din zona aerodromului permiteau aterizarea în condi]ii de vizibilitatechiar dac\ în vecin\tate erau furtuni. Fiind singurul aparat în zonã, a primit


permisiunea de aterizare, în condi]ii de vizibilitate nocturn\. Dup\ ce a atins pistacu ro]ile, avionul a acvaplanat pe stratul de ap\ [i a ie[it dincolo de margineapistei, fãr\ a avea o vitezã mult peste cea normal\.

Ø Comandantul era un pilot cu mult\ experien]\, având la activ câteva mii de ore dezbor, pe avioane cu reacþie de mare capacitate. Avea, în schimb, experien]\redus\ pe respectivul tip de avion. ~n plus, era prima dat\ când ateriza pe acestaerodrom. Fusese numit comandant de o lunã [i era cunoscut ca fiind un omechilibrat, cu un comportament profesional irepro[abil.

Ø Copilotul avea o experien]\ profesionalã foarte redus\, fiind angajat recent decompanie. Mai aterizase în �O� de câteva ori, dar cu alt comandant [i numai încondi]ii de zi. Avea un dosar profesional f\r\ men]iuni negative.

Elemente de investiga]ie

Datele prezentate indic\, f\r\ îndoial\, o serie de ac]iuni riscante ale echipajului: de[icomandantul [tia c\ plouase, a aterizat cu o vitez\ mai mare decât cea permisã [i dincolode zona optim\ de atingere a pistei. S-a dovedit c\ a omis s\ consulte performan]eleaparatului la aterizarea în astfel de condi]ii, bazându-se pe ceea ce [tia de la tipul deavion pe care zburase anterior. La rândul s\u, copilotul a omis s\ monitorizeze verbalparametrii de zbor.

Pânã la acest punct, o �eroare uman\� pare a fi cauza evident\ a accidentului. Dar,în spiritul modelului lui Reason, se pot decela o serie de �erori latente� care dep\[esclimitele ac]iunii echipajului. Iat\ câteva dintre acestea: 1) aterizare pe timp de noaptef\r\ instrumente de precizie, pe un aeroport nefamiliar; 2) pistã de aterizare cuperforman]e reduse, în special în condi]ii de ploaie (lungime insuficient\, pavaj impro-priu); 3) absen]a informa]iilor de ultim\ orã cu privire la condi]iile meteo (aeroportulnu avea serviciu meteo permanent); 4) programarea zborului nu permitea rãmânerea înzona aeroportului at^t c^t era necesar în caz de nereu[it\ a primei tentative de aterizare;5) întârzierea decol\rii cu dou\ ore a compromis respectarea perioadei admise deserviciu pentru echipaj; 6) avionul nu era prev\zut cu inversoare de jet (care ar fipermis reducerea distan]ei de aterizare); 7) antrenament inadecvat al echipajului; 8)mijloace inadecvate de stingere a incendiului.

Mai mult, toate acestea pot fi puse în legãtur\ direct\ cu practici [i politici la nivelorganiza]ional, atât în cadrul companiei c\reia îi apar]inea avionul, cât [i în cadrulconducerii aeroportului din ora[ul �O�. ~n primul caz, a fost vorba despre fixarea unuiprogram de zbor spre �O� ]inând cont numai de interesele comerciale, f\r\ s\ se ia încalcul condi]iile meteo specifice [i caracteristicile avioanelor. De altfel, aparatele eraude pu]in timp introduse în serviciul companiei, iar conducerea acesteia a decis s\scurteze la maximum perioada de instruire, pentru a beneficia de avantajul ultimelors\pt\mâni de sezon turistic. Mai grav, a acceptat s\ opereze pe un aeroport insuficientdotat pentru interven]ie în situa]ii de urgen]\. La rândul ei, prim\ria din �O�, gestionaraaeroportului, deºi interesat\ de exploatarea acestuia în beneficiul industriei turistice, înplin avânt în zon\, nu a alocat resursele necesare moderniz\rii lui, neavând consilieri despecialitate care s\ argumenteze credibil importan]a unor astfel de resurse.

48 MARIAN POPA

Bibliografie

DEAL, T.E.; KENNEDY, A.A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of CorporateLife, Addison-Wesley Longman Inc., Reading, Massachusetts.

HAWKINS, FRANK H. (1993), Human Factors in Flight, ediþia a doua, Ashgate, Aldershot.HAYWARD, B. (1997), Culture, CRM and Aviation Safety. Paper presented at the ANZSASI,

Asia Pacific Safety Seminar, 29-31 May, 1997.LAUBER, J. (1994), �Safety Cultures and the Importance of Human Factors� in CRM Advocate,

94(4), 1-3.MERITT, A.; HELMREICH, R.L. (1996), �Creating and sustaining a safety Culture: Some practical

Strategies�, in B.J. HAYWARD, A.R. LOWE (coord.), Applied aviation psychology:Achievement, Change and Challenge, Avebury Aviation, Aldershot.

PETERS, T.J.; WATERMAN R.H. (1982), Search of Excellence: Lessons from America�sBest-Run Companies, Harper & Row, New York.

PERROW, CH. (1984), Normal Accidents, Basic Books Publishers Inc., New York.REASON, J. (1997), Managing the Risks of Organizational Accidents, Ashgate, Aldershot.WESTRUM, R. (1995), �Organizational dynamics and safety�, in N. McDONALD;

N. JOHNSTON; R. FULLER (coord.), Application of psychology to the aviation System,Avebury Aviation, Aldershot, pp.75-80.


Carmen Ghinea*

Investiga]ii ale factorilor psihologiciai comportamentului fiabil

Abstract

In organisations focused on security maintenance, human operator�s activity at fiabilitystandards level must warrant to avert incidents and accidents with grave consequences.The knowledge of external and human personality�s elements that could trouble professionalbehavior fiability is useful for optimization of organisational activity. In this article wepropose the presentation of investigations results of psycho-organisational and psycho--individual factors of behavioral fiability in a bureaucratic organisation.

Key words: psycho-organisational and psycho-individual factors of behavior fiability,bureaucratic organisation, professional stress.

Obiectivul acestui articol îl constituie prezentarea unui model teoretico-metodologicde cercetare a factorilor psihologici ai comportamentului fiabil, precum [i a rezultateloraplic\rii acestuia pe un lot de subiec]i dintr-o organiza]ie cu birocra]ie de protec]ie.

Pentru început, vom prezenta defini]ia comportamentului fiabil, pornind de la care sepot eviden]ia principalii factori determinan]i ai acestuia. Prin comportament fiabil seîn]elege acel comportament care asigurã desf\[urarea activit\]ii operatorului uman laparametri optimi de eficien]\ [i siguran]\. ~n organiza]iile centrate pe siguran]\ esteesen]ial\ men]inerea func]ion\rii operatorilor umani la nivelul standardelor de fiabilitatecare s\ permitã evitarea producerii incidentelor [i accidentelor cu consecin]e extrem degrave. De aceea, devine important\ cunoa[terea elementelor ce pot interveni [i perturbafiabilitatea comportamentului profesional, atât a celor din mediul extern, cât [i a celorce ]in de personalitatea uman\ (vezi Iosif, 1994, 1996; Zeier, 1994).

Din punctul nostru de vedere, principalii factori care stau la baza comportamentuluifiabil al operatorului uman pot fi clasifica]i în dou\ categorii, dupã nivelul la careac]ioneaz\:

� factori psiho-organiza]ionali;� factori psiho-individuali.


* Institutul de Sãnãtate Publicã, Bucureºti.

50 CARMEN GHINEA

Din categoria factorilor psiho-organiza]ionali fac parte:� climatul organiza]ional [i organizarea activit\]ii;� cultura organiza]ional\ prin intermediul gândirii de grup [i presiunii sociale;� stresul profesional datorat suprasolicit\rii [i constrângerii temporale;� strain-ul ocupa]ional datorat subsolicitãrii [i oboselii cronice.

~n categoria factorilor psiho-individuali se încadreaz\:� predispozi]ia individual\ la eroare;� tendin]a spre risc [i accidentabilitate;� vulnerabilitatea la stres;� deficitul resurselor coping adaptative;� gradul de anxietate.

~n continuare, vom prezenta rezultatele investiga]iilor psihologice separat pentrufiecare dintre cele dou\ categorii de factori ai comportamentului fiabil, urmând ca înfinal s\ relev\m corela]iile statistice existente între ace[tia. Cercet\rile experimentales-au desf\[urat pe un lot de 100 de controlori de trafic aerian, aceast\ profesie prezentândun nivel ridicat de risc pentru producerea evenimentelor nedorite [i o accentuat\ solicitaremental\.

1. Rezultatele investiga]iilor factorilor organiza]ionaliai comportamentului fiabil

Metodologia folosit\ pentru investigarea factorilor determinan]i ai comportamentuluifiabil la nivel organiza]ional a cuprins:

� Check-list-ul ergonomic pentru eviden]ierea disfunc]iilor organiza]ionale;� Evaluarea culturii organiza]ionale în urma observa]iei [i discu]iei standardizate;� Chestionar pentru stres profesional (Cooper�s Job Stress);� Inventar pentru strain ocupa]ional (Occupational Strain Inventory � OSI).

Caracteristicile lotului de subiec]i luat în studiu sunt cuprinse în tabelul de mai jos:

Tabelul 1. Structura lotului investigat

Nr. subiecþi (N)Vârsta medie

(ani)Vechimea medie`n activitate (ani)

ProfesiaCaracteristicile

lotului100 40 15

Controlortrafic aerian

1.1. Analiza ergonomic\ a activit\]ii controlorilor de trafic aerian

A[a cum atest\ majoritatea studiilor efectuate, activitatea de procesare a zborurilor esteuna dintre principalele profesii cu expunere la stres [i suprasolicitare mental\.

~n sprijinul apartenen]ei acestei profesii la tipul organiza]iilor cu birocra]ie deprotec]ie, axate pe men]inerea siguran]ei, vin cercet\rile efectuate de Sperandio (1977),care a constatat c\ principalul obiectiv al activit\]ii controlorilor de trafic aerian este celal securit\]ii (absen]a coliziunii aeronavelor), dup\ care urmeaz\, ierarhic: rapiditatea

51INVESTIGA}II ALE FACTORILOR PSIHOLOGICI AI COMPORTAMENTULUI FIABIL

fluxului de trafic, alegerea celor mai scurte trasee (pentru economie de timp saucarburant), respectarea altitudinilor preferen]iale (pentru pilo]i), minimizarea solicit\riiechipajului (f\r\ a recurge la manevre suplimentare). Autorul arat\ c\, în condiþiile unuitrafic aglomerat, controlorul se va axa pe realizarea obiectivului principal, deci, pentrua evita eroarea cea mai grav\ (coliziunea), va accepta erori secundare de mai mic\gravitate. Tocmai din aceasta decurge importan]a monitoriz\rii incidentelor [i cvasiinci-dentelor în scopul organiz\rii training-urilor pentru prevenirea erorii.

Activitatea controlorilor de trafic lua]i în studiu se desfãºoar\ în echipã [i în turealternante, de zi (12/24 h) [i de noapte (12/48 h), în regim neuniform de înc\rcare, atâtla nivel de executant individual, cât [i pe durata schimbului de lucru.

~n plan organizatoric, activitatea de dirijare a traficului este continu\ [i nu poate firealizat\ decât în echip\, prin respectarea unor reglement\ri, norme [i dispozi]ii foarterigide.

Sub aspectul con]inutului [i specificului activit\]ii, analiza ergonomic\ a identificaturm\torii factori de solicitare specifici acestei profesii:

� activitate în ture alternante, cu perturb\ri severe ale bioritmului circadan;� responsabilitate deosebitã, erorile în activitate put^nd avea consecin]e dramatice;� constrângere temporal\;� procesare rapid\ a informa]iei;� `nc\rcare mental\ [i stres profesional;� activitate la videoterminale;� input senzitivo-senzorial înc\rcat, cu participarea simultan\ a doi analizatori

(vizual, auditiv);� imposibilitatea p\r\sirii locului de munc\, solicitare fizic\ redus\, cu importante

componente staturo-posturale;� obligativitatea de a comunica în limbaj standardizat [i în limba englezã;� regulamente severe de operare.

1.2. Consideraþii critice asupra culturii organiza]ionale

1.2.1. Artefacte vizibile

Acestea se refer\ la o serie de aspecte evidente, identificabile f\r\ prea multe dificult\]i.~n privin]a cl\dirilor, se poate aprecia c\ sunt construc]ii recente, de cele mai multe

ori suficient de înc\p\toare. Birourile controlorilor au o suprafa]\ adecvat\ num\ruluide persoane care lucreaz\ în cadrul lor. Principalele disfunc]ii ergonomice identificateîn urma observa]iilor, discu]iilor [i aplicãrii check-list-ului ergonomic se refer\ laclimatizarea necorespunzãtoare, la protec]ia neadecvat\ a ecranelor computerelor, precum[i la condi]iile improprii de recuperare [i igienico-sanitare.

~n privin]a climatului organiza]ional, se constat\ o tendin]\ revendicativ\ accentuat\,pe fondul unei atmosfere tensionate de agresivitate interpersonal\ [i ostilitate. Echipele delucru sunt eterogene din punctul de vedere al vârstei [i preg\tirii, ceea ce determin\conflicte de mentalit\]i: cei tineri se consider\ îndrept\]i]i s\ concureze cu cei vârstniciîn virtutea studiilor recente de specialitate, ignorând lipsa de experien]\ profesional\.

Sistemul de lucru în ture alternante, de[i acceptat de majoritatea membrilor organi-za]iei ºi în tradiþia organizãrii activitãþii, are efecte negative prin acumularea oboselii [itensiunii nervoase, mai ales la asemenea profesii cu solicitare deosebit\ [i risc.

52 CARMEN GHINEA

1.2.2. Valori declarate

În sistemul axiologic organiza]ional a fost identificat\ frecvenþa cazurilor de solidaritateinteruman\, care ac]ioneaz\ mai ales în situa]ii critice, dincolo de conflictele inter-personale. Acest fapt implic\ atât aspecte pozitive, de întrajutorare [i cooperare învederea realiz\rii scopurilor profesionale, cât [i aspecte negative (tendin]a de �acoperire�a erorilor [i ̀ nc\lc\rii regulilor, fenomen care, intrat în rândul �ritualurilor� organiza]iei,poate periclita func]ionarea în regim de fiabilitate a sistemului).

Din studiul opiniilor personalului, s-a desprins concluzia privind aprecierea deosebit\acordat\ bunurilor materiale de calitate [i cu preþuri ridicate. Deºi persoanele cu care amdiscutat consider\ s\n\tatea o valoare, majoritatea au un comportament nesanogen:consum de cofein\ ºi nicotin\, alimenta]ie hipercaloric\, asociate cu sedentarism.

1.2.3. Convingeri

~n activitatea aviatic\, ce prezintã un grad ridicat de expunere la risc, apare, din cauzamecanismelor de autoprotec]ie fa]\ de spectrul pericolului de accidente, o atitudine desfidare [i de minimizare a acestora, cu consecin]e negative: neconformarea la reguli [iprescripþii de lucru duce la convingerea c\, astfel, individul este mai valorizat în grup[i c\ reprezint\ un model demn de urmat.

La nivelul grupului ac]ioneaz\ convingerea, cu rol �autoîncurajator�, c\ �mie nu mise poate întâmpla nimic grav�, care reprezint\ de fapt un mecanism incon[tient deap\rare a eului � negarea pericolului.

O tr\s\tur\ a birocra]iei de protec]ie, în care se încadreaz\ [i sistemul aeronaval, esteaceea c\, pe mãsur\ ce ac]iunile manageriale de înt\rire a ordinii [i controlului seaccentueaz\, reac]ia individual\ � ce devine în timp norm\ de grup � este de eludare aacestui control, chiar prin abordarea a[a-ziselor comportamente aberante (Dejours,1991), de sfidare a riscului de accident [i de minimizare a posibilelor sanc]iuni prinnesupunerea la regulile formale. Spre deosebire de Dejours, care considerã c\ acestestrategii cu voca]ie defensiv\, construite colectiv pentru a crea iluzia stãpânirii riscului,îl determin\ pe operator s\ accepte condi]ia de periculozitate impus\ [i necontrolat\,Reason (1990) le denume[te comportamente paradoxale [i subliniaz\ aspectul de înc\lcarevoluntarã [i intenþionat\ a procedurilor sigure de munc\. ~n consecin]\, apare încercareade diminuare a constrângerii psihologice prin eludarea unor prescrip]ii considerateincomode [i rigide, în numele autonomiei individuale. Dar, într-o birocra]ie de protec]ie,tocmai individul este ignorat, fiind considerat o pies\ într-un mecanism care trebuie s\func]ioneze perfect [i sigur, ceea ce, în momentul con[tientiz\rii de c\tre oameni,devine surs\ de disonan]\ [i conflict.

Se poate aprecia c\, în prezent, în cadrul organiza]iei studiate exist\ o culturã de tipautoritar, care conduce la ascunderea incidentelor [i disfuncþiilor latente, a c\rordetectare în timp util ar putea semnaliza o poten]ial\ dezechilibrare a sistemului,contribuind la ameliorarea acestuia.

1.3. Evaluarea stresului ocupaþional prin chestionarul Cooper�s Job Stress

Aceast\ metod\ a fost elaborat\ de C.L. Cooper (1986) [i este utilizat\ pentru evaluareaconstrângerilor profesionale, în baza ipotezei c\ individul reac]ioneaz\ la disconfortulexterior pornind de la propriile reprezent\ri ale factorilor de risc pentru adaptare [i s\n\tate.


Proba realizeaz\ tocmai cuantificarea acestor factori de stres profesional pe 5 niveluride intensitate, de la 1 = deloc, la 5 = foarte mult.

Figura 1. Reprezentarea componentelor stresului, conform Cooper�s job stress (total lot N = 100)

Dup\ cum reiese din figura de mai sus, la nivelul întregului lot de controlori au fostidentifica]i ca principali factori de stres profesional: intensitatea activit\]ii, riscul [iconsecin]ele producerii erorilor, constrângerea temporal\, rela]iile cu colegii [i influen]aprofesiei asupra vie]ii personale. Aceste rezultate sus]in concluziile analizei ergonomice,care a relevat c\ solicitãrile în activitatea profesional\ sunt intense, iar ritmul munciialert, impun^ndu-se o performan]\ la parametri ridica]i pentru evitarea produceriierorilor, ale c\ror consecin]e sunt foarte grave. De asemenea, se confirm\ [i constat\rilereferitoare la climatul competi]ional din organiza]ie, care altereaz\ rela]iile dintre colegi.

1.4. Investigarea strain-ului ocupa]ional cu inventarul OSI

Metoda a fost elaborat\ de S. Osipow [i A. Spokane (1987) [i este utilizat\ pentruevaluarea celor trei dimensiuni ale adapt\rii profesionale: stres ocupa]ional, strainpsihologic [i resurse coping. Pentru fiecare dintre acestea sunt definite variabile psihologiceindividuale [i organiza]ionale, care sintetizeaz\ aspectele esen]iale ale dimensiunilor,sub forma unor scale.

Dup\ cum rezult\ din figura 2, pentru întregul lot de controlori s-au înregistratdep\[iri ale pragului critic ce indic\ strain ocupa]ional (valori>70) la urm\torii indicatori:suprasolicitare, clivaj, responsabilitate [i constrângere interpersonal\, fapt ce vine în

54 CARMEN GHINEA

sprijinul constat\rilor anterioare referitoare la înc\rcarea deosebit\ în activitate, lacon[tientizarea responsabilit\]ii deosebite a controlorilor pentru siguran]a traficuluiaerian [i la climatul sociometric tensionat. ~n privin]a resurselor coping, exist\ problemelegate de insuficien]a timpului liber (scoruri<30), ]inând cont de faptul c\ se lucreaz\în ture altenante (12/24 h [i 12/48 h).

Figura 2. Reprezentarea componentelor strain-ului ocupa]ional [i a resurselor coping(total lot N = 100)

2. Rezultatele investigaþiilor factorilor psiho-individualiai comportamentului fiabilMetodologia folosit\ pentru investigarea factorilor determinan]i ai comportamentuluifiabil la nivel psiho-individual a cuprins:

� Chestionarul pentru evaluarea predispozi]iei pentru eroare;� Chestionarul pentru m\surarea tendin]ei spre risc [i accidentabilitate;� Testul de vulnerabilitate la stres;� Chestionarul pentru tipul resurselor coping;� Inventarul de anxietate Cattell.

2.1. Evaluarea predispoziþiei la eroare

Acest chestionar a fost elaborat de noi în concordan]\ cu teoria lui Broadbent, caresus]ine c\ frecven]a rat\rilor [i lapsusurilor în via]a cotidian\ este un indicator alpredispozi]iei pentru comiterea erorilor la locul de munc\. Li s-au prezentat subiec]ilor15 exemple de situa]ii obi[nuite, cuprinzând tipuri de erori la nivel de automatisme,reguli [i cuno[tin]e, cerându-li-se s\ precizeze frecven]a cu care acestea li s-au întâmplatîn ultimele [ase luni.


Figura 3. Distribu]ia erorilor pe niveluri cognitive (total lot N = 100)

Dupã cum reiese din figura de mai sus, pe ansamblul întregului lot de controloripredomin\ erorile la nivel de automatisme, urmate de cele la nivel de cunoºtin]e [i de reguli.

2.2. M\surarea riscului accidentogen

Chestionarul aplicat cuprinde 36 de itemi ce caracterizeaz\ personalit\]ile predispuse sprerisc [i aventur\, care dovedesc impruden]\ [i inconºtien]\ în evaluarea situa]iilor de via]\.

Prezent\m în continuare rezultatele aplic\rii acestei probe pe lotul investigat.

Figura 4. Evaluarea tendin]ei spre risc [i accidentabilitate (total lot N = 100)

56 CARMEN GHINEA

Dupã cum reiese din figura 4, majoritatea subiec]ilor au o atitudine prudent\ [imoderat\ fa]\ de risc, doar 15% din lotul de controlori manifestând o atitudine desubapreciere a riscurilor [i de asumare necontrolat\ a acestora.

2.3. Evaluarea vulnerabilitãþii la stres cu testul Stroop

Testul a fost conceput ca un instrument destinat predic]iei capacit\]ii unui subiect de a-[imen]ine un nivel de performan]\ satisf\c\tor într-o situa]ie conflictual-stresantã: efectuareaa douã sarcini simple, urmat\ de evaluarea performan]ei într-o a treia sarcin\, ce combin\elemente ale primelor, astfel încât s\ apar\ între ele o interferen]\ care induce experimentalo stare conflictual\. Proba a pornit de la constatarea experimental\ c\ subiec]ii percepmai u[or cuvinte decât culori [i, prin urmare, denumesc mai u[or cuvinte decât culori.Sarcina combin^nd cele dou\ activit\]i const\ `n scrierea primei litere a denumiriiculorilor cu care sunt scrise cuvintele ce denumesc diferite culori.

Construc]ia probei se bazeaz\ pe ipoteza c\ subiec]ii al c\ror randament la prob\ nueste afectat de aceast\ interferen]\ a sarcinilor, neînregistrând un declin al performan]eila a treia sarcin\, au un prag ridicat de rezisten]\ în situa]iile de stres psihologic, a[a cumse prezint\ ele în via]a de zi cu zi sau în profesie.

A[a cum reiese din figura de mai jos, la nivelul întregului lot de controlori seconstat\ o pondere ridicat\ a vulnerabilit\]ii accentuate la stres (41%), restul lotuluiavând vulnerabilitate moderat\ [i sc\zut\.

Faptul c\ un num\r ridicat de subiec]i manifest\ o pondere crescut\ a vulnerabilit\]iiaccentuate la stres arat\ caracterul nevrotizant [i de uzurã psihofiziologic\ al profesieide controlor de trafic aerian.

Figura 5. Evaluarea vulnerabilit\]ii la stres cu testul Stroop (total lot N = 100)


2.4. Investigarea tipului de coping cu chestionarul Folkman-Lazarus

Pentru investigarea tipurilor de strategii coping, Folkman [i Lazarus au elaborat în 1982un chestionar orientat spre patru domenii ale existen]ei care, în situa]ii critice, pot fiafectate de stres [i/sau suprasolicitare neuropsihic\. Stabilirea acestor domenii, undeaplicarea strategiilor coping faciliteaz\ adaptarea, s-a fãcut pornind de la ideea c\ însitua]ii dificile, când organismul este suprasolicitat [i resursele disponibile nu suntsuficiente, apar urm\toarele disfunc]ii: dereglarea ritmului somn-veghe, afec]iuni alest\rii de s\n\tate, disfunc]ii în activitatea profesional\ [i dificult\]i în via]a personal\.Chestionarul a fost elaborat pornind de la aser]iunea c\ resursele coping determin\eficien]a procesului adaptativ, iar insuficien]a sau inadecvarea acestora conduce laperturbarea lui [i la patologie.

Tabelul 2. Rezultatele chestionarului Coping (total lot N=100)

Domenii ale existen]ei

Tulbur\ride somn

Perturbareavie]ii socio-profesionale

Afectareast\rii des\n\tate

Perturbareavie]ii

particulareStrategii coping

Frecven]a (1 2 3 4 5)

Perseveren]\ 1,3 3,97 1 2

Restructurare 2,4 3,5 2 1,2

Exteriorizare 1,8 2,1 1,4 2,3Activ--performante

Suport social 2,1 2,3 3,25 1,9

Evitare 2,5 1,1 2,3 3,73

Neimplicare 2 1,5 3,86 2,7

Autoculpabilizare 3,8 1,3 2,2 1,49Pasiv--neperformante

Izolare 4 1 1,75 4,1

A fost cuantificat\ frecven]a tipurilor de mecanisme coping activate pentru fiecaredintre domeniile existen]ei ce pot fi afectate de situa]iile critice cu poten]ial stresant.

Dup\ cum reiese din tabelul de mai sus, se constat\ valori apropiate pentru toategrupele, iar frecven]a utiliz\rii lor este moderat\. Exist\ o predominare a strategiiloractiv-performante pentru problemele vie]ii socioprofesionale, în timp ce problemele desãnãtate [i tulburãrile de somn sunt abordate cu strategii pasiv-neperformante. Acesterezultate indicã efortul volitiv de adaptare mobilizat la nivelul activit\]ii profesionale,care se realizeaz\ cu pre]ul echilibrului psihofiziologic [i al s\n\t\]ii organismului,afectate în timp de uzura psihologic\ [i organic\ prematur\.

2.5. Evaluarea gradului de anxietate cu inventarul Cattell

Inventarul de anxietate Cattell (1960) cuprinde o selec]ie a 40 de itemi referitori laanxietate din cadrul chestionarului de personalitate 16-PF. Un num\r de 20 de itemidiagnosticheaz\ anxietatea voalat\, iar ceilal]i 20, anxietatea manifest\. Indicatoriicaracteristici pentru anxietate sunt: tensiunea interioar\, instabilitatea, lipsa de încredere

58 CARMEN GHINEA

în sine, rezerva în asumarea riscurilor, temeri, diferite manifest\ri psihosomaticeamplificate în plan subiectiv.

Figura 6. Evaluarea nivelului anxiogen cu testul de anxietate Cattell (total lot N = 100)

Dup\ cum rezult\ din figura de mai sus, anxietatea accentuat\ este destul de frecvent\la nivelul întregului lot (46%), 23% dintre subiec]i prezent^nd anxietate sc\zut\. Acesterezultate sunt în concordan]\ cu cele referitoare la atitudinea prudent\ [i moderat\ înasumarea riscurilor a majorit\]ii subiec]ilor, deoarece studiile arat\ c\ anxietatea crescutãinhib\ tendin]a spre risc.

3. Interpretarea corela]iilor statistice dintre factoriipsiho-organiza]ionali [i psiho-individuali ai comportamentului fiabil

Pentru a releva modul în care interac]ioneaz\ cele dou\ categorii de factori ai comporta-mentului fiabil, s-a efectuat calculul informatizat al coeficien]ilor de corela]ie statistic\Bravais-Pearson pentru date negrupate, între indicatorii de tip psiho-organiza]ional [icei de tip psiho-individual. Prezent\m în tabelul 3 valorile coeficien]ilor de corela]iesemnificativi statistic, precum [i tipul de semnifica]ie.

Interpretarea corela]iilor statistice semnificative:� `ntre predispozi]ia spre eroare [i vulnerabilitatea la stres exist\ o corela]ie direct\

moderat\;� `ntre predispozi]ia spre eroare [i nivelul anxiet\]ii exist\ o corela]ie direct\

moderat\;� `ntre strategiile coping eficiente [i stresul profesional exist\ o corela]ie invers\

moderat\.


� `ntre anxietate [i strain-ul ocupa]ional exist\ o corela]ie direct\ moderat\;� `ntre anxietate [i strategiile coping eficiente exist\ o corela]ie invers\ puternic\.

Tabelul 3. Coeficien]ii de corela]ie dintre indicatorii psihologici [i organiza]ionali aicomportamentului fiabil

INDICATORIORGANIZA}IONALI

INDICATORI PSIHOLOGICI

INDICATORIPSIHOLOGICI

Stresprofesional

Strainocupa]ional

PE TR VS CE A

Predispozi]iespre eroare (PE)

NS NS � NS 0,20* SP<0,02

NS 0,23*SP=0,02

Tendin]a sprerisc (TR)

NS NS NS � NS NS NS

Vulnerabilitatela stres (VS)

NS NS 0,20*SP<0,02

NS � NS NS

Coping eficient(CE)

� 0,21*** SP <0,02

NS NS NS NS � � 0,25** SP=0,01

Anxietate (A) NS 0,19* SP=0,05

0,23*SP=0,02

NS NS � 0,25** SP=0,01

�

Legenda:* corela]ie direct\ moderat\** corela]ie invers\ puternic\*** corela]ie invers\ moderat\

Concluzii

� ~n privin]a factorilor psiho-organiza]ionali ai comportamentului fiabil, specific\m:Ø factorii de stres profesional [i strain ocupa]ional cu frecven]a cea mai mare la

nivelul întregului lot sunt: intensitatea activit\]ii, riscul [i consecin]ele produceriierorilor, constrângerea temporal\, suprasolicitarea, clivajul, responsabilitatea [irela]iile interpersonale;

Ø în scopul optimiz\rii climatului organiza]ional [i al reducerii disfunc]iilor ergo-nomice, se impun atât m\suri de natur\ economico-administrativ\ (modernizareaunor instala]ii de climatizare), cât [i de ordin psihologic: respectarea criteriilorsociometrice de constituire a echipelor de lucru, selec]ia riguroas\ a persoanelorce lucreaz\ în perioadele de vârf ale traficului, monitorizarea psihologicã aangaja]ilor [i acordarea consilierii în situa]iile de stres profesional sau rela]ional.

� ~n privin]a factorilor psiho-individuali ai comportamentului fiabil, au rezultat urmã-toarele constat\ri:Ø predispozi]ia la eroare [i tendin]a de asumare a riscurilor sunt reduse la majoritatea

subiec]ilor investiga]i;Ø vulnerabilitatea la stres este accentuat\ la majoritatea subiec]ilor, fapt ce indic\

fragilitate psihologic\ provocatã de uzura psihofizic\, `n contextul riscurilor [isolicit\rilor profesiei;

Ø majoritatea subiec]ilor prezint\ un nivel accentuat sau moderat de anxietate;

60 CARMEN GHINEA

Ø strategiile coping neperformante predomin\ în privin]a abord\rii dificult\]ilorprivind via]a personal\ [i s\n\tatea prin supracompensarea volitiv\ a strategiilorperformante pentru realizarea sarcinilor din via]a profesional\.

� Corela]iile statistice dintre factorii psiho-individuali [i cei psiho-organiza]ionali aicomportamentului fiabil au relevat urm\toarele:Ø indivizii cu predispozi]ie accentuat\ la eroare sunt mai vulnerabili la stres [i au un

nivel crescut de anxietate;Ø persoanele cu coping eficient protector sunt mai adaptate profesional, având un

nivel mai scãzut de stres profesional;Ø subiec]ii afecta]i de strain-ul ocupa]ional au un grad ridicat de anxietate;Ø persoanele anxioase utilizeazã strategii coping neeficiente.

Bibliografie

CATTELL, R.B. (1960), Manuel pour l�application de l�Échelle d�anxiété, CPA, Paris.COOPER, C.L. (1986), �Job distress: Recent Research and the emerging role of the clinical

occupational psychologist�, in Bulletin of the British Psychological Society, 30, pp. 325-331.DEJOURS, C. (1991), �Approche du facteur humain dans la fiabilité par la psychopathologie du

travail�, in Actes du colloque. Facteurs humaines de la fiabilité et de la sécurité dessystèmes complexes, Vand�uvre, 17-18 Avril.

DELL�ERBA, G.; VENTURY, P.; RIZZO, F. (1994), �Burnout and health status in Italian airtraffic controllers�, in Aviation Space & Environmental Medicine, nr. 65(4), pp. 315-322.

IOSIF, GH. (1994), Activitatea cognitivã a operatorului uman, Editura Academiei Române,Bucure[ti.

IOSIF, GH. (1996), Fiabilitatea uman\ în sistemele sociotehnice, Editura Studen]easc\, Bucure[ti.OSIPOW, S.; SPOKANE, A. (1987), Psychological Assessment Resource, Florida Cliff.REASON, J. (1990), Human Error, Cambridge University Press, Cambridge.SPERANDIO, J.C. (1977), �La régulation des modes opératoires en fonction de la charge de

travail chez les controleurs de trafic aérien�, in Le Travail Humain, nr. 4, pp. 249-256.ZEIER, H. (1994), �Workload and psychophysiological stress reactions in air traffic controllers�,

in Ergonomics, nr. 37(3), pp. 525-539.


Alice Mihai*

Rela]ia dintre leadership [i personalitate din perspectivapsihologiei organiza]ionale

Abstract

The present research has investigated the relation between the leadership style (humanrelations oriented and task oriented leadership style) and the Psychological Type based onJung� theory (determined according to MBTI diagnostic tool) in order to anticipate the mostfrequent managerial type in case of women and men (as managers) and also the relationsbetween the dimensions of these types and the leadership style.

Key words: leadership, Psychological Type, Meyers-Briggs Type Indicator.

Problematica leadership-ului `n contextul psihologieiorganiza]ionaleAtributul major care separ\ organiza]iile de succes de cele având insuccese este acela alunui leadership dinamic [i eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucr\ri de specialitate(ce vizeaz\ [i alte domenii decât psihologia) au dezb\tut problematica leadership-ului [i astilului de conducere, precum [i influenþa acestora asupra organiza]iilor din care oameniifac parte (vezi Cherrington, 1989; Griffin, Moorhead, 1986; Hellriegel et al., 1990;Johns, 1998; Mullins, 1993 etc.).

Din perspectiva procesualit\]ii, leadership-ul este un proces dinamic în care rela]ialider � subordonat este reciproc\ [i influen]eaz\ atât performan]a individului, cât [i pecea organiza]ional\.

Sunt multe modalit\]i de a privi leadership-ul [i multe interpret\ri ale semnifica]ieisale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: �a-i face pe al]ii s\ urmeze�,�a-i face pe oameni s\ fac\ ceva prin voin]a lor�, sau poate fi interpretat mai specific,ca, de exemplu, �a utiliza autoritatea în luarea deciziilor�. Poate fi exercitat ca unatribut al unei pozi]ii sau care se datoreazã cuno[tin]elor [i în]elepciunii personale (veziWebber, 1981; De Pree, 1989; Hodgetts, 1991; McCollumm, 1994; Rosenberg,1993).

Leadership-ul se poate baza pe o func]ie a personalit\]ii sau poate fi privit ca ocategorie comportamental\. Poate fi în]eles în termeni de rol al liderilor [i de capacitate


* ISRA Center.

62 ALICE MIHAI

a lor de a realiza performan]e prin intermediul altora. Leadership-ul este rela]ionat cumotiva]ia, comportamentul interpersonal [i cu procesul comunic\rii. Un bun leadershipimplic\ procesul efectiv al deleg\rii.

Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discu]ie [i au studiatstilul de leadership, considerând c\, �dac\ stilul de leadership nu se potrive[te slujbei,trebuie s\ învã]\m cum s\ proiect\m slujba pentru a se potrivi stilului de leadership�(apud Gordon, 1983, p. 127). Acest punct de vedere sus]ine [i supozi]ia ce a stat la bazacercet\rii de fa]\, [i anume c\ exist\ o leg\tur\ relativ stabil\ între tipul de personalitate[i stilul de conducere, leg\tur\ ce trebuie identificat\ [i analizat\ pentru a fi implicat\ însitua]iile în care ea este corespunz\toare [i vine în întâmpinarea unui leadership eficient.Fiedler consider\ c\ stilul de conducere se refer\ la nevoile fundamentale, personale aleliderului, care îi motiveaz\ comportamentul. Ceea ce se schimb\ în funcþie de situa]ieeste comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabil\ constant\,imposibil de schimbat.

O serie de dimensiuni ale personalit\]ii nu pot s\ nu influen]eze comportamentulliderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.). Concep]ia conformc\reia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilã, structur\ ce nu poate fi u[or demodificat, a generat o serie de contradic]ii, deoarece nu s-a în]eles c\, pentru a schimbastilul, nu este necesar\ schimbarea personalit\]ii în ansamblu. Uneori este necesar\ doaro reechilibrare a dimensiunilor personalit\]ii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o auîn plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate.Tocmai de aceea sus]inem necesitatea cunoa[terii celor mai frecvente tipuri de personalitatecare stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor realã. Interpretareapersonalit\]ii într-o manier\ dinamic\, evolutiv\, ar putea contribui la solu]ionareadilemei (vezi Zlate, 1981).

Pentru facilitarea cercet\rii acestor considerente, s-au al\turat conceptele de mana-gement [i leadership, deoarece ele au sfere ce se întrep\trund, raporturile dintre ele (însensul de gen proxim) fiind diferit în]elese de psihologi. Datorit\ leg\turii dintre celedou\ concepte [i pentru a elimina problemele delicate legate de leadership-ul formal [iinformal, cercetarea prezent\ testeaz\ stilul de leadership al managerilor (care, prinpozi]ia [i statutul de]inut, dispun de leadership formal).

Mielu Zlate identific\ într-o manierã foarte exact\ problemele cu care se confrunt\ ̀ nprezent organiza]iile în ceea ce prive[te managementul [i activitatea managerial\,considerând c\ �organiza]iile moderne au atât de multe probleme, atât de grele [ivariate, cu implica]ii atât de extinse [i profunde, încât a crede c\ toate acestea vor puteafi solu]ionate cu uºurin]\ [i dintr-o dat\, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doaro enorm\ eroare, ci [i extrem de periculos. Nevoia flexibiliz\rii structurilor organiza-torice, cea a atragerii cât mai multor subordona]i la fixarea [i apoi realizarea obiectivelor,nevoia sporirii eficien]ei [i eficacit\]ii organiza]ionale, poate cea mai presant\ dintretoate, au impus cu necesitate «inventarea» unor noi [i noi forme manageriale� (Zlate,1997, p. 13).

Recunoscut\ fiind [i existenþa unor diferen]e între cele douã concepte, punem totu[iaccent pe leg\tura strâns\ dintre leadership [i management în munca organiza]iei,recunoscând c\ nu este u[or a le separa ca activit\]i distincte. Pentru a fi un managereficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concep]ie frecvent\ fiind aceeapotrivit c\reia meseria de manager necesitã abilitã]i de leadership, iar leadership-ul este

63RELA}IA DINTRE LEADERSHIP {I PERSONALITATE...

de fapt un subset al managementului, de[i unii autori `l consider\ un atribut special carepoate fi distins de alte elemente ale managementului.

Pentru fundamentarea cercet\rii de fa]\, s-a recurs la interpretarea personalit\]iiliderilor din perspectiva conceptului de tip psihologic dezvoltat de c\tre Carl Jung [ievaluat cu ajutorul MBTI, instrumentul de diagnoz\ psihologic\ creat de c\tre KatherineBriggs [i fiica sa, Isabel Briggs (vezi Tieger, Tieger Barron, 1998).

În privin]a utilit\]ii acestui instrument pentru studierea personalit\]ii în corela]ie custilul de leadership, în momentul actual testul MBTI este mult mai apreciat decât toatecelelalte, deoarece se crede c\ îi ajut\ pe lideri ([i, astfel, pe organiza]iile lor) s\beneficieze cu adev\rat de cea mai nou\ [i revolu]ionar\ dintre teoriile viitorului.Elementul-cheie pentru a transforma organiza]iile (ca [i pe liderii lor) st\ `n cre[tereacapacitãþii lor de a în]elege, a valoriza [i a face fa]\ cu bine diferitelor (multiplelor)dimensiuni ale �diferen]ierii�. Organiza]iile trebuie s\ realizeze c\ procesul calit\]iitrebuie efectuat de c\tre oameni [i fiecare tip psihologic poate avea o contribu]ieimportant\ asupra calit\]ii. Programele calitative implic\ �alegerea omului potrivit pentrusarcina potrivit\� sau traducerea sarcinilor într-un limbaj acceptabil stilului sau tipuluicare se ocup\ de sarcina respectiv\, dar care nu este orientat în mod natural spre ea.

~n acest mod, tipurile psihologice au fost extinse [i particularizate [i la func]ia [ipozi]ia de manager, realizându-se caracteriz\ri corespunz\toare ale acestora, ob]inuteprin aplicarea testului MBTI [i prin investigarea am\nun]it\ a subiec]ilor în cadrulproceselor de consultan]\ [i evaluare psihologic\; ele pot fi adaptate ca �tipuri manageriale�,ce trebuie considerate în calitatea lor de cadre generale de descriere a personalit\]iioamenilor cu pozi]ii de conducere.

Tabelul de mai jos reprezint\ sintetizarea unor astfel de evalu\ri ale caracteristicilorcomportamentale ale stilurilor manageriale:

Tabelul 1. Caracteristicile comportamentale ale stilurilor manageriale

Accent pe:Orientarea

în timpSurse de satisfacþie

S(senzorial)

A ac]iona, a ob]inerapid rezultate `nurma eforturilor

PrezentRezultate rapide, feedback al eforturilor,a fi �`n priz\�, a-[i asuma responsabilit\]i

N(creativitate)

Idei, concepte, teorii,inova]ii, planuri petermen lung

ViitorLumea posibilit\]ilor, orientat sprerezolvarea problemelor, dar nu interesatneap\rat `n a implementa solu]ii

F(sentimente)

Interac]iuni umane,sentimente, emo]ii Trecut

�A citi printre rânduri�, contacteinterpersonale sociale

T(g^ndire)

Logic\, organizare,analiz\ sistematic\

Trecut,prezent, viitor

A rezolva o problemã prin implementareasolu]iei, totul fiind bine organizat saumetodic gândit [i exteriorizat

Tipurile manageriale au suscitat [i determinarea punctelor �slabe� [i a celor �forte�,considerate ca fiind specifice managerilor, în sensul nu al sus]inerii unor tipuri bune [ia altora lipsite de valoare, ci al posibilit\]ii de identificare [i cunoa[tere a unor eventualecalit\]i, pentru a le valoriza la maximum, [i a unor eventuale �sl\biciuni�, pentru a leneutraliza sau elimina, prezentate în tabelul 2.

64 ALICE MIHAI

Tabelul 2. Punctele forte [i cele slabe ale stilurilor manageriale,conform tipului psihologic

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

SPragmatic, asertiv, directiv, orientat perezultate, obiectiv; `[i bazeaz\ opiniile pe ceeace cunoa[te; realist, competitiv, de `ncredere

~i lipsesc proiectele pe termen lung; mai`ntâi ac]ioneaz\, apoi gânde[te; nu are`ncredere `n al]ii; dominant, arogant

NOriginal, imaginativ, creativ, idealist,intelectual tenace, ideologic

Nerealist, fantezist, f\r\ sim]ul realit\]ii,dogmatic, nepractic

FSpontan, persuasiv, empatic, nu ì plac valoriletradi]ionale, introspectiv, declan[ator alsentimentelor altora, loial

Impulsiv, manipulativ; personalizeaz\totul; sentimental; stârne[te conflicte;subiectiv

TComunicator eficient, deliberativ, prudent,cânt\re[te alternativele, stabilizator, obiectiv,analitic, ra]ional

Indecis, exagerat de prudent, preaanalitic, neemotiv, nedinamic, controlat[i controlor, prea serios, rigid

Mitroff ºi Klimann au utilizat [i ei instrumentul, rug^ndu-i pe manageri s\ vorbeasc\despre organiza]ia ideal\, a[a cum o v\d ei. Autorii au raportat o �remarcabil\ [i foarteputernic\ similaritate între relat\rile indivizilor care aveau acela[i tip de personalitate(de exemplu � ST) [i o remarcabil\ [i foarte puternic\ diferen]\ între relat\rile celorpatru tipuri de personalitate� (vezi Tosi et al., 1986):

ST � accentueaz\ detaliile practice, tr\s\turile fizice ale muncii, certitudinea, specifi-citatea [i controlul organiza]ional impersonal (noi considerãm `ns\ cã, în modnormal, ar trebui sã fie puternic orientat pe dimensiunea sarcinii).

NT � relat\ri care accentuau problemele globale extinse, oferind teorii ale organiza]iilorcare erau idealist impersonale.

NF � ̀ n relat\rile lor au prezentat teorii globale subliniind valorile generale, personale[i umaniste; au descris organiza]ia ca pe ceva ce exist\ pentru a servi umanit\]ii.

Tabelul 3. Clasificarea stilurilor decizionale ale managerilorîn func]ie de tipurile psihologice

ST SF NT NF

Asumareariscului

Rezerva]i `n adopta-rea propunerilor,v\d un mai marerisc `n luareadeciziilor

Tolereaz\ un riscmai mare [i sunt`n m\sur\ s\adopte [i proiecte

~ntre cele dou\grupe anterioare `nceea ce prive[temaniera de aaccepta propuneri

~ntre cele dou\grupe anterioare `nceea ce prive[temaniera de aaccepta propuneri

Focalizareaaten]iei

Fapte Posibilit\]i Fapte Posibilit\]i

Modul de aface fa]\problemelor

Analiz\impersonal\

Analiz\impersonal\

C\ldur\ personal\ C\ldur\ personal\

Tendin]ade a deveni

Practic sau �`nfapt� Logic [i ingenios

Simpatetic [iprietenos

Entuziast [i`n]eleg\tor

Exprimareaabilitã]ilor

Aptitudini tehniceDezvoltareteoretic\

Ajutor practic,servicii

~n]eleg\tor cuoamenii


SF � s-au centralizat asupra faptelor [i preciziei, dar în termeni de rela]ii umane îninteriorul unei organiza]ii specifice (noi consider\m `ns\ c\, în mod normal, artrebui sã fie puternic orientat pe dimensiunea oameni/rela]ii umane).

~n cadrul unei alte cercet\ri, în care s-a utilizat MBTI pentru a studia deciziilemanageriale, s-a examinat asumarea riscului. Rezultatele unor astfel de cercet\ri suntprezentate în tabelul 3.

Au fost conturate inclusiv modalit\]ile tipurilor manageriale de a se raporta lasubordona]i, de a se rela]iona cu oamenii, încercând în acest fel o anticipare, o în]elegere�intuitiv\� a corela]iilor care au fost analizate în partea interpretativ\ a cercet\rii pentruedificarea [tiin]ific\ a corela]iilor prezentate între dimensiunile tipurilor psihologice [idimensiunile leadership-ului.

Tabelul 4. Modul de rela]ionare cu oamenii al managerilor, în func]ie de tipul psihologic

Manager R\spuns Caracteristici

ST �~mbun\t\]e[te-]i performan]a sau e[ti concediat!� Factual, impersonal, practic

NT�Dac\ performan]a ta nu se `mbun\t\]e[te, vei fitransferat `n alt\ pozi]ie!�

Posibilitate, impersonal,ingenios

SF�Trebuie s\ te schimbi, ce putem face s\ teajut\m?�

Factual, personal, empatic

NF�Po]i s\-]i `mbun\t\]e[ti performan]a, las\-m\ s\-]isugerez o cale!�

Posibilitate, personal,`n]eleg\tor

Metodologia cercet\rii

1) Obiective teoretice [i aplicative

� dep\[irea aspectelor situa]ionale privind stilul de conducere, determinându-se ceeace transpare dincolo de fluctua]iile [i varia]iile comportamentale, prin stabilireatipului psihologic, ca pattern intern ce determin\ orientarea spre un anumit stil deleadership;

� elaborarea unor profiluri psihologice care s\ corespund\ celor dou\ tipuri de condu-cere, c\utându-se coresponden]a dintre tipurile psihologice (descrise de MBTI) [iorient\rile pe sarcin\ [i/sau rela]ii umane;

� fundamentarea unei teorii privind existen]a sau nonexisten]a diferen]elor dintrestilurile de conducere adoptate de femei [i de b\rba]i, pornindu-se de la premisa c\,în cazul în care diferen]ele exist\, ele sunt date de apartenen]a la un anumit tippsihologic (determinat pe baza frecven]ei de apari]ie a acestuia), existând deosebiriîntre tipurile psihologice cele mai frecvente ale b\rba]ilor [i ale femeilor ce de]infunc]ii de conducere [i adopt\ un anumit stil de leadership;

� l\rgirea sferei de aplicabilitate a testului MBTI, ca test apt de a schi]a [i predispozi]iaspre un anumit stil de leadership � în sensul de orientare pe sarcin\ vs. orientare perela]ii umane.

66 ALICE MIHAI

2) Ipoteze de cercetare ale studiului realizat

� existen]a unei corela]ii semnificative pozitive între preferin]a puternic\ pentrudimensiunile F (sentimente) [i E (extraversie) ale tipului psihologic (MBTI) [iorientarea înalt\ spre rela]iile umane (ca stil de leadership);

� existen]a unei corela]ii semnificative pozitive între preferin]a puternic\ pentru dimen-siunile J (judecatã), S (senzorialitate), T (gândire) [i I (introversie) ale tipuluipsihologic (MBTI) [i orientarea înalt\ spre sarcin\ (ca stil de leadership);

� existen]a unor diferen]e semnificative între stilurile de conducere adoptate de b\rba]i[i de femei, prin diferen]ierea frecven]ei tipului psihologic ce corespunde fiec\reicategorii, determinând un tip psihologic managerial specific fiec\rei categorii în parte.

3) Lotul de subiec]i

Lotul pe care s-a realizat cercetarea a fost constituit din 60 de subiec]i (30 de femei ºi30 de b\rba]i), lideri formali prin pozi]iile de conducere de]inute în cadrul organiza]ieidin care fac parte, cu vârsta cuprins\ între 35 [i 60 de ani, integra]i în organiza]ii cuspecific de produc]ie [i nivel educa]ional înalt.

4) Testele aplicate (instrumente de cercetare)

Pentru determinarea tipului psihologic al subiec]ilor inclu[i în cercetare, s-a utilizattestul MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator), forma G, cu o fidelitate de 0,83 [i validitateintern\ de 0,88, cu media de 0,86. ~n urma aplic\rii testului se pot identifica atitudinilesubiec]ilor, în sensul stilului de via]\, al stilului de procesare a informa]iilor, stilului dea lua decizii, stilului de interac]iune, temperamentului [i modului de utilizare a timpului,metodelor specifice de ac]iune etc.

Pentru determinarea stilului de leadership, s-a utilizat testul T-P LeadershipQuestionnaire, construit de McDougall, pe baza c\ruia se pot ob]ine �notele� la celedou\ dimensiuni: T = task (sarcina) ce indic\ orientarea slab\/medie/puternic\ asuprasarcinii în stilul de conducere [i P = people (oameni), care indic\ orientarea slab\/medie/puternic\ asupra rela]iilor umane în stilul de conducere.

Analiza datelor ºi interpretarea rezultatelor

Analiza statistic\ a frecven]ei cu care se manifest\ tipurile psihologice în cadrul celordou\ categorii departajate în func]ie de variabila �sex� a pus în eviden]\ existen]a uneidiferen]e în ceea ce prive[te tipurile manageriale adoptate de femei [i, respectiv, de b\rba]i.

~n urma analizei frecven]ei diferitelor tipuri prezentate de subiec]ii de sex feminintesta]i, a reie[it c\ tipul feminin managerial cel mai frecvent întâlnit este ESFJ, careapare în 23,3% dintre cazuri. Deviza acestui tip este �cea mai bun\ gazd\ din lume�.

Tipul se exprim\ prin:� E interese largi� S încredere în fapte� F c\ldur\ [i simpatie� J organizare


Tabelul 5. Frecven]a tipurilor psihologice în cazul managerilor de sex feminin

Dimensiuni

ValidFrecvenþ\ Procent Procent valid

Procentcumulat

ESNJ 5 16,7 16,7 16,7

ENTJ 1 3,3 3,3 20,0

ENTP 1 3,3 3,3 23,3

ESFJ 7 23,3 23,3 46,7ESFP 2 6,7 6,7 53,3

ESTP 4 13,3 13,3 66,7

ENFP 2 6,7 6,7 73,3

INTJ 1 3,3 3,3 76,7

INTP 1 3,3 3,3 80,0

ISFP 1 3,3 3,3 83,3

ISTP 1 3.3 3,3 86,7

ISTJ 4 13,3 13,3 100,0

Total 30 100,0 100,0

TIPUL CEL MAI FRECVENT ESTE ESFJ

Satisfac]ia profesional\ pentru acest tip înseamn\ o activitate care:� permite stabilirea [i între]inerea de rela]ii interpersonale calde [i reale cu alte

persoane;� ofer\ beneficii practice oamenilor;� permite exercitarea controlului, lucrând cu multe persoane [i ajutându-le s\

ac]ioneze în armonie, pentru un obiectiv comun;� are a[tept\ri clare, performan]a fiind judecat\ pe baza unor criterii stabilite [i

explicit formulate;� se desf\[oar\ într-un mediu cooperant, echilibrat de conflicte [i de tensiuni;� permite luarea de decizii [i utilizarea unor proceduri eficiente;� ofer\ ocazii de interac]iune cu oamenii pe durata programului [i de participare la

procesul de adoptare a deciziilor;� permite organizarea muncii proprii [i pe a celor din jur;� se desf\[oar\ într-un mediu prietenos, unde oamenii î[i exprim\ aprecierile pentru

realiz\rile proprii, unde simt aprobare [i sprijin, unde î[i consider\ colegii ni[teprieteni;

� se desf\[oar\ într-un mediu cu organizare clar\, unde ierarhia este cunoscut\ [iîn]eleas\, iar autoritatea este respectatã.

Aceea[i analiz\ a frecven]elor, realizat\ cu ajutorul programului SPSS, a fostefectuat\ [i în cazul tipurilor psihologice prezentate de subiec]ii de sex masculin cufunc]ii de conducere.

Tipul cel mai frecvent adoptat este ISTJ, întâlnit într-o propor]ie de 36,7%. Se poateobserva c\ func]iile S [i J (senzorialitate [i judecat\) au r\mas constante, în timp ce în

68 ALICE MIHAI

locul func]iei E (extraversie) a ap\rut func]ia I (introversie), iar în locul func]iei F(judecatã bazat\ pe sentimente) a ap\rut func]ia T (judecatã bazat\ pe gândire), acesteafiind elementele ce diferen]iaz\ tipul psihologic managerial feminin de cel masculin.Deviza acestui tip este �Fac ceea ce trebuie f\cut�.

Tabelul 6. Frecven]a tipurilor psihologice în cazul managerilor de sex masculin

Dimensiuni

ValidFrecvenþ\ Procent

Procentvalid

Procentcumulat

ESTP 5 16,7 16,7 16,7

ENTJ 1 3,3 3,3 20,0

ESFP 1 3,3 3,3 23,3

ESTJ 7 23,3 23,3 46,7

INTJ 3 10,0 10,0 56,7

ISFJ 1 3,3 3,3 60,0

ISFP 1 3,3 3,3 63,3

ISTJ 11 36,7 36,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

TIPUL CEL MAI FRECVENT ESTE ISTJ

Tipul se exprim\ prin:� I concentrare profund\� S încredere în fapte� T logic [i analitic� J organizare

Satisfac]ia profesional\ înseamn\ pentru acest tip o activitate care:� are o natur\ tehnic\ [i permite dependen]a de capacitatea de a utiliza fapte [i

detalii importante;� implic\ un produs material sau un serviciu efectuat într-o manier\ logic\ [i

eficient\, preferabil prin apelul la proceduri de operare standard;� permite a fi independent, cu timp suficient pentru a munci singur [i a-[i întrebuin]a

excelentele capacit\]i de concentrare pentru a-ºi îndeplini proiectele sau sarcinile;� se desf\[oar\ într-un mediu stabil [i tradi]ional, unde nu se cere asumarea de

riscuri inutile;� are rezultate tangibile [i m\surabile, pentru obþinerea cãrora se folosesc [i se

respect\ precizia [i standardele exacte;� are obiective explicite [i o structur\ organizatoricã definit\ clar;� ofer\ timp suficient de preg\tire înainte de a prezenta sau preda rezultatele muncii;� ofer\ niveluri sporite de responsabilitate;� se desf\[oar\ într-un mediu în care experien]a [i judecata practic\ sunt apreciate

[i r\spl\tite;� permite stabilirea [i atingerea de obiective definite, asigurându-se resursele

necesare.


}inând cont de faptul c\ acestea sunt tipurile ce apar în calitate de pattern-uri depersonalitate mai frecvent întâlnite la subiec]ii cu func]ii manageriale, am analizatcorela]ia acestor dimensiuni cu cele dou\ stiluri de leadership, pentru a contura existen]aunor rela]ii confirmate [i statistic între aceste variabile, în virtutea c\rora se pot desprindeanumite legit\]i privind adoptarea unui stil de leadership în func]ie de tipul de personalitate.

Astfel s-au analizat rela]iile existente între dimensiunile tipului care apar cel maifrecvent � E (extraversie), I (introversie), S (senzorialitate), T (gândire), F (sentimente),J (judecat\), cu cele douã dimensiuni polare ale stilului de leadership � orientarea pesarcin\ [i orientarea pe rela]ii umane, determinându-se:

1) corela]ii semnificative pozitive la un prag de semnifica]ie de 0,01 între dimen-siunea F [i dimensiunea E, cu orientarea pe rela]ii umane a stilului de leadership;

2) corela]ii semnificative pozitive la un prag de semnifica]ie de 0,01 între dimen-siunea J, dimensiunea I [i dimensiunea T [i orientarea pe sarcin\ a stilului deleadership;

3) corela]ii semnificative pozitive la un prag de semnifica]ie de 0,05 între dimen-siunea S [i orientarea pe sarcin\ a stilului de leadership;

4) corela]ii nesemnificative între dimensiunea E [i orientarea pe sarcin\ a stilului deleadership, pe de o parte, [i dimensiunea I [i orientarea pe rela]ii umane a stiluluide leadership, pe de alt\ parte.

Dimensiunile N [i P nu au fost analizate, deoarece au ap\rut într-un num\r redus decazuri, care se preteaz\ la o interpretare specific\, individualizat\ [i contextualizat\, întimp ce aceast\ cercetare [i-a propus s\ identifice cazurile generale, cel mai probabil demanifestat, precum [i legit\]ile dup\ care se conduc.

Concluzii

~n urma aplic\rii testelor pentru determinarea tipului psihologic (MBTI) [i a testului T-Ppentru determinarea stilului de leadership, datele ob]inute au fost prelucrate conformprogramului statistic SPSS. Prin aceast\ interpretare s-a aflat cel mai frecvent tippsihologic al femeilor [i, respectiv, al b\rba]ilor care ocup\ func]ii manageriale, deconducere, determinându-se astfel c\ tipul cel mai frecvent al femeilor este ESFJ, iar celal b\rba]ilor ISTJ.

~n continuare, s-a urm\rit sã se determine în ce m\surã aceste tipuri (consideratespecifice liderilor) determin\ sau se asociaz\ în mod constant [i în orice situa]ie cu unanumit stil de leadership, în acest caz fiind considerate cele douã aspecte mai generaleale oric\rei clasific\ri privind stilul de leadership � orientarea pe sarcin\, respectivorientarea pe rela]iile umane. Prin aplicarea corela]iei bivariate Pearson, s-a stabilit c\dimensiunile S [i J din cadrul primului profil se asociaz\ constant cu stilul de leadershiporientat pe sarcin\, iar dimensiunile F [i E se asociaz\ constant cu orientarea pe rela]iileumane. Aceste rezultate ne ofer\ un tablou coerent [i consistent despre modul în carepersonalitatea conceput\ într-o manier\ dinamic\ [i complex\, nu static\ [i reduc]ionist\,poate s\ determine [i s\ influen]eze comportamentul uman spre a adopta un anumit stilde conducere (leadership).

70 ALICE MIHAI

~n cazul femeilor ce exercit\ func]ii manageriale, se constat\ un echilibru relativîntre cele dou\ dimensiuni ale unui stil de leadership complex [i complet, echilibrudeterminat de pattern-ul intern al structurii personalit\]ii, ce permite orientarea bidimen-sional\ a subiectului în activitatea de conducere. Aceasta permite anticiparea eficien]eicrescute a unui astfel de model intern al personalit\]ii în exercitarea func]iilor deleadership, care se poate concretiza într-o pist\ de continuare a cercet\rii. Rezultateleob]inute în urma prelucr\rii statistice au fost confirmate [i de stilul real al subiec]ilor.

În mod analog, în cazul b\rba]ilor s-a determinat cã tipul psihologic cel mai frecventeste ISTJ. Se conserv\ cele dou\ dimensiuni prezente în cadrul tipului feminin � S [i J,ambele orientate spre sarcin\ � [i intervin alte dou\ dimensiuni (I [i T), determinându-se,în urma prelucr\rii statistice (prin corela]ia bivariat\ Pearson), c\ se asociaz\ în modconstant cu orientarea pe sarcin\, ceea ce ne-a condus la stabilirea concluziei conformc\reia b\rba]ii cu func]ii manageriale sunt orienta]i exclusiv asupra sarcinilor. Rezultatelereale au confirmat din nou rezultatele statistice. {i în acest caz s-a pus în eviden]\influen]a personalit\]ii asupra stilului de leadership, putându-se anticipa c\ respectivulstil de conducere este mai pu]in eficient decât cel anterior, cel pu]in în calitate depremis\, de predispozi]ie, deoarece neglijeaz\ aspectele de ordin uman ale organiza]iei.

O posibilã continuare a cercet\rii ar consta în a determina cu exactitate eficien]aacestui stil [i, eventual, `n a-i integra pe cei prezent^nd un astfel de tip într-un programde training care s\ le permit\ dezvoltarea abilitã]ilor de interac]iune [i armonizare [i cupartea uman\ a organiza]iei, pentru a determina dacã eficien]a stilului se amelioreaz\ sau nu.

Studiul a eviden]iat [i diferen]ele de natur\ psihologic\ dintre b\rba]i [i femei cupozi]ii manageriale, care adopt\ stiluri diferite sau relativ asem\n\toare (având în vederec\ orientarea spre sarcin\ este prezent\ în ambele cazuri), ceea ce presupune c\ structurapersonalit\]ii este cea care determin\ adoptarea unor stiluri diferite de leadership, [i nuneap\rat presiunile externe [i stereotipiile.

Bibliografie

CHERRINGTON, D. (1989), Organizational Behavior � The Management of Individual andOrganizational Performance, Allyn & Bacon, Needham Heights, Massachusetts.

DE PREE, M. (1989), Leadership is an Art, Dell Publishing, New York.GRIFFIN, R.; MOORHEAD, G. (1986), Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company,

Boston, Massachusetts.GORDON, J. (1983), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn & Bacon Inc.,

Boston College.HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.; WOODMAN, R. (1990), Organizational Behavior, West

Publishing Company.HODGETTS R. (1991), Organizational Behavior � Theory and Practice, Florida International

University.JOHNS, GARY (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economicã, Bucureºti.McCOLLUMM, J. (1994), Idei americane pentru manageri români, Editura Management general,

Bucureºti.MULLINS, L. (1993), Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, Londra.ROSENBERG, J. (1993), Dictionary of Business & Management, John Wiley & Sons Inc., New

York.


TIEGER, P.; TIEGER BARRON, B. (1998), Descoperirea propriei personalit\]i, Editura Teora,Bucureºti.

TOSI, H., RIZZO, J., STEPHEN, C. (1986), Managing Organizational Behavior, Pitman PublishingInc., Londra.

TOSI, H.; HAMNER, W.C. (1985), Organizational Behavior and Management, Grid PublishingCompany, Colombus, Ohio.

ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, EDP, Bucureºti.ZLATE, M. (1997), �Managementul anilor �80,�90�, in MIELU ZLATE (coord.), Psihologia

vie]ii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.WEBBER, R. (1981), To Be a Manager � Essentials of Management, Richard D. Irwin Inc.,

Illinois.

72 MIHAELA ALINA VASILE

Mihaela Alina Vasile*

Negocierea cu valoare adãugat\ � alternativ\sau solu]ie a negocierii cu succes?

Abstract

The article below tries to make an antithetical presentation of two methods of negotiation: theclassical perspective � the negotiation �win-lose�, facing a new perspective of negotiation�win-win�. This presentation clearly advantages the second perspective, by emphasizing therelevant advantages of �win-win� negotiation. After defining and characterising the classicalnegotiation, we tried to present some styles of negotiation: �bull-dog�, �fox�, �deer� and thedifferences in the way of negotiation, which depends on sex, nationality, psychological traits.Tough negotiators, users of �win-lose� method, appeal to series of tactics, tramps, tricks,which generate psychological blockages, that request for deblocking techniques.In the second part of the article is presented the NVA method. NVA means �negotiation withadded value� and it is the process based on prosperous understandings for both parts and thisis possible without psychological sufferance and whose key is represented by 3 factors:empathy, equity and trust. NVA uses terms like: agreement, value, interest, option and this�added value� refers to the mutual field of interest of both parts, which can satisfy everybodyand can improve the final deal. NVA is not only a method, but also a process in 5 steps:clarifying the interests, identifying the options, generating the deal packages, selecting thebest agreement, concluding the deal.After having presented the characteristic style for NVA (which is �the agreements� creator�),there are presented a few useful advice and a few domains where NVA method can besuccessfully used. At the end of the article we presented a few data referring to an experimentalstudy and its practical implications.

Key words: negociation winner-loser, negotiation with added value, stil of negociation.

~n literatura de specialitate exist\ nenum\rate lucr\ri publicate pe problematicanegocierii. Cele mai multe dintre acestea sunt în limba englez\. Vezi, de exemplu:Brady, 1991; Fisher, Ury, Patton, 1981; Freud, 1992; Waerschawm, 1990; Reck,Long, 1991 etc. Unele dintre ele au fost traduse [i în limba român\: Hiltrop, Udall,1998; Souni, 1998. Beneficiind de o burs\ de studii în Spania, am avut prilejul de acunoa[te [i câteva lucr\ri publicate în psihologia spaniol\ (vezi Albrecht, 1995; Laffitte,


* Masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\, Universitatea din Bucure[ti.

73NEGOCIEREA CU VALOARE ADÃUGAT| � ALTERNATIV| SAU SOLU}IE A NEGOCIERII...

1998; Aguado, 1999; Torres, 1999). Extrem de îmbucur\tor este faptul c\ lucr\ri peproblematica negocierii au început s\ fie elaborate [i de psihologi români (vezi Bogáthy,1999). Anumite idei preluate din aceste c\r]i vor fi fructificate în prezentul studiu.

Negocierea constituie un proces multidimensional, ce stârne[te multe contradic]ii învia]a de zi cu zi. Este un fenomen controversat care trezeºte interesul, pentru cã fiecareîn]elege negocierea în felul s\u. Rezultatele manierelor diferite de a negocia, de cele maimulte ori greºit, se v\d pretutindeni în jurul nostru. ªi nu ne referim doar la negocieriledin mediul organiza]ional, ci [i din alte medii, cum ar fi familia, partidele politice,na]iunile. Intriga]i de aceast\ problem\ delicat\ care este negocierea, ne-am propus s\întreprindem un studiu comparativ între negocierea practicatã ast\zi, de tip�înving\tor-învins�, [i un alt tip de negociere, ce aduce un plus de eficien]\ în plancotidian, [i anume negocierea cu valoare ad\ugat\ (NVA). Am r\mas stupefia]i obser-vând c\ la niveluri înalte se negociaz\ înc\ de pe pozi]ii învechite, c\ în [coli sestimuleaz\ înc\ modele de gândire de tip �înving\tor-învins�. Ne-am întrebat: dac\negocierea reprezint\ o abilitate vital\, atât de important\, cum se face c\ mul]i dintrenoi o cunosc atât de pu]in?

Pentru a în]elege mai bine perspectiva clasic\ a negocierii, aceea de pe pozi]ia�înving\tor-învins�, o vom exemplifica printr-o defini]ie sugestiv\. Astfel, Aquado(1999) este de p\rere c\ �a negocia� înseamn\ a c\uta mijloace pentru a rezolva unconflict în care p\r]ile nu împ\rt\[esc informa]ia, nu particip\ cu acelea[i inten]ii [i nicinu pretind sã aibã acelea[i obiective. ~n acest sens, fiecare î[i va juca [ansele, fiinddispus s\ cedeze cu privire la o parte dintre preten]ii. Dup\ cum reiese foarte clar, înacest tip de negociere se porne[te de la un dezechilibru pregnant de putere, care se vaaccentua [i mai mult pe parcursul desf\[ur\rii ei, neputându-se finaliza convenabilpentru ambele p\r]i.

O defini]ie mult mai adecvat\ a negocierii ar fi, dup\ p\rerea noastr\, urm\toarea:a negocia înseamn\ a-l convinge pe cel\lalt c\ propunerile f\cute de noi prezint\ interes[i pentru el. Astfel, negocierea este v\zut\ ca un schimb de valoare între cele dou\ p\r]i,o valoare mutual\, de pe urma c\reia ambele pot avea beneficii. ~n lucrarea de fa]\, vomprezenta ca exemplificare a acestei negocieri cu succes negocierea cu valoare ad\ugat\;înainte de a ajunge îns\ la prezentarea ei mai detaliat\, vom prezenta câteva aspecte alenegocierii clasice, de pe pozi]ia �înving\tor-învins�, tocmai pentru a ne da seama desuperioritatea celei dintâi fa]\ de cea din urm\. ~n negocierea clasic\, aproape totul serezum\ la manipulare, presionare, ambi]ii personale, tertipuri, iar procesele negocieriiurm\resc aceea[i linie competitiv\. Mult\ vreme s-a considerat c\ negocierea nu reprezint\un scop în sine, c\ este doar un mijloc, un instrument, o arm\ cu ajutorul cãreia se poateajunge la solu]ionarea conflictului. Personal, nu ne declar\m de acord cu aceast\ idee,din urm\toarele considerente:

� negocierea este o activitate mult prea important\ în sine pentru a i se negaatributul de �scop�;

� consider\m c\ tocmai scopul motiveaz\ activitatea oamenilor; dac\ negocieriii s-ar acorda valoarea de scop în sine, poate c\ oamenii s-ar implica mai puternicîn ea, n-ar mai porni de pe pozi]ii de inegalitate, ci ar încerca s\ ating\ acordurifavorabile pentru toate p\r]ile implicate;


� trebuie l\rgit\ sfera no]iunii de negociere, ea nemaifiind raportat\ doar la no]iuneade conflict, ci [i la cele de schimbare, dezvoltare, echilibrare, evolu]ie în paralel;

� raportarea negocierii doar la conflict îngr\de[te nepermis sfera ei, inducând dinstart emo]ii negative [i ideea de �lupt\�, conform mentalit\]ii �înving\tor-învins�.

Din considerentele prezentate mai sus, reiese c\ pozi]ia de pe care este privit\negocierea este gre[it\, iar prin studiul de fa]\ încerc\m tocmai relativizarea concepþiei[i înlocuirea cu una mai bun\. Se [tie c\ fiecare persoan\ negociaz\ în stilul propriu, iarforma în care oamenii înfrunt\ o experien]\ de negociere depinde mult de personalitatealor, de structura psihologic\, de autorespect, de ipotezele persoanelor privind ceea cetrebuie s\ faci pentru a avea succes în viaþã. O întâlnire de negociere este influen]at\ detoate experien]ele trecute ale persoanei în raport cu negocierea. Majoritatea persoanelorî[i formeazã ideile preconcepute în privinþa negocierii pornind de la o varietate de surseexterne cum ar fi: experien]ele din copil\rie ºi din adolescen]\, negocierile comercialeanterioare, acordurile personale, relat\rile din ziare sau de la televiziune despre anumitenegocieri interna]ionale, pacturile între sindicate [i conducerea întreprinderii, precum [ialte aspecte, cu influenþã indirectã. Toate se însumeaz\ în mintea negociatorilor [i secombin\ cu propriile percepþii, forþa personal\, eventual cu autosuficien]a sau cu lipsauneia dintre aceste dimensiuni. De asemenea, între modalit\]ile de negociere exist\ omare diferen]\ în func]ie de sex, dar [i de aspectele culturale [i na]ionale, cunoscut fiindc\ americanii negociaz\ altfel decât chinezii, primii punând accent pe interac]iuneadirect\ [i informal\, ceilal]i pe ospitalitate ca baz\ pentru conversa]ie. De toate acesteaspecte trebuie sã se ]inã cont în procesul negocierii, implicit în schimbarea modului dea negocia. O schimbare de mentalitate nu se produce deloc u[or, ci trebuie ac]ionat laorigini, la nivelul factorilor care au dus la formarea respectivelor concepþii.

~n cadrul negocierii clasice, întâlnim negocierea de tip �înving\tor-învins�, careprezint\ ca elemente-cheie urm\toarele aspecte, u[or de recunoscut:

� fiecare parte adopt\ o pozi]ie;� se câ[tig\ sau se fac concesii;� exist\ o atmosfer\ de competi]ie sau de r\zboi psihologic;� se ajunge la acorduri renunþând într-o anumitã privinþã;� cea mai mare parte a negocierii se centreaz\ pe o singur\ tocmeal\;� vocabularul [i terminologia utilizate de ambele p\r]i se învârt în jurul termenilor

de confruntare, agresiune, al metaforelor sportive etc.� sentimentele încercate în urma negocierii sunt de satisfacþie pentru o parte [i de

nemulþumire pentru cealalt\; uneori, nici una dintre p\r]i nu este fericit\ [irareori se întâmplã ca ambele sã fie fericite.

Tot în categoria negocierii clasice se înscrie [i negocierea de tip �înving\tor-învins�disimulat\, caracterizat\ prin fraza: �Voi câ[tiga mai mult decât tine, dar vei afla acestlucru mai târziu�.

~n ceea ce prive[te stilurile de negociere, acestea se pot clasifica în func]ie de doifactori: deschiderea (disponibilitatea de a comunica liber, f\r\ rezerve, de a împ\rt\[io informa]ie relativ privat\) [i condescenden]a (disponibilitatea de a se l\sa influen]at deceea ce zice, ofer\ sau sugereaz\ cealalt\ persoan\). Astfel, se deosebesc stilul �bull-dog�,stilul �vulpe�, stilul �cerb� [i stilul �creatorul de acorduri�, fiecare cu un tablou


caracteriologic corespunz\tor. Majoritatea persoanelor utilizeaz\ o combina]ie de stiluri,în func]ie de situa]ie. Primele trei sunt limitate ca eficien]\, în timp ce �creatorul deacorduri� reprezint\ scopul negocierii cu valoare ad\ugat\.

Persoanele care negociaz\ în stilul �bull-dog� prezint\ un nivel înalt de deschidere [ifoarte pu]in\ condescenden]\, manifestând înc\ de la început tendin]a de a trece totulprin filtrul propriu. Vor spune exact ce vor [i se vor înc\p\]âna sã ob]inã ce vor de lacel\lalt negociator. Printre caracteristicile lor, se disting urm\toarele:

� negociaz\ utilizând un stil agresiv [i dominator; tind s\ considere negocierea olupt\ de voin]\;

� consider\ c\ a câ[tiga e mai important decât acordul însu[i. Adesea se identific\un element de ego în ob]inerea a ceea ce e mai bun din ceilal]i, chiar exploatându-iuneori;

� formuleazã exigen]e, ultimatumuri, recurg la extorsiuni pentru a-i obliga peceilal]i s\ fie de acord cu ei. Tind s\ adopte pozi]ii ferme pe care le ap\r\ cutenacitate. Câteodat\ fac concesii, dar a[teapt\ întotdeauna ceva în schimb.

Un efect secundar al negocierii cu un �bull-dog� constã în aceea c\ nu te sim]icomod cu el, atitudinile lui descurajeaz\ oamenii, provoac\ animozitate [i resentimente,îndep\rtându-se astfel de încheierea unui acord. De[i, personal, nu suntem de acord cuacest stil de negociere, putem sugera anumite aspecte care ajut\ în negocierea cu un�bull-dog�:

� Nu personaliza]i ºi nici nu provocaþi reacþii emoþionale în cadrul negocierii! Nuinterpreta]i atacurile �bull-dog�-ului ca pe ceva personal. Nu c\de]i victim\tendinþelor lui represive sau insultelor lui!

� Pune]i întreb\ri în leg\tur\ cu baza reclama]iilor sau exigen]elor nejustificate dinperspectiva dumneavoastrã;

� Men]ine]i-v\ aten]ia concentratã asupra panoramei generale, ̀ n sensul g\sirii unuiacord acceptabil pentru ambele p\r]i!

Dac\ se va ]ine cont de aceste aspecte, cei doi negociatori se vor apropia cât de câtde o negociere de pe pozi]ii de egalitate, care va favoriza atingerea acordurilor.

Persoanele care adopt\ stilul de negociere �vulpe� prezint\ un nivel foarte sc\zut dedeschidere [i condescenden]\, folosesc trucuri, tactici de lupt\ [i de în[el\ciune pentrua ob]ine ceea ce vor din negociere. Drept caracteristici, se disting urm\toarele:

� tind s\ ac]ioneze într-o manier\ rezervat\ [i manipulativ\. Oblig\ lumea s\ghiceasc\ inten]iile [i motivele lor ascunse;

� ca [i �bull-dog�-ul, �vulpea� î[i dore[te cel mai bun acord pentru ea, dar, spredeosebire de cel dintâi, �vulpea� este mai pu]in direct\. Ea consider\ negociereao lupt\ de inteligen]\ [i [iretenie, [i nu una de voin]\;

� adesea manifest\ încredere în ambiguitate, manipulare sau subterfugii pentru aob]ine ceea ce dore[te;

� îi determin\ pe ceilal]i s\ intre în negociere cu o anumit\ neîncredere, mai alescând în proces intervin anumite circumstanþe din trecut, declara]ii false sau altecomportamente lipsite de etic\.


Acordul cu �vulpea� surprinde faptul c\ unealta cea mai important\ ce se poatefolosi pentru a trata cu ea este informa]ia. Cu cât cealalt\ parte [tie mai multe despre�vulpe�, cu atât lucrurile se pot clarifica mai repede [i se pot neutraliza încerc\rileceluilalt de a pune în practic\ trucuri sau în[el\ciuni.

Stilul �cerb� se întâlneºte la persoane caracterizate de prea pu]in\ deschidere [i unnivel înalt de condescenden]\, care tind s\ arate personalit\]i relativ pozitive [i pu]inîncrez\toare, care încearc\ s\ evite cu orice pre] conflictul [i confruntarea. Un tabloucaracteriologic al �cerbului� ar cuprinde urm\toarele aspecte:

� adopt\ un stil pasiv [i adaptiv, nu caut\ s\ a]â]e pe nimeni, nici s\ antagonizezecu cineva;

� îi este fric\ de conflict sau confruntare, le evit\ în aºa fel încât uneori nu poatenegocia cu eficien]\ [i termin\ prin a-[i ob]ine acordurile cu ajutorul persoanelormai agresive;

� dac\ se hot\r\[te s\ negocieze, lucreaz\ dintr-o perspectiv\ care urm\re[te sã nuperturbe pe nimeni, sã aplaneze conflictele [i sã evite complica]iile;

� permite celeilalte p\r]i s\ dicteze [i s\ controleze procesul de negociere [i tindes\ accepte propunerile acesteia, în loc s\ vinã cu propuneri proprii;

� prefer\ s\ se ascund\ în spatele altor asocia]i, agen]i, reprezentan]i sau interme-diari, care negociaz\ în locul lui.

Negocierea cu acest tip de persoane este în general mai u[oar\ pentru c\ nu exist\nici o opozi]ie. Trebuie creat îns\ un spa]iu de siguran]\, o zon\ de comoditate pentrutipul respectiv de persoane, trebuie sã se joace sincer, transparent, cu �c\r]ile pe fa]\�,�cerbii� c\p\tând astfel încredere în interlocutor [i dându-ºi seama c\ acesta negociaz\pornind de la acelea[i valori cu ei [i le poate veni în ajutor pentru a ob]ine un acordsatisf\c\tor pentru ambele p\r]i.

Din cele creionate mai sus, reiese c\ în anumite negocieri una dintre p\r]i o reprezint\negociatorul �dur�, cel care pozeaz\ în atotputernic [i infailibil, iar cea de-a doua parteeste cea slab\, care va trebui s\ cedeze în fa]a presiunilor primului. Ce înseamn\ unnegociator dur? ~nseamn\ c\ lumea nu poate ob]ine mult de la aceast\ persoan\, pentruc\ se men]ine mereu în form\, face pu]ine concesii [i, în final, ob]ine ceea ce vrea. A fi�dur� înseamn\ a avea o voin]\ de neînduplecat, a oferi pu]in f\r\ a ob]ine mai mult înschimb [i a arãta în general mobilitatea, flexibilitatea [i deschiderea unei statui.

Doi negociatori duri, pu[i în fa]a unei teme determinate, pot atinge un acord minim.Fiecare se a[teapt\ s\ câ[tige, iar celãlalt s\ piard\, sau cel pu]in s\ nu câ[tige mai mult.~n realitate, în timpul unei negocieri dure [i combative, de tipul �înving\tor-învins�,ambele p\r]i termin\ adesea ob]inând doar scheletul unui acord, ceea ce reprezint\ multmai pu]in decât ar putea ob]ine printr-un efort susþinut în sensul valorizãrii. De aceea serecomand\ ca, în locul unui negociator dur, s\ încerc\m s\ fim un negociator efectiv.

Negociatorii duri apeleaz\ la o serie de tactici, capcane [i trucuri ce vizeaz\ rezol-varea situa]iei de negociere într-o manier\ dezechilibrant\ [i � cu cât mai favorabilpropriei persoane, cu atât mai bine. Metoda optimã de a r\spunde acestor trucuri [icapcane constã în a le recunoa[te a[a cum sunt [i a le l\sa la o parte. Un r\spuns inocent,just [i afirmat cu încredere poate dezarma complet. Diverse metode, cum ar fi folosireacomportamentului drept �manifest�, solicitarea unor explica]ii obiective, apelul la unqui pro quo, se vor doar câteva exemple ce se pot dovedi utile în orice negociere,


rãmânând îns\ la latitudinea fiec\ruia modalit\]ile creative, imaginative, de restabilirea echilibrului în negociere.

Motivul pentru care o persoan\ poate sim]i atrac]ie fa]\ de un tip sau altul denegociere þine de psihologia celui care-l sus]ine. To]i negociatorii duri, agresivi manifest\sentimente similare în privin]a negocierii, utilizând un tipic tratat comercial sau de altãfacturã, ce include posibilitatea obþinerii unor rezultate interesante pentru ei. Exist\ îns\anumite reflexe naturale sau blocaje emo]ionale care pot prejudicia capacitatea de aajunge la un bun acord pentru sine; dintre acestea se disting: necesitatea de a fiagreabil; necesitatea de a fi acceptat [i aprobat; frica de confruntare, conflict sau lipsãde armonie; sentimentul de vinovãþie derivat din exprimarea interesului propriu; teamade a fi în[elat; intimidarea provocatã de persoanele dominatoare; lipsa de încredere însine; dificultatea de a gândi în condi]ii de presiune; remu[cãrile ulterioare negocierii;frica de a se certa cu [efii sau colegii etc. ~nainte sã ne panicãm în confruntarea cuvreunul dintre aceste aspecte, trebuie sã ne gândim c\ majoritatea lor sunt foarte comune[i de în]eles, ]inând cont de ambientul tensional în care se desf\[oar\ multe negocieri.~ntr-un proces de negociere pot ap\rea situa]ii care duc la paralizarea lui, iar dac\ seîntâmpl\ a[a, problema ap\rut\ trebuie solu]ionat\ cât mai repede posibil, apelând la unadintre urm\toarele modalit\]i:

� obþinerea unei concesii trebuie s\ se facã în privinþa unui aspect tangen]ial, [i nua unuia central, care ar putea duce la un adev\rat blocaj;

� în alte situa]ii, dimpotriv\, va fi util s\ se provoace o tensiune mai mare [i chiars\ se produc\ o ruptur\. Aceast\ ac]iune de for]\ va duce fie la relansareaprocesului, fie la încheierea lui definitiv\;

� manifestarea, exprimarea unei probleme alternative este o form\ de distragerea aten]iei de la tema care a provocat blocajul;

� negocierea privind procedura, ordinea, exigen]ele temporare etc. este o alt\modalitate de a crea un moment de respiro pentru a relansa discu]iile;

� în alte situa]ii, fie se solicit\ un r\gaz, fie se urm\re[te ca discu]ia s\ nu fie dusãde ultimul responsabil ierarhic din firm\;

� se va lucra asupra unei probleme al c\rei rezultat este cel mai posibil de atins.Astfel se arat\ c\ se poate solu]iona cu succes orice problem\, chiar dac\ estevorba despre un succes par]ial; totodatã, atmosfera se va destinde mai uºorputându-se crea mereu condiþii propice negocierii.

Din cele expuse pân\ acum, reiese c\ negocierea a fost considerat\ mult timp ocompeti]ie, un proces de tipul �înving\tor-învins�, în care o parte trebuia obligatoriu s\piard\ în fa]a celeilalte p\r]i, mai puternice. ~n momentul de fa]\ se vorbe[te tot maimult de un alt tip de negociere, [i anume negocierea cu valoare ad\ugat\, ideea de baz\fiind c\ negocierea trebuie s\ reprezinte o cooperare. Nu poþi avea o bucurie real\ învia]\ atâta vreme cât încerci s\ ob]ii ce-i mai bun de la ceilal]i. Nu se poate vorbi de obucurie de pe urma faptului c\ ai fost �masacrat� de un negociator dur. Exist\ îns\o zon\ de satisfac]ie aflat\ între cele douã extreme, inclus\ în conceptul de valoaread\ugat\.

Negocierea cu valoare ad\ugat\ (NVA) este procesul bazat pe în]elegeri fructuoasepentru ambele p\r]i, fapt posibil f\r\ tensiune psihologic\ [i a c\rui cheie o constituietrei factori: empatia, echitatea [i încrederea. ~n continuare vom încerca s\ prezent\m


tr\s\turile de baz\, caracteristicile, procesele NVA [i alte aspecte definitorii ale noiimetode de negociere, în dorin]a de a eviden]ia superioritatea acesteia.

Terminologia utilizat\ de NVA cuprinde urm\toarele noþiuni:� acordul reprezint\ un schimb de valoare între dou\ sau mai multe p\r]i, schimb

care satisface interesele lor;� valoarea este substan]a sau mijlocul de schimb într-o negociere; se pot diferen]ia

atât elemente tangibile, care se pot comercializa între p\r]i ca o modalitate de asatisface respectivele interese, cât [i elemente intangibile;

� interesele desemneazã necesit\]ile, dorin]ele, aspira]iile unice pe care p\r]ileîncearc\ s\ le satisfac\ într-o negociere;

� negocierea este procesul în care se urm\re[te realizarea unui schimb de valori cese dovedeºte satisf\c\tor pentru interesele tuturor p\r]ilor implicate;

� op]iunile reprezintã diverse maniere de a ilustra elementele de valoare incluse înnegociere, diferite de interese.

Trebuie sã spunem, de asemenea, c\ NVA este un proces [i o metod\, este ceea ceo persoan\ face [i modul în care face. NVA reprezint\ adev\rata negociere �înving\tor--înving\tor�, ce presupune construc]ia unui acord de cooperare perfect realizabil;acesta reclam\ o combina]ie special\ de atitudini, valori, autorespect [i încredere, carelipsesc multor persoane.

Conceptul de NVA ofer\ posibilitatea ca, prin centrarea pe valoarea îns\[i, [i nu peconcesii, s\ îmbog\]easc\ acordul pentru ambele p\r]i, transformându-l într-o în]elegerecare une[te, [i nu dezbin\. Amânând realizarea ofertelor pân\ când sunt în]eleseinteresele comune [i distincte ale celor dou\ p\r]i, se pot g\si modalit\]i de a încheiadiferite tipuri de în]elegeri, toate relativ echivalente pentru ambele p\r]i; se elimin\astfel forma combativ\ a ofertei [i a contraofertei [i ne putem centra pe consens. ~n celmai bun caz, se pot încheia acorduri care dep\[esc a[tept\rile ini]iale ale celor dou\p\r]i, pentru c\ a c\uta valoarea cu o minte deschis\ [i creativ\ scoate la iveal\ posibilit\]inea[teptate. Vechea imagine de �noi contra lor� se suprapunea mentalit\]ii celor dou\p\r]i care domin\ negocierea [i îi dau o not\ de �eu câ[tig, tu pierzi�. ~n modelul NVA,c\utarea valorii într-un acord face ca ambele p\r]i s\ se afle una al\turi de cealalt\, [i nuuna contra celeilalte. Metoda prezint\ o calitate paradoxal\: o idee de neînþeles pentrupartizanii perspectivei �înving\tor-învins� este cea potrivit cãreia, cu cât cineva d\ maimult, cu atât poate ob]ine mai mult. Cu cât o persoan\ se implicã în termeni de op]iuni,idei, sugestii [i ajut\ cealalt\ parte, cu atât mai satisfãcãtor va fi acordul final.

Procesul NVA se individualizeaz\ prin urm\toarele caracteristici, care constituie înacela[i timp [i avantaje ale acestei metode:

� dac\ celelalte metode prezint\ o parte care încearc\ s\ se apropie de cealalt\ cuo singur\ propunere, NVA ofer\ celeilalte p\r]i mai multe alternative de undepoate alege;

� evit\ ofertele [i contraofertele, centrându-se pe c\utarea valorii;� unul dintre negociatori îl ajut\ pe celãlalt s\ se simt\ confortabil, oferind posibili-

tatea de alegere între diferite acorduri posibile;� permite o nou\ viziune cu privire la negociere, care nu mai trebuie privit\ ca o

lupt\, ca o afi[are de for]e, în care unul trebuie neap\rat s\ câ[tige sau s\ piard\;� ofer\ un fir logic privind procesul de negociere, pentru c\ este o metod\ simpl\

[i structurat\;


� ofer\ un element de echilibru evident, în m\sura în care lumea simte c\ p\r]ileprimesc valoarea în acordul final;

� nu se reduce valoarea ei, ci, din contr\, se adaug\ valoare;� creeaz\ sentimente favorabile încercate de ambii negociatori.

Trebuie menþionat c\ NVA nu poate rezolva toate problemele în legãturã cu negocierea.Aceast\ metod\ poate func]iona în moduri diferite, în func]ie de cazuri [i persoane.Unele persoane sunt prea dure pentru a se negocia cu ele [i anumite acorduri nu se vorputea finaliza. Câteodat\ o persoan\ poate fi sincer\, direct\ cu cealalt\, îns\ în van.Unul poate face tot posibilul pentru a-l ajuta pe cel\lalt s\ ob]in\ un acord bun pentruamândoi, dar va observa c\ cel\lalt apeleaz\ la trucuri de putere [i tactici competitive cearat\ c\ nu se poate negocia cu el. Pentru ca acest tip de negociere s\ se desf\[oare înbune condi]ii [i cu maxim\ eficien]\, trebuie respecta]i anumi]i parametri, asigurându-seurm\toarele �ingrediente�: empatia este cea mai important\; urmeaz\ concentrareaaten]iei asupra intereselor celor dou\ p\r]i, lucrul asupra bazei de op]iuni, flexibilitatea[i încrederea în procesul demarat. Pe lâng\ aceste ingrediente, exist\ [i trei elemente debaz\ ale negocierii de tip NVA, de care trebuie sã se ]inã cont: contextul unde sedesf\[oar\, rela]ia dintre p\r]i [i valoarea în]eleas\ în interschimb.

Dup\ cum am mai spus, NVA este nu numai o metod\ de negociere, ci [i un procespresupun^nd mai multe etape:

� Etapa I: vizeaz\ clarificarea intereselor celor dou\ p\r]i, interese ce pot fiseparate în dou\ categorii distincte: subiective (care sunt intangibile, personale [i bazatepe percep]ie) [i obiective (care sunt m\surabile, tangibile, observabile [i recognoscibile).Una dintre modalit\]ile cele mai simple de a clasifica interesele o reprezint\ un model cupatru cadrane, numit �fereastra intereselor�. Este un model de prezentare, pe câte ocoloanã, a intereselor puse în joc de cei doi negociatori. Avantajul acestei metode simpleconstã în aceea c\ permite eviden]ierea posibilelor interese reciproce, putându-se acceleraprocesul de negociere. Astfel, negocierea se men]ine activ\ [i participan]ii pun accentul,în aceast\ prim\ etap\, mai mult pe productivitate decât pe luarea de pozi]ii, temeemo]ionale sau discu]ii îndelungate.

� Etapa a II-a: se nume[te identificarea op]iunilor [i presupune ca, dup\ ce s-arealizat �fereastra intereselor� [i a început negocierea, s\ se evalueze elementele devaloare disponibile în acord, bani, propriet\]i, ac]iuni, precum ºi drepturile sau riscurile.Se recurge, astfel, la desenarea unui �arbore de op]iuni� ca mijloc de depistare adiferitelor elemente de valoare. El ajut\ ambele p\r]i în identificarea elementelor similarede valoare [i `n centrarea pe ele, pentru a putea formula un posibil acord. Acest arborepoate fi desenat pe hârtie [i poate lua forma unor �h\r]i de idei� sau a unei �diagrame--pãianjen�. În centrul schemei este plasat conceptul-cheie de la care sunt trasate liniilespre opþiuni multiple, care, la rândul lor, se pot desface în mai multe �subopþiuni�, ºiaºa mai departe, alcãtuind reþeaua tuturor elementelor de valoare ce trebuie luate înconsiderare în cursul negocierii.

� Etapa a III-a: se nume[te generarea pachetelor de acorduri [i se refer\ la faptulc\, în loc de o ofertã care s\ i se impun\ celeilalte p\r]i, se genereaz\ aici variateacorduri posibile, ce combin\ interesele în diverse moduri, prin dispuneri diferite aleelementelor de valoare. Sub expresia �valoare ad\ugat\� sunt prinse acele pachete de


acorduri ce pot reuni în form\ efectiv\ elementele de valoare la care nici una dintre p\r]inu se gândise la începutul negocierii cã ar face parte din acord. Revizuind �fereastraintereselor� [i �arborele op]iunilor�, trebuie reunite un num\r de acorduri care întrunescelementele importante. Aici intervine tema generozit\]ii: cât îi da]i celeilalte p\r]i saucât v\ va da ea dumneavoastr\ depinde de nivelul de empatie, încredere [i cooperarecare exist\ între p\r]i.

� Etapa a IV-a: vizeaz\ selectarea celui mai bun acord, în urma analiz\rii critice [iatente. Uneori poate ap\rea o reac]ie ce nu trebuie tolerat\, deoarece contrazice completspiritul [i filosofia NVA. Se pune problema de a alege op]iunile cele mai favorabiledintre mai multe acorduri diferite [i de a le include într-un acord dezechilibrat, carefavorizeaz\ doar interesele uneia dintre p\r]i. Aceast\ atitudine semnaleaz\ existen]aunei perspective �înving\tor-învins�.

� Etapa a V-a: vizeazã perfec]ionarea acordului [i trebuie s\ i se acorde o aten]iedeosebit\. Trebuie sã existe asigurarea c\ toate detaliile importante au fost verificate, c\rela]ia se men]ine cordial\ [i c\ exist\ un acord scris cu care ambele p\r]i sunt mul]umite.~ntotdeauna sunt bine venite anumite ad\ugiri, subtilit\]i creative, gesturi de cooperare,care îns\ nu trebuie percepute drept concesii. ~n aceast\ ultim\ etap\ este necesar sã seurmãreascã dou\ aspecte: în primul rând, nici unul dintre negociatori nu trebuie sã aibãremuºcãri în urma încheierii acordului [i, în al doilea rând, fiecare trebuie sã fiemulþumit de tratatul încheiat, precum [i sã aibã garanþia c\ acordul nu se va rupe.Elemente importante constituie strângerea de mân\, ceremonia [i actele. Documenta]iainclus\ în acord joac\, de asemenea, un rol foarte important [i, chiar [i în cazulacordurilor minore, faptul de a pune totul pe hârtie poate consolida în]elegerea întrep\r]i [i preveni posibilele neîn]elegeri ulterioare.

De buna desf\[urare a celor cinci etape ale NVA depinde eficien]a acestui tip denegociere.

Dup\ cum am men]ionat anterior, stilul de negociere caracteristic al NVA îl reprezint\�creatorul de acorduri�. Acesta prezint\ un nivel înalt de deschidere [i de condescen-den]\, este mai competent [i are un respect de sine mai dezvoltat, e dispus s\ asculte [is\ reac]ioneze în fa]a propunerii celeilalte p\r]i. Creatorul de acorduri are propriile salecomportamente recognoscibile:

� se simte foarte stimulat printr-un interes propriu clar definit, care-i spune:�Voiob]ine un acord mai bun pentru mine dac\ ofer un acord mai bun pentru cealalt\parte�;

� lucreaz\ pornind de la un punct de vedere sincer, impersonal [i sistematic privindsitua]ia;

� se centreaz\ pe crearea acordurilor de valoare calitativ\ [i pe oferirea unei gamede op]iuni (pe care cealalt\ parte trebuie s\ le analizeze [i dintre care s\ aleag\),[i nu pe vinderea cãtre cealaltã parte a unui singur acord;

� la nevoie, încearc\ s\ creeze [i s\ men]in\ rela]iile, dând dovadã de echitate,empatie [i creativitate, pentru ca interlocutorul s\ se simt\ în largul s\u înainte denegociere;

� negociaz\ prin prisma valorii pe care o poate oferi sau ob]ine fiecare tratat;


� posed\ în mod obi[nuit o experien]\ mai larg\ ca gânditor [i om de afaceri, aresuficient\ experien]\ pentru a [ti ce e bun sau nu pentru el;

� poate s\ nu fie complet altruist: îi place s\ vad\ c\ celeilalte p\r]i îi merge bine,dar c\ [i el are succes.

~nainte de a prezenta câteva aplicaþii ale NVA, ne-am gândit c\ ar fi util\ sistema-tizarea tuturor aspectelor definitorii ale ei sub form\ de sfaturi care vor putea ajuta peviitor în sensul evitãrii negocierii în maniera �înving\tor-învins�:

� Nu face]i niciodat\ o singur\ ofert\; crea]i mereu cel pu]in dou\ acorduri, depreferin]\ chiar mai multe!

� Asculta]i cu aten]ie; încercaþi sã în]elege]i clar interesele celeilalte p\r]i!� Dupã cum am mai amintit, nu personaliza]i ºi nici nu emo]ionaliza]i procesul!� Ave]i încredere cã puteþi recurge la dreptul dumneavoastr\ de veto � oricând

pute]i spune �nu�!� Ave]i încredere în derularea favorabilã a procesului!� S\ nu v\ a[tepta]i mereu la rezultate perfecte! Unele [edin]e de negociere se pot

desf\[ura cu mai mult\ dificultate decât altele.� Da]i un exemplu de deschidere [i docilitate [i ac]iona]i ca [i cum a]i a[tepta o

atitudine similar\ de la cealalt\ parte!� Nu negocia]i fragmentar, punct cu punct, ci lucra]i într-o viziune global\!� L\sa]i la o parte trucurile, capcanele [i tacticile de manipulare!� Fiecare acord se va profila în raport cu propriile dumneavoastr\ merite. Nu l\sa]i

ca interlocutorul s\ selecteze pasajele favorabile din toate acordurile [i s\ creezeunul nou.

Referitor la eficien]a concret\ a acestei metode de negociere, se poate exemplificautilizarea ei practic\ în rezolvarea conflictelor (divor], de pild\, care este cea maipersonal\ negociere).

1) NVA în rezolvarea conflictelorPersoanele experte în rezolvarea conflictelor, fie c\ sunt specializate în �lupte�

matrimoniale, între vecini, între departamentele unei organiza]ii, între organiza]ii sauîntre ]\ri, toate recunosc c\, la urma urmei, e vorba despre o form\ de negociere. Cândp\r]ile sunt incluse mai mult timp într-un anumit model de ac]iune [i ajung la repliciostile, simt necesitatea unei noi modalitãþi de tratare a lucrurilor. NVA dispune deingrediente pentru a rezolva conflictele de orice tip, pentru c\ produce schimbarea decontext [i creeazã noi perspective de care lumea are nevoie. Protagoni[tii unei situa]iiconflictuale pot considera c\ nu au nevoie de o negociere; fiecare parte presupune c\cealalt\ este vinovat\ de un anumit comportament [i fiecare îºi vede propriul compor-tament ca pe o simplã replicã la comportamentul gre[it al �adversarului� în negociere.Dac\ se inverseaz\ aceast\ perspectiv\, ea devine simetric\. Fiecare contraatac succesiveste în ochii celuilalt o nou\ provocare, care merit\ la rândul s\u o replic\ pe m\sur\.Asemenea probleme apar în familie, în certurile dintre so] ºi so]ie, dintre dou\ partide,dintre dou\ ]\ri. Pentru a rezolva conflicte ca acestea, cel pu]in par]ial, este nevoie decrearea unui nou context pentru interac]iuni, cum ar fi, de exemplu, intervenþia unuiinamic comun sau o tragedie ce ar afecta ambii parteneri din negociere, f\c^ndu-i


dependen]i de interven]ia unei terþe p\r]i, care s\-i ajute s\-[i reorienteze energiile sprealte posibilit\]i [i s\ lase astfel deoparte problemele dintre ei.

Pa[ii fundamentali în rezolvarea conflictelor sunt aproape aceia[i cu ai NVA, dar seacord\ mai mult\ aten]ie empatiei:

� �cobor^rea temperaturii� emo]ionale;� reorientarea aten]iei dinspre comportamente spre interese;� ad\ugarea unor op]iuni la repertoriul de comportamente;� atingerea unui consens în jurul noilor comportamente-cheie;� definirea unui nou model de rela]ionare.

2) Divor]ul � cea mai personal\ negociereE posibil ca divor]ul s\ fi provocat mai mult\ animozitate, stres, anxietate, frustrare

decât orice alt tip de negociere (dac\ îl putem numi negociere). Pentru numeroasecupluri aflate `n conflict, procedura de divorþ constituie lovitura de gra]ie�, lipsit\ îns\de gra]ie. Când dou\ persoane hot\r\sc s\ finalizeze rela]ia lor formal\, iniþial pot s\ nuse urasc\, dar e posibil s-o fac\ la finalul divor]ului, mai ales când intervin avoca]ii.NVA ofer\ posibilitatea de a transforma divor]ul într-un proces mai pu]in antagonic [iîntr-o c\utare de valori reciproce, pentru dou\ persoane care sunt pe punctul de a urmadrumuri separate. Dac\ cei doi se afl\ înc\ în posibilitatea de a comunica într-o manier\civilizat\, aceasta îi poate ajuta pentru a înfrunta dificila negociere personal\ care vaaborda tot ceea ce a fost fundamental în via]a lor în comun. Dac\ însã nu-[i vorbesc,o ter]\ persoan\ poate face apel la NVA pentru a-i ajuta s\ evite conflictul direct,men]inând minim\ temperatura emo]ional\ [i solu]ionând lucrurile într-o manier\ obiectiv\.Unul dintre motivele pentru care divor]ul trezeºte sentimente negative îl reprezint\natura foarte antagonic\ a procesului tradi]ional, în care cele dou\ p\r]i îºi interpunavoca]ii, ace[tia împingând adesea lucrurile pân\ la litigii. Exist\ cercet\ri, mai ales înSUA, care sus]in c\ aranjamentele mediate printr-o ter]\ persoan\ sunt mult maipromi]\toare decât intervenþiile judec\tore[ti. Pe lâng\ acestea, NVA poate oferi diversetipuri de op]iuni creative pentru partaj astfel încât s\ satisfac\ interesele ambelor p\r]i.Dac\ p\r]ile pot men]ine o stare de empatie, deschidere [i încredere � ceea ce metodaNVA faciliteaz\, întrucât se centreaz\ pe valoare, [i nu pe conflict �, e posibil ca ele s\ajung\ la un acord echilibrat într-un timp scurt. Multe perechi descoper\ c\-[i pot atenuasentimentele de ur\ [i animozitate atunci când î[i dau seama c\ pot coopera în proces.E evident c\, într-o etap\ anterioar\ procesului, centrarea pe NVA este mult maifolositoare, fiind încã posibil ca persoanele implicate sã ia în considerare c\s\toria.Dragostea nu mai poate fi oarb\. Omul trebuie s\ se în]eleag\ pe sine [i pe ceilal]iînainte de a ajunge la hot\râri importante, cum ar fi aceea a c\s\toriei. Pentru majoritateaoamenilor, c\s\toria este un contract legal cu condi]ii nespecificate. Condi]iile sespecific\ doar atunci când unul încearc\ s\ anuleze contractul. E mult mai bine caambele persoane s\ afle elementele fundamentale de valoare din rela]ia lor înainte de alua `n calcul posibilitatea divor]ului. Cu cât se define[te mai bine rela]ia [i cu cât serespect\ mai mult acordul, cu atât mai pu]ine probabilit\]i de e[ec vor rezulta.

Dup\ cum se poate vedea din cele prezentate pân\ acum, acest tip nou de negociereare o sfer\ de aplica]ie mult mai larg\; ea nu se aplic\ numai în cadru organiza]ional,ci [i în familie, între partide politice, na]iuni, fapt care îi cre[te importan]a. Personal,consider\m c\ raportul dintre avantajele [i dezavantajele acestei metode este net favorabilavantajelor, deci NVA trebuie introdus\ în cât mai multe situa]ii din via]a de zi cu zi.


Un studiu experimental întreprins de noi asupra unui e[antion din popula]ia româneasc\a ar\tat c\ [i noi negociem într-o manier\ tradi]ional\, de tip �înving\tor-învins�, de[iteoretic aspir\m spre alte moduri mai moderne de negociere. ~ncerc\rile noastre de aimplementa noul stil de negociere (NVA) în e[antionul respectiv nu au fost deloc u[oare,deoarece concep]ia oamenilor privind lumea [i via]a este mult mai puternic înr\d\cinat\.ªi aici este vorba, pe lângã rezisten]a la schimbare a oamenilor (deoarece în urmastudiului întreprins s-a v\zut c\ ea nu coreleaz\ în mod obligatoriu cu opinia desprenegociere), ºi despre alte tr\s\turi de personalitate, ale c\ror baze sunt puse înc\ dincopil\rie. Ceea ce conteaz\ îns\ este rezultatul, în cazul de fa]\ o mentalitate rigid\,greu de schimbat. Se recomand\ o serie de programe formative pentru tineri [i adul]i,schimbarea ambientului în care copiii se joac\ [i cresc, ceea ce ar putea duce ladezvoltarea unei gândiri divergente, creativitatea [i imagina]ia fiind dou\ demersuri caresprijin\ negocierea de pe pozi]ia �înving\tor-înving\tor�.

Sper\m c\ prin toate cele prezentate despre metoda NVA v-am convins s-o adopta]i,pentru c\ nu este doar o metod\ de negociere, ci chiar un mod de a vedea via]a� ªi dece s\ nu schimb\m societatea noastr\ într-o �societate de înving\tori�, dac\ acest fapt neeste la îndemân\?

Bibliografie

AGUADO, F.J. (1999), Dirigir personas en la empresa � Enloque conceptual y aplicacionespracticas, Ediciones Piramide, S.A., Madrid.

ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. (1995), Como negociar con exito, Management, Barcelona.BOGÁTHY, Z. (1999), Negocierea în organiza]ii, Eurostampa, Timi[oara.BRADY, L.P. (1991), The Politics of Negotiation: America�s dealing with allies, adversaries

and friends, University of North Carolina.FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. (1981), Getting to Yes (ediþia a doua), Penguin Books,

New York.FREUD, J.C. (1992), Smart Negotiating, Simon & Schuster, New York.FULLER, G. (1991), The Negotiator�s Handbook, Prentice Hall, New Jersey.HILTROP,Y.-M.; UDALL, S. (1998), The Essence of Negotiation, Teora, Bucure[ti.LAFFITTE, R. (1998), Gestion de personas y Aprendizaje instituciond, Diaz de Santos, Barcelona.MARCH, R.M. (1988), The Japanese Negotiator, Kondasha International, New York.NIERENBERG, G.I. (1990), The Complete Negotiator, Nierenberg & Zeif Publishiz, New York.RECK, R.R.; LONG, B.G. (1991), The Win � Win Negotiator, Simon & Schuster, New York.SOUNI, H. (1998), Manipularea în negocieri, Antet, Bucure[ti.TORRES, S. (1999), Desarollo organizacional, Santos, Barcelona.WAERSCHAWM, T. (1990), Winning by Negotiation, McGraw-Hill, New York.

84 VALENTIN DINU

85UN INSTRUMENT DE EVALUARE A CARACTERULUI STRESOGEN...

METODOLOGIE

86 VALENTIN DINU


Valentin Dinu*

Un instrument de evaluare a caracterului stresogen alsitua]iei de munc\

Résumé

Cet ouvrage s�est proposé de présenter un instrument que nous avons élaboré pour mesurer�le stress évalué� par l�individu. Le questionnaire E.C.S.S. � M (L�Évaluation du CaractèreStressogène de la Situation de Travail) (35 items) est construit par 5 dimensions (à l�aide del�observation directe et de l�entrevu structuré): les émotions négatives conscientes, lafrustration due aux conditions de travail, le stress dû au chef et aux collègues, l�insatisfactionprofessionnelle, l�incapacité aperçue de résoudre les tâches de travail. L�instrument a étéappliqué sur 65 individus, essayant toutefois de le valider.

Mots-clés: stress, situation de travail, le stress évalué.

Oamenii se însp\imânt\, cel mai adesea, nu de lucruri,ci de imaginea pe care o au ei în[i[i despre lucruri�

Epictet

Stresul psihic � dimensiune a vie]ii cotidiene

Conceptul de stres a fost introdus în literatura de specialitate de Hans Selye în 1950 [idezvoltat în anii care au urmat (1957, 1973). Mul]i al]i autori au preluat conceptulrespectiv [i l-au inclus în cercet\rile lor, ajungând la concluzii interesante. Dintre cei cucontribu]ii remarcabile, ì amintim pe M.B. Arnold (1967), R.S. Lazarus (1969, 1991),J.E. McGrath (1970), Neufeld (1989) etc. Pot fi consultate în acest sens unele traduceridin literatura str\in\ (Goupil, 1991; Stora, 1999). {i psihologii români au inclus înpreocup\rile lor [tiin]ifice problematica stresului (vezi R. Floru, 1974; P. Derevenco,I. Anghel, A. B\ban, 1992; I. Iamandescu, 1993; Irina Holdevici, 1995; M. Miclea,1997).

Experien]a zilnic\ arat\ c\ via]a modern\ solicit\ în foarte mare m\sur\ posibilit\]ilede adaptare ale omului, individul uman trebuind s\ fie din ce în ce mai bine preg\titpentru a face fa]\ atât cerin]elor, solicit\rilor externe (întru câtva obiective), cât [i


* Institutul de Cercetãri în Transporturi.

88 VALENTIN DINU

cerin]elor interne (de ordin subiectiv) constituite din dorin]e, aspira]ii, interese, trebuin]ede autorealizare etc. Astfel de �interac]iuni�, �ajust\ri� reciproce între individ [i mediulîn care tr\ie[te el (în spe]\ cel social, dar [i cel fizic) sunt generatoare de tensiuni ºi lanivelul individului (anxietate, stres, depresie), [i la nivelul societ\]ii în ansamblu ([omaj,conflicte sociale, mi[c\ri revolu]ionare). �La nivelul individului nu este vorba doar dereac]ii imediate, directe, la modific\ri nea[teptate, dar [i de o incomparabil\ capacitatede a anticipa evenimentele [i deci de a elabora r\spunsuri adaptative preventive� (Floru,1974, p. 10).

Dup\ cum am menþionat deja, conceptul de stres î[i are originea în cercet\rile defiziologie întreprinse pe animale de c\tre Hans Selye (1950), care descrie a[a-numitul�sindrom general de adaptare�, ce caracterizeaz\ reactivitatea organismelor biologicela stres. McGrath (1970) considera c\ stresul se produce ori de câte ori are loc undezechilibru marcant între solicit\ri [i posibilit\]ile de r\spuns ale organismului. Esteextraordinar cum lucrurile înceteaz\ s\ te deranjeze, dac\ înve]i s\ ignori lucrurile pecare nu le po]i schimba� Totul depinde în ce condi]ii te afli [i cum percepi un eveniment,spunea Selye.

Un rol important în producerea stresului îl are �caracterul subiectiv� al perceperii dec\tre individ a unor solicit\ri, evaluate de el ca dep\[indu-i posibilit\]ile (chiar dac\uneori realitatea este alta). Stresul psihic apare atunci când exist\ un dezechilibru întresolicit\rile obiective ale organismului [i posibilit\]ile pe care subiectul consider\ c\ leare pentru a le face fa]\ (Lazarus, 1966, apud Miclea, 1997).

Din punct de vedere psihologic, munca face parte din trebuin]ele fundamentale aleomului, corespunzând nevoii de realizare, nevoii de performan]\, recompensat\ prinsatisfac]ia rezultatelor ob]inute. Ea reprezint\ instrumentul principal al form\rii persona-lit\]ii umane. Stresul profesional este determinat de impactul omului cu procesul munciifizice [i intelectuale, în special în cadrul unei organiza]ii. Prin extensie putem vorbichiar despre existen]a unui stres organiza]ional (vezi Khan, Wolfe, Quin, Snoek, 1964).

Evaluarea caracterului stresogen al situa]iei

Stresul psihic nu rezult\ numai din �discrepan]a obiectiv\� între cerin]e [i posibilit\]ileindividului de a le face fa]\; între situa]ie [i r\spunsuri intervine �în]elesul� pe care îld\ individul presiunilor ce se exercit\ asupra lui, modul în care acesta percepe, interpre-teaz\, evalueaz\ [i tr\ie[te situa]ia respectiv\. ~nc\ de la Aristotel (Despre suflet) sevorbe[te despre �o judecat\ senzorial\� a ceea ce poate fi bun sau r\u pentru individ.Aceast\ �apreciere� determin\ o emo]ie pl\cut\ sau nepl\cut\. M.B. Arnold (1967)introduce no]iunea de apreciere sau evaluare în psihologia academic\. Ea consider\ c\emo]ia este determinat\ de o evaluare intuitiv\ a ac]iunii stimulilor (dac\ este �bun\�sau �rea� pentru mine, aici [i acum) înso]it\ de un pattern de schimb\ri fiziologice.Arnold distinge câteva emo]ii primare, simple reac]ii ale evalu\rii primare a situa]iilor:pl\cere, nepl\cere, dorin]\, aversiune, bucurie, triste]e, team\, speran]\, disperare.

Situa]ia obiectiv\ stresant\ fiind aceea[i, interpretarea ei de c\tre subiect devinedecisiv\ pentru producerea reac]iilor caracteristice stresului psihic. Examinarea numaidin punctul de vedere al stimulului sau al r\spunsului este insuficient\ [i nu asigur\descoperirea mecanismelor adaptative. Lazarus (1969) consider\ c\ stresul psihic implic\


în mod obligatoriu un proces de evaluare; situa]ia-stimul este apreciat\ de individ cafiind d\un\toare, amenin]ându-i integritatea fizic\ sau psihic\. �Anticiparea� unuipericol, a unei v\t\m\ri, a unei tr\iri dureroase constituie nota caracteristic\ a stresuluipsihic. Intensitatea stresului este determinat\ în mare m\sur\ de evaluarea �subiectiv\�a daunei. La rândul ei, aceasta poate fi corect\ sau dispropor]ionat\ � în plus sau înminus. �Evaluarea semnifica]iei agen]ilor stresori are un caracter primar, global, înaintede elaborarea r\spunsului [i un caracter secundar (reevalu\ri repetate) în timpul [i dup\declan[area ac]iunii de r\spuns, conform «principiului conexiunii inverse» (m\rimea deie[ire influen]eaz\ starea de percep]ie a sistemului la o nou\ ac]iune sau la persisten]aac]iunii agentului stresor)� (Iamandescu, 1993, p. 54). Evaluarea amenin]\rii esteo inferen]\ asupra datelor unei situa]ii, bazat\ pe experien]\ proprie, real\ sau imaginar\,direct\ sau indirect\.

De un real folos în explicarea evalu\rii factorilor stresori, a poten]ialelor lor pericole[i amenin]\ri, sunt teoria echilibrului cognitiv, formulat\ de Fritz Heider în 1944,conceptul de a[teptare cognitiv\, introdus de Magda Arnold în 1967, terapiile emo]ional--comportamentale, practicate de Ellis (1995).

Potrivit lui Heider, c\utarea, men]inerea consisten]ei cognitive, ̀ nsu[irea unei viziuniconsistente asupra realit\]ii presupun organizarea (reorganizarea) universului cognitiv.La baza acestei activit\]i st\ procesul prin care individul �d\ un sens�, �interpreteaz\�evenimentele cu care vine în contact. Construindu-[i viziunea asupra realit\]ii prininterpretarea guvernat\ de principiul coeren]ei, al echilibrului, individul trece dincolode datele accesibile nemijlocit prin observa]ie pentru a putea explica, în]elege, pentrua-[i putea adapta propriul comportament. Un asemenea efect nu se ob]ine dintr-o dat\,ci presupune parcurgerea unei procesualit\]i.

~n concep]ia Magdei Arnold, în mod obi[nuit, succesiunea reac]iilor ar fi urm\toarea:� perceperea stimulilor;� evaluarea situa]iei;� reamintirea unor tr\iri similare (memoria afectiv\);� reevaluarea situa]iei (identificarea ei ca fiind periculoas\);� emo]ia de stres;� ac]iunea propriu-zis\.

La rândul s\u, Ellis (1995), fondatorul terapiei ra]ional-emo]ionale [i comporta-mentale, se bazeaz\ pe modelul A-B-C al perturb\rii psihice, unde A reprezint\ evenimentulde via]\ generator de stres, B se refer\ la credin]ele ira]ionale ale subiectului [iC reprezint\ consecin]ele psihologice ale acestora.

~ntre �evenimentele de via]\� [i �sursa de stres� nu se poate pune semnul identit\]ii.Primul element reprezint\ doar o surs\ poten]ial\ de stres, devine �stresor� în funcþie demodul în care este perceput, interpretat [i recunoscut ca atare. Aceea[i situa]ie poate filuat\ în considerare din diferite puncte de vedere, iar evaluarea ei depinde de opticapersonalã, de concep]ia despre via]\, de experien]a celui în cauz\. Dac\ accentul estepus pe pericol, pe risc, pe incapacitatea de a-l învinge, emo]ia va fi de fric\; dac\aten]ia se va concentra asupra c\ilor [i mijloacelor de a face fa]\ dificult\]ilor, dec\utare a posibilit\]ilor de a le dep\[i, se vor genera sentimente de încredere, curaj [iîndr\zneal\. �Subestimarea valen]elor negative� ale situa]iilor externe, înso]it\ de�supraestimarea valorii proprii�, duce la comportamente neadecvate. Acest lucru se

90 VALENTIN DINU

întâmpl\ [i în situa]ia invers\, atunci când �supraestimarea valen]elor negative alesitua]iilor externe� [i �subestimarea capacit\]ilor proprii� duc la comportamente defensiveexagerate. �Unele caracteristici psihice duc la dezvoltarea unei scheme cognitive maigenerale, predispunând individul la evaluarea ca amenin]\toare a unui larg registru deevenimente� (Golu, 1993). Selye însu[i afirm\: �Important nu este ce vi se întâmpl\,ci felul în care percepe]i faptul respectiv�.

Chestionar E.C.S.S. � M. Evaluarea caracterului stresogenal situa]iei de munc\

Pornind de la aceste considerente, ne-am propus s\ construim un instrument care �s\m\soare� stresul (tensiunea) rezultat, tocmai din �evalu\rile con[tiente� pe care le faceindividul, raportându-se la situa]iile (de munc\, în cazul de fa]\) întâlnite. Confruntându-secu un anumit stimul sau cu o situa]ie dificil\, subiectul �evalueaz\ amenin]area�,poten]ialul stresogen, dar [i propriile posibilit\]i de a-i face fa]\.

Pentru a m\sura �stresul evaluat� de c\tre individ în confruntarea cu diferitelesitua]ii de la locul de munc\, am construit un chestionar structurat pe 5 dimensiuni:tr\irea emo]ional\ negativ\ con[tientizat\ (itemii 1, 10, 17, 33), frustrarea datorat\condi]iilor de lucru (itemii 2, 9, 14, 15, 24), stresul datorat [efului [i colectivului (itemii3, 5, 7, 21, 22, 23, 25, 28, 30, 34), insatisfac]ia profesional\ (itemii 4, 6, 12, 16, 19,35), incapacitatea perceput\ de rezolvare a sarcinilor de serviciu (itemii 8, 11, 13, 18,20, 26, 27, 29, 31, 32).

Chestionarul con]ine 35 de itemi [i ia în considerare mai multe situa]ii care potgenera stres [i care sunt legate de locul de munc\: salariul, perspectiva [omajului,conflictele cu [efii sau cu colegii, raportarea la nou, conflictul munc\ � familie,dificult\]ile sarcinilor de la serviciu etc. (în construirea acestora fiindu-ne de un realfolos observa]ia direct\ [i interviurile semistructurate realizate cu opt dintre [efii desec]ie din institu]ia luat\ în studiu). Pentru exemplificare vom reda câ]iva itemi: �M\simt lini[tit pe parcursul întregii zile de lucru�, �Sunt trist c\ lucrurile merg prost însec]ia în care lucrez�, �Sunt mul]umit de condi]iile în care lucrez�, �A[ ob]ine rezultatemai bune în munca mea dac\ a[ avea condi]ii de lucru corespunz\toare�, �M\ simt bineîn prezen]a colegilor�, �~ntotdeauna când am nevoie de ajutor colegii m\ sprijin\�,�Simt nevoia s\-mi caut alt loc de munc\�, �M\ simt nelini[tit când nu pot rezolvaproblemele cu care m\ confrunt la serviciu�, �Simt c\ mi se adun\ greut\]ile [i nu le maipot face fa]\� etc.

Ca modalitate de r\spuns, am utilizat o scar\ Lickert în 5 trepte, dup\ cum urmeaz\:a = dezacord total, b = dezacord par]ial, c = a[a [i a[a, d = acord par]ial, e = acordtotal. Pentru a contracara efectele unei eventuale monotonii în acordarea r\spunsurilor,am intercalat în chestionar itemi care se coteaz\ invers, subiec]ii fiind �obliga]i� s\ fieaten]i la formularea lor (nevoia individului de consecven]\).

Variantele de r\spuns sunt cotate astfel:� pentru itemii: 3, 7, 11, 12, 14, 15, 16, 19, 20, 22, 24, 26, 27, 28, 29, 31, 32,

33, 34, 35 (a=1, b=2, c=3, d=4, e=5 puncte)� pentru itemii: 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 13, 17, 18, 21, 23, 25 se coteaz\ invers

(a=5, b=4, c=3, d=2, e=1)


Un individ cu un scor mare la E.C.S.S. � M. va evalua situa]iile cu care se confrunt\ lalocul de munc\, considerându-le ca av^nd un poten]ial stresogen crescut. Acest instrumentî[i are �r\d\cinile� într-o cercetare pe care am realizat-o în perioada 1-30 octombrie1999 la SC �Arctic� SA din G\e[ti. Au participat 65 de subiec]i (31 de sex feminin [i34 de sex masculin) din �managementul mediu�, din toate sec]iile: mai[tri, subingineri,ingineri, [efi de sec]ie, în vârst\ de peste 30 de ani [i cu o vechime de minimum 5 aniîn cadrul organiza]iei.

Aspecte relevante ale chestionarului propus

Pentru început, vom reda grafic distribu]ia r\spunsurilor subiec]ilor pe cele 5 dimensiuniconsiderate, precum [i a scorurilor finale. Histogramele sunt sugestive pentru testarea�normalit\]ii� r\spunsurilor.

Dup\ cum se observ\ din grafice (vezi anexa), distribu]iile r\spunsurilor �aproximeaz\�destul de bine curba gaussean\.

Pentru o analiz\ mai riguroas\ a instrumentului vom lua în considerare [i alte aspecte.

� Validitate concurent\: E.C.S.S. � M. [i chestionarul �C� de anxietate (Cattell).Am apelat la chestionarul de anxietate, întrucât [i chestionarul E.C.S.S. � M. propus de noi�m\soar\� tot anxietate (stres, tensiune), chiar dac\ aceasta este �con[tient evaluat\� [iare drept factori generatori diverse situa]ii întâlnite la locul de munc\.

Coeficientul de corela]ie ob]inut între rezultatele la E.C.S.S. � M. [i la chestionarulde anxietate Cattell, calculat pe e[antionul studiat, este r=0,514 (p < 0,01).

Subiec]ii care au scoruri mari la chestionarul �C� au scoruri mari [i la E.C.S.S.Acest fapt ne poate duce [i la concluzia c\ subiec]ii care au ca tr\s\tur\ pregnant\ depersonalitate anxietatea (surprins\ de c\tre chestionarul �C�) vor interpreta [i �evalua�diversele situa]ii cu care se confrunt\ la serviciu ca fiind �amenin]\toare�, generatoarede stres (la un nivel ridicat). Constatarea de mai sus ne poate fi util\ în cazul selec]ieiprofesionale (pentru anumite posturi care necesit\ o mare rezisten]\ la stres) dac\ nuavem la dispozi]ie E.C.S.S. � M., cu rezerva c\ presupozi]ia se face la nivel global, f\r\a avea acces [i la informa]ii suplimentare (de exemplu, identificarea dimensiunilor lacare individul investigat este �mai sensibil�).

� Fidelitate:� half-split: r = 0,75� coeficientul Guttman Split-Half: r = 0,85� coeficientul de consisten]\ intern\ al lui Cronbach: a = 0,84

Notele definitorii ale chestionarului E.C.S.S.

~n tabelul 1 pot fi observate diferitele aspecte ale rezultatelor ob]inute în urma aplic\riichestionarului.

Astfel, vom identifica: media, abaterea standard, minimumul, maximumul, percentileleatât pentru scorurile finale la chestionarul E.C.S.S. � M., cât [i pentru fiecare dimensiune`n parte. Facem `ns\ o observa]ie în leg\tur\ cu �minimumul� [i �maximumul� teoretic

92 VALENTIN DINU

al chestionarului (35, respectiv 175), care sunt diferite de cele ob]inute pe lotul desubiec]i (57, respectiv 132). Aplicând chestionarul pe al]i subiec]i, îi putem �situa� peace[tia pe o �scal\ a stresului evaluat� (raportându-le punctajele la cele ale subiec]ilor pecare s-a f\cut validarea) sau pe fiecare dintre cele 5 dimensiuni pe care chestionarul î[ipropune s\ le surprind\.

Tabelul 1. Rezultate ob]inute în urma aplic\rii instrumentuluiT

rãir

ea e

mo]

iona

l\ne

gativ

\ co

n[tie

n-tiz

at\

Fru

stra

rea

dato

rat\

cond

i]iilo

r de

lucr

u

Stre

sul d

ator

at[e

fulu

i [i

cole

ctiv

ului

Insa

tisfa

c]ie

prof

esio

nal\

Inca

paci

tate

con[

tient

izat

\ de

rezo

lvar

e a

sarc

inilo

r de

serv

iciu

Scor

uri f

inal

e la

E.C

.S.S

.

Nr. subiec]i 65 65 65 65 65 65

Media 9,69 13,88 27,52 16,82 26,97 95,55

Abaterea standard 2,58 3,82 5,06 4,23 5,32 16,48

Minimum 4 7 17 9 12 57

Maximum 16 23 43 27 40 132

Percentila 25 8 11,5 23 13,5 24 84,5

Percentila 50 9 14 28 17 27 92

Percentila 75 11,5 16 30,5 20 30 106,5

Evaluarea caracterului stresogen al situa]iei

~n tabelul 2 prezent\m datele ob]inute în func]ie de sexul subiec]ilor.

Tabelul 2. Reparti]ia pe sexe a evalu\rii

Sexul subiecþilor Numãr Medie Abatere standard Minimum Maximum

Feminin 31 99,55 18,52 57 132

Masculin 34 91,91 13,65 67 117

Total 65 95,55 16,48 57 132

Se observ\ c\ persoanele de sex feminin apreciaz\ situa]iile cu care se confrunt\ lalocul de munc\, evaluându-le ca având un poten]ial stresogen mai mare, `n compara]iecu evalu\rile acelora[i situa]ii f\cute de b\rba]i (media scorurilor feminine este M =99,55, iar media scorurilor masculine este M = 91,91). Rezultatul prelucr\rii statistice(testul �t� Student aplicat pentru a releva dac\ exist\ diferen]e semnificative întrer\spunsurile subiec]ilor de sex masculin [i cele ale subiec]ilor de sex feminin) ne-a dusla aceea[i concluzie: t(63)=1,88 (p<0,05).

Dintre circumstan]ele prezentate în chestionar au fost evaluate, de c\tre subiec]iiparticipan]i la cercetare, ca puternic stresogene (cotate cu 4 sau 5 puncte) urm\toarelesitua]ii de la locul de munc\:

� conflictele de la serviciu � stresogene în propor]ie de 73%;� problemele de serviciu � stresogene în propor]ie de 70%;


� faptul de a fi criticat sau penalizat � în propor]ie de 63%;� faptul c\ indivizii apreciaz\ c\, de[i muncesc mai mult decât colegii lor, sunt

pl\ti]i la fel � `n propor]ie de 60%;� sarcini, responsabilit\]i multiple � considerate ca fiind puternic stresogene de

59,8% dintre subiec]i;� condi]iile dificile de lucru � stresogene în propor]ie de 57%;� chemarea de c\tre superiori � stresogen\ în propor]ie de 47,8%;� riscul [omajului a fost evaluat ca puternic stresogen de 47% dintre subiec]ii

prezen]i în studiu;� rutina de la locul de munc\ � evaluat\ ca fiind puternic stresogen\ de 34% dintre

subiec]i;� conflictul de rol serviciu/familie � evaluat ca fiind stresogen în propor]ie de

30,7%.

În tabelul de mai jos prezent\m corela]iile dintre rezultatele la dimensiunile chestiona-rului, dar [i dintre rezultatele la fiecare dimensiune [i scorul final la E.C.S.S. � M.

Tabelul 3. Coeficien]ii de corela]ie dintre dimensiunile instrumentului

SF TENC FCL SSC IP ICRSSPearson Correlation 1,00 0,717** 0,705** 0,808** 0,743** 0,849**

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000SFN 65 65 65 65 65 65

Pearson Correlation 1,00 0,419** 0,485** 0,379** 0,647**

Sig. (2-tailed) 0,000 0,001 0,000 0,002 0,000TENCN 65 65 65 65 65

Pearson Correlation 1,00 0,386** 0,519** 0,459**

Sig. (2-tailed) 0,000 0,001 0,000 0,000FCL

N 65 65 65 65

Pearson Correlation 1,00 0,487** 0,623**

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000

SSC

N 65 65 65

Pearson Correlation 1,00 0,458**

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000IP

N 65 65

Pearson Correlation 1,00

Sig. (2-tailed) 0,000ICRSS

N 65

Legenda:SF � scoruri finaleTENC � tr\iri emo]ionale negative con[tientizateFCL � frustrare datorat\ condi]iilor de lucruSSC � stres datorat [efului [i colectivuluiIP � insatisfac]ie profesional\ICRSS � incapacitate con[tientizat\ de rezolvare a sarcinilor de serviciu

94 VALENTIN DINU

Dup\ cum se observ\, coeficien]ii de corela]ie sunt puternic semnificativi (p<0,01),ceea ce atest\ (înc\ o dat\) consisten]a intern\ a instrumentului.

Instrumentul propus poate fi utilizat atât pentru stabilirea nivelului de �stres evaluat�,generat de diverse situa]ii de la locul de munc\ (scor total), cât [i pentru stabilireastresului pe fiecare dimensiune. O dat\ depistate �punctele nevralgice�, se poate intervenipentru ameliorarea acestora prin diverse modalit\]i terapeutice sau training-uri.

F\r\ a avea preten]ia c\ instrumentul pe care l-am construit �epuizeaz\� situa]iile cupoten]ial stresogen prezente la locul de munc\ (în general) sau diversele aspecte care ducla instalarea, în final, a stresului (anxiet\]ii), acesta poate fi utilizat cel pu]in pentru a neforma o impresie asupra modului cum evalueaz\ diver[i lucr\tori caracterul stresant alsitua]iilor cu care se confrunt\ la locul de munc\, ce aspecte genereaz\ tensiuni maimari, care sunt punctele �mai slabe� ale indivizilor [i/sau ale companiei respective!

Bibliografie

ARNOLD, M.B. (1967), �Stress and Emotion�, in APPLEX, M.H.; THRUMBULL, R. (coord.),Psychological stress, Appleton Century-Crafts, New York.

CORSINI, R.J. (1987), Concise Encyclopedia of Psychology, John Wiley & Sons, New York.DEREVENCO, P.; ANGHEL, I.; B|BAN, A. (1992), Stresul în s\nãtate [i boal\: de la teorie

la practic\, Editura Dacia, Cluj-Napoca.FLORU, R. (1974), Stresul psihic, Editura Enciclopedic\ Român\, Bucure[ti.GOLU, M. (1993), Dinamica personalit\]ii, Editura Geneze, Bucure[ti.GOUPIL, G. (1991), Hans Selye � ~n]elepciunea stresului, Editura Coresi, Bucure[ti.HEIDER, F. (1971), �Attitudes et organisation cognitive�, in FAUCHEUX, C.; MOSCOVICI,

S., Psychologie sociale théorique et expérimentale, Mouton, Paris.HOLDEVICI, I. (1995), Autosugestie [i relaxare, Editura Ceres, Bucure[ti.IAMANDESCU, I.B. (1993), Stresul psihic ºi bolile interne, Editura All, Bucureºti.KAHN, R.L.; WOLFE, D.M.; QUIN, R.P.; SNOCK, J.D. (1964), Organization stress:

studies in role conflict and ambiguity, John Wiley, New York.LAZARUS, R.S. (1969), Patterns of adjustment and human effectiveness, McGraw-Hill, New

York.LAZARUS, R.S. (1991), Emotion and stress, Oxford University Press, New York, Oxford.McGRATH, S.E. (ed.) (1970), Social and psychological factors in stress, Holt, Rinehart &

Winston, New York.MICLEA, M. (1997), Stres [i ap\rare psihic\, Presa Universitar\ Clujean\.NEUFELD, R.W. (ed.) (1989), Advances in the investigation of psychological stress, John

Wiley, New York.SELYE, H. (1950), The physiology and patology of exposure to STRESS, Acta, Inc., Montréal.SELYE, H. (1957), The stress of life, Longman, Green and Co, Londra.SELYE, H. (1973), �The evolution of the stress concept�, in American Scientist, nr. 63.SELYE, H. (1975), Le stress de la vie: le problème de l�adaptation, trad.fr. Pauline Verdun,

Gallimard, Paris.STORA, J.B. (1999), Stresul, Editura Meridiane, Bucure[ti.

Not\: prelucr\rile statistice au fost realizate cu ajutorul programului S.P.S.S.


Anex\

Figura 4. Distribu]ia r\spunsurilorpe dimensiunea �insatisfac]ie profesional\�

Figura 1. Distribu]ia r\spunsurilorpe dimensiunea �tr\irea emo]ional\

negativ\ con[tientizat\�

Figura 2. Distribu]ia r\spunsurilorpe dimensiunea �frustrarea datorat\

condi]iilor de lucru�

Figura 3. Distribu]ia r\spunsurilorpe dimensiunea �stresul datorat [efului

[i colectivului�

96 VALENTIN DINU

Figura 6. Distribu]ia scorurilor finalela E.C.S.S.

Figura 5. Distribu]ia r\spunsurilorpe dimensiunea �incapacitatea con[tientizat\

de a face fa]\ sarcinilor de serviciu�


PUNCTE DE VEDERE

98 ADRIAN }ANACLI

99PROBLEME LEGISLATIVE {I PROCEDURALE ÎN EXERCITAREA PSIHOLOGIEI...

Adrian }anacli*

Probleme legislative [i procedurale în exercitareapsihologiei personalului

Abstract

The organizational psychology is developing as much as an own problematical field asthrough the inclusion in its preoccupation of some new data from other field of psychology. Atthe same time, even this field appeals at specific methods of organizational psychology, in thepurpose of the increasing efficaciousness of its own applications. This is an argument for theunity in diversity of psychology as science. Personnel psychology, as operational field of workpsychology, will impose itself in our country through the creation of some legislative andproceedings premise wich allows the institutionalization and organization of some sistematicinvestigations, with a referential frame obviously specificated. This paper approaches concisethis problem and proposes a subject of debate for the specialists in this field.

Key words: legislation, procedures, personnel psychology.

Contextul problematic

Psihologia, prin domeniile ei aplicative, este [i trebuie s\ devin\ în mai mare mãsur\ odisciplin\ preponderent transformativ\, formativ\ [i corectiv\. Rolul ei este acela de aoferi solu]ii subiec]ilor investigaþi, strategii de control [i autocontrol al comportamentuluilor curent. Aceast\ form\ de a finaliza investiga]iile are, evident, un fundament în laturaconstatativ\, descriptiv\ a fenomenelor investigate, dar demersul [tiin]ific trebuie conti-nuat cu solu]ii active, dinamice, deziderat cerut de statutul psihologiei [i de aºtept\rilesociet\]ii fa]\ de ea.

Complexitatea activit\]ilor umane, fie c\ se refer\ la cele de munc\, la cele educa-]ionale sau la cele cotidiene, din contextul familial [i de microgrup social al subiec]ilor,cap\t\ îns\ caracteristicile unor activit\]i cu un bogat con]inut organiza]ional, eledesf\[urându-se în structuri organizate [i conduse de un ansamblu de reguli determinatesocial.

Subiectul acestui material îl reprezint\ încercarea de a prezenta unele aspecte denatur\ organiza]ional\ care condi]ioneaz\ eficien]a, dar [i însu[i modul în care se potexercita activit\]ile de psihologie a personalului, domeniu important, central, al psihologiei


* Ministerul Lucr\rilor Publice, Transporturilor [i Locuin]ei.

100 ADRIAN }ANACLI

muncii. Organizatoric, orice activitate uman\ trebuie s\ dispun\ de un cadru în care s\fie posibil\ institu]ionalizarea ei. Dar, ca orice component\ organizatoric\, [i acestcadru se preteaz\ abord\rilor de psihologie organiza]ional\, aduce în discu]ie subiectepredilecte ale ei, precum preg\tirea [i atestarea speciali[tilor, �cultura organizatoric\�specific\ domeniului (moduri de abordare, metode [i procedee uzuale), integrareapsihologului în structura institu]iilor, a[tept\rile reciproce etc. Avem de-a face deci cuo reflectare a problematicii de psihologie organiza]ional\ asupra unui alt domeniu alpsihologiei, a[a cum alte domenii ale psihologiei se reflect\ în contextul psihologieiorganiza]ionale. Analiza realizatã va eviden]ia faptul c\, cel pu]in în psihologia personalului,aspectele de psihologie organiza]ional\ [i de management al activit\]ii sunt în mic\m\sur\ abordate.

Organizarea activit\]ii de psihologie a personalului, integrând în acest domeniu toateaspectele legate de psihologia persoanei angajate într-o activitate de munc\ [i ale uneistructuri institu]ionalizate care s\-i ofere cadrul desf\[ur\rii respectivei activit\]i, reprezint\criteriul esen]ial al reu[itei ei, posibilitatea de a valida eficien]a metodelor [i precedeeloraplicate. F\r\ un cadru organizatoric adecvat, orice demers psihologic r\mâne strictinterpersonal, cu relevan]\ limitat\ la un subiect sau altul; fãr\ a impune un contextgeneral de aplicare [i valorificare, apare ca o interven]ie facil\, posibilã [i unei persoanefãr\ o pregãtire de specialitate.

Consecin]ele nu vizeaz\ în primul rând orgoliul psihologilor, ci problema îns\[i:posibilitatea perfec]ion\rii, prin mijloace specifice psihologiei, a condi]iei omului într-oinstitu]ie, posibilitatea implic\rii sale în realizarea sarcinilor profesionale în cele maifavorabile condi]ii pentru structura sa psihologic\ [i cerin]ele de eficien]\ a activit\]iidepuse. Numeroase tratate de management al resurselor umane, scrise de economi[ti saude pe pozi]iile economiei, amintesc doar de selec]ie, de formare, de conducere etc. cafiind subiecte ale psihologiei personalului, prezentându-le sumar, incomplet [i, uneori,la un nivel de conceptualizare mult întârziat. Se insist\ îns\, dispropor]ionat de mult, înraport cu rolul acestor factori în managementul resurselor umane, pe costuri, peorganigrame de servicii, pe circuite informa]ionale în organiza]ie etc.

Aceste fenomene, prezente actualmente doar ca tendin]\, pot fi contracarate prinamplificarea [i diversificarea cercet\rilor psihologice asupra modului în care esteorganizat\ [i se desf\[oar\ activitatea de psihologie în cele mai diverse unghiuri [i dintoate perspectivele [tiin]ei psihologice. Un astfel de demers � e drept, doar cu rol deinformare � consider\m c\ este prezentarea aspectelor legislative, institu]ionalizate, încare se poate exercita activitatea de psihologie a personalului în ]ara noastr\, [tiind c\,de multe ori, doar interesul [tiin]ific [i o cerin]\ practic\ punctual\ a unor manageri nupot constitui o garan]ie a unei activit\]i de cercetare complete [i riguros fundamentate[tiin]ific. Pe de alt\ parte, finalizarea cercet\rilor din domeniu, f\r\ o cunoaºtere acontextului administrativ [i procedural, poate întâmpina dificult\]i, poate genera inter-pret\ri inadecvate [i chiar compromite bunele inten]ii ale cercet\torului.

Psihologia muncii, care a permis desprinderea psihologiei organiza]ionale din corpulei problematic, apeleaz\ în prezent [i chiar trimite ramuri în domeniul psihologieiorganiza]ionale, multe dintre activit\]ile practice ale psihologiei muncii ([i ale psihologieipersonalului), precum formarea, selec]ia, evaluarea, dar [i analiza psihologic\ a muncii,analiza erorilor etc., utilizeaz\ cuno[tin]e, procedee [i metode proprii psihologieiorganiza]ionale.


Acest material are în vedere situa]ia din ]ara noastr\ în special în ceea ce prive[tepsihologia personalului, dar considera]iile f\cute rãmân valabile, credem noi, pentruîntreaga arie de preocup\ri ale psihologiei organiza]ionale.

Aspecte legislative

Indiferent de existen]a sau nu a posibilit\]ilor de a efectua cercetarea problemelor depsihologie a personalului într-o anumit\ institu]ie, este unanim recunoscut\ existen]aacestei problematici, care se amplific\ o dat\ cu cre[terea complexit\]ii organiza]iilor,cu diversificarea [i chiar restructurarea raporturilor economico-sociale într-o societateîn tranzi]ie la economia de pia]\ sau cu o economie de pia]\ înc\ nestabilizat\, cuexcedent de for]\ de munc\, cu tendin]e manifeste de reorganizare a raportului dintrecerere [i ofert\ etc. Dar simpla existen]\ a problematicii nu implic\, din p\cate, apelulla speciali[ti preg\ti]i s\ ofere solu]ii de ameliorare, reducere sau chiar `nl\turare aefectelor negative, sociale, umane [i în ultimul rând economice pe care institu]iile [ifor]a de munc\ în general le suport\. Dintre cauzele care împiedic\ accesul la interven]iade specialitate amintim:

a) caracterul centralizat al func]ion\rii unor institu]ii. Men]inerea, din punctul devedere financiar [i al deciziei, a unor centre c\rora li se subordoneaz\ institu]iilede un anumit profil face imposibil\ concretizarea unor investiga]ii punctuale,particularizate la specificul de manifestare într-o institu]ie sau alta, fie din lipsaunor resurse de finan]are, fie din re]inerea unor conducãtori de a lua decizii f\r\acordul �centrului�. Alteori, aceste decizii luate la nivel central nu ]in cont departicularit\]ile locale [i devin inoperante. Lipsa unei autonomii decizionale îninstitu]ii poate fi îns\, uneori, [i o particularitate a managementului respectiveiinstitu]ii, o mentalitate rezultat\ din modele comportamentale dep\[ite;

b) dezinteresul sau �opacitatea� institu]iilor fa]\ de problematica legat\ de personalulpropriu, stare generat\ de necunoa[tere, neîncredere, suficien]\ sau chiar igno-ran]\, situa]ii care duc la cronicizarea unor aspecte negative, instalarea rutinei saua convingerii c\ �altfel nu se poate� sau c\ �se poate [i a[a�;

c) episoade de inadecvare a unor solu]ii din portofoliul psihologiei personaluluiaplicate respectivei institu]ii sau la altele cu acela[i profil, inadecvare datorat\unor cauze obiective ori subiective.

Experien]a ultimilor zece ani în ]ara noastr\ a ar\tat c\ unele dintre aceste cauze sepot reduce prin asigurarea diferitelor domenii de activitate cu o bazã legislativ\ care, pede o parte, creeaz\ cadrul aplic\rii unor m\suri de interven]ie indiferent de atitudineamanagerilor [i, pe de altã parte, poate crea �infrastructura� opera]ional\ a acestorinterven]ii.

Exemplificând cu domeniul transporturilor, amintim c\ în anul 1990, de[i exista oreþea de laboratoare de psihologie care efectuau exclusiv examinãri de selec]ie [i deconfirmare în func]ie pe baz\ de diagnostic aptitudinal, nu exista un cadru de reglementãriexplicit care s\ asigure baza legislativ\ a acestui demers. Fiind considerat o completarea unui examen medical, cerut de legisla]ia muncii, examenul psihologic se desf\[ura�din iner]ie�, ceea ce a determinat, sub presiunea sindical\, eliminarea lui la conducãtoriiauto profesioni[ti, în primul rând pentru c\ nu exist\ o reglementare legal\, la nivel

102 ADRIAN }ANACLI

na]ional, a acestui examen. Atitudinea refractar\ fa]\ de examinarea psihologic\ într-unanumit domeniu de activitate determin\ [i o respingere a altor demersuri de psihologieaplicat\ posibil de abordat. Prin apariþia unui pachet legislativ referitor la diferiteledomenii ale transporturilor, în care cerin]a examin\rii psihologice pentru anumitecategorii de personal este clar precizat\, s-au creat premisele unei abordãri mai largi aproblematicii psihologice din unit\]ile de transport, probleme precum evaluarea condi-]iilor de munc\, a nivelului de solicitare, formarea [i selec]ia personalului de conducere etc.,fiind chiar expres solicitat sã fie rezolvate de înse[i organiza]iile sindicale.

Sub aspectul reglement\rilor legale, reglementarea na]ional\ a cadrului de interven]iea psihologului în domeniul activit\]ilor de munc\ constituie o condi]ie indispensabil\,dup\ p\rerea noastr\, pentru crearea unor posibilit\]i de abordare a subiectelor psiho-logiei personalului.

Din p\cate îns\, cadrul legal în sine nu rezolvã problema. ~n lipsa unor preciz\rireferitoare la modalit\]ile în care este necesar s\ fie efectuat acest examen, la cerin]elede profesionalism [i de deontologie profesional\, precum [i la posibilit\]ile de control [ide sanc]iune a celor care nu le respect\, reglementarea examenului psihologic aptitudinalpentru anumite categorii profesionale este perceputã ca un aspect negativ ce poateinduce o atitudine refractar\ fa]\ de orice astfel de demers [tiinþific. De asemenea, uncadru legal referitor la unul sau altul dintre domeniile psihologiei organiza]ionale(formarea cadrelor, evaluarea personalului, selec]ia managerilor, proiectarea structurilororganiza]ionale etc.) fie la nivel na]ional, fie la nivel de ramur\ sau statuat prinreglementãri specifice (contracte de munc\, regulamente de organizare [i func]ionare)poate deschide calea implicãrii în rezolvarea acestor probleme a unor institu]ii saupersoane care s\ posede preg\tirea, instrumentele de cercetare [i posibilitatea de ainterpreta corect datele obþinute. S-au semnalat numeroase cazuri de structuri insti-tu]ionalizate, autorizate întâmpl\tor [i neadecvat, care efectueaz\, contra unor sumeimportante, examene de selec]ie a cadrelor de conducere, evalu\ri de personal, selec]iela angajare, diverse alte cercet\ri, f\r\ ca probitatea datelor oferite beneficiarilor,nivelul de preg\tire al executan]ilor, corectitudinea [i validitatea metodelor folosite etc.sã poatã fi verificate de altcineva. Cadrul legislativ impune deci [i referiri la statutulspeciali[tilor [i al instituþiilor abilitate în efectuarea de cercetãri de psihologie a personalului.În alte ]\ri, în lipsa unui cadru legislativ strict referitor la psihologie sau la contextul încare se intervine în reglementarea condi]iei for]ei de munc\, rolul decisiv îl au orga-niza]iile profesionale na]ionale [i de ramur\ care sunt, la rândul lor, abilitate prin leges\ impun\ standarde atât speciali[tilor, cât [i metodelor utilizate de ace[tia.

Aspecte procedurale

Reu[ita demersurilor [tiin]ifice în psihologia personalului depinde în mare m\sur\ [i demodalitatea practic\ de utilizare, de aplicare în diferite institu]ii a rezultatelor cercet\rilorîntreprinse. Se [tie c\, teoretic, o problem\ poate apãrea extrem de dificil\ în abordareaei conceptual\, metodologic\ [i c\ modalitatea de finalizare pare a decurge firesc dingeneralizarea experien]ei diver[ilor autori studia]i. Pentru mul]i este dificil s\ g\seasc\modelul teoretic de organizare [i interpretare a unei cercet\ri, s\ confrunte concep]ii [imetodologii diferite referitoare la subiectul care îi intereseaz\. Majoritatea cercet\rilor


prezint\, uneori chiar dispropor]ionat fa]\ de con]inutul faptic, o trecere în revistã adiversit\]ii concep]iilor de abordare a subiectului propus. La fel de dificil\ r\mâne îns\[i alegerea modalit\]ilor de aplicare a concluziilor trase. Aici pot ap\rea urm\toareledou\ situa]ii:

� cercet\torul s\ nu aib\ posibilitatea adapt\rii rezultatelor ob]inute prin aplicareaunui model teoretico-metodologic folosit într-un alt context economico-social laalte condi]ii de acest tip;

� aplicarea solu]iilor sale s\ creeze o problematic\ nou\, s\ nu se integreze cadruluigeneral de func]ionare a institu]iei în care se aplicã aceste solu]ii.

~n ambele situa]ii este vorba despre o inadecvare, în planul efectelor, a utilit\]iiconcrete, reale [i percepute de beneficiarul cercet\rilor de psihologie a personalului. Deexemplu, poate cea mai simplã, dar [i cea mai frecventã aplica]ie a psihologiei perso-nalului � selec]ia � poate fi inadecvat aplicat\ unui domeniu comun, acolo unde nuputem vorbi despre un ansamblu de exigen]e ale posturilor ocupate care s\ condi]ionezeaccederea la ele de un ansamblu de posibilit\]i psihologice; de exemplu, utilizarea unuiexamen de selecþie clasic, acordând avize restrictive, atunci când exigen]ele posturilornu implicã acest lucru, în locul unor avize de recomandare adresate conducerii [i unde,dup\ criterii generale, de nivel mental, de caracteristici atitudinale etc., s\ se ofere obazã a unor decizii preponderent administrative. La fel de nepotrivit\ este implicareapsihologului în efectuarea reducerilor de personal, frecvente în economia de tranzi]ie,atunci când nu exist\ criterii valide de clasificare psihoprofesional\ a salaria]ilor.

Aceste situa]ii devin posibile atunci când nu sunt clar [i explicit precizate rolul [ilocul psihologului într-o institu]ie, circuitul informa]iilor în luarea deciziilor referitoarela personal, preciz\ri posibil de fãcut fie prin regulamente de ordine interioar\, fie prinregulamentele de organizare [i func]ionare. Organizatoric îns\, aceste pozi]ii ale psiho-logului ar trebui delimitate de structuri profesionale cu rol consultativ (organiza]iiprofesionale, centre de psihologie aplicat\), astfel încât s\ se evite abord\ri întâmpl\toaresau solu]ii aberante (ca, de exemplu, plasarea psihologului de întreprindere, prinorganigram\, în compartimentul de protec]ie a muncii).

Un alt aspect procedural care poate limita afirmarea rolului practic al cercet\rilor depsihologie a personalului este restrângerea, de cele mai multe ori subiectiv\, a rezulta-telor examin\rilor psihologice la o finalizare psihodiagnostic\. Subiec]ii sunt caracteriza]iprin trãs\turi, însu[iri, factori psihologici comparabili prin etaloane, li se precizeazãgradul de conformitate cu grupul de referin]\ [i, indirect, cu exigenþele postului pe careîl vor ocupa sau îl ocup\. Sunt neglijate caracteristicile de dinamicã personal\ generat\de resorturi motiva]ionale, ce se manifest\ în context situa]ional, conjunctural [i destare; sunt ignorate posibilit\]ile de evolu]ie, de cre[tere a adaptabilit\]ii, de interven]iea factorilor organiza]ionali în definirea standardului psihoprofesional; sunt eludatetr\s\turile de comportament organiza]ional, de raportare a unui subiect sau a altuia lacerin]ele grupului [i ale instituþiei, compatibilitatea la �cultura� profesional\ [i inter-personal\ a respectivei institu]ii etc.

~n fine, un alt aspect, par]ial legat de cel anterior, vizeaz\ activitatea psihologului înplanul form\rii, dezvolt\rii [i, eventual, corec]iei comportamentului profesional, activi-tate realizatã de pe pozi]ii psihologice, [i nu tehnologice, cu mijloace psihologice [i cufinalit\]i asupra omului ca întreg, [i nu doar a omului ca executant de sarcini.

104 ADRIAN }ANACLI

Aceste aspecte, posibil de statuat ca norme [i ca reglement\ri profesionale generale[i/sau pe domenii de activitate, la care se adaug\, evident, [i altele, pot constitui premiseale unei organiz\ri stabile [i eficiente a activit\]ii de psihologie a personalului, pentrucare doar pregãtirea [i bunele inten]ii sunt uneori insuficiente.

Este necesarã � credem � deschiderea unei dezbateri na]ionale cu privire la standar-dele organizatorice în psihologia personalului, la baza legislativ\ [i de reglementare,datorit\ impactului foarte puternic al acestui domeniu în mediul industrial, de servicii,bancar [i de afaceri din ]ara noastr\, dar [i datoritã imperfec]iunilor metodologice [iprocedurale pe care le-a generat.


DEBUT STUDEN}ESC

106 ANDREEA CRISTINA CRAC|, CORA VIRGINIA DUMITRU, EMIL STEG|RESCU

107CONCEP}IA UNUI INSTRUMENT DE INVESTIGARE A EFICIEN}EI...

Andreea Cristina Crac\, Cora Virginia Dumitru, Emil Steg\rescu*

Concep]ia unui instrument de investigare a eficien]eipentru postul de poli]ist judiciar

Abstract

The purpose of this study is to conceive, on the basis of work analysis, an instrument for thedetermination of efficiency for judicial policeman job. To establish this it is achieved theoperationalization of efficiency concept based on the following dimensions: competence,adaptation, credibility, creativity, professional tonus, disponibility and objective results inthe activity. The obtained dimensions are integrated in a questionnaire which contains57 items, with practical aplicability in the field of judicial policeman job but even in otherfields that are connected to the one above.

Key words: efficiency, competence, performance.

Motiva]ia conceperii instrumentului

Indiferent de tipul de organiza]ie, în societatea contemporan\ sunt urmãrite maximali-zarea rezultatelor [i minimalizarea costurilor. Contextul actual presupune o masiv\ mas\informa]ional\, rapiditate în ac]iune, o perpetu\ schimbare, iar în aceste condi]iiadaptarea este absolut necesar\ [i eficien]a stringent\. ~n plan organiza]ional putemspune c\ acest lucru a generat lupta pentru reducerea cheltuielilor [i exponen]ializareaproduselor. Sintagma �omul potrivit la locul potrivit�, se pare, nu mai este de ajuns.Idealul urm\rit ast\zi este: omul eficient în organiza]ia eficient\.

~n ultimele decenii, psihologul organiza]ional î[i face sim]it\ prezen]a, din ce în cemai pregnant, în structurile organiza]ionale, indiferent de tip sau m\rime. El este acelacare merge pe firul faptelor în sens invers [i este menit s\ descopere izvoarele eficien]ei.Conform legii cauzalit\]ii universale, eficien]a personal\ crescut\ conduce la eficien]aorganiza]ional\ corespunz\toare; de aceea atingerea unor standarde ridicate devineo preocupare permanent\. Pentru a realiza acest lucru, este necesar\ cunoa[terea plafonuluireal existent, a dimensiunilor conceptului, a lacunelor ce apar în plan practic, dar [i aposibilit\]ilor de îmbun\t\]ire [i perfec]ionare. Tocmai de aceea consider\m necesar\investigarea obiectiv\ a eficien]ei personale [i, nu în ultimul rând, a celei organiza]ionale.Instrumentul pe care îl propunem urm\re[te acest scop. El vine în sprijinul orient\rii [i


* Studenþi anul III, Facultatea de Psihologie, Universitatea din Bucureºti.


reorient\rii profesionale, dar este construit [i pentru a sesiza lipsurile din cadrulsistemelor aptitudinale ale omului organiza]ional. ~n consecin]\ trage semnalul de alarm\(dac\ este cazul) pentru ameliorarea [i perfec]ionarea preg\tirii profesionale.

~n ceea ce prive[te profesia vizat\ de acest instrument, motiva]ia noastr\ este, pe deo parte, cea a unui cet\]ean de rând, sesizabil\ la nivel empiric, semnal^nd faptul c\Poli]ia reprezintã o institu]ie de importan]\ na]ional\ care are drept obiectiv protec]ia [isecuritatea cet\]enilor, iar eficien]a maximal\ a unei astfel de organiza]ii are efectebenefice pe o arie foarte larg\: de la integritatea cet\]eanului pân\ la integritatea statuluide drept. Pe de alt\ parte, sunt [i argumentele psihologilor judiciari. Eficien]a crescut\a poli]istului u[ureaz\ munca întregului sistem judiciar [i conduce la sc\derea costurilorpsihologice ale întregii societ\]i.

Repere teoretice

De-a lungul timpului, eficien]a a fost privit\ din puncte de vedere diferite: filosofie aac]iunii, art\ de a tr\i, disciplin\ a spiritului.

Daniel Ollivier este cel care d\ o defini]ie mai concis\ eficien]ei. El spune cã aceastareprezint\ raportul dintre rezultatul ob]inut [i timpul investit. ~n viziunea sa, eficien]aarat\ gradul de realizare a obiectivului propus, marcând trecerea de la o situa]ienesatisfãc\toare la alta satisf\c\toare. Esen]a ei ar reprezenta-o starea de spirit cetraduce o manierã diferit\ de a concepe evenimentele (vezi Ollivier, 1990). Raportândaceast\ concep]ie la scopul instrumentului de fa]\, am ajuns la stabilirea unora dintredimensiuni (competen]a, rezultatele finale ale activit\]ii).

Covey (1996) vede eficien]a ca fiind echilibrul dintre produs [i capacitatea deproduc]ie. El afirm\ c\ eficien]a nu se atinge brusc, ci trebuie parcurse mai multe treptesuccesive: dependen]a, independen]a, interdependen]ele. Covey propune alte ºaptetrepte subsumate celor trei amintite, subliniind faptul c\ axarea numai pe produs duce lasuprasolicitare, concentrarea exclusiv\ pe capacitatea de produc]ie rezid\ în insatisfac]ie,fapt care contravine eficien]ei. Cele trei trepte introduse de Covey sunt valorificate subaspectul social al profesiei [i, astfel, sunt asociate unor dimensiuni ale conceptului deeficien]\: adaptare, credibilitate, disponibilitate.

Chris Argyris (1970) este de p\rere c\ eficien]a desemneazã realizarea obiectivelorcu utilizarea acceptabil\ a resurselor. El face diferen]ierea între eficien]\ [i eficacitate;astfel, în cazul eficacit\]ii scopurile se pot schimba dac\ este necesar, în timp ce eficien]anu presupune acest lucru. Din cadrul viziunii lui Chris Argyris folosim mai ales no]iuneade eficacitate în conceperea dimensiunilor �adaptare� ºi �competen]\�. Multe alte lucr\ripropun diferite aspecte ale eficien]ei personale [i organiza]ionale (vezi Mangan, 1970;Minnard, 1990; Huczynski, Buchanan, 1991 etc.).

Ca sintez\ a concep]iilor prezentate, eficien]a reprezint\ o mãsur\ a rezultatelor uneiactivitãþi raportate la eforturile f\cute. Ea implic\ maximalizarea rezultatelor cu mini-malizarea costurilor. Opera]ionalizând defini]iile anterioare, ajungem la o formul\ maiconcis\ conform c\reia eficien]a este raportul dintre eficacitate ºi costuri, adic\ dintregradul de realizare a obiectivului urm\rit [i cheltuielile de resurse, efectele negative alerespectivei activit\]i. ~n limbaj comun, �a fi eficient� înseamn\ a face un lucru cât maibine, cu costuri cât mai reduse, implicând modul în care o activitate sau alta afecteaz\calitatea vie]ii [i cu ce costuri.


Instrumentul prezentat în acest articol vizeaz\ eficien]a uman\ pe postul de poli]istjudiciar. Referiri cu privire la rolul poli]istului judiciar în cadrul psihologiei juridice potfi g\site în diferite lucr\ri de specialitate (vezi Mitrofan, Butoi, Zdrenghea, 1992;Butoi, Butoi, 2001). Cerin]ele [i exigen]ele aptitudinale ale acestei profesii pot fi g\siteîn cadrul psihogramei [i al fiºei postului. Dintre acestea, le amintim aici doar pe celeabsolut necesare: acuitate vizual\; sensibilitate diferen]ial\; motricitate normal dezvol-tat\; uºurin]\ în comunicare; aten]ie concentrat\, distributiv\, mobil\; spirit de observa]ie;memorie; flexibilitate mental\; capacitate de analiz\; sintez\, ordonare [i sistema-tizare; echilibru emo]ional; rezisten]\ la stres [i oboseal\; perseveren]\; interes profe-sional; seriozitate; autoritate; punctualitate. La acestea se adaug\ aptitudinile specifice:intui]ie, spontaneitate, aptitudini fizice [i sportive, timp de reac]ie redus, capacitate desimulare [i disimulare, empatie etc. Aceste exigen]e au fost valorificate punctual înconstruirea itemilor pentru fiecare dimensiune a instrumentului prezent.

Opera]ionalizarea [i construirea instrumentului

Pentru a investiga obiectiv eficien]a, am recurs la stabilirea, în plan didactic, a [aptedimensiuni cardinale ale conceptului:1) competenþa, 2) adaptarea, 3) tonusul profesional,4) credibilitatea, 5) disponibilitatea, 6) creativitatea ºi flexibilitatea, 7) rezultatelefinale ale activitãþii. La rândul lor, aceste dimensiuni prezint\ o serie de componentespecifice. Dimensiunile au fost stabilite în urma operaþionaliz\rii defini]iei eficien]ei,prin consultarea psihogramei, prin intermediul analizei postului, în urma interviurilor [idiscu]iilor avute cu speciali[ti în domeniu.

Dimensiunea �competen]\� este aparent extrem de vast\. Competen]a reprezintã ocapacitate profesional\ remarcabil\, izvor^t\ din cuno[tin]e [i practic\ (deci în urmacercetãrii inteligente [i sistematice a unor activit\]i relativ dificile). Competen]a confer\randament, precizie, siguran]\ [i permite rezolvarea de situa]ii problematice în direc]iaîn care s-a format. ~n sfera acestei no]iuni intr\ în general aptitudinile speciale alepostului, fiind consideratã, în consecinþã, absolut necesar\ în orice profesie. ~n viziuneanoastr\, este necesar sã se aibã în vedere faptul c\ poliþistul trebuie s\ cunoasc\specifica]iile postului, îndatoririle, precum ºi ierarhizarea în func]ie de importan]asarcinilor. De asemenea, aceast\ dimensiune vizeaz\ capacit\]ile fizice [i psihice necesareac]iunii propriu-zise (specificate în psihogramã), dar ºi abilitatea de a delega autoritatea,în sensul de a distribui p\r]i din sarcinã subordonaþilor.

Exemple de itemi formula]i pentru dimensiunea �competen]\�:

� Aºeza]i în ordine etapele stabilirii priorit\]ilor:� ordonarea listei activit\]ilor `n func]ie de: ce trebuie fãcut, cine trebuie delegat,

ce trebuie respins;� ierarhizarea activit\]ilor dup\ urgen]\ [i importan]\;� controlul;� listarea activit\]ilor;� precizarea duratei pentru fiecare activitate.

� Ave]i mai jos zece atitudini ale unei persoane din fa]a dumneavoastrã; cinci dintreele indic\ în general timiditatea sau emoþia (a), iar alte cinci indic\ faptul c\ interlocutorul,


de[i aparent amabil, a devenit ner\bd\tor (b). Ve]i avea de determinat, pentru fiecareitem, ce manifestare reprezint\, încercuind litera corespunzãtoare:1) Bate uºor masa cu degetele a b2) Se tot ridic\ [i se a[az\ la loc a b3) ~nghite saliva cu dificultate a b4) ~[i pune mâinile pe genunchi, [i nu pe mas\ a b5) Fumeaz\ a b6) Tonul vocii e în u[oar\ cre[tere a b7) Emite zgomote u[oare, dar perceptibile a b8) ~[i agit\ mult mâinile a b9) I se `nro[esc obrajii a b10) Nu prive[te în fa]\, ci în jos a b

� ~n calitate de cadru superior, repartiza]i corespunzãtor r\spunsurile pentru membriiechipei:

a) niciodatã;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu;

Omul este caracterizat de o anumit\ plasticitate, datorit\ cãreia îi este cu putin]\ s\rãmân\ în acord cu mediul exterior [i s\ men]in\ echilibrul propriului mediu interior.Reac]ia, conduita sau comportamentul ce conferã organismului [i activitãþii psihice înplan social capacitatea de a face faþã condi]iilor variabile [i numeroase ale mediuluiîn care acesta tr\ie[te poart\ numele de adaptare. Ea const\ în modelarea personalit\]ii,vie]ii poli]istului în func]ie de cerin]ele situa]iei. Adaptarea presupune rezisten]a la stres[i oboseal\, asumarea riscurilor, acomodarea cu împrejur\rile, acceptarea constructiv\a e[ecului, eliminarea problemelor personale din via]a profesional\. Prezen]a acesteidimensiuni în cadrul instrumentului este motivat\ prin aceea c\ poli]istul judiciar seconfrunt\ cu numeroase situa]ii noi, uneori stresante, c\rora trebuie s\ le facã fa]\. Deaceea, el trebuie s\ dispun\ de capacitatea de a-[i reorganiza conduita [i comportamentulîn func]ie de cerin]ele actuale ale realit\]ii obiective.

Exemple de itemi formula]i pentru dimensiunea �adaptare�:

� Reu[i]i s\ traversa]i cu luciditate o schimbare neobi[nuit\ de situa]ie?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.

� Disimula]i u[or o stare de iritare, indispozi]ie?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.


Tonusul profesional reprezint\ for]a propulsatoare în cadrul profesiei. Exist\ implica]iifoarte diferite ca propor]ie [i compozi]ie în cadrul tonusului profesional. Aspira]iile,dorin]ele, interesele constituie o condi]ie de fond mai latent [i au diferite locuri deinfluen]\, de necesitate [i corelare. Opiniile [i atitudinile manifestate au func]ii maidirecte [i efecte mediatoare mai specifice. Aceasta din cauz\ c\ în tonusul profesionalsunt implica]i [i factori incon[tien]i [i fiziologici, pe lâng\ cei con[tien]i, dar [i factoriintelectuali, culturali [i sociali. El este compus din: motiva]ia alegerii profesiei (amconsiderat c\ este foarte important s\ cunoa[tem dac\ subiectul este motivat intrinsec sauextrinsec; suntem de p\rere c\ motiva]ia extrinsec\ influen]eaz\ negativ eficien]a, iarcea intrinsec\ o marcheaz\ în sens invers), gradul de implicare în activitatea profesional\[i sus]inerea din partea familiei [i a colegilor (de[i acest factor ar putea s\ parã pu]infor]at, în viziunea noastr\ sus]inerea este important\ pentru ca poliþistul s\ fie motivat,implicat în activitate, pe când, dac\ ar lipsi aceast\ sus]inere, subiectul ar putea fifrustrat, distrat, incapabil s\ se concentreze la locul de munc\).

Exemple de itemi formula]i pentru dimensiunea �tonus profesional�:

� Care a fost motiva]ia alegerii profesiei în cazul dumneavoastr\?a) interes pentru dreptate;b) întâmplare profesional\ nefericit\;c) aspectul financiar;d) nevoia de risc;e) îndrumarea altora.

� Cât conteaz\ suportul familiei pentru dumneavoastr\?a) foarte mult;b) mult;c) moderat;d) pu]in;e) deloc.

Pentru a putea fi eficient în postul de poli]ist judiciar am considerat ca fiind foarteimportant\ credibilitatea subiectului. Aici intervine din plin valorificarea ideilor luiCovey privind interdependen]a ca maturitate a omului eficient. Aceasta genereaz\credibilitatea în plan social care const\, pe de o parte, din imaginea individului fa]\ deceilal]i [i fa]\ de sine [i, pe de alt\ parte, din atitudinea, însu[irile de personalitate înraporturile cu ceilal]i (inculpa]i, suspec]i, martori, superiori, subalterni). Postul depoli]ist judiciar presupune un amplu sistem rela]ional [i, în consecin]\, pentru asigurareasuccesului profesional este nevoie de o imagine favorabil\, atât despre sine, cât [i în fa]acelorlal]i, care poate facilita în acest sens schimbul informa]ional [i material.

Exemple de itemi formula]i pentru dimensiunea �credibilitate�:

� V\ sim]i]i bine în propria piele?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.


� Ave]i încredere în colegii de munc\?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.

Disponibilitatea se refer\ la capacitatea subiectului de a subordona importan]a unorsegmente din via]a personal\, importan]ei profesiei. Disponibilitatea se manifestã îndefavoarea vie]ii personale, presupunând chiar renun]area la unele valori personale, celpu]in temporar. Ea se manifest\ mai ales în cazuri extreme, dar este absolut necesar\,prezen]a ei asigurând maximalizarea eficien]ei ºi implicând uneori costuri ridicate.

Exemple de itemi construi]i pentru dimensiunea �disponibilitate�:

� Orele suplimentare cerute de o problem\ profesional\ stringent\ sunt acceptateu[or de dumneavoastr\?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.

Necesare sunt creativitatea [i flexibilitatea în manipularea metodelor [i a datelordisponibile. Sunt dispozi]ii de a crea, de a fi original, care exist\ în stare poten]ial\ laorice individ [i la toate vârstele. Aceast\ dimensiune se manifest\ prin inovare îninterogatoriu, în munca de teren, flexibilitate în stabilirea de corela]ii. Societatearomâneasc\ punea în trecut accent pe conformism [i tradiþionalism în colectarea datelor[i în interogatoriu, în defavoarea inova]iei. Subliniem importan]a originalit\]ii în aceast\profesie, deoarece poli]istul încadrat în sistemul judiciar trebuie s\ dea dovadã decapacitate de a manipula inventiv datele [i metodele de care dispune. Date concludentepot ie[i la iveal\ nu numai pe fir logico-ra]ional, ci [i prin demersuri flexibilo-creative.

Exemple de itemi construi]i pentru dimensiunea �creativitate/flexibilitate�:

� V\ pute]i modela tactica în interogatoriu în func]ie de personalitatea celui din fa]adumneavoastr\?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.

� Dac\ o anumitã corela]ie de date din dosar vi se pare ilogicã, renun]a]i la ea?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.


Ceea ce este foarte important în cadrul eficien]ei este marcat de ultima dimensiune:rezultatele ob]inute [i costurile înregistrate (fizice ºi psihice). Rezultatele finale, caparte integrant\ a no]iunii de eficien]\, trebuie urm\rite atât din perspectiva r\spunsuluisubiectului la chestionar, cât [i din cea a confrunt\rii acestuia cu documentele oficiale.Este una dintre dimensiunile majore ale eficien]ei, pentru c\ st\ la baza justific\riicosturilor necesare în activitatea desf\[uratã.

Exemple de itemi formula]i pentru dimensiunea �rezultate finale�:

� ~n urma rezolv\rii unui caz v\ sim]i]i epuizat?a) niciodat\;b) foarte rar;c) uneori;d) des;e) mereu.

� Cât la sut\ dintre cazurile din ultimul an a]i rezolvat?a) 0%;b) 25%;c) 50%;d) 75%;e) 100%.

Modalit\]i de stabilire a scorului [i interpretarea instrumentului

Chestionarul de eficien]\ pentru postul de poliþist criminalist se aplic\ personaluluiîncadrat pe aceste posturi. R\spunsurile la întreb\ri se vor da individual, evitându-se suborice form\ r\spunsurile realizate în cadrul grupului. De asemenea, se va rãspunde înprezen]a psihologului care aplic\ chestionarul, pentru c\ existã itemi ce presupun limit\de timp. Subiectului i se va preciza c\ trebuie s\ r\spund\ având în vedere fapteleobiective, reale, [i nu un model ideal. I se precizeaz\ ini]ial c\ acest chestionar urm\re[tedepistarea unor puncte mai pu]in preg\tite, formate în activitatea profesional\, în vedereaunei perfec]ion\ri ulterioare. Acest lucru se va realiza pentru a evita situa]ia în caresubiectul va fi tentat s\ rãspund\ laudativ.

Instrumentul dispune de mai multe tipuri de scale. ~n general, sunt scale cu 5 trepte,fiec\rei trepte corespunzându-i un anumit num\r de puncte. ~n urma aplic\rii chestiona-rului se va ob]ine un scor total brut care va reprezenta coeficientul eficien]ei subiectului.~ns\ împ\r]irea testului, respectiv a itemilor, în func]ie de principalele dimensiuni,permite [i stabilirea unor scoruri par]iale, pentru fiecare component\ în parte. Acestlucru ne permite nu numai s\ observ\m dac\ subiectul este eficient sau nu, ci [i s\stabilim punctele în care exceleaz\ sau în care pregãtirea sa este precar\. Aceasta faceposibil\ îmbunãt\]irea ulterioar\ a componentei mai slab reprezentate [i nu mai permiteetichetarea subiectului ca fiind ineficient doar pentru lipsuri dintr-o anumit\ categorie decaracteristici.

Rezultatul numeric va fi transpus grafic, în plan bidimensional, pe abscis\ aflându-sedimensiunile, pe ordonat\ nivelul atins de fiecare dintre ele. Se va ob]ine astfel profilul


general al subiectului în ceea ce priveºte eficien]a. Din punct de vedere ideal (vezifigura 1), un subiect eficient va fi acela care ar ob]ine cote maxime la toate componentele,prezentând astfel un grafic liniar la valori maxime posibile, f\r\ varia]ie. ~n mod real sevor înregistra [i astfel de oscila]ii, ceea ce nu trebuie s\ ne duc\, în mod absolut necesar,cu gândul la ineficien]\. Scorul la una dintre dimensiuni, indiferent de valoarea sa,trebuie interpretat în corela]ie cu scorurile la ceilal]i factori. Scorul maxim posibil(cumulat pe cele [apte dimensuni) este de 285 de puncte, ceea ce ar reflecta o eficien]\maxim\, iar scorul minim este de 53 de puncte, ceea ce ar pune în eviden]\ lipsa total\a eficien]ei.

Tabelul 1. Limite maxime [i minime ce se pot ob]ine prin scorare pe cele 7 dimensiuni

Dimensiuni Maxim (eficien]\ maxim\) Minim (ineficien]\)1. Competen]\ 105 17

2. Adaptare 70 14

3. Tonus profesional 25 5

4. Credibilitate 30 6

5. Disponibilitate 15 3

6. Creativitate, flexibilitate 20 4

7. Rezultatele finale ale activitãþii 20 4

Figura 1. Reprezentarea în contrast a celor douã extreme de performan]\

Exist\ patru grupe calificative, dupã cum urmeazã:� grupa 1: �ineficient�, cu scor cuprins între 53 ºi 105 de puncte;� grupa 2: �eficien]\ sc\zut\�, cu scor cuprins între 106 ºi 165 de puncte;� grupa 3: �eficien]\ medie�, cu scor cuprins între 166 ºi 225 de puncte;� grupa 4: �eficien]\ maxim\�, cu scor cuprins între 225 ºi 285 de puncte.


Pentru persoanele care ob]in scoruri în cadrul grupei 1, �ineficient�, se poate sugera/recomanda, evident în func]ie de circumstan]e, o posibil\ reconversie profesional\.Pentru persoanele ce se încadreaz\ în grupa 2, �eficien]\ scãzut\�, este absolut\ nevoiede o serie de etape [i cursuri de preg\tire [i de specializare, dac\ institu]ia î[i permite s\suporte costurile aferente. Persoanele din grupa 3, �eficien]\ medie�, sunt re]inute pepostul pe care îl ocup\, de dorit fiind ca acestea s\ urmeze anumite etape de specializare,de preg\tire, în func]ie de dimensiunea la care a ob]inut scoruri mai reduse. Persoaneledin cadrul grupei 4, �eficien]\ maxim\�, sunt cele mai eficiente, fiind astfel cele maipotrivite pentru postul pe care-l ocup\.

Datorit\ modului de construire a chestionarului, avem de-a face [i cu o serie descoruri par]iale, pentru fiecare dimensiune, permiþându-ne s\ stabilim domeniul în careindividul are rezultate mai slabe [i necesit\ o pregãtire suplimentar\.

Utilizarea instrumentului

Posibilit\]ile de folosire, de aplicare a acestui instrument sunt circumscrise postului depoli]ist judiciar. Sfera de aplicabilitate se poate extinde însã asupra întregului personalimplicat activ în cadrul sistemului judiciar [i poli]ienesc. De asemenea, pornindu-se dela considera]iile teoretice [i de la dimensiunile conceptuale care au stat la baza întocmirii�Chestionarului de eficien]\�, se pot construi instrumente de m\surare a eficien]ei înnumeroase domenii de activitate.

Pe fondul unei acute lipse de instrumente specifice domeniului abordat, orientarea [ireorientarea profesional\ se realizeaz\ cu ajutorul a numeroase teste psihologice ceinvestigheaz\ separat fiecare dimensiune luat\ în considerare: creativitate, inteligen]\,motricitate etc. Acest lucru necesit\ un mare consum de resurse atât din partea organi-za]iei, a psihologilor implica]i, cât [i din partea celor testa]i. Prin instrumentul propussunt urm\rite colectarea [i prelucrarea rapid\ a datelor, depistarea rapidã a disfunc]io-nalit\]ilor [i, de asemenea, se sugereaz\ încadrarea corespunz\toare în programe deîmbun\t\]ire a eficien]ei profesionale.

Bibliografie

ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.BUTOI, T.; BUTOI, I. (2001), Psihologie judiciarã, Editura Funda]ia �România de mâine�,

Bucure[ti.CHELCEA, S. (1975), Chestionarul în investigaþia sociologicã, Editura {tiin]ific\ [i Enciclopedic\,

Bucure[ti.CHIRICA, S. (1996), Psihologie organiza]ionalã. Modele de diagnoz\ [i interven]ie, Casa de

editur\ [i consultan]\ �Studiul organiz\rii�, Cluj-Napoca.COVEY, STEPHEN (1996), Eficien]a în 7 trepte, Editura All, Bucure[ti.DECKER, J.F. (1989), Réussir son développement, personnel et professionnel, Les Éditions

d�Organisation, Paris.HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behavior, Prentice Hall, New YorkMANGAN, J. (1970), L�art de réussir, Les Éditions d�Organisation, Paris.MITROFAN, N.; BUTOI, T.; ZDRENGHEA (1992), Psihologie judiciar\, Editura {ansa, Bucure[ti.MISROUM, G.; MINNARD, J.L. (1990), L�art de réussir, Les Éditions d�Organisation, Paris.OLLIVIER, D. (1990), La bataille de l�efficacité personnelle, Les Éditions d�Organisation, Paris.

116 ION JUVIN|

117AL X-LEA CONGRES EUROPEAN DE PSIHOLOGIE A MUNCII {I ORGANIZA}IONAL|

VIA}A {TIIN}IFIC|

118 ION JUVIN|


Al X-lea Congres European de Psihologie a Muncii[i Organiza]ional\, Praga, 16-19 mai, 2001

Anul acesta, în perioada 16-19 mai, la Praga s-a desf\[urat al X-lea Congres Europeande Psihologie a Muncii [i Organiza]ional\. Principala tem\ a Congresului, Globalizarea �Oportunit\]i [i Pericole, a fost aleas\, dup\ cum se exprima Miloslav Solc, Pre[edinteleAsocia]iei Cehe a Psihologilor Muncii [i Organiza]ionali, cu inten]ia de a demonstra c\experien]a psihologilor poate ajuta la solu]ionarea problemelor globaliz\rii.

Au participat peste 700 de psihologi (universitari, practicieni, psihologi tineri [istuden]i) din peste 40 de ]\ri, reprezentând nu numai Europa, ci [i celelalte continenteale lumii. Participan]ii au putut participa la sesiunile plenare, 36 de simpozioane, 428 deprezent\ri orale [i 118 prezent\ri poster.

Sponsorul principal al congresului a fost Asocia]ia European\ de Psihologia Muncii[i Organiza]ional\ (EAWOP), care reprezint\, împreun\ cu Societatea de Psihologiea Muncii [i Organiza]ional\ (SIOP), cele mai importante organiza]ii ale psihologilor dinacest domeniu, în Europa [i America. Demonstrând c\ globalizarea este pe punctul dea fi atins\, EAWOP [i SIOP organizeaz\ împreun\ simpozioane înc\ de acum patru ani,în efortul de a aduce organiza]iile mai aproape una de alta. De aceast\ dat\, una dintrelucr\rile prezentate (Sánchez [i Kepir Sinangil) a eviden]iat rezultatele unei cercet\rirealizate în mediul electronic în rândul membrilor SIOP [i echivalentului european,EAWOP. Autorii au identificat teme comune [i unice reprezentând factorii de natur\social\, economic\, politic\ [i legislativ\ care vor afecta practica psihologiei muncii înEuropa [i SUA în viitorii cinci ani. Cu toate c\ atât responden]ii americani, cât [i ceieuropeni marcau drept tendin]e de perspectiv\ avansul tehnologic în resurse umane [io economie global\ în cre[tere, impactul specific al acestora, precum [i al altor factoria fost reliefat în mod diferit, din cauza schimb\rilor dramatice provocate de integrareanoilor [i viitorilor membri ai Comunit\]ii Europene.

S-au desfãºurat numeroase manifest\ri interesante la acest congres, fiindu-ne îns\imposibil sã le men]ionãm pe toate aici. Iat\ de ce am ales s\ prezent\m dou\ dintre ele,una relativ nou\ ca domeniu de cercetare (Nepl\cerile de la locul de munc\) [i unave[nic nou\ (Strategii eficiente de salarizare).

~n ultimul deceniu, inconvenientele sau nepl\cerile de la locul de munc\ au fostabordate ca un nou câmp de cercetare în psihologia muncii [i organiza]ional\. Inconve-nientele se prezintã ca variate forme de hãrþuire în mediul profesional, forme distinctede h\r]uirea sexualã sau rasial\ [i care au în primul rând o natur\ nonfizic\. Se refer\la comportamentele negative experimentate, tr\ite direct sau la care angaja]ii au asistatîn ultimele [ase luni, care se produc �aici [i acum� sau mai frecvent. Cercetareainconvenientelor s-a desf\[urat cu prec\dere în Europa.


120 ION JUVIN|

Vom prezenta mai jos câteva categorii de comportamente generatoare de nepl\ceri,identificate de cercet\tori în variate organiza]ii:

� amenin]\ri la adresa statutului profesional;� amenin]\ri la adresa statutului personal;� izolarea;� supraînc\rcarea cu sarcini;� destabilizarea;� contactul fizic nedorit.

Câteva dintre cele mai frecvente consecin]e ale acestor comportamente generatoarede nepl\ceri sunt:

� stresul, mergând chiar pân\ la PTSD (sindrom posttraumatic);� absenteismul, sc\derea productivit\]ii;� plecarea angaja]ilor (p\r\sirea organiza]iei);� costurile medicale [i de îngrijire sporite.

Trecerea în revistã a nepl\cerilor înregistrate este ghidat\ de teorii cum ar fi ceaprivind conflictul organiza]ional (în special teoria escalad\rii conflictului) [i teoriileasupra puterii organiza]ionale, precum [i cele social-cognitive (asump]ii de baz\). La felca în alte cercet\ri prezentate, perceperea inconvenientelor este corelat\ semnificativ cupatru indicatori ai calit\]ii mediului de munc\, [i anume: conflictul sistem � rela]ie,constrângerile job-ului, conflictul de rol [i ambiguitatea rolului.

A[a cum era de a[teptat, teme cum ar fi Strategiile eficiente de salarizare înorganiza]ii sunt mereu actuale. Cercet\ri recente în câteva ]\ri europene au scos îneviden]\ un interes reînnoit în ceea ce prive[te determinan]ii [i moderatorii ce afecteaz\eficacitatea sistemelor de salarizare [i de premiere în organiza]ii:

� o parte dintre aceste cercet\ri vizeaz\ noi forme de plat\, care au fost elaborateastfel încât s\ se potriveasc\ mai bine la actualele structuri de munc\ (de exemplu,grupurile autoorganizate), con]inutul mereu mai flexibil al job-urilor [i schimbarearapid\ a cerin]elor de competen]\;

� o alt\ parte se refer\ la natura �compens\rii strategice�, care vizeaz\ modelele deplat\ [i r\splat\, ce sunt aliniate la planul strategic de afaceri al unei organiza]ii;

� în fine, o ultim\ parte se leag\ de temele cu adev\rat clasice, cum ar fi condi]iilede realizare a salariz\rii, orientat\ spre rezultate, sau sistemele de plat\ bazate petipul de job.

Din aceste trei perspective de cercetare pot fi abordate variate teme, cum ar fi:� climatul psihologic ]int\, distingând între orientarea spre performan]\ [i cea c\tre

perfec]iune;� plata corect\, de exemplu, a[a cum este perceput\ de pl\titori [i de recipien]ii

acesteia, incluzând cauzele atribuite diferen]elor de performan]\;� corectitudinea pl\]ilor, care se refer\, de asemenea, la distinc]ia dintre caracte-

risticile distributive [i cele procedurale;� natura sistemelor de plat\, în func]ie de acele caracteristici � cantitative, calitative

sau de apartenen]\ � care sunt r\spl\tite;� rela]ia dintre politicile de afaceri ale firmei [i practicile de compensare;


� suprapunerea obiectivelor sistemului de plat\ [i a recompenselor. Printre acestease numãrã scopurile clasice, precum motiva]ia angaja]ilor, performan]a [i producti-vitatea. Totu[i, ar trebui s\ existe o congruen]\ între preocup\rile diferitelorp\r]i. Un alt scop l-ar putea constitui justificarea ac]iunilor din trecut.

A[a cum au stabilit Van Yperen [i Van Zandvoort din Olanda, în abordarea orientat\spre atingerea scopurilor, care este cea mai influent\ abordare teoretic\ în literaturacontemporan\ dedicat\ satisfacerii motivelor, climatul psihologic ]int\ este descris îngeneral pe baza orient\rii spre cele dou\ scopuri:

� orientarea spre performan]\ este centrat\ pe rezultate, incluzând standarde deperforman]\, ierarhiz\ri, grade sau sisteme referen]iale externe similare;

� orientarea spre perfec]iune pune accent pe efortul, îmbun\t\]irea personal\ [iîmbun\t\]irea abilit\]ilor fiec\rui angajat.

Numeroase studii au demonstrat c\, în comparaþie cu orientarea spre perfec]iune,orientarea spre performan]\ este acompaniat\ de un pattern de r\spuns dezadaptativincluzând:

� mai pu]in\ pl\cere [i mai pu]in interes;� o mai puternic\ tendin]\ de a alege sarcini mai pu]in dificile;� un mai pregnant locus extern al controlului;� mai pu]in\ investi]ie în înv\]are;� mai pu]in\ persisten]\ [i performan]e mai slabe sau îmbun\t\]iri scãzute ale

performan]elor.

Oricum, câteva studii recente sugereaz\ c\ orientarea spre performan]\ în sine nueste în mod necesar legat\ de rezultatele negative.

Pe baza distinc]iei clasice dintre ob]inerea succesului [i evitarea pierderii în sarcin\,Elliot ºi asociaþii sãi împart orientarea performan]ei în:

� orientarea spre a ar\ta, spre a eviden]ia, indivizii fiind ajuta]i s\ ob]in\ judec\]ipozitive asupra competen]ei lor [i câ[tigarea acceptan]ei celorlal]i;

� orientarea spre a evita, indivizii fiind focaliza]i pe evitarea dezaprob\rii [ievalu\rilor nefavorabile realizate de ceilal]i asupra competen]ei proprii.

Elliot [i colaboratorii lui au demonstrat, printre altele, c\ nivelul de performan]\ afost pozitiv legat de orientarea spre a demonstra [i negativ de orientarea spre a evita.Rezultatele cercet\rii lui Van Yperen [i Van Zandvoort arat\ c\, în firmele unde seacord\ prime de performan]\, climatul-]int\ orientat spre performan]\, atât demonstrativ,cât [i evitant, a fost mai puternic decât în firmele în care plata se f\cea la salariul debaz\. A[a cum era de a[teptat, oricum, în ceea ce prive[te firmele care acord\ salariu demerit, un climat-]int\ deschis, demonstrativ a fost asociat cu indicatori clari ai succesuluieconomic, în timp ce insuccesul firmelor care ofer\ doar salariul de baz\ a fost destul deputernic corelat cu conduita de evitare. Chiar mai mult, indiferent de sistemul de com-pens\ri, climatul-]int\ orientat spre perfec]iune era prezent numai în firmele de succes.Aceste rezultate sugereaz\ c\ succesele economice pot fi ob]inute [i prin sisteme decompensare, atâta timp cât climatul psihologic este predominant orientat spre perfec-]iune. ~ntr-adev\r, succesul pe pia]\ poate depinde în principal de înv\]area [i îmbun\t\]ireacontinue.

122 ION JUVIN|

Angajamentul organiza]ional este v\zut tridimensional:� angajamentul afectiv, care se refer\ la ata[amentul emo]ional al angaja]ilor fa]\

de organiza]ie;� angajamentul continuu, care se refer\ la con[tientizarea costurilor, asociat\ cu

plecarea din organiza]ie, reflectând un proces mai curând calculativ;� angajamentul normativ, care se refer\ la sentimentul obliga]iei de a r\mâne în

organiza]ie.

Fiecare dintre aceste forme are consecin]e diferite, ele dovedindu-se astfel inegaldezirabile pentru organiza]ie. ~n special angajamentul afectiv este perceput, de regul\,ca un antecedent al bunelor performan]e, al comportamentului organiza]ional cet\]enesc[i al r\mânerii în organiza]ie. Hulkko [i colaboratorii acestuia au g\sit o rela]ie pozitiv\între managementul corect al pl\]ilor orientate spre rezultate [i angajamentul afectiv.Angajamentul continuu a fost asociat în sens negativ cu posibilitatea de participare însetarea reperelor sistemului de plat\, iar angajamentul normativ nu a fost asociat în moddistinct cu managementul pl\]ilor orientate spre rezultate.

Nurmela [i asociaþii sãi au studiat conexiunea dintre diferitele tipuri de structuri derecompensare [i func]ionalitatea sistemelor de plat\. Structurile de plat\ studiate au fostgrupate în:

� structuri care au doar indicatori cantitativi (QUANT);� structuri care au doar indicatori calitativi (QUALIT);� structuri care necesit\ ca indicator doar apartenen]a la o organiza]ie (MEMB).

Rezultatele lor aratã c\ sistemele QUANT func]ioneaz\ cel mai bine, dar au, deasemenea, efecte negative (stres, în special) mai evidente decât celelalte tipuri desisteme, în vreme ce sistemele MEMB au cea mai sc\zut\ func]ionalitate, dar [i efectenegative mai reduse. Bazându-se pe aceste cercet\ri, autorii recomand\ alegerea siste-mului QUALIT ca fiind cea mai bun\ modalitate pentru o bun\ func]ionalitate [i evitarea efectelor negative. De asemenea, acest sistem implic\ o multitudine de procesemanageriale.

De Graff [i Van Yperen, cercet\tori olandezi, au identificat câ]iva predictori importan]ipentru corectitudinea percep]iei sistemelor de plat\, precum pozi]ia individului (recipient/alocator), diferen]ele de performan]\ dintre indivizi [i, în plus, cauzele diferen]elor deperforman]\. Astfel:

� recipien]ii tind s\ fie autointeresa]i s\-[i adapteze corectitudinea percep]iei, maiprecis, atunci când sunt subevalua]i de ceilal]i, ei tind s\ evalueze pl\]ile de baz\[i pl\]ile de performan]\ ca fiind egal corecte;

� pentru alocatori (directori, [efi), evalu\rile corecte se pare c\ sunt mult maiconsistente; indiferent cine a fost angajatul cu rezultate mai bune, în cazuldiferen]elor de performan]\, alocatorii consider\ pl\]ile de performan]\ maicorecte;

� când diferen]a de performan]\ s-a datorat efortului, atât alocatorul, cât [i recipientulau perceput pl\]ile de performan]\ ca fiind mai corecte decât pl\]ile de baz\;

� în contrast, când diferen]ele de performan]\ au fost atribuite talentului, alocatoriiau perceput pl\]ile de baz\ [i cele de performan]\ ca fiind egal corecte, în timp ce


corectitudinea percep]iei recipien]ilor a fost în principal determinat\ de motive deinteres personal.

{i� recenzia ar putea continua cu alte idei [i rezultate interesante. Deoarece trebuies\ încheiem, a[ mai men]iona doar splendoarea ora[ului Praga, care nu doar c\ se aflãîn Europa, dar este inima acesteia.

Ion JuvinãInstitutul de Psihologie �Mihai Ralea�

al Academiei Române

124 MARIUS GHEORGHE

Al V-lea Congres Regional European al Asocia]ieiInterna]ionale de Psihologie Cross-Cultural\ (IACCP),Winchester, Marea Britanie, 7-11 iulie 2001

Fructificând diversitatea � aceasta a fost tema celui de al V-lea Congres RegionalEuropean al Asocia]iei Interna]ionale de Psihologie Cross-Cultural\ (IACCP) desf\[uratîn Marea Britanie în perioada 7-11 iulie 2001. Tema congresului reflect\, în opinia luiRobin Goodwin, pre[edintele Comitetului ªtiin]ific al Congresului, nevoia tot mai marede a aplica rezultatele muncii teoretice, atât de sofisticat\ în ultimul timp, la condi]iileaplicative tot mai variate ale psihologiei. Pornind de aici, organizatorii au invitat unnum\r de peste 150 de speciali[ti pentru a vorbi despre cultur\, sexualitate, acultura]ie,politici de imigrare ºi, totodat\, au preg\tit simpozioane dedicate examin\rii culturii [is\n\t\]ii, managementului [i organiza]iilor, consilierii refugia]ilor, re]elelor de suport[i educa]iei.

Locul de desf\[urare a congresului a fost unul înc\rcat de istorie, dar [i de contempo-raneitate. Winchester, odinioar\ capitala Angliei, a binecuvântat spiritul participan]ilorcu mostre de art\, arhitectur\ [i via]\ medieval\, iar King Alfred�s College, un moderncomplex educa]ional, a stat la dispozi]ia evenimentului [tiin]ific cu toate dot\rile sale,realizate în conformitate cu rigorile [tiin]ei [i tehnologiei contemporane.

~ntregul congres a fost încadrat, sub aspect temporal, de câte douã workshop-urisus]inute magistral de patru dintre cei mai prestigio[i speciali[ti în domeniul psihologieicross-culturale. Dacã în ziua premergãtoare începerii congresului Rod Bond, din MareaBritanie, a condus workshop-ul Cross-Cultural Meta Analysis, iar David Matsumoto, dinSUA, ºi-a prezentat teoriile [i rezultatele cercet\rilor în cadrul workshop-ului Cross-CulturalStudy of Emotion, în ultima zi, ziua de dupã încheierea congresului, Shalom Schwartz(Israel) [i Peter Weinreich (Marea Britanie) au introdus pe rând participan]ii în lumeavalorilor [i culturii (Values & Culture) [i în cea a identit\]ii etnice [i psihologiei indigene(Ethnic Identities & Indigenous Psychology). Asupra acestor workshop-uri vom reveni [ivom prezenta mai multe date, întrucât merit\ întreaga noastr\ aten]ie.

În cadrul propriu-zis al congresului, activitatea a fost orientat\ în patru mari direc]ii:eveniment special, simpozion, sesiuni tematice [i poster, în cadrul c\rora au fostprezentate lucr\ri de o largã varietate. Iat\ câteva teme dintre cele care ne-au atrasaten]ia în mod deosebit: rela]ia psihologie � cultur\, predarea psihologiei culturii;management [i psihologie organiza]ional\; axiomele sociale privite din perspectiv\cultural\, cross-cultural\ [i multicultural\; rela]ii interpersonale; probleme metodo-logice în psihologia cross-cultural\; valori [i axiome sociale; cultura [i s\n\tatea.

Dintre toate lucr\rile circumscrise acestor teme mari vom prezenta, într-o manier\mai extins\, un proiect colectiv (interna]ional), de mare anvergurã, centrat pe studiul


125AL V-LEA CONGRES REGIONAL EUROPEAN AL IACCP

axiomelor sociale, precum [i o lucrare de o deosebit\ actualitate, cu un subiect circumscrisdomeniului culturii organiza]ionale.

Proiectul interna]ional de studiere a axiomelor sociale a fost ini]iat de Michael HarrisBond [i Kwok Leung (Marea Britanie), Theodore M. Singhelis (SUA), Gunter Bierbrauer(Germania) [i Sharon Reimiel de Carrasquel (Venezuela) în anul 1994, pentru ca maiapoi, în ultimii doi ani, s\ fie extins la nivelul a 33 de þãri, devenind astfel unul dintrecele mai ample studii de acest gen din domeniul psihologiei. ~n condi]iile includerii unuinum\r atât de mare de participan]i, logistica [i efortul de comunicare [i de colaborare încadrul proiectului au fost impresionante, chiar dac\ s-a beneficiat din plin de virtu]iletehnologiei informaþiei.

Dar ce anume reprezint\ �axiomele sociale�? Potrivit autorilor, axiomele socialedesemneazã credin]e generale, independente de context, pe care oamenii le au ca rezultatal experien]ei [i socializ\rii. Autorii au declanºat studiul acestor fenomene pornind de laanalogia cu atitudinile. S-a presupus c\ axiomele sociale, la fel ca [i atitudinile, pot fiabordate dintr-o perspectiv\ func]ionalist\. Axiomele sociale apar astfel ca fiind legatede supravie]uirea [i de buna func]ionare uman\. Conform acestui punct de vedere,axiomele sociale îndeplinesc patru func]ii majore: faciliteaz\ alegerea unor scopuriimportante (func]ii instrumentale); ajut\ persoanele s\-[i protejeze propriile valori(func]ii ego-defensive); servesc ca manifestare a unei valori (func]ii de expresie a valorilor);ajut\ la cunoa[terea [i în]elegerea lumii (func]ii cognitive). Trecând în revist\ un num\rdestul de mare de defini]ii ale axiomelor sociale [i realizând imprecizia sau incompleti-tudinea lor, autorii au propus o alt\ definiþie, definiþie de lucru. Conform acesteia,axiomele sociale sunt credin]e generale [i generalizate despre noi în[ine, despre ceilal]ioameni, despre mediul social sau lumea spiritualã ori fizicã [i sunt centrale în sistemulde convingeri al unei persoane. Utilizând o metodologie laborioas\ de identificare [ianaliz\ a acestor credin]e generale, autorii au desprins un num\r de 5 + 1 factori saugrupe de credin]e generale, ºi anume:

1. cinismul social;2. recompensa pentru con[tiinciozitate;3. flexibilitatea socialã;4. controlul destinului;5. spiritualitatea sau religiozitatea;6. armonia interpersonal\.

Rezultatele acestui studiu au fost fructificate prin realizarea unui chestionar alc\tuitdintr-un num\r de 82 de itemi grupa]i în 5 + 1 constructe. Concluziile ap\rute în urmadiscu]iilor pe marginea fenomenului axiomelor sociale [i a chestionarului prin care elepot fi m\surate au ar\tat c\ este vorba despre un fenomen universal care depãºeºtelimitele, fire[ti în alte condi]ii, de limbã, cultur\, istorie. De asemenea, au fost precizate[i cãile viitoare de abordare a axiomelor sociale, precum [i domeniile în care acesterezultate pot fi aplicate cu succes. Un domeniu în care pot fi abordate axiomele socialeeste cel al psihologiei organiza]ionale, mai precis cel al culturii organiza]ionale. ~ntr-adev\r,întreaga metodologie aplicat\ [i testat\ în cadrul proiectului poate fi reluat\ la nivelorganiza]ional pentru a identifica �axiomele organiza]ionale� [i pentru a le gestiona îna[a fel încât via]a unei organiza]ii s\ fie sãnãtoas\ [i orientat\ spre eficien]\.

126 MARIUS GHEORGHE

O lucrare deosebit\ prin implica]iile ei de ordin atât teoretic, cât [i practic a fostÎn]elegerea [i controlarea impactului culturii asupra rela]iilor interna]ionale de afaceri,realizat\ [i sus]inut\ de o echip\ finlandez\ alcãtuit\ din Satu Teerikangas, VirpiRiekkinen, Stina Immonen [i Eila Järvenpää. Autorii analizeaz\ mecanismele generaleale culturii organiza]ionale [i realizeaz\, totodat\, o ampl\ trecere în revist\ a relaþieicomplexe dintre business [i factorii culturali. În concepþia autorilor, diferenþele dintreculturile naþionale constituie o provocare care nu trebuie neglijat\ în afacerile inter-naþionale. Ei propun o serie de mãsuri de ordin academic pentru a facilita cunoa[tereacât mai bun\ a fenomenului cultural [i a multiculturalismului în relaþie cu business-ul.

Lucr\rile amintite sunt doar dou\ exemple din multitudinea de studii valoroaseprezentate în cadrul congresului. Evident, au fost alese nu doar dup\ criteriul valorii lor,ci [i în func]ie de domeniul în care se încadreaz\.

Revenind la workshop-urile congresului, vom prezenta aici doar dou\ dintre ele.Cross-Cultural Study of Emotion, susþinut de David Matsumoto, a debutat cu o intro-ducere în cercet\rile clasice cu privire la emo]ii, punctând importan]a emo]iilor pentrupsihologi [i filosofi [i, totodat\, caracterul universal al expresiilor emo]ionale. ~n aceststadiu, au fost surprinse contribu]iile lui Darwin [i Sylvan Tomkins cu privire la emo]ii[i expresiile emoþionale, precum [i valoarea studiilor [i concluziilor acestor autori. ~ncontinuare, David Matsumoto a reliefat o serie de implica]ii ale universalit\]ii expresiiloremoþionale ºi, de asemenea, a subliniat câteva elemente pe care s-a centrat studiereacross-cultural\ a emo]iilor: expresii, antecedente, experien]ã, fiziologie, limbaj [iconcepte, judec\þi. El ar\ta c\ emo]iile sunt fenomene centrale ale vie]ii noastre [i, caatare, ar fi fost imposibil s\ nu fie abordate [i din perspectiva multiculturalitã]ii. Aceasta,cu atât mai mult cu cât emo]iile sunt cele care ofer\ cheia în]elegerii cogni]iei, motiva]iei,precum [i a înþelegerii oamenilor în general. Expresiile emo]ionale pe care Matsumotole-a descoperit ca fiind universale sunt cele denotând: furie, dezgust, fric\, triste]e,surpriz\, bucurie. ~n final, accentul a fost pus pe patru direc]ii de cercetare a emo]iilor,a mecanismelor de recunoa[tere a emo]iilor [i a influenþelor culturale. Prima dintre eleurm\re[te s\ descopere [i alte universale emo]ionale, cum ar fi amuzamentul, stânjeneala,vina, interesul, satisfac]ia etc. O alt\ direcþie ar putea avea în vedere modificarea în timpa aspectului expresiilor emoþionale, precum [i felul în care acestea pot fi influenþate deun anumit curent al vremii. Tot aici, se recunoa[te nevoia de a face apel [i la alte tipuride stimuli în cadrul studiilor viitoare. Dac\ pân\ acum au fost utilizate ca stimuli doarfotografii statice �full-face�, se sugereaz\ ca pe viitor s\ se fac\ apel [i la tehnologiavideo pentru a expune subiecþilor incluºi în cercetãri expresii facio-corporale fluide,dinamice, în contexte specifice. Cea de-a treia direcþie decurge din nevoia de a evidenþiarolul contextului natural în producerea emo]iilor (expresiilor emoþionale) [i în procesulde recunoa[tere a acestora. Aici se dore[te s\ se gãseasc\ un rãspuns la întrebareareferitoare la existen]a sau nonexisten]a unor diferen]e în perceperea [i recunoa[tereaemo]iilor (expresiilor emo]ionale) în funcþie de contextele în care apar ele. A patradirecþie vizeaz\ studierea rela]iilor dintre procesul recunoa[terii emo]iilor [i alte feno-mene psihologice, cum ar fi regulile intrasubiective, stereotipurile sau scenariile decategorializare, cogni]ia social\ [i altele.

Valorile, în calitatea lor de concept, dar [i de fenomen, au constituit un subiect dereferin]\ în cadrul congresului. Apogeul dezbaterilor pe marginea lor a fost atins `n

127AL V-LEA CONGRES REGIONAL EUROPEAN AL IACCP

final, în cadrul workshop-ului, susþinut de Shalom Schwartz, cu titlul Values & Culture.Workshop-ul a debutat cu dezbateri pe tema nivelurilor la care sunt abordate valorile, iarrezultatele acestora au coincis cu punctul de vedere al lui Schwartz, care consider\ c\este necesar sã privim [i s\ abord\m valorile, sub aspect [tiin]ific, atât la nivel individual,cât [i la nivel colectiv sau universal. Este necesar ca, înaintea oricãrui demers decunoaºtere sau de investigare a valorilor, s\ se precizeze nivelul la care dorim s\realizãm acest lucru, întrucât metodologiile, tehnicile [i instrumentele sunt diferite de lacaz la caz. Centrând discu]iile asupra nivelului individual, Schwartz a prezentat rezultateleunui proiect internaþional de studiere a valorilor individuale. Scopul declarat al acestorstudii era acela de a obþine un instrument prin intermediul cãruia s\ se poat\ extragevalorile individuale prioritare în funcþie de care s\ se poat\ preciza [i explica diferenþeleindividuale în ceea ce priveºte atitudinile, ideologiile, comportamentele. În opiniaautorului, cauzele diferenþelor individuale pot fi revelate prin studierea prioritã]iivalorilor în cadrul sistemului personal de valori. Un alt scop l-a reprezentat marcareadiferenþele dintre culturi în ceea ce priveºte asocierea diferitelor valori individuale.Studiul pe care l-a realizat a cuprins mai mult de 60 de þãri [i peste 150 de eºantioane,reliefând existen]a a zece tipuri de valori: bunãvoin]\, universalism, autodirecþionare,stimulare, hedonism, realizare, putere, securitate, conformism, tradiþie. La realizareaacestui instrument a fost folosit\ o tehnic\ special\ numit\ �Similar Structure Analysis�,cu ajutorul cãreia se realizeaz\ printre altele [i asocieri ale valorilor într-o diagram\spa]ial\. Concluziile ivite în cadrul acestui workshop au gravitat în jurul ideii c\ valorilereprezint\ un câmp problematic prea puþin abordat de cãtre psihologi [i c\ rezultatelecercetãrilor de pân\ acum pot fi aplicate în multe domenii ale vie]ii sociale, comunitare,economic-organiza]ionale, educaþionale etc.

~n cadrul ultimei întâlniri în plen, Deborah L. Best, membru marcant al IACCP,a mul]umit tuturor invita]ilor pentru participarea lor [i a lansat invita]ia de a reveni culucr\ri cel pu]in la fel de valoroase [i la urmãtorul congres al asociaþiei, al XVI-leaCongres Interna]ional, `n perioada 15-19 iulie 2002, de la Yogyakarta, Indonezia.

Marius GheorgheUniversitatea din Bucureºti

128 MIHAELA POP

Workshop: Resurse Umane � abordare practic\,Cluj-Napoca, 12-13 mai 2001

~n 12-13 mai 2001, Asocia]ia Studen]ilor Psihologi din Transilvania (ASPT) a doveditînc\ o dat\ c\ exist\. Pentru noi, cei care facem parte din aceast\ asocia]ie, esteo pl\cere s\ putem începe o discu]ie a[a cum am început acum. ªi aceasta pentru c\suntem obi[nui]i ca ASPT s\ ne ofere posibilitatea de a organiza, în baza unui statutjuridic, orice activitate care consider\m c\ ar putea s\ ne aduc\ ceva în plus. ªi seîntâmpl\ chiar mai des decât am fi crezut. Mai mult decât atât, activit\]ile ASPT decurgparc\ unele din altele [i îi inspir\ pe studen]ii din celelalte centre universitare, indiferentc\ sunt sau nu membri ai Asocia]iei.

Astfel, pornind de la Conferin]a Na]ional\ Studen]easc\ �Psihologia � tendin]e actuale[i perspective�, organizat\ de ASPT anual începând din 1998, s-a creat ideea SesiuniiNa]ionale de Comunic\ri ªtiin]ifice Studen]e[ti �Psihologia f\r\ limite?�, organizat\ destuden]ii Facult\]ii de Psihologie [i ªtiin]ele Educa]iei, Universitatea Bucure[ti, care larândul ei a constituit punctul de plecare pentru ceea ce, cu doar dou\ s\pt\mâni maitârziu, s-a numit �Resurse umane � abordare practic\ �. Workshop! Un cuvânt mai multdecât familiar în rândul studen]ilor care urm\resc activitatea ASPT-ului. De aceast\ dat\îns\, ceva a fost diferit. Urma s\ se ]in\ un workshop condus de trei persoane de laFacultatea de Psihologie [i ªtiin]ele Educa]iei, Universitatea Bucure[ti, lucru care atrezit interesul, mai ales þinându-se cont de tema workshop-ului.

Asist. univ. drd. Violeta Ciobanu, prep. univ. drd. Marius Gheorghe, prep. univ.Romeo Zeno Cre]u, echipa domnului Prof. dr. Mielu Zlate, sunt cei care au atras aten]iastuden]ilor prin workshop-ul condus în cadrul sesiunii de comunic\ri amintite mai sus.Studen]ii din Cluj-Napoca au avut avantajul cadrului creat de ASPT, care le-a oferitposibilitatea de a invita aceast\ echip\ în centrul lor universitar, pentru a sus]ine unworkshop ceva mai complex, cu o durat\ de 14 ore, la care au participat nu mai pu]in de28 de studen]i � [i trebuie s\ recunoa[tem c\ am fost nevoi]i s\ ne oprim la acest num\r.

Workshop-ul s-a adresat studen]ilor psihologi, f\r\ a restric]iona în nici un felparticiparea, astfel încât s-au numãrat ºi studen]i din anii II, III [i IV, unii având unbackground informa]ional mai mare, al]ii mai redus. Aceste aspecte nu au îngreunat însãimplicarea studen]ilor în exerci]iile abordate, aici spunându-[i cuvântul experien]adidactic\ a trainer-ilor care au adus în fa]a participan]ilor informa]ii suficient de variate[i explicite în a[a fel încât fiecare participant s\ beneficieze cât mai mult de cele 14 orede workshop. Miz\m pe ideea c\ am reu[it s\ v\ trezim curiozitatea pentru a afla cetematic\ a fost abordat\ [i cum s-a desf\[urat activitatea. Prin urmare�

Asist. univ. drd. Violeta Ciobanu a condus dou\ sec]iuni în cadrul workshop-ului.Una dintre ele, cu referire la interven]ia organiza]ional\, a adus în fa]a cursan]ilor


129WORKSHOP: RESURSE UMANE � ABORDARE PRACTIC|

o situa]ie real\, privind activitatea deficitar\ a unei firme din Bucure[ti. Exerci]iul a fostperceput de studen]i ca având o foarte mare valoare informa]ional\, întrucât situa]ia însine era real\, în plus în cadrul exerci]iului fiind prezentat modul de lucru al unei firmede consultan]\ în domeniul resurselor umane în vederea solu]ion\rii unei astfel deprobleme. A doua sec]iune a solicitat participan]ii la o decizie de grup în ceea ce prive[tealocarea de resurse materiale. O situa]ie care poate fi întâlnit\ în orice loc de munc\ ºidestul de frecvent; în plus, ca viitor consultant în resurse umane, po]i fi pus în situa]iade a superviza luarea unei decizii. Cu aceast\ ocazie, fiecare student a fost implicat înfurnizarea unor argumente cât mai pertinente în favoarea sa astfel încât ceilal]i �coechi-pieri� s\ fie dezavantaja]i.

Un alt membru al echipei de traineri, prep. univ. Romeo Zeno Creþu urma s\men]in\ tonusul participan]ilor, cu alte dou\ sec]iuni. ~n prima secþiune desfãºurat\ s-aabordat din nou decizia, dar de aceast\ dat\ insistându-se pe procesul lu\rii deciziei încazul unei situa]ii problematice [i complexe de munc\ în serie. Exerci]iul a reu[it s\eviden]ieze foarte clar erorile care apar în luarea unei decizii � în aceast\ situa]ie, depersonal � chiar [i de cãtre persoane care au cuno[tin]e de psihologie privind teoriadeciziei. Acest exerci]iu, numit �asamblarea carburatorului�, a adus [i o not\ de umor[i relaxare, �carburatorul� devenind un fel de laitmotiv al workshop-ului.

ªi cum de multe ori deciziile se iau în cadrul organiza]iilor, în a doua secþiune s-a pusproblema constituirii ºi experiment\rii �miniorganiza]iilor�, mai precis a principiilor înbaza c\rora se formeaz\ diferite structuri organizatorice, evident cu avantajele, dezavan-tajele, limitele [i performan]ele fiec\reia. Nimic nu poate fi mai credibil decât s\ sim]ipe pielea ta c\ modul cum este structurat\ organiza]ia din care faci parte nu func]ioneaz\la fel de adecvat ca alta, pe aceea[i problem\; în plus, au fost chiar surprinz\toareatmosfera concuren]ial\ creatã între �oponen]ii� ce apar]ineau unor structuri organizato-rice diferite [i spiritul de echip\, indus [i datoritã unui cadru comun de raportare-integrarea membrilor.

Dac\ tot am vorbit de spirit de echip\, trebuie s\ v\ spunem c\ a doua zi de workshopa culminat cu sec]iunea condus\ de prep. univ. drd. Marius Gheorghe, având ca temãdinamica lucrului în echip\, decizia de grup, reprezentarea propriei organiza]ii, nego-cierea interorganiza]ional\ [i multe alte aspecte privind rela]iile inter- [i intraorgani-za]ionale. Unul dintre cele mai complexe [i solicitante exerci]ii a antrenat la maximumcei 28 de participan]i care au avut ocazia s\ dovedeasc\ simultan creativitate, rezisten]\la stres, dominan]\ [i pasivitate, decizii prompte sau pripite, implicare [i, la un momentdat, epuizare.

Fiecare exerci]iu s-a finalizat cu discu]ii de concluzionare, unele mai ferme, altelel\sate oarecum deschise. Astfel, participan]ii au fost stimula]i s\ discute pe margineafiec\rui exerci]iu, s\ cear\ informa]ii lãmuritoare, chiar s\ critice anumite aspecte sau s\dea sugestii, aceasta fiind o dovad\ în plus a gradului mare de implicare a studen]ilor înexerci]iile create. Adev\rul este c\ exerci]iile ca atare nu puteau s\ aduc\ nici un avantajdac\ nu ar fi fost organizate [i coordonate profesionist de persoane bine preg\tite [i cuexperien]\ în domeniu. Cu toate c\ exerci]iile p\reau simple jocuri, ele au adus simultaninforma]ie [i �forma]ie�, studen]ii devenind con[tien]i de faptul c\ informa]ia în sine nuajut\ la nimic dac\ nu [tii s\ o folose[ti. Tocmai acesta este acel ceva în plus pe careworkshop-urile ASPT încearc\ s\-l aduc\, respectiv antrenamentul, munca efectiv\ cu

130 MIHAELA POP

informa]ia pe care o avem sau o asimil\m cu acea ocazie. Mai mult decât atât, acesteactivit\]i reprezint\ un feedback, o modalitate de autoevaluare.

Totu[i, workshop-ul nu a însemnat doar atât; nu am putea s\ nu amintim [i atmosferarelaxat\, prieteneasc\ în care s-a desf\[urat activitatea, spiritul colegial promovat de ceitrei traineri, ca s\ nu mai vorbim de demararea unor discu]ii mai naturale, mai puþinformale, facilitate de seara petrecut\ împreun\, traineri [i participan]i. Cu aceastãocazie, rolurile s-au schimbat oarecum, în sensul c\ participan]ii, în calitate de �exper]i�,au coordonat procesul de selectare a celor mai bune alternative, pentru parcurgereaprincipalelor repere cultural-mondene de pe harta Clujului. Se pare cã în acest caz aufost satisf\cute toate exigen]ele/rigorile impuse de o decizie grupal\.

Plecarea trainer-ilor spre Bucure[ti nu a însemnat finalul workshop-ului; a urmato evaluare a acestuia, chiar [i de la distan]\, participan]ii afirmând în scris pl\cerea pecare au avut-o prin participarea la aceast\ activitate, prin cunoa[terea traineri-lor; ei[i-au exprimat chiar dorin]a de a repeta aceastã experien]ã, poate la un nivel mai ridicatde dificultate.

Valorificând ocazia de a scrie despre acest workshop, organizatorii [i participan]ii ]ins\ mul]umeasc\ echipei (asist. univ. drd. Violeta Ciobanu, prep. univ. drd. MariusGheorghe, prep. univ. Romeo Zeno Creþu) pentru amabilitatea cu care a r\spunsinvita]iei ASPT-ului [i în mod deosebit Dlui Prof. Dr. Mircea Miclea, care sprijin\ [iîncurajeaz\ de fiecare dat\ cu acela[i interes ideile studen]ilor [i ale asocia]iei. ªi cadovad\ a acestui sprijin, dorim s\ spunem c\ ASPT-ul nu se opre[te aici, ci a demaratorganizarea unei serii de workshop-uri, ocazie cu care sper\m s\ ne reîntâlnim, a[a cumfiecare a l\sat de în]eles c\ ar dori s\ se întâmple.

Mihaela PopStudentã, anul III, Facultatea de Psihologie,

Universitatea Babeº-Bolyai, Cluj-Napoca

131WORKSHOP: RESURSE UMANE � ABORDARE PRACTIC|

RECENZII

132 RECENZII

133RECENZII

Horia D. PitariuManagementul resurselor umane.

Evaluarea performan]elor profesionaleBucure[ti, Editura ALL BECK, 2000, 322 p.

(ediþia a II-a, rev\zut\ [i completat\)

Av^nd numeroase �antecedente� (Psihologie industrial\, 1981; Psihologia selec]iei[i form\rii profesionale, 1983; Psihologia personalului, 1996 [i altele), cartea profesoruluiuniversitar doctor Horia D. Pitariu constituie un adev\rat tratat asupra evalu\rii perfor-man]elor umane, un domeniu �cunoscut mai mult prin efectele sale [i mai pu]in subaspectul [tiin]ific, al procesualit\]ii lui� (p. IX).

Dac\ evaluarea competen]ei reprezint\ � în opinia autorului [i a noastr\ � o cale spresucces, fiind un factor cu multiple [i profunde efecte motiva]ionale, tot atât de adev\rateste [i c\ elaborarea unui sistem de evaluare, implementarea lui, asigurarea func]ion\riisale corecte � chiar în condi]iile accept\rii sistemului [i a bunelor inten]ii ale utilizatorilor �constituie demersuri dificile, de unde [i numeroasele cazuri de superficialitate, dac\ nuchiar de ignorare efectivã a fundamentelor [tiin]ifice ale evalu\rii. Iar de aici pân\ laimpostur\ [i/sau [arlatanie nu este decât un pas.

Lucrarea pe care o recenz\m este structurat\ unitar pe un continuum teoretic-apli-cativ: analiza fundamentelor [tiin]ifice ale evalu\rii [i, pe aceast\ baz\, a mijloacelorconcrete de realizare a unui sistem eficient în evaluarea performan]elor profesionale.

Capitolul 1 � �Evaluarea competen]ei sau calea spre succes� � prezint\, într-omanier\ sintetic\, variabilele individuale [i variabilele situa]ionale asociate perfor-man]elor în munc\ [i, ceea ce consider\m noi mai important, interac]iunile multiple cese pot stabili între cele douã [iruri de variabile. Reflexul teoretico-metodologic al acesteicombinatorici polimorfe îl constituie numeroasele modele de apreciere a performanþelor,unele analizate pe larg în lucrare: modelul criteriului compozit, modelul criteriuluimultiplu, modelul criteriului general (Campbell, Dunnette, Lowler, Weick), modelulLandy-Farr, modelul Murphy-Cleveland etc. Una dintre particularit\]ile importante alelucr\rii pe care o recenz\m este aceea de a trece dincolo de consecin]ele imediateale unui demers psihologic, de a-l �exploata� cât mai profund. Astfel, în contextulmodelelor amintite, se subliniaz\ faptul c\ instituirea unor sisteme [tiin]ifice de aprecierea performan]elor profesionale, pe baza unui model sau a altuia, constituie � ca un efectsecundar, dar nu mai pu]in important � o modalitate foarte eficient\ de interven]ieeducativ\ la nivelul organiza]iilor.


134 RECENZII

Capitolul 2, intitulat simplu �O clasificare a tehnicilor de evaluare�, reprezint\ înfapt o analiz\ foarte detaliat\ a diverselor sisteme [i tehnici de apreciere, precum [i atendin]elor de utilizare a acestora în diferite organiza]ii. ~n lucrare sunt prezentate [ianalizate urm\toarele metode de apreciere a performan]elor: scale de evaluare (grafice,cu pa[i multipli, standardizate, pe puncte); sisteme de comparare a persoanelor (ierar-hizate pe baza ordinii de merit, compar\rii pe perechi, distribuirii for]ate, compar\riiîntre grupuri); liste prescalate (metoda intervalelor aparent egale, metoda evalu\rilorsumative); descrieri comportamentale (scale comportamentale rezumative); alte scale[i tipuri de evaluare (evaluare prin alegere for]at\, prin incidente critice, liste deresponsabilit\]i, notare binar\, metoda Zapan de apreciere obiectiv\ a personalit\]ii,tehnica �Feedback 360°�). Autorul identific\ dou\ particularita]i ale utiliz\rii respectivelorsisteme [i tehnici de evaluare a performan]elor în organiza]ii, pe plan mondial:

� utilizarea tot mai frecvent\ a scalelor cu descrieri comportamentale [i a sistemului�Feedback 360°�;

� eficien]a unui sistem de apreciere depinde de instrumentul pur tehnic, f\r\ îndoial\([i fiecare dintre instrumentele analizate are avantajele [i dezavantajele sale),dar � poate într-o mai mare mãsur\ � respectiva eficien]\ este dependent\ de ceeace autorul nume[te �filosofia evalu\rii� (p. 88): scopul, procedurile, caracteristicileorganiza]iei, competen]a evaluatorului etc.

Capitolul 3 (�Surse de eroare [i imperfec]iuni în evaluare performan]elor�) estededicat analizei unor disfunc]ionalit\]i ap\rute în procesul evalu\rii. Dac\ orice proce-dur\ de m\surare ]inte[te spre o cât mai mare precizie, din orice program de imple-mentare a calit\]ii evalu\rii într-o organiza]ie trebuie s\ fac\ parte cunoa[terea surselorde erori [i de imperfec]iuni ce pot afecta respectiva procedur\ � fie c\ sunt aleevaluatorului, ale evaluatului (efectul de dezirabilitate social\, manipularea impresiilordespre propria persoan\, de exemplu), ale interac]iunii dintre cei doi, ale contextuluiorganiza]ional etc. �, precum [i, mai ales, cunoa[terea posibilit\]ilor de a controlaaceste erori (cunoa[terea cauzelor [i a remediilor).

Capitolul 4, �Proceduri [i modele cognitive în evaluarea peforman]elor. Implica]iiteoretice [i practice�, ilustreaz\ conving\tor schimbarea paradigmei de abordare aproblematicii evalu\rii performan]elor. Dac\ pân\ în urm\ cu dou\ decenii evaluareaperforman]elor a fost considerat\ o problem\ pur psihometric\, în prezent asist\m la oschimbare de optic\, în sensul lu\rii în considerare a contribu]iilor incontestabile alepsihologiei cognitive. Autorul integreaz\ în modelul Landy-Farr de evaluare a perfor-manþelor aplica]iile [i implica]iile abord\rii cognitive.

Orice evaluare � indiferent de gradul de rafinament, de validitatea [i fidelitateainstrumentului de m\sur\ etc. � este, pân\ la urm\, un demers al unui evaluator care,mai mult sau mai pu]in con[tient, într-o mãsur\ mai mare sau mai mic\, într-o etapã orialta a evalu\rii, î[i poate proiecta în respectivul proces motiva]iile, dispozi]iile (în sensuldefinit de Hollander, `n 1967, de caracteristici stabile care func]ioneaz\ în interiorulcâmpului psihologic individual [i care intervin între experien]a [i r\spunsurile la stimuliisociali, ca, de exemplu, autoritarismul), stereotipurile etc. Mai mult, oamenii ac]ioneaz\în maniere distincte, chiar contrastante atunci când este vorba despre atribuirea succesuluicomparativ cu atribuirea e[ecului (Weiner et al., 1972) ori în circumstan]ele în care sefac atribuiri dispozi]ionale sau, dimpotriv\, atribuiri situa]ionale (Sîntion, 1984). Astfel,

135RECENZII

dac\ aplica]iile psihologiei cognitive în procesul evalu\rii are înc\ multe �pete albe�(p. 146) � ele fiind inventariate [i analizate în finalul capitolului 4 �, tot atât de adev\rateste [i faptul c\ fenomenul este obi[nuit în psihologia aplicat\, numeroasele domenii aleacesteia neputând fi considerate la ora actualã închise, epuizate cognitiv [i practic.Evaluarea performan]elor profesionale rãmâne o problemã deschis\ pentru cercetãtori(p. 148), o adev\rat\ provocare, am adãuga noi. Pentru c\ o organiza]ie care nu va ficapabil\ s\ evalueze corect performan]ele sale [i ale membrilor s\i nu va supravie]ui,indiferent de tradi]ii, istorie etc.

Capitolul 5, �Semnifica]ia psihosocial\ a aprecierii performan]elor profesionale�,diferen]iaz\ lucrarea analizat\ de altele consacrate aceluia[i domeniu.

Dac\ unele lucr\ri, de tip �psihometric� s\ zicem, se centreaz\ pe rigoarea statistic\,dac\ altele, de tip �psihosocial [i organiza]ional�, neglijeaz\ complet fenomenul aprecierii[i consecin]ele sale într-o organiza]ie, cartea recenzat\ insist\ pe ideea potrivit cãreiaaprecierea performan]elor profesionale genereaz\ o serie întreag\ de procese [i fenomenepsihosociale, de la confruntarea cu imaginea propriilor performan]e, pân\ la reac]ia fa]\de imaginea celorlal]i despre propria persoan\. Utilizarea competent\ a feedback-ului dec\tre manageri constituie o puternic\ resurs\ de cre[tere a performan]ei.

Ultimele trei capitole (capitolul 6, �Evaluarea performan]elor profesionale în scopuriadministrative [i de cercetare�; capitolul 7, �Utilitatea m\sur\rii performan]elor umane�;capitolul 8, �Incursiuni aplicative�) sunt centrate pe segmentul practic-aplicativ aldemersului autorului (îns\ de fiecare dat\ cu trimiteri insistente la fundamentele teore-tice): reperele administrative în aprecierea profesional\, predic]ia performan]elor,proiectarea/evaluarea cursurilor de instruire profesional\, utilitatea aprecierii perfor-man]elor, etapele demersului [tiinþific de elaborare a unui sistem de apreciere aperforman]elor profesionale (proiectarea scalei de evaluare cu ancore comportamentale �SEAC � [i a scalei de evaluare standard � SESM) pentru diferite zone ocupa]ionale(informaticieni, ingineri etc.).

~n fine, �Anexele� ofer\ un ghid de prelucr\ri statistice utilizate în orice experiment/cercetare � [i nu numai în domeniul aprecierii performan]elor �, precum [i câtevainstrumente (fi[e de evaluare) elaborate de autor.

Cartea profesorului universitar dr. Horia D. Pitariu reprezint\, dup\ p\rerea noastr\,o lucrare de o valoare [i o utilitate incontestabile. O dovede[te, indiscutabil, con]inutuldoar schi]at de noi. U[oara suspiciune de partizanat a cititorului acestor pagini la adresarecenzentului � el însu[i psiholog [i fãcând parte dintr-o organiza]ie cu sisteme foarteriguroase [i elaborate de evaluare (organiza]ia militar\) � poate fi facil [i imediatînl\turat\ dac\ vom compara lucrarea prezentat\ cu puzderia de c\r]i dedicate �manage-mentului resurselor umane� scrise de autori din zona [tiin]elor economice sau chiar acelor tehnice! L\s\m cititorului satisfac]ia de a face respectiva compara]ie, dac\ nu afãcut-o deja. Recenzentul ̀ [i declam\ îns\ orice r\spundere pentru concluziile evaluatoareale respectivei compara]ii!

Filaret SîntionUniversitatea �Ovidius�, Constan]a

136 RECENZII

Mihaela Vl\sceanuOrganiza]iile [i cultura

organiz\riiEditura Trei, Bucure[ti,

1999, 235 p.

Poate c\ un subtitlu ce s-ar potrivi perfect acestei lucr\ri este o propozi]ie pe care amg\sit-o în interiorul c\r]ii: �modelul organiza]iei unice a murit�. Mihaela Vl\sceanu neînso]e[te acum pe drumul descoperii modului în care a ren\scut organiza]ia postmodern\.Se [tie, postmodernismul a venit în [tiin]ele sociale dinspre cultur\. ~n literatur\,arhitectur\, pictur\, postmodernismul cheam\ la redescoperirea contextului, adeseapluralist [i fragmentar, uneori lipsit de coeren]\, intermitent, îndemnând la rupereadiscursului, la de-construc]ie, la dialog cu secven]e ale �mediului� (cite[te: contextului),în locul trat\rii acestuia ca o constant\. Cultura postmodern\ accept\ realitatea a[a cumeste ea, pluriform\, o demonteaz\ [i o decodific\, îi descoper\ interferen]ele [i prelun-girile în imaginar, dar nu mai are preten]ia s-o explice în totalitatea ei. Discontinuit\]ilorcontextului, intersect\rii acestuia cu metafora [i fic]iunea, ea îi r\spunde printr-o instalaref\r\ complexe în acest univers mozaicat, care nu mai e o realitate coerent\, stabil\,ra]ional\, ci o realitate �construit\� cu aportul substan]ial al aspira]iilor, memoriei afectivea actorilor sociali, imaginarului plesnind de energie [i dorin]a de autoafirmare, biciuit deistorie [i de context, de simbolism, imagina]ie [i metafor\. Cultura postmodern\ descoper\efectul unor �voci multiple�, accept\ dialogul cu contextul psihosocial, admite alternativaunor �lumi paralele� la utopia �lumii mai bune� pe care o ofer\ modernitatea. Dac\lumea (mediul social, contextul ideologic) este fragmentar\, discontinu\, convulsionat\,atunci avem nevoie de o cultur\ care s-o decodifice, capabil\ s\ sesizeze diferen]ele, s\salveze fragmentele, s\ descopere simbolurile. Are dreptate Mihaela Vl\sceanu: organiza]iamodern\ (ra]ional\, coerent\, unitar\, cu reguli generale pentru to]i!) a disp\rut. Darorganiza]iile postmoderne au nevoie de o alt\ filosofie [i de un alt tratament. De o nouãcultur\ organiza]ional\.

Analizând postmodernismul organiza]ional, în compara]ie cu modernitatea, linear\ [iuniversal\, Mihaela Vl\sceanu propune analize [i formul\ri memorabile, din caredecupez: �adev\rul unic într-un câmp cognitiv trebuie înlocuit cu adev\ruri asociate,cu diferite localiz\ri sociale, geografice, temporale�; �magia [i [tiin]a pot apãrea camoduri alternative, contextualizate cultural, de cunoa[tere�; �orice persoan\ care


137RECENZII

apar]ine unei culturi este subiect interpretativ�, adic\ se raporteaz\ nu doar la evenimente,ci [i la propriul eu; �pentru postmoderni, alternativele cognitive se îmbin\ cu coexisten]aputerilor alternative�; �centrarea pe individualitate [i mai ales pe re]ele, ce se fac [i sedesfac, între individualit\]i, comunit\]i sau organiza]ii este o opþiune postmodernãfundamental\�; �lumea social\ este construit\ social, în sensul c\ ceea ce vedem [icredem depinde de situa]ia social\ în care ne afl\m�; �postmodernismul nu e doaro nouã concep]ie intelectual\, ci î[i g\se[te coresponden]i în modul de a fi al omuluicontemporan�.

Primele teorii asupra organiza]iei (Fayol, Taylor, Weber) au început prin a fimecaniciste (clasice, ra]ionale, obiective, finaliste), utilizând cuvinte-cheie precum: valori,norme, scopuri, sarcini, ierarhie, organigram\, strategie, recompens\. Au continuat prina descoperi importan]a rela]iilor umane (Mayo, McGregor, Maslow) [i a culturiiorganiza]ionale, concept propus de Blake [i Mouton într-o carte celebr\ din 1964, TheManagerial Grid (prin încurajarea creativit\]ii, experiment\rii, inova]iei [i schimb\rii).Au trecut prin teoria sistemelor a lui Bertalanffy (care trata organiza]ia ca pe unorganism, propunând o viziune organic\), au cochetat cu lumea politicului, dezvoltândo perspectiv\ inspirat\ de rela]iile dintre putere [i execu]ie, dominan]\ [i dominare, [i nua rezistat cognitivismului (ac]iunea este urmarea cunoa[terii!) care a postulat ideea c\�organiza]ia este o ma[in\ cognitiv\�. Punctul de vedere cultural propune o viziunecultural\ asupra organiza]iei: bunii manageri fabric\ valori, credin]e, idealuri, distribuieroluri [i simboluri ale puterii. Aceasta înseamn\ c\ organiza]ia este parte a culturiicomunit\]ii, expresie a ideologiei societ\]ii. Mihaela Vl\sceanu scrie: dac\ fiecareindivid se implic\ în treburile sociale, politice, economice sau culturale din comunitate[i dac\ toate aceste demersuri se deruleaz\ în organiza]ii, înseamn\ c\ suntem �oameniorganiza]ionali� [i, în acelaºi timp, �membri ai unei comunit\]i organizate�, cu valorile,ra]iunile, principiile organiz\rii derivate de context. A[adar, �c\ile prin care încerc\ms\ control\m organiza]iile [i prin care acestea, la rândul lor, ajung sã ne controleze penoi ar trebui s\ reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare dintre noi�.O invita]ie la implicare comunitar\ [i la în]elegerea organiza]iei aici [i acum.

Mihaela Vl\sceanu ne propune o perspectiv\ nonconven]ional\ asupra organiza]iilor,ne familiarizeaz\ cu noile evolu]ii [i ne îndeamn\ s\ renun]\m la stereotipurile carebalizeaz\ înc\ discursul despre organiza]ii. Dac\ lumea postmodern\ nu mai e unitar\,nici organiza]iile nu mai pot fi ra]ionale [i instrumentale. Ra]ionalitatea unic\ esteînlocuit\ de ra]ionalit\]i multiple, corespunzãtor fragment\rii, relativismului, ambi-guit\]ii, dezierarhiz\rii; interesele [i scopurile convergente sunt înlocuite cu interese [iscopuri diverse, diferen]iate, contextualizate cultural; ordinea determinist-linear\ esteînlocuit\ cu cea a contigen]elor aleatorii [i multiple. A[adar, organiza]iile unice vor fisubstituite cu practicile alternative de organizare, competi]ia ra]ionalit\]ilor alternative.Vor fi încurajate norme, simboluri, semnifica]ii, motive, modele de comportare împ\rt\[itede colectivitate, structuri informale instituite de practicile sociale. O nouã cultur\organiza]ional\ � constituit\ în func]ie de context � v\ propune �ira]ionalitatea informal\�,`n coresponden]\ cu deconstruc]ia social\, cu re]elele organiza]ionale ale comunit\]ii, cupluralitatea traiectoriilor concurente.

Instituirea unei noi culturi organiza]ionale presupune [i utilizarea unor strategiiculturale adecvate. Noile organiza]ii au proprietatea de a regrupa [i structura valorile înstrategii, ideologii, h\r]i cognitive [i filosofii de gestiune adecvate noilor contexte,

138 RECENZII

r\spunzând îndeosebi nevoii de organizare a informa]iilor [i de autoprezentare ca modelfunc]ional. Rolul acestui demers este acela de a prezenta grupurilor cu interese divergentedin organiza]ii modul cel mai bun de func]ionare, pentru a le motiva [i a le induce voin]ade participare. Managerii, apelând la speciali[ti `n studiul organiza]iilor, elaboreaz\grile de informa]ii cognitive [i afective care servesc la orientarea în]elegerii [i ac]iuniiîn organiza]ie, articulând dorin]ele [i nevoile persoanelor [i grupurilor cu sarcina derealizat. Când m\sori distan]a real\ dintre persoan\ [i sarcin\, po]i oferi o schem\(cognitiv\) de interpretare a situa]iei, pentru membrii organiza]iei, po]i elabora un ghidpractic, în func]ie de situa]ia specific\ (starea organiza]iei, cultura membrilor). Seîn]elege c\, în elaborarea strategiei, se utilizeaz\ o anumit\ ideologie de interven]ie,ca mediator între interesele [i practicile organiza]ionale. Aici ideologia poate fi definit\ca ansamblu de mijloace servind la construirea realit\]ii sociale, balizând [i articulândteritoriile personale ale membrilor cu ideile, concep]iile [i miturile lor. Ideologia neapare astfel ca un fenomen de mediere cultural\, ca un model explicativ-interpretativ, defactur\ interactiv\. Ideologia organiza]ional\ nu trebuie îns\ în]eleas\ doar ca uncon]inut, ci mai ales ca o form\ practic\ de a trata informa]ia, de a coda mesajele, de aorganiza valorile. Rolul de mediere cultural\ a ideologiei rezult\ din capacitatea sa dea furniza un model de ac]iune, sprijinit pe valorile organiza]iei, [i de a justifica mesajelecare sunt puse în func]iune de c\tre organiza]ie, pentru a ac]iona. Strategia cultural--ideologicã a organiza]iei se elaboreaz\ atunci nu doar pentru ac]iunile formale, ci [ipentru posibilele ac]iuni informale, având în vedere zonele în care transparen]a poateglisa în obscuritate, iar democra]ia se întâlne[te cu controlul birocratic rigid. Oricestrategie trebuie s\ prevad\ nu doar faptele vizibile [i observabile, ci [i zonele mai pu]inaccesibile: comunica]iile informale, tradi]iile, cutumele, riturile, miturile, for]a zvonu-rilor, toate fantasmele împ\rt\[ite de c\tre membrii comunit\]ii. Cultura organiza]ional\se difuzeaz\, rezult\ nu doar pe c\i formale, vizibile, ci [i pe canale ascunse, dar avândputere de penetrare. Pentru noii manageri se pune o întrebare esen]ial\: cum gestioneaz\cultura organiza]ional\ [i în ce m\sur\ abordarea ra]ional\ mai este operant\ în noilecontexte? R\spunsul poate fi g\sit în cartea Mihaelei Vl\sceanu: se apeleaz\ lacomplexitatea cognitiv\ a noilor manageri, consiliindu-i s\ trateze individul organiza-]ional ca fiind purt\tor de valori [i cultur\ specific\, iar organiza]ia ca pe o �fic]iunesocial\� care se comport\ dup\ norme socio-cognitive determinate de un context dat.~nc\ o dat\, are dreptate autoarea acestei lucr\ri: modelul organiza]iei tradi]ionale adisp\rut. Organiza]ia postmodern\, mult mai complex\, cere un tratament corespunz\tor.Cartea la care ne-am referit ar putea fi utilizat\ ca un bun ghid în efortul de descifrarea acestei noi complexit\]i.

Adrian NeculauUniversitatea �Al.I. Cuza� Ia[i

139RECENZII

Zoltán BogáthyNegocierea în organiza]ii

Editura Eurostampa,Timi[oara, 1999, 212 p.

Via]a social-organiza]ional\ româneasc\ a cunoscut în ultimul deceniu o dinamic\distinct\, ca urmare a angaj\rii politice, sociale [i economice `n noi direc]ii ideologice[i strategice. Efectul general a fost apari]ia unor noi mecanisme [i proceduri de regle-mentare, coordonare [i control, operative la toate nivelurile de organizare social-eco-nomic\. Inerente acestora (ca urmare a unor implement\ri nu totdeauna inspirate [i maiales corect, [tiin]ific gestionate) aveau s\ fie ([i probabil c\ mai sunt) disfunc]ionalit\]ileînregistrate mai ales la nivelul componentei sociale a sistemului mai larg socio-tehnic,subsidiar existen]ei [i func]ion\rii oric\rei organiza]ii. Evident, a[a cum spunea cineva:�solu]iile sunt cauza problemelor� � [i au ap\rut [i în acest domeniu, fie prin �import�,fie printr-o concep]ie personal\ a unor autori din mediul cultural autohton, o serie depublica]ii, destinate rezolv\rii unor situa]ii sociale, propunându-se pentru unele dintreele negocierea ca instrument de rezolu]ie. Mul]i autori au abordat acest subiect prepon-derent din perspectiva practicii [i experien]ei manageriale pe care o de]ineau, mai multsau mai pu]in fundamentat\ îns\ pe o baz\ [tiin]ific\. Acesta este unul dintre motivelepentru care am propus în num\rul de fa]\ al revistei lucrarea domnului Zoltán Bogáthy,care încearc\ s\ îmbine într-o manier\ armonioas\ atât [tiin]a psiho-social\, cât [ipractica organiza]ional\ (plecând de la nivelul de subordonare [i pân\ la pozi]iile de �topmanagement�) de care domnia sa dispune.

~n primul capitol autorul realizeaz\ o scurt\ identificare a modului de amplasare anegocierii în contextul vie]ii sociale [i propune o definire dintr-o perspectiv\ complex\psihologic\, sociologic\, economic\, chiar matematic\. Totu[i, întrucât cartea estedestinat\ în primul rând managerilor din diverse tipuri de organiza]ii, accentul este puspe negocierea intra- [i interorganiza]ional\, ca mijloc de solu]ionare eficient\ a conflictelor.Din aceast\ perspectiv\ se prefer\ o defini]ie de lucru a negocierii în]eleas\ ca abilitatede interac]iune între dou\ sau mai multe p\r]i/persoane cu opinii, informa]ii, p\reridiferite pentru a produce un acord reciproc avantajos. De asemenea, sunt sesizatesimilarit\]ile [i disimilarit\]ile existente între p\r]ile care intr\ într-un proces denegociere.


140 RECENZII

Negocierile interne fac obiectul celui de-al doilea capitol, în care sunt prezentate pescurt cele mai recente tendin]e de solu]ionare a situa]iilor conflictuale, respectiv impu-nerea stilului de negociere flexibil în locul celui dur, prin for]\; sunt identifica]i [icâ]iva dintre factorii ce ar putea explica aceast\ transla]ie spre flexibilitatea atitudinal\în negociere. Autorul realizeaz\ [i delimitarea negocierilor interne de cele externe, prinidentificarea �elementelor� componente [i surprinderea particularit\]ilor distinctive,precum [i a efectelor generate pe termen mediu-lung. Sunt abordate douã problemeimportante: �Când intr\m la negociere?� [i �Când poate fi aplicat\ negocierea?�.R\spunsurile la aceste întreb\ri presupun delimitarea prin contrast a negocierii fa]\ decooperare [i confruntare.

Urm\torul capitol este destinat at^t analizei contextului organiza]ional unde se desf\-[oar\ negocierea [i rela]iilor pe care acest context le con]ine (instrumentale, socio-emo]ionale, de putere/dependen]\ [i de negociere/distribu]ie), cât [i a contextuluisocioeconomic în care demareaz\ o negociere. Cunoa[terea contextului este un paspreliminar, un preambul pentru o alt\ etap\, [i anume preg\tirea negocierilor, care estetratat\ extensiv de c\tre autor în capitolul patru. Aceast\ etap\, a[a cum ni se atrageaten]ia, este la fel de important\ ca [i procesul propriu-zis de negociere, întrucât eroriles\vâr[ite printr-o tratare superficial\ pot explica e[ecul de multe ori lamentabil alprotagoni[tilor unui astfel de proces. Sunt identificate [i analizate acele �elemente deregie� care dau forma [i con]inutul acestei etape, respectiv: atmosfera negocierii (caamestec de percep]ii, nevoi, motive, expecta]ii, scopuri etc.), alegerea momentului [i alocului potrivit, evaluarea for]elor angajate (sub aspectul puterii [i încrederii), stabilirealimitelor [i obiectivelor, mandatul de negociator, compozi]ia delega]iei sau strategiafolosit\ etc.

Dup\ aceast\ analiz\ �condensat\� a modului de preg\tire a negocierii, autoruleviden]iaz\ pe parcursul capitolului cinci desf\[urarea negocierii în mod efectiv. Exist\de regul\ un model ideal, un plan logic structurat al procesului de negociere, în care seînl\n]uie: introducerea, identificarea problemelor, analiza antecedentelor, definireatermenelor de discu]ie, dezbaterea temelor, compromisul, transpunerea practic\ asolu]iilor comun acceptate. De[i, în mod real, practica negocierii nu respect\ în totalitateaceste secven]e, ele pot constitui elemente de succes atunci când sunt respectate [i binerealizate. ~n acest capitol, autorul prezint\ câteva metode prin care p\r]ile î[i potconsolida pozi]ia de putere, restabilind un echilibru de for]\ convenabil, ca, de exemplu:confruntarea (care presupune apelul la forme comportamentale dure, inflexibile), manipu-larea (ascunderea adev\ratelor inten]ii), persuadarea partenerului, tatonarea etc. ~n plus,o negociere reu[it\ presupune [i flexibilitate metodic\ în cercetarea elementelor care s\conduc\ la solu]ii reciproc avantajoase.

~ncepând cu capitolul ºase, aspectul socio-organiza]ional trece în plan secund, fiindfolosit de aceast\ dat\ doar ca fundal de reper în analiza planului individual, a caracteristi-cilor aferente implicate în negociere. Sunt analizate aici: elemente de stil personal [iconsecin]ele utiliz\rii lor în negociere (exemplu: stilul debordant, stilul prin înv\luire),strategii de influen]are (a presiunii [i a acordului), câteva tipologii ale negociatorilor(orienta]i spre ac]iune, procese, oameni, idei) [i metode adaptate lor. ~n cadrul aceluia[icapitol, sunt analizate cele patru poziþii clasice de pe care se poate intra în negociere, darmai ales consecin]ele practic\rii/adopt\rii lor în planul eficien]ei socioprofesionale.Capitolul ofer\ [i sec]iuni cu o arie larg\ (aproape general\, am putea spune) de interes,

141RECENZII

propunând schi]e de procedur\ în negocierea salariului individual sau tipuri de cereri dem\riri salariale. ~n final, se încearc\ o analiz\ comparativ\ a negociatorilor, folosinddrept criteriu diferen]ial identitatea de gen a negociatorilor; autorul extrage pe bazaexperien]ei profesionale câteva concluzii interesante cu privire la negocierile în care seconfrunt\ persoane de sex opus.

Capitolul ºapte este rezervat prezent\rii schemei comunic\rii în negocieri [i afactorilor problematici care determin\ neîn]elegerea mesajului: la nivel de semantic\(jargon, sensuri neclare, asocieri eronate de simboluri), percep]ie (prejudec\]i, stereo-tipuri, proiec]ii) [i acceptare (credibilitate, carism\, onestitate). O tratare special\ estealocat\ comunic\rii nonverbale, insistându-se pe consecin]ele practic\rii în planuleficien]ei procesului de negociere.

Momentele-cheie [i de impas care apar în negociere sunt reliefate de c\tre ZoltánGogáthy în capitolul opt; sunt identificate câteva cauze (parteneri agresivi, atitudinir\u-voitoare etc.), care pot conduce la instalarea unor blocaje în negociere, dar se ofer\[i modalit\]i de dep\[ire a lor.

Unul dintre factorii foarte importan]i în procesele de negociere, care poate deteriorade multe ori achizi]iile provizorii ale p\r]ilor implicate în negociere, este factorul timp(abordat în capitolul nouã). A[a cum se exprim\ autorul: �ca [i în jocul de [ah, lamarile turnee, juc\torul ajuns într-o criz\ de timp de obicei pierde, în pofida avantajuluipozi]ional��. {i de aceast\ dat\, într-o form\ concis\, se ofer\ sugestii de ac]iunepractic\ pentru surmontarea unor crize ale negocierii generate de proasta gestionare atimpului disponibil.

Capitolul zece ofer\ câteva mijloace procedurale utilizate pentru încheierea negocierii(anun]area unor pauze, solicitarea acordului p\r]ilor, concluzionarea, concesiile, confir-marea [i implementareea acordului etc.).

Penultimul capitol al lucr\rii atrage aten]ia asupra unei probleme la fel de importanteîn procesul de negociere, [i anume post-negocierea, iar capitolul final este rezervatpersonalit\]ii negociatorului, mai precis analizei modului de achizi]ie a unor abilit\]ispecifice, absolut necesare pentru finalizarea cu succes a unor situa]ii de negociere.

~n esen]\, cartea de fa]\, prin con]inutul ei [i, mai ales, prin maniera pragmatic\ deabordare a negocierilor, prin sugestiile concrete de ac]iune, constituie un ghid util [ivaloros pentru cei ce activeaz\ în anumite structuri socio-organiza]ionale, dar mai alespentru cei ce se confrunt\ cu situa]ii problematice/conflictuale în care negocierea p\r]ilorar fi un mijloc eficient de interven]ie; ea poate reprezenta deci un suport informa-]ional-procedural de constituire, consolidare [i/sau corijare a unor abilit\]i specifice. ~nplus, maniera autorului � concis\, condensat\ � de abordare-tratare a problematiciifiec\rui capitol confer\ lucr\rii o bun\ economie de timp în parcurgere, aspect delocneglijabil pentru principalii protagoni[ti ai scenelor sociale de negociere.

Romeo Zeno Cre]uUniversitatea din Bucure[ti

142 RECENZII

F. Sîntion [i A. Papari (coord.),D. Iliescu, V. Nazare, D. Dima,

Jeni Sîntion, M. SârbuPsihologie managerial\

Editura Funda]iei Andrei {aguna, Constan]a,2000, 352 p.

~ntr-o perioad\ în care ne confrunt\m cu numeroase abord\ri ne[tiin]ifice, cu lucr\rirealizate de amatori într-un domeniu sau altul, unde primeaz\ prin excelen]\ solu]iilebazate pe elemente de bun-sim], lipsite de girul [tiin]ific, lucrarea pe care o recenz\meste un instrument util în mâna unui manager inteligent. Redactat\ într-o manier\ u[orde în]eles, dar f\r\ a se abate de la rigorile promovate de psihologia [tiin]ific\, unmanager, indiferent de forma]ia sa profesional\, va face cuno[tin]\, f\r\ a depuneun efort deosebit, cu principalele teorii vehiculate în sfera managementului organiza]iilor.~n acela[i timp, fiecare dintre cele 12 capitole este marcat de exerci]ii cu caracteraplicativ, deosebit, de importante pentru practica managerial\. Lucrarea este dedicat\,în primul rând, managerilor, psihologilor [i tuturor celor interesa]i de domeniul vast alpsihologiei manageriale. Fire[te, sunt acoperite cu preponderen]\ problemele dezvolt\riiorganiza]ionale [i a comportamentului organiza]ional, multe alte capitole ale psihologieiorganiza]ional-manageriale fiind omise, probabil pentru faptul c\ acestea implic\ incursiunide strict\ specialitate, care dep\[esc ideea aflat\ la baza elabor\rii lucr\rii în cauz\.

Primul capitol reprezintã o introducere în problematica psihologiei manageriale,accentul fiind pus pe precizarea semnifica]iei unor termeni. Exerci]iul oferit completeaz\excelent paginile de teorie. ~n capitolul al doilea se ofer\ o imagine complex\ a modelelor[i principalelor teorii care au fost dezvoltate de-a lungul timpului în psihologia condu-cerii. Cititorul poate ob]ine o informa]ie sintetic\, beneficiind de sublinierile critice derigoare, util\ în adoptarea unui model sau altul. Pentru fiecare teorie sunt asociateinstrumentele de investiga]ie derivate. Este un capitol amplu, completat cu o serie dechestionare utile în munca managerial\. Capitolul trei puncteaz\ diferen]a dintre lider [imanager, iar capitolul patru se ocup\ în detaliu de personalitatea liderului [i managerului.Foarte interesant este capitolul cinci, care abordeazã problema conducerii [i organiz\rii.Se dezvolt\ ideea organiza]iilor militare, o incursiune interesant\ viz^nd partidele politiceca organiza]ii. Sunt redate o serie de idei originale, de actualitate. Capitolul [ase se


143RECENZII

ocup\ de câteva aspecte de psihologia personalului. Este tratat\ intimitatea percep]ieiinterpersonale [i problema aprecierii performan]elor. Autorii au trecut poate prea bruscde la sublinierea unui cadru teoretic al cunoa[terii persoanei la evaluarea competen]eiprofesionale, fiind omis\ diagnosticarea particularit\]ilor psihice prin metode psiho-metrice (teste cognitive, chestionare, interviu, bio-date etc.). ~n capitolul [apte facemcuno[tin]\ cu dirijarea comportamentului uman în organiza]ii. Este o sintez\ a unor temeimportante din psihologia organiza]ional\. Poate o extensie a respectivului capitol ar fifost util\. El nu acoper\, în aceast\ situa]ie, decât par]ial subiectul pe care [i l-a propuss\-l trateze. O problem\ de actualitate este aceea a schimb\rii organiza]ionale, tratat\ încapitolul opt. Autorii sunt preocupa]i de oferirea unor solu]ii practice managerilor.Acesta este un lucru bun, care ridic\ mult calitatea presta]iei. Exerci]iile, pline de haz,care înso]esc explica]iile teoretice sunt sugestive [i ajutã cititorul în în]elegerea fenomenuluischimb\rii. O completare util\ a acestui capitol vine în cel urm\tor, unde se vorbeºtedespre înv\]area organiza]ional\. Stresul managerial face obiectul capitolului zece.Acordarea unui num\r redus de pagini acestui subiect ar putea fi o deficien]\ a lucr\rii.Mai mult, se trateaz\ problema stresului în general, [i mai pu]in a celui managerial.Apar chiar unele confuzii, cum ar fi tratarea Tipurilor A [i B ca însu[iri de personalitate,când ele sunt, de fapt, comportamente înv\]ate. Capitolul unsprezece analizeaz\ oarecumsumar organiza]iile nevrotice. Da, s-a mai scris despre aceast\ problem\, dar men]iunearespectiv\ este privit\ doar ca o orientare sau specula]ie, care intereseaz\ un num\rrestrâns de cititori. Cartea se încheie cu un �Mic tratat de manipulare a [efului�adresat\, de fapt, subalternului cu idei bune [i care dore[te s\ le implementeze înorganiza]ie.

Lucrarea recenzat\ este un exemplu de ceea ce au nevoie managerii în efortul lor dea-[i însu[i noi tehnici [i metode de conducere. Acestea, a[a cum sunt prezentate, sepliaz\ excelent pe condi]iile noi pe care le ofer\ economia autohton\. Managerii [ipsihologii sau sociologii, citind aceast\ lucrare, se vor confrunta cu ultimele nout\]i din[tiin]a conducerii, dar [i cu un repertoriu bogat de teste de autocunoa[tere. Chiar cuunele neglijen]e de tehnoredactare, apreciem lucrarea ca valoroas\.

Horia D. PitariuUniversitatea �Babe[-Bolyai�, Cluj-Napoca

144 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

145DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEIORGANIZA}IONALE

AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|



Elton Mayo(1880-1949)

Unul dintre cei mai cunoscu]i cercet\tori, av^nd mari contribu]ii ̀ n lansarea psihologiei[i sociologiei organiza]ionale, Mayo era de origine australian\, îns\ activitatea profe-sional\ activ\ [i-a desf\[urat-o la Universitatea Harvard. A fost profesor de cercetareindustrial\ la Graduate School of Business Administration, calitate în care a condus [idesf\[urat nenum\rate cercet\ri, culminând cu cea de la Western Electric Company dinChicago, atelierele Hawthorne. Spre sfâr[itul vie]ii, Mayo a fost consilier în problemeindustriale al Guvernului britanic. A publicat multe rapoarte de cercetare, singur sau încolaborare, îns\ contribu]iile lui majore sunt reprezentate de patru lucr\ri: The HumanProblems of an Industrial Civilization, The MacMillan Company, New York, 1933;The Social Problems of an Industrial Civilization, Division of Research, HarvardBusiness School, Boston, 1945; The Political Problems of an Industrial Civilization,Division of Research, Harvard Business School, Boston, 1947; Some Notes on thePsychology of Pierre Janet, Harvard University Press, Cambridge, 1948.

Prima dintre aceste lucrãri (a cãrei copertã interioarã o reproducem mai jos) a marcatdebutul psihologiei organiza]ionale. În ciuda dimensiunilor reduse � lucrarea conþinedoar 194 de pagini �, problematica abordatã este extrem de complex\, ea schi]ândtrecerea lui Mayo de la un sistem de gândire la altul. Primele dou\ capitole (�Oboseala�;

�Ce este monotonia?�) ilustreaz\ concep]ia lui Mayo întermenii psihologiei tradi]ionale a muncii, centrat\ pe factoriipsihoindividuali [i pe studiul ambian]ei naturale (fizice) amuncii. Urm\toarele trei capitole (�Experimentul Hawthorne�;�Dezvoltarea de la Western Electric Company. Cercetare�ºi �În]elesul «moralei»�) fac saltul spre noul mod de abordarea lumii muncii (centrat de data aceasta pe factorii psihosociali[i pe studiul ambian]ei social-interrela]ionale a muncii),pentru ca în continuare ( capitolele �Reac]ia industriei asupraordinii sociale�, �Teorii ale guvern\rii asupra ordinii sociale�,�Problema administratorului�) s\ fie tratate unele problemecu o arie de socialitate mai ampl\, ridicându-se, astfel, sprenivelul sociologic. Problemele sociale [i cele politice alesociet\]ii industriale sunt prezentate cu aplomb în lucr\rile



din 1945 ºi 1947, pentru ca în ultima, Some Notes on the Psychology of Pierre Janet, s\descoperim un Mayo inedit, bun cunos\tor al psihologiei [i sociologiei europene.Roethlisberger, unul dintre colaboratorii cei mai apropia]i ai lui Mayo, prezentând într-omanier\ extrem de sintetic\ lucr\rile maestrului s\u, arat\ c\ Human Problems... esterealizat\ la un nivel mai moderat, cu referiri, cum am ar\tat [i noi, la fenomene maisimple [i mai pu]in afective, pentru a ajunge în final la implica]iile lor mai largi dinpunct de vedere social. ~n cea de-a doua lucrare, Social Problems..., apar cele mai multeafirma]ii cu înc\rc\tur\ emo]ional\, în mod special în primul capitol: �The Seamy Sideof Progress� (Fa]a cârpit\ a progresului), în care Mayo reduce toate cercet\rile [iexperien]ele sale, precum [i teoriile lui Freud, Janet, Durkheim, Piaget, Pareto, Malinovskila un singur enun], la o singur\ afirma]ie menit\ s\ motiveze cercet\torii într-o singur\direc]ie. Este vorba despre o chemare la angajare a cercet\torilor din domeniul [tiin]elorsocioumane: �Dep\[i]i-v\ complexul de cenu[\reas\�, �L\sa]i la o parte monotonia [iplonja]i în necunoscut�. Tocmai de aceea lucrarea `n cauz\ [i mai ales acest capitol,continu\ Roethlisberger, furnizeaz\ criticilor s\i cel mai mult [i cel mai suculent materialsau �muni]ie�. ~n fine, ultima lucrare, Some notes�, este apreciat\ ca fiind cea maibun\ încercare a lui Mayo de a explica psihologia umanã. Scrierile lui Mayo suntcalificate ca �alarm\�, ca având o �semnifica]ie� aparte, în sfâr[it, ca furnizând osolu]ie distinct\ fa]\ de cea a contemporanilor s\i. Aprecierea este pe deplin justificat\,deoarece lucr\rile lui au constituit punctul de plecare pentru o nou\ [tiin]\ (psihologiaorganiza]ional\), pentru o nou\ orientare psihologic\ (mi[carea [i doctrina rela]iilorumane), pentru elaborarea unor noi teorii cu privire la organiza]ii (teoriile neoclasice),în fine, pentru elaborarea unui nou model explicativ-interpretativ al omului (modelulomului social opus modelului omului economic-ra]ional la mod\ în acea vreme).

Activitatea de cercetare a lui Mayo a fost extrem de laborioas\ [i s-a desfãºurat pe operioad\ îndelungat\ de timp (1923-1939). Dat fiind faptul c\ argumenta]ia [tiin]ific\ alui Mayo a fost diferit\, activitatea sa a fost împ\r]it\ în dou\ etape: prima, cuprins\între 1923 [i 1927, axat\ pe psihologia individual\ a oamenilor, pe ameliorarea condi]iilorfizice de munc\ în vederea cre[terii randamentului; cea de-a doua, cuprins\ între 1927[i 1939, a avut ca obiectiv studierea factorilor psihosociali, a rela]iilor umane. ~n primaetap\ sunt încadrate cercet\rile întreprinse la o uzin\ de textile din Philadelphia [i oprim\ cercetare efectuat\ la Western Electric Company. {i într-un caz, [i în altul,variabilele luate în considerare ]in de ambian]a natural\ a muncii. De exemplu, la uzinade textile fiind vorba de o situa]ie extrem de dificil\ (fluctua]ie mare, condi]ii grele demunc\, produc]ie slab\), Mayo introduce un sistem de pauze, propune întrerupereama[inilor în timpul pauzelor, recurge la a[a-numita tehnic\ a pauzelor recuperate potrivitc\reia muncitorii luau pauzele din propria ini]iativ\, dar recuperând durata lor dac\aceasta era mai lung\ decât durata standard. Cum a fost [i firesc, datorit\ tuturor acestor�facilit\]i�, fluctua]ia a sc\zut, iar randamentul muncii s-a ameliorat sensibil. Paradoxalîns\, acelea[i rezultate au fost ob]inute [i pe o alt\ parte din muncitori care nu fuseseinclus\ în cercetare. La fel s-au petrecut lucrurile [i la Western Electric Company încercetarea asupra iluminatului. ~ntr-un atelier, considerându-se c\ randamentul estesc\zut din cauza iluminatului necorespunz\tor, s-a crescut progresiv intensitatea luminii,ºi drept urmare a crescut [i produc]ia. Un contraexperiment prin care s-a sc\zut progresivintensitatea iluminatului s-a soldat tot cu cre[terea produc]iei. Or, dac\ primul efect eranormal, cel de-al doilea nu mai era normal. Mai mult, s-a constatat c\ productivitatea


muncii a crescut [i într-un grup de control în care nu se intervenise în nici un fel. Ce s-aîntâmplat în timpul acestor experimente? Mayo nu a putut g\si o explica]ie consistent\[i conving\toare. El s-a refugiat în psihologia tradi]ional\ a muncii, în caracterulmonoton al muncii, în factorii de natur\ fiziologic\ ce produc oboseala postural\ etc.,prin intermediul c\rora a explicat o parte dintre constat\rile f\cute, dar nu [i efecteleparadoxale ap\rute în cursul cercet\rilor sale. Datorit\ acestui fapt, cercet\rile lui Mayodin prima etap\ au fost taxate de unii gânditori ca fiind un �e[ec�, etichet\ mult preadur\ [i mai ales incorect\, deoarece ele au constituit un fel de �r\u necesar� care l-auajutat pe Mayo s\ descifreze, mai târziu, adev\rata semnifica]ie a �comportamentelorparadoxale�.

R\spunsul la unele întreb\ri [i nedumeriri a fost g\sit de Mayo de-a lungul cercet\rilorîntreprinse la uzinele Hawthorne. Acestea, desf\[urându-se pe o perioad\ de aproximativ12 ani, au cuprins mai multe faze [i mai multe demersuri. Se pare îns\ c\ cele din primafaz\, care a durat 5 ani (aprilie 1927-1932), cu experimente majore în 1927-1928, suntcele mai semnifictive, ele contribuind la �marea iluminare� a lui Mayo [i a colabora-torilor s\i. Este vorba despre cercet\rile asupra a ºase lucr\toare aduse, pe bazapreferin]elor interpersonale, într-o camer\ experimental\ (a[a-numita �mica test room�).~n imaginea de mai jos red\m un aspect din atelierul respectiv. Lucr\toarele desf\[urauo munc\ monoton\ (asamblarea unor re]ele telefonice), una dintre ele avea contact cuexteriorul (asigurând aprovizionarea), în locul maistrului era un observator care aveasarcina de a urm\ri ce se întâmpl\ în atelier, de a le asculta dolean]ele, de a le da sfaturi,f\r\ a interveni îns\ în desf\[urarea curent\ a activit\]ii. Grupul celor ºase lucr\toare afost supus unui �tratament special�. Astfel, s-a introdus un sistem de pauze (variabile canum\r [i durat\), s-a modificat sistemul de salarizare, `n timpul uneia dintre pauze seservea o gustare cald\, s-a scurtat/crescut ziua, s\pt\mâna de lucru etc. Ca urmare atuturor acestor interven]ii, productivitatea a crescut, evident cu mici varia]ii. ~ntr-unul


dintre momentele experimentului toate facilit\]ile introduse au fost eliminate, decipauzele, gustãrile calde, ziua sau s\pt\mâna de lucru mic[orat\, [i totu[i productivitateamuncii a crescut, ba chiar mai mult decât în momentele anterioare (de la 2.400 de releepe s\pt\mân\ produse de fiecare lucr\toare la 3.000 de relee). Abia acum a în]eles Mayoce se întâmplase de fapt: în cursul experimentului au intrat în func]iune o serie defactori umani, de rela]ii interumane, s-a activat o nou\ psihologie a lucr\torului, [ianume psihologia de grup care se conduce [i func]ioneaz\ dup\ alte legi decât ceaindividual\. �Indivizii care compun atelierul de munc\ � scria Mayo � nu sunt pur [isimplu un num\r de indivizi, ci formeaz\ o grup\ în interiorul c\reia se dezvolt\ rela]iicare devin datini, rela]ii între ei, între ei [i [efii lor, cu munca lor, cu rezultateleîntreprinderii.� Cele ºase lucr\toare au format un grup cu standarde [i a[tept\ri proprii,noile norme ap\rute ca urmare a rela]iilor informale au crescut coeziunea grupului, s-adezvoltat un sentiment al apartenen]ei la grup, al particip\rii la activitatea grupului, înfine, ele au stabilit un model de munc\ absolut nou. Celelalte cercet\ri desf\[urate deMayo de-a lungul anilor � campania de interviuri (1928-1930), investigarea unui grupnatural de cablori, sudori [i inspectori (1931-1932), amplul program de consulta]ii [iconsiliere (1932-1939) � nu au f\cut decât s\ confirme [i s\ adânceasc\ semnifica]iaacestor constat\ri.

Elton Mayo este cel care a descoperit rolul factorilor psihosociali, al rela]iilorinterpersonale, al organiz\rii informale (neoficiale) în cadrul activit\]ii de munc\. El ademonstrat c\ ipoteza �gloatei� potrivit c\reia individul î[i urm\re[te propriul interesîngust [i meschin este fals\. Oamenii au nevoi sociale, de stim\ [i statut, de participarela rela]iile informale, de apartenen]\ [i identitate psihosocial\. Pu[i într-o situa]iecompetitiv\ cu al]ii [i mai ales cu normele constrâng\toare ale organiza]iei, oameniirezist\, construiesc grupuri [i norme care înt\resc aceast\ rezisten]\. Crearea condi]iilorcooper\rii spontane dintre oameni ar putea fi calea prin care contracararea în industriea distrugerii valorilor tradi]ionale ale societ\]ii ar deveni posibil\. Conflictele, concuren]a,discordia ar putea fi diminuate [i evitate prin asigurarea de c\tre manageri a bazelor deafiliere ale grupurilor. Un asemenea deziderat nu ar fi fost posibil de realizat decât cuajutorul reprezentan]ilor [tiin]elor socioumane, care trebuie s\ întreprind\ studiul [tiin]ifical comportamentului organiza]ional. Mayo nu spunea doar �Haide]i s\ proced\m [tiin]ificîn problema comportamentului uman�, ci, mai mult decât atât, el specifica tipurile deîntreb\ri, fenomene, observa]ii, date, metode, uniformit\]i de care [tiin]a comportamentuluiar trebui s\ se preocupe.

Mayo r\mâne un punct de referin]\ esen]ial în [tiin]a comportamentului aplicat\ înstudiul muncii [i organiza]iilor.

Mielu Zlate


Fritz J. Roethlisberger(1898-1974)

William J. Dickson

Roethlisberger [i Dickson au fost cei mai apropia]i colaboratori ai lui Mayo. Primulera profesor asociat în cercet\ri industriale la Harvard Graduate School of BusinessAdministration [i i-a urmat lui Mayo la Universitatea Harvard, cel de-al doilea era [efuldepartamentului de cercetare a rela]iilor dintre angaja]i la Western Electric Company,Hawthorne Works. Ambii au fost implica]i în cercet\rile întreprinse de Mayo, publicândlucr\ri, fie împreun\, fie separat. ~n lucr\rile colective, cei doi autori î[i cedeaz\întâietatea reciproc: F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson, Management and the Worker,Harvard University Press, Cambridge, 1939; W.J. Dickson, F.J. Roethlisberger, Counselingin an Organization, Division of Research Harvard Business School, Boston, 1966.

Roethlisberger a publicat separat lucr\rile: Management and Morale, Division ofResearch Harvard Business School, Boston, 1941; Man in Organizations. Essays,Cambridge, Massachusetts, 1969, iar Dickson lucrarea The New Industrial Relations,Cornell University, New York, 1948. F\r\ aceste lucr\ri, cercet\rile lui Mayo n-ar fiavut impactul cunoscut ulterior asupra [tiin]elor psiho-comportamentale aplicate înmediul organiza]ional. Ele con]in o prezentare ampl\, pân\ la nivel de detaliu, a investiga]iilordin cea de-a doua etap\ a activit\]ii lui Mayo.

Management and the Worker, a c\rei copert\ interioar\o prezent\m al\turat, se deschide cu o prefa]\ a lui Mayodatat\ 15 iulie 1939 [i prezint\ pe 615 pagini cercet\rilecu cele ºase lucr\toare din camera experimental\, pro-gramul de interviuri [i investiga]iile asupra modului deorganizare [i func]ionare a unui grup real format dincablori, sudori [i inspectori. Cartea con]ine patru p\r]i:partea I, �Condi]iile muncii [i eficien]a angaja]ilor� (cu8 capitole), descrie `n am\nunt experimentul din camerade asamblare a releelor telefonice; partea a II-a, �Planulpentru îmbun\t\]irea rela]iilor angaja]ilor� (cu 3 capitole),face referire la principalele ac]iuni presupuse de programulde interviuri: instruirea supervizorilor, investigarea subiec-]ilor etc.; partea a III-a, �Schema conceptual\ a în]elegeriiinsatisfac]iei angaja]ilor� (cu 5 capitole) prezintã metoda



interviului, analiza subiec]ilor � fapte vs. emo]ii, subiec]ii [i echilibrarea personal\ [isocial\, atitudinile din cadrul grupului de supervizori; partea a IV-a, �Organizareasocial\ a angaja]ilor� (cu 7 capitole detaliate), con]ine scheme, date de observa]iecalitativ\, informa]ii cantitative referitoare la randamentul angaja]ilor, rela]iile dintreace[tia, controlul social al grupului, formal vs. informal în grup. Cartea r\mâne unpunct de referin]\ exemplar pentru ceea ce înseamn\ cercetarea empiric\ în mediulorganiza]ional, ca [i pentru ideile deosebit de pre]ioase referitoare la noua paradigm\ deanaliz\ [i interpretare a vie]ii organiza]ionale din perspectiva psihosocial\.

Lucrarea Counseling in an Organization, ca [i lucrarea Relations, relateaz\ experien]acâ[tigat\ în campania de interviuri [i consiliere organizat\ de Mayo la Hawthorne.Pornind de la descoperirea faptului c\ tratarea muncitorilor ca oameni, luarea înconsiderare a nevoilor, a rela]iilor dintre ei au mare importan]\ pentru grupul de munc\,s-a trecut la oferirea prilejului ca ace[tia s\ fie asculta]i, s\-[i exprime p\rerile [inemul]umirile în leg\tur\ cu via]a din întreprindere sau din afara ei, s\ fie ajuta]i s\ se�descarce� [i s\ se în]eleag\ mai bine. ~n aceast\ lucrare g\sim informa]ii cu privire lacaracteristicile interviurilor, la sarcinile intervievatorului, la efectele campaniei deinterviuri. Cel care ia interviurile, de[i face parte din `ntreprindere, nu are nici o func]ieactiv\ în ea, nefiind inclus în structura ei ierarhic\; în timpul discu]iei cu muncitorul nuintervine cu propriul s\u punct de vedere, nu discut\, nu-[i exprim\ sfatul. El trebuie s\asculte [i s\ accepte, fiind un auditor calificat [i dispunând de experien]\, tact, discre]ie.Individul trebuie l\sat cât mai mult sã vorbeasc\ [i, pe cât posibil, trebuie s\ i se abat\aten]ia de la problemele de munc\ ale `ntreprinderii spre cele ale vie]ii personale (acestaeste ceea ce s-a numit �trucul� lui Mayo). La o conferin]\ organizat\ în 1948, Roethlisbergerexplica în prezen]a lui Mayo scopurile nem\rturisite ale consilierii. Consilierea �nu estenumai o manier\ de a asculta, dar [i de a vorbi�, de a vorbi în termenii unor valorimultiple. Salaria]ii companiei v\ vorbesc în termenii câtorva valori, pu]in numeroase.Dumneavoastr\ le r\spunde]i în termeni de multiple valori. Acesta este, dup\ p\rereamea, «trucul» lui Mayo. El pune problemele într-un alt cadru de referin]\� Nu schimba]ifaptele expuse, ci vorbi]i despre ele într-o asemenea manier\ ca [i când ar fi plasate înacest nou cadru de referin]\�. Consilierea în optica grupului de la Hawthorne devineastfel un sistem subtil pentru a încerca s\ diminueze tensiunile dintr-un grup industrialde m\rime important\. ~n esen]\, este vorba despre o terapie individual\ fondat\ pepostulatele psihanalizei [i justificat\ de multiplele insatisfac]ii, nemul]umiri [i frustr\ricare ac]ioneaz\ asupra celui ce lucreaz\ într-un mediu tehnic al civiliza]iei industriale.

Extrem de sugestiv\ pentru doctrina [i mi[carea rela]iilor umane (Human Relations)este [i lucrarea lui Roethlisberger dedicat\ omului în organiza]ie (Man in Organization).Cartea are 322 de pagini [i con]ine 26 de eseuri scrise de autor între anii 1928 ºi 1966.Pentru a sesiza [i mai bine semnifica]ia celor 26 de eseuri, red\m în original cuprinsulc\r]ii lui Roethlisberger (vezi p. 153).

Simpla parcurgere a titlurilor acestor eseuri demonstreaz\ extensia gândirii autorului.Se poate remarca u[or c\ majoritatea se preocup\ de problematica managementului,rela]iilor umane, comportamentelor cooperatoare [i eficiente, deprinderilor managerilor.~n trei eseuri (�On Elton Mayo�, 1960; �Elton Mayo Thesis�, 1962; �HawthorneRevisited�, 1966) se fac aprecieri `n privin]a activit\]ii [i contribu]iilor majore ale luiMayo la dezvoltarea [tiin]elor comportamentului aplicate la organiza]ii. ~n eseul 19,Roethlisberger m\rturise[te c\ a lucrat timp de 20 de ani (1927-1947) cu Mayo, iar


în eseul 20 g\sim aprecieri elogioase la adresacon]inutului celor patru lucr\ri ale lui Mayo care aucreat un nou cadru de referin]\ pentru sesizarea [iexplicarea semnifica]iei comportamentelor organiza-]ionale. Mayo � scria Roethlisberger � este actual[i ast\zi [i ar trebui s\ reprezinte un punct centralal preocup\rilor noastre, prin compara]ie cu lecturatextelor scrise de ceilal]i investigatori sociali careau în vizor aceea[i problematic\ (p. 238). Remarcelecu privire la diferitele aspecte ale managementului(misiunea acestuia în noua societate, impactul psihi-atriei asupra lui, contribu]ia [tiin]elor comporta-mentale `n teoria general\ a managementului) suntprofunde [i originale, unele dintre ele chiar surprinz\-toare pentru perioada în care au fost emise. ~n eseul25 (�Twenty Years of Management Development�,1963), de exemplu, Roethlisberger stabile[te ºaseroluri ale managerului (implementator al standar-delor; responsabil [i responsabilizator; motivator, comunicator [i lider; formulator descopuri; decident; autoactualizator) r\mase valabile pân\ în prezent.

Activitatea de cercetare empiric\ desf\[urat\ exemplar [i, mai ales, maniera reu[it\de valorificare a acesteia în c\r]ile succint analizate de c\tre noi au f\cut ca Roethlisberger[i Dickson s\ fie considera]i ast\zi � pe bun\ dreptate, al\turi de Mayo � repereistorico-bibliografice deosebit de importante în parcursul sinuos al dezvolt\rii psihologieisocial-organiza]ionale.

Mielu Zlate

154 INFORMA}II

155INFORMA}II

INFORMA}II

156 INFORMA}II

157INFORMA}II

Program de Studii Aprofundate în Domeniul PsihologieiOrganiza]ionale [i a Conducerii

La începutul acestui an, sub egida Universit\]ii de Vest din Timi[oara, Facultatea deSociologie ºi Psihologie, a ap\rut volumul de prezentare intitulat Catedra de Psihologie �realit\]i [i perspective, semnat de conf. univ. dr. Zoltán Bogáthy.

Acesta reu[e[te sã comprime pe parcursul a 113 pagini o multitudine de informa]iidespre misiunea [i obiectivele psihologiei, strategia de dezvoltare, titularii catedrei,cercetarea ºtiinþific\, periodice, reviste etc., care constituie un ghid suficient de amplupentru cei dornici de informare-formare în domeniul vast al psihologiei.

~n continuare, vom oferi celor interesa]i câteva informa]ii extrase din volumulmenþionat mai sus, cu privire la unul dintre programele educa]ionale postuniversitare, [ianume cel de �Studii Aprofundate în Domeniul Psihologiei Organiza]ionale [i a Con-ducerii� (SAPOC).

A[a cum argumenteaz\ chiar autorul, programul SAPOC propus de Catedra dePsihologie face parte din strategia reformatoare de dezvoltare a Universit\]ii de Vest dinTimi[oara; acesta nu este altceva decât r\spunsul firesc al Universit\]ii la cererea despeciali[ti în domeniul sociouman, de psihologi practicieni, care ar urma s\ se integrezeeficient în domeniile performante ale economiei de pia]\. Tranzi]ia spre o alt\ form\ deorganizare economic\ a impus formarea unor speciali[ti în domeniile psihologiei aplicate,precum cel al managementului resurselor umane sau cel al psihologiei conducerii; astfelde speciali[ti ar avea misiunea de a diagnostica [i interveni cu succes în organiza]iileromâne[ti aflate în schimb\ri reale, strategice [i structurale.

Programul de studii aprofundate în domeniul psihologiei organiza]ionale [i a condu-cerii are drept scop formarea de competen]e în domeniul psihologiei organiza]ionale [ia conducerii, duc^nd la îmbun\t\]irea calit\]ii ̀ n utilizarea resurselor umane din organiza]ii.

Programul de studii aprofundate în domeniul psihologiei organiza]ionale [i a condu-cerii are urm\toarele obiective:

� s\ preg\teasc\ speciali[ti pentru departamentele de resurse umane ale organiza]iilor;� s\ formeze psihologi competen]i pentru consultan]a organiza]ional\;� s\ perfec]ioneze formatori pentru activit\]ile de training;� s\ valorifice poten]ialul cursan]ilor pentru integrarea lor în func]iile de conducere.

Absolven]ii acestui program de studii aprofundate sunt forma]i pentru a presta dou\tipuri de activit\]i:

� managementul resurselor umane [i administrarea personalului: psihologul angajatîn cadrul departamentelor de personal în diferite organiza]ii prin toate activit\]ilesale specifice (selec]ie, preg\tire, formare de personal etc.) valorific\ `n modoptim resursele umane ale organiza]iei respective; pentru managementul superior,


158 INFORMA}II

el este consultantul pentru toate problemele legate de personal (conflicte, negocieri,greve, rela]ii interpersonale [i organiza]ionale, carier\ etc.).

� consultan]\ în problemele organiza]iilor: consultan]a organiza]ional\, f\cut\ depe pozi]iile psihologiei aplicate, înseamn\ nu doar diagnoz\, ci [i interven]ieorganiza]ional\. Consultantul ajutã organiza]ia, prin obiectivitatea [i specificulpreg\tirii sale, s\-[i con[tientizeze problemele, permi]ându-i astfel s\ reu[easc\prin ea îns\[i.

Modul de desf\[urare a programului, con]inutul [i maniera de alc\tuire a planului deînv\]\mânt sunt similare cu programele de acest fel desf\[urate în toate universit\]ileprestigioase din ]ar\. Activit\]ile complementare procesului didactic (aplica]ii, studii decaz, workshop-uri, grupuri creative etc.) sunt destinate s\ realizeze o conexiune optim\cu practica [i realitatea economic\ româneasc\. Prin acestea se poate ajunge la preg\tireaunor speciali[ti la standarde europene, preg\ti]i s\ satisfac\ cele mai înalte exigen]e decompeten]\ [i eficien]\ în domeniul managementului resurselor umane, evident abordatde pe pozi]iile psihologiei aplicate.

Strategia pred\rii:Programul de studii aprofundate î[i propune:1. s\ transmit\ cursan]ilor:

� cuno[tinþe teoretice �exploratorii� � care r\spund la întrebarea �Ce?�;� cuno[tinþe teoretice �tehnologice� � care r\spund la întrebarea �Cum?�;

2. s\ formeze deprinderi [i abilit\]i �exploratorii [i tehnologice�;3. s\ realizeze competen]e profesionale [i de cercetare.

Ca element de noutate invocat în cadrul acestui program apare maniera de transmiterea noilor informa]ii cu scopul form\rii de duble competen]e profesionale. Novator încadrul înv\]\mântului psihologic superior este [i modul de concep]ie-organizarea seminariilor: sub form\ de aplica]ii, studii de caz, exerci]ii structurate.

Planul de înv\]\mânt al programul de studii aprofundate în domeniul psihologieiorganiza]ionale [i a conducerii este structurat astfel:

Comportament organiza]ionalPsihologia conducerii Diagnoza organiza]ional\Managementul resurselor umane Schimbarea [i dezvoltarea organiza]ional\Cultura organiza]ional\ Selec]ia [i evaluarea personaluluiDinamica de grup Interven]ii `n sisteme organiza]ionalePsihopatologia grupurilor Conflicte [i negocieri `n organiza]iiTehnici [i metode `n psihologiaorganiza]ional\ [i a conducerii

Interculturalitate organiza]ional\

Curs deschis Sociologia organiza]iilor

Programul de studii aprofundate se finalizeaz\ cu sus]inerea diserta]iei.

159INFORMA}II

Bun de tipar: ianuarie 2002. Apãrut: 2002Editura Polirom, B-dul Copou nr. 4 � P.O. Box 266, 6600, Iaºi

Tel. & Fax (032) 21.41.00; (032) 21.41.11;(032) 21.74.40 (difuzare); E-mail: [email protected]

B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7 � P.O. Box 1-728, 70700, Bucureºti;Tel.: (01) 313.89.78, E-mail: [email protected]

Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.6600, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32

Tel.: (032) 230323; Fax: (032) 230485

http://www.polirom.ro

160 INFORMA}II

Date post:	14-Aug-2015
Category:	Documents
Upload:	andra-maria-befu
View:	257 times
Download:	21 times

Carte Psihologie Organizationala

Documents