Psihologie Organizationala II

Universitatea Babeş-Bolyai

Catedra de Psihologie

Învăţământ Deschis la Distanţă

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ II

SOFIA CHIRICĂ

2012 - 2013

I. Informaţii generale

1.1. Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chirică

Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie

şi Ştiinţele Educaţiei, str. Republicii 37

Telefon: 0264-590967

VIII. Fax: 0264-590967

E-mail: [email protected]

Consultaţii: Miercuri, 12-14

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului – Psihologie Organizaţională II

Codul cursului – PSY3165

Anul, Semestrul – anul 3, sem. 2

Tipul cursului - Obligatoriu

Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro

Tutori:

Asist. Univ. Drd. Cătălina Oţoiu, Asist. Univ. Dr. Lucia Raţiu, Dr. Claudia Rus, Dr. Florina Spânu, Drd. Anca Tomşa.

Corespondenţă:

[email protected]

ID yahoo messenger: organizationalatutor

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiţionată de achiziţionarea prealabilă a unor

prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia

personalităţii, şi Psihologie Organizaţională I. Mai mult, stăpânirea cunoştinţelor de Psihologie

Experimentală se vor dovedi foarte utile pentru aplicarea practică a cunoştinţelor de psihologie

organizaţională în demersuri investigative şi de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor

facilita accesarea materialului de curs şi înţelegerea de profunzime a acestuia în vederea

promovării examenului final la această disciplină.

1.3. Descrierea cursului

Cursul de Psihologie Organizaţională II reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale

specializării psihologie nivel licenţă din cadrul Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei a

Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursul Psihologia

Muncii şi a Personalului parcurs în acelaşi an academic conturează un modul al psihologiei

aplicate în domeniul organizaţional. În ansamblul său, acest modul pregăteşte specializarea

tinerilor absolvenţi pentru consultanţă şi intervenţie în cadrul organizaţiilor, iar formarea în

această ramură aplicată a psihologiei este continuată la nivel masteral prin programul Psihologia

Resurselor Umane şi Sănătate Organizaţională.

În acest semestru, cursul va continua tematic modulele abordate în semestrul precedent,

accentul fiind pus de această dată pe procesele organizaţionale. Primul proces este cel de

conducere şi va fi completat cu discutarea şi ilustrarea proceselor de decizie, comunicare

organizaţională, memorie şi învăţare organizaţională, finalizând cu o perspectivă integrată

asupra culturii organizaţionale ca mod învăţat de gândire.

Ceea ce vom încerca să subliniem, atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul

exerciţiilor propuse, va fi faptul că, dată fiind natura complexă a organizaţiilor, aplicarea

cunoştinţelor dobândite va trebui să fie dinamică, interrelaţionată. Astfel, modul de structurare a

cunoştinţelor teoretice în modulele propuse urmează în primul rând o logică pedagogică, însă

achiziţia de bază pe care o urmărim este dezvoltarea capacităţii de a utiliza aceste cunoştinţe

interrelaţionate ca grilă utilă de înţelegere a fenomenelor organizaţionale şi de intervenţie asupra

acestora.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este format din mai multe teme de învăţare, organizate în 4 module. Primul modul

abordează tema deciziei în organizaţii, înţelegerea problemelor deciziei în grup şi utilizarea

experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea eficienţei lor diferenţiate. Modulul 2

discută tema comunicării organizaţionale şi familiarizarea cu noile abordări ale comunicării,

definită ca emergenţă a structurii sociale. Modulul 3 abordează problematica memoriei şi

învăţării organizaţionale pentru ca modulul final să propună o perspectivă integrată asupra

culturii organizaţionale ca mod învăţat de gândire. Alegerea acestor problematici de discuţie este

motivată atât susţinerea lor teoretică şi empirică cât şi de utilitatea lor din perspectiva

aplicabilităţii practice.

Pentru atingerea unui nivel de înţelegere aprofundată şi de operare eficientă cu noţiunile

prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice recomandate, în paralel cu

parcurgerea suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o listă

bibliografică recomandată la finalul fiecărui modul. În situaţia în care nu veţi reuşi să accesaţi

anumite materialele bibliografice, sunteţi invitaţi să contactaţi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Aşa cum am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie

Organizaţională cuprinde 4 module orientate în jurul principalelor procese organizaţionale.

Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principală de muncă este cea individuală,

completată cu întâlniri faţă în faţă (consultaţii) facultative, consultaţii online prin intermediul

yahoo messenger sau întrebări adresate tutorilor pe adresa de email. În cadrul celor 2 consultaţii

planificate în decursul semestrului, titularul cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanţial

pentru înţelegerea noţiunilor parcurse, precum şi posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi

obstacolele întâmpinate în pregătire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al învăţării în cadrul

acestor sesiuni de consultaţii, este recomandat ca studenţii să se prezinte având în prealabil

materia parcursă şi să pună în discuţie noţiuni sau probleme practice asociate acestora.

Activitatea de învăţare individuală va fi gestionată de către cursanţi şi va trebui să aibă în vedere

parcurgerea cursului şi a materialelor bibliografice obligatorii, precum şi rezolvarea exerciţiilor

proiectate pentru fiecare modul. Planificarea activităţii de studiu individual şi a rezolvării

exerciţiilor propuse se va face în acord cu calendarul disciplinei, comunicat şi monitorizat de

către echipa responsabilă de acest curs. Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este

precizată în secţiunea aferentă.

Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă, dar şi reglementările

interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea

studenţilor în următoarele tipuri de activităţi:

a. consultaţii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaţii faţă în

faţă; prezenţa la aceste întâlniri este facultativă;

b. lucrări de evaluare – vezi calendarul de la sfârşit.

c. Consultaţii online – săptămânale via yahoo messenger. O serie de consultaţii online

suplimentare vor fi organizate pentru pregătirea proiectului de semestru

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinţe bibliografice, atât

obligatorii cât şi facultative. Consultarea acestora este esenţială pentru înţelegerea noţiunilor

prezentate în curs sau adâncirea cunoaşterii acestora. Referinţele de bază ale acestui curs sunt

reprezentate de volumele: Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi

intervenţie. Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca; Chirică, S. (2003)

Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară

Clujeană, Cluj-Napoca şi Chirică, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2008). Aplicaţii practice ale

Psihologiei Organizaţionale. Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca. În completarea acestor

lucrări am adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică recomandată. Lucrările

menţionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca

Facultăţii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secvenţelor de formare reclamă accesul studenţilor la următoarele resurse:

- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice

suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenţele de formare interactivă on-line)

- imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)

- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)

- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendarul cursului

Pe parcursul semestrului VI, în care se studiază disciplina de faţă, sunt programate 2

întâlniri faţă în faţă (consultaţii) cu toţi studenţii; ele sunt destinate soluţionării, nemediate, a

oricăror nelămuriri de conţinut sau a celor privind temele de gândire. Pentru prima întâlnire se

recomandă lectura atentă a primelor două module; la cea de a doua se discută ultimele două

module şi se realizează o secvenţă recapitulativă pentru pregătirea examenului final. De

asemenea, în cadrul celor două întâlniri, studenţii au posibilitatea de solicita titularului şi/sau

tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gândire sau a exerciţiilor. Pentru a valorifica

la maxim timpul alocat celor două întâlniri, studenţii sunt atenţionaţi asupra necesităţii

suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puţin uneia dintre

sursele bibliografice de referinţă. Datele celor două întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic

al disciplinei.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea finală se va realiza pe baza unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la

finele semestrului VI. Nota finală se compune din punctajul obţinut la acest examen, în proporţie

de 70% şi punctajul obţinut la proiectul de evaluare predat pe parcursul semestrului (30%).

Condiţiile de promovare sunt simultan, obţinerea a minim 4,5 puncte (din maxim 10

posibile) la examenul scris, iar nota cumulată (proiect + examen) să reprezinte o notă de

trecere.

Proiectul de semestru va fi predat la termenul stabilit de către cadrele didactice şi precizat

în calendarul disciplinei. Proiectele predate după termenul fixat nu vor fi luate în

considerare.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

- Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii.

- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a sarcinilor va fi sancţionată prin acordarea

notei 0 pentru lucrarea respectivă şi prin redactarea unui referat de propunere spre

examatriculare.

- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a examenului va fi sancţionată prin acordarea

notei minime sau, în unele cazuri, prin examatriculare.

- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj electronic.

- Contestaţiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor, iar soluţionarea

lor nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi

Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea, în limita constrângerilor

tehnice şi de timp, de a adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor precum şi

modalităţile de evaluare (examen oral, examen online etc) în funcţie de tipul dizabilităţii

cursantului. Altfel spus, avem în vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la

activităţile didactice şi de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Date fiind caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o

planificare foarte riguroasa a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog,

mediate de reţeaua net, cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi

rezolvarea la timp a exerciţiilor garantează nivele înalte de înţelegere a conţinutului tematic şi

totodată sporesc şansele promovării acestei discipline.

Modulul 1

DECIZIA MANAGERIALĂ

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale

Obiectivele modulului :

1.1. TIPURI DE DECIZIE Procesul luării deciziei depinde, în mare măsură, de obiectul ei. În funcţie de obiectul deciziei distingem decizii personale şi decizii organizaţionale, decizii programate şi decizii neprogramate. Distincţia între caracterul personal versus organizaţional al deciziei nu porneşte de la cine este decidentul, pentru că şi în organizaţii doar oamenii au această capacitate. Problemele în legătură cu care se iau decizii pot fi proiecte şi acţiuni personale, să privească viitorul personal, ori să aibă ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaţiei din care persoanele care decid fac parte. Distincţia între caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propusă de Simon (1960). O decizie programată reprezintă un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină. Problema este bine definită, natura ei este clară, înţeleasă de decident şi la fel este aria soluţiilor posibile.

1.1.1. Deciziile programate

1.1.1.1. Deciziile personale programate

Implică dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai mulţi dintre noi am ajuns la o soluţie standard a problemei "cum să ajungem la locul de muncă": pe jos, dacă vremea este frumoasă, cu autobusul dacă vremea este rea. Acest program simplu ne scuteşte să investim, zilnic, timp şi atenţie, pentru alegerea între "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu, taxi, bicicletă, mers pe jos, şi, posibil, altele - prin cântărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative.

1.1.1.2. Deciziile organizaţionale programate

Implică elaborarea unor reguli, reglementări, proceduri standard de operare, precum şi structura organizaţională. Organizaţiile pot, spre exemplu, avea reguli şi proceduri standardizate privind acordarea plăţilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate

• Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale deciziei. • Aprecierea aplicabilităţii modelelor la diferite tipuri de decizie

individuale şi organizaţionale, programate şi neprogramate. • Aplicarea modelelor în studiul unor cazuri individuale şi de grup. • Înţelegerea problemelor deciziei în grup. • Utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea

eficienţei lor diferenţiate.

este de a simplifica şi grăbi procesul luării deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea şi eliberează timpul şi atenţia necesare rezolvării unor probleme critice. Situaţiile de decizie programată îmbunătăţesc coordonarea şi controlul organizaţiilor.

1.1.2. Deciziile neprogramate

Apar ca răspuns la problemele vag definite sau noi. Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu claritate cea corectă. Decidentul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi consecinţele lor. Deciziile luate anterior îi vor fi puţin folositoare.

1.1.2.1. Deciziile personale neprogramate

Apar în legătură cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soţului/soţiei sau alegerea unei cariere. Deşi personale, ele pot avea consecinţe asupra comportamentului organizaţional, individual, mai ales. O persoană poate să-şi părăsească locul de muncă, pentru a se angaja într-o organizaţie, care îi permite un progres mai rapid în cariera sa. Efecte asemănătoare poate avea decizia privind căsătoria.

1.1.2.2. Deciziile organizaţionale neprogramate

Acestea au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategică, pe termen lung. Un organism de decizie universitar poate fi pus în situaţia de a alege între creşterea numărului de studenţi ai universităţii, cu consecinţe privind creşterea cheltuielilor legate de expansiunea numărului de norme didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetării, pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou produs, investiţii majore de capital, restructurarea organizaţiei sunt alte exemple de decizii neprogramate. Majoritatea abordărilor teoretice şi cercetărilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprogramată. Pe cele mai importante le vom prezenta în acest capitol.

Temă de reflecţie nr. 1 În cazul dvs, ce tip de decizie a fost aceea de a urma această facultate? De ce?

Ce tip de decizie ilustrează numărul de studenţi admişi în anul 1 la specializarea

Psihologie a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei în 2012?

1.2. ROLUL DIFERENŢELOR INDIVIDUALE ÎN PROCESUL DECIZIEI În domeniul luării deciziei există trei teorii mai importante care oferă un cadru de înţelegere a diferenţelor dintre indivizi în preferinţa pentru risc. Teoria utilităţii expectate, teoria motivaţiei de realizare şi teoria motivaţiei de securitate.

1.2.1. Teoria utilităţii expectate

Teoria utilităţii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenţelor individuale în trăirile legate de risc. Teoria nu face nici o prezumţie privind originile sentimentului utilităţii. Teoria încearcă, în schimb, să estimeze preferinţele indivizilor faţă de rezultate, să verifice inconsecvenţele şi să prevadă alegerile viitoare. Câtă vreme alegerile individuale sunt

consecvente, poate fi stabilită o funcţie a utilităţii care să exprime orice tip de preferinţă pentru risc: aversiune, căutare, atitudine neutră ori o combinare a tuturor acestor tipuri. Doi factori psihologici au fost discutaţi în legătură cu preferinţa pentru risc: (1) valoarea rezultatelor certe şi (2) atitudinea individului faţă de risc. Motivul pentru care o persoană are aversiune faţă de risc este ambiguu. Funcţia utilităţii expectate poate reflecta atât valoarea mai mică a unor câştiguri adiţionale (la fel ca teoria utilităţii cardinale) cât şi faptul că unei persoane îi displace, pur şi simplu, riscul. Cei doi factori din care derivă aversiunea faţă de risc, utilitatea marginală şi reacţia afectivă, negativă, faţă de risc pot fi separaţi printr-o tehnică de măsurare a valorii individuale a diferitelor rezultate, în condiţii de siguranţă si, respectiv în condiţii de risc. Cele două funcţii ale utilităţii, una pentru condiţiile de siguranţă (identică cu funcţia utilităţii cardinale) şi una pentru alegerile în condiţii de incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferenţa dintre ele reprezentând preferinţa pentru risc rezultată din reacţia afectivă (plăcere-neplăcere) faţă de risc. Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilităţii expectate (Slovic şi Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic, Kahneman 1990) aceasta evidenţiază două aspecte: că oamenii pot avea atitudini faţă de riscul în sine şi că există diferenţe individuale în preferinţa pentru risc. Teoria utilităţii expectate consideră, însă, riscul ca un dat. Ea nu pune în discuţie originile sale psihologice. Măsurarea preferinţei pentru risc este făcută la fel ca în cazul oricărei trăsături a personalităţii. Teoriile motivaţionale propun explicaţii pentru diferenţele individuale în preferinţa pentru risc.

1.2.2. Teoria motivaţională a comportamentului de risc

Oamenii nu rămân indiferenţi în faţa luării deciziei. Decizia are consecinţe emoţionale: decidentul are sentimente de succes, insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinţă, bucurie şi regret. Oamenii încearcă să obţină rezultatele cele mai valoroase pentru ei (să maximizeze rezultatele), dar încearcă, totodată, să evite deciziile proaste care i-ar dezamăgi. Conform teoriei motivaţiei de realizare sau a comportamentului de risc, propusă de Atkinson (1957) oamenii întreprind acţiuni care le maximizează sentimentul realizării, iar acest sentiment creşte cu dificultatea sarcinii. Satisfacţia unui succes este o mărime inversă probabilităţii acestui succes: (1-p). Totuşi, este puţin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile deosebit de dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectată, satisfacţia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizează satisfacţia expectată: p(1-p). Valoarea maximă se obţine când probabilitatea succesului este 0.50. Modelul prevede deci, că persoanele vor prefera să se angajeze în sarcini de dificultate medie, sau în care vor reuşi jumătate din timp. Această previziune se referă la persoanele cu trebuinţa de realizare ridicată sau motivate de obţinerea succesului. Există (conform motivaţiei de realizare, Mc. Clelland, 1951) persoane motivate, mai curând, de evitarea eşecului, decât de obţinerea succesului. Persoanele cu o trebuinţă ridicată de evitare a eşecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului. Acestea sunt sarcinile extrem de uşoare, în care probabilitatea succesului este maximă: (p=1) şi sarcinile în care probabilitatea succesului este minimă: (p=0). Decenii întregi de cercetări au verificat modelul lui Atkinson, mai ales, în ceea ce priveşte diferenţele dintre indivizi, unii mai motivaţi de succes, alţii mai motivaţi de evitarea eşecului, în luarea deciziilor, aceasta reflectându-se într-o atitudine diferită faţă de risc. Identificarea mecanismului psihologic (atracţia succesului vs. teama de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după modelul măsurării trăsăturilor de personalitate. Astfel, prin scale specifice se stabileşte dacă o persoană este atrasă de succes în mai mare măsură (are o cotă mai

mare la "orientare spre succes") decât este, ea, tentată să evite eşecul ("are o cotă mai mică la "teama de eşec"). Probabilitatea succesului este, în schimb, o variabilă situaţională. Mai importantă, în modelul lui Atkinson, ne apare sugestia că, atunci când iau decizii, oamenii iau în calcul consecinţele emoţionale ale deciziei lor.

1.2.3. Teoria celor doi factori ai preferinţei pentru risc

Primul factor în teoria bifactorială propusă de Schneider şi Lopes (1986); Lopes, (1987), este nivelul de aspiraţie. Nivelul de aspiraţie este dimensiunea rezultatului pe care o persoană se străduieşte să îl obţină. El depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii (distribuţia şi dimensiunea rezultatelor altor alternative). Al doilea factor (trebuinţa de securitate) este un factor de personalitate. Ea se măsoară prin stabilirea aversiunii faţă de risc sau a evitării riscului într-o serie de alegeri, între o opţiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare expectată. Conform modelului, persoanele care preferă lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele îşi concentrează atenţia pe rezultatele cele mai rele care pot să apară în fiecare alternativă. Persoanele care favorizează rezultatul riscant se centrează pe cele mai bune rezultate, care pot apare în fiecare alternativă. Preferinţele sunt definite ca funcţia multiplicativă a trebuinţei de securitate şi nivelului de aspiraţie. Teoria poate părea tautologică: ea implică selectarea persoanelor cu aversiune faţă de risc, respectiv cele care caută riscul pentru a prevedea preferinţa faţă de risc. Aversiunea faţă de risc, respectiv, căutarea riscului sunt însă, simple etichetări ale unui mecanism bine definit de autor - centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediază preferinţa pentru risc. Mecanismul este considerat sursa speranţelor şi temerilor noastre din fiecare zi. El este, însă, chiar mai îngust, decât mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuinţa de succes (vs. "teama de eşec").

1.2.4. Autoaprecierea ca schemă de decizie

În modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957) valoarea de stimulent a succesului este exprimată în funcţie de probabilitatea subiectivă a acestuia: (1-Ps).Valoarea de stimulent a

insuccesului este egală cu inversul acestei relaţii: -(1-Ps). Modelul prevede cantitatea de risc

(dificultatea scopului) care duce la cel mai pronunţat sentiment al realizării. Când probabilitatea succesului este ridicată, obţinerea lui duce la satisfacţie mică. Când probabilitatea succesului este mică, realizarea succesului duce la o mai mare satisfacţie. Deoarece este puţin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile extrem de dificile, sarcina care oferă nivelul optim de risc este aceea care maximizează satisfacţia expectată p(1-p) care atinge o valoare maximă când probabilitatea de succes este 0.50. Autorul defineşte, aşadar, valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectivă a succesului/insuccesului echivalând cu autoaprecierea într-o situaţie particulară. Pornind de la echivalarea probabilităţii subiective a succesului cu autoaprecierea într-o situaţie particulară am propus (Nemeş, 1990) un model care extinde satisfacţia succesului la preferinţa pentru orice acţiune sau comportament şi respectiv, motivaţia de realizare la motivaţia de păstrare a imaginii de sine pozitive. Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schemă cognitivă generală care poate avea numeroase variabile, "se poate completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) în situaţii particulare de viaţă. Orice acţiune personală particulară poate fi percepută ca variabilă sau ipostază a imaginii eului. Teoretic, este posibil să definim valoarea de stimulent a oricărui comportament (acţiune) prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, având ca

repere eul actual şi eul ideal. Dacă o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte diferită de imaginea eului actual - este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte puţin - atunci valoarea ei de stimulent motivaţional este minimă dacă imaginea de sine este ridicată (disparitatea eu ideal - eu actual este minimă); valoarea de stimulent a acelei ipostaze este maximă dacă, dimpotrivă, disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Dacă, în schimb, o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte apropiată de imaginea eului actual - este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte bine - valoarea ei de stimulent motivaţional este maximă dacă imaginea de sine este ridicată: disparitatea eu actual-eu ideal este minimă; valoarea de stimulent motivaţional a acelei ipostaze este minimă dacă imaginea de sine este negativă: disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Pe scurt, ipostazele percepute ale imaginii de sine au valoare motivaţională scăzută, când individul este nemulţumit de această imagine; ele au valoare ridicată, când individul este mulţumit de imaginea sa. Gradul în care individul se recunoaşte într-o ipostază şi gradul în care imaginea de sine îl satisface sunt cei doi parametri ai valorii de stimulent motivaţional ai unei ipostaze comportamentale. Gradul de recunoaştere poate fi exprimat printr-o formulare a relaţiei dintre o schemă cognitivă generală şi o variabilă a sa. Gradul de satisfacţie rezultat din imaginea de sine poate fi descris prin disparitatea eu actual - eu ideal.

Tabelul 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale

Valoarea de stimulent a ipostazei comportamentale

Gradul de recunoaştere în ipostaza comportamentală

Disparitatea eu actual - eu ideal

Minimă Minimă minimă Maximă Minimă maximă Maximă Maximă minimă Minimă Maximă maximă Modelul prevede o valoare maximă a ipostazei pentru care relaţia între gradul de recunoaştere şi disparitatea eu ideal-eu actual este monoton descrescătoare: Gradul de recunoaştere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual). De asemenea, modelul prevede valoarea minimă a ipostazelor comportamentale pentru care relaţia între gradul de recunoaştere şi disparitate este monoton crescătoare. Modelul sugerează o descriere a preferinţei pentru acţiuni sau comportamente particulare ca relaţia dintre o schemă cognitivă generală şi variabilele sau ipostazele sale, având ca finalitate satisfacţia rezultată din consecvenţa cognitivă.

1.2.5. Teoria regretului

Teoria utilităţii cardinale şi teoria prospectării susţin că, pentru a ajunge la valoarea generală a unei alternative, individul combină probabilităţi şi valori ale rezultatelor parţiale. Teoria regretului subliniază faptul că, de îndată ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute, individul compară rezultatul alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obţine, dacă ar fi ales altă alternativă. Această comparare îl conduce, fie la un sentiment de regret, dacă cealaltă alternativă s-a dovedit mai bună, fie la un sentiment de bucurie, dacă altă alternativă s-a dovedit mai rea. Pentru că oamenii ştiu că vor avea astfel de sentimente după luarea unei decizii, ei le vor lua în calcul, înainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativă, ei calculează cât regret sau bucurie vor simţi, probabil, o dată ce rezultatele vor fi cunoscute.

1.2.5.1. Funcţia regretului.

Loomes şi Sugden (1982) presupun că diferenţele mai mari între rezultate produc disproporţionat mai mult regret în comparaţie cu diferenţele mai mici. Să presupunem că putem alege între alternativele: (a) siguranţa de 100% de a câştiga 80000 lei şi (b) şansa de 67% de a câştiga 120000 lei. Regretul provocat de faptul că alegem alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga 80000 lei alegând "a") este de două ori mai mare decât regretul produs alegând (a) şi văzând că am fi putut câştiga cu 40000 mai mult, alegând (b). În consecinţă, teoria regretului prevede că oamenii vor prefera alternativa (a) pentru că alternativa (b) are o expectanţă mai mare de regret. (Figura 1.1).

Regret

40.000(120-80.000)

80.000(80.000-0)

R(2x4)

R(4)

Diferenţe între rezultatele alternativei respinseşi rezultatele alternativei alese

Figura 1.1 - Funcţia regretului

Aşadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea faţă de risc. Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental. In plus, autorii nu oferă o explicaţie psihologică pentru forma funcţiei regretului (care exprimă creşteri disproporţionate pentru pierderile mari). După cum notează Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funcţiei să se datoreze proceselor perceptive de contrast şi asimilare. Mai exact, rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, în timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferenţe mari de valoare pot fi contrastate.

1.2.5.2. Diferenţele între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese

Determinantul cel mai important al regretului este prezenţa sau absenţa feedback-ului privind alternativele respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoană se aşteaptă să o primească afectează încrederea acelei persoane în deciziile sale. Persoanele care nu se aşteaptă la nici un feedback sunt cele mai încrezătoare în deciziile lor, cele care aşteaptă feedback privind alternativa aleasă, au încredere intermediară, iar cele care aşteaptă feedback privind alternativele respinse sunt cele mai neîncrezătoare. Cu cât mai mult feedback aşteaptă o persoană să primească, cu atât mai mare este potenţialul ei de regret şi cu atât mai scăzută încrederea în deciziile luate. (Pentru o sinteză a rezultatelor privind relaţia feedback-regret v. Larrick, 1993).

1.2.5.3. Protecţia imaginii de sine.

Oamenii sunt mai mult sau mai puţin vulnerabili la sentimentul regretului. Când iau o decizie, ei încearcă să menţină o bună imagine de sine. Pentru că sunt susceptibili, în măsură diferită, la ameninţările imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua decizii care să minimizeze posibilitatea regretului (Joseph, et al., 1992). Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt mai vulnerabile la ameninţarea imaginii de sine pentru că au mai puţine mijloace de a se apăra de aceste ameninţări. Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea atenţiei asupra alternativelor şi planurilor de acţiune, care servesc învingerii discrepanţei între rezultate şi aspiraţii ("Handlungsorientierung") contrastează, în opinia autorilor Kuhl şi Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu orientarea atenţiei spre rezultatul nesatisfăcător ("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului constituie un alt mecanism de apărare a imaginii de sine (Feather, 1968). În sfârşit, locul intern-extern al controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au fost puse în legătură cu apărarea imaginii de sine. Insuccesul poate reduce drastic motivaţia şi aduce suferinţă subiecţilor care, utilizând anumite mecanisme (de orientare în acţiune sau de decizie, de atribuire, de percepţie a timpului) au o imagine de sine scăzută. De aceea, subiecţii cu stima de sine scăzută vor fi mai motivaţi decât subiecţii cu stima de sine ridicată, să ia decizii care să reducă posibilitatea de a regreta. Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanţei cognitive (Festinger, 1957) oferă date care susţin ideea că oamenii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O decizie dificilă duce la disconfort, pentru că alegerea făcută vine în contradicţie cu aspectele nedorite ale alternativei alese şi cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. Aceste consecinţe ale deciziei îi pot face să regrete decizia. Joseph et al. (1992) examinează doi factori ai deciziei în condiţii de risc: (a) cantitatea de feedback expectată de subiecţi şi (b) stima de sine a subiecţilor. Posibilitatea regretului este creată de expectanţa aflării rezultatelor alternativelor respinse, în condiţiile unei stime de sine scăzute. În consecinţă, aceşti subiecţi iau decizii care minimizează posibilitatea regretului. Ei au dovedit aversiune faţă de risc şi s-au ferit să afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse. Subiecţii cu stima de sine ridicată nu au făcut alegeri care să minimizeze regretul. Rezultatele arată că abilitatea de a menţine o bună imagine de sine în faţa regretului este un factor important în determinarea preferinţei faţă de risc. Abordarea procesului deciziei prin fenomenul protecţiei imaginii de sine probează faptul că schimbarea cantităţii de feedback aşteptat de subiecţi, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afectează preferinţa faţă de risc. Expectanţa feedback-ului îi conduce pe subiecţii cu stima de sine scăzută la alegeri defensive, cu toate că descrierea obiectivă a alternativelor-probabilităţi şi valori-rămâne constantă. Protecţia imaginii de sine nu este o variabilă atât de îngustă cum este trebuinţa de securitate sau chiar, trebuinţa de realizare. De aceea - susţine Larrick (1993) - protecţia imaginii de sine poate servi ca variabilă unificatoare în teoria psihologică a luării deciziei. Aşadar, oamenii anticipează consecinţele negative potenţiale ale deciziei şi acţionează în modalităţi care-i protejează de ele. Perspectiva protecţiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate îmbunătăţirii imaginii de sine. Spre exemplu, asumarea riscului le poate susţine imaginea de sine. Consecinţele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de această abordare. De asemenea, perspectiva protecţiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificări

privind condiţiile în care persoanele cu stima de sine ridicată sunt preocupate de regret. Stima de sine nu este un amortizor de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. Întrebarea care se ridică este în ce punct persoanele cu stima de sine ridicată devin defensive? În sfârşit, imaginea de sine poate fi protejată şi altfel decât prin alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii îşi reafirmă competenţa amintindu-şi o realizare fără legătură cu decizia. Atenţi la aceste rezerve, presupunem că modelul autoaprecierii ca schemă de decizie, descris anterior, poate oferi răspunsuri întrebărilor ridicate prin descrierea relaţiei generale între imaginea de sine şi autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale acţiunii ca relaţie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale.

Temă de reflecţie nr. 2 Care a fost ultima decizie importantă pe care aţi luat-o în viaţa personală? Analizaţi

Cum aţi ajuns la această decizie şi ce s-a întâmplat ulterior?

1.3. SCHEME DE DECIZIE SOCIALĂ

1.3.1. Definiţia schemei de decizie socială

Distincţia între rezolvarea problemelor şi luarea deciziei nu este clară pentru cele mai multe din sarcinile de grup. În mod curent, sunt numite sarcini de decizie acelea în care accentul cade pe selecţia unui răspuns dintr-un set de alternative mutual exclusive. Sunt numite rezolvări de probleme sarcinile în care accentul cade pe procesarea informaţiei în scopul constituirii alternativelor de răspuns. Separarea celor două tipuri de sarcini este, totuşi, problematică, deoarece o anumită procesare a informaţiei apare în grup, anterior oricărei alegeri a răspunsului. În rezolvarea problemelor în grup, informaţia adusă de fiecare membru este procesată social, probabil în fiecare stadiu al rezolvării problemei. În luarea deciziei în grup, interacţiunea socială este privită ca o schemă de decizie socială (Zajonc et al. 1972, Davis, 1973). Interacţiunea socială este un proces combinatorial, care transformă preferinţele individuale pentru variate alternative de răspuns. O descriere a schemelor de decizie socială trebuie să răspundă la întrebarea "cum ajung persoane cu preferinţe iniţiale diferite să ia, colectiv, o decizie". Grupurile organizaţionale au, în general, o schemă de decizie formală, fixată o dată cu constituirea grupului sau structurată din experienţă. Această schemă le permite să raporteze o decizie la sfârşitul unei dezbateri. Frecvent, schemele implicite care operează în discuţiile unui grup sunt altele decât cele prescrise în reglementările formale sau recunoscute de grup. Operarea unor astfel de scheme duce la rezultate care ar apărea paradoxale, dacă ar fi raportate la regula de decizie formală sau recunoscută de grup. Procese sociale foarte complexe cum sunt influenţa, dominanţa, conformitatea, coaliţia, etc. operează în grup, astfel că, chiar atunci când distribuţia preferinţelor interne este cunoscută, putem prevedea doar probabilitatea, nu certitudinea, ca grupul să aleagă o anumită alternativă. Astfel, fiind dată o anumită distribuţie a preferinţelor membrilor, există o anumită probabilitate, dij, ca grupul să decidă pentru o alternativă "j": valorile dij pentru toate i=1, 2. . . n şi j=1, 2, . . .

n sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis, 1973). Schema de decizie socială este văzută

de Davis ca modalitatea în care grupul tratează toate distribuţiile de preferinţe, logic posibile, manifestate de grup. Ea este, deci, un "tablou" al interacţiunilor sociale, considerate în termenii rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un tablou al normei sociale, care ghidează interacţiunile orientate spre o decizie. Forma generală de reprezentare a schemei de decizie socială este o matrice stohastică m x n în care variabile sunt [dij], iar suma lor pentru o anumită alternativă este:

[ ]dijk=

∑ =1

1

Aceasta înseamnă că:

( )P P P D

d d d

d d d

d d d

n n

n

n

n n n n

1 2 1 2

11 12 1

21 2 2 2

1 2

, , ..., , , ...,

...

...

...

...

= × = ×

π π π πM

Valorile dij ale matricei sociale pot fi privite ca parametri care reflectă tradiţiile, normele, trăsăturile sarcinii, tendinţele interpersonale şi condiţiile locale care caracterizează grupul.

Tabelul 2 - Scheme de decizie socială

Distribuţii distincte

“Adevărul învinge” D1

Proporţio-nalitate D2

Echipro-babilitate D3

Majoritate/Echipro-babilitate D4

Majoritate/Proporţionalitate D5

A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 4 0 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 3 1 1.00 0.00 0.75 0.25 0.50 0.50 1.00 0.00 1.00 0.00 2 2 1.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 1 3 1.00 0.00 0.25 0.75 0.50 0.50 0.00 1.00 0.25 0.75 0 4 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00

În tabelul 2 sunt prezentate matricele corespunzătoare pentru cinci scheme de decizie socială ale unui grup de patru membri, într-o problemă cu două alternative: D1 "Adevărul învinge": A1 poate fi singurul răspuns corect la o anumită problemă. Grupul alege A1, dacă conţine cel puţin un membru care susţine A1. (Această schemă de decizie este cunoscută sub numele de "modelul A Lorge-Solomon"). D2 Proporţionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o alternativă Aj este egală cu proporţia membrilor care susţin Aj. D3 Echiprobabilitate: fiecare poziţie susţinută are aceeaşi probabilitate să fie aleasă ca decizie a grupului. D4 Majoritate, iar dacă nu, echiprobabilitate:. Este o combinaţie între schemele D1 şi D2. D5 Majoritate, dacă se alege răspunsul corect - aici A1; dacă nu, proporţionalitate.

1.3.2. Efectul schemei sociale de decizie asupra preferinţelor individuale

Deoarece distribuţia deciziilor grupului este funcţie atât de distribuţia iniţială a preferinţelor individuale, pi, cât şi de schema de decizie a grupului, D = ∑dij , pot fi studiate variaţiile la nivelul ambilor factori. Într-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuţii individuale care dau, respectiv: (a) o funcţie înclinată pozitiv; (b) o funcţie bimodală ; (c) o

funcţie simetrică şi (d) o funcţie uniformă - şi trei scheme de decizie socială: echiprobabilitatea alternativelor, regula majorităţii cu o subschemă a probabilităţii şi media preferinţelor individuale. Pentru numărul de trei alternative şi o dimensiune n = 4 a grupului, distribuţiile pentru fiecare caz sunt prezentate în figura 1.2.

1.00

0.75

0.50

0.25

01 2 3

1.00

0.75

0.50

0.25

01 2 3

1.00

0.75

0.50

0.25

01 2 3

1.00

0.75

0.50

0.25

01 2 3

Prob

abili

tate

a fie

cãre

i alte

rnat

ive

de a

fi a

leas

ã P(

Aj)

Alternativa, Aj

a) b)

c) d)

Distribuþie individualã

Modelul echiprobabilitãþii

Modelul majoritãþii

Modelul mediu

Figura 1.2 - Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinţelor iniţiale ale membrilor (după J.H. Davis, 1973)

Compararea preferinţelor grupului cu preferinţele individuale permite observaţii importante privind natura transformării pe care fiecare schemă socială de decizie o operează asupra preferinţelor individuale iniţiale ale membrilor grupului. Astfel, schema majorităţii "exagerează" orice neuniformitate din distribuţia preferinţelor individuale: distribuţia preferinţelor grupului este şi mai "înclinată" în cazul (a); bimodalitatea este accentuată (discuţia în grup duce la o mai mare polarizare a preferinţelor) în cazul (b); în sfârşit, schema majorităţii "ascute" vârful funcţiei în cazul (c). Aceste efecte contrazic simţul comun, după care discuţia de grup ar avea, întotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare şi nu de accentuare a poziţiilor extreme. Efectul schemei majorităţii este exagerarea preferinţelor majorităţii prin suprimarea preferinţelor minorităţii. Deoarece ΣPj=1, o creştere/descreştere a probabilităţii unei alternative este însoţită de o descreştere/creştere a probabilităţii altor alternative. Nivelarea neuniformităţilor preferinţelor individuale are loc, în schimb, dacă asupra preferinţelor individuale operează schema echiprobabilităţii. Atât bimodalitatea (b) cât şi simetria (c) sunt reduse în preferinţele grupului în raport cu distribuţia individuală.

Curba care, în fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezintă media preferinţelor individuale arată efecte care pot merge în acelaşi sens sau în sens opus, faţă de efectul unei scheme sau alteia. Comportamentul decizional al grupului nu este, aşadar, nici media comportamentelor individuale. Preferinţele individule iniţiale reprezintă unul din factorii care determină decizia, celălalt fiind schema de decizie. 1.4. AVERTISMENTELE TEORIILOR DECIZIEI Decizia este fenomenul pentru a cărui înţelegere nevoia explicaţiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinţe. Teoria economică clasică a pieţelor cu competiţie perfectă şi agenţi raţionali - notează Herbert Simon - este o teorie deductivă, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenţilor economici individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fără nici o îndoială, există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumţiile ei de raţionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. În teoria clasică omul alege raţional între alternative fixe şi cunoscute. Dar, continuă Herbert Simon, când percepţia şi cogniţia intervin între decident şi mediul său obiectiv, deducţiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date, ci trebuie văzute, iar consecinţele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident. Percepţia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. Percepţia este un proces creativ implicând atenţia la foarte puţin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenţiei. Informaţia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală", "obiectivă". Diferenţele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, în unele de esenţă, precum şi din distorsiuni, atât perceptive cât şi inferenţiale (Simon, 1959). O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acţiune, chiar, după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaţi într-un curs al acţiunii chiar când acesta este evident incorect, din dorinţa de a-şi justifica deciziile anterioare. Aplicaţiile teoriei regretului sugerează tendinţa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. Când oamenii simt responsabilitatea consecinţelor negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a demonstra propria competenţă, ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenţa la cursul ales al acţiunii, doar în baza speranţei într-o "răsturnare a situaţiei", ori în "obţinerea unei victorii dintr-o înfrângere". "Raţionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenţi în sarcinile anterioare şi nu în ele viitoare. Teoriile utilităţii, mai ales în modelele axate pe secvenţialitatea procesului decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer şi Townsend, 1993) prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acţiunii. "Raţionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raţionalitatea retrospectivă. Utilitatea expectată poate fi influenţată, în plus, de nevoia de consecvenţă. Consecvenţa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăţilor contemporane. Managerii consecvenţi în ceea ce fac sunt consideraţi mai buni decât managerii inconsecvenţi. În consecinţă, managerii vor tinde să se conformeze expectanţei privind consecvenţa, lucru care afectează percepţia utilităţii şi supraevaluarea cursului acţiunii pentru care au decis iniţial.

Raţionalitatea retrospectivă, raţionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenţei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faţă de cursul ales al acţiunii. Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienţa deciziei, modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenţialitatea în luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii forţate" ("forced compliance"). Modelul subliniază că odată ce am acceptat, mai ales public, şi mai ales purtând responsabilitatea consecinţelor negative, o anumită alternativă, se produc modificări atitudinale care susţin, din interior, comportamentul. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenţia asupra obţinerii consecvenţei, dar nu pe calea raţională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. Consecvenţa comportamentului decizional este consecinţa consecvenţei cognitive, rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acţiune percepute. Aşa cum am arătat în capitolul 5 consecvenţa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar, mai curând, subiectivismele care influenţează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienţele sale evaluative. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases): atenţie selectivă, raţionalizare, negare, etc. 1.5. PROBLEMELE DECIZIEI ÎN GRUP: FENOMENUL GROUPTHINK Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea deciziilor este că grupul îmbunătăţeşte calitatea deciziei. Procesul decizional de grup este privit ca un proces raţional în care se selectează alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului grupului, indiferent care interese particulare din grup favorizează acea alternativă. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei, mai multă informaţie privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor, reducerea poziţiilor extreme, etc. Fenomenul groupthink (Janis, 1972, 1981) împiedică realizarea acestor beneficii potenţiale ale grupului determinând: (a) pasivitatea membrilor săi; (b) prematura convergenţă a membrilor la o decizie a grupului şi (c) escaladarea adeziunii faţă de alternativa aleasă. Janis defineşte groupthink ca un mod de gândire în care se angajează oamenii, când sunt profund implicaţi într-un grup închis, coeziv, în care motivaţia membrilor de a obţine şi păstra unanimitatea depăşeşte motivaţia lor de a aprecia, realist, cursurile alternative de acţiune. Groupthink - precizează Janis, 1982 - se referă la deteriorarea eficienţei mentale, a eficienţei testării realităţii şi a eficienţei judecăţii morale, care rezultă din presiunile dezvoltate în grupul închis. La nivel individual, arată Janis şi Mann (1977) gândirea legată de probleme vitale, încărcate afectiv duce la cogniţii "fierbinţi", diferite de cogniţiile "reci" ale rezolvării problemelor de rutină, iar aceste cogniţii fierbinţi dau naştere la erori în scanarea alternativelor. Astfel de situaţii induc stres, însoţit de evitare defensivă, caracterizată prin lipsa căutării vigilente, distorsiunea semnificaţiilor avertismentelor, neatenţie selectivă, uitare şi raţionalizare. Groupthink este evitarea defensivă la nivelul grupului: "un patern colectiv de evitare defensivă". Janis interpretează fenomenul ca un set integrat de caracteristici cu legături deterministe. Altfel spus, caracteristicile groupthink se structurează ca un lanţ cauzal între condiţii antecedente, disfuncţiuni manifestate în simptome şi rezultate defectuoase. Pentru a detecta fenomenul, susţine autorul, este necesar să constatăm toate simptomele şi, de asemenea, dacă condiţiile antecedente şi consecinţele imediat expectate sunt şi ele prezente.

Condiţiile antecedente sunt grupate în trei categorii. Prima categorie conţine un singur element: coeziunea, la nivel moderat sau ridicat. A doua categorie cuprinde greşeli structurale de organizare: ♦ insularizarea grupului; ♦ lipsa tradiţiilor de imparţialitate a conducerii; ♦ lipsa normelor care impun proceduri metodice; ♦ omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale membrilor; A treia categorie se referă la contextul situaţional provocativ şi are în vedere rolul stresului ca factor situaţional ori intern. Ea cuprinde: ♦ ameninţări externe privind pierderile posibile; ♦ slaba speranţă că poate fi găsită o soluţie mai bună decât cea propusă de lider; ♦ neîncrederea în sine, temporară, a membrilor, provenită din eşecuri recente; ♦ percepţia că sarcina este prea dificilă; ♦ percepţia că nu există o alternativă, la fel de corectă moral, ca aceea deja aleasă; Simptomele grupului disfuncţional sunt: (v. şi capitolul 4) ♦ iluzia de invulnerabilitate; ♦ raţionalizarea care reduce importanţa avertismentelor şi a altui feedback negativ; ♦ convingerea în moralitatea inerentă grupului; ♦ percepţia stereotipă a membrilor grupurilor opuse; ♦ presiune asupra dezidenţilor; ♦ autocenzură; ♦ iluzia unanimităţii; ♦ "paznici [autodesemnaţi] ai gândirii" care feresc grupul de informaţie contradictorie; Consecinţele groupthink care afectează calitatea deciziei includ: ♦ limitarea examinării la doar câteva alternative; ♦ ignorarea informaţiei noi privind riscurile şi limitele alternativei alese; ♦ ignorarea informaţiei privind beneficiile alternativelor respinse; ♦ absenţa dorinţei de a utiliza experţi pentru a obţine informaţii exacte; ♦ absenţa planurilor concrete de acţiune; ♦ procesarea subiectivă a informaţiei; Janis (1972, 1989) sugerează metodele prin care grupul poate preveni sau reduce fenomenul groupthink. Astfel: ♦ liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îşi exprime îndoielile şi obiecţiunile; ♦ liderul trebuie să adopte o atitudine imparţială, iar nu să îşi afirme, de la început, preferinţele; ♦ membrii trebuie încurajaţi să discute deliberările grupului cu asociaţii de încredere şi să relateze, apoi, grupului, reacţiile acestora; ♦ grupul trebuie să invite experţi externi, la dezbaterile comune, care să provoace părerile membrilor; ♦ când există un competitor, grupul trebuie să examineze propunerile alternative ale acestuia, ca şi semnalele de avertizare venite din partea lui; ♦ când examinează alternativele, grupul se va divide în subgrupuri care se vor întruni din când în când; ♦ după obţinerea unui consens preliminar, grupul va planifica o a doua dezbatere, în care alternativa aleasă va fi pusă în chestiune.

Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze validitatea modelului, să depisteze fenomenul în situaţii economice ori să extindă teoria, s-o facă mai comprehensivă. O tentativă interesantă în această ultimă direcţie au Aldag şi Fuller (1993) care propun includerea în model a factorilor care definesc activitatea "politică" orientată spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind de la înţelegerea organizaţiilor ca coaliţii politice/de interese cei doi subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink "să reflecte, nu răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiţii antecedente stresante, ci eforturi active, conştiente de a atinge obiective/rezultate personale".

A N T E C E D E N T E

S IM P T O M EC O N S E C IN Ţ E

- in s u la r iz a r e a g r u p u lu i- l ip s a t r a d iţ i i lo r d e im p a r ţ ia li -ta te a le c o n d u c e r i i- l ip s a n o r m e lo r c a re im p u np r o c e d u r i m e to d ic e- o m o g e n i ta te a b a z e lo r so c ia le ş i id e o lo g ic e a le m e m b r ilo r

G R E Ş E L I S T R U C T U R A L ED E O R G A N I Z A R E

- am e n in ţ ă r i e x te r n e p r iv in dp ie r d e ri p o s ib i le- s l a b ă s p e ra n ţă în t r- o s o lu ţ iem a i b u n ă d e c â t a l i d e r u lu i- n e în c r e d e r e a în s in e a m e m b ri lo r- p e r c e p ţ i a d i f i cu l tă ţ i i s a r c in i i- co n v in g e re a c ă n u e x is tă oa l te r n a t iv ă la f e l d e m o ra lă

C O N T E X T S I T U A Ţ I O N A LP R O V O C A T I V

- i lu z ia in v u ln e ra b i li tă ţ i i- ra ţ i o n a l iz a r e a a v e r t i sm e n te lo r- c o n v in g e re a în m o r a l i ta te a g r u p u lu i- s te r e o t ip i i- p r e s iu n i a s u p ra d i z id e n ţ i lo r- a u to c e n z u r ă- i lu z ia u m a n i tă ţ i i- c e n z o r i a u to d e s e m n a ţ i a i g â n d ir i i

- l im i t a r e a n u m ă r u lu ia l te r n a t iv e lo r- i g n o ra r e a in f o r m a -ţ ie i c a re m in im a l i -z e a z ă a l te rn a t iv aa le a s ă- i g n o ra r e a in f o r m a -ţ ie i d e sp r e v a lo a r e aa l to r a lt e r n a t iv e- re f u z u l c o n s u ltă r i ie x p e r ţ ilo r- a b s e n ţa p la n u ri lo rc o n c r e te d e a c ţiu n e- p r o c es a r e s u b ie c t iv ă

C O E Z IU N E A

Figura 1.3 - Groupthink

Problema ridicată cel mai frecvent în studiile care au urmat publicării modelului este dacă fenomenul groupthink trebuie interpretat strict, ca un lanţ cauzal între condiţii antecedente, simptome şi consecinţe, prezenţa tuturor elementelor celor trei categorii fiind, de asemenea, o necesitate. Autorul modelului susţine această interpretare. Natura cazuistică a datelor pe care se întemeiază modelul, şi anume, câteva eşecuri răsunătoare ale deciziei politice la cel mai înalt nivel, în SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor situaţii absolut specifice, care întrunesc prezenţa şi relaţiile deterministe ale factorilor. O interpretare mai puţin strictă sugerează că prezenţa fenomenului poate fi inferată pe baza identificării unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale, autorii încercând să identifice care dintre acestea pot fi, în mod unic, atribuite fenomenului. Conform modelului lui Janis, coeziunea ocupă un loc important între condiţiile antecedente ale groupthink. Acest loc derivă din aserţiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se dezvoltă în grupurile mulţumite de ele însele. Aldag şi Fuller (1993) citează cercetări experimentale în care coeziunea ca antecedent al groupthink este definită operaţional prin cunoaştere reciprocă (Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilităţii membrilor (Courtright,

1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilităţii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar modelului lui Janis şi altor cercetări, Leana arată că membrii grupurilor noncoezive s-au angajat într-o mai mare autocenzură a informaţiei, decât au făcut-o membrii grupurilor coezive. Autocenzura şi emergenţa "paznicilor" autodesemnaţi ai gândirii grupului apar ca trăsături mai caracteristice pentru groupthink, decât alte trăsături, ca de pildă, convingerea în corectitudinea deciziei şi presiunile pentru consens, care nu sunt neapărat disfuncţionale (Nemeth, 1986). Primele pot constitui, singure, o explicaţie a pasivităţii membrilor. S-a constatat (Longley şi Pruitt, 1980) că grupurile fără experienţa lucrului împreună pot fi mult mai susceptibile de simptomele groupthink, din cauza insecurităţii rolurilor membrilor şi normelor grupurilor. Grupurile care au tradiţia lucrului împreună - notează Aldag şi Fuller (1993) - manifestă mai puţine simptome de decizie defectuoasă, pentru că membrii lor sunt suficient de siguri de rolurile şi statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar având căi de a obţine acordul. Considerăm că, împreună, aceste rezultate pot sugera o reformulare, sau o completare, a modelului groupthink. Nu numai grupurile mulţumite de ele însele pot dezvolta groupthink dar şi, sau mai ales, grupurile care cultivă nesiguranţa statusului şi rolurilor membrilor lor. Cercetările în domeniul influenţei sociale au dovedit de la început (Asch, 1952) că teama de a fi exclus conduce la conformitate ca şi satisfacţia de a aparţine grupului. Studiul comportamentului organizaţional cu origini în nefericita noastră istorie totalitară ar putea contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizează în mod unic groupthink. Insecuritatea statusurilor, născută din lipsa normelor care impun proceduri de funcţionare democratică a grupului, de lipsa tradiţiilor de imparţialitate a conducerii şi de continuarea, sub formă de mentalităţi, a omogenizării ideologice a membrilor poate înlocui, perfect, coeziunea în relaţiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. În relaţii cauzale cu fiecare din aceşti factori, insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor convergenţă la o decizie a grupului precum şi escaladarea adeziunii faţă de alternativa aleasă.

Temă de reflecţie nr. 3 Identificaţi în istoria recentă un caz de decizie eronată. Analizaţi acest caz prin

perspectiva fenomenului Gropthink şi decideţi dacă acest caz poate reprezenta o

ilustrare a fenomenului sau nu.

Rezumat

Decizia este fenomenul pentru a cărui înţelegere nevoia explicaţiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinţe. Teoria economică clasică a pieţelor cu competiţie perfectă şi agenţi raţionali - arată Herbert Simon - este o teorie deductivă, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenţilor economici individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fără nici o îndoială, există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumţiile ei de raţionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. În teoria clasică omul alege raţional între alternative fixe şi cunoscute. Dar, continuă Herbert Simon, când percepţia şi cogniţia intervin între decident şi mediul său obiectiv, deducţiile teoriei clasice nu mai sunt

suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date, ci trebuie văzute, iar consecinţele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident. Percepţia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. Percepţia este un proces creativ implicând atenţia la foarte puţin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenţiei. Informaţia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală", "obiectivă". Diferenţele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, în unele de esenţă, precum şi din distorsiuni, atât perceptive cât şi inferenţiale (Simon, 1959). O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acţiune, chiar după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaţi într-un curs al acţiunii, chiar când acesta este evident incorect, din dorinţa de a-şi justifica deciziile anterioare. Aplicaţiile teoriei regretului sugerează tendinţa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. Când oamenii simt responsabilitatea consecinţelor negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a demonstra propria competenţă, ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenţa la cursul ales al acţiunii, doar în baza speranţei într-o "răsturnare a situaţiei", ori în "obţinerea unei victorii dintr-o înfrângere". "Raţionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenţi în sarcinile anterioare şi nu în cele viitoare. Teoriile utilităţii, mai ales în modelele axate pe secvenţialitatea procesului decizional sau pe timpul de decizie prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acţiunii. "Raţionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raţionalitatea retrospectivă. Utilitatea expectată poate fi influenţată, în plus, de nevoia de consecvenţă. Consecvenţa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăţilor contemporane. Managerii consecvenţi în ceea ce fac sunt consideraţi mai buni decât managerii inconsecvenţi. În consecinţă, managerii vor tinde să se conformeze expectanţei privind consecvenţa, lucru care afectează percepţia utilităţii şi supraevaluarea cursului acţiunii pentru care au decis iniţial. Raţionalitatea retrospectivă, raţionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenţei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faţă de cursul ales al acţiunii. Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienţa deciziei, modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenţialitatea în luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii forţate" ("forced compliance"). Modelul subliniază că odată ce am acceptat, mai ales public, şi mai ales purtând responsabilitatea consecinţelor negative, o anumită alternativă, se produc modificări atitudinale care susţin, din interior, comportamentul. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenţia asupra obţinerii consecvenţei, dar nu pe calea raţională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. Consecvenţa comportamentului decizional este consecinţa consecvenţei cognitive rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acţiune percepute. Consecvenţa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar, mai curând, subiectivismele care influenţează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienţele sale evaluative. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice distorsiuni (biases): atenţie selectivă, raţionalizare, negare, etc.

Exerciţiu de evaluare

Identificaţi câte o situaţie reală pentru fiecare tip de decizie: individuală, organizaţională, programată şi neprogramată. Descrieţi în detaliu procesul (gânduri, acte comportamentale, interacţiuni verbale, etc.) care duce la alegerea, opţiunea finală. Identificaţi modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaţie.

Acest exerciţiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, însă rezolvarea lui reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală.

Bibliografie minimală

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu) Facultativ: Davis, J.H. (1973). Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes. Psychological Review, 80, 2, 97-125.

Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) Protecting the self from the negative consequences of risky decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.

Larrick, R.P. (1993). Motivational factors in decision theories: The role of self-protection. Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450.

Nemeş, S. (1990). Studierea motivaţiei din perspectiva psihologiei cognitive. Revista de psihologie, 36, 129-142.

Nemeth, C.J., (1986). Differential contributions of majority and minority influence, Psychological Review, 93, 23-32.

Modulul 2

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica procesului de comunicare organizaţională

Obiectivele modulului:

2.1. COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAŢIEI

2.1.1. Prezentarea modelului

Ştiinţele sociale au preluat şi aplicat, pe scară largă, modelul comunicării definit de informatică (Shannon şi Weaver, 1948). În acest model, un episod de comunicare consistă dintr-o sursă, care codifică şi trimite mesaje şi un destinatar, care primeşte, decodifică şi răspunde într-un anumit fel (v. Figura 2.1). Codificarea este operaţia prin care iniţiatorii comunicării îşi traduc ideile în seturi de simboluri (într-un limbaj). Simbolurile conţin informaţia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaţie şi încearcă să descopere intenţia destinatarului. Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. El poate lua forme diferite: o întrebare care cere suplimentarea informaţiei, o aprobare sau, chiar, tăcerea. Funcţiile feedbackului includ informarea partenerului, corectarea mesajului şi întărirea sau recunoaşterea primirii mesajului de către destinatar. Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost numiţi zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în formularea mesajului, în interpretarea lui sau în mediumul comunicării.

• Cunoaşterea aplicabilităţii şi limitelor modelului tradiţional (care defineşte comunicarea ca transmitere de informaţii) în explicarea comunicării în organizaţii.

• Conştientizarea aportului mai curând redus al cercetării psihologiei sociale în introducerea tehnologiei informaţiei ca infrastructură a proceselor de comunicare organizaţională.

• Familiarizarea cu o noile abordări ale comunicării, definită ca emergenţă a structurii sociale.

• Aplicarea altor direcţii de cercetare psihologică (înţelegerea mesajului, credibilitatea informaţiei, etc.) aprecierea eficienţei comunicării în organizaţii.

Semnificaþieintenþionalã

Semnificaþieinterpretatã

Semnificaþieintenþionalã

Semnificaþieinterpretatã

Z G O M O T

EXPEDITOR DESTINATARMesaj

Feedback

Decodificare Medium Codificare

Codificare Medium Decodificare

Figura 2.1 - Modelul comunicării ca transmitere a informaţiei

Calitatea comunicării poate fi măsurată de cantitatea de învăţare care poate fi dobândită într-un episod de comunicare. Cantitatea de învăţare posibilă în comunicarea organizaţională diferă în comunicarea faţă în faţă, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fără adresă specifică: buletine, pliante. Diferenţele au la bază, feedbackul şi numărul de canale utilizate într-un episod de comunicare. Cu cât feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe, bogăţia comunicării creşte. Cantitatea de învăţare creşte, până la un punct, cu bogăţia comunicării, dar ulterior, poate să scadă datorită supraîncărcării. Comunicarea faţă în faţă şi telefonul permit feedback imediat. În documentele cu adresă specificată feedbackul vine cu întârziere variabilă, iar documentele fără adresă specificată nu oferă nici un feedback. Comunicarea faţă în faţă foloseşte, simultan, mai multe canale (vocea, expresia facială, gesturile). În conversaţia la telefon indicaţiile nonverbale provin, doar prin intermediul vocii, iar documentele se limitează la limbajul scris. Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcţie de natura şi scopul mesajului. Cu cât mesajul este mai dificil şi mai ambiguu, iar diferenţele de instruire sau opinii, dintre sursă şi destinatar sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea faţă în faţă. Mai multe canale şi feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de informaţie şi, înainte ca dezacordul să fie prea mare, să ajungă la o înţelegere. Când mesajul este clar şi bine definit şi când nivelul de instruire şi înţelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori. Redusă la forma scrisă, comunicarea îl poate, totuşi, izola pe manager de angajaţii de la nivel mai scăzut. Rapoartele scrise nu reuşesc să ofere o descriere suficientă a problemelor cu care oamenii se confruntă, a sentimentelor şi atitudinilor lor faţă de organizaţie.

2.1.2. Direcţiile comunicării organizaţionale.

Pentru a înţelege comunicarea organizaţională trebuie să pornim de la ideea că în acest context structura organizaţiei se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecinţe asupra direcţiei şi conţinutului comunicării, creării reţelelor de comunicare şi emergenţei rolurilor de comunicare specifice. Managerii pot manifesta preferinţe diferite faţă de variate forme de comunicare. Cei care folosesc, mai mult, comunicarea de la om la om şi şedinţele tind să îşi asigure, la timp, o informaţie cât mai completă. Ponderea diferiţilor parteneri ai comunicării managerului -

superiori, subordonaţi, alţi manageri de acelaşi nivel, persoane externe - este în acord cu tipul de management, structura organizaţiei şi stilul de conducere practicate în organizaţie. Ponderea partenerilor poate ilustra şi natura problemelor cu care se confruntă organizaţia: de implementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni ale mediului, modificarea performanţei sau schimbarea atitudinilor. În studiile consacrate comunicării organizaţionale se disting trei direcţii ale mesajelor informaţionale: de sus în jos, de jos în sus şi orizontal. Spaţiul acestor direcţii este desigur social; el defineşte diferenţa de status. Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ocupă variate poziţii în ierarhia organizaţională, pentru a influenţa subordonaţii. Conform acestui scop conţinutul comunicării de sus în jos cuprinde:

♦ Scopuri, strategii, obiective ♦ Instrucţiuni şi argumentări ♦ Politici, proceduri, repartizări de sarcini ♦ Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanţei ♦ Îndoctrinare.

Conţinuturile comunicării de sus în jos vizează, cum putem observa, orientarea subordonaţilor, prin stabilirea legăturii între scopurile generale ale organizaţiei şi obiectivele particulare care le revin; clarificarea căilor de realizare a acestora, socializarea organizaţională şi motivarea performanţei lor. Eficienţa comunicării de sus în jos, în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin măsurarea diferenţelor dintre sursă şi destinatar, pentru oricare din conţinuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodată, importanţa lor, diferenţiată, pentru organizaţie sau măsura în care organizaţia conştientizează adecvarea acţiunilor (în speţă a comunicării) manageriale la scopurile stabilite. Comunicarea de jos în sus. Scopul şi conţinutul comunicării care urcă spre poziţii superioare diferă de cele ale mesajelor care vin de "sus". Comunicarea de jos în sus include:

♦ Probleme sau excepţii ♦ Rapoarte asupra performanţei ♦ Plângeri, dispute, "managementul impresiei" ♦ Informaţie financiar / contabilă.

Studiul conţinutului comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii conducerii. De exemplu, dacă organizaţia preferă un "management prin excepţie" va reduce comunicarea de jos în sus la raportarea periodică a performanţei, exceptând apariţia unor evenimente neobişnuite. Acurateţea comunicării de jos în sus (opusă mesajelor "aranjate" după ceea ce cred subalternii că vor să afle şefii lor) reflectă încrederea subalternilor în superiori dar şi aspiraţiile de promovare ale subalternilor. Când nu îi cunosc suficient, când au experienţa unor răspunsuri negative, ori când ţin foarte mult să îi impresioneze favorabil, subordonaţii nu vor risca să îşi dezamăgească superiorii, distorsionând, din aceste cauze, informaţia. Cu cât pot superiorii influenţa, mai mult, progresul în carieră (precum şi alte recompense sau pedepse) cu atât mai problematică poate deveni acurateţea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile informaţionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în percepţia liderilor de către subalterni, stilul de conducere al liderului şi modelul de conducere preferat de organizaţie. Comunicarea orizontală. Scopul comunicării orizontale, este, în esenţă, coordonarea activităţilor departamentelor şi unităţilor. Cantitatea şi eficienţa comunicării orizontale diferă în funcţie de structura organizaţională. Dreptul membrilor de a trece graniţele departamentale pentru a-şi

asigura informaţia necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puţin de organizaţie. Adeziunea la scopurile organizaţiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în reacţia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale în ceea ce consideră a fi domeniul lor. Respectul structurii organizaţiei trebuie "acomodat" nevoii de acţiune rapidă. Comunicarea interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de comandă este recunoscută formal de organizaţiile care îşi adaptează structura tradiţională, birocratică, la o structură matriceală sau prevăd, formal, roluri speciale de comunicare interdepartamentală.

2.1.3. Roluri speciale de comunicare în organizaţii

Rolurile jucate de diferiţi membri ai organizaţiei în ridicarea sau scăderea eficienţei comunicării reflectă structura organizaţiei, precum şi experienţa comună legată de funcţionarea ei. Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaţionale distincte: "portarul", "legătura", liderul de opinie şi "cosmopolitul".

"Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcţii care, prin natura ei, stă în calea fluxului informaţional, pe unul sau mai multe canale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului informaţional practicat de secretari, asupra luării deciziilor, a fost frecvent constatat în organizaţii. Ei pot influenţa ce anume ajunge la şeful lor şi când. Controlul relaţiilor interpersonale făcut de secretar reprezintă un control al probabilităţii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de acţiune. Persoanele care, în diferite situaţii, reprezintă obiectivele şi interesele unor grupuri particulare pot influenţa dramatic eficienţa comunicării în organizaţii. Filtrând mesaje în dublu sens, de sus în jos ca şi de jos în sus, aceşti "portari" constituie o sursă de influenţă a cursului evenimentelor, atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în grupul reprezentanţilor şi, prin el, în întreaga organizaţie.

"Legătura" este persoana care îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Fără a aparţine niciunuia din grupuri "legătura" asigură schimbul necesar de informaţie între ele. Rolul are o importanţă strategică pentru organizaţie. De capacitatea "legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde frecvent supravieţuirea unei structuri organizaţionale. Uneori persoanele cu rol de "legătură" mai mult complică comunicarea interdepartamentală, inventând probleme de coordonare, care să justifice rolul lor în funcţionarea organizaţiei.

Liderul de opinie are abilitatea de a influenţa atitudinile şi comportamentele celorlalţi, în direcţia dorită. Influenţa lui se datorează accesului la o informaţie refuzată altor membri ai organizaţiei, protecţiei unei persoane cu status foarte ridicat sau, chiar, influenţei pe care el însuşi o are asupra persoanelor cu funcţii de decizie, accesibilităţii sau conformităţii sale, ridicate, faţă de normele grupului din care face parte.

"Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru organizaţie. El controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaţie, pentru că este cel care, datorită funcţiei ocupate, călătoreşte, citeşte publicaţii de interes pentru organizaţie, este afiliat unor organisme profesionale, etc. Dar acest rol comunicaţional poate fi întâlnit şi printre angajaţii de la baza unei organizaţii, care vin în contact cu beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu furnizorii de materiale. Adaptarea organizaţiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaţionale. Oricare din cele patru roluri pot, aşadar, facilita sau obstrucţiona

comunicarea, îi pot ridica sau reduce eficienţa. Persoana cu funcţie de "portar" al informaţiei poate preveni supraîncărcarea, poate împiedica detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legătură" pot integra sau pot obstrucţiona integrarea părţilor organizaţiei, prin justa percepere ori, respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important în implementarea deciziilor, dar pot, de asemenea, ridica rezistenţa la schimbare a acelora care îl urmează.

Temă de reflecţie nr. 1 Raportaţi-vă la colegii dvs. de an, aşa cum îi cunoaşteţi din interacţiunile din cadrul

şedinţelor de consultaţii. Identificaţi deţinătorii rolurilor speciale de comunicare.

2.1.4. Reţele de comunicare favorizate de structura organizaţiei

Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care este transmisă informaţia, în situaţii organizaţionale? Conceptul reţele de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O reţea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizaţiei. Patternurile comunicării arată cine poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaţie. Acest lucru depinde în primul rând de structura organizaţională. Există două tipuri de comunicare în organizaţii. Comunicarea prin reţele formale care este foarte apropiată de structura organizaţiei. Spre exemplu, utilizând canalele formale, un angajat nu poate ajunge la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat. Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de informaţia nedorită şi le întăreşte autoritatea. Comunicarea prin reţele informale ocoleşte canalele oficiale şi ia, cel mai frecvent, forma interacţiunii faţă în faţă. Informaţia din comunicarea informală poate fi foarte direct legată de conţinutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal. Reţelele informale sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenţionată de informaţie. Tipul de informaţie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul său formal (locul în reţelele formale de comunicare) cât şi de rolul său informal (locul în reţelele informale). Persoanele cu status ridicat primesc mai multă informaţie informală decât persoanele cu status scăzut.

2.1.4.1. Reţele de comunicare faţă în faţă

Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o primă caracteristică. Astfel, reţelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reţele pot fi diferenţiate pentru a ilustra această caracteristică.

Reţele descentralizateReţele centralizate

Lanţ Roată Cerc Cristal

Figura 2.2 - Reţele de comunicare

Comunicarea în lanţ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizaţiile cu structură birocratică "înaltă". În aceste organizaţii fluxul comunicării vine în jos şi merge în sus urmând liniile de comandă formale. "Lanţul" de comunicare prezentat în figura 3.2 (a) sugerează cinci niveluri din ierarhia organizaţiei; în locul cel mai înalt se află, spre exemplu, preşedintele, la bază, şeful de birou.

Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de structura "plată" a unui grup sau a unei organizaţii. Figura 2.2. (b) ilustrează faptul că patru subalterni raportează problemele, performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele, instrucţiuni de lucru, le corectează performanţa şi îi îndoctrinează.

Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupul autonom de muncă sau comitetul executiv. Deşi aceste grupuri pot avea un şef, patternurile de interacţiune au un caracter mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă.

Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate canalele pot fi folosite, că oricine poate iniţia comunicarea şi se poate adresa oricui. Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi parametri - rapiditate, acurateţe, satisfacţia membrilor - diferă în reţelele de comunicare.

Viteza comunicării. În situaţii de rezolvare a problemelor, când sarcina este relativ simplă, comunicarea în "lanţ" sau în "stea" este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfăşoară mai anevoios, exact în aceste două tipuri de reţea. În aceste situaţii liderul poate fi supraîncărcat informaţional, mai ales cu feedback. Când problemele sunt complexe, comunicarea este mai rapidă în celelalte două reţele: "cerc" şi, respectiv, "cristal".

Acurateţea comunicării. În problemele simple comunicarea în "lanţ" şi în formă de "stea" asigură cea mai bună calitate a soluţiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" şi "cristalul" sunt reţele mai eficiente.

Satisfacţia membrilor. Comunicarea în "lanţ" şi în formă de "stea" nu conduce, în general, la atitudini pozitive ale subordonaţilor, aceste reţele reducându-i la rolul de recipient informaţional, limitându-le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care comunicarea urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacţia membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale comunicării.

Temă de reflecţie nr. 2

Dacă ne raportăm la organizaţiile româneşti, care credeţi că este forma modală

de comunicare organizaţională? De ce?

2.1.4.2. Reţelele electronice de comunicare

Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaţia din diferite părţi ale organizaţiei, în special, de către companiile care se confruntă cu cantităţi mari de date, pe care trebuie să le folosească, într-o manieră mai mult sau mai puţin coordonată. A asigura aceeaşi informaţie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte dificilă, în afara unor suporturi electronice de date şi a procedurilor computerizate de acces şi procesare. Bazele de date, poşta electronică (e-mail), reţelele locale ş.a. intră în categoria tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a cópiilor unor materiale scrise. Comunicarea managerială şi practicile de luare a deciziei sunt influenţate de tehnologiile informatice de comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părţi ale organizaţiei. Grupurile de muncă pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de îndată ce o nevoie particulară le justifică. Lucrul în echipă este condiţionat de utilizarea reţelei şi a aceloraşi softwares, iar nu a computerelor personale diferite. Într-o organizaţie structurată printr-o reţea electronică de comunicare, afirmă susţinătorii acestor forme de comunicare, oamenii sunt liberi să comunice. Când, într-o parte a organizaţiei, de exemplu, în departamentul de proiectare, apare o problemă, membrii departamentului pot contacta imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de aprovizionare cu materiale, producţie, etc., cărora le prezintă problema şi de la care pot primi imediat sugestii, avertismente şi corecturi. Practicienii ştiu însă că deşi, reţelele electronice ar permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe buton, contactându-i pe cei care ar putea să o facă, schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului acestui mesaj. Iar acordul, definiţia consensuală a problemei nu depinde numai de reţeaua rapidă de transmitere a mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicării ca transmitere de informaţie. Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale comunicării prin reţele electronice. Spre exemplu, toţi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Eficienţa lucrului în echipa utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute de oricare altul. De faptul că oricine poate iniţia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră inutil. Eficienţa lucrului în echipă creşte, astfel, considerabil.

2.1.4.2.1. Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă intelectuală

Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică probleme cum sunt planificarea, raportarea progresului şi solicitarea ajutorului. Comunicarea faţă în faţă este modalitatea tipică de rezolvare a acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990) argumentează că, în coordonarea grupului de muncă intelectuală, sistemele electronice de comunicare pot înlocui comunicarea faţă în faţă. Aceste sisteme fac posibilă munca împreună a oamenilor aflaţi la variate distanţe geografice.

E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal cu o bandă mai largă, utilizatorii având posibilitatea transmiterii unor imagini grafic - figurale, precum şi pe aceea a creării sistemelor de mesaje structurate care ridică eficienţa colaborării. Conferinţele computerizate reprezintă o modalitate de comunicare asemănătoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum şi "buletinelor" informative ale comitetelor executive. Diferenţa faţă de e-mail este că utilizatorii pot citi şi interveni într-un text, vizibil tuturor participanţilor. Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele trăsături specifice. Coordonarea unui proiect deja definit - spre exemplu, printr-o iniţială alocare a sarcinilor după status, expertiză sau preferinţă - se pretează la o comunicare rapidă şi uşoară (cum este e-mail) a informaţiilor legate de sarcină. Astfel, episoadele comunicării implică schimbul de informaţie controversată, pe teme în legătură cu care membrii grupului au considerabile cunoştinţe comune. Fiecare membru se face, cu siguranţă, înţeles de ceilalţi. E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor, altfel periferici, ai grupului, să participe mai activ la rezolvarea problemelor. Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de coordonare şi comunicare, dar se pot simţi iritaţi de limitarea comunicării la informaţia legată de sarcină. O compensare în această direcţie este faptul că membrii grupului pot continua, social, comunicarea, după încheierea proiectului. Galegher (op. cit.) citează cercetări care precizează că preferinţele participanţilor pentru comunicarea prin sisteme electronice sau, dimpotrivă, pentru comunicarea faţă în faţă depind de stadiul proiectului la care echipa lucrează. În stadiile timpurii ale colaborării, de iniţiere a proiectului, în care grupul caută consensul în definirea situaţiei problematice şi, respectiv, îşi rezolvă incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor rezultate şi cursuri de acţiune, comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes, comunicarea faţă în faţă. Comunicarea faţă în faţă este mai eficientă în crearea cunoştinţelor mutuale, de bază, ale participanţilor. Ea oferă, de asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi construiască, progresiv, un discurs corespunzător trebuinţelor şi capacităţilor de procesare ale ascultătorului.

2.1.4.2.2. Videoconferinţele

Sistemele de videoconferinţă permit transmiterea la distanţă a sunetelor şi imaginilor, astfel că utilizatorii, deşi fizic absenţi, se văd şi se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt, utilizatorilor să converseze la fel de liber ca în comunicarea faţă în faţă. Persoana care vorbeşte la un moment dat nu poate fi la fel de uşor întreruptă prin intervenţia altora, într-un dialog cu un flexibil flux ideatic. Secvenţialitatea rigidă a comunicării poate stânjeni un proces în care participanţii trebuie să se acomodeze mutual, să se explice şi să se înţeleagă unul pe altul. Videoconferinţa poate fi, în schimb, utilă, în programele de training din organizaţii.

2.2. ÎNŢELEGEREA MESAJULUI Comunicarea umană se realizează prin intermediul simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feţei şi ale întregului corp, acţiuni, limbaje speciale, etc. Când intenţionează să-şi comunice altora ideile, oamenii aleg simbolurile pe care cred că destinatarii comunicării le înţeleg. Această presupunere nu este întotdeauna exactă: destinatarii pot să nu cunoască simbolurile în care ne exprimăm sau să nu le dea acelaşi înţeles. Limbajul specializat, jargonul profesional, metaforele utilizate în softwares, înţelesurile multiple ale unor cuvinte şi imprecizia termenilor creează astfel de probleme semantice. De aceea, comunicarea poate întimpina dificultăţi. Spre exemplu, în grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie de specialişti defineşte problemele în limbajul ştiinţei pe care o reprezintă; utilizatorii unui "soft" pot atribui înţelesuri diferite cuvintelor care

numesc, de multe ori, metaforic comanda (ex."delete"); acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau un defect (ex. "agresiv"). Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoţii pe care sursa nu le-a intenţionat. Feldman şi Arnold (1983) citează exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. In perioada timpurie a aviaţiei comerciale, un însoţitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburăm printr-o furtună. Aţi face bine să vă puneţi centurile de siguranţă; va fi mai puţin periculos". Aceste instrucţiuni i-ar putea face pe unii pasageri să creadă că avionul se va prăbuşi. Un însoţitor de bord ar spune, astăzi, astfel: "Zburăm, acum, printr-o zonă atmosferică turbulentă. Vă rugăm, puneţi-vă centurile; va fi mai confortabil". Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul neverbal: expresiile feţei, gesturile oamenilor, etc. Indicii nonverbali sunt mult mai ambigui decât cuvintele. Un zâmbet, un gest sau intonaţia frazei pot însemna lucruri foarte diferite. Oamenii interpretează semnalele nonverbale căutând congruenţa acestora cu cuvintele pe care, în general, le însoţesc. Inconsecvenţa dintre sensul cuvintelor şi semnificaţia tonului, spre exemplu, poate apare când sursa mesajului nu doreşte să-şi comunice, explicit, emoţiile. De multe ori, indicii incongruenţi ai limbajului nonverbal nuanţează mesajul cuvintelor. Sunt însă situaţii în care semnificaţia latentă atribuită de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor, împiedicându-i să înţeleagă mesajul. Intr-o lucrare clasică, intitulată "Limbajul latent", Hall (1959) subliniază impactul "limbajului comportamentului" asupra felului în care îi "vedem" pe alţii, a felului în care alţii ne "văd" pe noi şi asupra felului în care interacţionăm. Steers (1991) ilustrează rolul limbajului latent în organizaţii. Timpul, spaţiul, îmbrăcămintea, aparenţa fizică şi interacţiunea constituie simboluri purtătoare de mesaje.

Timpul. O cale de a afla cât de important este cineva într-o anumită situaţie este de a vedea cât de mult este lăsat să aştepte pentru a fi primit de o altă persoană. Dacă este lăsat să aştepte prea mult, probabil nu este o persoană prea importantă.

Spaţiul. Când intrăm în spaţiul de lucru al cuiva, primim semnale care ne spun cât de importantă este acea persoană. Încăperea separată, mărimea mesei de lucru, persoanele care îndeplinesc funcţia de secretar, etc. constituie indicii care ne orientează interpretarea

Îmbrăcămintea. După natura şi stilul hainelor putem, cu relativă uşurinţă, clasifica profesional sau social, o persoană.

Aparenţa fizică. Coafura, postura corpului, aspectul îngrijit al mâinilor pot constitui semnale după care, corect sau greşit, inferăm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.

Titlurile. Reacţiile oamenilor pot fi influenţate de titlurile pe care le-au dobândit cei cu care comunică: senator, doctor în ştiinţe, etc.

Interacţiunea. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce semnale privind statusul şi intenţiile lor.

2.3. PROBLEMELE INTERPRETĂRII MESAJULUI

2.3.1. Selectivitatea percepţiei

Problemele semantice nu sunt singurele care afectează înţelegerea în comunicarea umană. Folosim termenul de percepţie pentru a desemna modalităţile în care oamenii organizează şi interpretează informaţia pe care o primesc. Percepţiile celor care primesc mesajul afectează serios procesul comunicării. Acurateţea cu care angajaţii receptează instrucţiunile şefului este

influenţată de atitudinile lor faţă de el. Aşa cum am argumentat în capitolul 5, selectivitatea manifestată în atenţie, percepţie şi memorie, ca urmare a atitudinilor persoanei constituie cel mai important determinant al interacţiunii sociale. Orientarea prezentă a atenţiei, conţinutul actual al câmpului conştiinţei influenţează, de asemenea, ceea ce ele percep într-un mesaj. Ascultătorii aud frecvent ceea ce se aşteaptă să audă, iar expectanţa lor poate fi constituită de ceea ce tocmai au auzit sau gândesc.

2.3.2. Concluziile neadecvate

Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să existe. Ei pot grupa anumite fapte şi apoi pot trage, pe baza lor, o concluzie nejustificată, după opinia celorlalţi cunoscători ai situaţiei. Managerii procedează frecvent la o informare sumară înainte de luarea unei decizii. Ei pot cere doar câtorva subordonaţi să-şi spună, succint, părerea într-o problemă. La însumarea celor auzite managerul se află în situaţia de a "umple", cu propriile interpretări, "golurile" de informaţie; de a completa ceea ce crede că fiecare a exprimat succint şi de a extinde, asupra celorlalţi subalterni, nechestionaţi, părerea celor cu care a stat de vorbă. De notat că, tendinţa oamenilor de a-şi confirma presupunerile îi poate conduce la încetarea prematură a verificării acestora. Managerul poate renunţa, prematur, să verifice opiniile subordonaţilor, după foarte puţine discuţii. Dacă doi din primii trei îi confirmă propria opinie, va considera investigaţia, deja, satisfăcătoare. Eroarea de eşantionare se poate repeta în legătură cu profunzimea căutării la fiecare individ. Dacă prima frază pare a-i confirma presupunerea, consideră că poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza celor două tipuri de generalizări, managerul poate ajunge la o concluzie, care să apară nejustificată, aproape tuturor celor implicaţi.

2.3.3. Forţarea datelor în convingerile preexistente

Când o persoană este foarte convinsă de soliditatea unei idei, este foarte probabil ca ea să perceapă, ca argument in favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice. Sesizând absenţa produsului X pe piaţă, un membru al departamentului de cercetare a pieţei şi dezvoltare a organizaţiei poate fi convins că aceasta înseamnă o mare nevoie în direcţia respectivă. Primind mesajul: "Prezenţa pe piaţă a produsului X a scăzut, constant, în ultima vreme", el îl interpretează ca un argument care îi susţine ideea, iar nu ca o scădere a cererii produsului X. Motivele scăderii le-ar fi putut uşor afla, dacă nu ar fi forţat primele date în convingerea fermă, preexistentă în mintea sa, că lipsa de pe piaţă a produsului înseamnă nevoia producerii lui masive.

2.3.4. Stereotipiile

Tendinţa de a judeca oamenii pe baza faptului că, după o anumită caracteristică (sex, etnie, rasă, etc.) intră în aceeaşi categorie, creează erori de categorizare (v. şi Radu, 1990, Matei, 1992). Stereotipiile (numele dat acestor erori) interferează cu acurateţea percepţiei mesajelor. Vom tinde să interpretăm ceea ce spune un individ, în funcţie de ceea ce ne aşteptăm să spună "indivizi ca el": "gândeşte ca o femeie", "se hazardează ca orice tânăr", "este învechit ca oricine de vârsta sa", etc. Categoriile sunt indispensabile cunoaşterii umane. Ele sunt modalităţi de disponibilizare a capacităţii cognitive. Numărul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent, la un moment dat este limitat: aproximativ şapte (Miller,1956). Putem cuprinde mai multă informaţie, pentru că o organizăm în categorii. Includerea în categorii are la bază perceperea similarităţii între diferite obiecte, persoane, situaţii sau evenimente. Perceperea similarităţii este o necesitate şi o capacitate a minţii umane. Este calea prin care stăpânim imensa diversitate a lumii care ne

înconjoară, modalitatea în care asimilăm informaţia, care altfel ne-ar depăşi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de a observa similaritatea consistă din similarităţi percepute anterior şi stocate în memorie. Mai mult, mintea noastră poate sesiza chiar similarităţile dintre categorii. Rezultă categorii mai generale, care subsumează categorii mai puţin generale care, la rândul lor subsumează dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se organizează ierarhic şi se "hrănesc" din ele însele. O categorie ne dă posibilitatea să fim atenţi la anumite dimensiuni, anume la dimensiunile din care ea însăşi este constituită. Posibilitatea de a fi atenţi este, concomitent, nevoia sau tendinţa de a recunoaşte, de a descoperi în realitate acele dimensiuni din care consistă categoria relevantă. Categoria are deci, o valoare epistemică. Fiecare categorie tinde să işi "recunoască" propriile dimensiuni în materialul la care se aplică (de exemplu, categoriile logic subordonate sau aspectele situaţiei concrete). Această tendinţă asigură consecvenţa minţii noastre. Dacă materialul nu "cade" exact pe categoria relevantă pentru el, categoria îl poate asimila sau modifica pentru a-i corespunde. Desigur, materialul - categoriile subordonate sau dimensiunile realităţii percepute - poate rezista schimbării. In aceste cazuri, o strategie orientată spre alinierea categoriilor sau altfel spus, spre asigurarea sensului, a înţelegerii, intră în acţiune. Stereotipiile sunt categorii fără valoare epistemică. Specificul lor poate fi ilustrat printr-un experiment realizat de Tajfel şi Wilkis (1963). Autorii au cerut subiecţilor să estimeze lungimea, în centrimetri, a opt linii de diferite lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi avea scris un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpusă" ("superimpose classification"). Clasificarea supra-(im)pusă produce o accentuare a diferenţelor percepute între cele două clase. Adică, intervalul dintre a patra şi a cincea linie (in ordine crescătoare) a fost supraestimat, în comparaţie cu estimările unor subiecţi de control, care au apreciat liniile în absenţa etichetelor alfabetice. Deşi fără un suport consistent de date experimentale, autorii au propus încă o ipoteză: stimulii aparţinând aceleiaşi clase vor fi consideraţi mai apropiaţi unul de celălalt; accentuarea diferenţelor dintre clase este însoţită de reducerea diferenţelor în interiorul claselor. Ipoteza reducerii diferenţelor în interiorul claselor permite autorilor explicarea stereotipiilor şi prejudecăţilor. Un aspect al stereotipiilor, subliniat de autori, este tendinţa de a reacţiona identic la oricare din membri unui grup străin, fără a da atenţie diferenţelor dintre un membru şi altul. Calitatea de membru al grupului este analogă clasificării supra-(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evaluează - fie ea educabilitatea, aroganţa, culoarea pielii, etc. Când acest lucru se întâmplă, se prevede o accentuare subiectivă a diferenţelor dintre grupuri şi o minimalizare a diferenţelor dintre indivizii aceluiaşi grup. Pentru ca fenomenul accentuării - reducerii diferenţelor - să apară, este necesar ca separarea în clase distincte să se facă în termenii unui "atribut periferic" (Tajfel şi Wilkis op.cit.). Etichetele A şi B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistemică redusă, să ne imaginăm că am scrie deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mici eticheta "≥ x" (mai mare sau egal cu x) iar deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mari am scrie "≤ y" (mai mic sau egal cu y). Etichetările A şi B ne permit numai o diferenţiere a unui grup de linii de celălalt. Ele nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare. Etichetările "≥ x", "≤ y" sugerează diferenţe între liniile aceleiaşi categorii: fiecare poate fi mai mare decât x cu mai mult sau mai puţin. Etichetările "≥ x","≤ y" pot indica valori sau poziţii pe care liniile le ocupă pe un continuum. Ele, nu doar, despart cele două categorii, dar sugerează prin "ce lungime" diferă între ele. In schimb, etichetările sau "atributele periferice" A şi B transformă diferite lungimi particulare sau poziţiile de pe un continuum în, doar, două poziţii sau valori categoriale: "A -

cele mai scurte" şi "B - cele mai lungi" linii. O consecinţă importantă a acestei transformări este ca unităţile particulare de informaţie, inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed classification") nu pot fi decât asimilate sau respinse prin contrast, iar nu particularizate, tolerate sau considerate excepţii ale categoriei . Eiser (1986) a relatat experimente de acelaşi fel, făcute de Manis, Paskiewitz şi Catler (nepublicate) care pun în evidenţă legătura dintre natura periferică a atributului şi fenomenele de asimilare şi contrast, respectiv natura conceptuală a atributului şi fenomenul de particularizare, diferenţiere. Într-unul din experimente subiecţii au fost solicitaţi să clasifice eşantioane de comportament (răspunsuri la teste şi scurte texte scrise de mână) după intensitatea bolii mintale evidentă în aceste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala mintală gravă, altele, dimpotrivă, sugerau un grad uşor de patologie. Toate comportamentele intens patologice au fost identificate ca provenind de la un spital, în timp ce toate comportamentele care indicau o boală uşoară au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. Într-o fază ulterioară a experimentului, subiecţilor li s-a cerut să evalueze eşantioane de comportament care indicau un nivel de boală intermediar primelor două. Li s-a spus subiecţilor că o parte proveneau de la un spital iar altă parte, de la celălalt. Subiecţii au apreciat aceste comportamente intermediare ca fiind mai puţin patologice, când credeau că provin de la spitalul cu boli mai grave şi mai intens patologice, când credeau că provin de la spitalul cu boli mai uşoare. Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate când "sursele" presupuse au fost doi indivizi, nu două spitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui individ, care a dat deja semne de boală, a fost interpretat la fel de patologic ca celelalte comportamente ale sale. Comportamentele neutre au fost, însă, interpretate ca mai puţin patologice, când subiecţii credeau că acestea proveneau de la persoana mai puţin bolnavă. În concluzie, subiecţii au accentuat diferenţele în interiorul clasei când clasa a fost individul. De ce "spitalul" şi "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitivă diferită? Să presupunem că evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind de la cei doi indivizi (grav bolnav - uşor bolnav) ar fi psihiatrii, adică specialişti care ar şti că pacienţii grav bolnavi pot manifesta, în diferite momente, o largă varietate de comportamente, unele intens patologice, altele aproape sănătoase. Este de presupus că "sursa" comportamentelor nu ar avea acelaşi efect asupra clasificării comportamentelor neutre. Fiecare din cele două surse "bolnavi grav", "uşor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuţie de comportamente cu o patologie variată. Atât de variată cât varietatea cunoştinţelor "organizate" în memoria sa de etichetarea "boală mintală". Nespecialistul nu îşi poate reprezenta o astfel de distribuţie în cazul celor doi indivizi. El poate, în schimb, să îşi imagineze că într-un spital sau în celălalt pot exista pacienţi mai mult sau mai puţin bolnavi. În concluzie, alcătuirea categoriilor este o consecinţă inevitabilă a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile şi prejudecăţile nu sunt, însă, la fel de "naturale". Contrar unei mişcări naturale a gândirii care încorporează informaţia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziţia fiecărui membru între ceilalţi din interiorul clasei, în stereotipii şi prejudecăţi "un lucru" este văzut pur şi simplu ca un "alt membru" al clasei. Inducţiei discrete a diferenţelor intracategoriale, permisă de atributul conceptual, i se opune seducţia brutală sau asimilarea produsă de atributul periferic. Îndepărtarea atributului periferic de poziţiile/valorile individuale ale membrilor clasei este însoţită de polarizări care destramă spaţiile intermediare. Cunoaşterea se blochează în clase contrastante, diferenţele dintre ele fiind accentuate de un spaţiu fără semnificaţie. Gândirea pas cu pas este înlocuită de saltul dintr-o judecată stereotipă în alta.

Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi decât reiterate. Ele sunt opace la experienţă. Dar tocmai repetarea neschimbată conduce la uşurinţa (caracterul automat) al activării lor. Promptitudinea unui răspuns cognitiv neschimbat poate fi trăita de individ ca o mai mare valoare de adevăr, ca ceva corect fără nici o îndoială. Stereotipiile funcţionează ca "euristici" care ne fac judecăţile mai uşoare şi mai simple. Ele sunt cadre de referinţa uşor de regăsit în memorie, cu o intervenţie promptă dobândită prin repetare neschimbată.

2.3.5. Proiecţia

Suntem tentaţi să umplem golurile de informaţie nu doar cu primele informaţii care ne confirmă ideile sau cu prezumţiile privind tipul de informaţii pe care o anumita sursă credem că le poate produce, dar şi cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei. Proiecţia substituie strădania de a decodifica semnificaţiile intenţionate de partenerii comunicării noastre. Un angajat percepe o atitudine ostilă la şeful său care în realitate, îi cere doar să-şi corecteze nişte erori strecurate într-un raport. Mânios pe sine pentru greşelile comise, angajatul îi atribuie şefului ceea ce simte el însuşi. O dată făcută această atribuire, ea poate funcţiona ca o trăsătură percepută de subaltern la şeful său. Ea va afecta interpretările făcute de subaltern mesajelor, ulterior emise, de acesta.

2.3.6. Simplificarea şi radicalizarea

În paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită de mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. În organizaţii, informaţia tinde, de asemenea, să se simplifice, să piardă din detalii, pe măsura ce se transmite de la o persoană la alta. Mai întâi se pierd specificările, nuanţele, de care informaţia beneficia din partea contextului în care a fost iniţial exprimată. În absenţa acestora, anumite detalii par de prisos. Fără ele, însă, informaţia dobândeşte o semnificaţie univocă, pe care nu a avut-o iniţial (Lewis, 1980). Astfel radicalizată, ea are tendinţa să se completeze, în transmiterile ulterioare, frecvent, prin cu totul alte detalii, consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobândit-o în faza anterioară de simplificare. Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din mesajul intenţionat al preşedintelui ajunge la muncitorii de la baza organizaţiei. Pierderi importante din conţinutul mesajului se produc deja la primul destinatar al mesajului. La nivelul vicepreşedinţilor mesajul este înţeles în proporţie de 63% (după Steers, 1991). Pentru îmbunătăţirea procesului comunicării organizaţionale ar fi, de asemenea, utilă măsurarea cantităţii şi naturii adăugirilor de informaţie făcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea fundamenta strategiile de "management al semnificaţiilor" în organizaţia respectivă.

2.4. PERCEPŢIA INFORMAŢIEI CA ADEVĂRATĂ

2.4.1. Credibilitatea sursei

Cea mai mare parte a comunicării în organizaţii vizează convertirea celorlalţi la punctul de vedere propriu. Două categorii de variabile influenţează dacă informaţia pe care o comunicăm altora este acceptată ca adevărată: credibilitatea sursei şi probabilitatea convertirii destinatarului. Încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care destinatarul informaţiei percepe variate aspecte ale personalităţii acestuia.

Competenţa. Persuasiunea unei persoane cu o competenţă specială în problema discutată este mai probabilă.

Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei, îşi ţine promisiunile are credibilitate mai mare.

Nerelevanţa mesajului pentru interesele personale ale sursei. Când sursa mesajelor nu poate fi bănuită că argumentează dintr-un interes personal, credibilitatea ei este mai mare.

Atractivitatea. Persoanele cu aspect fizic plăcut au un impact mai puternic asupra opiniilor noastre. Este, totuşi, adevărat că persoanele pe care le găsim asemănătoare nouă înşine ne par mai atrăgătoare.

Statusul şi puterea. Oamenii acordă mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat şi putere formală. Încrederea într-o persoană creşte când aceasta ajunge într-o poziţie superioară, în organizaţie. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la îndoială de electoratul său. Cei care încearcă să-l contrazică riscă, dimpotrivă, să nu fie aproape niciodată crezuţi, chiar în probleme fără legătură cu persoana liderului.

2.4.2. Comunicarea defensivă

Când oamenii percep sau anticipează o anumită ameninţare într-o comunicare, ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune. Nu pot discerne motivele şi nu interpretează corect reacţiile emoţionale ale partenerului. Pentru a se apăra vor încerca să domine conversaţia trezind în parteneri acelaşi comportament defensiv. Când subordonatul nu tolerează nici criticile minore, criticile şefului se intensifică, ostilitatea escaladează de ambele părţi. Nici una din percepţii nu mai poate avea acurateţe. Negarea şi distorsiunea mesajului. Oamenii se apără de informaţia sau mesajele personal ameninţătoare. Puţini sunt aceia care neagă mesajul în totalitate. Mai frecvent oamenii înlocuiesc parţial sau distorsionează informaţia al cărui impact nu vor să-l simtă în întregime. O persoană care caută un loc de muncă extrage din mesajul: "Ne pare rău, nu avem nevoie de dumneavoastră" înţelesul: "Nu avem, pe moment, nevoie de personal".

2.4.3. Recunoaşterea mesajului dar păstrarea convingerii contrazise.

Informaţia poate fi receptată şi recunoscută ca adevărată, dar ea nu este integrată în sistemul de convingeri al individului. Păstrarea informaţiei contradictorii la un nivel, mai curând, de "subceptie" decât de percepţie conştientă este însoţită de refuzul schimbării percepţiilor şi al comportamentelor anterioare. Păstrarea lor neschimbată alimentează procesul de raţionalizare. Victima unui fenomen de "groupthink" (v.capitolul 6) poate gândi, spre exemplu, ca informaţia care contrazice decizia grupului este adevărată, dar "nu se aplică la situaţia de la noi". Compartimentalizarea informaţiei reţinute în memorie va genera fenomene de distorsiuni perceptive ulterioare.

2.4.4. Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere

Cadrul de referinţă. O persoană poate fi determinată să-şi schimbe opinia, dacă este indusă să gândească problema respectivă în cadrul de referinţă folosit de sursa informaţiei (Osgood şi Tannenbaum, 1955). O cale de constituire a cadrului de referinţă, în care oamenii percep sau judecă lucrurile, este de a-i face să-şi structureze punctul de vedere asupra unei probleme, într-un limbaj cu o tendinţă evaluativă evidentă (Eiser, 1986, Eiser şi Ross, 1977). Experimental, s-a comparat situaţia în care subiecţii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "pro..." şi situaţia în care subiecţii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "anti...". În prealabil a fost înregistrată atitudinea subiecţilor în problema respectivă, spre exemplu, pedeapsa capitală. După o săptămână de la evaluarea atitudinală ei au fost solicitaţi să

participe la un aşa-zis experiment de psiholingvistică, unde li s-a cerut să scrie un eseu pe tema pedepsei capitale, încorporând cât mai multe cuvinte dintr-o listă de 15. Subiecţilor li s-a mai spus că se urmăreşte stilul şi fluenţa verbală manifestate în eseurile lor. În situaţia "pro..." toate cuvintele din listă sugerau o evaluare negativă a poziţiei aboliţioniste (ex. sentimental, nerealist, ş.a.). În situaţia "anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativă a pedepsei capitale (ex. sadic, dur). Subiecţilor nu li s-a spus să scrie nici împotriva, nici în favoarea pedepsei capitale, ci numai să utilizeze cuvintele date. După scrierea eseului subiecţii trebuiau să-şi evalueze propria opinie în problema pedepsei capitale. Subiecţii din situaţia experimentală "pro..." şi-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale, comparativ cu felul în care s-au evaluat subiecţii din situaţia experimentală "anti...". De asemenea, subiecţii au folosit mai multe cuvinte din lista de 15, dacă in listă figurau cuvinte congruente cu propria atitudine. Autorii experimentelor relatează faptul, interesant, că, atunci când subiecţilor li s-au oferit scurte argumente ("pro...", respectiv, "anti..." pedeapsă capitală) în locul cuvintelor, ei nu au manifestat nici o schimbare de atitudine. Acest rezultat experimental sugerează o explicaţie psihologică succesului unor propagande politice ale căror lozinci sau slogane nu sunt purtătoare de informaţie, dar sugerează, în schimb, o cale simplă de categorizare, fără argumentări raţionale, a evenimentelor şi situaţiilor incerte. Spre pildă, nu este exclus ca dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din România, bazate pe promisiunea de "schimbare", făcută electoratului, cea care a condus la victorie în alegerile legislative şi prezidenţiale să fi fost, între altele, efectul sloganului "Pentru schimbarea în bine a României". "Schimbarea în bine" nu oferă nici o informaţie, dar se bazează pe cea mai simplă cale de categorizare: bine-rău. Calea centrală şi calea periferică de persuasiune. Un răspuns la întrebarea cum se schimbă percepţia sau punctul de vedere al oamenilor într-o problemă, îl oferă încercările de a afla ce gândesc oamenii expuşi la o comunicare persuasivă. Petty şi Cacioppo (1985) propun, în acest sens, "Modelul probabilităţii elaborării". Modelul sugerează distincţia între ceea ce autorii numesc ruta "centrală" şi ruta "periferică" de persuasiune. Ruta centrală implică argumentarea, deşi posibil subiectivă; sau, altfel spus, implică o probabilitate ridicată de elaborare a răspunsului cognitiv. Ruta periferică implică asociaţii afective şi inferenţe facile, pornite de la indicii contextului persuasiv, care includ credibilitatea sursei, dar puţină argumentare propriu-zisă (probabilitate scăzută de elaborare). Autorii presupun că schimbarea de atitudine (percepţie şi comportament) urmând ruta centrală este mai stabilă şi mai rezistentă la contra-argumente decât schimbarea posibilă prin ruta periferică de persuasiune. Verificările modelului au urmărit interacţiunile între calitatea mesajului şi alte variabile, presupunându-se că dacă mesajul conţine argumente puternice, gândirea mai profundă asupra lui va produce o schimbare mai mare. Dacă, în schimb, argumentarea este slabă, gândirea mai profundă asupra mesajului va produce o schimbare mai mică în percepţia proprie. S-au încercat, de aceea, manipulări experimentale care să producă probabilitate ridicată versus scăzută a gândirii elaborate, ignorându-se conţinutul comunicărilor (v. pentru o sinteză a experimentelor Eiser, 1986). Astfel de manipulări au constat, de exemplu, în distragerea atenţiei subiecţilor în timpul prezentării mesajelor. Persuasiunea a fost împiedicată, iar producerea ulterioară a contraargumentelor facilitată, dacă mesajul conţinea argumente puternice. Persuasiunea a crescut, iar producerea ulterioară a contraargumentelor a fost inhibată, dacă argumentele conţinute de mesaj au fost slabe. Repetiţia mesajelor, implicarea personală, gradul de responsabilitate personală, cunoştinţele anterioare, avertizarea anterioară asupra conţinutului mesajului au fost factori al căror impact asupra gradului de persuasiune a fost urmărit în cele

două condiţii diferite: mesaj conţinând argumente puternice, şi respectiv, mesaj cu argumente slabe. Într-un model similar, Chaiken (1980) propune distincţia între procesarea "sistematică" şi procesarea "euristică" a informaţiei. Procesarea sistematică corespunde, în esenţă, "rutei centrale de persuasiune" din modelul propus de Petty şi Cacioppo (1985), iar procesarea euristică se referă la o categorie de procese incluse în "ruta periferică de persuasiune". De asemenea, "influenţa automată" de care vorbeşte Cialdini (1984), care se referă la tendinţa oamenilor de a se baza pe rutine (sau "euristici") când li se cere acordul sau supunerea, de a decide "automat", fără o completă prelucrare a informaţiei relevante, corespunde "rutei periferice de persuasiune" şi respectiv, "prelucrării euristice". A demonstra că schimbarea percepţiei sau a punctului de vedere asupra lucrurilor depinde de gândurile pe care subiecţii le generează ca răspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un răspuns complet la întrebarea "cum schimbă mesajul persuasiv percepţia". Problema nerezolvată este cum produc aceste gânduri schimbarea. Încercările de răspuns la această nouă întrebare conduc la problematica obţinerii consecvenţei cognitive şi comportamentale (v. cap. "Modelul răspunsului social").

Temă de reflecţie nr. 3 Analizaţi modul în care sunt transmise deciziile organizaţionale în cadrul

facultăţii. Identificaţi modalităţile prin care se asigură percepţia informaţiei ca

ca fiind adevărată.

2.5. RĂSPUNSUL LA INFORMAŢIA DISONANTĂ

În subcapitolul "Comunicarea defensivă" am arătat ce se întâmplă când oamenii primesc informaţie personal ameninţătoare. O altă categorie de fenomene importante în procesul comunicării sunt cele care apar când oamenii primesc informaţie care contrazice altă informaţie, pe care destinatarul o deţine deja. Feldman şi Arnold (1983) compară reacţia la informaţia congruentă cu ceea ce destinatarul ştie deja, cu reacţia la informaţia disonantă, care contrazice cunoştinţele anterioare ale destinatarului. Ei evidenţiază, astfel, patru tipuri de reacţii opuse: Când informaţia este congruentă cu convingerile existente, destinatarul...

Când informaţia este disonantă destinatarul...

(1)...caută informaţie adiţională (1)...evită expunerea (ascultarea, citirea) la informaţie

(2)...acceptă informaţia ca validă (2)...respinge validitatea informaţiei (3)...reţine ceea ce a auzit (3)...uită uşor informaţia primită (4)...percepe cu acurateţe informaţia (4)...distorsionează perceptiv informaţia Tipurile de reacţii prezentate, de Feldman şi Arnold reprezintă previziunile teoriei disonanţei, mai curând decât rezultatele verificării teoriei în viaţa reală, ca şi în laborator. Rezultatele, extrem de numeroase - teoria a orientat cercetarea timp de decenii - nu susţin, atât de simplu şi ferm, nici prezenţa disonanţei cognitive, nici aceste consecinţe asupra comportamentului subiectului. Considerarea, în schimb, a rezultatelor cercetării fenomenului are, cum vom arăta în

continuare, o valoare deosebită pentru studiul procesului comunicării. Evidenţierea empirică a condiţiilor la care se aplică teoria disonanţei ne-a condus la reformularea teoriei lui Festinger în două direcţii:

* disonanţa ca efect a structurilor cognitive "izolate" sau "disociate defensiv"; * disonanţa ca metapercepţie ("managementul impresiei").

Prima direcţie restrânge fenomenul disonanţei la tipuri particulare de funcţionare cognitivă. A doua direcţie plasează în procesul comunicării efectele atribuite, tradiţional, incompatibilităţii cogniţiilor subiectului.

2.5.1. Teoria disonanţei cognitive

Teoria disonanţei cognitive (Festinger 1957) a generat, în psihologia socială, probabil mai multe cercetări decât oricare altă teorie. Festinger susţine că două cogniţii, de orice fel (convingeri, opinii, atitudini sau idei) sunt disonante dacă, "reversul" uneia decurge din cealaltă. O dată descoperită / activată disonanţa cognitivă dintre elemente, prezenţa ei este neconfortabilă şi creează tensiuni, care motivează acţiunile de reducere a disonanţei. Previziunile teoriei disonanţei sunt ilustrate de un experiment, devenit clasic, realizat de Festinger şi Carlsmith (1959). Subiecţii care au participat, timp de o oră, la diferite activităţi foarte plictisitoare, au primit apoi, fie 1 dolar, fie 20 dolari, ca să spună unui pretins subiect, care părea să aştepte participarea la acelaşi experiment, că sarcina a fost, de fapt, destul de interesantă. Mai târziu, subiecţii au fost chestionaţi în privinţa atitudinii lor adevărate asupra activităţilor desfăşurate. Subiecţii cărora li s-a plătit puţin (1 dolar) au spus că ei au găsit sarcinile experimentale interesante. Rezultatul experimentului este interesant, deoarece contrazice previziunile teoriei tradiţionale a învăţării. Conform acesteia (mai exact legii efectului) orice răspuns urmat de o recompensă va fi întărit. Gradul de favorabilitate al evaluărilor, pe care subiecţii le-au făcut la sfârşitul experimentului ar trebui să fie direct proporţional cu stimulentul oferit pentru afirmaţia, contraatitudinală, privind sarcina. Festinger şi Carlsmith au explicat relaţia inversă între mărimea stimulentului şi favorabilitatea evaluărilor, prin teoria disonanţei cognitive. Plata mai mare a fost o justificare suficientă pentru minciuna privind sarcina. "Nu mi-a plăcut sarcina" şi "Am primit destui bani ca să mint" sunt cogniţii perfect consonante. Plata mai mică nu constituie o justificare suficientă pentru minciună. Elementele cognitive "Mi-a displăcut sarcina" şi "Puţinii bani primiţi nu sunt un motiv suficient să mint" sunt disonante. Pentru a rezolva disonanţa subiecţii care au primit prea puţini bani vor spune după experiment: "De fapt, nu am minţit, sarcina mi-a plăcut într-adevăr".

2.5.2. O explicaţie alternativă

Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele alternative pun la îndoială fie prezenţa disonanţei cognitive, fie caracterul ei neplăcut, fie, în sfârşit, controlul insuficient al factorilor care afectează rezultatele obţinute în laborator. Vom trata, în continuare, aceste probleme. Bem (1967) susţine că ceea ce s-a numit disonanţă este, în realitate, consecinţa inferenţelor individului asupra cauzelor propriului comportament. Când individul emite un comportament care îi apare a avea cauze externe, atât el cât şi observatorii obiectivi vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor şi sentimentelor actorului. Când actorul nu poate găsi nici o cauză externă pentru comportamentul său, acesta trebuie atribuit convingerilor reale ale individului. O recompensă mică poate cauza mai multă plăcere pentru o sarcină plictisitoare

decât o recompensă mare, pentru că individul inferează că deoarece a avut puţine motive externe să spună că i-a plăcut sarcina, aceasta trebuie să-i fi plăcut prin ea însăşi; plăcerea trebuie să fi fost intrinsecă. Bem nu a postulat nici un mecanism care să stea la baza atribuirii cauzelor externe sau, dimpotrivă, interne. Spre exemplu, de ce 1 dolar e o cauză externă insuficientă, în timp ce 20 dolari poate constitui o astfel de cauză? Ce vor fi 5 dolari? De aceea, cu tot limbajul comportamental folosit, cogniţiile şi raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca în teoria disonanţei.

2.5.3. Tolerarea disonanţei

Ideea de bază a teoriei disonanţei este prezenţa motivaţiei: o tensiune fiziologică şi psihologică neplăcută şi ubicuă. Odată ce un prag de tensiune este atins, prezenţa cogniţiilor neechilibrate sau disonante va duce la acţiuni de reducere a inconsecvenţei, prin care tensiunea neplăcută este "descărcată". Acţiunile de restabilire a balanţei cogniţiilor descarcă tensiunea neplăcută. Totuşi, mulţi oameni par să poată tolera o mare cantitate de inconsecvenţă logică între comportamentele şi între convingerile lor. Ne-voia puternică de consecvenţă presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care să integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arată că foarte puţini indivizi revelă o integrare ridicată a sistemelor lor de convingeri (Katz şi Stotland, 1959). Rosenberg şi Abelson (1960) au obţinut rezultate care arată că relaţiile neechilibrate între elementele cognitive sunt, în realitate, preferate "balanţei", în condiţiile în care balanţa cogniţiilor stă în calea maximizării câştigurilor expectate şi minimizării pierderilor expectate; rezultatele susţin teoria balanţei cognitive numai când maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive echilibrate. Consecinţele disonanţei cognitive asupra expunerii la informaţie şi asupra căutării informaţiei consistă în evitarea selectivă a informaţiei care ridică tensiunea prin adâncirea contradicţiei elementelor cognitive. O sinteză a datelor făcută de Freedman şi Sears (1965) susţine ideea, contrară previziunilor disonanţei, că oamenii nici nu evită informaţia care susţine alternativa respinsă de ei, nici nu se expun mai mult materialelor care susţin alternativa deja aleasă. O cauză pentru care oamenii nu evită informaţia disonantă este că această informaţie are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus, informaţia disonantă în limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonantă în cadrul unei structuri cognitive diferite.

2.5.4. O posibilă paradigmă: gradul de integrare cognitivă

O problemă a teoriei disonanţei este că nu stabileşte clar condiţiile în care se va manifesta fenomenul în chestiune; teoria pare mai adecvată interpretării post-hoc decât previziunii. Collins, Ashmore, Hornbeck şi Whitney (1970), nereuşind să regăsească rezultatele experimentului lui Festingher şi Carlsmth (1959), spun: "... noi nu putem continua investigaţiile fără o paradigmă experimentală care să producă în mod sigur relaţia negativă prevăzută de disonanţă" (între mărimea stimulentului şi schimbarea atitudinii). Două aspecte trebuie discutate în acest context. Primul: când manipularea experimentală nu prevede nivelul superior de integrare a elementelor cognitive disonante, ceea ce pare disonant experimentatorului poate fi perfect consonant într-o structurare mai largă, pe care subiectul o utilizează, de fapt; deci, experimentatorul identifică mai multe relaţii negative stimulent - schimbare perceptivă/atitudinală decât "resimte" subiectul. Al doilea aspect: similar lui Bem, care spune că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal unei satisfacţii intrinsece, când nu poate să îl atribuie unei cauze externe (unei recompense), sugerăm că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal presupusei satisfacţii intrinsece când nici o altă cauză internă acceptabilă nu depistează pentru comportamentul său contraatitudinal. Aşadar, în loc să

negăm fenomenul disonanţei, îi restrângem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". (v. capitolul "Modelul răspunsului social"). În acest fel răspundem sugestiei făcute de Collins, Ashmore, Hornbeck şi Whitney (1970) de a preciza paradigma experimentală care să producă relaţia negativă prevăzută de fenomenul disonanţei.

2.5.5. Managementul impresiei

Reacţia cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a fost încercarea de a determina empiric condiţiile în care apar efectele disonanţei. Gradul perceput de voinţă sau libertate, manifestarea publică a comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al subiectului şi relevanţa comportamentului contraatitudinal s-au dovedit a fi condiţii necesare apariţiei disonanţei cognitive. Dar cel mai important factor de producere a disonanţei este expectanţa fermă a individului că un anumit comportament este nepotrivit unei situaţii date (Aronson, 1968). Cu cât comportamentul este considerat mai nepotrivit, cu atât mai mare va fi disonanţa trăită. Un rezultat psihometric vine în aceeaşi direcţie: subiecţii cu cote ridicate la dezirabilitate socială au manifestat disonanţă mai mare decât cei cu scoruri scăzute la nevoia de aprobare socială. Tedeski, Schelnker şi Bonoma (1971) observă un factor comun condiţiilor la care se aplică teoria şi explică, astfel, disonanţa. "Voinţa, angajamentul, gradul de implicare ale subiecţilor, relevanţa comportamentului contraatitudinal pentru imaginea de sine, toate afectează gradul în care individul poate fi "făcut" responsabil pentru acţiunile sale, de către observatori. Din toate aceste condiţii observatorii pot lua şi iau informaţii asupra predispoziţiilor actorului; acţiunile sale pot fi mai curând atribuite cauzelor interne, personale decât cerinţelor situaţiei. Atribuirile dispoziţionale pot fi folosite de observatori ca bază pentru propriul comportament în interacţiunile ulterioare cu actorul" (subl.n.) (p. 689). Tedeski, Schlenker şi Bonoma consideră că în experimentele de tipul celui realizat de Festingher şi Carlsmith (1959) subiecţii sunt angajaţi în controlarea impresiilor pe care experimentatorul şi le face asupra lor. Ei sunt preocupaţi să fie consecvenţi în convingerile lor, deoarece consecvenţa în timp este perspectiva prin care alţii îi judecă. Nu contează atât felul cum actorul însuşi îşi percepe comportamentul, cât contează convingerile lui privind impresia pe care o dă observatorului. Atâta timp cât individul consideră că unul din cele două comportamente contradictorii poate fi perceput de alţii ca fiind determinat de factori externi, nici o contradicţie nu va apare şi nu se va manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenţei. Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei impresii unice. Comportamentele orientate spre restabilirea impresiilor de consecvenţă vor fi emise numai când individul crede că observatorul a perceput două comportamente ca având cauze interne şi, de asemenea, ca fiind contradictorii. Dacă, în schimb, două comportamente sunt considerate ca având cauze externe nu se atribuie actorului nimic altceva decât că a reacţionat la presiuni externe în acelaşi fel în care mulţi oameni ar fi făcut-o. Dacă unul din cele două comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu cauze interne va apare ca reprezentând atitudinea adevărată a autorului. Observatorul va putea considera că actorul este inconsecvent, numai când ambele comportamente apar ca având cauze interne şi contradictorii. Spre deosebire de teoria disonanţei, teoria managementului impresiei sugerează că există condiţii în care actorul va percepe două acţiuni personale ca fiind contradictorii, fără a trăi disonanţa. Aceasta se întâmplă când actorul crede că observatorul va considera că cel puţin o acţiune are cauze externe. De asemenea, dacă actorul se va manifesta într-un fel faţă de o persoană şi în alt fel faţă de alta, dar crede că cele două persoane nu îşi vor compara impresiile, el nu va prezenta nici un indiciu al disonanţei.

Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii, ambele cu cauze interne, dar unul dintre ele este favorabil observatorului, actorul poate să nu manifeste nici o încercare de a restabili impresia de consecvenţă. Comportamentele bune nu trebuie justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. Inconsecvenţa face ca comportamentul favorabil să apară chiar mai profund inserat în personalitatea actorului. Normele sociale care reglează interacţiunile umane se reflectă în calculul câştigurilor şi pierderilor manifestării consecvente. Astfel, norma reciprocităţii prevede că o persoană trebuie să ajute altă persoană, care la rându-i i-a fost de ajutor. Este puţin probabil ca ajutorul oferit ca urmare a unor constrângeri externe să fie întâmpinat cu aceeaşi gratitudine. În consecinţă, indivizii care i-au ajutat pe alţii vor încerca să controleze impresia că acţiunea lor a avut cauze interne. În schimb, ne putem aştepta ca cei care au făcut rău să se angajeze în comportamente care să creeze impresia cauzalităţii externe. S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea disonanţei cognitive s-au obţinut mai ales în studiile de laborator şi mai puţin în viaţa reală. Observaţia (afirmă Tedeski et al.) susţine ipotezele managementului impresiei. În laborator subiecţii ştiu că participă la un experiment, care este autorizat de instituţia în care se desfăşoară şi de oamenii de ştiinţă. Ca atare ei consideră experimentul important şi îl iau în serios. Ei percep cercetătorul ca un observator obiectiv, impresionat mai presus de orice de raţionalitate, ordine, consecvenţă, coerenţă. În sfârşit, cele două componente contradictorii şi având cauze interne sunt apropiate în timp şi se prezintă aceleiaşi persoane, experimentatorul. În consecinţă, fenomene ca aprehensiunea evaluării, nevoia aprobării sociale, reactanţa (Brehm, 1966), comportamente de restabilire a consecvenţei cognitive, toate pot fi considerate ca demonstrând o preocupare a subiecţilor asupra felului cum îi va percepe experimentatorul. Aşa cum autorii teoriei managementului impresiei apreciază "efectele şi condiţiile în care [aceste] variate fenomene pot să apară pot fi prevăzute printr-o singură teorie coerentă a influenţei sociale, o tactică prin care actorul încearcă să controleze impresiile pe care alţii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma, 1971, p.693) (subl.n.).

Rezumat

Modelul tradiţional al comunicării pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare umană. Comunicarea este considerată un proces de transmitere şi primire a informaţiei şi mesajelor. Definiţia este foarte apropiată de simţul comun. În baza ei organizaţiile speră că introducerea tehnologiilor informatice vor mări viteza transmiterii şi vor creşte stocarea ideilor, în raport cu ceea ce ar putea aştepta de la comunicarea faţă în faţă. O mai bună înţelegere a comunicării implică două distincţii importante: diferenţa conceptuală între "infrastructura tehnologică" şi "infrastructura umană" şi diferenţa conceptuală între informaţie şi comunicare (Shulman, Penman şi Sless, 1990). Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare. Presupunerea că informaţia există independent de fiinţa umană susţine o idee greşită despre posibilităţile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare, transfer şi transformare de semnificaţii. Dacă considerăm că semnificaţiile sunt stocate de cuvinte şi alte semnale, atunci cu cât mai multe semnale diferite putem crea şi păstra cu atât mai multe idei transferăm şi stocăm. Dacă, în schimb, considerăm semnificaţiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim oamenilor nu mijloacelor tehnice crearea şi manipularea lor.


Analizaţi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a performanţei într-un grup organizaţional cunoscut. Încercaţi încadrarea interacţiunilor verbale într-unul din modelele comunicării studiate. Apreciaţi eficienţa comunicării organizaţionale în acel caz.

Acest exerciţiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, însă rezolvarea lui reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală.

Bibliografie minimală Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu) Chirică, S. (2003) Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. (Obligatoriu) Facultativ: Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaţii ale Psihologiei Organizaţionale. Ed. Cognitrom

Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moţescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaţiei din România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.

Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.

Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.

Modulul 3

MEMORIA ŞI ÎNVĂŢAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesele memoriei şi învăţării

organizaţionale


3.1. UN MODEL COGNITIV AL ORGANIZĂRII

3.1.1. Descrierea modelului

Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiţia lui Weick conţine cel puţin trei componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaţia care este ambiguă, incertă, echivocă. Fie că informaţia este conţinută în produse materiale, clienţi recalcitranţi, sarcini atribuite ori cerinţe sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităţi şi multe rezultate. Organizarea vizează reducerea posibilităţilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaţia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaţiile întâmplărilor curente incerte aparţin mai multor persoane. Interdependenţele dintre oameni alcătuiesc substanţa organizaţiilor; dar aceste interdependenţe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaţiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. Cunoştinţele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "Experienţa" sau "Memoria" organizaţiei. Deoarece întâmplările, acţiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaţiile au un mare rol în crearea realităţilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. Originea subiectivă a realităţilor organizaţionale şi caracterul, deopotrivă, individual şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecţiei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecţia şi reţinerea.

• Cunoaşterea abordării cognitive a procesului organizării şi a conceptului de memorie organizaţională.

• Aplicarea conceptului în înţelegerea funcţionării sistemelor complexe, organizaţionale.

• Înţelegerea conceptului de învăţare organizaţională. • Recunoaşterea tipurilor învăţării organizaţionale în situaţii concrete

de rezolvare a problemelor interne şi de adaptare a organizaţiilor la mediul relevant pentru ele.

• Familiarizarea cu diagnoza capacităţii de învăţare a organizaţiei.

În cursul desfăşurării evenimentelor organizaţionale apar discontinuităţi şi variaţii. Aceste schimbări ecologice constituie materialul brut, care atrage atenţia şi care trebuie interpretat, înţeles. Instituirea subliniază rolul membrilor organizaţiei în crearea mediului care, apoi, li se impune. Când apar variaţii în cursul evenimentelor, actorul trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a le acorda o mai mare atenţie. De asemenea, chiar acţiunea actorului poate produce unele schimbări, care să acţioneze, ulterior, ca oricare constrângeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecţie. Selecţia implică aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentări cauzale, extrase din experienţa anterioară a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabilă a acestuia sau îl pot încurca mai mult. Reprezentările cauzale sugerează ce variabile pot fi decupate în fluxul experienţei şi cum pot fi ele conectate. Retenţia se referă la simpla stocare a instituirilor. Figurile 3.1 şi 3.2 prezintă modelul organizării, în care Weick sugerează următoarele relaţii între cele patru procese: (1) schimbarea ecologică şi instituirea sunt legate într-un "circuit care amplifică deviaţia"; (2) instituirea se leagă de selecţie printr-o relaţie cauzală direct proporţională; (3) selecţia are un efect direct proporţional asupra retenţiei; (4) retenţia afectează atât selecţia cât şi instituirea, în raport direct sau invers proporţional, după cum individul are încredere (+) sau nu are încredere (-) în experienţa sa anterioară. Dacă membrii organizaţiei au încredere completă în experienţa lor anterioară (circuitul având, după cum vedem în figurile 3.1 şi 3.2, şase semne negative) ori, dimpotrivă, sunt, total neîncrezători în trecutul lor (circuitul având, în acest caz, şase semne negative) întregul sistem cauzal va amplifica deviaţia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalentă, de încredere şi neîncredere simultană va putea stabiliza sistemul. Deşi modelul: schimbare ecologică - instituire - selecţie - retenţie apare ca o secvenţă liniară, stadiile funcţionează ca "prelucrări distribuite paralel", în care rezultatele parţiale dintr-un anumit stadiu afectează celelalte stadii. Considerând stadiile ca procese care se întrepătrund, ne vom putea face o imagine a structurii organizaţionale, foarte diferită de cea sugerată de organigramele tradiţionale. Definind organizarea ca "procesele prin care membrii ei înlătură echivocul fluxului experienţei" şi punând în locul diviziunilor structurale comportamente interdependente, angrenate în circuite cauzale, structura organizaţiei ar putea fi un moment "îngheţat" al desfăşurărilor instituire - selecţie - retenţie" (Weick, 1979, p. 145). Pare, aşadar, mai justificat să căutăm organizaţia, fie ea cea mai concretă "societate comercială", mai degrabă în mintea membrilor ei, decât în clădirile ei ori în "organigrama" departamentelor din care este compusă. Weick ilustrează funcţionarea modelului său prin câteva exemple. În primele două putem observa felul în care procesul de selecţie şi procesul de retenţie reduc echivocul informaţiei. Cel de-al treilea este o bună ilustra-re a procesului de instituire, precum şi a caracterului, deopotrivă, individual şi social al experienţei organizaţionale. Exemplul 1. Să presupunem că un străin rătăceşte printre persoanele unei adunări. Apariţia sa - schimbare ecologică - este observată de cei prezenţi. Observarea este "instituirea" care delimitează (pune în paranteză) străinul pentru prelucrările ulterioare. Pentru a transforma străinul într-un lucru cunoscut, gazdele activează un număr mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecţie, din interacţiunile în care intră străinul. Spre exemplu,

"străinul e făcut să se simtă ca acasă". Regulile de interacţiune fiind puţine, se angajează multe interacţiuni separa-te cu străinul. Oricine poate să i se adreseze în cele mai diverse probleme. În urma interacţiunilor străinul devine o persoană cunoscută a cărei "identitate" este stocată în memoria individuală a celorlalţi ca cineva care trebuie abordat sau evitat în ocaziile ulterioare "(Fig. 3.1)".

Multe cicluri:

Mulţi oameniîi pot vorbi străi-nului despre diverse lucruri

Puţine regulide asamblare

"Hai să-l cunoaştem"

Schimbareecologică

Retenţie

Echivoc perceput"Este o persoană

atrăgătoare"

"Prezintă-l numaiprietenilor valoroşi"

Puţinecicluri

Multe reguli:

Selecţie

Echivoc perceput"Iată o necunoscută"

(persoană)

Instituire

Este observatun necunoscut

-

- - - -

-

+ ++

+, -+, -

+

Figura 3.1 - Relaţii cauzale între procese (Exemplul 1)

Exemplul 2. Să ne imaginăm un alt străin plimbându-se printre membrii unei adunări, dar, care, spre deosebire de primul, are o funcţie cunoscută: străinul este colonel. Ca persoană el este necunoscut căpitanilor şi sergenţilor prezenţi la adunare. Dar, el este un stimul mai puţin echivoc, deoarece cei prezenţi au cunoştinţe despre felul în care ajungi colonel şi cum trebuie trataţi coloneii. Cunoştinţele despre "cum trebuie trataţi coloneii" înlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrată informaţia despre acest străin particular. Numărul mare de reguli de interacţiune reduce numărul interacţiunilor separate. Respectându-le, puţini dintre cei prezenţi i se vor adresa într-o manieră familiară. După cum se poate observa în figura 3.2 colonelul "rămâne", în mai mare măsură, o persoană necunoscută faţă de străinul din exemplul 1, care în momentul apariţiei nu este inclus în nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoană atrăgătoare.

+, -+

-- Multe cicluri:

"numai persoanelecu grad ridicatvorbesc familiarcu colonelul"

Multe regulide interacţiune

"nu te repezi","atenţie la ton",etc.

"va trebui să-lobservăm îndiferite situaţii"

Puţinecicluri

Puţine reguli:

Instituire

Este observat

un colonel

+

- - - -

Selecţie

Echivoc perceput"Iată un colonel"

Retenţie

Echivoc perceput"Mă întreb cumeste în realitate"

"planifică situaţiiîn care pot fi făcute observaţii"

Schimbareecologică +

_

+, -

Figura 3.2 - Relaţii cauzale între procese (Exemplul 2).

Exemplul 3. O orchestră de jazz cu 17-20 membrii este considerată de Weick un exemplu perfect de organizaţie mică. Există un lider principal; există 3 lideri de secţiuni în subordinea lui, fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii fiecărei secţiuni. Cerinţele de coordonare dintr-o orchestră de jazz sunt substanţiale, dar sunt echilibrate de cerinţele, la fel de puternice, de inovare, atât în interpretările solo cât şi în cele ale secţiunilor. O dată ce grupul începe să cânte, nu există cale de întoarcere. Muzicienii trebuie să încheie într-un fel numărul, chiar dacă aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi eventuale erori. Responsabilitatea erorilor, ca şi succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Negocierea interpretării finale a numărului apare fie explicit, fie implicit. Credibilitatea compozitorului are o mare importanţă în interpretarea muzicii, pentru că influenţează cantitatea şi felul efortului pe care un muzician îl depune pentru a înţelege o nouă piesă muzicală. Datorită indiferenţei sau îndoielilor asupra seriozităţii ori competenţei unui compozitor, interpreţii vor face mai multe erori în interpretarea unei piese, calitatea muzicii realizate va scădea, iar piesa va fi uitată repede. Dacă aceeaşi piesă nouă este dată unei orchestre comparabile, dar este atribuită unui compozitor serios, interpreţii vor depune mai mult efort în înţelegerea ei. Erorile primei interpretări vor fi mai puţine, evaluarea muzicii va fi mai bună iar piesa va fi memorată mai bine. Atenţia mai mare la interpretare, în cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile, creşte calitatea rezultatului şi, prin aceasta, credibilitatea iniţială este confirmată, aşa cum, în general, propriile "profeţii" se confirmă. Există suficiente surse de echivoc când o piesă nouă este repetată. Muzica este necunoscută, are o anumită complexitate, multe din caracteristicile de interpretare (ex. tempoul) trebuind stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai puţin depărtată de convenţiile respectivului gen de muzică. Toate aceste probleme trebuie rezolvate în timpul repetării. Mediul căruia membrii orchestrei trebuie să-i facă faţă nu este, pur şi simplu, compoziţia ei, ci mai degrabă ceea ce fac ei cu această compoziţie, când o interpretează prima dată. Interpreţii nu reacţionează la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniţială, iar nu partitura este situaţia "externă" pe care interpreţii încearcă s-o facă inteligibilă1. În procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul în evenimente discrete, care vor fi relaţionate. De exemplu: "aceste şase măsuri sunt imposibile", "această porţiune este urâtă" aceste note sunt greu de citit", tempoul de pornire pare deosebit de important, etc. În esenţă, muzicienii etichetează fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile şi apoi încearcă să conecteze substantivele într-o manieră raţională. O dată ce interpretul sparge fluxul experienţei într-un set de variabile, el poate să facă inferenţa că unele dintre aceste variabile covariază. Când una din variabile îşi schimbă valoarea, alta sau alte variabile se schimbă şi ele, iar aceste transformări se pot face în aceeaşi direcţie sau în direcţii opuse. Observarea acestor schimbări permite inferenţe privind conexiunea variabilelor, iar când variabilele care se transformă sunt separate în timp, se poate presupune o relaţie de cauzalitate. În procesul instituirii interpretul poate desprinde următoarele şapte variabile: 1. credibilitatea atribuită; 2. efortul depus în interpretare; 3. toleranţa erorilor; 4. atenţia la note; 5. dorinţa de a reconcilia notele deviante; 6. dorinţa de a amâna evaluarea; 7. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul să conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata că atunci când credibilitatea scade, efortul interpretării şi atenţia sa scad, iar toleranţa erorilor creşte. Când efortul scade, scade aprecierea calităţii, precum şi atenţia acordată notelor; când toleranţa erorilor creşte scade atenţia la note, dorinţa de a reconcilia notele deviante precum şi

1 Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus şi capabil să perceapă studentul constituie materialul lui "de învăţat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenţial etc.

dorinţa de a suspenda evaluarea prematură. În final, interpretul poate observa că toate aceste relaţii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate, care poate conduce la o scădere, mai mare, a credibilităţii. În figura de mai jos, reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi conexiuni, care pot fi inferate de o persoană, după repetate expuneri la fluxul experienţei interpretative. O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului experienţei este autovalidarea lor. Fig. 3.3 conţine anumite circuite; pornind de la o variabilă, de exemplu, de la credibilitatea atribuită, putem ajunge în punctul de plecare, după ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. Aşa cum am văzut, dacă scade credibilitatea, creşte toleranţa erorilor, descreşte calitatea muzicii realizate, ceea ce determină o scădere, în continuare, a credibilităţii. Reprezentările cauzale pot să difere la cei, să zicem, 38 de interpreţi din orchestră. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite precum şi propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi conexiunilor pe care le-a impus experienţei. Diferenţele sugerează două lucruri. Primul, că după ce indivizii îşi impun versiunile personale asupra a ceea ce se întâmplă, există încă un echivoc rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematică până ce sunt realizate între participanţi anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură cu aceasta.

Credibilitateacomportamentului

Efortulinterpreţilor

Atenţiaacordatănotelor

Tolerareaerorilor

Dorinţa de acorecta unele

devianţe

Dorinţa de aamâna

evaluarea

Calitatea muziciijudecată

retrospectiv

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

(-)

(-)

(-)

Figura 3.3 - Relaţiile cauzale dintre variabilele mediului instituit

Actul colectiv crucial, din organizaţii, constă în încercările membrilor de a negocia acest consens. Mai precis, membrii încearcă, în mod colectiv să realizeze un acord privind care porţiuni din cursul experienţei curente vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, când afirmăm că echivocul este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente, înţelegem că membrii negociază identificarea variabilelor (ex. "Nu cred că acest lucru este important dar, se pare că tu crezi contrariul") precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că tempoul este important, dar eu cred că e mai

bine să fie mai alert iar tu, dimpotrivă, crezi că trebuie să fie mai puţin alert"). De îndată ce membrii au realizat un acord asupra a ceea ce are consecinţe importante şi ceea ce nu contează prea mult, din experienţa lor curentă, precum şi un acord asupra direcţiei conexiunilor dintre aceste elemente importante experienţa curentă devine mai inteligibilă. Există mai multă suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate în minţile interpreţilor, când încheie repetiţia şi există o probabilitate mai mare ca ei să interacţioneze mai uşor când se vor confrunta cu acea muzică, în repetiţiile ulterioare.

* * *

Bazaţi pe experienţele anterioare de confruntare cu o situaţie nouă, managerii unui departament impun situaţiei noi, în care tocmai sunt angrenaţi, structuri perceptive personale. Fiecare identifică anumite variabile şi presupune relaţii cauzale între ele. Deşi, prin aceasta, situaţia devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre ei, etichetările şi conexiunile lor pot fi, încă, nesigure şi diferite, de la unul la altul. Managerii negociază un consens privind ce anume din situaţie este important, prin consecinţele sale şi cum trebuie rezolvat. Confruntarea nu are loc, întotdeauna, în întrunirea special comandată, a tuturor. Cel mai frecvent, percepţia individuală a fiecăruia activează cicluri de acţiune interdependente, păstrate în memorie, ca reguli de decizie şi delegare. Îndepărtarea echivocului experienţei curente este atât un proces individual cât şi social. Înţelegerea noii situaţii este, în mare măsură, individuală, pentru că structuri cognitive individuale sunt suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaţii este o variantă comună asupra lucrurilor, rezultată din cicluri de acţiuni interdependente. Prin activarea lor repetată membrii organizaţiei vor stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune, în viitor, circumstanţelor similare.

3.1.2. Originea subiectivă a realităţilor organizaţionale

3.1.2.1. Ciclul perceptiv.

Neisser (1976) explică relaţia de interdependenţă dintre subiect şi obiectul perceput prin noţiunea de schemă cognitivă. O schemă, susţine Neisser, este o organizare abreviată, generalizată şi corectabilă a experienţei, care serveşte drept cadru de referinţă pentru acţiune şi percepţie. Schemele sunt structuri active, căutătoare de informaţie. Ele acceptă informaţia ajunsă la nivelul organelor de simţ şi direcţionează acţiunea; mişcările şi activităţile operatorii fac disponibilă mai multă informaţie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema cognitivă direcţionează explorarea în care se extrag eşantioane din obiectul percepţiei. Aceste eşantioane pot modifica schema, care apoi direcţionează explorarea şi eşantionarea următoare, care modifică din nou schema ş.a.m.d. După ce a fost extras un eşantion, explorarea ulterioară tinde să confirme presupunerile făcute deja în legătură cu el. Percepţia evoluează în direcţia autoîndeplinirii prezumţiilor. Ideile noastre se implantează în realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunoştinţelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru produce la alţii reacţiile la care el este adecvat. Cel care crede că nimeni nu-l place va avea un comportament de neîncredere, defensiv sau agresiv, manifestări la care alţii vor exprima lipsă de simpatie, întărindu-i presupunerea iniţială. Grupurile pot şi ele să instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rândul lor constrânse de ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit în alţii. Prezumţia noastră

că alţii sunt ostili ori competitivi schimbă comportamentul iniţial prietenos ori cooperativ al acestora către ostilitate ori competitivitate. Relaţia de interdependenţă între percepţie şi schema cognitivă, descrisă de Neisser, se referă la procesul existent în mintea unui singur om. În organizaţii aceste activităţi cognitive sunt dispersate între mai mulţi oameni. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane, prin interpretările lor personale. "Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot în organizaţii serveşte ca alt mod de a descrie ce este o organizaţie şi de a prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o instituie" (Weick, 1979, p. 156). Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le formează, pe baza experienţei lor organizaţionale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de asemenea, scheme care structurează modalităţi de acţiune asupra mediului. Ele sunt cadre de referinţă, care adesea iau forma autoîndeplinirii presupunerilor. Procedurile standard direcţionează atenţia către aspecte restrânse ale obiectului activităţii, care odată eşantionat, justifică aplicarea, de rutină, a procedurii. Schemele care au drept conţinut natura relaţiilor umane pot crea fenomene cu consecinţe importante pentru soarta organizaţiilor. Fenomenul de groupthink descris de Janis, 1972, reprezintă un bun exemplu. În general, orice idee care restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge să pară din ce în ce mai plauzibilă prin, chiar, natura acestei restricţii. Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să le găsească, dată fiind complexitatea şi ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciată ca plauzibilă. Aşadar, schemele pot fi, cu greu, infirmate. Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. Instituiri iniţial minore, integrate în circuite cauzale care amplifică deviaţia se pot dezvolta în evenimente cu consecinţe majore. Spre exemplu, caracteristici personale, ce par neînsemnate, ale reprezentanţilor unor departamente într-un grup decizional pot genera rezultate surprinzătoare. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt independente de membrii grupului, ci, dimpotrivă sunt cel puţin parţial create de aceştia şi rezolvate în funcţie de capacităţile şi interesele lor. Actorii tind spre un consens, cel puţin parţial, al semnificaţiei acţiunilor lor. Noţiunea de "construcţie socială a realităţii" captează acţiunile de "negociere" a interpretărilor. Oamenii pun, ei înşişi, în mediul lor individual ceea ce percep şi negociază. Noţiunea de instituire a mediului subliniază această implementare iniţială a realităţii. Conotaţiile noţiunii sunt că obiectul (cunoaşterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociată interpersonal. Instituirea accentuează caracterul activ al cunoaşterii, în care chiar obiectul ei este constituit. Mediul organizaţional instituit este, aşadar, rezultatul organizării stimulului. Definiţiile personale ale situaţiei, iar nu lumea materială, influenţează organizaţiile. Schimbarea ecologică şi instituirea subliniază originea subiectivă a realităţilor organizaţionale. Oamenii impun mediului semnificaţii care se întorc asupra lor organizându-le activitatea. Un manager acţionează fizic în mediul său (întreprinderea), este atent la o parte din el, ignoră cea mai mare parte din el, discută, cu alţi membri din conducerea întreprinderii, ceea ce vede şi ceea ce face. Experienţa sa de manager este consecinţa acestei activităţi. Experienţa managerului este, totodată, şi rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager deţine multe cunoştinţe greşite care au la bază evitarea verificărilor. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele mai diferite. O verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială privind consecinţa informaţiilor astfel păstrate. Rezultatul este surprinzător: o persoană este mai conştientă, activează mai uşor cunoştinţele bazate pe testări evitate decât cunoştinţele verificate. Verificarea dă sentimentul de

situaţie încheiată, "catalogată". Evitarea verificării duce la fenomene asemănătoare fenomenului Zeigarnik. Comunicarea, socializarea, consensul, învăţarea vicariantă care au loc între manageri au drept consecinţă faptul că managerii ştiu mult mai puţin despre mediul lor decât cred ei de obicei! O persoană care observă pe alţii evitând anumite proceduri, scopuri, activităţi şi conchide că această evitare este justificată va evita el însuşi toate aceste acte. Alţii repetă, la rândul lor, aceste evitări. În consecinţă, oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le-a verificat direct. Când toată lumea pare a fi de acord că ceva există sau că ceva este adevărat, acest consens este considerat o dovadă că lucrul există într-adevăr.

3.1.3. Selecţia

Organizaţiile trebuie să se descurce în multitudinea semnificaţiilor care pot fi atribuite unei situaţii. Mediul în care există organizaţiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat şi haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivocă a evenimentelor care îl alcătuiesc. Un eveniment echivoc are cel puţin două semnificaţii. El nu permite o clasificare precisă. Un lucru perceput (un input pentru gândirea umană) nu este echivoc pentru că este lipsit de semnificaţie sau pentru că are o semnificaţie confuză. Lucrurile confuze sunt mai degrabă ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, în schimb, semnificaţii multiple. Ele sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se pretează la numeroase clasificări. Semnificaţiile multiple nu admit o interpretare de compromis. Interpretările rămân distincte. Singurul mod în care pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora. Organizaţiile se confruntă adesea cu dileme. Cele două alternative ale dilemei nu pot fi combinate într-un compromis. Organizaţiile nu pot rezolva semnificaţiile multiple, numai ignorând sau negând unele dintre ele. Este imposibil ca o singură semnificaţie impusă cursului experienţei organizaţionale să epuizeze toate posibilităţile şi, de aceea, echivocul rămâne o componentă pregnantă a existenţei organizaţiei. Prin procesul de selecţie cognitivă organizaţiile selectează, în mod direct, semnificaţii şi interpretări şi indirect ea selectează (promovează) indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. Selecţia cognitivă face parte, aşadar, din procesul luării deciziei. Luarea deciziei constă în selectarea unor interpretări ale evenimentelor şi utilizarea lor în calitate de constrângeri ale acţiunilor ulterioare. Conform modelului organizării propus de Weick, într-o fază iniţială se disting acţiuni şi întâmplări, care sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selecţiei. Forţele selective în mediul organizaţional sunt ideile şi interpretările oamenilor. În selecţia naturală caracteristicile mediului favorizează reprodu-cerea unor trăsături ale speciei (trăsături care sunt adecvate mediului) şi îndepărtează alte trăsături. În organizaţii mediul instituit favorizează oameni, funcţii, scopuri, dorinţe, design-uri. Prin aceasta, el este un mediu artificial de selecţie. Când oamenii din organizaţii selectează acţiuni şi interpretări, ei se folosesc de interpretările anterioare care s-au dovedit viabile. Încrederea în interpretările anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbările ecologice. În acest fel mediul instituit poate domina mediul "obiectiv" din organizaţie. Selecţia cognitivă explică, astfel, motivele pentru care organizaţiile manifestă inerţie şi se schimbă încet. Acţiunile şi interpretările se acomodează mediului instituit, nu schimbărilor curente, naturale. Oamenii încearcă să cupleze noile interpretări la ceea ce ştiu dinainte, iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca greşit. Acest proces explică de ce noii veniţi, marginalizaţii ori nonconformiştii sunt surse importante de inovaţie în organizaţii.

Prin parţiala neîncredere în propriile instituiri, prin îndoiala sistematică asupra acestora, membrii organizaţiei pot evita să transforme mediul organizaţional (artificial) de selecţie într-un mediu (natural) care să perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei care iau decizii în organizaţii se situează între mediu şi efectele acestuia asupra organizaţiei; ei pot opta între diferite structuri organizaţionale; îşi pot îmbunătăţi acurateţea perceperii mediului sporindu-şi controlul asupra lui. Aşadar, criteriile după care se face selecţia cognitivă se găsesc mai degrabă în autorii acestor decizii decât în mediul obiectiv. Lucrurile la care sunt ei atenţi, instituirile, indicii folosiţi, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici, patternurile neatenţiei lor, procesele de "scanare" şi "monitorizare", toate devin criterii de selecţie. Importanţa acestor criterii de selecţie care stau la baza interpretării evenimentelor curente, a înţelegerii structurilor şi proceselor organizaţionale creşte cu cât constrângerile "obiective" (ale pieţei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrângerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt atât de puternice, încât să determine caracteristici uniforme organizaţiilor din acel mediu. Mediul se schimbă continuu (de exemplu, firmele concurente îşi schimbă orientările) şi, în plus, organizaţiile pot supravieţui, în aceeaşi situaţie, prin comportamente diferite. Şi organizaţia şi mediul se pot schimba în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare reciprocă. Materialul selecţiei constă din instituiri echivoce şi reprezentări cauzale. Natura materialului determină natura proceselor prin care acest material poate fi transformat în rezultat (output) inteligibil. Materialul (input) echivoc nu este acelaşi lucru cu "zgomotul" unei comunicări. Într-un sistem de comunicare în care o sursă trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj către un destinatar, zgomotul apare când, cunoscând un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la destinatar. Acelaşi input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adăugat în timpul transmisiei. Zgomotul introduce în canal mesaje, pe care nici sursa originală, nici destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, însă, acelaşi lucru cu o distorsiune fixă, de exemplu, tehnică, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrată. Efectele zgomotului într-un sistem de comunicare sunt variate. În cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce input, din două sau mai multe posibile, a generat un output dat. O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa în context. Echivocul indicilor se reduce când aceştia sunt integraţi în situaţia globală. "Obiectul" echivoc va fi urmărit luând parte la evenimente, în interacţiune cu alte "obiecte". Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de consecinţe. Când o reprezentare cauzală extrasă din experienţa anterioară este suprapusă unei grupări de evenimente, clarificarea rezultată va impune constrângeri asupra acţiunilor ulterioare. Distincţia instituire-selecţie este dificilă, pentru că în ambele procese este implicat un anumit grad de înţelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate. Instituirea ia, însă, adesea, forma unui comportament de încercare şi eroare. Dacă aceste încercări - de exemplu, acţiuni fără scopuri precise, plasarea întâmplătoare a personalului, tehnologii pe care nimeni nu le înţelege, improvizarea în locul previziunii, profitarea de oportunităţi, inventarea soluţiilor în locul preluării acestora, cultivarea provizoratului, îndoiala etc. - permit adaptarea rapidă la condiţii mereu schimbătoare, ele vor persista, probabil, vor fi instituite în mod repetat, constituind input-uri frecvente ale procesului de selecţie. Selectarea input-urilor le înlătură echivocul, dar în acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus, este dificil de păstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat să supraestimeze cantitatea de unitate, de ordine şi claritate prezentă în materialul perceput. Prin natura ei, înţelegerea umană presupune un grad mai mare de ordine în lumea percepută, decât este în

realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate în procesul selecţiei în direcţia creşterii structurării. Acţiunile cele mai "ordonate" au cea mai mare şansă să fie repetate şi cu fiecare repetare, în perceperea caracterului lor ordonat există un grad de supraestimare. În acest fel, problema organizaţiilor - cel puţin la nivelul percepţiei, al interpretării cursului experienţei - nu este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii şi încrederea prea mare în caracterul ei adaptativ. Oamenii vor înţelege din ce în ce mai puţin ceea ce fac, dacă proceduri de acţiune, în realitate echivoce sunt tratate ca având o unică şi certă semnificaţie. În concluzie, atât instituirea cât şi selecţia generează interpretări plauzibile ale echivocului, dar interpretările din procesul selecţiei sunt mai ferme, mai variate şi înlătură mai mult echivoc. În cazul organizaţiilor, schimbările ecologice (independente de organizaţie) favorizează acţiunile adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat şi pot fi distruse când oamenii le consideră ca fiind mai ordonate, mai unificate şi mai integrate decât sunt în realitate.

3.1.4. Retenţia

Selecţia este intim legată de retenţie. Retenţia constă, în cea mai mare parte a ei, din instituiri anterioare stocate în memorie sub forma unor etichetări, care sunt conectate, ocazional, la experienţa curentă. Instituirile anterioare revin, astfel, în procesul de selecţie şi acţionează ca surogat al lumii externe, cu rol de selecţie al interpretărilor particulare. Când acţionează ca o constrângere asupra selecţiei, instituirile trecute funcţionează ca un mediu în care interpretările prezente se integrează mai bine sau mai rău. Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi speciile din natură, care corespund, mai bine sau mai rău unui mediu fizic particular ajută înţelegerea relaţiei în care instituiri trecute, memorate şi actualizate favorizează, diferenţiat, interpretări prezente. În timpul selecţiei cognitive membrii organizaţiei aleg acele etichete, explicaţii, interpretări şi semnificaţii care permit noilor instituiri să corespundă, să se integreze în cele vechi. Procesul de selecţie şi instituirile stocate în memorie au aceeaşi funcţie de selecţie ca mediul fizic. Aşa cum într-un mediu fizic supravieţuiesc indivizii care corespund cel mai bine acestuia, în organizare "supravieţuiesc", sunt promovate, acele acţiuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine conţinutului, memorat, al situaţiilor organizate anterior. "Supravieţuirea"/ promovarea ia această formă numai dacă în procesul selecţiei cognitive conţinutul memorat este credibil. Dacă retenţia este discreditată, atunci oamenii, evenimentele şi acţiunile care diferă de instituirile anterioare vor beneficia de atenţie mai mare. Etichetări şi conexiuni noi vor fi stocate în memorie, acestea acomodându-se altor conţinuturi memorate. În concluzie, mediul instituit, mai degrabă decât mediul fizic, face selecţie. Altfel spus, retenţia şi convingerile controlează / influenţează percepţia în aceeaşi măsură în care percepţia controlează convingerile

3.2. COMPLEXITATEA COGNITIVĂ A ORGANIZAŢIILOR Numai varietatea poate regla varietatea, subliniază Weick, citându-l pe Buckley (1968). Organizaţiile trebuie să conţină, ele însele, suficientă diversitate, pentru a putea percepe cu acurateţe varietatea prezentă în schimbările din afara lor. Procesele organizaţionale care se aplică materialului perceptiv echivoc trebuie să fie, ele însele, echivoce. Dacă un singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai o mică parte din acele date va fi înregistrată, va fi urmărită atent şi făcută neechivocă. Majoritatea materialului va rămâne neatins şi necunoscut. Inabilitatea oamenilor din organizaţii de a tolera prelucrarea echivocă a materialului echivoc poate fi una din cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinţei organizaţiilor de a

trata echivocul în manieră echivocă, duce la eşec, neadaptare, izolare de realitate, etc. În datele percepute echivocul poate fi suprimat numai după ce a fost înregistrat. Or, înregistrarea cu acurateţe presupune corespondenţa proceselor organizaţionale cu caracteristicile input-urilor.

3.2.1. Circuitele interdependente şi varietatea necesară a proceselor organizaţionale.

Ceea ce determină echivocul proceselor organizării şi măsura în care ele conţin varietatea necesară înregistrării echivocului sunt regulile de asamblare. Când sesizează o diferenţă (o schimbare în mediul lor) oamenii se întreabă ce se întâmplă. Pentru a răspunde la această întrebare ei elaborează un proces destinat stăpânirii schimbării. Dacă diferenţa / schimbarea este considerată familiară, cunoscută, atunci reţeta pentru construirea procesului este specifică şi conţine puţine cicluri de interacţiune. Dacă diferenţa este necunoscută, reţeta este, de obicei, simplă şi procesul ramificat, stufos, cu multe cicluri de interacţiune. Un proces ramificat sau echivoc conţine multe elemente independente, care au puţine constrângeri interne. Aceste proprietăţi - multe elemente, independenţa elementelor şi slabe constrângeri interne - sunt considerate de Heider (1958) proprietăţile unui bun medium care înregistrează cu acurateţe lucrurile la care este expus. Pentru ca un input echivoc să fie tratat în toată varietatea sa este nevoie tocmai de această înregistrare detaliată. Varietatea potenţială din interiorul organizaţiei, care să poată corespunde varietăţii din afara ei este conţinută în ciclurile de interacţiuni care sunt asamblate în procesele de instituire - selecţie - retenţie. Când sunt folosite puţine reguli de asamblare, ciclurile asamblate în aceste procese sunt mai diverse şi conţin o varietate mai mare. În exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de selecţie prin puţine reguli ("Să aflăm cum este persoana necunoscută") creează mai mare independenţă între ciclurile de interacţiune cu această persoană, asigurând o varietate mai mare procesului de selecţie. Acest proces va înregistra mai mult din varietatea input-urilor echivoce. Acurateţea mai mare a înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să instituie un mediu mai rezonabil, care să acumuleze mai multă experienţă.

3.2.2. Modalităţi de adaptare la diversitate

Acurateţea înregistrării diversităţii depinde de numărul elementelor independente, care compun procesul de înregistrare, care sunt constrânse numai extern. Aşa cum recunoaştem mai uşor şi mai exact un obiect aflat sub o pânză de mătase, decât sub una groasă, de postav, ale cărei puncte suferă "constrângeri" reciproce semnificativ mai puternice - înregistrăm cu mai multă acurateţe o experienţă echivocă, prin intermediul unui proces constituit din elemente care înregistrează, independent, variate aspecte ale acelei experienţe. Procesele astfel constituite sunt lejer structurate şi par ineficiente. Aparenta ineficienţă este, însă, dovada că procesul "funcţionează". El înregistrează discontinuităţile, păstrându-le pentru înţelegerea ulterioară. S-ar părea că asigurarea varietăţii necesare ar implica o corespondenţă unu-la-unu între elementele "controlorului" şi elementele "controlatului". Pentru organizaţii această corespondenţă biunivocă ar însemna câte un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului experienţei şi care să nu fie atent la altceva. Coordonarea într-un întreg a acestor molecule de observaţie ar ridica probleme extraordinare. O modalitate mai puţin teoretică de a face faţă varietăţii mediului, complexităţii experienţei, este reducerea complexităţii, cale permisă doar organizaţiilor puternice. Varietatea este redusă prin relaţii interorganizaţionale, carteluri, monopoluri şi alte acorduri între potenţialii competitori dintr-un mediu instabil, imprevizibil. Aceste aranjamente pot simplifica mediul. Dar simplificarea mediului instituit simplifică şi "instituitorul", problemele de varietate necesară ridicându-se din nou, în raport cu un mediu mai larg.

Altă modalitate de a face faţă diversităţii este complicarea intenţionată a actorului care observă sau controlează. O organizaţie "complicată" percepe variaţii într-un mediu amplu. Ea sesizează mai mult din mediu pentru că eşantionează patternuri mai complexe. Un astfel de patern se referă la ceea ce nu trebuie urmărit prea atent, ce nu se schimbă iminent, ce nu se va întâmpla, precum şi ce anume se va schimba ori se va întâmpla cel mai probabil şi, în consecinţă, trebuie urmărit atent şi, în sfârşit, care sunt condiţiile în care raportul între cele două categorii de evenimente se păstrează şi care sunt condiţiile în care raportul se inversează (ceea ce a fost cel mai probabil să se schimbe este acum lucrul cel mai stabil). În sfârşit, acurateţea înregistrării experienţei depinde de plasarea ei în trecut. Experienţa personală ne apare ca episoade distincte particulare. Dar, o simţim astfel, numai când şi, pentru că, ieşim din cursul experienţei şi ne direcţionăm, din afară, atenţia, asupra ei. Ne direcţionăm întotdeauna atenţia asupra a ceea ce deja a trecut. Experienţa este o înţelegere retrospectivă. Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin procesul de selecţie la fel cum s-ar lua o decizie. Cei mai mulţi dintre noi avem, însă, convingerea, că deciziile sunt luate după cum cer situaţiile. Luarea în considerare a procesului prin care selectăm rezultatele propriilor instituiri ne sugerează o definiţie diferită a deciziei. Anume, posibilitatea ca o persoană să definească retrospectiv deciziile pe care le-a luat. În acest context comportamentele ne apar interpretate de scop şi nu direcţionate de scop. Că aşa stau lucrurile, cel puţin în domeniul organizaţional, o probează uşurinţa cu care îşi găsesc misiunea ori orientarea viitoare organizaţiile complicate, reuşind astfel să supravieţuiască. Dată fiind diversitatea interpretărilor şi acţiunilor, organizaţiile complicate reuşesc o consecvenţă retrospectivă. Într-o realitate complexă orice idee sau scop îşi poate găsi suport. Versiunea unică a organizaţiilor bine structurate poate fi mai degrabă împovărătoare pentru fixarea orientărilor viitoare, într-un mediu, întotdeauna, instabil. Cum pot fi planurile "plasate în trecut"? Când organizaţiile îşi planifică activităţile, actele planificate sunt descrise ca deja îndeplinite în viitor. Când ne gândim la un eveniment, îl descriem mai bine dacă îl plasăm în trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest lucru, dacă încercăm să descriem acelaşi eveniment imaginându-l că s-a petrecut, cândva, în trecut, iar apoi că va avea loc în viitor. Vom putea constata că în prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar evenimentul este precizat, are caracter specific. În descrierea a doua evenimentul este tratat în general, descrierea lui fiind mai speculativă. În plan individual, visarea cu ochii deschişi poate fi o tehnică de a gândi evenimentele viitoare ca îndeplinite, deja. Visând, în detaliu, evenimente care abia debutează în ziua următoare şi ţin un anumit timp, la finele căruia succesul este confirmat, putem particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificaţie au fazele anterioare debutului şi în raport cu ce, anume, au fost ele instrumentale. Imaginarea repetată a rezultatelor unei acţiuni, aflată abia în fază de proiect, clarifică ceea ce facem în prezent, ceea ce poate fi instrumental pentru aceste rezultate, ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de exemplu, a rezultatelor unei firme de consultanţă după o perioadă de şase luni poate clarifica, întreprinzătorului, dacă să-şi ia asociaţi cu acelaşi nivel de competenţă ori asistenţi, ori să lucreze singur, pentru că în minte îi vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceperii recompenselor de către asistenţi, ale costurilor, ale relaţiilor de colaborare, ale concurenţei, etc. Visarea permite să atribuim unui eveniment atât o istorie cât şi o prospectare. O "istorie" este un fel de reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenţe care pot fi repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii" care se potriveşte celor ce, tocmai, se întâmplă este modalitatea în care "retenţia" influenţează "selecţia", conform modelului propus de Weick). Când un eveniment este imaginat ca deja

încheiat este mai uşor de asemănat cu ceva cunoscut din trecut, decât atunci când îl imaginăm în curs de desfăşurare. Când oamenii văd în prezent ceea ce au ştiut dinainte, ei impun instituirilor, încă echivoce, o construcţie de tipul "obiect - fond". "Fondul" cuprinde datele străine, nefamiliare, rezistente la tipizare / clasificare. Soarta organizaţiei este afectată de dimensiunea acestor date "reziduale" (neinterpretate) şi de viteza cu care ele se schimbă. Dacă fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimţite oamenii vor "vedea"/ înţelege din ce în ce mai puţin, devenind vulnerabili la schimbarea, independentă de ei, a "fondului", în "obiect", ce nu mai poate fi ignorat. Când fondul va deveni "obiect", ei nu vor găsi nimic în ceea ce ştiau dinainte, care să se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil în mediu. Discreditările şi reconsiderările frecvente ale experienţei proprii par mijloace eficiente pentru a păstra caracterul reversibil al relaţiei "obiect" important - "fond" ignorat, când apar schimbări ecologice. Selecţia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor posibile pentru mediul în care lucrează este de multe ori dominată de interpretări habituale, automate. Timpul redus de care dispun încurajează evitarea verificărilor şi totala încredere în tradiţiile organizaţiei. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri mici de date, apărute la momente date. Deşi managerii au nevoie de informaţie "fierbinte", "obiectivă", sistemul relaţiilor formale, organizaţionale le oferă, mai ales, informaţie interpretată. Când nu se bazează pe rutine, managerii transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai persistent. Pentru ca această selecţie cognitivă prescurtată, nonreflexivă să nu ducă la un mediu plin de necunoscute, din care managerii să înlocuiască o prea mică parte de echivoc, riscând să trateze problemele în mod superficial, "ar trebui" ca ei să poată avea permanent în minte categoriile din care fac parte atât unităţile de informaţie receptată cât şi răspunsurile date. În felul acesta ei ar putea controla etichetarea şi definiţiile, impuse atât mediului, cât şi răspunsurilor la acest mediu.

3.2.3. Încrederea sau îndoiala în experienţa anterioară

Pentru ca o organizaţie să înveţe ceva, acurateţea, disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei, constituie condiţii importante. Acurateţea se referă la proporţia datelor faptice faţă de cele speculative, proporţia detaliilor, etc. Disponibilitatea se referă la felul în care informaţia este stocată, cum este completată, uşurinţa cu care poate fi verificată, oamenii cărora le este accesibilă şi dacă poate fi folosită, când ocaziile se repetă. Comprehensibilitatea se referă la măsura în care informarea este temeinică sau incompletă, dacă are erori ori "subiectivisme". Măsura în care oamenii pot alege autodeterminat, liberi de presiunile externe este dată de informaţia venită din trecut, de experienţa lor. Imperfecţiunile memoriei sunt distorsiunea şi incompletitudinea. Distorsiunea înseamnă schimbarea accentelor, alterarea relaţiilor dintre unităţile materialului memorat. Fişierele din departamentele unei organizaţii nu conţin date inocente. Procesele verbale, stenogramele pot avea o puternică influenţă tactică în organizaţii. Condiţiile în care experienţa memorată constrânge (ori restrânge?) cunoaşterea şi acţiunea curentă sunt legate de aceste "subiectivisme" ale memoriei organizaţionale. Eficienţa creierului uman nu ţine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. Eficienţa lui vine probabil din imperfecţiunile memoriei. Putem chiar spune că funcţia minţii este greşeala (de Bono, 1969, citat de Weick, 1979). În organizare, imperfecţiunile care distorsionează inputurile memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizaţional. Structurările anterioare ale mediului, reţinute în memoria organizaţiei organizează inputurile prezente. Dar, la rândul lor, input-urile prezente influenţează şi ele patternurile anterioare (v. mai sus relaţia schemă cognitivă - percepţie în viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un patern anterior. Acesta

va fi întărit de succesiunea altor patternuri similare. Memoria poate extrage o structură fixă dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parţial, rămânând parţial diferite. Este foarte dificil să se stabilizeze o nouă structură (schemă cognitivă) care este strâns legată de cele vechi. Noile input-uri sunt asimilate. O dată structura stabilită (scenariul unei acţiuni de marketing, de pildă) noile structuri urmează, întăresc şi adâncesc - mai degrabă decât schimbă - vechile "drumuri". Totuşi, o structură poate duce la altă structură, foarte diferită de prima. (Nimeni nu neagă posibilitatea învăţării). Anumite "drumuri" se întăresc sau se adâncesc mai mult decât altele. Ele pot (re)prezenta o temă care unifică structuri sau teme particulare. Structura constituită astfel devine mai stabilă decât patern-urile unificate. Tema unificatoare "(re)cunoaşte" porţiuni din aceste patern-uri ca elementele sale proprii. Aceste porţiuni devin relevante pentru întregul temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumulează imagini ori date, prin simpla adăugare a acestora. Pentru că datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare, simpla ordine în succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferenţe de "experienţă" dobândită. Noua experienţă este sortată de către datele existente (evenimentele şi vechile relaţii dintre ele) şi totodată întăreşte sau confirmă aceste date. Materialul reţinut este astfel supus reorganizării. Datele nu se stochează în memorie în sensul că le putem găsi în aceeaşi formă, în locul în care le-am pus. Într-o organizaţie nici o persoană nu controlează întreaga experienţă sau memorie. Structura memoriei implică toţi membrii organizaţiei. Cunoaşterea formală dintr-o organizaţie este distribuită între diferiţi membri. Există funcţii / posturi care se ocupă, mai ales, cu activităţi de achiziţie, stocare, căutare şi regăsire de informaţie. Nimeni nu stăpâneşte, însă, întregul corp informaţional. Experienţele anterioare şi tradiţiile pot exista doar în mintea celor care au fost prezenţi, de la început, în organizaţie. Ele nu au fost scrise sau înregistrate în vreun alt mod. Deşi un comitet executiv sau un "staff" discută probleme curente de producţie şi marketing şi cunoaşte situaţia financiară a întreprinderii, el nu deţine cele mai multe detalii ale acestor probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor şi experienţele legate de ele sunt cunoscute, doar, de departamentul de producţie. Deşi, aceste date stau la dispoziţia oricărui membru al comitetului care se interesează de ele, frecvent, ele nu sunt însumate şi discutate de comitet ca bază pentru proiectarea altor produse. Orientările organizaţiei sub aspectul produselor pot fi, în consecinţă, adoptate după alte criterii, fără ca experienţa departamentului de producţie propriu să fie valorificată (v. în continuare exemplul perseverării în producerea unui produs de care "top managementul" s-a arătat entuziasmat, deşi şefii direct implicaţi în supravegherea realizării acestuia au constatat deja, de suficientă vreme, eroarea de orientare). Preşedintele unei organizaţii poate informa executivul asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni să nu fi relatat, vreodată, experienţele anterioare, care să dea celor care iau, în prezent, deciziile, sentimentul de continuitate şi încredere. Retenţia cognitivă este minimă, localizată, limitată în timp şi nescrisă, având astfel o modestă constrângere sau influenţă asupra acţiunii organizaţionale. Limitarea experienţei anterioare disponibile la puţine persoane, care pot în plus, să deţină multe cunoştinţe neverificate direct, face ca incompletitudinea să fie însoţită de slaba acurateţe a informaţiei. Accesul specializat, departamental, la informaţie se manifestă, practic, ca o disponibilitate redusă a informaţiei. În consecinţă, destul de puţină informaţie ar putea fi folosită în gândirea organizaţională, în deciziile zilnice. Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizaţii faţă de un partener este consecvent cu concluzia la care persoana, respectiv, organizaţia, ajunge apreciind acel interlocutor sau partener. Dacă aceasta crede: "este întru totul asemănător altora" instituirile

curente vor fi sub controlul direct al instituirilor anterioare. Când persoana sau organizaţia crede: "este sub toate aspectele diferit de tot ce am întâlnit" va utiliza un set de categorii niciodată folosit în trecut. Comportamentul eficient are la bază atitudinea în care autorul are atât încredere, cât şi neîncredere în experienţa reamintită, acţionând ca şi cum interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele, întâlnite în trecut şi, totodată, unice. Dacă aceste definiţii contradictorii sunt simultan stăpânite, autorul va fi receptiv la caracteristicile generale şi particulare ale interlocutorului ori problemei. Utilizarea diferenţiată a conţinutului memorat permite organizaţiei ori individului să corespundă mediului particular, generându-şi activitatea prezentă, dar detectând, în acelaşi timp, necesitatea modificării acţiunilor pentru a-şi îmbunătăţi această corespondenţă. Utilizarea diferenţiată a conţinutului memoriei, exprimarea alternativă ori simultană a două tendinţe opuse are un caracter mai adaptativ decât o exprimare intermediară sau un compromis. Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. Totuşi, flexibilitatea în tratarea schimbărilor nu este obţinută prin compromis, ci prin păstrarea răspunsurilor opuse. Răspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii în altul. Când compromisul înlocuieşte răspunsurile opuse, capacitatea de adaptare este şi ea sacrificată. Creditarea conţinutului experienţei anterioare, reţinut în memorie constrânge - susţine Weick - atât instituirea cât şi selecţia. Ambele procese depind de materialul regăsit în memorie. Relaţia directă - semnul plus între retenţie şi instituire, precum şi între retenţie şi selecţie, adică un număr par (zero) de semne negative (v. fig. 3.1 şi 3.2) - înseamnă că organizaţia este un sistem care amplifică deviaţia. Dacă nimic nu este regăsit în memorie, care să ghideze instituirea şi selecţia - procesele organizării: instituire - selecţie - retenţie fiind legate prin două semne negative, tot un număr par - sistemul este, din nou, amplificator al deviaţiei, ameninţând distrugerea organizaţiei. Neîncrederea totală în experienţa anterioară creează o organizaţie extrem de flexibilă, încrederea totală în această experienţă creează o organizaţie extrem de stabilă. Niciuna nu este adaptabilă pe o perioadă de timp mai lungă. Pentru a fi adaptabilă, o organizaţie trebuie să-şi disocieze deciziile trecând de la selecţii sau instituiri bazate pe încredere în conţinutul memorat la selecţii sau instituiri pornite de la îndoiala faţă de acest conţinut. Organizaţia trebuie să manifeste îndoială când lucrurile sunt clare şi să trateze drept clare lucrurile asupra cărora pluteşte îndoiala. A avea această atitudine înseamnă a pune în chestiune acurateţea oricărei versiuni personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantată. O reprezentare asupra relaţiilor cauzale dintre evenimentele mediului organizaţional, rămâne doar o versiune a ceea ce se poate întâmpla în situaţia respectivă, dar o versiune cu, ceva, mai multă greutate decât oricare alta, ce poate fi imaginată. O bancă ştie ce trebuie să facă pentru a avea profituri şi clienţi. Aceste cunoştinţe există în reprezentările cauzale reţinute în "memoria" sa. Banca produce, de asemenea, schimbări, pentru alţii, ecologice şi răspunde prin instituire la schimbările, pentru ea, ecologice, selectând interpretări pentru aceste instituiri. Banca îşi creditează "memoria" şi, simultan, se îndoieşte de conţinutul acesteia. O porţiune a reprezentării sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie să-i dai cu împrumut, nu să-i stochezi". Banca acţionează ca şi cum această informaţie ar fi şi adevărată şi falsă. Acţionând ca şi cum afirmaţia ar fi adevărată ea va continua să selecteze din input-urile (de ea) instituie acele ocazii în care există oportunitatea de a da bani cu împrumut, în schimbul unui profit. Ea acţionează ca şi cum informaţia este falsă, convingându-şi clienţii să facă economii şi să folosească banca drept depozit pentru rezultatele acelor economii. Comportamentul băncii este, aşadar, ambivalent. Ambivalenţa nu este un compromis, - susţine Weick - sau dacă este totuşi, atunci este compromisul optim. A utiliza ambivalent conţinutul reţinut în memorie înseamnă a acţiona ca şi

cum două posibilităţi opuse sunt adevărate. Când pompierii ori salvarea primesc un apel dintr-o zonă cunoscută pentru "false" apeluri, ei nu pot ignora, totuşi, posibilitatea unei urgenţe, de această dată, reală. O apreciere unidimensională a situaţiei ar face ca intervenţiile ulterioare să fie mai dificile. Pentru a-şi acomoda acţiunile la acest mediu echivoc (ambele variante posibile) acomodarea însăşi trebuie să fie echivocă, să conţină acţiuni ambivalente. Acţiunile ambivalente lasă loc unor acţiuni ulterioare corespunzătoare, pe când compromisul epuizează, în zadar, disponibilitatea la acţiune. Teoria lui Weick limitează aplicabilitatea deciziei participative. Participarea la luarea deciziilor este considerată în teoria organizaţională ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare. Participarea poate, însă, împiedica răspunsurile opuse, care ajută adaptarea. Datorită schimbărilor din mediu, interesele contradictorii, manifestate în forma lor pură, pot avea valoare adaptativă. Prezenţa conflictului poate indica reţinerea de către organizaţie a răspunsurilor şi preferinţelor diferite, fiecare fiind adaptativ în situaţii diferite. Conflictul poate fi, în plus, controlat, tocmai, prin păstrarea răspunsurilor divergente manifestate. Soluţia care permite exprimarea răspunsurilor divergente va fi mai adaptativă decât soluţia care promovează răspunsurile de compromis. Flexibilitatea în confruntarea cu schimbările mediului este menţinută prin păstrarea răspunsurilor opuse. Îndoiala în experienţa anterioară, reţinută în memorie este o cale de a reintroduce complexitatea în reprezentările oamenilor, privind relaţiile cauzale dintre evenimente. În aceste reprezentări, predomină, în general, relaţiile liniare dintre variabile. Relaţiile curbiliniare sunt mai greu de înţeles şi reţinut. De exemplu, oamenii ştiu că, în general, creşterea criticii duce la creşterea performanţei celui criticat, pentru că acesta îşi va intensifica efortul. Relaţia nu este, totuşi, atât de simplă. Când criticile încep să se intensifice, individul îşi intensifică efortul, concentrarea sa este ridicată şi performanţa creşte. Dacă criticile continuă să crească, la un moment dat, efortul nu mai creşte, pentru că, din cauza criticilor, individul nu se mai poate concentra. Dincolo de acest punct, creşterea criticii reduce performanţa. Un timp critica ridică performanţa, dar, ulterior, o reduce. Aceasta este o relaţie curbiliniară. Dacă relaţia dintre critică şi performanţă este reţinută în reprezentarea cauzală memorată, ca o relaţie liniară, dar individul o pune la îndoială, atunci el va acţiona, parţial, ca şi cum critica ridică performanţa, şi, parţial, ca şi cum, critica împiedică performanţa. Decizia disociată astfel poate îngloba întreaga varietate a relaţiei dintre critică şi performanţă. În acest fel, îndoiala, punerea în chestiune a secvenţelor cauzale liniare promovează adaptarea la situaţii non-liniare, complexe. Îndoiala este necesară şi pentru că experienţa este întotdeauna limitată. Îndoiala este o sursă de noutate, când aceasta nu poate fi luată din exterior. Există un interval de timp, în care încrederea în experienţa anterioară creşte treptat, până la limita în care autorul este foarte vulnerabil, tocmai pentru că este convins că cele mai multe probleme cu care ar putea să se confrunte le-a cunoscut deja, într-o formă sau alta. Îndoiala în experienţa anterioară este un fenomen mai degrabă rar în organizaţii. Organizaţiile eşuează nu pentru că au uitat ceva foarte important, dar pentru că reţin prea multe, prea mult timp şi pentru că, prea adesea, fac lucrurile în maniera în care le-au făcut întotdeauna. O pildă citată în acest sens în literatura organizaţională este teoria despre schimbarea organizaţională a ministrului de război şi armament al lui Hitler, Albert Speer. Speer a încercat să debirocratizeze ministerul şi să creeze structuri organizaţionale suple, care să poată fi asamblate şi dezasamblate rapid. El a încercat să simplifice procedurile administrative, să elimine lanţul de comandă şi cerinţele de înregistrare, permiţând stabilirea de acorduri informale, prin telefon sau direct. Strategia care a ajutat, cel mai mult punerea în aplicare a schimbărilor preconizate de Speer a

fost de a permite raidurile aeriene inamice să distrugă clădirile cu documentele care păstrau tradiţiile, procedurile, birocraţia organizaţiilor. Organizaţiile trebuie, totuşi, să dea continuu impresia că ştiu ce fac. Presiunile venite din partea acţionarilor, băncilor etc., le determină să arate că ideile lor anterioare sunt exacte şi că ştiu precis ce să facă în viitor. Îndoielile, ezitarea sau reevaluarea instituirilor din trecut sunt percepute mai degrabă ca nesiguranţă decât ca pregătire pentru adaptarea la situaţii mai complexe. S-ar părea că îndoiala asupra propriei experienţe anterioare trebuie practicată conştient şi în secret.

3.3. ÎNVĂŢAREA ORGANIZAŢIONALĂ

3.3.1. Organizaţia ca strategie de realizare a sarcinilor

O organizaţie poate fi definită ca o strategie de realizare a unei activităţi complexe; o strategie de descompunere a activităţii complexe în componente mai simple, care sunt delegate membrilor individuali. Rolurile organizaţionale - director, şeful compartimentului de producţie, operator ş.a. - sunt nume date grupurilor de sarcini componente, pe care organizaţia a decis să le dea membrilor individuali. Organizaţia putea adopta şi o altă strategie în descompunerea activităţii ei complexe. Putea, de pildă, identifica cele mai mici unităţi care păstrează o semnificaţie proprie şi să le încredinţeze unor subgrupuri ale organizaţiei - grupuri cu automanagement. Fără nici o preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt determinaţi , prin sistemul de instruire, control şi recompensă, să aspire la competenţa în toate aspectele sarcinii încredinţate grupului. O organizaţie este, deci, o strategie pentru îndeplinirea unei sarcini complexe, care ar putea fi îndeplinită şi în alte modalităţi. Aşadar, felul în care organizaţia îndeplineşte activitatea sa complexă se reflectă în anumite strategii de îndeplinire a fiecărei componente a activităţii complexe (obţinerea materiilor prime, realizarea produse-lor, desfacerea etc.) în anumite norme (de productivitate şi calitate, de folosire a muncii oamenilor, de reinvestire a profitului, de decizie şi acţiune colectivă şi în anumite asumpţii, expectanţe privind rezultatele care leagă normele de strategii. Ţintele normelor, strategiilor şi asumpţiilor sunt, aşadar, căile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri, paternurile de comunicare şi control, măsurile de automenţinere: recompense sau pedepse pentru performanţa individuală, pentru promovare şi avansare, pentru selecţia noilor membri şi instruirea lor. Normele, strategiile şi asumpţiile alcătuiesc, împreună, o teorie globală a acţiunii organizaţiei, "instrumentală" pentru realizarea obiectivelor ei. Teoria organizaţională a acţiunii explică identitatea şi continuitatea organizaţională. Există organizaţii în care, cu toate că membrii individuali nu sunt aceiaşi pentru multă vreme (de exemplu, studenţii unei universităţi) organizaţia rămâne aceeaşi. "Teoria organizaţională în uz" este ceea ce noii membrii învaţă în procesul de socializare. (Argyris şi Schön, 1978). În timp ce continuitatea teoriei organizaţionale alcătuieşte conţinu-tul socializării membrilor individuali, schimbările, restructurările teoriei organizaţionale reprezintă învăţarea organizaţională. Organizaţia îşi "cunoaşte" teoria organizaţională prin intermediul membrilor ei individuali. Totuşi, organizaţia nu acţionează ori de câte ori unul sau altul din membrii ei acţionează. Dacă ar fi astfel, nu ar exista mari diferenţe între o organizaţie şi o colecţie de indivizi. Organizaţia nu îşi cunoaşte teoria organizaţională a acţiunii prin faptul că unul sau altul din membrii ei - fie el chiar vârful conducerii - ştie mai mult sau mai puţin în această privinţă. Şefii se succed, iar organizaţia poate rămâne, în mare parte, aceeaşi, din punctul de vedere al acţiunilor ori comportamentului ei. Organizaţia îşi cunoaşte propria teorie a acţiunii printr-un angrenaj continuu de investiga-ţii, codificat (fixat) în memoria sa, în imagini private şi

reprezentări sociale. Izvorul direct al practicilor organizaţionale îl constituie aceste reprezentări, mai degrabă decât documentele organizaţiei, privind politicile sale, într-un domeniu sau altul. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarcă Argyris şi Schön, 1978 - nişte "entităţi statice" numite organizaţii. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităţi complexe care este, la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaţiei. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaţionale, al căror conţinut este teoria acţiunii organizaţionale.

3.3.2. Imagini private şi reprezentări sociale

Fiecare membru al organizaţiei îşi construieşte propria imagine sau reprezentare a strategiilor şi practicilor organizaţionale. Este o imagine particulară, parţială sau incompletă şi în continuă schimbare. Ea reflectă încercarea unui individ de a înţelege acţiunile sale şi ale altora, guvernate de regulile organizaţiei. Ceilalţi indivizi sunt angajaţi în investigaţii personale similare. Aceste imagini private rămân parţial diferite, de la un membru al organizaţiei la altul, chiar când aceştia intră în relaţii directe, iar imaginile lor se modifică, se erodează reciproc. Cum putem, atunci, explica identitatea sau continuitatea organizaţională, mai ales, când mărimea organizaţiei şi complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei să interacţioneze direct, faţă în faţă? Ca rezultat al interacţiunii colective apar reprezentări comune sau sociale ale strategiilor şi practicilor organizaţionale. Reprezentările comune sunt descrieri împărtăşite ale organizaţiei pe care indivizii le construiesc împreună şi le folosesc pentru a-şi ghida investigaţia proprie (Argyris şi Schön, 1978). Reprezentările comune includ, fără a se reduce la ele, variate diagrame, ale fluxului muncii ori ale salarizării, organigrame ale structurii organizaţiei, regulamente procedurale, planuri şi schiţe de folosire a spaţiului, etc. Ele sunt puncte de referinţă ale investigaţiilor individuale. (Construcţia în care organizaţia funcţionează poate avea un rol similar, revelând, de pildă, patternuri de comunicare şi control). Acest continuu şi concertat angrenaj de imagini individuale, din care izvorăsc practicile organizaţionale poartă numele de reprezentări sociale. Reprezentările sociale (organizaţionale) au drept conţinut "teoria organizaţională în uz" (Argyris şi Schön, op. cit.) şi o dublă funcţie: descrierea patternurilor actuale de activitate şi ghidarea acţiunii viitoare.

3.3.2.1. Teorii implicite şi declarate ale acţiunii; învăţarea organizaţională

Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei acţiunii, pe care individul o foloseşte în planificarea şi desfăşurarea comportamentului său, în fiecare situaţie. Când cineva este întrebat cum ar acţiona într-o anumită situaţie răspunsul său prezintă teoria sa declarată a acţiunii pentru acea situaţie. El poate crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i guvernează în realitate acţiunile (teoria implicită sau "teoria-în-uz" Argyris şi Schön, 1978) poate să fie sau să nu fie compatibilă cu teoria sa declarată. Mai mult, individul poate să fie sau să nu fie conştient de incompatibilitatea celor două teorii. Teoria implicită a acţiunii poate fi dedusă din observarea comportamentului în situaţii reale. Indivizii sunt în general "programaţi" cu teorii ale acţiunii care le permit confruntarea rezultatelor acţiunilor lor cu expectanţele pe care şi le formează, în baza sistemului de norme şi valori pe care-l deţin în prezent. Ei pot fi, însă, incapabili de a reflecta asupra, şi a pune în chestiune, oricare din aceste valori. Restructurarea teoriei personale a acţiunii în urma detectării şi corectării erorilor constituie învăţarea individuală.

"Probabil organizaţiile au, de asemenea, teorii ale acţiunii care le informează activitatea, teorii declarate, pe care ele le fac publice şi teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Dacă este astfel, învăţarea organizaţională poate fi înţeleasă ca testarea şi restructurarea teoriilor organizaţionale ale acţiunii..." (Argyris şi Schön, 1978, p. 11). Organizaţiile tind să creeze lumi comportamentale care inhibă detectarea şi corectarea erorilor în domeniul politicilor şi obiectivelor lor prezente. În cele mai multe organizaţii membrii (în special managerii) sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor şi de punere în aplicare a politicilor organizaţiei. Dificultăţi şi bariere apar, în acest proces, când devine clar că decizia originală şi deci toate măsurile care au dus la decizie au fost greşite. Aproape întotdeauna, punerea la îndoială a deciziei originale violează un set de norme care guvernează comportamentul oamenilor în organizaţii (Argyris şi Schön, op. cit.). Membrii unei organizaţii ştiu, de pildă, că politicile şi obiectivele, în special cele la care ţine managementul de vârf nu trebuie confruntate deschis. Această normă presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului şi politicilor organizaţionale formale care, probabil, fără excepţie, proclamă contrariul: discutarea deschisă a tuturor problemelor organizaţionale şi implicarea membrilor organizaţiei în rezolvarea lor. Participanţii se antrenează într-un joc al înşelării reciproce în care fiecare ştie că realităţile au fost ascunse, dar că nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin această practică, însă, tocmai informaţia reală, necesară detectării şi corectării erorilor a devenit non-discutabilă. Pentru a ilustra acest comportament organizaţional Argyris şi Schön arată că o întreprindere industrială continuă să producă un anumit produs, deşi suficient de mulţi membri cu putere de decizie din întreprindere ştiu că producerea lui este o greşeală. Pentru a analiza cum este posibilă persistenţa într-o greşeală, care poate pune în pericol însăşi existenţa întreprinderii, să presupunem că există trei niveluri ierarhice de decizie. În etapele iniţiale ale producţiei, persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amânat raportarea acestei informaţii mai sus, considerând că vor putea aduce, pe parcurs, îmbunătăţirile necesare, în aşa fel, încât, ceea ce pare în prezent un eşec să se transforme într-un rezultat, cel puţin, acceptabil. Deoarece, cu cât se străduiau mai mult să o ascundă, cu atât era mai evidentă mărimea erorii iniţiale, şefii primului nivel au hotărât, după un timp, să raporteze situaţia la nivelul ierarhic superior. Managerii de la nivel mediu, implicaţi, mai direct, în luarea decizi-ei iniţiale, care se anunţă acum un posibil eşec, au găsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit să verifice dacă aceste prezumţii sumbre se confirmă, într-adevăr, şi au comandat efectuarea de noi testări ale produsului. În plus, dacă regulamentul îi obligă să raporteze mai sus informaţia primită de la subalterni, ei încearcă să facă acest lucru punându-se, în acelaşi timp, la adăpost. Pentru că unele din informaţiile cuprinse în raport îi vizează direct, ei ar putea găsi raportul prea lung, cu detalii care ar putea "încărca" inutil managementul de vârf cu "probleme" ce intră în obligaţia eşaloanelor inferioare. În consecinţă, ei preferă un raport schematic, în care noile testări ale produsului, comandate subalternilor, să apară ca "măsuri" luate în scopul rezolvării problemelor ivite, sugerând că situaţia este sub control. În baza informaţiei incomplete primite, managementul de vârf nu numai că va continua să-şi manifeste sprijinul pentru continuarea producţiei conform deciziei iniţiale, dar îşi poate chiar intensifica entuziasmul, pentru a contracara îndoielile subalternilor, care au, totuşi, un cuvânt de spus în alocarea bugetului diferitelor opţiuni organizaţionale. Observarea acestei atitudini a managementului de vârf, împreună cu ordinul de repetare a testărilor, pentru a obţine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel

mediu, trezesc confuzie, şi determină pe cei implicaţi direct în execuţia produsului, să nu se mai preocupe de problemă.

* Predispoziţia organizaţiilor de a inhiba detectarea şi corectarea erorilor la nivelul politicilor şi obiectivelor lor este cauzată şi menţinută ("întărită") de comportamentul individual al membrilor lor, în special al celor care deţin roluri importante în sistemul de sarcini al organizaţiei.

3.3.3. Tipuri de învăţare organizaţională

Învăţarea organizaţională implică detectarea şi corectarea erorilor. Când erorile detectate şi corectate permit organizaţiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, în concepţia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o învăţare cu un singur circuit ("single-loop"). Învăţarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaţă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaţia (temperatura camerei) şi poate face acţiunea corectivă. Învăţarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităţi care implică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaţiei. În termenii comparaţiei anterioare, ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi, ea însăşi, modificată. Pentru aceasta, termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide", în urma confruntării unor informaţii complexe, ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaţie. Situaţiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi, respectiv, "să înveţe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaţii. În schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveţe" o strategie de analiză a datelor, care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului.

3.3.3.1. Învăţarea cu un singur circuit

În multe organizaţii oamenii sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile din activitatea lor colectivă, atâta timp cât obiectivul original nu este pus la îndoială. Iată câteva exemple. Controlorii de calitate detectează un defect într-un produs. Ei trimit această informaţie înapoi (feedback) departamentului de producţie, care va opera modificările necesare pentru corectarea produsului. Managerii unui departament de marketing observă că vânzările lunare au scăzut sub parametrii expectaţi. Ei vor căuta o interpretare, pe care să o poată utiliza în proiectarea unei noi strategii de marketing, care va restabili curba vânzărilor. Când fluctuaţia personalului creşte până la punctul în care realizarea sarcinilor este ameninţată, managerii vor reacţiona prin investigarea surselor de insatisfacţie ale muncitorilor. Ei caută factori pe care-i pot modifica - nivelul salariilor şi alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a creşte stabilitatea forţei de muncă. În aceste exemple, membrii organizaţiei răspund la schimbările din mediul intern şi extern al organizaţiei (defectul unui produs, scăderea vânzărilor, plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corectează, pentru a menţine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaţionale (setul de idei generale asupra realizării activităţii complexe a organizaţiei). Învăţarea cu feedback simplu denotă această abilitate a organizaţiei, de a rămâne stabilă într-un context în schimbare. Există un singur circuit (informaţie inversă) care conectează rezultatele detectate ale acţiunii la strategiile organizaţionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vânzărilor, etc. - rămân neschimbate.

Corectarea erorii ia forma investigaţiei. Membrii organizaţiei trebuie să descopere sursele erorii, adică, ei trebuie să atribuie eroarea unor strategii şi prezumţii cuprinse în teoria lor organizaţională. Ei trebuie să inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumţii, cu scopul de a corecta eroarea. Trebuie să producă acele strategii şi trebuie să evalueze şi să generalizeze rezultatele noii acţiuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtată pe care Argyris şi Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de învăţare. Dar, precizează autorii, pentru ca învăţarea să se producă, descoperirile, invenţiile şi evaluările trebuie să fie înregistrate în memoria organizaţională. Ele pot fi codificate în imaginile individuale şi în reprezentările colective ale teoriei organizaţionale, după care membrii organizaţiei vor acţiona ulterior. Dacă această codificare nu apare, organizaţia nu a învăţat ceea ce unii dintre membrii ei, deja, ştiu. Exemplele anterioare pot ilustra şi unele cauze ale neînvăţării organizaţionale. De exemplu, controlorii calităţii descoperă defectul unui produs, dar se decid să păstreze informaţia pentru ei, temându-se să o facă publică. Sau încearcă să comunice informaţia inginerilor departamentului de producţie, dar aceştia nu doresc să-i asculte. Sau, interpretarea erorii presupune investigaţia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar aceştia nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de căutare în echipă. Deoarece organizaţiile sunt strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe ori, investigaţia în echipă. Putem înţelege învăţarea organizaţională ca un produs mediat de investigaţia colaborativă a membrilor. Prin capacitatea lor de agenţi ai învăţării organizaţionale aceştia restructurează continuu teoria organizaţională în uz (care poate fi descifrată din modalitatea efectivă de realizare a activităţii complexe a organizaţiei). În concluzie, învăţarea organizaţională apare când: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzător expectanţelor derivate din imaginile şi reprezentările incluse în teoria lor organizaţională; (b) au făcut o investigaţie conducând la descoperiri, invenţii şi evaluări, la nivelul strategiilor şi prezumţiilor; (c) au inclus aceste rezultate în imaginile şi reprezentările pe care se bazează decizia, controlul şi instruirea; (d) au acţionat, ulterior, după aceste imagini şi reprezentări, introducând noi practici în realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbările produse în noile reprezentări şi practici pentru a armoniza diferenţele individuale existente; (f) noii membrii învaţă aceste caracteristici ale teoriei organizaţionale a acţiunii, ca parte a procesului socializării lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de eşec în învăţarea organizaţională

3.3.3.2. Învăţarea cu circuit dublu

În învăţarea organizaţională apar dificultăţi şi bariere, mai ales, când decizia originală şi, deci, planificarea şi rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greşite. Să presupunem că o companie industrială recunoaşte imperativul creşterii vânzărilor şi câştigurilor realizate în prezent. Să presupunem, de asemenea, că ea are convingerea că această creştere va fi obţinută prin inovaţii tehnologice interne. Acţionând conform acestei convingeri, compania constată, în scurt timp, că noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaţiuni care îi sunt familiare. De exemplu, ea constată că trebuie să renunţe la producerea unor materiale intermediare şi să înceapă să producă şi să desfacă produse care nu-i sunt familiare. Noua producţie cere, la rândul ei, noi tipuri de marketing, management şi reclamă, un ciclu mai scurt al producţiei şi schimbări mai rapide în structura activităţilor companiei. Toate acestea înseamnă, pentru membrii firmei, o schimbare în însăşi imaginea afacerii în care sunt angajaţi. Noua imagine intră în conflict cu norma fundamentală a organizaţiei, care prevede ca managementul afacerilor companiei să fie previzibil.

Aşadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerinţe conflictuale. Dacă se conformează imperativului dezvoltării companiei (pentru a ridica volumul vânzărilor) vor trebui să renunţe la imperativul previzibilităţii. Dacă decid să păstreze constant paternul de operaţiuni, vor trebui să renunţe la ideea creşterii vânzărilor şi profitului, cel puţin câtă vreme gândesc realizarea ei prin noua tehnologie produsă intern. Altfel spus, un proces de schimbare constând în creşterea eficienţei în condiţiile normelor existente generează un conflict chiar la nivelul normelor de bază ale organizaţiei. Învăţarea cu circuit dublu începe cu recunoaşterea acestui conflict. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse şi operaţiuni nefamiliare a dus la rezultate neaşteptate. În termenii învăţării, acest rezultat este o eroare, un produs al acţiunii colective, care nu corespunde expectanţelor agenţilor acţiunii. Învăţarea începe cu conştientizarea faptului că, cu cât noua structură va deveni mai eficientă, cu atât rezultatele ei vor intra mai puternic în conflict cu normele existente, care ghidează managementul companiei. Managementul nu poate rămâne previzibil în acelaşi timp cu inovările tehnologice interne. Obiectul investigaţiilor agenţilor învăţării va fi restructurarea normelor organizaţionale, precum şi a strategiilor şi asumpţiilor asociate acestor norme, iar nu eficienţa activităţii colective în cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii şi asumpţii vor fi incluse în reprezentările care codifică teoria organizaţională aplicată în acţiunea colectivă şi reglementată în documentele organizaţiei. Argyris şi Schon (op.cit.) numesc acest tip de învăţare, învăţare cu circuit dublu. Într-un episod al acestei învăţări există două informaţii inverse (feedback) care conectează eroarea detectată, pe de o parte, la strategiile şi asumpţiile privind performanţa eficientă, iar pe de altă parte, la normele care definesc performanţa eficientă Cerinţele incompatibile cuprinse în teoria organizaţională implicită acţiunii sunt exprimate, mai mult sau mai puţin vizibil, printr-un conflict între membri sau grupuri din organizaţie. "În acest sens, organizaţia este un mediu de traducere a cerinţelor incompatibile într-un conflict interpersonal şi intergrupuri". (Argyris şi Schon, 1978, p.23). În exemplul anterior, unii manageri vor ajunge partizani ai dezvoltării companiei prin inovaţiile tehnologice interne, produse de noua structură creată în organizaţie, care, în opinia lor, ar trebui, în continuare, întărită, şi a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazată pe rezultatele cercetării interne, în timp ce alţii vor deveni oponenţii cercetării, prin adeziunea la patternurile de operaţii familiare şi previzibile. Dacă apare, învăţarea cu circuit (feedback şi efect) dublu va consta într-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confruntă şi rezolvă conflictul, devenind, prin aceasta, agenţii învăţării organizaţionale. Membrii organizaţiei pot răspunde la acest conflict şi altfel, prin comportamente diferite de comportamentul de învăţare. Ei pot trata conflictul ca pe o luptă în care trebuie să alegi între diferite cerinţe; pot stabili ponderi şi priorităţi în funcţie de opinia membrilor şi grupurilor cu putere precumpănitoare; fiecare facţiune poate încerca să câştige de partea sa membrii şi grupurile mai puternice; în sfârşit, cele două facţiuni se pot lupta pentru un compromis, care nu reflectă decât imposibilitatea fiecăreia de a prevala asupra celeilalte. În aceste cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, fără a fi însă rezolvat. Niciuna din facţiuni nu iese din confruntările repetate cu o înţelegere nouă a naturii conflictului, a cauzelor şi consecinţelor lui, sau asupra semnificaţiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaţionale, a ideii lor generale privind funcţionarea companiei. De asemenea, membrii organizaţiei pot calma conflictul acceptând un fel de cercetare şi dezvoltare care vizează, exclusiv, îmbunătăţirea paternului existent al afacerilor. În felul acesta,

ei au găsit o soluţie caracteristică învăţării cu feedback şi efect simplu, pentru ceea ce a apărut, la început, ca o problemă de învăţare cu feedback şi efect dublu. Abordarea conflictului printr-un comportament tipic învăţării cu feedback şi efect dublu consistă într-o investigare care surmontează percepţiile, iniţial diferite, ale normelor şi cerinţelor incompatibile. Membrii organizaţiei se întreabă de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au determinat să le adopte, care sunt consecinţele lor probabile şi în ce măsură îşi asumă aceste consecinţe. Obiectul confruntării se schimbă, de la afirmarea a ceea ce fiecăruia i se pare important, la condiţiile care fac o opţiune sau alta importantă. Rezolvarea conflictului înseamnă stabilirea de noi priorităţi şi ponderi ale normelor sau restructurarea fundamentală a normelor, împreună cu strategiile şi asumpţiile asociate.

3.3.3.3. Învăţarea procesului de învăţare

Pe măsură ce organizaţiile acumulează experienţă de învăţare (în special învăţare cu dublu circuit) conştientizează că cerinţele de învăţare organizaţională sunt continue. Sintagma "managementul schimbării" reflectă cel mai bine această conştientizare. În exemplul anterior, managementul schimbării înseamnă ca organizaţia să înveţe cum să se restructureze, la intervale regulate, pentru a-şi exploata inovaţiile tehnologice produse de structurile create în acest scop. Aceasta este o învăţare de ordinul doi: a învăţa cum să schimbi, cum să înveţi. Obiectul investigaţiei este, în acest tip de învăţare, setul de situaţii de învăţare (schimbare) care alcătuiesc experienţa organizaţiei. Managerii investighează episoade anterioare, în care organizaţia a recunoscut şi rezolvat neconcordanţe între rezultate şi expectanţe. Ei descoperă ce a facilitat şi ce a inhibat învăţarea, inventează noi strategii de învăţare, produc aceste strategii, evaluează şi generalizează rezultatul întregului proces. În această investigaţie, ei stabilesc diferenţele între cerinţele pentru un tip de învăţare sau altul, generalizează caracteristicile care impun creşterea eficienţei, (în condiţiile normelor existente) sau redefinirea eficienţei (restructurarea normelor). Căutarea condiţiilor care au facilitat sau inhibat învăţarea înseamnă căutarea căilor în care lumea comportamentală a organizaţiei (deschisă sau defensivă, cu preferinţă spre experimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afectează capacitatea ei de învăţare.

3.3.4. Condiţii care limitează învăţarea organizaţională

Când imaginile individuale şi reprezentările colective ale teoriei organizaţionale sunt incomplete, ambigue şi vagi, membrii individuali sunt incapabili să lege erorile organizaţionale de inconsecvenţele sau greşelile teoriei organizaţionale a acţiunii. Detectarea şi corectarea erorilor rămâne la nivelul învăţării cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor simple ajustări ecologice (v. în subcapitolele anterioare, modelul memoriei organizaţionale). Fiecare subgrup învaţă să se adapteze la problemele pe care i le creează restul mediului organizaţional, în timp ce inadecvările teoriei organizaţionale, care conduc la aceste probleme reciproce rămân în afara oricărei investigaţii. Spre exemplu, o specificare insuficientă a sarcinilor sau o definire ambiguă a rolurilor creează probleme ocupanţilor acestor roluri şi îi determină la analize private şi la control unilateral al relaţiilor cu ceilalţi. Ei vor încerca să fie persuasivi, să facă apel la scopurile comune, dar vor fi percepuţi ca fiind inconsecvenţi şi preocupaţi de interese proprii sau, în mod nejustificat, de interesele unora în detrimentul altora şi ale organizaţiei. Un conflict la nivelul scopurilor de bază duce la confruntări din care fiecare parte iese convinsă de faptul că cealaltă este nedemnă de încredere şi neanimată de dorinţa de a asculta un alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor este principiul

care guvernează strategiile de acţiune ale fiecărei parţi, care îşi apără propria definiţie a sarcinii şi a modalităţilor de execuţie. Singura învăţare posibilă este învăţarea cu circuit simplu, prin care modalităţile defensive de rezolvare a problemelor create de alţii sunt perfecţionate. Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanţei transformă fiecare individ sau grup în gardianul propriei definiţii şi execuţii a sarcinilor. Definiţiile sunt, însă, generale, orice referire la acţiuni sau rezultate se face în categorii nebazate pe date observabile; diferenţele între retorică şi comportament sunt vizibile. Fiecare parte este conştientă că anumite lucruri sunt "de nediscutat" şi convinsă că nimeni nu va face acest lucru. Interacţiunea persoanelor şi grupurilor ia forma jocului (politic) în care fiecare caută să învingă prin diplomaţie, neasumarea riscului, conformitate, lupta pentru putere şi îngrădirea libertăţii de acţiune a altora. În toate aceste cazuri, există puţină testare publică a normelor şi convingerilor care guvernează acţiunile. Reprezentările incomplete, vagi şi inadecvate ale acţiunii colective determină interacţiuni care le întăresc, le perpetuează. Când reprezentările care alcătuiesc teoria organizaţională conţin informaţie validă, opţiuni libere şi informate este posibil un design al situaţiilor organizaţionale şi al cursurilor de acţiune la care contribuie fiecare participant, precum şi un control colaborativ al sarcinilor. Singurul gen de protecţie existent în organizaţie este orientat spre dezvoltarea individului şi perfecţionarea activităţii grupurilor. Relaţiile interpersonale nondefensive permit frecvente testări publice ale reprezentărilor individuale şi colective care ghidează acţiunea.

3.3.4.1. Condiţii de eroare organizaţională.

Sunt multe cazurile în care grupul sau organizaţia nu se ridică la calitatea membrilor ei. Grupul pare să nu poată afla şi corecta ceea ce oricare din membrii săi ştie. Membrii organizaţiei, uneori chiar şefii ei se schimbă, dar organizaţia rămâne, în mare măsură, aceeaşi. Acţiunea şi cunoaşterea organizaţională nu se confundă cu acţiunea şi cunoaşterea individuală. Într-un grup sau într-o organizaţie, cei care decid şi acţionează, chiar dacă o fac în numele grupului, sunt indivizii, persoanele. Deciziile şi acţiunile persoanelor sunt organizaţionale când se fac în numele colectivităţii, în virtutea regulilor de decizie şi delegare. Dar fiecare membru al organizaţiei are propria imagine a acestor reguli şi un comportament "informat" mai curând de această imagine decât de regulile de decizie şi delegare declarate în documentele organizaţiei. Deşi organizaţional, adică în conformitate cu regulile colectivităţii, comportamentul membrilor poartă amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acţiunii colective. Reprezentările personale ale acţiunii colective sunt întotdeauna incomplete. Fiecare membru al colectivităţii îşi verifică şi, mai mult sau mai puţin, îşi modifică (precizează, îmbogăţeşte) propria reprezentare asupra lucrurilor, în interacţiunea cu alţii, impusă de desfăşurarea curentă a evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaţiei. În această interacţiune interpersonală şi în măsura în care desfăşoară o investigare conştientă de sine organizaţia îşi cunoaşte teoria implicită acţiunii colective. Când membrii unei organizaţii detectează o anomalie în situaţia organizaţională, ei trebuie să facă o interpretare a acestei anomalii, prin care să o pună în legătură cu eventuale greşeli, incongruenţe sau incompatibilităţi din teoria lor organizaţională. Apoi, ei trebuie să încerce să îndepărteze acele erori. Această investigare depinde, însă, de recunoaşterea erorilor. Anumite caracteristici ale informaţiei organizaţionale fac dificilă ori chiar imposibilă recunoaşterea erorilor. Trăsăturile informaţiei care fac imposibilă recunoaşterea erorilor sunt: caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia, caracterul neverificabil (Argyris şi Schön, 1978). Când criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambiguă este

dificil de constatat dacă criteriile sau diviziunea sunt greşite. Alteori informaţia despre o situaţie organizaţională poate părea excesiv de bogată. Membrii organizaţiei pot avea impresia că există mai multă informaţie decât pot ei prelucra, fapt ce înseamnă că ei nu au o teorie despre acea situaţie. Pot exista situaţii în care informaţia pare prea săracă. În sfârşit, informaţia se poate sustrage verificării; propoziţiile din teoria declarată a acţiunii colective pot fi formulate atât de global, încât să fie inaplicabile oricărui caz particular. Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia şi caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu incertitudinea. Există două categorii de răspunsuri organizaţionale la incertitudine. Prima categorie are ca efect schimbări benefice, învăţarea organizaţională. Învăţarea ia forma unei investigări comune în care informaţia vagă este specificată, ambiguitatea este clarificată, informaţia excesivă este selectată, informaţia săracă este îmbogăţită, propoziţiile neverificabile sunt precizate. În acest fel, anomaliile detectate în situaţia organizaţională pot fi legate de inadecvările teoriei organizaţionale (Argyris şi Schön, 1978). Interacţiunea între condiţiile generatoare de incertitudine şi răspunsul organizaţional ia, în aceste cazuri, forma unui ciclu virtuos (Fig. 3.4).

Condiţii generatoarede incertitudine

Răspuns organizaţional

+

-

Figura 3.4 - Interacţiuni în cerc virtuos cu autocontrol (creşte incertitudinea - cresc răspunsurile funcţionale care reduc condiţiile generatoare de incertitudine).

În timp ce răspunsurile din prima categorie transformă incertitudinea în erori corectabile, având ca efect învăţarea organizaţională, a doua categorie cuprinde răspunsuri disfuncţionale. Pentru ca o investigare comună orientată spre clarificarea, precizarea şi testarea informaţiei să fie pornită, conştiinţa obscurităţii informaţiei trebuie să fie, de asemenea, comună, împărtăşită de membrii organizaţiei. Or, membrii organizaţiei nu pot avea conştiinţa comună a obscurităţii informaţiei, fără ca informaţia să devină accesibilă tuturor. În organizaţii informaţia este distribuită. Membrii organizaţiei deţin aspecte parţiale ale unui eveniment sau proces. Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu asamblează părţile cunoscute de fiecare, nimeni nu deţine o cunoaştere completă a situaţiei. Putem adăuga că unii membrii pot deţine informaţie organizaţională pe care o ascund altora. Ei se pot teme să o scoată la iveală, o pot reprima, inconştient, sau doresc fie să protejeze, fie să facă rău organizaţiei, ascunzând-o. Suprimarea conştientă, fie de către deţinător, fie de către alţii şi reprimarea inconştientă sunt modalităţi în care cunoştinţele individuale sunt ascunse, refuzate organizaţiei. Sunt cazuri în care ceea ce oricine din organizaţie ştie rămâne inaccesibil investigării comune. Anumite lucruri rămân tabu, secrete cunoscute. Există un acord tacit că ele nu trebuie discutate public. În sfârşit, informaţia rămâne inaccesibilă pentru că ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria acţiunii comune. Cu cât un grup sau o organizaţie are o teorie mai exactă a acţiunii sale, cu atât este mai probabil ca setul de idei care o alcătuiesc să fie mai restrictiv. În raport cu ideile în circulaţie, alte idei, diferite, au slabă putere de acţiune.

3.3.5. Factori ecologici şi caracteristici personale

Toate caracteristicile informaţiei care împiedică detectarea greşelilor, incongruenţelor şi incompatibilităţilor în teoria acţiunii colective sunt deopotrivă condiţii care protejează eroarea, o sustrag investigării. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective"; intervenţia asupra lor este mai dificilă, pentru că natura lor este ecologică. Ele alcătuiesc condiţiile de mediu organizaţional, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor şi diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii organizaţionale. Intervenţia asupra lor echivalează cu o punere în chestiune a designului însuşi al organizaţiei şi al grupurilor. De asemenea, caracterul fragmentat al cunoaşterii organizaţionale este un atribut "obiectiv" al memoriei organizaţionale. Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă, nici o persoană nu poate deţine imaginea completă a implicărilor curente ale organizaţiei, inserate în istoria ei şi prezente în orientările ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare a organizaţiei este distribuită între membrii diferiţi, conştiinţa acestei fragmentări constituind o achiziţie, un rezultat al învăţării organizaţionale, un nivel superior de funcţionalitate. Celelalte caracteristici ale informaţiei sunt, cel puţin în mai mare măsură, atribute ale persoanelor. Ele sunt caracteristici interne, personale. Excesul, supraîncărcarea informaţională ţin de absenţa unei teorii personale a situaţiei percepute; sărăcia informaţiei este în legătură cu lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante; ascunderea informaţiei, prin suprimare şi tabuurile pot constitui tactici personale de înlocuire a competiţiei prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaţiei se poate datora mecanismului represiei inconştiente.

N orm e şi s trategii deinteracţiune au torita-ristă : dom inan ţă - su-punere- definire privată a scopului; m anagem en tunila teral al m ed iu lui- m axim izarea victori-ilor, m inim alizareap ierderilor- m anifestare publicăra ţională ; rep rim areaem o ţiilor- autopro tec ţie şi acţi-une unila terală a supraalto ra

F actori ecolog ici- criterii vag i de a tribuire a sarcin ilor- am bigu itatead iviziun ii m uncii- caracterul fragm entata l m em oriei organiza ţie i- netestabilita tea propo-z iţiilor din teoria organi-zaţională declarată

C arac teristic i persona le- lip sa unei teorii perso -nale asupra situa ţie i- nivel scăzut de concep-tualizare , sim plita te cog-n itivă- sup rim area sau/şi re-p rim area defensivă ainform a ţie i- refuzul defensiv îngeneralităţi, lim baj delem n

IN C E R T IT U D IN E

RĂ

S P U N S U R I D I S F U N C Ţ I O N A

L E

CO N D IŢII D E E RO AR E

RĂ S P U N S U R I D IS F U N C Ţ IO N A L E

Figura 3.5 - Interacţiuni în cerc vicios în care părţile se întăresc reciproc (semnul "+" indică mişcarea în acelaşi sens a părţilor în interacţiune; de exemplu cresc condiţiile de eroare - cresc

răspunsurile disfuncţionale).

În ceea ce priveşte caracteristica de netestabilitate a informaţiei, ea poate avea o natură ecologică, dacă este un atribut al teoriei acţiunii colective, declarată în documentele organizaţiei sau al regulilor formale ale comportamentului organizaţional. De asemenea, ea poate fi un mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de vulnerabilitate, spre pildă, prin refugiul în generalităţi sau în "limbaj de lemn". Atât factorii ecologici cât şi caracteristicile personale prezentate constituie condiţii de perpetuare a erorii organizaţionale. Forţa lor rezidă în natura funcţionării lor. Ele alcătuiesc părţile, care se întăresc reciproc, ale unui sistem. Variaţia în acelaşi sens a părţilor (cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc răspunsurile personale disfuncţionale) constituie un cerc vicios. Acesta se înscrie ca parte care întăreşte şi este întărită de partea unui alt cerc vicios: cresc condiţiile de eroare cresc răspunsurile disfuncţionale ale grupului, adică normele şi strategiile autoritariste, care sporesc, la rândul lor, condiţiile de eroare organizaţionale (Fig. 3.5). Condiţiile favorabile erorilor în teoria organizaţională provoacă indivizii şi grupurile la comportamente care întăresc aceste condiţii. Câtă vreme condiţiile rămân, indivizii sunt incapabili să funcţioneze ca agenţi ai schimbării organizaţionale. Grupurile rămân la nivelul adaptării ecologice. Fiecare grup învaţă să se adapteze problemelor pe care i le creează restul organizaţiei (mediul) iar inconsecvenţele, incongruenţele sau greşelile din teoria organizaţională a acţiunii sunt protejate de orice investigare.

Temă de reflecţie nr. 1 Analizaţi modul în care dvs. şi colegii dvs. reacţionaţi la cerinţele şi stilul acestui

curs. Ce tip de învăţare apare?

Rezumat

Într-o abordare cognitivă organizarea este definită ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiţia conţine cel puţin trei componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaţia care este ambiguă, incertă, echivocă. Fie că informaţia este conţinută în produse materiale, clienţi recalcitranţi, sarcini atribuite ori cerinţe sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităţi şi multe rezultate. Organizarea vizează reducerea posibilităţilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaţia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaţiile întâmplărilor curente incerte aparţin mai multor persoane. Interdependenţele dintre oameni alcătuiesc substanţa organizaţiilor; dar aceste interdependenţe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaţiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. Cunoştinţele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "Experienţa" sau "Memoria" organizaţiei. Deoarece întâmplările, acţiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaţiile au un mare rol în crearea realităţilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. Originea subiectivă a realităţilor organizaţionale şi caracterul, deopotrivă, individual

şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecţiei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecţia şi reţinerea. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarcă Argyris şi Schön, 1978 - nişte "entităţi statice" numite organizaţii. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităţi complexe care este, la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaţiei. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaţionale, al căror conţinut este teoria acţiunii organizaţionale. Învăţarea organizaţională implică detectarea şi corectarea erorilor. Când erorile detectate şi corectate permit organizaţiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, în concepţia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o învăţare cu un singur circuit ("single-loop"). Învăţarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaţă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaţia (temperatura camerei) şi poate face acţiunea corectivă. Învăţarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităţi care implică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaţiei. În termenii comparaţiei anterioare, ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi, ea însăşi, modificată. Pentru aceasta, termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide", în urma confruntării unor informaţii complexe, ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaţie. Situaţiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi, respectiv, "să înveţe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaţii. În schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveţe" o strategie de analiză a datelor, care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului.

Exerciţii de evaluare

Identificaţi cazuri de învăţare pentru fiecare tip de învăţare organizaţională. Apreciaţi capacitatea de învăţare a grupului sau organizaţiei după tipul predominant de învăţare.

Acest exerciţiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, însă rezolvarea lui reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală..

Bibliografie minimală

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu) Facultativ: Chirică, S. (2003) Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaţii ale Psihologiei Organizaţionale. Ed. Cognitrom

Neculau, A. (1994) "Rezistenţa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.

Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.

Modulul 4

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CA MOD ÎNVĂŢAT DE GÂNDIRE

Scopul modului: înţelegerea importanţei culturii organizaţionale în investigarea şi

dezvoltarea organizaţiilor


4.1. STUDIUL TRANSCULTURAL AL VARIABILELOR ORGANIZAŢIONALE

Cultura este definită la nivelul populaţiei care prezintă diferenţe pe o largă arie de variabile sociale şi psihologice. Cultura organizaţională este definită la nivelul organizaţiilor. Presupunerea de bază este că organizaţiile diferă între ele, nu doar în privinţa tehnicilor, dar şi în privinţa unor convingeri şi valori adânc înrădăcinate. Conceptul de cultură organizaţională se bazează pe observaţia că organizaţiile din anumite ţări obţin performanţe mult mai bune decât în alte ţări. Spre exemplu, industria japoneză a arătat o rată ridicată de dezvoltare între anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit în mare parte politicilor sociale şi practicilor de management cu origine în cultura japoneză (Ouchi, 1981). Peters şi Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes, în ciuda depresiunii economice a sfârşitului anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susţin două motive ale acestui succes, anume, conducerea puternică şi un complex de valori împărtăşite de cei care aparţin acestor organizaţii. Într-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo şi Sanders (1990), cu date din 20 organizaţii din Danemarca şi Olanda s-a constatat că valorile angajaţilor diferă mai mult în funcţie de caracteristici demografice - naţionalitate, vârstă şi educaţie - decât în funcţie de organizaţie. Principalele diferenţe între organizaţii au fost legate mai mult de practicile cotidiene, aşa cum au fost ele percepute de angajaţi. Esenţa culturii organizaţiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valori împărtăşite.

4.1.1. Impactul factorilor culturali asupra structurii organizaţiilor

Lammers şi Hickson (1979) au studiat diferenţele culturale manifestate în structura organizaţională. Ei au identificat trei tipuri de structuri organizaţionale: "latină", ''anglo-saxonă" şi "lumea a treia". Tipul latin este mai apropiat de structura birocratică clasică: o structură centralizată şi un mare număr de niveluri ierarhice. El este prezent în nord vestul Europei şi

• Cunoaşterea variaţiilor transculturale ale structurii organizaţionale, comportamentului managerial şi stilurilor de conducere, procesului de luare a deciziei, valorilor legate de muncă şi motivaţiei muncii.

• Cunoaşterea bazelor teoretice ale managementului culturii. • Înţelegerea culturii organizaţionale ca mod învăţat de gândire. • Familiarizarea cu procesul diagnozei şi schimbării culturii

organizaţiilor.

nordul Americii. În ţările lumii a treia organizarea tradiţională este caracterizată prin decizie centralizată, formalizare redusă a regulilor şi conducere paternalistă. Trăsăturile organizării tradiţionale se întâlnesc şi în firme mici, familiale, de afaceri, din vestul Europei. O clasificare a organizaţiilor asupra căreia s-a insistat în anii 1970-1980 pune în contrast organizaţiile din sistemul socialist (marxist) şi cele din sistemul capitalist, având la bază distincţia între proprietatea de stat şi proprietatea privată. Variabilele politice sunt incluse în categoria variabilelor culturale, alături de valori, convingeri, obişnuinţe. Mediul cultural în care funcţionează organizaţia este considerat o variabilă contingenţială care afectează structura organizaţiei. Unele aspecte ale mediului, ca de exemplu, atitudinile clienţilor, reglementările guverna-mentale sau nivelul educativ al forţei de muncă afectează dimensiunile structurii organizaţionale: gradul de diferenţiere prezent în organizaţie, gradul de programare a ce şi cum trebuie făcut şi centralizarea deciziei. Robbins (1987) consideră că structura unei organizaţii este în mare măsură rezultatul unei bătălii pentru putere; cei aflaţi la putere doresc o structură care să le permită controlul maxim. O altă categorie de studii susţin ipoteza independenţei variaţiilor organizaţionale de cultura în care funcţionează organizaţia. Efectele tehnologiei sunt atât de puternice încât suprimă efectele subtile ale unor variabile culturale (Miller,1987). Adaptarea la o tehnologie dată va avea aceleaşi rezultate în toate situaţiile naţionale. Ţările cu aproximativ acelaşi nivel de dezvoltare industrială vor prezenta puternice similarităţi ale organizaţiilor lor. Dezvoltarea tehnologică are un efect de omogenizare (Ronen, 1986). Într-o comparaţie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din Franţa şi din fosta R.F.G., două ţări cu progres tehnologic asemănător, au fost găsite diferenţe considerabile de salarizare ale angajaţilor de la nivel ierarhic scăzut faţă de cei situaţi la un nivel ierarhic superior. Au fost găsite, de asemenea, diferenţe în privinţa numărului de niveluri ierarhice şi a oportunităţilor de promovare în carieră: pe baza experienţei ori, dimpotrivă, pe baza educaţiei formale. În Franţa organizaţiile au mai multe niveluri ierarhice. Diferenţele au fost explicate în termenii variabilelor culturale fundamentale, ca spre exemplu, sistem educaţional şi stratificarea socială, care diferă între Franţa şi Germania. Alte studii, cu date din Marea Britanie, Franţa şi Germania au relatat variaţii similare (Maurice, Sorge, Warner, 1980). Drenth şi Groenendjik (1984) pun şi ei în discuţie afirmaţia că cerinţele tehnologice (care conduc la convergenţă) ar fi mai importante decât factorii culturali diferenţiatori. Rezultatele vin în sensul ideii lui Misuni că trebuie diferenţiate aspectele generale ale conducerii de aspectele mai specifice. Nu au fost identificate patternuri clare de relaţie între variabilele culturale şi structura organizaţională. Autorii susţin că deşi variabilele culturale nu influenţează prea mult felul în care o organizaţie este structurată, ele pot influenţa mult felul în care organizaţia funcţionează. De exemplu, cu privire la formalizare, adică prezenţa regulilor şi procedurilor formale, există puţine prescripţii culturale, dar măsura în care angajaţii aderă la reguli diferă în diferite culturi. De asemenea, în privinţa centralizării deciziei, pot fi mari diferenţe culturale în influenţa reală a eşaloanelor inferioare, chiar dacă structural, puterea luării deciziei aparţine, peste tot, conducerii superioare.

4.1.2. Variaţii trans-culturale în comportamentul managerial

4.1.2.1. Stiluri de conducere

Sinha (1980) şi Misumi (1985) au descris variaţiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale liderilor, aşa cum au fost descrise de şcolile de la Ohio şi Michigan. Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de "nurturant task-lider". Acest stil de conducere are două componente: orientarea spre sarcină şi orientarea spre subordonaţi. Liderii se orientează spre sarcini şi scopuri dar, în acelaşi timp, manifestă grijă şi afecţiune pentru subordonaţi, bunăstarea lor şi implicarea în dezvoltarea lor profesională. Este un stil flexibil în care, pe măsură ce un subordonat are nevoie de mai puţină ghidare şi direcţionare, direcţionarea cedează în favoarea unei atitudini mai participative. Liderul înţelege expectanţele subordonaţilor săi. Ştie că aceştia preferă relaţiile personalizate, îi acceptă autoritatea şi aşteaptă direcţionare. Totuşi, stilul nu este autoritarist. Autorul consideră că există un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientării spre sarcină" din literatura americană) la participativ (corespunzător "orientării spre persoane"). Stilul "nurturant-task" s-ar afla la mijlocul acestui continuum. Autorul consideră că în India nu există, în prezent, condiţiile sociale necesare unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaţii străine, valori şi atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. Regulile şi reglementările pot fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. Înclinaţia spre dependenţă, lipsa unei orientări spre echipă, folosirea timpului de odihnă (venirea mai târziu la lucru şi prânzuri lungi) ca semn al statusului, sunt caracteristice societăţii indiene. Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetări efectuate în India, care susţin posibilitatea utilizării eficiente, în India, a unui stil participativ de conducere, similar celui descris în literatura americană (Khandwalla,1988). Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge două funcţii principale ale conducerii: una contribuie la atingerea scopului şi rezolvarea sarcinilor grupului, cealaltă promovează autoconservarea şi întărirea proceselor de grup. Funcţia de realizare a sarcinilor este numită performanţă sau P, iar funcţia de conservare a grupului este numită menţinere sau M. Distincţia între realizarea sarcinii şi centrarea pe persoane, din literatura americană este înlocuită cu distincţia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. Funcţia M a conducerii se referă la încurajarea relaţiilor interpersonale şi reducerea conflictului ameninţător pentru integritatea grupului. Din interacţiunea funcţiilor P şi M rezultă patru tipuri de bază ale conducerii: PM, Pm, pM, pm (majuscula indică valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mică, valoarea mică pe dimensiunea respectivă). Tipurile au fost validate în studii realizate prin metoda anchetei şi în cercetări experimentale, în organizaţii din Japonia. Eficienţa relativă a tipurilor de conducere a avut ca indici realizările pe termen lung, motivaţia muncii, rata accidentelor şi fluctuaţia, precum şi satisfacţia şi criteriile de performanţă. Eficienţă mai mare au, în ordine, tipurile: PM, pM, Pm, pm. Misumi consideră teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu aplicaţie universală, nu doar la condiţiile din Japonia. Studii realizate în Marea Britanie, Hong Kong, SUA şi Japonia (Smith şi Peterson, 1988) au evidenţiat atât aspecte comune legate de eficienţa tipurilor de conducere, cât şi diferenţe. De exemplu, un şef care vorbeşte colegilor săi despre dificultăţile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraţie" în Marea Britanie şi în SUA, dar plin de "consideraţie" în Hong Kong şi Japonia. Rezultatele vin în sensul

ideii lui Misumi că trebuie diferenţiate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai specifice. În opinia lui Heller (1985) întrebările generale din chestionare, mai curând decât cele specifice, clarifică diferenţele culturale. Răspunsurile la întrebări specifice, cum ar fi cele legate de deciziile cotidiene sunt dependente de cerinţele situaţionale mai mult decât de diferenţele culturale, naţionale. "Reprezentările mentale colective" privind organizaţiile sunt clar diferite - apreciază Laurent (1983) - la managerii din diferite ţări europene. Într-un studiu având subiecţi manageri din diferite ţări din Europa de Vest, aflaţi la cursuri de instruire, autorul găseşte diferenţe culturale importante privind preocuparea acestora faţă de puterea managerială, nevoia de linii clare de autoritate şi nevoia definirii clare a funcţiilor angajaţilor. Alte diferenţe culturale semnalate în literatura sunt: tendinţa japonezilor de a se angaja mai mult decât americanii în activitatea de planificare, atenţia mai mare a managerilor din India la satisfacţia angajaţilor decât la performanţa lor, rolul mimicii în comunicarea în situaţiile de afaceri, la chinezi, rolul atitudinii încrezătoare şi ofensive la oamenii de afaceri americani, manifestarea publică a unei atitudini cel puţin condescendente faţă de subordonaţi, a liderilor din Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler, 1986 ş.a).

4.1.2.2. Diferenţe interculturale în procesul luării deciziei

Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vârf" în 129 organizaţii din SUA şi 5 din Europa de Vest şi Israel. Ei au postulat existenţa unui continuum al puterii decizionale între decizia unilaterală a şefului şi delegarea întregii puteri subordonaţilor, trecând prin puncte ce arată caracterul mai mult sau mai puţin participativ al procesului decizional. Rezultatele arată că cei mai mulţi manageri îşi schimbă mult comportamentul pe acest continuum, în funcţie de situaţia cu care se confruntă. Diferenţele între ţări sunt mai puţin semnificative decât diferenţele între situaţii. Totuşi, participarea la decizie pare mai mare în Franţa şi Suedia şi mai mică în Israel şi Spania. Cea mai discutată dintre diferenţele culturale, este presupusa superioritate a eficienţei organizaţionale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuită stilului consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Această procedură de luare a deciziei implică planuri făcute la nivele mai joase ale organizaţiei. Muncitorii sunt încurajaţi să dezvolte propriile lor idei într-un plan. Schiţa unui astfel de plan circulă între departamente. Planul poate fi de mai multe ori schimbat. El se ridică gradual pe linia de comandă, pentru aprobare. În acest fel sunt utilizate cunoştinţele şi experienţa multor angajaţi, iar planul este promovat consensul. Sistemul "ringi" corespunde practicii consultării largi ("nemawaski") din Japonia. Este o procedură de luare a deciziei de jos în sus, care urmăreşte implicarea mai mare a angajaţilor în succesul planului elaborat şi în misiunea organizaţiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv, scurtarea timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerată, în literatura de management, cheia succesului economic în Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca să treacă prin întreaga birocraţie din care rezultă o mare cantitate de documente. Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare largă şi decizie de jos în sus poate evita situaţia din sistemul democratic de luare a deciziei, în care majoritatea îşi impune voinţa, fără a se lua în seamă opinia minorităţii.

4.1.2.3. Diferenţe interculturale în valorile legate de muncă şi în motivele muncii.

Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost făcut de Hofstede (1980, 1983) în reprezentanţele unei companii multinaţionale: IBM (numită, iniţial, în studiu, "Hermes"). Într-o primă fază studiul a inclus 40 de ţări, la care autorul a mai adăugat 10 ţări şi trei regiuni. Datele au fost colectate în două etape: 1968 şi 1972. Au fost diferenţiate şapte nivele ocupaţionale. Au fost folosite peste 116 mii chestionare în 20 de limbi. Instrumentul de investigare a inclus 160 întrebări, dintre care 63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate în analizele transculturale. Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distanţa puterii, evitarea incertitudinii, individualism-colectivism şi masculinitate-feminitate. Derivarea acestor dimensiuni a urmat unui proces laborios, care a inclus date ale unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe distincţiile conceptuale din literatura de specialitate şi pe analize factoriale ale itemilor. Definiţiile şi indicii dimensiunilor au fost următorii: Distanţa puterii s-a bazat pe trei itemi: (1) frica angajaţilor de a fi în dezacord cu managerul (2) perceperea caracterului nondemocratic al luării deciziei (3) preferinţa pentru luarea consultativă a deciziei Distanţa puterii a fost definită ca măsura în care membrii unei societăţii acceptă ca puterea din instituţii şi organizaţii să fie distribuite inegal

Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi: (1) neîncălcarea regulilor companiei (2) rămânerea în companie (3) starea de nervozitate şi tensiune la locul de muncă În definiţia dată de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul în care membrii unei societăţi simt disconfort faţă de incertitudine şi ambiguitate, care îi determină să prefere certitudinea şi să menţină instituţii care protejează conformitatea.

Individualismul are ca indici următorii itemi: (1) disponibilitatea timpului pentru viaţa personală şi de familie (2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii (3) oportunităţi de instruire (cu semn negativ) (4) condiţii fizice bune pentru muncă (cu semn negativ) În viziunea lui Hofstede, individualismul înseamnă un cadru social angrenat lejer, într-o societate în care se presupune că indivizii au grijă de ei înşişi şi de cei din familia lor imediată. Individualismul contrastează cu colectivismul, care reprezintă preferinţa pentru un cadru social “strâns" în care indivizii pot aştepta ca rudele, clanul sau alte grupări închise ("in-group") să aibă grijă de ei, în schimbul unei loialităţi lipsite de orice îndoială.

Masculinitatea are trei indici: (1) relaţii bune cu managerul (2) cooperare bună cu alţii (cu semn negativ) (3) obţinerea recunoaşterii (cu semn negativ) Masculinitatea este descrisă ca preferinţa pentru realizare, eroism, atitudine ofensivă şi succes material. Este opusă feminităţii care reprezintă preferinţa pentru relaţii sociale, modestie, preocupare pentru o viaţă uşoară, pentru calitatea vieţii. Între demersurile pe care autorul le-a întreprins pentru susţinerea interpretărilor date celor patru dimensiuni, s-au inclus corelaţiile cu şapte indicatori economici, geografici şi demografici.

Distanţa puterii a corelat cu conformitatea (ca opusă independenţei) şi cu autoritarismul ridicat. Subordonaţii din ţările cu distanţă mică a puterii evaluează negativ supravegherea strictă şi preferă modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distanţă a puterii, din cele 40 de ţări investigate iniţial a fost latitudinea geografică. Hofstede a explicat această relaţie prin nevoia mai ridicată de tehnologie pentru supravieţuirea umană, în ţările cu climat mai rece. Fără a postula o relaţie cauzală directă între temperatura mediului şi distanţa puterii, autorul vede factorii climaterici la începutul unui lanţ cauzal, care prin îndelungate procese de adaptare, a dus la diferenţe culturale în structura socială. Hofstede a găsit o corelaţie ridicată între individualism şi bogăţia economică (venituri pe locuitori). În ţările cu individualism scăzut este de asemenea agreată conformitatea, iar autonomia este considerată fără importanţă. În ţările cu individualism ridicat oamenii preferă diferenţele, varietatea, iar securitatea este considerată fără importanţă. Armonia este importantă în ţările cu individualism scăzut. Managementul paternalist ar fi mai acceptat în ţările cu diferenţe ridicate de putere. Studiile lui Hofstede ridică unele probleme. Astfel, subiecţii provin dintr-o singură companie. Deşi acest lucru are unele avantaje, eşantioanele nu sunt reprezentative la nivel naţional. Apoi, autorul defineşte valoarea ca o tendinţă larg manifestată în grup, de a prefera anumite stări de lucruri asupra altora. Acest mod de definire este mai curând un nivel individual decât social, de conceptualizare. În sfârşit, paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate (v. Ellis 1988). Clasificarea ţărilor rezultată din studiile lui Hofstede rămâne, totuşi, interesantă. Autorul a alcătuit opt grupe de ţări: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate, asiatice mai slab dezvoltate, estul apropiat, Germania, Anglia, şi ţările nordice şi, separat, Japonia. Coincidenţa grupelor cu regiunile geografice dă validitate de aspect instrumentelor pe care se bazează. Variabilele economice, tehnologice şi geografice (de ex. latitudinea) oferă cele mai bune explicaţii diferenţelor dintre ţări, deşi semnificaţia culturală a acestor diferenţe nu este clară.

Motive si trebuinţe. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinţelor umane, cea elaborată de Mc Clelland (1961) şi cea aparţinând lui Maslow (1954) au inspirat cercetările transculturale cele mai importante. Mc Clelland afirma că dezvoltarea economică nu poate fi explicată fără referire la variabilele sociale şi psihologice. El a avansat ideea că motivaţia de realizare stă la baza aspiraţiilor de progres ale naţiunilor. McClelland a găsit corelaţii între dezvoltarea economică şi frecvenţa temelor de realizare în produsele literare ale unei culturi. Spre exemplu, a fost găsită o corelaţie semnificativă între estimările unor criterii economice (venitul pe locuitor şi producţia de electricitate) şi scorurile la nivelul ţării rezultate dintr-o analiză a povestirilor din cărţile pentru copii (v. Segal, Dasen, Berry şi Poortinga,1990).

Ierarhia trebuinţelor. Haire, Giselli şi Porter (1966) au făcut primul studiu internaţional asupra motivaţiei, având ca bază ierarhia trebuinţelor realizată de Maslow (1954). Modificând, puţin, schema lui Maslow ei au investigat următoarele trebuinţe: de securitate, de stimă socială, de autonomie şi de autorealizare. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere şi rolurile manageriale. Subiecţii au fost 200 de manageri din 14 ţări: 9 ţări din Europa, apoi S.U.A., Argentina, Chile, India şi Japonia. Ei au fost recrutaţi din asociaţii de patroni, universităţi, centre de instruire şi companii individuale. Rezultatele au indicat că diferenţele naţionale au explicat un sfert din totalul varianţei. Mai mult asemănători decât diferiţi, managerii exprimă, totuşi, caracteristici specifice ţărilor din care provin.

Autorealizarea (realizarea capacităţilor individuale) a fost considerată trebuinţa cea mai importantă de către managerii din toate ţările. Pentru cele mai multe ţări, ea a fost urmată de autonomie (oportunitatea de a gândi şi acţiona independent). Diferenţele între ţări în privinţa importanţei relative a trebuinţelor au fost destul de mici. Autorii consideră similaritatea răspunsurilor subiecţilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. Diferenţele semnalate privesc, mai mult, satisfacerea trebuinţelor. Gradul cel mai ridicat de satisfacţie l-au exprimat managerii din Japonia şi ţările nordice. Managerii din ţările în curs de dezvoltare şi ţările din grupul numit Europa latină au exprimat cel mai scăzut grad de satisfacţie. Autorii atribuie diferenţele unor factori naţionali (nespecificaţi, însă) şi nivelului industrializării. În toate ţările, cele mai importante trebuinţe sunt cel mai puţin satisfăcute. Studiul confirmă, prin acest rezultat, teoria lui Maslow. Trebuinţele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai importante sunt cele mai nesatisfăcute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele cauze interne ale comportamentului.

Semnificaţia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working International Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc., iar conceptul principal în acest studiu este "centralitatea muncii". Centralitatea muncii a fost definită ca o convingere generală privind valoarea muncii în viaţa cuiva. Subiecţii au fost întrebaţi cât de importantă este pentru ei, munca şi cât de importantă este ea în relaţie cu alte roluri din viaţă (legate de timpul liber, viaţa comunităţii, religie şi familie). Subiecţii au indicat într-un procent de 86%, că vor continua să lucreze, chiar dacă vor avea suficienţi bani pentru a trăi în confort tot restul vieţii. Munca a fost a doua ca importanţă între cele cinci roluri investigate; familia a fost considerată mai importantă ca munca. Autorii disting între dreptul la munca semnificativă şi interesantă şi datoria de aţi aduce, prin muncă, contribuţia la societate. Subiecţii care au considerat munca cel mai important lucru din viaţa lor au fost, în ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta Germanie de vest, Marea Britanie. Două feluri de eşantioane au fost făcute în fiecare ţară: un eşantion naţional (n ≥ 450) şi diferite grupuri vizate special (n = 90), omogene în privinţa caracteristicilor demografice sau legate de muncă, vârstă sau ocupaţie. În fosta Jugoslavie nu a fost făcut un eşantion naţional. Estimările au avut la bază doar grupurile eşantionate pe anumite caracteristici. Munca este mai importantă pentru profesionişti şi mai puţin importantă pentru muncitorii cu angajamente temporare. Muncitorii instruiţi şi neangajaţi au obţinut scoruri medii la centralitatea muncii. Cu excepţia Belgiei şi S.U.A., femeile au obţinut scoruri mai semnificative decât bărbaţii; cea mai mare diferenţă a apărut în Japonia. Diferenţele între ţări au fost de 1,5 ori mai mari decât diferenţele între grupuri ocupaţionale. Poziţia a doua a fostei Jugoslavii, în privinţa centralităţii muncii a fost explicată ca funcţie de timpul de industrializare. Ţările Europei de Vest, în frunte cu Marea Britanie au cea mai lungă istorie în această privinţă. Japonia şi Jugoslavia s-au industrializat mai recent. Diferenţe semnificative între ţări au fost găsite atât privind drepturile cât şi obligaţiile derivate din normele sociale. Dreptul la muncă are un scor mai mic în S.U.A. şi mai mare în Suedia, Belgia şi Germania. La obligaţia de a munci, Suedia a obţinut scorul cel mai mic, iar fosta Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii consideră interesant echilibrul între cele două variabile: dreptul la muncă şi datoria de a munci. În Japonia, Marea Britanie, fosta Iugoslavie şi Israel cele două variabile sunt aproximativ echilibrate. În S.U.A., obligaţia de a munci întruneşte un scor mai mare. În Suedia, fosta Germanie de Vest şi Belgia dreptul la muncă prevalează în raport cu obligaţia de a munci. Autorii consideră preferabil echilibrul între cele două variabile. O

accentuare a drepturilor cu plată cu scorul scăzut la "centralitatea muncii" (ca în Suedia) poate afecta negativ nivelul activităţii economice (pe termen lung) al unei naţiuni. În concluzie, putem sublinia două aspecte. În studiile privind diferenţele transculturale, aşa cum rezultă acestea din date organizaţionale, dominarea noţiunilor culturii occidentale este evidentă. Prezenţa lor în scalele de evaluare sau în alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta serios anumite rezultate, prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice s-ar putea rezolva doar ca o consecinţă a conceptualizărilor adecvate. Nevoia unei conceptualizări emice a fost exprimată de mulţi autori. În ţările în care oamenii şi-au pierdut obişnuinţa de a-şi exprima valorile personale, studiul valorilor, trebuinţelor şi atitudinilor reflectă, probabil, idealurile sistemului politic mai curând decât orientarea valorică individuală.

4.2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CA MOD ÎNVĂŢAT DE GÂNDIRE

4.2.1. Definiţia culturii organizaţionale

Schein (1990 [1984]) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este învăţată, transmisă şi schimbată cultura. "Cultura organizaţională este paternul asumpţiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme (Schein, 1990, p. 85, subl.n.). Pentru a înţelege o cultură - susţine Schein - este necesar să ajungem la asumpţiile de bază, care în mod tipic sunt inconştiente, dar care determină, în ultimă instanţă, felul cum percep, gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaţii. Aceste asumpţii sunt "răspunsuri învăţate" cu origine în valori declarate. Asumpţiile sunt inconştiente, în sensul că, pe măsură ce anumite procese motivaţionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcţioneze, ele devin inconştiente. (Ele pot fi readuse în conştiinţă numai printr-un fel de investigaţie focalizată, similară celei utilizate de antropologi. Prezenţa unei alte persoane este necesară, pentru ca, prin întrebări, să-l ajute, pe posesorul asumpţiei inconştiente, să o descopere). Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament, şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumpţii de bază despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, op.cit., p.87). Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-înţeles". Există, în mod continuu, un fel de învăţare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaţiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului sau organizaţiei. Asumpţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimbă sau se schimbă încet.

4.3. MECANISMELE CREĂRII UNEI CULTURI ORGANIZAŢIONALE

4.3.1. Paradigme culturale sau "concepţii-despre-lume-şi-viaţă".

Cultura organizaţională se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O paradigmă culturală este un set de asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura activităţii umane, etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile despre natura relaţiilor umane şi despre relaţiile organizaţiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural.

Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este cauza acestei integrări. De exemplu, dacă paradigma unei culturi conţine asumpţia că omul este perfectibil, ea va favoriza dezvoltarea setului de asumpţii organizaţionale definit ca "teoria Y", mai curând decât asumpţiile definite ca "teoria X". Dacă într-o organizaţie constatăm peisajul unor birouri deschise, conversaţii şi argumentări intense; un climat, în general, informal suntem tentaţi să-i căutăm paternitatea într-o cultură occidentală, centrată pe individ şi pe relaţii competitive. Dacă, în schimb, într-o altă organizaţie constatăm liniştea culoarelor; că toată lumea este în birouri şi uşile sunt închise; că nimic nu se face fără aprobarea cuiva; când sunt prezenţi oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferenţă şi obedienţă şi un aer oficial, suntem tentaţi să inferăm o paradigmă culturală din est. Paradigmele culturii organizaţionale - precizează Schein (op.cit.) - sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi. Cultura este penetrantă şi ubicuă. Asumpţiile de bază privind natura, umanitatea, relaţiile sociale, adevărul, activitatea, timpul şi spaţiul acoperă virtual toate funcţiile umane. Cultura organizaţiei nu controlează total percepţiile, gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învaţă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa percepţiile, gândurile şi trăirile.

4.3.2. Funcţiile asumpţiilor

Elementele culturale sunt, în modelul lui Schein, soluţiile învăţate la probleme. Autorul identifică două tipuri de situaţii de învăţare: (1) situaţii pozitive de rezolvare a problemelor, care produc întărire pozitivă sau negativă, după cum soluţia încercată "lucrează" sau nu; (2) situaţii de evitare a anxietăţii, care produc întărire negativă, dacă soluţia încercată evită anxietatea. În situaţiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul încearcă variate răspunsuri până "un lucru merge". Grupul continuă apoi să utilizeze acel răspuns, până când el va înceta să fie eficient. Informaţia că răspunsul nu mai merge este vizibilă şi clară. În contrast, în situaţia de evitare a anxietăţii, o dată ce un răspuns este învăţat, pentru că a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la nesfârşit. Cauza rezidă în absenţa, firească, a dorinţei subiectului de a testa situaţia, pentru a vedea dacă anxietatea operează încă. Astfel, toate ritualurile, patternurile de gândire şi simţire şi comportamentele, care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita o situaţie dureroasă care a provocat anxietate vor fi repetate, chiar când cauzele suferinţei originare nu mai acţionează de mult. Evitarea anxietăţii este, în sine, întărire sau recompensă. Nevoia de consecvenţă şi ordine a fiinţei umane serveşte ca motivator ultim pentru un limbaj comun şi categorii de percepţie şi gândire comune. În absenţa unor reprezentări cognitive comune organismul uman trăieşte o anxietate existenţială de bază, care este intolerabilă. Ea poate fi observată în situaţii extreme, de izolare sau captivitate. Structura socială şi căile de operare ale unor grupuri ocupaţionale - de exemplu, mineri sau educatoare - le fac mai defensive, decât sunt alte grupuri, faţă de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului obişnuit de a face lucrurile (Schein citează, în acest sens, studiile sociotehnice de la Tavistock). În concluzie, atât situaţiile pozitive de rezolvare a problemelor, cât şi situaţiile de evitare a anxietăţii conduc la învăţarea răspunsurilor sau căilor de soluţionare, care s-au dovedit suficient de funcţionale, pentru a fi considerate valide. Dar, în timp ce situaţiile de rezolvare a problemelor pot infirma, la un moment dat, răspunsurile învăţate, răspunsurile legate de evitarea anxietăţii se sustrag, în mai mare măsură, testării. Cu alte cuvinte, elementele culturale bazate pe evitarea anxietăţii vor fi mult mai stabile decât cele bazate pe rezolvarea pozitivă a problemelor.

Cauzele acestei stabilizări rezidă în natura mecanismului de reducere a anxietăţii şi în nevoia de stabilitate a sistemelor umane, nevoia de a evita anxietatea cognitivă şi socială.

4.3.3. Creatorii culturii organizaţionale

Soluţiile culturale au originea în fondatorii, în liderii timpurii ai organizaţiilor. Tipic, procesul soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a face lucrurile, care apoi sunt încercate şi, fie adoptate, fie respinse, în funcţie de cât au fost de eficiente. Iniţial, liderii au mare influenţă, dar pe măsură ce grupul îmbătrâneşte şi dobândeşte experienţe proprii, membrii îşi găsesc propriile lor soluţii. În cele din urmă, procesul de descoperire de noi soluţii va interfera cu experienţele comune. Liderii au un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o situaţie. Funcţiile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile şi organizaţiile în, chiar, perioadele în care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcţionează pentru că schimbări dramatice în mediu cer răspunsuri noi. Liderii, arată Schein (op.cit.), nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar oferă o anumită securitate grupului, care trebuie să tolereze anxietatea de a renunţa la răspunsurile stabile, atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheţat" (unfreezing stage). Un astfel de stadiu (al "nisipurilor mişcătoare") trebuie să ofere suficientă disconfirmare pentru a motiva schimbarea şi destulă siguranţă psihologică pentru a permite individului şi grupului să dea atenţie datelor care disconfirmă. Curiozitatea se dezvoltă în imediata vecinătate a familiarului. O cultură nu se poate dezvolta fără un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai mulţi oameni care: (1) au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante probleme comune; (2) au avut oportunităţi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele soluţiilor lor; (3) au primit noi membrii. Aceste categorii de experienţe sunt definitorii pentru istoria grupului. Schein include transmiterea soluţiilor la noii membrii în definiţia culturii, din considerentul că decizia de a transmite este un test foarte important al faptului că o soluţie dată este împărtăşită şi percepută ca validă. Dacă grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe, simţi şi gândi, putem presupune că grupul a avut suficientă stabilitate şi a acumulat suficientă experienţă comună ca să fi dezvoltat o cultură. Dacă un grup nu are ocazia să socializeze noi membri, el nu poate să îşi testeze consensul şi acceptarea unei convingeri, valori sau asumpţii. Dacă un grup stabil a avut o lungă, variată şi intensă istorie, dacă a reuşit să treacă de multe probleme de supravieţuire, el are - susţine Schein - o puternică şi diferenţiată cultură. Dacă un grup şi-a schimbat constant membrii sau aceştia au fost împreună o scurtă perioadă şi nu s-au confruntat cu probleme dificile, el va avea, prin definiţie, o cultură lipsită de forţă. Cu toate că membrii grupului pot avea asumpţii individuale foarte puternice, ei nu au suficiente experienţe comune pentru ca grupul, ca întreg, să aibă o cultură definită. Conţinutul real al culturii şi gradul în care soluţiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu îi apare lui Schein ca fiind o trăsătură a culturii mai importantă decât forţa. Eficienţa soluţiilor învăţate de grup poate fi asociată unor culturi diferite, specifice. Dacă o corporaţie consistă din subgrupuri funcţionale, divizionale sau birocratice, atunci corporaţia va conţine mai multe culturi. Dacă acestea coexistă, sunt în conflict sau alcătuiesc, la vârf, o cultură comună depinde de existenţa unei experienţe comune, corporatiste, cu oportunităţi de rezolvare a problemelor (corporaţiei) suficiente ca număr şi varietate. Grupurile, organizaţiile cu o istorie mai lungă pot fi eficiente cu o cultură globală mai scăzută când diverse subculturi le permit să reacţioneze rapid la schimbările mediului. Organizaţiile tinere se pot strădui să îşi formeze o cultură unică, puternică pentru a-şi crea o identitate.

Baza ocupaţională a membrilor organizaţiei poate fi, de asemenea, un factor de introducere a varietăţii în setul de asumpţii care alcătuiesc cultura organizaţiei. Este posibil să identificăm o cultură managerială, o cultură de producţie, o cultură ştiinţifică şi o cultură sindicală în aceeaşi organizaţie. Dacă aceste culturi există separat sau alcătuiesc unitatea în diversitate, aceasta se reflectă, în natura soluţiilor la problemele interne şi de adaptare la mediu pe care organizaţia le validează. O problemă îşi poate găsi o soluţie managerială sau de cercetare dezvoltare, etc. sau poate fi rezultatul învăţării/schimbării în setul de asumpţii al fiecărei subculturi din organizaţie.

4.3.4. Obiectul soluţiilor învăţate

Definind cultura organizaţională ca soluţii învăţate la problemele cărora grupul trebuie să le facă faţă, precizarea naturii acestor probleme dobândeşte importanţă pentru înţelegerea culturii. Schein (op.cit.) distinge două categorii de probleme: de adaptare externă şi de integrare interne. Problemele adaptării externe sunt problemele care determină supravieţuirea grupului, organizaţiei în mediul său. În tradiţia ideilor lui Weick, Schein observă că o parte a mediului grupului este "instituit", în sensul că experienţa culturală anterioară predispune membrii săi să perceapă mediul într-un anumit fel şi chiar să controleze mediul într-un anumit grad. Vor exista, totuşi, întotdeauna, elemente ale mediului (condiţii naturale, disponibilităţi economice şi alte resurse, schimbări politice) care se sustrag controlului grupului şi care îi determină, într-o oarecare măsură, soarta. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieţuire a grupului în mediul extern - strategia, scopurile, mijloacele de realizare, măsurarea performanţei şi corectarea - ridică problema realizării coerenţei setului de asumpţii sau a consensului membrilor. Asumpţiile de bază ale culturii din care provin membrii unui grup determină, în mare măsură, formulările esenţiale ale misiunii, scopurilor, mijloacelor, criteriilor de evaluare, căilor de corectare. Pe măsură ce organizaţia îşi dezvoltă experienţa proprie, ea va începe să modifice, într-o oarecare măsură, asumpţiile originale. Astfel, de la o definire iniţială a misiunii: " să învingi toţi competitorii de pe piaţă! ", o companie poate ajunge la soluţiile: "să găsim un loc propriu pe piaţă ", "să coexistăm cu alte companii" sau, chiar, "să fim partenerul ascuns al unei industrii puternice". Problemele de integrare internă la care pot fi găsite soluţii culturale sunt probleme de: limbaj, definirea grupului, putere şi status, relaţii interpersonale, recompense şi pedepse şi ideologie. Natura soluţiilor la aceste probleme reflectă înclinaţiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali, experienţa anterioară a membrilor grupului, precum şi trăirea evenimentelor actuale. În consecinţă, cu toate că problemele de integrare internă sunt, în general, de aceeaşi natură, cultura în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o organizaţie la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată o comunicare; criteriile în funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup; criteriile de alocare a puterii şi statusului; regulile care guvernează relaţiile de colegialitate, relaţiile între sexe, caracterul deschis, "căldura" sau "răceala" relaţiilor dintre membrii; regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor; atitudinea faţă de evenimente inexplicabile, toate pot conţine răspunsuri caracteristice istoriei grupului.

Temă de reflecţie nr. 1 Analizaţi cultura Universităţii Babeş-Bolyai identificând elementele definiţiei

propuse de Schein. Ce legătură există între acestea şi eficienţa universităţii?

4.3.5. Transmiterea culturii

Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaţiei, dacă fiecare generaţie de noi membrii ar putea introduce noi percepţii, patternuri de gândire şi reguli de interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizare, cultura trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) oferă oportunitatea testării, ratificării şi reafirmării ei. Noul membru poate fi, mai întâi, socializat şi, pe această bază, acceptat într-o poziţie centrală, iar după această promovare, va începe să aibă influenţă, să producă schimbări. Sau el aduce, din momentul intrării sale în organizaţie, căi noi de percepere, gândire şi acţiune. După aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problemă empirică: "rămâne să stabilim, empiric, dacă şi cum se întâmplă acest lucru". În ce ne priveşte, considerăm că mecanismul penetrării noilor idei în cultura unei organizaţii este suficient specificat de modelul "selecţiei naturale", prin care Weick (1979) descrie funcţionarea memoriei organizaţiei. Modelul prevede condiţiile în care noul este perceput şi reţinut (selectat).

4.3.6. Managementul şi schimbarea culturii

Perspectiva dinamică asupra culturii organizaţionale subliniază funcţiile ei diferite, în diferite stadii ale dezvoltării organizaţiei şi natura schimbărilor corespunzătoare fiecărui stadiu. Când grupul este în formare şi dezvoltare, cultura este sursă de identitate şi forţă. Schimbările culturii din această perioadă pot fi descrise ca clarificare, articulare şi elaborare. Schimbarea de esenţă a culturii are puţine şanse în acest stadiu, apreciază Schein. În al doilea stadiu de dezvoltare a organizaţiei, cultura poate fi controlată şi schimbată. În acest scop, este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organizaţiile mari, diversificate pot conţine multe grupuri cultural diferite: funcţionale, geografice, centrate pe sarcini, etc. Organizaţia poate considera necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea flexibilitate într-un mediu turbulent. Sau organizaţia poate urmări - în mod impropriu pentru acest stadiu - crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat managerilor pentru conştientizarea setului de asumpţii care conduce la o astfel de decizie este considerată esenţială pentru îmbunătăţirea deciziilor strategice. Stadiul următor este de maturitate şi declin, rezultate din maturitatea pieţei şi a produselor sau\şi din stabilitatea internă şi confortul care împiedică inovaţia. Schimbarea unei părţi a culturii organizaţiei este, în acest moment, necesară. Ea poate fi un proces dureros, care întâmpină rezistenţă. Schimbarea poate fi imposibilă, fără înlăturarea unei largi categorii de membrii, care vor să menţină totul din cultura originală. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate; de la corecţia directă, la seducţia subtilă, prin introducerea noilor tehnologii, o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri.

4.3.7. Implicaţiile diagnostice ale modelului

Cultura unei organizaţii poate fi analizată la diferite nivele. Pot constitui obiect al analizei artefactele vizibile: Arhitectura care structurează spaţiile deţinute de organizaţie, tehnologia,

stilul de a se îmbrăca al oamenilor, patternurile vizibile şi auzibile de comportament, documentele publice, materiale de orientare a angajaţilor, istoriile care circulă în organizaţii. Datele sunt uşor de obţinut la acest nivel, dar greu de interpretat. Putem identifica patternuri de comportament caracteristice organizaţiei, fără a putea înţelege cauza lor. Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului, ne orientăm studiul asupra valorilor care îl generează. Valorile sunt, însă, greu de observat direct. Le aflăm intervievând membrii importanţi ai organizaţiei sau analizând documentele ei. Analiza documentelor ne conduce cu uşurinţă la observaţia că ele conţin numai valorile culturale declarate. Ceea ce spun oamenii este motivarea conştientă a comportamentului lor, ceea ce ar vrea, în mod ideal, să fie motivele acţiunilor lor, nu rareori, raţionalizările comportamentului lor. Iar motivele subiacente comportamentului rămân ascunse sau sunt inconştiente. Următorul nivel, singurul care, după opinia lui Schein, ne conduce la înţelegerea culturii unui grup este acela al asumpţiilor. Paternul particular de asumpţii care alcătuieşte paradigma culturală a organizaţiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din interior pentru că este alcătuit din lucruri "de-la-sine-înţelese". Schein (op.cit.) propune patru căi de a aduna date pentru a descifra paradigma culturală sau viziunea organizaţiei. Analiza procesului şi conţinutului socializării noilor membrii. Intervievarea managerilor şi colegilor mai vârstnici ai noilor membrii, în privinţa a ceea ce consideră important de transmis acestora, permite identificarea unor aspecte ale culturii. Există altele, însă, care nu sunt relevate noilor veniţi. Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaţiei. Interviul membrilor importanţi, din prezent şi din trecut, şi analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru formarea unei culturi. Prin inferarea asumpţiilor de bază ale organizaţiei putem căuta temele majore din motivările date acţiunilor asumate. Analiza convingerilor, valorilor şi asumpţiilor creatorilor de cultură şi de cariere. Persoanele pot fi chestionate în privinţa scopurilor, modurilor de acţiune, rezultatelor obţinute personal, dar şi în privinţa viziunii asupra rezolvării problemelor de integrare internă şi adaptare externă a organizaţiei. Explorarea comună, membru al organizaţiei - consultant, a problemelor observate sau descoperite prin interviu. Această investigare comună vizează conştientizarea asumpţiilor de bază (inconştiente) şi a structurărilor lor într-o paradigmă culturală. Persoanele investigate trebuie să fie reprezentative pentru cultura organizaţiei, prototipurile ei, să fie interesate în dezvăluirea asumpţiilor lor de bază. Asumpţiile persoanei intervievate se revelă mai uşor dacă contrastează cu presupunerile cercetătorului, desprinse de acesta din materialul deja studiat. Cu toate că modelul propus de Schein se centrează pe percepţii, gânduri şi trăiri, el subliniază, de fapt, valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Cultura se manifestă în comportament. Dar este dificil să explicăm ce se întâmplă în organizaţii, dacă rămânem la nivelul comportamentului. Pentru a înţelege partea culturală din factorii interni care determină comportamentul membrilor organizaţiei (parte diferită atât de factorii personali cât şi de cei situaţionali) trebuie să examinăm paternul percepţiilor, gândurilor şi trăirilor indivizilor. Numai după ce identificăm consensul la acest nivel, intern, ajungem la ceea ce este cultural în determinanţii comportamentului.

Rezumat

Tema propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este învăţată, transmisă şi schimbată cultura. Conform modelului elaborat de Schein (1990 [1984]) „cultura organizaţională este paternul asumpţiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme”. Pentru a înţelege o cultură este, conform modelului amintit, necesar să ajungem la asumpţiile de bază, care în mod tipic sunt inconştiente, dar care determină, în ultimă instanţă, felul cum percep, gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaţii. Aceste asumpţii sunt "răspunsuri învăţate" cu origine în valori declarate. Asumpţiile sunt inconştiente, în sensul că, pe măsură ce anumite procese motivaţionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcţioneze, ele devin inconştiente. (Ele pot fi readuse în conştiinţă numai printr-un fel de investigaţie focalizată, similară celei utilizate de antropologi. Prezenţa unei alte persoane este necesară, pentru ca, prin întrebări, să-l ajute, pe posesorul asumpţiei inconştiente, să o descopere). Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament, şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumpţii de bază despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, 1990). Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-înţeles". Există, în mod continuu, un fel de învăţare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaţiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului sau organizaţiei. Asumpţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimbă sau se schimbă încet.


Încercaţi o diagnoză a culturii unei organizaţii plasând analiza la mai multe niveluri diferite: 1. Descrieţi artefactele vizibile: şi încercaţi interpretarea lor. 2. Identificaţi paternuri de comportament caracteristice organizaţiei. Puteţi înţelege cauzele lor? 3. Intervievaţi membrii importanţi ai organizaţiei şi analizaţi documente organizaţionale pentru a afla valorile organizaţiei. Ce credeţi despre aceste valori declarate? 4. Aflaţi date despre procesul socializării noilor membrii. 5. Analizaţi un incident critic. 6. Analizaţi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaţiei. Încercaţi împreună cu acestea conştientizarea asumpţiilor lor de bază în temele majore care privesc organizaţia. Acest exerciţiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, dar rezolvarea lui reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire la acest curs. .

Bibliografie minimală Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaţii ale Psihologiei Organizaţionale. Ed. Cognitrom Facultativ: Chirică, S. (2003) Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.

II. Calendarul sintetic al disciplinei

ACTIVITATEA DATA

Consultaţii faţă în faţă 23 martie 2013, ora 11, sala 19

27 aprilie 2013, ora 11, sala 19

Predarea proiectului 20 mai 2013, pe adresa

[email protected]

Consultaţii online pentru pregătirea

proiectului de semestru

13 mai 2013 orele 14-17

14 mai 2013, orele 14-17

Ziua de marţi a fiecărei săptămâni, între orele 14-16 – consultaţii online prin intermediul

yahoo messenger, ID: organizationalatutor

III. Bibliografia completă a cursului

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.

Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York: Harper and Row. Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552. Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.

Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University Press.

Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity". Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.

Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.

Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.

Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.

Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall. Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press. Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority". Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416). Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372. Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.

Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.

Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.

Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698. Băban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.

Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.

Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological Review, 74, 183-200. Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross–cultural psychology. Research and applications. Cambridge University Press.

Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition." Sociometry, 24, 177-183.

Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.

Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.

Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.

Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.

Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research". British Journal of Social Psychology, 23, 289-290.

Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral scientist. Chicago: Aldine.

Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth. Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.

Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63, 277-293.

Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.

Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moţescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaţiei din România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224. Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical Psychology, 45, 1139-1143.

Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia, XXXVII, 1.

Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.

Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology, 1, 11-23.

Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.

Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647. Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.

Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.

Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.). Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton. Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review, 80, 2, 97-125. Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper & Row.

DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.

DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management Science, 33, 589-609. Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". In: P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.), New York: Wiley.

Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social Psychology, 63, 5, 693-710.

Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.

Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.

Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology, 7, 477-489.

Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.

Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298.

Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance, Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.

Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.

Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.

Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.

Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.

Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203-210.

Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press.

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.

Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker", Human Relations, 22, 173-188.

Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and Social Psychology, 33, 888-895.

Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.

Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press. Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.

Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.

Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates. Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.

Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.

Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company. Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.

Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.

Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.

Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.

Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.

Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.

Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental Psychology: General, 108, 356-388.

Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psy-chology, 21, 107-112.

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey. Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget. Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision–making. Chichester: Wiley.

Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, 125-130. Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage. Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions”. In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.

Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităţii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1, 27-36.

Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.

Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity", Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.

House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.

Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902.

Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37. Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt.

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin. Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.

Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press.

Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.

Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.

Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27.

Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.

Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of Personality and Social Psychology , 38, 569-578.

Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.

Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-291.

Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205.

Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.

Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.

Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.

Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.

Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43. Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage.

Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.

Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.

Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450. Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man and Organization, 13, 75-96.

Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin.

Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.

Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32.

Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.

Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92, 805-824.

Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20, 255-295.

Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press.

Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.

Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.

Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344.

Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81. March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741

March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25.

Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.

Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91. Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86.

McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane. McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand

Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria. Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.

Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97. Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325.

Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological Review, 28, 768-777.

Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177. Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.

Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174. MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.

Neculau, A. (1994) "Rezistenţa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.

Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.

Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaţiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.

Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32.

Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.

Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage

Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.

Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change", Psychological Review, 62, 42-55. Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison–Wesley.

Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.

Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.

Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row.

Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.

Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112.

Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163.

Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.

Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social Psychology, 1, 205-239.

Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17.

Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45.

Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610. Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3, 201–219. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.

Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.

Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice–Hall.

Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.

Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.

Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 3, 356-360. Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.

Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press.

Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological Monographs, 80, 1, Whole No. 609.

Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology, 44, 273-284. Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.

Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.

Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.

Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological Bulletin, 81, 11, 736-765.

Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.

Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-376.

Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois Press.

Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning, automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.

Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199-211.

Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social Psychology, 25, 199-211.

Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.

Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.

Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science", American Economic Review, 40, 3, 253-283.

Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.

Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16.

Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer Research, 16, 158-174. Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19, 17–29. Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.

Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596-605.

Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage.

Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577-587.

Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.

Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.

Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.

Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University Press.

Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.

Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. London: Academic Press.

Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-114. Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.

Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităţii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.

Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80, 204-217.

Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.

Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21, 239-248. Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc.

Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90.

Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West Orange, NY: Leadership Library of America.

Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human Performance, 6, 414-440. Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30. Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948, 43, 127-141 Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.

Date post:	24-Apr-2015
Category:	Documents
Upload:	mesaros-maria-mirabela
View:	43 times
Download:	5 times

Psihologie Organizationala II

Documents