+ All Categories
Home > Documents > instruirea organizationala

instruirea organizationala

Date post: 27-Sep-2015
Category:
Upload: nicoleta-enachescu
View: 322 times
Download: 7 times
Share this document with a friend
Description:
Cariera este un aspect important al vieţii unui om şi cuprinde mai multe stadii: exploatarea, stabilizarea ; avansarea şi menţinerea, finalul carierei. O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii organizaţiei prin departamentul de resurse umane în planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniţierea proaspeţilor angajaţi să fie făcută de un mentor din cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şi care cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie îi va ajuta să se integreze şi să facă faţă eventualelor probleme. În orice organizaţie managerii se confruntă cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajaţilor. Planificarea fiecărei cariere este o altă responsabilitate a managementului şi înseamnă a dezvolta şi implementa programe care trebuie să fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaţiei şi cu aspiraţiile angajaţilor.
31
Universitatea de Stat din Moldova Facultatea: Ştiinţe economice Catedra:Administrarea afacerilor Lucru individual nr.2 la disciplina: Managementul Resurselor Umane Tema:Instruirea organizaţională A elaborat : A verificat: 1
Transcript

Universitatea de Stat din MoldovaFacultatea: tiine economiceCatedra:Administrarea afacerilor

Lucru individual nr.2 la disciplina:Managementul Resurselor Umane

Tema:Instruirea organizaional

A elaborat : A verificat:

Chiinu 2015

CuprinsIntroducere4Capitoul I. ROLUL I CONTRIBUIA INSTRUIRII ORGANIZAIONALE N CADRUL DEZVOLTRII PROFESIONALE 5 1.1. Planificarea instruirii6 1.2. Analiza de nevoi- un prim pas in instruirea organizationala7Capitolul II. PROIECTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE I INSTRUIREA PROPRIU-ZIS 2.1.Proiectarea programului de instruire14 2.2.Instruirea propriu-zis15Concluzie19Bibliografie

Obiective Determinarea rolului instruirii organizaionale n cadrul dezvoltrii profesionale; Identificarea etapelor n procesul de instruire organizaional; Determinarea metodelor folosite n procesul de analiz a nevoilor precum .i caracterizarea fiecrei metode; Determinarea tipurilor programelor de instruire adaptate situaiilor de aplicare .

Introducere Cariera este un aspect important al vieii unui om i cuprinde mai multe stadii: exploatarea, stabilizarea ; avansarea i meninerea, finalul carierei. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajailor. Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i nseamn a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaiei i cu aspiraiile angajailor.Fa de managementul carierei, instruirea reprezint un motivator pentru evoluia n carier, dar i un suport practic pentru a face acest lucru. Este evident faptul c avem de-a face cu o component complex i multidimensionat a managementului resurselor umane. Modul n care este gndit programul de training vine n sprijinul integrrii profesionale i sociale a noilor angajai. Astfel, ea poate fi gndit impreuna cu procesul de recrutare atunci cnd, n funcie de politicile de personal adoptate, organizaiile selecteaz pentru posturile vacante persoanele care au abilitile i cunotinele necesare ndeplinirii n condiii de performan a responsabilitilor postului sau, dimpotriv, angajeaz persoane cu un bun potenial, care trebuie nsa instruite pentru a atinge obiectivele propuse.Exist i situaii de mijloc ntre cele dou ipostaze cnd este necesar instruirea, n anumite arii teoretice sau comportamentale, n funcie de rezultatele analizei de nevoi, realizat iniial. Mai mult, se prezint i cazuri n care persoanele competente, ce i-au dovedit eficiena, sunt promovate n cadrul organizaiei n funcii noi, funcii n care vor avea nevoie de noi cunotine i deprinderi. Deficienele evideniate prin evaluarea performanelor angajailor se remediaz tot n cadrul programelor de instruire organizaional.

Capitolul I.ROLUL I CONTRIBUIA INSTRUIRII ORGANIZAIONALE N CADRUL DEZVOLTRII PROFESIONALE

La nivelul unei definiii, putem afirma c instruirea i formarea profesional n cadrul organizaiei presupun un ,,proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile angajatului i cerintele locului de munc. Ea se poate circumscrie obiectivelor urmtoare: actualizarea cunotintelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc, obinerea de noi calificri profesionale pentru perfecionarea pregtirii profesionale de baz, dobndirea unor cunotine avansate privitoare la metode i procedee moderne de lucru, adaptarea angajatului la cerinele postului i ale locului de munc, promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.Dup cum se observ din definiie, instruirea n organizaii este un proces planificat care are drept scop modificarea a trei categorii psihologice- atitudini, cunotine, abiliti/ aptitudini/ capaciti- cu scopul clar de a atinge performane nalte ntr-o activitate sau gam de activiti. ntr-o activitate de munc, scopul este de a dezvolta comportamentul individual astfel ncat s fie satisfcute nevoile curente de competen ale personalului organizaiei. Training-ul difer de ceea ce numim educaie pentru ca el tinde s fie n mai mare msur particularizat tipului de munc ce trebuie fcut, fiind mai orientat spre instrumente i tehnici i mai puin pe fundaia general a cunoaterii. El reprezint un set planificat de experiene orientat spre un numr de caracteristici ale angajailor necesare la locul de munc. Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

1.1.Planificarea instruiriiTermenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. n fapt, distingem dou tipuri de abordri atunci cnd ne referim la activitatea de instruire n organizaii. La nivel macro vorbim despre necesitatea unui program de proiectare a unor stagii de pregtire pentru angajai, stagii care includ mai multe cursuri cu teme variate, inute, de obicei, de persoane diferite i care se desfoar pe intervale mai lungi de timp. Un astfel de stagiu de training i asum obiective mai extinse dect un simplu curs ori chiar o serie de cursuri luate prin adunare, n sensul c pe lng obiectivele cu caracter de informare, organizatorul urmrete i obiective de natur indirect cum ar fi crearea ori consolidarea lucrului n echip a angajailor. La nivel micro ne referim la unitatea unui training cu o singur seciune tematic, chiar dac acesta are o durat mai mare de o zi.1.2.Analiza de nevoi- un prim pas n instruirea organizaionalProgaramele de instruire organizaional trebuie concepute adaptat, n funcie de desfurarea fiecrei activiti de training, ntr-o manier unic. Chiar dac posedm un curs bine conceput, pe care putem s-l punem n desfurare ntr-un mod pozitiv, de fiecare dat trebuie s inem seama de situaia concret, de faptul c o multime de factori concur la un program de training eficient: Programul nostru se adreseaz unei populaii care poseda diverse opiuni valorice, ceea ce corespunde ideii c oamenii nu vor rspunde unitar aciunii pe care o desfurm. Activitatea de training proiectat eficient devine o problem de aptitudine i de creaie pentru un trainer deoarece, de fiecare dat, ne vom afla n faa aciunii a ceea ce n literatura de specialitate- poart denumirea de teoria haosului. Teoria haosului presupune c, ntr-un sistem(iar programul de training reprezint un sistem), orice component le poate influena decisiv pe celelalte; se ofer astfel o explicaie dup care factorii cu o importan redus n aparen pot ulterior s schimbe cursul aciunii n ntregul sistem.In proiectarea programului de instruire, trainerul trebuie s acioneze extrem de atent i creativ pentru a nelege i a controla eficient aceast dinamic pe care teoria haosului o evideniaz.Un prim pas n acest sens l reprezint o analiz de nevoi corect i extins. Astfel ca, prima etap n ceea ce privete desfurarea programului de training n organizaii are n vedere starea de fapt actual in ceea ce privete organizaia i angajaii si. Rolul analizei de nevoi este acela de a stabili proritile i de a lua anumite decizii. Inainte de nceperea unei analize de nevoi trebuie avute n vedere urmtoarele considerente: S nu utilizm informaii incorecte despre punctul de plecare, despre background-ul problemei Definirea problemelor s nu se fac ntr-un mod ambiguu sau insuficient S nu pornim o analiz de nevoi far s obinem informaii complete cu privire la alternative i consecinele acestor alternative S nu utilizm informaii incomplete n ceea ce privete categoria i coninutul valorilor, preferinelor i intereselor cursanilor S lum n calcul influena unor factori precum: insuficiena timpului, abilitile reduse i resursele limitate.Analiza n privina nevoilor de instruire n organizaii se poate dezvolta n 2 arii:1. De la organizaie: In analiza de nevoi prin perspectiva organizaiei se pornete de la strategia i obiectivele generale ale acesteia (dezvoltare meninere redimensionare structural sau tehnologic) n direcia oferit de analiza postului i de la descrierea acestuia astfel ncat programele de instruire care se vor desfura sa se refere la aspecte ce necesit ameliorare. Cnd noi posturi sunt redimensionate i angajaii prezeni nu au abilitile necesare noilor responsabiliti, cnd compania i schimb producia, serviciile, echipamentele folosite, apare necesitatea unei analize a nevoilor de instruire ce poate fi focalizat fie pe organizaie ca ntreg, fie pe o funcie a organizaiei.2. De la indivizii angajai analiza este necesar pentru a se identifica necesitile de formare la un anumit moment dat la nivelul acestora. Astfel se vor prentmpina situaiile n care cursul nu va fi dorit n momentul realizrii sale. La nivel individual se va realiza analiza atitudinilor (motivaie, implicare, acceptarea valorilor organizaionale), abilitilor (comportamente necesare pentru a desfura activitatea pe post n bune condiii sau, n cazul schimbrii structurii postului, analiza noilor (nevoi provocate de aceast schimbare), cunotinelor ( recalificare sau actualizarea cunotinelor n urma progreselor tiinifice realizate n domeniu ori a noilor reglementri aprute).n literatura de specialitate ntalnim mai multe modele de planificare i conducere a procesului analizei de nevoi, precum i un instrumentar de natur metodologic la care specialistul n resurse umane poate apela. Referitor la modele, se consider edificator modelul planificarii n trei faze dezvoltat de ctre B. R. Witkin si J. W. Altschuld. Prima faza, cea de pre-evaluare, este una de natura exploratorie. Funcia acestei faze este aceea de a determina ceea ce deja se tie n legtur cu nevoile: se stabilete planul de management pentru analiza de nevoi; se va defini scopul general al acesteia; se vor identifica ariile problematice, se vor stabili informaiile existente cu privire la aceste arii problematice, se vor determina datele ce vor fi colectate, sursele, metodele, posibile utilizri ale datelor. Rezultatele acestei prime faze ar viza un plan preliminar pentru fazele doi i trei i un plan pentru a putea efectua o evaluare a analizei de nevoi.Cea de-a doua faz este cea de evaluare. In aceast etap vom determina, mai ntai, contextul, orizontul i graniele analizei de nevoi, vom strnge datele i vom stabili prioritile preliminare ale nevoilor. Cat despre orizontul analizei de nevoi, el trebuie s fie unul optim; dac orizontul este prea larg, de obicei avem ca rezultat un volum greoi de date, supra-cheltuieli la nivelul timpului i al celorlalte resurse, dificulti n stabilirea prioritilor. La cealalt extrem, un orizont prea restrns al analizei de nevoi poate conduce la un studiu care s nu acopere nevoile de formare semnificative. In continuare, n faza de evaluare se va urmri stabilirea unei analize cauzale a nivelurilor: primar (al primitorilor de servicii, acetia reprezentnd clienii, utilizatorii informaiei), secundar(cei care ofer serviciile: angajai, administratori, supervizori, manageri) i teriar (resurse sau soluii: cldiri, faciliti, echipamente, programe,beneficii, alocarea timpului, condiiile de lucru). Astfel, se vor identifica influene reciproce pe care aceste niveluri le au: ntr-o prim etap se vor identifica strict nevoile de formare a viitorilor participani la training, urmnd ca mai apoi s se analizeze modul n care nivelul secundar i teriar contribuie la meninerea acestor nevoi de training. Faza de obinere a datelor se ncheie cu analiza i sinteza tuturor informaiilor astfel obinute. Rezultatul fazei de evaluare va consta n precizarea criteriilor de aciune bazate n prioritile nalte ale nevoilor.Ultima faza, de postevaluare (de utilizare), va solicita urmtorii pai: stabilirea nevoilor prioritare aplicabile la toate nivelurile; luarea n considerare a soluiilor alternative; dezvoltarea unui plan de aciune n vederea implementrii soluiilor; evaluarea analizei de nevoi i comunicarea rezultatelor. Rezultatele fazei de postevaluare se constituie n planuri de aciune, instructaj scris sau oral i rapoarte.In faza de obinere a datelor se observ c analiza de nevoi pune n balan nevoile de pregtire ale cursantului cu implicaiile oferite de ctre componentele nivelului secundar i teriar. In analiza de nevoi se folosesc o gam variat de metode, care ofer o imagine global asupra fenomenului. Astfel, se pot folosi n mod curent chestionare, interviuri ale angajailor sau se pot dezvolta instrumente cu o sfer mai mare de complexitate, cum ar fi: analizele SWOT i PEST, tehnica fishboning, tehnica copacului cu erori.

A. Harta micropoliticUn prim aspect este generat de necesitatea obinerii unui suport semnificativ pentru programele de training. Pentru aceasta e necesar dezvoltarea unei analize n rndul viitorilor cursani, dar i al altor persoane aflate n diferite tipuri de relaionare cu acetia. O astfel de analiz este harta micropolitic propus de catre Aspinwall. In esen, trainerul identific poziia referitoare la instruire a acestor persoane utiliznd indicatori ca puterea/influena i interesul/suportul.

RidicatPUTERE/INFLUENPuternic, dar nesuportiv

Puternic i entuziast

Fr putere i nesuportiv

Fr putere i entuziast

Sczut INTERES/SUPORT Ridicat

Harta micropoliticFolosind o astfel de matrice, trainerul va nota n fiecare dintre cele patru dreptunghiuri numele persoanelor care, dup discuiile avute, se ncadreaza ntr-o categorie sau alta. Ulterior, el va trebui s identifice strategii astfel nct s ncerce s translateze majoritatea numelor n ariile cu interes/suport ridicat pentru programele de instruire (fie ca acest suport provine de la cei cu influen n firm, fie c nu). In acest context, atragem atenia utilitii acestei tehnici i pentru a distinge o barier important n calea stagiilor de training, aceea de a avea suportul cursantilor angajai, dar fr s posedm sprijinul managerului.B. Analiza SWOT

W(pct slabe)1.2.3.Pornete de la evidenierea a patru dimensiuni: S (Strengths)- punctele tari, W (Weeknesses)- punctele slabe, O (Opportunities)- oportuniti i T (Threats)- ameninri.

S(pct tari)1.2..3..

Strategii ST (max-min): Punctele tari sunt folosite n vederea ocolirii pericolelor.Strategii WT (min-min):Punctele slabe sunt minimizate pentru a se evita ameninrile.Strategii WO (min-max): Punctele slabe sunt diminuate prin prisma oportunitilor Strategii SO (max-max):Punctele tari sunt utilizate pentru a dezvolta oportunitileDecizia programului de instruireO(oportuniti)1.2.3..T (ameninri)123

Trainerul este pus astfel ntr-o ipostaz: aceea de a diagnostica aceste patru axe, urmnd apoi, ntr-o nou etap, s efectueze o combinatoric a lor n vederea evidenierii strategiilor de aciune. Etapa final const n structurarea acestor strategii ntr-un demers coerent specificat de decizia programului de instruire, determinat de coordonatele unui plan de aciune practic.

C. Tehnica fishboningDescris de catre Ishikawa n 1983, aceast tehnic se definete drept o modalitate de a examina eecul la nivelul obinerii calitii dorite. Autorul metodei a propus, iniial, n vederea investigrii cauzelor produciei de proast calitate, utilizarea unei diagrame sub forma scheletului unui pete; pentru aceasta, procesul pornete de la notarea problemei ntr-un chenar care va forma ,,capul petelui. Exemplul lui Ishikawa a evideniat patru posibile cauze ale eecului la nivelul calitii dorite: materialele, mainile, muncitorii i metodele. Pornind de la utilitatea celor patru dimensiuni, ulterior s-a observat c n diagram se pot include mai multe idei; totui ele trebuie s se ncadreze ntr-un maxim de zece, pentru claritatea i simplitatea analizei ramnnd de preferin patru sau cinci. Fishboning-ul este o analiz de nevoi care presupune implicarea unor grupuri informale de 10-12 persoane familiarizate cu problematica pus n discuie; se pot folosi mai multe grupuri de analiz n perioade diferite de timp sau n aceeai perioad n sli diferite , pentru fiecare stabilindu-se un moderator. In fiecare grup moderatorul va folosi un flipchart pe care va ilustra aria diagramei; fiecare persoan va nota, n mod individual, ct mai multe cauze ale problemei din perspectiva proprie. In momentul n care toate cauzele identificate individual i vor regsi un loc n diagrama general, ntregul grup de participani este direcionat spre operaiile de revizuire i de decizie asupra formei diagramei.Moderatorul va nregistra schimbrile pn n clipa n care va aprea consensul asupra cauzelor la nivelul ntregului grup. In a treia etap moderatorul va prezenta fiecare cauz n parte i va cere grupului s decid prin vot efectuarea unei selecii a cauzelor celor mai importante. Fiecare membru desemneaz, folosind o scal cu cinci trepte, gradul propriu de acord cu afirmaia conform creia situaia respectiv este o cauz a nevoii. Avantajul matricei fishboning ca analiz de nevoi n cadrul procesului de instruire organizaional este dublu: nu numai c ne ofer o sugestie dup care putem rezolva problema, dar participanii se vor simti implicai, vor constientiza aceste cauze i vor valoriza superior training-ul construit n urma acestei activiti.

D. Analiza cauzelor i consecinelorO alt modalitate de fishboning, mai complex, este reprezentat de analiza cauzelor i consecinelor. In esen, aceasta const ntr-un tabel n care vom porni de la nevoile identificate i vom scrie n coloana a doua toate posibilele cauze ale fiecrei astfel de nevoi; similar, n coloana a treia, pentru fiecare cauz vom dezvolta un evantai de consecine, pentru ca n coloana a patra s nregistrm dificultatea corectrii problemei, odat ce aceasta a aprut. In ultima coloan vom puncta de la 1 la 5 starea critic a nevoii dac nu este ndeplinit i astfel vom evidenia o ,,prioretizare a acestor nevoi.

Nevoie/ProblemaCauzeConsecineDificultatea de a corecta problema: sczut, medie, ridicatStarea critic1 2 3 4 5

1. lipsa de training1.1. dezinteres la nivelul organizaiei1.1.1deprofesionalizare1.1.2.lipsa unor criterii eficiente de avansare profesional1.1.3.neimplicare a angajailor n viaa oraganizaiei1.1.4. fluctuaia de personalRidicat4

1.2.1.3.

2.3.

E. Metoda copacului cu erori (Fault Tree Analysis- FTA)Aceast metod utilizeaz o abordare sistemic , produsul analizei fiind o diagram logic ce const n evenimentele nereuite care sunt aezate n chenare relaionate ntre ele pin ,,pori logice. Diagrama arat c un copac cu un eveniment nedorit n varf i ramuri care se desprind de la acest nivel, ntinzndu-se spre orizontal, din ce n ce mai larg. FTA a fost dezvoltat iniial pentru a identifica eecurile poteniale ntr-un sistem complex sau pentru a prezice cele mai probabile realiti care pot produce un eveniment catastrofic pentru o organizaie. Tehnica a fost adaptat mai ntai la sistemele educaionale i sociale de ctre Witkin i Stephens. Intr-o prim etap, un grup de experi stabilesc fundaia n analiza erorilor, evideniind urmtorii factori: o prezentare a misiunii i un set de scopuri ale programului proiectat, o hart a succesului, criterii pentru starea dezirabil. Acest pas se intituleaz analiza succesului. In continuare, analistul mpreun cu echipa sa construiesc diagrame logice care relateaz posibilele combinri ale sistemelor sau subsistemelor din problem; construcia acestor diagrame intenioneaz s prezinte modul de funcionare a acestor probleme n clipa n care ele produc evenimentul nedorit.FTA se deosebete de fishboning prin porile logice care pot s fie de tip sau ori de tip i: poarta sau arat c ori un eveniment, ori altul dintre cele implicate va conduce la evenimentul nedorit, poarta i conduce la ideea c ambele evenimente din evenimentul nedorit; se pot folosi, n practica, i alte pori logice: condiionale, de prioritate.

Capitolul II.PROIECTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE I INSTRUIREA PROPRIU-ZIS2.1.Proiectarea programului de instruireProiectarea programului de instruire se poate subsuma unei analize sistemice n care interrelaionm mai multe categorii de variabile: obiectivele programului, coninutul instruirii, metodele i mijloacele ce vor fi folosite n demersul practic. Este important ca tot n etapa de proiectare a programului de training s stabilim i criteriile de evaluare a rezultatelor obinute, ca i a programului ca atare. Orice element al sistemului de instruire poate nsemna o resurs sau, deopotriv o limit; pentru a putea face ns operaional acest concept, ne vom opri la identificarea a patru categorii majore de resurse de training:1. Resurse umane: trainer, angajai-cursani, managerii i colegii acestora, clienii firmei. Resursele umane posed anumite caracteristici definitorii ca: experien; energia; strile emoionale pe care le creaz; stil i personalitate.2. Resurse materiale: baza didactico- material, spaiul, alte posibiliti-resursa la nivelul organizaiei. Aici vom vorbi i despre timp ca resurs datorit importanei pe care o mbrac acesta n actualitate, putnd fi privit i ca o resurs separat. Importana pe care o acordm resursei furnizate de timp este nscris n necesitile unui management al timpului ce presupune: a) asigurarea c proiectul se realizeaz la timp; b) programarea folosirii celorlalte resurse; c) reprogramarea proiectului n funcie de modificri; d) previziunea problemelor nainte ca ele s apar.3. Resurse financiare provenite din bugetul alocat activitii de training.4. Resurse informaionale care cuprind nu doar informaia propriu-zis, ci i suportul acesteia (stri subiective, triri emoionale, autoritatea i puterea trainerului, prestigiul acestuia). In ceea ce privete resursa informaional, trainerul trebuie s structureze informaiile pe trei paliere: a) util de tiut (aria cea mai larg, de la care se pornete); b) care ar trebui sa fie tiute (cele care se ncadreaz direct cu postul); c) care trebuie s fie tiute (fr de care angajatul nu poate performa eficient activitile presupuse de poziia ocupat).Dac ne aflm ntr-un impas, n faa unei constrngeri i nu tim cum am putea s o transformm ntr-o resurs, putem folosi procedeul autochestionrii aa cum este sintetizat de ctre M. de Mot, dezvoltnd resursele pe palierul constrngeri- resurse sau cel puin pe o ax de tipul: de la ce resurse avem la ce resurse putem avea. Acest lucru ne ofer posibiliti noi de obinere a resurselor identificate ca utile poate chiar prin modificarea i transformarea celor existente, gndind n direciile urmtoare: de utilizat n alte scopuri; de adaptat; de modificat; de mrit; de micorat; de nlocuit; de reclasat; de inversat; de combinat.In urma identificarii nevoilor de instruire se stabilesc obiectivele generale i particulare ale instruirii, n funcie de care se hotrsc coninuturile aferente. Obiectivele descriu tipul de schimbri pe care procesul de instruire organizaional le urmarete. Aceste schimbri pot s defineasc acumularea unei informaii noi, modificri la nivelul comportamentului angajailor firmei respective. In construcia unui obiectiv se consider c trebuie s avem n vedere: ce fel de achiziie vizeaz obiectivul, coninutul la care acesta se conecteaz; timpul de realizare i caracterul comun sau difereniat. De asemenea, este important s se gndeasca proiectarea obiectivelor n mod unitar cu aprecierea realizrii lor. In tabelul de mai jos este prezentat un model de evaluare a obiectivelor aplicat in SUA (apud Ch. Danielson):ElementeNivel al performanei

NesatisfctorDe bazCompetentRemarcabil

ValoareaObiectivele includ la un nivel sczut ateptrile cursanilor, nu reflect importana nvriiObiectivele echilibreaz la nivel moderat nivelul ateptrilor cursanilor i importana nvriiObiectivele sunt valorizate prin cuprinderea nivelului de ateptare al cursanilor i a importanei nvriiTrainerul articuleaz ntr-un mod clar modul n care obiectivele conduc ateptrile cursanilor spre dezvoltarea importanei perfecionrii

Potrivirea la diverse categorii de cursaniObiectivele alese nu se potrivesc colectivului care particip la training-ul respectivCele mai multe dintre obiective sunt adecvate pentru cei mai muli dintre cursanii cuprini n stagiuToate obiectivele sunt adecvate pentru cei mai muli cursani dintre cei cuprini n activitile de trainingObiectivele urmaresc nevoile de nvare variate ale grupurilor de cursani sau ale fiecrui cursant n parte

2.2.Instruirea propriu-zisAtunci cnd trainerul dorete s realizeze un anumit program de pregtire i instruire a angajailor dintr-o companie, trebuie s ia n calcul cteva etape pentru ca activitatea lui s fie ncununat de succes. In acelai timp, pentru trainer exist i o alt provocare: ntotdeauna trebuie obinut un echilibru dinamic ntre prezentarea unei informaii noi i folosirea metodelor de lucru interactive. In practic apar doua mari situaii de aplicare a programelor de instruire: programele de instruire la locul de munc (on-the-job-training) i programele de instruire n afara locului de munc (off-the-job-training).A. Programe de instruire la locul de muncEste o form foarte rspndit de instruire, incluznd sesiunile de orientare, coaching-ul, mentoratul, rotaiile pe post. Spre exemplu, n rotaiile pe post se ofer cursantului posibilitatea de a ocupa o serie de posturi n sectoare diferite ale organizaiei pentru perioade specificate de timp. Acest tip de instruire ofer angajatului att posibilitatea de a se potrivi ct mai bine cu postul, ct i cunoaterea n ansamblu a modului n care funcioneaz organizaia. Programele de instruire la locul de munc au un caracter informal, completnd programul formal. Totui, chiar dac se ofer astfel posibilitatea ca angajatul s invee s-i realizeze slujba chiar exercitnd-o, instruirea la locul de munca nu nseamna a-l lsa pe angajat s se descurce singur. Unul dintre dezavantajele importante ale programelor de instruire la locul de munc este acela c prin greelile aprute se pot pierde frecvent materiale, timp i echipamente. Pentru diminuarea unor astfel de neajunsuri, n conformitate cu literatura de specialitate se propune urmatorul model de desfaurare:Etapa premergtoarea) stabilirea obiectivelor pentru atingerea eficienei doriteb) asigurarea echipamentelor necesare de lucru i amenajarea propice a locului de munc

Etapa 1 - pregtireac) identificarea gradului de stapnire de ctre cursant a deprinderilor necesare activitii respectived) trezirea interesului i dorintei cursantului de a nva

Etapa 2 asimilarea cunotinelor i a operaiilor practicee) cursantul este informat teoretic n legtur cu operaiile ce trebuie efectuate; trainerul folosete tehnica exemplificrii, demonstrnd practic cele transmise teoreticf) cursantul este motivat n a adresa ntrebri n vederea clarificrii nelmuririlor g) trainerul trebuie s ofere timp suficient pentru aceast etap astfel ncat programul de instruire s permit nvarea n ritm propriu; cursantul este instruit complet, cu rbdare, clar asupra a ceea ce are de fcut h) se repet insistent, pn ncepe s se formeze deprinderea; n cazul n care se observ inadvertente, informaia trebuie recuantificat i prezentat ntr-un alt mod cursantului de ctre traineri) trainerul se asigur c angajatul a neles fiecare operaie nainte de a prezenta urmtoarea informaie, precum i c deprinderile dezvoltate de ctre cursant sunt corecte i de profunzimej) la finalul instruirii se asigur retenia (fixarea cunotinelor) prin reprezentarea procesului n integralitatea sa ca sum de operaii

Etapa 3 - verificarea performanelor k) se testeaz modul de insuire a sarcinilor la nivel teoreticl) se adreseaz ntrebari despre ce trebuie fcut, cum, cnd, unde, de ce; au loc discuii care s motiveze angajatul s-i exprime opinia n legtur cu posibilele neclaritim) la nivel practic se observ performana, se corecteaz erorile, amintindu-se din nou mesajul teoreticn) se continu aceast etap pn la insuirea efectiv a cunotinelor i deprinderilor

Etapa 4 sesiunea de evaluare (follow-up)o) se verific dac sunt respectate instruciunilep) se stabilesc posibile ameliorri ale programului de pregtire

Este necesar s fie oferite ct mai multe oportuniti pentru lucrul practic, din care rezultatele pozitive s atrag performane nalte. In plus, trebuie acordat atenie diferenelor individuale ntruct indivizii difer n capacitatea lor de a asimila.

B. Programele de instruire in afara locului de muncaDac organizaia se hotrte s scoat angajatul s l instruiasc n afara locului de munc. Instruirea pre-operatorie (vestibul training) i simulrileVestibul training-ul reprezint o metod extrem de apropiat de instruirea la locul de munc, fr a se desfura totui la locul de munc. Ea presupune construirea spaiului de munc aa cum este el n apropierea ariei de producie efectiv, cu scopul de a se exersa deprinderile care trebuie nsuite, conform etapelor prezentate cu ocazia instruirii la locul de munc, exceptnd faptul c nu mai apar discontinuiti n procesul muncii, el fiind practic simulat.O form mai complex de instruire pre-operatorie o reprezint simulrile; acestea constau n aproximri ale situaiilor i evenimentelor din viaa reala. Unii autori- Saal, Knight- vd simulrile ca divizndu-se n dou tipuri: cele care sprijin cursantul n nvarea folosirii unor maini ori noi echipamente i cele care ncearc s imite situaii de natur interpersonal. Ideea de baz este de a pune cursantul ntr-o situaie apropiat de cea reala, ce se afl ns sub supravegherea trainerului. In cadrul acestui mod de lucru difereniem: a) simulrile fizice pentru nsuirea unor deprinderi motrice pentru a lucra cu anumite materiale, echipamente; pentru o folosire judicioas a acestora;b) simulri de tipul jocului de rol (role play) pentru identificarea i nsuirea unor comportamente adecvate unor situaii de munc specifice, folosite mai ales pentru posturile de lucru care presupun activitate cu clieni sau public i pentru posturile manageriale;c) simulari de tipul studiilor de caz pentru dezvoltarea capacitii de analiz i identificare de soluii n parametrii optimi, n situaii asemantoare sau identice cu cele avute la locul de munc.

ConcluziePentru a se putea efectua o instruire organizaional , este necesar ca mai nti s se planifice aceast instruire. Progaramele de instruire organizaional trebuie concepute adaptat, n funcie de desfurarea fiecrei activiti de training, ntr-o manier unic. Chiar dac posedm un curs bine conceput, pe care putem s-l punem n desfurare ntr-un mod pozitiv, de fiecare dat trebuie s inem seama de situaia concret, de faptul c o mulime de factori concur la un program de training eficient. De aceea este important s se fac o analiz a nevoilor corect i extins. n analiza de nevoi se folosesc o gam variat de metode, care ofer o imagine global asupra fenomenului. Astfel, se pot folosi n mod curent chestionare, interviuri ale angajailor sau se pot dezvolta instrumente cu o sfer mai mare de complexitate, cum ar fi: analizele SWOT i PEST, tehnica fishboning, tehnica copacului cu erori.Urmeaz proiectarea programului de instruire care se poate subsuma unei analize sistemice n care interrelaionm mai multe categorii de variabile: obiectivele programului, coninutul instruirii, metodele i mijloacele ce vor fi folosite n demersul practic. Este important ca tot n etapa de proiectare a programului de training s se stabileasc i criteriile de evaluare a rezultatelor obinute, ca i a programului ca atare.n practic apar doua mari situaii de aplicare a programelor de instruire: programele de instruire la locul de munc (on-the-job-training) i programele de instruire n afara locului de munc (off-the-job-training). Rmne la dispoziia managerului s aleag tehnica dorit.

ntrebri de verificare1. Care este considerat a fi un prim pas n instruirea organizaional ?2. Care sunt fazele componente ale modelului planificrii n 3 faze dezvoltat de B. R. Witkin si J. W. Altschuld ?3. Numii instrumentele ce pot fi folosite n etapa de analiz a nevoilor .4. Caracterizai tehnica fishboning a lui Ishikawa utilizat n analiza nevoilor.5. Care sunt cele 4 categorii de resurse ale sistemului de instruire organizaional ?

Bibliografie

1. Georgeta Pnioar - Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a II-a Editura Polirom2. tefan Stanciu i alii Managementul resurselor umane Editura Comunicare

4


Recommended