Curs nr. 11 ANALIZA CLIENILOR, CONCURENILOR I A NTREPRINDERII Analiza de marketing st la baza adoptrii tuturor deciziilor strategice i operative de marketing. Scopul su este: de a mbina punctele forte ale ntreprinderii cu ansele oferite de mediul nconjurtor; de a reduce riscurile generate de acesta prin ameliorarea punctelor slabe ale organizaiei sau prin crearea de noi puncte forte. Concurenii, ntreprinderea nsi i clienii, incluznd i comerul, alctuiesc acei factori ce influeneaz n manier covritoare i determinant strategia ntreprinderii. A. Analiza clienilor Analiza clienilor are un rol multiplu n ceea ce privete: segmentarea pieei, dezvoltarea unor noi nevoi, comportamentul de cumprare etc. n cadrul analizei strategice clieni-achizitori reprezint o important for concurenial, deoarece puterea de cumprare i de negociere a acestora se poate msura multidimensional prin: Gradul de concentrare al grupelor de achizitori; Cota parte din costurile totale preluate de ctre acetia; Rolul jucat de achizitori n desvrirea calitii produsului; Nivelul de informare al acestora; Gradul de standardizare al procesului de preluare a mrfii. Achizitorii sunt purttori direci de cerere pe piaa de desfacere a ntreprinderii, dar aceasta nu nseamn neaprat c ei sunt i consumatorii finali. Pentru o bun parte din produsele pe care o ntreprindere vrea s le achiziioneze intensitatea reaciilor, ce caracterizeaz negocierile de pre i deciziile n aceast privin, este ridicat, implicnd semnificativ bugetul de achiziii al clientului. O standardizare sczut a produselor sale mbuntete puterea concurenial a organizaiei, deoarece clientul reuete cu greu s gseasc un furnizor alternativ; adic n acest caz exist o foarte mic probabilitate ca produsele s fie schimbate ntre ele, genernd costuri mari de reconversie pentru clieni. Fora poziiei ofertantului depinde i de legtura dintre calitatea produsului ales de client i calitatea produsului anterior. Intensitatea negocierilor purtate de clieniiachizori este diferit, ceea ce nseamn c este logic s fie clasificai dup acest criteriu. Orientrile de baz ale analizei clienilor sunt: Numrul utilizatorilor poteniali; Structura sociodemografic i psihologic (profilul vnztorului/ utilizatorului); Structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, cnd, unde, ct de des folosete ceva?); Necesitile, reprezentrile, motivaia, satisfacia acestora. 1

Concluzia unei astfel de orientri cere efectuarea segmentrii pieei i a produselor orientate pentru satisfacerea necesitilor n funcie de performan. Analiza structurii clienilor este foarte important, deoarece deseori civa clieni realizeaz partea principal a cifrei de afaceri. Foarte cunoscut este analiza ABC, n legtur cu regula 20:80. Din aceast regul rezult c n multe cazuri 20% din clienii-achizitori realizeaz 80% din cifra de afaceri. n acest context, conform regulii prezentate mai sus, nseamn c 20% din cei mai importani clieni obin 80% din cifra de afaceri. Restul de 50% obin n jur de 15%, iar ultimii numai 5% din cifra de afaceri. Bineneles c aceti indicatori prezint numai valori aproximative. Cu ajutorul analizei clientelei se poate rspunde la urmtoarele ntrebri: Cu care grup de clieni obine ntreprinderea cea mai mare cifr de afaceri, profit, contribuie la acoperire ? Este ntreprinderea dependent de puinii clieni importani sau vnzrile sale se adreseaz clienilor mijlocii i mici? Care grup de clieni cauzeaz n medie cea mai mare cheltuial? Sunt puinii clieni importani rentabili, din cauza cheltuielilor de producie/exploatare relativ mari sau i folosesc puterea de negociere pentru a impune marje mai sczute? Care trebuie s fie punctele cheie ale ntreprinderii n materie de marketing? Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienilor din grupa C? Pentru analiza structurii clienilor se recomand urmtoarea schem: Cota-parte din cifra de afaceri total (n procente)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Clienii din grupa A Clienii din grupa B Clienii din grupa C

2

ntr-o astfel de analiz a structurii clienilor se vor lua n considerare urmtorii indicatori: Numrul clienilor; Cifra de afaceri; Cifra de afaceri, n procente, deinut de fiecare grup de clieni (A, B, respectiv C) din cifra total de afaceri; Contribuia la acoperire, respectiv profitul n procente din total; Desfaceri/client, n procente; Folosirea potenialului clienilor, n procente; Numrul de comenzi/contracte; Totalul facturii, n moned naional; Cheltuielile pentru executarea comenzilor, n moneda naional; Procentul de clieni principali; Procentul de clieni unici sau ocazionali. Pe baza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp, financiare etc.) asupra acelui client achizitor care are cel mai important rol n atingerea scopului urmrit de ntreprindere. Firete c acesta nu trebuie s neglijeze complet clienii din grupele B i C, care par mai puin importani, deoarece i acetia au semnificaia lor. n cadrul analizei clienilor se pot studia i ali indicatori, fiind posibil o evaluare a unor eventuale poteniale de viitor ale clienilor: Gradul de atractivitate al clienilor; Poziia proprie a ntreprinderii la client. Atractivitatea clienilor depinde de urmtorii factori: Actualitatea nevoii; Evoluia necesitilor (creterea prognozat a clientului); Beneficiul ateptat de la client (preurile viitoare de achiziionare); Orientarea spre calitate. Poziia proprie a ntreprinderii la client este influenat de: Volumul cifrei de afaceri cu diferii clieni i dinamica sa viitoare; Procentul din livrri al ntreprinderii raportat la necesitile globale ale respectivului client; Acceptana la client, adic preferina clientului pentru ntreprinderea analizat. Criteriile atractivitatea clienilor i poziia proprie a ntreprinderii la client sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienilor. n acest mod evaluarea combinat a clienilor ntreprinderii reprezint o metod strategic ajuttoare n marketing, referitoare la: mbuntirea ofertei de service; Creterea satisfaciei clienilor; Identificarea dorinelor clienilor; Evitarea pierderilor de clieni; Accesul sistematic la poteniale nc neepuizate ale clienilor. 3

Portofoliul clienilor

B. Analiza concurenilor n cadrul analizei concurenilor sunt cercetate: Poziia de pia; Dezvoltarea produselor concurenei; ntreaga activitate de mix-marketing a acestora. Prin aceasta se rspunde la mai multe ntrebri: Care sunt obiectivele i strategiile de marketing? Care sunt punctele forte i punctele slabe ale celor mai importani concureni? Ce aciuni ale concurenilor trebuie luate n considerare? O strategie eficient de marketing are acele caliti care scot ntreprinderea fa de ceilali concureni. De aceea, conducerea trebuie s-i cunoasc concurenii principali, precum i strategiile i capacitile acestora. Numai prin acest mod ntreprinderea ar putea s-i evalueze corect punctele forte i punctele slabe i s aleag strategii eficiente. Utilitatea analizei concurenilor depinde mai ales de folosirea datelor pentru dezvoltarea strategiilor. Orice metod va rmne ineficient dac specialitii ntreprinderii nu reuesc s pregteasc informaiile i datele concureniale relevante ntr-un mod creativ i pregnant. 4

Dinamica actual a concurenei se afl n strns legtur cu multiplele provocri ale pieei. Pe de o parte, produsele se caracterizeaz printr-un nivel al calitii comparabil i printr-o relativ ridicat interanjabilitate. Pe de alt parte, motivaia i comportamentul consumatorului fa de cumprare se caracterizeaz printr-o complexitate i printr-o polarizare n cretere. n al treilea rnd, se accentueaz procesul de penetrare pe pia a diferitelor mrci i se amplific lupta acestora pentru a ctiga un loc stabil n contiina consumatorilor. Analiza concurenei include urmtoarele etape: Definirea celor mai importani concureni i a importanei lor relative pe pia; Portofoliul de produse (analiza produselor concurente) avnd n vedere atractivitatea lor; Dezvoltarea desfacerii cantitative/vnzrii valorice i a cotelor de pia corespunztoare; Descrierea structurilor de desfacere i de distribuie; Determinarea punctelor forte i a punctelor slabe ale forelor de vnzare; Analiza msurilor de prelucrare a pieei (strategii de comunicare); Share of voice (participare la ntregul volum de publicitate); Sintez i concluzii: ameninri i anse pentru organizaie. Pentru o analiz a concurenilor poate fi folosit urmtorul model:

Pentru analiza punctelor forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit urmtorul tabel:

5

Dup M. Porter, analiza concurenilor ar solicita parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa I: stabilirea concurenilor actuali i poteniali, urmat de obinerea informaiilor privitoare la obiectivele de pia ale acestora, reprezentrile lor despre ei nii i despre ramura n care activeaz, identificarea strategiilor actuale ale concurenilor i determinarea principalelor abiliti ale acestora; Etapa a II-a: sinteza judecilor de valoare asupra concurenilor. B.1. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali Aceast activitate trebuie s duc la desemnarea tuturor concurenilor importani actuali. Caracteristicile acestora sunt: Cota de pia ridicat; Creterea rapid a vnzrilor; Ctig peste nivel mediu; Concurena agresiv Dup ce aceast operaiune a fost finalizat se trece la identificarea de noi concureni poteniali, majoritatea aparinnd urmtoarelor grupe: Persoane neintegrate n ramur, care depesc uor barierele de integrare; ntreprinderi care i extind activitatea, prin intrarea ntr-o nou ramur; Furnizori i clieni, care au n vedere o nou integrare sau retragere; ntreprinderi care prin participare sau fuziune se transform n concureni puternici. Cercetarea urmrete clarificarea urmtoarelor aspecte privitor la aceti concureni:

6

Obiectivele de pia urmrite; Autoreprezentri despre ei nii i despre ramura n care au ptruns; Strategia actual practicat; Abiliti de care dau dovad n lupta concurenial.

B.2. Sinteza: paii ofensivi i capacitatea de aprare Pe baza analizei obiectivelor, reprezentrilor i capacitilor, ca i strategiilor actuale, am putea estima profilul reaciei (capacitatea de aprare a fiecrui concurent) fa de posibilii pai strategici ai ntreprinderii sau fa de modificrile mediului. Aceast analiz ofer indicii valoroase, i anume care strategii par a fi de succes pentru ntreprindere. Elemente ale analizei concurenilor (realizat de M. Porter)

Analiza concurenilor realizat de Porter este o metod cuprinztoare cu privire la viitor, care are n vedere i factori motivaional. Ea este o operaiune complex i presupune o colectare sistematic i continu de informaii. Din pcate, ea nu se poate realiza dect cu o mare risip de energie. Din acest considerent este practicat ndeosebi de ntreprinderi mari i sunt exclui concurenii mici sau cei ce prezint perspectiv doar n viitor. Din pcate, acest lucru poate s duc, deseori, la estimri incorecte ale potenialului concurenial al pieei. Deoarece analiza concurenilor este att de complex, ntreprinderile i formuleaz strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia concurenei. Dac ntreprinderea dispune de resurse restrnse pentru o analiz sistematic a concurenilor, este indicat cel puin o cercetare pe baza urmtoarei liste de control: 7

B.3. Obinerea informaiilor pentru analiza concurenilor Obinerea informaiilor pentru analiza concurenilor este o operaiune deosebit de dificil. Dobndirea datelor poate s mpovreze sau chiar s suprasolicite din punct de vedere financiar ntreprinderile mici. Nevoia i disponibilitatea n continu cretere a ntreprinderilor de a face publicitate, ca i accesul la bncile de date electronice au uurat procesul de obinere a informaiilor necesare analizei concurenilor. Multe informaii se pot obine pe ci legale fr probleme. Un contract direct cu concurena este deseori mai uor de realizat dect se presupune. n procesul de analiz a concurenilor pot fi folosite urmtoarele surse de informaii: Chestionarea colaboratorilor n procesul de cumprare; Chestionarea reprezentailor comerciali sau a personalului de service; Cercetarea produselor concurenilor; Informaii de la expoziii i trguri de specialitate; Publicaii economice i rapoarte ale analitilor n domeniu; Discursuri i prezentri ale cadrelor de conducere; Documente publice ale ntreprinderii; Chestionarea colaboratorilor care au lucrat nainte pentru concuren; Informaii din contracte personale; Bnci de date electronice (internet); Anunuri pentru locuri de munc; Valorificarea brevetelor.

8

n analiza concurenilor sunt deseori ntrebuinate valori estimative. Acest lucru solicit informaii mai cuprinztoare despre probabilitatea garantrii datelor disponibile. La crearea unui sistem informaional cuprinztor privitor la concureni ar putea fi folosite diverse forme organizatorice: Analiza concurenilor cu ajutorul unei grupe de specialiti; Coordonarea strngerii, ordonrii i naintrii informaiilor despre concuren printr-un membru al conducerii organizaiei; Strngerea de date informale cu ajutorul unui delegat (n special la ntreprinderile mici i mijlocii). B.4. Determinarea factorilor critici de succes Prin determinarea factorilor critici de succes se rspunde la urmtoarea ntrebare: Care factori sunt indispensabili pentru succesul ntreprinderii? Dup analiza concurenilor, ntr-o ultim faz a analizei mediului trebuie determinai factorii critici de succes ai fiecrui cmp strategic de afaceri. Aceasta este sarcina principal a conducerii ntreprinderii, deoarece o astfel de determinare influeneaz nemijlocit alegerea strategiei. O estimare incorect conduce la strategii suboptimale sau chiar contraproductive. Factorii de succes pot varia puternic n funcie de ramur i de timp. n mod normal nu sunt mai mult de trei pn la cinci factori importani, care influeneaz succesul ntreprinderii i alctuiesc potenialele pentru reuit. De cele mai multe ori factorii de succes trebuie determinai n urmtoarele domenii: Producie: eficien, amplasament, costuri, flexibilitate; Inovaia produsului; Cercetare i dezvoltare; Marketing: personal, ambalare, service; Distribuie: uniti de vnzare proprii, reea comercial etc.; Calitate: produse, consultan; Abiliti organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului, sistem informaional etc.; Personal: colarizare, calificare etc. C. Analiza ntreprinderii Analiza ntreprinderii se refer la urmtoarele puncte principale: Determinarea obiectivelor generale ale ntreprinderii i a obiectivelor de marketing, a resurselor i a infrastructurii; Evaluarea conceptului de produs existent (prestaia oferit pieei); Sarcinile principale n legtur cu prestaia oferit pieei i cu prelucrarea pieei. Cu ajutorul analizei ntreprinderii se rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt capacitile concureniale relevante ale ntreprinderii ce alctuiesc baza pentru formularea unei strategii?

9

Care sunt factorii de succes ai ntreprinderii pe care trebuie construit poziionarea acestuia? Cum se poate realiza fidelizarea pe termen lung a cumprtorilor fa de produsele ntreprinderii? Unde se situeaz posibilitile viitoare pentru ntreprindere i produsele sale? C.1. Analiza potenialului ntreprinderii Prelucrarea i implementarea eficient a concepiei de marketing solicit o cercetare a potenialului ntreprinderii, adic o cercetare a potenialului fiecrui domeniu i a tipului de potenial. Determinarea i utilizarea potenialului ntreprinderii depinde de capacitatea i modelele de conducere ale organizaiei, de cultura ntreprinderii i de sistemul de comunicaie existent. Analiza potenialului ntreprinderii (Rupp M.)

C.2. Analiza capacitilor Cu ajutorul analizei capacitilor este relevat poziia ntreprinderii, determinndu-se unde prezint ea sau unitile sale strategice puncte forte sau slabe fa de concuren. n procesul definirii strategiei cu ajutorul acestei metode este posibil exploatarea punctelor forte i evitarea celor slabe.

10

n literatura de specialitate sunt propuse numeroase liste de control pentru analiza ntreprinderii i a capacitilro sale de performan. Majoritatea au la baz o structurare dup domenii funcionale.

Lista de verificare folosit n analiza capacitii ntreprinderii

11

Tema principal a acestei analize a capacitii ntreprinderii const n evaluarea acelor factori care au o importan hotrtoare n procesul de concuren. Se recomand o reprezentare a rezultatelor cu ajutorul unei matrice (prezentat n slide-ul urmtor).

12

C.3. Analiza lanului valoric Conceptul lanului valoric, introdus n literatura de specialitate de Porter, are ca obiectiv cuprinderea avantajelor concureniale, adic descrie poziia relativ a ntreprinderii fa de concurenii si i arat avantajele i dezavantajele concureniale ct se poate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de important, deoarece avantajele concureniale obinute din punctul de vedere al clientului determin perspectiva eficienei ntreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie s se deosebeasc clar de concurenii si n realizarea produciei. Lanul valoric al lui Porter depete analiza ntreprinderii i servete i ca instrument de dezvoltare al strategiei. Lanul valoric structureaz ntreprinderea n activiti strategice relevante. Cu ajutorul lanului valoric activitile ntreprinderii pot fi analizate n adncime i sistematic. n acest fel, punctele forte i cele slabe devin, n cadrul lanului valoric, baz pentru elaborarea strategiei concureniale. Eficiena acestui instrument de analiz a elementelor i mbinrilor concureniale relevante ale ntreprinderii depinde de utilizarea sa flexibil i orientarea spre situaii concrete. n cadrul analizei lanului valoric trebuie determinate, n primul rnd, activitile ce alctuiesc acest instrument n interiorul respectivului lan. Lanul valoric se compune din activiti valorice i din marj de profit. Activitile valorice 13

sunt acele procese care creeaz utiliti pentru clieni. Marja de profit este diferena ntre valoarea total (venit) i costuri (resurse umane, tehnologie, informaii.) Lanul valoric include dou tipuri de activiti: Activitile primare, ce vizeaz fabricarea, vnzarea i serviciul pentru clieni; Activitile de susinere reprezentnd resursele necesare pentru exercitarea activitilor primare (bunuri, tehnologii etc.). Fiecare din tipurile de activiti este o surs pentru avantajele concureniale. Modelul lanului valoric dup Porter

Lanul valoric al fiecrei ntreprinderi este corelat cu lanurile valorice ale furnizorilor i cu cele ale clienilor. Toate mpreun alctuiesc sistemul creator de valoare al unei ramuri. Deosebit de important este cunoaterea exact a lanului valoric al clientului, deoarece avantajele concureniale nu se formeaz dect atunci cnd producia reprezint o valoare n lanul valoric al clientului. n interiorul tipurilor de activiti, acestea trebuie mprite dup urmtoarele criterii: Activiti din domenii economice; Activiti cu un potenial de difereniere ridicat; Activiti cu o cot a costurilor ridicat sau cresctoare. Cu ajutorul analizei lanului valoric pot fi identificai factorii concureniali relevani. Ordonarea activitilor necesit creativitate i capacitate de judecat. Aceast opiune trebuie s ia n considerare situaia specific a ntreprinderii.

14

Pentru a mbunti analiza, n majoritatea ntreprinderilor, sunt definite mai multe lanuri valorice (de exemplu pentru fiecare grup de produse sau unitate strategic de afaceri). Trebuie luate n considerare diferenele dintre domeniile geografice, dintre grupele de produse, ca i ntreptrunderile dintre unitile de afaceri. C.4. Analiza strategic a costurilor Structura costurilor i diferenierea activitilor valorice fac posibil determinarea dezavantajelor existente i poteniale. Alegerea avantajului concurenial ndreptat spre un scop precis constituie punctul principal al analizei lanului valoric. Costurile i structura acestora au o nsemntate deosebit pentru elaborarea majoritii strategiilor. De aceea se ncepe cu analiza costurilor n interiorul lanului valoric. O analiz strategic a costurilor este necesar, n primul rnd, pentru ntreprinderile care au n ramurile din care fac parte posibiliti mici sau chiar inexistente de difereniere i astfel pot s obin avantaje concureniale numai pe baza costurilor i a preurilor practicate. Analiza strategic a costurilor se desfoar n urmtoarele etape: I. Ordonarea tuturor costurilor ale fiecrei activiti valorice II. Analiza costurilor activitilor valorice ale celor mai importani concureni ai ntreprinderii III. Diagnoza i analiza diferenelor IV. Compararea calitativ cu lanul valoric al concurenilor V. Punerea de comun acord a lanului valoric cu cerinele consumatorului VI. Analiza legturilor n cadrul lanului valoric VII. Analiza legturilor verticale. xcv C.5. Analiza culturii organizaiei Cultura ntreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Ea influeneaz dezvoltarea i punerea n aplicare a strategiei. Aceasta este exprimat prin valori, norme, cunotine i preri ale colaboratorilor, toate privitoare la organizaia n discuie. Ea se pune n eviden prin comportamentul resurselor umane, prin structura organizatoric, istoria i dezvoltarea ntreprinderii. Cultura ntreprinderii este analizat prin diferite metode, cum ar fi: anchete pe baz de sondaj folosind chestionarul, discuii individuale cu colaboratorii, analize ale documentelor, cercetri la faa locului i observaii n timpul edinelor. Cu ajutorul acestor metode i tehnici pot fi descoperite evaluri greite ale corpului de conducere, rezerve motivaionale nefolosite etc. List pentru analiza culturii ntreprinderii

15

C.6. Conceptul competenelor eseniale Conceptul competenelor eseniale a fost dezvoltat de Prahald i Hame. Ei pun n centrul conceptului strategic importana competenelor eseniale. Dup prerea acestor autori, produsul i serviciile nu reprezint baza pentru avantajele concureniale, deoarece n aceast lume unui concurent nu i este greu s imite o ofert sau chiar s o mbunteasc. Astfel, competenele eseniale reprezint baz mult mai puternic pentru adevratele avantaje i pentru o strategie competitiv. Aceste competene eseniale sunt valabile pentru toate unitile strategice de afaceri i reprezint cea mai important premis pentru gsirea de noi piee de desfacere i dezvoltarea produselor inovative. Exemple de competene eseniale

16

Competenele eseniale nu pot fi confundate cu produsele generice sau cu produsele finite. Competenele eseniale trebuie s rspund urmtoarelor criterii: Simplific accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul de multiplicare, aceasta nseamn c deseori o grup de produse este rezultatul a cel puin unei competene eseniale; Sunt greu de analizat i simplificat, deoarece sunt o combinaie de diferite tehnologii, tehnici organizatorice i de producie, aceasta nseamn combinaia dintre aptitudini-cunotine-valori-modele de gndire; n acest fel ntreprinderea are posibilitatea de a se detaa de concuren; Sprijin semnificativ utilitatea perceput de consumator a produsului finit i constituie factorul hotrtor n decizia de cumprare; Se formeaz prin procese colective de nvare i i au rdcinile n cultura ntreprinderii; nu sunt dependente de indivizi i se bazeaz pe cunotinele fundamentale ale ntregii organizaii. Competenele eseniale asigur ntreprinderii avantaje de durat. Din aceast cauz, managementul lor trebuie s fie contient i consecvent. Din acest punct de vedere se recomand rezumarea competenelor eseniale la urmtoarele elemente: Identificarea persoanelor cheie i a calitii acestora; Analiza diferitelor produse i proiecte eficiente; Interogarea furnizorilor; Comparaia propriilor prestaii i capaciti cu cele ale ntreprinderilor de vrf. Competenele eseniale pot fi folosite numai atunci cnd sunt asigurate n ntreprindere coordonarea i cooperarea ntre unitile strategice de afaceri.

17

D. Legtura ntre factorii interni i externi ai pieei ntreprinderii n cadrul analizei strategice trebuie asigurat o legtur logic ntre analiza factorilor interni i externi ai pieei ntreprinderii. Astfel, apar urmtoarele ntrebri: Are ntreprinderea puncte forte care s reprezint pentru concuren bariere de intrare sau, dimpotriv, puncte slabe care s uureze trecerea acestor bariere? Care aptitudini protejeaz ntreprinderea de ceilali concureni i care deficiene uureaz rivalitatea? Care aptitudini mresc sau scad capacitatea de negociere a ntreprinderilor fa de clieni i furnizori? Mrimea ntreprinderii, comparativ cu cea a concurenilor, reprezint un avantaj sau un dezavantaj? Care sunt calitile care protejeaz ntreprinderea de o ameninare prin produse substituibile? D.1. Benchmarkingul Prin benchmarking se nelege comparaia sistematic i continu a capacitii propriei ntreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramur sau best in class. Cea mai bun form de execuie pe care ntreprinderea o gsete n interiorul sau exteriorul ramurii este definit ca benchmarking (planificarea performanei). Aceste performane trebuie atinse sau chiar depite prin msuri prestabilite. Astfel, exist posibilitatea de a mbunti mersul ntreprinderii pentru c domeniile de raionalizare n propria ntreprindere au fost identificate. Benchmarkingul poate fi apreciat ca o metod de supraveghere a concurenei pe baza indicatorilor de performan Benchmarkingul strategic se concretizeaz n activitatea practic prin apte pai, dintre care unii se pot desfura n paralel: A) Identificarea benchmarkingului obiective B) Formarea echipei de benchmarking C) Analiza intern a obiectivelor de benchmarking D) Stabilirea ntreprinderilor cu care se face comparaia E) Analiza ntreprinderilor concurente F) Analiza rezultatelor i deducerea consecinelor G) Stabilirea i punerea n practic a noi obiective i procese Tipuri de benchmarking

18

D.2. Analiza consecinelor ecologice Consecinele ecologice pot fi att un pericol, ct i o ans pentru ntreprindere. Pe baza analizei acestora se prezint pericolele ecologice actuale poteniale i posibiliti de reorientare ecologic a activitii organizaiei. Analiza consecinelor ecologice

19

D.3. Analiza sinergiei n cazul n care dou sau mai multe uniti strategice de afaceri se caracterizeaz prin activiti complementare se pot obine sinergii. n procesul de dezvoltare al strategiei organizaiei se cer utilizate toate aceste efecte sinergetice. Din pcate, ele sunt deseori neglijate. Cteodat apar efecte negative n loc de sinergii. Evaluarea sinergiei este legat de probleme dificile de calculaie. Ea limiteaz corelaiile eseniale. Lanul valoric al diferitelor uniti strategice de afaceri constituie o bun baz pentru analiza sinergiilor. Analiza sinergiei: diferite forme de intercorelare ntre unitile strategice de afaceri

20

D.4. Analiza anselor Dac o anumit tendin din mediu reprezint o ans sau un pericol pentru ntreprindere, atunci ea poate fi constatat doar cnd este pus fa n fa cu posibilitile proprii ale organizaiei. Pentru a aprecia rezultatele analizei mediului, ntreprinderea trebuie s stabileasc care dintre posibilitile ei sunt vizate n mod tangenial de dezvoltarea respectiv a mediului. n acest sens trebuie recurs la rezultatele analizei ntreprinderii. Dac dezvoltarea mediului are loc n sensul atingerii unui punct forte al ntreprinderi, atunci ea reprezint o ans, dac se ntlnete un punct slab, poate deveni un pericol. Pentru ca specialitii ntreprinderii s se poat concentra asupra esenialului analizei strategice, se recomand o succint punere n eviden a principalelor anse i riscuri. Analiza anselor i riscurilor

21

Foarte important este rezumarea analizei informaiilor la nivelul unitii strategice de afaceri. Acest lucru se poate realiza folosind tabelul urmtor:

22

Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenei i a analizei ntreprinderii poate fi determinat poziia concurenial a ntreprinderii, comparnd propria organizaie cu principalii concureni din punct de vedere al factorilor de succes au al proceselor eseniale. Drept concluzie, elementele cheie cu relevan strategic vor fi reunite la un loc. Fr a neglija slbiciunile i riscurile identificate la organizaia analizat, acestea se vor concentra asupra punctelor forte i a anselor sale, n loc s lase ntreprinderea s se manifeste ntr-o manier conjunctural.

23